CENNI DI OPERATIONS

MANAGEMENT
-
IL RUOLO DELLE SCORTE

1
DEFINIZIONE DI SCORTE DI MATERIALI

Materiali temporaneamente
inutilizzati, nell’attesa di poter
essere usati o venduti in un punto
della catena logistica
(Love,1979)

2
MOTIVI PER CUI SI GENERANO SCORTE 1/2

• fronteggiare consumi che non sono

esattamente prevedibili;

• fare da “volano” al sistema produttivo e

distributivo in quanto una disponibilità di
materie prime, semilavorati, prodotti finiti
disaccoppia i diversi stadi del processo che
hanno di solito ritmi differenti;

3
MOTIVI PER CUI SI GENERANO SCORTE 2/2

• realizzare economie di acquisto e

produzione in presenza di costi fissi di
spedizione e di attrezzaggio;

• assorbire fluttuazioni di carattere stagionale

negli acquisti e/o nelle vendite;

• realizzare speculazioni in periodi di forte

variazioni dei valore unitari dei materiali.

4
RUOLO DELLE SCORTE: variabilità endogena

Il ruolo delle scorte in ultima analisi è quello di ridurre la

variabilità endogena ed esogena a cui il sistema impresa
è sottoposto.

VARIABILITÀ ENDOGENA

si lega agli elementi interni dell’impresa, dunque problemi:

• di movimentazione interna,
• di logistica,
• presenza di colli di bottiglia,
• errori nella programmazione della produzione,
• guasti improvvisi, ecc…,

cioè problemi relativi a quelle fasi che si sviluppano attorno

al processo di trasformazione.
5
RUOLO DELLE SCORTE: variabilità esogena

Il ruolo delle scorte in ultima analisi è quello di ridurre la

variabilità endogena ed esogena a cui il sistema impresa
è sottoposto.

VARIABILITÀ ESOGENA

si lega agli elementi esterni all’impresa, dunque:

• imprevedibilità dei mercati,

• affidabilità delle forniture,
• sicurezza negli acquisti, ecc..,

per ottenere garanzia di fluidità e uniformità del processo di

trasformazione con la variabilità del mercato.
6
SCORTE COME PROBLEMA

Le scorte:

▪ rappresentano un investimento finanziario oneroso

▪ perdono valore per obsolescenza e deperimento fisico
▪ occupano spazio (in magazzino, nei reparti, nel sistema
distributivo)
▪ generano costi per la loro gestione, movimentazione,
trasporto ecc.

È opportuno pertanto pervenire ad un dimensionamento

delle scorte che rappresenti il giusto equilibrio tra il livello
di servizio garantito e i costi sostenuti, secondo un
classico trade-off.
7
OBIETTIVI DELLA GESTIONE MATERIALI

• Efficacia
– garantire la disponibilità dei materiali ai diversi
stadi del processo produttivo e distributivo,
misurata come livello di servizio erogato in
termini di quantità, tempi e mix

• Efficienza finanziaria
– misurata dall’investimento in mezzi finanziari

• Efficienza economica
– misurata dall’entità di risorse connesse con il
governo delle scorte
8
DUE DOMANDE CHIAVE NELLA GESTIONE MATERIALI

• quanto ordinare
– di un determinato materiale, considerando gli
obiettivi di costo e livello di servizio

• quando effettuare tale ordine

– per assicurare la puntuale alimentazione dei
processi produttivi e distributivi ed eludere ogni
rischio di insoddisfazione delle domanda
interna o esterna

9
COMPLESSITÀ DELLA GESTIONE DEI MATERIALI 1/2

È funzione della presenza o meno di numerosi

vincoli :

• articolazione gamma prodotti (ampiezza e

profondità di gamma)
– L’ampiezza si riferisce al numero di differenti prodotti posti in vendita (impresa
costruttrice di mezzi di trasporto: auto-moto-autoarticolati).
– La profondità si riferisce al numero di varianti di ogni prodotto della linea (impresa
costruttrice di auto: benzina- diesel, cilindrata, ecc.).

• articolazione della struttura di prodotto

(ampiezza e profondità delle distinte base)

• articolazione dei processi (fabbricazione,

assiemaggio, distribuzione)
10
COMPLESSITÀ DELLA GESTIONE DEI MATERIALI 2/2

• articolazione della distribuzione (n°e

dispersione geografica punti vendita/clienti, livelli
di intermediazione)

• articolazione della fornitura (n° e dispersione

geografica dei fornitori, tempi, qualità, affidabilità,
flessibilità mix/volumi)

• flessibilità della manodopera (polivalenza e

polifunzionalità, flessibilità agli orari, orientamento
ai processi).
11
 Schema di flusso produttivo e logistico

Legenda: Convergenza Divergenza Legenda:

MP: materie prime FORN.: fornitori
C: componenti Larghezza PF N° punti F: fabbricazione
SA: sotto-assiemi distinta base vendita PA: pre-asssemblaggio
PF: prodotti finiti A: assemblaggio
S: spedizione
Profondità N° livelli
distinta base intermediazione

MP C SA PF PF PF

FORN. F PA A S S S CONSUM.

Trasposto Trasporto Consegna

primario secondario sul punto
vendita

Produzione Distribuzione

12
CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE 1/2

Materiali di acquisto stoccati a magazzino distinti in:

• Materie Prime (MP), oggetto di almeno una
trasformazione interna
• Componenti (C), destinati ad essere impiegati
direttamente nel processo produttivo
Materiali in corso di lavorazione distinti in:
• Work In Progress (WIP) se presenti all’interno dei reparti
produttivi
• Conto Lavoro (CL) se presenti presso terzisti
Componenti (C) e sottoassiemi (SA), materiali stoccati a
magazzino ottenuti da fasi intermedie del processo
produttivo

13
CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE 2/2

Prodotti finiti (PF), materiali ottenuti in uscita dal processo

produttivo stoccati nel magazzino centrale, o presenti nei
magazzini periferici delle rete distributiva multilivello o nei
punti vendita
Parti di ricambio o spare parts (SP), materiali di acquisto
o produzione stoccati a magazzino centrale, o presenti nei
magazzini periferici delle rete distributiva multilivello o nei
punti vendita

Materiali di manutenzione, riparazione e ricambio

(Maintenance, Repair & Operations –MRO) necessari per
mantenere produttivi i macchinari e i processi

14
 Tipologie di materiali nello schema di flusso produttivo e logistico

MRO

MC MP PV
MP C SA PF PF PF
Fornitori WIP WIP WIP SP SP Clienti

CL CL CL
SP

Trasporto Trasporto
Pre-assemblaggi Assemblaggio finale primario secondario Consegna

Acquisti Fabbricazione Assemblaggio Distribuzione

LEGENDA

MP = Materie Prime SA = Sotto Assiemi

MRO = Maintenance, Repair & Operations (materiali per PF = Prodotti Finiti
manutenzione, riparazione e accessori) SP = Spare Parts (parti di ricambio)
WIP = Work In Progress (materiale in corso di lavorazione) MC = Magazzino Centrale
CL = Conto Lavoro MP = Magazzino Periferico
C = Componenti PV = Punto Vendita
15
IL LOTTO ECONOMICO

16
EOQ: OBIETTIVI

Il modello si propone di determinare la quantità

ottimale da ordinare

calcolata in modo tale da minimizzare:

• i costi di emissione dell’ordine
• i costi finanziari di mantenimento delle scorte

17
COSTI

COSTI DI EMISSIONE DELL’ORDINE:

nel caso di materiali di acquisto:

• Costo di ordinazione = costi amministrativi

nel caso di materiali di produzione interna:

• Costo di ordinazione = costi di preparazione +
costi di attrezzaggio

COSTI DI MANTENIMENTO/ DI GIACENZA:

i costi dei mezzi finanziari immobilizzati nelle
scorte
18
IPOTESI
• gli articoli hanno domanda nota e costante nel tempo

• il valore unitario degli articoli è noto, costante nel tempo e

indipendente dal numero di unità acquistate o prodotte

• i costi di mantenimento delle scorte sono proporzionali al

valore dell’articolo e al tempo di permanenza in magazzino

• le quantità ordinate vengono versate a magazzino in un’unica

soluzione

• non esistono vincoli per quanto concerne la capacità del

magazzino, la quantità da ordinare, il capitale richiesto per
acquistare o produrre la merce

• non sono consentite rotture di stock (stockout), tutta la

domanda viene cioè soddisfatta senza far attendere i clienti
19
EOQ - NOTAZIONI

Modello tradizionale del lotto economico

• Q: Lotto economico [pezzi]

• D: Domanda annua [pezzi / periodo]
• K: Costo preparazione ordine [€ ]
• i: Tasso di costo
• v: Valore d’acquisto [€ / pezzo]

Q
• Cg: Costi di giacenza [€ ]: Cg = v i
2

D
• Ce: Costi di emissione dell’ordine [€ ]: Ce =
Q
k

20
DIAGRAMMA A” DENTE DI SEGA”

Diagramma a” dente di sega” della giacenza presente a magazzino nel tempo

Si osservi come la quantità mediamente presente a

magazzino sia pari a Q/2
21
DETERMINAZIONE DEL LOTTO ECONOMICO (1/2)
Q D
CT = Cg + Ce =  v  i +  k COSTI TOTALI D’ACQUISTO
2 Q

CT
Costi

Cg

Ce

EOQ Quantità
Il lotto economico è individuato dall’incrocio della curva dei costi di emissione degli
ordini con la retta dei costi di giacenza
22
DETERMINAZIONE DEL LOTTO ECONOMICO (2/2)

dCT 2 Dk
EOQ  = 0  EOQ =
dQ v i
Esempio 1
D = 1.250 [pz/anno]
K = 6.25 [€/ordine] EOQ = 25 [pezzzi]
v = 100 [€/pz] N° = D / Q = 1.250/25 = 50 [ordini/anno]
i = 25%
N = numero di ordini che vengono emessi
nel periodo in esame (in questo caso l’anno)

Esempio 2
D =1.200 [pz/anno]
K = 500.000 [€/ordine] EOQ = 120 [pezzi]
v = 350.000 [€/pz] N° = D / Q = 10 [ordini/anno]
i = 24%
23
CLASSI DI SCORTE

24
DETERMINANTI E OBIETTIVI DELLE CLASSI FUNZIONALI DI
SCORTE

CLASSI FUNZIONALI DETERMINANTI OBIETTIVI

• Sconti quantità di acquisto
1. SCORTE CICLICHE Lavorare per lotti
• Attrezzaggi
(Cycle Stock) economicamente convenienti
• Costi fissi di spedizione
• Differenti criteri di aggregazione
2. SCORTE DI degli ordini
Massimizzare l’efficienza dei
DISACCOPIAMENTO • Diversa velocità di funzionamento
fattori produttivi
(Decoupling Stock) delle fasi
• Colli di bottiglia
3. SCORTE DI TRANSITO Tempi lunghi di fornitura e di
Garantire il livello di servizio
(Transit Stock) distribuzione
4. SCORTE DI SICUREZZA Incertezza della domanda e delle
Proteggersi dall’incertezza
(Safety Stock) forniture
5. SCORTE STAGIONALI
(Seasonal o Anticipation Stagionalità Bilanciare capacità e carico
Stock)
6. SCORTE SPECULATIVE
Variazione dei prezzi Minimizzare i costi di acquisto
(Speculation Stock)
25
SCORTE CICLICHE

Si hanno ogni qualvolta gli ordini sono più grandi di quanto

realmente necessario a soddisfare le richieste immediate
dei clienti.

In molte situazioni non è economicamente conveniente

produrre o acquistare prodotti con la stessa frequenza
con cui sono consumati: operando in questo modo infatti
si rinuncerebbe ai vantaggi delle economie di scala.

• Attrezzaggi in produzione
• Costi fissi di spedizione
• Sconti quantità d’acquisto
sono motivi classici per cui si lavora per lotti economici e si
generano scorte cicliche.
26
SCORTE DI DISACCOPPIAMENTO 1/2

Vengono costituite per rendere indipendenti i diversi stadi

della catena produttiva e logistica al fine di ottenere un
uso efficiente dei fattori produttivi. Tre sono le ragioni che
spingono alla creazione di scorte di disaccoppiamento:

• Un primo motivo per disaccoppiare due fasi successive è il

poter impiegare differenti criteri di aggregazione degli
ordini.
• Ad esempio, nella produzione di telai di bicicletta, nella fase di
fabbricazione si lancia per modello, mentre nella fase successiva
di verniciatura si lancia per colore. Oppure in distribuzione, si
spedisce ai magazzini di primo livello per modello, mentre ai
magazzini di secondo livello per cliente.

27
SCORTE DI DISACCOPPIAMENTO 2/2

• Un secondo motivo per cui si ricorre a scorte di disaccoppiamento è la

diversa velocità di funzionamento di due fasi operative
consecutive.
• Ad esempio, nel caso di due fasi produttive dove nella prima si producono
10 pezzi/ora e nella successiva si producono 5 pezzi/ora, può essere
conveniente che la prima fase lavori per 8 ore al giorno e la seconda per
16 ore al giorno, e siano rese indipendenti da una opportuna scorta di
disaccoppiamento.

• Un terzo motivo per cui è opportuno predisporre delle scorte di

disaccoppiamento è la presenza di un collo di bottiglia, a cui
bisogna garantire la saturazione costante della capacità produttiva
mediante la presenza a monte di adeguate scorte.
• Quando uno stabilimento è dotato di un collo di bottiglia, l'utilizzazione di
tutti gli altri centri non dipende più dalla capacità di questi, bensì
dall'utilizzazione della capacità del collo. La capacità massima dello
stabilimento intero è in realtà legata alla capacità del centro limitante.

28
SCORTE DI TRANSITO 1/2

Le varie fasi del processo produttivo e distributivo non sono

sempre fisicamente adiacenti;
• Es: fornitori di materie prime e componenti che sono
solitamente localizzati in luoghi diversi
• Es: processo distributivo che prevede il trasporto dei prodotti
finiti nei magazzini periferici, nei negozi dei grossisti o
direttamente nella sede dei clienti.

Tutti i prodotti in movimento tra una fase e la

successiva vanno a formare le cosiddette scorte di
transito.
• Esse assumono una dimensione rilevante quando i tempi di
trasporto sono significativi (si pensi ad esempio ai flussi di
materiali tramite container provenienti da fornitori in Far East).

29
SCORTE DI TRANSITO 2/2

Le transit stock possono essere ridotte:

• migliorando i collegamenti tra le varie fasi

• ad esempio: utilizzando mezzi di trasporto più veloci

• modificando le caratteristiche della struttura del sistema

produttivo-distributivo
• ad esempio: scegliendo un nuovo fornitore localizzato in una
posizione più vicina

In entrambi i casi, le eventuali scelte devono tenere conto

dei maggiori costi derivanti dal nuovo tipo di trasporto e dei
possibili problemi legati alla scelta di un nuovo fornitore.

30
SCORTE DI SICUREZZA

Sono indotte dalla necessità di fronteggiare l’incertezza

della domanda a valle o dei rifornimenti a monte del
processo produttivo-distributivo per garantire un adeguato
livello di servizio.

Questa tipologia di scorta è impiegata:

• sia all’interno del ciclo produttivo
• sia nella distribuzione del prodotto
per sopperire:
• sia alle richieste di valle di un determinato codice nel
momento in cui si presenti una domanda superiore a
quella attesa,
• sia per ovviare a monte a interruzioni della produzione o
ritardi per mancati rifornimenti.
31
SCORTE STAGIONALI

Riguardano i prodotti che presentano una domanda

fortemente stagionale. In generale la capacità produttiva
delle imprese produttrici non è in grado di soddisfare
questo surplus di domanda.
• In questi casi è opportuno produrre in maniera
uniforme durante tutto l’anno, accumulando scorte
nei periodo di di bassa stagionalità per soddisfare i
picchi di domanda nei periodi di alta stagionalità.

Trade-off: equilibrio tra l’investimento in capacità

produttiva e l’investimento in scorte stagionali che
consente di minimizzare i costi totali.

32
SCORTE DI SPECULAZIONE

Sono legate ad aspettative di aumento dei costi di

approvvigionamento dei materiali.

Con la formazione di queste scorte si cerca di

minimizzare gli effetti negativi dovuti alle oscillazioni dei
prezzi.

33
COSTI DELLE SCORTE DI
MATERIALI

34
COSTI DELLE SCORTE DI MATERIALI

1. costi di ordinazione o emissione

dell’ordine, cioè i costi sostenuti per
ricostituire la scorta

2. costi di mantenimento

3. costi di stock-out (rottura di scorta)

35
1. COSTI DI ORDINAZIONE O EMISSIONE DELL’ORDINE 1/2

Per materiali di acquisto:

Costo di ordinazione = costi amministrativi + costi di trasporto

• costi amministrativi: sono legati all’effettiva preparazione dell’ordine e

dei documenti di accompagnamento, oltre che ai successivi costi di
controllo e verifica degli approvvigionamenti
– le attività e le risorse addette alla creazione, emissione e sollecito dell’ordine,
– abbinamento dei portafogli ordine con i documenti interni di carico per contabilità e
amministrazione
– mantenere i contatti tra azienda e fornitori
– nel caso di ordine spot o di nuovo fornitore, bisogna inoltre includere tutti i costi
connessi con la ricerca, la valutazione e la selezione della controparte

• costi trasporto dei materiali: dipendono direttamente dalla quantità da

ordinare (aumentando a gradino in termini di mezzi impegnati nel
trasferimento) e, proporzionalmente, dalla lunghezza delle tratte da
percorrere.
36
1. COSTI DI ORDINAZIONE O EMISSIONE DELL’ORDINE 2/2

Per materiali di produzione:

Costo di ordinazione = costi di preparazione + costi di attrezzaggio

• costi di preparazione, avviamento e controllo della produzione

– verificare la disponibilità dei mezzi di produzione
– programmare le fasi ed i tempi di lavoro
– preparare e/o distribuire documenti ed istruzioni (ad esempio liste di
prelievo e bolle di lavoro)
– avviare il ciclo ed organizzare i controlli
– emettere eventuali solleciti
– effettuare la chiusura dell’ordine e le relative registrazioni
• costi di attrezzaggio macchine:
– costi di pulizia della macchina
– costi per la sostituzione degli utensili
– costi per l’installazione di nuovi fissaggi
– costi per la regolazione dei parametri di funzionamento della macchina
37
2. I COSTI DI MANTENIMENTO

▪ costi dei mezzi finanziari immobilizzati nelle scorte

▪ i costi finanziari sono una delle voci classiche del costo di mantenimento; i
magazzini costituiscono a tutti gli effetti degli asset, a cui corrispondono degli
immobilizzi di risorse economiche non più disponibile per altri impieghi,
potenzialmente più redditizi (ad esempio ridurre i debiti o intraprendere investimenti)

▪ costi correlati all’esercizio dei locali e attrezzature del magazzino

▪ affitti o quote di ammortamento del magazzino, manutenzioni, illuminazione,
riscaldamento, personale in grado di ricevere e smistare materie merci e prodotti,
personale di vigilanza e sistemi di sicurezza, ecc…

▪ costi legati agli oneri assicurativi e fiscali

▪ A seconda del tipo di prodotto, si possono rendere necessari costi assicurativi per
proteggere materiali ad elevato valore da eventuali danneggiamenti, furti, incendi,
ecc.
▪ Per quanto riguarda gli oneri fiscali si ricorda che nel conto economico le scorte di
materiali a magazzino concorrono nella formazione del reddito di esercizio, in
particolare le scorti finali sono voci di ricavo, mentre le scorte iniziali sono voci
di costo.
38
2. I COSTI DI MANTENIMENTO

▪ costi legati al superamento tecnologico (obsolescenza) od estetico e al

deterioramento fisico (senescenza).
▪ Questi costi si vengono a sostenere nel momento in cui le scorte immagazzinate
non sono più utilizzabili a causa della loro ridotta capacità di rispondere alle
specifiche del cliente (ad es. per evoluzioni della tecnologia o per fenomeni di
moda come nel settore dell’abbigliamento) o a causa del loro deterioramento (ad
es. i prodotti a scadenza del settore alimentare o farmaceutico).

▪ costi legati al deprezzamento delle materie prime dovuto alle

diminuzioni di prezzo sui mercati di approvvigionamento.

In letteratura alcuni autori affermano che i costi di mantenimento si

possono considerare proporzionali all’entità delle scorte presenti in
magazzino mediante un coefficiente che può assumere un valore
compreso tra il 15 e il 40% (Tersine, 1994).

39
3. COSTI DI STOCK-OUT

• Si manifestano quando un prodotto non è disponibile in

magazzino al momento della richiesta.
• La mancanza genera quindi un costo che è legato
all’incapacità di fornire un cliente.

• Se il cliente è interno si può generare un ritardo nei

processi di produzione
• Se il cliente è esterno si può incorrere nella perdita del
cliente stesso, oltre che incorrere in eventuali penali

• Uno stock-out verso i clienti genera non solo mancato

guadagno, ma anche altri effetti indotti quali perdita di
immagine
40
LIVELLO DI SERVIZIO

41
LIVELLO DI SERVIZIO (1/3)

Operativamente il livello di servizio è un valore che descrive

sinteticamente la capacità dell’organizzazione di soddisfare
le richieste dei clienti nelle quantità, nei tempi e nel mix
desiderati.

Poiché un livello di servizio pari al 100% ha generalmente

costi improponibili, l’obiettivo da perseguire è quello di
garantire un livello di servizio adeguato ai costi più bassi
possibili.

Esistono numerosi metodi per misurare il livello di servizio

diversi per ambiti di analisi; spesso la scelta viene
condizionata dalla limitata disponibilità di dati.

42
LIVELLO DI SERVIZIO (2/3)

Qconsegnate tConsegnaEffettivo
LSquantità = (%) LS Puntualità = (%)
Qordinate tConsegna Pr omesso

N tConsegna
LSordini = OrdiniEvasi (%) LS Rapidità = (%)
N OrdiniRicevuti tConsegnaDelMigliorConcorrente

N RigheOrdineEvase
LS Mix = (%) = FillRate
N RigheOrdineRicevute

43
LIVELLO DI SERVIZIO (3/3)

• Stock-out o rotture di scorta (in numero, quantità e valore)

• Durata degli stock-out (in giorni) = tempo necessario per
ricostituire una scorta
• Numero di periodi con stock out/numero totale di periodi
• Accumulo di back order a fine periodo da consegnare in
ritardo (in quantità o valore di prodotti, oppure in ordini o
righe d’ordine)
• Tempo medio di evasione del back order (tempo in cui
l’ordine non evaso rimane tale)
• Ordini non evasi cancellati /Ordini ricevuti (anche in righe
d’ordine)
• Resi/Consegnati (in quantità, valore, ordini o righe d’ordine)

44
 INDICI DI ROTAZIONE E DI COPERTURA
QInUscita QInUscita *ValoreUnitario
Indice di rotazione IRQuantità = IRValore =
(IR) QScortaMedia ValoreScortaMedia

Indice di Rotazione a valore IR Fatturato CostoVenduto

Valore = IRvalore =
per prodotti finiti ValoreScortaMedia ValoreScortaMedia

Es. IR = 12 volte/anno indica che il magazzino ruota 12 volte all’anno (1 volta al mese)

1
Indice di Copertura (IC) IC =
IR

Es.: IC = 1/12 di anno indica che nel magazzino ha una copertura di un

mese

Osservazione

• Nel Just In Time IR  365 volte/anno

•  IR   Scorte

45
 INDICE DI ROTAZIONE E ROI

Re dditoOperativo( RO ) RO Fatturato RO Fatturato ValoreScortaMedia

ROI = = * = * *
CapitaleInvestito(CI ) Fatturato CI Fatturato CI ValoreScortaMedia

È uno degli indici di

ValoreScortaMedia liquidità
ROI = ROS  IRValore 
CI

Se IR   ROI 

46
ANALISI ABC

47
ANALISI ABC 1/3

LA LEGGE DI PARETO O LEGGE 80/20

La maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause

(considerando grandi numeri).

Sfruttando queste osservazioni, è possibile analizzare un insieme di dati

in modo da determinare le poche variabili (fra le tante in esame) che
influenzano in modo significativo i risultati finali di un determinato
fenomeno.

Esempi:
• l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione
• il 20% dei venditori fa l'80% delle vendite
• per treni e aerei l'80% dei ricavi deriva da un 20% di rotte
• il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non
conformità totali
• l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti
• l'80% delle operazioni degli utenti sono dovute al 20% delle funzioni a disposizione
di un applicativo
• l'80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine
48
ANALISI ABC 2/3

Questa analisi viene spesso utilizzata

• per una classificazione economica di scorte, fornitori o

clienti
• per interventi di manutenzione preventiva
• per la ricerca di attività di riduzione dei tempi di set-up

Sotto il profilo economico le valutazioni possono essere

mirate alla conoscenza di

• quali sono i prodotti più redditizi di una gamma produttiva

• quali sono i prodotti che comportano oneri maggiori per il
loro mantenimento a scorta
• qual è l’importanza di diversi clienti o fornitori, ecc..
49
ANALISI ABC 3/3

Nel caso in cui si voglia valutare quali decisioni prendere in merito ai

materiali messi a scorta, l’analisi ABC
• consente una suddivisione degli articoli di magazzino in tre
categorie
• in modo da permettere di valutare in modo selezionato il loro impatto,
definendo quali sono gli articoli critici su cui focalizzare l'attenzione.

• L’analisi ABC può essere condotta impiegando differenti variabili

d’indagine;
• può riguardare l’insieme di tutti gli articoli gestiti a magazzino oppure
un loro sottoinsieme (ad esempio la sola famiglia dei materiali di
acquisto o quella dei semilavorati o quella dei prodotti finiti);
• può, infine, essere semplice o incrociata, intendendo che la
suddivisione del gruppo di articoli sotto osservazione porta a
individuare rispettivamente tre o nove classi.

50
ANALISI ABC SEMPLICE

ANALISI ABC SEMPLICE SU VARIABILE “Valore di

Impiego”

D*v = valore di impiego di un generico materiale [€ /

periodo]

• D = domanda nel periodo [pezzi / periodo]

• v = valore unitario [€ / pezzo] (pari al costo di acquisto
per i materiali provenienti dall’esterno, al costo di
produzione per i materiali costruiti internamente)

51
Esempio di analisi ABC (Tabella 8.2)

• Il calcolo del valore di impiego per 1 2 3

ognuno degli articoli oggetto di Codice

Valore di
Valore di
Valore di
impiego annuo impiego in %
analisi consente di ordinare gli Articolo
(€)
impiego in %
cumulato

articoli per valore di impiego 11 3.000.000 30,00% 30,00%

19 2.500.000 25,00% 55,00%
decrescente (colonna 1) 01 1.900.000 19,00% 74,00%
06 700.000 7,00% 81,00%
10 500.000
• Valore di impiego in % (colonna 2) 15 300.000
5,00%
3,00%
86,00%
89,00%
come il valore di impiego del singolo 03 180.000 1,80% 90,80%
07 170.000 1,70% 92,50%
articolo rapportato alla somma 02 170.000 1,70% 94,20%
totale dei valori di impiego 08 160.000 1,60% 95,80%
12 160.000 1,60% 97,40%
14 130.000 1,30% 98,70%
• Valore di impiego in % cumulato 04 80.000 0,80% 99,50%

(colonna 3), sommando le 05 30.000 0,30% 99,80%

09 10.000 0,10% 99,90%
frequenze relative dal valore più 13 5.000 0,05% 99,95%
grande (quello dell'articolo con 16 2.000 0,02% 99,97%
20 1.000 0,01% 99,98%
valore di impiego maggiore) fino a 18 1.000 0,01% 99,99%
quello più piccolo. 17 1.000 0,01% 100,00%
Totale 10.000.000 100% -
52
Curva della analisi ABC semplice
Valore di impiego in % Analisi ABC semplice sul valore di impiego
cumulato
100,00%

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%
A B C
10,00%

0,00%
11 19 01 06 10 15 03 07 02 08 12 14 04 05 09 13 16 20 18 17
Ar coli a magazzino

• La classe A è formata da quattro articoli (11, 19, 01, 069, pari al

20% del numero di articoli) responsabile dell’81% del valore di
impiego totale
• La classe B composta da 6 articoli (10, 15, 03, 07, 02, 08) (il 30%
del totale) che pesano per il 14,8% del valore di impiego
complessivo
• La classe C costituita dal rimanente 50% degli articoli (12, 14, 04,
05, 09, 13, 16, 20, 18, 17), una classe particolarmente numerosa
ma che genera solo il 4,2% del valore d’impiego 53
Classi di analisi ABC

Valore di
Classe Descrizione
impiego
Elementi di importanza primaria con numerosità
80 % A
ca. 20% del totale
Elementi di importanza secondaria con numerosità
15 % B
ca. 30% del totale
Elementi con scarso impatto sul fenomeno con
5% C
numerosità intorno al 50% del totale

• 80%, 15% e 5%
• 60%, 30% e 10%
• 70%, 20% e 10%
54
ANALISI ABC INCROCIATA

Per decidere come gestire al meglio i prodotti finiti di classe A di fatturato

è necessario condurre quella che viene comunemente chiamata analisi
ABC incrociata.

Come suggerisce il nome stesso, l’analisi ABC incrociata richiede in

questo caso:
• un’analisi ABC semplice dei prodotti finiti sulla base del fatturato
generato;
• un’analisi ABC semplice dei prodotti finiti sulla base delle giacenze
medie a magazzino (scorte) valorizzate al costo di produzione.

La seconda analisi ABC calcola per ogni articolo la giacenza media a

valore presente a magazzino, gli articoli sono quindi ordinati per
giacenza media decrescente e si provvede, infine, a calcolare il solito
diagramma della frequenza relativa cumulata.
Le due analisi ABC consentono di attribuire ad ogni articolo una classe
per il fatturato e una per le scorte. Incrociando le analisi ABC si
ottengono nove classi di materiali: AA, AB,AC, BA, BB,BC,CA,CB,CC.
55
Analisi ABC incrociata (Figura 8.4)
% Fatturato
100

A B C

100

% scorte
100

Fatturato

A B C
A B C

100
A AA AB AC
Scorte

B BA BB BC

C CA CB CC
56
TIPI DI QUADRANTI 1/3

Il quadrante AC è rappresentativo delle condizioni peggiori:

l’elevato livello di scorte non è giustificato dal basso
fatturato. Questo gruppo di articoli presenta il valore più
basso dell’indice di rotazione e la loro gestione necessita
quindi di una radicale revisione.

• In prima battuta si potrebbe suggerire di procedere allo smaltimento di

queste scorte bloccandone la produzione o l’approvvigionamento.
• È bene però riflettere sul fatto che i prodotti di questa casella -
nonostante siano poco importanti (generano poco fatturato) -
potrebbero svolgere un’importante funzione di supporto alla vendita dei
prodotti della classe A di fatturato, ad esempio in termini di
completamente della gamma offerta al mercato.
• In queste situazioni, una loro eliminazione potrebbe avere significative
ripercussioni sui ricavi aziendali e quindi l’unica strada percorribile
rimane quella di proporre ai clienti di realizzarli su ordine, oppure in
caso contrario, di ridurre le giacenze presenti a magazzino operando
sulla riduzione dei lotti di riordino e delle scorte di sicurezza. 57
TIPI DI QUADRANTI 2/3

Il quadrante AA - pur presentando una situazione di coerenza in quanto

le scorte sono adeguate al fatturato - è da considerarsi comunque una
zona a cui dedicare particolare attenzione in quanto in classe A di
scorte.
• Questa attività di razionalizzazione delle scorte deve però essere
condotta con grande attenzione in quanto una rottura di stock
“costerebbe” molto in termine di fatturato perso.

Il quadrante CA presenta una situazione ideale: a un basso livello di

scorte corrisponde un elevato fatturato e quindi l’indice di rotazione
di questi articoli è il migliore.
• È bene ad ogni modo prestare attenzione a tale situazione perché
potrebbe nascondere insidie, come elevati rischi di stock out. In caso
d’improvvisa richiesta di tale articolo, l’azienda rischia di non essere in
grado di soddisfare tale richiesta con conseguente erosione di un’alta
quota di fatturato.

58
TIPI DI QUADRANTI 3/3

Il quadrante CC contiene articoli per i quali la domanda di

mercato è molto bassa oppure articoli che vanno spesso
in stock out. La seconda tipologia di articoli sono codici che
generano "poco" fatturato perché la loro scorta è "bassa" (il
"poco" fatturato è causato da frequenti indisponibilità dovuta
alla sua "bassa" scorta). Tali situazioni vanno dunque
individuate e risolte.

Le caselle AB, BA, BC e CB delineano minori criticità

• anche se la soluzione migliore è riportare i valori ad
un’adeguata congruenza tra le varie categorie. Ad
esempio la AB→BB, BA→CA, BC→CC oppure BC→BB,
CB→CA.
• La diagonale (quadranti AA, BB e CC) evidenzia
comunque una situazione di maggiore coerenza.
59
 Esempio numerico di analisi ABC incrociata

CONSUMI
GIACENZE A B C D Totale
codici 225 9,6% 200 8,5% 21 0,9% 1 0,0% 447 19,1%
giacenza 10.657.471 61,9% 2.881.516 16,7% 208.453 1,2% 28.115 0,2% 13.775.554 80,0%
CLASSE A
consumo 91.061.222 77,0% 7.973.781 6,7% 230.493 0,2% - 99.265.496 84,0%
IR / gg copert. 8,54 42,72 2,77 131,90 1,11 330,10 7,21 50,65
codici 12 0,5% 272 11,6% 335 14,3% 5 0,2% 624 26,6%
giacenza 56.959 0,3% 1.272.660 7,4% 1.232.445 7,2% 25.653 0,1% 2.587.717 15,0%
CLASSE B
consumo 2.006.591 1,7% 8.066.207 6,8% 2.490.048 2,1% - 12.562.845 10,6%
IR / gg copert. 35,23 10,36 6,34 57,59 2,02 180,66 4,85 75,18
codici 9 0,4% 63 2,7% 1.111 47,4% 52 2,2% 1.235 52,7%
giacenza 6.540 0,0% 72.418 0,4% 781.919 4,5% 1.945 0,0% 862.822 5,0%
CLASSE C
consumo 1.437.019 1,2% 1.547.350 1,3% 3.135.807 2,7% - 6.120.177 5,2%
IR / gg copert. 219,73 1,66 21,37 17,08 4,01 91,01 7,09 51,46
codici 0,0% 6 0,3% 32 1,4% - 0,0% 38 1,6%
giacenza 0,0% 0,0% 0,0% - 0,0% - 0,0%
CLASSE D
consumo 0,0% 167.995,80 0,1% 64.310,60 0,1% - 232.306 0,2%
IR / gg copert.
codici 246 10,5% 541 23,1% 1.499 64,0% 58 2,5% 2.344 100,0%
giacenza 10.720.970 62,2% 4.226.595 24,5% 2.222.816 12,9% 55.713 0,3% 17.226.093 100,0%
TOTALE
consumo 94.504.831 80,0% 17.755.334 15,0% 5.920.659 5,0% 118.200.824 100,0%
IR / gg copert. 8,81 41,41 4,20 86,89 2,66 137,03 6,86 53,19

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 CENNI DI OPERATIONS
MANAGEMENT
-
IL RUOLO DELLE SCORTE

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