Classificazione dei costi

Decisioni di breve periodo e

Analisi di break-even

Strategie ed Economia del Progetto

Prof. Alessandro Sala

alessandro.sala@polimi.it
Ing. Federico Artusi
federico.artusi@polimi.it
Agenda

§ Agenda
§ Definizione costo
§ Classificazioni dei costi
§ Decisioni di breve periodo e Analisi di break-even
§ Esercizi

© School of Management - Politecnico di Milano 2

Definizione e natura dei costi

§ Costo
§ “Controvalore monetario che misura il consumo di risorse per un certo fine
(prodotto o servizio)”

§ Natura
Industriale Commerciale Distributiva Amministrativa R&S
Stipendi Stipendi Stipendi Stipendi Stipendi

Ammortamenti Ammortamenti Ammortamenti Ammortamenti Ammortamenti

Materiali diretti Provvigioni Trasporto Spese telef. e postali Materiali diretti

Materiali ausiliari Macchine/Uffici Assicurazioni Sistemi informativi

Energia/Illuminazione Magazzini Consulenze

Spese industriale Stoccaggio Viaggi

Sistemi informativi

3
Calcolo dei costi

§ Obiettivo
§ Misurare le prestazioni di una unità organizzativa. I risultati di una unità
organizzativa dipendono dalle risorse che utilizza (costi) e dai risultati che
produce (ricavi)
§ Rilevare il livello di profittabilità dei prodotti: la profittabilità dei prodotti è
importante per decidere correttamente il mix produttivo di un’azienda e per
supportare scelte di make or buy

§ Problema
§ E’ giusto o meno associare lo stipendio dell’Amministratore Delegato di
un’azienda ai costi necessari per produrre un singolo prodotto?

© School of Management - Politecnico di Milano 4

Agenda

§ Agenda
§ Definizione costo
§ Classificazioni dei costi
§ Decisioni di breve periodo e Analisi di break-even
§ Esercizi

© School of Management - Politecnico di Milano 5

Costi totali e unitari
CostoTotale
CostoUnitario =
N °Unità

6
Costi totali e unitari
CostoTotale
CostoUnitario =
N °Unità
§ Costo totale costante
Costo Costo
totale unitario

N° unità N° unità

7
Costi totali e unitari
CostoTotale
CostoUnitario =
N °Unità
§ Costo totale costante
Costo Costo
totale unitario

N° unità N° unità

§ Costo totale variabile linearmente

Costo Costo
totale unitario
mq

N° unità N° unità

8
Costi fissi e variabili
§ Costi fissi
§ Nell’ambito di un intervallo significativo del livello di attività e nel breve
periodo, rimangono inalterati

© School of Management - Politecnico di Milano 9

Costi fissi e variabili
§ Costi fissi
§ Nell’ambito di un intervallo significativo del livello di attività e nel breve
periodo, rimangono inalterati

§ Costi variabili
§ Variano in funzione del volume produttivo

Costi Costi
fissi variabili
totali totali

Volume Volume

© School of Management - Politecnico di Milano 10

Costi diretti e indiretti

§ Costi diretti
§ Sono direttamente attribuibili agli oggetti di imputazione

© School of Management - Politecnico di Milano 11

Costi diretti e indiretti

§ Costi diretti
§ Sono direttamente attribuibili agli oggetti di imputazione

§ Costi indiretti
§ Non sono direttamente attribuibili agli oggetti di imputazione

Materie prime Prodotto A § Diretto al prodotto

Prodotto B
…

Reparto tornitura Prodotto A § Indiretto al prodotto

Prodotto B § Diretto al reparto
Stipendio supervisore …

§ Indiretto ai prodotti
Manutenzione Reparto tornitura Prodotto A § Indiretto ai reparti
Reparto fresatura Prodotto B produttivi
Materiali di consumo … … § Diretto al centro di
manutenzione

© School of Management - Politecnico di Milano 12

Costi di prodotto e di periodo

§ Costi di prodotto
§ Rappresentano il valore delle risorse associabili, in modo diretto o indiretto, alla
realizzazione di un prodotto/servizio
§ Possono essere suddivisi in:
- Costi di lavoro diretto
- Costi di materiali diretti
- Costi indiretti di produzione o overhead di produzione (affitti, ammortamenti di
macchinari, assicurazione, manutenzione, energia, supervisione)

© School of Management - Politecnico di Milano 13

Costi di prodotto e di periodo

§ Costi di prodotto
§ Rappresentano il valore delle risorse associabili, in modo diretto o indiretto, alla
realizzazione di un prodotto/servizio
§ Possono essere suddivisi in:
- Costi di lavoro diretto
- Costi di materiali diretti
- Costi indiretti di produzione o overhead di produzione (affitti, ammortamenti di
macchinari, assicurazione, manutenzione, energia, supervisione)

§ Costi di periodo (spese discrezionali)

§ Comprendono attività non direttamente associabili alla realizzazione di un
prodotto (Ricerca e Sviluppo, spese amministrative, generali e di vendita)

© School of Management - Politecnico di Milano 14

Costi evitabili e non evitabili

§ Tale classificazione distingue i costi sulla base della loro rilevanza

decisionale

§ Costi evitabili
§ Sono influenzati dalla decisione

§ Costi non evitabili

§ Non dipendono dalla decisione e vengono sostenuti a prescindere dall’esito
della decisione
Tipologia di costo Caratteristiche
Materiali diretti Normalmente evitabile
Lavoro diretto Evitabile in assenza di rigidità salariale o in presenza di impieghi alternativi, non
evitabile in caso contrario
Costi indiretti variabili Alcune voci (come l’energia) sono normalmente evitabili; altre (come il lavoro
indiretto) hanno un comportamento analogo a quello del lavoro diretto
Costi indiretti fissi Normalmente non evitabili

22
Configurazioni di costo

Materiali diretti
Lavoro diretto
Costo primo (o diretto) di prodotto Costo diretto di prodotto unitario
Indiretto di prodotto
Costo pieno industriale Costo di prodotto unitario
Indiretto di periodo
Costo pieno aziendale Costo unitario

Lavoro diretto
Indiretto di prodotto Costo di prodotto unitario
Costo di conversione necessario per trasformare input
in output

© School of Management - Politecnico di Milano 23

Costo pieno industriale: Esempio
§ L’architetto Citto sta progettando il telaio di una lampada e deve valutare il costo di tale
componente realizzato attraverso un’operazione di stampaggio.
I dati sono:
§ costo unitario del materiale (compresi gli scarti) = 10 €/pezzo
§ costo dello stampo: 5.000 € (uno stampo permette di realizzare 1.000 pezzi)
§ ammortamento della macchina di stampaggio: 2 €/pezzo
La realizzazione del telaio della lampada viene effettuata attraverso una macchina di
stampaggio utilizzata per la realizzazione di diversi prodotti; su tale macchina lavora un operaio
a tempo pieno (durante il turno di tale operaio la macchina produce solo il telaio della lampada
in esame); l’operaio percepisce un salario pari a 1.600 €/mese. Mediamente in un giorno
vengono realizzati 20 componenti della lampada.

Calcolare il costo pieno industriale ed il costo di conversione del telaio.

© School of Management - Politecnico di Milano 24

Costo pieno industriale: Soluzione
§ Materiali diretti
§ Materie prime e scarti 10 €/pezzo
§ Stampo 5.000 € / 1.000 pezzi = 5 €/pezzo

§ Lavoro diretto
§ Operaio 1.600 € al mese / 20 gg al mese / 20 pezzi al giorno = 4 €/pezzo

§ Indiretto di prodotto
§ Ammortamento 2 €/pezzo

Materiali diretti 15 Lavoro diretto 4

Lavoro diretto 4 Indiretto di prodotto 2
Costo primo di prodotto 19 Costo conversione 6
Indiretto di prodotto 2
Costo pieno industriale 21

© School of Management - Politecnico di Milano 25

Agenda

§ Agenda
§ Definizione costo
§ Classificazioni dei costi
§ Decisioni di breve periodo e Analisi di break-even
§ Esercizi

© School of Management - Politecnico di Milano 26

Introduzione

§ Esistono alcune decisioni che presentano effetti limitati nel tempo e nello
spazio e che non modificano in modo sostanziale le risorse dell’impresa

§ Esempi
§ Variazione “contenuta” del volume di produzione
§ Scelta se accettare o meno un ordine relativo a un cliente non strategico
§ Decisione di make or buy per operazioni non critiche

§ Ipotesi
§ Non è necessaria l’attualizzazione
§ Risorse fissate

§ E’ necessario considerare solo costi evitabili

© School of Management - Politecnico di Milano 27

Decisione di breve periodo: Esempio
§ L’impresa XY è di fronte ad una scelta di make or buy per la realizzazione di 100 unità di un
componente A. Nel caso di produzione interna, l’impresa dovrebbe acquisire:
§ Materie prime, ad un prezzo di 50€ per ogni unità di prodotto finito;
§ Una consulenza esterna, pari complessivamente a 2.000€;
§ L’impresa può utilizzare due dipendenti, che sono insaturi e per i quali non esistono impieghi alternativi,
il cui stipendio nel periodo è pari a 500€ complessivamente;
§ L’impresa può utilizzare un sistema produttivo, attualmente insaturo, il cui ammortamento nel periodo
è pari a 1.000€.
In alternativa, l’impresa può rivolgersi a un fornitore esterno, che offre il componente ad un
prezzo unitario pari a 80€. Qual è la soluzione preferibile per l’impresa nell’ipotesi che la scelta
non abbia implicazioni di lungo periodo?

© School of Management - Politecnico di Milano 28

Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.

29
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€

30
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€
§ Un costo incrementale, evitabile, per consulenza pari a 2.000€

31
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€
§ Un costo incrementale, evitabile, per consulenza pari a 2.000€
§ Un minor costo di acquisto dei componenti, evitabile, pari a 80*100=8.000€

32
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€
§ Un costo incrementale, evitabile, per consulenza pari a 2.000€
§ Un minor costo di acquisto dei componenti, evitabile, pari a 80*100=8.000€
Non devono essere invece presi in considerazione, poiché non sono evitabili (l’impresa li
deve cioè sostenere qualunque sia l’alternativa scelta) il costo dei due dipendenti e
l’ammortamento del sistema produttivo.

33
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€
§ Un costo incrementale, evitabile, per consulenza pari a 2.000€
§ Un minor costo di acquisto dei componenti, evitabile, pari a 80*100=8.000€
Non devono essere invece presi in considerazione, poiché non sono evitabili (l’impresa li
deve cioè sostenere qualunque sia l’alternativa scelta) il costo dei due dipendenti e
l’ammortamento del sistema produttivo.

Buy Make
Costo materie prime 5.000
Costo consulenza 2.000
Acquisto componenti 8.000
Totale 8.000 7.000

34
Decisione di breve periodo: Soluzione
§ La decisione deve come sempre essere analizzata in termini differenziali, scegliendo
come caso base una delle due alternative (ad esempio buy) e valutando l’altra in termini
differenziali. In questo caso entrambe le alternative consentono all’impresa di disporre
del componente nella quantità richiesta, non vi sono quindi effetti differenziali sui ricavi.
Per quanto riguarda i costi, l’alternativa make prevede:
§ Un costo incrementale, evitabile, per materie prime, pari a 50*100=5.000€
§ Un costo incrementale, evitabile, per consulenza pari a 2.000€
§ Un minor costo di acquisto dei componenti, evitabile, pari a 80*100=8.000€
Non devono essere invece presi in considerazione, poiché non sono evitabili (l’impresa li
deve cioè sostenere qualunque sia l’alternativa scelta) il costo dei due dipendenti e
l’ammortamento del sistema produttivo.

Buy Make
Costo materie prime 5.000
Costo consulenza 2.000
Acquisto componenti 8.000
Totale 8.000 7.000

Complessivamente, quindi, l’alternativa make consente una riduzione dei costi pari a
1.000€. Per questo motivo l’azienda dovrebbe produrre i componenti internamente.

35
Analisi di break even (1/2)

§ Obiettivo
§ Identificare, in fase di pianificazione, il minimo volume operativo necessario
perché un’impresa riesca a raggiungere un dato obiettivo
- Determinare il volume operativo che consente all’azienda il pareggio tra costi e ricavi
(break even point)
- Determinare il volume operativo che consente all’azienda di coprire i costi e di
ottenere un margine giudicato soddisfacente

© School of Management - Politecnico di Milano 36

Analisi di break even (1/2)

§ Obiettivo
§ Identificare, in fase di pianificazione, il minimo volume operativo necessario
perché un’impresa riesca a raggiungere un dato obiettivo
- Determinare il volume operativo che consente all’azienda il pareggio tra costi e ricavi
(break even point)
- Determinare il volume operativo che consente all’azienda di coprire i costi e di
ottenere un margine giudicato soddisfacente

§ Ipotesi semplificative
§ Impresa realizza un unico prodotto
§ Volume di produzione e di vendita coincidono Q p = Qv = Q
§ Ricavi totali sono esprimibili come prodotto tra il
Ricavi = p x Q
prezzo unitario e la quantità venduta
§ Costi totali sono esprimibili come somma di un
costo fisso (indipendente dal volume produttivo)
e dei costi variabili (direttamente proporzionale al Costi = cv x Q + CF
volume produttivo)

© School of Management - Politecnico di Milano 37

Analisi di break even (2/2)

Ricavi - Costi = p ´ Q - cv ´ Q - CF

§ Imponendo che il risultato operativo sia pari almeno a un valore X si

ottiene la quantità di break even

Break even Ricavi

point

( p - cv )´ Q - CF = X X

Qbe =
( X + CF )
Costi
totali

( p - cv )
Qbep Qbe Volume

38
Analisi di break even: Esercizio
§ L’impresa C&C France realizza un unico prodotto: la poltrona Sity. Esso è
caratterizzato dalla seguente struttura di costo:
§ Materiali diretti: 500 €/pezzo
§ Lavoro diretto: 1.500 €/pezzo
§ Costi indiretti: 100.000 €
Il prodotto viene venduto al prezzo unitario di 3.000 €/pezzo.
Determinare il volume di break
even, nell’ipotesi che l’impresa
giudichi soddisfacente un
risultato operativo di 500.000 € e
assumendo che il costo del
lavoro sia variabile
proporzionalmente al volume
prodotto ed i costi indiretti siano
fissi.

39
Analisi di break even: Soluzione

Siccome tutte le ipotesi dell’analisi di break even sono verificate:

( p - cv )´ Q - CF = X
(3.000 - 2.000)´ Q - 100.000 = 500.000
Qbe =
( X + CF )
( p - cv )
Qbe =
(500.000 + 100.000) = 600
(3.000 - 2.000)
€

1.800
500
1.300

600 Volume

40
Limiti ed Utilità dell’analisi di break even

§ Limiti
§ Scarso realismo delle ipotesi semplificative

§ Utilità
§ Prima valutazione di larga massima
§ Utile nei casi in cui la domanda prevista è molto superiore (oppure inferiore)
rispetto alla quantità di break even
§ In caso contrario è necessario adottare dei metodi di valutazione maggiormente
dettagliati

© School of Management - Politecnico di Milano 41

Agenda

§ Agenda
§ Definizione costo
§ Classificazioni dei costi
§ Decisioni di breve periodo e Analisi di break-even
§ Esercizi

© School of Management - Politecnico di Milano 42

Esercizio 1:
Costi evitabili e non evitabili
Un designer ha avuto un’idea innovativa per uno spremiagrumi. L’idea viene proposta all’inizio dell’anno corrente
ad un’impresa del settore che già produce e vende uno spremiagrumi il quale però è un po’ vecchio come impatto
comunicativo. L’imprenditore richiede un’analisi finanziaria prima di investire. Il designer elabora quindi le
seguenti stime:
§ Il prezzo di vendita del nuovo spremiagrumi sarebbe maggiore rispetto al prezzo di vendita del vecchio
spremiagrumi (da 6 euro);
§ Il prodotto sarebbe lanciato sul mercato il prossimo anno ed avrebbe un ciclo di vita stimato di 5 anni;
§ Il costo del nuovo spremiagrumi sarebbe pari a 4 euro contro i 3 euro del vecchio spremiagrumi;
§ Per produrre il prodotto sarebbe necessario sviluppare il progetto (ora solo in fase di studio preliminare). Lo
sviluppo del progetto, della durata di circa un anno, comporta il pagamento del designer (100.000 euro, il cui
pagamento avverrà al momento del lancio sul mercato del prodotto) più 50.000 euro di investimento in
nuove attrezzature e stampi per la produzione dello spremiagrumi, spese che sarebbero sostenute già
quest’anno, prima di lanciare il prodotto sul mercato;
§ L’impresa sta per pagare 15.000 euro per una consulenza sulle stime di mercato del nuovo prodotto di cui ha
beneficiato 6 mesi fa;
§ Attualmente l’impresa vende 300.000 unità all’anno del vecchio spremiagrumi e si prevede che tale volume
di vendita rimanga costante nel corso dei prossimi 5 anni. L’introduzione del nuovo spremiagrumi andrebbe a
sostituire completamente il vecchio spremiagrumi;
§ Tra un anno l’impresa lancerà una campagna pubblicitaria per il rilancio del marchio dal costo di 40.000 euro,
e se dovesse introdurre il nuovo prodotto l’agenzia sarebbe disposta a curarne anche la campagna
comunicativa del lancio con un’aggiunta del solo 25%.

Calcolare costi evitabili e non evitabili totali.

© School of Management - Politecnico di Milano 43
Esercizio 2:
Analisi di break-even
L’impresa Tomzanca realizza un unico prodotto:
la motocicletta SV 650S. Essa è caratterizzato
dalla seguente struttura di costo:
§ Costo del telaio: 3.000 €/pezzo;
§ Costo del motore: 2.000 €/pezzo;
§ Altri componenti meccanici: 1.000 €/pezzo.
La realizzazione di SV 650S richiede l’impiego di
2 operai a tempo pieno; essi percepiscono uno
stipendio pari a 25.000 €/anno. Gli
ammortamenti dei macchinari utilizzati per la
costruzione di SV 650S ammontano a 250.000
€/anno; Tomzanca deve inoltre sostenere dei
costi di periodo fissi pari a 300.000 €/anno.
Il prodotto viene venduto al prezzo unitario di
14.000 €/pezzo.
Determinare il volume di break even, nell’ipotesi
che l’impresa giudichi soddisfacente un risultato
operativo di 1.000.000 € e assumendo che il
costo del lavoro sia fisso.

© School of Management - Politecnico di Milano 52