STORIA DEL PENSIERO ORGANIZZATIVO -VOL.

LA QUESTIONE BUROCRATICA
-Giuseppe Bonazzi-

Introduzione

1:  C
Cosa  v
vuole  d
di i re e “
“ pensiero o o
org ga
anizzativo”?  

 Nel linguaggio comune la parola organizzazione è usata in 2 modi diversi:

1. denota un ente sociale fondato sulla divisione del lavoro e delle competenze;
2. denota il modo in cui un ente è organizzato.
Quindi quando parliamo di “pensiero organizzativo”, ci riferiamo ad un pensiero che riguarda le
organizzazioni(enti) e la loro organizzazione(modo), nel loro doppio significato.
La parola pensiero  indica un insieme di teorie e di dottrine sufficientemente consolidate per
connotare una disciplina o materia di studio.
L’espressione “pensiero organizzativo” fa riferimento ad un’area vasta di contributi provenienti da
diversi campi disciplinari e all’interno di qsti contributi è possibile tracciare una distinzione tra:
• contributi prescrittivi: discutono e propongono modelli reputati ottimali per progettare il
modo concreto di organizzare un’organizzazione,appartengono alle teorie manageriali e
d’impresa;
•

ocorgnatrniibzuztaiziionntie,r apprpeatratteinvgi:o neos amllain saoncoio loeg ida

idnealml’iocrhgea niszozcaizailoi noes. servabili all’interno delle

2:  L
La  c
centr a alità  d
de e  l  co
concetto  d
di i  d
di i battito  

Il dibattito  appare come la forma privilegiata attraverso cui procede la conoscenza scientifica:
ovvero lo sviluppo della conoscenza scientifica appare essenzialmente come un susseguirsi e
intrecciarsi di dibattiti.
• Un dibattito nasce quando uno o + interventi contestano lo stato dominante del sapere in un
campo disciplinare;
• si sviluppa con l’apporto di altri interventi, quindi in modo + o – ricco;
• raggiunge l’apogeo che si accompagna ad una ridefinizione del sapere;
•  poi declina poiché l’interesse esaurisce o perché l’attenzione si rivolge ad altri dibattiti.
Ogni dibattito ha quindi una traiettoria temporale che connota una specifica epoca storica.
Questo modo di intendere lo sviluppo di una disciplina scientifica si associa ad alcune altre
considerazioni:
1. nessun modello o ipotesi di ricerca nasce dal rapporto immediato con i fenomeni oggetto di
studio, ma sempre e solo da quanto altri membri della comunità scientifica hanno già detto o
non detto su tali fenomeni. La filosofia della scienza enuncia che nessun dato empirico
 possiede senso di per sé, ma solo all’interno di una cornice concettuale che permette di
interpretarlo e valutarlo. Non sono i dati a sostenere un modello, ma il contrario. Il modello
agisce come una configurazione totalizzante che consente all’osservatore di organizzare
l’insieme disperso delle osservazioni in un quadro che gli appaia plausibile. Per
abbandonare un modello interpretativo non basta che qsto sia contraddetto da ati empirici;
occorre che un nuovo modello si imponga all’attenzione degli addetti ai lavori per la sua
capacità di suggerire una interpretazione + convincente dei fenomeni osservati.
2. Intendere lo sviluppo di una disciplina come un susseguirsi di dibattiti è la caducità degli
rteà usnc iaelntrtiof ifcrao.n Nteo. nI naoplptren ial qcaumalbchiaem venrtiotà daip cpoanrte nacuqtiu insi tuan, dibattito non avviene so

1
 di precedenti ipotesi o modelli. E’ logico che la caducità degli argomenti discussi dipenda
anche da motivi esterni, ovvero è condizionata dalle novità che accadono nella + larga
società. Nelle scienze sociali è normale che il confronto con le novità sociali spinga la
comunità scientifica a formulare nuovi programmi di ricerca che comportano l’abbandono o
il profondo ripensamento dei programmi fino ad allora perseguiti.
Qsto modo di intendere lo sviluppo delle scienze sociali ha 3 conseguenze dirette:
- Un approccio critico alla materia non può che avere una dimensione storica, con l’individuazione
dei principali dibattiti che hanno via via caratterizzato le varie epoche della disciplina;
- Qsti dibattiti nascono in seno a paradigmi che portano ad individuare problemi che per un certo
tempo sono centrali nella comunità scientifica ma che poi decadono perché si esaurisce l’interesse
dei ricercatori.
- La conoscenza specialistica delle organizzazioni tende con il tempo a divenire sempre + scaltrita e
raffinata ma con una erosione del suo oggetto di studio fino a farlo coincidere con lo stesso
apparato concettuale predisposto per studiarlo: ovvero la conoscenza delle organizzazioni si
risolve nella conoscenza degli strumenti elaborati per conoscere le organizzazioni stesse.

CAP.1: MAX WEBER: LA BUROCRAZIA COME APPARATO DEL POTERE

LEGALE

1:  L
La  “
“sociologia  c
com pre en
nde e  nte”.  O
Oggetto   e  sstr u u  menti  d
de e  lla  rr i i cer c ca  ssociologica  

Adelvlae feisnse rde l’ oXgIgXe ttsoe ce nloe l sdcoibpaot tidtio ctorna opsocseintizvai sdtei lsleo
csicailei nez es tsotorirciicsoti- snoacsicaeliv ea qilu aplreo bml emtoad os ud eqvuoanleo adottare. I
positivisti sostenevano che fosse possibile ricondurre le scienze sociali al modello delle
scienze naturali, in modo che, come a qste ultime spetta il compito di scoprire le leggi universali
che regolano il mondo della fisica, della chimica, della biologia, così alle scienze sociali, in
 particolare alla sociologia, spetta il compito di scoprire le leggi universali che presiedono allo
sviluppo della società umana. Gli storicisti invece dicevano che qsto non era possibile perché non
esistono leggi del divenire umano. Perciò tutto ciò che riguarda l’uomo può essere studiato con il
metodo storico e qsto può avere il solo scopo di approfondire, interpretare e comprendere senza
alcuna pretesa di stabilire leggi o tendenze universali.
Di fronte a qsto dibattito WEBER:
• rifiuta le idee positiviste e riformula quelle storiciste. Egli afferma che non esistono leggi
universali della storia umana ma non è neanche fondato privilegiare alcune sfere dell’attività
umana indicandole come capaci di spiegare in ogni caso ciò che avviene in altre sfere.
•  Non accetta nemmeno il positivismo di DURKHEIM. Secondo qst’ultimo la società va
considerata come una realtà morale che viene prima dei singoli individui e il compito della
sociologia è di studiare i fatti sociali come se fossero cose esterne e indipendenti dalle coscienze
individuali e provviste di un potere sulle condotte dei singoli soggetti.
• Si discosta anche dalle conclusioni degli storicisti che affermando il carattere irripetibile e unico
dei fenomeni umani, negano la possibilità di generalizzazioni e di confronti negando così di
fatto alla sociologia uno spazio autonomo.
• Sostiene che è possibile pervenire a delle conoscenze basate su generalizzazioni e confronti
sistematici.
Per Weber l’oggetto della sociologia è l’ agire dotato di senso, ovvero l’atteggiamento umano a cui
senso soggettivo, in riferimento all’atteggiamento di altri individui. La sociologia deve essere una conoscenza scientifica, empiricamente ve

g ia èc oqnucelulos idoinic oiml p+r epnodsesribei le spogieggeattriev el:’ aogvirvee rsoo ciaa lve edri tàu ncao om +p rpoevras
 condivisibili in linea di principio da tutti coloro che sono interessati a conoscere quell’agire, a
 prescindere dalle loro convinzioni e dai loro giudizi di valore.
COMPRENDERE = rendere evidente il senso di un dato agire umano e ciò è possibile dal momento
che gli uomini sono dotati di una coscienza.
SPIEGARE = significa trovare le cause che si suppone abbiano provocato quell’agire.
Comprendere e spiegare devono integrarsi in un unico processo di spiegazione
comprendente che deve fare riferimento sia alle cause oggettive che possono avere indotto gli
individui ad agire in un
dato modo, sia alle motivazioni soggettive che gli individui danno del loro agire, anche in rapporto
a quelle cause. In + qsto processo si avvale sia del metodo individualizzante, usato dagli storici
 per ricostruire i singoli eventi che essi studiano, sia il metodo generalizzante, che consente
giudizi generali e confronti tra le varie forme dell’agire sociale nonché tra le varie istituzioni prodotte da
quell’agire.

2: L’agir e e do o  tato di i  senso 

Stabilito che l’oggetto della sociologia è l’agire dotato di senso, WEBER  esamina quelli che
chiama i fondamenti determinanti di tale agire:
1. L’AGIRE RAZIONALE RISPETTO ALLO SCOPO: il sogg agisce in un modo che egli
reputa razionale al fine di conseguire un determinato scopo nel mondo esterno: valuta i mezzi
in rapporto agli scopi, gli scopi in rapporto alle conseguenze e i diversi possibili scopi in
rapporto tra di loro. Lo scopo viene perseguito con costanza e metodo, valutando i costi che

c m p o r ta e a d at t an d o g li sp e c if ic i b ie t ti v i a ll e
no rm a l m e n t e in b s e a d u n a v o c a z io n c h e c o m
c i c o s t an ze . L a s e l ta d e l lo s c op o a v v e e devono
p o r ta e m o i o ni e c o n v i n z i n i . L e d e c i si on i
essere prese in base a calcoli di costi e benefici, escludendo qualsiasi emotività. La razionalità
rispetto allo scopo alla base dell’agire capitalistico inteso come accumulazione metodica,
continua e illimitata di capitale al solo fine di creare capitale.
2. L’AGIRE RAZIONALE RISPETTO AL VALORE: il sogg è determinato dalla credenza
consapevole di un determinato valore in sé che viene testimoniato nell’agire
indipendentemente dalle conseguenze che ne possono derivare. Il sogg agisce razionalmente
accettandone tutti i rischi per rimanere fedele al valore che egli reputa assoluto o
 preminente.
3. L’AGIRE AFFETTIVAMENTE: l’agire è determinato da impulsi, emozioni, stati d’animo. Il
senso dell’agire non è riposto in un risultato da conseguire o in un valore da testimoniare,
ma dal fatto in sé di agire per soddisfare un bisogno che può essere di collera, di vendetta, di
gioia.
4. L’AGIRE TRADIZIONALMENTE: in base ad una abitudine, è un’oscura reazione a stimoli
abitudinari che si svolge nel senso di una disposizione una volta acquisita.
L’individuazione di qsti 4 determinanti fondamentali dell’agire richiede alcune precisazioni:
• I tipi di agire designano tipi puri o ideali di azione che nel comportamento effettivo e
osservabile di un sogg sono sempre mescolati, talvolta con la prevalenza di una determinante
rispetto alle altre. A volte alcuni tipi di agire possono essere contemporaneamente razionali
rispetto allo scopo e rispetto al valore.
• L’agire razionale rispetto allo scopo può essere del tutto irrazionali rispetto al valore.
• La razionalità dell’agire è definita in base alla valutazione del sogg che agisce e non in base a
quella del ricercatore.
• L’individuazione dei tipi puri di agire è la premessa per comprendere il senso che i sogg danno
al loro agire rispetto alle istituzioni che operano nella vita sociale.
• I 4 tipi puri dell’agire umano sono categorie fondamentali per cominciare a comprendere come
funzionano le organizzazioni e come gli uomini si pongono in rapporto ad esse.
 3:  IIl  tti i po  iide e e  ale  

I tipi ideali non esistono nella realtà. Qsta non possiede nessun elemento intrinseco, oggettivo,
capace di indicare il senso del suo procedere. I tipi ideali sono solo delle costruzioni mentali, punti
di riferimento che l’uomo costruisce a suo rischio per potersi accostare alla realtà. I tipi ideali
individuano delle uniformità tipiche di comportamento empiricamente constatabili, in modo da
 poter fare connessioni e confronti, giudicare i singoli fenomeni in base ad un metro
sufficientemente generale.
Perciò la costruzione di un tipo ideale consiste in un procedimento di astrazione che:
• Selezione entro la molteplicità dei dati empirici gli elementi che appaiono + significativi e
caratterizzanti;
• Trascura gli elementi che appaiono accidentali o irrilevanti;
• Collega fra loro gli elementi selezionati, li accentua e li coordina in un quadro che deve
essere internamente coerente e privo di contraddizioni.
Il tipo ideale così costruito è sempre un concetto-limite.Va sottolineato che il tipo ideale:
- non è una media statistica, ma un concetto qualitativo costruito attraverso selezioni e
accentuazioni unilaterali;
a comparare i fenomeni e ad approfondire la conoscenza
- non serve a scopi classificatori, ma
attraverso progressive distinzioni;
- non è un modello morale di condotta, né indica qualcosa che si possa auspicare.

4:  P
Pr o oc
cedi i menti  c
concre e eti  d
di i  costr u uzione  d
de e  l  tti i po  iide ea
a le  

 Nella costruzione di un tipo ideale Weber considera inoltre:

1. le condizioni economiche e tecniche che rendono o hanno reso possibile la comparsa storica
delle realtà da lui assunte sotto il tipo ideale.
2. le implicazioni che derivano per tutti i sogg interessati, a livello di conseguenze sociali ed
economiche.
Si passa così da considerazioni logiche e formali che definiscono la cornice astratta del tipo ideale,
a connotazioni sempre + specifiche e sostantive di ordine tecnico, culturale, psicologico sull’agire
sociale dei sogg viventi in condizioni riconducibili a quel tipo. Weber aggiunge però che in
determinate condizioni storiche alcune di quelle qualità che appaiono nel tipo ideale, non ci sono, o
sono modificate o ne appaiono altre.
Qsto modo di procedere comprendere sia giudizi che tendono a generalizzare e sia giudizi che
2 tipi di giudizio non si contraddicono, ma si richiamano: solo dopo aver generalizzato alcune condotte illustrandone le uniformità, il lo
deali.

5:  II 3
3  tti i pi puri i d
d e  l poter e e legittimo  

WEBER definisce il potere come la possibilità per specifici comandi di trovare obbedienza da parte
di un determinato gruppo di uomini. Ogni potere:
•  può essere studiato partendo solo dalle relazioni specifiche di comando e di obbedienza che
legano tra loro date persone, stabilendo anche le condizioni e le circostanze in cui si attiva il
rapporto di potere.
• Richiede un apparato amministrativo di uomini di fidata obbedienza che, che servano da tramite

• tra
Persuperiori e sottoposti.
essere esercitato in maniera continuativa e regolare richiede di essere legittimato e che i
sottoposti credano nella sua legittimità.
 Il tipo di legittimazione richiesta diventa il criterio in base al quale Weber distingue 3 tipi puri di
 potere: il potere carismatico, il potere tradizionale e il potere legale. Ogni tipo di potere richiede un
apparato amministrativo con caratteristiche specifiche e ha nel proprio funzionamento alcuni fattori
specifici di instabilità e di crisi.
1. POTERE CARISMATICO:  per carisma s’intende una qualità eccezionale attribuita ad una
persona
che pertanto viene riconosciuta come capo. Il riconoscimento del carisma porta quindi
ad una dedizione di fede e di entusiasmo in un clima altamente emozionale. Il potere
carismatico ha bisogno di continue conferme altrimenti rischia di scomparire. Nella sua
forma pura è irrazionale nel senso che manca di regole ed è rivoluzionario in quanto
rovescia il passato. Il suo apparato amministrativo  è rudimentale, formato da
discepoli, uomini di fiducia che sono a contatto diretto con il capo ricavandone quindi un
alone di carisma dalla loro fedeltà e conoscenza diretta del capo. Oltre che nella sfera
religiosa il potere carismatico trova espressione anche nella sfera politica ed economica;
tracce di carisma sono rilevabili anche in tutte quelle situazioni in cui determinati
comandi vengono eseguiti + per la capacità personale del capo di imporsi che non per il
grado formale della sua carica. Il rischio di qsto potere sta nel prolungarsi del suo
esercizio ed in particolare di fronte al problema della successione del capo. Quando il
capo muore o si ritira, i successori benché si richiamino al carisma originario, non
 possono evitare che si vada verso una graduale trasformazione del carisma in pratica
quotidiana che finisce di trasformarlo in potere burocratico-tradizionale.
2. POTERE TRADIZIONALE: un potere deve essere definito tradizionale quando la sua legittimità
si

f o nd a e v i n e a c c e tt t a s u l l a b a s e d i a n ti c h i
tr a iz i o n al e p u ò n o n a v e r e q u a li tà s p e c i f ic h e d
o rd ina m e n ti, e s is t it i d a s e m p r e . I l c ap o
i co m n do , m a n o n o s ta n t e c iò i s o t t o p o st i sono
tenuti ad obbedienza e riverenza in virtù di quanto egli rappresenta rispetto alla
tradizione. Il potere tradizionale ha conosciuto 2 forme tipiche prevalenti:
•patrimoniale: il sovrano ha diritto di illimitato comando su qualsiasi subordinato e
diritto di proprietà su qualsiasi oggetto appartenente ai suoi sottoposti, i sudditi.
I funzionari dell’apparato amministrativo sono al servizio personale del
signore, dipendendo da lui per una remunerazione unilaterale.
•Feudale: l’apparato amministrativo, ovvero la nobiltà, gode di una + alta
autonomia rispetto al sovrano. I funzionari sono degli alleati uniti da un
giuramento di onore e fedeltà; posseggono un proprio dominio amministrativo
che viene trasmesso in eredità; non dipendono dal signore per remunerazione e
sussistenza, ma sono tenuti a fornirgli risorse tratte dal loro stesso feudo.
 Nel potere tradizionale il criterio per l’assegnazione di cariche è l’appartenenza ad un
gruppo privilegiato e la fedeltà al capo. Il rischio di instabilità è sempre minacciato
dall’insorgere del carisma locale di capi che si ribellano alla tradizione.
3. POTERE LEGALE: si obbedisce al superiore perché si presume che egli eserciti la carica
in virtù di una nomina legale che sia competente e che i suoi comandi siano conformi
a
ordinamenti legali. Si presume che tali ordinamenti: 
• Siano stati istituiti razionalmente rispetto ad un determinato valore o un
determinato scopo; 
• Costituiscono un insieme di regole astratte e universali, ossia applicabili ad una
universalità di casi simili e non siano state emanate per regolare casi specifici con
intendimenti arbitrari; 
• Anche il detentore del potere legale sia tenuto a rispettare lo stesso ordinamento
impersonale al quale orienta le sue disposizioni. In caso contrario si entra nel
 dispotismo e nell’arbitrio. 

L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la burocrazia.

7:  C
Cond i z
zioni  sstori i c
che  d
de e  llo  ssvilu p po  d
de e  lla bur o  cr a a azia  

WEBER afferma che lo sviluppo di un’economia monetaria è di grande importanza per lo sviluppo
complessivo della burocrazia. E’ la premessa per la comparsa di un ceto di funzionari formalmente
liberi e remunerati ad hoc, a cui affidare lo svolgimento di compiti specializzati e continuativi.
L’esistenza di problemi tecnici da risolvere è il presupposto materiale che sollecitò la creazione di
apparati amministrativi dotati di alcune caratt burocratiche.
Le ragioni storiche del processo di burocratizzazione sono indicate da Weber in 2 fattori principali:
1. SUPERIORITÀ TECNICA DELLA BUROCRAZIA: l’enfasi di Weber sull’efficienza della
 burocrazia si comprende tenendo presente che la sua analisi si muove sempre a livello tipico
ideale e che ha come termine di confronto le amministrazioni preburocratiche tradizionali.
Ma Weber non ignora le inefficienze della burocrazia: qste possono apparire ed essere
denunciate in quanto esistono norme che le sanzionano, mentre nelle amministrazioni
 preburcratiche la mancanza di norme per definire efficienza e obiettività impediva la stessa
denuncia giuridica degli arbitri. Ciò fa sì che gli atti burocratici siano in linea di principio +
efficienti, + economici, + prevedibili, + oggettivi degli atti compiuti nelle amministrazioni
 preburocratiche. Lo sviluppo dell’impresa capitalistica moderna è il fattore determinante del
 passaggio all’amministrazione burocratica come strumento per il disbrigo rapido,
continuativo, preciso e univoco degli affari.
2. AVVENTO DELLA DEMOCRAZIA DI MASSA: la burocrazia di massa affonda le radici
nel moderno stato di diritto che trasforma i sudditi in cittadini e sancisce il principio della
loro

u g u a g lia n z a f o r m a le d i f r o n t e l l a l eg g e . I l
è in c o m p a t ib i le co n l a c o n s e r v a z i o n d i a m
pr c i p io d i u g ua g l a za c o n p a r i d i r i tt e d o v e r
m ini s t ra z i o n i tr d iz i on li b a s a t e s u l l ’ e si s t e n z a d i
 privilegi. La comparsa della democrazia formale richiede la costruzione di un apparato
amministrativo conforme ai suoi principi, e qsto apparato è la democrazia. Solo qsta infatti è
in grado di garantire in linea di principio a tutti i cittadini trattamenti uguali, imparziali e
 prevedibili secondo le dorme vigenti.

8:  L
Le  a
am bivalenze  d
de e  lla bur o o  cra az
zi a  

Weber sottolinea nella sua analisi le ambivalenze della burocrazia, ovvero il rischio che gli stessi
elementi indicati come fattori di superiorità si trasformino in minacce per l’uomo. Esaminiamo 3
aspetti di qste ambivalenze:
• burocrazia e politica: la burocratizzazione dello stato è lo strumento con cui viene
soddisfatta la democrazia passiva, ma proprio lo sviluppo della burocrazia contiene elementi
che ostacolano la democrazia attiva. La burocrazia difende la propria autonomia da
interferenze esterne, ma difende anche se stessa da eventuali critiche e trova modo di
sottrarsi al controllo dell’autorità politica. La burocrazia creata come il + idoneo strumento
di amministrazione al servizio del potere politico, diventa essa stessa un’istituzione di potere
dotata di suoi interessi e di sue logiche di conservazione. E’ da notare che la >
concentrazione del potere politico nelle mani di un solo capo non attenua, ma al contrario
aggrava la sua dipendenza dall’apparato burocratico.
• Burocrazia e spersonalizzazione: la burocrazia è tanto + perfetta quanto + si disumanizza,
ossia quanto + rende i rapporti impersonali e anonimi escludendo sentimenti e risentimenti.
L’organizzazione burocratica, chiedendo ai suoi dipendenti di limitare la libera espressione
della loro personalità, favorisce lo sviluppo di un habitus che finisce per diventare la loro
natura prevalente: specializzazione, tecnicismo, deformazione professionale, accettazione
indiscussa della gerarchia, con la tendenza a scaricare sui livelli superiori la responsabilità

• morale dei casieda

Burocrazia trattare.
razionalità : il processo di modernizzazione, per quanto ispirato a valori di
libertà, efficienza e razionalità, porta con sé un’oscura irrazionalità di fondo. L’angoscia
 umana nel costruire mezzi sempre + razionali per raggiungere scopi sempre + irrazionali
rispetto ai valori spiega la comparsa di nuovi movimenti carismatici, sia religiosi che
ideologici con cui si cerca di riconferire un senso al proprio essere al mondo. Carisma vuol
dire stato nascente, partecipazione eccitata ed entusiasta, mobilitazione per un fine, rottura
con il passato e potenza rivoluzionaria.

CAP. 2: DOPO WEBER. LE CONSEGUENZE INATTESE DELLA BUROCRAZIA

NELL’ANALISI DI ROBERT MERTON
1:  S
Svilu p pi post  w
we beri ia
ani  d
de e  gli  sstudi i  sulla bur o ocr a azia  

 Nel campo del pensiero organizzativo Weber lascia in eredità:

- un presupposto: che non sia possibile concepire le organizzazioni razionalmente orientate ad un
fine se non come burocrazie, ossia che la burocrazia è l’unica e specifica forma in cui possono
 prendere corpo le organizzazioni razionali;
- un problema: è quello della razionalità che Weber definì in base al senso dei sogg che agiscono.
Si sviluppa così negli USA tra gli anni ’40 e ’60 una stagione di studi sulle burocrazie pubbliche e
 private.le ambivalenze della burocrazia sono il tema preferito di un’analisi critica, spesso
 pessimista. Qste analisi sono caratt da un doppio revisionismo:
REVISIONISMO ESPLICITO: si sviluppa applicando un approccio funzionalistico ai temi weberiani
d e l l a b u r oc r az i a. Q s to a p p r oc c i a p p a r e c o n g ia l e
ra z i o n a le on cu ii o g g a g i s o n o e le c o n se g u enz e n
p e r m e tt r e a f u c o g l i s c a r t i t a l’ i n t e n z io n e
o n a t te se e n o n v ol u te c h e n e d e ri v a n o a li v el lo di
struttura. Qsti scarti vengono concettualizzati come “ funzioni latenti”, che assumono spesso la
connotazione negativa di disfunzioni, ovvero di inconvenienti che compromettono a volte in modo
grave il perseguimento razionale dei fini per cui l’organizzazione è stata costituita.
REVISIONISMO MENO ESPLICITO: adotta un funzionalismo debole o critico. Qsto tipo di
revisione
 presenta un recupero della dimensione weberiana del senso che i sogg conferiscono alle loro azioni.
E’ sulla base di tale recupero che l’analisi dello scarto tra intenzioni e risultati acquista
 problematicità e tensione.
I 2 revisionismi sono collegati: da un lato si prendono le distanze da Weber mediante un approccio
di ispirazione funzionalista, dall’altro si prendono le distanze dalle versioni + pesanti del
funzionalismo recuperando quella intenzionalità del sogg che è al centro della riflessione
weberiana.

2:  F
Funzionalismo  ff o o 
r t e
e  e
e  ff u unzionalismo  d
de e bole  n
nella  ssociologia  a
amer i ic
cana:  P
Pars so
ons  e
e  M
Mer t ton  

Gli studi post weberiani sulla burocrazia negli Usa avvengono nell’ambito di un approccio
funzionalistico perché in quegli anni la sociologia americana subisce una forte influenza
funzionalistica. Le origini del funzionalismo so trovano in DURKHEIM il quale aveva teorizzato
la necessità di:
- considerare i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione sulla condotta dei singoli
individui;
- distinguere nella spiegazione di un fenomeno sociale tra la causa del fenomeno e la funzione
sociale che esso di fatto assolve, al di là delle intenzioni e dalle rappresentazioni dei sogg.
Qsta ipotesi di lavoro, antitetica alle posizioni weberiane, era stata ripresa nell’antropologia
culturale da MALINOWSKI e RADCLIFFE-BROWN. Essi condividevano la convinzione che
 n e ll o s tu d i o d e ll e c o m u n à p r im it iv e s i d o v e v an o
c o n t r ib u ti c h e le v a r ie is titu z i o n i s o ci a li e c u l tu r l i
a n al iz z a re s o p r a tt u t t o l e   f u n z io n i, o s s ia
d e ll c o m u n i tà f o r n i s c o n o p e r so d d i sf a r e i
 bisogni fondamentali dell’uomo oppure per mantenere le condizioni necessarie di esistenza della
vita sociale di gruppo.
Tra le conseguenze + rilevanti dell’ antropologia funzionalista si possono indicare:
- la visione della società come un sistema sociale unitario, composto da parti
interdipendenti, con una sottintesa analogia tra società e organismi biologici;
- l’allargamento del concetto di cultura che viene definita come un insieme di
strumenti materiali e simbolici con cui gli uomini possono risolvere i problemi che si
 presentano nel rapporto con l’ambiente e nel soddisfacimento dei loro bisogni.
PARSONS diceva che il funzionalismo era congeniale per:
• sostituire la precedente fondazione utilitaristico-individuale della convivenza sociale con una
nuova fondazione basata sulla natura morale delle norme;
• sottolineare le funzioni integrative svolte dalle istituzioni sociali per spiegare su basi
consesualistiche l’esistenza dell’ordine sociale;
• considerare la società come un sistema sociale dotato di meccanismi interni per automantenersi
secondo equilibri adattivi,e di conseguenza considerare ogni forma di conflitto
essenzialmente come una patologia.
MERTON a diff di Parsons opera un’assunzione debole del funzionalismo; procede costruendo
teorie di medio raggio, formate da una serie di ipotesi molto specifiche da verificare con metodo
empirico su una gamma limitata di fenomeni. Insieme ad un rifiuto di una teoria generale, Merton
rifiuta l’idea che la sociologia possa ridursi alla semplice accumulazione di conoscenze empiriche
 prive di uno schema teorico adeguato. La ricerca svolge 4 funzioni nei confronti della teoria: quella

d i s u sc i ta r l a, r i fo r m u l a r l a, r i e n ta r l a e c h i ar
fo rn e n d o la d i i p o te s i d i l a v o ro d a v e r i f ic a r e s u l
i f ic ar l a Ovvero la teoria retroagisce sulla ricerca Per debole si intende un funzionalismo
ca m po .
che riconosce che l’oggetto principale di studio della sociologia sono le conseguenze provocate da det
azioni o istituzioni, ma che rifiuta l’idea di una sorta di funzionalismo universale secondo cui tutte le
azioni e istituzioni umane svolgono necessariamente qualche funzione.

3:  L
La  c
cr i i tica  m
mer t toniana  d
de e  i postulati  ffu un
nzionalisti  

Merton individua e rifiuta i 3 postulati del funzionalismo forte:

1. UNITÀ FUNZIONALE DELLA SOCIETÀ: assume che le funzioni svolte da una data
istituzione sono sempre omogenee e diffuse nell’intero sistema sociale. Merton obietta
dicendo che una società non può essere paragonata ad un organismo vivente in cui tutte le
parti sono
interconnesse, il suo grado di integrazione interna varia nel tempo ed è diverso a seconda
della società. Qsta è segmentata, composita, formata da elementi eterogenei e scarsamente
collegati fra di loro, ne è un esempio la religione. Perciò bisogna studiare con teorie di
medio raggio la natura e il grado di diffusione delle funzioni esercitate da specifiche
istituzioni in specifici contesti.
2. FUNZIONALISMO UNIVERSALE: secondo cui ogni istituzione o abitudine consolidata
svolge sempre e necessariamente qualche funzione in seno alla società. Il postulato esclude
che istituzioni o usanze del passato possano sopravvivere in modo inerziale senza + esercitare
le funzioni per cui erano sorte.
3. CORRISPONDENZA BIUNIVOCA E NECESSARIA: tra istituzioni e funzioni. Una istituzione
può svolgere sempre e soltanto una specifica funzione, e a sua volta qsta può essere svolta
solo da quella istituzione. Il postulato esclude la possibilità che esistano delle alternative
funzionali, ossia che delle funzioni possano essere svolte da istituzioni diverse da quelle

o r i gi na r ie .
La conc l u s o e d i Merton è che bisogna pervenire ad una concezione problematica dei
rapporti tra istituzioni e funzioni, dal momento che:
 • le funzioni possono essere svolte da + istituzioni;
• la stessa istituzione può svolgere diverse funzioni;
• le funzioni svolte da un’istituzione non sono necessariamente quelle previste all’origine.

4:  F
Funzioni  m
manif e e  ste  e
e  ffu un
nzioni  llatenti  

Una caratt del funzionalismo è il primato accordato alle conseguenze oggettive delle azioni rispetto
ai motivi che spingono i sogg ad agire o alle opinioni che essi hanno delle proprie azioni. Merton
condivide qsto primato ma aggiunge che bisogna tener ben distinti i motivi che spingono gli
individui ad agire dalle conseguenze oggettive che possono derivare dalle loro azioni. Le
conseguenze di un’azione possono essere note e volute dai sogg che la compiono( funzioni
manifeste), oppure possono non essere volute né conosciute( funzioni latenti).
Ma se le funzioni latenti sono per definizione sconosciute, come si fa a sapere che esistono e come
si fa ad individuarle? Qui entra in gioco la ricerca sociologica: le funzioni latenti sono ignorate dai
membri della società ma possono essere oggetto di scoperta e di riflessione da parte dei ricercatori.
La distinzione tra funzioni manifeste e latenti ha delle conseguenze:
• la prima sta nell’individuare nelle funzioni latenti l’oggetto di attenzione da parte di chi fa
ricerca. Al ricercatore spetta di spiegare certe pratiche con analisi che vanno oltre il senso
comune, che stimolano a rifletter da un punto di vista diverso da quello posseduto dai sogg
impegnati nelle pratiche esaminate dal ricercatore. E ‘ ragionevole presumere che in una

s o ci e t à i n r a p d a t r a s f or m a z i o n e c o m e la nostra, le
fu n z i o n i la t e n ti c h e p r i m a n o n e si s te v a n o .
innovazioni svolgono sempre delle
• E’ possibile distinguere due aree diverse di ricerca sociale. Il fatto che le conseguenze di
determinati fenomeni siano conosciute, cioè siano delle funzioni manifeste, non vieta che
esse diventino oggetto di ricerca. Per studiare l’esatta portata di specifiche funzioni
manifeste si creano appositi istituti di ricerca o si appaltano ricerche con lo scopo di ottenere
le conoscenze necessarie per prendere le iniziative + opportune. In qsti casi il ruolo
dell’intellettuale è limitato a suggerire i modi + efficienti per attuare delle decisioni o a
introdurre delle alternative di azione che non violino i valori dell’amministrazione. Il
funzionalismo di Merton può essere definito critico, perché non sempre le funzioni svolte
da determinate istituzioni sono positive e quindi spetta al ricercatore indipendente metterle in
luce; ed è liberale, perché è lontano da ogni opzione ideologica di destra come di sinistra.

5:  Le  f u  nzioni  latenti  come  str u umento  di i i  r i cerc ca:  le  di i sf u u 

sf

nzioni  de e  lla bur o ocr a a azia  I tratti caratteristici della critica mertoniana

sono 2:
1. in conformità al concetto di funzione latente Merton non cerca le ragioni di quel cattivo
funzionamento all’esterno della burocrazia, cerca invece per linee interne alla burocrazia.
Egli perviene così ad un’analisi di alcune certezze circa la razionalità del modello
 burocratico weberiano ed inaugura il revisionismo post-weberiano.
2. importanza che nell’analisi di Merton assumono alcuni aspetti caratteristici della personalità
di chi opera in strutture burocratiche.
Merton compie un’operazione ambivalente: da un lato critica il modello weberiano della burocrazia
nze analitiche; dall’altro lato muove quelle critiche con un approccio funzionalistico arricchito proprio della dimensione sogg che è centra
5.1 : L’”incapacità” di adattarsi al nuovo

La normativa che regola un apparato burocratico è composta da: gerarchia, tirocinio e carriera,
sicurezza di impiego, sfere di competenza, segreti di ufficio, circolari, formalità di contatti. Qsto
insieme di norme e procedure è stato via via perfezionato per poter soddisfare 2 funzioni manifeste:
• offrire agli utenti del servizio un trattamento equo ed imparziale;
• eliminare occasioni di attriti e rivalità tra i membri dell’organizzazione.
L’intera normativa nasce per poter perseguire con il max di efficienza, imparzialità e riservatezza
gli scopi istituzionali per cui l’organizzazione è nata, e allo stesso tempo di favorire con sanzioni e
remunerazioni la massima identificazione dei funzionari con gli scopi dell’organizzazione.
I funzionari sono sottoposti ad una serie di pressioni sociali:
• devono addestrarsi e specializzarsi nelle procedure + adatte ad affrontare i problemi oggetti
del loro lavoro;
• le procedure devono essere standardizzate per poter evitare che trattamenti differenziati in
situazioni analoghe possano tradursi in privilegi o abusi ingiustificati versi gli utenti;
• sono costantemente invitati ad attenersi scrupolosamente alle norme vigenti.
Merton dice che la specializzazione a cui sono chiamati i funzionari può tradursi in deformazione
 professionale, in una “ incapacità addestrata” che si manifesta quando le azioni basate
sull’addestramento e l’abilità tecnica, che in passato avevano dato un esito positivo, possono
risultare in risp inappropriate sotto mutate condizioni. Quando la realtà muta, tutto l’apparato viene
messo in crisi. L’addestramento troppo specifico del funzionario, si traduce in mancanza di duttilità

n ll ’ a p p li c a z i o n e d e l l e n o r m e e q u in d i u n m an
 p er il so g g e u n m a nca t o p e rs e g u i m e n t o d e gl i
c a t o a d at t a m e n to , c he p ro v oc h er à f r u s tr a z io n i e
s c o p i p e r c u i l’ o r g a n i sm o b u r o c r a t i c o e r a s t at o c r
a n s ie
e at o . L’incapacità di adattamento appare come primo caso di funzione latente
dell’ordinamento
 burocratico.

5.2 : Il ritualismo burocratico

L’efficace funzionamento di una struttura sociale dipende anche dal saper infondere nei membri del
gruppo i sentimenti e gli atteggiamenti appropriati. Ciò avviene anche nella burocrazia. Accade
 però che, allo scopo di assicurare la disciplina, qsti sentimenti sono + intensi. Qsta maggiore
intensità non provoca solo fedeltà alle norme ma un conformismo che diventa fine a se stesso.
L’adesione alle regole, concepita originariamente come mezzo, diventa fine a se stessa,
verificandosi così il processo della “ trasposizione delle mete”, per cui un valore strumentale
diventa finale. Qsti inconvenienti di ultraconformismo sono aggravati quando casi dubbi o anomali
sottoposti all’esame del funzionario provocano delle incertezze interpretative. Quando la singolarità
del caso imporrebbe un trattamento + elastico, il timore di comportarsi in maniera difforme dalle
norme paralizza il burocrate, gli fa ingigantire le difficoltà e rallenta la soluzione della pratica.

5.3 : Spirito di corpo e orgoglio di mestiere

Merton scrive che i funzionari hanno coscienza che un destino comune unisce tutti coloro che
lavorano insieme. Essi condividono i medesimi interessi e qsto fenomeno è favorito dal fatto che la
competizione è relativamente limitata dall’esistenza di un progresso di carriera in termini di
anzianità. La lotta all’interno del gruppo è così ridotta al minimo.
I regolamenti interni sono stati escogitati in modo da minimizzare dannose competizioni. Ma qsta
funzione manifesta è compromessa da una funzione latente, ovvero la creazione di uno spirito di
copro che porta spesso i burocrati a difendere i propri interessi costituiti piuttosto che ad assistere
g l i u t e n t i e i s u p e r io r i. G l u t e n t i d v e n t a n co s ì
le n t e z z a , m e n t r e i s u p e r i or i c o r r o n o il ri s c h io d i r e
v it t im e d i u n ra t t a m e n t o a c u n o so p r r gidità e
s ta r e pr i v i d i v it l i i n fo d a i l o ro d ip e n de n t i.
 5.4 : Contrastanti aspettative di burocrazia e di utenza

Altra fonte strutturale di disfunzione si trova nell’irriducibile contrasto tra il modo di procedere del
 burocrate e le aspettative dell’utente. La personalità del burocrate ruota intorno ala norma
dell’impersonalità e l’utente non gradisce il comportamento stereotipato del burocrate che riduce il
suo caso ad una pratica. La tensione aumenta quando il sentimento del burocrate di essere un fedele
servitore della norma si traduce in un attegg che all’utente appare altezzoso e arrogante. La
disfunzione attiene alla natura stessa della burocrazia cha ha una struttura di gruppo secondaria,
cioè formalità e impersonalità dei rapporti, per esplicare determinate attività che non potrebbero
essere adempiute in modo soddisfacente se si seguissero i criteri propri dei gruppi primari.
Gli utenti chiedono che i funzionari dimostrino duttilità, che quindi introducano nel loro
comportamento valutazioni di tipo personale. Dall’altro lato però se un trattamento personale
sostituisse il trattamento impersonale ciò provocherebbe diffusa disapprovazione e accuse di
favoritismo e nepotismo.

CAP.3: ALVIN GOULDNER: LA PLURALITA’ DEI MODELI BUROCRATICI

1: Il contri i buto di i  Gouldn n  er al di i battito post we ber i iano 

GOULDNER adotta un funzionalismo critico che lo rende sensibile ad individuare le funzioni

latenti di provvedimenti, norme e istituzioni. Il suo scopo è quello di dimostrare che il modello

w e be r i a n o d i b u r o c r a z i a è m i n a t o d a u n a co n
co m p e t e n z a , p e r c u i c o n v ie ne a b b a n d o n a r lo e
tr a d d i z i o n e i n s a n a b i le t r a i p ri n c ip i di disciplina e di Egli
p e r v en ir e a d u n a p l u r a li t à d i m o d e ll i .
esamina la dinamica di un processo di burocratizzazione nel suo divenire e dimostra che tale
 processo non va considerato come una risp impersonale ai bisogni di maggiore efficienza dell’intera
organizzazione, ma esprime sempre i problemi e le preoccupazioni del gruppo dirigente che
 promuove quel processo.

2:  II pr e esu p posti  tteori i c
ci  d
de e 

lla  rr i ce
cer c ca  

Gouldner nota che un punto controverso del modello di Weber riguarda l’efficacia delle norme che
secondo Weber sono instaurate per imposizione oppure per consenso. Gouldner dice che è proprio
l’alternativa tra imposizione e consenso a determinare regole differenti per ottenere l’efficacia delle
norme, e quindi a produrre modelli differenti di organizz burocratica. Weber  non coglie qste
differenze, anzi, delinea un modello unitario di burocrazia basato sulla compresenza di 2 principi:
1. disciplina gerarchica: derivante dalla conformità alle disposizioni superiori;
2. competenza professionale: intesa come la somma delle abilità necessarie per
l’espletamento dell’incarico affidato.
Weber è consapevole che qsti 2 principi possono dar luogo a tensioni e crisi, a riconosce tutto ciò
come inevitabile e ineliminabile.
Gouldner sostiene invece che qste tensioni hanno anche conseguenze sociologiche. Una persona
 preposta ad un ruolo che comporta alte competenze e responsabilità tende a comportarsi con
l’autonomia derivante dalla padronanza delle conoscenze necessarie. Ogni intervento esterno sarà
visto come un’interferenza che può minacciare tale autonomia. Tuttavia non in tutte le
organizzazioni esiste il dilemma tra l’agire di propria iniziativa seguendo solo la legge della
competenza ed il seguire la prescrizione non adeguata proveniente dal superiore. Ci sono situazioni
in cui il principio di competenza è istituzionalmente riconosciuto come superiore al principio di
disciplina e situazioni in cui accade il contrario.
L a d iv e rs it à d e l le si tu a z i o ni l a v o r a t i v e s u g g e r is c e
di s t in ti m o d e ll i d i b u ro c r a z a , la c u i a p p l i c az i o n e d
a G o u l n e r d i i p o t iz z a r e l ’ e s is t e n z a d i almeno 2
i p e nd e da i d i v e r s i c o n t e n u t i d e l l a v o r o .
 Nelle situazioni + povere di contenuti professionali vige un modello che si basa sul principio della
disciplina; nelle situazioni + ricche di contenuti professionali vige un modello che si basa sul
 principio di competenza.
Può lo stesso lavoro essere regolato da norme basate sulla disciplina per alcuni aspetti e da norme
 basate sulla competenza per altri aspetti Gouldner svolse l’esame di qsti problemi tra il 1948 e il
1951 in uno stabilimento che estraeva e raffinava gesso.

3:  La  d i scesa  sul  cam po:  da a  l  mode e  llo  di i  indu u u  lgenza  alla bur o ocr a a atizzazione  

 Nello stabilimento dove si svolse la ricerca vi lavoravano nel 1948 circa 225 persone, 75 nella
miniera e 150 nei diversi reparti di superficie. Gouldner arrivo allo stabilimento in un momento
delicato poiché era morto il precedente direttore, il vecchio Dough, ed era appena sopraggiunto il
nuovo direttore, un giovane e ambizioso di nome Peele.
La vecchia direzione di Dough si ispirava ad un modello di indulgenza: capo tollerante e bonario,
atmosfera familiare e scarsissima burocrazia interna. Durante qsta gestione non c’erano mai stati
licenziamenti per scarso rendimento; l’orario era rispettato con approssimazione, le mansioni
 potevano essere cambiate su domanda degli interessati. Quando qualcuno era convalescente vigeva
l’abitudine di dirottarlo verso la stanza esperimenti, dove in realtà non faceva nulla ma figurava a
lavoro. Esisteva anche la seconda chance, ossia in caso di gravi infrazioni che prevedevano il
licenziamento in tronco si concedeva bonariamente il perdono alla prima infrazione.

 N e ll a m in i er a l ’ ss e n t e i s m o er a m o lt o e le v a to , c
m in a t o ri la v o r a v an o a l a c r em en te q u an d o e ra n o i n
on u n s pe c ie d i r i c o n o sc im e n t o i n fo rm a le : i
m in i e ra , m a d o p o 3 , 4 g io rn i s i p r e n d ev an o u n giorno
di riposo. Le assunzioni avvenivano in base alla segnalazione di operai già dipendenti che si
raccomandavano per l’assunzione di loro parenti o amici.
La conseguenza di qsto modello di indulgenza era una produttività molto scadente. Quando morì
Dough la direzione centrale colse l’occasione per avviare una radicale trasformazione dei metodi di
gestione.

4:  G
Gli  a
as petti  iinattesi  d
de ellla buro o ocra attizzazione  

Peele si trovò di fronte ad una resistenza diffusa sia tra gli operai che tra i capi intermedi. La morte
del vecchio capo contribuiva a mitizzar il passato e ad alimentare l’ostilità verso il nuovo direttore.
Gouldner vide che Peele, per poter venire a capo della situazione, doveva scegliere fra 2 strade:
• puntare su una leadership carismatica   e creare un gruppo di seguaci con i quali demolire
 progressivamente il carisma del vecchio capo. Nei fatti non era una via praticabile in quanto
Peele, essendo paracadutato in base ad un provvedimento burocratico della direzione centrale, si
trovava in una condizione in cui, anche se avesse avuto carisma, non avrebbe potuto avvalersene.
E poi combattere un carisma con un altro carisma sarebbe stata una contraddizione insanabile con
il compito affidatogli dalla direzione centrale che era quello di riportare l’efficienza.
• Avvalersi delle qualità formali del suo ruolo: sfruttare al massimo gli elementi burocratici
della
sua posizione, farsi scudo della volontà della direzione centrale, spiegare che il suo modo di agire
non dipendeva dalla sua volontà personale, ma da direttive esterne e vincere così poco a poco le
resistenze interne in base ad un oculato uso dei poteri di premio e di sanzione delegategli dalla
direzione centrale. Si trattava di scegliere il modello weberiano.
Peele capì che l’unico modo per venire a capo della situazione era quello di crearsi attorno delle
solidarietà, ossia di favorire la formazione di un gruppo di suoi alleati capaci di controllare
l’esecuzione dei suoi ordini e di informarlo di quanto avveniva in fabbrica. Allora alterò i criteri di
  p r o m o z o ne in o ad l lo a se g u it i p r om o s s e a l
a s p e tt a tiv e d if f u se i n fa b br ic a n o n a ve v a n a n c o r i
r a n g o d i c a p o al c u n i o p e r a i c h e i n b a se a ll e
r e q u is i ti d i n z i an i tà . C r eò c o s ì u n p r im o n u c le o
 di suoi partigiani, poi licenzio alcuni capi intermedi che gli erano ostili, ne trasferì altri e ne
 promosse altri ancora. Alla fine la struttura dei seguaci di Dough era sfaldata.
Qsto processo di burocratizzazione avvenne in modo contrastante con i criteri tipico-ideali di
Weber. Il nuovo modello non si affermò in un processo neutrale, asettico, impersonale,
secondo
 procedure universalistiche e predeterminate. Esso fu al contrario il risultato di una lunga e accanita
lotta di potere in cui una coalizione informale era contrapposta ad un’altra coalizione informale e
dove le armi erano costituite da deroghe e da scostamenti dal modello formale a cui
l’organizzazione avrebbe dovuto attenersi. Gouldner sottolinea che Weber non aveva tenuto in
considerazione il fatto che i sogg che lavorano in un’organizzazione sono stratificati in varie forme,
sicchè non tutti esercitano una eguale influenza sulle decisioni da cui in modo + o – diretto deriva la
 burocratizzazione. Bisogna tenere presente che il comportamento burocratico dipende dall’iniziativa
del direttore. Qsto significa che la realizzazione di un processo di burocratizzazione non obbedisce
mai soltanto alla finalità impersonale di aumentare il perseguimento razionale degli scopi, ma è
sempre filtrata e condizionata dalla situazione-problema in cui si trova il gruppo dirigente.
Gouldner critica Weber: definire la burocrazia come la forma tipica di legittimazione razionale del
 potere non significa che essa sia uno strumento super partes al servizio di un’autorità impersonale;
al contrario essa è sempre lo strumento di chi detiene effettivamente il potere e pertanto ne riflette
nel processo di attuazione le preoccupazioni, gli interessi e gli intendimenti.

5:  II li
limiti  d
de e ellla bur o ocra a atizzazione:la  ssituazione  n
nella  m
miniera a 

 Precise ragioni
burocrat izzare tecniche e sociali impedivano la razionalizzazione tentata da Peele per
la miniera.
Sebbene minatori ed operai di superficie appartenessero alla stessa azienda, una serie di disposizioni
interne impediva di fatto il passaggio dall’uno all’altro gruppo perché non veniva riconosciuta
l’anzianità accumulata nel lavoro precedente. Minatori e operai di superficie formavano 2 gruppi
sociali molto differenziati, con reciproci motivi di sospetto e di critica. I minatori erano un gruppo
estremamente compatto e con forte solidarietà interna. Avevano un insieme di ritualismi complicati
e precisi per quanto riguardava diritti e doveri reciproci.diffidavano del progresso tecnologico e
avevano un rispetto quasi mistico per i puntellatori. L’introduzione di nuove tecniche di puntellatura
era già stata osteggiata perché i minatori non si fidavano e forse perché avvertivano che avrebbe
scompigliato quella delicata e complessa organizzazione informale che essi avevano costituito a
difesa non solo contro i pericoli della miniera ma contro le interferenze esterne.
Esisteva una gerarchia formale tra minatori ma di fatto non veniva rispettata. Quando si stava in
miniera tutti dovevano lavorare al massimo,pronti ad aiutarsi anche fuori dalla mansione assegnata.
Peele cercò di usare gli stessi metodi che aveva usato con gli operai di superficie, ma non ebbe
successo; la miniera rimase un mondo chiuso, separato e autonomo e Peele dovette arrendersi.
Gouldner vide che il lavoro di miniera, a diff di quello di superficie, era svolto in condizioni di
continuo rilevante pericolo e richiedeva un’alta competenza insieme ad un forte senso di
responsabilità sociale per la sicurezza propria e dei compagni.
 Nella differente natura del lavoro va ricercata la causa che portava a differenti modelli di norme.
 Nella miniera il costante pericolo portava alla liquefazione dei rapporti formali e delle prescrizioni
disciplinari: ciò che contava era il senso di responsabilità  professionale interiorizzato da
tutti i minatori, la loro profonda solidarietà che annullava diff gerarchiche e funzionali.

6:  F
Funzioni  m
manif e e  ste  e
e  ffu un
nzioni  llatenti  d
de e  lle  n
nor m m  e  

G o u l d n e r p a r t e d a l p r o b le m a d i c o m e u na d ir i
ot te n e r e d a l o r o l a q u a n ti tà e l a q u a li tà p r e v i st a d i
g e n z a p u ò c o m b a tte re l ’ a p a t i a d e i p e n d e nt i e
la v o r o . L a r is p + im m e d i a t a è q u el l a di i n s ta u r a r e una
rigida supervisione. Ma ciò non è suff perché richiederebbe un controllo continuo e non farebbe
altro che demotivare ulteriormente i dipendenti che la vivrebbero come un provvedimento punitivo.
Per superare il circolo vizioso del maggiore controllo che crea maggiore apatia la quale spinge a
intensificare i controlli, si ricorre alle norme. Qste vengono stabilite con lo scopo manifesto di
garantire un quadro di sufficiente certezza nell’esecuzione del lavoro subalterno. Le funzioni
manifeste delle norme sono:
1. FUNZIONI ESPLICATIVE: le norme sostituiscono gli ordini personali diretti; rendono
esplicito il compito del dipendente e precisano i suoi rapporti con il superiore.
2. FUNZIONI DI SCHERMO:  le norme evitano la ripetizione personale di ordini da parte dei
superiori e consentono di impartire direttive sottratte almeno in parte al rischio di apparire
come iniziative personali.
3. FUNZIONI DI CONTROLLO A DISTANZA: le norme consentono di esercitare una supervisione
al tempo stesso indiretta e pubblica sugli aspetti cruciali del lavoro subalterno. Permettono
di eliminare i controlli personali e privati che possono assumere un carattere arbitrario.
4. FUNZIONI DI LEGITTIMAZIONE DELLE PUNIZIONI :  le norme consentono di rendere
 prevedibili e di spersonalizzare le sanzioni inflitte ai dipendenti in caso di infrazione. N tal
modo la norma da un lato legittima di provvedimento disciplinare agli occhi dei dipendenti e
dall’altro incanala l’aggressività del superiore entro modi legittimi di espressione.
Ci sono anche altre 2 funzioni però latenti:
5. FUNZIONI DI DERIVA: consiste nel fatto che l’esistenza di norme formali dà ai superiori la
 possibilità contrattarne informalmente con i dipendenti l’applicazione al fine di ottenere le
loro cooperazioni. La tolleranza su alcune norme - importanti può essere utilizzata come
mezzo per ottenere in contropartita l’osservanza religiosa di altre norme ritenute importanti.
6. : nella concreta contrattazione tra le controparti
avviene che le norme vengono fissate per garantire all’organizzazione il risultato minimo
tollerabile, con la riserva mentale da parte della direzione che il rendimento effettivo sia
superiore a tale minimo. Non appena è stato stabilito un livello minimo, qsto è legittimato e
diventa la norma effettivamente seguita. Per reagire a qsta situazione può avvenire che
vengano emesse nuove norme, ma la loro applicazione non farà che ripetere l’esito delle
 precedenti, instaurando così un circolo vizioso. Per Gouldner la soluzione del problema può
essere cercata in una fondazione qualitativamente diversa dell’autorità. Accenna ad una
 prospettiva che ripristina un’autorità carismatica come mezzo per ridare motivazione.

7:  IIl  m
mode e  llo  tteori ic
co.  T
Ti i pologia  d
d e  i  m
mod e  lli  n
norm m m  ativi  

Mentre la miniera rappresenta una situazione regolata da un modello normativo basato sulla
competenza, la fabbrica di superficie rappresenta una situazione tipicamente regolata da un modello
normativo basato sulla disciplina.
Gouldner incrocia la distinzione tra norme operanti per coercizione e norme operanti per consenso
con la dicotomia tra dirigenza e dipendenti. Perviene così ad individuare 3 fondamentali modelli
normativi:
1. BUROCRAZIA APPARENTE: si verifica quando sia la direzione che i dipendenti hanno un
atteggiamento di indifferenza verso il rispetto di una norma che è stata imposta da
un’autorità esterna al sistema di fabbrica. La manifesta indifferenza della direzione per il
rispetto di quella norma svolge 2 funzioni latenti: quella di rafforzare la solidarietà tra la
direzione ed operai ed una funzione di deriva per ottenere una maggiore osservanza di altre
norme ritenute + importanti.
2. BUROCRAZIA RAPPRESENTATIVA: si verifica quando sia la direzione che i dipendenti
concordano sull’utilità di osservare determinate norme. Il rispetto della norma da entrambe

l e p a r t i t r o v a l a su a r ag i o n d ’ e s s r e n n n el timore di
  p r o f e s s i o n a l e e d i c o n v e n ie n z a re c ip ro ca .
sanzioni ma nel senso di responsabilità
 3. BUROCRAZIA IMPOSITIVA: si verifica quando le norme sono imposte da una parte contro
la volontà dell’altra. Qsta è la situazione potenzialmente + conflittuale perché il rispetto della
norma può essere ottenuto soltanto attraverso sanzioni disciplinari da parte della direzione,
oppure attraverso la minaccia di agitazioni nei casi in cui il rispetto della norma è voluta dai
dipendenti.

8:  C
Conclusioni.  M
Mode e  llo  rr a  zionale  e
e  m
mode e ello  n
natur a a  le  

Il modello di Gouldner presenta 3 aspetti di rilevante novità rispetto all’epoca in cui comparve:
• il primo aspetto va colto sul versante del dibattito industrialistico: G. presenta un modello
che cerca di leggere l’intrecciarsi di collaborazione e antagonismo nel quotidiano
funzionamento di un’organizzazione produttiva. In alcune sfere e momenti può sussistere
collaborazione e complicità tra direzione e operai, mentre in altre sfere e altri momenti le
due parti si scontrano. L’intreccio di collaborazione e conflitto è spiegato con riferimento
alla molteplicità delle norme che regolano il lavoro organizzato e alla molteplicità delle
funzioni manifeste e latenti svolte da tali norme.
• Il secondo aspetto va colto sul versante del dibattito sulla burocrazia: G. ha presente che il
 paradigma weberiano non è in grado di interpretare l’intera fenomenologia burocratica, e
soprattutto non è in grado di ispirare la progettazione di modelli adeguati alla crescente
complessità delle organizzazioni contemporanee.
G. nota come esistono 2 concezioni contrapposte dell’organizzazione:
•

- Modello razionale : vede l’organizzazione come uno strumento per raggiungere scopi
 predefiniti in base a criteri di razionalità strumentale e assume che i mutamenti
sono programmati al fine di aumentare l’efficienza. Qsto modello è caratt da una
 burocrazia fondata sulla disciplina.
- Modello naturale: vede l’organizzazione come un sistema composto da parti
organicamente interdipendenti. Qsto modello rivolge l’attenzione alle interazioni e
alle strutture spontanee. E’ congruente con il principio di competenza.
Tutti e due i modelli colgono alcuni aspetti essenziali delle dinamiche organizzative, ma il
loro limite sta nel fatto di essere reciprocamente incompatibili. L’analisi delle organizzazioni
si trova così ad affrontare il problema teorico di dover riconciliare le divergenti implicazioni
dei due modelli e di sintetizzarle in un nuovo e + potente modello.
Gouldner parte sottolineando l’insufficienza del modello weberiano e perviene a 2 diversi modelli
analitici basati rispettivamente sul principio di disciplina e sul principio di competenza. Poi riduce i
due modelli a due + ampie concezioni organizzative tra di loro compatibili, quella razionale e quella
naturale. Quindi sottolinea la necessità di una loro riconciliazione in un nuovo modello unificante.
 CAP. 4: PHILIP SELZNIK: LOGICHE ORGANIZZATIVE E LEADERSHIP
1: L’infl l uenza di i  Michels e le di i ff f e e  re enze da a   Mer t ton 

SELZINK è un funzionalista critico, ma occupa una posizione distinta da Parsone e Merton. E’ +

vicino a Parson quando afferma che ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni
 bisogni fondamentali; ed è + vicino a Merton quando afferma che il compito della sociologia è
quello di studiare le conseguenze inattese che si generano nel soddisfacimento di quei bisogni.
Ma Selzink è il + pessimista perché è stati influenzato da MICHELS, autore della legge di ferro
dell’oligarchia. Qsto aveva studiato i meccanismi degenerativi del sistema di delega e
rappresentanza nel partito socialdemocratico tedesco, diretto da un’oligarchia burocratizzata che
deteneva il monopolio del potere e delle conoscenze. Vi fu una progressiva formazione di una
classe di funzionari di professione specializzati nella gestione del partito. Ciò aveva fatto sì che
l’azione politica di qsta classe si ispirasse + alla tutela dell’apparato burocratico che essa gestiva
che non alla difesa dei grandi ideali per cui l’organizzazione era nata. La classe dei dirigenti si era
consolidata in una èlite senza ricambio, dove il richiamo agli originari valori di democrazia e di
 partecipazione si riduceva sempre + ad un rituale di facciata. Esistono dei meccanismi impersonali
inerenti al funzionamento dell’organizzazione che impongono scelte orientate alla tutela dello
strumento piuttosto che al perseguimento degli scopi per cui lo strumento è stato istituito.
SELZNIK  recepisce il sms pessimistico di Michels e fa come tema centrale della sua opera,
l’esame dei processi degenerativi provocati dalla tirannia del mezzo sui fini dell’organizzazione,

avvicinandosi
Ci sono alcuneall’analisi
sostanzialimertoniana delle efunzioni
diff tra Merton Selznik:latenti della burocrazia.
1. Merton  analizza la burocrazia della pubblica amministrazione a cui spettano compiti
ordinari al servizio della comunità. Selznik allarga l’analisi a tutte le organizz che hanno un
apparato burocratico.
2. Merton  non parla di bisogni fondamentali dell’organizz e ritiene che le conseguenze
inattese sono solo una possibilità. Selznik sostiene che il progressivo scostamento dai fini
originari provocato dalla tirannia dei mezzi sia una tendenza universale e solo in parte
contrastabile.
3. Merton  cerca l’origine del processo degenerativo nelle logiche ritualistiche interne alla
 burocrazia. Selznik le cerca nei compromessi che l’organizzazione deve accettare con forze
tangenziali che interferiscono nella sua linea d’azione. Egli ha l’obiettivo di dimostrare che
l’origine del processo degenerativo va trovata nei costi di adattamento al contesto esterno
che l’organizz paga per garantire la propria sopravvivenza. Quindi per Selznik il contesto
esterno è l’insieme dei centri di potere che operano per condizionare strategie e fini
dell’organizzazione.
 Negli sviluppi successivi Selznik diventa meno pessimista e l’organizzazione gli appare come un
sogg capace di perseguire attivamente dei fini, di modificare i rapporti di forza nel contesto, di
affermare dei valori. Ciò avviene grazie all’esercizio della leadership, la quale si distingue dalla
dirigenza tecnica perché va oltre i puri bisogni organizzativi di sopravvivenza.

2:  IIde e  ologia  e
e pr a a  ssi  n
nella  T
Tva  

Selznik conduce la sua ricerca sui successi e limiti dell’azione compiuta negli anni1942-43 dalla
Tennessee Valley Authority(Tva), l’ente voluto da Roosvelt per realizzare un imponente
 programma di opere pubbliche nella vallata e per migliorare le condizioni di vita delle popolazioni
viventi in quel territorio. Roosvelt volle che la Tva nascesse investita di poteri pubblici ma

 p r o v v i s t a d e ll a f le s si b i li tà e d e ll ’ in i z ia ti v a d i u n
O l tr e a l l a c o s t r u z io n e d i d ig h e e d i c e nt ral i
’ i m p r e s a p r iv t a .
e l et tr i c h e , a lla T va fu affidata la produzione e la distribuzione a bassi prezzi di
fertilizzanti chimici, l’assistenza tecnica ed economica agli agricoltori
 della zona, la promozione di scuole professionali e di centri di vita sociale. In qsti campi la Tva
doveva comportarsi con la libertà di iniziativa di un’impresa privata ma senza assumere la
massimizzazione dei profitti come criterio della sua azione. La Tva venne liberata da una serie di
controlli amministrativi e federali che avrebbero vincolato e appesantito la sua azione; le venne
concesso uno stanziamento annuo e la possibilità di riutilizzare per la propria gestione ordinaria
gli utili ricavati dalla vendita dell’energia elettrica e dei prodotti chimici.
La Tva rappresentava un’iniziativa totalmente nuova nel panorama politico e legislativo americano;
 prevaleva negli Usa l’orientamento pionieristico dell’autonomia locale e del massimo contenimento
degli interventi federali nelle questioni interne degli stati. Si obiettava che il nuovo organismo,
unendo in sé il potere dell’ente di stato e i vantaggi dell’impresa privata, costituiva un caso di
concorrenza sleale nel sistema di libera impresa ed un pericolo per la tradizione di democrazia
locale. Quindi la dirigenza ella Tva si trovò nella necessità di sviluppare una politica capace di
superare le opposizioni preconcette e di conquistare la fiducia degli enti locali nel Tennessee.
La Tva decise di perseguire una politica basata su 2 capisaldi:
• Dare una grande autonomia decisionale ai suoi vari dipartimenti decentralizzandone le
strutture sul territorio;
• Sviluppare un reticolo di relazioni con gli organismi locali, come università, rappresentanze
di interessi costituiti, associazioni volontarie.
Lo scopo era di dare ai funzionari della Tva dei canali efficaci di contatto con la comunità
interessata e al contempo di coinvolgere gli organismi locali nel programma di riassetto regionale.
Al di là dell’ideologia di copertura, la Tva doveva scegliere con chi schierarsi, dal momento che la

società locale In
contrapposti. non era omogenea
particolare e indifferenziata,
doveva ma si articolava
scegliere se portare in interessi plurimi
avanti un programma radicale edi tutela degli
strati + deboli ed emarginati della popolazione locale o se adottare un programma + cauto e
conservatore, tale da non provocare l’ostilità dei maggiori enti locali. Ma siccome qsti ultimi erano
+ rappresentati dei primi nelle varie associazioni locali, ne conseguiva che l’intenzione della Tva
significava di fatto favorire i ceti privilegiati.

3: Coo ptazione fo or m male e coo ptazione info o or m m  ale 

Per realizzare la politica di coinvolgimento delle forze locali nei programmi di intervento, la Tva
utilizzò l’istituto della cooptazione. La cooptazione è il processo di assorbimento di nuovi
elementi nella direzione o nella struttura che determinano la politica dell’organizzazione, come mezzo
per
 prevenire minacce alla sua stabilità o alla sua esistenza.
Si ha la cooptazione formale quando un’organizzazione assorbe ufficialmente dei nuovi
elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi, la creazione di nuovi ruoli, ecc. Ciò si rende
necessario quando:
• Il carattere legittimo di un ente viene messo in dubbio da una componente rilevante della
 popolazione interessata;
• Il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo, ovvero quando
l’esigenza di articolare le attività di un’organizzazione suggerisce l’opportunità di alcune
forme di autogoverno.
Quindi la cooptazione formale è la risp che l’organizzazione fornisce ad una situazione di difficoltà
determinata dalla carenza di consenso da parte della base. L’obiettivo perseguito
dall’organizzazione non è quello di allargare la base decisionale, ma piuttosto quello di allargare la
 base sociale del consenso alle decisioni da prendere.
ale quando il problema è quello di fronteggiare la minaccia esercitata da specifiche forze esterne. Di fronte alla prospettiva di una lotta fa

sfidata può giungere alla decisione che sia + vantaggioso venire a patti. Ciò può avvenire in 2 modi:
• Inserendo di fatto alcuni esponenti delle forze sfidanti nei propri organi decisionali;
• Recependo istanze avanzate da quelle forze esterne.
 In tal modo viene salvaguardata la sopravvivenza dell’organizzazione, al costo di modificarne il
 programma originario.
Selznik considera l’ideologia come un fondamentale strumento in mano all’organizzazione per
legittimare la propria azione. Ma mentre la cooptazione formale trova una facile legittimazione in
 base ad elementi già rinvenibili nell’ideologia dell’organizzazione, la cooptazione informale
contraddice quasi sempre i valori e gli orientamenti ideologici dichiarati. Di conseguenza quanto +
rilevanti sono i processi di cooptazione informale, tanto + profondo diventa il solco tra la prassi
dell’organizzazione e il suo formulario ideologico.

4:  G
Gli  iim per a a  tivi  ffu u  nzionali  d
di i  ad a a 

ttamento  e e  co
conserv v  azione Il ragionamento di Selznik:
1. dall’analisi della Tva si può trarre l’ipotesi di lavoro che tutte le organizzazioni formali sono
 plasmate da forze tangenziali. Qste sono di duplice origine:
• interna all’organizzazione in quanto provengono dai sogg che vi lavorano e che
resistono all’essere usati come semplici mezzi;
• esterna in quanto sviluppate da enti e sogg dell’ambiente circostante.
2. l’analisi delle organizzazioni deve partire dal presupposto che l’organizzazione per
sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni fondamentali e Selznik ne individua 5:
• la sicurezza dei confini dell’organizz nei confronti delle forze operanti all’esterno;
•
la stabilità delle linee di autorità e di comunicazione;
• la stabilità delle relazioni informali interne;
• la continuità della politica e delle fonti che la definiscono;
• l’omogeneità dell’immagine dell’organizzazione con riferimento al significato e al
ruolo della sua azione.
3. l’adattamento dell’organizzazione va quindi esaminato in rapporto al grado e al modo in cui
vengono soddisfatti i bisogni suddetti. Da un lato gli imperativi di sopravvivenza
impongono all’organizzazione un continuo processo di adattamento alle forze tangenziali,
dall’altro lato tale adattamento non può essere illimitato e indiscriminato, ma deve avvenire
entro i vincoli posti d quegli stessi imperativi.
4. una fonte tipica di tensione si trova nella recalcitranza dei mezzi di azione:
l’organizzazione va vista come strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo e al
contempo come strumento imperfetto che deforma l’obiettivo cui tende. Ogni
organizzazione viene creata per raggiungere determinati fini, realizzare un programma, ma
non appena essa comincia ad operare, la sua azione incontra problemi, vincoli,
 patteggiamenti posti dalla necessità di fare i conti con la realtà in cui si opera.
5. Un’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che
scaturiscono dall’azione organizzativa. E’ lo studio di qste conseguenze ciò che definisce il
campo specifico del sapere sociologico rispetto ad altre discipline delle scienze umane.
6. l’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione dell’impegno
concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento di uno scopo.

5:  L
L’accusa  d
d i  “
“ patos  m
metafi issico”  e
e  lla  d
d i sstinzione  ttr a a org ga
anizzazione  e
e  iistituzione  

GOULDNER accusò Selznik di “patos metafisico”, con qsta espressione egli intende il fatto
che spesso l’adesione ad una teoria non avviene per le ragioni razionali addotte nel discorso, ma per
il

fascino
Selznik esercitato dall’alone
nei confronti dei sentimenti
della legge di ferro diche circonda
Michels: quella teoria.
assumere che laQsto
leggeè di
anche
ferroil dell’oligarchia
caso di è
sempre destinata a prevalere, sostiene Gouldner, nasce dal patos del pessimismo e non da un’analisi
rigorosa. Qsta legge postula che gli esseri umani non potranno mai migliorare il livello della loro
attività politica.
Successivamente Selzink attenua il suo pessimismo attraverso una riflessione sulle funzioni
esercitate dai leader nella determinazione degli scopi dell’organizzazione e nella creazione del
consenso della base, indispensabile per raggiungere quegli scopi.
Selzink riprende il tema della natura ambivalente dell’organizzazione:
• da un lato oggetto condizionato da forze e vincoli strutturali;
• dall’altro soggetto che interviene attivamente sulla realtà.
Qsta ambivalenza viene riformulata nella distinzione tra 2 livelli di analisi:
1° livello: organizzazione: si riferisce ad uno strumento consumabile, razionale, concepito per
svolgere un lavoro;
2° livello: istituzione: si avvicina di + ad un prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni
sociali. E’ un organismo reattivo e adattivo.
Le istituzioni si distinguono dalle organizzazioni per il fatto di incorporare dei valori, ossia per il
fatto di avere un’identità distintiva che non li fa essere anonimi strumenti tecnici. E’ a livello di
istituzione che si verifica la volontà politica degli uomini di mobilitarsi per definire degli scopi e
raggiungerli. Aspetti di organizzazione e di istituzione possono coesistere nel medesimo ente
concreto, ma c’è anche la possibilità che esista solo l’organizzazione senza l’istituzione: ciò avviene
quando la prima è una semplice struttura adattiva, priva di scopi, di programmi e di valori propri,
docile alle richieste e alle pressioni esterne.
A livello di organizzazione prevale la logica dell’efficienza amministrativa, ma qsta ha un dominio
limitato ai livelli delle deve
logica dell’efficienza attività subordinate.
lasciare il postoVia
advia che si logica.
un’altra sale verso
Al ilvertice
verticenon
dell’organizzazione la
è sufficiente dirigere
tecnicamente bene, occorre che il dirigente sia capace di affermarsi come leader: ossia di realizzare
il passaggio da organizzazione a istituzione.

6:  F
Funzioni  e
e  rr i ischi  d
de e  lla  lleade e ers s shi i p  

Le decisioni critiche appartengono all’ambito della leadership e sono quelle che consentono
all’organizzazione di porsi come istituzione. La leadership è un’attività essenzialmente creativa che
si specifica in 4 funzioni fondamentali:
1. DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEL RUOLO ISTITUZIONALE: dare uno scopo
all’organizzazione è un’esperienza critica che indica una prospettiva di azione in rapporto
alla quale tutte le attività di routine devono essere subordinate.
2. INCORPORAZIONE ISTITUZIONALE DELLO SCOPO: non basta indicare astrattamente mete
da raggiungere e funzioni da svolgere. Occorre incorporarle nella struttura sociale
dell’organizzazione, fare sì che si interiorizzino nei sogg, favorendo lo sviluppo di
determinati modi di agire e di pensare.
3. DIFESA DELL’INTEGRITÀ ISTITUZIONALE: si tratta di tutelare e di gestire l’intero patrimonio
ideale dell’istituzione, che è fatto di valori, definiti “oggetti di desiderio capaci di difendere
l’identità di gruppo”. Il leader non si limita a indicare mete da raggiungere, ma ridefinisce
continuamente l’azione svolta nel passato conferendole un senso retrospettivo. Quanto + un
 programma è innovativo, tanto + deve essere legittimato sottolineando i legami di continuità
ideale con il patrimonio storico dell’organizzazione.
4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI: una leadership si manifesta come tale se di fronte
a conflitti che inevitabilmente sorgono in un’organizzazione, riesce a svolgere opera di
mediazione.

Assolvere qste leadership:

distintivi della funzioni non è un impegno comune, non sempre riesce. Selznik indica 3 caratteri
• è un lavoro svolto per far fronte alle esigenze di una situazione sociale;
• va intesa come funzione: per essere leader non importa ricoprire una carica formale, è necessari
svolgere un’attività capace di mobilitare su un progetto le energie dei membri
dell’organizzazione;
• non è necessaria, poiché possono esistere e sopravvivere organizzazioni prive di leadership.
Tuttavia la leadership può fallire nel suo compito e Selznik individua i 3 principali rischi per una
leadership:
A. FUGA NELLA TECNOLOGIA: quando la leadership pecca per una concentrazione eccessiva sui
mezzi e sui modi, che si accompagna ad un orientamento non problematico sui fini, assunti
come se fossero scontati o imposti dall’esterno. Si verifica ogni volta che un gruppo si sottrae ai
 propri impegni reali riducendo le proprie responsabilità e rifugiandosi dietro lo schermo
dell’isolamento tecnologico, onde evitare situazioni che generano ansietà.
B. OPPORTUNISMO: consiste nel perseguimento di vantaggi immediati e a breve termine, in modo
insufficientemente controllato da considerazioni di principi e di conseguenze ultime. Peccare di
opportunismo significa dimenticare i principi guida che scaturiscono dal carattere e dalla
identità storica dell’organizzazione, essere troppo esposto alle pressioni esterne. Il pericolo
maggiore è quello di provocare effetti incontrollati sul carattere dell’organizzazione, che diventa
confuso e disordinato, privo di un’identità convincente.
C. UTOPISMO: compare quando si ha un’eccessiva generalizzazione degli scopi. Quando però le
linee direttive sono prive di realismo e allo stesso tempo vi è la necessità di prendere delle
decisioni, allora intervengono i criteri + realistici ma incontrollati che in un modo o nell’altro
colmano la lacuna.
CAP. 5: MICHEL CROZIER: SISTEMA BUROCRATICO E STRATEGIE DEGLI
ATTORI

1:  L
Le pri i inci i pali  n
novità  tteor i i c
che  d
de e  l  m
mode e  llo  d
di i i Cr o  zier  

La materia di indagine di CROZIER  è soprattutto la burocrazia dell’Amministrazione Pubblica.

Gli aspetti + rilevanti nel percorso di ricerca di Crozier sono:
• INTERPRETAZIONE PEGGIORATIVA DEL TERMINE BUROCRAZIA: assume la burocrazia nel
significato peggiorativo, dove evoca l’idea di apparato lento, pesante, complicato e poco
efficiente. E aggiunge che la burocrazia è un’organizzazione incapace di correggere i propri
errori.
• ANALISI STRATEGICA DEI COMPORTAMENTI BUROCRATICI: per comprendere come
funziona un’organizzazione burocratica va fatta un’analisi che studi le strategie che gli
attori, individuali e collettivi, adottano nei quotidiani rapporti reciproci dentro il quadro
delle regole formali dell’organizzazione.
• POTERE COME CONTROLLO DEI MARGINI DI INCERTEZZA: il potere diventa la capacità
di un sogg nel difendere margini sia pure minimi di libertà di scelta, nel rendere la propria
condotta per qualche aspetto imprevedibile agli altri. Solo qsto è il modo in cui si conquista
una posizione di vantaggio rispetto a chi non riesce a disporre di quei margini di libertà.
• IMPORTANZA DEI MODELLI CULTURALI NAZIONALI: Crozier conduce la sua analisi su
degli
organismi francesi ed è consapevole che i risultati a cui perviene non hanno una immediata
validità universale. La storia secolare di una nazione plasma la cultura e la personalità dei
sogg, le regole del comportamento sociale e soprattutto le istituzioni politico-
amministrative.

2:  L
L’esame  d
di i  2 bur o  cr a  zie  sstatali  

Poiché Crozier è interessato in particolare ad alcuni aspetti che sono la sicurezza, la regolarità,
l’’impersonalità del funzionamento, sceglie per la sua ricerca organizzazioni dove qsti tratti sono
molto sviluppati: enti della pubblica amministrazione dove tutto è dominato da norma impersonali,
da gerarchie stabili, da routine e sicurezza di impiego. Analizza così un Istituto parigino di
contabilità dipendente dal Ministero delle finanze e un Monopolio di produzione industriale (quello
dei tabacchi).

2.1 : L’istituto contabile parigino

All’istituto il lavoro è estremamente regolare, omogeneo, autonomo, ogni gruppo compie ogni
giorno le stesse operazioni senza dover cooperare con altri gruppi. I compiti della dirigenza sono
limitati: garantire la regolarità del servizio, fai osservare la disciplina, ripartire i carichi di lavoro
secondo prassi consolidate, segnalare al Ministero le necessità. Perciò il dominio delle rgole
impersonali e i limitati compiti della gerarchia delineano una situazione interna rigida, semplificata,
con poche tensioni aperte e con scarse occasioni di comunicazione e di contatto sociale. Tutto ciò
ha delle conseguenze:
• i dipendenti danno lo stretto necessario e sviluppano all’esterno la loro vita sociale,
normalmente molto vivace, culturalmente ricca e a volte imprevedibile;
• ci si comporta in modo conformistico, le categorie gerarchiche tendono ad isolarsi

mantenendo rapporti
espresse in modo formali di cortesia. Si evitano conflitti aperti e le critiche vengono
impersonale;
 • lo stile di conduzione impersonale e autoritario ottiene basso assenteismo e elevata intensità
di lavoro, tuttavia vi è una scarsa efficienza a livello complessivo. Non esistono strumenti o
 possibilità imprenditive per migliorare l’istituto e renderlo + adeguato alle crescenti
necessità di lavoro;
• si lavora in modo disciplinato, uniforme, intenso ma dopo un po’ si va via.
Tra i dirigenti intermedi le frustrazioni dovute a lunghi anni di servizio senza responsabilità
importanti, competizione e riconoscimenti di merito trovano una rivalsa nell’ insicurezza
d’impiego, nella grande libertà professionale e nella difesa gelosa di ogni minima prerogativa,
nell’insofferenza per i controlli da parte dei superiori.

2.2 : Il monopolio industriale

Anche qui la produzione non segue criteri di mercato e di profitto ma è fissata per via
amministrativa da un ufficio ministeriale. Il posto di lavoro è garantito a vita, le retribuzioni sono
egualitarie e vige il principio generale di anzianità.
 Nel livello esecutivo ci sono gli   operai di manutenzione  che sono un’importante componente
tecnico-professionale, ed il sindacato esercita un notevole ruolo per il generale livellamento
secondo principi egualitari di anzianità.
Gli operai di produzione  sono consapevoli di aver ottenuto privilegi, sicchè ritengono
indispensabile difendersi per non perdere i loro vantaggi. Ne deriva un attegg soddisfatto e
aggressivo, fatto di ostilità verso le nuove tecnologie e di appello ideologico all’unità di classe con
gli operai di manutenzione per mantenerle cose come stanno.
I quadri intermedi  sono la componente + frustrata. La rigida applicazione del principio di
anzianità toglie ai capi lo strumento + importante del potere, ovvero la discrezionalità del disporre
dei dipendenti. Ridotti a semplici guardiani delle norme, privi di reali competenze tecniche,la
maggior parte dei capi intermedi si adeguano con rassegnazione alla subcultura operaia,
costruendosi nicchie di piccoli favori con i propri dipendenti diretti.
La direzione generale  svolge un ruolo di basso profilo: gli obiettivi sono fissati dall’esterno, i
metodi e i processi di produzione sono stabili, non è possibile assumere e né licenziare liberamente,
non è possibile assegnare i posti di lavoro a causa del principio di anzianità. La direzione è troppo
lontana dai dipendenti, può intervenire solo attraverso la gerarchie perciò le info giungono filtrate e
impersonali.
Gli ingegneri di produzione godono di un maggior potere, sebbene dipendano formalmente Dal
direttore; rappresentano in sede direttiva l’equivalente degli operai di manutenzione. Ma la
competenza tecnica li mette in una posizione privilegiata. Nasce così una costante tensione tra la
direzione amministrativa che tenta di razionalizzare il ruolo degli ingegneri riportandolo a norme
 prevedibili e la resistenza degli ingegneri perché il loro ruolo resti empirico e mal definito.

I 2 organismi presentano però tratti in comune:

• dominio di regole impersonali e astratte, con conseguente debolezza della gerarchia;
• mancanza di contatti tra le varie categorie e la tendenza di qste a diventare dei
compartimenti dove la pressione conformistica dei pari grado sostituisce la pressione
gerarchica;
• mancanza di competizione professionale e conseguente prevalere di giudizi interpersonali
 psicologici e affettivi sul carattere umano dei colleghi e superiori;
• diffusa incapacità di mutamento, di adattamento al nuovo.
3:  IIl potere e   c
come  c
contr o o  llo  d
d e  i  m
mar g gini  d
di i  incer t e
ezza  

Crozier compie un’analisi in termine di potere dei rapporti sociali trovati nelle 2 organizzazioni.
L’esercizio di un potere è sempre personale, quindi può sembrare strano parlare di potere in una
situazione dove tutto è regolamentato in modo rigido e impersonale. Invece questa è la situazione in
cui si formano degli spazi nella rigida organizzazione in cui i sogg riescono ad esercitare alcuni
micro-poteri su altri sogg. Per capire meglio il pensiero di Crozier bisogna fare delle considerazioni
sul taylorismo: qsto è un progetto razionalistico in base al quale ogni procedura, ogni gesto
 produttivamente rilevante deve essere standardizzato secondo il criterio dell’one best way. In poche
 parole il taylorismo si presenta come una burocrazia perfetta, ma dall’altro lato Crozier la vede
anche come un’utopia. E menomale che lo è, perché se il taylorismo fosse pienamente realizzato,
sarebbe soppressa ogni forma di discrezionalità. Perciò ogni persona avrebbe un percorso
 predeterminato da compiere e le scelte sarebbero abolite. In una tale situazione la
 predeterminazione impersonale del ruolo coinciderebbe con la dissoluzione dei rapporti di
dipendenza gerarchica personale. Per fortuna qsta è solo una prospettiva utopica.
Crozier fonda la possibilità di una sociologia dell’iniziativa umana nelle grandi organizzazioni:
l’imprevedibilità è libertà e anche potere. Più è rigida la gabbia burocratica, + gli atti umani che
sfuggono alla predeterminazione assumono il significato di libertà e potere. Ecco le basi su cui
Crozier definisce il potere come controllo dei margini di incertezza nelle relazioni con il prossimo.
Il potere è essenzialmente scelta, iniziativa, strategia, possibilità di condizionare il comport altrui al
di fuori delle regole previste.
Tutti coloro che per qualsiasi ragione detengono il monopolio di determinate conoscenze o si
annidano in ruoli per qualche aspetto non predeterminabili godono di una posizione di potere che
gli altri, compresi i capi gerarchici, non hanno se si trovano in ruoli dotati di minore
imprevedibilità.

4:  L
Lotte  d
di i  poter e e e
e  sstr a a  tegie  d
de e  i  ssoggetti  

Le lotte di potere sono lotte per conquistare o mantenere il controllo delle fonti di incertezza, e in
tali lotte si manifestano le strategie dei singoli individui o di determinati gruppi. I maggiori scontri
si hanno dove è + carente la razionalizzazione e la regolamentazione. + è incerta la
regolamentazione di un ruolo, maggiore è il potere del sogg che occupa quel ruolo. Il sogg fa valere
il suo potere nei confronti di coloro che occupano ruoli differenti ma funzionalmente connessi con il
suo, in vista di ottenere maggiori ricompense all’interno dell’organizzazione. Il gioco è difensivo
 per chi cerca di conservare i margini di incertezza del suo ruolo lavorativo, ed è offensivo per gli
altri che cercano di sottrarre quei margini attraverso ulteriori regolamentazioni.
Le lotte avvengono in una situazione altamente strutturata, dove esistono dei vincoli e delle regole
sottintese. Qsti vincoli attenuano l’asprezza delle lotte; suggeriscono cautele e compromessi,
 portano a riconoscere che non si può superare la soglia oltre cui sentimenti e dignità del
competitore restano feriti, pregiudicando la convivenza futura. Quanto meno un’organizzazione ha
 bisogno di competere per garantirsi la sopravvivenza, tanto meno importanti sono le poste in gioco
nelle lotte di potere.
Un’analisi adeguata delle condotte umane nelle organizzazioni non può che essere un’analisi
strategica: occorre cioè riconoscere ai sogg la capacità di sviluppare proprie strategie razionali
all’interno dell’organizzazione. Esiste una molteplicità di razionalità private, quelle degli uomini
che contrattano il proprio impegno nell’organizzazione in base a quelli che reputano i propri
interessi. Crozier osserva che il ritualismo del burocrate va visto come una strategia che egli mette
in atto per difendere la sua libertà di azione, il suo micropotere di fronte ai superiori e all’utenza.
Altre strategie
consapevole possibili, oltre
a partecipare. Unaal strategia
ritualismo, possono
di fuga dalleessere il distacco,
responsabilità il disinteresse,
è spesso il modo la rinuncia
+ conveniente
 per difendere la propria indipendenza.
5:  IIl pr o o blema  d
d e el  m
mutamento  n
nella bur o ocra az
zi a  

La burocrazia è costruita in modo da non avere al suo interno nessuno strumento istituzionale per
 potersi correggere. Di conseguenza le pressioni per il cambiamento sono destinate a provocare solo
ulteriori rigidità. Crozier individua 4 aspetti costanti in ogni burocrazia pubblica:
• l’impersonalità delle norme;
• la centralizzazione delle decisioni al vertice;
• l’isolamento di ogni categoria gerarchica;
• lo sviluppo di poteri paralleli nei margini di incertezza.
L’insieme di qste caratt producono frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta efficienza e
rigidità. Qsto malessere si traduce in pressioni diffuse sulla dirigenza affinché prenda misure idonee
a introdurre cambiamenti. Ma la dirigenza non ha gli strumenti per farlo, sicchè rinvia il problema
ai livelli gerarchici + alti.
Qsti a loro volta reagiscono con i mezzi che hanno a disposizione: emanano nuove norme generali
contro ogni favoritismo o arbitrio, salvaguardano meglio l’equilibrio tra le diverse parti del sistema.
Ma qste misure vanno in senso contrario al cambiamento.
Le difficoltà di funzionamento del sistema sono sfruttate dagli individui e dai gruppi per migliorare
la loro posizione nella lotta per il potere. Qste condotte suscitano nuove pressioni per
l’impersonalità e la centralizzazione, che appaiono come la sola soluzione possibile per eliminare i
 privilegi abusivi che individui e gruppi hanno acquisito. Ecco che si instaura un circolo vizioso, una
situazione bloccata che porta Crozier a definire la burocrazia come un sistema organizzativo che
non è capace di correggersi in funzione dei suoi errori e le cui disfunzioni sono uno degli elementi
essenziali del suo equilibrio.
 Nonostante tutte le sue disfunzioni, la burocrazia deve pur sempre mantenere un aggancio con le
esigenze della società che essa amministra; anche lei deve cambiare. Ma essendo priva di
meccanismi capaci di garantirle un continuo e fisiologico adattamento alle novità sociali, la
 burocrazia può cambiare solo per crisi, per sussulti improvvisi che la investono totalmente. La crisi
suscita partecipazione intensa ed emotiva, libera tensioni e inaspettati modelli di azione e di potere.
 Nella crisi le potenzialità creative degli individui vengono allo scoperto ponendo a gran voce
l’esigenza di un mutamento radicale. A qsto punto il potere politico centrale impone una riforma
capace di acquietare le cause del disagio con un servizio + efficiente. Così la burocrazia riformata
riprende a funzionare fino a che non si ripresenta una situazione di crisi...
Quindi la crisi è il solo mezzo per giungere agli adattamenti necessari e svolge un ruolo essenziale
nello sviluppo del sistema.

6:  B
Buro oc
cr a a  zia  e
e  c
contesto  n
nazionale  

Quali sono i rapporti tra organizzazione burocratica e contesto culturale??

• Le pressioni conformistiche esercitate dal gruppo dei pari;
• la scarsità di relazioni informali tra diverse categorie sociali;
• l’acuto senso dell’autorità centrale;
• la gelosa tutela della propria indipendenza;
vengono indicati come caratteri tipici della personalità di base francese. L’origine di qsti caratteri va
ricercata in 2 elementi:
• l’interiorizzazione di un’autorità assoluta e diffusa che conserva qualcosa della tradizione
 politica della monarchia assoluta;
• l’incapacità di sopportare le relazioni faccia a faccia, ossia la subordinazione diretta.

In qsto modo
rapporti direttisidimantiene una concezione assolutistica dell’autorità e al contempo si eliminano i
dipendenza.
Crozier cerca di cogliere le analogie tra gli organismi da lui studiati e altre istituzioni francesi. In
ognuna di qste istituzioni Crozier ritrova i soliti tratti costanti. Qsti tratti comuni suggeriscono:
• l’importanza della burocrazia nel sistema sociale francese;
• l’ipotesi che l’amministrazione pubblica di un paese è l’istituzione dove + fedelmente si
rispecchiano i tratto sociali e culturali del paese.

7:  O
Oltre e e la bur o ocra az
zia.  T
Tecnologia  e
e  c
cre esc
scita  c
cultura alle  

Può l’innovazione trovare spazio in una società governata da una burocrazia pubblica incapace di
rinnovarsi se non per crisi?
Crozier dice che bisogna distinguere tra la difficoltà della burocrazia di rinnovare se stessa e
l’efficace funzione di stimolo che essa svolge per l’innovazione economica e culturale della società.
La storia francese riconosce alla burocrazia un quadro indispensabile per lo sviluppo
dell’imprenditoria e riconosce in lei un importante ruolo di stimolo all’innovazione attraverso
incentivi, formazione professionale, coordinamento e pianificazione di attività
Ma per soddisfare la domanda crescente e sempre + complessa che sale dalla società civile,
l’amministrazione pubblica deve maggiormente razionalizzarsi, ovvero deve diventare + flessibile,
+ decentrata, + capace di imprenditività e di autocorrezione all’interno, deve cioè
deburocratizzarsi.
Ma come è possibile raggiungere qsto obiettivo??
Secondo Crozier 2 fattori importanti orientano lo sviluppo delle grandi organizzazioni moderne:
le1.tecnologie : consentono non solo velocità ed efficienza maggiori del
 passato, ma anche la liberazione di molto lavoro umano dai compiti + piattamente esecutivi;
2. la crescita culturale di massa : produce una maggiore sofisticazione intellettuale degli
individui e pone le premesse perché si affidino alle persone compiti + complessi e
impegnativi del passato dando maggiori margini di libertà e quindi di potere da esercitare sui
luoghi di lavoro.
CAP.6: VARIETA’ E PROGETTAZIONE DELLE FORME ORGANIZZATIVE

1:  IIl  ssu pera am
mento  d
de e  lla bur o ocr a az
zia  ttra ad
di i zionale  n
nella  lletter a a  tur a a manageri ia
al e  

 Nella letteratura manageriale, a partire dagli anni ’60, si trovano 2 indirizzi di ricerca in cui è
 possibile riconoscere alcune affinità con le problematiche dibattute da Crozier e Gouldner:
1. riguarda le logiche generali di direzione e amministrazione d’impresa: vengono messi in
discussione i principi classici della direzione d’impresa e si perviene alla “direzione per
obiettivi”, formula con cui si dovrebbero combattere le incrostazioni burocratiche.
2. riguarda la necessità di differenziare le strutture direttive e amministrative: anche nel
dibattito manageriale affiora la necessità di progettare strutture polimorfe e flessibili, +
adeguate alla complessità crescente dei problemi.

2:  L
La  d
d i rre e ezione per  o biettivi.  IIl   contri i b
buto  d
di i i  Dru uc
cher  

Dirigere per obiettivi significa che ogni manager che imposta la sua azione attraverso
l’individuazione e il perseguimento di obiettivo specifici e il + possibile quantificabili, contrattati
con i suoi superiori e da raggiungere entro un periodo di tempo determinato. Il manager sa che egli
sarà valutato dai suoi superiori in base al grado in cui ha raggiunto tali obiettivi.
DRUCKER parte dalla critica radicale all’idea che la ricerca del massimo profitto sia di qualche
utilità per capire che cosa veramente fanno le imprese e i loro manager. Assumere che il massimo
 profitto sia l’obiettivo unico e immutabile nel tempo di un’impresa è soltanto un postulato
ideologico che non aiuta la comprensione ma che rischia di fuorviarla. Il profitto non costituisce il
fine ultimo di un’impresa ma piuttosto una misura della sua attività globale. Egli sostiene che il
vero problema che sta a cuore di ogni azienda e che la guida nelle scelte concrete, è quello di
raggiungere un profitto sufficiente a coprire i rischi insiti nell’attività economica, e perciò di evitare
le perdite. Poi dire che un’impresa si prefigge di massimizzare i profitti è un’affermazione senza
senso perché prescinde dalla dimensione temporale: scegliere profitti +limitati con la ragionevole
garanzia di perseguirli nel tempo vuol già dire anteporre il criterio della sicurezza sul medio-lungo
termine a quello del massimo profitto immediato senza preoccuparsi del domani.
Per capire come agisce un’azienda occorre sostituire al principio unico e astratto dal max profitto, il
 principio che esiste una pluralità di obiettivi concreti e variabili, che si specificano in base ai vincoli
e alle scadenze temporali.
Drucker individua 5 punti nel processo per stabilire un obiettivo:
• spiegare e inquadrare l’intera gamma dei fenomeni connessi all’attività aziendale in un
 piccolo numero di proposizioni;
• sottoporre qste proposizioni alla verifica dell’esperienza concreta;
•  predire il comportamento aziendale;
• valutare la validità e l’opportunità delle decisioni nel momento in cui vengono prese;
• mettere i manager in grado di analizzare la propria esperienza e di valutare il proprio
operato.
Secondo Drucker gli obiettivi sono necessari in tutti quei campi in cui il livello di attività e i risultati
hanno un’influenza vitale e diretta sulla sopravvivenza e sulla prosperità dell’azienda. Egli specifica
così 8 campi:
la posizione occupata sul mercato – le innovazioni – le risorse fisiche e finanziarie – la redditività –
l’operato dei dirigenti e la loro formazione – le prestazioni e gli atteg dei dipendenti – le
responsabilità pubbliche.
Tali obiettivi a loro volta devono essere:
• concreti, realistici, credibili, verificabili;
• il + possibile quantificabili;
• raggiungibili in un arco di tempo determinato.
La metodologia è la seguente:
1. gli obiettivi emergono in una serie di riunioni allargate anche ai dirigenti inferiori. In tali
riunioni vengono individuate le aree strategiche di sviluppo dell’azienda e per ciascuna area i
 problemi esposti dai capi responsabili vengono discussi collegialmente cercando di superare le
divisioni specialistiche e gerarchiche del lavoro.
2. per ogni area strategica la direzione generale contratta con i vari responsabili di area i piani
d’azione di gruppo ed individuali da raggiungere entro determinate scadenze. La fissazione
degli obiettivi avviene attraverso una trattativa in cui i superiori e i responsabili diretti discutono
le possibilità concrete di raggiungere obiettivi specifici e misurabili in rapporto alle risorse
disponibili, alle difficoltà, ai possibili imprevisti. Lo scopo è quello di pervenire ad un piano
accettato da tutti che non appaia né troppo difficile, né troppo facile.
3. i responsabili di area e i loro superiori tengono delle riunioni periodiche di valutazione su
quanto è già stato raggiunto. Si verifica la percentuale di successo, l difficoltà insorte,
l’opportunità di aumentare le risorse, il grado di congruenza tra i risultati raggiunti nelle varie
aree, le eventuali correzioni da apportare all’operato già compiuto.
Con qsto metodo si stabiliscono un clima di democrazia competitiva, degli obiettivi specifici su cui
vi è la garanzia del patto concordato tra i superiori ed i responsabili diretti degli obiettivi. So ottiene
anche lo scopo di formare sul campo i nuovi dirigenti. Il modo + efficace per formarli è quello di
affidare loro dei compiti limitati ma già completi a delle persone che hanno già partecipato
all’attività collegiale di individuazione e contrattazione degli obiettivi.
La disciplina non va + vista come obbedienza diligente e passiva, ma come un coinvolgimento
responsabile dal basso.

3:   Vantaggi  e
e  c
costi  d
d e 

lla d
di i r e ezione per o
o biettivo ((D po) La direzione per

obiettivi prevede:
discussione aperta al di là delle gerarchie, individuazione e contrattazione di obiettivi,
 personalizzazione dei rapporti sociali, acquisizione delle competenze sul campo, mobilità ma anche
 precarietà di carriera, attenzione rivolta agli scopi + che alle norme, democrazia competitiva. Le
strategie degli individui vengono riconosciute e incoraggiate; i limiti non sono + imposti da norme
impersonali ma riflettono le capacità reali; i giochi di potere sono portati in piena luce; le
conseguenze inattese rese trasparenti. Si richiedono uomini competitivi, dinamici, responsabili,
 pieni di iniziative e di idee, avversi ad ogni fossilizzazione negli ambiti delle vecchie procedure,
amanti della novità.
Tutto ciò ha dei limiti:
• la Dpo non è di facile realizzazione ed è cmq destinata a restare circoscritti a limitati ambiti
manageriali;
• è facile accusare la Dpo di essere essenzialmente uno strumento per intensificare la prssione
dell’impresa sull’individuo. La Dpo cerca il max sfruttamento dei manager attraverso il
 principio di una sfrenata competizione individuale.
• La scuola motivazionalista denuncia i limiti di uno strumento teso ad appiattire gli obiettivi
 personali dei manager sugli obiettivi generali dell’impresa. Una vera crescita della
 professionalità non può avvenire in una vita alienata, carica di tensioni e ansie, regolata
unicamente dalla competizione individuale.
4:  II 4
4 pri i nci i pali  m
mod e  lli  d
di i  org ga
anizzazione  a
azienda a 
nd le  

Ansoff e Brandenburg teorizzano il passaggio evolutivo dell’impresa attraverso 4 modelli puri di

organizzazione: funzionale, divisionale, per progetto, a matrice.
Sono 4 strutture di complessità crescente, ognuno è costruito per massimizzare l’efficienza
organizzativa, ma riconoscendo che i criteri di tale efficienza variano in funzione del contesto in cui
opera l’impresa. I CRITERI DI EFFICIENZA sono in ordine:
I.Corrisponde alle condizioni di stabilità  quando i livelli e le caratteristiche della
 produzione(prodotti e acquirenti)rimangono relativamente stabili nel tempo.
II. Corrisponde alle condizioni di elasticità operativa, quando l’organizzazione si trova nella
necessità di decidere mutamenti rapidi ed efficienti nei livelli di produzione.
III. Risponde alle condizioni di elasticità strategica, quando l’azienda deve reagire ai mutamenti
che intervengono nei caratteri qualitativi della produzione.
IV. Si determina di fronte alla necessità di un cambiamento costante e istituzionalizzato delle
strutture, provocato da continui e profondi mutamenti della tecnologia e dei controlli
del processo produttivo.
Mentre i primi 3 gradi di efficienza rispondono all’esigenza di adeguarsi a mutamenti circoscritti e
relativamente prevedibili, il 4 criterio pone l’azienda nella condizione di saper affrontare una
molteplicità continua di cambiamenti strutturali non prevedibili a priori.
L’ipotesi di Ansoff e Brandenburg è che esista una generale corrispondenza funzionale tra i criteri
di efficienza e i 4 modelli puri di organizzazione.

4.1 : Modello funzionale

E’ chiamato funzionale perché ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione presente nel
 processo produttivo. Sotto la direzione generale vi sono di norma 3 direzioni: egli acquisti, della
 produzione e delle vendite. Alle loro dipendenze vi sono altre aree di comando via via + ristrette ma
sempre corrispondenti a specifici momenti funzionali del processo produttivo. All’interno di
ciascuna articolazione vige il principio della rigorosa corrispondenza tra area di responsabilità e
livello di autorità. Accanto a qste posizioni sono previsti ruoli di staff con compiti di ausilio tecnico.
Caratterizzano il modello l’accentramento delle decisioni al vertice, la ripetitività e l’analogia delle
funzioni ai vari uffici o reparti.

4.2 : Modello divisionale

Caratterizza imprese formate da + stabilimenti, spesso geograficamente distanti, con una gamma
crescente di produzioni e con l’esigenza di una maggiore elasticità nel decidere le variazioni
quantitative dei prodotti. Il modello raggruppa in divisioni le varie attività in base alla linea dei
 prodotti anziché alle attività produttive e decentra il potere di gestione a livello di ogni divisione. Le
divisioni vengono affidate a dirigenti che sono totalmente responsabili delle decisioni strategiche,
amministrative e operative riguardanti l’ara a loro assegnata. Qsto modello introduce un momento
gerarchico-amministrativo in + costituito dalla direzione completa di un prodotto o di una linea di
 prodotti. Nel modello divisionale la delega di importanti aree di decisione alle direzioni di divisione
comporta che la direzione generale curi soprattutto la strategia di diversificazione e di equilibrio
dinamico tra le divisioni.

4.3 : Modello per progetto

Qsto modello nasce quando la combinazione tra lo sviluppo tecnologico e le crescenti esigenze i
mercato impone di lanciare prodotti con una vita commerciale + breve che nel passato. Ai
 programmi produttivi di + larga scadenza si affiancano così dei progetti temporalmente definiti
dove si studiano e si sperimentano nuovi prodotti o nuovi modi di produrre. I sogg coinvolti in un
 progetto si trovano a partecipare a 2 strutture aziendali, quella istituzionale da cui dipendono per
l’attività ordinaria e quella del progetto in cui espletano un compito temporaneo.
L’organizzazione per progetto offre il vantaggio di essere flessibile, articolata, polimorfa,
temporanea, destinata a sciogliersi quando l’obiettivo è raggiunto. Consente di raggiungere obiettivi
 particolarmente complessi o innovativi, che non sarebbe possibile affidare alle strutture istituzionali
stabili, le quali devono continuare l’attività di routine. Occorre un’organizz capace di :
• Garantire il trasferimento a costi minimali delle risorse dalle sezioni tradizionali ai progetti e
da un progetto all’altro;
• Ottenere l’attiva collaborazione delle persone provenienti dalle diverse sezioni, con
differenti competenze, esperienze e modi di affrontare i problemi;
• Superare gli attriti burocratici che possono sorgere quando le strutture tradizionali sono
inviate a collaborare per compiti non consueti;
• Designare il capo progetto (project manager) unicamente in base alla competenza
 professionale e alla comprovata capacità di motivare e coordinare alte persone;
• Far accettare alle persone coinvolte nei progetti la cosiddetta locomozione di gruppo, ossia il
cambiamento di ruolo nel passio tra posizioni direttive e posizioni subordinate.
Il project manager ha l’intera responsabilità del progetto e ne risponde direttamente alla direzione
centrale. D’altra parte la sua posizione laterale rispetto alla struttura stabile rischia di porlo spesso in
conflitto con i capi delle sezioni a cui deve rivolgersi per ottenere gli uomini e le risorse necessarie.

4.4 : Modello per matrice

L’organizzazione a matrice prevede la sovrapposizione di una struttura dinamica per compiti non di
routine alla struttura istituzionale di routine. Qui i vari progetti durano molto + a lungo rispetto al
modello per progetti e a ciascuno di essi è preposto un ufficio di progetto relativamente stabile con
compiti di promozione e di coordinamento. La novità principale è che i dipendenti non collaborano
ad un solo progetto, ma a + progetti contemporaneamente, con una sequenza di impegni
 programmata in anticipo. Si ottiene così un notevole risparmio di quadri specializzati, che non
vengono utilizzati continuativamente in una sola attività, ma che ruotano a tempo parziale nei vari
 progetti. Vi è però un problema di logorio e di stress dovuto al continuo ruotare dei compiti. Altro
fattore di tensione è dato dalla sempre + marcata distinzione tra responsabilità e potere.
Da una ricerca di Gemmil e Wilemon su alcune aziende fornitrici della NASA che adottano
nodelli
a matrice, risulta che si possono distinguere 5 tipi di potere aziendale:
l’autorità formale – il potere di ricompensa – il potere punitivo – il potere professionale – e il potere
referente(derivante dal senso di identificazione dei subalterni con il loro capo).
I primi 3 tipi di potere corrispondono alle posizioni direttive di tipo tradizionale ma non a quelle
del project manager in un’organizzazione a matrice. Un buon project manager dovrebbe limitarsi ad
esercitare solo il potere derivante dall’esperienza professionale, dal prestigio e dalla identificazione
dei subalterni con la sua attività. Ma il project manager continua ad avere la responsabilità della
gestione del progetto.
 Non è facile lavorare in un’organizzazione perennemente temporanea, dove l’autorità non è pari alla
responsabilità, dove la maggior parte dei membri ha + tessere di appartenenza, con una elevata
competitività professionale, senza l’autorità come punto di riferimento e di protezione. Proprio per
qste caratt l’organizz a matrice non pretende di essere una forma valida universalmente, ma è
 piuttosto una risp appropriata a situazioni estreme.
5:  Henry  M
Mintzberg:  lle  55 co
confi i igur a a  zioni  o
or g ganizzative  

MINTZBERG rappresenta il tentativo + organico ed ambizioso degli anni ’80 di sistemare in un

quadro unitario le molteplici indicazioni scaturite dal dibattito sulla burocrazia, e di formulare
altresì un modello che indichi le logiche e i vincoli da rispettare quando si intende progettare le
strutture interne di organizzazioni complesse.

Il primo problema di M. è quello di dotarsi di uno strumento concettuale che gli consenta di
reinterpretare secondo un coerente principio teorico il cumulo delle conoscenze con cui si
confronta. A qsto scopo usa l’approccio basato sullo studio delle contingenze
organizzative.
Qsto approccio stabilisce che la struttura organizzativa di un’impresa non è fissa ma varia in
funzione del variare di una serie di fattori strategici riassumibili nelle dimensioni, nella complessità
della tecnologia e nel grado di prevedibilità dell’ambiente. La teoria delle
contingenze individua e
spiega una serie di connessioni tra gli specifici valori delle variabili sopra indicate e il modo in cui
all’interno delle organizzazioni si divide il lavoro e si garantisce il coordinamento delle parti.
Per essere ottimale la progettazione di un’azienda deve essere fatta in corrispondenza di alcune
contingenze riconosciute come strategiche.
L’insieme di qste indicazioni costituisce la premessa su cui Mintzberg costruisce la sua analisi. Sa
da un lato occorre superare il vecchio principio che postula un solo modo ottimale e astratto di
organizzare le aziende, dall’altro lato bisogna anche rifiutare la tesi che le forme organizzative
 possono essere scelte in modo libero e arbitrario. M. afferma invece che bisogna pervenire ad una
terza posizione, quella secondo cui la scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e
rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza tra le varie parti: gli elementi dell’organizzazione
devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia o una coerenza interna, e al contempo
anche una coerenza di fondo con la situazione dell’azienda.
Se si rispetta qsta coerenza si perviene a delle configurazioni organizzative, ossia dei modelli
complessi e completi di funzionamento. Qste configurazioni sono 5 (vedi dopo in dettaglio),
ognuna è costituita da un insieme coerente e organico di caratteristiche che la rendono
 particolarmente adatta ad affrontare una data situazione. Le configurazioni sono cioè delle forme a
cui le aziende pervengono tendenzialmente in un processo di reciproco adattamento tra la propria
struttura ed i fattori situazionali con cui si confrontano.
1. STRUTTURA SEMPLICE:  il meccanismo di coordinamento + elementare è quello della
supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. La configurazione
che ne deriva è quella di una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno di
 burocrazia, né staff. E ‘ diffusa nelle aziende + piccole, in quelle nuove, ma anche in quelle
altamente carismatiche nonché nelle cosiddette organizz sintetiche, cioè fortemente
accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale.
2. BUROCRAZIA MECCANICA: quando con la crescita dell’azienda la supervisione diretta non
è
+ sufficiente, si passa ad un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione
dei processi lavorativi. La parte dell’organizzazione incaricata di qsto compito è la
tecnostruttura, ossia l’insieme dei tecnici che si occupano di programmazione, analisi dei
tempi e metodi, definizione delle procedure di lavoro. La configurazione organizzativa verso
cui spinge l’azione della tecnostruttura è la burocrazia meccanica. Qsta ha avuto la sua
massima diffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie, ma oggi si ritrova
anche nella maggio parte delle organizzazioni di servizio, dove la massa delle attività
impone procedure standardizzate e ripetitive. Va sottolineato che la tecnostruttura, essendo
un organo di staff, è priva di un diretto potere gerarchico sul nucleo operativo della
 burocrazia meccanica.

:
3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE  in certi casi il meccanismo di coordinamento non si
 esercita sulla standardizzazione del modo di lavorare ma sulla standardizzazione delle
capacità dei
dipendenti. Siamo in presenza di una terza configurazione. Qui il nucleo operativo è
 costituito a professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuori dell’organizzazione, che
sono stati assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti
margini di discrezionalità e di iniziativa personale. Es/ospedali e scuole. Qsto tipo di
 burocrazia opera a diretto contatto con il pubblico, con la conseguenza che i singoli sogg
sono controllati + dagli utenti che non dall’organizzazione o dai colleghi. Richiede anche
l’elevato sviluppo di uno staff di supporto, incaricato di provvedere ai servizi e alle necessità
funzionali del nucleo operativo.
4. SOLUZIONE DIVISIONALE: il meccanismo di coordinamento consiste nella
standardizzazione
dei risultati. La parte dell’organizzazione che corrisponde a qsto meccanismo è la linea
gerarchica intermedia e la configurazione organizzativa che ne risulta è costituita dalla
soluzione divisionale, adottata nelle aziende di grandi dimensioni con un mercato
eterogeneo. Gode di un’ampia autonomia interna che riguarda le strutture a cui la direzione
centrale affida degli scopi da raggiungere.
5. ADHOCRAZIA: l’ultimo meccanismo di coordinamento è quello dell’adattamento reciproco,
un meccanismo non gerarchico, estremamente informale e immediato. L’aspetto paradossale
è che la semplicità dell’adattamento reciproco appare particolarmente funzionale nelle
organizzazioni + complesse con compiti non di routine. L’adhocrazia è caratt da un nucleo
molto affiatato di specialisti ad alta sofisticazione, con comportamenti non formali, assenza
di gerarchia, mancanza di standardizzazione, pronunciata attitudine alla esplorazione di
soluzioni su percorsi non predefiniti.

ATTENZIONE : MANCANO LA PRIMA PARTE DEL TESTO BONAZZI (QUESTIONE

INDUSTRIALE) E LA TERZA PARTE (QUESTIONE ORGANIZZATIVA).
 
 
 

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