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Di
Furattini Simone
Matricola 12073
Tutor :
Professor Mercurio Maurizio
1 GLOBALIZZAZIONE ...................................................................................- 9 -
1.1 COS’È LA GLOBALIZZAZIONE ............................................................ - 10 -
1.2 GLOBALIZZAZIONE IN ACCEZIONE NEGATIVA..................................... - 13 -
1.3 GLOBALIZZAZIONE IN ACCEZIONE POSITIVA ...................................... - 20 -
1.4 DEREGULATION ................................................................................ - 21 -
2 CONCORRENZA.........................................................................................- 24 -
2.1 CONCORRENZA NELL’ERA GLOBALIZZATA ......................................... - 26 -
3 POTENZIALITÀ ..........................................................................................- 31 -
3.1 OPPORTUINITÀ DA SFRUTTARE .......................................................... - 31 -
6 GUERRIGLIA ..............................................................................................- 60 -
6.1 PIANIFICAZIONE ............................................................................... - 65 -
6.2 ATTACCO AL POTERE ........................................................................ - 66 -
6.2.1 Attacco inverso................................................................................- 69 -
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8 RICERCA ...................................................................................................- 111 -
8.1 FASI GUIDA DELLA RICERCA............................................................ - 112 -
8.1.1 Definizione dell’obiettivo ..............................................................- 112 -
8.1.2 Ricerca dei contatti ........................................................................- 112 -
8.1.3 Scelta dello strumento di divulgazione...........................................- 113 -
8.1.4 Rilevazione dei dati .......................................................................- 114 -
8.1.5 Elaborazione delle risposte ............................................................- 115 -
8.1.6 Domande e risposte .......................................................................- 118 -
8.2 VALUTAZIONE DEI RISULTATI ......................................................... - 134 -
9 CONCLUSIONI..........................................................................................- 138 -
ALLEGATI.........................................................................................................- 141 -
RINGRAZIAMENTI..........................................................................................- 148 -
BIBLIOGRAFIA E SITI WEB CONSULTATI................................................- 149 -
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ABSTRACT
Questo elaborato esamina il divario che spesso si crea sul mercato tra piccole e grandi
imprese e suggerisce, tramite l’utilizzo di un mix di tecniche marketing e di
comunicazione, soluzioni atte a colmare tale divario.
Per poter costruire strategie solide è necessario conoscere con precisione l’ambiente in
cui si opera.
Il primo passo della tesi prevede appunto l’inquadramento, la scissione e l’analisi
dell’ambiente con cui si relazionano.
“Globale” o sarebbe meglio dire “glocale” (globale-locale) è il termine più
opportunamente riassume “l’intorno” con cui si relazionano le imprese d’oggi.
L’influenza della globalizzazione nei confronti dei mercati mondiali ha portato con sé
tre importanti conseguenze:
La tendenza naturale di questo fenomeno è favorire chi già gode di potere e sfavorire
ulteriormente, come nel caso dei piccoli players, chi ricopre una posizioni sfavorevoli.
Un’espressione di tale potere è certamente individuabile nell’ondata d’acquisizioni che i
big players stanno effettuando nei confronti di molte piccole società, in tutti i maggiori
settori commerciali.
Il vantaggio creato dalle grandi imprese è basato sulla relazione costi-efficacia e può
essere spiegato attraverso la Curva Logistica. Tale modello spiega come chi si trova
nella condizione di poter investire al di sopra di una soglia minima d’efficacia venga
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premiato/ripagato dei propri sforzi in maniera più che proporzionale, mentre chi investe
al di sotto di tale punto minimo ne è sfavorito.
La seconda parte dell’elaborato studia le strategie ad hoc che permettono in primo luogo
di sottrarsi a queste logiche di mercato e successivamente di passare al contrattacco del
leader di settore.
Trovarsi nella condizione di dover inseguire e attaccare non è semplice, nella maggior
parte dei casi solo il primo follower può permettersi di ricalcare le orme del capofila,
mentre tutti gli altri competitors si trovano nell’impossibilità economica, strutturale,
organizzativa di riprodurre le strategie del capofila.
Il primo passo che imprese inadatte al commercio globale devono attuare è quello di
rifugiarsi in nicchie specifiche di mercato. Queste, sono un habitat favorevole per la
salvaguardia del proprio business. Certamente lo rimangono fino al momento in cui
questi “micro-cosmi” non divengono economicamente appetibili dai giganti
commerciali.
Il secondo passo possibile, una volta allestito un arsenale minimo, è l’attacco della
concorrenza di settore e nel caso specifico attaccare il leader.
Per poter riuscire nell’impresa di ottenere buoni ritorni da strategie a basso costo sono
necessari elementi quali: conoscenza dell’ambiente in cui si svolge lo scontro, studio
minuzioso dell’antagonista, idee originali ed innovative, coraggio nell’implementazione
del piano d’attacco.
Col passare degli anni sono state introdotte molte tecniche “alternative” per sopperire la
mancanza di finanze. Un esempio di queste strategie è testimoniato dal celebre testo
“Guerrilla Marketing” di Jay Conrad Levinson. Libro in cui si sottolinea come una
svantaggiosa asimmetria di potere può essere talvolta soverchiata tramite la
trasformazione delle regole che governano in ogni singolo mercato.
Un prototipo di questo fenomeno è fornito dal successo di Ryanair che tramite voli low-
cost ha ridisegnato il settore dei vettori aerei europei.
Cambiare le regole che dominano uno specifico sistema, come ha fatto Ryanair, e trarne
profitto è operazione certamente complessa, dispendiosa e rischiosa.
Meno difficile è agire tramite strategie o semplici tattiche incentrate sul guerrilla
marketing.
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Si tratta d’azioni non convenzionali e a basso costo utilizzate per contrastare la
concorrenza. Strategie che, se utilizzate correttamente, hanno un buon rapporto costi-
benefici.
Il termine guerrilla, come la parola stessa lascia intuire, deriva da una logica militare e
fa riferimento alla resistenza dei gruppi militanti spagnoli durante l’occupazione
napoleonica.
I guerriglieri si trovano a fronteggiare un avversario più forte delle proprie possibilità
(armi, mezzi e numero d’uomini) e per questo motivo combattono sfruttando e
massimizzando le risorse di cui dispongono: attacchi a sorpresa, conoscenza del
territorio su cui si combatte la battaglia, aiuti locali e inventiva.
Si tratta di un’azione volta a indebolire il nemico nel tempo, non punta sulla guerra
lampo come può fare chi si avvale della superiorità delle proprie forze, sfrutta ogni
evento e i singoli campi di battaglia.
Questo tipo di marketing si adatta a meraviglia alle aziende che vogliono prendersi
qualche rischio in più per cercare di modificare la distribuzione del potere nel settore di
mercato in cui operano.
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INTRODUZIONE
Davide e Golia, sono due personaggi biblici che fungono da drivers per pilotare
velocemente il contenuto di questo lavoro.
Davide, impegnato in uno scontro squilibrato per il divario di forze messe in campo dai
due contendenti, sconfigge Golia, avversario ben più forte e accreditato al successo
finale.
La medesima difficoltà di scontro la ritroviamo nel conflitto che vede quotidianamente
opposte piccole e grandi aziende.
Nel periodo seguente la seconda guerra mondiale, fino agli anni settanta, la crescita dei
mercati e l’inizio del consumo di massa favorisce la produzione su larga scala di
prodotti standard a basso costo.
Le grandi società sono viste come logica conseguenza di questo fenomeno: per
soddisfare una grande domanda vi è bisogno d’aziende grandi.
L’intera filiera produttiva è verticalizzata per ottenere maggior potere d’acquisto sui
fornitori, controllare la tecnologia, esercitare maggior pressione sulla catena distributiva
per giungere all’acquirente finale.
Questo modello d’agire permette di costruire grandi barriere d’entrata che impediscono
l’accesso a nuovi competitors e fanno sì che i mercati siano gestiti da un numero molto
limitato di players.
All’inizio degli anni settanta la guerra del Kippur e la conseguente crisi petrolifera
segnano una battuta d’arresto nella continuità dello sviluppo economico mondiale.
Questa discontinuità sgretola la rigidità delle grandi imprese e dà il via ad un nuovo
corso d’innovazione tecnologica.
Dalla verticalizzazione si passa così all’outsourcing, l’esternalizzazione delle linee
produttive migliora la qualità dei prodotti e si creano nuove nicchie di mercato in
segmenti che precedentemente erano occupati, ma non soddisfatti, dalle grandi società.
Al giorno d’oggi le aziende cercano un perpetuo allargamento dei confini del proprio
dominio in direzione orizzontale. La parola d’ordine è “espansione”, obiettivo che
spesso passa dall’acquisizione di competitors. Questa manovra porta ad un duplice
vantaggio: incremento della propria quota di mercato e diminuzione la concorrenza.
Quotidianamente giunge la eco di grossi gruppi imprenditoriali che fanno “spesa” sul
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mercato e in un solo giorno sono in grado di assorbire anche più concorrenti. Questo
trend colpisce indistintamente in tutti i settori, dal campo farmaceutico a quello
tecnologico piuttosto che quello dell’abbigliamento.
In una dinamica di questo carattere si fa sempre più ardua l’impresa di tutte quelle
piccole aziende che lottano per la sopravvivenza.
L’andamento del mondo economico indica che il modello più forte tra quelli
attualmente contrapposti propende per società di grandi dimensioni, con sedi produttive
in più territori, volte alla creazione d’economie di scale considerevoli e dedite allo
sviluppo di una “brand image” molto forte.
Unitamente alle peculiarità strategiche sopraccitate dobbiamo segnalare l’assenza o
l’inadeguatezza d’organismi preposti alla sovrintendenza del commercio globale.
Tale mancanza favorisce ulteriormente chi già gode di grande e forza e incoraggia i big
players ad ampliare i loro confini commerciali ed operare trasversalmente su tutto il
mercato globale.
L’effetto di tale autonomia è riscontrabile nei risultati economici che questi “colossi”
sono in grado di produrre a livello di fatturati: P.I.L. paragonabili a quelli di molti stati
mondiali.
Questa forza finanziaria permette loro di creare un circolo vizioso tale per cui il loro
potere aumenta incessantemente e sempre più velocemente.
In quest’asimmetria di forze tra piccole e grandi imprese sono poche quelle che riescono
a reggere il confronto contro tale imponente offensiva ma, come vedremo in seguito, le
armi e i modelli da seguire per poter soverchiare le gerarchie non mancano.
Quello che realmente serve è un buon bilanciamento di conoscenza e coraggio.
Conoscenza per fondare le linee guida della propria azione su schemi vincenti e
coraggio per puntare a soluzioni alternative che escano dagli schemi.
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1 GLOBALIZZAZIONE
L’economia e gli scambi internazionali sono i fattori che hanno dato il via al “grande
cambiamento” del pianeta. L’abbattimento delle frontiere economiche, ma non solo, ha
portato al continuo aumento delle transazioni commerciali tra paesi di ogni angolo del
globo. A fianco dei grossi mutamenti economici annoveriamo le grandissime scoperte
scientifiche e tecnologiche che permettono di azzerare le distanze un tempo ostacolo
dello sviluppo.
L’avvento di Internet, il miglioramento delle comunicazioni, la maggior mobilità sia di
uomini che di merci sono fattori estremamente importanti nello corsa dello sviluppo
umano.
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1.1 Cos’è la globalizzazione
Dopo questa breve analisi ci chiediamo come sia possibile descrivere tale ampio
fenomeno riassumendolo in una definizione?
Secondo il mio punto personale, tale parola tocca una quantità così variegata e vasta di
argomenti che la definizione non può che essere generica:
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Volgendoci al passato per individuare le radici di tale cambiamento prendiamo in
considerazione un primo importante passo verso un mondo globalizzato: i flussi
migratori del secolo scorso
Nei paragrafi che seguono vogliamo considerare la globalizzazione in tutti i suoi aspetti
così da poter delineare un quadro generale e chiaro per valutare come tale fenomeno
influenza il sistema impresa.
Come ogni rivoluzione anche la globalizzazione porta con sé aspetti positivi e negativi
più o meno condivisibili. Analizziamoli.
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1.2 Globalizzazione in accezione negativa
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o l’asimmetria tra paesi ricchi e paesi in via di sviluppo che si trovano nella
condizione di essere sempre più esposti agli effetti delle crisi economiche
internazionali, con un evidente rafforzamento di paesi e settori economici già
forti
o l’asimmetria che comporta la scissione tra mercato – diritto e stato, nel senso
che le leggi di mercato travalicano le norme e le frontiere statuali
o l’asimmetria che esiste nella distribuzione dei vantaggi e dei privilegi, ovvero la
pesante e drammatica disuguaglianza nell’accesso alle risorse come può essere
l’accesso alla tecnologia informatica, un computer ad esempio, costa all’abitante
del Bangladesh oltre 8 anni di reddito mentre all’americano medio l’equivalente
dello stipendio di un mese
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360° e non solo esclusivamente nell’ambito economico/commerciale ma con tutto
l’intorno con cui si interfaccia.
Non parliamo d’etica fittizia ma di veri e propri programmi stabili in grado di
ridistribuire la grande ricchezza economica che le imprese riescono ad accumulare.
Per ridistribuzione di ricchezza non consideriamo esclusivamente finanziamenti
economici rivolti direttamente a ceti meno abbienti o a territorialità specifiche ma anche
l’implementazione di piani a carattere ambientale (annullamento e reintegro
dell’impatto ecologico), sociale (sovvenzione di progetti educativi), culturale
(finanziamento di musei, biblioteche), lavorativo (corsi per i dipendenti, agevolazioni,
ecc).
Parliamo di piani stabili e strutturati in maniera responsabile che mettano il valore della
persona in primo rispetto all’aspetto economico.
Come afferma A. Einstein, la vera sfida è
Purtroppo supponiamo che quanto finora detto poco importi agli “homo economicus”
quali siamo. Del resto non è colpa nostra se viviamo in un sistema che da sempre pecca
di egoismo e avidità sociale e se fin dalla nascita ci viene inculcata l’idea che più soldi
possediamo più avremo successo.
Sulla base di questo preconcetto riteniamo che sia veramente molto difficile costruire un
sistema economico-commerciale in grado di essere volontariamente sostenibile e in
equilibrio con l’ambiente in cui è immerso.
Il primo passo verso una struttura di questo tipo dovrebbe essere dato dall’aggregazione
nel bilancio d’esercizio di fattori etici come ad esempio: impatto ambientale, condizioni
del lavoratore, sviluppo sociale, culturale, ecc. che rappresenterebbero parametri di
valutazione ben lontani dai bilanci sociali disegnati ad hoc dalle società stesse.
Ad esempio, i cinque punti fondamentali presi in considerazione dall’organizzazione no
profit ECRA (Ethical Consumer Research Association) sono:
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o Environment (Environmental Reporting, Nuclear Power, Climate Change,
Pollution & Toxics, Habitats & Resources)
o People (Human Rights, Workers' Rights, Supply Chain Policy, Irresponsible
Marketing, Armaments)
o Animals (Animal Testing, Factory Farming, Other Animal Rights)
o Politics (Political Activity, Boycott Call, Genetic Engineering, Anti-Social
Finance, Company Ethos)
o Product Sustainability (Organic, Fairtrade, Positive Environmental Features,
Other Sustainability)
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cui il dentifricio naturale di Tom’s of Maine acquisito da Colgate-Palmolive
e lo yogurt bio di Rachel’s Organics divenuta una controllata della
conglomerata americana Dean Food.
Il caso dell’azienda di cosmetici naturali Body Shop. Nonostante il coro di
proteste che aveva accompagnato la decisione della sua fondatrice Anita
Roddick di vendere alla francese L’Oreal, la società dichiara che le vendite
non hanno subito cali a seguito dell’accordo. Quello che è certo invece è
che la sua reputazione etica ha subito un grave colpo. Infatti, secondo
Ethiscore.org, sito della rivista Ethical Consumer che assegna un punteggio
da 1 a 20 alle aziende in base ai loro comportamenti nel campo del rispetto
dell’ambiente, degli animali e del lavoro, Bodyshop sarebbe passata da 11 a
2,5. E non solo. La rivista ha anche lanciato un appello a boicottare i
cosmetici di BodyShop come segno di protesta verso L’Oreal e Nestlè che
detiene quest'ultima al 26%.
Fonte: equonomia.it
Nelle dinamiche attuali, l’unica cosa fondamentale è che il fornitore procuri un buon
prodotto ad un prezzo basso, da dove lo ottenga in quale modo poco importa, purtroppo.
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andamento del lavoro nel cantiere forestale, senza però interferire nelle
metodologie di lavoro.
Sodefor, si impegna a elargire “doni” alla popolazione in cambio di
rinunciare a qualsiasi diritto e protesti per violazioni contro la foresta
1 novembre 2005, Eyngongo e Elona: due sacchi di sale, 18 barre di
sapone, quatto pacchetti di caffè, 24 bottiglie di birra, due sacchetti di
zucchero.
Fonte: greenpeace.it
“Per alcuni, "globalizzazione" vuol dire tutto ciò che siamo costretti a fare
per ottenere la felicità; per altri, la globalizzazione è la causa stessa della
nostra infelicità.”
Zygmunt Bauman
Vivere guardando continuamente verso l’alto non ci aiuta ad abbassare lo sguardo verso
la base, verso ciò (tanto) che già abbiamo con fatica realizzato, da contrapporre a quanto
di superfluo continuiamo ostinatamente a desiderare.
Tutto questo è determinato da un sistema di divulgazione frutto del consumismo, dove,
la propagazione di un messaggio unilaterale è volta a rimarcare ciò che ci manca per
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completare la formula della felicità piuttosto che sottolineare ciò che di superfluo e
inutile interferisce con essa.
C’indebitiamo per poter avere la vettura più bella rispetto a quella del vicino, andiamo
in vacanza ai tropici anche se il nostro budget non lo permette, acquistiamo a rate
prodotti sempre più cari e sofisticati dei quali sappiamo sfruttarne (forse) il 30%
(cellulari, computer, tv).
Dobbiamo imparare a guardare avanti e non in alto, con la consapevolezza di non
necessitare tutto quello che ci è imposto da un sistema di valori decisamente sballato e
accecante.
"La globalizzazione [...] non è più una scelta, ma un imperativo, sia per il
sistema-paese che per le imprese. E la rapidità d’adattamento alla filosofia
e alle logiche dell'economia globale si presenta ormai come un fattore
premiante e fonte di vantaggi competitivi."
Riccardo Varaldo
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Cattive gestioni di problemi o scelte sbagliate che non fanno altro che incrementare il
malcontento sociale portandolo a forme di protesta anche violente.
In questo senso, come afferma Alberto Cuevas, "la globalizzazione porta con sé l’idea
di una integrazione e convivenza universale, che offre speranze e ottimismo a grandi
moltitudini, promettendo uguaglianza, giustizia sociale e, soprattutto, solidarietà".
Essa si inserisce in un processo dinamico di apertura e di maggiore complessità del
mondo in base ad un processo di apertura reciproca e di compenetrazione sia degli spazi
geografici sia di quelli settoriali: tali dinamiche estese al territorio e ai settori offrono
alle imprese ampie opportunità di inserimento nel mercato.
Le maggiori dimensioni del mercato e l’intersettorialità comportano grandi opportunità
di sviluppo per i paesi e dunque per le popolazioni.
Della globalizzazione si sono giovati e si giovano tuttora sia i paesi già sviluppati sia
quelli in via di sviluppo. Nei paesi emergenti, i capitali delle aree industrializzate e
l’allargamento del mercato creano lavoro e elevano gli standard sociali. Favoriscono il
trasferimento di tecnologie e di pratiche manageriali innovative. Sopperiscono alla
carenza di risparmio interno, incentivando gli investimenti e la creazione di nuove
società. Le economie dei paesi più sviluppati vedono a loro volta moltiplicarsi i mercati
di sbocco dei loro prodotti. Vedono crescere occupazione e reddito grazie all’aumento
complessivo della domanda. Inoltre, la concorrenza mondiale determina una riduzione
dei prezzi di numerosi prodotti, migliorando il tenore di vita delle popolazioni.
Il commercio internazionale può generare benefici in tutti i paesi che vi partecipano,
sebbene in misure differenti.
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Ma non solo. Oltre a caratteri prettamente economici la globalizzazione è portatrice
d’ideali positivi e libertari che ognuno dovrebbe condividere.
Molte sono infatti le popolazioni che grazie alla diffusione delle grandi
telecomunicazioni hanno potuto prendere coscienza d’ideali e valori quali: garanzia
delle libertà fondamentali e l’affermarsi di forme di governo democratiche chiamate a
tutelare i propri cittadini garantendo loro una vita decorosa .
Oggi si può affermare che non esistono più barriere alle comunicazioni: ognuno è
libero, grazie ad Internet, di esprimere il suo pensiero in libertà e farlo conoscere al
mondo intero.
Uno strumento fondamentale per il reperimento d’informazioni, fonte di confronto e
contenitore virtuale di gran parte del sapere umano. Il web contiene informazioni
viaggiano libere ed in formati standard, è inutile reinventare la ruota se il risultato che si
vuole ottenere è il medesimo. Io stesso, per la stesura della tesi, mi sono avvalso di
questo formidabile strumento per affrontare e spiegare problemi/concetti già affrontati
da altri in passato.
La condivisione, lo scambio, il confronto, sono elementi dai quali la società moderna
non può prescindere poiché sono in grado di accrescere il livello culturale, economico,
sociale di ogni singolo e di conseguenza del mondo intero.
1.4 Deregulation
Come afferma la teoria, i principi fondamentali del modello concettuale del pensiero
unico sono:
Le piccole imprese si trovano a fare i conti con un tipo d’economia che favorisce
maggiormente chi gode di grande potere e sfavorisce ulteriormente chi ricopre una
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posizione sconveniente poiché il processo di ristrutturazione mondiale della scala
spazio-temporale delle attività produttive e la crescente decontestualizzazione
dall’insieme socio/territoriale permette alle compagnie più grandi (facoltose) di
investire in zone produttive a basso costo.
Tempo fa, gli stati si difendevano con la costruzione di barriere e dazi doganali che
garantivano una valida opportunità per la creazione e l’accumulo di valore all’interno di
un paese.
Oggi, questi medesimi argini rappresentato un ostacolo allo sviluppo e alla ricchezza
dello stesso paese. Cuba ne è un esempio.
Altro tipo d’esempio può essere fornito dal mercato della ex Unione Sovietica. Le 4.ooo
aziende che ricoprivano questa estesa area del mondo hanno operato fino ai primi anni
90 all’interno del sistema economico del “Comecon”, nei loro mercati regionali protetti,
spesso in posizione di monopolio sotto l’egida e la protezione dello stato. Le imprese
sovietiche erano tutte in mano alla pubblica amministrazione.
L’apertura dei mercati, la caduta del muro di Berlino nel 1989, ha colto impreparato il
sistema economico russo che è stato assorbito da strategie e dinamiche economiche di
imprese occidentali più liberali e più allenate a sorreggere il peso della concorrenza.
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2 CONCORRENZA
In ogni sistema economico piccolo o grande che sia, esiste una domanda di mercato per
prodotti/servizi atti a soddisfare i bisogni umani.
La diffusione delle imprese tende man mano a coprire la richiesta del mercato in tutti i
settori. “L’ottimo” imprenditoriale, a livello concorrenziale, è determinato dalla
presenza di una sola azienda per il soddisfacimento di un determinato bisogno, equivale
a dire monopolio.
Questo primo passo porta ad una scarsa competizione intrasettoriale ed a una carente
specializzazione. Generalmente, solo una volta occupate tutte le possibili posizioni in
grado di soddisfare la domanda dei diversi settori di mercato assisteremo alla
sovrapposizione di più aziende nel medesimo settore.
Grazie a questa sovrapposizione inizia una diversificazione per la copertura di tutti i
segmenti di mercato rimasti scoperti oppure scontenti dei prodotti/servizi a loro
disposizione. È sempre grazie alla concorrenza che prende piede l’innovazione.
Uno dei modelli utilizzati per valutare le caratteristiche dell’ambiente in cui è inserita
l’impresa è quello fornito da Porter.
Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza
allargata) è uno strumento utilizzato dalle aziende per valutare la propria posizione
competitiva.
Il modello identifica le forze che agiscono nell'ambiente economico e che tramite la loro
interazione con l’impresa ne variano la redditività nel lungo periodo. Tali forze
agiscono con continuità sull’impresa e se non opportunamente monitorate e fronteggiate
portano alla perdita di competitività.
Tali forze sono:
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o Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa
o Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera
l'azienda
o Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti
diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo
diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore
L'analisi di queste forze permette all'azienda di ottenere un quadro completo sulla sua
posizione competitiva, di prendere decisioni strategiche, di stabilire i comportamenti e
atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze.
Fonte: Wikipedia
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2.1 Concorrenza nell’era globalizzata
Uno dei fenomeni più grandi portati dalla globalizzazione è la “disaggregazione”, cioè il
distaccamento sempre più netto dei rapporti sociali dai contesti locali di appartenenza e
ad una loro ristrutturazione su scala spazio-temporale. Questo processo origina scambi e
produzioni globali.
In molti contesti territoriali si passa da forme statiche di competizione, basate su un
numero esiguo di competitors e con un lungo ciclo di vita dei prodotti, a forme più
“nervose” e meno prevedibili.
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Ieri l’impresa serviva un minor numero di mercati geograficamente prossimi alla
propria sede (spazio ristretto) e sui quali aveva un maggior controllo. Ciò comportava
una minore necessità di innovare, i prodotti duravano più a lungo (tempo).
Oggi la situazione è radicalmente cambiata: l’apertura (anche politica) dei mercati,
sistemi di trasporto più efficienti, meno costosi, la possibilità di comunicare su vasta
scala a basso costo grazie a Internet e forme di presenza fisica su altri territori ribaltano
le logiche di spazio/tempo valide fino a ieri. Oggi l’impresa opera su più mercati anche
molto lontani dalla propria sede fisica e amplia il proprio raggio d’azione (spazio
allargato).
Oltre al fattore produttivo varia anche il tempo d’immissione di nuovi prodotti sui
mercati: nuovi prodotti in minor tempo.
Proprio a causa della necessità di rinnovare continuamente il proprio prodotto/servizio
nel minor tempo possibile è fondamentale comprendere a fondo il comportamento dei
clienti.
Comprendere il profilo della propria clientela e le ragioni per cui acquista (o non
acquista) serve a gettare le basi per la differenziazione del prodotto, per capire quali
nicchie creare, per capire su quali valori puntare per costruire tutto quell’insieme di
caratteristiche tangibili e non che rendono il prodotto unico e difficilmente imitabile. La
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continua ricerca delle preferenze del cliente allontana l’impresa dalla competizione
basata unicamente sul prezzo. Infatti, la prima e più evidente conseguenza
dell’intensificarsi della pressione competitiva è lo scatenarsi di guerre di prezzo.
Tale contesto favorisce l’impresa grande, la quale usufruendo di importanti economie di
scala arrivare a detenere una leadership di mercato legata al prezzo.
In quest’ottica, il perseguimento di grandi economie di scala è sicuramente da escludere
nell’approccio al mercato delle piccole e medie imprese.
Per questo motivo, le piccole imprese, devono sviluppano “antidoti” contro la guerra di
prezzo e differenziarsi anche con strategie differenti che permettano loro di incentrare il
proprio focus su caratteristiche alternative.
Alcune società particolarmente lungimiranti e innovative riescono a costruire azioni al
di fuori degli schemi ordinari che regolano l’agire delle imprese del settore.
Riescono con semplicità a stabilire un contatto diretto, profondo e duraturo con la
clientela, per produrre valore aggiunto in prodotti /servizi diversi rispetto alla
concorrenza e, come tali, difficilmente imitabili.
Chi mai poteva pensare vent’anni addietro che le persone avrebbero acquistato mobili
per la casa e l’ufficio e di montarseli da se? Questo l’ha fatto IKEA ed è diventato
leader mondiale. Basso costo, qualità accettabile, buon design, una formidabile
assistenza al cliente e punti vendita che comunicano, contribuendo a diffondere
l’immagine ed i valori dell’azienda attraverso l’esperienza d’acquisto del cliente.
Il problema principale del mercato attuale risiede nel bisogno di integrare due elementi
dalle caratteristiche apparentemente inconciliabili:
o flessibilità: una concorrenza più dinamica, più mobile, più difficile da prevedere
impone la necessità di dare risposte rapide al mercato, di allestire linee
produttive nuove in breve tempo, di avere meno burocrazia e più reattività.
Queste sono caratteristiche tipiche della piccola impresa, per natura più flessibile
e dinamica della grande.
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Il dilemma fondamentale è come fare ad avere il potere della grande impresa e la
flessibilità della piccola?
Una risposta univoca non esiste, ogni impresa deve creare il proprio equilibrio. Ogni
impresa deve trovare il giusto rapporto dimensione/flessibilità coerente con il rapporto
qualità/prezzo dei prodotti che offre sul mercato.
Proprio su questo tema giornali e media attuali suggeriscono la necessità di avere
aziende di dimensioni più grandi. Tuttavia, nonostante la piccola impresa sia in molti
casi penalizzata, diciamo che il problema in termini esclusivamente quantitativi (la
crescita dimensionale) sia fuorviante.
Si rischia di dimenticare il nesso tra crescita dimensionale e sviluppo, inteso come
crescita qualitativa.
La crescita qualitativa (maggiore qualità nel modo di operare, di gestire, di innovare i
prodotti ed i processi, di dare più visibilità ai prodotti, ecc.) è indispensabile, e
costituisce l’elemento capace di innescare un processo di crescita dimensionale se
coerente con la struttura del mercato e con gli obiettivi aziendali.
La crescita dimensionale non è di per sé condizione per la sopravvivenza, le piccole
imprese possono rivelarsi realtà di successo, a patto che siano in grado di: creare,
mantenere e ricreare un vantaggio competitivo sui concorrenti. Inoltre i vantaggi
derivanti dalle economie di scala, propri delle aziende più grandi, sono sostituibili con
le economie di rete possibili sfruttando i distretti industriali secondo logiche attuali e
globali.
Con i mezzi attuali, l’unione o la vicinanza possono essere sfruttate anche attraverso la
“rete” informatica, questo ne è un esempio:
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tradizionali e gli eventi fieristici saranno strumenti per il successo del
progetto. Infrastrutture tecnologiche e marketing “di frontiera” a
disposizione dei piccoli imprenditori. Per aver la forza di competere nel
mercato globale.
Le piccole e medie società devono sapersi muovere nel contesto globale con più
dinamicità e coordinazione tra loro.
Senza una gestione evoluta, crescere dimensionalmente non garantisce la risposta a
queste domande e quindi la sopravvivenza negli attuali contesti competitivi. E’questo il
vero nodo da sciogliere.
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3 POTENZIALITÀ
I confini fisici dettati dalla globalizzazione sono pressoché i confini delineati già
dall’era preglobalizzata. Già, a variare non sono le dimensioni fisiche del mercato ma la
facilità d’approccio al nuovo mercato.
Perché nuovo? Perché il mercato come lo viviamo adesso, non è mai esistito. Libertà di
comprare e vendere dappertutto, possibilità di fare comunicazione globale, trasporti
rapidi, modalità di pagamento preferenziali.
L’innovazione tecnologia sommata alla conoscenza permette alle imprese di accrescere
in efficacia ed efficienza gli scambi commerciali.
La tecnologia dei nostri giorni, Internet in primis, risolve o comunque diminuisce due
problemi fondamentali per le imprese: costi e tempi.
Questi due elementi ricevono una diminuzione pressoché esponenziale all’aumentare
continuo di due variabili come tecnologia e conoscenza.
Numeri indice del volume del commercio mondiale dal 1891 al 2001 (base 1911=100)
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Volume del commercio mondiale
1000
893
900
800
660
700
valori (1911 = base 100)
586
600 520
500 407
400
300
0
1891
1901
1911
1921
1931
1941
1951
1961
1971
1981
1991
2001
tempo
Fonte: Istat
Un altro fattore che concorre in maniera rilevante alla maggior facilità di commercio è
determinato dalla deregulation.
L’abbassamento di vincoli favorisce la possibilità che le imprese si relazionino
vicendevolmente e con maggior assiduità.
In ambienti poco regolamentati, infatti, le imprese hanno l’opportunità di gestire le loro
negoziazioni in maniera pressoché libera.
Il vero problema è determinato dall’incapacità delle istituzioni di costituire organismi, a
livello mondiale, preposti al controllo di tali mercati o transazioni.
L’autoregolamentazione del mercato è fattore importante ma non certamente sufficiente
per un corretto funzionamento del mercato.
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Tale mercato è raggiungibile poiché gli strumenti moderni, come affermato in
precedenza, riescono a ridurre drasticamente le variabili di tempi e costi.
Le opportunità per le società, grandi o piccole che siano, sono riconducibili a due
dimensioni del mercato:
Il primo punto è determinato dalle varie confluenze dei diversi mercati mondiali in un
unico mercato. Grazie a questa convergenza contiamo un numero maggiore di
consumatori e, di conseguenza, anche un maggior volume di consumi.
Il secondo punto riguarda l’aumentare della frammentazione della domanda.
Aumentando il numero di clienti è probabile che la domanda su prodotti/servizi si faccia
più eterogenea (anche se, come vedremo in seguito, si crea speso tensione tra
l’omogeneizzazione ricercata dalle grandi imprese contro la richiesta differenziata
voluta dai singoli clienti).
In tale contesto, le strategie nelle mani delle imprese sono facilmente divisibili in due
filoni: la prima verte sul raggiungimento di grandi economie di scala, la seconda invece,
su rilevanti fattori di differenziazione per il soddisfacimento delle diverse domande.
Oltre alla domanda mondiale dei consumatori, le società odierne possono fruttare
importanti alleanze business to business (b2b).
In queste condizioni di mercato diviene importante la propensione a stringere accordi e
creare reti internazionali d’alleanze tra imprese, i cui rapporti di cooperazione e di
collaborazione si possono articolare in architetture più o meno complesse.
Un ulteriore punto di vantaggio giocato dalla globalizzazione a favore delle imprese è
determinato dalle possibilità di ricevere finanziamenti, aiuti, sovvenzioni da parte di enti
istituzionali, nazionali, continentali, mondiali, affinché contribuisca allo sviluppo di una
determinata territorio.
Questo fattore incentiva la delocalizzazione produttiva delle imprese che, in questo
modo, possono sostanzialmente usufruire di due vantaggi in un momento solo:
produzione in aree a basso costo e sovvenzioni istituzionali.
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Quelle appena elencate sono le principali opportunità che le aziende possono tradurre in
risultati economici se opportunamente sfruttate.
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4 ACCENTRAMENTO DEL POTERE
“Durante l’incontro, tutto ciò che facciamo per creare una situazione di
squilibrio per il nostro avversario è una strategia.”
Qiao Liang - Wang Xiangsui
I dati degli studi effettuati sullo stato dei mercati mondiali (Strategie di nicchia per la
crescita delle aziende italiane) indicano una spiccata inclinazione in tutti i settori
commerciali ad un’acquisizione e accentramento da parte delle grandi imprese nei
confronti dei propri competitors.
L’attuale movenza di mercato vede le grandi società rafforzarsi sempre più al vertice del
proprio settore con l’acquisizione di molte piccole-medie imprese e/o stringere alleanze
con grandi concorrenti.
Anche nel settore degli apparati elettronici per automobili le dinamiche sono simili. Il
numero dei concorrenti si è ridotto a favore d’imprese sempre più grandi e importanti.
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Accentramento delle case automobilistiche
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Fornitori elettronica per automobili
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peoplesoft Inno DB temposoft Sleepucat Net4call
software
stellent
profitlogic G log octeststring demantra
Sigma
triplehop 360°commerce @work dynamics
Fonte: Oracle.com
o Fattori finanziari
o Fattori strutturali
L’effetto scala pone la maggior parte dei leaders nella posizione di convertire i vantaggi
di costo unitario, determinati dai grandi volumi, in vantaggi di prezzo. Questo permette
di mantenere fisso (ad una bassa soglia) il prezzo di modo da escludere i concorrenti più
piccoli dal mercato che non possono certamente avvalersi delle medesime strutture di
costi. Una grande impresa è in grado di vendere per molto tempo (anche anni) un
prodotto sottocosto per indebolire o estromettere un piccolo competitors dal mercato.
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Fonte: cnms.it (anno 2004)
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Se oltre a quest’immenso strapotere aggiungiamo la capacità che possiedono di
delocalizzazione la produzione in aree a basso costo comprendiamo che tale fenomeno
apporterà loro sempre maggior margine di guadagno, conseguentemente più potere
finanziario e quindi ulteriori acquisizioni di concorrenti.
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Cioccolato, dolci e biscotti: Aero, After Eight, Baby Ruth, Butterfinger,
Cailler, Caramac, Coffee Crisp, Crunch, Damak (Turchia), Kit Kat,
Smarties, Perugina, Polo, Galak, Lion, Nestlé, QualityStreet, Rolo, Toll
House, Violet Crumble, Yorkie, Wonka
Prodotti per la cucina: Chef, Davigel, Minor's, Santa Rica,
Cibo per animali: Alpo, Beneful, Dog Chow, Fancy Feast, Felix, Friskies,
Gourmet, Mighty Dog, Mon Petit, ONE, Pro Plan, Purina, Tidy Cats
Fonti: Nestlé.it e Wikipedia
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5 DIFESA E ATTACCO
Nel mercato non esistono strategie standard che diano risultati garantiti ma, ad ogni
situazione si può adottare una strategia con maggiori probabilità di successo rispetto ad
altre.
Nel mondo economico, esistono fondamentalmente due strade percorribili per
competere sul mercato di proprio interesse:
o prezzo
Nel primo caso è bene ricordare che tale leadership è largamente influenzata da
economie di scala ed altri fattori che richiedono grandi numeri produttivi per poterne
approfittare.
Elementi per divenire leader di costo:
o economie di scala
o economie di esperienza
o accesso privilegiato alle materie prime
o controllo e riduzione di tutti i tipi di costo
o eliminazione dei clienti marginali
o esternalizzazione
o produzione flessibile
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o qualità/design/tecnologia
o immagine di marca
o assistenza ai clienti
o livello di servizio
o rete di vendita
o …
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Don't copy
You cannot win by copying Goliath. You can only exploit Goliath's
weaknesses.
Keep quiet!
Don't tell anyone what you are doing. All it does is alert your competitors to
the game plan. Do not say anything and move quickly.
Surprise is the name of the game. There will be plenty of time to brag later.
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Le possibili strategie di difesa/attacco di Davide sono riassumibili nelle seguenti
strategie:
o Resistenze passive
o Nicchie di mercato
o Attacchi di guerrilla (colpire i punti deboli un po’alla volta)
o Strategia inversa (soverchiare le regole del gioco)
Le maggior parte delle piccole società che non acquisite dal mercato “dei grandi”
devono la loro salvezza, se di salvezza si può parlare, a diversi fattori che fino a quel
momento possono averle tutelate.
Un ultimo caso di limitata appetibilità è determinato dalla ferma volontà da parte della
dirigenza di rifiutare qualsiasi contratto d’acquisizione o alleanza con altre società.
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Questo vale soprattutto per l’Italia dove vige un modello imprenditoriale a conduzione
pressoché familiare e non è certamente un fattore da sottovalutare.
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La teoria della “coda lunga” sta iniziando ad essere messa in discussione.
Non che Chris Anderson non ci abbia visto “lungo”, ma i dubbi riguardo
alcuni aspetti di questa teoria sono più che opinabili.
La chiave di volta in un mercato basato sulla “coda lunga” è che in teoria
ciascuno può avere un pubblico.
Ecco come la spiega brevemente lo stesso Andreson:
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La tradizionale economia di vendita al dettaglio impone che i negozi
abbiano solo i prodotti di massa, poiché lo spazio d’esposizione è costoso.
Ma i venditori online, (da Amazon ad iTunes) possono virtualmente
immagazzinare tutto, e il numero dei prodotti di nicchia reperibili supera
quello dei prodotti di massa di parecchi ordini di grandezza.
Questi milioni di nicchie costituiscono La Lunga Coda, che è stata
largamente trascurata fino a poco tempo fa in favore della piccola testa dei
prodotti di massa.
Quando ai consumatori vengono offerte infinite scelte, la vera domanda di
mercato risulta meno di massa di quel che pensiamo.
La gente sceglie le nicchie perché soddisfano meglio gli interessi specifici.
Tutti in un aspetto o in un altro della nostra vita coltiviamo interessi
ristretti.
Anderson ha aperto gli occhi a molti indirizzando una certa parte
dell’economia della rete verso le nicchie di mercato, quei settori fino ad
allora “snobbati” dai più.
La teoria potrebbe avere però una “falla”. Stuart Brown (come altri) pensa
che godere di una posizione dominante nel mercato di massa sia comunque
un fattore abbastanza rilevante da non permettere grossi ritorni economici
se si investe nelle nicchie. Il suggerimento è quello di puntare ad un’area
definita come la “Punta Dolce”, uno spazio a ridosso dei mercati ultra-
competitivi e lontano dall’oscurità dei prodotti di nicchia. Investire in questa
porzione di mercato sarebbe più remunerativo.
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Fonte: estrablog.net
Come detto, l’insoddisfazione di una parte (anche ristretta) del target è elemento
fondamentale per la nascita e sviluppo di nuove nicchie di mercato in cui investire col
fine di accaparrarsi una quota redditizia di mercato.
In ambiti, dove i clienti sono ristretti rispetto all’intero target di settore, bisogna fare
particolare attenzione alla capacità di assorbire i costi della personalizzazione.
La strategia di differenziazione dovrebbe essere la guida per tutte quelle piccole società
che hanno poche speranze di diventare leader di mercato. Dovrebbero incentrare il loro
vantaggio competitivo su caratteristiche specifiche come target, prodotto e marchio.
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5.2.3 Nicchie di marchio
È la differenziazione che punta sulla forte carica emozionale per dare al brand valore
aggiunto rispetto la concorrenza. Frequentemente l’identità viene declinata su una
ampia gamma di prodotti anche in settori merceologici distinti tra loro. Un valido
esempio è determinato da Bulgari o Nivea.
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Altri fattori di successo sono caratterizzati da un continuo aggiornamento
delle linee proposte legato ai dati di vendita, una produzione esente da
outsourcing, l'assenza di campagne pubblicitarie.
Fonte: Wikipedia
Per riassumere, le piccole o medie imprese, per poter prosperare e vivere nel lungo
periodo devono prendere in primo luogo coscienza delle proprie debolezze ed incentrare
i propri sforzi sulle qualità dell’impresa.
Ciò non significa solamente avere la consapevolezza dei propri mezzi ma avere la
visione di una possibile strategia d’approccio al mercato.
Per poter essere in grado di competere sul mercato e farlo in maniera rilevante sono
necessari almeno uno o più dei seguenti fattori:
o personalizzazione
o dinamicità
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Negli ultimi tempi assistiamo ad una crescente instabilità dei vari settori poiché è
difficile pronosticare la direzione esatta in cui muove il mercato. Anche per le grandi
società risulta difficile intuire in quale direzione investire.
Non sembra lo stesso per Morphosys, imprese operante nel campo delle biotecnologie
che inizialmente stringe partnership con imprese operanti nel medesimo settore e punta
a rafforzare la propria posizione poi, col passare del tempo e acquisizione di forza,
rileva ed ingloba imprese concorrenti del settore di competenza.
Fonte: morphosys.com
o innovazioni
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5.2.6 Inventare una nicchia
Una caratteristica importante che può creare spazio sufficiente per la nascita di una
nicchia è determinata dalla diversità della catena del valore rispetto a quella del leader.
Non dobbiamo considerare una nicchia come una parte necessariamente piccola del
mercato e soprattutto dobbiamo considerare che questa nicchia può espandersi fino a
diventare, in certi casi, il segmento principale del settore.
Ikea
Ambiente
Ikea probabilmente non ha inventato nulla di nuovo ma è riuscita a trasferire su larga
scala i benefici di un settore non ancora sviluppato per il mondo intero.
Il settore arredamento nell’epoca pre-Ikea si presentava estremamente eterogeneo e
frutto esclusivo della localizzazione territoriale del punto vendita. Difficilmente i clienti
erano disposti a spostarsi di 100Km per acquistare mobili d’arredamento.
Con la nuova concezione d’arredamento apportata da Ikea, la mentalità dei consumatori
è cambiata e si è adattata a meraviglia a questa nuova corrente.
I fattori che hanno portato l’impresa ai risultati attuali sono molteplici ma due in
particolare hanno inciso su questo risultato: bassi costo di produzione/logistica, e
ridefinizione dei ruoli (produttore, distributore, cliente).
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L’importante contenimento dei costi, è dovuto, fin dalla nascita, ad un’abile capacità del
suo fondatore di mettersi in contatto con piccoli produttori locali indipendenti dalle
dinamiche che avvolgono il cartello della grande industria.
Con questo metodo, la strategia d’approvvigionamento si sviluppata da prima nel paese
svedese e successivamente viene trasferita anche in altri paesi (soprattutto Est Europa).
Se oltre all’approvvigionamento a basso costo aggiungiamo l’opportunità di trasportare
i prodotti in packaging modulari i vantaggi sono doppi. Bisogna comunque sottolineare
che generalmente le fonti produttive non sono mai situate in aree distanti dal punto
vendita e che i magazzini sorgono in zone periferiche comunicanti con importanti reti di
trasporto.
Tutto questo favorisce un basso costo d’acquisto ma non è tutto e il cliente lo sa.
L’utente che compra Ikea ha a disposizione un prodotto dal prezzo basso, di qualità
accettabile, dal buon design e il tutto si consuma in luogo gradevole, con servizi
accessori.
Il compromesso pare vincente guardando il successo che è stata in grado di ottenere.
A questi fattori va aggiunta l’importante ruolo che ha avuto la riassegnazione dei ruoli
relazionali nella catena produttore – distributore – cliente.
La scelta dei fornitori, come detto in precedenza, è ricaduta su piccoli produttori in
quanto le grandi imprese produttive di legname non permettevano prezzi vantaggiosi.
La forza d’Ikea non si basa sulla sua forza contrattuale nei confronti dei fornitori ma
sullo sviluppo congiunto dei prodotti da commercializzare di modo che il fornitore non
sia solamente un produttore ma un elemento in grado di fornire importanti consigli
tecnici sul prodotto.
Oltre a tutto questo, fornisce un valido appoggio nella ricerca di materie prime a prezzi
favorevoli e nuovi partner commerciali in grado di rendere più efficiente il processo
produttivo.
L’importante passo effettuato da Ikea nei confronti degli acquirenti è stato senza dubbi
rivoluzionario. L’utente sceglie, trasporta e monta il prodotto da solo. Il cliente è parte
fondamentale e autosufficiente del processo d’acquisto.
Tutto questo processo, oltre a fargli risparmiare il 25%-40% rispetto a prodotti
comparabili sotto il profilo qualitativo ma venduti già assemblati, accresce molto il
valore percettivo che l’utente attribuisce all’articolo assemblato poiché generalmente si
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apprezza maggiormente un prodotto che è il risultato di fatiche personali rispetto ad un
articolo preconfezionato.
Storia
Nasce nel 1943.
IKEA è l'acronimo di Ingvar Kamprad, nome e cognome del fondatore ed Elmtaryd
Agunnaryd rispettivamente il nome della fattoria e del villaggio nel quale il fondatore
viveva.
All'inizio l’impresa vendeva penne, portafogli, cornici, orologi, gioielli, calze di nylon e
altri prodotti a basso prezzo.
Negli anni 50 Ikea apre la sua prima esposizione di mobili ad Älmhult. Nell’anno
successivo inizia a stampare quello che si rivelerà successivamente il suo strumento di
comunicazione più utilizzato: il catalogo. L’attività dell’impresa è in continua crescita e
negli anni 60 apre in Norvegia mentre negli anni 70 apre in Germania, Svizzera,
Australia, Canada, Austria e nei Paesi Bassi. Tocca successivamente a Italia, Cina sul
finire degli anni 80 e 90.
Attualmente l’azienda ha 104.000 collaboratori ed è presente in 44 nazioni, realizza
l'81% del suo fatturato in Europa. Mentre la sua maggior fonte d’approvvigionamento è
la Cina, l’Italia è al terzo posto.
Mission
“Creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”
Comunicazione
Il maggior strumento comunicativo utilizzato da Ikea è il catalogo. Ogni anno pubblica
191 milioni di copie.
Il primo è stato pubblicato in Svezia nel 1951, ora è pubblicato ogni estate in 55
differenti edizioni, in 27 lingue per 35 paesi. Costituisce il 70% del budget
comunicativo.
Negli ultimi tempi sta affrontando anche importanti pubblicità via web tramite banner
pubblicitari e ha intrapreso nuove strategie di comunicazione, coerenti con i propri
valori di marca, che hanno portato le nuove campagne pubblicitarie a toccare l’utente
con nuovi approcci.
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Si è trattato di applicare i concetti dello stile Ikea di facilità, dinamismo, spensieratezza
e anche un po’d’irriverenza alla comunicazione: un modo per raggiungere un target
diverso rispetto a quello del catalogo e per risultare più accattivante verso la fascia dei
potenziali clienti più giovani.
Portogallo: centinaia di persona sono state invitate a dormire davanti al nuovo punto
vendita la notte prima della sua inaugurazione, per essere tra i primi ad entrarvi e quindi
a ricevere in regalo alcuni prodotti. Per incoraggiare l’afflusso di persone e per rendere
più comoda e piacevole l’attesa Ikea ha sparso centinaia di materassi di fronte
all’ingresso, creando così un grande evento.
Parigi: sempre i materassi Ikea sono stati appesi al soffitto delle principali stazioni
ferroviarie di Parigi, con impresso sopra il messaggio: “ognuno ha diritto di avere un
buon materasso, senza doversi mettere sulla paglia”.
Spagna: per pubblicizzare una coperta Ikea sono state create delle affissioni alternative
nelle pensiline delle fermate degli autobus raffiguranti una persona sdraiata nel letto, e
con la carta un po’stropicciata, simulando una coperta.
Italia: la città è stata arredata con riproduzioni giganti dei mobili Ikea più famosi per
ricordare l’apertura del nuovo negozio: lampade, sedie, divani, tavolini oversize sono
stati esposti nelle principali vie del centro delle varie città, scatenando non poca
curiosità.
Stati Uniti: la città è stata trasformata ed abbellita con fermate degli autobus che
diventavano salottini, chioschi degli hot dog che mutavano in romantici cafè, panchine
trasformate in divani, letti, amache, prati già apparecchiati per il pic-nic… il tutto legato
ad un sito Internet che consigliava modi semplici e spensierati per fare di ogni giornata
una giornata speciale.
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Fondamentale per la differenziazione nella catena del valore è la categoria di settore del
business.
Per esempio per un bene di largo consumo come le acque minerali, la catena del valore
è molto semplice e pertanto non può essere frazionata in molti punti impedendo forti
differenziazioni. È chiaro che in queste condizioni la battaglia si gioca su di piano al di
fuori della catena del valore. Ad esempio differenziando i benefici in grado di apportare
al consumatore piuttosto che sul design della bottiglia o sulla grafica dell’etichetta.
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Viceversa, la situazione diviene insostenibile per gli abitanti della nicchia quando il
leader, tramite acquisizioni, alleanze, speen-off riesce a coprire sistematicamente la
complessità di opzioni e renderle inoffensive.
In definitiva non esiste una ricetta per poter riuscire a ritagliarsi uno spazio importante
all’interno di un settore, infatti, non solo ogni settore, società, tecnologia e territorialità
possiedono diversi parametri ma offrono anche opportunità e percorsi diversi.
L’analisi dettagliata delle aziende di nicchia di successo ci illustra come le tre
componenti fondamentali per il presidio di un mercato di nicchia: personalizzazione –
dinamicità – innovazione, raramente sono utilizzate singolarmente in percorsi che
conducono alla vittoria della sfida.
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6 GUERRIGLIA
“Non esiste una strada già scritta per la vittoria o il successo. Per ogni caso
c’è una strada migliore da seguire; Il vincitore ama continuare a percorrere
il sentiero che lo ha condotto alla vittoria.”
Qiao Liang - Wang Xiangsui
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Ovviamente tutto ciò era inutile se gli americani potevano far valere la loro
potenza di fuoco.
I Vietcong lo sapevano bene, perciò cingevano da vicino le posizioni
americane, impedendo l’intervento dell’artiglieria e degli aerei d’appoggio.
Il metodo dei Vietcong era caratterizzato da “una parte lenta e 4 veloci”:
parte lenta:
parti veloci:
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Grazie alle precise informazioni, alla disciplina e alla capacità
d'occultamento, i Vietcong erano in grado di costringere gli americani a
combattere in posizione di svantaggio, nonostante la superiorità della
potenza di fuoco e della mobilità…”
Fonte: guerravietnam.blogspot.com
38 Saul rivestì Davide della sua armatura, gli mise in capo un elmo di
bronzo e gli fece indossare la corazza. 39 Poi Davide cinse la spada di lui
sopra l'armatura, ma cercò invano di camminare, perché non aveva mai
provato. Allora Davide disse a Saul: «Non posso camminare con tutto
questo, perché non sono abituato». E Davide se ne liberò.
Fonte: Antico testamento
La scelta di Davide di combattere senza la corazza è legata alla strategia che vuole
adottare. L’armatura lo protegge dai pesanti colpi dell’avversario ma purtroppo limita il
suo punto di forza: la dinamicità. Indossare la corazza significherebbe avvantaggiare
ulteriormente il già forte nemico.
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di forza, debolezza, minacce ed opportunità d’ogni specifico ambiente ed entità che si
relaziona con esso.
L’Analisi
è un utile strumento di supporto all’analisi del contesto (interno ed esterno) entro cui si
colloca un progetto/intervento.
Essa consente di visualizzare contemporaneamente:
In base a queste conoscenze individuate attraverso questa analisi delineiamo due tipi di
strategie:
o strategia dedotta
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l’impresa si adatta nel miglior modo possibile alle opportunità offerte dell’ambiente. Si
tratta perciò di una strategia adattiva, di un marketing di risposta.
o strategia costruita
STRENGTH WEAKNESS
(FORZA) (DEBOLEZZA)
FATTORI
ENDOGENI
Punti di forza Punti di debolezza
OPPORTUNITY THREAT
(OPPORTUNITA’) (MINACCIA)
FATTORI
ESOGENI Elementi esterni che Fattori che mettono a
favoriscono la possibilità rischio la buona riuscita
di riuscita del progetto. del progetto.
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6.1 Pianificazione
Davide aveva le idea ben chiare su come contrastare la forza dirompente di Golia. Così
aveva pianificato, così aveva vinto.
40 Poi prese in mano il suo bastone, si scelse cinque ciottoli lisci dal
torrente e li pose nel suo sacco da pastore che gli serviva da bisaccia; prese
ancora in mano la fionda e mosse verso il Filisteo.
Fonte: Antico testamento
Lo studio del piano strategico ricopre un ruolo fondamentale per il risultato finale. È
importante riuscire sempre a creare una strategia appropriata, sintetica e chiara.
È necessario approntare uno studio minuzioso soprattutto quando ci raffrontiamo con
avversari più dotati.
Negli ultimi sedici anni si sono alternati alla conquista dei campionati di serie A solo
cinque squadre, di cui due (Milan e Juventus) si sono avvicendate per ben dodici volte.
Tra di queste segnaliamo la S.S. Lazio che vince lo scudetto 1999-00 con una faraonica
campagna acquisti da parte del presidente Cagnotti che porta al “crack” della “Cirio”.
Sia nel mondo delle imprese che in quello sportivo, contro grandi colossi anche una
strategia preparata nel minimo dettaglio può non bastare.
Fino a poco tempo fa faceva eccezione l’Inter che, nonostante investimenti rilevanti,
non riusciva a generare risultati degni di nota. Ma come vediamo dall’albo d’oro della
seria A, il problema non si pone più.
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“…Se occupiamo il ruolo dell’inferiore c’è un solo modo per vincere la
guerra, soverchiare le regole di combattimento e portare il nemico sul
nostro campo di battaglia…”
Qiao Liang - Wang Xiangsui
- 67 -
settore auto mondale. La sua quota di mercato era più del doppio rispetto al più
immediato inseguitore.
Le perdite subite dal mercato americano, dovute ad un assortimento d’auto ormai
antiquate, ha permesso ai produttori giapponesi ed europei di crescere nelle nicchie
lasciate vuote da GM.
Toyota, Nissa, Honda e Mazda sono entrate nella fascia medio/bassa specialmente
attraverso macchine di buona qualità ad un uso famigliare, mentre i tedeschi sono
riusciti a conquistare il mercato con berline ad alta tecnologia e prezzo.
GM ha mancato di ricerca e innovazione, la sua gamma si era fatta obsoleta e non
rispondeva più a ciò che il mercato desiderava.
Il fatto che il leader di mercato sia performante e cerchi di coprire indistintamente la
fetta del settore più grande possibile, non garantisce a quest’ultimo l’incolumità da
attacchi di competitors anche drasticamente piccoli.
Per concludere: il posizionamento del leader di mercato può essere difeso solo se non si
accontenta di arrivare in alto, giunto così in alto deve avere la forza di continuare a
lavorare per mantenersi il migliore, altrimenti prima o poi dovrà cedere il passo ad un
concorrente più performante.
Un esempio di un capofila che mantiene a grandi distanze i competitors attraverso
innovazione e performance è General Electric. Durante gli ultimi 10/15 anni ha
continuato a cavalcare la cresta dell’onda e a difendersi dagli attacchi della concorrenza.
L’attacco è la parte più visibile della strategia. Costituisce una porzione più piccola
rispetto alla stesura del piano ma certamente più appariscente.
Tempi, schemi e movenze devono essere preordinate in fase di studio del piano.
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Per essere in grado d’incidere il più possibile, l’attacco, dev’essere rapido e preciso.
Dev’essere aggressivo in modo tale da restituire in tempi brevi buone economie di scala
alla nicchia e non dare tempo al big competitors di reagire velocemente.
Chiaramente la strategia preconcetta può subire variazioni durante la fase di messa in
opera senza comunque stravolgere la matrice d’attacco. Cambiare un piano in corsa è
senz’altro difficile e impegnativo, di conseguenza anche i risultati si fanno più ardui da
raggiungere.
Per attaccare e sconfiggere un competitors che offre un prodotto/servizio già nella fase
matura del ciclo bisogna conoscerlo molto bene. Infatti, la “domanda” da soddisfare è
già completamente coperta e tutti i potenziali clienti sono da sottrarre alla concorrenza.
Normalmente le società che operano in questo maniera si inseriscono sul mercato con
una nuova offerta o un nuovo modello di business partendo da realtà di nicchia.
Sono compagnie che riescono a risalire pian piano la scia del leader e trarne sufficiente
linfa per ritagliarsi uno spazio importante.
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Le caratteristiche innovative (diversità) sono in linea di massima contrapposte a quelle
del leader di mercato e quindi ne rendono molto difficile la reazione o l’imitazione.
Un esempio d’imprese che sono state in grado di cambiare le regole del gioco é fornito
dalle compagnie aeree low cost come Ryanair e dal suo precursore americano Southwest
Airlines. Queste compagnie realizzano un’offerta standardizzata di basso prezzo ma con
un servizio accettabile che da un lato permette di ampliare il mercato rendendo più
accessibile volare, dall’altro ne intensifica l’utilizzo.
Il modello impiegato rende questo tipo di strategia poco imitabile da vettori
convenzionali non abituati ad operare in altra maniera.
I vettori classici, infatti, non sono in grado di replicare questo modello poiché sono
strutturati in modo estremamente complesso rispetto al nuovo: costo elevato del
biglietto dovuto a servizi offerti di tipo medio/alto, utilizzo di scali primari, continua
rinegoziazione dei contratti, costi di gestione elevati (agenzie in molti aeropo
rti principali, personale monofase), flotte di aerei articolate e talvolta obsolete.
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Le compagnie low cost si differenziano attraverso vari punti chiave sulla catena del
valore: sfruttano Internet come approccio al prodotto, ticket fai da te, utilizzo di scali
secondari e quindi meno tassati, servizi medio/bassi, personale incentivato e plurifase,
sistemi di promozioni semplici e immediati, basso costo del personale, flotta improntata
su un unico modello di velivolo.
Ryanair
Quello che Ryanair è stata in grado di realizzare nel corso di due decenni è una vera e
propria rivoluzione nel settore del trasporto aereo e del modo spostarsi delle persone.
In un settore caratterizzato da bassa profittabilità e forte ciclicità dovute ad una seria
d’elementi strutturali o contingenti, tra cui domanda in crescita ma con forti oscillazioni
a causa di fattori esterni (ciclo economico, eventi tragici collegati ad attentati
terroristici, ecc.) e fattori di strutturazione interna del settore, Ryanair ha saputo cogliere
un’opportunità trasformandola in un business redditizio che ha rivoluzionato
profondamente il concetto di volare.
È riuscita a sfruttare le debolezze dei grandi vettori tradizionali e si è inserita sul
mercato con un buon mix prezzo/servizio offerto, che ha generato nuova domanda e ha
sottratto rapidamente quote ai competitors.
Oltre a fare tutto questo, è riuscita a sviluppare un nuovo modello di business,
estremamente semplificato ma fortemente difendibile in quanto sostanzialmente
inimitabile dal leader.
Ambiente
Fino alla fine degli anni '70 le compagnie aeree operavano in regime di monopolio sulle
rotte domestiche ed in regime di duopolio su quelle internazionali; nella maggior parte
dei casi erano finanziate e controllate dagli Stati, che stabilivano le rotte da servire e le
tariffe applicabili.
Questa situazione perdurò fino al 1978 quando negli Stati Uniti fu approvato l'Airline
Deregulation Act (ADA) che abolì ogni forma d’intervento da parte del Governo.
Alla liberalizzazione dei voli domestici del più grande mercato del mondo seguì,
progressivamente, quella di molti altri mercati nazionali (Gran Bretagna, Australia,
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Canada, Nuova Zelanda, India, Comunità Europea, Giappone, Malesia, ecc.) ed
un’intensa rinegoziazione degli accordi bilaterali sulle rotte internazionali.
Solo in seguito a questi cambiamenti normativi (che, di fatto, permettevano il libero
accesso al mercato, la libertà tariffaria e la possibilità di scelta delle rotte su cui
operare), si è assistito al passaggio da una situazione di “stasi concorrenziale” ad
un’agguerrita concorrenza per il controllo delle rotte più redditizie.
La competizione è stata alimentata soprattutto dall'ingresso di nuovi operatori
estremamente aggressivi e con una struttura di costo molto contenuta.
Le “low cost companies” seguono una strategia di marketing dove il servizio è ridotto al
puro trasporto: offrono ai loro passeggeri un servizio di bordo estremamente sobrio, non
servono pasti, non concedono la possibilità di connettersi al network di altri vettori, non
procedono all’assegnazione dei posti, né alla divisione in classi.
In cambio della rinuncia al consueto standard di servizio vengono proposte tariffe
bassissime, più vicine al prezzo del treno o dell'autobus che non a quello delle
compagnie aeree concorrenti.
La principale strategia competitiva delle “no frill companies” è fondata sulla leadership
di costo, che consente un immediato vantaggio nei confronti dei concorrenti meno
efficienti. Il vantaggio di costo su una stessa rotta rispetto alle compagnie tradizionali,
può oscillare tra il 30% ad oltre il 60%.
Ciò è possibile perché le “low cost companies” pur mantenendo attenzione a fattori
quali sicurezza, puntualità dei voli e frequenze, riescono ad ottenere ingenti risparmi
sulla maggior parte delle categorie di costo rispetto alle altre compagnie e tendono a
sfruttare al massimo la propria capacità operativa, ottenendo un’altissima produttività
sia per quel che riguarda gli aerei sia per quel che riguarda il personale.
- 72 -
Le compagnie aeree tradizionali tendono, infatti, a competere principalmente cercando
di differenziare il prodotto, specialmente il comfort (spazio fra sedili, larghezza delle
poltrone, programmi frequent flyers, sale di attesa business, ecc.).
Mission
Ryanair nasce con l’obiettivo di offrire il servizio di trasferimento aereo a basso costo e
di permettere al maggior numero d’utenti possibili di usufruire del trasporto aereo.
Storia
Ryanair, la principale compagnia aerea europea “low fare”, ha iniziato ad operare nel
1985 con un collegamento giornaliero tra l’aeroporto di Waterford, nel sud-est
dell’Irlanda, e l’aeroporto londinese di Gatwick. L’aeroplano utilizzato per effettuare il
collegamento era un aereo a turboelica da 15 posti.
Nel primo anno di vita, l’azienda contava 57 dipendenti e riuscì a trasportare poco più di
5.000 persone sull’unica tratta attivata.
Il traffico è aumentato regolarmente nel corso degli anni e la stessa compagnia prevede
di trasportare oltre 50.000.000 di passeggeri nel 2008.
Passeggeri Ryanair
60000000
50000000
milioni di persone
40000000
30000000
20000000
10000000
0
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
anni
Fonte: ryanair.com
- 73 -
Caratteristiche del servizio
Ryanair offre un servizio chiamato “no frills” (senza fronzoli) a tariffe estremamente
basse e si inserisce appunto nel settore delle compagnie aeree a basso costo.
La filosofia aziendale è basata sulla costanza di bassi prezzi, eliminando le spese inutili
e i tipici “fronzoli” delle compagnie aeree.
Questo obiettivo viene realizzato in molti modi: le prenotazioni possono essere
effettuate on line, sul sito Internet o per via telefonica, vi è così un risparmio di costi di
commissione in quanto tutte le prenotazioni vengono registrate direttamente nei centri
prenotazione Ryanair senza l’intervento di nessun intermediario.
Al momento dell’effettuazione della prenotazione viene dato un numero di conferma
che dovrà essere presentato in aeroporto al momento del check-in poiché Ryanair non
emette biglietti ed è il solo strumento per avere diritto ad accedere all’aeromobile.
Questo sistema permette di ridurre significativamente i costi d’emissione, distribuzione,
gestione e contabilizzazione dei biglietti che per le compagnie aeree “tradizionali”
ammontano a milioni d’euro ogni anno.
Vi è un miglior utilizzo degli aeroporti, sia per tempi di gestione sia per le tasse
aeroportuali concordate con le varie società di gestione degli aeroporti. I tempi di
gestione ridotti, cioè il turnaround, ossia il tempo intercorrente tra l’arrivo e la partenza
dell’aeromobile, è pari a 30 minuti o anche meno, questo consente di effettuare più voli
sulle tratte e di sfruttare meglio gli aerei diminuendo i costi unitari.
La scelta d’aeroporti più piccoli permette a Ryanair di contenere i costi degli affitti degli
hub e di tutte le tasse applicate dalla società di gestione degli aeroporti. Oltre ad essere
meno dispendiosi sono anche meno congestionati dal traffico aereo.
La scelta di utilizzare scali secondari va analizzata anche sotto l’angolazione del potere
contrattuale che, ad aggi, ha assunto Ryanair. Aver la possibilità di far volare questa
compagnia “low cost” nei proprio aeroporti significa aumentare significativamente il
flusso di persone transitanti.
Un esempio di quanto detto è fornito dallo scalo inglese di Liverpool che dal 2004 ha
siglato l’accordo per ospitare la compagnia. I risultati parlano da soli.
- 74 -
Transito passeggeri areoporto di Liverpool
3000000
2500000
numerosità passeggeri
2000000
1500000
1000000
500000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
tempo
Fonte: liverpoolairport.com
Sui voli non vengono serviti pasti gratuiti, questo consente di evitare prassi burocratiche
inutili, rendere la gestione molto flessibile e abbatte significativamente i costi.
Il 93% dei voli in media giunge in orario e il 98% di tutti i voli giungono all’aeroporto
di destinazione entro un’ora dall’orario d’arrivo previsto.
Un altro punto determinante per la buona qualità del servizio è giocato dal fattore
“bagagli smarriti”. La compagnia ha una media molto inferiore rispetto allo standard,
anzi, è la numero uno in Europa.
Comunicazione
La comunicazione di Ryaniar punta su messaggi forti, irriverente e scherzosi per colpire
con forza il consumatore.
Non ha timore nel confrontarsi con concorrenti né di sfruttare eventi o situazioni a
proprio favore.
Per quel che riguarda la comunicazione inerente al servizio offerto, si basa sulla
caratteristica primaria: il prezzo.
- 75 -
Fonte: ryanair.com
Fonte: bloggers.it
Concorrenza
Questo tipo di strategia particolarmente aggressiva ha chiaramente imposto ai vettori
tradizionali di rivedere al ribasso il prezzo di offerta dei loro prodotti ma non certamente
quello dei costi di gestione che sono rimasti particolarmente elevati.
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Gli esempi di vettori affermati che hanno cercato di replicare il modello imprenditoriale
portato da quest’attacco ne hanno pagato le conseguenze col fallimento. Solo per citarne
alcuni: Buzz, Go, JetGreen Airways, V Bird, VolareWeb.
Adesso Lufthansa ci sta riprovando attraverso German Wings, una compagnia che
trasporta circa 7 milioni di persone all’anno. Vedremo nel tempo se la compagnia
riuscirà ad incrementare i risultati.
Questo comportamento da parte dei giganti ha giocato ulteriormente a favore delle
compagnie low-cost:
- 77 -
7 COMUNICAZIONE NON CONVENZIONALE
Come visto nel capitolo precedente sono diversi i modi in cui la piccola impresa può
difendersi e contrattaccare aziende più quotate.
Un importante alleato nella lotta alla grande concorrenza è giocato dalla comunicazione.
Questa, come molti altri fenomeni, è strettamente collegata alla curva logistica che
prevede soglie minime e massime per il ritorno “ottimo” dell’investimento.
La rappresentazione spiega come chi investe all’interno della soglia d’efficacia (punto
B) è premiato in maniera più che proporzionale per gli sforzi profusi, mentre, chi
investe al di sotto (punto A) n’è sfavorito.
Ad esempio: La marca “crock” fattura 40 mln di € e destina il 7,5% del fatturato (pari a
3 mln di €) a scopo pubblicitario.
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La marca “crick” fattura 20 mln di € e destina il 10% del fatturato (pari a 2 mln di €) a
scopo pubblicitario.
La marca (“crock”) leader stanzia sostanzialmente una quota percentuale minore di
fondi alla voce “pubblicità” ma come notiamo si tratta di una cifra di 1/3 superiore
rispetto a quella del follower.
Il follower che decide di investire come il leader (o maggiormente) deve tener conto di
un’incidenza superiore sul suo bilancio e di conseguenza su tutte le finanze aziendali.
L’impresa che segue il capofila sul suo terreno, in condizioni costanti, è destinata ad
essere sconfitta o magari rilevata dallo stesso competitor.
È anche per questo motivo che sorgono metodi di comunicazione “alternativi” che
forniscono agli small players la possibilità di comunicare efficacemente e a bassi costi.
- 79 -
tra impresa e pubblico. Rappresentano semplicemente strumenti che col passare del
tempo cedono il posto alle innovazioni tecnologiche.
Vale comunque la pena ricordare che una comunicazione per essere efficace, sia che
passi attraverso nuovi o old media, deve basarsi su buone idee di fondo che sorprendano
o che comunque richiamino l’attenzione del ricevente.
L’analisi dei fattori sociali, suburbani e culturali riguardo target, concorrenza e mercato
in generale rappresentano punti centrali nella definizione della comunicazione da
effettuare. L’effetto sorpresa, la novità e la creatività sono spesso segni distintivi di
campagne di successo.
La prima miglioria riguarda l’interattività dei nuovi strumenti tra emittente e ricevente.
La pubblicità nella sua accezione più classica permette una forma comunicativa
monodirezionale in cui, l’emittente dirama una comunicazione e il ricevente la coglie in
modo sostanzialmente passivo poiché non è prevista la possibilità di replica.
Un annuncio su un periodico è un esempio di questo tipo.
Un blog di prodotto è l’esempio di come l’utente abbia non solo la possibilità di dare la
propria opinione, consiglio o lamentela per tale prodotto/servizio direttamente
- 80 -
all’impresa, ma anche di relazionarsi con un universo di persone interessate allo stesso
tema.
Un chiaro documento di questo grande cambiamento in atto ci viene fornito dal
Cluetrain manifesto. Scritto nel 1999 da parte di Rick Levine, Christopher Locke, Doc
Searls, y David Weinberger raccoglie una serie di 95 affermazioni che delucidano come
il mercato nell’era di Internet sia profondamente cambiato.
Affermano che è uno strumento completamente diverso da tutti gli altri mezzi di
comunicazione convenzionali utilizzati dal mercato di massa poiché permette alle
persone di avere conversazioni da “uomo a uomo” (Vedi punti in allegato).
o costo
Low cost per eccellenza. Il contatto col cliente target non è mai costato così poco.
Low cost della distribuzione del messaggio: si poggiano su vettori, Internet in special
modo, in grado di veicolare e ingigantire il messaggio ad un costo molto basso.
Talvolta l’utente non deve nemmeno sforzarsi ed industriarsi troppo per inoltrare il
messaggio poiché tramite alcune “funzioni rapide”, basta un click per “postare” il
contenuto desiderato.
o misurabilità
Se per Tv, giornali, radio, esistono imprese specializzate nella rilevazione pressoché
quotidiana dei risultati d’ascolto/lettura dei media, i nuovi media si possono avvalere
addirittura di censimenti e non di rilevazioni statistiche.
Ogni utente (in Internet soprattutto) lascia tracce del suo passaggio e questi dati possono
essere utilizzati per valutare il risultato generato dalla campagna.
A maggior ragione, essendo i nuovi media studiati su base informatizzata, saranno
presto in grado di fornire molte informazioni aggiuntive al numero di passaggi.
Per contro gli old media si basano su sistemi di rilevamento del tutto discutibili.
Chi non ha mai sentito parlare di Auditel o di altri sistemi di rilevamento dei dati sugli
ascoltatori di un determinato media, quale Tv, radio oppure giornali. Per ognuno esiste
un organo preposto alla misurazione degli ascoltatori: Auditel per la televisione,
Audipress per la stampa, Audiradio per la radio.
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Questi strumenti interessano in particolar modo ad imprenditori ed agenzie pubblicitarie
per individuare il mezzo più adatto da utilizzare come supporto per le loro campagne
pubblicitarie. Realmente sappiamo come funzionano e a chi appartengono?
La proprietà della società è divisa in quote del 33% per le tre componenti
fondamentali: televisione pubblica (RAI), emittenza privata (network
nazionali ed emittenti locali), aziende che investono in pubblicità (UPA) con
agenzie e centri media; il restante 1% è di proprietà della Federazione
Italiana Editori Giornali (FIEG).
Il consiglio d’amministrazione dell'azienda è composto da 17 persone
facenti parte delle categorie sopraccitate.
Negli anni '80 facevano parte del panel 2400 famiglie, dimensione portata
nell'agosto del 1997 a 5100 famiglie, con 9500 meter utilizzati da circa 14
mila persone.
Il sistema Auditel si basa su tre strumenti: il monitor detection unit (MDU),
che rileva lo stato d’accensione e spegnimento dell'apparecchio televisivo e
il canale su cui esso è sintonizzato; l'handset ("telecomando"), attraverso il
quale la famiglia-campione seleziona il numero di persone che guardano la
televisione; il meter, unità centrale di memoria, che trasmette i dati degli
MDU provenienti dai vari televisori della famiglia-campione alla centrale
attraverso la linea telefonica. I dati vengono poi elaborati e pubblicati la
mattina seguente.
- 82 -
oltre un quarto d’ora. Infatti a quell'ora sui monitor di RAI Uno, dopo
l'interruzione per pioggia di un programma all'aperto condotto da Mara
Venier e Katia Ricciarelli, è andato in onda l’orologio del segnale orario
per oltre 15 minuti.
Ricapitolando: gli importanti dati che vengono presi in considerazione da coloro che
operano in campagne pubblicitarie si basano su dati gestiti da una sola società che opera
in stato di monopolio.
A questo punto bisogna chiedersi se valga la pena investire grosse cifre in questi mezzi
oppure investirli su mezzi relativamente nuovi, non ancora affinati ma che certamente
permettono: ampio raggio d’azione, basso costo (certamente più basso dei media
tradizionali) e probabilmente qualche risultato in più.
Per raggiungere un punto accettabile di penetrazione (zona B) tramite gli old media è
realmente molto costoso.
- 83 -
Allora perché le imprese o chi per loro non cambiano l’approccio al pubblico
spostandosi su nuove forme di comunicazione?
La risposta è molto semplice. Perché le rilevazione vecchia maniera danno sicurezza.
Danno sicurezza all’imprenditore che è convinto di prendere la decisione corretta
investendo qualche soldo in più in mezzi dal ritorno (presunto) certo, infatti, ci sono i
dati audience che lo confortano e al contempo mettono al riparo l’agenzia pubblicitaria
che, dati alla mano, può giustificare sempre e comunque il possibile fallimento di una
campagna pubblicitaria.
Oltre a questi tre differenze fondamentali tra il vecchio ed il nuovo modo di comunicare
esistono anche altri fattori che divergenti.
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7.2 Quando non c’era Internet esisteva pubblicità a basso costo?
Certamente si. In passato, chi non poteva permettersi pubblicità canonica attraverso
radio, Tv, giornali, trovava comunque il modo di farsi conoscere e di promuovere i
propri servizi/prodotti.
È importante sottolineare come siano fondamentali le buone idee per raggiungere buoni
risultati. Chiaramente se oltre a queste aggiungiamo anche mezzi di comunicazione
favorevoli abbiamo un potenziale molto rilevante.
Wards e Sears forse sono nomi che non conoscete, ma se vi diciamo che alla
fine dell'800 e nei primi anni del '900 erano le due grandi “Postalmarket”
degli Stati Uniti potete probabilmente farvene un'idea. Bene: la diffusione
dei loro cataloghi era più che capillare – e purtroppo, assolutamente
identica. In ogni casa c'erano un catalogo Sears, e un catalogo Wards. Le
gamme di prodotti non erano particolarmente differenziate, le possibilità di
agire sui prezzi minime... e capire come mettersi un passo avanti alla
concorrenza non era semplice. Ma Wards ebbe un'idea - soltanto un'idea.
Fece stampare i suoi cataloghi in un formato leggermente più piccolo di
quelli di Sears. Insignificante? Non proprio: i libri piccoli si appoggiano
sopra quelli grandi. E Wards si era assicurato, con una mossa
semplicissima, che in tutte quelle case dove c'erano sia il suo catalogo che
quello del suo concorrente, il suo fosse il primo ad essere consultato. Molto
spesso, bastava questo a vincere quella piccola guerra.
Fonte: temantica.it
Questo simpatico aneddoto ci fa capire come talvolta basti una semplice intuizione per
rendere il proprio business migliore degli altri.
Un mezzo del quale ognuno di noi è stato sia vittima che promotore è il buon vecchio
“passaparola” che tuttora ricopre una significativa importanza nella propensione
all’acquisto o consumo di beni/servizi.
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Anche a Babilonia, molto tempo prima erano diffuse diverse forme di
promozione: insegne con simboli semplici che rappresentavano un negozio,
oppure il ritratto dei gestori.
Nelle città medioevali erano usate grandi bandiere oppure icone disegnate
ed appese all’esterno dell’edificio per renderlo facilmente distinguibile
anche dalla concorrenza.
Ovviamente la divulgazione pubblicitaria che andava per la maggiore e
minor costo era senza dubbio la comunicazione effettuata tramite voce, dove
il venditore qualificava e descriveva la merce in vendita.
Fonte: Wikipedia
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A dir la verità, come vedremo successivamente, non è solo Davide a fare sfoggio di
tattiche di comunicazione “alternative”, anche Golia, il gigante che può permettersi
qualsiasi tipo di pubblicità, non disdegna la comunicazione “alternativa”.
I motivi che lo portano ad utilizzare questi mezzi sono però diversi da quelli che
guidano Davide.
Davide ne fa uso per il limitato budget finanziario, mentre Golia lo utilizza per dare un
volto umano e giocoso alla sua immagine d’impresa grande.
Possiamo comunque affermare che, generalmente, sono le piccole società, start-up o
singoli individui che vogliono lanciare un prodotto sfruttandone alto impatto e bassi
costi ad utilizzare queste tecniche comunicative. Infatti, queste azioni rasentano talvolta
i confini della legalità ed è evidente che la maggior parte dei grandi marchi, che negli
anni si è costruita una reputazione, preferisca non rischiare spiacevoli evoluzioni
negative di una campagna di questo tipo.
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7.3 Il gigante spiaggiato
8 Agosto 2007, il gigante giallo (che in questo caso non si chiama Golia ma Ego
Leonard), comparso misteriosamente sulla spiaggia Olandese di Zandvoort è sulla bocca
di tutti.
Tg, Blog, siti Internet, giornali, radio. La notizia in pochi minuti fa il tour del mondo più
e più volte.
- 88 -
Vediamo come se ne parla sul web:
Il video ha totalizzato ben 53.705 visualizzazioni sul solo sito Youtube.com in appena
un mese di tempo.
Migliaia anche le visualizzazioni d’immagini su Flickr.com.
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Fonte: brainstorm9.com.br
Come visto, questo è un ottimo esempio di come far parlare di sé in tutto il mondo ad un
costo realmente irrisorio. È un nuovo modo di proporsi al target. Come anticipato in
precedenza, l’attacco del target di riferimento è il grimaldello per guadagnare forza sul
mercato nei confronti della concorrenza.
Il consumatore moderno ha cambiato il suo modo di relazionarsi sia con l’impresa sia
con gli altri consumatori.
Questa dinamica impone alle imprese di modificare il loro approccio col consumatore
moderno trasformando profondamente il modo di approcciarlo.
Attraverso l’esperienza al consumo e le nuove tecnologie, non v’è dubbio che il
consumatore moderno cambi le sue abitudini d’acquisto. Questo si evidenzia non tanto
nell’atto d’acquisto in sé ma in tutto quel processo d’indagine che precede l’acquisto
unito al processo di feedback, consigli, impressioni che seguono l’acquisto.
Di fronte a questa rete d’informazioni è necessario che le imprese evolvano in soggetti
in grado di relazionarsi col cliente tramite l’utilizzo di strumenti adeguati e con il
medesimo linguaggio/codice dei clienti.
- 90 -
Molte persone tendono, infatti, a scambiare queste diverse discipline ed è opinione
diffusa che possono essere utilizzati alternativamente.
Inizialmente siamo incappati anche noi in errore in quanto, essendo il guerrilla una
branchia relativamente nuova, pochi sono i libri scritti da persone autorevoli e ci siamo
avvalsi per lo più di definizioni espresse da blogger semiesperti del campo del
marketing.
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7.4.1 Cos’è il guerrilla
Il linguaggio del marketing sin dalla sua nascita è impregnato di parole e di termini di
chiara ispirazione militare.
Si può fare una campagna politica, militare o pubblicitaria. Si cerca sempre di colpire un
target con il più alto impatto possibile.
La parola slogan deriva dal gaelico e significa “urlo di guerra”.
Quando si pensa, nel marketing, non si riflette, si fa un brainstorming. La marca si
chiama brand come il marchio a fuoco impresso sul bestiame.
Prima iniziare una campagna (sia essa militare o pubblicitaria) c’è l’immancabile brief.
La prima forma di pubblicità in Internet non poteva non risentire di questo approccio: il
banner, lo striscione che contraddistingue gli eserciti.
Negli ultimi tempi si è sviluppato anche una branchia del marketing di chiara
derivazione militare: il guerrilla marketing.
Il guerrilla marketing è un tipo di marketing aggressivo che colpisce di sorpresa, come
un agguato. È veloce, pungente, originale e potente.
Nel campo tattico, la guerriglia non si manifesta con azioni di massa ma punta ad essere
portata alla ribalta delle cronache di tutto il mondo per farsi conoscere.
La guerriglia non è mai fine a se stessa, ma è sempre un espediente o un ripiego
temporaneo: se la guerriglia è la forma principale d’attività bellica per una delle due
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parti in conflitto, il suo fine è sempre di prendere tempo, oppure di aumentare tanto il
costo delle operazioni militari del nemico da indurlo a desistere dal conflitto.
La sua vera forza, che è quella morale, proviene dalla comunità che la sostiene,
l’alimenta, la protegge e la propaga.
L'intensità della guerriglia non è mai costante. Fa seguire a periodi di attività, periodi di
attesa e di preparazione.
Gli attacchi non possono essere persistenti né continui per due ragioni: non ha le forze
per sostenere un conflitto impostato in questo modo e soprattutto non avrebbe più
l’effetto sorpresa nei confronti del target.
È fondamentale che il guerrigliero del marketing sappia muoversi nel proprio ambiente,
anzi, deve conoscere ogni minimo particolare dell’ambiente in cui sferrare l’attacco e
conoscere bene l’obiettivo.
La guerriglia procede per zone, si possono sferrare più attacchi contemporaneamente e
se ben attuati la somma del risultato è essere maggiore alla sommatoria delle singole
azioni.
Il suo fondamento consiste nel cogliere alla sprovvista il suo target, proprio nel
momento in cui il livello delle difese è minimo.
Tutto questo passa attraverso una serie d’attacchi o battaglie minori. Il fine ultimo è
quello di trionfare nella guerra.
Generalmente lo schema di battaglia è caratterizzato dalla divisione del gruppo di
combattimento in tante “cellule” di minor numerosità e dall’attacco selettivo del
bersaglio nel suo punto più debole.
Si dice generalmente che la guerriglia non vinca la guerra ma che il suo avversario la
perda.
La storia militare (Vietnam) ci ricorda che non sempre chi è più forte vince.
Nel corso degli anni ottanta J.C.Levinson definiva questa tecnica come "il Marketing
vincente, che le aziende dovrebbero applicare come filosofia a trecentosessanta gradi su
strategia, mezzi e strumenti".
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Uno dei metodi che può usare per diminuire il margine d’errore è quello di conoscere i
peccati mortali per una corretta guerriglia.
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7.4.2 Il guerrilla comunicativo
Ideale per chi possiede un’immagine debole Utilizzabile anche dai big players
Low cost Non funziona nel lungo periodo
Sfruttare l’effetto virale creato del messaggio
La direzione delle nuove forme comunicative è diretta verso il “salto” del recinto dei
media tradizionali per penetrare nel cuore della gente in modo diretto, provocatorio,
spiazzante.
Le campagne comunicative di nuova derivazione, si trovano nelle strade, sui muri, sulle
panchine, sui fondi di bicchieri, in finte conversazioni, sui soldi, sulla frutta, sulla carta
igienica, perfino sul corpo umano.
L’obiettivo è di raggiungere il consumatore nei momenti e nei luoghi in cui non è attiva
la sua "advertising consciousness" (come accade invece davanti alla TV o ascoltando la
radio), quando le sue difese nei confronti dei messaggi pubblicitari sono basse.
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Non nascono per colpire la massa ma il singolo individuo ed alterano il meccanismo di
generazione di notorietà, non più esclusivamente verticalmente (top-down) ma anche in
forma orizzontale, tra i diversi utenti o addirittura dal basso (bottom-up).
Gli attacchi generano spiazzamento, lo spiazzamento produce passaparola, il
passaparola si diffonde in maniera "virale" nella popolazione. La diffusione virale
garantisce notorietà al prodotto.
Ecco le regole del guerrilla manifesto che ci permettono di comprendere meglio come
dovrebbe comportarsi un’impresa/persona che vuole attuare guerrilla comunicativo:
1) Pensa sempre che il tuo progetto cambierà il mondo: come afferma Guy
Kawasaki: "non lanciare un progetto senza essere preparato a cambiare
il mondo". People will get excited about your initiatives only if you
clearly articulate how your proposition will liberate your customers in a
way none of your competitors can.
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5) Think small, ma in modo spettacolare: le campagne di guerrilla si
basano molto sull’inventiva e poco sul budget, quindi bisogna partorire
l’idea per una campagna low cost ma carica di fascino.
Calsberg (nota marca di birra) ha sfruttato alla perfezione il trend negativo creato da
alcuni video on line che evidenziavano gli effetti a dir poco esplosivi dati dall’unione di
Diet CocaCola e Mentos.
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Negli anni '90, il popolare conduttore televisivo e divulgatore scientifico
americano Steve Spangler rese celebre l'effetto che le caramelle Mentos
producevano quando venivano introdotte in una bottiglia di Coca-Cola light.
L'aggiunta di varie caramelle Mentos in una
bottiglia di Coca-Cola provoca
l'effervescenza esplosiva delle bollicine di
diossido di carbonio contenute nella bibita,
provocando una vera e propria "eruzione"
del liquido, e creando colonne che possono
arrivare oltre i 5 metri di altezza.
Capovolgendo la bottiglia si può anche
ottenere l'effetto opposto ad un'eruzione; la
pressione in questo caso spinge la bottiglia
di Coca-Cola in alto, come un vero e proprio razzo, anche ad altezze
notevoli.
Fonte: Wikipedia
Tale fenomeno ha raggiunto una notevole celebrità grazie ad Internet, tramite numerosi
video amatoriali apparsi su YouTube.
Sullo stesso sito, in un anno, i video contenenti le parole “Coca-cola + Mentos” sono
stati visionati per ben 40.000.000 di volte.
La Carlsberg, sfruttando appunto questo trend ha creato un video di qualità simil-
amatoriale con gli effetti prodotti dall’unione di birra (Carlsberg ovviamente) e Mentos,
risultato? nessuno!
Il ragazzo che butta la caramella nel bicchiere di
birra si ritrae dal tavolino per paura della reazione
tra le due sostanze, in quell’istante (come punizione
per il gesto blasfemo che ha compiuto) passa un
camion della stessa marca di birra che lo investe.
Lo slogan chiude dicendo: “non mettere caramelle
in questa birra. Carlsgerg, probabilmente la birra più
buona del mondo”.
- 98 -
7.4.3 Poco costo e tanto rumore
Body rent
Forma comunicativa che applica il brand da promuovere sul corpo del promotore.
La persona “tatuata” funge da mezzo di propagazione per attaccare il target di clienti
che verosimilmente frequenta gli stessi luoghi, ha le caratteristiche simili ed ha abitudini
affini alle persona che veicola il messaggio.
Stealth marketing
Consiste nell’invenzione di un marketing fantasma, sfrutta eventi, siti, campagne e
prodotti fasulli, che celano al loro interno un messaggio pubblicitario.
È il caso d’Infostrada che per qualche giorno ha pubblicizzato un sito fantasma
(abbattiaumenti.com) rivelatosi poi strumento per il lancio del nuovo prodotto. Infatti, al
posto del sito AbbattiAumenti è comparsa una pagina d’Infostrada che promuoveva la
nuova tariffa Absolute Adsl.
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Viral marketing
In genere, il termine è riferito agli utenti della rete che, volontariamente, suggeriscono o
raccomandano l'utilizzo di un determinato prodotto.
Ultimamente, questa tecnica promozionale si diffonde anche a prodotti non strettamente
connessi a Internet.
Questo tipo di promozione si basa sull'originalità di un'idea: qualcosa che, a causa della
sua natura o del suo contenuto, riesce ad espandersi molto velocemente in una data
popolazione.
Se guardiamo il viral marketing dal punto di vista epidemiologico, l’obiettivo è infettare
la vittima e balzare di soggetto in soggetto.
Come un virus, l'idea che si rivela interessante/divertente per un utente, viene passata da
questo ad altri contatti, da questi ad altri ancora e così via. È questo il vero punto di
forza del viral, il fatto che sia l’utente a scegliere a chi inoltrare il messaggio. Lui sa chi
apprezza certe cose, chi può riderne, chi può essere interessato al messaggio veicolato.
Sa chi sono le vittime alle quali rivolgersi.
Il messaggio può essere costituito da un gioco, un testo, un filmato, un’animazione.
Il caso più famoso di marketing virale è certamente quello che ha per protagonista il
servizio di posta elettronica Hotmail.com.
La strategia marketing di Hotmail è velocemente riassumibile in due punti:
- 100 -
o Aggiungere ad ogni messaggio personale via e-mail un messaggio, non invasivo,
di questo tipo: “Ottieni la tua casella e-mail privata e gratis con hotmail.com”.
Ogni utente di Hotmail, spedendo messaggi a decine e centinaia di persone, ha fatto una
potentissima pubblicità del sito, anche perché il “testimonial” era assolutamente
credibile: colui che usava il servizio di mail gratuito lo proponeva, inconsapevolmente,
ai suoi amici e conoscenti.
Buzz marketing
La parola di derivazione inglese significa brusio. Molto spesso si crea spontaneamente e
al di fuori del controllo dell’impresa interessata. Inutile dire che può essere sia positivo
che negativo.
Nel primo caso aumenta le vendite, nel secondo caso le diminuisce.
In alcuni casi, le società possono essere coinvolte anche indirettamente in questi
“rumors” come nel caso della Logitech:
Nel video “Bowiechick”, come la teeneger si fa chiamare, cerca di sdrammatizzare la
fine della sua storia d’amore prendendosi un po’in giro e giocando con gli effetti
speciali del computer e della webcam per alterare le sue sembianze.
Moltissime persone le chiedevano com’era riuscita a riprendere con una webcam i suoi
travestimenti e le trasformazioni delle sue sembianze in maniera tanto realistica e ad
effetto. Così ha postato un secondo video in cui spiegava come gran parte del merito
fosse da imputare alla sua Quickcam Orbit MP di Logitech.
- 101 -
Risultato: in due giorni il video è stato visionato 280.000 volte e ha generato migliaia di
commenti. Le webcam Logitech, nelle classifiche di vendita di Amazon.com hanno
guadagnano moltissime posizioni influenzate dal buzz generato dall'adolescente alle
prese con problemi di cuore.
Quello appena visto è un esempio di buzz non creato ad hoc (si suppone) dall’impresa.
Non sempre però i “rumors” che si creano intorno ad un prodotto sono positivi e, in tal
caso, le imprese devono saper prontamente intervenire ponendo rimedio agli errori e
dialogando con il loro pubblico di riferimento.
L'esempio più famoso al riguardo è quello dell'azienda di lucchetti Kryptonite, rimasta
prigioniera del suo silenzio.
In breve:un video postato su un blog, mostra come sia facile scassinare un lucchetto
Kryptonite grazie al semplice ausilio di una penna Bic.
L’azienda non ha dato peso alla cosa o forse ignorava del tutto, di fatto, ha dovuto
gestire un numero esorbitante di utenti malcontenti e ha perso moltissima brand
awarness nei confronti sia degli attuali clienti che di quelli potenziali.
L'informazione su come aprire questo tipo di lucchetti ha girato per anni tra gli "addetti
ai lavori", ma i punti fondamentali per la diffusioni di tale difetto anche ai non addetti ai
lavori sono stati i seguenti:
1) Il post su Engadget.com;
2) Diffusione del post su altri blog/siti/mail.
3) Articoli sulla stampa (New York Times, Boston Globe, ecc.);
- 102 -
The cunning bicycle thieves of New York City always seem to be one step
ahead of lockmakers. Design a more sophisticated lock and the thieves make
a better pick. Make a sturdier chain and they get bigger bolt cutters. And if
all else fails, they just dig up the parking meter or stop sign to unshackle the
bike from it. But to open some of the toughest locks on the market, a thief
needs only to flick his Bic pen.
Many cyclists erupted in disbelief and anger this week after videos were
posted on the Internet showing how a few seconds of work could pick many
of the most expensive and common U-shaped locks, including several models
made by Kryptonite, the most recognized brand.
Mashing the empty barrel of a ballpoint pen into the cylindrical keyhole and
turning it clockwise does the trick that has struck fear into the hearts of
bicycle owners, especially those in New York, where thousands of bikes are
stolen each year.
"There was murmuring on various Web sites, and so I decided to go home
and pick up a pen and see it if works," said Benjamin Running, a graphic
designer who lives in downtown Brooklyn. "Sure enough, within 30 seconds
I had broken into my $90 lock. I was in awe. My jaw literally dropped to the
floor. It was so easy."
And many Internet users had the same reaction this week when they saw the
homemade video he posted on his blog of his Kryptonite NY Chain popping
open.
The problem could have wider consequences. Lock experts said the fault was
with a particular type of cylindrical lock that is used not just in bike locks
but in vending machines, cable locks for laptop computers, alarm system
panels and countless other places.
Not all such locks are vulnerable, because some are built with more
sophistication. Older Kryptonite locks made before 2002 appear to be less
susceptible, according to bike shops that have tried to use the technique on
them.
But this type of mechanism is used on most of the bicycle locks that are used
by millions of people around the country, not just those made by Kryptonite
(although the company said yesterday that a new and better model was on
the way).
- 103 -
As the news spread, bicycle shops across the nation pulled the locks off their
shelves and cyclists left their bikes at home, wondering if anything could
keep their wheels safe.
"You would think for $80 for a bike lock it would be secure," said Marc
Weber Tobias, an investigative lawyer and security expert, whose Web site,
security.org, has posted warnings about the flaws of cylindrical locks like
the ones used in U-locks. "But this doesn't surprise me at all."
The trick works because the pen has the right diameter and is rigid enough
to hold its general shape but pliable enough to mold into a sort of key that
opens the lock. Mr. Tobias said the vulnerability of such locks was well
known in security circles.
"These are cheaply manufactured locks with serious design flaws," he said.
"You can't possibly think your bike is safe with one of these locks."
The uproar appears to have started on Sunday, when Chris Brennan, a
cyclist in San Francisco, posted an urgent message on the bikeforums.net
bulletin board after he was able to pop open his lock with a pen.
Like many people, he had been skeptical, but doubts were quickly dispelled
when users like Mr. Running started posting digital video clips of the trick.
By yesterday, 125,000 people had downloaded it from, his site,
thirdrate.com, he said. Meanwhile, nearly 170,000 had seen Mr. Brennan's
posting, starting a full-fledged panic.
"We are especially concerned because we thought these were the best," said
Noah Budnick, projects director at Transportation Alternatives, an advocacy
group representing bicyclists in New York City. "Our members get a
discount on these locks. What is really shocking is the casualness with which
someone could steal a bike with one of these locks on it."
Kryptonite, which is based in Canton, Mass., and was bought by Ingersoll-
Rand in 2001, is named for the only material that can defeat Superman. The
company has been making locks since the 1970's and is recognized by most
bicycle shops as the leading lockmaker.
It is so confident in the security of its locks that if a bicycle is stolen by
someone who broke the lock, Kryptonite will pay up to $3,500 to replace the
bike, depending on the model of lock, though there are several caveats to the
policy. Bike shops in New York City overwhelmingly recommend the
- 104 -
company's locks, particularly the four locks that are designed specifically for
New York riders.
In a statement sent by e-mail yesterday, the company said that it was aware
of the problem and was moving quickly to get locks featuring a different
mechanism to bike shops and that it was designing a program to let users of
compromised locks to upgrade to new ones.
Donna M. Tocci, a spokeswoman for the company, stressed that locks made
by other manufacturers shared the same vulnerabilities…
Fonte: New York Times
- 105 -
Ambient marketing
Il target viene individuato e raggiunto in luoghi fisici insoliti e in modo in
convenzionale.
Sitckering
Si tratta di adesivi incollati per strada, sulle automobili, nelle metropolitane e in altri
posti ben visibili.
Le grandi città ne sono piene. Questa tecnica si è rivelata fondamentale per il lancio
pubblicitario di un brand allora sconosciuto come A-style.
- 106 -
Clean-tags
Sfrutta elementi già presenti nello scenario da colpire e li focalizza all’utente sotto
un’altra ottica.
- 107 -
Experience marketing
Portare il target ad essere il protagonista dell’azione.
- 108 -
Street marketing
Arte urbana ad uso e consumo della comunicazione.
News making
Creazione di false notizie, impacchettate e pronte per essere divulgate al target
predestinato.
Ad esempio questa è una e-mail che circola da tempo e riguarda la possibilità che
Messenger diventi un servizio a pagamento. Io stesso ne ho ricevute più e più copie
durante gli ultimi anni.
- 109 -
Ovviamente si tratta di una notizia falsa (fake), utilizzata per incoraggiare gli utilizzatori
di Messenger ad aggiungere e coinvolgere nuovi contatti.
Search marketing
Si tratta di una forma di “quotazione” per meglio dire di raffinamento delle parole
chiave che indicizzano il proprio sito, infatti, tramite alcune specifiche tecniche è
possibile rendere il proprio sito più “appetibile” ai principali motori di ricerca e vedere
il proprio sito catapultato ai primi posti dei motori di ricerca.
Ovviamente il ritorno per l’impresa o per il singolo sono molto rilevanti.
- 110 -
8 RICERCA
Queste parole servono da incentivo per tutte quelle piccole società che non vogliono
sottostare alle leggi prescritte del mercato globale dove il più grande ha vita agevolata
rispetto al piccolo. Per “vita agevolata” intendiamo tutta una serie di agevolazioni/poteri
che avvantaggiano la grande dimensione: possibilità di delocalizzazione in zone a basso
costo produttivo, potere contrattuale con fornitori e sub-fornitori, influenze su
istituzioni, prevaricazione di leggi territoriali avvalendosi del carattere multinazionale
dell’impresa.
La situazione attuale, frutto per maggior parte degli effetti della globalizzazione, vede le
grandi imprese (per lo più multinazionali) strutturasi in maniera sempre più forte e
- 111 -
radicata in tutti i settori del commercio, molto spesso anche con operazioni trasversali in
diversi settori.
Alla luce di quanto detto, vogliamo analizzare se e come sia possibile soverchiare tali
dinamiche che attribuiscono in modo crescente maggior potere ai grandi gruppi a
discapito delle piccole attività.
L’intento della ricerca è indagare quali sono le principali strategie utilizzate da imprese
che ricoprono i ruoli di “sfavorite” nella corsa al mercato rispetto all’impresa leader di
settore.
La volontà è ricercare, attraverso l’analisi dei dati derivanti da imprese operanti nei vari
settori, se e come sia realmente possibile difendersi dall’escalation di accentramento di
potere che sta colpendo indiscriminatamente tutti i settori del commercio mondiale.
La vera domanda alla quale vogliamo dare risposta è la seguente: può una piccola
azienda competere in modo profittevole contro società più grandi e avvantaggiate?
- 112 -
Per reperire le informazioni utili ai fini della ricerca abbiamo utilizzato una particolare
applicazione del sito che permette di attivare dei “filtri” per affinare la ricerca in base
alle esigenze dell’utente.
In particolare, per la conduzione di questa ricerca, abbiamo attivato le opzioni:
“fabbricante” e “numero del personale” (inferiore alle 100 unità).
Alla scelta delle due restrizioni se né aggiunge una terza (riportata tra le domande
d’indagine): “fatturato annuo” (inferiore ai 20.000.000 di Euro).
La scelta di queste tre opzioni è stata necessaria poiché la volontà era quella d’i
indagare società medio/piccole.
Grazie all’incrocio dei dati “dipendenti” e “fatturato” è stat possibile restringere il
campo ad imprese che annoverano meno di 100 dipendenti e un fatturato annuo
inferiore ai 20.000.000 di €
L’opzione “fabbricante” è invece frutto della volontà d’analizzare attività con la
massima libertà di scelta nell’applicare la propria strategia di marketing. Generalmente
il produttore di un bene può decidere su quale livello competere col leader di mercato
ed ha un ventaglio di scelte più ampio rispetto a quello di un commerciante o
distributore.
In generale è possibile contattare le società desiderate direttamente tramite il sito di
Europages mediante la compilazione di un apposito form standard. Purtroppo tale
facilitazione si è rivelata poco flessibile rispetto alle esigenze della ricerca, infatti, è
possibile inserirvi solamente poche linee di testo.
Questo impedimento ha rallentato i tempi di ricerca dovendo ricercare su ogni singolo
sito web la voce “contatti”, infatti, solo indagando sito per sito è stato possibile
estrapolare l’indirizzo mail necessario per la somministrazione del questionario.
- 113 -
o Economicità dell’operazione
o Velocità di risposta
o Rapidità di somministrazione e di risposta ai questionari
Sono stati vagliate anche altre modalità d’investigazione come l’intervista diretta o
l’intervista telefonica.
Entrambe si presentavano dispendiose sia a livello temporale sia a livello economico ma
soprattutto poco flessibili in merito agli impegni lavorativi degli intervistati.
Al contrario, la posta elettronica ha permesso agli utenti di compilare il questionario in
momenti preferenziali nell’arco della gornata.
In totale sono state divulgati più di 3.000 e-mail, per la precisione 3.312.
I questionari ritornati al mittente sono stati 712, di cui 697 conformi per modalità di
risposta (alcuni sono stati esclusi poiché incompleti o mal interpretabili). Da questi 697
- 114 -
è stato necessario sottrarre le società (nove) con un volume d’affari annuo superiore ai
20.000.000 d’Euro.
Per poter ottenere una visione globale delle risposte ottenute abbiamo atteso che tutte gli
intervistati restituissero il questionario debitamente compilato. Solo dopo
quest’operazione è stato possibile iniziare il processo di categorizzazione delle risposte.
Per evitare di attendere invano questionari mai compilati abbiamo stabilito una scadenza
temporale oltre la quale non sarebbero più state prese in considerazione eventuali
questionari ritornati.
Categorie individuate:
- 115 -
5) Flessibilità di prodotto: abilità di creare articoli su specifica richiesta del cliente.
17) Adattabilità al mercato: velocità di replica a nuovi prodotti immessi sul mercato
da parte della concorrenza.
- 116 -
18) Sinergie: capacità di creare vantaggio competitivo e declinarlo a diversi settori
dell’impresa (R&S, amministrazione,produzione, ecc.).
19) Diversificazione del rischio: possibilità d’investire in diversi business per ridurre
il rischio specifico.
21) Riconoscibilità del brand: forza e capacità del brand di essere riconosciuto dal
consumatore.
- 117 -
8.1.6 Domande e risposte
600
500 453
396
400
numerosità
300 274265
200 151
125 116
100
44 34 33
20 27 23 31
3 0 5 15
0 5 3 6 16 19 0
0
adatt. mercato
tasse - incentivi
prossimità fonte
prezzo
vel. distributiva
relazione cliente
rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto
sinergie interne
strut. organiz.
verticaliz. filiera
flex. prodotto
fidelizaz. cliente
disp. finanziaria
diversif. rischio
grandi volumi
categoria
Figura 1
Queste prime quattro domande sono necessarie per inquadrare rapidamente i punti di
forza/debolezza delle imprese intervistate e quelli del leader con cui si confrontano
quotidianamente.
- 118 -
leader è particolarmente lento nella fase distributiva (es: si trova in zone territorialmente
distanti).
Anche il rapporto diretto e “prossimo” al cliente rappresenta un punto importante per le
piccole società.
Un gruppo meno folto di risultati è fornito dal raggruppamento di tre categorie
(prossimità a distretti industriali, prezzo, adattabilità al mercato) con dati che oscillano
tra i 116 e 151 voti.
500
409
389
400
289
numerosità
300
196
200 180
119 126
98
100
39 47 43
22
9 15 8 14 5 5 13 13
0 0 7 11 7
0
adatt. mercato
tasse - incentivi
prossimità fonte
prezzo
vel. distributiva
relazione cliente
rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto
sinergie interne
strut. organiz.
verticaliz. filiera
flex. prodotto
fidelizaz. cliente
disp. finanziaria
diversif. rischio
grandi volumi
categoria
figura 2
- 119 -
Questi risultati evidenziano la scarsa predisposizione delle piccole società a soddisfare
richieste di grandi produzioni sia da parti di clienti acquisiti sia da parte di quelli
potenziali.
Generalmente questo risultato è determinato dalle ridotte capacità produttive (impianti e
dipendenti su tutte) con le quali l’azienda si trova ad operare.
Durante la lettura delle risposte “aperte” raccolte nei questionari che sintetizzano il
secondo dato rilevante, sottolineiamo una certa delusione da parte degli intervistati
nell’impossibilità di non poter finanziare le azioni per lo sviluppo dell’impresa. Segno
che idee e voglia d’agire non mancano.
Altro dato importante rappresentato a livello numerico nel grafico è il prezzo poco
competitivo nei confronti del leader di mercato.
Successivamente, troviamo raggruppati punti di debolezza dovuti a scarsa “struttura
organizzativa”, “rete di vendita” limitata e basse capacità di gestire la “struttura
lavorativa”.
- 120 -
3)Quali sono i punti di forza del leader?
Which are your leader force points?
400
288 291
300 269 265
numerosità
200
138
87 98
100 73 75
48 47 55 38 51 42
34 33 35
23 24
7 3 13 7
0
0
adatt. mercato
tasse - incentivi
pross. distr. ind.
strut. organiz.
prossimità fonte
prezzo
vel. distributiva
relazione cliente
rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
qualità prodotto
sinergie interne
flex. prodotto
fidelizaz. cliente
disp. finanziaria
diversif. rischio
grandi volumi
categoria
figura 3
I quattro punti di forza da parte del leader di mercato sono evidenziati in maniera
inequivocabile dal grafico (figura 3).
Mai come in questo caso è delineata in maniera netta la prevalenza d’un gruppo di
risposte rispetto alle altre. Le classi più rilevanti godono d’influenza reciproca e
dipendono spesso da fattori legati alla dimensione d’impresa.
La capacità di “gestire grandi volumi” si lega fortemente alla componente “prezzo” e ad
un’ampia “disponibilità finanziaria” che, come abbiamo visto precedentemente, ricade
un po’su tutte le possibilità di sviluppo da parte dell’impresa, anche sulla possibilità di
promuovere l’immagine del prodotto o dell’impresa leader.
Il resto delle risposte rappresenta un universo non particolarmente significativo
confrontato al numero di voti raccolti dalle categorie principali.
- 121 -
4)Quali sono i punti di debolezza del leader?
Which are your leader breakness points?
500
422
400
340
321
numerosità
300 267
203
200
93
100 65 56
32 33 22 29 21
4 8 4 7 0 15
0 0 0 0 0 0
0
specializzazione
verticaliz. filiera
prezzo
flex. prodotto
vel. distributiva
relazione cliente
fidelizaz. cliente
tasse - incentivi
disp. finanziaria
rete di vendita
strut. lavorativa
alleanze
diversif. rischio
innovazione
strut. organiz.
prossimità fonte
qualità prodotto
adatt. mercato
sinergie interne
formazione
concentra. prod
pross. distr. ind.
grandi volumi
categoria
figura 4
La categoria nella quale sono classificati il maggior quantitativo d’opinioni è legato alla
bassa “flessibilità di prodotto”. La debolezza è fortemente connessa alla necessità di
produrre articoli il più standardizzati possibili per raggiungere grandi economie di scala.
Al secondo gradino d’importanza risiede la categoria “relazione col cliente”. Questa
classe è rimarcata come fattore di debolezza poiché, probabilmente, relazionandosi con
una molteplicità di clienti non riesce ad avere uno stretto rapporto personale con la
totalità dei suoi clienti.
Al terzo posto per numero di voti troviamo la bassa “adattabilità al mercato”. La lettura
di questo dato va considerata nella struttura organizzativa/produttiva delle grandi
imprese che spesso impedisce loro una certa velocità di replica.
Altro punto che certamente è da considerare è l’elevata “concentrazione del prodotto”
nel mercato.
Questo dato fa riflettere su quelle che possono essere le strategie commerciali dei
grandi produttori. Infatti, una distribuzione troppo capillare in una determinata
- 122 -
territorialità mette in competizione due o più clienti (intermediari) che si trovano ad
affrontare il mercato con gli stessi strumenti ed inizieranno così una battaglia basata sul
prezzo. Questo comportamento può certamente svilire tutte le caratteristiche positive del
prodotto e del brand.
120
102
100
80
numerosità
60 55
52
45 45
40
40 35
32
26 25 27 26
24
18 20 16 20 21
20 15
12
8 7
5 3 1 2 0 0 3 3 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
quota percentuale
figura 5
Si nota (figura 5) come la categoria rappresentata dal 5% sia la più voluminosa. Presa
singolarmente rappresenta il 15% delle risposte totali.
- 123 -
Un elemento da prendere in considerazione come probabile approssimazione dei dati è
determinato dai picchi che si rilevano in corrispondenza di cifre “tonde” quali: 5%,
10%, 15%, 20%, 25%. Infatti, se consideriamo questi categorie rispetto a quelle che le
precedono e le seguono, assistiamo ad un’alta concentrazione delle risposte. Questo
fenomeno è probabilmente attribuibile ad arrotondamenti umani.
Raggruppando le categorie in insiemi di 5 punti percentuali in 5 punti percentuali
otteniamo una suddivisione dei valori come segue:
1% - 5%
43%
5% - 10%
24%
figura 5.1
Da subito emerge una schiacciante rappresentatività delle imprese che oscillano tra 1%
ed il 5%, infatti, la prima categoria di dati aggregati racchiude quasi la metà dei voti
totali, precisamente il 42% delle sentenze totali.
Se sommiamo ulteriormente le prime due categorie otteniamo una cifra pari al 66%,
ossia, i 2/3 dei dati totali.
- 124 -
6)In percentuale, quanta parte del settore è detenuta dal leader di mercato?
In percentage, which is the part controlled by the leader?
80
71
59
60
46
numerosità
40
32 33
29
2726 27
23 22
19 20 1921 19
20 16 16 15
13 12 11
9 9 8 88 9
5 6 5 5
4 33 4 3
10 2 21
0 0 001 00
0
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
più del 50
quota percentuale
figura 6
Il grafico (figura 6) rappresenta la ripartizione dei dati sulla base della quota di mercato
detenuta dal leader.
Si nota che la maggior parte delle risposte è concentrata nell’intervallo che va dal 5% al
20%, infatti, se aggreghiamo i dati di questo intervallo otteniamo il 63% dei voti totali.
- 125 -
Dati aggregati
40% - 45%
1% oltre il 50%
35% - 40%
1%
3% 45% - 50%
1% 1% - 5%
30% - 35%
10% 3%
25% - 30%
8% 5% - 10%
19%
20% - 25%
10%
figura 6.1
- 126 -
7)In che modo la sua impresa attacca il leader di mercato?
In which way you attach the market leader?
150
106
100 89
numerosità
85
55 57 53
48
50 38
28
18 18 19 18 22 20
14
0
prezzo
qualità servizio
miglior assistenza
esclusività zona
velocità distributiva
innovazione
formazione
difficoltà del leader
contatta clienti lead.
flessibilità prodotto
adattabilità al mercato
riconoscibilità brand
specializ dipendenti
categorie
figura 7
- 127 -
d’offesa. Certamente non sarà un’azione esclusiva di una sola azienda dato che replica
un prodotto altrui ma può certamente comportare danni per il capofila.
Le componenti “prezzo” e “assistenza” ricoprono un ruolo secondario rispetto alle classi
precedenti.
Il resto dei dati raccolti è abbastanza frammentato anche se una nota a margine la
meritano strategie come “rete di vendita” e “esclusività di zona”.
250
202
200
174
numerosità
150
100
79
49
50
15 12
2 0 5 1 2 3
0
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
categorie
figura 8
Il grafico (figura 8) riproduce quanta quota di mercato è stata erosa al leader di mercato
grazie all’implementazione delle strategie sopraccitate.
Come vediamo si tratta di quote che oscillano tra lo 0% ed il 5%, solo in rari casi
assistiamo ad un’erosione superiore.
- 128 -
Le quote che superano il 10% sono probabilmente attribuibili a conduzioni fallimentari
da parte del leader oppure imputabili a grandi performance da parte dell’impresa in
questione.
La maggior rappresentatività di risposte è fornita dalle categorie 2% e 3% che aggregate
rappresentano ben 376 voti, per una percentuale pari al 54% del totale dei dati raccolti.
inferiore
98%
superiore
2%
figura 9
Il grafico (figura 9) a forma descrive con molta semplicità quanta quota gli intervistati è
stata estromessa dall’elaborazione dei risultati in base al fatturato troppo elevato.
La scelta di estromettere imprese con un fatturato superiore ai 20.000.000 d’Euro nasce
dall’esigenza d’evidenziare come, in situazioni particolarmente disagiate, sia comunque
possibile riuscire ad attaccare in modo vincente il mercato ed in particolare il leader.
- 129 -
10)In quale modo effettua pubblicità con piccoli budget (i tre principali strumenti)?
In which way you organize advertising with little budgets (three main instruments)?
700
613
600
500 478
numerosità
400
94
100
9 23 18
0
tv
radio
on line
posta
affissioni
eventi
stampa
telemarketing
stampe
strumenti
figura 10
- 130 -
La categoria “stampa” racchiude tutti gli annunci stampati e diffusi tramite supporti di
divulgazione pubblica quali: quotidiani, mensili, settimanali, periodici e stampa di
settore.
La voce più rappresentativa dell’insieme “stampa” è determinata dalla stampa di settore,
la quale raccoglie 135 preferenze, determinando poco più del 50% della categoria.
Per quanto riguarda l’insieme pubblicità “on line” racchiude poco più dell’11% delle
preferenze guidata dalla voce “indicizzazione” del sito Internet sui motori di ricerca.
Questo dato rappresenta più della metà della classe.
Il vero dato d’interesse è determinato da coloro che si prodigano per fare pubblicità
gratuita on line. Per questo motivo abbiamo ritenuto opportuno suddividere questo tipo
di comunicazione in due parti. È vero che utilizzano lo stesso strumento ma
rappresentano una sorta di svolta nel mondo della comunicazione d’impresa: la
pubblicità gratuita.
120
100
91
80
numerosità
60
39
40
20 16
8
3
0
indicizzazione su
pop up
banner
google map
pagamento
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figura 10.1
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Pubblicità on-line gratuita
40
32
30
numerosità
20
15
9
10
5
2 3
forum
annunci gratuiti
Pubbliredazionali
mailing list
figura 10.2
Un discorso a parte lo meritano Tv e radio che per effetto di due fattori quali “costo” e/o
“coerenza col prodotto” si rivelano probabilmente poco adatti a divulgare messaggi
pubblicitari per quel che riguarda le imprese intervistate.
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11)Effettua delle forme di pubblicità non convenzionali? (viral marketing, stickering,
bluetooth marketing o altre forme "alternative")
Do you organize unconventional way of advertising? (viral marketing, stickering,
bluetooth marketing or others alternative ways)
2 2
2
numerosità
1,5
1
1
0,5
0
sms viral marketing bluetooth
strumenti
Figura 11
Il grafico (figura 11) ritrae un insieme poco significativo di dati ma che rappresentano
l’inizio d’un importante passo avanti nella comunicazione d’impresa. Le società che
adottano questo tipo di pubblicità sono 5 su un totale di 688.
Questi strumenti sono abbastanza inusuali rispetto a quelli canonici. Alcune imprese, si
affidano all’invio di messaggio via cellulare o bluetooth, altre più audaci si affidano a
messaggi di viral marketing.
- 133 -
8.2 Valutazione dei risultati
La schema riassuntivo incrocia i dati riguardanti punti di forza e debolezza visti dal lato
delle piccole e medie imprese. Le classi riportate sono quelle numericamente più
rilevanti e disposte in scala decrescente (dall’alto verso il basso) per numero di voti.
Com’era auspicabile attendersi, e com’è evidenziato nello schema, vi sono molti punti
che coincidono come forza dell’uno e debolezza dell’altro. Infatti, i punti comuni,
superano la metà dei punti riportati.
Com’era lecito attendersi, anche gran parte dei punti di debolezza degli small players
corrispondono con quelli di forza dei leaders.
- 134 -
I risultati della ricerca indicano che i punti di forza dei leaders nei diversi settori
commerciali sono rappresentati da tre punti fermi: gestione di grandi volumi,
disponibilità finanziaria e prezzo.
Si tratta di caratteristiche cruciali nello scontro tra le due parti ma che possono essere
comunque contrastare anche da piccole realtà. Ovviamente per essere in grado di
contrastare tale forza è necessaria un’organizzazione impeccabile.
I tre punti di forza da parte del leader evidenziati dalla ricerca possono essere
combattuti in questo modo:
Gestione di grandi volumi. La risposta alle grandi quantità produttive si chiama out
sourcing. Infatti, se l’impresa non è in grado di produrre in grande scala è bene cercare
collaborazioni esterne in grado di apportare prodotti al magazzino. Le collaborazioni
devono possono essere anche multiple, l’importante è che venga mantenuto lo stesso
standard qualitativo.
Prezzo. Se non si possono abbassare i prezzi dei propri prodotti è meglio agire sul
valore che il prodotto porta con sé, si può veicolare un sistema di valori legato al
possesso del prodotto. Un’altra opportunità è determinata dall’implementazione di
servizi che facilitino la scelta nel momento dell’acquisto e/o una struttura di servizio
post-vendita che assista l’acquirente in maniera irreprensibile.
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Per arginare la destrutturazione determinata dalla carenza di personale a tutti i livelli,
osserviamo una declinazione dei dipendenti su diversi ruoli dell’organizzazione e un
quantitativo di ore lavorative superiore a quelle minime mensili. Quanto appena
affermato emerge come appendice di alcuni questionari.
Per quanto riguarda la categoria “riconoscibilità del brand”, ossia, la capacità della
marca di apportare (fondamentalmente) un maggior volume d’acquisti grazie al suo
saldo posizionamento nella mente del consumatore, è probabilmente guidata da due
fattori principali: la possibilità di promuovere il brand e/o prodotto attraverso campagne
pubblicitarie, ed ampia reperibilità del prodotto leader sul mercato.
Un altro punto di debolezza individuato dal sondaggio è definito dalla bassa capacità di
imitare da parte del leader.
Questo punto è probabilmente legato alla rigidità che contraddistingue la maggior parte
delle grandi società unitamente alla necessità di conoscere l’esito del nuovo prodotto
immesso sul mercato (stabilizzazione della domanda).
Quando la grande impresa inizia una nuova produzione deve avere la certezza dell’esito
positivo dei propri prodotti poiché deve misurarsi con alti costi di gestione e grandi
volumi di produzione. Un rifiuto del prodotto da parte del mercato significa grandi
perdite.
Ciò non significa che alle piccole imprese sia tollerato sbagliare ma certamente la loro
esile struttura permette una maggiore velocità di replica a ciò che la concorrenza
propone e la possibilità di produrre quantità esigue di prodotti.
Il vero fulcro attorno al quale ruota lo scontro tra queste due diverse realtà è definito
dalla flessibilità di prodotto. Ovvero è incentrato sulla capacità di personalizzare articoli
in base a quanto richiesto dal cliente.
A mio parere questo punto non è affatto da sottovalutare in prospettiva futura. Il
mercato in generale si sta movendo verso questa direzione.
Il concetto col quale conviviamo quotidianamente è che ognuno di noi è diverso da tutti
gli altri. La pubblicità ci assilla sistematicamente sull’esigenza di essere unici e apparire
diversi da chiunque altro.
Sulla base di questo concetto che si sta radicando sempre più nella cultura occidentale è
importante per le imprese riuscire a soddisfare le richieste di ogni singolo cliente,
soprattutto per quelle che s’interfacciano direttamente col consumatore finale.
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Come spiegato nella lettura della figura 4 la personalizzazione è nemica dei grandi
numeri (economie di scala), per questo motivo le grandi società cercano di produrre
articoli standardizzati.
Come si apprezza dal grafico numero 7, la capacità d’accogliere le esigenze del cliente è
l’arma principale utilizzata dalle piccole società per attaccare direttamente il capofila.
Va detto che esistono già grandi imprese che lavorano in questo senso e permetto di
personalizzare (anche se in minima parte) il prodotto. Ad esempio possiamo comprare
l’IPod con incisa una frase da noi inventata oppure comprare scarpe Nike con logo o
frasi desiderati.
La vera personalizzazione del prodotto sarà quando ognuno di noi potrà avere pezzi
unici. Quando si passerà dall’era Fordista a quella dei “pezzi unici”. I presupposti per
questo passaggio non sono poi così lontani e vanno pian piano aumentando.
La medesima strategia di gestione degli articoli può essere declinata anche sulla
relazione col cliente. Tutti noi conosciamo quante siano le difficoltà per una grande
impresa di riuscire a generare un rapporto “intimo” e personale col cliente. Lavorano
continuamente in questa direzione con personalizzazioni post-produzione e
comunicazione personalizzata ma i risultati sono ancora ben lontani da una relazione
“intima” con ogni cliente.
Tutti noi sappiamo quanto i clienti siano propensi a mantenere una relazione già avviata
e in cui si trovano a loro agio piuttosto che avviarne una nuova per cogliere “offerte”
leggermente vantaggiose provenienti dal resto del mercato.
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9 CONCLUSIONI
- 138 -
Il mondo, come succede per tutte le nuove situazioni, si trova a dover gestire un
processo per il quale non è organizzato. Del resto è impossibile istituire norme ancor
prima del verificarsi di un evento sconosciuto; sarebbe come se all’epoca dei romani si
fosse scritto il codice stradale moderno o come se noi elaborassimo le leggi da rispettare
in materia del “teletrasporto”.
La regolamentazione di nuovi ambiti è qualcosa di complesso, che richiede tempo,
verifiche e continue modifiche. La legislazione dei singoli stati non è sufficiente per
regolare un processo così ampio e trasversale come la globalizzazione.
C’è carenza d’organismi sovranazionali in grado di regolamentare i diversi ambiti su cui
si declina tale fenomeno; certamente stiamo correndo ai ripari ma nel frattempo c’è chi,
come le grandi società, si avvale di tale deficienza e coglie appieno le libertà concesse.
Imprese che sfruttano leggi territoriali circoscritte, le quali permettono d’avvalersi di
manodopera sottopagata e di servirsene per un numero esagerato d’ore durante la
giornata, comprare aree privilegiate stipulando contratti poco chiari con nazioni
sottosviluppate, rendere il proprio capitale inafferrabile dalle regole
economico/giuridiche internazionali depositandoli in “paradisi” fiscali.
Le piccole società si trovano così a dover argine una situazione che le vede ricoprire un
ruolo doppiamente sfavorevole: le capacità intrinseche della grande impresa e la
mancanza di leggi che favoriscono l’accrescimento a ritmi devastanti.
Le uniche chances che le piccole aziende possiedono sono date dal rifugio in mercati di
nicchia (anche se ormai i grandi gruppi multinazionali possiedono una o più società per
ogni nicchia appetibile di mercato), oppure sfruttare i propri punti di forza per scagliarsi
con determinazione e intraprendenza verso le fenditure dell’armatura di Golia.
Del resto, se i Vietcong sono riusciti a piegare in modo netto una macchina perfetta
come l’esercito degli Stati Uniti, ciò significa che il risultato è sempre imprevedibile
prima dello scontro tra le parti.
La vittoria delle piccole imprese (alias Davide) contro le grandi imprese (alias Golia)
passa attraverso fattori fondamentali come: studio minuzioso dell’avversario,
conoscenza meticolosa del campo di battaglia, utilizzo d’armi appropriate per il
raggiungimento dei propri scopi, sottostima da parte del contendente, forti motivazioni
personali.
Sostanzialmente il risultato finale passa attraverso elementi che vanno al di là del
computo razionale della forza bruta di cui i due antagonisti possono avvalersi.
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Una prospettiva che deve incoraggiare imprese e persone verso la realizzazione dei
propri obiettivi pur partendo da situazioni sfavorevoli.
Chi vincerà?
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ALLEGATI
The Cluetrain Manifesto is a set of 95 theses organised and put forward as a manifesto,
or call to action, for all businesses operating within what is suggested to be a newly-
connected marketplace. The ideas put forward within the manifesto aim to examine the
impact of the Internet on both markets (consumers) and organisations. In addition, as
both consumers and organisations are able to utilise the Internet and Intranets to
establish a previously unavailable level of communication both within and between
these two groups, the manifesto suggests that the changes that will be required from
organisations as they respond to the new marketplace environment.
The manifesto was written in 1999 by Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, and
David Weinberger. A printed publication which elaborated on the manifesto was
published in 2000 by Perseus Books (ISBN 0-7382-0431-5) under the same name.
The authors assert that the Internet is unlike the ordinary media used in mass marketing
as it enables people to have "human to human" conversations, which have the potential
to transform traditional business practices radically.
The book and website both challenge what the manifesto calls outmoded, 20th-century
thinking about business in light of the emergence of the Web, clearly listing "95 theses",
as a reference to Martin Luther's manifesto which heralded the start of the Protestant
movement.
The term "cluetrain" stems from this quote:
"The clue train stopped there four times a day for ten years and they never took
delivery." — Veteran of a firm now free-falling out of the Fortune 500
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6. Internet permette delle conversazioni tra esseri umani che erano
semplicemente impossibili nell’era dei mass media.
7. Gli iperlink sovvertono la gerarchia.
8. Sia nei mercati interconnessi che tra i dipendenti delle aziende
intraconnessi, le persone si parlano in un nuovo modo. Molto più
efficace.
9. Queste conversazioni in rete stanno facendo nascere nuove forme di
organizzazione sociale e un nuovo scambio della conoscenza.
10. Il risultato è che i mercati stanno diventando più intelligenti, più
informati, più organizzati. Partecipare a un mercato in rete cambia
profondamente le persone.
11. Le persone nei mercati in rete sono riuscite a capire che possono
ottenere informazioni e sostegno più tra di loro, che da chi vende. Lo
stesso vale per la retorica aziendale circa il valore aggiunto ai loro
prodotti di base.
12. Non ci sono segreti. Il mercato online conosce i prodotti meglio delle
aziende che li fanno. E se una cosa è buona o cattiva, comunque lo
dicono a tutti.
13. Ciò che accade ai mercati accade anche a chi lavora nelle aziende.
L’entità metafisica chiamata "L’Azienda" è la sola cosa che li divide.
14. Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove
conversazioni in rete. Vogliono rivolgersi a un pubblico online, ma la
loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.
15. Appena tra qualche anno, l’attuale "omogeneizzata" voce del
business – il suono della missione aziendale e delle brochures –
sembrerà artefatta e artificiale quanto il linguaggio della corte
francese nel settecento.
16. Le aziende che parlano il linguaggio dei ciarlatani già oggi non stanno
più parlando a nessuno.
17. Se le aziende pensano che i loro mercati online siano gli stessi che
guardavano le loro pubblicità in televisione, si stanno prendendo in
giro da sole.
18. Le aziende che non capiscono che i loro mercati sono ormai una rete
tra singoli individui, sempre più intelligenti e coinvolti, stanno
perdendo la loro migliore occasione.
19. Le aziende possono ora comunicare direttamente con i loro mercati.
Se non lo capiscono, potrebbe essere la loro ultima occasione.
20. Le aziende devono capire che i loro mercati ridono spesso. Di loro.
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21. Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno
bisogno di un po’di senso dell’umorismo.
22. Avere senso dell’umorismo non significa mettere le barzellette nel
sito web aziendale. Piuttosto, avere dei valori, un po’di umiltà, parlar
chiaro e un onesto punto di vista.
23. Le aziende che cercano di "posizionarsi" devono prendere posizione.
Nel migliore dei casi, su qualcosa che interessi davvero il loro
mercato.
24. Vanterie ampollose del tipo "Siamo posizionati per essere il primo
fornitore di XYZ" non costituiscono un posizionamento.
25. Le aziende devono scendere dalla loro torre d’avorio e parlare con la
gente con la quale vogliono entrare in contatto.
26. Le Pubbliche Relazioni non si relazionano con il pubblico. Le aziende
hanno una paura tremenda dei loro mercati.
27. Parlando con un linguaggio lontano, poco invitante, arrogante,
tengono i mercati alla larga.
28. Molti programmi di marketing si basano sulla paura che il mercato
possa vedere cosa succede realmente all’interno delle aziende.
29. Elvis l’ha detto meglio di tutti: "Non possiamo andare avanti
sospettandoci a vicenda".
30. La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fissa, ma
la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati
intelligenti possono rinegoziare la relazione con incredibile rapidità.
31. I mercati in rete possono cambiare fornitore dalla sera alla mattina. I
lavoratori della conoscenza in rete possono cambiare datore di lavoro
nel tempo dell’intervallo del pranzo. Le vostre "iniziative di
downsizing" ci hanno insegnato a domandarci "La fedeltà? Cos’è?"
32. I mercati intelligenti troveranno i fornitori che parlano il loro stesso
linguaggio.
33. Imparare a parlare con voce umana non è un gioco di società. E non
può essere improvvisato a un qualsiasi convegno solo per darsi un
tono.
34. Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i
problemi della loro comunità.
35. Ma prima, devono appartenere a una comunità.
36. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa.
37. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno
mercato.
- 143 -
38. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi
umani su problemi umani.
39. La comunità della comunicazione è il mercato.
40. Le aziende che non appartengono a una comunità della
comunicazione sono destinate a morire.
41. Le aziende fanno della sicurezza una religione, ma si tratta in gran
parte di una manovra diversiva. Più che dai concorrenti, la maggior
parte si difende dal mercato e dai suoi stessi dipendenti.
42. Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche
dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti,
comunicazioni della direzione, profitti e perdite.
43. Queste conversazioni si svolgono oggi sulle intranet aziendali. Ma
solo quando ci sono le condizioni.
44. Di solito le aziende impongono l’intranet dall’alto, per distribuire
documenti sulla politica del personale e altre informazioni aziendali
che i dipendenti fanno del loro meglio per ignorare.
45. Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso
da singole persone che si impegnano per dare vita a qualcosa di
molto più valido: una conversazione aziendale in rete.
46. Una intranet in buona salute organizza i dipendenti nel più ampio
significato del termine. Il suo effetto è più radicale di qualsiasi
piattaforma sindacale.
47. Se questo spaventa a morte le aziende, è pur vero che esse
dipendono fortemente dalle intranet aperte per far emergere e
condividere le conoscenze più importanti. Devono resistere
all’impulso di "migliorare" o tenere sotto controllo queste
conversazioni in rete.
48. Quando le intranet aziendali non sono condizionate da timori o da un
eccesso di regole, incoraggiano un tipo di conversazione molto simile
a quella dei mercati in rete.
49. Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani
dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e
dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto.
50. Oggi, l’organigramma è fatto di link, non di gerarchie. Il rispetto per
la conoscenza vince su quello per l’autorità astratta.
51. Gli stili di management basati sul comando e sul controllo derivano
dalla burocrazia e al tempo stesso la rafforzano. Il risultato sono la
lotta per il potere e una cultura di impresa paranoica.
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52. La paranoia uccide la conversazione. Questo è il punto. Ma la
mancanza di conversazione uccide le aziende.
53. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra
con il mercato.
54. Nessuna delle due va bene, nella maggior parte dei casi. Quasi
sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e
controllo.
55. Come politica di impresa, queste idee sono velenose. Come
strumenti, sono fuori uso. Comando e controllo sono visti con ostilità
dai lavoratori della conoscenza e con sfiducia dai mercati online.
56. Queste due conversazioni vogliono parlare l’una con l’altra. Parlano lo
stesso linguaggio. Si riconoscono l’un l’altra dalla voce.
57. Le aziende intelligenti si faranno da parte per far accadere
l’inevitabile il prima possibile.
58. Se la volontà di farsi da parte è presa come parametro del quoziente
di intelligenza, allora veramente poche aziende si mostrano rinsavite.
59. Seppur subliminalmente, milioni di persone sulla rete percepiscono
ormai le aziende come strane finzioni legali che fanno di tutto perché
queste due conversazioni non si incontrino.
60. Questo è suicidio. I mercati vogliono parlare con le aziende.
61. E’triste, ma la parte di azienda con cui i mercati vogliono parlare è
spesso nascosta dietro una cortina di fumo, il cui linguaggio suona
falso – e spesso lo è.
62. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti.
Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i
firewall delle aziende.
63. Sveliamoci e parliamo di noi: quei mercati siamo Noi. Vogliamo
parlare con voi.
64. Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle
vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere
conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori,
né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza
alcuna sostanza.
65. Noi siamo anche i dipendenti che fanno andare avanti le vostre
aziende. Vogliamo parlare ai clienti direttamente, con le nostre voci e
non con i luoghi comuni delle brochures.
66. Come mercati, come dipendenti, siamo stufi a morte di ottenere le
informazioni da un lontano ente di controllo.
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67. Come mercati, come dipendenti, ci domandiamo perché non ci
ascoltate. Sembrate parlare una lingua diversa.
68. Il linguaggio tronfio e gonfio con cui parlate in giro – nella stampa, ai
congressi – cosa ha a che fare con noi?
69. Forse fate una certa impressione sugli investitori. Forse fate una
certa impressione in Borsa. Ma su di noi non fate alcuna impressione.
70. Se non fate alcuna impressione su di noi, i vostri investitori possono
andare a fare un bagno. Non lo capiscono? Se lo capissero, non vi
lascerebbero parlare così.
71. Le vostre vecchie idee di "mercato" ci fanno alzare gli occhi al cielo.
Non ci riconosciamo nelle vostre previsioni – forse perché sappiamo
di stare già da un’altra parte.
72. Questo nuovo mercato ci piace molto di più. In effetti, lo stiamo
creando noi.
73. Siete invitati, ma è il nostro mondo. Levatevi le scarpe sulla soglia.
Se volete trattare con noi, scendete dal cammello.
74. Siamo immuni dalla pubblicità. Semplicemente dimenticatela.
75. Se volete che parliamo con voi, diteci qualcosa. Tanto per cambiare,
fate qualcosa di interessante.
76. Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni
nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?
77. Siete troppo occupati nel vostro business per rispondere a un’e-mail?
Oh, spiacenti, torneremo. Forse.
78. Volete i nostri soldi? Noi vogliamo la vostra attenzione.
79. Interrompete il viaggio, uscite da quell’auto-coinvolgimento
nevrotico, venite alla festa.
80. Niente paura, potete ancora fare soldi. A patto che non sia l’unica
cosa che avete in mente.
81. Avete notato che di per sé i soldi sono qualcosa di noioso e a una sola
dimensione? Di cos’altro possiamo parlare?
82. Il vostro prodotto si è rotto. Perché? Vorremmo parlare col tipo che
l’ha fatto. La vostra strategia aziendale non significa niente.
Vorremmo scambiare due parole con l’amministratore delegato. Che
vuol dire che "non c’è"?
83. Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto
prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.
84. Conosciamo alcune persone della vostra azienda. Sono piuttosto
bravi online. Ne nascondete altri, di bravi? Possono uscire ed entrare
in gioco anche loro?
- 146 -
85. Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le
risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle "vostre persone",
sarebbero anche loro tra le persone che cercheremmo.
86. Quando non siamo occupati a fare il vostro "mercato target", molti di
noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli
amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro
nome molto di più del vostro sito Internet da un milione di dollari. Ma
siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al
mercato.
87. Ci piacerebbe che sapeste cosa sta succedendo qui. Sarebbe davvero
bello. Ma sarebbe un grave errore pensare che ce ne stiamo con le
mani in mano.
88. Abbiamo di meglio da fare che preoccuparci se riuscirete a cambiare
in tempo. Il business è solo una parte della nostra vita. Sembra
essere invece tutta la vostra. Pensateci: chi ha bisogno di chi?
89. Il nostro potere è reale e lo sappiamo. Se non riuscite a vedere la
luce alla fine del tunnel, arriverà qualcuno più attento, più
interessante, più divertente con cui giocare.
90. Anche nel peggiore dei casi, la nostra nuova conversazione è più
interessante della maggior parte delle fiere commerciali, più
divertente di ogni sitcom televisiva, e certamente più vicina alla vita
di qualsiasi sito web aziendale.
91. Siamo leali verso noi stessi, - i nostri amici, i nostri nuovi alleati, i
nostri conoscenti, persino verso i nostri compagni di battute. Le
aziende che non fanno parte di questo mondo non hanno nemmeno
un futuro.
92. Le aziende stanno spendendo miliardi di dollari per il problema
dell’Anno 2000. Come fanno a non sentire la bomba a orologeria nei
loro mercati? La posta in gioco è persino più alta.
93. Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni
sembrano il Muro di Berlino di oggi, ma in realtà sono solo una
seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe
le parti per farle venire giù.
94. Alle aziende tradizionali le conversazioni online possono sembrare
confuse. Ma ci stiamo organizzando più rapidamente di loro. Abbiamo
strumenti migliori, più idee nuove, nessuna regola che ci rallenti.
95. Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma
non ad aspettare.
Fonte: Cluetrain manifesto
- 147 -
RINGRAZIAMENTI
Un ringraziamento del tutto sentito ai genitori che mi hanno permesso di compiere tutto
questo percorso formativo scolastico nella massima libertà d’azione e di fiducia. A
questo, vorrei aggiungere un ulteriore ringraziamento per avermi dato la possibilità di
trascorre all’estero un anno di studi che si è rivelato fondamentale per il mio sviluppo
umano.
Un plauso allo spirito di sopportazione di mia sorella che ha resistito ai miei fastidi
durante tutti i pomeriggi passati in comune sui libri.
Un ringraziamento al Prof. Mercurio che mi ha seguito in questo ultimo parte del
percorso consigliandomi sapientemente quale direzione dare alla mia ricerca.
Un grazie a tutte quelle persone che mi hanno aiutato a conseguire questo risultato,
soprattutto ai gruppi di studio dei compagni di corso che durante questi anni sono stati
fondamentali per la preparazione degli esami. Una particolare riconoscenza a Carlotta
per il valido aiuto offertomi durante l’intera laurea.
Un bravo autoreferenziale per la costanza con cui ho portato avanti gli studi durante
questi anni.
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BIBLIOGRAFIA
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SITI INTERNET CONSULTATI
http://www.dittatori.it
http://www.scienzedelleinvestigazioni.it
http://www.revista-theomai.unq.edu.ar
http://www.ethical-consumer.org
http://www.greenpeace.it
http://www.equonomia.it
http://www.belowthebiz.com
http://www.comunicati-stampa.net
http://www.nestlé.it
http://www.news.com.au
http://estrablog.net
http://www.morphosys.com
http://www.kea.it
http://guerravietnam.blogspot.com
http://eblog-network.com
http://www.italiadonna.it
http://www.ryanair.it
http://www.liverpoolairport.com
http://www.tesionline.it
http://bloggers.it
http://www.lineaedppmi.it
http://www.autprol.org
http://www.windoweb.it
http://www.forum.2fmotori.com
http://www.farodeinaviganti.wordpress.com
http://www.newyorktimes.com
contatti:
simo.fura@email.it
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