Esercizio 1

Il candidato affronti in modo completo la modellazione BPMN del seguente processo come un expanded sub-
processes, facendo uso appropriato dei boundary event e specificando in particolare:
 le attività, gli eventi principali ed intermedi, i nodi decisionali;
 i documenti/informazioni prodotte/scambiate (indicandone – se necessario – lo stato) e relativo flusso informativo
nel processo. In particolare SI MODELLI L’OBJECT LIFE CYCLE dell’oggetto dati “material list”.
 Ove richiesto/opportuno si faccia uso appropriato delle preposte strutture di BPMN (sub-processes, activity
modifier, running events).
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Il processo di “acquisto materie prime” della PRISMIAN SPA si avvia tipicamente a valle di un controllo di
disponibilità della materia stessa a magazzino.

Più nello specifico, se un cliente richiede un prodotto finito che non è disponibile in stock, si procede con un
controllo sul sistema informativo aziendale per verificare che tutti i materiali necessari per la produzione del
prodotto stesso siano disponibili presso fornitori qualificati. L’attività ha in input una lista materiali (Material list)
derivata dalla BOM (Bill of Material) che verrà quindi verificata.

Se i materiali sono disponibili, viene recuperata una lista detta Supplier list che riporta le combinazioni possibili
fornitore/oggetto della fornitura. Questa attività permette di aggiornare la lista materiali con le informazioni sui
fornitori. Quindi vengono avviate le specifiche attività di contatto e riordino dai singoli fornitori qualificati
secondo quanto previsto dagli accordi contrattuali in essere (questa attività è svolta per ciascun codice d’acquisto
e ciascun fornitore). Quest’ultimo sub-processo è standard e può esser richiamato da qualunque altro processo
aziendale secondo necessità. Il processo di acquisto materie prime si conclude con l’acquisto dei materiali previsti
dalla material list. La lista aggiornata precedentemente viene costantemente popolata con le informazioni sullo
stato delle forniture (material list – supplied).

Viceversa nel caso in cui non tutte le materie prime fossero disponibili, il processo d’acquisto viene interrotto e
viene notificata al cliente l’indisponibilità della merce, dunque segue l’impossibilità di soddisfare il suo ordine che
verrà cancellato (come anche la lista materiali generata).

Durante il processo di acquisto materie prime si può incorrere in una richiesta di cancellazione d’ordine da parte
del cliente (evidentemente non più interessato al prodotto finito). In questo caso contemporaneamente al processo
di acquisto (che non viene interrotto) si avviano le procedure per calcolare l’eventuale penale da chiedere al cliente
per la cancellazione. Questa attività ha in input la lista aggiornata real-time sullo stato della fornitura (material list
– supplied) ed in output il documento della penale (penalty doc.).

La penale esiste in relazione al fatto che parte dei materiali necessari alla produzione del prodotto finito potrebbero
già esser stati approvvigionati. Dunque il sistema calcola una risarcimento per ciascuno dei materiali già acquistati
in modo da recuperare i costi già sostenuti. La penale viene dunque comunicata al cliente che ha 2gg di tempo per
confermare la cancellazione. Se il cliente conferma la richiesta di cancellazione, di fatto accettando la penale,
allora viene generato un evento segnale recepito dal processo di acquisto materie prime. Questo processo viene
quindi definitivamente interrotto.

Viceversa se la cancellazione viene invece ritrattata o il cliente non risponde entro i tempi, l’ordine va avanti così
come gli acquisti dei materiali necessari. Ne consegue che se il cliente ripresentasse successivamente una nuova
richiesta di cancellazione, vedrebbe inevitabilmente crescere la penale richiesta.
Esercizio 2

Ad una ditta edile è stata commissionata la costruzione di una nuova area in un edificio esistente. Le attività per
portare a termine il progetto sono rappresentate in Tabella.

Costo Massima
Indice Durata Costo Avanzamento fisico Costi
aggiuntivo wk riduzione
Attività Predecessori (wk) (Euro) (wk 11) sostenuti
(o totale) (wk)
A Nessuno 4 20000 1500 2 100% 22000
B A 4 30000 1600 2 100% 28000
C Nessuno 11 15000 - - 80% 11500
D B 3 5000 - - 25% 1750
E D 5 5000 4600 2 - -
F D 4 6000 1500 1 - -
G D 4 2000 1300 2 - -
H E-F-G-I 3 2000 5000 1 - -
I B-C 5 3000 3000 1 - -
J H 2 5000 5000 1 - -

a. Disegnare la rete di progetto utlizzando il PERT, disegnare il GANTT e calcolare cammino critico e
budget del progetto.
b. Alla settimana 11 è stato rilevato lo stato di avanzamento fisico in tabella.
o Quale giudizio si potrebbe formulare sul progetto? In particolare stimare SV, CV, CPI e SPI, SAC
ed EAC supponendo che le varianze rilevate siano dovute ad un errore strutturale.
o Nel caso di errore strutturale, quali dovrebbero essere i parametri di performance futuri (dalla
settimana 11 in poi) per rientrare nei tempi e nel budget?
o Cosa avrebbe comportato utilizzare il criterio 0-100 nella valutazione del progetto? Esprimere un
giudizio sull’appropriatezza di tale criterio.
c. Alla settimana 11, a seguito degli scostamenti rilevati e considerata la loro natura, si valuta la possibilità
di applicare al progetto un programma di crashing tradizionale (continuo e non di tipo ON-OFF). E’ noto
che per ogni settimana di ritardo è prevista una penale di 5.500 Euro. Si consideri che la data promessa
contrattualmente era la wk 18, si trascurino i costi indiretti.
o Quale è il budget teoricamente disponibile per il programma?
o Quali attività dovrebbero esser oggetto di crashing e in che ordine? Si applichi il metodo
dell’euristica a costo minimo.
o Si commenti lo status di progetto che si configurerebbe alla fine della attività di crashing.
Soluzione Esercizio 2:

a) Cammino Critico= A-B-D-E-H-J, C-I-H-J durata progetto 21 wk, BAC(0) = 93 k€. Di seguito si riporta
la rete di progetto, con il cammino critico evidenziato in rosso ed il diagramma di Gantt.

Gantt di progetto
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
b) BCWS, Budgeted Cost of Work Scheduled [Costo della pianificazione, ovvero la sommatoria dei costi
nominali delle attività svolte ad una settimana specifica secondo lo scheduling del diagramma di
GANTT]
BCWS(11°wk)= A+B+C+D= 70 k€.

ACWP, Actual Cost of Work Performed [Costo consuntivo, ovvero la sommatoria dei costi attuali]
ACWP= 63,25 k€.

BCWP, Bugdeted Cost of Work Performed [Costo a budget, ovvero la sommatoria dei costi nominali
delle attività moltiplicati per la percentuale di completamento ad una settimana specifica]
BCWP= A+B+80%C+25%D= 63,25 k€

SPI,Schedule Performance Index, SV, Schedule Variance

SPI= BCWP/BCWS= 0,904 SV= BCWP-BCWS= -6,75 k€

CPI, Cost Performance Index CV, Cost Variance

CPI= BCWP/ACWP = 1 CV= BCWP-ACWP= 0 k€

EAC strutturale, Estimate at Completion SAC strutturale, Schedule at Completion

EAC= ACWP + [(BAC(0)-BCWP)/CPI]= 93 k€ SAC= Durata totale di progetto/SPI= 23,23 wk

Giudizio: alla settimana 11, essendo CPI = 1, il progetto è in equilibrio tra ciò che era stato preventivato
e ciò che è stato realmente sostenuto a livello di costi. SPI vicino al valore 1, dunque la velocità di
progetto è abbastanza sostenuta, ma come dimostra il SAC si avrà un aumento della durata di circa due
settimane se si continua a questo ritmo, ed un aumento di costi.

Parametri di performance futuri per rientrare nei tempi e nel budget:

TSPI (caso errore strutturale)= (EAC-BCWP)/(EAC-BCWS)= 1,29

TCPI= (BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)= 1,00

Il criterio di valorizzazione delle attività 0-100 è un approccio contabile secondo cui, se non sono stati
valorizzati tutti i costi, allora l’avanzamento rimane pari a 0 %. È molto più semplificato, viene utilizzato
spesso per task molto importanti e molto valorizzati da un punto di vista monetario ma che si porta con sé
delle distorsioni. Innanzitutto è una semplificazione notevole perché anche se avessi una attività
completata al 99%, l’avanzamento non viene considerato ed è come se dovesse ancora partire da zero.
Inoltre in questo caso d’esercizio, per quanto riguarda il BCWP, questo valore secondo questo metodo
sarebbe pari a 50 k€, nettamente inferiore ai 63,25 k€ calcolati precedentemente che mostravano come,
per quanto riguarda i costi, il progetto era in linea col budget.

c) Dato il PERT alla settimana 11 (vedi sotto), con data di consegna promessa 18 wk, durata totale pari a
23,2 wk e la penale di 5500 € a settimana, il budget teoricamente disponibile per il programma è pari a:
5500x(23,2-18)= 28600 €.
L’ordine per lo svolgimento della tecnica di crashing ( in questo caso continuo e non ON-OFF) viene
stabilito prendendo a riferimento la tabella dei costi di crashing unitari ( a settimana):

Attività ΔC/ΔT [€/wk]

C /
D /
E 2300
F 1500
G 650
H 5000
I 3000
J 5000

Dalla tabella si può notare come le attività comuni a tutti i cammini critici da crashare più convenienti
siano H e J, per l’euristica a costo minimo, poiché anche la combinazione E+I risulta efficiente ma costa
maggiormente (5300 €).
Crashing di H (1 periodo):

Durata finale 22,2 wk. Stessi cammini critici. Costo= costi penali + costi crashing= (22,2-18)x5500 +
5000 = 28100 € < budget disponibile = 28600 €. OK.

Dopodiché si procede a crashare J di 1 periodo:

Durata finale 21,2 wk. Stessi cammini critici. Costo = costi penali + costi crashing= (21,2-18)x5500 +
5000 + 5000 = 27600 € < 28500 €. OK.
Dopodiché si potrebbe procedere con il crashing di 1 periodo delle due attività E ed I:

Durata finale 20,2 wk. Costo= costi penali + costi crashing= (20,2-18)x5500 + 5000 + 5000+
2300+3000 = 27400 € < 27600 €. OK. STOP.
PRISMIAN acquire raw materials

Acquire new materials

Material list Supplier list

[verified]
Material list ERP-System
[unverified] not all Materials
materials unavailable
available for all
suppliers

product not in stock all materials

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Retrieve
raw materials raw materials
availability Supplier list from Supplier
Stock Raw
availability materials
check acquired

Material list Material list

[updated] [supplied]

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