H E A LT H W E A LT H CAREER

L’ I N C E N T I V A Z I O N E
DELLE STRUTTURE
COMMERCIALI
G L I I N C E N T I V I D I V E N D I TA
Nel processo di costruzione del budget
e di pianificazione commerciale, la
definizione degli obiettivi di crescita e
di vendita genera frequentemente le
seguenti domande:
• Il piano di incentivazione vendite è
efficace? Indirizza i comportamenti
desiderati oggi?
• Il piano è allineato ai cambiamenti
strategici e di approccio commerciale
intervenuti negli ultimi anni?
• Perché in questi anni sono aumentati i
premi on top (contest, gare ecc.) ? Lo
schema incentivante è ancora in grado
di indirizzare l’azione di vendita?
• Com’è possibile modificare gli
incentivi alla forza di vendita senza
compromettere l’equilibrio finanziario?
Oggi è una priorità per le aziende
progettare, implementare e gestire in
maniera efficace ed efficiente piani di
incentivazione delle vendite capaci di
motivare e guidare i comportamenti
delle persone.
In assenza di un disegno chiaro ed
un processo di governo adeguato, il
piano di incentivazione può disallineare
i comportamenti della forza di vendita
rispetto alle strategie commerciali,
compromettere il raggiungimento degli
obiettivi e generare malcontento.

• Perché dovremmo considerare

un incremento dei bonus? E quale
potrebbe essere il ritorno di questo
investimento?

DOVE SIETE OGGI?

Quali sono le aree di miglioramento ed i punti di forza del sistema attuale di incentivazione delle vendite?

VS

Gli obiettivi assegnati non sono del tutto in linea con Gli obiettivi assegnati sono aggiornati e coerenti
le nuove strategie commerciali con le nuove strategie commerciali

Gli incentivi non trasmettono con chiarezza le Gli incentivi sono identificati per guidare i
priorità ed i comportamenti attesi dalle persone comportamenti delle persone chiave

Non è chiaro l’impatto reale sulle vendite L’impatto sulle vendite è misurabile e significativo

I meccanismi del piano vengono spesso fraintesi I meccanismi del piano consentono di collegare
e generano frequenti domande in merito al i premi alle performance e risultano facilmente
pagamento dei premi comprensibili dalla forza vendita

Il piano non differenzia i top performer dagli average Il piano permette chiaramente di differenziare i top
e poor performer performer (top 20%) rispetto agli altri

Mancano strumenti e capacità per calcolare con Il budget degli incentivi è calcolato sulla base
accuratezza l’impatto finanziario del piano dell’impatto finanziario del piano

I premi on top (Canvas, Spiffs) sono frequentemente I premi on-top sono coerenti rispetto agli indirizzi
in conflitto con altri obiettivi del piano incentivante del piano incentivante

La comunicazione è scarsa e limitata La comunicazione è strutturata per motivare le

persone e diffusa attraverso canali adeguati
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 ALCUNE EVIDENZE
LA SOLUZIONE MERCER
D A L L’ U L T I M A E D I Z I O N E
Mercer lavora a fianco delle aziende che affrontano la sfida di
D E L L’ I N D A G I N E T O T A L
ottimizzare i propri sistemi incentivanti al fine di:
R E M U N E R AT I O N S U R V E Y

• Incrementare i risultati di vendita

• Il 68% delle aziende ricorre allo
• Accrescere la motivazione della forza di vendita strumento dell’incentivazione
a breve termine per la forza
• Mobilitare i comportamenti verso gli obiettivi strategici vendita.

• Premiare in modo adeguato e sostenibile i risultati. • Il 58% delle aziende attiva più
di un piano di incentivazione a
L’approccio Mercer si propone di costruire soluzioni fortemente breve termine
personalizzate alla realtà del cliente attraverso:
• Oltre la metà delle aziende
• un disegno del sistema incentivante allineato rispetto alle considera indicatori di
best practice di mercato, coerente con le strategie performance di team (divisione,
commerciali e le aspettative delle persone; unit). Quanto agli indicatori di
performance individuali, tre
• l’affiancamento nel processo di implementazione e di quarti delle aziende prendono
comunicazione al fine di attivare da subito l’ingaggio in considerazione indicatori non
delle persone. economico/finanziari

• La maggior parte del campione

differenzia la frequenza del
payout tra i ruoli

• Meno del 40% delle aziende

differenziano in maniera
significativa i payout tra best
performer e poor performer

IL RUOLO HR

I ruoli coinvolti nella

progettazione dei sistemi
incentivanti di vendita sono
cambiati nel tempo.

Oggi, in molte aziende, la

direzione HR è il partner
autorevole del processo di
progettazione. Le linee guida del
piano incentivante e le valutazioni
di efficacia competono alla
Direzione Commerciale e Vendite,
ma il disegno del piano e dei
processi di gestione è sempre
più spesso coordinato dalla
Direzione HR.

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Per maggiori informazioni:

Pierluigi Vergani
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Luca Baroldi
E: luca.baroldi@mercer.com

Mariagrazia Galliani
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