Suport de Curs, Bazele Sectorului Public

COALA NA IONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRA IE PUBLIC
BAZELE SECTORULUI PUBLIC

- Suport de curs -
Prof. univ. dr. Lucica MATEI
BUCURE TI
CUPRINS
MODULUL 1
TEMA 1
ABORD RI MANAGERIALE ALE SERVICIULUI PUBLIC…………………………..…8
1.1. Definirea conceptual …………………………………………………………..…………8
1.2. Clasificarea serviciilor publice…………………………………………………….……..10
1.3. Caracteristicile serviciilor……………………………………………………………......12
Activit i ………………………………………………………………………….……..15
TEMA 2
PRINCIPII DE ORGANIZARE I FUNC IONARE A SERVICIILOR

PUBLICE……………………………………………………………………………………16
2.1. Gestionarea serviciilor………………………………………………………………….17
2.2. Concesionarea serviciilor publice……………………………………………………….18
2.3. Asocierea în participa iune………………………………………………………………19
2.4. Serviciul public în regie proprie…………………………………………………………26
2.5. Serviciile publice în regim de franchising……………………………………………….26
2.6. Serviciul public în loca ie de gestiune…………………………………………………...26
Activit i……………………………………………………………………………………...28
MODULUL 2
TEMA 1
ÎNTREPRINDEREA PUBLIC ……………………………………………………………30
1.1. Utilit i publice…………………………………………………………………………..30
1.2. Transport public i po t …………………………………………………………………31
1.3. Întreprinderile i concuren a……………………………………………………………..31
1.4. Reglementarea…………………………………………………………………………....32
1.5. Experien e – Societ ile pe ac iuni…………………………………………………….…33
Activit i………………………………………………………………………………....38
2
TEMA 2
MANAGEMENT I PRIVATIZARE ÎN SECTORUL PUBLIC…………………………..39
2.1. Argumente economice…………………………………………………………………...39
2.2. Argumente pentru eficien a managerial ………………………………………………...41
2.3. Argumente ideologice……………………………………………………………………42
Activit i…………………………………………………………………………………44
MODULUL 3
TEMA 1
TEORIE I PRACTIC ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE…………….....45
1.1. Managementul i sectorul public………………………………………………………...45
1.2. Organiza ia public i mediul……………………………………………………………47
1.3. Provoc ri i evolu ii……………………………………………………………………...49
1.4. Management – o concep ie transformat ………………………………………………...51
1.5. Nivelurile de ac iune i analiz ale managementului……………………………………53
Activit i………………………………………………………………………………....58
TEMA 2
MARKETINGUL PUBLIC………………………………………………………………….59
2.1. Mediul marketingului……………………………………………………………………60
2.2. Argumente pentru întreprinderea public ………………………………………………..62
2.3. Interven iile i pia a………………………………………………………………………63
2.4. Orientarea de marketing…………………………………………………………………66
2.5. Studiul comportamentlui utilizatorului………………………………………………......67
2.6. Strategia de marketing…………………………………………………………………...70
2.7. Aplicarea marketingului public…………………………………………………………..74
2.8. Cercetarea de marketing………………………………………………………………….74
Activit i……………………………………………………………………………………....79
MODULUL 4
TEMA 1
UNIUNEA EUROPEAN I SERVICIUL UNIVERSAL………………………………...81
1.1. Opinii i incertitudini…………………………………………………………………….81
1.2. Componenta legislativ i social …………………………………………………..........84
3
1.3. O evolu ie diferen iat …………………………………………………………………...86
1.4. Revizuirea tratatelor în vigoare i logica subsidiarit ii…………………………………87
Activit i……………………………………………………………………………………...89
TEMA 2
VIITORUL ÎNTREPRINDERII PUBLICE………………………………………………...90
Activit i ……………………………………………………………………………...…94
4
MODULUL 1
TEMA 1 ABORD RI MANAGERIALE

ALE SERVICIULUI PUBLIC
Rezumat
Definirea serviciului public a cunoscut modific ri, determinate de parcurgerea diferitelor etape
evolutive ale societ ii, ale interven iei guvern rii i colectivit ilor locale.
Serviciile publice pot fi definite ca organiza ii de stat sau ale colectivit ilor locale, activit i utile
create cu scopul satisfacerii nevoilor publice.
Clasificarea acestora se face în func ie de nivelul de realizare a nevoii publice, natura juridic ,
modul de organizare, forma de proprietate.
Caracteristicile serviciilor publice pot fi identificate atât din interpretarea defini iei acestora, cât i
din perspectiva teoriei i a doctrinei economice.
Concepte-cheie: serviciu public, serviciu de utilitate public , continuitate, mutabilitate, egalitate,
intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s disting între no iunile de serviciu public, serviciu de utilitate public i serviciu privat;
• s cunoasc criteriile de clasificare a serviciilor publice i s poat opera cu acestea;
• s identifice caracteristicile serviciilor.
1.1. Definirea conceptual

Aceast no iune, atât de frecvent utilizat , este cea mai dificil de caracterizat. Serviciile
pot fi considerate „ocupa ii“ (îndatoriri) ale unor persoane, „func ii“, „ac iuni“ sau „munci
prestate în interesul cuiva“, „organisme sau subdiviziuni f când parte dintr-un ansamblu
administrativ sau economic1. În opinia unor speciali ti i a teoriei economice2, termenul de
„servicii“ este utilizat cu urm toarele specifica ii:
- „service industry“ - referindu-se la organiza iile cu activitate intangibil sau
nestocabil ;
- „service products“ – reprezentat de rezultatul industriei serviciilor, dar i al altor
sectoare economice;
- „service occupations“ – vizeaz tipologia muncii angaja ilor din domeniul
serviciilor;
- „service functions“ – activit i la nivelul economiei sau în afara acesteia.
Dep ind grani ele teoriei economice i concentrându-ne asupra valorii de întrebuin are
„a serviciului“, serviciile publice sunt definite ca activit i utile, destinate satisfacerii unei
nevoi sociale3.
Legile i regulamentele calific frecvent activit ile „serviciilor publice“, dar f r s
indice motivele pentru care este vorba despre serviciile publice4.
1
***Le Petit Larousse, Paris, 1993, p. 934-935;
2
Gershuny J., Miles I., Social Innovation and the Division of Labour, Oxford University.
3
Nusbaumer J., Les services, nouvelle douné de l'economie, Economica, Paris, 1984, p. 4;
4
Auby J.F., Management public, Ed. SIREY, 1996, p. XIII-XVI;
8
Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens de organiza ie, de organism social,
cât i în sens func ional, de activitate desf urat de acest organism5. No iunea de serviciu
public a cunoscut, pe parcursul timpului, o evolu ie contradictorie.
În prima etap , societatea a tins c tre extensia no iunii de serviciu public. Cre terea
interven iilor statului i ale colectivit ilor locale, multiplicarea structurilor publice, cererea
crescut a utilizatorilor în vederea între inerii prin puterea public , nevoile individuale i
colective, jurispruden a administrativ au concurat pentru extinderea câmpului de aplicare a
no iunii. Defini ia clasic a serviciului public6 pune în eviden natura juridic a organului
care-l presteaz i care este persoan public . Statul, colectivitatea local sau o alt institu ie
public .
Con inutul defini iei clasice sufer modific ri în perioada interbelic , prin condi iile
impuse de practica administra iei publice, respectiv, delimitarea p r ilor „interes
general“/„interes particular“, subliniindu-se c obiectivul major al serviciului public este
interesul celor administra i, i nu ob inerea profitului; mijloacele puterii publice cu influen
asupra raportului de autoritate dintre persoana privat care serve te interesul general i ter ii,
în favoarea prestatorului, i ultima condi ie, „controlul administra iei“ asupra activit ii de
prest ri servicii publice7.
Prin serviciu public, P. Negulescu consider „un organism administrativ creat de Stat,
jude sau comun , cu o competen i puteri determinante, cu mijloace financiare procurate
din patrimoniul general al administra iei creatoare, pus la dispozi iunea publicului pentru a
satisface un mod regulat i continuu o nevoie cu caracter general, a c rei ini iativ privat nu
ar putea s -i dea decât o satisfac ie incomplet i intermitent “.
„Serviciul public este deci un organism administrativ de stat, jude sau comun , cu o
competen i puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al
administra iei publice creatoare, pus la dispozi ia publicului pentru a satisface în mod regulat
i continuu o nevoie cu caracter general“8.
„Serviciile publice, în elese în sens larg, sunt ansambluri de persoane i lucruri create în
vederea satisfacerii unei nevoi publice de c tre o colectivitate public , supuse autorit ii i
controlului acesteia”9.
În unele ri ale Europei Centrale i de Est, sistemele de asigurare a serviciilor publice
locale variaz în func ie de tipul serviciului i m rimea comunit ii locale, individualizându-
se pentru fiecare ar 10.
„Câte servicii sunt i care sunt?
Totul depinde de nevoi i de intreprinderi.“11
Responsabilit ile autorit ilor locale în furnizarea de servicii la nivel de municipii,
ora e, comune în România, conform legisla iei, sunt structurate astfel12:
A. Infrastructur , locuin e i transport:

• ap i canalizare;
5
Alexandru I., Administra ia public . Teorii. Realit i. Perspective. Ed. Lumina Lex, 1999, Bucure ti, p.
290;
6
„Serviciul public este acea activitate de interes general prestat numai de o persoan public “ Parlagi A.,
Managementul administra iei publice locale. Servicii publice. Ed. Economic , 1999, Bucure ti, p.9;
7
Negulescu P., Tratat de drept administrativ, Bucure ti, Ed. Mârvan, ed. A IV-a, 1934, p. 126;
8
Tarangul E.D., Tratat de drept administrativ român, Tipografia Glasul Bucovinei, Cern u i, 1944, p.15;
9
Alexandru I., Structuri, mecanisme i institu ii administrative, Ed. Sylvi, Bucure ti, 1996, p. 114-126;
10
Matei L., Managementul dezvolt rii locale. Descentralizare. Inova ie. Risc. Ed. a II-a , Ed. Economic ,
1999, p.123-125;
11
Djuvara M., Teoria general a dreptului, vol. I, Ed. Libr riei COSA, Bucure ti, 1930, p. 173;
12
Legea nr. 69/1991;
9
• între inerea str zilor;
• administrarea traficului;
• colectarea i depozitarea de eurilor solide;
• iluminatul public;
• între inerea parcurilor i a spa iilor verzi;
• energie termic ;
• administrarea fondului locativ public;
• transport public;
B. Art , cultur i educa ie:
• biblioteci i muzee locale;
• teatre i s li de concerte;
• gr dini e i înv mânt primar.
C. Asisten social i s n tate:
• c mine de copii i b trâni;
• centre pentru tineret;
• spitale i dot ri pentru îngrijirea s n t ii;
• programe de asisten social .
D. Ordinea i siguran a public :
• gardieni publici.
E. Activit i economice:
• administrarea de întreprinderi (regii) comerciale;
• administrarea pie elor i a expozi iilor.
Serviciul public poate fi definit ca fiind „acea organiza ie de stat sau a colectivit ii
locale, înfiin at de autorit ile competente, cu scopul de a asigura satisfacerea unor cerin e
ale membrilor societ ii, în regim de drept administrativ sau civil în procesul de executare a
legii“13.
Organiza iile care pot presta servicii publice sunt: organele administra iei publice,
institu iile publice i regiile autonome de interes public. Serviciile publice, conform legisla iei
române14, prezint denumiri diferite, de exemplu: secretariate (Secretariatul de Stat pentru
Handicapa i), agen ii, institute, administra ii, sec ii, oficii, spitale, coli, regii autonome,
societ i comerciale.
Putem considera ca activit i de serviciu public ansamblul de presta ii i garan ii pentru
cet eanul consumator, într-un cadru de dezvoltare a solidarit ii sociale. A adar, prin
prestarea serviciilor de c tre institu ii/organiza ii sunt satisf cute nevoile publice.
1.2. Clasificarea serviciilor publice

Puterea politic este aceea care determin nevoile, a a cum reiese i din defini ia dat de
Tarangul (1944), ce au un caracter public i care sunt satisf cute numai de sectorul public.
Este cunoscut interven ia administra iei în autorizarea func ion rii sectorului privat pentru un
alt tip de servicii publice, un serviciu de utilitate (interes) public , prestat de o organiza ie
nestatal .
Din diversitatea cerin elor sociale, se dezvolt o clasificare a serviciilor publice, serviciu
public i serviciu de utilitate (interes) public . Distinc ia între cele dou categorii de servicii
const în aceea c serviciul public este realizat de o organiza ie statal i serviciul de utilitate
public este realizat de o organiza ie nestatal .
La începutul secolului XX, au fost enun ate principiile reg site în defini iile serviciilor
publice: continuitatea, egalitatea, mutabilitatea. Aceste principii sunt permanent prezente i
asigur recunoa terea activit ilor serviciului public, realizate de organiza ia statal sau
13
Alexandru I. (coordonator), Drept administrativ, Ed. OMNIA, Bra ov, 1999, p.110;
14
H.G. nr. 1161/01.11.1991, Legea nr. 15 / 1990, Legea nr. 9/1991;
10
nestatal . Este cunoscut i situa ia în care organiza iile mixte de stat i particulare
promoveaz serviciul public, deoarece în acea organiza ie particip i Statul, fie ca autoritate
public , fie ca persoan juridic .
Revenind asupra criteriilor de clasificare a serviciilor publice i a categoriilor acestora,
literatura de specialitate distinge serviciul public de legiferare, serviciul public judiciar i
serviciile publice administrative.15
Serviciul public de legiferare, la care particip i Parlamentul (Camera Deputa ilor i
Senatul), adopt normele juridice obligatorii care reglementeaz , în mod uniform, la nivel
na ional, raporturile sociale.
Serviciul public judiciar, înf ptuit de instan ele judec tore ti, solu ioneaz cu „putere de
adev r legal“ conflictele juridice.
Serviciile publice administrative asigur executarea legilor i a hot rârilor judec tore ti,
ordinea public , siguran a na ional , crearea condi iilor optime de s n tate, instruc ie public ,
cultur , transport etc.
Criteriile de clasificare a serviciilor publice, întâlnite la unii speciali ti români,
eviden iaz patru grupe:
(A) – nivelul de realizare 16/ interesul satisf cut41

− servicii na ionale;
− servicii locale;
(B) - natura serviciilor publice41/din punct de vedere juridic42;
− servicii publice administrative;
− servicii publice industriale i comerciale;
41
(C) - modul de organizare :
− ca autorit i ale administra iei publice;
− ca institu ii publice;
(D) - form de proprietate42/reguli juridice aplicabile41:
− servicii publice monopolizate/ regim administrativ;
− servicii publice realizate de sectorul public i/sau privat.
Criteriul de clasificare juridic c ruia îi corespund cele dou tipuri de servicii publice
administrative i servicii publice industriale i comerciale necesit un comentariu din
perspectiva doctrinei. În acest sens subliniem:
serviciilor publice administrative li se aplic regimul juridic administrativ
(organizare i func ionare, activitate);
serviciilor publice industriale i comerciale li se aplic regimul juridic civil
(organizare i func ionare, activitate);
serviciile publice administrative sunt finan ate de la bugetul central/local, în
timp ce serviciile publice industriale i comerciale sunt finan ate din taxele
pl tite de consumatori17;
15
Alexandru I., Drept administrativ, op.cit., p.112;
16
Androniceanu A., Management public, Ed. Economic , Bucure ti 1999, p.56-57;
17
Parlagi A., op.cit. p. 11-12;
11
În teoria economic , clasificarea serviciilor18 din punct de vedere al criteriului, prezen a
i natura rela iilor de pia este:
− servicii market19;
− servicii non-market20.
În a doua categorie sunt întâlnite „serviciile publice, guvernamentale, culturale sau

furnizate de organiza ii non-profit.“
„Serviciile publice colective sunt, cele care asigur presta ii în beneficiul general al
colectivit ii (Armata, Poli ia, Justi ia etc.).“ Exist i servicii publice de care beneficiaz
direct indivizii ( coal , asisten medical , ajutoare)21.
În cazul serviciilor publice destinate direct consumatorilor, rolul cet eanului se
limiteaz la un consum aproape obligatoriu, colectivitatea luând deciziile cu privire la nivelul
presta iilor i la modul de repartizare între cet eni22. Aceast clasificare nu este acceptat în
toate rile. În S.U.A. este utilizat clasificarea servicii profit i servicii non-profit sau chiar
servicii publice i servicii private.
1.3. Caracteristicile serviciilor

„Un serviciu este orice ac iune sau execu ie pe care un subiect o poate efectua pentru un
altul, care este eminamente intangibil i care nu are drept consecin transferul propriet ii
asupra unui lucru23.” Teoreticienii analizeaz serviciile în perspectiva unui sistem de utilit i,
în care consumatorul cump r sau folose te „o anumit utilitate“, care-i confer „anumite
avantaje sau satisfac ii“, neconcretizate în bunuri materiale i destinate satisfacerii nevoilor
personale sau sociale24.
„Serviciul este o activitate, un efort, o performan “, care este în general intangibil i are
loc în momentul interac iunii dintre consumator i prestator25 .
Din defini iile serviciului se desprinde influen a gândirii economice strâns legate de
„stereotipul“ produc ia material , care se reflect i în analiza deosebirilor dintre bunuri i
servicii. De aceea, vom insista asupra definirii i asupra caracteristicilor serviciilor publice,
care sunt servicii non-market.
Serviciul public este activitatea sau ansamblul de activit i de interes general i/sau
individual, prestate de o institu ie public sau de organisme ce fac parte dintr-un ansamblu
administrativ, cu scopul satisfacerii nevoilor publice.
Serviciile publice locale, potrivit legisla iei române ti în domeniu,26 pot fi subordonate
consiliului local, acestea se reg sesc în organizarea consiliului local i sunt organizate de
consiliul local ca regii autonome, societ i comerciale sau în alte forme publice sau private.
Sunt întâlnite serviciile publice locale, considerate servicii publice industriale i comerciale,
în domeniul energiei, în domeniul transporturilor publice, în domeniul salubriz rii, al
distribu iei apei, al canaliz rii, al distribu iei gazelor etc., sau servicii publice administrative,
18
Clasificarea întâlnit în practica organiza iilor interna ionale, ONU – Organiza ia Na iunilor Unite, OCDE –
Organiza ia de Cooperare i Dezvoltare Economic , CEE – Comunitatea Economic European ;
19
„Serviciile market sunt cele ob inute prin actul de vânzare – cump rare“, Ioncic M., Minciu R., St nciulescu
G., Economia serviciilor, Ed. Uranus, 1997, p. 80-81;
20
„Serviciile non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pie ei” Delaunay J. Cl., Gadrey J., Les
enyeux de la société de servicé, Presses de la Fondation des Sciences Politiques, Paris, 1987, p.167;
21
Ioncic M, .a. op.cit., p.81;
22
Didier M., Economie: les règles du jeu, Economica, Paris, 1989, p.34;
23
Kotler Ph., Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, 8th Edition, Prentice
Hall Inc., 1993;
24
Bessom Richard M., David W.Jackson, Service Retailing – A Strategic Marketing Approach, Journal of
Retailing, nr.8/1975, p.137;
25
Leonard L.Berry, Services Marketing is Different, Business, nr.30/1980, p.24, Grönroos Ch.,Innovative
Marketing Strategies and Organisations, Structures for Service Firms, A.M.A. 1983;
26
Legea nr. 69/1991, Capitolul IV, Secretarul i serviciile publice locale;
12
serviciile cu caracter exclusiv administrativ (protec ia civil , autoritatea tutelar , starea civil
etc.), serviciile în domeniul educa iei etc.
Caracteristici comune serviciilor publice pot fi eviden iate, pe de-o parte, din
interpretarea defini iei serviciului public, iar pe de alt parte, din perspectiva teoriei.
Din interpretarea defini iei serviciului public „institu ie a administra iei“ prin care se
presteaz servicii de interes general, distingem urm toarele caracteristici:
1) satisfacerea nevoilor publice r spunde interesului general27;

2) înfiin area serviciilor publice este atributul exclusiv al autorit ilor
deliberative (consiliile locale);
3) autorizarea organiz rii i func ion rii de c tre o autoritate executiv a
administra iei publice locale (prefectul pentru jude e i primarul pentru ora e
i comune);
4) supunerea unui regim juridic reglementat de principiile dreptului public.
Doctrina economic caracterizeaz serviciile prin intangibilitate, inseparabilitate,

variabilitate, perisabilitate.
a) Intangibilitatea serviciilor exprim faptul c ele nu pot fi v zute, prestate, sim ite,
auzite sau mirosite înainte de a fi cump rate28. Dac bunul public este un produs,
serviciul public este, a a cum am ar tat, o activitate. Bunul se autodefine te, serviciul
nu. Serviciul public poate fi perceput de c tre poten ialii cump r tori, prin p r ile
tangibile29 eviden iate de acele aspecte legate de: facilit ile acordate
consumatorului/utilizatorului, componenta uman a mediului, capacitatea de
comunicare prin serviciul public i, atunci când este cazul, pre ul. Deci institu ia
public sau privat (atunci când institu ia public nu poate oferi serviciul public)
este obligat s „produc dovezi“, pentru a „materializa serviciul public30“.
b) Inseparabilitatea serviciilor const în aceea c prestarea i consumul au loc
simultan, prestatorul fiind parte component a serviciului respectiv. În cazul
serviciilor publice (educa ie, s n tate, cultur ), simultaneitatea prest rii i
consumului serviciului presupune i participarea consumatorului/utilizatorului la
prestarea serviciului.
c) Variabilitatea serviciilor este o caracteristic ce semnific imposibilitatea repet rii
acestora, în mod identic, de la o presta ie la alta, ele depinzând de factorul uman
prestator i de variabila timp31.
d) Standardizarea prest rii serviciilor publice nu poate fi asigurat , întâlnind situa ia
personaliz rii serviciilor32. Aceast caracteristic impune institu iilor publice
i/sau private realizarea controlului calit ii serviciului public. Pentru aceasta,
literatura de specialitate eviden iaz existen a procesului de control al calit ii
27
- interesul general reprezint interesele tuturor cet enilor unui stat sau locuitorilor unei comunit i;
- interesul colectiv reprezint interesele unui grup ce apar ine unei institu ii, agent economic, etc.;
28
Kotler Ph., op.cit;
29
În opinia unor speciali ti elementele de materializare ale serviciului sunt: ambian a, elementele materiale
necesare presta iei, elementele materiale care disting personalul prestator al serviciului, Flipo J.P., Marketing
des services: un mix d’entangible et de tangible, Revue Française du Marketing, nr.1/1989, p.29;
30
Levitt Th., Marketing Intangible Products and Products Intangibles, Harvard Business Review, May-June
1981, p.94-102;
31
Olteanu V., Cetin I., Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucure ti, 1994, p.31;
32
Surprenant C.F., Solomon M.R., Predictability and Personalization in the Service Encounter, Journal of
Marketing, April 1987, p. 86;
13
serviciilor în trei etape: selectarea i preg tirea personalului prestator, elaborarea
hartei serviciului33, m surarea gradului de satisfacere a nevoi sociale34.
e) Perisabilitatea reprezint capacitatea serviciilor publice de a nu fi stocate sau
inventariate.
Sistemul de prestare a serviciului public este influen at, pe de-o parte, de sistemul de
pia , iar pe de alt parte, de sectorul public (fig.1).
CONSUMATOR A
SISTEMUL INSTITU IEI PUBLICE
SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL FIZIC SERVICIUL

ORGANIZATORIC PUBLIC
SUBSISTEMUL
RESURSE PERSONAL
UMANE DE
SUBSISTEMUL
CONTACT
MANAGERIAL
ALTE
SERVICII
INVIZIBIL
PENTRU VIZIBIL PENTRU
CONSUMATOR CONSUMATOR
AL I
SECTORUL PUBLIC CONSUMATORI
Fig. 1. – Sistemul de prestare a serviciului public
33
Instrument de marketing social care permite descrierea fiec rei activit i care compune serviciul public,
pentru identificarea punctelor slabe pe parcursul prest rii serviciului public.
34
Shostack G.L., Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, January, 1987, p. 34-43;
14
ACTIVIT I
1. Identifica i actele normative i legislative care alc tuiesc cadrul normativ în care se
desf oar activit ile sectorului public.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Stabili i criteriile de clasificare a serviciilor publice.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Enun a i principalele servicii oferite de organiza ia în care lucra i i încadra i-le în

grupele clasific rii teoretice.
Serviciul Grupele
A B C D
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Analiza i caracteristicile unui serviciu public.
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Identifica i i comenta i caracteristicile serviciilor publice, potrivit doctrinei

economice, pe un serviciu public.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
5. Alc tui i o list a factorilor care influen eaz prestarea serviciilor publice.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Bibliografie
1. Auby,F. Jean. (1998). Les services publics en Europe , P.U.F., Paris, pp. 76 – 95.
2. Matei, Lucica. (2004). Servicii Publice, Editura Economic , Bucure ti, pp. 25 –
45.
3. Matei, Ani. (2003). Economie public , Editura Economic , Bucure ti, pp. 180 –
187,
4. Vasile, Ana. (2003). Prestarea serviciilor publice prin agen i priva i. Editura All
Beck, pp. 1 – 81.
15
TEMA 2 PRINCIPII DE ORGANIZARE I
FUNC IONARE A SERVICIILOR PUBLICE
Rezumat
Principiile care stau la baza organiz rii serviciilor publice sunt: eficien a, echitatea,
descentralizarea, adaptabilitatea, continuitatea, cuantificarea, neutralitatea.
Gestiunea serviciilor publice poate fi f cut de o persoan public sau privat . Modurile de
gestionare a serviciilor publice sunt: contractul de concesionare, administrarea prin regii autonome sau
institu ii publice, contractul de închiriere, loca ia de gestiune, contractul civil, contractul comercial.
Concepte-cheie: descentralizare, echitate, eficien , continuitate, adaptabilitate, mentalitate,
cuantificare, autonomie local , gestiune, management.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s cunoasc i s caracterizeze principiile care stau la baza organiz rii i func ion rii
serviciilor publice;
• s disting modurile de gestionare a serviciilor publice.
În conformitate cu legisla ia din România35, autorit ile administra iei publice locale pot
înfiin a servicii publice respectând principiile eficien ei, echit ii, descentraliz rii,
adaptabilit ii, continuit ii, cuantific rii, neutralit ii. Legea stabile te c administra ia
public în unit ile administrativ-teritoriale se întemeiaz pe principiile autonomiei locale,
descentraliz rii serviciilor publice, eligibilit ii autorit ilor administra iei publice locale i
consult rii cet enilor în problemele locale de interes deosebit.
Principiul descentraliz rii printr-un regim administrativ admite, „...ca îngrijirea
intereselor locale sau specifice s fie încredin at la autorit i ai c ror titulari, ale i din corpul
electoral local, pot s stabileasc norme valabile pentru locuitorii din acea localitate...”36
Principiul descentraliz rii serviciilor publice se manifest prin transferarea serviciilor de
la „centru“ spre comunit ile locale, cu scopul satisfacerii nevoilor sociale.
Descentralizarea permite serviciilor publice s se administreze ele însele, sub controlul
statului, care le confer personalitate juridic , le permite constituirea unor autorit i proprii i
le doteaz cu resursele necesare37.
Literatura de specialitate consider c descentralizarea serviciilor publice este o
descentralizare tehnic 38, prin care i se confer serviciului public personalitate juridic 39.
Descentralizarea serviciilor publice const , pe de-o parte, în acordarea personalit ii
juridice (constituirea unor institu ii publice, institu ii de utilitate public , bazate pe
proprietatea statului sau a persoanelor fizice sau a unor persoane juridice), iar pe de alt parte,
scoaterea acestora de sub controlul ierarhic i plasarea lor sub regulile tutelei administrative.
35
Constitu ia României, Legea nr.215/2001 privind administra ia public local , Legea nr. 51 din 8 martie 2006
privind serviciile comunitare de utilit i publice;
36
Negulescu P., op.cit.p.610;
37
Debbash C., Institutions Administratives, L.G.D.J., Paris, 1972, p.160;
38
Vida I., Puterea executiv i administra ia public , Bucure ti, 1994, p.19;
39
Laubadère A., Traité de droit administrativ, 8éme edition, L.G.D.J., Paris, 1980, p.100;
16
Deci conducerea serviciului public are putere de decizie, autonomie financiar , are
personalitate juridic , patrimoniu propriu i dreptul de a se prezenta în justi ie.
Descentralizarea, în opinia lui Duverger, este în eleas ca procesul de „transpunere la
nivelul fiec rui serviciu public a principiilor descentraliz rii teritoriale“.
Principiul echit ii prest rilor de servicii este impus de „faptul c to i cet enii se
bucur de acelea i drepturi“ i „to i trebuie s beneficieze în aceea i m sur de serviciile
publice40.”
Principiul eficien ei serviciului public presupune realizarea raportului optim între cost i
cantitatea i calitatea serviciilor în condi iile satisfacerii nevoilor publice.
Principiul continuit ii semnific prestarea serviciului public permanent, f r
întreruperi.
Principiul adaptabilit ii const în necesitatea adapt rii serviciului public la provoc rile
mediului i la schimbarea nevoilor publice.
Principiul neutralit ii presupune func ionarea serviciului public cu scopul satisfacerii
nevoilor sociale, i nu cu cel al satisfacerii unor interese particulare sau în detrimentul altora.
Principiul cuantific rii permite cuantificarea serviciului public, evaluarea rapid a
activit ilor serviciului.
2.1. Gestionarea serviciilor

Gestionarea serviciilor publice, ca no iune, o întâlnim atât în Legea administra iei
publice locale (Legea nr. 215/2001), în Legea serviciilor comunitare de utilit i publice
(Legea 51/2006), cât i în Carta European a Autonomiei Locale41. Reglement rile legale au
urm torul con inut: „Autonomia local prive te organizarea, func ionarea, competen ele i
atribu iile, precum i gestionarea resurselor care, potrivit legii, apar in comunei, ora ului,
municipiului sau jude ului, dup caz“ (Legea nr. 215/2001).
„Prin autonomie local se în elege dreptul i capacitatea efectiv a autorit ilor
administra iei publice locale de a solu iona i de a gestiona, în cadrul legii, în nume propriu i
în interesul popula iei locale, o parte important a treburilor publice“ (Carta European a
Autonomiei Locale).
Termenul de gestiune42 acceptat ca administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale
unei persoane de c tre reprezentantul ei sau totalitatea opera iilor efectuate de un gestionar
privind primirea, p strarea i eliberarea bunurilor materiale sau valorilor b ne ti dintr-o
societate comercial sau institu ie, trebuie diferen iat, cel pu in din punctul de vedere al
con inutului activit ilor, de termenul de management. Termenul de management43, în care
reg sim ansamblul activit ilor de organizare i conducere în scopul adopt rii deciziilor
optime în proiectarea i reglarea proceselor sistemului, apreciem c include i pe cel de
gestiune, indiferent de defini ia dat celui din urm .
Gestionarea serviciului public poate fi f cut de o persoan public (stat, comunit i
locale, institu ii) sau de o persoan privat (fizic sau juridic ).
40
Parlagi A., .a., op.cit., p.17;
41
Matei L., Matei A., Acquis comunitar i administra ie public , Ed. Economic , Bucure ti, 2000, p.57-83;
p. 139-147.
42
*** Mic dic ionar enciclopedic, edi ia a III-a, Ed. tiin ific i Enciclopedic , Bucure ti, 1986, p.724, Popa
E., Autonomia local în România, Ed. All Beck, 1999, p.85;
43
*** Mic dic ionar enciclopedic, op.cit.p.1031;
17
Literatura de specialitate descrie urm toarele moduri de gestionare a serviciilor
publice44:
1. administrarea prin regii autonome sau institu ii publice;
2. contractul de concesionare;
3. contractul de închiriere;
4. loca ia de gestiune;
5. contractul civil;
6. contractul comercial.
Ca forme de gestionare a serviciilor publice sunt cunoscute formele de gestiune direct ,
gestiune delegat , gestiune semidirect 45.
1. Gestiunea direct
Gestiunea direct este reprezentat de situa ii în care colectivitatea local , prin
autorit ile sale reprezentative, asigur ea îns i serviciul public sau îl transfer unei institu ii
publice aflate în subordinea sa.
Prin gestiune direct în elegem capacitatea de administrare a serviciului public sau de
transferare unei institu ii publice aflate în subordinea autorit ii publice locale.
Cunoscutele forme ale gestiunii directe sunt: regia direct , regia depersonalizat , regia
autonom .
2. Gestiunea delegat
Gestiunea delegat reprezint procesul de încredin are a administr rii serviciului public
de c tre autoritatea administrativ unei întreprinderi, de regul din sectorul privat.
Formele de gestiune delegat întâlnite în practic sunt: concesiunea, arendarea, regia
interesat .
3. Gestiunea semidirect
Gestiunea semidirect poate fi în eleas ca un proces de administrare mixt a serviciului
public, în sensul exploat rii în regie direct al turi de prestarea unei p r i a serviciului public
de c tre o întreprindere exterioar (din sectorul privat).
Autorit ile administra iei publice locale, ac ionând în beneficiul statului i al
colectivit ii locale, au posibilitatea s aleag forma de gestiune a serviciului public. În acest
sens, ele au dreptul de a încredin a gestiunea unui serviciu public „intentu personae“
indiferent dac agentul este public sau privat. Încredin area serviciului public unei persoane
publice sau private trebuie s respecte transparen a, ceea ce presupune publicitate, concuren .
2.2. Concesionarea serviciilor publice

A a cum reiese din lucr rile de specialitate, prin concesiune se în elege „o conven ie
prin care o persoan public îns rcineaz cu prestarea unui serviciu public o întreprindere
privat care s asigure finan area lucr rilor, exploatarea lor i care s fie remunerat din
redeven ele percepute de la usageri46.”
Introducerea celor doi actori ai contractului de concesiune, concedentul i
concesionarul, a ap rut în defini ia dat de Gilles Lebreton47, care define te concesionrea
serviciului public ca fiind „actul administrativ prin care o persoan public , numit concedent,
încredin eaz unei persoane private, numit concesionar, gestiunea serviciului public pe riscul
s u, recunoscându-i dreptul de a percepe redeven a de la beneficiarii serviciului“.
Ordonan a de Urgen privind atribuirea contractelor de achizi ie public , a contractelor
de concesiune de lucr ri publice i a contractelor de concesiune de servicii (Ordonan de
Urgen nr. 34 din 19 aprilie 2006) are ca obiect reglementarea i organizarea regimului de
concesion ri pentru:
a) bunurile proprietate public ori privat a statului, jude ului, ora ului sau comunei;
44
Iorgovan A., Drept administrativ. Tratat elementar., Ed. Proarcadia, vol.III, Bucure ti, 1993, p.69;
45
Costea M., Introducere în administra ia public , Ed. Economic , Bucure ti, 2000, p.105-106;
46
Delvolve P., Service public et libertés publique, R.F.D.A., Paris, 1985, p. 47;
47
Lebreton G., Droit administratif général, Ed. Armand Colin Masson, Paris, 1996, p. 122;
18
b) activit ile i serviciile publice de interes na ional i local;
Se instituie procedura conform c reia concesionarea se face pe baza unui contract de
concesiune, o parte – cedentul – transmite celeilalte p r i – concesionarul – spre administrare
rentabil , pe un termen determinat, în schimbul unei redeven e, o activitate economic , un
serviciu public, o subunitate productiv sau un teren proprietate de stat48.
Concedentul nu poate fi decât o persoan public (Statul, colectivit i locale, alte
institu ii publice). Acesta este:
− regie autonom , atunci când transmite folosin a asupra unor unit i productive
sau activit i economice sau servcicii;
− autorit ile administra iei publice, centrale i locale în cazul concesion rii
terenurilor din patrimoniul lor sau al unit ilor de produc ie pe care le-au avut
în administrarea direct .
Prin concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece
redeven a ob inut prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetele locale,
dup caz.
Concesionarea unui bun, a unei activit i sau a unui serviciu public se realizeaz prin
licita ie public sau prin negociere direct , conform prevederilor legii.
Concesionarea se poate realiza prin licita ie public , ce poate fi licita ie public
deschis , sau concesiunea prin licita ie public cu preselec ie, precum i concesionare prin
negociere direct .
Contractul de concesiune reprezint elementul esen ial al deleg rii gestiunii.
2.3. Asocierea în participa iune

Codul comercial49 prevede: „Asocia iunea în participa iune are loc atunci când un
comerciant sau o societate comercial acord uneia sau mai multor persoane ori societ i o
participa iune în beneficiile i pierderile uneia sau mai multor opera iuni sau chiar asupra
întregului lor comer .” Codul comercial prevede condi ii obligatorii pentru p r ile
contractante. În acest sens, amintim:
• persoana care se asociaz trebuie s aib calitatea de comerciant sau de societate
comercial ;
• asocia ii s participe atât la beneficii, cât i la pierderi;
• asocierea în participa iune are caracter ocult (fiind cunoscut numai de asocia i)
i ca atare nu are nici firm , nici sediu, nici semn tur sau capital social.
Din cele prezentate, distingem o parte din incompatibilit ile existente între prevederile
Codului comercial i cele ale administra iei publice, privind asocierea în participa iune. Este
vorba despre:
• calitatea de comerciant sau de societate comercial pe care autorit ile
administra iei publice nu o au, iar legea50 nu stipuleaz competen a pentru
opera iuni comerciale a acestora;
• autorit ile administra iei publice nu pot încheia contracte care prev d clauze
de pierderi sau „condi ii de risc“, deoarece acestea ar trebui s fie din
patrimoniul colectivit ii locale51;
48
Iorgovan A., Tratat de drept administrativ, vol. III, Ed. Actami, Bucure ti, 1993-1994, p.103;
49
St. Ionescu, Jurispruden a român la zi, Ed. Imp. Na ional , Bucure ti, 1933, p. 211;
50
*** Legea nr.215/2001
51
Parlagi A., .a., op.cit.,p. 41-43;
19
• lipsa de publicitate i a înregistr rii la administra ia financiar pentru plata
impozitului pe profit constituie evaziune fiscal , deci caracterul ocult al
acesteia determin existen a unei alte incompatibilit i.
Conform Legii nr. 51/2006 “asocierea poate fi intercomunitar în scopul înfiin rii,
organiz rii, gestion rii i exploat rii în interes comun a unor servicii de utilit i publice,
inclusiv pentru finan area i realizarea obiectivelor de investi ii specifice sistemelor de utilit i
publice”, iar conform legii nr. 215/2001 “cooperarea sau asocierea poate fi cu alte unit i
administrativ-teritoriale din ar sau din str in tate, precum i aderarea la asocia ii na ionale i
interna ionale ale autorit ilor administra iei publice locale, în vederea promov rii unor
interese commune”. Asocierea între autorit ile administra iei publice i agen ii economici din
sectorul privat poate avea ca obiect al contractului de asociere realizarea de lucr ri sau servicii
de interes public.
Experien a rilor Europei Centrale i de Est (Tab.1) demonstreaz c sistemul de
asigurare a serviciilor publice locale variaz în func ie de tipul serviciului i de m rimea
comunit ii locale, individualizându-se pentru fiecare ar 52.
Parteneriatul între sectorul public i privat se constituie pe preocup rile comune i
obiective, specifice ale partenerilor interesa i deopotriv de realizarea consensului.
Parteneriatul local este preocupat de cre terea calit ii serviciilor bun st rii sociale, sc derea
omajului i diversificarea activit ilor economice. Începuturile dezvolt rii acestui parteneriat
în unele ri ale Europei Centrale i de Est53 (Tab. 2)54 ne permit conturarea unor recomand ri
în ceea ce prive te conducerea antreprenorial în sectorul serviciilor publice.
Circumstan ele schimb rii pot fi bariere pentru comunitatea local sau pentru indivizi,
fiind cu dubl ac iune, i anume: pozitiv , de stimulare, i negativ , de ap sare. La nivelul
comunit ii locale, sunt întâlnite patru elemente intermediare, care influen eaz parteneriatul
local:
1. schimb ri majore în via a viitorului antreprenor sau dezorganizarea economic
major întâlnit la nivelul comunit ii locale;
2. preg tirea de a participa ca parte a noilor antreprenori;
3. exemplele altor modele comportamentale antreprenoriale care inspir
credibilitate, cu o puternic influen cultural sau psihologic ;
4. posibilitatea de a ob ine resurse de pe pie ele capabile pentru activitatea
antreprenorului.
Trebuie amintit c „sfâr itul secolului XIX i începutul secolului XX au reprezentat o
perioad de creativitate i inova ie în domeniul serviciilor publice“.
Sfâr itul mileniului II este caracterizat de necesitatea dezvolt rii crea iei i inova iei
sociale, iar „introducerea conducerii antreprenoriale în institu iile de servicii publice“ este
sarcina acestei genera ii.
52
Djuvara M., Teoria general a dreptului, vol. I, Ed. Libr riei CO SA, Bucure ti, 1930, p.173;
53
*** Sistemul administra iei locale în Europa Central i de Est i Comunitatea Statelor Independente,
Institutul pentru Administra ie Local i Servicii Publice, Budapesta, 1994;
54
Matei L., op. cit., p.116-120;
20
Tab. 1 - Elemente de sintez ale serviciilor publice locale în unele ri ale Europei Centrale i de Est
rile Europei Centrale i de Est
Serviciul Albania BulgariaRepublica Estonia Ungaria Letonia Lituania Polonia România Federa i Slovaci Sloveni Ucraina
Ceh a Rus a a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Dezvoltarea local X X X X X X X X X X X 0 X
Protec ia mediului X X X X X X 0 X X X 0 x
Protec ia s n t ii X 0 0 X X X X X X X X 0 X
publice
Terenuri, cl diri, X X 0 X X X X X X X X 0 X
locuin e
Aprovizionarea cu X X 0 X X X X X X X X X
ap
Protec ia împotriva X 0 X 0 X 0 0 0 X 0 X X X
incendiilor
Canalizarea X X X 0 X X X X X X X X
Transportul în X X X X X 0 X X X X X 0 0
comun
Între inerea X X 0 X X X X X X 0 X X X
drumurilor i a
locurilor publice
Colectarea X X 0 0 X X X 0 X X X X 0
de eurilor
Administrarea X X 0 X X X X X X X 0 0 0
bibliotecilor i a
centrelor culturale
Serviciile sociale X X X X X X X X X X X 0 0
Înfiin area X 0 X X 0 X 0 0 0 0 0 X 0
întreprinderii sau
participarea în
societ i comerciale
Crearea unor X 0 X 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0
institu ii de caritate
de interes local
21
rile Europei Centrale i de Est
Serviciul Albania BulgariaRepublica Estonia Ungaria Letonia Lituania Polonia România Federa i Slovaci Sloveni Ucraina
Ceh a Rus a a
Înv mântul i 0 X X X X X X X X X X 0 X
cultura
Ordinea public 0 X 0 0 X X 0 X X X X 0 0
Privatizarea 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
propriet ii
municipalit ilor
Restituirea 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
propriet ilor
Finan ele 0 0 X X 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Furnizarea energiei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X X
Aprovizionarea cu 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X
gaze naturale
Activit ile 0 0 X X 0 0 X 0 0 0 0 X 0
antreprenoriale
22
Tab. 2 - Aspecte ale parteneriatului între sectorul public i cel privat în unele ri ale Europei Centrale i de Est
ara Elemente ale Domenii Forme Legisla ie

parteneriatului
dintre sectorul public i cel
privat
Albania Sectorul privat reprezentat de − Prioritate au domeniile pe
întreprinderi mici i mijlocii (IMM) care dore te a le dezvolta
desf oar activit i necesare administra ia local .
− Exist cadrul legislativ al
administra iei locale. Func ionarea IMM − Lucr ri de construc ii
− Licita ie parteneriatului celor dou
are la baz ob inerea unei licen e finan ate de municipalitate.
sectoare
acordate de organele specializate ale − Între inerea parcurilor,
administra iei locale. protec ia i îngrijirea − Contract ri
cl dirilor.
Bulgaria Parteneriatul se realizeaz prin − Închirierea
participarea municipalit ilor ca propriet ii
proprietare ale unei p ri din municipalit ii
întreprinderi la care particularii sunt
ceilal i proprietari
Republic − Planul de dezvoltare local
a Ceh − Organizare de servicii:
administrarea de eurilor,
aprovizionarea cu ap ,
depozitarea gunoaielor
− Activit i economice
Estonia Autorit ile locale sus in privatizarea − Lucr ri publice contractate − Licita ie
întreprinderilor apar inând administra iei de IMM
locale
Ungaria Dezvoltarea parteneriatului dintre cele − Lucr ri de construc ii − Licita ie − Exist legisla ie pentru
dou sectoare are la baz i trecerea finan ate de municipalitate dezvoltarea parteneriatului
unor propriet i ale statului în − Activit i de între inere − Contract ri
proprietatea municipalit ilor, proces ce parcuri, colectarea
a creat probleme i a dat noi gunoaielor
23
parteneriatului
privat
responsabilit i administra iei locale. − Rar utilizat concesionarea
Astfel, municipalitatea trebuie s − Servicii publice personale, în
înfiin eze societ i cu r spundere înv mânt, asisten
limitat i societ i pe ac iuni (IMM) cu medical i social
scopul de a se ocupa de între inerea
fondului de locuin e, de colectarea
gunoaielor, de între inerea i cur enia
str zilor.
Letonia − Licita ii − Reglement ri în curs de
− Contract ri elaborare
Lituania Multe întreprinderi private (IMM) − Servicii, magazine, − Contractul

asigur o parte din serviciile publice, întreprinderi de construc ii, − Licita ii publice
f r parteneriatul cu sectorul public. institu ii pentru cultur i − Concesiuni
sport, întreprinderi de posibile, dar
Cealalt parte este asigurat de
gospod rire comunal care nefolosite
întreprinderi controlate de
nu sunt finan ate de la
municipalitate
bugetul local
Polonia Parteneriatul dintre cele dou sectoare − Transport comun, − Contractare − Exist lege privind
este dependent de procesul de − Colectarea gunoaielor, − Concesionare contractare lucr ri
privatizare i trecere în proprietatea − Între inerea drumurilor i
municipalit ilor a bunurilor Statului str zilor
România Exist posibilitatea, pe de-o parte, a − Lucr ri de construc ii i − Concesionare − Legea concesion rii
particip rii consiliilor locale în societ i repara ii finan ate de serviciilor
comerciale, iar pe de alt parte, de a municipalit i
decide concesionarea sau închirierea
de servicii publice locale IMM
Federa ia Administra iile locale „centrate pe o − Servicii publice
Rus întreprindere“ au dificult i în procesul
de privatizare, iar locuin ele, serviciile
24
parteneriatului
privat
de gospod rire comunal , serviciile
publice apar in întreprinderii. Deoarece
nu exist finan are, sunt unele cazuri în
care municipalit ile încearc s atrag
întreprinderi private (IMM) în asigurarea
serviciilor publice
Slovacia Municipalit ile sprijin activitatea − Sus inerea
antreprenorial prin reducerea financiar
impozitelor sau scutirea de impozite, − Facilit i fiscale
acord subven ii, împrumuturi sau
dreptul de a folosi proprietatea
municipalit ii
Slovenia − Concesiuni − Actul Comercializ rii
− Concesionarea Serviciilor Locale
resurselor − Actul Protec iei Mediului
naturale − Actul Comenzilor Publice
− Licita ii
Ucraina − Între inerea i restaurarea − Licita ii
unor cl diri
25
2.4. Serviciul public în regie proprie
Serviciile publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autorit ile administra iei
publice le gestioneaz direct sunt considerate servicii gestionate în regie proprie.
Aceste servicii nu au personalitate juridic iar gestionarea poate fi direct – pe baza
finan rii publice – sau indirect – pe baza unei autonomii financiare.
Sunt cunoscute i cazurile în care serviciile publice cu caracter industrial sau comercial
pot fi gestionate în regie proprie (spa iul locativ).
Autorit ile administra iei publice locale pot gestiona servicii publice f r personalitate
juridic , înfiin ate la nivel local, în structura organizatoric a autorit ilor locale sub forma
departamentelor, direc iilor, birourilor, serviciilor. Managementul acestora se caracterizeaz
prin:
• managementul financiar-contabil este asigurat de cel al autorit ii locale;
• un func ionar, angajat al prim riei sau al consiliului jude ean, subordonat direct
primarului ori pre edintelui consiliului jude ean, asigur managementul
serviciului public respectiv.
2.5. Serviciile publice în regim de franchising

Franchising-ul este o metod modern de a începe i desf ura o activitate de producere
i/sau comercializare pe cont propriu, într-un anumit spa iu, bunuri sau servicii care au fost
lansate anterior cu succes în alte teritorii (pie e)55 . Din punct de vedere juridic franchising
este un contract între dou sau mai multe p r i, având ca obiect acordarea unei concesiuni,
prin care o parte, denumit franchisor, prime te de o alt parte, numit franchisie, dreptul de a
exploata un „pachet“ de drepturi de proprietate intelectual asupra unor bunuri i/sau servicii,
conform unui anumit plan general de afaceri elaborat de franchisor.
Opera iunile de franchising pot fi eviden iate astfel:
1. distribu ia în mod selectiv i limitat a unor bunuri sau servicii, prin folosirea
numelui produc torului sau a unei m rci;
2. concesionarea întregului sistem opera ional;
3. folosirea m rcii în cadrul procesului de produc ie derulat sub o licen .
În cazul administra iei publice, contractul de franchising impune ca autorit ile

administra iei publice locale s stabileasc planul general de marketing în calitate de
produc toare de servicii publice, iar distribu ia lor s fie realizat de sectorul privat.
Avantajele unui astfel de contract, rezumate, sunt:
• cre terea interesului pentru dezvoltarea parteneriatului sector public/sector privat,
pentru cel de-al doilea, cu scopul penetr rii pe noi segmente de pia ;
• sc derea riscului sectorului public în ceea ce prive te investi ia în sectorul public,
aceasta fiind f cut de sectorul privat;
• obligativitatea contractual a p r ii reprezentate de sectorul privat, referitoare la
respectarea clauzelor i a normelor, func ionarea comercial , managementul
investi iilor, plata redeven ei (calculat în procente sau în cot fix ) func ie de
serviciile „vândute“56
2.6. Serviciul public în loca ie de gestiune

Teoria economic define te loca ia de gestiune, prin expresia „procedeu de transfer“.
Acest transfer are loc între dou p r i, prin care una dintre p r i, numit locator, pune la
dispozi ia celei de-a doua p r i numit locatar, un fond de comer sau o entitate comercial ,
55
Dobrot N., (coord.), Dic ionar de economie, Ed. Economic , Bucure ti, 1999, p. 219;
56
Reglement rile 4087/88 ale Consiliului CEE privind aplicarea prevederilor antitrust la contractul de
franchising
26
lipsit de autonomie economic , în scopul administr rii cât mai rentabile a acestuia de c tre
locatar.
În contrapresta ie, locatarul are obliga ia s pl teasc locatorului o sum de bani
determinat sau determinabil 57.
Extrapolând în domeniul administra iei publice, loca ia de gestiune este, „un contract
administrativ prin care o persoan public încredin eaz unei persoane private (pe care o
pl te te cu sume forfetare) exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei afaceri
(închirierea fondului de comer )” 58. Prin acest contract, titularul este remunerat direct de c tre
administra ia public , remunera ia fiind forfetar (pe baz de comision calculat asupra
facturii).
Legisla ia româneasc (Legea 15/1990) a permis încheierea unor astfel de contracte în
cazul unor “sec ii economice din structura regiei autonome” 59.
Gestiunea delegat unilateral a serviciilor publice

Gestiunea delegat unilateral presupune existen a unui act juridic unilateral (lege,
hot râre a autorit ii administra iei centrale sau locale) prin care se administreaz prin
delegare, unilateral, serviciul public. Astfel de forme sunt cunoscute în rile dezvoltate, unde
autorit ile administra iei publice locale de in capitalul majoritar în cadrul unei societ i
comerciale care urmeaz a fi privatizat prin act juridic unilateral. Se cedeaz cota majoritar
de participare la capital celorlal i ac ionari, urmând ca serviciul public s func ioneze în regim
privat. Hot rârea autorit ii administra iei publice de privatizare a unui serviciu constituie
actul deleg rii.
Delegarea unilateral poate fi înf ptuit prin formarea unei asocia ii comune în scopul
realiz rii unor lucr ri de interes local, prin dispozi iile legii, asocia ilor, federa iilor,
cooperativelor, prin hot râre de guvern sau ale societ ilor mixte, ca urmare a hot rârilor
consiliului local.
Exist posibilitatea deleg rii serviciului public unei persoane juridice (agent economic)
printr-un contract administrativ din punct de vedere juridic, în care sunt precizate drepturile i
obliga iile p r ilor, autoritatea public având dreptul oricând s rezilieze contractul cu
prestatorul ini ial i s -l continue cu un alt prestator.
Privatizarea serviciilor publice poate fi realizat prin transformarea regiilor autonome în
societ i comerciale sau prin cesiunea ac iunilor, în cazul societ ilor comerciale cu capital
majoritar de stat.
Succesul administr rii serviciului public prin metode de delegare oblig autorit ile
administra iei publice s stabileasc forma juridic a raporturilor dintre administra ie i
prestatorii de servicii i m surile asiguratorii pentru fiecare parte contractant deci, regulile
deleg rii.
57
Dobrot N., op. cit.p. 281;
58
Parlagi A., op. cit.,p. 47;
59
Legea nr. 15/1990 privind transformarea întreprinderilor socialiste în regii autonome i societ i comerciale;
27
ACTIVIT I
1. Enumera i i defini i principiile de organizare i func ionare ale serviciilor publice.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Care sunt diferen ele conceptuale i de interpretare: gestionarea serviciului public i

managementul serviciului public?
Argumenta i r spunsul.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Dac sunte i membru al Consiliului local i trebuie s lua i o decizie privind modul
de gestionare a serviciului public transport urban local, din comunitatea local în care locui i,
a i opta pentru:
−administrarea prin regie autonom _____________________________
−contract de concesionare_____________________________________
−contract de închiriere________________________________________
−loca ie de gestiune__________________________________________
−contract civil______________________________________________
−contract comercial__________________________________________
Argumenta i r spunsul.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4. Stabili i elementele de definire a urm toarelor forme de gestionare:

Gestiunea direct ________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Gestiunea delegat _______________________________________________________
_____________________________________________________________________
Gestiunea semidirect ___________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Sunte i func ionar public în cadrul prim riei din ora ul ORINT. La dumneavoastr în
prim rie sunt prestate i servicii publice în regie proprie.
Ce serviciu public se poate încadra la aceast form de gestiune?__________________
Cine poate asigura managementul serviciului public? Dar managementul
financiar?___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Considera i c în România se poate aplica „franchising-ul“ de c tre autorit ile

administra iei publice locale?___________________________________________________
Argumenta i r spunsul.___________________________________________________
___________________________________________________________________________
Bibliografie
1. Auby,F. Jean. (1998). Les services publics en Europe , P.U.F., Paris, pp. 76 – 95.
28
74, 74-119.
3. Vasile, Ana. (2003). Prestarea serviciilor publice prin agen i priva i. Editura All
Beck, pp. 157 – 196.
4. Legea nr. 51/2006, Legea privind serviciile comunitare de utilit i publice;
5. Legea nr. 195/2006, Legea cadru a descentraliz rii;
6. Legea nr. 215/2001, Legea administra iei publice locale;
7. Ordonan a de Urgen a Guvernului nr.34 / 2006, privind atribuirea contractelor de
achizi ie public , a contractelor de concesiune de lucr ri publice i a contractelor
de concesiune de servicii publicat în M. Of. nr. 418/15, mai, 2006.
29
MODULUL 2
TEMA 1 ÎNTREPRINDEREA PUBLIC
Rezumat
Întreprinderile publice, componenete ale sectorului public, furnizeaz servicii publice sau de utilitate
public .
Întreprinderea public este acea organiza ie în proprietatea statului (în totalitate sau par ial),
controlat de Guvern i care desf oar activit i ca o întreprindere economic . Serviciile furnizate de
acestea sunt: telecomunica iile, electricitatea, furnizarea apei, canalizarea, transportul feroviar, aerian,
maritim, public urban etc.
Diminuarea sectorului public, datorit procesului de privatizare, este întâlnit în majoritatea
rilor, aceasta realizându-se cu scopul cre rii unei adev rate concuren e pe pia a serviciilor publice i al
cre terii gradului de satisfacere a nevoii publice.
Concepte-cheie: întreprindere public , utilitate public , privatizare, impozitare, subcontractare,
dena ionalizare, liberalizare, reglementare.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s fac diferen a între conceptele de întreprindere public i întreprindere privat ;
• s defineasc conceptele de: subcontractare, dena ionalizare, liberalizare, reglementare.
Întreprinderea public este o component important a sectorului public, dar, o dat cu

privatizarea, dimensiunea sectorului public a sc zut.
Sunt dou motive pentru a considera întreprinderea public ca parte a managementului
sectorului public:
− pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului, iar privatizarea
întreprinderilor publice are implica ii asupra sectorului public ca întreg;
− întreprinderile publice genereaz probleme de management particulare, chiar în
compara ie cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul i
responsabilitatea organiza iilor guvernamentale;
Întreprinderile publice au avut întotdeauna probleme particulare de management:

responsabilitatea, reglementarea, politici sociale i industriale, politici de investi ii, control
financiar.
O întreprindere public poate fi considerat un tip particular de autoritate: vinde bunuri
i servicii publicului, veniturile revenindu-i în primul rând ei. Cele mai multe întreprinderi
publice sunt în sectorul non-bugetar i func ioneaz cu o independen important .
Întreprinderile publice furnizeaz multe servicii publice sau de utilitate public :
telecomunica ii, electricitate, furnizare gaze, ap , canalizare, transport feroviar, aerian,
maritim i transport public urban; servicii financiar-bancare i societ i de asigurare,
marketing agricol, etc. Unele ri au societ i de petrol, de autovehicule, ig ri i alcool în
proprietatea guvernului. Argumentele pentru întreprinderea public vor fi abordate în modulul
2 tema 2.
1.1. Utilit i publice
Utilit ile publice furnizeaz servicii de interes public - ap , canalizare, electricitate,
gaze i telecomunica ii - considerate esen iale pentru economie ca întreg. Acest tip de servicii
30
presupune existen a unei re ele pentru furnizarea serviciului, ceea ce conduce la dou
tr s turi:
− conectarea gospod riei înseamn c exist o real tendin spre „monopolul
natural“. O dat ce re eaua a fost stabilit , devine din ce în ce mai ieftin s
ad ug m noi utilizatori. Concuren a este constrâns ;
− natura esen ial a utilit ilor publice.
Exist diverse argumente împotriva conceptului de monopol natural i deci a propriet ii
utilit ilor de c tre Guvern60. Privatizarea a ap rut în zonele cu monopol natural. Din motive
politice, nici un guvern nu se poate total disocia de utilit ile publice, de i ar putea utiliza alte
instrumente în afara propriet ii.
Interven iile cunoscute ale guvernelor sunt de tipul reglement rilor.
1.2. Transport public i po t

Transportul public i po ta sunt servicii esen iale ca utilit i publice, care, se confrunt
cu concuren a. De exemplu, în SUA, UPS i Federal Express - în proprietate privat –
concureaz cu US Post Office i au o cot de pia mai mare decât întreprinderea public .
Po ta pentru scrisori este un serviciu esen ial, dar în timp ce o livrare obi nuit a
scrisorilor poate avea tendin e spre monopol natural, aceasta se confrunt cu concuren a po tei
directe, a serviciilor curier, a po tei prin fax i a po tei electronice.
Concuren a în transportul public este din partea transportului privat.
Serviciile de transport public ar putea fi considerate la fel de esen iale ca serviciile
po tale.
Atât transportul public, cât i serviciile po tale au tendin a de a avea venituri mici, de i
exist diferen e interesante între performan ele sistemului feroviar, (exemplu: Marea Britanie,
Fran a sau Germania).
1.3. Întreprinderile i concuren a

B nci, societ ile de asigurare, liniile aeriene, societ ile de petrol, etc. sunt
întreprinderile comerciale care concureaz direct cu cele private pe aceea i pia .
Amintim cazul Renault – care este în proprietatea Guvernului francez i concureaz cu
Peugeot-Citröen i al i produc tori europeni de ma ini. F r surprindere, aceast form de
întreprindere public este cea mai examinat în orice discu ie. La începutul anilor '90, lista
întreprinderilor publice în medii competitive a fost considerabil redus , datorit privatiz rii.
Se pune întrebarea: dac sunt profitabile i func ioneaz la fel ca i concuren ii lor, de ce
trebuie s fie în proprietatea Statului?
Pe de alt parte, dac sunt profitabile i bine conduse, de ce nu ar trebui ca Statul s le
p streze i s foloseasc profiturile într-un mod productiv social?
Guvernele se implic în aceste întreprinderi atunci când o întreprindere e ueaz pe
pia , pentru a stimula concuren a, pentru a men ine controlul unei industrii strategice.
60
Hughes, E.O., Public Management & Administration, An Introduction, St. Martin’s Press, 1994, p. 120-
124;
31
1.4. Reglementarea
Autorit ile de reglementare reprezint o component a sectorului întreprinderilor
publice, în proprietatea i controlul Guvernului61.
Reglementarea este o caracteristic important a întreprinderii publice. Utilit ile
publice pot avea o tendin spre monopol natural, sus inut de sistemul legislativ.
Reevaluarea efectelor mediului de reglementare reprezint o component a interesului public.
Întreb ri fundamentale despre întreprinderea public pot fi considerate:
− dac guvernele trebuie s se implice;
− condi iile în care proprietatea Guvernului ar trebui men inut sau nu.
În anii ’80, succesul aparent al programului de privatizare al Marii Britanii a fost urmat
de alte ri, care au v zut privatizarea ca o modalitate de concentrare pe activit ile de baz i
un mijloc facil de colectare a veniturilor.
Privatizarea întreprinderilor publice a devenit o mi care interna ional , întâi în rile
dezvoltate i apoi în rile în curs de dezvoltare – 57 pân în 1987 (Ramamurti, 1991) - prin
vânzarea tuturor tipurilor de întreprinderi.
Agen iile interna ionale, ca aceea din Marea Britanie, i Fondul Monetar Interna ional
au încurajat privatizarea ca parte a oric rui program de asisten .
Cuvântul „privatizare“ poate însemna multe lucruri:
1) Transferul activelor publice c tre sectorul privat, acolo unde „controlul unei
activit i este transferat de la sectorul public la sectorul privat prin intermediul
emiterii de ac iuni“;
2) Reducerea implic rii Guvernului în general: ca o reducere a produc iei, dar i ca
o reducere a furniz rii subven iilor sau reglement rilor, sau orice combina ie a
celor patru instrumente de privatizare62:
− impozitarea - implic substituirea (par ial ) a taxelor utilizatorului;
− subcontractarea - reprezint substituirea contractan ilor priva i;
− dena ionalizarea - reducerea domeniului de activitate a Guvernului care are ca
forme vânzarea de întreprinderi publice i abandonarea (par ial ) a func iilor
ne-comerciale publice;
− liberalizarea - înl turarea barierelor statutare asupra sectorului privat, care
concureaz cu sectorul public.
Aceste tr s turi sunt importante. Exist adesea o interconectare între vânzarea de ac iuni
i reducerea mediului de reglementare.
Liberalizarea, prin reducerea regulamentelor, este o component critic a privatiz rii, în
timp ce subcontractarea i impozitarea se manifest în sectorul public.
Exist numeroase motive pentru privatizarea întreprinderilor publice:
− considera ii bugetare;
− diferen e privind managementul;
− probleme de responsabilitate;
− no iuni de rol „corect“ al Guvernului.
Acestora li se opun punctele de vedere privind privatizarea ale unor speciali ti - unii
spun c este benefic pentru economie ca întreg, al ii c p strarea întreprinderilor va conduce
la beneficii economice pentru societate, în particular, pentru cei dezavantaja i.
61
Le Grand, J., Robinson, R., Privatisation and the Welfare State, London, George Allen and Unwin, 1984,
p.6;
62
Steel D., Heald D., Privatising Public Enterprises, London, Royal Institute of Public Administration, 1984,
p. 13;
32
1.5. Experien e – Societ ile pe ac iuni
Corpora iile publice japoneze63
De i economia japonez se bazeaz pe ini iativa privat , exist o serie de corpora ii
guvernamentale care sunt mai vaste i chiar mai diferite decât cele existente în SUA. Ca
rezultat al reformelor administrative, din cele 111 corpora ii publice existente în 1980, mai
existau în 1988 doar 97. Companiile publice na ionale au fost afiliate pe lâng un minister
economic, iar gradul de subordonare variaz de la caz la caz. Guvernul a împ r it corpora iile
na ionale în mai multe categorii. O prim categorie cuprindea corpora iile monopoliste i cele
prestatoare de servicii publice de maxim importan : telefonie i telegraf (Nippon Telegraph
and Telephone Corporation); c ile ferate (Japanese National Railways); ig ri i sare (Japan
Tobacco and Salt Corporation). Prima a fost privatizat în 1985, a doua – în 1987, iar a treia,
în 1988. A doua categorie includea cele mai dezvoltate corpora ii privind agricultura, c ile
aeriene, resursele hidrologice, porturile, resursele energetice i programele de dezvoltare
urban . Alte categorii de corpora ii erau cele îns rcinate cu proiecte guvernamentale speciale,
împrumuturi, finan e i b nci. Corpora iile publice locale sunt îns rcinate cu serviciile
publice.
Corpora iile publice au adus beneficii în economia japonez sub diferite forme. Unele,
printre care i Compania Nipon de Telefoane i Telegraf, înainte de privatizare, au fost
importante surse de dezvoltare tehnologic , fonduri sau centre în jurul c rora se grupau
companiile private. Altele au furnizat servicii publice vitale pe care industria privat nu le-ar
fi putut finan a. B ncile de dezvoltare, cu prec dere Banca Japonez de Dezvoltare, au
constituit imediat dup r zboi surse de finan are pe termen lung, dar i instrumente de
modelare a industriei. Din punct de vedere al ajutorului financiar guvernamental, corpora iile
publice nu numai c nu l-au cerut, ci chiar s-au autofinan at, au contribuit la bugetul na ional
i au oferit locuri de munc birocra ilor pensiona i. În perioada 1960-1970, reangajarea
birocra ilor pensiona i pe post de consilieri la aceste corpora ii sau în sectorul privat, sub
denumirea de amakudari, era un lucru obi nuit. De i practicat în toat economia japonez ,
aceast reangajare a fost preponderent folosit în b ncile bine organizate i in industriile de
transporturi i de o el.
Corpora iile publice au i o latur negativ . Opera iunile acestora sunt mai pu in
eficiente decât cele din sectorul privat, iar în unele dintre ele, imixtiunea guvernamental
împiedic asumarea responsabilit ii. Alte probleme manageriale frecvente sunt determinate
de conflictele dintre cei din conducere (fo ti birocra i în ministere diferite) i de invidia
prezent între func ionarii de carier care î i v d blocate planurile de avansare tocmai din
cauza acestor birocra i. Rela iile de munc sunt mai pu in armonioase decât în sectorul privat.
Cele mai puternice greve au fost înregistrate în cadrul companiilor de transport public.
Defini ia corpora iilor publice

Corpora iile publice (sau „Tokushu-Hojin“ în japonez , ceea ce înseamn , de fapt, o
corpora ie cu statut special) sunt corpora ii stabilite printr-o lege special de c tre Guvern,
pentru a desf ura activit i solicitate de Stat.
O corpora ie public se înfiin eaz atunci când activit i specifice sunt mai bine conduse
într-o organiza ie de tip întreprindere cu profit, atunci când se vor ob ine performan e mai
bune decât într-o agen ie guvernamental sau când se solicit o flexibilitate a managementului
resurselor umane sau a managementului financiar mai mare decât cea posibil în cadrul
agen iilor guvernamentale în conformitate cu legile i regulamentele.
63
Matei L., (coord.), Management i administra ie public . Modelul japonez, Ed. Economic , Bucure ti,
1999, p.160-167; 251-254;
33
Legea care autorizeaz înfiin area unei corpora ii publice stipuleaz aspecte referitoare
la obiectivele corpora iei, la scopul activit ilor acesteia, la organizare, afaceri financiare i la
controlul realizat de Guvern. La data de 1 iulie 1993 (Tabelul 3), existau 92 de corpora ii
publice, înfiin ate de Guvern, care desfa urau o gam larg de activit i în domeniile social i
economic, de la lucr ri publice la asisten social . Structura de organizare, modalitatea de
control al Guvernului i alte caracteristici ale acestor corpora ii variaz de asemenea în func ie
de obiectul acestora de activitate.
Organizarea corpora iilor publice

Fiecare corpora ie public are un pre edinte, un pre edinte al Consiliului de
administra ie i un pre edinte care reprezint corpora ia i o conduce, fiind asistat de un
anumit num r de directori.
Legea care autorizeaz înfiin area unei corpora ii precizeaz , de asemenea procedura de
numire a acestor persoane (de regul , pre edintele, pre edintele Consiliului de administra ie i
pre edintele care reprezint corpora ia sunt nominaliza i de c tre mini tri), titlul i num rul
acestora.
Unele corpora ii au un comitet de conducere, un comitet de administra ie i un comitet
care func ioneaz în calitate de organism decizional. Alte corpora ii au, de asemenea, un
comitet opera ional, un consilier i un comitet îns rcinat cu formularea de recomand ri la
cererea pre edintelui, a pre edintelui consiliului de administra ie sau a pre edintelui care
reprezint corpora ia.
Suplimentar, fiecare corpora ie public are un num r de auditori îns rcina i cu realizarea
activit ilor de audit.
Legea privind serviciul public na ional nu se aplic func ionarilor i angaja ilor
corpora iilor publice. Totu i, câteodat , în func ie de activitatea lor, ace tia sunt considera i
angaja i în serviciile publice.
Corpora ii publice japoneze (1 iulie 1993)

Tabelul 3
Agen ia de Coordonare Asocia ia pentru Problemele Teritoriilor de Nord
i Management Corpora ia pentru Reglementarea C ilor Ferate Na ionale a
Japoniei
Agen ia de Dezvoltare Corpora ia pentru Dezvoltare Hokkaido – Tohoku
Hokkaido
Agen ia pentru Planificare Fondul de Cooperare Economic Interna ional
Economic Centrul de Informa ii pentru Consumatori al Japoniei
Agen ia de tiin i Corpora ia pentru Dezvoltare a Energiei i Combustibililor
Tehnologie Nucleari
Corpora ia pentru Dezvoltare-Cercetare a Japoniei
Agen ia pentru Dezvoltare Spa ial a Japoniei
Institutul de Cercetare pentru Energia Atomic al Japoniei
Centrul de Informa ii al Japoniei pentru tiin i
Tehnologie
Institutul de Cercetare în Domeniul Fizicii i Chimiei
Agen ia pentru Mediu Corpora ia pentru Mediu a Japoniei
Asocia ia pentru Prevenirea i Compensarea Daunelor
Legate de Poluare
Agen ia de Dezvoltare Corpora ia Financiar pentru Dezvoltare Okinawa
Okinawa
Agen ia Funciar Na ional Corpora ia pentru Dezvoltare a Resurselor de Ap
Corpora ia pentru Dezvoltare Regional a Japoniei
Corpora ia pentru Dezvoltare Hokkaido -Tohoku
34
Fondul de Credit pentru Dezvoltare i Promovare Amami
Gunto
Ministerul Afacerilor Externe Agen ia de Cooperare Interna ional a Japoniei
Funda ia Japoniei
Ministerul Finan elor Corpora ia pentru Finan e Persoane
Banca de Dezvoltare a Japoniei
Banca de Export-Import a Japoniei
Corpora ia de Tutun a Japoniei
Corpora ia de Împrumuturi pentru Locuin e
Corpora ia de Finan e pentru Agricultur , P duri i
Piscicultur
Corpora ia de Credit pentru Întreprinderi Mici
Corpora ia de Finan e pentru Organiza iile Municipale
Corpora ia pentru Dezvoltare Hokkaido - Tohoku
Corpora ia de Finan e pentru Protec ia Mediului
Corpora ia de Finan e pentru Întreprinderi Mici
Corpora ia de Finan e pentru Dezvoltare Okinawa
Banca Shoko Chukin
Fondul pentru Promovare i Dezvoltare a Insulelor Amami
Ministerul Educa iei Funda ia pentru Burse a Japoniei
Asocia ia de Ajutor Reciproc pentru Personalul din colile
Private
Centrul Na ional de Educa ie
Consiliul pentru Arte al Japoniei
Societatea Japonez pentru Promovarea tiin ei
Funda ia Japoniei pentru Promovarea colilor Private
Stadionul Na ional i Centrul de S n tate colar al
Japoniei
Ministerul S n t ii Corpora ia de Finan e pentru Protec ia Mediului
i Asisten ei Corpora ia pentru Servicii Medicale i Asisten Social
Fondul de Pl i pentru Serviciile Medicale în cadrul
Asigur rilor Sociale
Institutul de Cercetare-Dezvoltare Social
Asocia ia pentru Asigur ri a Persoanelor Handicapate
Fondul de Pensii pentru Agricultori
Corpora ia pentru Dezvoltare Resurse de Ap
Corpora ia pentru Mediu a Japoniei
Ministerul Agriculturii, Agen ia de Dezvoltare a Terenului Agricol a Japoniei
P durilor i Pisciculturii Corpora ia pentru Dezvoltarea P durilor
Corpora ia pentru Promovarea Zootehniei
Agen ia pentru Stabilirea Pre ului M t sii i Zah rului
Corpora ia de Finan e pentru Agricultur , P duri i
Piscicultur
Asocia ia pentru Curse a Japoniei
Asocia ia Na ional pentru Curse
Asocia iile de Ajutor Reciproc pentru Personalul din
Agricultur , Silvicultur i Piscicultur
35
Fondul de Pensii pentru Agricultori
Agen ia de Cooperare Interna ional a Japoniei
Asocia ia pentru Problemele Teritoriilor de Nord
Ministerul Comer ului Corpora ia Na ional pentru Petrol
Interna ional i Industriei Corpora ia de Finan e pentru Întreprinderi Mici a Japoniei
Corpora ia de Credit pentru Întreprinderi Mici a Japoniei
Corpora ia pentru Întreprinderi Mici a Japoniei
Agen ia pentru Minerit Metale
Corpora ia pentru Daune pentru Minele de C rbuni
Banca Shoku Chukin
Compania de Dezvoltare a Energiei Electrice
Organiza ia de Comer Exterior a Japoniei
Institutul pentru Dezvoltare Economic
Asocia ia Keirin a Japoniei
Organiza ia pentru Dezvoltare Tehnologie Industrial i Noi
Energii
Asocia ia pentru Prevenirea i Compensarea Daunelor
Legate de Poluare
Agen ia de Cooperare Interna ional a Japoniei
Ministerul Transporturilor Corpora ia pentru Credit Maritim
Corpora ia Public pentru Construc ii C i Ferate a Japoniei
Autoritatea pentru Aeroportul Interna ional Tokyo
Corpora ia pentru Reglementarea C ilor Ferate Na ionale a
Japoniei
Autoritatea pentru Tranzit Rapid Teito
Organiza ia de Turism Na ional a Japoniei
Funda ia pentru Construc ia Naval a Japoniei
Compania pentru Aeroportul Interna ional Kansai
Compania de C i Ferate Hokkaido
Compania de C i Ferate pentru Japonia de Est
Compania de C i Ferate pentru Japonia Central
Compania de C i Ferate pentru Japonia de Vest
Compania de C i Ferate Shikoku
Compania de C i Ferate Kyushu
Compania de Transport Feroviar a Japoniei
Fondul de Dezvoltare pentru C i Ferate
Autoritatea pentru Podul Honshu-Shikoku
Corpora ia pentru Dezvoltare Urban i Locuin e
Institutul de Cercetare pentru Energia Atomic al Japoniei
Ministerul Po telor Corpora ia pentru Asisten –Asigur ri de Via
i Telecomunica iilor Compania Denwa Denshin Kokusai
Compania Nipon de Telefoane i Telegraf
Nippon Hoso Kyokai
36
Ministerul Muncii Corpora ia pentru Promovarea For ei de Munc
Corpora ia pentru Ajutor Reciproc i Aloca ii pentru
Pensionare pentru Angaja ii între-prinderilor Mici
Corpora ia de Asisten pentu Munc
Institutul pentru Munc al Japoniei
Asocia ia de Ajutor Reciproc i Aloca ii de Pensionare
pentru Angaja ii din Construc ii, Industria de Fabricare Sake
i Silvicultur
Japoniei
Ministerul Construc iilor Corpora ia Public Autostr zi a Japoniei

Corpora ia Public Autostr zi Metropole a Japoniei
Corpora ia Public Autostr zi Hanshin
Autoritatea pentru Podul Honshu-Shikoku
Corpora ia pentru Dezvoltare Urban i Locuin e
Corpora ia de Împrumuturi pentru Locuin e
Asocia ia Muncitorilor pentru Locuin e
Autoritatea pentru Tranzit Rapid Teito
Ministerul Afacerilor Interne Corpora ia de Finan e pentru Organiza iile Municipale
Fondul de Ajutor Reciproc pentru Accidente i Pensionarea
Pompierilor Voluntari
Japoniei
În Japonia, la 1 iulie 1993, existau apte corpora ii publice „privatizate“.

Corpora iile publice „privatizate“ sunt cele care ini ial au func ionat în calitate de
corpora ii publice i apoi au fost transformate în organiza ii similare cu cele private, Guvernul
fiind mai pu in implicat prin regulamente i sprijin financiar.
37
ACTIVIT I
1. Încerca i s defini i caracteristicile comune ale întreprinderilor public i privat i s
stabili i diferen ele dintre ele.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Care sunt formele de reglementare utilizate de Guvern în sectorul public?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Argumenta i necesitatea privatiz rii unei întreprinderi publice.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Bibliografie
1. Auby, F. Jean. (1998). Les services publics en Europe , P.U.F., Paris, pp. 76 – 95.
138.
3. Troger, Francois. (1995). Services publics: faire ou deleguer?, Vuibert, Paris, pp.
12 – 28.
38
MANAGEMENT I PRIVATIZARE
TEMA 2 ÎN SECTORUL PUBLIC
Rezumat
În favoarea privatiz rii întreprinderile publice sunt: argumente economice (cre terea eficien ei
economice în cadrul sectorului public prin industria sa bazat pe serviciile publice, reducerea subven iilor
încruci ate i a împrumuturilor guvernamentale); argumente pentru eficien managerial ; argumente
ideologice (discu ii deschise privind privatizarea, eviden iind aspectele pozitive i negative ale acesteia).
Reducerea subven iilor acordate întreprinderilor private este punctul de plecare în politica unui guvern
privind privatizarea sectorului public.
Concepte-cheie: monopol natural, subven ii, împrumut guvernamental, eficien economic , eficien
managerial , politica de reglementare.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s în eleag no iunea de privatizare în sectorul public;
• s defineasc no iunile de monopol natural, subven ii, împrumut guvernamental, eficien
economic , eficien managerial , politica de reglementare.
Stimularea concuren ei reprezint o parte atractiv a unui program de privatizare. În

teorie, concuren a ofer stimulente puternice pentru produse, servicii, pre , eficien .
Atunci când se confrunt cu concuren a, întreprinderile publice care nu au func ionat în
conformitate cu cerin ele utilizatorilor sau au avut pre uri mai mari, îi vor pierde. Orice e ec
în domeniul performan elor va conduce la pierderea cotei de pia i la deteriorarea
performan ei.
2.1 Argumente economice

O concuren efectiv pe pie ele deservite de întreprinderile publice va reduce de
asemenea necesitatea unui control al Guvernului, detaliat i costisitor, i a unor mecanisme de
monitorizare64.
Dac se dore te concuren , trebuie comparate diferitele instrumente ale privatiz rii.
Argumente economice pentru privatizare pot fi considerate:
− reducerea taxelor prin utilizarea veniturilor din vânz ri;

− expunerea activit ilor de pia , în condi ii de concuren ;
− reducerea cheltuielilor Guvernului i a cotei Guvernului din „pr jitura“
economic ;
− reduceri ale solicit rii (cerin ei) de împrumutare a sectorului public.
Concuren a se poate introduce prin vânzare i înl turarea reglement rilor.
64
Dumitrescu M., Matei L., .a., Privatizarea. Succes al economiei moderne, Ed. Eurounion, Oradea, 1993, p.
55-75;
39
Un exemplu poate fi British Telecom. A fost privatizat în 1984 cu reglement rile în
vigoare, f r a se stabili o concuren efectiv . Numai un concurent - Mercury - a primit
licen i aceasta, cu multe costrângeri privind opera iunile sale.
Convertirea unui monopol public într-unul privat nu îmbun t e te concuren a i poate
avea ca efect urm torul aspect: schimb rile viitoare competitive vor fi mult mai greu de
realizat. În opinia speciali tilor Kay i Thompson:
• „Privatizarea firmelor mari, dominante este posibil d un toare în absen a unei
concuren e efective i nu vor rezulta beneficii din performan ele economice.
• Privatizarea acestora va face s fie mult mai dificil introducerea unor stimulente
competitive în viitor." 65
Cea mai u oar modalitate pentru a introduce concuren a este s înl tur m
reglement rile pentru industrie i apoi s vindem activele.
Astfel, privatizarea Liniilor Aeriene Australiene a fost mai bine realizat decât cea din
Marea Britanie.
Guvernul australian ar fi primit un pre mai mare dac ar fi vândut liniile aeriene
împreun cu un acord de restric ionare a concuren ei. Dar, vânzând dup eliminarea
reglement rilor, au fost încurajate efectele benefice ale concuren ei, cu reducerea pre urilor
pentru consumatori i intrarea altora pe pia .
În Marea Britanie se observ un beneficiu foarte mic, aproape nul dup schimbarea
monopolurilor publice în monopoluri private, deoarece concuren a care a rezultat a fost
infim .
Trebuie f cut distinc ie între introducerea concuren ei pentru diferite tipuri de
întreprinderi publice.
Beneficiile îmbun t irii concuren ei vor fi reduse pentru sectorul utilit ilor publice, în
special unde exist monopoluri legislative.
Privatizarea prin vânzarea întreprinderilor ce sunt monopol natural ridic unele
întreb ri.
Teoria economic sugereaz c monopolurile sunt constrânse pentru a nu fi rapace prin
intrarea poten ial a concuren ilor (Baumol, Panzar i Willig)66. Nu pot percepe pre uri mari
pentru c poate ap rea un concurent. Dac un monopol este constrâns astfel, nu mai este
nevoie de interven ia Guvernului.
În plus, acolo unde sunt probleme de adev rat monopol, ca în electricitate i
telecomunica ii, acestea pot ap rea în diferitele departamente ale întreprinderii.
De exemplu, realizarea altor re ele de telefonie local i electricitate este foarte scump ,
deci sunt condi ii de monopol natural. Dar generarea electricit ii sau telecomunica iile la
mare distan nu sunt - deci se argumenteaz permiterea intr rii de concuren i în acele zone
care atrag concuren a. Chiar acolo unde re elele locale sunt prea scumpe pentru a le dubla,
este posibil s se dea în „franchis “ domenii particulare c tre întreprinderile private.
Rezultatul general: întreprinderile publice pot s nu fie necesare chiar pentru monopoluri
naturale i, chiar dac se creeaz un monopol privat, poten ialul s u de a abuza de puterea de
monopol s-ar putea s nu fie mai r u decât monopolul public care îl înlocuie te.
Eliminarea reglement rilor este un instrument mai efectiv decât vânzarea de active sau
cel pu in înainte de vânzare.
Potrivit unui alt studiu asupra privatiz rii în Marea Britanie, cele mai mari probleme au
ap rut privind privatizarea utilit ilor. Criticile s-au concentrat pe gradul de reglementare
necesar dup privatizare.
„Problemele de organizare i control în utilit i (telecomunica ii, gaze, electricitate, ap )
sunt dintre cele mai dificile în domeniul politicii microeconomice. Sub proprietate public ,
exist condi ii ca ele s devin acute astfel încât proprietatea public este preferat . Când sunt
economii masive de scal , bariere mari la intrare sau factori externi, performan a – în condi ii
65
Kay, J.A., Thompson, D. J., Privatisation: a Policy in Search of Rationale, The Economic Journal 96, 1986,
p. 29;
66
Hughes, E.O., op. cit., p. 130;
40
de proprietate privat – este slab . Proprietatea public este departe de a fi perfect , ceea ce
reflect dificultatea inerent de organizare economic în asemenea industrii. “67
De i Marea Britanie a fost prima ar care a stabilit un program masiv de privatizare, ea
nu a fost i un exemplu de proces.
Principalul motiv pentru a privatiza: îmbun t irea eficien ei economice, atât în cadrul
organiza iilor, cât i, mai larg, pentru îmbun t irea func ion rii economice a acelor industrii
care se bazeaz pe serviciile întreprinderii. Dac acesta a fost scopul în Marea Britanie,
politica a e uat. Dac scopul ar fi fost maximizarea veniturilor c tre Trezorerie, probabil nu
ar fi fost un e ec, dar reformele profunde nu au ap rut. Consumatorii nu sunt mai mul umi i,
concuren ii nu prea exist .
Utilit ile sunt o problem de importan politic chiar i privatizate. O utilitate este
utilizat de to i, iar pre ul i condi iile de livrare sunt aspecte politice.
Dac Guvernul nu stabile te un cadru comparativ înc de la început, va fi greu s se
intre pe pia .
Absen a concuren ei efective conduce la conflicte privind pre ul între întreprindere i
agen ia de reglementare. Din aceste motive, Marea Britanie este cel mai bun exemplu de cum
s nu privatizezi, în particular, utilit ile publice. Monopolurile private au înlocuit
monopolurile publice, dar consumatorii nu au beneficiat i nici nu au fost beneficii pentru
industria care utilizeaz acele servicii ca resurse.
Alt argument economic pentru privatizare - reducerea subven iilor încruci ate. Acest
aspect are loc acolo unde o întreprindere variaz pre urile sale astfel încât, pe ansamblu,
activit ile profitabile s subven ioneze pe cele neprofitabile, dar dorite.
Privatizarea este v zut ca o modalitate de a tarifa serviciile în concordan cu costurile
reale.
Subven iile încruci ate sunt nedorite economic, deoarece costurile reale i ineficien a
pot fi ascunse. Ele reprezint o modalitate nespecific de a sprijini pe cei dezavantaja i într-un
anumit fel sau cu puncte politice tari. Se prefer alte mecanisme: transferuri de lichidit i,
finan are direct de la buget.
Dac Guvernul dore te furnizarea unor servicii specifice, atunci trebuie s dea i fonduri
în scopul respectiv.
Alt argument economic pentru privatizare - reducerea împrumuturilor guvernamentale.
Reducerea Solicit rilor de Împrumutare a Sectorului Public (PSBR) a fost un element
important al programului Thacher i este important i pentru alte guverne.
Costul economic al împrumutului este un motiv pentru privatizare.
Pie ele financiare prefer în general un PSBR mic.
Reducerea PSBR ar duce la dobânzi mai mici i deci la sprijinirea economiei. Cu toate
acestea, scopul împrumut rii este cel mai important.
Cel mai puternic dintre argumentele economice pentru privatizare este efectul benefic al
concuren ei. Dac privatizarea nu conduce la cre terea concuren ei, atunci nu vor ap rea
beneficii majore.
2.2. Argumente pentru eficien managerial

Managementul organiza iilor din sectorul privat i managementul organiza iilor din
sectorul public se desf oar în medii diferite i adesea au obiective diferite.
Exist diferen e teoretice între ele în cadrul structurii stimulentelor i deoarece
întreprinderile publice func ioneaz într-un mediu politic, se spune c managementul acestora
67
Vickers, J., Yarrow, G., Privatisation: An Economic Analysis, Cambridge Mass: MIT Press, 1988, p. 428;
41
este mai pu in direc ionat. Probabil, condi iile serviciilor publice nu sunt favorabile
„excelen ei“.
Pentru opera iuni pe scar mic , exist câteva dovezi privind o mai mare eficien a
sectorului privat. De exemplu: ca urmare a competi iei privind colectarea privat i public a
de eurilor, a rezultat c exist o tendin , i anume contractan ii priva i sunt mult mai ieftini
decât cei publici.
De fapt, guvernele utilizeaz foarte mult contractan ii i aceast tendin va continua.
Totu i, este numai o form minim de privatizare.
Millward i Parker au studiat dovezile privind eficien a întreprinderilor publice i
private i au concluzionat c nu exist dovezi sistematice care s arate c întreprinderile
publice sunt mai pu in efective privind costul decât cele private.
De asemenea, în conformitate cu Vickers i Yarrow, dovezile sunt mai degrab
combinate pentru toate beneficiile teoretice ale propriet ii private, iar „dovada stabile te
superioritatea clar a propriet ii private privind eficien a din punctul de vedere al
costurilor.“68
Absen a diferen elor sistematice este surprinz toare. Sus in torii privatiz rii fac gre eala
s compare practicile managementului sectorului public cu o lume ideal a managementului
privat. În acest ideal, managementul este controlat de ac ionari i este responsabil în fa a
acestora; angaja ii simt c fac parte din întreprindere, pre ul ac iunii reflect valoarea
întreprinderii; sanc iunea final pentru un management neperformant const în preluarea
întreprinderii. În unele cazuri, aceste opinii pot fi realiste, dar managerii din sectorul privat
sunt adesea împotriva prelu rii riscurilor, dispre uiesc ac ionarii.
Dovezile existente sugereaz c nu exist diferen e m surabile între cele dou sectoare.
Diferen ele care exist sunt mai mult legate de mediul de reglementare decât de proprietate.
Este evident c întreprinderile publice în medii competitive pot fi la fel de eficiente ca
întreprinderile private.
Kay i Thomson afirm c sunt foarte mici diferen ele privind performan ele
întreprinderilor publice i private, datorit mediilor de reglementare impuse de guvern. (ex.:
Liniile Feroviare Canadiene i Liniile Aeriene Australiene).
2.3. Argumente ideologice

În opinia unor autori, argumentele ideologice sunt importante pentru discu ii deschise
privind privatizarea.
Unii sus in c privatizarea confirm rolul limitat al Guvernului i superioritatea
întreprinderii private, iar al ii sus in c întreprinderea public duce la realizarea unei societ i
mai drepte.
Dac ne uit m din nou la diferitele tipuri de întreprinderi publice, este clar c beneficiile
vor ap rea numai prin vânzarea întreprinderilor care sunt în medii competitive. Pentru
celelalte tipuri, de exemplu utilit ile, beneficiile vor fi cele mai mari numai prin încurajarea
concuren ei, prin intermediul elimin rii reglement rilor, schimbarea propriet ii fiind mai
pu in important .
„Gradul de concuren i efectivitatea politicii de reglementare vor avea mai degrab
efecte mai mari asupra performan ei decât proprietatea prin ea îns i“.69
Se pare c exist avantaje reduse prin privatizarea domeniilor cu pierderi, de exemplu
liniile feroviare, dar privatizarea acestora s-a realizat în Marea Britanie i Germania, de i cu
acorduri tranzi ionale privind îmbun t irea performan elor înainte de privatizare pentru a le
face atractive.
Acum, dezbaterea a fost câ tigat de cei în favoarea privatiz rii. Acest lucru s-a
întâmplat de i:
− argumentele economice pentru privatizare nu sunt încurajatoare;
68
Vickers, J., Yarrow, G., op. cit., p. 40;
69
Vickers, J., Yarrow, G., op. cit., p. 3;
42
− nu exist dovezi pentru a sus ine eficien a superioar a sectorului privat;
− argumentele ideologice nu sunt conving toare.
Scopul cre terii eficien ei economice este uneori împ rt it de ac ionarii principali.
„În final, impactul major al privatiz rii poate veni pe c i indirecte i subtile. A tept rile
agen iilor guvernamentale, ale publicului, ale for ei de munc , ale managerilor pot fi modificate
de schimbarea propriet ii.
Aceste schimb ri ale a tept rilor se pot dovedi mai importante pe termen lung decât
consecin ele economice m surabile. “70
Argumentele i dovezile pentru privatizare nu sunt puternice. Dar nu sunt nici argumente
serioase i durabile ale celor care sunt în favoarea p str rii întreprinderii publice.
„Italia vinde industriile care au fost în proprietatea statului de pe timpul lui Mussolini.
Fran a vinde orice întreprindere de calculatoare la societ ile de asigurare. Germania i i-a anun at
s pt mâna aceasta planurile de a vinde cel pu in o parte din Lufthansa i Deutsche Bundespost
Telekom, sistemul na ional de telecomunica ii, precum i un num r de întreprinderi mai mici.
Guvernele din Europa de Vest se lupt s scape de afacerea afacerii. “
International Herald Tribune (24 iulie 1992)
Un motiv al noului val de privatizare în Europa ar putea reprezenta noile reguli ale
Tratatului de la Maastricht, conform c ruia iau sfâr it subven iile acordate întreprinderilor
publice sau se convin limite privind deficitul bugetelor i datoria na ional .
Dar adev ratul motiv este c nu mai exist motive pentru ca aceste întreprinderi s
r mân în sectorul public. Ele au pierdut suporteri i sprijin. În 1994, a fost un acord general
c aceste activit i nu mai reprezint activitatea de baz a Guvernului.
70
Aharoni, Y., Privatisation and Control of State Owned Enterprises, Washington D.C., The World Bank,
1991, p. 82-83;
43
ACTIVIT I
1. Sunte i directorul unei întreprinderi publice.
Dori i ca întreprinderea s fie privatizat . Cum sus ine i acest demers, având la
îndemân intrumente de tipul: argumentelor economice, pentru eficien managerial ,
ideologice?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Elabora i o list a argumentelor pentru privatizarea întreprinderilor publice în ordinea

importan ei lor.
A. Argumente economice
- mai importante________________________________________________________
_________________________________________________________________________
- mai pu in importante___________________________________________________
_________________________________________________________________________
- nesemnificative_______________________________________________________
__________________________________________________________________________
B. Argumente pentru eficien managerial
- mai importante_________________________________________________________
_________________________________________________________________________
- mai pu in importante__________________________________________________
_________________________________________________________________________
- nesemnificative________________________________________________________
_________________________________________________________________________
C. Argumente ideologice
- mai importante_______________________________________________________
_________________________________________________________________________
- mai pu in importante___________________________________________________
_________________________________________________________________________
- nesemnificative_______________________________________________________
_________________________________________________________________________
Bibliografie
160.
2. Matei, Lucica, Dumitrescu, Mihail, .a. (1993). „Privatizarea. Succes al
economiei moderne”, Editura Eurounion, Oradea, pp. 55 – 75.
44
MODULUL 3
TEMA 1 TEORIE I PRACTIC ÎN

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
PUBLICE
Rezumat
Stabilirea grani elor defini iei conceptelor de management i gestiune, pe care o eviden iem în sectorul
public, este mai dificil decât în sectorul privat, dificultate generat de specificitatea sectorului public. Nu trebuie
s în elegem managementul sectorului public ca o replic a celui specific sectorului privat. Provoc rile mediului
(economic, tehnic, juridico-politic, social, comercial, structural) au generat muta ii i la nivelul organiza iilor
publice, cu influen direct asupra metodelor i a proceselor de definire a obiectivelor de organizare, alocarea
resurselor, antrenarea i controlul acestora.
Concepte-cheie: managementul serviciilor publice, mediul, provocare, macromanagement,
micromanagement, obiectiv, organizare, alocarea mijloacelor, antrenare, control, responsabilitate.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s disting între no iunea de management i cea de gestiune;
• s identifice variabilele – cheie care manifest presiune asupra mediului (intern sau extern)
organiza iei publice;
• s caracterizeze modelul de management aplicabil sectorului public.
1.1. Managementul i sectorul public

Cuvântul management genereaz multe neîn elegeri: ele se refer la originea sa
geografic , la în elesurile sale, la vechimea sa i chiar la domeniul s u ini ial de aplicare.
În general, termenul de management este acceptat ca provenind din termenul italian
72
manneggiare - a manevra, a conduce71. Al i autori ,73consider c este vorba despre un vechi
termen francez de origine latin (provenind de la manus - mân ), termen ce a fost reintrodus
în mod oficial în Fran a de Academia Francez în anul 1973. Termenul de management a fost
utilizat, în general, ca o traducere a substantivului anglo-saxon echivalent i, prin abuz de
limbaj, ca un sinonim al cuvântului „gestiune“. Aceast interpretare este limitativ , deoarece
gestiunea este ac iunea de administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de
c tre reprezentantul ei, iar managementul, în accep iunea aceleia i surse74 bibliografice, este
ansamblul activit ilor de organizare i conducere în scopul adopt rii deciziilor optime în
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice.
De obicei, apar confuzii în definirea conceptului75:

- limitarea sensului de „management“ la no iunea de organizare a sarcinilor dintr-o
întreprindere;
71
Management, Ghid - The Economist Books, Ed. Nemira, Bucure ti, 1998, p.134;.
72
Hermel P., Le management participatif - Sens, réalités, actions, Éditions d'Organisation, 1988;
73
Amiel M., Bonnet F., Jacob J., Management de l'Administration, De Boeck Université, Bruxelles, 1993;
74
Mic dic ionar enciclopedic, ed. a III-a, Ed. tiin ific i Enciclopedic , Bucure ti, 1986, p. 724, 1031;
75
Bartoli A., Hermel P., Piloter l'enterprise en mutation. Une approche stratégique du changement, Editions
d'Organisation, 1986;
45
- asimilarea termenului în ideea de încadrare i în special la cei încadra i, la nivel de
conducere, eliminând ansamblul proceselor;
- asocierea cu obiectivul profitului i cu finalit ile lucrative, fapt ce conduce la
examinarea conceptului de performan în organiza iile publice.
Chiar dac este foarte vechi, termenul de management este deseori perceput ca un
neologism. Prima defini ie în limba francez a managementului este atribuit lui Henry Fayol,
care propunea, în 1916, o structurare a func iei de conducere în cinci componente astfel: „A
conduce înseamn a prevedea i a planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla.“76 În prezent, pot fi reg site, în actualiz rile conceptuale ale managementului, o
parte din elementele defini iei „fayoliene“77. Activitatea lui Fayol, care a sus inut na terea
unei tiin e a administra iei întreprinderii, se g se te în continuarea celei de administrare a
afacerilor publice78.
La întreb rile puse privind domeniul ini ial de aplicare, numeroase lucr ri ne fac s
consider m c originile managementului pot fi reg site atât în administra ie, cât i în
întreprindere. Primii teoreticieni în management se preocup de organiza iile publice. În
concep ia lui Fayol, acestea sunt „întreprinderi care nu au obiective monetare“. De asemenea,
studiile lui Simon79 asupra deciziei se bazeaz pe obseva iile efectuate asupra administra iei
publice. Un num r mare de proceduri, termeni din managementul întreprinderii provin din
sectorul public, de exemplu no iunea de „cadru“ î i are originea în sectorul militar, unde
cadrul era ofi erul care forma rangul în armata roman (patronul oficial pentru cariera
soldatului).
Hautchel, în lucrarea "Paradoxurile managementului public", referindu-se la Michel
Foucault, sesizeaz existen a managementului la nivelul organiza iilor guvernamentale, acesta
fiind definit ca o „filosofie a conducerii/guvern rii“. El ne aminte te c Taylor a explicat
influen a asupra industriilor de la sfâr itul sec. XIX; principiile de organizare au un caracter
militar – este un mod de a recunoa te marea contribu ie a principiilor de func ionare a armatei
în func ionarea întreprinderilor din acea perioad .
Din punct de vedere istoric, transferurile manageriale par a se fi rezolvat în dublu sens,
între public i privat, în propor ii diferite, în func ie de ri i perioade.
Exist pericole dac , în mod con tient sau nu, managementul public adopt modele
extrase din organiza iile externe. Experien a demonstreaz c idei specifice managementului
pot fi transferabile. Cele care nu pot fi transferabile sunt modelul de management, scopurile,
condi iile, sarcinile.
Plecând de la analiza unor concepte de baz pentru func ionarea organiza iilor, vom
aborda problemele managementului strategic, marketingului i clientului, procesului bugetar,
responsabilit ii publice, cererii publice, pentru sectorul privat, cu scopul eviden ierii unor
comportamente specifice acestui sector care nu pot fi aplicate „telle-quelle“ sectorului public.
Managementul strategic se refer la atitudinea competitiv a organiza iei, concentrându-
se pe punctele tari i pe punctele slabe ale organiza iei într-un mediu în schimbare. Aceast
afirma ie este real i în sectorul public. Abord rile managementului strategic din sectorul
privat nu pot fi aplicate direct în sectorul public.
În sectorul public, managementul strategic este necesar, dar nu se poate baza pe
atitudinea competitiv a diverselor organiza ii i nu poate alege mixul produs/pia (întâlnit în
sectorul privat, cu scopul realiz rii performan ei organiza ionale).
În sectorul public, managementul strategic exprim valori, determinate prin procesul
politic, ca r spuns la schimb rile mediului.
76
Fayol H., Administration industrielle et générale, 1916, réédite par Dunod, 1979;
77
Thierart R. A., Le management, coll. "Que sais-je?", PUF, 1979;
78 e
Batteau P., Management public-Etat de l'art, en Annales du management, XII , Journées nationales des
IAE, Montpellier, novembre, 1994;
79
Simon H.A., Administration et processus de décision, Economica, 1983;
46
Rolul marketingului în sectorul privat este i acela de a înt ri rela ia organiza ie/clien i.
Nu poate fi acela i i în sectorul public, care se extinde dincolo de limitele cererii pie ei.
Marketingul în sectorul public const în satisfacerea unui concept de nevoi, stabilit public,
care este diferit de cerere în termeni cantitativi i calitativi80.
În sectorul privat, bugetul se bazeaz pe o previziune a vânz rilor, fiind un instrument
de corelare a cheltuielilor cu veniturile. Comparativ, în sectorul public discut m de un act al
alegerii politice. Procesul bugetar în sectorul public recunoa te necesitatea alegerii.
Conceptul de responsabilitate public explic i justific ac iunile întreprinse i îl
întâlnim în sectorul privat, pe pia a produselor, iar în sectorul public, în ac iunea colectiv .
Ac iunea colectiv , care exprim scopul colectiv, este o condi ie necesar pentru societate i,
într-adev r, pentru func ionarea pie ei, acceptat ca institu ie social .81
Sectorul public este constituit nu pentru a fi o replic a comportamentului sectorului
privat, ci pentru a sprijini un comportament diferit.
1.2. Organiza ia public i mediul

Managementul serviciilor publice poate fi definit ca un ansamblu de metode i procese
de definire a obiectivelor de organizare, alocare de resurse, antrenare i control al unei
organiza ii publice.
Pentru a în elege corect termenul de managementul serviciilor publice, ar trebui s
vedem mediul general în care a evoluat în ultimele dou decenii conceptul de management.
Provoc rile organiza iilor publice sunt în mod direct legate de integrarea lor într-un
sistem l rgit, fie local, fie na ional sau interna ional. Astfel, mediul organiza iilor este din ce
în ce mai complex, schimb tor i incert.
Complexitatea pentru organiza ia public este dependent , pe de o parte, de num rul de
variabile prezente, iar pe de alt parte, de num rul de interac iuni între aceste variabile. În
acest sens, variabilele sunt de natur economic , social , cultural , tehnic , juridic , politic ,
structural .
Schimbarea, fenomen stabilit între dou st ri, ini ial i modificat , situa ii specifice
perioadelor ultimelor decenii ale secolului XX, este caracterizat de profundele progrese
tehnologice cu influen asupra modurilor de via i de munc , de crizele economice, cu
nevoile de rigoare care rezult în acest sens.
Incertitudinea este o consecin a complexit ii i schimb rii. Câmpul posibilit ilor este
vast, amenin rile i oportunit ile nu sunt previzibile pe termen scurt, evenimentele sociale i
politice suport transform ri structurale i conjuncturale.
Presiunea mediului (intern sau extern) asupra organiza iei publice este intens i se
manifest prin variabile-cheie care pot fi: globalizarea, progresele tehnice, a tept rile sociale,
reglement rile, mi c rile politice, culturile i sistemele de valori, problemele economice,
tendin ele demografice, problemele ecologice, fenomenele sociale, etc. (fig. 2)82
80
Matei, L., Public Sector Reform and Entrepreneurial Culture, 30th European Small Business Conference,
Gent, Belgium, 2000;
81
Stewart J., Ranson S., Management in the Public Domain, in Public Sector Management, Theory,
Critique & Practice, David Mc Kevitt, Alan Lawton, SAGE Publication, 1994,p. 54-70;
82
Adaptare fig. 6.1., pag. 150, în Bartoli, A., Le management dans les organisations publiques, - Dunod,
Paris, 1997;
47
Mediul comercial Mediul economic Mediul tehnic
- concuren a - limitarea mijloacelor - tehnologii noi
- exigen ele - cre terea rentabilit ii - informatizare
consumatorului/clientului - modernizare i eficien în
management
MEDIU
L INTERN Mediul
juridico-politic
Mediul - descentralizare
cultural - schimb ri
- valori ORGANIZA IILE statutare
- cultura - evolu ia
organiza iei PUBLICE sistemului
juridic
- noi politici
Mediul structural Mediul interna ional Mediul social

i strategic
• Uniunea European
- coeren , • Globalizarea
- nevoi i a tept ri
interne
flexibilitate • Monopolurile
- reconversie - cre terea
omajului
profesional - noile a tept ri
- evolu ia externe
nevoilor
utilizatorului
Fig. 2. – Provoc rile mediului asupra organiza iilor publice
În cadrul acestui tip de mediu, organiza ia public nu mai poate s administreze

func ionarea sa ca în trecut, în m sura în care concep iile i practicile anterioare devin
imposibil de adaptat, centralizarea structurilor i deciziilor necesit amân ri ale r spunsurilor
care au o compatibilitate redus în raport cu nevoile de reactivitate. Politicile de mare
anvergur se dovedesc a fi opuse nevoilor de rigoare bugetar . Procedurile i regulile interne
provoac rigidit i, nepermi ând integrarea schimb rilor necesare.
Caracterul sistematic i impersonal al interven iilor publice se love te de noile a tept ri
i exigen e sociale.
Valorile serviciului public nu mai sunt suficiente s motiveze utilizatorii provocând
insatisfac ii sociale.
48
Recrut rile i promov rile prin concurs nu pun în valoare capacitatea de adaptare la
noile competen e profesionale, de care organiza iile publice au nevoie.
Se observ , în acest sens, c majoritatea caracteristicilor gestiunii birocratice din
administra ie este complet dep it în raport cu mi c rile din mediu.
Pe de alt parte, noile condi ii de reu it se eviden iaz în mod clar:
• capacitatea strategic de a face alegeri i de a defini priorit ile (nu se mai poate
„face totul“);
• cre tere flexibil ;
• organizare descentralizat r spunzând la un proiect global;
• responsabilizare a actorilor interni, sprijinindu-se pe achizi ia i valorizarea
competen elor evolutive;
• cercetare a performan ei integrând logistica necesar eficien ei, eficacit ii i
calit ii;
• un poten ial de inovare i o reactivitate important ;
• un stil de management adaptativ, conform cu contextul, cu mizele i cu actorii.
Prin intermediul acestor factori-cheie, dificultatea managementului organiza iilor

publice reiese cu atât mai mult, cu cât este vorba despre condi iile necesare, dar nu i
suficiente. În al i termeni, nici o solu ie miraculoas nu este ast zi luat în considerare pentru
a asigura buna func ionare a unei organiza ii publice. La fel, nici o concep ie managerial nu
pare s poat s reduc riscurile prezente.
În accep iunea sa deschis , managementul vizeaz dou mari obiective:
• S conduc organiza ia public , suportând turbulen ele mediului;
• S reduc risipa, provenit din disfunc ionalit ile interne sau gre elile calitative
ale func ion rii.
Se poate, de asemenea, s se considere c func ia major a managementului este de a

evita dezordinea organiza iei publice, numit „entropie“ (sau degradarea energiei). Se
vorbe te, la toate nivelurile organiza iei publice, de angajarea în demersuri riguroase de
ac iune a func ion rii, într-o optic transversal i descentralizat . Managementul, cum
subliniaz R.A.Thiertart83, „acest cuvânt magic i încurcat de la sfâr itul anilor ’60 [...]
redescoper o realitate în care componentele sunt mai simple i consecin ele mai importante,
decât ceea ce se poate imagina la modul general“, aduce r spunsuri pertinente provoc rilor
ocazionate de mediul turbulent.
„Managementul nu este suma instrumentelor moderne de gestiune: este punerea în
perspectiv strategic a acestor instrumente“.84
Pentru a fi adecvat, managementul trebuie s fac organiza ia s evolueze pragmatic.
1.3. Provoc ri i evolu ii

Patru noi provoc ri sunt sursele evolu iilor manageriale: ele privesc structurile,
procesele de decizie, punerea în practic efectiv i implicarea actorilor.
Provocarea structural presupune r spunsul la o dubl dificultate: rigiditatea sistemelor

i a procedurilor (provenit din organiza iile tradi ionale) i reducerea rolurilor (consecin a
83
Thiertart R.A., Le management, coll. Que sais-je?, PUF, 1979
84
Santo V.M.,Verrier P.E., Le management publique, coll. Que sais-je?, PUF, 1993
49
structurilor matriciale prost conduse, îndeosebi când cuplul „integrare/diferen iere“ este l sat
la voia intâmpl rii)85.
Managementul actual va trebui s combat fenomenul tehno-birocratic al organiza iilor
publice. Or, contrar aparen elor, acesta se impune în special în structurile descentralizate,
pentru care rolurile r mase c teodat nedefinite provoac noi comportamente „sclerozante“.
H. Mintzberg86 aduce urm toarea afirma ie provocatoare: „Descentralizarea centralizeaz “.
Provocarea decizional
Luarea deciziei a reprezentat întotdeauna o provocare esen ial pentru managementul
organiza iilor publice. Exist , într-adev r, numeroase patologii decizionale: ele suntprovocate
de deciziile automat luate, f r a ine seama de problematica de teren (fenomenul birocratic
frecvent), deciziile difuze i în a a m sur colective, încât nu se mai tie dac decizia a fost în
final luat sau nu. În mediul public, aceast provocare pare din ce în ce mai acut i pune
problema managementului particular.
Provocarea începerii unei ac iuni.
În organiza iile publice, f r îndoial mai mult decât în întreprinderile private, î i are
sediul i persist sindromul „yaka“87. Provenit din modurile de gestiune tradi ionale,
repozi ionat pe directivele descendente, separarea taylorian între concep ie i executare se
afl , în acest sens, la origine. Or, dac aplicarea lent , respectiv, deformat a deciziilor era
suportabil acum câteva decenii, acest lucru nu- i mai are rostul ast zi. În plus, intervalele
între inten ii i realiz ri sunt câteodat provenite din caracterul neadecvat al inten iei, al lipsei
integr rii condi iilor de începere a ac iunii. Aceast provocare presupune angajarea a dou
tipuri de evolu ii:
− implicarea „regizorilor“ sau a utilizatorilor în procesul de concepere a ac iunilor;
− instaurarea unei apropieri globale a schimb rii, sprijinindu-se mai degrab pe
procesul de definire i de începere a ac iunii, decât pe con inutul schimb rii în
sine.
Provocarea implic rii
Ea r spunde necesit ii de mobilizare a tuturor actorilor, pentru realizarea obiectivelor
de performan ale organiza iilor. Or, situa ia este delicat i dual în acest plan; pe de o parte,
evolu ia stilurilor de management asociat eforturilor de descentralizare i de responsabilitate
conduce la o mai mare luare în considerare a factorului uman în cadrul managementului
organiza iilor, iar pe de alt parte, contextul turbulent i nesigur, ca i dificult ile economice
i aspira iile sociale generale stimuleaz nelini tile personale, în cadrul unui mediu de mare
instabilitate. În mediul public exist i percep ia specific (oferit de statut), în acela i timp
surs de avantaje, ce trebuie p strate, de rigidit i, dificil de suportat, i invidii întotdeauna
nemeritate... În acest sens, provocarea implic rii oamenilor este un obiectiv fundamental la
care managementul nu poate r spunde cu simple tehnici motiva ionale, practice în
managementul sectorului privat.
Fa a de aceste patru familii de provoc ri, aprecierile tradi ionale, rigide sau prea
mecaniste, apare necesitatea unei mari adapt ri i nevoia de a ine cont de variabilele socio-
organiza ionale. Aceasta apare ca i contrar rigorii i formalismului sau neglij rii
dimensiunilor tehnico-economice ale func ion rii, care conduc la practici neclare i foarte
riscante.
Demersurile managementului contemporan caut s pun de acord formalismul i euristicul
pentru a conduce strategic organiza ia.
85
Lawrence P.,Lorsch W., Adapter les structures de l’entreprise: integration ou differenciation,Editions
d’Organisation, 1974
86
Mintzberg H. Quelques rêveries sur le management, L’Expansion Management Review, nr.82, sept.1996
87
Bartoli A., op. cit., p.153
50
1.4. Management - o concep ie transformat
Liniile majore manageriale propuse de Fayol se rea eaz pe cinci ac iuni principale numite
„POCCC“88 :
• A planifica;
• A organiza;
• A coordona;
• A comanda;
• A controla.
Managementul se poate împ r i în cinci func ii majore:
• Finalizarea ( sau definirea obiectivelor);
• Organizarea;
• Alocarea de mijloace;
• Antrenarea;
• Controlul.
Exist mai multe diferen e în concep ia tradi ional i concep ia contemporan a

managementului. Tabelul 4 red modurile distincte de tratare a concep iei tradi ionale i a
concep iei actuale a managementului. Pe de o parte conceptul, a a cum apare, nu mai este
nou, iar pe de alt parte, paradigmele au evoluat considerabil.
De la tradi ional la actual89

Tabelul 4
Concep ia tradi ional Concep ia actual
A planifica ( în mod rigid) A finaliza (a defini obiective clare i cunoscute)
A organiza (în mod segmentat) A organiza (a coordona/a defini i repartiza
misiunile/rolurile individuale i munca de echip )
A coordona activit i compartimentate A aloca mijloacele necesare în func ie de
obiective
A comanda cu directive descendente A antrena oamenii i echipele cu participarea
A controla a posteriori i/sau a priori cu A controla
sanc iune A conduce, a urma, a aprecia, a m sura
performan ele
Actualizarea necesar fiec reia dintre func iile procesului de conducere, planificarea,
organizarea, antrenarea i declan area ac iunii, coordonarea i controlul:
Planificare versus finalizare
În primul rând, planificarea evoc o apropiere rigid de construc ia planurilor pentru
viitor, care nu se dovedesc mai adaptate la contextul actual. Speciali tii strategiei
întreprinderii cunosc de altfel mai bine acest lucru, deoarece în anii ’80 s-a f cut pasul c tre
„planificarea strategic a managementului strategic“.
Demersul „finalizator“ este mai flexibil: el se bazeaz pe o definire a obiectivelor pentru
organiza ia considerat , pentru a da o finalitate ac iunilor care vor rezulta i s faciliteze
determinarea priorit ilor. În aceast concep ie, se presupune c obiectivele de fa sunt
definite actorilor, în a a fel încât ele sunt clare i cunoscute .
88
Fayol H., Administration industrielle et générale, 1916, reeditat Dunod,1979
89
Bartoli, A., op. cit. p.157, tab.6.1.;
51
Aspectele ascunse ale organiz rii
În sens tradi ional, „a organiza“ semnific , înainte de toate, „a diviza“ pentru a r spunde
prompt sarcinilor i rolurilor date indivizilor. Modul de organizare este deci baza împ r irii i
cre rii compartimentelor. Aceasta este ra iunea pentru care Fayol evoca de asemenea în cadrul
modelului s u, „POCCC“, coordonarea necesar , într-o manier distinct organiza iei. Ast zi,
organiza ia este creat într-o manier de înt rire a rela iilor între logica func iei i proiecte,
incluzând i coordonarea în procesul de organizare (Bartoli, 1997).
Folosirea mijloacelor
Alocarea mijloacelor reprezint , f r îndoial , una dintre misiunile fundamentale i cele
mai delicate ale managerilor. În m sura în care resursele sunt limitate, este necesar s fie
folosite în maniera cea mai pertinent posibil , în raport cu obiectivele i priorit ile urm rite.
Mai mult, munca de apropiere „obiective-mijloace“ constituie un efort permanent pentru a
garanta realismul demersurilor angajate.
A comanda versus antrenarea i declan area ac iunii
Se poate sublinia c no iunea de comandament se realizeaz pe baz de directive
descendente i definite unilateral, executantul neavând dreptul de a alege i fiind sub
sanc iunea pedepsei.
Antrenarea presupune, în mod invers, c persoanele – în dimensiunea lor individual i
colectiv – contribuie la realizarea structurii. O anumit dimensiune participativ (mai mult
sau mai pu in dezvoltat , în func ie de stilurile de management adoptate) î i g se te locul în
cadrul acestui concept. Dac procesul de antrenare este esen ial, pentru c organiza iile
tr iesc i evolueaz , aceasta nu semnific faptul c managementul se reduce la un proces, cum
se crede uneori. Managerul, în special cel al unei organiza ii publice, nu ar ti s se
concentreze numai pe impunerea de mecanisme de implicare a personalului, chiar dac
acestea pot s ias în eviden .
Exist control i control...

„Într-o organiza ie, controlul const în a verifica dac totul decurge conform
programului adoptat, ordinelor date i principiilor admise. El are drept scop semnalarea
gre elilor i erorilor, înainte ca ele s poat fi reperate, i evitarea lor pe parcurs. Acest control
se manifest atât la nivelul lucrurilor, cât i al persoanelor, actelor, etc... este bine s fie
evitat imixtiunea controlului în conducerea i executarea serviciilor.“90
Reprezent rile franceze clasice ale controlului cuprind dou caracteristici majore. În
primul rând, controlul este fie a priori (cazul organismului public pentru care autoriza iile
prealabil standardizate de activitate sunt definite), fie a posteriori (este cazul func iei
obi nuite de evaluare final a unei activit i terminate). Mai mult, controlul este înso it de
sanc iune, în eleas , în general, în sensul negativ al termenului, în caz de abatere fa de
norm .
Or, sunt posibile i alte concep ii ale controlului. În terminologia anglo-saxon , conota ia
cuvântului nu este deloc aceea i, deoarece ea se aseam n mai mult logicii de urmat i de
audit. Procesul de control, în cadrul demersurilor managementului contemporan, presupune o
conducere permanent a activit ii, pornind de la ideea unei apropieri de mecanismul intern,
permi ând o „pro-ac iune“ i o reac ie rapid în func ie de oportunit i i de primejdii... Aici
se reg se te o reprezentare neclar a „controlului de gestiune“, a a cum l-am evocat anterior.
Dac managementul este ansamblul de metode i procese de definire a obiectivelor, de
antrenare i control în serviciul calit ii a presta iilor externe i modalit ilor de func ionare
intern , atunci managementul intereseaz organiza ia public . În opinia unor speciali ti, exist
o puternic mi care managerial care caut s transforme mai mult sau mai pu in sectorul
public, prin intermediul a patru muta ii majore:
− de la o administra ie centrat pe propria sa func ionare la o administra ie deschis ;
− de la o administra ie de procedur i de supunere la o administra ie de
responsabilitate;
90
Fayol H., op. cit. p. 133-135
52
− de la o administra ie vertical , unde totul este comandat de piramida ierarhic , la o
administra ie transversal , existând în re ea;
− de la o administra ie cu cheltuieli la o adminstra ie cu rezultate.
În sfâr it, ea nu are nimic „revolu ionar“ i nou în mod fundamental; pentru a fi
pertinent , ea nu poate decât s se sprijine pe lec iile (experien ele) din trecut , re inând
atuurile actuale i s se sprijine pe modalit ile de achizi ionare a tehnicilor poten iale pentru
viitor. Aceste observa ii fiind f cute, suntem în m sur s afirm m c organiza iile publice
sunt corect i bine raportate la demersurile manageriale.
1.5. Nivelurile de ac iune i analiz ale managementului

S-a observat c , într-adev r, „gestiunea“ i „managementul“ sunt no iuni distincte i
complementare: prima se leag de func ii i tehnici (permi ând combinarea diferitelor tipuri
de mijloace), a doua se sprijin pe procese, privind toate profesiile din organiza ie.
Or, pentru a func iona corect, organiza ia va trebui s combine cele dou registre ale
gestiunii i managementului. Astfel, un gestionar financiar este un manager (mai pu in pentru
performan a intrinsec a direc iei sale financiare, la care contribuie competitivitatea ac iunilor
sale); un subordonat care administreaz „produc ia“ serviciului s u teritorial trebuie s fie
„managerul“ activit ilor echipelor sale, în conformitate cu politicul administra iei sale...
În sectorul public, managementul pare a fi pe punctul de intrare în obi nuit i expresia
„management public“ este din ce în ce mai folosit . Totu i, dincolo de ambiguitatea deja
semnalat între managementul organiza iilor publice (optica gestionar ) i managementul
politicilor publice (optica politico-juridic ), un dublu efect reductor se produce în folosirea sa.
Astfel, economi tii trateaz mai bine ceea ce am putea numi „macro-management“, în
timp ce psiho-sociologii exceleaz în contribu iile lor asupra „micromanagement“.
Din defini ia pe care am dat-o managementului în paragraful 5.2, putem considera c el
este compus, pe de o parte din „macromanagement“ care corespunde conducerii organiza iei,
iar pe de alt parte, din „micromanagement“ care red sistemul rela iilor dintre „manager“ i
„angajat“ ( nivel interpersonal). Tabelul 5 prezint o imagine a celor dou niveluri de analiz
i de ac iune a managementului, structurate în jurul celor cinci func ii de baz evocate
(definirea obiectivelor/organizare/alocare de mijloace/antrenare/control).
Un dublu nivel de ac iune: macro i micro

Tabelul nr. 5
Definirea Organizarea Alocarea Antrenarea Controlul
obiectivelor mijloacelor
„Macro“= Strategie Repartizarea Bugetare Comunicare Evaluarea
Conducerea Proiectul misiunilor Alocarea intern rezultatelor
organiza iei organiza iei Coordonarea conform Actualizare Conducerea
priorit ilor a metodelor activit ilor
de munc
„ Micro“= Obiective Definirea Condi ii i Convorbiri Apreciere
Rela ia individuale func iei mijloace de individuale Rezultate
manager Delegare munc Motivare Asisten
/angajat (+) i (-) Sanc iune
Definirea obiectivelor
O organiza ie (adesea), chiar în perioadele dificile, nu poate s supravie uiasc în mod
eficace dac ea r mâne în „carapace“ i se las purtat de evenimente. Într-adev r, într-un
53
context în care resursele sunt rare i în sc dere, devine imposibil s puncteze prin ac iunile
sale i s fac , „pu in din tot“... deci nu mare lucru. Determinarea priorit ilor se impune odat
mai mult atât la nivelul unit ii, cât i al indivizilor. Aceast necesitate se relev azi impetuos
pentru organiza iile publice care nu mai pot continua s func ioneze conform premiselor lor
anterioare.
Definirea obiectivelor poate fi privit ca alegerea domeniilor de ac iune prioritare i
identificarea rezultatelor a teptate în aceste domenii; ea se realizeaz plecând de la o dubl
referin : un context de plecare ( i în special disfunc ionalit ile care sunt de comb tut în acest
context) i proiecte sau perspective de evolu ie, inând cont de analizele prospective. Într-o
logic managerial , obiectivul nu este numai o vag orientare general ; el reprezint inten ia
de ameliorare i de ac iune cuantificabil (calitativ i/sau calitativ), ceea ce presupune s
poat s defineasc , paralel cu obiectivul, o analiz a situa iei de început i indicatori de
evaluare a situa iei de final. Definirea de obiective la nivelul „macromanagerial“ se înscrie
deci în cadrul unei strategii sau a unui demers de proiect; de altfel, ea prive te formularea
obiectivelor individuale a activit ii fiec ruia dintre colaboratori (sau echip ) de c tre un
conduc tor dat, la nivelul „micromanagerial“. S-a v zut c o asemenea definire de obiective
nu se love te de cadrul statutelor i poate chiar s lase loc modalit ilor de apreciere mai
pertinente.
Organizarea
Procesele de organizare nu se reduc prin organigrama organiza iei: într-adev r
organigrama nu este decât traducerea formal (în general scris i reprezentat sub form de
schem ) a op iunilor de repartizare a autorit ii i a responsabilit ilor în cadrul unei
organiza ii, a unei administra ii sau a întregii entit i administrate.
Totu i, chiar dac formalizarea organigramei nu este suficient , ea nu r mâne util în
acest sens pentru „macromanagement“. Acesta câ tig în special dreptul de a clarifica
misiunile organiza iei i repartizarea lor între actori i servicii într-o optic de coordonare.
Chiar dac principiile i reprezent rile formale au fost întotdeauna marcante în sectorul
public, practica organigramei nu a fost foarte r spândit în trecut.
F r îndoial se poate continua aceast func ionare, constatat , bazat pe o ierarhie de
corpuri i grade, mai mult decât pe func ii. inând cont de riscuri, de rigiditate i de pierderea
de reactivitate legate de procesele organiza ionale prea grele, centralizatoare sau puternic
ierarhizate, tendin ele actuale ale manage-mentului sunt de a promova flexibilitatea i
reducerea structurilor; acest lucru conduce la o diminuare a num rului de niveluri ierarhice i
a formelor de organizare a muncii, comb tând diviziunea sarcinilor.
În materie de „micromanagement“ se consider , în general, c el relev
responsabilitatea fiec rui membru al structurii de a defini con inutul func iilor colaboratorilor
s i i la nivelul de delegare care îi poate fi încredin at, totul fiind posibil în cadrul procesului
de în elegere constructiv .
Alocarea de mijloace
Cum s-a v zut înainte, resursele se diminueaz în cadrul bugetelor publice, în timp ce
problema aloc rii mijloaceler se estompeaz . Într-adev r, acest lucru vizeaz înainte de toate
evitarea irosirii resurselor i atingerea în mod realist i concret a obiectivelor definite.
Astfel, la nivelul unit ii, pare indispensabil, ast zi ca i ieri, s se dezvolte un control
bugetar competent i mai ales s se defineasc , în func ie de posibilit ile bugetelor, alocarea
conform cu priorit ile identificate.
De altfel, no iunea de „mijloace“ trebuie înainte s fie în eleas în sens larg (financiar,
uman, material...), acela i ra ionament devenind aplicabil pentru alocarea „bugetului-timp“
sau repartiz rii de echipament în cadrul structurii.
Pentru organismele publice, noile logici de c utare a mijloacelor sunt: mijlocul indirect
de atragere a noilor contribuabili (colectivit i), recursul la împrumut (spitale), presta iile
„vândute“ ale ilor (administra ie), etc.
54
Pe planul ce vizeaz indivizii sau echipele, alocarea mijloacelor const , potrivit unei
logici similare, în dezvoltarea unei aloc ri între obiective i condi ii sau mijloace de munc .
Aceast logic este important atunci când exist voin a de delegare, în sensul general al
termenului, ceea ce presupune a da indivizilor respectivi mijloace (materiale, bugetare,
formare...) pentru ca ace tia s - i asume misiunile astfel încredin ate, cu veritabil autonomie
corespunz toare.
Antrenarea
Aceast rubric este adesea una dintre cele care acord un avantaj pe cheltuiala
celorlal i atunci când se pretinde „a face management“. Cum se pot într-adev r mobiliza
oamenii în lipsa proiectului sau a procedurii de control? Cum eete remotivat i reantrenat de
o manier pertinent o unitate prost organizat ?
Activitatea const în „a da via “ organiza iei i în a insufla acesteia, periodic, energie
pentru a combate rutina i scleroza. Activarea, procesul strict legat de mi care, corespunde
impulsurilor i dinamicilor care s-au putut integra func ion rii cotidiene, pentru a favoriza
implicarea i interesul membrilor organiza iei.
Astfel, aspectul „macromanagerial“ al antren rii poate s se redea prin planurile de
comunicare intern i prin actualizarea permanent a metodelor de munc i gestiune.
Conversa iile individuale de apreciere a personalului (din ce în ce mai r spândit) i politicile
de responsabilizare sau de motivare se înscriu în nivelul „micromanagerial“.
Control i responsabilitate
De i aceast misiune este, prin comoditate i obi nuin , în general plasat în ultimul
rând, ea nu red o etap a posteriori sau o autorizare a priori a proceselor manageriale. Ea
permite, într-adev r, fie a regla în aval ( i de a evita derivele i irosirile prea importante în
materie de costuri, amân ri, calitate, etc.), fie a preveni i a anticipa disfunc ionalit ile care ar
fi putut surveni f r aceast verificare.
În acest sens, controlul este un instrument de conducere permanent i indispensabil
pentru management. Totu i, cu privire la diferitele concep ii tradi ionale, este vorba despre a
nu folosi controlul ca pe un instrument de pedepsire sau de „deresponsabilizare“, ceea ce este
cazul în majoritatea birocra iilor administrative.
Pe planul unit ii în întregime (nivel „macro“), controlul const în evaluarea rezultatelor
(intermediare i finale) cu privire la obiective i/sau situa ia de început. Aceast evaluare se
bazeaz pe un sistem de conducere a activit ilor, urm rind câteodat indicatorii (tablourilor
de bord), procesele de antrenare (reuniuni, etc.), reflexele de verificare ob inute prin
experien , etc. Pentru a fi competent, acest sistem de conducere trebuie s fie selectiv (bazat
pe priorit i) i productiv (generator de ac iuni).
În plan „micro“, misiunea de control prive te, pe de o parte, procesele de autocontrol al
indivizilor asupra propriilor lor activit i i, pe de alt parte, aprecierea f cut asupra
rezultatelor lor de superiorul lor ierarhic.
În teorie, toate componentele Guvernului sunt responsabile în fa a liderilor politici i în
final a oamenilor.
Acest aparat al responsabilit ii a fost odat o preocupare major în studiile privind
administra ia public i autorit ile statutare.
Problemele de responsabilitate pot conduce la probleme de ineficien .
„Problema major a întreprinderilor cu capital de stat este natura lor hibrid .
Cercet torii din administra ia public sus in c nu au responsabilitate suficient .
Întreprinz torii spun c este prea birocratic datorit responsabilit ii publice. Aceste
întreprinderi au oscilat între scopuri sociale, obiective politice i misiuni economice, fiind
inacapabile s fie de acord cu priorit ile lor. Ca rezultat, ele se confrunt cu scopuri
55
conflictuale, compromisuri între scopurile multiple i un grad ridicat al a tept rilor
politicienilor i publicului. “ 91
Responsabilitatea este o problem fundamental , ceea ce se poate vedea din cele trei
caracteristici distinctive ale întreprinderilor publice:
1. trebuie s fie în proprietatea Guvernului;
2. trebuie s fie angajate în producerea de bunuri i servicii pentru vânzare;
3. veniturile din vânz ri trebuie s fie legate de costuri.
Aceste caracteristici pot conduce la o concluzie privind responsabilitatea.
Întreprinderile publice sunt organiza ii menite s fie o parte a sectorului public, dar i s
func ioneze comercial, ele func ioneaz comercial, dar nu au ac ionari, sunt în proprietatea
Guvernului, dar de obicei nu sunt finan ate de Guvern i au propriul management i consiliu
de administra ie, dar r spund i în fa a unui ministru.
Adesea, o întreprindere public trebuie s ating alte obiective decât maximizarea
profitului, ca o întreprindere privat .
Aharoni (1986) consider c ineficien a unei întreprinderi publice nu este în mod
necesar rezultatul propriet ii.
Teoria director/reprezentant sugereaz c problemele responsabilit ii sunt inerent mai
dificile în sectorul public i în întreprinderea public , în particular.
Mica responsabilitate este o justificare pentru privatizare, care poate fi inclus la
argumentele economice.
„Separarea propriet ii i a controlului în orice întreprindere creaz o problem pentru
manager. În corpora iile private, abilitatea ac ionarilor de a vinde ac iuni sau de a concedia
managerii prin vot creeaz stimulente pentru aceia care controleaz întreprinderea, pentru ca
ea s serveasc interesele proprii ale rilor. Prin contrast, proprietatea Guvernului, foarte
difuz , f r transferuri de ac iuni reduce aceste stimulente. În consecin , cei care controleaz
întreprinderea public acord aten ie redus intereselor ac ionarilor-contribuabili i grupuri cu
interese concentrate, de exemplu furnizori, consumatori i angaja i pot influen a
managementul pentru a-i favoriza în dauna contribuabililor.“92
Atât întreprinderea public , cât i aceea privat au probleme director/reprezentant, dar
se pare c acestea sunt mai mari în sectorul public i în particular, în întreprinderea public .
De obicei, întreprinderile publice sunt înfiin ate ca autorit i statutare, cu un grad de
libertate managerial .
Totu i, nu este aceea i responsabilitate ca aceea cerut în departamentele ministeriale i
nu este aceea i responsabilitate ca aceea în fa a ac ionarilor din întreprinderile private.
De i în practic responsabilitatea întreprinderii private este departe de a fi optim din
punct de vedere teoretic, întreprinderea public are probleme speciale de responsabilitate, ce
deriv din pozi ia ei i între cele dou sectoare.
O întreprindere public este subiectul influen ei politice i i se cere mai degrab s
urm reasc interesul public decât s maximizeze profitul.
Problema care s-a pus: g sirea unui sistem de responsabilitate satisf c tor reciproc
pentru Guvern i întreprindere. În prezent, diferitele p r i ale sistemului de responsabilitate au
probleme particulare. Toate opera iunile guvernului sunt sub controlul unui minister, dar
acesta are scopuri politice care nu se leag în mod necesar de performan a întreprinderii. În
practic , este greu s fie un echilibru între performan a comercial i cea public . La un
ministru se face lobby direct de c tre grupurile de interes, aleg tori, sindicate, angaja i, al i
membri ai Guvernului, propriul departament etc.
Cu o asemenea complexitate, este evident apari ia problemelor de responsabilitate.
În cadrul controlului asupra sectorului public, exist patru surse poten iale de
suboptimalitate:
91
Aharoni, op. cit., p.120;
92
Zeckhauser, R.J., Horn, M., The Control and Performance of State-Owned Enterprises, in Privatiyation and
State-Owned Enterprises: Lessons from the United States, Great Britain and Canada, Boston: Kluwer, 1989,
p.35;
56
− înlocuirea obiectivelor sociale cu cele politice ;
− preferin a pentru interven ia politic direct în deciziile manageriale fa de rela ia
„la distan “, care ar restric iona departamentele în a stabili structuri de stimulente
manageriale adecvate;
− insuficien e interne, birocratice;
− niveluri ineficiente de activit i birocratice.
Toate aceste aspecte se observ în practic , dar exist o mare diferen între a identifica
problema i a g si solu ia ei.
În rile dezvoltate, guvernele au ini iat reforme ale sectorului public care au implicat i
reafirmarea controlului asupra întreprinderii publice, impunerea pl ii unor dividende mai
mari, elaborarea unor mijloace mai bune pentru asigurarea responsabilit ii.
57
ACTIVIT I
1. Eviden ia i diferen ele conceptuale între gestiune i management.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Interpreta i provoc rile mediului intern i interna ional i efectele asupra

organiza iilor publice.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
3. Argumenta i alegerea modelului de management (modelul tradi ional, modelul

contemporan) aplicabil sectorului public.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Considera i c sunte i angajat al unei prim rii. Statutul dumneavoastr este acela de
func ionar public. În calitatea pe care o ave i, conduce i un serviciu public. Care sunt
nivelurile de ac iune ale managementului practicat de dumneavoastr în organiza ie?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Bibliografie:
112.
2. Matei, Lucica. (2006). Management public, Editura Economic , Bucure ti, pp.
147 – 179.
58
TEMA 2 MARKETINGUL PUBLIC
Rezumat
Transformarea serviciului public în serviciul publicului poate fi sus inut de practicarea unui marketing
al serviciului public, pe care îl vom numi marketing public.
Marketingul public, din punctul de vedere al Teoriei economice, este tot atât de complex cât este i
marketingul serviciilor, dar este specific, specificitate determinat de sectorul public, de influen a mediului
asupra institu iilor publice, de elemente definitorii ale serviciului public.
Pia a, prestatorul i utilizatorul, nevoia public , sunt principalii actori ai marketingului public. Dac în
Teoria marketingului produsului vorbim de mixul de marketing format din cei 4 P, în cea a serviciilor, întâlnim
mixul de marketing format din cei 7 P. Specificitatea marketingului public este demonstrat i prin Teoria
comportamentului utilizatorului, prin strategia de marketing a întreprinderii publice, prin cercetare, etc.
Concepte-cheie: marketing, marketing social, efectivitate, managementul ra ionaliz rii, pia , prestator,
utilizator.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s defineasc i s în eleag no iunile de marketing, marketing social, efectivitate,
managementul ra ionaliz rii, pia , prestator, utilizator;
• s identifice elementele care determin specificitatea marketingului public;
• s identifice principalii actori ai marketingului public;
În ultimele decenii, speciali tii i-au pus problema existen ei unei „tr s turi“, „concept“
al „noului marketing“ evolutiv într-o epoc marcat de deteriorarea mediului înconjur tor,
epuizarea resurselor naturale, de cre terea exploziv a popula iei, de s r cie i foamete, de
neglijarea serviciilor sociale93. Acesta a fost denumit marketing social i definit ca „sarcin a
unei organiza ii s determine nevoile i interesele pie elor- int i s ofere satisfac ia a teptat
într-un mod mai eficient decât concuren ii s i, în a a fel încât s men in sau s sporeasc
bun starea consumatorilor i a societ ii“ (Kotler, 1993). În aceste condi ii, politica de
marketing a întreprinderii ine cont de profiturile ei, de satisfac ia consumatorilor i de
interesul public.
Încercând s extrapol m conceptele teoretice ale marketingului i marketingului social
spre sectorul public, observ m c avem o provocare specific a sectorului public, i anume
aceea a „ra ionaliz rii“. Tendin a spre un sector public bazat pe pia poate reflecta
preocup rile despre rolul Guvernului, precum i îngrijor rile despre eficien i efectivitate.
În domeniul public, multe servicii sunt ra ionalizate. Serviciile nu sunt în mod normal
furnizate la cerere într-un sens, nu exist nici o limit la cerere pentru un serviciu gratuit i chiar
un serviciu subven ionat genereaz cerere în plus fa de cererea pie ei. Se poate genera o
asemenea cerere când serviciul a fost deja stabilit. Dar alocarea serviciilor poate fi realizat
mai degrab prin nevoi decât prin cerere.
93
Feldman P.L., „Societal Adaption: A new Challange for Marketing”, Journal of Marketing, July, 1971, p.54-
60,
Bell A. M., Emery C. W., The Faltering Market Concept, Journal of Marketing, October, 1971, p. 37-42,
Huston S. F., The Marketing Concept: What It Is and What It Is Not, Journal of Marketing, April, 1986, p.81-
87,
59
Managementul ra ionaliz rii necesit o în elegere i o evaluare a nevoii, o identificare a
alegerii, o în elegere a modului de realizare a ra ionaliz rii94. Oriunde, un serviciu limitat
trebuie s satisfac cererea nesatisf cut , ra ionalizarea se desf oar prin voin politic sau
iner ie birocratic , prin alegere bugetar sau sub presiunea muncii, prin frustrare sau idealism.
În managementul ra ionaliz rii, provocarea const în adecvarea practicii la scop.
Vom pune în discu ie i „aplicarea metodelor care vor permite serviciului public s fie
serviciul publicului95”. Teoria marketingului serviciilor este mult mai complex decât cea a
bunurilor, iar cea a marketingului public este tot atât de complex ca aceea a serviciilor, dar
dominat de specificitatea sectorului public, de influen a mediului asupra institu iilor publice,
de definirea serviciului public universal, etc.
2.1. Mediul marketingului96

„Este adev rat c poate consumatorul nu este un rege sau o regin . Cu toate acestea, el
reprezint o voce, una între multe altele.97”
Cre terea grupelor de interes politic este esen ial pentru strategia de marketing a unei
organiza ii.
În fig. 3 este dezvoltat mediul marketingului cu exemple de elemente ale fenomenelor i
elemente de structur a mediului macro.
Mediul macro-
Ecologic/
Grupe de
Economic/ Mediul micro- interes
Institu ii Furnizori
financiare Clien i
ORGANIZA IE Legal/
Social/ Guvern
Guvern
Municipalitate Distribuitori Concuren i
Fizic
Tehnologic Infrastructur
Demografic Cultural/ Geografic
Mass-media
Fig. 3. – Mediul marketingului
Este important s subliniem c toate elementele din mediul marketingului sunt legate
între ele i deci nu trebuie privite ca elemente izolate. Marketingul însu i este un element care
influen eaz societatea.
Demografia descrie popula ia în termeni de dimensiune i rat de cre tere, distribu ia
pe grupe de vârst i pe sexe, densitatea, gradul de urbanism, migra ia i structura etnic ,
tipuri de gospod rii, venit i educa ie. Dezvoltarea infrastructurii ( osele, c i ferate, porturi,
aeroporturi, telecomunica ie, etc.) poate duce la cre terea pie ei pentru serviciile unei
organiza ii, dar poate reprezenta o oportunitate prin ea îns i. Elementul geografic trebuie
luat în considerare în special când se încearc p trunderea pe pie e externe.
94
Stewart J, Ranson S., op.cit. p. 60-74;
95
Saias M. Leonardi J.P., Service public et Service du public, Revue Française de Gestion, Mai-juin-jiullet-août,
1977;
96
Matei L., R spunsuri la provoc rile economiei: management – marketing, vol. I, SNSPA, Centrul de Preg tire
pentru Administra ie Public , Bucure ti, 1999;
97
Kotler Ph., op.cit., p.166;
60
Mediul economic afecteaz puterea de cump rare. Este esen ial pentru marketing s
urm rim evolu ia structurii venitului, structura cheltuielilor i a economiilor i elasticitatea
cererii în func ie de venitul utilizatorului. Venitul net este cheltuit pe consum sau economisit.
Regula general este c , cu cât venitul este mai mare, are loc o cre tere a economisirii.
ablonul dup care au loc cheltuielile este legat de venitul disponibil (procentul cheltuit pe
hran scade pe m sur ce cresc veniturile). Elasticitatea cerere – venit arat tendin a cererii
pentru un produs, la diferitele trepte de venit.
Mediul economic general este descris de c tre Produsul Intern Brut, balan a de pl i,
datoriile externe, datoriile na ionale, rata infla iei i rata omajului. Evolu ia acestor indicatori
arat dac tendin a pie ei este de cre tere (revigorare) sau de descre tere (recesiune).
Mediul tehnologic reprezint atât oportunit ile, cât i pericolele. Apari ia unor
tehnologii creaz noi piese, dar în acela i timp elimin din competi ie vechile tehnologii.
Exist multiple exemple.
Impactul tehnologic asupra marketingului se manifest atât asupra sarcinilor i
instrumentelor (de exemplu, telecomunica iile i mijloacele de comunicare), cât i asupra
cererii de pia (de exemplu cererea pentru sisteme de calcul.)
Impactul mediului legal asupra marketingului are dou laturi. Pe de o parte, legisla ia
reglementeaz activitatea organiza iilor (ex. m rcile comerciale i protec ia consumatorului),
iar pe de alt parte, legisla ia creeaz cerere (de exemplu, obligativitatea purt rii c tilor de
protec ie i a dispozitivelor de siguran pentru utilaje). Legisla ia stabile te norme i
standarde .
Ecologia este unul dintre subiectele principale la zi. A devenit evident pentru oricine c
orice parte a societ ii trebuie s fie preocupat de modul cum sunt consumate resursele i de
p strarea echilibrului mediului. Marketingul de bunuri i servicii are un rol central în
determinarea ritmului i a dimensiunilor consumului general. Întreprinderile trebuie s adopte
o atitudine adecvat fa de aceste probleme, nu numai din considerente de etic , dar i din
considerente de ra iune.
Mediul cultural este compus din elemente diverse. Se poate argumenta c într-o societate
exist diferite culturi. În general, cultura poate fi descris ca un set de credin e, valori i
norme. Cultura se manifest , printre altele, i în stilul de via i în mod . De obicei se
consider c fiecare cultur are dou niveluri. Nivelul primar const în convingerile/credin ele
i valorile de baz transmise de la o genera ie la alta i exprimate în familie i în rela iile cu
prietenii, conven iile sociale i rituri, precum i ordinea social . Nivelul primar este stabil pe
termen lung, la fel ca i rezultatul educa iei, religiei, istoriei i altor influen e. Modul în care
se manifest cultura poart numele de nivel secundar, i acesta este mai deschis la schimb ri.
Influen ele pot veni din str in tate, de la grupuri de presiune, mass-media, etc.
Pia a este reprezentat de to i utilizatorii care au acelea i nevoi i care sunt dispu i i au
capacitatea de a se angaja într-o rela ie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi. Leg tura între
prestator i utilizator se face prin patru fluxuri: servicii, mesaje, bani, informa ii. (fig. 4)
Mesaje
Servicii
PRESTATORII Bani UTILIZATORII
Informa ii
Fig. 4. Un sistem de marketing simplu

Sursa: Kotler Ph., (1993)
61
Considerând existen a tipologiilor de pie e (guvernamentale, interne, ale
utilizatorilor/consumatorilor, produc torilor i de resurse) i a sistemului rela ional stabilit la
nivelul acestora (fig. 5), Kotler apreciaz c raportul dintre Guvern i celelalte pie e este
caracterizat de urm toarele elemente:
− Guvernul reprezint o pia ;
− Guvernul cump r bunuri de pe pie ele resurselor, produc torilor i le pl te te;
− Guvernul impoziteaz pie ele (interne, ale produc torilor, de resurse, ale
utilizatorilor/consumatorilor);
− Guvernul ofer serviciile publice i/sau de interes public.
RESURSE RESURSE
Pie ele
BANI
BANI
de resurse
SERVICII IMPOZITE,
BANI BUNURI
IMPOZITE,
BUNURI SERVICII
Pie ele
Pie ele PIE ELE
utilizatorilor,
produc torilor GUVERNAMENTALE consumatorilor
SERVICII
IMPOZITE
BANI
IMPOZITE, SERVICII
BUNURI BANI
BANI BANI
BUNURI, SERVICII Pie ele interne

BUNURI, SERVICII
Fig. 5. – Fluxurile într-un sistem economic
Fiecare sistem economic na ional i sistemul economic mondial în ansamblu sunt

formate din subsisteme de pie e care interac ioneaz i care sunt legate între ele prin procese
de schimb complexe.
2.2. Argumente pentru întreprinderea public

Guvernele au înfiin at întreprinderi publice pentru urm toarele considera ii:
− furnizarea privat era inadecvat de bunuri i servicii ;

− salvarea organiza iilor a c ror închidere ar fi fost împotriva interesului public;
− îmbun t irea concuren ei;
− reducerea costurilor sociale;
− protejarea suveranit ii na ionale într-un anumit mod.
Unele ri dezvoltate prefer s aib întreprinderi publice decât întreprinderi cu capital

str in pentru servicii importante. De exemplu, Renault a fost na ionalizat dup al II-lea
r zboi mondial. Motivele pentru existen a întreprinderii publice pot fi considerate:
62
1. Pentru a corecta e ecul pie ei, pentru serviciile dorite, dar care nu sunt adecvat
furnizate de pia
E ecul pie ei apare datorit monopolului natural, restric ionarea concuren ei într-un
anumit mod, consecin e asupra factorilor externi i acolo unde bunurile produse sunt bunuri
publice într-o anumit m sur .
„A avea aceste industrii în proprietate public poate însemna o modalitate pentru a
men ine avantajul costului unui singur vânz tor i pentru a preveni o alocare de resurse.“98
2. Pentru a schimba structura beneficiilor (schimbarea beneficiilor primite de indivizi

sau de c tre grupuri particulare).
Beneficiarii pot fi angaja ii, consumatorii, Guvernul.

De exemplu - o modalitate de schimbare a beneficiilor: subven ionarea încruci at
extensiv , dominant în stabilirea pre urilor pentru serviciile întreprinderii publice.
Utilizatorii rurali de electricitate pot primii serviciile la pre uri care nu sunt economice,
în timp ce al i consumatori vor pl ti mai mult decât costul furniz rii serviciului.
Unii critici afirm c proprietatea Guvernului conduce la „avantaje financiare“, oferind
termeni i condi ii pentru angaja i peste cele care ar putea fi ob inute în alt parte. Astfel,
beneficiile sunt direc ionate c tre propriii angaja i ai întreprinderii publice.
3. Pentru a facilita planificarea economic centralizat pe termen lung
Planificarea centralizat pe termen lung este o motiva ie utilizat în unele ri.
De exemplu, în Fran a, Guvernul are în proprietate electricitatea i serviciile feroviare,
ceea ce a permis furnizarea serviciilor, înainte de formularea cererii pentru ele, ca parte a
procesului de planificare a rii.
Sectorul utilit ilor publice are un rol general de dezvoltare. În Australia i Canada,
utilit ile au fost în monopol de stat înc de la început, datorit motivului de e ec al pie ei.
Dar acest e ec al pie ei nu s-a datorat problemelor de monopol natural, ci celor de dezvoltare:
adic pie ele nu erau capabile s ofere infrastructura necesar . Numai Guvernul avea resursele
pentru a realiza dezvoltarea serviciilor-cheie.
Alegerea era între:
− a furniza serviciile de c tre Guvern i
− a nu le furniza deloc.
2.3. Interven iile i pia a
a) E ecul pie ei
De i vânzarea de bunuri i servicii reprezint baza societ ii concuren iale, de pia ,
exist câteva circumstan e când pie ele nu pot furniza toate bunurile i serviciile dorite sau o
fac influen ând nefavorabil societatea ca întreg.
Mecanismul pie ei nu poate realiza singur toate func iile economice; este nevoie de
politic public „pentru a ghida, corecta i suplimenta“99. E ecul pie ei reprezint o modalitate
care justific ac iunea Guvernului.
Pot fi dezvoltate teorii i modele care afirm c ac iunea Guvernului va ap rea numai
când pia a e ueaz , cu condi ia ca Guvernul s fac o activitate mai bun în aceste
98
Rees, R., Public Enterprise Economics, Second Edition, London, Weidenfeld and Nicolson, 1984, p. 2-4;
99
Musgrave, R., Musgrave, P.B., Public Finance in Theory and Practice, Fifth Edition, New York, Mc Graw –
Hill, 1989, p. 5;
63
circumstan e. Exemple de produse sau servicii pe care pie ele nu le pot furniza optim:
educa ia, legea i ordinea, valorile de mediu, ap rarea na ional , drumuri i poduri, spitale i
îngrijirea s n t ii, servicii de asisten social , transport public etc.
Stokey i Zeckauser100 identific ase cauze ale e ecului pie ei:
1. informa iile relevante privind schimbul pot fi incomplete sau inadecvate;

2. costurile de tranzac ie pot descuraja schimbul;
3. unele pie e nu exist – datorit inadecv rii sau distribu iei asimetrice de informa ii
sau incapacit ii de a impune contracte;
4. puterea de pia a unor cump r tori sau vânz tori poate submina condi iile pentru
pre uri corecte;
5. unele tranzac ii care se refer la factorii externi;
6. unele produse i servicii sunt inerent publice, în sensul c fiecare persoan
beneficiaz de ele chiar dac le pl te te sau nu.
b) Factorii externi
Tranzac iile de pia au adesea efecte asupra ter ilor sau asupra mediului.
De exemplu, este posibil s cump r m o ma in i combustibil de pe pia , dar factorul
extern sau efectele i consecin ele asupra calit ii aerului sau accidentelor de ma ini nu sunt
cuprinse în pre ul pl tit pentru lucrurile care au determinat problema. Se poate spune c , dac
transportul public nu exist , atunci factorii externi de poluare i congestionare a traficului ar fi
mult mai puternici. Chiar dac furnizarea transportului public implic o pierdere, acest lucru
nu este înc de dorit datorit efectelor acestuia în reducerea factorilor externi.
Efectele asupra mediului sunt de obicei percepute ca necesitând ac iunea Guvernului,
deoarece nu exist o pia care s se confrunte cu aceste efecte. Exist abord ri comerciale, ca
de exemplu permise pentru poluare, dar acestea au un loc ferm în cadrul regulamentelor
Guvernului.
c) Informa ii imperfecte
Informa iile s race sau „informa iile asimetrice“ sunt considerate un exemplu pentru
e ecul pie ei.
Teoria de pia presupune informa ii perfecte pentru cump r tori i vânz tori. Atunci
când nu se dobândesc informa ii, în special de la cump r tor, pie ele sunt mai pu in optime.
Protec ia consumatorului sau pachetele de informa ii pot fi exemple prin care informa iile pot
fi oferite, astfel încât pia a s func ioneze mai bine. De exemplu, regulamentele impuse
produselor nesigure pot fi percepute ca informa ii furnizate celor care nu doresc s le ob in .
Teoria e ecului pie ei poate oferi câteva elemente pentru ac iunea Guvernului, dar
aspectele particulare pot crea probleme, dac sunt utilizate ca ghid complet, privind
interven ia Guvernului. Unii economi ti, Stigler101 i Friedman102 nu sunt de acord cu
no iunea c e ecurile pie ei ofer o justificare pentru ac iunea Guvernului, deoarece conduc la
o prea mare guvernare. De exemplu, Stigler (1995) afirm c ac iunea Guvernului pentru
protec ia consumatorului nu este necesar i este inferioar doctrinei „coveat emptor“ l sa i
cump r torul s se fereasc – i „marele motor al concuren ei“.
Superioritatea capacit ilor tradi ionale de ap rare a individului – încrederea în propriile
eforturi i puterea de competi ie – rezid în caracteristicile care le diferen iaz de
regulamentele publice.
100
Stokey, E., Zeckauser, R., A Primer for Policy Analysis, New York, W.W, Norton, 1978, p. 298-308;
101
Stigler G., The Citizen and the State, Chicago, University of Chicago Press, 1975;
102
Friedman, M., Friedman, R., Free of Choose, Hardmonds Worth, Penguin, 1980;
64
Fiecare capacitate tradi ional de ap rare este disponibil indivizilor i grupurilor mici –
schimb rile politice, adaptarea la noile condi ii nu necesit schimb ri în ma in ria insensibil ,
scump a Statului. Consumatorul trebuie s se team de regulamente.
El afirm c „regulamentele publice sl besc capacitatea de ap rare a consumatorului pe
pia i adesea impun noi greut i pe umerii acestuia, f r a-i conferi protec ia
corespunz toare.“
De i concuren a i doctrina „cump r torul s se fereasc “ sunt, f r îndoial , puternice,
este pu in probabil ca publicul s constate c relativul cost mic al protec iei consumatorului
este sup r tor, în compara ie cu costul vânz rii produselor nesigure (juc rii, haine) sau al
medicamentelor f r licen sau când încearc s dobândeasc compensa ii prin sistemul
juridic.
Pe de alt parte, conceptul privind e ecul pie ei poate reduce artificial competen a
interven iei Guvernului.
Teoria e ecului pie ei depolitizeaz problemele economice, abordându-le ca probleme
tehnice, atunci când exist puternice conflicte politice. Se presupune c eficien a este singura
valoare care trebuie s îndrume interven ia Guvernului.
Alte valori importante – echitate, egalitatea oportunit ilor, responsabilitatea
democratic – sunt neglijate.
De asemenea, teoria explic prea pu in de ce prezentul set de politici ale Guvernului a
fost adoptat.
Multe e ecuri ale pie ei vor exista, dar punctul precis la care interven ia Guvernului se
justific este neclar. Teoria e ecului pie ei este „prea focalizat i incomplet pentru a ajuta la
specificarea aspectelor fundamentale ale rolului economic al Guvernului, i nu este nici
obiectiv i nici precis “.103
Chiar acolo unde sunt e ecuri ale pie ei, costurile i beneficiile interven iei trebuie
comparate foarte atent104.
Dac Guvernul e ueaz , furnizarea public de servicii nu este un substitut pentru
sistemul de pia . Imperfec iunile celor dou sisteme alternative trebuie comparate. Alegerea
nu este între un sistem de pia imperfect i un sector public perfect. Alegerea este între
mecanisme de alocare a resurselor ale sectorului public imperfect sau între un cartel
reglementat i o industrie nereglementat cu pu ine întreprinderi, puternice elemente
monopoliste i pre uri excedentare fa de costurile medii pe termen lung.
Conceptul de e ec al pie ei ofer câteva elemente acelor activit i în care Guvernul se
poate implica, dar nu ofer un r spuns complet privind activit ile „permise“ ale Guvernului.
Fazele interven iei Guvernului

Henry Lepage105 grupeaz interven ia Guvernului în sectorul serviciilor în trei categorii:
(1) trecerea unor întreprinderi în proprietatea i sub controlul statului (tehnica

na ionaliz rii);
(2) l sarea în proprietatea colectivit ii a investi iilor i încredin area gestiunii unor
întreprinderi private contractante, cu impunerea respect rii unor tarife maxime
(tehnica concesion rii);
103
Anderson, J.E., Government and Economy: What Is Fundamental?, in Earren J.S., Fundamentals of the
Economic Role of Government, New York, Greenwood Press, 1989, p. 18;
104
Jackson, P.M., The Boundaries of the Public Domain, in Warren J.S., op. cit. p. 18;
105
Lepage H., La nouvellé économie industréle, Hachette, Paris, 1989;
65
(3) sistemul american de reglementare, care const în a impune întreprinderilor s nu
dep easc anumite limite maxime de rentabilitate, sistem care difer de cel
european de concesiune prin aceea c întreprinderea privat are asigurat
proprietatea tuturor investi iilor, în ciuda titlului de serviciu public pe care trebuie
s -l respecte106.
„Sectorul transporturilor urbane, dar i cele feroviare, aeriene, chiar maritime p reau s
apar in de drept domeniului rezervat puterii publice: tot astfel sectorul energetic, contractat
cel pu in par ial la nivelul extrac iei i prospec iei i aproape integral în stadiul transform rii i
distribu iei. Domeniului public sau cvasipublic i se mai adaug po ta i telecomunica iile;
informa ia radiotelevizat a fost în general inclus , în Europa, în câmpul interven iei directe a
puterii publice. Tot a a, o parte semnificativ a cercet rii. B ncile centrale au fost printre primele
institu ii supuse apropierii publice. Prin urmare, controlul statului s-a întins adesea asupra celor mai
numeroase i mai influente institu ii de credit.“ 107
Analizele realizate de Mattei Dogan i Dominique Pellasy arat c interven ia
Guvernului este legat de fenomenele de criz .
2.4. Orientarea de marketing

Obiectul marketingului este descris adesea prin intermediul urm toarelor teme:
a) studiul comportamentului utilizatorului (actual sau poten ial) plecând de la metodele

de segmentare a pie ei;
b) definirea pozi iei serviciului i a organiza iei prestatoare;
c) definirea alegerilor strategice în func ie de abordarea mixului de marketing al
serviciilor extins la 7 P 108
− produs;
− proces;
− distribu ie;
− promovare;
− caracteristici fizice;
− popula ie;
− pre .
d) planurile de ac iune, cunoscute sub denumirea „marketing opera ional“
Orientarea de marketing a activit ii întreprinderii109 pune în eviden câteva tr s turi

caracteristice:
a) receptivitate fa de cerin ele pie ei, garan ia desf ur rii unei activit i utile
constituind o orientare c tre nevoile publice;
b) cunoa terea în detaliu a acestor cerin e, urm rirea sistematic i chiar anticiparea lor
– proces ce presupune o abordare tiin ific a mediului, prin utilizarea unui
instrumentar adecvat de lucru;
c) mare capacitate de adaptare a activit ii în evolu ia cerin elor de consum, la
dinamica pie ei, flexibilitate în mecanismul de func ionare;
d) inventivitate, spirit creator, preocup ri permanente pentru înnoire i modernizare –
obiectul acestor procup ri constituindu-l serviciile, formele de distribu ie, metodele
de promovare, rela iile cu pie ele;
106
Ioncic M., .a. op. cit., p. 93-95;
107
Dogan M., Pellasy D., Economia mixt , Ed. Alternative, Bucure ti, 1992;
108
Booms, B.H., Bitner M.J., Marketing strategies and Organisation Structure for Service Firms, in Marketing of
Services, Chicago, 1982, p. 47-51;
109
Matei L., Introducere în management. Vol. III. ICSMPS, Bucure ti, 1992;
66
e) viziune unitar asupra întregului ansamblu de activit i;
f) eficien a maxim , ob inut ca rezultat al orient rii efective a activit ii c tre nevoile
reale de consum, c tre cerin ele pie ei.
2.5. Studiul comportamentului utilizatorului

Obiectivul acestui studiu const : în amonte, cunoa terea pie ei (studii de pia ), i în
aval, evolu ia i interpretarea comportamentului utilizatorului (anchete ale gradului de
satisfacere).
Studiile „în amonte“

Logica „în amonte“ se desf oar din ce în ce mai mult la nivelul comunit ilor locale.
Astfel, o autoritate a administra iei locale studiaz practicile i a tept rile utilizatorilor,
cet enilor, realizeaz sondaje în scopul test rii unor idei de activitate i al în elegerii
reac iilor la o situa ie general , etc.
Pentru ca metodologia s fie riguroas , aceste sondaje i studii se sprijin pe tehnici
statistice, alegerea unor e antioane i segmentarea utilizatorilor pentru a identifica diferite
tipuri de nevoi. Astfel de criterii, precum categorii de vârst , socio-profesionale, tendin
politic eventual , vor constitui variabile utile pentru în elegerea „pie ei“ actuale sau
poten iale; nu trebuie s uit m c miza electoral nu lipse te niciodat din acest tip de
preocupare.
Studiile pot permite confruntarea dintre cererea mai mult sau mai pu in explicit a
utilizatorilor i posibilit ile de ofert ale organiza iei publice, iar dup aceasta, operarea unor
op iuni (alegeri) în consecin .
Prin segmentare se în elege gruparea utilizatorilor în grupe omogene.
„Segmentarea este identificarea grupelor de indivizi sau întreprinderi cu caracteristici
comune care au o implica ie semnificativ în strategia de marketing.“110
Scopul segment rii pie ei este de a dezvolta un mix de marketing care s fie efectiv în
slujba utilizatorilor. Metoda const în gruparea subiec ilor care au nevoi i preferin e similare
în aceea i grup i apoi identificarea acestora.
Procesul segment rii include:111;112
1. Definirea pie ei poten iale.

2. În elegerea nevoilor i preferin elor.
3. Descrierea variabilelor i a criteriilor de segmentare.
4. Gruparea subiec ilor dup criteriile de segmentare relevante i op ionale, de regul ,
nu mai mult de 3-4 criterii, în func ie de etapa a doua.
5. Alegerea unuia sau a mai multor segmente drept int a campaniei de marketing.
Pentru a grupa subiec ii pe pia a consumatorului se utilizeaz trei criterii principale de

segmentare: comportamental, psihografic i profil (Fig. 6).
110
D. Jobber: Principles and Practice of Marketing, p. 200, 202, 204
111
P. Kotler: Principles and Practice of Marketing, p. 245-247
112
D. Jobber: op. cit. p. 218
67
SEGMENT AREA
COMP ORT AMENT P SIHOGRAFIC P ROFIL
Satisfacerea Stilul de Demografic

nevoilor via
publice
Ocazia de P ersonalitatea Socio-economic

cump rare
Comportarea Geografic
de cump rare
Utilizare
P ercep ie
i
credin e
Fig.6 – Principiile segment rii
Pe pia a întreprinderii variabilele de segmentare se împart în dou categorii

principale:113
− microsegmentare
− macrosegmentare
Metodele de segmentare utilizate de întreprinderi:
Variabile Exemple
Macrosegmentarea
− dimensiunea organiza iei − mare, medie, mic
− sectorul economic − servicii, industrie
− Guvern − s n tate, educa ie, ap rare
− locul geografic − local, regional, na ional
Microsegmentarea
− criterii de alegere − valoare utilizat , utilizare, pre
− structura procesului decizional − complex , simpl
− procesul decizional − lung, scurt
− tipul de cump rare − cump rare pentru prima dat ,
r scump rare
− organizarea de achizi ion ri − centralizat , descentralizat
− inova ia în întreprindere − inovator
Ultima etap în procesul de segmentare const în evaluarea i alegerea segmentului sau

segmentelor care vor deveni int 114,
Evaluarea segmentelor se realizeaz din perspectiva urm torilor factori:
113
Jobber, D.,: op. cit., p. 218-221.
114
P.Kotler, op. cit.p.281-283, 287.
mai ales dosarul special „Tendin e metodologice ale gradului de satisfac ie în serviciile publice“, Revue
Francaise de Marketing, Cahier 144-145, 1993: 4-5 i în special articolul lui Averous B., „Pentru ameliorarea
calit ii serviciilor. Op iunile metodologice ale Regiei de Transporturi Marsilia“
68
a) Factor de pia :
− dimensiunea segmentului i rata cre terii;
− rata cre terii segmentului;
− bariere la intrarea i la ie irea din segment.
b) Factori de concuren :
− natura concuren ei;
− amenin area din partea nou-intra ilor.
c) Capabilit i:
− marketing;
− tehnologie;
− management.
d) Al i factori:
− politic;
− social;
− mediu;
− etic.
Etapele segment rii, alegerii i pozi ion rii pe pia
1. Identificarea variabilelor 3. Determinarea atractivit ii 5. Identificarea modalit ilor

de segmentare i segmen- fiec rui segment posibile de pozi ionare
tarea propriu-zis pentru fiecare segment-
int
2. Caracterizarea segmente- 4. Alegerea 6. Alegerea, elaborarea i

lor ob inute segmentelor- int transmiterea modului de
pozi ionare ales
SEGMENTAREA ALEGEREA POZI IONAREA

PIE EI SEGMENTULUI- INT PE PIA
Studiile „în aval“

Putem cita numeroase anchete privind gradul de satisfacere a nevoii publice realizate cu
mai mul i ani în urm în special de c tre întreprinderile publice. În Fran a, France Telecom,
SNCF, EDF – GDF i multe altele practic în mod regulat acest tip de studii pentru evaluarea
percep iei presta iilor lor de c tre utilizatori. De multe ori, aceste anchete permit urm rirea
unui indicator în cadrul unei politici „de calitate“ globale115. În cel mai bun caz, acestea
115
Dic ionarul OXFORD, Advanced Learner, Edi ia a V-a, 1995;
69
conduc la unele adapt ri sau reformul ri ale activit ii în scopul îmbun t irii fie a naturii
presta iei, fie a valorific rii sale. Asemenea studii, în strâns leg tur cu utilizatorul în
„amonte“ sau în „aval“, au în general ca voca ie complementar (re)definirea strategiei de
marketing.
2.6. Strategia de marketing

În vederea ilustr rii conceptului general de strategie se pot folosi urm toarele
defini ii116:
a) un plan stabilit pentru un scop anumit;
b) procesul de planificare pentru ceva anume sau un plan întocmit cu pricepere.
În contextul de marketing, o strategie se refer la urm toarele:
• planul activit ilor pe termen lung (1-5 ani) pentru atingerea obiectivelor bine
definite;
• resursele necesare pentru atingerea acestor obiective.
Strategia de marketing este abordarea fundamental utilizat de organiza ie pentru a- i

atinge obiectivele i ea const în decizii cu caracter de lege cu privire la pie e- int , la plasarea
pie ei, la variabilele de care dispune organiza ia pentru influen area pie ei – marketing mix – i la
nivelul cheltuielilor de marketing.
Strategiile de marketing sunt formulate conform cu ierarhia obiectivelor stabilite de
organiza ie în func ie de sarcina sa, care depinde de atingerea obiectivelor formulate explicit.
O prim formulare strategic se dovede te a fi fundamental pentru organiza ia public :
aceea a pozi ion rii sale, mai ales fa de prest rile sale în mediul s u. O dat cu dezvoltarea
unor multiple turbulen e economice, socio-culturale, tehnologice, pe care le înregistreaz sfera
public , pozi ion rile ini iale s-au pierdut în mod progresiv i nu sunt întotdeauna
reactualizate în termeni preci i. Or, o pozi ionare const în precizarea misiunii, a valorilor, a
presta iilor, a specificit ilor i a diferen elor sale în raport cu al i „ofertan i“ conec i i în
p strarea acestei formul ri ca pe o referin intern i extern .
Succesul sau e ecul organiza iei depind de:
(1) strategiile eficiente de organizare:
• încotro ne îndrept m?
• cum ajungem acolo?
• care-i planul de ac iune?
• de unde tiu dac nu ne-am ab tut din drum?
(2) sisteme eficiente de operare cu elementele-cheie:
• cre terea calit ii serviciilor;

• satisfacerea cerin elor/nevoile publice;
• mi carea cheltuielilor;
• cre terea eficien ei.
(3) utilizarea eficient a resurselor umane solicit :
• captarea intereselor individuale;

• motivarea;
• promovarea aprecierii i a sistemului de compensare.
116
Matei L., op. cit. vol.II;
70
MISIUNEA PE
CARE O ARE
ORGANIZA IA
OBIECTIVELE
ORGANIZA IEI
OBIECTIVELE OBIECTIVE DE OBIECTIVELE DE

DE REALIZARE A PERSONAL
MARKETING SERVICIULUI PUBLIC
Sintetizând, strategia de marketing reprezint abordare fundamental , care sprijin

realizarea obiectivelor. Ea presupune luarea deciziilor cu caracter complex privind:
a) - pie ele int ;

- plasarea pie ei;
- grup- int de utilizatori/consumatori;
b) - variabilele organiza iei pentru influen area pie ei – marketing mix;
c) - nivelul cheltuielilor de marketing.
Elemente definitorii ale strategiei de marketing:
A. Strategia de ac iune:
• Ce servicii s furniz m?
• Cu ce costuri?
• La ce pre ?
• Pe ce pie e?
• Care vor fi canalele de distribu ie?
B. Strategia rezultatelor
C. Strategia angaj rii

• Cine va executa ac iunile?
• Unde vor fi executate?
• Când vor fi executate?
Astfel, de exemplu, Agen ia Na ional pentru Îmbun t irea Condi iilor de Munc
(ANACT) din Fran a, care apa ine Ministerului Muncii, dar este cu totul diferit de direc iile
regionale sau departamentale ale muncii i locurilor de munc , trebuie s - i expliciteze cu
regularitate pozi ia fa de utilizatorii s i, care nu sunt al ii decât actorii întreprinderilor (atât
la nivelul salaria ilor, cât i al patronilor).
O pozi ie clar trebuie s contribuie la dezvoltarea unei coeren e globale cu celelalte
variabile ale acestui „mix“.
71
Produsul
Este adev rat c defini ia produselor (în sensul de „bunuri“ sau „servicii“) este o alt
dimensiune important a strategiei de marketing. Identitatea organiza iilor publice ( i peste tot
utilitatea sa) este cu atât mai clar , cu cât aceasta poate explica op iunea produselor sale,
evitând „s fac totul“, inclusiv ceea ce nu ine de rolul s u, într-o logic imperialist mai
mult sau mai pu in con tient .
Pre ul
În ceea ce prive te politica de pre uri, ar fi naiv s credem c acesta nu vizeaz i

sectorul public. În primul rând, s ne amintim c fixarea pre ului pentru bunurile publice este
preocuparea major a economi tilor. În afar de aceasta, logica serviciului public nu exclude
compensarea sau participarea financiar a utilizatorului în momentul utiliz rii: acesta este
cazul transportului în comun sau al telecomunica iilor. Una dintre problemele majore cu care
ne confrunt m ast zi este men inerea echit ii pre ului de acces, la serviciul public pentru to i,
în timp ce costurile angajate nu sunt, bineîn eles, întotdeauna acelea i. S ne amintim
totu i c , dac problema acestora este extrem de actual , aceasta nu înseamn c este i nou .
Diferen ele de tarife între particulari i întreprinderi exist de foarte mult timp în politicile
comerciale ale întreprinderilor publice.
Mai trebuie observat de asemenea faptul c „gratuitatea“ îns i corespunde unei pozi ii
de tip marketing, care vehiculeaz un mesaj identitar deloc neglijabil. S ne referim din nou la
ANACT i la exemplul evocat mai sus: anun ul gratuit ii pentru diagnosticurile realizate în
întreprindere pare a fi purt torul unei diferen ieri nete i incontestabile în raport cu
consultan ii, permi ând difuzarea concret a imaginii serviciului public.
Comunicarea
Strategia promo ional a organiza iei se afl i ea pe ordinea de zi a marketingului

public. În acest caz, majoritatea eforturilor sunt centrate în prezent pe tema comunic rii
externe.
Aceasta corespunde unei evolu ii recente, c ci, timp îndelungat, sectorul public a
considerat c aceast comunicare era de ordin administrativ. Exemplu întâlnit în Fran a,
„Jurnalul Oficial“ (Journal Officiel) este un organ i de publicitate, i de informare i, cum
toat lumea trebuie s respecte legea, organiza iile publice nu consider c ar avea misiunea
s - i dezvolte comunicarea117
i totu i, în ziua de azi se dezvolt mai multe practici de comunicare public . Una dintre
capcanele tradi ionale ale acestei teme este îns (ca i în cazul întreprinderilor) limitarea ei la
dimensiunea tehnic , prin crearea unui suport sau a unor ac iuni de informare, neglijând în
acela i timp chestiunea op iunilor politice în amonte i pe cea a condi iilor de reu it a acestor
op iuni118. Or, exist diferite demersuri posibile ale comunic rii externe, iar pertinen a lor nu
poate decât s fie legat de gradul de adoptare, împreun cu mizele i contextul întregii
organiza ii. Aceasta presupune ca orice politic de comunicare s fie construit ad-hoc ( i nu
prin transpunerea dintr-un mediu în altul), în rela ie cu pozi ia adoptat , prin definirea unor
obiective precise i a unor modalit i de ac iune corespunz toare.
Organiza ia va trebui s fie foarte clar în privin a op iunilor sale, vizând diferitele
fa ete ale comunic rii (fig. 7), pe care se rezum la trei aspecte:
− experien a (legat de activitate);
− existen a (legat de aspectul economic rela ional „rela ii publice“);
117
Hermel L., L’organisation du marketing dans de secteur public et son impact sur la formation la strategie,
Revue française de marketing, no.155, 1995, p.5
118
Bartoli A., Coommunication et organisation – Pour une politique générale cohérente, Editions d’Organisation,
1990;
72
− informarea (legat de promovare).
COMUNIC RI EXTERNE
Comunicarea Comunicarea Comunicarea

extern extern extern de
„opera ional “ „rela ional “ „notorietate“
Membrii Re ea
întreprinderii Valorificare
Supraveghere
împreun cu Ascultare Promovare
diver i
parteneri
Experien a Existen a Informarea
Produs Rela ii Atragere

meserie deschidere convingere
Fig. 7 - Tipologia comunic rii
Aparent, serviciul public nu încerca, în urm cu mai mult timp, s - i formalizeze

comunicarea i r mânea efectiv la stadiul de informare necesar pentru buna activitate (deci la
aspectele „experien “ din Fig. 7)
Cel de-al treilea aspect, mai semnificativ ast zi („informarea“), trimite acum la
comunicarea institu ional , din ce în ce mai dezvoltat în organiza iile publice.
Astfel, marile întreprinderi publice au departamente specializate pe aceast tem i î i
men in imaginea public gra ie unei politici i unor activit i sus inute.
În ceea ce prive te cea de-a doua dimensiune a comunic rii („existen a“ din Fig. 7),
aceasta corespunde deschiderii organiza iei publice fa de mediul în care se afl i
modalit ilor rela ionale ale schimburilor sale formale sau informale cu partenerii i
interlocutorii s i. Putem considera, bineîn eles, c modul în care publicul este întâmpinat –
tem forte a moderniz rii – se înscrie în aceast logic . i totu i, concepem c aspectul
rela ional, oricât ar fi de bine dezvoltat, nu este suficient pentru suplinirea unor eventuale
lipsuri în procesul de presta ie.
Se poate vedea foarte clar c domeniul specific al comunic rii se structureaz din ce în
ce mai bine în sectorul public119. Fa de practicile tradi ionale anterioare, putem constata c
dimensiunile devin mai strategice i mai manageriale: pe de o parte, pentru c sunt legate mai
119
Messager M., La communication publique en practique, Editions d’Organisation, 1994;
73
puternic de ni te obiective, iar pe de alt parte, deoarece aceste demersuri sunt articulate mai
clar cu anumite procese de comunicare intern .
Astfel, de exemplu, o colectivitate tie c op iunea axelor sale de comunicare, în
vederea valorific rii activit ilor sale, va putea contribui, pe de o parte, la cre terea gradului
de satisfac ie a cet enilor120 (obiectivul unei realit i percepute i al eficacit ii, cu o
eventual miz electoral complementar ) i, pe de alt parte, la atragerea pe teritoriul s u a
întreprinderilor, care vor duce în special la cre terea încas rilor financiare. Pentru aceasta, vor
trebui dezvoltate ni te competen e care s -i permit acestei colectivit i aplicarea unor
presta ii realmente atractive i instaurarea unei comunic ri interne coerente în scopul reducerii
întârzierilor din activitatea sa.
2.7. Aplicarea marketingului public

Principalele demersuri angajate într-un mod concret i destul de amplu sunt:
− studiul nevoilor i anchetele privind gradul de satisfacere a nevoii publice;

− demersurile de „calitate“ a presta iilor;
− ac iuni i suporturi ale comunic rii interne;
− primirea i asisten a acordat publicului.
În ceea ce prive te calitatea, aceasta constituie într-adev r un obiectiv deosebit de

important al organiza iilor publice, integrat adesea în „proiectul lor de servicii“. Nu se pune
problema no iunii „calit ii absolute“, ci în raport cu pozi ia adoptat , fa de nevoia care
trebuie satisf cut i de cum va percepe utilizatorul aceast satisfacere a nevoilor sale. În acest
sens, majoritatea marilor organiza ii publice desf oar ast zi procese de calitate. Totu i, sunt
regretabile dou neregularit i: pe de o parte, distan a între discurs (sau inten ie) i practic ; pe
de alt parte, confuzia între „calitate“ i „norme“ sau „proceduri“121.
Referitor la ultima tem (primirea publicului), importan a acesteia era deja foarte clar
formulat în cadrul demersurilor de „reînnoire“.
Analizând teoria francez în domeniu i recentele acte normative din Fran a, se
eviden iaz „modul de primire a utilizatorilor i serviciile acordate acestora“ prin enun ul a
trei mari rubrici:
− informarea publicului (ghiduri telematice, program de lucru, utilizarea

copiatoarelor, centre administrative de informare etc.);
− personalizarea rela iilor agen i/utilizatori (începând cu aceast dat , s-a format
i s-a r spândit obiceiul transmiterii numelui agentului specificat în dosarul
respectiv);
− facilitare a formalit ilor i demersurilor (termene, acces la documente,
posibilitatea unor „EDI“ – schimburi de date informatizate).
2.8. Cercetarea de marketing

Cercetarea de pia face parte din sistemul informa ional al marketingului. „Cercetarea
de marketing se ocup în primul rând de ob inerea informa iilor cu privire la pie e i la reac ia
acestor pie e fa de servicii“.
Cercetarea de marketing este mai mult decât o simpl culegere de informa ii i de
prelucrare a acestora pe calculator. „Cercetarea de pia ofer baza pentru luarea deciziilor în
scopul cre terii gradului de satisfacere a nevoilor publice, ceea ce nu se poate ob ine decât
120
Malric L., L’attitude des citoyens par rapporte à la communication des collectivites territoriales. Une
application à la région Midi-Pyrénés, Université Toulouse, France, 1996;
121
Hermel P., Qualité et Management stratégiques, - Du mythique au réel, Éditions d’Organisation, 1989;
74
printr-o analiz complex a elementelor“ Holbert122 introduce cele cinci elemente de baz B-
A-S-I-C. Business – Art – Science – Integration of intelligence – Craft.
Business. Cercetarea de marketing este ea îns i o mare activitate. (Mii de întreprinderi
din toat lumea câ tig miliarde de dolari prestând cercetare de marketing). Cercetarea de
marketing este cea care trebuie s eviden ieze nevoile publice.
Art . Arta este un element vital, dar în acela i timp i cel mai dificil de realizat în
cercetarea de marketing. Pe de alt parte, cercetarea de marketing este o disciplin sistematic
i cu toate acestea este foarte greu ca dou analize s dea acelea i rezultate. Scopul analizelor
nu poate fi atins f r a ad uga un procent substan ial de creativitate i inova ie.
tiin . Metodele utilizate în cercetarea de marketing trebuie s fie tiin ifice, adic de
încredere i valabile.
Integrarea informa iilor. În cercetarea de marketing trebuie luate în considerare toate
elementele mediului în care exist organiza ia i apoi integrate în analiza final .
Profesionalism. Pentru a realiza cercetarea de marketing este nevoie de cunoa terea
unor instrumente specializate i de aptitudini deosebite în domenii cum ar fi: informatic ,
statistic , sociologie i psihologie.
În principiu, cercetarea de marketing poate cuprinde analize de diverse dimensiuni, pe o
gam care se întinde de la mici analize f cute de organiza ia îns i, pân la analize complexe,
realizate de întreprinderi de marketing specializate. Indiferent de amploarea activit ii, orice
cercetare de marketing trebuie s urmeze aceea i abordare sistematic .
Procesul cercet rii de marketing123
1. Definirea problemelor i a obiectivelor/contact ini ial;

2. Definirea i stabilirea priorit ilor informa iilor necesare/cuprinsul
cercet rii;
3. Întocmirea planului i a bugetului pentru cercetare/propunerea de
cercetare i proiectul ini ial;
4. Culegerea datelor;
5. Analiza i interpretarea datelor;
6. Scrierea raportului i preg tirea prezent rii;
7. Prezentarea oral i scris .
Procesul cercet rii de marketing este similar oric rui proces de rezolvare a unei
probleme. Este necesar s subliniem faptul c , atunci când definim problemele, obiectivele i
necesarul de informa ii, trebuie s folosim termeni clar defini i pentru a evita ambiguit ile.
Pentru a ob ine o defini ie mai exact a problemei este necesar uneori s se realizeze o
cercetare-pilot sau, altfel spus, „exploatare“.
Exist dou tipuri principale de cercetare de pia : cea descriptiv i cea cauzal .
Cercetarea descriptiv descrie pia a, de exemplu, profilul demografic al utilizatorilor, în
vreme ce cercetarea cauzal indic rela ia între variabila dependent i una sau mai multe
variabile independente. Calculele totale sunt utilizate ini ial de c tre birourile statistice i de
c tre cercet tori.
Pe m sur ce se introduc mai mult eviden ele computerizate, devine mai u or accesul la
cifrele globale, ceea ce ofer cercet rii de marketing date secundare mai precise.
122
Holbert N.B., Practical Marketing Research, p.11;
123
D. Jobber, Marketing management, p.164.
Kotler P., Marketing principles and practice, p.132.
75
Deoarece în general nu este posibil s culegem date despre întregul univers, trebuie ales
un e antion fie aleatoriu, fie dirijat.
În e antioanele aleatorii simple, fiecare membru al universului are aceea i probabilitate
de a fi selectat i inclus în e antion. Când se utilizeaz e antionarea aleatorie stratificat ,
universul se împarte în grupe separate sau straturi pentru a ne asigura c unul sau mai multe
grupuri sunt reprezentate în cadrul e antionului.
O cerin a priori o constituie posibilitatea identific rii membrilor stratului, precum i
posibilitatea de a alege un e antion aleator în mod independent în fiecare strat.
E antionarea pe zone în trepte este utilizat când celelalte metode sunt foarte
costisitoare. De exemplu, alegerea unui e antion aleator simplu, în scopul analizei utiliz rii
telefoniei mobile pe 5.000 de subiec i în Europa de Est, ar costa foarte mult în termenii de
timp i transport. Prima etap o va reprezenta extragerea unui e antion aleator din zece ri,
apoi în fiecare ar , ulterior, se va extrage un e antion aleator de cinci regiuni (etapa a II a) i
în cele din urm din fiecare regiune se va extrage un e antion aleator de 100 de subiec i (etapa
final )
E antion rile convenabile sunt alese în func ie de locul în care se întâmpl s se
g seasc subiec ii la momentul când se extrage e antionul. De exemplu, un e antion
convenabil al cump r torilor bucure teni poate fi ales prin abordarea oamenilor care cump r
în principalele magazine.
E antionarea poate fi îmbun t it prin intervievarea cump r torilor în diverse locuri i
la momente diferite de timp. E antioanele convenabile sunt principala metod de e antionare
nealeatorie.
Cu toate c analiza lor nu este foarte relevant sau precis , exist o mul ime de
probleme pentru care nu este necesar o estimare precis a parametrilor popula iei (când un
magazin sau întreprindere dore te s aib o evaluare a unui nou serviciu oferit sau în cazul
cercet rii-pilot).
O metod mai avansat o reprezint e antionarea procentual , care se utilizeaz atunci
când nu este posibil s se determine apriori ce indivizi apar in unor grupe anume.
Dac spre exemplu, dorim s ob inem un e antion mai reprezentativ în func ie de vârst ,
se va întocmi un plan de interviuri pentru un procent (cot ) de indivizi din fiecare grup de
vârst .
Luarea interviurilor în grupul respectiv se opre te atunci când s-a atins cota de interviuri
planificat pentru acel grup.
Dimensiunea e antionului se decide în func ie de mai mul i factori i anume: costurile
cercet rii, timpul necesar realiz rii interviurilor i gradul de precizie dorit.
Se pot utiliza modele matematice pentru a determina dimensiunea e antionului care
corespunde unui interval de încredere definit.
În func ie de num rul de variabile, un e antion de 1.000 de elemente poate reprezenta o
popula ie de cîteva milioane de indivizi.
Exist trei metode de cercetare: interviu fa în fa , interviu prin telefon i chestionare
prin po t 124.
124
B. Jobber, op. cit., p.174;
76
Compararea celor trei metode de cercetare
FA ÎN FA TELEFON CHESTIONAR
Chestionar
- Utilizarea întreb rilor deschise Grad mare Grad mediu Grad sc zut
- Abilitatea de a controla Grad mare Grad mediu Grad sc zut
- Folosirea mijloacelor vizuale Grad mare Grad sc zut Grad mare
- Întreb ri delicate Grad mediu Grad sc zut Grad mare
Resurse Grad mare Grad mediu Grad sc zut

- cost
E antionare
- Popula ie larg dispersat Grad sc zut Grad mediu Grad mare
- Procentul de r spunsuri ob inut Grad mare Grad mediu Grad sc zut
- Control experimental Grad mare Grad mediu Grad sc zut
Interviu
- Posibilitatea de a controla cine Grad mare Grad mare Grad sc zut
completeaz chestionarul
- Influen a exercitat de persoana Posibil Posibil Grad sc zut
care ia interviul
Când lucr m cu e antioane în locul întregii popula ii, apar erori de e antionare. Pentru a
m sura eroarea de e antionare, trebuie calculate erorile standard de estimare i intervalele de
încredere.
Surse de eroare pentru e antionare i cercetare
Erori statistice
- Popula ia gre it aleas
- E antion prea mic
- Metod de e antionare inadecvat
Erori sistematice
- Erori de chestioanr
- Erori ale persoanei care realizeaz interviul
- Erorile persoanei supuse interviului
- Erori prin lipsa r spunsului
Tipuri de analize
Pentru a sistematiza tipurile de analize, le vom împ r i în trei grupe, a a cum se
obi nuie te: analize de comportament, analize de motiva ie i analize de reac ie. Analizele
pot fi fie descriptive sau cauzale, fie statice sau dinamice. Se mai face, de asemenea,
distinc ie între analizele ad-hoc (care se realizeaz pentru un scop anume sau pentru o
anumit întreprindere) i analizele continue (care repet acela i tip de analiz pe o perioad
mai lung de timp). Pentru a ob ine o imagine a dezvolt rii viitoare, se pot face prognoze care
indic dezvoltarea posibil în viitor a uneia sau a mai multor variabile.
Analizele de comportament cuprind informa ii despre consumatori, comportamentul
acestora i rela iile între comportarea consumatorului, structura furnizorului i pozi ia
concuren ilor i mix-ul de marketing. Exist trei c i pentru a ob ine aceste informa ii:
1. Analizele ad-hoc.
77
2. Date publicate referitoare la consumatori i la comportarea acestora.
3. Apelarea la analizele continue desf urate de agen ii de publicitate.
Foarte adesea este imposibil s se ob in informa iile particulare necesare din date
publicate i de aceea întreprinderea este nevoit s - i fac propria ei cercetare, care cost
foarte mult. Principalele surse de date publicate pot fi Comisia Na ional pentru Statistic i
direc iile jude ene, care includ date cu privire la comportarea consumatorului, atitudini,
interese, etc. În majoritatea cazurilor, analizele continue sunt prea costisitoare pentru a fi
întreprinse de o singur întreprindere pe cont propriu.
Agen iile specializate pot combina aceste sarcini primite de la mai mul i clien i în
aceea i analiz , pot utiliza e antioane mai mari în studii multisectoriale i pot folosi paneluri
de consumatori, ob inând în acest fel rezultate cu un grad de încredere mai mare.
Analizele de motiva ie explic motivele comport rii i atitudinilor consumatorilor. Când
se lucreaz cu elementele mix-ului de marketing, aceste informa ii sunt esen iale, ca de
exemplu când se determin calitatea unui serviciu sau sloganul de folosit într-o reclam . S-a
dovedit c este dificil s ob inem r spunsuri clare la întreb rile necesare eviden ierii motivelor
utilizatorilor. Pentru a dep i aceast dificultate, psihologia clinic a dezvoltat o tehnic . În
loc de a-l întreba pe utilizator care sunt motivele sale, i se prezint o situa ie anume i apoi
este întrebat cum a reac ionat vecinul, colegul sau orice alt persoan .
Pe scurt, ipoteza este aceea c , atunci când se interpreteaz o situa ie cu care se
confrunt o alt persoan , persoana întrebat interpreteaz situa ia respectiv în func ie de
propriile sale atitudini i motiva ii.
Se mai pot utiliza teste de asociere, în care persoana este rugat s asocieze produse cu
un ir de cerin e sau s se grupeze cuvinte în perechi. Aceste tehnici sunt dezvoltate i
îmbun t ite continuu. Datorit naturii întreb rilor, analizele de motiva ie se realizeaz , de
regul , sub forma unor discu ii de grup sau interviuri.
A a cum arat i denumirea, analiza reac iilor se ocup de reac ia pie ei la marketingul
întreprinderilor. Cercetarea poate fi realizat fie ca un pretest fie ca un posttest, în func ie de
momentul când a fost implementat o ac iune de marketing (înainte de implementarea ac iunii
de marketing sau dup ).
Cele mai cunoscute analize de reac ii sunt testarea pie ei, pentru analiza produsului,
metoda „cump rare-r spunsuri“ i analizele „trade-off“ pentru stabilirea pre ului i analiza
structurii geografice, legat de promovare.
Analizele descrise anterior se ocup de situa ia actual i se concentreaz în primul rând
asupra evalu rii ac iunilor pe termen scurt i dezvolt rii într-un mediu relativ stabil.
În cazul când întreprinderea î i desf oar activitatea într-un mediu supus unor
schimb ri permanente i când trebuie f cut o planificare pe termen lung, este necesar s se
apeleze la prognoze sistematice.
Exist dou tipuri de prognoze principale: prognoze cantitative, care folosesc cifre i
m sur tori concrete, i prognoze calitative, care au la baz descrieri generale i ipoteze
subiective.
„Întreprinderile vizeaz , de regul , o procedur de trei etape pentru a ob ine o prognoz
a vânz rilor. Ele realizeaz o prognoz de mediu, urmat de o prognoz pe ramur i apoi o
prognoz a vânz rilor întreprinderilor.“
Începând din anul 1970, construirea de scenarii se utilizeaz ca instrument principal în
elaborarea de prognoze. „Un scenariu este o imagine ini ial a ceea ce ar putea deveni
realitate viitoare.“
78
ACTIVIT I
1. Caracteriza i sistemul de marketing simplu.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Cunoscând componenetele sistemului caracterizat la punctul anterior, compara i-le

cu cele ale marketingului public.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. De ce este nevoie de existen a întreprinderii publice pe pia a serviciilor?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Exist vreo leg tur între e ecul pie ei i interven ia Guvernului? Argumenta i
r spunsul.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. Interpreta i comportamentul utilizatorului prin cele dou categorii de studii: „în

amonte“ i „în aval“.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6. Care sunt instrumentele de marketing necesare stabilirii nevoii publice pentru acest
tip de serviciu public?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
79
7. Ce este strategia de marketing?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. Considera i c succesul activit ii de marketing public este dependent de procesul de

comunicare? Argumenta i r spunsul.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. Cum interpreta i elementele Business – Art – Science - Integration of intelligence –

Craft (B –A – S – I – C )?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Bibliografie:
1. Matei, Lucica. (2004). Servicii Publice, Editura Economic , Bucure ti, pp.
169 – 219.
2. Matei, Lucica. (2006). Management public, Editura Economic , Bucure ti,
pp. 365 – 423.
80
MODULUL 4
UNIUNEA EUROPEAN
TEMA 1
I SERVICIUL UNIVERSAL
Rezumat
Serviciul public, din punct de vedere conceptual, a generat discu ii la nivelul autorit ilor Uniunii
Europene – Curtea de Justi ie a Comunit ii Europene. Delimitarea conceptual între serviciul public, serviciul
universal i chiar serviciul european se face în contextul instrument rii mecanismelor legislative, sociale i
institu ionale.
Se redefinesc misiunile serviciilor publice, se redimensioneaz finan area public i se previzioneaz
nevoia public . Diferen a între serviciile publice europene se stabile te la nivelul execu iei i al mijloacelor de
conservare a acestora, indiferent de sectorul c ruia îi apar in, public sau privat.
Concepte-cheie: serviciul universal, serviciu european, reglementator, operator, de bugetizare,
serviciul publicului, principiul concuren ial.
Obiective
Studentul trebuie:
• s disting între no iunile de serviciu public, serviciu universal, serviciu european;
• s cunoasc în ce context se face delimitarea conceptual între serviciul public i serviciul
universal;
• s defineasc no iunile de reglementator, operator, de bugetizare, serviciul publicului,
principiul concuren ial.
1.1. Opinii i incertitudini

Crizele în jurul no iunii de serviciu public par s aib o calitate i anume aceea de a
trezi interesul autorit ilor Uniunii Europene pentru no iunea de serviciu public. Acesta a fost
cazul Cur ii de Justi ie a Comunit ii Europene care, dup o perioad ambigu , a recunoscut
exigen ele serviciului public, putând s justifice c activit ile serviciului public sunt puse în
slujba jocului concuren ial (Hot rârea Corbeau i Comuna d’ALHEO). În 1996, Comisia
European a dorit s adopte o cart a serviciului public, o ilustrare a unei evolu ii
semnificative.
Printre articolele Tratatului de la Roma, în care se evoc serviciul public, articolul 90
este cel mai important:
(1) „Statele membre, în ceea ce prive te întreprinderile publice i întreprinderile

c rora li se acord drepturi speciale sau exclusive, nu public i nici nu men in
nici o m sur contrarie cu regulile prezentului tratat [...]
(2) Întreprinderile îns rcinate cu administrarea serviciilor de interes economic
general sau prezentând caracterul unui monopol fiscal sunt supuse regulilor
prezentului tratat, în special regulilor concuren ei, în limitele în care aplicarea
acestor reguli nu e ueaz în domeniul dreptului sau nu are o misiune special
care le-a fost împ r it . Dezvoltarea schimburilor nu trebuie s fie afectat într-o
m sur contrarie interesului Comunit ii.
(3) Comisia vegheaz la aplicarea dispozi iilor prezentului articol i ale prezentei
adrese, precum i a directivelor i deciziilor apropiate Statelor membre. Chiar pe
81
aceast baz , la început, CEE a dezvoltat no iunea de serviciu economic de
interes general. “
Ast zi, Uniunea European privilegiaz o alt dimensiune, aceea a serviciului universal.
Aceast no iune este, în con inutul s u, mult mai restrictiv decât aceea a serviciului public.
Aceast no iune de serviciu universal privilegiaz , printre altele, separarea între
reglementator (putere public ) i operator (cel care poate fi privatizat). De asemenea, este
privilegiat i pluralitatea operatorilor i este opus no iunii de monopol.
Dezvoltarea serviciilor publice presupune o punere în aplicare a unui mecanism
complex legislativ, social i institu ional. Ea constituie o condi ie sine qua non a dezvolt rii
no iunii de serviciu public, iar aceasta presupune o politic extensiv în spiritul politicilor
Europei, un mediu stabil care s permit dezvoltarea serviciilor publice în urm torii ani.
Aceasta explic dificult ile întâlnite pentru asigurarea compatibilit ii între sistemele
na ionale i sistemul european (cu dezbateri vizând deschiderea concuren ei), justific faptul
c ast zi în unele ri europene se încearc definirea serviciului public, de exemplu, „serviciul
tipic francez“, care s-ar distinge atât de serviciul universal, cât i de cel european (conform
propunerii primului ministru Alain Juppé, în toamna anului 1995, în momentul unui grav
conflict social, de a înscrie în preambulul Constitu iei no iunea de serviciu public tipic
francez).
„Incertitudinile serviciului public”125
În numeroase sugestii avansate de Alain Juppé în perioada sa de guvernare, figureaz

convocarea Congresului, cu scopul de a înscrie existen a unui „serviciu public“ tipic francez.
Ce înseamn acest lucru?
1. Preambulul în discu ie trimite la Declara ia Drepturilor Omului din 1789 i la un alt

preambul: acela al Constitu iei din 27 octombrie 1946, din lectura c ruia se
desprind câteva îndoieli asupra eficacit ii revizuirii sugerate, pentru c se
recunoa te fiec ruia dreptul la munc . Acesta proclam : „Orice bun, orice
întreprindere a c rui/c rei exploatare a primit sau prime te caracterele unui
serviciu public na ional sau al unui monopol trebuie s devin proprietatea unei
colectivit i“. Nu crede i c am înc lca legea privatizând o parte din acest „serviciu
public na ional“, care mult vreme a fost audio-vizual, sau vânzând un monopol
b trân de câteva secole?
2. Oportunitatea acestor dou decizii este azi pu in contestat . De la monopolul audio-
vizualului la cel al informa iei nu este o distan prea mare, iar acest fapt este pu in
contrar celor mai elementare principii ale democra iei. În ceea ce prive te tutunul,
era prea absurd din partea Statului s fabrice el însu i un drog i în acela i timp s
încerce s diminueze efectele acestuia. Celelalte ramuri de la transport, la
securitatea social , de la înv mânt la produc ie i consum de energie, toate i-au
schimbat dimensiunile pe parcursul unei jum t i de secol, justificând astfel
faimoasa remarc conform c reia, plecând de la un anumit prag, o transformare
cantitativ devine calitativ . Cine poate nega necesitatea unor adapt ri?
3. Astfel, în aceast ar , nu putem decât s regret m cvasiabsen a unei dezbateri de
ansamblu asupra viitorului serviciilor publice, de i pe aceast problem , la fel ca i
pe cea care vizeaz viitorul securit ii sociale, s-au înfruntat puterea i grevi tii. Cu
siguran , ar fi totu i necesar s fi reu it s examin m acest dosar la rece, înainte ca
sentimentele s fie amestecate, de exemplu, în domeniul amenaj rii regimului de
pensionare.
4. În realitate, ar fi necesar o repunere în aplicare. Acum câ iva ani au fost f cute
studii, în acest sens, la ini iativa EDF. Ele au abordat o dezbatere interesant , dar
125
Auby J.-F, op. cit. p. XIV – XVI;
82
problema ridicat nu este atât de arz toare pentru ca participan ii cu agendele
supraînc rcate s accepte s se consacre fondului problemei. Ne trebuie o criz ,
repeta Jean Monnet, pentru a convinge francezii s accepte schimbarea. Leon
Duguit (1859-1928), c ruia îi atribuim conceptul de serviciu public, vedea în
aceast problem chiar justificarea existen ei Statului, acesta din urm având ca
func ie esen ial întâmpinarea nevoilor cet enilor i dezvoltarea solidarit ii.
Jacque Chevallier ( tiin a administrativ , Themis-PUF, 1986) consider aceast
problem drept o „ideologie“ în domeniul dreptului, urmarea acestui colbertism
care are ast zi numero i adep i i nu numai de stânga.
5. O astfel de ata are de rolul Statului contrazice articolul 129 B din Tratatul de la
Maastricht, care urm rea s înlocuiasc infrastructurile din transporturi,
telecomunica ii i energie, în cadrul sistemului pie ei „deschise i concuren iale“.
Comisarul european al concuren ei, Karel Van Miert, nu i-a ascuns niciodat
ambi ia de a dezmembra monopolul serviciilor publice, „chiar dac guvernele s-ar fi
opus“, iar Comisia de la Bruxelles merge i ea în acest sens. Alain Juppé nu a ajuns
la finalul demersurilor sale, dar vrea într-adev r s înscrie serviciul public francez,
a a cum a spus pe 10 decembrie pe postul de televiziune France 2, nu numai în
preambulul Constitu iei, dar i în dreptul european.
5. Poate ar fi fost mult mai simplu s se extind dac s-ar fi dorit s se in cont de
câteva lucruri esen iale.
a) Pentru început, nimeni nu vorbe te de retragerea atribu iilor „regale“ ale
statelor: ap rare, diploma ie, justi ie, poli ie, finan e publice, orientarea
general a economiei, securitatea în sens general.
b) Nimeni nu se mai gânde te s le conteste dreptul de a se ocupa de cultur , de
educa ie, de s n tate, de transport, de audiovizual, de cercetare tiin ific , de
energie, chiar de b nci i industrie. Cert este c atât public, cât i privat
coexist , în diferite grade, în toate aceste sectoare i pu ini sunt cei care ar
putea nega acest lucru. Mergând c tre esen a acestei probleme, se pare c se
vrea ca oselele s fie private, c ile ferate s fie publice, iar celelalte forme de
transport s fie mixte....
c) Pentru unii, no iunea de serviciu public este inseparabil de cea a propriet ii
publice, adic a Statului, de societ ile na ionale i de colectivit ile
teritoriale. Adev ratul criteriu nu este acela al serviciului pentru interesul
public? Numero i autori fac în mod special referire la no iunea de interes
general. În orice caz, persist o mare incertitudine: frontierele serviciilor în
discu ie vor trebui s furnizeze activit i ca distribu ia de ap , restaurarea
colilor sau întreprinderilor, pompe funebre?
d) Dac tot vorbim despre aceast no iune de serviciu public, în numele cui am
refuza o discu ie despre extensiile unui serviciu minim care exist deja, în
special la nivelul audiovizualului public?
e) Falimentul universal al economiilor integral planificate a demonstrat c
existen a concuren ei este un stimulent ce nu poate fi înlocuit. Comuni tii i
avatarurile lor „neo“ i „post“ nu au conservat sau reluat puterea decât
pentru partea ei frumoas . Dar un alt stimulent de neînlocuit este acela al
solidarit ii. Numero i liberali din Est l-au uitat, l sând capitalismul s lbatic
s trimit în mizerie o bun parte din popula ie; din acest motiv, ei au pl tit
foarte scump la alegeri.
f) Am avea un avantaj direct dac nu ne-am limita la aceste dezbateri ale
Hexagonului. Ignoran a partenerilor no tri europeni este, din acest punct de
83
vedere, demascat . Guvernul Beregovoy propusese partenerilor no tri din
CEE o deschidere c tre Europa a serviciului public, dar au fost suficiente
câteva alegeri, pentru ca toat lumea s - i dea seama c acesta va pierde. i
acesta nu este singurul motiv al ecoului s u atât de redus; în cadrul unui
colocviu organizat pe aceast tem la Bruxelles în acea perioad de c tre
fostul GX, atr sese aten ia în mod special francezilor asupra acestui lucru.
Într-adev r, pentru o parte din partenerii no tri, no iunea de serviciu public nu evoc
nimic precis. Nu r mâne decât amploarea avertismentelor pe care ara noastr le-a primit i
care peste tot în str in tate au suscitat întreb ri. A realiza o dezbatere, na ional i
european , despre viitorul serviciilor publice nu reprezint chiar singura prioritate în
aceast ar . Dar totu i, cu siguran , este una dintre acestea. “
André LAFONTAINE, Le Monde
În economiile de pia trebuie s existe o linie de demarca ie între activit ile din
sectorul public i cele din sectorul privat. Aceast linie variaz între diferen e, la diferite
momente, iar recent se deplaseaz spre sectorul privat. Transferul de resurse i func ii spre
sectorul privat influen eaz angaja ii din sectorul public sau se bazeaz pe ace tia într-o
oarecare m sur . Sectorul serviciilor este eviden iat i de existen a întreprinderilor publice126.
Dac o activitate public este considerat mai pu in important pentru comunitate, dac unele
activit i care au fost furnizate pân acum de sectorul public vor fi transferate c tre sectorul
privat, managerii publici vor fi preocupa i de furnizarea serviciilor publice calitative, cel
pu in la acela i nivel cu cel din sectorul privat. De la mijlocul anilor ’70, cele mai multe ri
membre ale OECD au realizat reevaluarea rolului sectoarelor publice. Începând cu anii ’80,
„s-a dezvoltat, în aceste ri, un puternic curent de idei favorabil reîntoarcerii la pia a liber ,
debarasat de „cârjele“ statului127. Cei care cred în modelul pie ei libere ca baz pentru o
economie mai dinamic argumenteaz c guvernele sunt în prezent implicate în activit i
inadecvate i c dimensiunea i rolul Guvernului trebuie reduse128.”
1.2. Componenta legislativ i social

Supunem aten iei serviciile publice ce vor cunoa te evolu ii semnificative sub presiunea
dreptului comunitar.
1.2.1. Restaurarea anumitor principii fundamentale
Pentru o nou definire a raporturilor între Stat i organismele publice, ce asigur

misiunile serviciilor publice, Statul trebuie s - i asume rolul i s - i respecte angajamentele.
Realizarea acestor obiective presupune:
− definire a ceea ce provine sau nu dintr-o misiune a serviciilor publice;
126
“Orice întreprindere în care statul, colectivit ile sau stabilimentele publice sunt proprietare, direct sau
indirect, a unei p r i de capital, a c rui importan se datoreaz fie dep irii a ½ din capitalul întreprinderilor,
fie, de i minoritar în capitalul întreprinderii, puterea public dispune de o influen efectiv în întreprindere.
Aceasta se poate manifesta fie sub forma unei puteri de blocaj (astfel, chiar dac puterea de ine numai 10-15%
din capital, ea poate dispune de un blocaj sau de control în fa a unei mul imi de mici ac ionari neorganiza i), fie
prin rezervarea de c tre Stat a unui drept de veto asupra modific rilor capitalului sau a conducerii”- Defini ia
întreprinderii publice sau cu participare public , a Centrului European de Întreprinderi Publice, Bizaquet A., Le
secteur public et les privatisations, PUF, 1988;
127
Delaunay J. Cl., Gadrey J., op. cit., p. 283;
128
Hughes E.O., p. 88-90;
84
− definirea mai clar a finan rii publice;
− tutel real a Statului: un contract de plan cu Statul nu trebuie s fie semnat în alb,
în special dac sunt angajate importante finan ri publice.
Legea belgian din 21 martie 1991 vizând reforma anumitor organisme publice prevede
ca aceste contracte s defineasc misiunea serviciilor publice, modalit ile lor de execu ie, în
special principii de tarifare i subven ii ale Statului. Pe de alt parte, legea prevede ca
„organismul respectiv s stabileasc anual un plan ale c rui elemente privind misiunea
serviciului public s fie aprobate.“ Legea din Belgia distinge, în materie de pre uri, activitatea
concuren ial i activitatea serviciilor publice. Doar acestea din urm sunt supuse
constrângerilor specifice: „În materie de control al intr rii (...) pe pia [...], s-a convenit ca
fiecare organism public autonom s - i defineasc activit ile exclusive i activit ile de
concuren .“
Foarte recent prin punerea sa în aplicare, aceast reform pare a fi interesat de nivelul
principiilor. Ea înt re te necesitatea definirii precise a misiunii serviciilor publice.
1.2.2. Sfâr itul unei gestiuni pur „contabile“ a Statului
Restaurarea principiilor fundamentale ale serviciilor publice implic sfâr itul

prelev rilor arbitrare ale Statului asupra politicilor în materie de serviciu public. Înt rit de
criteriile de guvernare ale Tratatului de la Maastricht, aceast obsesie a deficitului politicilor
genereaz , în mare, propriile sale contradic ii. Fiecare cunoa te necesitatea conturilor publice.
Debugetizarea, prin subestimarea cheltuielilor sau supraestimarea valorilor încasate, prin
transferul de sarcini (din „spa iu“ c tre colectivit ile teritoriale sau c tre organismele
publice), toate acestea ne conduc la cunoa terea mijloacelor de manipulare a soldurilor
bugetare. De asemenea, trebuie v zut importan a previziunilor între P.I.B. i deficitul
Statului i/sau sector public.
Definirea perimetrului sectorului public nu este neutr de soldul final. Aceast gestiune
„contabil “ a condus la transferul puterii bugetare a ministerelor cheltuitoare c tre func ionarii
Direc iei de buget. S-ar putea cel pu in concepe ca ministrul s aib responsabilitatea
cheltuielilor efectuate în ministerul s u. Esen ialul rezid din refuzul de a analiza consecin ele
deciziilor luate, în special asupra amenaj rii teritoriului. Închiderea oric rui serviciu public ar
putea fi costisitoare pe termen lung. Concentrarea echipamentelor colective în ora e induce
costuri sociale care ar fi evitat destr marea zonelor rurale.
Aceste „economii“ pot disimula viitoare i substan iale cheltuieli: astfel, reducerea
creditelor de între inere poate fi pl tit foarte scump într-o anumit zi. La fel, reducerea
excesiv a creditelor de func ionare. De asemenea, reducerea excesiv a efectivelor anumitor
servicii publice conduce la dezumanizarea progresiv i la cre terea sentimentului de
nesiguran (în transport, de ex.). Ce este de f cut în acest caz?
Reabilitarea cheltuielilor publice utile, a investi iilor publice i separarea bugetului de
func iuni de cel de investi ii.
1.2.3. Serviciul public trebuie s fie în serviciul publicului
Importante progrese au fost realizate în ultimii ani în acest sens în special în Fran a, care
dincolo de rela ia cu consumatorii, care s-a îmbun t it considerabil, a adoptat o gestiune
transparent i mai democratic a marilor proiecte ale infrastructurii. Tot în Fran a este posibil
s se introduc formula „cec – serviciu“ în anumite servicii publice, care ar garanta c vom
vedea a tept rile publice luate în considerare i respectarea obiectivelor propuse, precum i
85
accesibilitatea tuturor c tre un anumit tip de presta ie. Cum nu este posibil s se interzic
greva, ar fi importan de precizat i de completat no iunea de „serviciu maximum“ i astfel se
vor înl tura grevele f r preaviz.
1.2.4. Pentru o mai bun asociere a Parlamentului în gestionarea organismelor

publice
În acest sens, pot fi prev zute trei m suri:

− aprobarea printr-o lege a contractelor de plan între Stat i organismele publice,
asigurând astfel misiunea serviciului public;
− în func ie de rezultatele reformei i de modul de nominalizare a
conduc torilor, aceast experien ar trebui extins de c tre pre edintele
organismului public vizat;
− este mai bine s se prevad , în Costitu ie, posibilitatea angajamentelor
bugetare plurianuale de c tre Stat.
1.2.5. Eventualele schimb ri în organizarea serviciilor publice trebuie s opereze în

transparen i dup o dezbatere prealabil . Acest lucru presupune o consultare cu partenerii
sociali, cu Parlamentul, chiar cu cet enii, dac aceste schimb ri sunt foarte importante.
1.2.6. Sunt necesare noi metode de conducere de c tre Stat care este adaptat unui mediu
monopolist. El întâlne te multe dificult i într-un mediu concuren ial. În primul rând, Statul
conduc tor poate întotdeauna s fie suspectat de par ialitate privind statutul de ac ionar al
fostului monopol public. În al doilea rând, deschiderea par ial a capitalului organiza iilor
publice face pu in credibil protec ia pe care Statul, în acela i timp ac ionar majoritar
conduc tor, ar putea s cad de acord cu ac ionarii minoritari. Astfel, sistemul de conducere
britanic nu ar putea fi acceptat în Fran a. Iresponsabilitatea total a conduc torului englez, în
special în raport cu Parlamentul, i cvasiabsen a controlului jurisdic ional asupra ac iunilor
sale par a fi ocante atunci când aceasta este prima responsabilitate a Statului.
Cum s-ar putea rezolva aceast contradic ie?
O solu ie ar putea s constea în nominalizarea i revocarea conduc torului de c tre
Guvern, dup avizul comisiei care are aceast responsabilitate. Aceast nominalizare ar putea
interveni la începutul fiec rei legislaturi. Independen a conduc torului ar fi deci o garan ie, iar
nominalizarea sa ar apar ine domeniului politic, într-o transparen f r precedent, pentru c
desemnarea sa ar putea constitui obiectul unei dezbateri publice. Condi iile exercit rii i
obiectivele misiunii sale ar trebui s fie definite foarte precis prin lege. În fiecare an,
conduc torul ar trebui s prezinte un raport Parlamentului. Pe baza examin rii acestui raport,
ar fi de preferat ca parlamentarii s redefineasc misiunea conduc torului. În anumite cazuri,
schimbarea ar fi foarte u oar .
1.3. O evolu ie diferen iat

Ritmul i natura schimb rilor trebuie s varieze în func ie de constrângeri
Exist anumite sectoare publice care presupun schimb ri rapide, în timp ce altele
trebuie s fie progresive i s p streze cât mai bine interesele personale ale utilizatorilor. Într-
un mod general, orice transformare va trebui s se fac pe cât posibil p strând i servind
interesele personalului i ale consumatorilor. Este mai bine s evit m, în situa ia de criz ,
orice reducere masiv de efective dup „modelul“ englez.
Anumite servicii publice se întrep trund în programele lor de dezvoltare. Astfel va
trebui s dezvolt m transporturile, dar i amenajarea teritoriului într-o perspectiv
intermodal . În acest scop, în Fran a, Legea din 4 februarie 1995, de orientare asupra
amenaj rii teriroriului i de dezvoltare teritorial , precum i Legea finan elor din 1995 au
creat un fond special.
86
Un exemplu concludent este acela dat de sectorul energetic în Danemarca. În aceast
ar , 114 societ i asigur produc ia i distribu ia de electricitate, dintre care 50% sunt
de inute i girate de municipalitate, iar 50% de cooperativele de consumatori. Obiectivul
esen ial este acela de a utiliza electricitatea mai pu in scump , dar i protejarea mediului.
Exist câteva caracteristici care trebuie s stea la baza cre rii condi iilor favorabile pentru
dezvoltarea serviciilor publice.
− universalitatea serviciului: accesul oric rei persoane, în orice loc, la pre uri
rezonabile;
− egalitatea;
− neutralitatea;
− confiden ialitatea;
− adaptabilitatea.
Expunerea de motive de la legea anterior amintit precizeaz c fiecare stat membru

trebuie s asigure aplicarea durabil pe teritoriul s u, criteriile minimale re inute la nivel
european pentru serviciul universal fiind „aplicarea principiul subsidiarit ii“. Tot în
expunerea de motive întâlnim: „Statele membre pot decide ca un tarif unic s fie aplicat pe
tot teritoriul na ional pentru fiecare serviciu ce compune serviciul universal“. De asemenea,
sunt prev zute aici normele de calitate ale serviciului respectiv. „Prestatorii de servicii
universale trebuie s - i in contabilitatea intern în conturi separate pentru fiecare serviciu
ce provine dintr-un anume sector (ex. Serviciul po tal, telecomunica iile etc.)“.
Comisia European define te serviciul universal: „Furnizarea unui serviciu pe întreg
teritoriul geografic“. Finan area serviciului universal se face prin stabilirea unei contribu ii
c tre acest serviciu.
1.4. Revizuirea tratatelor în vigoare i logica subsidiarit ii

Numero i parteneri ai Uniunii Europene au o viziune profund liberal asupra Europei i
asupra modului în care ei concep coexisten a între serviciul public i concuren . S-a constatat
c exist viziuni diferite despre serviciul public în cadrul Uniunii Europene, chiar dac putem
g si la un moment dat i puncte comune.
Germania
„Exist rezerve puternice în planul politicii de integrare i de concuren fa de
propunerea de a preciza în plan comunitar no iunea de organiza ie public c reia i se
încredin eaz o misiune de interes economic general. În Tratatul Comisiei Europene se
stipuleaz ca principiu fundamental c , în ceea ce prive te serviciul public, nici o dispozi ie
special contrar regulilor acestui tratat nu este admis . În spiritul punerii în aplicare a unui
sistem concuren ial autentic, Curtea de Justi ie European i Comisia au aplicat într-un mod
restrictiv aceast dispozi ie de derogare în favoarea serviciilor publice.
Totu i, specificit ile serviciilor publice sunt luate în calcul atunci când se face
ponderea, între principiul concuren ei i îndeplinirea unei misiuni a serviciilor publice.“
Olanda
„Legisla ia olandez nu cunoa te defini ia general a no iunii de serviciu public. Doar
câteva sectoare precise fac obiectul reglement rilor legislative. În ceea ce prive te problema
definirii în plan european a no iunii de serviciu de interes general, autorit ile olandeze nu i-
87
au exprimat înc pozi ia. Nu se mai discut aceast problem . Dar în m sura în care clauzele
existente în Tratat nu ar asigura o bun func ionare a serviciilor publice, autorit ile olandeze
ar încerca s g seasc solu ii ad-hoc de ordin legislativ.“
Danemarca
„Atât Curtea de Justi ie, cât i Comisia au capacitatea de a interpreta extinderea
dispozi iilor deja existente în Tratat asupra no iunii de serviciu de interes general. Dezvoltarea
tehnic i economic va influen a interpretarea ofertelor de serviciu de interes general.
Consider m c prin definirea acestei no iuni se consolideaz astfel libera concuren .“
Regatul Unit al Marii Britanii

„Curtea European de Justi ie poate s interpreteze în ultim instan no iunea de
serviciu de interes economic general. Interpretarea se va face în sens restrictiv, derog rile
Tratatului, în special în materie de concuren , evitând distorsiunile abuzive de drept
comunitar, în special pentru ceea ce vizeaz domeniul concuren ei. “
Spania i Luxembourg
„La nivel comunitar no iunea de servicii de interes general este util atât pentru
Consiliu, cât i pentru Comisie, care încearc s g seasc o defini ie mai clar a acestei
no iuni. Aceast problem ar fi i mai pertinent cu cât Tratatul Uniunii prevede c
organismele îns rcinate cu gestionarea serviciilor de interes general r mân supuse normelor
acestui Tratat, în special normei care vizeaz concuren a. Legea cunoa te no iunea de
obligativitate a serviciilor publice, dar nu a dat niciodat o defini ie teoretic a acesteia nici în
mod general, nici în mod sectorial.“
O defini ie comunitar dat no iunii de servicii de interes general este necesar ,

deoarece, sub diferite forme, no iunea de servicii publice exist în toate statele membre ale
UE. În Fran a, de i s-a ridicat problema amenaj rii teritoriului în func ie de dezvoltarea
serviciilor publice, s-a constatat c , pentru a rezolva aceste disfunc ionalit i, s-a aplicat
principiul subsidiarit ii, acesta fiind unul dintre principiile de baz ale viabilit ii serviciilor
publice. Diferen a care exist între serviciile publice din rile europene se reg se te la nivel
de execu ie i de mijloacele de conservare a serviciilor respective. Serviciile publice pot fi
asigurate atât de sectorul privat, frontierele dintre cele dou sectoare fiind suple. Totu i, cel
mai important lucru r mâne acela ca toate serviciile publice s asigure interesele cet enilor,
s satisfac nevoile publice, s realizeze un foarte bun raport pre - calitate, în
condi iile aplic rii principiul concuren ial în diferite sectoare de activitate (ex. transport,
energie, telecomunica ii, etc.) i ale garant rii îndeplinirii misiunii lor.
88
ACTIVIT I
1. Eviden ia i „incertitudinile“ serviciului public reie ite din expunerea lui Alain Juppé
prezentat în lucrare.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Considera i c incertitudinile identificate la punctul anterior se reg sesc i în

serviciile publice în România? Dac r spunsul este afirmativ, care sunt acestea ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Comenta i propozi ia: „Serviciul public trebuie s fie în serviciul publicului. “

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Bibliografie
314.
2. Esplugas, Pierre. (2002). Le service public, Dalloz, Paris, pp. 108 – 123.
3. Cartea verde privind serviciile de interes economic general.
4. Cartea alb privind serviciile de interes general.
89
TEMA 2 VIITORUL ÎNTREPRINDERII
PUBLICE
Rezumat
Viitorul întreprinderii publice presupune, pe de o parte, cre terea eficien ei întreprinderilor
publice i a controlului public, iar pe de alt parte, asigurarea misiunii întreprinderii publice, aceea de
a satisface nevoia public . Forma de proprietate a întreprinderilor publice r mâne un subiect de
actualitate pentru guverne, în contextul reformei sectorului public i al dimensiunii întreprinderii
publice.
Concepte-cheie: control public, reform , responsabilitate.
Obiective
Studen ii trebuie:
• s în eleag no iunile de control public, reform i responsabilitate;
• s poat s elaboreze scenariul dezvolt rii unei întreprinderi publice.
În orice discu ie despre întreprinderea public , este necesar s adres m întreb ri despre
eficien i management, precum i despre proprietate. Ambele sunt problematice în practic
i au f cut ca guvernele s - i reduc încrederea în întreprinderea public .
Dou op iuni sunt pentru viitor:
1. Îmbun t irea sectorului, cu scopul cre terii eficien ei i controlului public,
permi ându-se întreprinderilor o anumit independen i p strându-se beneficiile propriet ii
publice.
„Aspectele de proprietate conteaz mai pu in decât proiectarea institu ional i procesul
de alocare a resurselor. Nu este necesar s privatiz m întreprinderile cu capital de stat,
dar ar trebui s le facem autonome, supuse presiunilor competitive i disciplinei pie ei.
Trebuie s fie imune la interferen ele politice prin alegerea managerilor potrivi i,
acordarea stimulentelor adecvate i s le permit s influen eze i s realizeze
rezultatele[...]. În condi ii de proiectare institu ional adecvat , acestea trebuie s fie la
fel de eficiente ca orice întreprindere privat .“129
Cu alte cuvinte, reformele pot fi realizate, îmbun t iri pot fi întreprinse, în special
referitor la responsabilitate i întreprinderea public î i poate continua activitatea.
2. Orice se face, întreprinderea public este doar atât, public i întreprindere, cu
probleme de ineficien i responsabilitate.
Atunci, op iunea este s dispunem de active. Probabil sunt multe întreprinderi publice
care pot fi privatizate cu pu ine efecte adverse.
Se poate urm ri privatizarea acolo unde sunt:

− vânz ri mari,
− informa ii abundente,
− cost mic al deciziilor proaste,
− factori externi minimi,
− concuren a este o norm .
129
Aharoni, op.cit., p.333;
90
„La cealalt extrem sunt situa iile unde interesele comune sunt importante,
monopolurile naturale sunt dominante, scopurile de distribu ie sunt importante i atunci
Guvernul trebuie s determine nivelurile de serviciu i furnizarea public “130
Studiile realizate arat c întreprinderile publice erau inerent mai pu in eficiente decât
cele private.
De i dovezile nu erau conving toare, aceast schimbare în Teoria economic a dus la
adoptarea unor politici guvernamentale care s reduc sau s elimine întreprinderile din
sectorul public131.
Efectele nu sunt înc vizibile.
Privatizarea întreprinderii publice poate fi un caz test general pentru întregul sector
public, dar este unul care arat c trebuie acordat aten ie pentru dezvoltarea unor obiective
clare i c implementarea este crucial pentru realizarea rezultatelor dorite.
Este dificil s vedem un viitor pe termen lung pentru sectorul întreprinderii publice în
orice ar dezvoltat , în special pentru acele întreprinderi care furnizeaz bunuri sau servicii
pe o scar larg .
Reducerea sectorului întreprinderilor publice în anii '80 i '90 ne determin s afirm m
c vor exista întreprinderi mai mici sau unele înfiin ate în cooperare cu sectorul privat.
Privatizarea întreprinderilor publice în rile dezvoltate a ap rut printr-un proces de
teorie economic bazat pe elaborarea unei politici adecvate.
Acela i proces apare acum în sectorul public de baz , unde rezultatele pot fi chiar mai
semnificative decât au fost în sectorul întreprinderilor publice.
Carta European a Autonomiei Locale i Descentralizarea Serviciului Public

Aspecte generale
Fiecare cet ean european, indiferent de regimul constitu ional al rii sale de re edin ,
monarhie sau republic , federal sau unitar, este înainte de toate resortisantul unei colectivit i
locale care îi permite s participe în mod efectiv la luarea de hot râri care privesc în mod
direct via a sa de toate zilele.
De aceea Consiliul Europei, con tient de importan a autonomiei locale, a creat
Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei (CPLRE). Acest organ al Consiliului
Europei, reprezentând colectivit ile teritoriale europene, î i bazeaz activitatea pe Carta
european a autonomiei locale, conven ie interna ional care angajeaz statele europene care
au ratificat-o s respecte în mod obligatoriu un anumit num r de condi ii, principii i practici.
Carta european a autonomiei locale, propus spre semnare la data de 15 octombrie
1985 i intrat în vigoare la data de 1 septembrie 1988, stabile te normele europene comune
pentru protec ia i dezvoltarea drepturilor i libert ilor colectivit ilor locale.
Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei
Creat în 1994, Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei (CPLRE) este
organul Consiliului Europei care reprezint colectivit ile locale i regionale. Obiectivul s u
principal este s apere i s promoveze autonomia politic , administrativ i financiar a
130
Chamberlin, J.R., Jackson, J.E., Privatisation as Institutional Choice, Journal of Policy Analysis and
Management, 6, 1987;
131
Hughes, E.O., op.cit., p. 142-145;
91
colectivit ilor teritoriale europene prin dezvoltarea unei democra ii locale efective i prin
aplicarea concret a principiului subsidiarit ii de c tre autorit ile centrale.
CPLRE, care se reune te o dat pe an la Strasbourg, este compus din 572 de membri
reprezentând 200.000 de autorit i locale i regionale europene.
CPLRE este la originea mai multor conven ii europene, dintre care: Carta european a
autonomiei locale, Conven ia-cadru european asupra cooper rii transfrontaliere i Carta
european a limbilor regionale i minoritare.
Controlul aplic rii Cartei
Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei (CPLRE) asigur , cu acordul

Comitetului de Mini tri, organul decizional al Consiliului Europei, desf urarea aplic rii
Cartei Europene a Autonomiei Locale prin intermediul unui Grup de lucru specific asistat de
un comitet european de exper i independen i.
Autorit ile locale i regionale ale unui stat membru al Consiliului Europei pot, prin
intermediul asocia iilor lor reprezentative i în anumite condi ii, s sesizeze CPLRE pentru ca
acesta s verifice dac dispozi iile Cartei sunt respectate.
Pe baza concluziilor Grupului de lucru, CPLRE preg te te recomand ri pe care
Comitetul de Mini tri le transmite direct Guvernelor statelor membre respective.
Carta european a autonomiei locale în 12 întreb ri
1. Ce este autonomia local ?

Este capacitatea colectivit ilor locale de a rezolva i de a conduce ele însele în profitul
popula iei lor o parte important a treburilor publice. Acest drept se exercit de c tre consilii
alese în mod democratic i care pot s dispun de organe executive responsabile în fa a lor.
(Articolul 3)
2. De unde î i trage autonomia local autoritatea?

Competen a colectivit ilor locale trebuie s fie recunoscut i înscris în lege sau, i
mai bine, în Constitu ie. (Articolul 2)
3. Cine este vizat de autonomia local ?

Drepturile recunoscute de Cart se aplic în primul rând colectivit ilor locale i, dup
caz, colectivit ilor regionale acolo unde ele exist . (Articolul 13)
4. Ce competen au colectivit ile locale?

Colectivit ile locale trebuie s poat ac iona în mod liber, în cadrul legii, în toate
problemele în care ele sunt cel mai în drept s o fac în virtutea apropierii lor de popula ie. De
asemenea, ele pot s ac ioneze prin delegare de putere din partea unei autorit i superioare.
În ceea ce prive te problemele care le vizeaz , dar nu in de competen a lor, autorit ile
locale trebuie s fie, în m sura posibilit ilor, asociate sau consultate atunci când se
elaboreaz sau se pune în aplicare o hot râre. (Articolul 4)
5. Cine garanteaz autonomia local ?

Responsabilii ale i ai colectivit ilor locale trebuie s beneficieze de un statut care s
protejeze ac iunea lor în cadrul autonomiei locale prev zute de lege sau de Constitu ie. Mai
mult, pentru a le permite s - i duc la îndeplinire mandatul, statutul trebuie s prevad
instruirea i recompensarea financiar a ale ilor.
În sfâr it, pentru ca responsabilii colectivit ilor locale s poat fi ale i în mod
democratic, cazurile de incompatibilitate cu exercitarea unui astfel de mandat trebuie s fie
înscrise în lege. (Articolul 7)
6. Cum pot s ac ioneze colectivit ile locale?

92
Pentru a îndeplini misiunea încredin at de aleg tori, colectivit ile locale trebuie s
dispun de organe executive i de personalul necesar. (Articolul 6)
7. Care sunt resursele colectivit ilor locale?

Carta impune principiul fundamental a resurselor financiare puse la dispozi ia
colectivit ilor locale pentru a- i îndeplini misiunea. Resursele pot fi percepute de
colectivit ile locale în limitele prev zute de lege sub form de impozite locale sau pot s
provin din subven ii. În acest din urm caz, colectivit ile locale trebuie s fie consultate
asupra necesit ilor lor.
În sfâr it, trebuie stabilit o solidaritate financiar între colectivit i pentru a le proteja
cele care sunt mai slabe din punct de vedere financiar prin intermediul unui sistem de
contribu ie dup posibilit i. (Articolul 9)
8. Cine controleaz colectivit ile locale?

Activit ile colectivit ilor locale sunt controlate de autorit ile tutelare, mai ales în
scopul de a verifica respectarea legalit ii ac iunilor lor i nu oportunitatea acestora. Acest
control i modalit ile de realizare trebuie s fie precizate de lege. (Articolul 8)
9. Cum se poate ap ra autonomia local ?

Colectivit ile locale trebuie s poat beneficia de un recurs în fa a unui tribunal
competent prev zut de lege pentru ap rarea intereselor lor. (Articolul 11)
10. Cum coopereaz colectivit ile locale?

În cadrul misiunii lor, colectivit ile locale trebuie s poat coopera între ele în
interiorul rii lor, dar i cu colectivit i din alte state, dac legea o permite. (Articolul 10)
11. Poate fi modificat geografia unei colectivit i locale?

Orice modificare teritorial a unei colectivit i locale trebuie supus spre a fi consultat
comunit ii locale în cauz , eventual prin referendum, acolo unde legea o permite. (Articolul
5)
12. Care este contribu ia Cartei europene a autonomiei locale?

Angajament juridic interna ional constrâng tor, care oblig rile care l-au ratificat,
men inând o anumit suple e în scopul de a ine seama de sistemele legislative i
administrative din fiecare ar în parte, Carta impune respectarea în mod obligatoriu a unui
minimum de drepturi care constituie primul soclu european al autonomiei locale. (Articolul
12).
93
ACTIVIT I
1. Elabora i scenariul dezvolt rii unei întreprinderi publice, inând seama de tendin ele
actuale ale dezvolt rii serviciului public.
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
Bibliografie
138.
2. Troger, Francois. (1995). Services publics: faire ou deleguer?, Vuibert, Paris, pp.
117 – 135.
3. Carta european a autonomiei locale.
4. Legea nr. 199/1997 pentru ratificarea Cartei europene a autonomiei locale,
adoptat la Strasbourg la 15 octombrie 1985.
94

Suport de Curs, Bazele Sectorului Public

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Suport de Curs, Bazele Sectorului Public

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

COALA NA IONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRA IE PUBLIC

BAZELE SECTORULUI PUBLIC

Prof. univ. dr. Lucica MATEI

PRINCIPII DE ORGANIZARE I FUNC IONARE A SERVICIILOR

TEMA 1 ABORD RI MANAGERIALE

1.1. Definirea conceptual

A. Infrastructur , locuin e i transport:

1.2. Clasificarea serviciilor publice

(A) – nivelul de realizare 16/ interesul satisf cut41

În a doua categorie sunt întâlnite „serviciile publice, guvernamentale, culturale sau

1.3. Caracteristicile serviciilor

1) satisfacerea nevoilor publice r spunde interesului general27;

Doctrina economic caracterizeaz serviciile prin intangibilitate, inseparabilitate,

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL FIZIC SERVICIUL

Fig. 1. – Sistemul de prestare a serviciului public

2. Stabili i criteriile de clasificare a serviciilor publice.

3. Enun a i principalele servicii oferite de organiza ia în care lucra i i încadra i-le în

4. Analiza i caracteristicile unui serviciu public.

4. Identifica i i comenta i caracteristicile serviciilor publice, potrivit doctrinei

2.1. Gestionarea serviciilor

2.2. Concesionarea serviciilor publice

2.3. Asocierea în participa iune

ara Elemente ale Domenii Forme Legisla ie

Lituania Multe întreprinderi private (IMM) − Servicii, magazine, − Contractul

2.5. Serviciile publice în regim de franchising

În cazul administra iei publice, contractul de franchising impune ca autorit ile

2.6. Serviciul public în loca ie de gestiune

Gestiunea delegat unilateral a serviciilor publice

1. Enumera i i defini i principiile de organizare i func ionare ale serviciilor publice.

2. Care sunt diferen ele conceptuale i de interpretare: gestionarea serviciului public i

4. Stabili i elementele de definire a urm toarelor forme de gestionare:

6. Considera i c în România se poate aplica „franchising-ul“ de c tre autorit ile

TEMA 1 ÎNTREPRINDEREA PUBLIC

Întreprinderea public este o component important a sectorului public, dar, o dat cu

Întreprinderile publice au avut întotdeauna probleme particulare de management:

1.2. Transport public i po t

1.3. Întreprinderile i concuren a

Defini ia corpora iilor publice

Organizarea corpora iilor publice

Corpora ii publice japoneze (1 iulie 1993)

Ministerul Construc iilor Corpora ia Public Autostr zi a Japoniei

În Japonia, la 1 iulie 1993, existau apte corpora ii publice „privatizate“.

2. Care sunt formele de reglementare utilizate de Guvern în sectorul public?

3. Argumenta i necesitatea privatiz rii unei întreprinderi publice.

Stimularea concuren ei reprezint o parte atractiv a unui program de privatizare. În

2.1 Argumente economice

− reducerea taxelor prin utilizarea veniturilor din vânz ri;

Concuren a se poate introduce prin vânzare i înl turarea reglement rilor.

2.2. Argumente pentru eficien managerial

2.3. Argumente ideologice

2. Elabora i o list a argumentelor pentru privatizarea întreprinderilor publice în ordinea

TEMA 1 TEORIE I PRACTIC ÎN

1.1. Managementul i sectorul public

De obicei, apar confuzii în definirea conceptului75:

1.2. Organiza ia public i mediul

Mediul structural Mediul interna ional Mediul social

Fig. 2. – Provoc rile mediului asupra organiza iilor publice

În cadrul acestui tip de mediu, organiza ia public nu mai poate s administreze

Prin intermediul acestor factori-cheie, dificultatea managementului organiza iilor

Se poate, de asemenea, s se considere c func ia major a managementului este de a

1.3. Provoc ri i evolu ii

Provocarea structural presupune r spunsul la o dubl dificultate: rigiditatea sistemelor

Exist mai multe diferen e în concep ia tradi ional i concep ia contemporan a