1.

1 STORIA

Red Bull è il nome di una bevanda energizzante di origine asiatica

prodotta dall’azienda austriaca “Red Bull Gmbh”.
Red Bull è un energy drink che non ha mai riscosso successo nei
test sul gusto.
Qualcuno dice che è troppo dolce, altri scuotono le teste dicendo
semplicemente “no”. La formula non è segreta, e tutti gli
ingredienti sono riportati sulla lattina.
Red Bull ha una quota di mercato che va dal 70 al 90 per cento in
oltre cento Nazioni. Durante gli ultimi quindici anni, la bevanda è
stata copiata da oltre cento competitors, ma anche colossi del
settore come Coca-Cola e
Anheuser-Busch non sono state
capaci di conquistare quote di
mercato di Red Bull.
Il segreto di Mateschitz, fondatore
di Red Bull, per creare un impero
da € 2.0 miliardi, si basa su
un’ingegnosa strategia di “buzz-marketing” che attira i consumatori
verso eventi esclusivi che hanno un’alta copertura mediatica. Red
Bull supporta da vicino 500 atleti di fama mondiale che competono
in manifestazioni spettacolari e spesso pericolose.
Mateschitz, spiega: “noi non portiamo il prodotto al consumatore,
noi portiamo i consumatori verso il prodotto”.

-1-
Oggi la Red Bull è un brand globale ma solo in pochi conoscono la
storia del talentuoso e creativo Dietrich Mateschitz. Dopo gli studi
universitari intraprese una carriera di successo nell'ambito
commerciale della Unilever. In poco tempo divenne direttore
marketing della filiale tedesca.
Nell’estate del 1982, durante un viaggio d'affari in Asia, egli lesse
una storia sui primi dieci contribuenti giapponesi. Rimase sorpreso
che il primo della lista fosse lo sconosciuto Mr. Taisho, il quale
introdusse un drink dai
50
poteri energizzanti in
40
Giappone. In una delle sport drink
tappe successive del 30
energy drink
proprio viaggio d’affari in 20
bevande base
Thailandia apprese, da un 10 frutta
proprio distributore locale, The pronto
0
che gli energy drink erano
-10
un prodotto conosciuto anno 2005 anno 2006

soprattutto tra gli autisti.

Tabella 1: Vendite in quantità (Ac Nielsen)
La marca più famosa era
“Kratindaeng” che significa “Toro Rosso d’acqua”.
Gli ingredienti erano scritti sulla lattina, non c’era nessun marchio
registrato e la formula non era protetta da nessun brevetto quindi
facilmente riproducibile.
Il drink contiene, oltre all’acqua, allo zucchero e alla caffeina, un
amminoacido chiamato taurina che secondo alcuni studi giapponesi
ha dei benefici sul sistema cardio vascolare.

-2-
Così venne l’idea a Mateschitz di avviare un proprio business per
introdurre gli energy drink in tutto il mondo, riuscendo a realizzare
uno dei più grandi successi commerciali che si ricordino,
trasformando in business un prodotto “scoperto” durante una
pausa di lavoro.
Mateschitz chiese aiuto ai propri amici, i quali però pensavano che
avesse fatto un’ errore a investire i propri risparmi in una sfida così
difficile. Infatti la burocrazia austriaca non avrebbe permesso la
vendita senza dei test scientifici per i quali furono necessari più di
tre anni. Nel frattempo vennero disegnati la lattina e il logo e venne
inventato lo slogan “Red Bull ti mette le aliii”.
Tuttavia Mateschitz doveva ancora trovare un imbottigliatore,
perché tutti quelli che vennero contattati si rifiutarono non
credendo nel successo del prodotto. Solo Roman Rauch, il più
grande imbottigliatore dell’Austria, decise di produrre le lattine.
Nei due anni successivi, dopo molte azioni pubblicitarie le vendite
cominciarono a crescere, ma lo stesso andamento lo registrarono
anche le perdite. Nonostante quest’ultime ammontassero a quasi
1milione di dollari, Mateschitz non si diede per vinto e continuò a
finanziare il suo business senza capitale di terzi. Egli aveva capito
che il mercato austriaco non era sufficientemente ampio, quindi nel
1993 decise di espandersi prima in Ungheria e poi in Germania.
Negli anni l’aumento delle vendite di Red Bull ha permesso di
creare un mercato da 2 miliardi di dollari diventando un brand noto
a livello globale.

-3-
 vendite

1,8
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1986 1989
1991 1993
1995 1997 vendite
1999 2001 2003 2005

Figura 1 ANDAMENTO MONDIALE DELLE VENDITE RED BULL

1.2 SETTORE ENERGY DRINK

Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la
definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in
cui si opera. Il settore degli energy-drink è relativamente nuovo ed
è stata proprio la RED BULL ad essere il “first mover” rendendo
famosa e “cool” in tutto il mondo una bevanda di origine asiatica.
RED BULL ha “creato” un mercato nuovo e diverso da quello dei
soft drink tradizionali (coca-cola,pepsi,etc.). Ciò che ha contribuito
al proprio successo è stato il lancio di un prodotto nuovo attraverso
linee d’azione non basate sul “marketing classico” ma più su
un’intuizione che ha permesso di sviluppare un piano di marketing
complesso e innovativo.
-4-
Negli anni è diventato economicamente importante e quindi molto
appetibile per le principali aziende del mercato delle bevande che
cercano, con il lancio di nuovi prodotti “energy”, non solo di
conquistare quote di mercato di RED BULL ma anche di allargare il
mercato attraverso la creazione di nuove funzioni d’uso o nuove
modalità di soddisfazione degli stessi bisogni dei clienti
assistitendo al lancio di nuovi prodotti da parte dei maggiori brand
del mercato come Coca-cola e Pepsi.
Partendo dall’ analisi dell’ ambiente esterno, Red Bull è riuscita a
sfruttare, all’interno del settore dei carbonated soft drink, la
mancanza di un drink che avesse la stessa proprietà energizzante
della bevanda tailandese. L’azienda austriaca però non ha
presentato un’innovazione di prodotto nel settore dei soft-drink ma
ha semplicemente soddisfatto una funzione d’uso diversa da quella
solita delle bevande carbonate, ovvero “dissetare con gusto”.
Inizialmente il prodotto austriaco era stato collocato erroneamente
all’interno del settore degli sport-drink, nonostante una funzione
d’uso diversa rispetto ai principali competitors di quel settore (es.
Gatorade).
Si può quindi affermare che Mateschitz è riuscito a creare un nuovo
business, in quanto, attraverso una “tecnologia” nota è riuscito a
soddisfare una funzione diversa ed un gruppo di clienti segmentati
per un determinato stile di vita.
Identificato il business e quindi il mercato, si è reso necessario
sfruttare a fondo il talento naturale di Mateschitz nel marketing per
far conoscere e vendere il nuovo prodotto che non può certo far
affidamento su un gusto gradevole.
-5-
Nella fase di start- up le difficoltà non sono certo mancate, ma una
volta superate grazie alla rapida crescita delle vendite, il business è
diventato “ideale” ed è rimasto tale per lungo tempo. Infatti il
mercato non sentiva il bisogno di una bevanda energetica e Red
Bull ha avuto la capacità di far nascere il bisogno nei potenziali
clienti.
Red Bull ha attuato quindi una strategia di focalizzazione, si è
concentrata su una sola nicchia di mercato differenziando la propria
offerta da quella dei concorrenti operanti nel business dei soft-
drink. Questo ha permesso di acquisire negli anni un’ enorme forza
competitiva nonostante le ridotte risorse disponibili. Red Bull è stata
capace, negli anni, di “brandizzare” il business, di rendere quindi
“energy drink” e “RED BULL” sinonimi. Ancora oggi la situazione
non è cambiata e quindi i concorrenti, nonostante gli ingenti
investimenti, non riescono a scalfire la posizione di vantaggio
acquisita negli anni da Red Bull. Questo è avvenuto perché tutti i
segmenti dei soft-drink registrano delle contrazioni nelle vendite e
questo ha portato i giganti del settore ad invadere il segmento di
nicchia degli energy-drink.

1.3 ANALISI DEL SETTORE

CONCORRENZA NEL SETTORE
Il settore degli energy drink presenta un leader incontrastato, Red
Bull, a cui si riconosce il merito di essere riuscito, in meno di venti
anni, a conquistare il ruolo di protagonista nel panorama del largo
consumo con successo indiscutibile.

-6-
Il consumo crescente degli energy drink è identificabile quasi
esclusivamente con la crescita di Red Bull nel mercato mondiale; i
segreti che si celano dietro numeri e trend vanno ricercati in una
strategia di marketing molto mirata, studiata per garantire risultati
nel lungo periodo e supportata da investimenti a dir poco ingenti,
pari al 30% circa del fatturato annuo (fonte: Largo Consumo
5/2005).
La Germania è attualmente il principale mercato con il 26% circa
della domanda, a cui seguono l’Austria e la Gran Bretagna con il
20% ciascuno. In Italia la loro affermazione è stata ritardata dal
divieto alla commercializzazione, sancito dal Ministero della Sanità,
a causa dell’elevato contenuto di caffeina. Stabilita, poi, la non
nocività del prodotto e stimolati dal principio della libera
circolazione delle merci in ambito UE, gli energy drink sono stati
introdotti anche nel nostro paese, che tuttavia presenta consumi
molto limitati.
In Italia Red Bull detiene l’84% del mercato, contro una media
mondiale di circa il 90%; tale differenza può essere ricondotta ad
un’introduzione tardiva del prodotto rispetto ad altri paesi, che ha
favorito una pronta reazione dei concorrenti avvantaggiati da una
mancata identificazione nel marchio.
L’aumento dei volumi di vendita di Red Bull in Italia è rappresentato
sinteticamente nella seguente tabella.

Red Bull Italia 2004 2005 2006

Variazione
41% 54% 48%
percentuale in volume

-7-
 Tabella2:Variazione percentuale delle vendite

In Italia il consumo annuale pro-capite è di circa una lattina rispetto

alle 15 austriache o alle 10 svizzere

Consumi pro-capite 2005 / 2006

Austria 15 lattine
Gran Bretagna 14 lattine
Svizzera 10 lattine
Spagna 3 lattine
Italia 1 lattina

Tabella 3: Consumi pro capite – Europa. Fonte: Largo consumo 5/2005

Ciò è dovuto al fatto che il fabbisogno di sostanze che aumentano

l’attenzione è largamente coperto dalla caffeina dell’espresso, ma i
dati fanno comunque capire quanto ci si può ancora aspettare da
un settore così vivace.
La quota di mercato di Red Bull nel segmento degli energy drink
potrà subire una flessione a fronte dell’allargamento del settore ad
un numero maggiore di concorrenti, rimanendo comunque leader
incontrastato di una categoria di prodotto in fortissima crescita.
Due i nomi importanti che si sono inseriti in questo settore:
− Coca Cola, con Burn,
− Sanpellegrino, con Chinò Energy.

-8-
Per sopravvivere in un mercato in cui il brand principale è diventato
sinonimo del prodotto per antonomasia, i competitors si sono dovuti
differenziare.
Burn, per esempio, lanciato nel 2004, ha puntato su un target ben
specifico, quello della notte: soprattutto giovani, ma anche meno
giovani, frequentatori di discoteche e locali notturni, che amano
fare le ore piccole e vivere la serata fino alla fine.
Chinò Energy, lanciato nel 2003, si distingue invece posizionandosi
in un settore intermedio tra gli energy drink e i soft drink; rispetto
ad altri prodotti del settore, infatti, è meno energetico e stimolante,
ma è più dissetante e meno denso. Inoltre il gusto di Chinotto è
chiaramente riconoscibile e il consumatore sa immediatamente
ricondurlo alla marca. Questo rappresenta un enorme potenziale:
potrebbe significare, infatti, un futuro spostamento dei bevitori di
Chinò verso la versione energetica. Se questo accadesse, Red Bull
dovrebbe iniziare a preoccuparsi e prendere serie contromisure per
mantenere la leadership, basate sulle risorse disponibili e sulle
competenze distintive che sono alla base dei fattori critici di
successo e che ne hanno fatto il vantaggio competitivo.

PRODOTTI SOSTITUTIVI
Nel settore dei soft drink ci sono diversi prodotti sostitutivi di Red
Bull. Questi prodotti appartengono a diversi settori come quello
degli sport drink e quello delle bevande naturali. Nel settore degli
sport drink si possono identificare come principali concorrenti i
prodotti appartenenti alla gamma di bevande “targate” Gatorade e
Powerade. Questi sono prodotti sostitutivi nel senso che sono rivolti
-9-
ad una clientela formata da sportivi. La funzione d'uso di questo
gruppo di clienti è quello di avere una bevanda che gli permetta di
recuperare le energie fisiche e di reintegrare i sali minerali dopo
sforzi fisici prolungati. Sono rivolti sia agli appassionati di sport, che
lo praticano a livello amatoriale, sia per gli sportivi di professione
come ad esempio le squadre di calcio o basket.In un primo
momento, data la somiglianza tra le funzioni d'uso, ENERGY DRINK
e SPORT DRINK venivano considerati molto simili e costituivano un
unico settore. Ciò ci permette di affermare che i confini tra questi
due settori sono molto labili e di difficile identificazione. Per quanto
riguarda le sostanze naturali possono essere considerati come
prodotti sostitutivi sostanze come Caffè, Thè, Erba Mate, Ginseng e
Guaranà. Queste bevande si rivolgono a gruppi di clienti con età
indifferenziata che le utilizzano per soddisfare il bisogno di energia
durante le giornate di lavoro e studio. Hanno un costo
generalmente più basso rispetto a quello di Red Bull e delle altre
sostanze energizzanti. Un ulteriore prodotto sostitutivo è
rappresentato dalle barrette energetiche che si rivolgono a un
gruppo di clienti formato da sportivi che utilizzano, per soddisfare il
loro bisogno, una tecnologia diversa. Nonostante l'influenza
esercitata dai prodotti sostitutivi, Red Bull e il settore degli Energy
Drink sono riusciti a svilupparsi e ad aumentare notevolmente i
propri volumi di vendite.

- 10 -
N.B. I consumi in volume sono espressi in 10 litri
ANNO 2004 2005 2006
Consumi in 3,479 4,602 6,767
volume
Variazione % +18% +24,4% +47%
Tabella 4: Energy Drink Vendite a Volume-Dati Italia. Fonte: ACNielsen
POTENZIALI NUOVI ENTRANTI
In questo segmento il ruolo dei nuovi entranti è molto particolare.
Innanzitutto non esistono barriere all'entrata ne di tipo strutturali ne
strategiche. Generalmente quando si manifesta la possibilità di
ingresso di un nuovo concorrente gli incumbents tendono a
modificare comportamento al fine di difendere la propria
posizione. Red Bull nonostante sia l'incumbent principale del settore
non ha adottato alcuna strategia difensiva, tant'è che ha un prezzo
per unità decisamente superiore a quello dei concorrenti.

PREZZO ENERGY DRINK

RED BULL 250 ml 1,69 €
BURN 250 ml 1,49 €
CHINO' ENERGY 330 ml 0,99 €
Volume medio 277 ml 1,35 €
Prezzo di riferimento per 250 ml 1,22 €

Si può facilmente immaginare che i nuovi entranti capaci di

intaccare il predominio di Red Bull sono le grandi imprese che
lavorano nel settore dei Soft Drink (come Coca-Cola con Burn).
Meno possibile l'ingresso nel settore tramite la costituzione di

- 11 -
nuove imprese. Nel settore sono presenti diversi produttori con
quote di mercato molto piccole che distribuiscono a livello locale.

MATRICE DI ABELL E ANALISI DI BUSINESS

Per ottenere una migliore rappresentazione del settore degli energy
drynk utilizziamo la Matrice di Abell. Questo modello offre delle
indicazioni sui possibili servizi o prodotti sostitutivi e sui potenziali nuovi
entranti. Come affermato nel libro “Economia e gestione delle imprese”
(Fontana, Caroli) la concorrenza non si sviluppa soltanto tra prodotti e
marche simili, ma anche tra categorie e tecnologie diverse, ruotando
attorno al fulcro costituito dai clienti e dai loro bisogni (gruppi di clienti e
funzioni d'uso).
GRUPPO DI CLIENTI: - Lavoratori (impegno fisico e mentale);
- Giovani;
FUNZIONI D'USO: - Energizzante;
- Happy Hour (per happy hour si intende
l'utilizzo d della
bevanda come ingrediente per i cocktail)
TECNOLOGIA: - Horeca;
- Grande Distribuzione;

- 12 -
 F. d’uso

Happy
Energ Hour

Lavoratori

Giovani

Gruppo
Ho.Re.Ca. clienti

Grande Distribuzione

Tecnologia

Dal grafico possiamo osservare che Red Bull si posiziona su tre

business:
1) Business identificato dal cubo ARANCIONE. Questo business ha
come clienti i GIOVANI aventi come funzione d'uso l'HAPPY HOUR ed
utilizzano come tecnologia il canale distributivo HORECA.
2) Business identificato dal cubo VERDE. Questo business ha come
clienti i GIOVANI aventi come funzione d'uso il bisogno di una
bevanda ENERGIZZANTE e che utilizzano la GRANDE
DISTRIBUZIONE come tecnologia.
3) Business identificato dal cubo AZZURRO. Questo business ha
come

- 13 -
clienti i LAVORATORI che hanno bisogno di energia e quindi una
funzione d'uso ENERGIZZANTE. La tecnologia è sempre la GRANDE
DISTRIBUZIONE:

SEGMENTAZIONE DEL SETTORE ENERGY DRINK

Dopo aver effettuato l'analisi del/dei business si passa allo studio
della segmentazione del mercato (nel nostro caso si parla di
settore).
Dal Fontana/Caroli: “la segmentazione viene tradizionalmente
definita come la suddivisione del mercato in un certo numero di
gruppi di consumatori (segmenti) molto omogenei tra loro rispetto a
determinati parametri ed eterogenei rispetto ai consumatori
appartenenti ad altri gruppi”. La segmentazione viene studiata
tramite l'individuazione di diverse variabili; nel nostro caso
prendiamo in considerazione le seguenti:
− Età, sesso;
− Residenza;
− Occupazione e reddito;
− Attività;
− Canali distributivi;
− Beneficio ricercato.
Grazie a queste variabili è possibile identificare i diversi segmenti
del settore degli energy drink.

SEGMENTO A

- 14 -
Questo è un segmento costituito da giovani di entrambi i sessi con
età compresa tra i 18 e 30 anni. Per la maggior parte sono studenti
residenti nel Nord-Italia aventi un reddito medio-basso. Sono
persone a cui piace la vita notturna. Il gruppo di clienti appartenenti
a questo segmento cercano una bevanda che vada mischiata con
qualche superalcolico in maniera da ottenere una bevanda che dia
la forza di restare attivi durante le notti in discoteca. I canali di
distribuzione sono: Bar, locali notturni e tutti i luoghi frequentati da
una clientela giovane.

SEGMENTO B
Questo segmento è formato da persone con un età superiore a 18
anni che, soprattutto per lavoro, sono costretti a lunghe ore di guida
(ad es. i camionisti o gli autisti di autobus). Questo gruppo di clienti
cerca una bibita che dia energia al fine di poter affrontare in
maniera più sicura la loro attività. I canali distributivi sono gli
Autogrill e le aree di servizio.

SEGMENTO C
Il terzo segmento è costituito da studenti e lavoratori con un età
compresa tra i 14 e i 25 anni. Sono ragazzi con reddito medio-basso
e residenti nelle periferie dei grandi centri urbani. Questo è un
ambiente caratterizzato da persone a cui piace la musica (rap, hip-
hop e punk; comunque generalmente la musica che non viene
trasmessa in radio e in televisione) e gli sport come Skateboard o
Snowboard. Questo segmento ha come canale distributivo i bar ed i
canali di massa (supermercati ed ipermercati). Il beneficio ricercato
- 15 -
è quello di una bevanda dissetante e che permetta di affrontare gli
sforzi fisici.

SEGMENTO D
Un ulteriore segmento è formato da giovani con età compresa tra i
20 ed i 35 anni e residenti nei centri urbani. Sono sostanzialmente
studenti o lavoratori e cercano una bevanda che li aiuti a
contrastare la stanchezza derivante dalla propria attività.
Supermercati, Ipermercati ed i centri commerciali costituiscono il
canale distributivo.

SEGMENTO E
Un altro gruppo di clienti è quello di persone adulte aventi ruoli
professionali molto importanti e di prestigio, con reddito medio-alto.
Il beneficio ricercato è quello di una bibita che aiuti a tirarsi su per
affrontare meglio il lavoro.

Una volta elencati i segmenti possiamo riportare il posizionamento

di Red Bull. È presente con un'importanza rilevante nei SEGMENTI
A-B-C-D. e con un importanza relativa nel SEGMENTO E.

CATENA DEL VALORE

Per analizzare le attività e le relazioni da cui deriva il vantaggio
competitivo di Red Bull utilizziamo la catena del valore ideata da
Porter. Và premesso che il vantaggio competitivo è il risultato delle
relazioni che l’impresa stabilisce con altri operatori per realizzare le
attività di impresa. La catena del valore è composta da due tipi di
- 16 -
attività: quelle PRIMARIE ( Logistica in entrata, Produzione, Logistica
in uscita, Marketing e vendite e Servizi) e SECONDARIE ( Attività
infrastrutturali, Gestione delle risorse umane, Sviluppo della
tecnologia, Approvvigionamenti). Per quanto riguarda la Logistica in
entrata, essa non rappresenta una fonte del vantaggio competitivo
di Red Bull. La Produzione è realizzata (almeno in Europa) in
stabilimenti che si trovano sul territorio austriaco. Per quanto
riguarda la Logistica in uscita la distribuzione è divisa nel seguente
modo: una volta finita la produzione è la Red Bull Austria che
gestisce la distribuzione cedendo i prodotti alle società controllate
presenti a livello nazionale le quali, a loro volta, si occupano della
distribuzione nei vari Stati. La prima attività costituente il vantaggio
competitivo per Red Bull è definita da Marketing e Vendite. In
questa fase troviamo il marketing detto “OPERATIVO” che consiste
nella gestione delle 4 leve ( Prodotto, Prezzo, Distribuzione e
Comunicazione). RED BULL ha puntato, sin dagli inizi, su politiche di
comunicazione e distribuzione alternative che rendessero il marchio
unico nel contesto dei soft-drink. La comunicazione, la distribuzione
ed il packaging di RED BULL non possono essere divisi e studiati
separatamente, ma bisogna studiarli cercando di capire quale sia
l’elemento portante su cui RED BULL fonda la propria immagine.
Infatti per ognuna di queste 3 leve si pone l’obiettivo di rendere il
marchio unico ed esclusivo.

Per quanto riguarda la COMUNICAZIONE possiamo distinguere varie

fasi in relazione al ciclo di vita del prodotto. Inizialmente sono stati
usati canali comunicativi non comuni, attraverso la
- 17 -
sponsorizzazione di eventi legati all’ “estremo” e seguiti soprattutto
dalla “Y-Generation”. Questo ha portato alla creazione del marchio
inteso come “anti-brand”, puntando quindi non su una strategia di
comunicazione tradizionale, ma su una forma di marketing basata
sul passaparola. Red Bull infatti ha iniziato con la semplice
sponsorizzazione di atleti impegnati in sport estremi, inizialmente
infatti le vendite non erano sufficienti per sostenere politiche di
comunicazione di massa. Solo successivamente si è passati alla
creazione di eventi “RED BULL” che rispecchiassero il brand; come
ad esempio gare di surf, skateboard e snowboard. Ultimamente Red
Bull ha cominciato ad organizzare eventi non “estremi” ma
comunque anticonformisti, che prevedono la partecipazione diretta
di persone “normali”, come il “Red Bull Flugtag” ed il “Red Bull DJ
contest”. Si è quindi sempre puntato su un immagine innovativa ed
anti-conformista, anche quando, negli ultimi anni, si è passati ai
canali di comunicazione di massa attraverso le radio e le televisioni.
Infatti le pubblicità televisive sono basate su messaggi che
sottolineano i benefici della bevanda e sono generalmente rivolti ad
un pubblico adulto, anche se l’uso dell’animazione serve per
attirare un pubblico giovane.
Tuttavia RED BULL ha sempre evitato pubblicità sulla carta
stampata, in quanto non considerata in linea con il brand.
I media tradizionali quindi sono stati usati solo per rinforzare la
propria posizione nel mercato solo dopo esservi entrati attraverso il
“buzz-marketing”. Uno dei vantaggi fondamentali del “buzz
marketing” è rappresentato dalla possibilità di individuare nuove
funzioni d’uso del prodotto grazie a coloro che lo usano
- 18 -
ripetutamente.Red Bull infatti, nonostante la sponsorizzazione di
sport estremi, raggiunse il successo quando cominciò ad essere
usata come mixer per i cocktail.
Inoltre tra le strategie di comunicazione si può includere anche
l’acquisizione di 2 scuderie di Formula 1. Infatti il mondo della
Formula 1 rispecchia l’immagine del brand ma coinvolge un
pubblico sicuramente più adulto rispetto al pubblico di riferimento,
allargando quindi il target della clientela. Addirittura Red Bull è il
primo caso in cui uno sponsor acquista direttamente una scuderia e
si occupa della gestione sportiva; questo è avvenuto perché
Matschitz vuole diffondere la convinzione che Red Bull sia parte
integrante di un mondo legato non solo al pericolo e alla velocità,
ma anche ad un contesto sicuramente esclusivo. Questo è stato
fatto perché permette di dare visibilità a tutti quei piloti giovani che
provengono da formule minori sponsorizzate in gran parte proprio
da Red Bull.

La DISTRIBUZIONE è una leva di marketing attraverso la quale RED

BULL ha creato una percezione di esclusività del proprio prodotto.
Tralasciando la fase iniziale,nella quale i club e i bar si rifiutavano di
vendere un prodotto simile ad un medicinale, RED BULL è riuscita a
creare un sistema distributivo che rispecchiasse l’esclusività del
prodotto. Inizialmente venivano infatti identificati locali e discoteche
“cool” e, al loro interno, persone, come DJ’s e barman, che avessero
un influenza sul pubblico tale da incentivare l’uso della bevanda.
Red Bull ha inoltre puntato su una figura innovativa, gli student
brand managers, i quali dovevano promuovere il prodotto nelle
- 19 -
università e nei luoghi frequentati dai giovani e in seguito
rispondere direttamente all’ impresa, la quale con i dati pervenuti
dai brand managers ha effettuato numerose ricerche di mercato. In
concomitanza con la comunicazione sui media tradizionali, la Red
Bull ha cominciato ad essere distribuita presso la grande
distribuzione, mantenendo comunque un alone di esclusività grazie
al posizionamento di prezzo nettamente più alto rispetto ai
concorrenti e grazie anche al fatto che viene venduto
separatamente dagli altri soft-drink. Inoltre è interessante notare
come, nella conquista dei mercati extra-europei, la Red Bull si sia
affidata inizialmente a distributori locali per poi riprenderne il
controllo una volta penetrato con successo il mercato. Addirittura in
Australia Red Bull si è alleata al colosso Cadbury-Schweppes e
grazie alla forza vendita di quest’ ultima presso la grande
distribuzione è riuscita ad aumentare le vendite del 40% in soli 6
mesi. Negli USA invece sono state costituite, dopo la prima fase in
cui la distribuzione avveniva tramite accordi con distributori locali,
ben 8 unità decentralizzate di vendita, ognuna delle quali deve
cercare di raggiungere i risultati richiesti individuando, nella propria
zona di competenza, tutti quei luoghi frequentati dai potenziali
consumatori.
Prendendo poi spunto da quello che aveva fatto Gatorade negli anni
’80 e ’90 con la distribuzione legata ai benefici della bevanda (quindi in
tutti quei luoghi dove gli atleti potevano averne immediato bisogno),
Red Bull ha reso disponibile la bevanda pronta all’uso (ghiacciata)
presso i luoghi in cui una bevanda ricca di caffeina possa essere utile.
Red Bull applica una distribuzione selettiva tramite un canale corto. In
- 20 -
questo modo l’impresa riesce a mantenere il controllo strategico della
distribuzione ed utilizzarla come strumento di branding.
In Italia infatti è proprio Ho.Re.Ca il canale fondamentale di
distribuzione, perché Red Bull è leader nei locali notturni e nei bar dove
viene usato come mixer per cockatails ed aperitivi. Red Bull però sta
attuando nel nostro paese una strategia distributiva aggressiva, perché
vuole aumentare il consumo medio pro capite fermo ad una
lattina/anno. Per fare questo Red Bull ha individuato due strategie:
migliorare l’esposizione nei punti vendita ed aumentare la disponibilità
del prodotto già refrigerato. Infatti secondo un’ indagine dell’ Ac Nielsen
il 75% di coloro che acquistano Red Bull consumano il prodotto
immediatamente dopo l’acquisto. Proprio per questo Red Bull ha avuto
l’esigenza di mettere a punto una gamma di frigoriferi che
rispecchiassero da una parte le esigenze dei retailers e dall’altra anche
le esigenze di Red Bull soprattutto attraverso un design in linea con la
marca.

75% CONSUMO
IMMEDIATO
45%
RETAIL

25% CONSUMO
RED POSTICIPATO
BULL

55%
HoReCa (Consumo immediato)

RED BULL (fonte Largo Consumo 2005)

- 21 -
Il PREZZO è l’unica leva di marketing che genera ricavi ma
contestualmente può essere usato anche come strumento di
differenziazione. Infatti la variabile prezzo deve essere coerente con
la definizione del mercato obiettivo e con la strategia di
posizionamento. Quindi il prezzo mediamente molto più alto
applicato da Red Bull rispetto alla media dei soft-drink può essere
spiegato dal fatto che il prodotto non è un semplice drink, ma
presenta una funzione in più rispetto ai normali soft-drink. È anche
vero che gli acquirenti sono disposti a pagare un prezzo più elevato
riconoscendo quindi al prodotto in primo luogo quel valore
aggiuntivo rappresentato dalla funzione energizzante e in secondo
luogo l’unicità del prodotto,che rende anelastica la domanda
rispetto al prezzo.

Il PRODOTTO tangibile che non richiede un processo di acquisto

particolarmente articolato. Il consumatore che compra Red Bull
acquista un prodotto ampliato che soddisfa un bisogno di energia in
modo diverso rispetto a prodotti sostitutivi.
Sempre seguendo l’idea di fondo di esclusività del prodotto anche il
PACKAGING è stato innovativo in un settore maturo. Infatti Red Bull
viene distribuita in tutto il mondo in un solo formato da 0,25l. L’
impresa austriaca è stata la prima a presentare la lattina
“allungata” e con minore capienza, e questo ha funzionato perchè
attraverso il formato è riuscita a distinguersi dai normali soft-drink,
che sono invece distribuiti in moltissimi formati.

- 22 -
Per quanto riguarda l’ultima attività tra quelle primarie, ovvero i
Servizi, nel caso di Red Bull non fa parte della catena del valore.
La prima attività secondaria che analizziamo sono gli
Approvvigionamenti. Questa è un’attività che, come nella maggior
parte delle imprese che operano in settori alimentari, data la
ripetitività dell’operazione, non permette di costituire vantaggio
competitivo. L’attività di Sviluppo della tecnologia nel nostro caso è
interna alla Red Bull Austria e si occupa della ricerca e sviluppo del
processo produttivo. Per quanto riguarda la Gestione delle risorse
umane questa è caratterizzata dalla possibilità di usufruire del sito
www.redbulljobs.it sul quale viene inserita la lista delle posizioni aperte in

maniera tale che le persone interessate possano inviare il proprio

curriculum vitae per proporsi. L’ultima attività di supporto è
rappresentata dalle attività infrastrutturali che costituiscono la
seconda fonte del vantaggio competitivo di Red Bull. In questa attività
è compresa la pianificazione del cosiddetto Marketing strategico.
Costituisce una fonte del vantaggio competitivo perché tramite questa
attività Red Bull è stata capace, una volta analizzato il settore e il
business di scegliere con molta precisione il posizionamento strategico
e da questo è riuscita, tramite la gestione del marketing operativo, ad
ottenere il successo che ha avuto fino ad oggi.
L’analisi del settore come quella del business sono state studiate
precedentemente tramite le cinque forze di Porter e la matrice di
Abell. Il posizionamento può essere analizzato secondo la seguente
mappa percettiva:

- 23 -
 INNOVATIVITA'

Posizion.
Red Bull

FUNZIONALITA' GUSTO

Posizionam.
Coca-
Cola

TRADIZIONALITA'

Tramite questa mappa percettiva possiamo analizzare che Red Bull

viene percepita dalla clientela come una bevanda innovativa e
identificata come effettivamente utile alla funzione energizzante.
Inoltre è possibile analizzare, con la matrice BCG, l’attrattività del
segmento (o mercato) e la posizione competitiva che l’impresa può
realizzare al suo interno. Utilizzando questa matrice si può capire il
posizionamento della Strategic Business Unit.
È evidente come la SBU in un primo momento si trovasse nell’area
“Question Mark”. In quest’area sono posizionate le SBU che
presentano nuovi prodotti su mercati in espansione e richiedono
cospicui investimenti che assorbono cash flow.
Attualmente la SBU di Red Bull si trova nell’aera “Star”, poiché
grazie alle politiche di sviluppo attuate negli anni, è riuscita ad
acquistare una quota di mercato elevata in un segmento che

- 24 -
presenta tassi di crescita esponenziali, soprattutto se confrontati
con i tassi di crescita degli altri segmenti dei CSD.

QUOTA DI MERCATO RELATIVA

C BASSA
R ALTA
E M A
S E L STAR QUESTION MARK
C R T
I C A
T A
A T B
O A
D S CASH COW DOG
E S
L A

Red Bull ha una quota di mercato relativa dell’ 84% (pari a circa 8
volte quella di Coca Cola) del totale.

QUOTE DI MERCATO ENERGY DRINK ITALIA

84% 16%

16%

Da questa analisi possiamo notare che le attività che producono

vantaggio competitivo per Red Bull sono: 1) Marketing e vendite; 2)
Attività infrastrutturali. La catena del valore è parzialmente
integrata a valle per quel che riguarda la Logistica in Uscita e
Marketing (distribuzione e promozione nei vari territori nazionali
affidate alle divisioni locali). Per quanto riguarda il Marketing una
parte di promozione è esterna alla catena del valore di Red Bull
- 25 -
anche per il fatto che le due scuderie di Formula 1, le due squadre
di calcio Red Bull Salisburgo e New York Red Bulls sono delle unità
operative facenti parte della struttura organizzativa che hanno
come obiettivo quello di pubblicizzare il marchio e di ampliare il
target di clienti di Red Bull.
È difficile capire come RED BULL sia stata capace di ottenere un
tale successo. Molto del merito è del fondatore e attuale CEO di
RED BULL, l’austriaco Mateschitz, che ha sempre creduto nel
successo della bevanda. Bisogna sottolineare che le strategie di
marketing attuate sono state spesso innovative più per necessità
che per scelta, infatti, soprattutto nelle fasi di start-up mancavano
le risorse finanziare per attuare politiche di comunicazione
aggressive.
È anche interessante notare che RED BULL ancora oggi spende più
del 30% dei ricavi in marketing e comunicazione per contrastare l’
ingresso dei colossi mondiali del beverage nel settore degli
“energy-drink”, che tuttavia non riescono a scalfire la posizione di
netto vantaggio della “piccola” impresa austriaca.

COCA-COLA
Coca-Cola nasce ad Atlanta nel 1886 dalla soda fountain della
Jacobs’ Pharmacy. Solo nel 1894 con l’apertura del primo
stabilimento di imbottigliamento si apre la strada al successo noto a
tutti. Coca Cola è la più universale tra le parole, il marchio,che vale
70.453 milioni di dollari, è al primo posto nel mondo davanti ai due
- 26 -
colossi dell’informatica Microsoft e IBM. L’azienda è presente in 200
Paesi con oltre 1 miliardo di vendite da ripartire tra il marchio Coca-
Coca e gli altri brand del gruppo (es. Coca-Cola Light, Fanta,
Sprite…).
Il sistema Coca-Cola è diviso in due grandi segmenti: “The Coca-
Cola Company” a cui fanno capo produzione e vendita dei
concentrati, marketing strategico, pubblicità, relazioni esterne, e gli
“Imbottigliatori” che si occupano invece della gestione dei processi
di produzione, commercializzazione, distribuzione dei prodotti di
“The Coca-Cola Company” e di tutte le attività di marketing
operativo.
Tale sistema, può essere definito come una delle più grandi realtà
di franchising. La strategia che ha permesso alla multinazionale di
Atlanta di affermarsi in modo così capillare in tutto il mondo è stata
la scelta di cedere i diritti di fabbricazione e distribuzione dei propri
prodotti a società di imbottigliamento già operanti nella
distribuzione di bevande a carattere locale nelle varie nazioni. Una
seconda fase di strategia globale relativa alle operation è stata
quella di consolidare queste realtà locali attraverso la loro
acquisizione, ristrutturazione aziendale e rivendita a un numero di
imbottigliatori più consolidati
Dal punto di vista dell’organizzazione e gestione aziendale la terza
fase è poi proseguita attraverso la creazione di gruppi di
riferimento.
In Italia il più grande produttore e distributore di prodotti Coca-Cola
è la Coca-Cola HBC Italia, che serve principalmente il centro nord
Italia con il 70% del business, mentre nel centro sud la produzione e
- 27 -
distribuzione sono affidate rispettivamente alla Sibeg (23% del
mercato italiano) e alla Socib (con il rimanente 7%).

PRINCIPALI DATI SU COCA-COLA IN ITALIA

COCA-COLA HBC ITALIA srl - ( fonte: www.coca-colahbc.it)
70% del business Coca-Cola in Italia
N° dipendenti > 2500
N° stabilimenti 7 impianti di produzione
4 centri logistici di distribuzione
SO.CI.B. Spa - ( fonte: www.socib.it)
23% del business Coca-Cola in Italia
N° dipendenti > 550
N° stabilimenti 4 impianti di imbottigliamento
SIBEG srl – (fonte: www.sibeg.it)
7% del business Coca-Cola in Italia
N° dipendenti > 150
N° stabilimenti 2 (Catania, Palermo)

COCA COLA HBC ITALIA srl

Coca Cola HBC Italia nasce da un processo di acquisizione e
consolidamento di oltre 16 imbottigliatori nel Nord e Centro Italia,
impiega oltre 2500 dipendenti (di cui 1100 nel settore commerciale).
L’azienda è presente sul territorio con 7 impianti di produzione e 4
centri logistici di distribuzione (Buccinasco, Rimini, Montelupo e
Perugia). Riportiamo alcune informazioni relative agli stabilimenti
produttivi.

- 28 -
Nogara
E’ il sito produttivo più grande con 62.000 mq. Qui si producono:
Coca Cola, Fanta, Sprite, Nestea, Powerade, Burn, Beverly e
Kinley.Nel 2004 in questo stabilimento sono stati fatti ingenti
investimenti che hanno portato all’istallazione di una linea di
imbottigliamento per soft drink gassati.

Gaglianico
Ospita due magazzini, l’area produzione, gli uffici e il laboratorio.

Campogalliano
E’ il principale centro per la riparazione delle attrezzature
refrigeranti dotato di infrastrutture tecniche all’avanguardia e di
tecnici altamente specializzati che ogni anno rimettono a nuovo più
di 10.000 attrezzature tra frigoriferi, impianti alla spina e
distributori automatici.

Corfinio
Situato in provincia dell’Aquila, produce Coca Cola, Fanta, Sprite,
Nestea e Kinley.
Il gruppo Coca Cola Hellenic Bottling Company (CCHBC) è quotato
alla Borsa di Atene. La società opera con oltre 41000 dipendenti su
80 stabilimenti e 250 centri logistici, serve 1 milione e 400 mila
clienti e 500 milioni di consumatori finali in 28 Paesi.

COCA-COLA HELLENIC BOTTLING COMPANY (CCHBC)

N° dipendenti 41.000

- 29 -
 N° Stabilimenti 80 impianti di produzione
250 centri logistici di distribuzione
N° Clienti 1.400.000
N° Consumatori finali 540.000.000
Paesi serviti 28
Vendite in volume (esercizio 2006) 1.746 milioni di casse unitarie (+11%
rispetto al 2005)
Utile netto (esercizio 2006) 378 milioni di euro (+18% rispetto al
2005)
Fonte: www.coca-colahbc.com

Il 2006 si è chiuso in modo positivo per il gruppo Coca-Cola HBC. Le

vendite in volume, al netto delle acquisizioni, sono state pari a 1746
milioni di casse unitarie, pari a un incremento dell’11% rispetto al
2005. L’utile netto è stato pari a 378milioni di euro, con un
incremento del 18% rispetto al 2005.

Milioni di unità 2004 2005 2006

vendute
Austria 89,7 86,8 -3,23% 85,2 -1,84%
Cipro - - - 11,9 -
Grecia 145,8 144,9 -0,62% 149,4 3,11%
Irlanda 72,9 75,8 3,98% 77,9 2,77%
Italia 178 180,4 1,35% 214,2 18,74%
Svizzera 77,1 75,6 -1,95% 75,9 0,40%
Totale 563,5 563,5 0,00% 614,5 9,05%

Fonte: www.coca-colahbc.com

- 30 -
Il mercato affidato a CCHBC è stato diviso in tre grandi segmenti
ciascuno formato da paesi con tenori di vita similari e con pari
prospettive di crescita.
In Italia il mercato è caratterizzato dalla presenza di un numero
molto elevato di punti vendita.

GROSSISTA 83%
Esercenti Indipendenti

PUNTI VENDITA
(>200.000)
Grande Distribuzione
(Ipermercati e Supermercati)
+
17% Distribuzione Organizzata
(grandi gruppi d'acquisto, cooperative)

Coca-Cola hbc Italia Srl – (Fonte: www.coca-colahbc.it)

Figura 3 Controllo Punti Vendita – Coca-Cola Hbc Italia Srl
Si evince dal grafico che l’83 % è controllato da esercenti
indipendenti spesso riforniti da grossisti, mentre solamente il 17%
dei punti vendita nel nostro paese è controllato dal sistema della
Grande Distribuzione e dalla Distribuzione Organizzata, costituita
cioè da grandi gruppi d’acquisto spesso riuniti in cooperative.

62% Canale del consumo

posticipato (negozi
alimentari, GDO, ...)

- 31 -

CLIENTI
 38%
Ristorazione, Bar

Coca-Cola hbc Italia Srl – (Fonte: www.coca-colahbc.it)

Figura 4 Clienti_ Coca-Cola Hbc Italia Srl

Particolare attenzione viene prestata all’attenzione del cliente

anche tramite periodiche analisi di customer satisfaction. I fornitori,
in totale circa 1100 di cui il 94% italiani, vengono selezionati
tenendo conto di specifici criteri di responsabilità.

SOCIB Spa
Il Gruppo rappresenta il secondo imbottigliatore, per dimensione e
fatturato, del sistema Coca-Cola in Italia con oltre 550 dipendenti, 4
impianti di imbottigliamento, 12 linee di produzioni, 11 magazzini
periferici, 4 aree commerciali e un fatturato globale nel 2003 pari a
260 milioni di euro.

- 32 -
 Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola
PRODUZIONE senza caffeina, Fanta, Fanta Chinotto, Fanta
Red Emotion, Fanta icy gusto limone, Sprite e
Kinley
COMMERCIALIZZAZIONE Powerade, Minute Maid, Nestea, Burn e
Beverly
Tabella 5 Portafoglio brand SOCIB; fonte: www.socib.it

L’azienda è organizzata su un modello industriale di grande

flessibilità, tecnologicamente all’avanguardia ed in grado di
rispondere rapidamente alle richieste del mercato.

450 DISTRIBUTORI 1000 58.000 PUNTI VENDITA

AUTOMEZZI

Figura 5 Distribuzione SOCIB – (Fonte: www.socib.it)

La SOCIB oggi garantisce la distribuzione delle bevande attraverso

una rete di 450 distributori che grazie a 1000 automezzi sono in
grado di rifornire 58000 punti vendita.
SIBEG Srl
L’azienda imbottiglia e distribuisce Coca-Cola in Sicilia da oltre 40
anni e impiega oltre 150 dipendenti.
La struttura distributiva del mercato si divide in due grandi settori:
- la GDO (Gd, Grande distribuzione e DO, Distribuzione Organizzata)
- Tradizionale (Alimentari, Horeca) servito da grossisti.
Nelle vendite di SIBEG la Gd pesa il 27%, la Do il 32% e il
Tradizionale il 41%.
- 33 -
 27% GRANDE DISTRIBUZIONE
(17 CLIENTI)

32% DISTIBUZIONE ORGANIZZATE

SIBEG (44 CLIENTI)

41% TRADIZIONALE
(105 CLIENTI)

Figura 6 Struttura Distributiva SIBEG Srl – (Fonte: www.sibeg.it)

Coca Cola è presente sul mercato nazionale con un rilevante

portafoglio brand, leader indiscusso del beverage mondiale si è
introdotta nel settore degli energy drink con l’obiettivo di non
perdere il proprio primato, tale atteggiamento si evidenzia non solo
con la nascita di Burn, ma è sostenuto anche da nuovi prodotti
energizzanti da poco sul mercato come Engiva (rivolto ad un target
femminile attento alla linea), Black (rivolto a un target di lavoratori
adulti) e Relentless (rivolto ad un target giovanile che vive alle
periferie dei grandi centri urbani).

PORTAFOGLIO MARCHIO TIPOLOGIA BEVANDA

BRAND

- 34 -
Coca-Cola srl Beverly Aperitivo analcolico
Burn Energy drink
Coca-Cola Bibita gassata
Coca-Cola light Bibita gassata ipocalorica
Fanta Bibita gassata fruttata
Fanta free Bibita gassata ipocalorica
Kinley Tonica e bitter
Minut Maid Succhi di frutta
Nestea Tè freddo
Powerade Sport drink
Sprite Bibita gassata al limone
Sprite Zero Bibita al limone ipocalorica

PORTAFOGLIO BRAND – COCA COLA; FONTE: BEVERFOOD 2006

Coca Cola ha tra i suoi punti di forza,che ne disegnano l’indiscusso

vantaggio competitivo, la rapidità di adattarsi al cambiamento delle
esigenze dei consumatori, la capacità di innovarsi e di saper
scegliere il segmento di riferimento a cui andare a offrire i propri
prodotti.
Il target di consumatori a cui si rivolgono i produttori di energy drink è
infatti molto generale:tutti coloro che hanno bisogno di un pieno di
energia, dallo studente che prepara un esame al camionista che
viaggia per ore. Di fatto, però, l’energy drink viene visto dal
consumatore soprattutto come una bevanda della notte,un aiuto per
fare le ore piccole senza perdersi un minuto di divertimento. Il
consumo diurno è ancora abbastanza sporadico, mentre diventa più

- 35 -
frequente durante le uscite serali. I locali in cui questi prodotti sono più
commercializzati sono infatti discoteche e disco bar. Gioca su questa
consapevolezza la comunicazione di Burn, con il claim ”l’energy drink
della notte per restare accesi fino all’alba”, chiaramente rivolto a
pubblico giovane, mentre Red Bull ha puntato a un target più
allargato, con spot che non evocano una particolare occasione di
consumo, ma focalizzano l’attenzione, in modo molto concreto, senza
rivolgersi a una determinata fascia di età. Il marketing firmato Coca
Cola è incentrato sulla consapevolezza che l’unico modo per attaccare
la leadership è quello di non fronteggiarla direttamente, ma di creare
dei prodotti molto differenziati in cui il consumatore si identifica più
facilmente. L’aggressività di Coca Cola la si evince dalle diverse
tipologie di prodotto che frammentano il mercato, ma che
complessivamente abbracciano il target obiettivo di Red Bull, ed
facilmente intuibile che se il mercato degli Energy drink continuasse a
crescere si assisterà al lancio di nuovi Energy drink Coca Cola.
Sin dalla fondazione dell’azienda, le attività che ne hanno costituito la
fonte del vantaggio competitivo, sono state il capillare sistema
distributivo basato sul franchising, e il marketing, declinato nei suoi
vari aspetti. Le competenze nel marketing sono sempre state una leva
competitiva fondamentale per l’azienda. Nel corso del tempo però le
modalità con cui essa ha gestito questa funzione sono cambiate. In
una prima fase, in cui l’azienda aveva un solo prodotto da vendere si
può parlare di un’azione di marketing di massa; quindi con
l’introduzione di nuovi prodotti si è passati ad un marketing
differenziato; oggi, data l’estensione sia geografica che della gamma
dei prodotti, si può parlare di marketing segmentato e localizzato,
- 36 -
ovvero di una gestione focalizzata delle attività di marketing e trade
marketing, diversa da paese a paese e per ciascun segmento o nicchia
di mercato. Questa varietà di prodotti è soprattutto finalizzata a offrire
alternative di scelta alla clientela, con l’obiettivo di creare un volume di
vendite totali maggiore, anche se ovviamente questa strategia implica
un aumento dei costi (di produzione, delle scorte, amministrative,
promozionali, ecc.); è chiaro come questa strategia di marketing sia
coerente con l’obiettivo dell’azienda di guidare l’espansione del
mercato dei soft drink. Nella costruzione dell’immagine di marca, ogni
annuncio deve portare nella stessa direzione: la pubblicità del prodotto
deve proiettare la sua stessa immagine, anno dopo anno. L’immagine
possiede notevoli effetti sul comportamento del consumatore, grazie a
fenomeni di riconoscimento, di attaccamento, di fedeltà che giocano
un ruolo spesso determinante nel mercato. Perché Coca-Cola sia
ricordata e acquistata, è necessario che la sua immagine sia gradevole
e accettabile per il consumatore. Per far sì che la sua pubblicità abbia
successo è necessario che presenti il prodotto in maniera tale da
suscitare quel complesso di opinioni, atteggiamenti, emozioni che ne
costituiscono l’immagine. La Coca-Cola Company ha utilizzato la
comunicazione pubblicitaria per far leva su considerazioni e proposte
non solo di ordine materiale, oggettivo, razionale, ma anche su spinte
di natura psicologica, affettiva, emozionale. Ciò significa rendersi conto
che il consumatore fa attenzione ad altri tipi di promesse, altri tipi di
aspettative di ordine diverso da quelle pratico-funzionali: aspettative di
gratificazione di tipo psicologico che non hanno niente a che fare con
la natura stessa dei prodotti. La parte visiva della pubblicità Coca-Cola
è sempre stata contemporanea e volta a rispecchiare i desideri e i
- 37 -
sentimenti della società dove viene introdotta, restituendo
un’immagine di vita molto realistica nella sua irrealtà, in cui tuttavia il
consumatore riesce a cogliere abitudini, mode, rapporti sociali,
desideri tipici del contesto sociale in cui si trova. Il messaggio da
trasmettere è unico in tutto il mondo e deciso a livello strategico dalla
sede centrale di Atlanta; quindi tali linee guida sono passate alle filiali
mondiali e adattate al mercato dove l’azienda opera; l’effetto di tale
struttura, operante anche in altre aree di attività aziendale, è il
mantenimento di una comunicazione coerente a livello globale, ma
fortemente “adattata” al mercato. Il punto di forza della pubblicità
della Coca Cola è da sempre concentrato nell’impatto visivo che la
pubblicità dell’azienda ha (immagini sempre molto colorate e “vive”) e
negli accostamenti a cui il marchio si è associato nel corso del tempo,
ovvero il Natale e le Olimpiadi. La forza di questi due accostamenti è
notevole ed ha giovato nel corso del tempo non poco all’azienda.
Soprattutto le Olimpiadi sono state usate dall’azienda per introdurre i
suoi prodotti in mercati ancora poco sviluppati come l’Europa negli
anni ’30; il prossimo anno con le Olimpiadi di Pechino l’azienda conta
di investire massicciamente nella sponsorizzazione dell’evento, data
l’importanza del mercato cinese, in forte crescita e lontano dalla
saturazione. In conclusione il sistema produttivo vede il suo punto di
forza nella rete di imbottigliatori/distributori che l’azienda ha creato nel
tempo più che su ogni altro aspetto legato alla produzione. Qui risiede
infatti uno dei suoi maggiori vantaggi competitivi attuali, ovvero il fatto
che Coca Cola è disponibile pressoché ovunque nel mondo. La
strategia di perseguire un’espansione tramite gli accordi di franchising,
oggi risulta vincente, visti i risultati ottenuti dall’azienda, ma non è
- 38 -
priva di rischi. Visto lo scarso livello di controllo e di decentralizzazione
delle decisioni gli accordi di franchising possono portare brutte
sorprese e soprattutto danneggiare il marchio e il suo posizionamento
in caso di comportamenti scorretti del franchisee. Più di una volta nella
storia, la compagnia ha pagato in termini di immagine gravi errori
commessi dagli imbottigliatori nel processo di imbottigliamento ed è
dovuta correre ai ripari, in alcuni casi favorendo il consolidamento di
imbottigliatori minori, per accorciare la catena di controllo. Simili
incidenti non sono capitati ad esempio alla Pepsi che, al fine di
garantire il massimo livello di qualità e sicurezza dei suoi prodotti,
controlla direttamente tramite sue società l’intero processo di
produzione e imbottigliamento (salvo che in determinati mercati).
D’altro canto questa tipologia contrattuale ha garantito all’azienda,
un’espansione rapidissima a costo pressoché zero, espansione che
nessun altro concorrente ha potuto eguagliare. Ha inoltre consentito la
massima penetrazione in tutti i mercati dove sono presenti i prodotti
Coca Cola, anche grazie all’esperienza di personale locale nella
vendita; infine, altro fattore di capitale importanza, tale strategia è
reversibile: accortasi che in talune aree geografiche i profitti degli
imbottigliatori erano alti, l’azienda ha provveduto ad acquistare quote
azionarie consistenti negli operatori più profittevoli, lasciando
indipendenti quelli meno efficienti, migliorando i profitti portati
all’interno dell’azienda. Senza dubbio, senza aver adottato la strategia
di franchising la Coca Cola Company non sarebbe quella che tutto il
mondo oggi conosce. Concludendo, l’azienda non è affatto
intenzionata a riposare sugli allori. Dopo aver conquistato prima gli
Stati Uniti e poi il mondo con la Coca Cola è intenzionata a portare
- 39 -
avanti una strategia di dominio globale del mercato delle bevande
attraverso la diversificazione del portafoglio e la decentralizzazione e
divisionalizzazione della propria struttura, al fine di ottenere la
massima flessibilità e la massima efficienza allo stesso tempo.

2.1 RED BULL VS COCA COLA

Pur essendo due imprese che operano nel mercato dei soft drink,
Red Bull e Coca-Cola utilizzano due strategie completamente
diverse, Red Bull opera una strategia di focalizzazione, Coca-Cola
invece opera una strategia di copertura totale del mercato; questo
si ripercuote su molteplici aspetti della gestione aziendale.
Coca-Cola possiede oltre 200 marchi nel mondo, coprendo cosi
globalmente tutto il mercato dei soft-drink,Red Bull invece produce
e distribuisce nel mondo un solo prodotto attuando un’unica
strategia globale.
Red Bull detiene tutte le attività all’ interno della catena del valore,
invece Coca-Cola ha esternalizzato le attività primarie della catena
del valore attraverso accordi di franchising produttivi con
imbottigliatori locali; mantenendo all’ interno le attività di supporto
coordinate dalla “The Coca-Cola company” ad Atlanta.
Red Bull per l’internazionalizzazione ha istituito delle filiali
commerciali che si occupano di una determinata area geografica. I
compiti di queste filiali sono di distribuzione e di marketing
operativo, devono inoltre identificare i potenziali punti distributivi
secondo 5 aspetti chiave che devono essere in linea con il brand.

- 40 -
Il vantaggio competitivo di Red Bull risiede nelle strategie di
marketing, Coca-Cola invece ha fatto della capillare distribuzione un
elemento di vantaggio competitivo.
Coca-Cola presenta una struttura a rete, questo però è una
conseguenza sia della storia che delle strategie utilizzate nel corso
degli anni. La struttura a rete permette a Coca-Cola di essere più
vicino al mercato e quindi di riuscire ad avere una distribuzione
ramificata a livello globale.
Per Red Bull possiamo ipotizzare (a causa della mancanza di
informazioni) una struttura funzionale modificata, al primo livello ci
sono tutte le funzioni principali; al secondo livello della funzione
commerciale si è usato un criterio di specializzazione per area
geografica.

Coca-Cola si è recentemente insediata nel settore degli energy-

drink poiché è l’unico segmento dove non era presente, e l’unico
segmento dei soft-drink che presenta una notevole crescita negli
ultimi anni.
Possiamo quindi studiare come Coca-Cola è riuscita ad entrare in
Europa senza ottenere, fino ad ora, lo stesso successo ottenuto da
Red Bull. Il prodotto commercializzato da Coca-Cola si chiama
“Burn” e presenta degli ingredienti simili a quelli del principale
concorrete. Burn punta su una clientela più ristretta rispetto a Red
Bull, infatti la bevanda americana ha come target di riferimento il
“popolo della notte”; mentre la bevanda austriaca ha un target più
ampio.

- 41 -
Coca-Cola per introdurre la sua nuova bevanda energetica ha
sfruttato la propria forza distributiva, mentre Red Bull ha lavorato a
lungo per ottenere i risultati attuali.
Nonostante tutto Red Bull riesce a mantenere quote di mercato
molto più grandi rispetto ai colossi del settore che hanno investito
centinaia di milioni di dollari.

PROSPETTIVE FUTURE DI RED BULL

Nonostante la crescita della concorrenza nel settore degli energy

drink, Red Bull non intende allargare la gamma di prodotti offerti.
Il settore sta diventando maturo e ciò potrebbe divenire un ostacolo
per un’impresa monoprodotto quale Red Bull.
Mateschitz afferma che i consumatori continueranno a consumare
Red Bull perché è il prodotto che ha creato il mercato ed è
considerato l’unico energy drink “originale”. Nonostante ciò Red
Bull ha effettuato un test di marketing commercializzando negli
Stati Uniti e in Europa un thé alle erbe con effetti sul metabolismo.
La commercializzazione è stata interrotta perché il successo non ha
mai soddisfatto le aspettative.
Gli analisti del mercato delle bevande, prevedono nei prossimi anni
grosse difficoltà per Red Bull. Essi prevedono che il canale della
Grande Distribuzione potrebbe danneggiare l’immagine esclusiva del
prodotto che è stata fonte di successo. Inoltre le altre compagnie
stanno introducendo nuovi prodotti sperimentando nuove formule e
gusti.

- 42 -
COMMENTO ORGANIGRAMMA

Dalle informazioni in nostro possesso possiamo ipotizzare una

struttura di tipo funzionale modificata. Al secondo livello della DIR.
COMMERCIALE si usa un criterio di specializzazione Geografica.

Le attività di supporto della catena del valore sono eseguite tutte

nella sede austriaca di Salisburgo. Dalla Dir. Generale dipendono
anche le attività sportive nelle quali RED BULL non è semplice
partner commerciale, ma proprietario dei TEAM. Per cui a livello di
DIR GEN vengono decisi i budget che annualmente sono messi a
disposizione delle 4 attività sportive controllate direttamente. In
realtà la scuderia Toro Rosso verrà probabilmente venduta per
investire i ricavi in un’ analoga attività motoristica negli USA.

La Produzione avviene integralmente in Austria, ma sempre a causa

della mancanza di informazioni specifiche, si può ipotizzare che Red
Bull usi un solo impianto produttivo di proprietà.

La Dir Commerciale si occupa di “vendere” alle filiali estere il prodotto

finito. Dalla Dir. Comm. dipendono le filiali estere le quali hanno al
proprio interno una parte delle attività primarie della catena del valore.
Fondamentale è il lavoro delle filiali nell’ambito del marketing delle
vendite, dovendo eseguire sul territorio le strategie di marketing
decise a livello centrale. Il lavoro più importante delle filiali
commerciali è quello di riuscire a mantenere il controllo strategico
della distribuzione, quindi contattando direttamente sia il canale
- 43 -
Ho.Re.Ca che la grande distribuzione. Un esempio di quanto questo
aspetto sia fondamentale per Red Bull è rappresentato dalla storia di
Red Bull UK. Nel 1995 Mateschitz decise, dopo aver raggiunto il
successo in Austria, Germania ed Ungheria, di vendere il proprio
prodotto anche nel Regno Unito. A capo della filiale inglese vennero
messi managers britannici, i quali non capirono come vendere il
prodotto. Spinsero subito per entrare nella grande distribuzione
vendendo il prodotto come uno sport-drink, oltretutto ad un prezzo più
alto rispetto a quello dei concorrenti. Dopo un solo anno e molti milioni
persi a cuasa della comunicazione attraverso i media tradizionali,
Mateshitz decise di licenziare il managment della filiale inglese e di
occuparsi direttamente della penetrazione di Red Bull nel mercato
inglese. Invece di cercare accordi distributivi decise di puntare su una
forma di distribuzione a costo zero inventando la figura dello “student
brand manager”, ovvero studenti che distribuivano prove gratuite del
prodotto all’interno dei locali “in” e dei campus universitari. Mateschitz
decise poi di interrompere la comunicazione attraverso i mass media
puntando su una comunicazione “alternativa” con costi decisamente
inferiori. Dopo circa un anno le vendite in Inghilterra cominciarono a
crescere a livelli esponenziali, facendo diventare il mercato Inglese il
secondo più importante a livello Europeo.
Grazie all’esperienza maturata in Inghilterra Mateschitz replicò le
procedure in tutti i Paesi in cui decise di entrare.
BIBLIOGRAFIA

• Economia e Gestione delle imprese – Fontana, Caroli; editrice

“McGraw-Hill”

- 44 -
 • L’evoluzione nelle politiche di marketing. Dalla tradizione delle 4P
all’innovazione dell’e-business. S.Missineo; editrice Franco Angeli

SITOGRAFIA

• www.redbull.it
• www.marketpress.it
• www.globalmarket.it
• www.mymarketing.it
• www.cocacola.it
GESTI
• www.sibeg.it
DIREZIONE ONE
• www.sogib.it GENERALE “ATTI
PIANIFI VITÀ RED
• www.chinoenergy.it
CAZION PIANIFI
SPOR BULL
E F1
• http://mba.sdabocconi.it
STRATE
MARKE TIVE” SCU
GESTIO RACI
DERI
• GICA
www.wikipedia.it RAPPOR
NE TI
NG
A
TEAM
• www.istat.it RISORSE ISTITUZ TOR
UMANE IONALI O
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