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Introduzione
PARTE 1: L'idea
Capitolo 1: Il lavoro profondo è prezioso
Capitolo 2: Il lavoro in profondità è raro
Capitolo 3: Il lavoro profondo ha un significato
PARTE 2: Le regole
Regola n. 1: Lavorare profondamente
Regola n. 2: Abbracciare la noia
Regola n. 3: Abbandona i social media
Regola n. 4: prosciugare i bassifondi
Conclusione
Anche da Cal Newport
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Introduzione

Nel cantone svizzero di San Gallo, vicino alla riva settentrionale del lago di
Zurigo, si trova un villaggio chiamato Bollingen. Nel 1922 lo psichiatra
Carl Jung scelse questo luogo per iniziare a costruire un rifugio. Iniziò con
una casa di pietra di base a due piani che chiamò la Torre. Dopo essere
tornato da un viaggio in India, dove osservò la pratica di aggiungere stanze
per la meditazione alle case, ampliò il complesso per includere un ufficio
privato. "Nella mia stanza per il ritiro sono da solo", ha detto Jung a
proposito dello spazio. "Tengo sempre con me la chiave; nessun altro può
entrarci se non con il mio permesso".
Nel suo libro Daily Ritualsto , journalist Mason Currey sorted through
various sources on Jung to re-create the psychiatrist’s work habits at the
Tower. Jung would rise at seven a.m., Currey reports, and after a big
breakfast he would spend two hours of undistracted writing time in his
private office. His afternoons would often consist of meditation or long
walks in the surrounding countryside. There was no electricity at the Tower,
so as day gave way to night, light came from oil lamps and heat from the
fireplace. Jung would retire bed by ten p.m. "La sensazione di riposo e di
rinnovamento che ho provato in questa torre è stata intensa fin dall'inizio",
ha detto.
Anche se è allettante pensare alla Torre di Bollingen come a una casa per le
vacanze, se la mettiamo nel contesto della carriera di Jung a questo punto è
chiaro che il rifugio sul lago non è stato costruito come una fuga dal lavoro.
Nel 1922, quando Jung ha acquistato la proprietà, non poteva permettersi di
fare una vacanza. Solo un anno prima, nel 1921, aveva pubblicato
Psychological Types, un libro fondamentale che ha consolidato molte
differenze che si erano a lungo sviluppate tra il pensiero di Jung e le idee
del suo amico e mentore di un tempo, Sigmund Freud. Non essere d'accordo
con Freud negli anni Venti è stata una mossa coraggiosa. Per sostenere il
suo libro, Jung aveva bisogno di rimanere lucido e di produrre un flusso di
articoli e libri intelligenti che sostenessero e stabilissero ulteriormente la
psicologia analitica, il nome finale della sua nuova scuola di pensiero.
Le lezioni e la pratica di consulenza di Jung lo hanno tenuto occupato a
Zurigo, questo è chiaro. Ma non si accontentava della sola attività. Voleva
cambiare il nostro modo di intendere l'inconscio, e questo obiettivo
richiedeva un pensiero più profondo e attento di quanto potesse gestire nel
suo frenetico stile di vita cittadino. Jung si ritirò a Bollingen, non per
sfuggire alla sua vita professionale, ma per farla progredire.

Carl Jung è diventato uno dei pensatori più influenti del ventesimo secolo.
Ci sono, naturalmente, molte ragioni per il suo successo finale. In questo
libro, tuttavia, mi interessa il suo impegno per la seguente abilità, che quasi
certamente ha giocato un ruolo chiave nelle sue realizzazioni:
Lavoro profondo: Attività professionali svolte in uno stato di concentrazione senza distrazioni che
spingono le capacità cognitive al loro limite. Questi sforzi creano nuovo valore, migliorano la vostra
abilità e sono difficili da replicare.
È necessario un lavoro profondo per strappare fino all'ultima goccia di
valore alla vostra attuale capacità intellettuale. Sappiamo ormai da decenni
di ricerche sia in psicologia che in neuroscienze che lo stato di tensione
mentale che accompagna il lavoro profondo è necessario anche per
migliorare le vostre capacità. Il lavoro profondo, in altre parole, era
esattamente il tipo di sforzo necessario per distinguersi in un campo
cognitivamente impegnativo come quello della psichiatria accademica
all'inizio del ventesimo secolo.
Il termine "lavoro profondo" è mio e non è qualcosa che Carl Jung avrebbe
usato, ma le sue azioni in questo periodo sono state quelle di qualcuno che
ne ha compreso il concetto di fondo. Jung ha costruito una torre di pietra nel
bosco per promuovere il lavoro profondo nella sua vita professionale, un
compito che richiedeva tempo, energia e denaro. Questo lo portò anche
lontano da occupazioni più immediate. Come scrive Mason Currey, i viaggi
regolari di Jung a Bollingen hanno ridotto il tempo dedicato al suo lavoro
clinico, notando: "Sebbene avesse molti pazienti che si affidavano a lui,
Jung non era timido nel prendersi del tempo libero". Il lavoro profondo,
sebbene fosse un peso da dare priorità, era cruciale per il suo obiettivo di
cambiare il mondo.
Indeed, if you study the lives of other influential figures from both distant
and recent history, you’ll find that a commitment to deep work is a common
theme. The sixteenth-century essayist Michel de Montaigne, for example,
prefigured Jung lavorando in una biblioteca privata che ha costruito nella
torre sud a guardia delle mura di pietra del suo castello francese, mentre
Mark Twain ha scritto gran parte delle avventure di Tom Sawyer in un
capannone nella proprietà della Quarry Farm di New York, dove trascorreva
l'estate. Lo studio di Twain era talmente isolato dalla casa principale che la
sua famiglia si mise a suonare il clacson per attirare la sua attenzione per i
pasti.
Andando avanti nella storia, si consideri lo sceneggiatore e regista Woody
Allen. Nel quarantaquattresimo anno tra il 1969 e il 2013, Woody Allen ha
scritto e diretto quarantaquattro film che hanno ricevuto ventitré nomination
agli Academy Award, un tasso di produttività artistica assurdo. In tutto
questo periodo, Allen non ha mai posseduto un computer, ma ha completato
tutta la sua scrittura, senza distrazioni elettroniche, su una macchina da
scrivere manuale tedesca Olympia SM3. Allen è affiancato nel suo rifiuto
dei computer da Peter Higgs, un fisico teorico che svolge il suo lavoro in un
isolamento talmente sconnesso che i giornalisti non sono riusciti a trovarlo
dopo l'annuncio del premio Nobel. J.K. Rowling, invece, usa il computer,
ma era notoriamente assente dai social media durante la scrittura dei suoi
romanzi di Harry Potter - anche se questo periodo coincideva con l'ascesa
della tecnologia e la sua popolarità tra i personaggi dei media. Lo staff della
Rowling ha finalmente aperto un account Twitter a suo nome nell'autunno
del 2009, mentre lavorava a The Casual Vacancy, e per il primo anno e
mezzo ha letto il suo unico tweet: "Questa è la vera me, ma non sentirete
spesso parlare di me, temo, perché carta e penna sono la mia priorità in
questo momento".
Deep work, of course, is not limited to the historical o tecnofobico. Il CEO
di Microsoft Bill Gates conduceva notoriamente due volte l'anno "Think
Weeks", durante le quali si isolava (spesso in un cottage in riva al lago) per
non fare altro che leggere e pensare in grande. Fu durante la Think Week
del 1995 che Gates scrisse il suo famoso promemoria "Internet Tidal Wave"
che rivolse l'attenzione di Microsoft a un'azienda emergente chiamata
Netscape Communications. E in un'ironia della sorte, Neal Stephenson,
l'acclamato autore cyberpunk che ha contribuito a formare la nostra
concezione popolare dell'era di Internet, è quasi impossibile da raggiungere
elettronicamente: il suo sito web non offre un indirizzo e-mail e presenta un
saggio sul motivo per cui è intenzionalmente pessimo nell'uso dei social
media. Ecco come ha spiegato una volta l'omissione: "Se organizzo la mia
vita in modo tale da ottenere un sacco di lunghi periodi di tempo
consecutivi e ininterrotti, posso scrivere romanzi. Se invece vengo molto
interrotto, cosa lo sostituisce? Invece di un romanzo che sarà in giro per
molto tempo... c'è un mucchio di messaggi di posta elettronica che ho
inviato a singole persone".

L'ubiquità del lavoro profondo tra individui influenti è importante da

sottolineare perché è in netto contrasto con il comportamento della maggior
parte dei moderni lavoratori della conoscenza, un gruppo che sta
rapidamente dimenticando il valore di andare in profondità.
The reason knowledge workers are losing their familiarity with deep work
is well established: network tools. This is a broad category that captures
communication services like e-mail and SMS, social media networks like
Twitter and Facebook, and the shiny tangle of infotainment sites like
BuzzFeed and Reddit. In aggregate, the rise of these tools, combinato con
l'accesso onnipresente ad essi attraverso smartphone e computer da ufficio
collegati in rete, ha frammentato l'attenzione della maggior parte dei
lavoratori della conoscenza in frammenti. Uno studio McKinsey del 2012
ha rilevato che il lavoratore medio della conoscenza passa ora più del 60%
della settimana lavorativa impegnato nella comunicazione elettronica e
nella ricerca su Internet, con quasi il 30% del tempo di un lavoratore
dedicato alla sola lettura e alla risposta alle e-mail.
Questo stato di frammentazione dell'attenzione non può accogliere un
lavoro profondo, che richiede lunghi periodi di riflessione ininterrotta. Allo
stesso tempo, però, i moderni lavoratori della conoscenza non stanno
oziando. Infatti, riferiscono di essere più occupati che mai. Cosa spiega
questa discrepanza? Molto può essere spiegato da un altro tipo di sforzo,
che fornisce una controparte all'idea di lavoro profondo:
Lavoro superficiale: Compiti non cognitivamente impegnativi, di tipo logistico, spesso eseguiti
mentre si è distratti. Questi sforzi tendono a non creare molto nuovo valore nel mondo e sono facili
da replicare.
In an age of network tools, in other words, knowledge workers increasingly
replace deep work with the shallow alternative—constantly sending and
receiving e-mail messages like human network routers, with frequent
breaks for quick hits of distraction. Larger efforts that would be well served
by deep thinking, such as forming a new business strategy or writing an
important grant application, get fragmented into distracted dashes that
produce muted quality. A peggiorare le cose per la profondità, ci sono
sempre più prove che questo spostamento verso il basso non è una scelta
che può essere facilmente invertita. Trascorrete abbastanza tempo in uno
stato di frenetica superficialità e riducete permanentemente la vostra
capacità di eseguire lavori in profondità. "Quello che la Rete sembra fare è
ridurre la mia capacità di concentrazione e di contemplazione", ha ammesso
il giornalista Nicholas Carr, in un articolo del 2008 Atlantic. "E non sono
l'unico". Carr ha ampliato questo argomento in un libro, The Shallows, che
è diventato finalista per il Premio Pulitzer. Per scrivere The Shallows, in
modo abbastanza appropriato, Carr ha dovuto spostarsi in una cabina e
scollegarsi con la forza.
L'idea che gli strumenti di rete stiano spingendo il nostro lavoro dal
profondo verso il basso non è nuova. The Shallows è stato solo il primo di
una serie di libri recenti ad esaminare l'effetto di Internet sul nostro cervello
e sulle nostre abitudini lavorative. Questi titoli successivi includono
BlackBerry di William Powers in Amleto, La tirannia della posta
elettronica di John Freeman e The Distraction Addiction di Alex Soojung-
Kin Pang - tutti concordano, più o meno, sul fatto che gli strumenti di rete
ci distraggono dal lavoro che richiede una concentrazione ininterrotta,
degradando allo stesso tempo la nostra capacità di rimanere concentrati.
Given this existing body of evidence, I will not spend more time in this
book trying to establish this point. We can, I hope, stipulate that network
tools negatively impact deep work. I’ll also sidestep any grand arguments
about the long-term societal consequence of this shift, as such arguments
tend to open impassible rifts. On one side of the debate are techno-skeptics
like Jaron Lanier and John Freeman, che sospetta che molti di questi
strumenti, almeno nel loro stato attuale, danneggino la società, mentre
dall'altro lato tecno-ottimisti come Clive Thompson sostengono che stanno
cambiando la società, di sicuro, ma in modi che ci faranno stare meglio.
Google, per esempio, potrebbe ridurre la nostra memoria, ma non abbiamo
più bisogno di bei ricordi, perché nel momento in cui possiamo cercare tutto
ciò che abbiamo bisogno di sapere.
Non ho alcuna posizione in questo dibattito filosofico. Il mio interesse per
questa materia tende invece verso una tesi di interesse molto più pragmatico
e individualizzato: Lo spostamento della nostra cultura del lavoro verso il
superficiale (sia che si pensi che sia filosoficamente buono o cattivo) sta
esponendo una massiccia opportunità economica e personale per i pochi che
riconoscono il potenziale di resistere a questa tendenza e di dare priorità
alla profondità - un'opportunità che, non molto tempo fa, è stata sfruttata da
un giovane consulente annoiato della Virginia di nome Jason Benn.

Ci sono molti modi per scoprire che non avete valore nella nostra economia.
Per Jason Benn la lezione è stata resa chiara quando si è reso conto, non
molto tempo dopo aver accettato un lavoro come consulente finanziario,
che la maggior parte delle sue responsabilità lavorative potevano essere
automatizzate da uno script Excel "kludged together".
The firm that hired Benn produced reports for banks involved in complex
deals. (“It was about as interesting as it sounds,” Benn joked in one of our
interviews.) The report creation process required hours of manual
manipulation of data in a series of Excel spreadsheets. When he first
arrived, it took Benn up to six hours per report to finish this stage (i veterani
più efficienti dello studio potrebbero completare questo compito in circa la
metà del tempo). Questo non è andato a genio a Benn.
"Il modo in cui mi è stato insegnato, il processo mi è sembrato goffo e
manualmente intenso", ricorda Benn. Sapeva che Excel ha una funzione
chiamata macro che permette agli utenti di automatizzare i compiti comuni.
Benn lesse degli articoli sull'argomento e presto mise insieme un nuovo
foglio di lavoro, collegato con una serie di queste macro che potevano
prendere il processo di sei ore di manipolazione manuale dei dati e
sostituirlo, essenzialmente, con un clic su un pulsante. Un processo di
scrittura dei rapporti che in origine gli richiedeva un'intera giornata di
lavoro, ora potrebbe essere ridotto a meno di un'ora.
Benn è un tipo intelligente. Si è laureato in economia in un college d'elite
(l'Università della Virginia) e, come molti nella sua situazione, aveva
ambizioni per la sua carriera. Non gli ci è voluto molto a capire che queste
ambizioni sarebbero state vanificate finché le sue principali capacità
professionali sarebbero state catturate in una macro Excel. Decise, quindi,
che doveva aumentare il suo valore per il mondo. Dopo un periodo di
ricerche, Benn giunse a una conclusione: Avrebbe, dichiarò alla sua
famiglia, lasciato il suo lavoro di foglio di calcolo umano e sarebbe
diventato un programmatore di computer. Tuttavia, come spesso accade per
progetti così grandiose, ci fu un contrattempo: Jason Benn non aveva idea
di come scrivere codice.
As a computer scientist I can confirm an obvious point: Programming
computers is hard. Most new developers dedicate a four-year college
education to learning the ropes before their first job—and even then,
competition for the I posti migliori sono feroci. Jason Benn non ha avuto
questa volta. Dopo la sua epifania di Excel, ha lasciato il lavoro presso la
società finanziaria e si è trasferito a casa per prepararsi al suo prossimo
passo. I suoi genitori erano contenti che avesse un piano, ma non erano
contenti dell'idea che questo ritorno a casa potesse essere a lungo termine.
Benn aveva bisogno di imparare una dura abilità, e doveva farlo in fretta.
È qui che Benn si è imbattuto nello stesso problema che impedisce a molti
lavoratori della conoscenza di navigare in traiettorie di carriera più
esplosive. Imparare qualcosa di complesso come la programmazione
informatica richiede una concentrazione intensa e ininterrotta su concetti
cognitivamente impegnativi, il tipo di concentrazione che ha portato Carl
Jung nei boschi che circondano il lago di Zurigo. Questo compito, in altre
parole, è un atto di lavoro profondo. La maggior parte dei lavoratori della
conoscenza, tuttavia, come ho sostenuto in precedenza in questa
introduzione, hanno perso la loro capacità di svolgere un lavoro profondo.
Benn non ha fatto eccezione a questa tendenza.
“I was always getting on the Internet and checking my e-mail; I couldn’t
stop myself; it was a compulsion,” Benn said, describing himself during the
period leading up to his quitting his finance job. To emphasize his difficulty
with depth, Benn told me about a project that a supervisor at the finance
firm once brought to him. “They wanted me to write a business plan,” he
explained. Benn didn’t know how to write a business plan, so he decided he
would find and read five different existing plans—comparing and
contrasting them to understand what was needed. This was a good idea, but
Benn had a problem: “I couldn’t stay focused.” There were days during this
period, he now admits, when he spent quasi ogni minuto ("98% del mio
tempo") di navigazione sul Web. Il progetto del business plan -
un'occasione per distinguersi all'inizio della sua carriera - è caduto in
disgrazia.
Quando se ne andò, Benn era ben consapevole delle sue difficoltà con il
lavoro profondo, così quando si dedicò all'apprendimento del codice,
sapeva di dover insegnare contemporaneamente alla sua mente come andare
in profondità. Il suo metodo era drastico ma efficace. "Mi sono chiuso in
una stanza senza computer: solo libri di testo, biglietti da visita e un
evidenziatore". Evidenziava i libri di testo per la programmazione al
computer, trasferiva le idee sulle note, e poi le metteva in pratica ad alta
voce. All'inizio questi periodi liberi da distrazioni elettroniche erano
difficili, ma Benn non si dava altra scelta: Doveva imparare questo
materiale, e si assicurava che non ci fosse nulla in quella stanza che lo
distraesse. Nel corso del tempo, tuttavia, è diventato più bravo a
concentrarsi, arrivando al punto di passare regolarmente cinque o più ore al
giorno nella stanza, senza distrazioni, ad imparare questa nuova e difficile
abilità. "Probabilmente ho letto qualcosa come diciotto libri sull'argomento
quando ho finito", ricorda.
After two months locked away studying, Benn attended the notoriously
difficult Dev Bootcamp: a hundred-hour-a-week crash course in Web
application programming. (While researching the program, Benn found a
student with a PhD from Princeton who had described Dev as “the hardest
thing I’ve ever done in my life.”) Given both his preparation and his newly
honed ability for deep work, Benn excelled. “Some people show up not
prepared,” he said. “They can’t focus. Non possono imparare in fretta".
Solo la metà degli studenti che hanno iniziato il programma con Benn ha
finito per laurearsi in tempo. Benn non solo si è laureato, ma è stato anche
lo studente migliore della sua classe.
Il lavoro profondo ha dato i suoi frutti. Benn ha ottenuto rapidamente un
lavoro come sviluppatore presso una start-up tecnologica di San Francisco
con 25 milioni di dollari in finanziamenti di venture e la sua scelta di
dipendenti. Quando Benn lasciò il suo lavoro di consulente finanziario, solo
sei mesi prima, guadagnava 40.000 dollari l'anno. Il suo nuovo lavoro come
sviluppatore di computer ha pagato 100.000 dollari, un importo che può
continuare a crescere, essenzialmente senza limiti nel mercato della Silicon
Valley, insieme al suo livello di competenza.
L'ultima volta che ho parlato con Benn, stava prosperando nella sua nuova
posizione. Appassionato di lavoro profondo, ha affittato un appartamento
dall'altra parte della strada del suo ufficio, che gli ha permesso di
presentarsi la mattina presto prima che arrivasse qualcun altro e di lavorare
senza distrazioni. "Nei giorni buoni, posso arrivare in quattro ore di lavoro
prima del primo incontro", mi ha detto. "Poi forse altre tre o quattro ore nel
pomeriggio. E intendo dire "focus": niente e-mail, niente Hacker News [un
sito web popolare tra i tipi di tecnologia], solo programmazione". Per uno
che ha ammesso di aver trascorso a volte fino al 98% della sua giornata nel
suo vecchio lavoro navigando sul Web, la trasformazione di Jason Benn è a
dir poco sorprendente.

La storia di Jason Benn evidenzia una lezione cruciale: Il lavoro profondo

non è un'affettazione nostalgica degli scrittori e dei filosofi del primo
Novecento. È invece un'abilità che oggi ha un grande valore.
There are two reasons for this value. The first has to fare con
l'apprendimento. Abbiamo un'economia dell'informazione che dipende da
sistemi complessi che cambiano rapidamente. Alcuni dei linguaggi
informatici che Benn ha imparato, per esempio, non esistevano dieci anni fa
e probabilmente saranno obsoleti tra dieci anni. Allo stesso modo, qualcuno
che si è avvicinato al marketing negli anni Novanta probabilmente non
aveva idea che oggi avrebbe avuto bisogno di padroneggiare l'analitica
digitale. Per rimanere validi nella nostra economia, quindi, bisogna
padroneggiare l'arte di imparare velocemente cose complicate. Questo
compito richiede un lavoro profondo. Se non si coltiva questa capacità, è
probabile che si rimanga indietro con l'avanzare della tecnologia.
La seconda ragione per cui il lavoro profondo è prezioso è che l'impatto
della rivoluzione della rete digitale ha tagliato in entrambi i sensi. Se si
riesce a creare qualcosa di utile, il suo pubblico raggiungibile (ad esempio,
datori di lavoro o clienti) è essenzialmente illimitato, il che aumenta
enormemente la vostra ricompensa. D'altra parte, se quello che stai
producendo è mediocre, allora sei nei guai, perché è troppo facile per il tuo
pubblico trovare un'alternativa migliore online. Che tu sia un
programmatore di computer, uno scrittore, un venditore, un consulente o un
imprenditore, la tua situazione è diventata simile a quella di Jung che cerca
di superare in astuzia Freud, o di Jason Benn che cerca di tenere testa a una
start-up: Per avere successo devi produrre le cose migliori in assoluto che
sei in grado di produrre, un compito che richiede profondità.
The growing necessity of deep work is new. In an industrial economy, there
was a small skilled labor and professional class for which deep work was
crucial, but most workers could do just fine without ever cultivating an
ability to concentrate without distraction. They were paid to crank e non
molto del loro lavoro sarebbe cambiato nei decenni in cui l'hanno
mantenuto. Ma con il passaggio a un'economia dell'informazione, sempre
più della nostra popolazione è costituita da lavoratori della conoscenza, e il
lavoro profondo sta diventando una risorsa chiave, anche se la maggior
parte non ha ancora riconosciuto questa realtà.
Il lavoro profondo non è, in altre parole, un'abilità antiquata che cade
nell'irrilevanza. È invece un'abilità cruciale per chiunque cerchi di andare
avanti in un'economia dell'informazione competitiva a livello globale che
tende a masticare e a sputare fuori chi non si guadagna da vivere. I veri
premi sono riservati non a chi si sente a proprio agio nell'utilizzo di
Facebook (un compito poco profondo, facilmente replicabile), ma a chi si
sente a suo agio nel costruire gli innovativi sistemi distribuiti che gestiscono
il servizio (un compito decisamente profondo, difficile da replicare). Il
lavoro profondo è così importante che potremmo considerarlo, per usare il
fraseggio dello scrittore d'affari Eric Barker, "la superpotenza del XXI
secolo".

Abbiamo ora visto due filoni di pensiero - uno sulla crescente scarsità di
lavoro profondo e l'altro sul suo crescente valore - che possiamo combinare
nell'idea che fornisce le basi per tutto ciò che segue in questo libro:
L'ipotesi del lavoro profondo: La capacità di svolgere un lavoro profondo sta diventando sempre
più rara e allo stesso tempo sta diventando sempre più preziosa nella nostra economia. Di
conseguenza, i pochi che coltivano questa abilità, per poi farne il nucleo della loro vita lavorativa,
prospereranno.
Questo libro ha due obiettivi, perseguiti in due parti. Il primo, affrontato
nella prima parte, è quello di convincervi che l'ipotesi del lavoro profondo è
vera. Il secondo, affrontato nella seconda parte, è quello di insegnarvi a
trarre vantaggio da questa realtà allenando il vostro cervello e trasformando
le vostre abitudini lavorative per mettere il lavoro profondo al centro della
vostra vita professionale. Prima di immergermi in questi dettagli, però, mi
prenderò un momento per spiegare come sono diventato un tale devoto
della profondità.

Ho passato l'ultimo decennio a coltivare la mia capacità di concentrarmi

sulle cose difficili. Per capire le origini di questo interesse, è utile sapere
che sono un teorico informatico che ha svolto la mia formazione di
dottorato nel famoso gruppo di Teoria del Calcolo del MIT, un ambiente
professionale in cui la capacità di concentrazione è considerata un'abilità
professionale cruciale.
Durante questi anni, ho condiviso l'ufficio di uno studente laureato in fondo
al corridoio di un vincitore di una "geniale borsa di studio" MacArthur, un
professore che è stato assunto al MIT prima che fosse abbastanza grande da
poter bere legalmente. Non era raro trovare questo teorico seduto nello
spazio comune, che fissava i segni su una lavagna, con un gruppo di
studiosi in visita disposti intorno a lui, seduto anch'esso in silenzio e con lo
sguardo fisso. La cosa poteva andare avanti per ore. Io andavo a pranzo,
tornavo indietro a fissare. Questo professore in particolare è difficile da
raggiungere. Non è su Twitter e se non ti conosce, è improbabile che
risponda alla tua e-mail. L'anno scorso ha pubblicato sedici articoli.
This type of fierce concentration permeated the atmosphere during my
student years. Not surprisingly, I soon developed a similar commitment to
depth. To the chagrin of sia i miei amici che i vari pubblicisti con cui ho
lavorato ai miei libri, non ho mai avuto un account Facebook o Twitter, o
qualsiasi altra presenza sui social media al di fuori di un blog. Non navigo
sul web e non ricevo la maggior parte delle mie notizie dal Washington Post
e dalla NPR di This type of fierce concentration permeated the atmosphere
during my student years. Not surprisingly, I soon developed a similar
commitment to depth. To the chagrin of casa mia. Sono anche generalmente
difficile da raggiungere: Il mio sito web d'autore non fornisce un indirizzo
e-mail personale, e non ho posseduto il mio primo smartphone fino al 2012
(quando mia moglie incinta mi ha dato un ultimatum - "devi avere un
telefono che funzioni prima che nostro figlio nasca").
D'altra parte, il mio impegno per la profondità mi ha premiato. Nei dieci
anni successivi alla laurea ho pubblicato quattro libri, ho conseguito un
dottorato di ricerca, ho scritto articoli accademici ad alto tasso di
valutazione tra pari e sono stato assunto come professore di ruolo alla
Georgetown University. Ho mantenuto questa voluminosa produzione
mentre raramente lavoravo oltre le cinque o le sei del pomeriggio durante la
settimana lavorativa.
Questo programma compresso è possibile perché ho investito un notevole
sforzo per ridurre al minimo il poco profondo della mia vita, facendo in
modo di ottenere il massimo dal tempo che si libera. Costruisco le mie
giornate attorno a un nucleo di lavoro profondo scelto con cura, con le
attività poco profonde che non posso assolutamente evitare di fare in lotti
più piccoli alle periferie del mio programma. Da tre a quattro ore al giorno,
cinque giorni alla settimana, di concentrazione ininterrotta e attentamente
indirizzata, si scopre, può produrre un sacco di produzione di valore.
My commitment to depth has also returned nonprofessional benefits. For
the most part, I don’t touch a computer between the time when I get home
from work and the next morning when the new workday begins (the main
tranne che per i post del blog, che mi piace scrivere dopo che i miei figli
vanno a letto). Questa capacità di disconnettermi completamente, in
contrapposizione alla pratica più comune di intrufolarmi in qualche rapido
controllo delle e-mail di lavoro, o di cedere a frequenti sondaggi sui siti di
social media, mi permette di essere presente la sera con mia moglie e i miei
due figli, e di leggere un numero sorprendente di libri per un padre di due
figli molto impegnato. Più in generale, la mancanza di distrazione nella mia
vita attenua quel ronzio di sottofondo di energia mentale nervosa che
sembra pervadere sempre più la vita quotidiana delle persone. Sono a mio
agio nell'annoiarmi, e questa può essere un'abilità sorprendentemente
gratificante - specialmente in una pigra notte d'estate a Washington
ascoltando una partita dei Nationals che si svolge lentamente alla radio.

Questo libro è meglio descritto come un tentativo di formalizzare e spiegare

la mia attrazione in profondità sulla superficialità, e di dettagliare i tipi di
strategie che mi hanno aiutato ad agire su questa attrazione. Ho impegnato
questo pensiero a parole, in parte per aiutarvi a seguire la mia guida nel
ricostruire la vostra vita intorno al lavoro profondo, ma questa non è tutta la
storia. L'altro mio interesse nel distillare e chiarire questi pensieri è quello
di sviluppare ulteriormente la mia pratica. Il mio riconoscimento dell'ipotesi
del lavoro profondo mi ha aiutato a prosperare, ma sono convinto di non
aver ancora raggiunto il mio pieno potenziale di produzione di valore.
Mentre si lotta e alla fine si trionfa con le idee e le regole nei capitoli a
venire, si può essere certi che io seguo spietatamente l'abbattimento del
superficiale e scrupolosamente coltivando l'intensità della mia profondità.
(Imparerete come me la cavo nella conclusione di questo libro).
Quando Carl Jung ha voluto rivoluzionare il campo della psichiatria, ha
costruito un rifugio nel bosco. La Torre di Bollingen di Jung è diventata un
luogo dove ha potuto mantenere la sua capacità di pensare profondamente e
poi applicare la capacità di produrre un lavoro di tale originalità da
cambiare il mondo. Nelle pagine che seguono, cercherò di convincervi a
unirvi a me nello sforzo di costruire le nostre personali Torri di Bollingen,
di coltivare la capacità di produrre un valore reale in un mondo sempre più
distratto e di riconoscere una verità abbracciata dalle personalità più
produttive e importanti delle generazioni passate: Una vita profonda è una
buona vita.
PARTE 1

L'idea
Capitolo Uno

Il lavoro profondo è prezioso

Con il giorno delle elezioni che si profilava nel 2012, il traffico sul sito del
New York Times ha registrato un picco, come è normale nei momenti di
importanza nazionale. Ma questa volta qualcosa è stato diverso. Una parte
esageratamente sproporzionata di questo traffico - più del 70% secondo
alcuni rapporti - stava visitando una singola località nel dominio
tentacolare. Non si trattava di una notizia da prima pagina, e non era il
commento di uno dei giornalisti vincitori del Premio Pulitzer del giornale;
era invece un blog gestito da un geek delle statistiche del baseball che si è
trasformato in un pronosticatore elettorale di nome Nate Silver. Meno di un
anno dopo, ESPN e ABC News hanno allontanato Silver dal Times (che ha
cercato di trattenerlo promettendogli uno staff di una dozzina di scrittori) in
un affare importante che avrebbe dato all'attività di Silver un ruolo in tutto
ciò che riguardava lo sport, il meteo, i telegiornali della rete, fino alle
trasmissioni degli Academy Awards. Anche se c'è un dibattito sul rigore
metodologico dei modelli di Silver, sono in pochi a negare che nel 2012
questo trentacinquenne mago dei dati sia stato un vincitore nella nostra
economia.
Another winner is David Heinemeier Hansson, a computer programming
star who created the Ruby on Rails framework per lo sviluppo di siti web,
che attualmente fornisce le basi per alcune delle destinazioni più popolari
del Web, tra cui Twitter e Hulu. Hansson è partner dell'influente azienda di
sviluppo Basecamp (chiamata 37signals fino al 2014). Hansson non parla
pubblicamente dell'entità della sua quota di profitto di Basecamp o di altre
sue fonti di reddito, ma possiamo supporre che siano redditizie dato che
Hansson divide il suo tempo tra Chicago, Malibu, e Marbella, Spagna, dove
si diletta nella guida di auto da corsa ad alte prestazioni.
Il nostro terzo e ultimo esempio di chiaro vincitore nella nostra economia è
John Doerr, un socio generale del famoso fondo di venture capital della
Silicon Valley Kleiner Perkins Caufield & Byers. Doerr ha contribuito a
finanziare molte delle aziende chiave che alimentano l'attuale rivoluzione
tecnologica, tra cui Twitter, Google, Amazon, Netscape e Sun
Microsystems. Il rendimento di questi investimenti è stato astronomico: Il
patrimonio netto di Doerr, al momento della stesura di questo articolo, è di
oltre 3 miliardi di dollari.

Perché Silver, Hansson e Doerr hanno fatto così bene? Ci sono due tipi di
risposte a questa domanda. La prima è microscopica e si concentra sui tratti
di personalità e sulle tattiche che hanno contribuito all'ascesa di questo trio.
Il secondo tipo di risposte è più macro in quanto si concentrano meno sugli
individui e più sul tipo di lavoro che rappresentano. Sebbene entrambi gli
approcci a questa domanda fondamentale siano importanti, le risposte
macro si riveleranno più rilevanti per la nostra discussione, in quanto
illuminano meglio ciò che la nostra economia attuale premia.
To explore this macro perspective we turn to a pair of MIT economists, Erik
Brynjolfsson and Andrew McAfee, who in Il loro influente libro del 2011,
Race Against the Machine, fornisce un caso convincente che tra le varie
forze in gioco, è l'ascesa della tecnologia digitale in particolare che sta
trasformando i nostri mercati del lavoro in modi inaspettati. "Siamo alle
prime battute di una grande ristrutturazione", spiegano Brynjolfsson e
McAfee all'inizio del loro libro. "Le nostre tecnologie stanno correndo in
avanti, ma molte delle nostre competenze e delle nostre organizzazioni sono
in ritardo". Per molti lavoratori, questo ritardo predice cattive notizie. Man
mano che le macchine intelligenti migliorano, e il divario tra la macchina e
le capacità umane si riduce, i datori di lavoro sono sempre più propensi ad
assumere "nuove macchine" invece di "nuove persone". E quando solo un
umano lo farà, i miglioramenti nella tecnologia delle comunicazioni e della
collaborazione stanno rendendo il lavoro a distanza più facile che mai,
motivando le aziende ad affidare all'esterno ruoli chiave a stelle e strisce,
lasciando il bacino di talenti locale sottoccupato.
Questa realtà non è però universalmente triste. Come sottolineano
Brynjolfsson e McAfee, questa Grande Ristrutturazione non sta facendo
crollare tutti i posti di lavoro, ma li sta invece dividendo. Anche se un
numero crescente di persone perderà in questa nuova economia man mano
che la loro abilità diventerà automatizzabile o facilmente esternalizzata, ce
ne sono altri che non solo sopravviveranno, ma prospereranno, diventando
più apprezzati (e quindi più remunerati) di prima. Brynjolfsson e McAfee
non sono i soli a proporre questa traiettoria bimodale per l'economia. Nel
2013, ad esempio, l'economista di George Mason Tyler Cowen ha
pubblicato Average Is Overside , a book that echoes this thesis of a digital
division. But what makes Brynjolfsson and McAfee’s analysis particularly
useful is that they proceed to identify three specific groups that will fall on
the lucrative di questo divario e raccoglie una quantità sproporzionata dei
benefici dell'Intelligent Machine Age. Non sorprende che a questi tre gruppi
appartengano Silver, Hansson e Doerr. Toccate a turno ognuno di questi
gruppi per capire meglio perché sono improvvisamente così preziosi.

I lavoratori altamente qualificati

Brynjolfsson e McAfee chiamano il gruppo personificato da Nate Silver i
lavoratori "altamente qualificati". I progressi come la robotica e il
riconoscimento vocale stanno automatizzando molte posizioni poco
qualificate, ma come sottolineano questi economisti, "altre tecnologie come
la visualizzazione dei dati, l'analitica, le comunicazioni ad alta velocità e la
prototipazione rapida hanno aumentato i contributi di un ragionamento più
astratto e guidato dai dati, aumentando i valori di questi lavori". In altre
parole, coloro che hanno la capacità oracolare di lavorare con e prendere in
giro risultati preziosi da macchine sempre più complesse prospereranno.
Tyler Cowen riassume questa realtà in modo più diretto: "La domanda
chiave sarà: sei bravo a lavorare con macchine intelligenti o no?"
Nate Silver, naturalmente, con la sua comodità nell'inserire dati in grandi
banche dati e poi dirottarli nelle sue misteriose simulazioni di Montecarlo, è
l'incarnazione dell'operaio altamente qualificato. Le macchine intelligenti
non sono un ostacolo al successo di Silver, ma ne costituiscono il
presupposto.

Le Superstar
The ace programmer David Heinemeier Hansson provides an example of
the second group that Brynjolfsson and McAfee predict will thrive in our
new economy: “superstars.” Le reti di dati ad alta velocità e gli strumenti di
collaborazione come la posta elettronica e i software per riunioni virtuali
hanno distrutto il regionalismo in molti settori del lavoro della conoscenza.
Non ha più senso, ad esempio, assumere un programmatore a tempo pieno,
mettere da parte gli spazi per gli uffici e pagare i vantaggi, quando invece si
può pagare uno dei migliori programmatori del mondo, come Hansson, per
il tempo necessario a completare il progetto. In questo scenario,
probabilmente otterrete un risultato migliore con meno soldi, mentre
Hansson può servire molti più clienti all'anno, e quindi finirà anche meglio.
Il fatto che Hansson possa lavorare in remoto da Marbella, in Spagna,
mentre il vostro ufficio è a Des Moines, Iowa, non è importante per la
vostra azienda, in quanto i progressi nella tecnologia di comunicazione e
collaborazione rendono il processo quasi senza soluzione di continuità.
(Questa realtà, tuttavia, è importante per i programmatori locali meno
qualificati che vivono a Des Moines e che hanno bisogno di uno stipendio
costante). Questa stessa tendenza vale per il crescente numero di campi in
cui la tecnologia rende possibile il lavoro produttivo a distanza: consulenza,
marketing, scrittura, design, ecc. Una volta che il mercato dei talenti è reso
universalmente accessibile, quelli al culmine del mercato prosperano
mentre il resto ne soffre.
In un fondamentale lavoro del 1981, l'economista Sherwin Rosen ha
elaborato la matematica che sta dietro a questi mercati "vincenti e vincenti".
Una delle sue principali intuizioni fu quella di modellare esplicitamente il
talento etichettato, in modo innocuo, con la variabile qbuy in in his
formulas—as a factor with “imperfect substitution,” which Rosen explains
as follows: “Hearing a succession of mediocre singers does not add up to a
single outstanding performance.” In other words, talent is not a commodity
you can massa e combinarlo per raggiungere i livelli necessari: C'è un
premio per essere il migliore. Pertanto, se ci si trova in un mercato in cui il
consumatore ha accesso a tutti i performers, e il valore q di in his formulas
—as a factor with “imperfect substitution,” which Rosen explains as
follows: “Hearing a succession of mediocre singers does not add up to a
single outstanding performance.” In other words, talent is not a commodity
you can tutti è chiaro, il consumatore sceglierà il migliore. Anche se il
vantaggio del talento del migliore è piccolo rispetto al gradino più basso
della scala di abilità, le superstar conquistano comunque la maggior parte
del mercato.
Negli anni '80, quando Rosen ha studiato questo effetto, si è concentrato su
esempi come le star del cinema e i musicisti, dove esistevano mercati chiari,
come i negozi di musica e le sale cinematografiche, dove il pubblico ha
accesso a diversi artisti e può approssimare accuratamente il loro talento
prima di prendere una decisione d'acquisto. La rapida ascesa delle
tecnologie di comunicazione e collaborazione ha trasformato molti altri
mercati un tempo locali in un bazar altrettanto universale. La piccola
azienda alla ricerca di un programmatore di computer o di un consulente di
pubbliche relazioni ha ora accesso a un mercato internazionale di talenti
nello stesso modo in cui l'avvento del negozio di dischi ha permesso agli
appassionati di musica della piccola città di aggirare i musicisti locali per
acquistare album delle migliori band del mondo. L'effetto superstar, in altre
parole, ha oggi un'applicazione più ampia di quanto Rosen potesse
prevedere trent'anni fa. Un numero crescente di individui nella nostra
economia si trova oggi a competere con le rock star dei loro settori.

I proprietari
The final group that will thrive in our new economy—the group epitomized
by John Doerr—consists of those with capital to invest in the new
technologies that are driving la Grande Ristrutturazione. Come abbiamo
capito da Marx, l'accesso al capitale offre enormi vantaggi. È anche vero,
però, che alcuni periodi offrono più vantaggi di altri. Come sottolineano
Brynjolfsson e McAfee, l'Europa del dopoguerra è stata un esempio di un
brutto periodo per stare seduti su un mucchio di soldi, poiché la
combinazione di una rapida inflazione e di una tassazione aggressiva ha
spazzato via le vecchie fortune con una velocità sorprendente (quello che
potremmo chiamare "l'effetto Downton Abbey").
La Grande Ristrutturazione, a differenza del dopoguerra, è un momento
particolarmente adatto per avere accesso al capitale. Per capire perché, per
prima cosa, ricordiamo che la teoria della contrattazione, una componente
chiave del pensiero economico standard, sostiene che quando il denaro
viene fatto attraverso la combinazione di investimenti di capitale e lavoro,
le ricompense sono restituite, più o meno, proporzionali all'input. Poiché la
tecnologia digitale riduce la necessità di manodopera in molti settori, la
proporzione delle ricompense restituite a chi possiede le macchine
intelligenti è in crescita. Un venture capitalist nell'economia odierna può
finanziare un'azienda come Instagram, che alla fine è stata venduta per un
miliardo di dollari, dando lavoro a sole tredici persone. Quando mai nella
storia una così piccola quantità di lavoro potrebbe essere coinvolta in un
valore così grande? Con così poco input da parte del lavoro, la proporzione
di questa ricchezza che ritorna ai proprietari delle macchine - in questo
caso, gli investitori di venture - è senza precedenti. Non c'è da stupirsi che
un venture capitalist che ho intervistato per il mio ultimo libro mi abbia
ammesso con una certa preoccupazione: "Tutti vogliono il mio lavoro".

Let’s pull together the threads spun so far: Current economic thinking, as
I’ve surveyed, argues that the unprecedented la crescita e l'impatto della
tecnologia stanno creando una massiccia ristrutturazione della nostra
economia. In questa nuova economia, tre gruppi avranno un vantaggio
particolare: quelli che possono lavorare bene e in modo creativo con
macchine intelligenti, quelli che sono i migliori in quello che fanno, e quelli
con accesso al capitale.
Per essere chiari, questa Grande Ristrutturazione individuata da economisti
come Brynjolfsson, McAfee e Cowen non è l'unica tendenza economica
importante al momento, e i tre gruppi menzionati in precedenza non sono
gli unici gruppi che andranno bene, ma ciò che è importante per l'argomento
di questo libro è che queste tendenze, anche se non da sole, sono importanti,
e questi gruppi, anche se non sono gli unici, prospereranno. Se si può
entrare a far parte di uno di questi gruppi, quindi, si farà bene. Se non ci
riesci, potresti ancora far bene, ma la tua posizione è più precaria.
La domanda che ora dobbiamo affrontare è quella ovvia: Come si fa ad
unirsi a questi vincitori? A rischio di placare il vostro crescente entusiasmo,
devo prima di tutto confessare che non ho alcun segreto per accumulare
rapidamente capitale e diventare il prossimo John Doerr. (Se avessi tali
segreti, è improbabile che li condividerei in un libro). Gli altri due gruppi
vincitori, invece, sono accessibili. Come accedervi è il prossimo obiettivo
che affronteremo.

Come diventare un Vincitore nella New Economy

I just identified two groups that are poised to thrive and that I claim are
accessible: those who can work creatively with intelligent machines and
those who are stars in their field. Qual è il segreto per atterrare in questi
settori lucrativi del crescente divario digitale? Io sostengo che le seguenti
due abilità fondamentali sono cruciali.

Due capacità fondamentali per prosperare nella nuova economia

1. 1. La capacità di padroneggiare rapidamente le cose difficili.
2. 2. La capacità di produrre a livello di elite, sia in termini di
qualità che di velocità.
Cominciamo con la prima abilità. Per cominciare, dobbiamo ricordare che
siamo stati viziati dall'esperienza utente intuitiva e semplice di molte
tecnologie rivolte ai consumatori, come Twitter e l'iPhone. Questi esempi,
tuttavia, sono prodotti di consumo, non strumenti seri: La maggior parte
delle macchine intelligenti che guidano la Grande Ristrutturazione sono
molto più complesse da comprendere e padroneggiare.
Considerate Nate Silver, il nostro precedente esempio di qualcuno che
prospera lavorando bene con la tecnologia complicata. Se ci immergiamo
più a fondo nella sua metodologia, scopriamo che generare previsioni
elettorali guidate dai dati non è facile come digitare "Chi vincerà più voti?
Egli mantiene invece un ampio database di risultati dei sondaggi (migliaia
di sondaggi da più di 250 sondaggi) che alimenta in Stata, un popolare
sistema di analisi statistica prodotto da una società chiamata StataCorp. Non
sono strumenti facili da padroneggiare. Ecco, per esempio, il tipo di
comando che bisogna capire per lavorare con un database moderno come
quello che usa Silver:
CREARE VISTA città COME SELEZIONARE nome, popolazione, altitudine DALLE CAPITOLE
UNIONE SELEZIONARE nome, popolazione, altitudine DALLE NON CAPITOLE;
I database di questo tipo vengono interrogati in un linguaggio chiamato
SQL. Si inviano loro comandi come quello mostrato qui per interagire con
le loro informazioni memorizzate. Capire come manipolare questi database
è sottile. Il comando di esempio, ad esempio, crea una "vista": una tabella di
database virtuale che mette insieme i dati di più tabelle esistenti, e che può
poi essere indirizzata dai comandi SQL come una tabella standard. Quando
creare viste e come farlo bene è una domanda difficile, una delle tante che
bisogna capire e padroneggiare per prendere in giro i risultati ragionevoli
dai database del mondo reale.
Rimanendo fedeli al nostro caso di studio Nate Silver, considerate l'altra
tecnologia su cui si basa: Stata. Si tratta di uno strumento potente, e
sicuramente non è qualcosa che si può imparare in modo intuitivo dopo
qualche modesto armeggiamento. Ecco, per esempio, una descrizione delle
caratteristiche aggiunte alla versione più recente di questo software: "Stata
13 aggiunge molte nuove caratteristiche come gli effetti di trattamento,
GLM multilivello, potenza e dimensione del campione, SEM generalizzato,
previsioni, dimensioni degli effetti, Project Manager, stringhe lunghe e
BLOB e molto altro ancora". Silver utilizza questo complesso software -
con il suo SEM generalizzato e i BLOB - per costruire modelli intricati con
parti ad incastro: regressioni multiple, condotte su parametri personalizzati,
che vengono poi referenziati come pesi personalizzati utilizzati nelle
espressioni probabilistiche, e così via.
Lo scopo di fornire questi dettagli è quello di sottolineare che le macchine
intelligenti sono complicate e difficili da padroneggiare. * Per entrare a far
parte del gruppo di coloro che possono lavorare bene con queste macchine,
quindi, è necessario affinare la propria capacità di padroneggiare le cose
difficili. E poiché queste tecnologie cambiano rapidamente, questo processo
di padroneggiare le cose difficili non finisce mai: Devi essere in grado di
farlo velocemente, ancora e ancora.
Questa capacità di imparare rapidamente le cose difficili, naturalmente, non
è solo necessaria per lavorare bene con macchine intelligenti, ma gioca
anche un ruolo chiave nel tentativo di diventare una superstar in quasi tutti i
campi, anche quelli che hanno poco a che fare con la tecnologia. Per
diventare un istruttore di yoga di livello mondiale, ad esempio, è necessario
padroneggiare un insieme sempre più complesso di abilità fisiche. Per
eccellere in un particolare settore della medicina, per fare un altro esempio,
è necessario essere in grado di padroneggiare rapidamente le ultime
ricerche sulle procedure rilevanti. Per riassumere queste osservazioni in
modo più sintetico: Se non si può imparare, non si può prosperare.
Now consider the second core ability from the list shown earlier: producing
at an elite level. If you want to become a superstar, mastering the relevant
skills is necessary, but not sufficiente. Bisogna poi trasformare quel
potenziale latente in risultati tangibili che la gente apprezza. Molti
sviluppatori, per esempio, sanno programmare bene i computer, ma David
Hansson, la nostra superstar di prima, ha sfruttato questa capacità di
produrre Ruby on Rails, il progetto che ha fatto la sua reputazione. Ruby on
Rails ha richiesto ad Hansson di spingere le sue attuali capacità al limite e
di produrre risultati concreti e senza ambiguità.
Questa capacità di produrre vale anche per chi cerca di padroneggiare
macchine intelligenti. Non bastava che Nate Silver imparasse a manipolare
grandi insiemi di dati e ad eseguire analisi statistiche; doveva poi
dimostrare di poter usare questa abilità per prendere in giro le informazioni
di queste macchine a cui il grande pubblico teneva. Silver ha lavorato con
molti fanatici delle statistiche durante i suoi giorni al Baseball Prospectus,
ma è stato solo Silver che si è sforzato di adattare queste abilità al nuovo e
più redditizio territorio delle previsioni elettorali. Questo fornisce un'altra
osservazione generale per entrare nelle fila dei vincitori della nostra
economia: Se non si produce, non si prospera, non importa quanto si è abili
o talentuosi.
Avendo stabilito due capacità che sono fondamentali per andare avanti nel
nostro nuovo mondo, perturbato dalla tecnologia, possiamo ora porre
l'ovvia domanda successiva: Come si coltivano queste capacità
fondamentali? È qui che arriviamo a una tesi centrale di questo libro: Le
due abilità fondamentali appena descritte dipendono dalla vostra
capacità di svolgere un lavoro profondo. Se non avete padroneggiato
questa abilità fondamentale, farete fatica ad imparare cose difficili o a
produrre a livello di élite.
The dependence of these abilities on deep work isn’t immediatamente
evidente; richiede uno sguardo più attento alla scienza dell'apprendimento,
della concentrazione e della produttività. Le sezioni che seguono forniscono
questo sguardo più attento, e così facendo aiuteranno questa connessione tra
il lavoro profondo e il successo economico a passare dall'inaspettato
all'ineccepibile.

Il lavoro profondo aiuta a imparare rapidamente le cose difficili

"Lasciate che la vostra mente diventi una lente, grazie ai raggi convergenti
dell'attenzione; lasciate che la vostra anima sia tutta intenta a tutto ciò che si
stabilisce nella vostra mente come un'idea dominante e totalmente
assorbente".
Questo consiglio viene da Antonin-Dalmace Sertillanges, frate domenicano
e professore di filosofia morale, che nei primi anni del Novecento ha scritto
un volume sottile ma influente intitolato La vita intellettuale. Sertillanges
scrisse il libro come guida allo "sviluppo e all'approfondimento della
mente" per coloro che sono chiamati a vivere nel mondo delle idee. In tutta
La vita intellettuale, Sertillanges riconosce la necessità di padroneggiare
materiale complicato e aiuta a preparare il lettore a questa sfida. Per questo
motivo, il suo libro si rivela utile nella nostra ricerca per capire meglio
come le persone padroneggiano rapidamente le abilità (cognitive) difficili.
Per capire i consigli di Sertillanges, torniamo alla citazione di prima. In
queste parole, che trovano eco in molte forme nelle "Liferays Intellectual
Liferays , Sertillanges argues that to advance your understanding of your
field you must tackle the relevant topics systematically, allowing your
“converging of attention" per scoprire la verità latente in ciascuna di esse.
In altre parole, insegna: Imparare richiede un'intensa concentrazione.
Questa idea si rivela essere in anticipo sui tempi. Riflettendo sulla vita della
mente negli anni Venti, Sertillanges ha scoperto un fatto sulla padronanza di
compiti cognitivamente impegnativi che il mondo accademico impiegherà
altri sette decenni per formalizzare.
Questo compito di formalizzazione è iniziato seriamente negli anni
Settanta, quando una branca della psicologia, talvolta chiamata psicologia
della performance, ha iniziato ad esplorare sistematicamente ciò che separa
gli esperti (in molti campi diversi) da tutti gli altri. All'inizio degli anni
Novanta, K. Anders Ericsson, professore alla Florida State University, ha
raccolto questi filoni in un'unica risposta coerente, coerente con la crescente
letteratura di ricerca, che ha dato un nome incisivo: pratica deliberata.
Ericsson apre il suo fondamentale articolo sull'argomento con una forte
affermazione: "Neghiamo che queste differenze [tra artisti esperti e adulti
normali] siano immutabili... Invece, sosteniamo che le differenze tra artisti
esperti e adulti normali riflettono un periodo di sforzi deliberati per
migliorare le prestazioni in un settore specifico".
La cultura americana, in particolare, ama la trama del prodigio ("Sai quanto
è facile per me?"). Il personaggio di Matt Damon piange notoriamente nel
film Good Will Hunting, mentre fa un rapido lavoro di prove che
stigmatizza i migliori matematici del mondo). La linea di ricerca promossa
da Ericsson, e ora ampiamente accettata (con avvertimenti*stabilizza ), de-
questi miti. Per padroneggiare un compito cognitivamente impegnativo
richiede questa specifica forma di pratica - ci sono poche eccezioni fatte per
il talento naturale. (Anche su questo punto, Sertillanges sembra essere stato
in anticipo sui tempi, sostenendo nella Vita Intellettuale: "Gli stessi uomini
di genio erano grandi solo mettendo in campo tutta la loro forza sul punto in
cui avevano deciso di mostrare tutta la loro misura". Ericsson non avrebbe
potuto dirlo meglio).
This brings us to the question of what deliberate practice actually requires.
Its core components are usually identified as follows: (1) your attention is
focused tightly on a specific skill you’re trying to improve or an idea you’re
trying to master; (2) you receive feedback so you can correct your approach
to keep your attention exactly where it’s most productive. The first
component is of particular importance to our discussion, as it emphasizes
that deliberate practice cannot exist alongside distraction, and that it instead
requires uninterrupted concentration. As Ericsson emphasizes, “Diffused
attention è quasi antitetico all'attenzione focalizzata richiesta dalla pratica
deliberata" (sottolineatura mia).
Come psicologi, Ericsson e gli altri ricercatori del suo campo non sono
interessati al perché la pratica deliberata funzioni, ma la identificano solo
come un comportamento efficace. Nei decenni intercorsi dai primi
importanti lavori di Ericsson sull'argomento, tuttavia, i neuroscienziati
hanno esplorato i meccanismi fisici che guidano i miglioramenti delle
persone nei compiti più difficili. Come il giornalista Daniel Coyle indaga
nel suo libro del 2009, The Talent Code, questi scienziati credono sempre
più che la risposta includa la mielina, uno strato di tessuto adiposo che
cresce intorno ai neuroni, agendo come un isolante che permette alle cellule
di sparare più velocemente e in modo più pulito. Per capire il ruolo della
mielina nel miglioramento, tenete presente che le competenze, siano esse
intellettuali o fisiche, alla fine si riducono fino ai circuiti cerebrali. Questa
nuova scienza delle prestazioni sostiene che si migliora un'abilità man mano
che si sviluppa più mielina intorno ai neuroni rilevanti, permettendo al
circuito corrispondente di sparare più facilmente ed efficacemente. Essere
bravi in qualcosa significa essere ben mielinizzati.
This understanding is important because it provides a neurological
foundation for why deliberate practice works. By focusing intensely on a
specific skill, you’re forcing the specific relevant circuit to fire, again and
again, in isolation. This repetitive use of a specific circuit triggers cells
called oligodendrocytes to begin wrapping layers of myelin around the
neurons in the circuits—effectively cementing the skill. The reason,
therefore, why it’s important to focus intensely on the task at hand while
avoiding distraction is because this è l'unico modo per isolare il relativo
circuito neurale abbastanza da innescare una mielinizzazione utile. Al
contrario, se si sta cercando di imparare una nuova complessa abilità (ad
esempio, la gestione di database SQL) in uno stato di bassa concentrazione
(forse si ha anche il feed di Facebook aperto), si stanno sparando troppi
circuiti contemporaneamente e in modo casuale per isolare il gruppo di
neuroni che si vuole effettivamente rafforzare.
Nel secolo trascorso da quando Antonin-Dalmace Sertillanges scrisse per la
prima volta sull'uso della mente come lente per focalizzare i raggi
dell'attenzione, siamo passati da questa metafora elevata a una spiegazione
decisamente meno poetica espressa in termini di cellule oligodendrocitiche.
Ma questa sequenza di pensiero indica una conclusione ineludibile: Per
imparare rapidamente le cose difficili, bisogna concentrarsi intensamente
senza distrazioni. Imparare, in altre parole, è un atto di lavoro profondo. Se
vi sentite a vostro agio nell'andare in profondità, vi sentirete a vostro agio
nel padroneggiare i sistemi sempre più complessi e le competenze
necessarie per prosperare nella nostra economia. Se invece rimanete uno dei
tanti per i quali la profondità è scomoda e la distrazione onnipresente, non
dovreste aspettarvi che questi sistemi e queste abilità vi arrivino facilmente.

Il lavoro profondo ti aiuta a produrre a livello Elite

Adam Grant produces at an elite level. When I met Grant in 2013, he was
the youngest professor to be awarded tenure at the Wharton School of
Business at Penn. A year later, when I started writing this chapter (and was
just iniziando a pensare al mio processo di affidamento), la richiesta è stata
aggiornata: Ora è il più giovane professore ordinario* a Wharton.
Il motivo per cui Grant è avanzato così rapidamente nel suo angolo di
mondo accademico è semplice: Lui produce. Nel 2012, Grant ha pubblicato
sette articoli, tutti su importanti riviste. Si tratta di un tasso assurdamente
alto per il suo settore (in cui i professori tendono a lavorare da soli o in
piccole collaborazioni professionali e non hanno grandi team di studenti e
postdoc per sostenere le loro ricerche). Nel 2013, questo conteggio è sceso
a cinque. Questo è ancora assurdamente alto, ma al di sotto dei suoi recenti
standard. Può essere scusato per questo calo, tuttavia, perché quest'anno ha
pubblicato un libro intitolato Give and Take, che ha reso popolari alcune
delle sue ricerche sulle relazioni nel mondo degli affari. Dire che questo
libro ha avuto successo è un eufemismo. È finito sulla copertina del New
York Times Magazine ed è diventato un enorme bestseller. Quando Grant ha
ottenuto la cattedra completa nel 2014, aveva già scritto più di sessanta
pubblicazioni peer-reviewed oltre al suo libro bestseller.
Soon after meeting Grant, my own academic career on my mind, I couldn’t
help but ask him about his productivity. Fortunately for me, he was happy
to share his thoughts on the subject. It turns out that Grant thinks a lot about
la meccanica della produzione a livello di elite. Mi ha mandato, per
esempio, una raccolta di diapositive PowerPoint di un workshop che ha
frequentato con diversi altri professori del suo campo. L'evento era
incentrato su osservazioni guidate da dati su come produrre il lavoro
accademico a un ritmo ottimale. Queste diapositive comprendevano grafici
a torta dettagliati della distribuzione del tempo per stagione, un diagramma
di flusso che catturava lo sviluppo delle relazioni con i co-autori e una lista
di letture suggerite con più di venti titoli. Questi professori di economia non
vivono il cliché dell'accademico distratto che si perde nei libri e che ogni
tanto inciampa in una grande idea. Considerano la produttività come un
problema scientifico da risolvere sistematicamente, un obiettivo che Adam
Grant sembra aver raggiunto.
Sebbene la produttività di Grant dipenda da molti fattori, c'è un'idea in
particolare che sembra centrale nel suo metodo: la suddivisione del duro ma
importante lavoro intellettuale in lunghi tratti ininterrotti. Grant esegue
questo dosaggio a più livelli. Nell'arco dell'anno, impila il suo
insegnamento nel semestre autunnale, durante il quale può rivolgere tutta la
sua attenzione ad insegnare bene e ad essere disponibile per i suoi studenti.
(Questo metodo sembra funzionare, dato che Grant è attualmente
l'insegnante più quotato a Wharton e vincitore di diversi premi per
l'insegnamento). Con il suo insegnamento in autunno, Grant può poi
rivolgere tutta la sua attenzione alla ricerca in primavera e in estate, e
affrontare questo lavoro con meno distrazioni.
Grant also batches his attention on a smaller time scale. Within a semester
dedicated to research, he alternates between periods where his door is open
to students and colleghi, e periodi in cui si isola per concentrarsi
completamente e senza distrazioni su un unico compito di ricerca. (Di solito
divide la scrittura di un saggio scientifico in tre compiti discreti: analizzare i
dati, scrivere una bozza completa e modificare la bozza in qualcosa di
pubblicabile). Durante questi periodi, che possono durare fino a tre o
quattro giorni, spesso mette un auto-risponditore fuori ufficio sulla sua e-
mail in modo che i corrispondenti sappiano di non aspettarsi una risposta.
"A volte confonde i miei colleghi", mi ha detto. "Dicono: 'Non sei fuori
ufficio, ti vedo nel tuo ufficio in questo momento! Ma per Grant è
importante imporre un rigoroso isolamento fino a quando non avrà portato a
termine il suo compito.
La mia ipotesi è che Adam Grant non lavora sostanzialmente più ore del
professore medio di un istituto di ricerca d'élite (in generale, si tratta di un
gruppo incline al workaholism), ma riesce comunque a produrre più di
chiunque altro nel suo campo. Io sostengo che il suo approccio al batching
aiuta a spiegare questo paradosso. In particolare, consolidando il suo lavoro
in impulsi intensi e ininterrotti, fa leva sulla seguente legge della
produttività:
Lavoro di alta qualità prodotto = (Tempo trascorso) x (Intensità di messa a fuoco)
Se credi a questa formula, allora le abitudini di Grant hanno un senso:
massimizzando la sua intensità quando lavora, massimizza i risultati che
produce per unità di tempo trascorso a lavorare.
This is not the first time I’ve encountered this formulaic conception of
productivity. It first came to my attention quando stavo facendo ricerche sul
mio secondo libro, How to Become a Straight-A Student, molti anni prima.
Durante quel processo di ricerca, ho intervistato una cinquantina di studenti
universitari di altissimo livello provenienti da alcune delle scuole più
competitive del Paese. Una cosa che ho notato in queste interviste è che
spesso i migliori studenti hanno studiato meno del gruppo di studenti che si
trova proprio sotto di loro nella classifica GPA. Una delle spiegazioni di
questo fenomeno si è rivelata essere la formula descritta in precedenza: I
migliori studenti hanno capito l'intensità del ruolo che l'intensità gioca nella
produttività e quindi si sono sforzati di massimizzare la loro
concentrazione, riducendo radicalmente il tempo necessario per prepararsi
ai test o per scrivere i compiti, senza diminuire la qualità dei loro risultati.
L'esempio di Adam Grant implica che questa formula di intensità si applica
al di là dell'AAP di appena laurea ed è anche rilevante per altri compiti
cognitivamente impegnativi. Ma perché dovrebbe essere così? Una
spiegazione interessante viene da Sophie Leroy, professore di economia
all'Università del Minnesota. In un articolo del 2009, intitolato, in modo
intrigante, "Why Is It So Hard to Do My Work?", la Leroy ha introdotto un
effetto che ha chiamato residuo dell'attenzione. Nell'introduzione a questo
articolo, ha notato che altri ricercatori hanno studiato l'effetto del
multitasking, cercando di realizzare più compiti contemporaneamente sulle
prestazioni, ma che nel moderno ufficio di lavoro della conoscenza, una
volta raggiunto un livello abbastanza alto, era più comune trovare persone
che lavoravano su più progetti in sequenza: "Passare da un incontro all'altro,
iniziare a lavorare su un progetto e subito dopo dover passare a un altro è
solo una parte della vita nelle organizzazioni", spiega Leroy.
Il problema che questa ricerca identifica con questa strategia di lavoro è che
quando si passa da un compito A a un altro compito B, l'attenzione non
segue immediatamente - un residuo della vostra attenzione rimane bloccato
a pensare al compito originale. Questo residuo diventa particolarmente
denso se il vostro lavoro sul compito A era senza limiti e di bassa intensità
prima di passare al compito A, ma anche se finite il compito A prima di
passare al successivo, la vostra attenzione rimane divisa per un po'.
Leroy ha studiato l'effetto di questo residuo di attenzione sulle prestazioni,
forzando i task switch in laboratorio. In uno di questi esperimenti, per
esempio, ha iniziato i suoi soggetti a lavorare su una serie di puzzle di
parole. In uno degli esperimenti, li interrompeva e diceva loro che
dovevano passare a un compito nuovo e impegnativo, in questo caso,
leggendo i curricula e prendendo ipotetiche decisioni di assunzione. In altre
prove, lasciava che i soggetti finissero i puzzle prima di dare loro il compito
successivo. Tra l'enigmistica e l'assunzione, si è dedicata a un rapido gioco
di decisioni lessicali per quantificare la quantità di residui rimasti dal primo
compito.*povero The results from this and her similar experiments were clear:
“People experiencing attention residue after switching tasks are likely to
demonstrate rendimento su quel compito successivo," e più intenso è il
residuo, peggiore è il rendimento.
Il concetto di residuo di attenzione aiuta a spiegare perché la formula
dell'intensità è vera e quindi aiuta a spiegare la produttività di Grant.
Lavorando su un singolo compito difficile per un lungo periodo di tempo
senza cambiare, Grant riduce al minimo l'impatto negativo dei residui di
attenzione dagli altri suoi obblighi, permettendogli di massimizzare le
prestazioni su questo unico compito. Quando Grant lavora per giorni in
isolamento su un foglio di carta, in altre parole, lo fa con un livello di
efficacia superiore a quello del professore standard, seguendo una strategia
più distratta in cui il lavoro viene ripetutamente interrotto da interruzioni
per la raccolta dei residui.
Anche se non siete in grado di replicare completamente l'estremo
isolamento di Grant (affronteremo diverse strategie per la profondità di
programmazione nella Parte 2), il concetto di residuo di attenzione è ancora
rivelatore perché implica che l'abitudine comune di lavorare in uno stato di
semi-distrazione è potenzialmente devastante per la vostra performance.
Potrebbe sembrare innocuo dare un rapido sguardo alla vostra casella di
posta in arrivo ogni dieci minuti circa. In effetti, molti giustificano questo
comportamento in quanto i than the old practice of leaving an inbox open
on the screen at all times (a straw-man habit that few follow anymore). But
Leroy teaches us that this is not in fact much of an improvement. That quick
check introduces a new target for your attention. Even worse, by seeing
messages that you cannot deal with at the moment (which is almost always
the case), you’ll be forced to turn back to the primary task with a secondary
task left unfinished. The residui di disattenzione lasciati da tali interruttori
non risolti smorzano le vostre prestazioni.
Quando facciamo un passo indietro rispetto a queste singole osservazioni,
vediamo una chiara forma di argomentazione: Per produrre al proprio
livello di picco è necessario lavorare per periodi prolungati con la massima
concentrazione su un singolo compito senza distrazioni. In altre parole, il
tipo di lavoro che ottimizza il vostro rendimento è il lavoro profondo.
Se non vi sentite a vostro agio ad andare in profondità per periodi di tempo
prolungati, sarà difficile portare le vostre prestazioni ai livelli massimi di
qualità e quantità sempre più necessari per prosperare professionalmente. A
meno che il vostro talento e le vostre capacità non siano assolutamente
inferiori a quelli della concorrenza, i lavoratori profondi tra loro vi
supereranno.

E Jack Dorsey?
Ora ho esposto la mia argomentazione sul perché un lavoro profondo
sostiene capacità che stanno diventando sempre più importanti nella nostra
economia. Prima di accettare questa conclusione, però, dobbiamo affrontare
un tipo di domanda che spesso sorge quando discuto di questo argomento: E
Jack Dorsey?
Jack Dorsey helped found Twitter. After stepping down as CEO, he then
launched the payment-processing company Square. To quote a Forbes
profile: “He is a disrupter on a massive scale and a repeat offender.” He is
also someone who does not spend a lot of time in a state of deep work.
Dorsey doesn’t have the luxury of long periods of uninterrupted thinking
because, at the time when the Forbes profile was written, he maintained
management duties at both Twitter (dove è rimasto presidente) e Square,
portando a un programma ben calibrato che assicura alle aziende una
prevedibile "cadenza settimanale" (e che assicura anche che il tempo e
l'attenzione di Dorsey siano gravemente fratturati).
Dorsey riferisce, ad esempio, che termina la giornata media con trenta o
quaranta serie di note di riunione che esamina e filtra di notte. Nei piccoli
spazi tra tutti questi incontri, egli crede in una serendipida disponibilità.
"Faccio molto del mio lavoro ai tavoli in piedi, a cui chiunque può
avvicinarsi", ha detto Dorsey. "Mi capita di sentire tutte queste
conversazioni in giro per l'azienda".
Questo stile di lavoro non è profondo. Per usare un termine della nostra
sezione precedente, il residuo di attenzione di Dorsey è probabilmente
spalmato di spessore mentre sfreccia da un incontro all'altro, lasciando che
la gente lo interrompa liberamente nei brevi intermezzi intermedi. Eppure,
non possiamo dire che il lavoro di Dorsey sia superficiale, perché il lavoro
superficiale, come definito nell'introduzione, è di basso valore e facilmente
replicabile, mentre ciò che Jack Dorsey fa è incredibilmente prezioso e
altamente ricompensato nella nostra economia (in quanto da questo scritto è
stato tra le prime mille persone più ricche del mondo, con un valore netto di
oltre 1,1 miliardi di dollari).
Jack Dorsey is important to our discussion because he’s an exemplar of a
group we cannot ignore: individuals who thrive without depth. When I
titled the motivating question of this section “What About Jack Dorsey?,” I
was providing a specific example of a more general query: If deep work is
so important, why are there distracted people who do well? To conclude this
chapter, I want to address this question so it non assilla la vostra attenzione
mentre ci immergiamo nel tema della profondità nelle pagine a venire.
Per cominciare, dobbiamo prima di tutto notare che Jack Dorsey è un
dirigente di alto livello di una grande società (due società, infatti). Gli
individui con tali posizioni giocano un ruolo importante nella categoria di
coloro che prosperano senza profondità, perché lo stile di vita di tali
dirigenti è notoriamente e inevitabilmente distratto. Ecco Kerry Trainor,
CEO di Vimeo, che cerca di rispondere alla domanda su quanto tempo può
stare senza e-mail: "Posso andare un buon sabato senza, senza... beh, la
maggior parte del giorno senza... voglio dire, lo controllerò, ma non
necessariamente risponderò".
Allo stesso tempo, naturalmente, questi dirigenti sono meglio compensati e
più importanti nell'economia americana oggi che in qualsiasi altro momento
della storia. Il successo di Jack Dorsey senza profondità è comune a questo
livello di gestione d'élite. Una volta che abbiamo stipulato questa realtà,
dobbiamo poi fare un passo indietro per ricordare a noi stessi che essa non
intacca il valore generale della profondità. Perché? Perché la necessità di
distrazione nella vita lavorativa di questi dirigenti è molto specifica per il
loro particolare lavoro. Un buon amministratore delegato è essenzialmente
un motore decisionale difficile da automatizzare, non diversamente da
Jeopardy! dell'IBM, che -playing Watson system. They have built up a
hard-won repository of experience and have honed and proved an instinct
for their market. They’re then presented inputs throughout the day—in the
form of e-mails, meetings, site visits, and the like—that they must process
and act on. To ask a CEO to spend four hours thinking deeply about a single
problem is a waste of what makes him or her valuable. It’s better to hire
three smart subordina la riflessione profonda sul problema e poi porta le
proprie soluzioni all'esecutivo per una decisione finale.
Questa specificità è importante perché ci dice che se sei un dirigente di alto
livello in una grande azienda, probabilmente non hai bisogno di consigli
nelle pagine che seguono. D'altra parte, ci dice anche che non si può
estrapolare l'approccio di questi dirigenti ad altri lavori. Il fatto che Dorsey
incoraggi l'interruzione o che Kerry Trainor controlli costantemente la sua
e-mail non significa che condividerai il loro successo se ne seguirai
l'esempio: I loro comportamenti sono caratteristici dei loro specifici ruoli di
dirigenti aziendali.
Questa regola di specificità dovrebbe essere applicata a controesempi simili
che vengono in mente durante la lettura del resto di questo libro. Ci sono,
dobbiamo continuamente ricordare, alcuni angoli della nostra economia
dove la profondità non è apprezzata. Oltre ai dirigenti, possiamo anche
includere, per esempio, alcuni tipi di venditori e lobbisti, per i quali la
connessione costante è la loro valuta più preziosa. Ci sono anche quelli che
riescono a macinare il successo distratto in campi dove la profondità
aiuterebbe.
But at the same time, don’t be too hasty to label your job as necessarily
non-deep. Just because your current habits make deep work difficult doesn’t
mean that this lack of depth is fundamental to doing your job well. In the
next chapter, for example, I tell the story of a group of high-powered
management consultants who were convinced that constant e-mail
connectivity was necessary for them to service their clients. When a
Harvard professor forced them to disconnect more regularly (as part of a
research study), they hanno scoperto, con loro grande sorpresa, che questa
connettività non contava quasi più di quanto avessero ipotizzato. I clienti
non avevano realmente bisogno di raggiungerli in ogni momento e le loro
prestazioni come consulenti sono migliorate una volta che la loro attenzione
si è ridotta.
Allo stesso modo, diversi manager che conosco hanno cercato di
convincermi che sono più preziosi quando sono in grado di rispondere
rapidamente ai problemi dei loro team, evitando gli ingorghi del progetto.
Per loro il ruolo è quello di consentire la produttività degli altri, non
necessariamente di proteggere la propria. Le discussioni di follow-up,
tuttavia, hanno presto scoperto che questo obiettivo non richiedeva una
connettività che attirasse l'attenzione. In effetti, molte aziende di software
ora utilizzano la metodologia di gestione dei progetti Scrum, che sostituisce
gran parte di questa messaggistica ad hoc con incontri regolari, altamente
strutturati e spietatamente efficienti (spesso tenuti in piedi per ridurre al
minimo la voglia di bloviate). Questo approccio libera più tempo per il
management per riflettere a fondo sui problemi che i loro team stanno
affrontando, spesso migliorando il valore complessivo di ciò che
producono.
Mettila in un altro modo: Il lavoro profondo non è l'unica abilità preziosa
nella nostra economia, ed è possibile fare bene senza favorire questa abilità,
ma le nicchie dove questo è consigliabile sono sempre più rare. A meno che
non si abbia una forte evidenza che la distrazione è importante per la
propria professione specifica, è meglio servirsi, per le ragioni argomentate
in precedenza in questo capitolo, dando una seria considerazione alla
profondità.
Capitolo secondo

Il lavoro profondo è raro

Nel 2012, Facebook ha presentato i progetti per una nuova sede progettata
da Frank Gehry. Al centro di questo nuovo edificio si trova quello che
l'amministratore delegato Mark Zuckerberg ha definito "la più grande pianta
aperta del mondo": Più di tremila dipendenti lavoreranno a mobili mobili
mobili distribuiti su una superficie di dieci acri. Facebook, naturalmente,
non è l'unico peso massimo della Silicon Valley ad abbracciare il concetto
di ufficio aperto. Quando Jack Dorsey, che abbiamo incontrato alla fine
dell'ultimo capitolo, ha acquistato il vecchio edificio del San Francisco
Chronicle per ospitare Square, ha configurato lo spazio in modo che i suoi
sviluppatori lavorassero in spazi comuni su lunghe scrivanie condivise.
"Incoraggiamo le persone a stare all'aperto perché crediamo nella
serendipità - e le persone che camminano l'una accanto all'altra insegnando
cose nuove", ha spiegato Dorsey.
Un'altra grande tendenza degli ultimi anni è l'aumento della messaggistica
istantanea. Un Timesmanager di article notes that this technology is no
longer the “province of chatty teenagers” and is now helping companies
benefit from “new productivity gains and improvements in customer
response time.” A senior product IBM si vanta: "Ogni giorno inviamo 2,5
milioni e mezzo di messaggi istantanei all'interno di I.B.M.".
Uno dei più recenti entranti di successo nello spazio IM aziendale è Hall,
una start-up della Silicon Valley che aiuta i dipendenti ad andare oltre la
semplice chiacchierata e ad impegnarsi in una "collaborazione in tempo
reale". Uno sviluppatore di San Francisco che conosco mi ha descritto
com'è stato lavorare in un'azienda che utilizza Hall. I dipendenti più
"efficienti", mi ha spiegato, hanno impostato il loro editor di testo per far
lampeggiare un avviso sullo schermo quando una nuova domanda o un
nuovo commento viene pubblicato sul conto Hall dell'azienda. Possono
quindi, con una sequenza di tasti praticati, saltare a Hall, digitare i loro
pensieri e poi tornare alla loro codifica con una pausa di appena una pausa.
Il mio amico sembrava impressionato quando descriveva la loro velocità.
Una terza tendenza è la spinta per i produttori di contenuti di ogni tipo a
mantenere una presenza sui social media. Il New York Times, un baluardo
dei valori dei media del vecchio mondo, ora incoraggia i suoi dipendenti a
twittare - un suggerimento preso dagli oltre ottocento scrittori, redattori e
fotografi del giornale che ora hanno un account Twitter. Non si tratta di un
comportamento anomalo, ma della nuova normalità. Quando il romanziere
Jonathan Franzen ha scritto un pezzo per il Guardian che definisce Twitter
uno "sviluppo coercitivo" nel mondo letterario, è stato ampiamente
ridicolizzato come fuori luogo. La rivista online Slate ha definito le
lamentele di Franzen una "guerra solitaria su Internet" e la scrittrice
Jennifer Weiner ha scritto una risposta su The New Republic in cui sostiene:
"Franzen è una categoria di uno, una voce solitaria che emette ex-
cathedrato edicts that can only apply stesso". L'hashtag sarcastico
#JonathanFranzenhates divenne presto una moda.
Cito queste tre tendenze commerciali perché evidenziano un paradosso.
Nell'ultimo capitolo ho sostenuto che il lavoro profondo è più prezioso che
mai nella nostra economia in trasformazione. Se questo è vero, tuttavia, ci si
aspetterebbe di vedere questa abilità promossa non solo da individui
ambiziosi ma anche da organizzazioni che sperano di ottenere il massimo
dai loro dipendenti. Come sottolineano gli esempi forniti, questo non sta
accadendo. Molte altre idee vengono considerate prioritarie come più
importanti del lavoro profondo nel mondo degli affari, tra cui, come
abbiamo appena incontrato, la collaborazione serendipida, la
comunicazione rapida e la presenza attiva sui social media.
È già abbastanza brutto che così tante tendenze siano prioritarie rispetto al
lavoro profondo, ma per aggiungere l'insulto all'infortunio, molte di queste
tendenze riducono attivamente la capacità di andare in profondità. Gli uffici
aperti, ad esempio, potrebbero creare maggiori opportunità di
collaborazione,* ma lo fanno a costo di una "massiccia distrazione", per
citare i risultati degli esperimenti condotti per uno speciale televisivo
britannico intitolato The Secret Life of Office Buildings. "Se sei appena
entrato nel lavoro e il telefono si spegne in sottofondo, rovina quello su cui
ti stai concentrando", ha detto il neuroscienziato che ha condotto gli
esperimenti per lo show. "Anche se non sei cosciente in quel momento, il
cervello risponde alle distrazioni".
Problemi simili valgono anche per l'aumento della messaggistica in tempo
reale. Le caselle di posta elettronica, in teoria, possono distrarre l'utente
solo quando sceglie di aprirle, mentre i sistemi di messaggistica istantanea
sono destinati ad essere sempre attivi - e ad accendere l'impatto
dell'interruzione. Gloria Mark, docente di informatica all'Università della
California, Irvine, è un'esperta della scienza della frammentazione
dell'attenzione. In uno studio ben citato, Mark e i suoi coautori hanno
osservato i lavoratori della conoscenza in uffici reali e hanno scoperto che
un'interruzione, anche se breve, ritarda di una frazione significativa il tempo
totale necessario per completare un compito. "Questo è stato segnalato dai
soggetti come molto dannoso", ha riassunto con un tipico eufemismo
accademico.
Forzare i produttori di contenuti sui social media ha anche effetti negativi
sulla capacità di andare in profondità. I giornalisti seri, per esempio, hanno
bisogno di concentrarsi sul giornalismo serio - tuffandosi in fonti
complicate, tirando fuori fili connettivi, creando una prosa persuasiva - così
da chiedere loro di interrompere questo pensiero profondo durante la
giornata per partecipare allo spumeggiante avanti e indietro del tittering
online sembra irrilevante (e in qualche modo avvilente) nel migliore dei
casi, e devastante nel peggiore dei casi distrae. Lo stimato scrittore dello
staff newyorkese George Packer ha catturato bene questa paura in un saggio
sul perché non twitta: "Twitter è crack per i media addicted. Mi spaventa,
non perché io sia moralmente superiore ad esso, ma perché non credo di
poterlo gestire. Ho paura che finirei per lasciar morire di fame mio figlio".
A quanto pare, quando ha scritto quel saggio, Packer era impegnato a
scrivere il suo libro The Unwinding, che è uscito poco dopo e ha vinto
subito il National Book Award, nonostante (o, forse, aiutato da) la sua
mancanza di utilizzo dei social media.
Per riassumere, le grandi tendenze del business oggi diminuiscono
attivamente la capacità delle persone di svolgere un lavoro profondo, anche
se i benefici promessi da queste tendenze (ad esempio, maggiore
serendipità, risposte più rapide alle richieste e maggiore esposizione) sono
senza dubbio vanificati dai benefici che derivano dall'impegno per un
lavoro profondo (ad esempio, la capacità di imparare velocemente le cose
difficili e di produrre a livello di élite). L'obiettivo di questo capitolo è
quello di spiegare questo paradosso. La rarità del lavoro profondo, sosterrò,
non è dovuta a qualche fondamentale debolezza dell'abitudine. Se
guardiamo più da vicino il motivo per cui abbracciamo la distrazione sul
posto di lavoro, troveremo che le ragioni sono più arbitrarie di quanto
potremmo aspettarci - basate su un pensiero imperfetto combinato con
l'ambiguità e la confusione che spesso definiscono il lavoro della
conoscenza. Il mio obiettivo è quello di convincervi che, sebbene il nostro
attuale abbraccio della distrazione sia un fenomeno reale, è costruito su basi
instabili e può essere facilmente respinto una volta che si decide di coltivare
un'etica del lavoro profonda.

Il foro nero metrico

In the fall of 2012, Tom Cochran, the chief technology officer of Atlantic
Media, became alarmed at how much time he seemed to spend on e-mail.
So like any good techie, he decided to quantify this unease. Observing his
own behavior, he measured that in a single week he received 511 e-mail
messages and sent 284. This averaged to around 160 e-mails per day over a
five-day workweek. Calculating further, Cochran noted that even if he
managed to spend only thirty seconds per message on average, this still
added up to almost un'ora e mezza al giorno dedicata a spostare le
informazioni come un router di rete umana. Sembrava un sacco di tempo
speso in qualcosa che non era una parte primaria del suo lavoro.
Come ricorda Cochran in un post del blog che ha scritto sul suo
esperimento per la Harvard Business Review, queste semplici statistiche lo
hanno fatto riflettere sul resto della sua azienda. Quanto tempo i dipendenti
di Atlantic Media hanno speso per spostarsi tra le informazioni invece di
concentrarsi sui compiti specializzati per i quali erano stati assunti?
Determinato a rispondere a questa domanda, Cochran ha raccolto le
statistiche dell'intera azienda sulle e-mail inviate al giorno e il numero
medio di parole per e-mail. Ha poi combinato questi numeri con la velocità
media di digitazione, la velocità di lettura e lo stipendio dei dipendenti. Il
risultato: Scoprì che Atlantic Media spendeva oltre un milione di dollari
all'anno per pagare le persone che elaborano le e-mail, e che ogni
messaggio inviato o ricevuto spillava l'azienda per circa novantacinque
centesimi di costo del lavoro. Un metodo di comunicazione "libero e senza
attrito", ha riassunto Cochran, "aveva costi contenuti equivalenti a quelli di
una piccola azienda Learjet".
Tom Cochran’s experiment yielded an interesting result about the literal
cost of a seemingly harmless behavior. But the real importance of this story
is the experiment itself, and in particular, its complexity. It turns out to be
really difficult to answer a simple question such as: What’s the impact of
our current e-mail habits on the bottom line? Cochran had to conduct a
company-wide survey and gather statistics from the IT infrastructure. He
also had to pull together dati sullo stipendio e informazioni sulla velocità di
digitazione e di lettura, ed eseguire il tutto attraverso un modello statistico
per sputare fuori il suo risultato finale. E anche in questo caso, il risultato è
fungibile, in quanto non è in grado di separare, ad esempio, quanto valore è
stato prodotto da questo frequente e costoso utilizzo della posta elettronica
per compensare una parte del suo costo.
Questo esempio generalizza alla maggior parte dei comportamenti che
potenzialmente ostacolano o migliorano il lavoro in profondità. Anche se
accettiamo astrattamente che la distrazione abbia dei costi e che la
profondità abbia un valore, questi impatti, come ha scoperto Tom Cochran,
sono difficili da misurare. Questo non è un tratto peculiare delle abitudini
legate alla distrazione e alla profondità: In generale, poiché il lavoro di
conoscenza rende più complesse le richieste della forza lavoro, diventa più
difficile misurare il valore degli sforzi di un individuo. L'economista
francese Thomas Piketty ha reso esplicito questo punto nel suo studio
sull'estrema crescita degli stipendi dei dirigenti. Il presupposto abilitante
che guida la sua argomentazione è che "è oggettivamente difficile misurare
i contributi individuali alla produzione di un'impresa". In assenza di tali
misure, possono verificarsi risultati irrazionali, come gli stipendi dei
dirigenti in modo sproporzionato rispetto alla produttività marginale del
dirigente. Anche se alcuni dettagli della teoria di Piketty sono controversi, il
presupposto di fondo che sia sempre più difficile misurare i contributi
individuali è generalmente considerato, per citare uno dei suoi critici,
"indubbiamente vero".
Non dobbiamo quindi aspettarci che l'impatto di fondo dei comportamenti
che distruggono la profondità sia facilmente rilevabile. Come ha scoperto
Tom Cochran, tali metriche cadono in una regione opaca resistente alla
facile misurazione - una regione che io chiamo il buco nero metricoDel .
corso, solo perché è difficile misurare le metriche relative al lavoro in
profondità non porta automaticamente alla conclusione che le aziende lo
respingeranno. Abbiamo molti esempi di comportamenti per i quali è
difficile misurare il loro impatto sul risultato economico, ma che tuttavia
fioriscono nella nostra cultura aziendale; si pensi, ad esempio, alle tre
tendenze che hanno aperto questo capitolo, o agli stipendi dei dirigenti fuori
misura che hanno sconcertato Thomas Piketty. Ma senza metriche chiare a
sostegno, qualsiasi comportamento aziendale è vulnerabile a capricci
instabili e forze mutevoli, e in questa mischia volatile il lavoro profondo è
andato particolarmente male.
La realtà di questo buco nero metrico fa da sfondo agli argomenti che
seguono in questo capitolo. In queste prossime sezioni, descriverò varie
mentalità e pregiudizi che hanno allontanato gli affari dal lavoro profondo e
verso alternative più distraenti. Nessuno di questi comportamenti
sopravviverebbe a lungo se fosse chiaro che stanno danneggiando la linea di
fondo, ma il buco nero metrico impedisce questa chiarezza e permette lo
spostamento verso la distrazione che sempre più spesso incontriamo nel
mondo professionale.

Il principio della minima resistenza

Quando si tratta di distrarre i comportamenti abbracciati sul posto di lavoro,
dobbiamo dare una posizione di dominio all'ormai onnipresente cultura del
connectivitysurveyed , where one is expected to read and respond to e-mails
(and related communication) quickly. In researching this topic, Harvard
Business School professor Leslie Perlow found that the professionals she
trascorso circa venti o venticinque ore alla settimana fuori dall'ufficio a
monitorare la posta elettronica - ritenendo importante rispondere a qualsiasi
e-mail (interna o esterna) entro un'ora dal suo arrivo.
Si potrebbe sostenere - come molti fanno - che questo comportamento è
necessario in molte aziende in rapida evoluzione. Ma è qui che le cose si
fanno interessanti: Perlow ha testato questa affermazione. Più in dettaglio,
ha convinto i dirigenti del Boston Consulting Group, una società di
consulenza manageriale ad alta pressione con una radicata cultura della
connettività, a lasciarla giocherellare con le abitudini lavorative di uno dei
loro team. Voleva testare una semplice domanda: Essere costantemente
connessi aiuta davvero il suo lavoro? Per farlo, ha fatto qualcosa di estremo:
ha costretto ogni membro del team a togliere un giorno di lavoro dalla
settimana lavorativa, senza connettività con nessuno all'interno o all'esterno
dell'azienda.
"All'inizio, il team ha resistito all'esperimento", ha ricordato di uno degli
esperimenti. "Il partner responsabile, che era stato molto favorevole all'idea
di base, era improvvisamente nervoso all'idea di dover dire al suo cliente
che ogni membro del suo team sarebbe stato assente un giorno alla
settimana". I consulenti erano altrettanto nervosi e preoccupati di "mettere a
repentaglio la loro carriera". Ma il team non ha perso i suoi clienti e i suoi
membri non hanno perso il lavoro. Al contrario, i consulenti hanno trovato
più divertimento nel loro lavoro, una migliore comunicazione tra di loro,
più apprendimento (come avremmo potuto prevedere, data la connessione
tra profondità e sviluppo delle competenze evidenziata nell'ultimo capitolo),
e forse la cosa più importante, "un prodotto migliore consegnato al cliente".
Questo motiva una domanda interessante: Perché così tanti seguono la
guida del Boston Consulting Group e promuovono una cultura della
connettività anche se è probabile, come ha scoperto Perlow nel suo studio,
che ciò nuoccia al benessere e alla produttività dei dipendenti, e
probabilmente non aiuta la linea di fondo? Penso che la risposta possa
essere trovata nella seguente realtà del comportamento sul posto di lavoro.
Il principio della minima resistenza: In un contesto di business, senza un chiaro feedback
sull'impatto dei vari comportamenti alla linea di fondo, tenderemo verso i comportamenti che sono
più facili al momento.
Per tornare alla nostra domanda sul perché persistono le culture della
connettività, la risposta, secondo il nostro principio, è perché è più facile un
. There are at least two big reasons why this is true. The first concerns
responsiveness to your needs. If you work in an environment where you can
get an answer to a question or a specific piece of information immediately
when the need arises, this makes your life easier—at least, in the moment.
If you couldn’t count on this quick response time you’d instead have to do
more advance planning for your work, be more organized, and be prepared
to put things aside for a while and turn your attention elsewhere while
waiting for what you requested. All of this would make the day to day of
your working life harder (even if it produced more satisfaction and a better
outcome in the long term). The rise of professional instant messaging,
mentioned earlier in this chapter, can be seen as this mind-set pushed
toward estremo. Se ricevere una risposta via e-mail entro un'ora rende la
giornata più facile, allora ottenere una risposta tramite messaggio istantaneo
in meno di un minuto migliorerebbe questo guadagno di un ordine di
grandezza.
La seconda ragione per cui una cultura della connettività rende la vita più
facile è che crea un ambiente in cui diventa accettabile gestire la propria
giornata fuori dalla propria casella di posta, rispondendo con alacrità
all'ultima missiva, mentre gli altri si accumulano dietro di essa, sentendosi
al tempo stesso soddisfacentemente produttivi (di più su questo presto). Se
la posta elettronica si spostasse alla periferia della vostra giornata
lavorativa, vi sarebbe richiesto un approccio più ponderato per capire su
cosa dovreste lavorare e per quanto tempo. Questo tipo di pianificazione è
difficile. Considerate, per esempio, la metodologia di gestione delle attività
di David Allen Getting Things Done, che è un sistema molto rispettato per
gestire in modo intelligente gli obblighi di lavoro concorrenti. Questo
sistema propone un diagramma di flusso a quindici elementi per decidere
cosa fare dopo! E' molto più facile intervenire con un semplice segnale
acustico sull'ultimo thread di posta elettronica cc'd.
Scelgo la connettività costante come caso di studio in questa discussione,
ma è solo uno dei tanti esempi di comportamenti aziendali che sono
antitetici alla profondità, e che probabilmente riducono il valore di fondo
prodotto dall'azienda, che tuttavia prosperano perché, in assenza di
metriche, la maggior parte delle persone ricade su ciò che è più facile.
To name another example, consider the common practice of setting up
regularly occurring meetings for projects. These meetings tend to pile up
and fracture schedules to the point where sustained focus during the day
becomes impossibile. Perché persistono? Sono più facili. Per molti, questi
incontri in piedi diventano una forma semplice (ma schietta) di
organizzazione personale. Invece di cercare di gestire da soli il loro tempo e
i loro obblighi, lasciano che l'incontro imminente ogni settimana li costringa
ad agire su un determinato progetto e più in generale forniscano un
simulacro di progresso molto visibile.
Considerate anche la frustrante pratica comune di inoltrare una e-mail a uno
o più colleghi, etichettata con un breve interrogatorio a tempo
indeterminato, come ad esempio: "Pensieri?" Queste e-mail richiedono al
mittente solo una manciata di secondi per scrivere, ma possono richiedere al
mittente molti minuti (se non ore, in alcuni casi) di tempo e attenzione da
parte dei destinatari per lavorare verso una risposta coerente. Un po' più di
cura nella realizzazione del messaggio da parte del mittente potrebbe
ridurre di una frazione significativa il tempo complessivo impiegato da tutte
le parti. Allora perché queste e-mail facilmente evitabili e che succhiano
tempo sono così comuni? Dal punto di vista del mittente, sono più facili. È
un modo per eliminare qualcosa dalla loro casella di posta in arrivo -
almeno temporaneamente - con un minimo di energia investita.
The Principle of Least Resistance, protected from scrutiny by the metric
black hole, supports work cultures that save us from the short-term
discomfort of concentration and planning, at the expense of long-term
satisfaction and the production of real value. By doing so, this principle
drives us toward shallow work in an economy that increasingly rewards
depth. It’s not, however, the only trend that leverages the metric black hole
to reduce depth. We must Consideriamo anche la domanda sempre presente
e sempre fastidiosa verso la "produttività", l'argomento su cui rivolgeremo
la nostra attenzione.

L'attività come rappresentante per la produttività

Ci sono molte cose difficili nell'essere professore in un'università orientata
alla ricerca. Ma un vantaggio di cui gode questa professione è la chiarezza.
Quanto bene o quanto male stai facendo come ricercatore accademico può
essere ridotto a una semplice domanda: Stai pubblicando documenti
importanti? La risposta a questa domanda può essere quantificata anche
come un unico numero, come l'indice h: una formula, che prende il nome
dal suo inventore, Jorge Hirsch, che elabora la tua pubblicazione e la tua
citazione conta in un unico valore che approssima il tuo impatto sul tuo
campo. In informatica, ad esempio, un punteggio h-index superiore a 40 è
difficile da raggiungere e una volta raggiunto è considerato il marchio di
una forte carriera a lungo termine. D'altra parte, se il vostro h-index è a una
sola cifra quando il vostro caso viene sottoposto a revisione, probabilmente
siete nei guai. Google Scholar, uno strumento popolare tra gli accademici
per la ricerca di documenti di ricerca, calcola persino il vostro h-index
automaticamente in modo da potervi ricordare, più volte alla settimana,
esattamente dove vi trovate. (Nel caso ve lo stiate chiedendo, dalla mattina
in cui sto scrivendo questo capitolo, sono un 21enne).
This clarity simplifies decisions about what work habits a professor adopts
or abandons. Here, for example, is the late Nobel Prize–winning physicist
Richard Feynman spiegando in un'intervista una delle sue strategie di
produttività meno ortodosse:
Per fare un buon lavoro di fisica, hai bisogno di un tempo assolutamente
solido... c'è bisogno di molta concentrazione... se hai un lavoro di
amministrazione, non ne hai il tempo. Così ho inventato un altro mito per
me stesso: che sono un irresponsabile. Sono attivamente irresponsabile.
Dico a tutti che non faccio niente. Se qualcuno mi chiede di far parte di un
comitato per le ammissioni, dico "no": Sono un irresponsabile.
Feynman era irremovibile nell'evitare i doveri amministrativi perché sapeva
che avrebbero solo diminuito la sua capacità di fare l'unica cosa che contava
di più nella sua vita professionale: "fare un vero buon lavoro di fisica".
Feynman, possiamo supporre, probabilmente non era bravo a rispondere
alle e-mail e probabilmente avrebbe cambiato università se avesse cercato
di trasferirlo in un ufficio aperto o se gli aveste chiesto di twittare. La
chiarezza su ciò che conta fornisce chiarezza su ciò che non conta.
Cito l'esempio dei professori perché sono in qualche modo eccezionali tra i
lavoratori della conoscenza, la maggior parte dei quali non condivide questa
trasparenza riguardo a quanto bene stanno facendo il loro lavoro. Ecco la
descrizione di questa incertezza da parte del critico sociale Matthew
Crawford: "I manager stessi abitano un paesaggio psichico sconcertante, e
sono resi ansiosi dai vaghi imperativi ai quali devono rispondere".
Though Crawford was speaking specifically to the plight of the knowledge
work middle manager, the “bewildering paesaggio psichico" si riferisce a
molte posizioni in questo settore. Come descrive Crawford nella sua ode ai
mestieri del 2009, Shop Class as Soulcraft, ha lasciato il suo lavoro di
direttore di un think tank di Washington, D.C., per aprire un'officina di
riparazione di motociclette proprio per sfuggire a questo sconcerto. La
sensazione di prendere una macchina rotta, di lottare con essa, per poi alla
fine godere di un'indicazione tangibile del suo successo (la moto che esce
dal negozio con le sue stesse forze) fornisce un concreto senso di
realizzazione che ha faticato a replicare quando la sua giornata ruotava
vagamente intorno a rapporti e strategie di comunicazione.
Una realtà simile crea problemi a molti lavoratori della conoscenza.
Vogliono dimostrare di essere membri produttivi del team e di guadagnarsi
da vivere, ma non sono del tutto consapevoli di cosa costituisca questo
obiettivo. Non hanno un indice di incremento dell'h-index o un rack di moto
riparate da indicare come prova del loro valore. Per superare questo divario,
molti sembrano tornare all'ultima volta in cui la produttività era più
universalmente osservabile: l'era industriale.
To understand this claim, recall that with the rise of assembly lines came the
rise of the Efficiency Movement, identified with its founder, Frederic
Taylor, who would famously stand with a stopwatch monitoring the
efficiency of worker movements—looking for ways to increase the speed at
which they accomplished their tasks. In Taylor’s era, productivity was
unambiguous: widgets created per unit of time. It seems that in today’s
business landscape, many knowledge workers, bereft of other ideas, are
turning toward this old definition of productivity in trying to solidify their
valore nel panorama altrimenti sconcertante della loro vita professionale.
(David Allen, per esempio, usa persino la frase specifica "widget a gomito"
per descrivere un flusso di lavoro produttivo). I lavoratori della conoscenza,
sto sostenendo, tendono verso un businness sempre più visibile perché non
hanno un modo migliore per dimostrare il loro valore. Diamo un nome a
questa tendenza.
Busyness come Proxy per la Produttività: In assenza di chiari indicatori di cosa significhi essere
produttivi e di valore nel proprio lavoro, molti lavoratori della conoscenza tornano indietro verso un
indicatore industriale della produttività: fare molte cose in modo visibile.
Questa mentalità fornisce un'altra spiegazione per la popolarità di molti
comportamenti che distruggono la profondità. Se inviate e rispondete alle e-
mail a tutte le ore, se programmate e partecipate alle riunioni
costantemente, se pesate sui sistemi di messaggistica istantanea come Hall
in pochi secondi quando qualcuno vi pone una nuova domanda, o se vi
aggirate per il vostro ufficio aperto facendo rimbalzare le idee su tutti
coloro che incontrate, tutti questi comportamenti vi fanno sembrare
impegnati in pubblico. Se usate l'impegno come proxy della produttività,
questi comportamenti possono sembrare cruciali per convincere voi stessi e
gli altri che state facendo bene il vostro lavoro.
This mind-set is not necessarily irrational. For some, their jobs really do
depend on such behavior. In 2013, for example, Yahoo’s new CEO Marissa
Mayer banned employees from working at home. She made this decision
after checking the server logs for the virtual private network that I
dipendenti di Yahoo usano per accedere in remoto ai server aziendali.
Mayer era arrabbiato perché i dipendenti che lavoravano da casa non si
registravano abbastanza per tutto il giorno. In un certo senso, stava punendo
i suoi dipendenti per non aver speso più tempo a controllare la posta
elettronica (uno dei motivi principali per accedere ai server). "Se non sei
visibilmente occupato", ha segnalato, "suppongo che non sei produttivo".
Visto obiettivamente, tuttavia, questo concetto è anacronistico. Il lavoro
della conoscenza non è una catena di montaggio, e l'estrazione di valore
dalle informazioni è un'attività che spesso è in contrasto con la bussiness,
non supportata da essa. Ricordate, ad esempio, Adam Grant, l'accademico
del nostro ultimo capitolo, che è diventato il più giovane professore
ordinario di Wharton chiudendosi ripetutamente al mondo esterno per
concentrarsi sulla scrittura. Un tale comportamento è l'opposto dell'essere
pubblicamente impegnato. Se Grant lavorava per Yahoo, Marissa Mayer
avrebbe potuto licenziarlo. Ma questa profonda strategia si è rivelata
un'enorme quantità di valore.
Potremmo, naturalmente, eliminare questo anacronistico impegno verso il
businness se potessimo facilmente dimostrare il suo impatto negativo sulla
linea di fondo, ma il buco nero metrico entra in scena a questo punto e
impedisce tale chiarezza. Questa potente miscela di ambiguità lavorativa e
mancanza di metriche per misurare l'efficacia delle diverse strategie
permette a comportamenti che possono sembrare ridicoli se visti
oggettivamente di prosperare nel panorama psichico sempre più
sconcertante del nostro lavoro quotidiano.
As we’ll see next, however, even those who have a clear understanding of
what it means to succeed in their il lavoro del sapere può essere ancora
attirato lontano dalla profondità. Basta un'ideologia abbastanza seducente
da convincere ad abbandonare il buon senso.

Il Culto di Internet
Considerate Alissa Rubin. È il capo dell'ufficio del New York Times a
Parigi. Prima di allora era il capo dell'ufficio a Kabul, in Afghanistan, dove
ha fatto rapporto dal fronte sulla ricostruzione del dopoguerra. Nel periodo
in cui stavo scrivendo questo capitolo, stava pubblicando una serie di
articoli di grande impatto che riguardavano la complicità del governo
francese nel genocidio del Ruanda. Rubin, in altre parole, è una giornalista
seria e brava nel suo mestiere. Anche lei, in quello che posso solo supporre
sia l'incitamento persistente del suo datore di lavoro, twitta.
Il profilo Twitter di Rubin rivela una serie costante e un po' desolante di
missive, una ogni due o quattro giorni, come se Rubin ricevesse un regolare
avviso dal social media desk del Times (una cosa reale) che le ricorda di
placare i suoi seguaci. Con poche eccezioni, i tweet si limitano a citare un
articolo che ha letto e che le è piaciuto di recente.
Rubin è un giornalista, non un personaggio dei media. Il suo valore per il
suo giornale è la sua capacità di coltivare fonti importanti, di mettere
insieme i fatti e di scrivere articoli che fanno colpo. Sono le Alissa Rubin
del mondo che forniscono il Timesfor with its reputation, and it’s this
reputation that provides the foundation for the paper’s commercial success
in an age of ubiquitous and addictive click-bait. So why is Alissa Rubin
urged to regularly interrupt this necessarily deep work to provide,
gratuitamente, contenuti poco profondi a un servizio gestito da un'azienda
mediatica indipendente con sede nella Silicon Valley? E forse ancora più
importante, perché questo comportamento sembra così normale alla
maggior parte delle persone? Se riusciremo a rispondere a queste domande,
capiremo meglio la tendenza finale che voglio discutere, rilevante per la
domanda sul perché il lavoro profondo è diventato così paradossalmente
raro.
Una base per la nostra risposta può essere trovata in un avvertimento fornito
dal teorico della comunicazione tardiva e dal professore della New York
University Neil Postman. Scrivendo all'inizio degli anni Novanta, mentre la
rivoluzione dei personal computer accelerava per la prima volta la
rivoluzione dei personal computer, Postman sosteneva che la nostra società
stava scivolando in un rapporto preoccupante con la tecnologia. Non
stavamo più, ha osservato, discutendo i compromessi che circondano le
nuove tecnologie, bilanciando le nuove efficienze con i nuovi problemi
introdotti. Se si tratta di alta tecnologia, abbiamo cominciato invece a
supporre, allora è un bene. Il caso è chiuso.
Ha definito una tale cultura una tecnopoli, e non ha usato mezzi termini per
metterla in guardia. "La tecnopoli elimina le alternative a se stessa proprio
nel modo che Aldous Huxley ha delineato in Brave New World", ha
sostenuto nel suo libro del 1993 sull'argomento. "Questo non le rende
illegali". Non le rende immorali". Non li rende nemmeno impopolari". Li
rende invisibili e quindi irrilevanti".
Postman died in 2003, but if he were alive today he would likely express
amazement about how quickly his fears from the 1990s came to fruition—a
slide driven by the unforeseen and sudden rise of the Internet. Fortunately,
Postman has an intellectual heir to continue this argument in the Internet
Age: il critico sociale iperattivo Evgeny Morozov. Nel suo libro del 2013,
To Save Everything, Click Here, Morozov tenta di tirare il sipario sulla
nostra ossessione tecnopolitica per "Internet" (un termine che mette
volutamente tra virgolette per sottolinearne il ruolo di ideologia), dicendo:
"È questa propensione a vedere "Internet" come una fonte di saggezza e di
consigli politici che lo trasforma da un insieme abbastanza poco
interessante di cavi e router di rete in un'ideologia seducente ed eccitante -
forse l'uber-ideologia di oggi".
Nella critica di Morozov, abbiamo reso "Internet" sinonimo di futuro
rivoluzionario del business e del governo. Rendere la vostra azienda più
simile a "Internet" significa stare al passo con i tempi, e ignorare queste
tendenze significa essere il proverbiale costruttore di buggy-whip in un'era
automobilistica. Non vediamo più gli strumenti Internet come prodotti
rilasciati da società a scopo di lucro, finanziati da investitori che sperano di
ottenere un ritorno, e gestiti da ventenni che spesso si inventano le cose
man mano che vanno avanti. Siamo invece pronti a idolatrare questi
scarabocchi digitali come un significante di progresso e foriero di un (oserei
dire, coraggioso) nuovo mondo.
Questo Internet-centrismo (per rubare un altro termine di Morozov) è come
appare oggi la tecnopoli. È importante che riconosciamo questa realtà
perché spiega la domanda che ha aperto questa sezione. Il New York Times
mantiene una scrivania di social media e fa pressione sui suoi scrittori,
come Alissa Rubin, per distrarre i comportamenti, perché in una tecnopoli
incentrata su Internet tali comportamenti non sono oggetto di discussione.
L'alternativa, per non abbracciare tutte le cose di Internet, è, come direbbe il
postino, "invisibile e quindi irrilevante".
Questa invisibilità spiega il trambusto, già menzionato in precedenza, che è
sorto quando Jonathan Franzen ha osato suggerire ai romanzieri di non
twittare. La cosa non ha irritato la gente non perché sia esperta di marketing
del libro e non fosse in disaccordo con la conclusione di Franzen, ma
perché li ha sorpresi che qualcuno di serio suggerisse l'irrilevanza dei social
media. In una tecnopoli incentrata su Internet una tale affermazione è
l'equivalente di una bandiera che brucia-desecrazione, non di un dibattito.
Forse la portata quasi universale di questa mentalità è meglio catturata in
un'esperienza che ho avuto di recente durante il mio viaggio verso il
campus di Georgetown, dove lavoro. Aspettando che la luce cambiasse per
poter attraversare Connecticut Avenue, mi sono fermato dietro a un camion
di un'azienda di logistica della catena di fornitura refrigerata. La spedizione
refrigerata è un'attività complessa e competitiva che richiede pari abilità
nella gestione dei sindacati e nella programmazione delle rotte. È l'industria
di vecchia scuola per eccellenza e per molti versi è l'opposto delle start-up
tecnologiche snelle, orientate al consumatore, che attualmente ricevono così
tanta attenzione. Quello che mi ha colpito mentre aspettavo nel traffico
dietro questo camion, tuttavia, non è stata la complessità o la scala di questa
azienda, ma un grafico che era stato commissionato e poi apposto,
probabilmente con una spesa significativa, sul retro di questa intera flotta di
camion - un grafico che recitava: "Mi piace su Facebook".
Deep work is at a severe disadvantage in a technopoly because it builds on
values like quality, craftsmanship, and mastery that are decidedly old-
fashioned and nontechnological. Even worse, to support deep work often
requires the rejection of much of what is new and high-tech. Deep work is
exiled in favor of more distracting high-tech behaviors, come l'uso
professionale dei social media, non perché il primo sia empiricamente
inferiore al secondo. Infatti, se avessimo delle metriche rigide relative
all'impatto di questi comportamenti sui profitti, la nostra attuale tecnopoli si
sbriciolerebbe probabilmente. Ma il buco nero metrico impedisce tale
chiarezza e ci permette invece di elevare tutte le cose di Internet nella
temuta "uber-ideologia" di Morozov. In una cultura di questo tipo, non
dovremmo sorprenderci del fatto che il lavoro profondo fatica a competere
con il brillio dei tweet, dei like, delle foto taggate, dei muri, dei post e di
tutti gli altri comportamenti che ci vengono ora insegnati non sono
necessari per nessun altro motivo se non per il fatto che esistono.

Male per gli affari. Buon per te.

Il lavoro profondo dovrebbe essere una priorità nell'attuale clima
imprenditoriale. Ma non lo è. Ho appena riassunto varie spiegazioni per
questo paradosso. Tra queste ci sono le realtà che il lavoro profondo è duro
e il lavoro superficiale è più facile, che in assenza di obiettivi chiari per il
proprio lavoro, il busyness visibile che circonda il lavoro superficiale
diventa autoconservante, e che la nostra cultura ha sviluppato la
convinzione che se un comportamento è legato a "Internet", allora è buono -
indipendentemente dal suo impatto sulla nostra capacità di produrre cose di
valore. Tutte queste tendenze sono rese possibili dalla difficoltà di misurare
direttamente il valore della profondità o dal costo di ignorarla.
Se si crede nel valore della profondità, questa realtà è una cattiva notizia per
le imprese in generale, perché le sta portando a perdere un aumento
potenzialmente massiccio della loro produzione di valore. Ma per voi dei ,
as an individual, good news lurks. The myopia vostri coetanei e dei vostri
datori di lavoro si scopre un grande vantaggio personale. Supponendo che
le tendenze qui delineate continuino, la profondità diventerà sempre più rara
e quindi sempre più preziosa. Avendo appena stabilito che non c'è nulla di
fondamentalmente difettoso nel lavoro profondo e nulla di
fondamentalmente necessario nei comportamenti distraenti che lo spostano,
potete quindi continuare con fiducia con l'obiettivo finale di questo libro:
sviluppare sistematicamente la vostra capacità personale di andare in
profondità - e così facendo, raccogliere grandi ricompense.
Capitolo Terzo

Il lavoro profondo è significativo

Ric Furrer è un fabbro. È specializzato nelle pratiche di lavorazione dei

metalli antichi e medievali, che ricrea con cura nel suo negozio, Door
County Forgeworks. "Faccio tutto il mio lavoro a mano e uso strumenti che
moltiplicano la mia forza senza limitare la mia creatività o l'interazione con
il materiale", spiega nella sua dichiarazione d'artista. "Ciò che può
richiedere 100 colpi a mano può essere realizzato in uno solo da una grande
macchina per la pressatura". Questa è l'antitesi del mio obiettivo e a tal fine
tutto il mio lavoro mostra la prova delle due mani che l'hanno realizzato".
Un documentario PBS 2012 offre uno sguardo sul mondo di Furrer.
Veniamo a sapere che lavora in un fienile riconvertito nella campagna
agricola del Wisconsin, non lontano dall'entroterra della pittoresca baia di
Sturgeon del lago Michigan. Furrer spesso lascia le porte del fienile aperte
(per sfogare il calore delle fucine, si sospetta), i suoi sforzi incorniciati da
campi agricoli che si estendono fino all'orizzonte. L'ambientazione è
idilliaca, ma il lavoro può sembrare, al primo incontro, brutale. Nel
documentario, Furrer cerca di ricreare una spada dell'epoca vichinga. Inizia
utilizzando una tecnica vecchia di quindici secoli per fondere l'acciaio del
crogiolo : an unusually pure (per l'epoca) in forma di crogiolo di : an
unusually pure metallo. Il risultato è un lingotto, non molto più grande di tre
o quattro smartphone impilati. Questo denso lingotto deve poi essere
modellato e lucidato in una lunga ed elegante lama di spada.
"Questa parte, il guasto iniziale, è terribile", dice Furrer alla telecamera
mentre riscalda metodicamente il lingotto, lo colpisce con un martello, lo
gira, lo colpisce e poi lo rimette tra le fiamme per ricominciare. Il narratore
rivela che ci vorranno otto ore di questo martellamento per completare la
modellazione. Mentre si guarda Furrer al lavoro, però, il senso del lavoro
cambia. Diventa chiaro che non sta picchiettando il metallo come un
minatore con un piccone: Ogni colpo, anche se energico, è attentamente
controllato. Egli scruta con attenzione il metallo, attraverso occhiali
intellettuali a telaio sottile (che sembrano fuori posto, appollaiati sopra la
sua barba pesante e le sue spalle larghe), girandolo ad ogni impatto. "Devi
essere molto delicato con esso o lo romperai", spiega. Dopo qualche altro
colpo di martello, aggiunge: "Devi colpirlo a gomito; lentamente si rompe,
poi cominci a godertelo".
At one point about halfway through the smithing, after Furrer has finished
hammering out the desired shape, he begins rotating the metal carefully in a
narrow trough of burning charcoal. As he stares at the blade something
clicks: “It’s ready.” He lifts the sword, red with heat, holding it away from
his body as he strides swiftly toward a pipe filled with oil and plunges in the
blade to cool it. After a moment of relief that the blade did not crack into
pieces—a common occurrence at this step—Furrer pulls it from the oil. The
residual heat of the metal lights the fuel, engulfing the spada in fiamme
gialle per tutta la sua lunghezza. Furrer tiene la spada ardente sopra la testa
con un solo braccio potente e la fissa un attimo prima di spegnere il fuoco.
Durante questa breve pausa, le fiamme gli illuminano il volto e la sua
ammirazione è palpabile.
"Per farlo bene, è la cosa più complicata che so fare", spiega Furrer. "Ed è
questa sfida che mi spinge a farlo". Non ho bisogno di una spada. Ma devo
farle".

Ric Furrer è un maestro artigiano il cui lavoro gli impone di trascorrere la

maggior parte della sua giornata in uno stato di profondità - anche un
piccolo errore di concentrazione può rovinare decine di ore di fatica. È
anche qualcuno che chiaramente trova un grande significato nella sua
professione. Questa connessione tra il lavoro profondo e una buona vita è
familiare e ampiamente accettata se si considera il mondo degli artigiani.
"Le soddisfazioni di manifestarsi concretamente nel mondo attraverso la
competenza manuale sono note per rendere un uomo tranquillo e facile",
spiega Matthew Crawford. E noi gli crediamo.
Ma quando spostiamo la nostra attenzione sul lavoro della conoscenza,
questa connessione è confusa. Parte del problema è la chiarezza. Gli
artigiani come Furrer affrontano sfide professionali semplici da definire ma
difficili da realizzare: uno squilibrio utile quando si cerca uno scopo. Il
lavoro della conoscenza scambia questa chiarezza con l'ambiguità. Può
essere difficile definire esattamente cosa fa un determinato lavoratore della
conoscenza e come si differenzia da un altro: Nei nostri giorni peggiori, può
sembrare che tutto con knowledge work boils down to the same exhausting
roil of e-mails and PowerPoint, solo i grafici utilizzati nelle diapositive che
differenziano una carriera da un'altra. Furrer stesso identifica questa
bianchezza quando scrive: "Il mondo delle superautostrade
dell'informazione e del cyberspazio mi ha lasciato piuttosto freddo e
disincantato".
Un'altra questione che confonde la connessione tra profondità e significato
nel lavoro di conoscenza è la cacofonia di voci che cercano di convincere i
lavoratori della conoscenza a passare più tempo impegnati in attività poco
profonde. Come elaborato nell'ultimo capitolo, viviamo in un'epoca in cui
tutto ciò che riguarda Internet è inteso per default come innovativo e
necessario. Si lodano comportamenti che distruggono la profondità, come le
risposte immediate alle e-mail e la presenza attiva sui social media, mentre
evitare queste tendenze genera sospetti. Nessuno biasimerebbe Ric Furrer
per non usare Facebook, ma se un operatore della conoscenza prende la
stessa decisione, allora viene etichettato come eccentrico (come ho
imparato dall'esperienza personale).
Solo perché questa connessione tra profondità e significato è meno chiara
nel lavoro di conoscenza, tuttavia, non significa che sia inesistente.
L'obiettivo di questo capitolo è quello di convincervi che il lavoro profondo
del generate as much satisfaction in an information economy as it so clearly
does in a craft economy. In the sections ahead, I’ll make three arguments to
support this claim. These arguments roughly follow a trajectory from the
conceptually narrow to broad: starting with a neurological perspective,
moving to the psychological, and ending with the philosophical. I’ll show
that regardless of the angle from which you attack the issue of depth and
knowledge work, it’s clear that by embracing depth over shallowness
canyou può toccare le stesse vene di significato che guidano gli artigiani
come Ric Furrer. La tesi di questo capitolo finale della prima parte, quindi,
è che una vita profonda non è solo economicamente redditizia, ma anche
una vita ben vissuta.

Un argomento neurologico per la profondità

La scrittrice scientifica Winifred Gallagher si è imbattuta in una
connessione tra attenzione e felicità dopo un evento inaspettato e
terrificante, una diagnosi di cancro - "non solo cancro", chiarisce, "ma un
tipo particolarmente brutto e abbastanza avanzato". Come ricorda Gallagher
nel suo libro Rapt del 2009, mentre si allontanava dall'ospedale dopo la
diagnosi si è formata un'intuizione improvvisa e forte: "Questa malattia
voleva monopolizzare la mia attenzione, ma per quanto possibile mi sarei
concentrata sulla mia vita". La cura del cancro che seguì fu estenuante e
terribile, ma Gallagher non poté fare a meno di notare, in quell'angolo del
suo cervello affinato da una carriera nella scrittura saggistica, che il suo
impegno a concentrarsi su ciò che c'era di buono nella sua vita "film,
passeggiate e un martini delle 6:30" funzionò sorprendentemente bene. La
sua vita in questo periodo avrebbe dovuto essere impantanata nella paura e
nella pietà, ma è stato invece, ha notato, spesso abbastanza piacevole.
La sua curiosità ha suscitato, Gallagher si è posta l'obiettivo di capire
meglio il ruolo che l'attenzione - cioè, ciò su cui scegliamo di concentrarci e
ciò che scegliamo di ignorare - gioca nel definire la qualità della nostra vita.
Dopo cinque anni di studi scientifici, se n'è andata convinta di essere
testimone di una "grande teoria unificata" della mente:
Come le dita che puntano alla luna, altre discipline diverse,
dall'antropologia all'educazione, dall'economia comportamentale alla
consulenza familiare, suggeriscono analogamente che l'abile gestione
dell'attenzione è la condizione sine qua non della buona vita e la chiave per
migliorare praticamente ogni aspetto della vostra esperienza.
Questo concetto capovolge il modo in cui la maggior parte delle persone
pensa alla propria esperienza soggettiva della vita. Tendiamo a porre molta
enfasi sulle nostre circostanze, supponendo che ciò che ci accade (o non
accade) determini il nostro modo di sentirci. Da questo punto di vista, i
piccoli dettagli di come si trascorre la giornata non sono così importanti,
perché ciò che conta sono i risultati su larga scala, come ad esempio se si
ottiene o meno una promozione o se ci si trasferisce in un appartamento più
bello. Secondo Gallagher, decenni di ricerche contraddicono questa
concezione. Il nostro cervello invece costruisce la nostra visione del mondo
sulla base di ciò a cui prestiamo attenzione. Se ti concentri su una diagnosi
di cancro, tu e la tua vita diventate infelici e oscuri, ma se ti concentri
invece su un martini serale, tu e la tua vita diventate più piacevoli - anche se
le circostanze in entrambi gli scenari sono le stesse. Come riassume
Gallagher: "Chi sei, cosa pensi, cosa senti e cosa fai, cosa ami, è la somma
di ciò su cui ti concentri".
Nella , Gallagher surveys the research supporting this understanding of the
mind. She cites, for example, the University of North Carolina psychologist
Barbara Fredrickson: a researcher who specializes in the cognitive appraisal
of emotions. After a bad or disrupting occurrence in your life, ricerca di
RaptFredrickson, Gallagher surveys the research supporting this
understanding of the mind. She cites, for example, the University of North
Carolina psychologist Barbara Fredrickson: a researcher who specializes in
the cognitive appraisal of emotions. After a bad or disrupting occurrence in
your life, , ciò su cui si sceglie di concentrarsi esercita una notevole
influenza sul proprio atteggiamento in futuro. Queste semplici scelte
possono fornire un "pulsante di reset" alle vostre emozioni. Lei fornisce
l'esempio di una coppia che litiga per l'iniqua suddivisione delle faccende
domestiche. "Piuttosto che continuare a concentrarsi sull'egoismo e
sull'accidia del proprio partner", suggerisce, "potreste concentrarvi sul fatto
che almeno un conflitto marcio è stato trasmesso, che è il primo passo verso
la soluzione del problema e verso il miglioramento del vostro stato
d'animo". Sembra una semplice esortazione a guardare il lato positivo, ma
Fredrickson ha scoperto che un uso abile di questi "punti di leva" emotivi
può generare un risultato significativamente più positivo dopo eventi
negativi.
Scientists can watch this effect in action all the way down to the
neurological level. Stanford psychologist Laura Carstensen, to name one
such example, used an fMRI scanner to study the brain behavior of subjects
presented with both positive and negative imagery. She found that for
young people, their amygdala (a center of emotion) fired with activity at
both types of imagery. When she instead scanned the elderly, the amygdala
fired only for the positive images. Carstensen hypothesizes that the elderly
subjects had trained the prefrontal cortex to inhibit the amygdala in the
presence of negative stimuli. These elderly subjects were not happier
because their life circumstances were better than those of the young
subjects; they were instead happier because they had rewired their brains to
ignore the negative and savor the positive. By skillfully managing their
attenzione, hanno migliorato il loro mondo senza cambiare nulla di
concreto.
Ora possiamo fare un passo indietro e usare la grande teoria di Gallagher
per comprendere meglio il ruolo del lavoro profondo nel coltivare una
buona vita. Questa teoria ci dice che il vostro mondo è il risultato di ciò a
cui prestate attenzione, quindi considerate per un momento il tipo di mondo
mentale che si costruisce quando si dedica un tempo significativo a sforzi
profondi. C'è una gravità e un senso di importanza insita nel lavoro
profondo, sia che siate Ric Furrer che forgia una spada o un programmatore
di computer che ottimizza un algoritmo. La teoria di Gallagher, quindi,
prevede che se trascorri abbastanza tempo in questo stato, la tua mente
comprenderà il tuo mondo come ricco di significato e importanza.
There is, however, a hidden but equally important benefit to cultivating rapt
attention in your workday: Such concentration hijacks your attention
apparatus, preventing you from noticing the many smaller and less pleasant
things that unavoidably and persistently populate our lives. (The
psychologist Mihaly Csikszentmihalyi, whom we’ll learn more about in the
next section, explicitly identifies this advantage when he emphasizes the
advantage of cultivating “concentration so intense that there is no attention
left over to think about anything irrelevant, or to worry about problems.”)
This danger is especially pronounced in knowledge work, which due to its
dependence on ubiquitous connectivity generates a devastatingly appealing
buffet of distraction—most of which will, if given enough attention,
Perlustrate il significato e l'importanza del mondo costruito dalla vostra
mente.
Per contribuire a rendere più concreta questa affermazione mi servirò di me
stesso come banco di prova. Considerate, ad esempio, le ultime cinque e-
mail che ho inviato prima di iniziare a scrivere la prima bozza di questo
capitolo. Di seguito sono riportate le righe dell'oggetto di questi messaggi e
i riassunti del loro contenuto:
- Re: URGENTE conferma di registrazione del marchio
calnewport. Questo messaggio è la risposta a una truffa standard
in cui una società cerca di ingannare i proprietari di siti web per
far registrare il loro dominio in Cina. Mi ha infastidito il fatto che
continuassero a inviarmi spam, così ho perso la calma e ho
risposto (inutilmente, ovviamente) dicendo loro che la loro truffa
sarebbe stata più convincente se avessero scritto correttamente
"sito web" nelle loro e-mail.
 - Re: S R. Questo messaggio era una conversazione con un
membro della famiglia su un articolo che ha visto sul Wall Street
Journal.
- Re: Consigli importanti. Questa e-mail faceva parte di una
conversazione sulle strategie d'investimento ottimali per la
previdenza.
- Re: Fwd: Studio Hacks. Questa e-mail faceva parte di una
conversazione in cui cercavo di trovare il tempo di incontrare
qualcuno che conosco e che visitava la mia città, un compito
complicato dalla sua agenda fratturata durante la sua visita.
This message was part of a conversation in which a colleague and
I were reacting to - Re: solo curiosità. This message was part of
a conversation in which a colleague and I were reacting to alcune
spinose questioni di politica d'ufficio (del tipo che sono frequenti
e stereotipate nei dipartimenti accademici).
Queste e-mail forniscono un bel caso di studio del tipo di preoccupazioni
superficiali che si contendono la vostra attenzione in un ambiente di lavoro
di conoscenza. Alcuni dei temi presentati in questi messaggi di esempio
sono benigni, come la discussione di un articolo interessante, altri sono
vagamente stressanti, come la conversazione sulle strategie di risparmio
previdenziale (un tipo di conversazione che si conclude quasi sempre con il
fatto che non si fanno le cose giuste), altri sono frustranti, come il tentativo
di organizzare un incontro intorno a orari molto affollati, e altri ancora sono
esplicitamente negativi, come le risposte arrabbiate ai truffatori o le
discussioni preoccupate sulla politica dell'ufficio.
Molti lavoratori della conoscenza passano la maggior parte della loro
giornata lavorativa interagendo con questo tipo di preoccupazioni
superficiali. Anche quando sono chiamati a completare qualcosa di più
coinvolgente, l'abitudine di controllare frequentemente le caselle di posta in
arrivo fa sì che questi problemi rimangano al centro della loro attenzione.
Gallagher ci insegna che questo è un modo sconsiderato di affrontare la
giornata, in quanto assicura che la mente costruisca una comprensione della
propria vita lavorativa dominata da stress, irritazione, frustrazione e
banalità. Il mondo rappresentato dalla vostra casella di posta in arrivo, in
altre parole, non è un mondo piacevole da abitare.
Even if your colleagues are all genial and your interactions are always
upbeat and positive, by allowing your attention to drift over the seductive
landscape of the shallow, you run the risk of falling into another
neurological trap identified by Gallagher: “Five years of reporting on
attention have ha confermato alcune verità casalinghe", riferisce Gallagher.
"Tra queste c'è l'idea che] 'la mente pigra è il laboratorio del diavolo'...
quando perdi la concentrazione, la tua mente tende a fissare ciò che
potrebbe essere sbagliato nella tua vita invece di ciò che è giusto". Una
giornata di lavoro guidata dal superficiale, da un punto di vista neurologico,
è probabilmente una giornata drenante e sconvolgente, anche se la maggior
parte delle cose superficiali che catturano la tua attenzione sembrano
innocue o divertenti.
L'implicazione di questi risultati è chiara. Nel lavoro (e soprattutto nel
lavoro della conoscenza), aumentare il tempo che si passa in uno stato di
approfondimento significa far leva sul complesso macchinario del cervello
umano in un modo che per diverse ragioni neurologiche massimizza il
significato e la soddisfazione che si associa alla propria vita lavorativa.
"Dopo aver condotto il mio duro esperimento [con il cancro]... ho un piano
per vivere il resto della mia vita", conclude Gallagher nel suo libro.
"Sceglierò i miei obiettivi con cura... e poi darò loro la mia raptus di
attenzione". In breve, vivrò la vita concentrata, perché è la migliore che ci
sia". Sarebbe saggio seguire la sua guida.

Un argomento psicologico per la profondità

Our second argument for why depth generates meaning comes from the
work of one of the world’s best-known (and most misspelled)
psychologists, Mihaly Csikszentmihalyi. In the early 1980s,
Csikszentmihalyi, working with Reed Larson, a young colleague at the
University of Chicago, invented a new technique for understanding the
psychological impact of everyday behaviors. At the time, it was difficult per
misurare accuratamente l'impatto psicologico delle diverse attività. Se si
portava qualcuno in un laboratorio e le si chiedeva di ricordare come si
sentiva in un determinato punto molte ore fa, era improbabile che se ne
ricordasse. Se invece le aveste dato un diario e le aveste chiesto di registrare
come si sentiva durante il giorno, non sarebbe stata in grado di tenere le
registrazioni con diligenza - è semplicemente troppo lavoro.
La svolta di Csikszentmihalyi e Larson è stata quella di sfruttare la nuova
tecnologia (per l'epoca) per portare la questione al punto giusto quando era
importante. Più in dettaglio, hanno dotato i soggetti sperimentali di
cercapersone. Questi cercapersone suonavano a intervalli scelti a caso (nelle
incarnazioni moderne di questo metodo, le app per smartphone svolgono lo
stesso ruolo). Quando il cercapersone si attivava, i soggetti registravano ciò
che stavano facendo nel momento esatto e come si sentivano. In alcuni casi,
gli viene fornito un diario in cui registrare queste informazioni, mentre in
altri viene dato loro un numero di telefono da chiamare per rispondere alle
domande poste da un operatore sul campo. Poiché i segnali acustici erano
solo occasionali ma difficili da ignorare, è probabile che i soggetti
seguissero la procedura sperimentale. E poiché i soggetti registravano le
risposte su un'attività nel momento stesso in cui erano impegnati, le risposte
erano più accurate. Csikszentmihalyi e Larson hanno chiamato l'approccio
"metodo di campionamento dell'esperienza" (ESM), e ha fornito
un'intuizione senza precedenti su come ci sentiamo realmente riguardo ai
battiti della nostra vita quotidiana.
Among many breakthroughs, Csikszentmihalyi’s work with ESM helped
validate a theory he had been developing nel decennio precedente: "I
momenti migliori di solito si verificano quando il corpo o la mente di una
persona è tesa ai suoi limiti in uno sforzo volontario per realizzare qualcosa
di difficile e utile". Csikszentmihalyi chiama questo flusso Among many
breakthroughs, Csikszentmihalyi’s work with ESM helped validate a theory
he had been developing dello stato mentale (un termine che ha reso
popolare con un libro del 1990 dallo stesso titolo). All'epoca, questa
scoperta si scontrava con la saggezza convenzionale. La maggior parte delle
persone supponeva (e lo fa ancora) che il rilassamento li rendesse felici. Noi
vogliamo lavorare meno e passare più tempo sull'amaca. Ma i risultati degli
studi dell'ESM di Csikszentmihalyi rivelano che la maggior parte delle
persone ha torto:
Ironia della sorte, i lavori sono in realtà più facili da svolgere che il tempo
libero, perché, come le attività di flusso, hanno obiettivi incorporati, regole
di feedback e sfide, che incoraggiano a partecipare al proprio lavoro, a
concentrarsi e a perdersi in esso. Il tempo libero, invece, non è strutturato e
richiede uno sforzo molto maggiore per essere trasformato in qualcosa di
cui si possa godere.
Misurate empiricamente, le persone erano più felici al lavoro e meno felici
rilassate di quanto sospettassero. E come hanno confermato gli studi
dell'ESM, più tali esperienze di flusso si verificano in una data settimana,
maggiore è la soddisfazione della vita del soggetto. Gli esseri umani, a
quanto pare, danno il meglio di sé quando sono immersi profondamente in
qualcosa di impegnativo.
There is, of course, overlap between the theory of flow and the ideas of
Winifred Gallagher highlighted in the last section. Both point toward the
importance of depth over shallowness, but they focus on two different
explanations per questa importanza. La scrittura di Gallagher sottolinea che
il contenuto di ciò su cui ci concentriamo è importante. Se diamo
un'attenzione raptus alle cose importanti, e quindi ignoriamo anche le cose
negative superficiali, vivremo la nostra vita lavorativa come più importante
e positiva. La teoria del flusso di Csikszentmihalyi, invece, è per lo più
agnostica rispetto al contenuto della nostra attenzione. Anche se
probabilmente sarebbe d'accordo con la ricerca citata da Gallagher, la sua
teoria osserva che la sensazione di andare in profondità è di per sé molto
gratificante. Alle nostre menti piace questa sfida, indipendentemente dal
soggetto.

La connessione tra il lavoro profondo e il flusso dovrebbe essere chiara: il

lavoro profondo è un'attività adatta a generare uno stato di flusso (le frasi
usate da Csikszentmihalyi per descrivere ciò che genera il flusso includono
le nozioni di allungamento della mente fino ai suoi limiti, concentrazione e
perdita di sé in un'attività, che descrivono anche il lavoro profondo). E
come abbiamo appena appreso, il flusso genera felicità. Combinando queste
due idee otteniamo un potente argomento dalla psicologia a favore della
profondità. Decenni di ricerche derivanti dagli esperimenti originali
dell'ESM di Csikszentmihalyi convalidano che l'atto di andare in profondità
ordina la coscienza in un modo che rende la vita degna di essere vissuta.
Csikszentmihalyi arriva persino a sostenere che le aziende moderne
dovrebbero abbracciare questa realtà, suggerendo che "i posti di lavoro
dovrebbero essere riprogettati in modo da assomigliare il più possibile alle
attività di flusso". Osservando, tuttavia, che una tale riprogettazione sarebbe
difficile e dirompente (si veda, ad esempio, le mie argomentazioni del
capitolo precedente), Csikszentmihalyi spiega poi che è ancora più
importante che l'individuo impari a cercare le opportunità di flusso. Questa,
in definitiva, è la lezione da trarre dalla nostra breve incursione nel mondo
della psicologia sperimentale: Costruire la propria vita lavorativa intorno
all'esperienza del flusso prodotto dal lavoro profondo è un percorso
collaudato per una profonda soddisfazione.

Un argomento filosofico per la profondità

Il nostro ultimo argomento a favore della connessione tra profondità e
significato ci impone di fare un passo indietro rispetto ai mondi più concreti
delle neuroscienze e della psicologia e di adottare invece una prospettiva
filosofica. In questa discussione mi rivolgerò a una coppia di studiosi che
conoscono bene l'argomento: Hubert Dreyfus, che ha insegnato filosofia a
Berkeley per più di quattro decenni, e Sean Dorrance Kelly, che all'epoca di
questo scritto è presidente del dipartimento di filosofia di Harvard. Nel
2011, Dreyfus e Kelly hanno pubblicato un libro, All Things Shining, che
esplora come le nozioni di sacralità e significato si sono evolute nella storia
della cultura umana. Hanno cercato di ricostruire questa storia perché sono
preoccupati per il suo punto di arrivo nella nostra epoca attuale. "Il mondo
era, nelle sue varie forme, un mondo di cose sacre e splendenti", spiegano
Dreyfus e Kelly all'inizio del libro. "Le cose che brillano ora sembrano
lontane".
What happened between then and now? The short answer, the authors
argue, is Descartes. From Descartes’s skepticism came the radical belief
that the individual seeking certainty trumped a God or king bestowing truth.
The resulting Enlightenment, of course, led to the concept dei diritti umani
e ha liberato molti dall'oppressione. Ma come sottolineano Dreyfus e Kelly,
per tutto il suo bene in campo politico, nel campo della metafisica questo
pensiero ha spogliato il mondo dell'ordine e della sacralità essenziali per
creare significato. In un mondo post-illuminista ciWhat happened between
then and now? The short answer, the authors argue, is Descartes. From
Descartes’s skepticism came the radical belief that the individual seeking
certainty trumped a God or king bestowing truth. The resulting
Enlightenment, of course, led to the concept siamo incaricati di identificare
ciò che è significativo e ciò che non lo è, un esercizio che può sembrare
arbitrario e indurre un nichilismo strisciante. "L'abbraccio metafisico
dell'individuo autonomo da parte dell'Illuminismo non porta solo a una vita
noiosa", si preoccupano Dreyfus e Kelly; "conduce quasi inevitabilmente a
una vita quasi invivibile".
Questo problema potrebbe sembrare all'inizio lontano dalla nostra ricerca di
capire la soddisfazione della profondità, ma quando procederemo alla
soluzione di Dreyfus e Kelly, scopriremo nuove ricche intuizioni sulle fonti
di significato nelle attività professionali. Questo collegamento dovrebbe
sembrare meno sorprendente quando si rivela che la risposta di Dreyfus e
Kelly al nichilismo moderno si basa proprio sul tema che ha aperto questo
capitolo: l'artigiano.
Craftsmanship, Dreyfus and Kelly argue in their book’s conclusion,
provides a key to reopening a sense of sacredness in a responsible manner.
To illustrate this claim, they use as an organizing example an account of a
master wheelwright—the now lost profession of shaping wooden wagon
wheels. “Because each piece of wood is distinct, it has its own personality,”
they write after a passage describing the details of the wheelwright’s craft.
“The woodworker has an intimate relationship with the wood he works. Its
subtle virtues call out to be cultivated and cared for.” In this appreciation
for the “subtle virtù" del suo medium, notano, l'artigiano si è imbattuto in
qualcosa di cruciale in un mondo post-illuministico: una fonte di significato
situata al di fuori dell'individuo. Il carraio non decide arbitrariamente quali
sono le virtù del legno che lavora e quali no; questo valore è insito nel legno
e nel compito che deve svolgere.
Come spiegano Dreyfus e Kelly, tale sacralità è comune all'artigianato. Il
compito di un artigiano, concludono, "non è quello di generare significato,
ma piuttosto di coltivare in sé la capacità di discernere i significati che già
ci sono". Questo libera l'artigiano dal nichilismo dell'individualismo
autonomo, fornendo un mondo ordinato di significato. Allo stesso tempo,
questo significato sembra più sicuro rispetto alle fonti citate nelle epoche
precedenti. Il carraio, sostengono gli autori, non può facilmente usare la
qualità intrinseca di un pezzo di pino per giustificare una monarchia
dispotica.

Tornando alla questione della soddisfazione professionale, l'interpretazione

di Dreyfus e Kelly dell'artigianato come percorso di senso fornisce una
comprensione sfumata del perché il lavoro di chi come Ric Furrer risuona
in molti di noi. Lo sguardo di soddisfazione sul volto di Furrer mentre
lavora per estrarre l'arte dai metalli grezzi, direbbero questi filosofi, è uno
sguardo che esprime apprezzamento per qualcosa di inafferrabile e prezioso
nella modernità: uno sguardo al sacro.
Once understood, we can connect this sacredness inherent in traditional
craftsmanship to the world of knowledge work. To do so, there are two key
observations we must first make. The first might be obvious but requires
emphasis: Non c'è nulla di intrinseco nei mestieri manuali quando si tratta
di generare questa particolare fonte di significato. Qualsiasi ricerca - sia
essa fisica o cognitiva - che supporti alti livelli di abilità può anche generare
un senso di sacralità.
Per approfondire questo punto, saltiamo dai vecchi esempi di intaglio del
legno o di lavorazione del metallo all'esempio moderno della
programmazione informatica. Consideriamo questa citazione del prodigio
della codifica Santiago Gonzalez che descrive il suo lavoro a un
intervistatore:
Il codice bello è breve e conciso, quindi se si dovesse dare quel codice ad
un altro programmatore direbbero: "oh, questo è codice ben scritto". È
come se stessi scrivendo una poesia.
Gonzalez discute la programmazione informatica in modo simile al modo in
cui i falegnami discutono il loro mestiere nei passaggi citati da Dreyfus e
Kelly.
Il Pragmatic Programmer, un libro molto apprezzato nel campo della
programmazione informatica, rende più diretta questa connessione tra
codice e artigianato vecchio stile citando nella sua prefazione il credo dei
cavatori medievali: "Noi che tagliamo semplici pietre dobbiamo sempre
immaginare cattedrali". Il libro elabora poi che i programmatori di
computer devono vedere il loro lavoro allo stesso modo:
Within the overall structure of a project there is always room for
individuality and craftsmanship… One hundred years from now, our
engineering may seem as arcaiche come le tecniche utilizzate dai
costruttori di cattedrali medievali sembrano agli ingegneri civili di oggi,
mentre il nostro artigianato sarà ancora onorato.
Non è necessario, in altre parole, lavorare in un fienile all'aperto perché i
vostri sforzi siano considerati il tipo di artigianato che può generare il
significato di Dreyfus e Kelly. Un simile potenziale per l'artigianato si può
trovare nella maggior parte dei posti di lavoro qualificati nell'economia
dell'informazione. Che siate scrittori, venditori, consulenti o avvocati: Il
vostro lavoro è artigianale, e se affinate le vostre capacità e le applicate con
rispetto e cura, allora, come un abile fabbricante di ruote, potete generare un
senso negli sforzi quotidiani della vostra vita professionale.
È qui che alcuni potrebbero rispondere che questo knowledge work job
cannot possibly become such a source of meaning because their job’s
subject is much too mundane. But this is flawed thinking that our
consideration of traditional craftsmanship can help correct. In our current
culture, we place a lot of emphasis on job description. Our obsession with
the advice to “follow your passion” (the subject of my last book), for
example, is motivated by the (flawed) idea that what matters most for your
career satisfaction is the specifics of the job you choose. In this way of
thinking, there are some rarified jobs that can be a source of satisfaction—
perhaps working in a nonprofit or starting a software company—while all
others are soulless and bland. The philosophy of Dreyfus and Kelly frees us
from such traps. The craftsmen they cite don’t have rarified jobs.
Throughout most of human history, to be a blacksmith or a wheelwright
wasn’t glamorous. But non ha importanza, perché le specifiche del lavoro
sono irrilevanti. Il significato scoperto da tali sforzi è dovuto all'abilità e
all'apprezzamento insito nell'artigianato, non ai risultati del loro lavoro. In
altre parole, una ruota di legno non è nobile, ma la sua forma può esserlo.
Lo stesso vale per il lavoro di conoscenza. Non c'è bisogno di un lavoro
rarefatto, ma di un approccio rarefatto al proprio lavoro.
La seconda osservazione chiave su questa linea di argomentazione è che
coltivare l'artigianato è necessariamente un compito profondo e quindi
richiede un impegno di lavoro profondo. (Ricordate che nel capitolo 1 ho
sostenuto che il lavoro profondo è necessario per affinare le competenze e
poi applicarle a livello di élite - le attività principali dell'artigianato). Il
lavoro profondo, quindi, è la chiave per estrarre significato dalla propria
professione nel modo descritto da Dreyfus e Kelly. Ne consegue che
abbracciare il lavoro profondo nella propria carriera, e dirigerlo verso la
coltivazione della propria abilità, è uno sforzo che può trasformare un
lavoro di lavoro di conoscenza da un obbligo distratto e drenante in
qualcosa di soddisfacente - un portale verso un mondo pieno di cose
brillanti e meravigliose.
 Homo Sapiens Deepensis
I primi due capitoli della prima parte sono stati pragmatici. Essi hanno
sostenuto che il lavoro profondo sta diventando sempre più prezioso nella
nostra economia e allo stesso tempo sta diventando sempre più raro (per
ragioni alquanto arbitrarie). Questo rappresenta un classico disallineamento
del mercato: Se si coltiva questa abilità, si prospera professionalmente.
Questo capitolo finale, invece, ha poco da aggiungere a questa discussione
pratica sull'avanzamento sul posto di lavoro, eppure è assolutamente
necessario che queste idee precedenti prendano piede. Le pagine seguenti
descrivono un programma rigoroso per trasformare la vostra vita
professionale in un programma incentrato sulla profondità. Si tratta di una
transizione difficile e, come in molti altri casi, argomentazioni pragmatiche
e ragionate possono motivarvi solo fino a un certo punto. Alla fine,
l'obiettivo che si persegue ha bisogno di risuonare a un livello più umano.
Questo capitolo sostiene che quando si tratta di abbracciare la profondità,
tale risonanza è inevitabile. Sia che ci si avvicini all'attività di andare in
profondità dal punto di vista delle neuroscienze, della psicologia, o dell'alta
filosofia, questi percorsi sembrano tutti ricondotti a una connessione tra
profondità e significato. È come se la nostra specie si fosse evoluta in una
specie che fiorisce in profondità e si insinua nella profondità, diventando
quello che potremmo chiamare Homo sapiens deepensis.
Prima ho citato Winifred Gallagher, il discepolo convertito della profondità,
dicendo: "Vivrò la vita concentrata, perché è la migliore che ci sia". Questo
è forse il modo migliore per riassumere in modo più ampio l'argomento di
questo capitolo e della prima parte: Una vita profonda è una buona vita, in
qualsiasi modo la si guardi.
PARTE 2

Le regole
Regola n. 1

Lavorare in profondità

Poco dopo aver incontrato David Dewane per un drink in un bar di Dupont
Circle, mi ha portato l'Eudaimonia Machine. Dewane è un professore di
architettura, e quindi ama esplorare l'intersezione tra il concettuale e il
concreto. La macchina di Eudaimonia è un buon esempio di questa
intersezione. La macchina, che prende il nome dall'antico concetto greco di
eudaimonia (uno stato in cui si raggiunge il pieno potenziale umano), si
rivela essere un edificio. "L'obiettivo della macchina", ha spiegato David, "è
quello di creare un ambiente in cui gli utenti possano entrare in uno stato di
profonda fioritura umana che sia al limite assoluto delle loro capacità
personali". Si tratta, in altre parole, di uno spazio progettato al solo scopo di
consentire un lavoro il più profondo possibile. Mi ha incuriosito, come ci si
potrebbe aspettare.
As Dewane explained the machine to me, he grabbed a pen to sketch its
proposed layout. The structure is a one-story narrow rectangle made up of
five rooms, placed in a line, one after another. There’s no shared hallway:
you have to pass through one room to get to the next. As Dewane explains,
“[The lack of circulation] is critical because it doesn’t allow di bypassare
uno qualsiasi degli spazi man mano che ci si addentra nella macchina".
La prima stanza che si entra quando si esce dalla strada si chiama galleria.
Nel progetto di Dewane, questa stanza conterrebbe esempi di lavori
profondi prodotti nell'edificio. Il suo scopo è quello di ispirare gli utenti
della macchina, creando una "cultura dello stress sano e della pressione dei
pari".
Uscendo dalla galleria, si entra nel salone. Qui Dewane immagina l'accesso
a un caffè di alta qualità e forse anche a un bar completo. Ci sono anche
divani e Wi-Fi. Il salone è progettato per creare uno stato d'animo che
"aleggia tra intensa curiosità e argomentazione". Questo è un luogo di
dibattito, di "covata", e in generale di lavoro attraverso le idee che si
sviluppano più in profondità nella macchina.
Oltre il salone si entra in biblioteca. Questa sala conserva una registrazione
permanente di tutti i lavori prodotti nella macchina, così come i libri e le
altre risorse utilizzate in questo lavoro precedente. Ci saranno fotocopiatrici
e scanner per la raccolta e la raccolta delle informazioni necessarie per il
vostro progetto. Dewane descrive la biblioteca come "il disco rigido della
macchina".
La stanza accanto è lo spazio dell'ufficio. Contiene una sala conferenze
standard con una lavagna bianca e alcuni cubicoli con scrivanie. "L'ufficio -
spiega Dewane - è per le attività a bassa intensità". Per usare la nostra
terminologia, questo è lo spazio per completare gli sforzi a bassa intensità
richiesti dal vostro progetto. Dewane immagina un amministratore con una
scrivania in ufficio che possa aiutare i suoi utenti a migliorare le loro
abitudini di lavoro per ottimizzare la loro efficienza.
This brings us to the final room of the machine, a collection of what
Dewane calls “deep work chambers” (he ha adottato il termine "lavoro
profondo" dai miei articoli sull'argomento). Ogni camera è concepita per
essere di sei metri per dieci e protetta da spessi muri insonorizzati (i piani di
Dewane prevedono un isolamento di diciotto pollici). "Lo scopo della
camera di lavoro profonda è quello di consentire una messa a fuoco totale e
un flusso di lavoro ininterrotto", spiega Dewane. Egli immagina un
processo in cui si trascorrono novanta minuti all'interno, si fa una pausa di
novanta minuti e si ripete due o tre volte - a quel punto il cervello avrà
raggiunto il suo limite di concentrazione per la giornata.
Per ora, la Macchina di Eudaimonia esiste solo come collezione di disegni
architettonici, ma anche come progetto, il suo potenziale di sostegno al
lavoro di impatto eccita Dewane. "Questo progetto rimane, nella mia mente,
l'opera di architettura più interessante che abbia mai realizzato", mi ha
detto.

In un mondo ideale - uno in cui il vero valore del lavoro profondo è

accettato e celebrato - avremmo tutti accesso a qualcosa come la Macchina
di Eudaimonia. Forse non l'esatto progetto di David Dewane, ma, più in
generale, un ambiente di lavoro (e cultura) progettato per aiutarci a estrarre
il più possibile valore dal nostro cervello. Purtroppo, questa visione è
lontana dalla nostra realtà attuale. Ci troviamo invece a distrarre uffici
aperti dove le caselle di posta non possono essere trascurate e le riunioni
sono incessanti: un ambiente in cui i colleghi preferirebbero che tu
rispondessi rapidamente alle loro ultime e-mail piuttosto che produrre i
migliori risultati possibili. Come lettore di questo libro, in altre parole, sei
un discepolo di profondità in un mondo superficiale.
This rule—the first of four such rules in Part 2 of this book—is designed to
reduce this conflict. You might not avere accesso alla propria macchina
Eudaimonia, ma le strategie che seguono vi aiuteranno a simulare i suoi
effetti nella vostra vita professionale altrimenti distratta. Vi mostreranno
come trasformare il lavoro profondo da un'aspirazione in una parte regolare
e significativa del vostro programma quotidiano. (Le Regole da #2 a #4 vi
aiuteranno poi a trarre il massimo da questa profonda abitudine al lavoro
presentando, tra le altre cose, strategie per allenare la vostra capacità di
concentrazione e combattere le distrazioni che invadono le distrazioni).
Prima di procedere a queste strategie, però, voglio prima affrontare una
domanda che potrebbe essere fastidiosa: Perché abbiamo bisogno di
interventi di questo tipo? Detto in un altro modo, una volta accettato che il
lavoro profondo è prezioso, non è sufficiente iniziare a farne di più?
Abbiamo davvero bisogno di qualcosa di complicato come la Macchina di
Eudaimonia (o il suo equivalente) per qualcosa di semplice come ricordarsi
di concentrarsi più spesso?
Purtroppo, quando si tratta di sostituire la distrazione con la concentrazione,
le cose non sono così semplici. Per capire perché questo è vero guardiamo
più da vicino uno dei principali ostacoli all'andare in profondità: l'impulso a
rivolgere l'attenzione verso qualcosa di più superficiale. La maggior parte
delle persone riconosce che questo impulso può complicare gli sforzi per
concentrarsi sulle cose difficili, ma la maggior parte sottovaluta la sua
regolarità e la sua forza.
Consider a 2012 study, led by psychologists Wilhelm Hofmann and Roy
Baumeister, that outfitted 205 adults with beepers that activated at randomly
selected times (this is the experience sampling method discussed in Part 1).
When the beeper sounded, the subject was asked to pause for a moment to
reflect on desires that he or she was currently sentire o aveva sentito negli
ultimi trenta minuti, e poi rispondere a una serie di domande su questi
desideri. Dopo una settimana, i ricercatori avevano raccolto più di 7.500
campioni. Ecco la versione breve di ciò che hanno trovato: La gente
combatte i desideri tutto il giorno. Come Baumeister riassunse nel suo libro
successivo, Willpower (coautore dello scrittore scientifico John Tierney): "Il
desiderio si è rivelato essere la norma, non l'eccezione".
I cinque desideri più comuni che questi soggetti hanno combattuto
includono, non sorprendentemente, mangiare, dormire e sesso. Ma la lista
dei primi cinque comprendeva anche il desiderio di "prendersi una pausa
dal [duro] lavoro... controllare la posta elettronica e i siti di social
networking, navigare sul web, ascoltare musica o guardare la televisione".
Il richiamo di Internet e della televisione si è rivelato particolarmente forte:
i soggetti sono riusciti a resistere a queste distrazioni particolarmente
coinvolgenti solo per la metà del tempo.
Questi risultati sono una cattiva notizia per l'obiettivo di questa regola di
aiutarvi a coltivare una profonda abitudine al lavoro. Ci dicono che ci si può
aspettare di essere bombardati dal desiderio di fare tutto tranne che lavorare
profondamente durante il giorno, e se siete come i soggetti tedeschi dello
studio Hofmann e Baumeister, questi desideri contrastanti spesso
vinceranno. A questo punto potreste rispondere che la vostra will succeed
where these subjects failed because you understand the importance of depth
and will therefore be more rigorous in your will to remain concentrated.
This is a noble sentiment, but the decades of research that preceded this
study underscore its futility. A now voluminous line of inquiry, initiated in a
series of pioneering papers also written by Roy Baumeister, has established
the following important (and at the time, unexpected) forza di volontà è
limitata will succeed where these subjects failed because you understand
the importance of depth and will therefore be more rigorous in your will to
remain concentrated. This is a noble sentiment, but the decades of research
that preceded this study underscore its futility. A now voluminous line of
inquiry, initiated in a series of pioneering papers also written by Roy
Baumeister, has established the following important (and at the time,
unexpected) : avete una quantità finita di forza di volontà che si esaurisce
man mano che la usate.
La tua volontà, in altre parole, non è una manifestazione del tuo carattere
che puoi schierare senza limiti; è invece come un muscolo che si stanca. Per
questo motivo i soggetti dello studio di Hofmann e Baumeister hanno
faticato tanto a combattere i desideri - queste distrazioni hanno prosciugato
la loro limitata forza di volontà fino a quando non hanno più potuto
resistere. Lo stesso accadrà a voi, indipendentemente dalle vostre intenzioni
- a meno che non siate intelligenti nelle vostre abitudini.
Questo mi porta all'idea motivante delle strategie che seguono: La chiave
per sviluppare una profonda abitudine al lavoro è andare oltre le buone
intenzioni e aggiungere routine e rituali alla vostra vita lavorativa per
ridurre al minimo la vostra limitata forza di volontà necessaria per passare e
mantenere uno stato di concentrazione ininterrotta. Se improvvisamente
decidete, ad esempio, nel bel mezzo di un pomeriggio distratto trascorso a
navigare sul web, di spostare la vostra attenzione su un compito
cognitivamente impegnativo, attingerete pesantemente dalla vostra limitata
forza di volontà per strappare la vostra attenzione dalla lucentezza online.
Tali tentativi falliranno quindi spesso. D'altra parte, se si utilizzano routine e
rituali intelligenti - magari un orario prestabilito e un luogo tranquillo
utilizzato per i compiti più profondi ogni pomeriggio - si richiede molta
meno forza di volontà per iniziare e continuare. A lungo andare, quindi,
riuscirete ad avere successo con questi sforzi profondi molto più spesso.
With this in mind, the six strategies that follow can be understood as an
arsenal of routines and rituals designed with the science of limited
willpower in mind to maximize la quantità di lavoro profondo che svolgete
costantemente nel vostro programma. Tra le altre cose, vi chiederanno di
impegnarvi in un particolare modello di programmazione di questo lavoro e
di sviluppare rituali per affinare la vostra concentrazione prima di iniziare
ogni sessione. Alcune di queste strategie impiegheranno semplici euristiche
per dirottare il centro di motivazione del vostro cervello, mentre altre sono
progettate per ricaricare le vostre riserve di forza di volontà al ritmo più
veloce possibile.
Si potrebbe cercare di fare del lavoro profondo una priorità. Ma sostenere
questa decisione con le strategie che seguono - o con le strategie da voi
stessi ideate e motivate dagli stessi principi - aumenterà significativamente
la probabilità che riusciate a fare del lavoro in profondità una parte cruciale
della vostra vita professionale.

Decidete la vostra filosofia di profondità

Il famoso informatico Donald Knuth si preoccupa del lavoro profondo.
Come spiega sul suo sito web: "Quello che faccio richiede lunghe ore di
studio e di concentrazione ininterrotta". Anche un dottorando di nome Brian
Chappell, che è un padre con un lavoro a tempo pieno, apprezza il lavoro
profondo, perché è l'unico modo in cui può fare progressi nella sua tesi di
laurea, dato il suo tempo limitato. Chappell mi ha detto che il suo primo
incontro con l'idea di lavoro profondo è stato "un momento emotivo".
Cito questi esempi perché, sebbene Knuth e Chappell siano d'accordo
sull'importanza della profondità, non sono d'accordo sulla loro filosofia di
for integrating this depth into their work lives. As I’ll detail in the next
section, Knuth deploys a form of monasticism that prioritizes deep work by
trying eliminare o minimizzare tutti gli altri tipi di lavoro. Chappell, al
contrario, utilizza una strategia ritmica in cui lavora per le stesse ore (dalle
cinque alle sette e trenta del mattino) ogni mattina dei giorni feriali, senza
eccezioni, prima di iniziare una giornata di lavoro scandita da distrazioni
standard. Entrambi gli approcci funzionano, ma non universalmente.
L'approccio di Knuth potrebbe avere senso per qualcuno il cui obbligo
professionale primario è quello di pensare in grande, ma se Chappell
adottasse un simile rifiuto di tutte le cose superficiali, probabilmente
perderebbe il lavoro.
Hai bisogno di una tua filosofia per integrare il lavoro profondo nella tua
vita professionale. (Come sostenuto nell'introduzione di questa regola,
cercare di programmare il lavoro profondo in modo ad hoc non è un modo
efficace per gestire la vostra limitata forza di volontà). Ma questo esempio
evidenzia un avvertimento generale su questa selezione: Dovete fare
attenzione a scegliere una filosofia che si adatti alle vostre circostanze
specifiche, poiché un disallineamento in questo caso può far deragliare la
vostra profonda abitudine al lavoro prima che abbia la possibilità di
solidificarsi. Questa strategia vi aiuterà ad evitare questo destino
presentando quattro diverse filosofie di profondità che ho visto funzionare
eccezionalmente bene nella pratica. L'obiettivo è quello di convincervi che
ci sono molti modi diversi per integrare il lavoro profondo nel vostro
programma, e quindi vale la pena prendersi il tempo necessario per trovare
un approccio che abbia un senso per voi.

La filosofia monastica della programmazione del lavoro profondo

Let’s return to Donald Knuth. He’s famous for many innovations in
computer science, including, notably, the development of a rigorous
approach to analyzing algorithm performance. Tra i suoi coetanei, tuttavia,
Knuth mantiene anche un'aura di infamia per il suo approccio alla
comunicazione elettronica. Se visitate il sito web di Knuth a Stanford con
l'intenzione di trovare il suo indirizzo e-mail, scoprirete invece la seguente
nota:
Sono un uomo felice dal 1° gennaio 1990, quando non avevo più un
indirizzo e-mail. Usavo la posta elettronica dal 1975 circa, e mi sembra che
15 anni di e-mail siano sufficienti per una vita intera. L'e-mail è una cosa
meravigliosa per le persone il cui ruolo nella vita è quello di essere al top
delle cose. Ma non per me; il mio ruolo è quello di stare in fondo alle cose.
Quello che faccio richiede lunghe ore di studio e di concentrazione
ininterrotta.
Knuth continua a riconoscere che non intende tagliarsi completamente fuori
dal mondo. Osserva che scrivere i suoi libri richiede la comunicazione con
migliaia di persone e che vuole rispondere alle domande e ai commenti. La
sua soluzione? Fornisce un indirizzo, un indirizzo postale. Dice che la sua
assistente amministrativa smisterà tutte le lettere che arriveranno a
quell'indirizzo e metterà da parte quelle che lei ritiene rilevanti. Tutto ciò
che è veramente urgente, lo porterà prontamente a Knuth, e tutto il resto lo
gestirà in un grande lotto, una volta ogni tre mesi circa.
Knuth applica quella che io chiamo la filosofia monastica che of deep work
scheduling. This philosophy attempts to maximize deep efforts by
eliminating or radically minimizing shallow obligations. Practitioners of the
monastic philosophy tend to have a well-defined and highly valued
professional goal that stanno perseguendo, e la maggior parte del loro
successo professionale deriva dal fare questa unica cosa eccezionalmente
bene. È questa chiarezza che li aiuta a eliminare il groviglio di
preoccupazioni superficiali che tendono a far inciampare coloro la cui
proposta di valore nel mondo del lavoro è più varia.
Knuth, ad esempio, spiega così il suo obiettivo professionale: "Cerco di
apprendere in modo esaustivo alcuni settori dell'informatica; poi cerco di
digerire questa conoscenza in una forma accessibile a chi non ha tempo per
questo tipo di studio". Cercare di lanciare Knuth sui ritorni intangibili della
costruzione di un pubblico su Twitter, o sulle opportunità inaspettate che
potrebbero derivare da un uso più liberale della posta elettronica, fallirà, in
quanto questi comportamenti non aiutano direttamente il suo obiettivo di
comprendere in modo esaustivo specifici angoli dell'informatica e poi
scrivere su di essi in modo accessibile.
Un'altra persona impegnata nel lavoro monastico profondo è l'acclamato
scrittore di fantascienza Neal Stephenson. Se visitate il sito web dell'autore
di Stephenson, noterete una mancanza di e-mail o di indirizzo postale.
Possiamo avere un'idea di questa omissione da un paio di saggi che
Stephenson ha pubblicato sul suo primo sito web (ospitato su The Well)
all'inizio degli anni 2000, e che sono stati conservati dall'Internet Archive.
In uno di questi saggi, archiviato nel 2003, Stephenson riassume così la sua
politica di comunicazione:
Persons who wish to interfere with my concentration are politely requested
not to do so, and warned that I don’t answer e-mail… lest [my
communication policy’s] key message get lost in the verbiage, I will put it
here in modo succinto: Tutto il mio tempo e le mie attenzioni vengono
parlate per... ogni volta. Vi prego di non chiederli.
Per giustificare ulteriormente questa politica, Stephenson ha scritto un
saggio intitolato "Perché sono un cattivo corrispondente". Al centro della
sua spiegazione della sua inaccessibilità c'è la seguente decisione:
L'equazione della produttività non è lineare, in altre parole. Questo spiega
perché sono un pessimo corrispondente e perché raramente accetto impegni
a parlare. Se organizzo la mia vita in modo tale da ottenere un sacco di
lunghi periodi di tempo consecutivi e ininterrotti, posso scrivere romanzi.
Ma man mano che quei pezzi si separano e si frammentano, la mia
produttività di romanziere cala in modo spettacolare.
Stephenson vede due opzioni che si escludono a vicenda: Può scrivere
buoni romanzi a un ritmo regolare, oppure può rispondere a molte e-mail
individuali e partecipare a conferenze, e di conseguenza produrre romanzi
di qualità inferiore a un ritmo più lento. Ha scelto la prima opzione, e
questa scelta gli impone di evitare il più possibile qualsiasi fonte di lavoro
superficiale nella sua vita professionale. (Questo tema è così importante per
Stephenson che ha continuato a esplorarne le implicazioni - positive e
negative - nella sua epopea di fantascienza del 2008, Anathem, che
considera un mondo in cui un'élite intellettuale vive in ordini monastici,
isolata dalle masse distratte e dalla tecnologia, pensando a pensieri
profondi).
In my experience, the monastic philosophy makes many knowledge
workers defensive. The clarity with which its adherents identify their value
to the world, I suspect, touches un nervo scoperto per coloro il cui
contributo all'economia dell'informazione è più complesso. Si noti,
naturalmente, che "più complesso" non significa "minore". Un manager di
alto livello, ad esempio, potrebbe giocare un ruolo vitale nel funzionamento
di un'azienda miliardaria, anche se non può puntare a qualcosa di discreto,
come un romanzo completo, e dire: "Questo è quello che ho prodotto
quest'anno". Pertanto, il bacino di individui a cui si applica la filosofia
monastica è limitato - e va bene così. Se si è al di fuori di questo pool, la
sua radicale semplicità non dovrebbe suscitare troppa invidia. D'altra parte,
se sei dentro questo pool, qualcuno il cui contributo al mondo è discreto,
chiaro e individualizzato.*-quindi dovresti prendere in seria considerazione
questa filosofia, perché potrebbe essere il fattore decisivo tra una carriera
media e una che verrà ricordata.

La filosofia bimodale della programmazione del lavoro profondo

This book opened with a story about the revolutionary psychologist and
thinker Carl Jung. In the 1920s, at the same time that Jung was attempting
to break away from the strictures of his mentor, Sigmund Freud, he began
regular retreats to a casa rustica in pietra da lui costruita nel bosco fuori
dalla piccola città di Bollingen. Quando era lì, Jung si chiudeva ogni
mattina in una stanza minimamente arredata per scrivere senza interruzioni.
Poi meditava e camminava nel bosco per chiarire il suo pensiero in
preparazione alla scrittura del giorno successivo. Questi sforzi, ho
sostenuto, miravano ad aumentare l'intensità del profondo lavoro di Jung ad
un livello che gli avrebbe permesso di avere successo nel combattimento
intellettuale con Freud e i suoi numerosi sostenitori.
Nel ricordare questa storia voglio sottolineare una cosa importante: Jung
non ha adottato un approccio monastico al lavoro profondo. Donald Knuth
e Neal Stephenson, i nostri esempi di prima, hanno cercato di eliminare
completamente la distrazione e la superficialità dalla loro vita professionale.
Jung, invece, ha cercato questa eliminazione solo durante i periodi che ha
trascorso al suo ritiro. Il resto del tempo di Jung lo trascorse a Zurigo, dove
la sua vita era tutt'altro che monastica: gestiva un'intensa attività clinica che
lo portava spesso a visitare pazienti fino a tarda notte; partecipava
attivamente alla cultura dei caffè zurighesi; teneva e frequentava molte
conferenze nelle rispettabili università della città. (Einstein ha conseguito il
dottorato in un'università di Zurigo e successivamente ha insegnato in
un'altra; inoltre, cosa interessante, ha conosciuto Jung e i due hanno
condiviso diverse cene per discutere le idee chiave della relatività speciale
di Einstein). La vita di Jung a Zurigo, in altre parole, è per molti versi
simile all'archetipo moderno dell'iperconnesso lavoratore del sapere dell'era
digitale: Sostituisci "Zurigo" con "San Francisco" e "lettera" con "tweet" e
potremmo discutere di un CEO tecnico di alto livello.
L'approccio di Jung è quello che io chiamo la filosofia bimodale del lavoro
profondo. Questa filosofia chiede di dividere il proprio tempo, dedicando
alcuni tratti ben definiti ad inseguimenti profondi e lasciando il resto aperto
a tutto il resto. Durante il tempo profondo, il lavoratore bimodale agirà in
modo monastico, alla ricerca di una concentrazione intensa e ininterrotta.
Durante il tempo poco profondo, tale concentrazione non è prioritaria.
Questa divisione del tempo tra profondo e aperto può avvenire su più scale.
Per esempio, sulla scala di una settimana, si potrebbe dedicare un weekend
di quattro giorni alla profondità e il resto al tempo aperto. Allo stesso modo,
sulla scala di un anno, potreste dedicare una stagione a contenere la
maggior parte dei vostri periodi di profondità (come fanno molti accademici
durante l'estate o durante l'anno sabbatico).
La filosofia bimodale ritiene che un lavoro profondo possa produrre una
produttività estrema, ma solo se il soggetto dedica abbastanza tempo a tali
sforzi per raggiungere la massima intensità cognitiva - lo stato in cui si
verificano le vere scoperte. Per questo motivo l'unità di tempo minima per il
lavoro profondo in questa filosofia tende ad essere almeno un giorno intero.
Mettere da parte qualche ora al mattino, per esempio, è troppo breve per
essere considerato un tempo di lavoro profondo per un adepto di questo
approccio.
Allo stesso tempo, la filosofia bimodale è tipicamente applicata da persone
che non riescono ad avere successo in assenza di impegni sostanziali in
attività non approfondite. Jung, ad esempio, aveva bisogno della sua pratica
clinica per pagare le bollette e la scena del caffè di Zurigo per stimolare il
suo pensiero. L'approccio di passare da una modalità all'altra fornisce un
modo per soddisfare entrambe le esigenze.
To provide a more modern example of the bimodal filosofia in azione,
possiamo ancora una volta prendere in considerazione Adam Grant, il
professore della Wharton Business School, il cui pensiero sulle abitudini
lavorative è stato introdotto per la prima volta nella prima parte. Come
ricorderete, l'agenda di Grant durante la sua rapida ascesa tra le fila della
cattedra di Wharton fornisce un bel caso di studio di bimodalità. Nell'arco
dell'anno accademico, ha accumulato i suoi corsi in un semestre, in modo
da potersi concentrare sul lavoro approfondito dell'altro. Durante questi
semestri profondi ha poi applicato l'approccio bimodale sulla scala
settimanale. Una o due volte al mese, forse una o due volte al mese,
impiegava un periodo da due a quattro giorni per diventare completamente
monaco. Chiudeva la porta, metteva un risponditore automatico fuori
ufficio sulla sua e-mail e lavorava alla sua ricerca senza interruzioni. Al di
fuori di queste sessioni profonde, Grant rimaneva notoriamente aperto e
accessibile. In un certo senso, doveva esserlo: Il suo bestseller del 2013,
Give and Take, promuove la pratica di dedicare il proprio tempo e la propria
attenzione, senza aspettarsi qualcosa in cambio, come strategia chiave per
l'avanzamento professionale.
Those who deploy the bimodal philosophy of deep work admire the
productivity of the monastics but also respect the value they receive from
the shallow behaviors in their working lives. Perhaps the biggest obstacle to
implementing this philosophy is that even short periods of deep work
require a flexibility that many fear they lack in their current positions. If
even an hour away from your inbox makes you uncomfortable, then
certainly the idea of disappearing for a day or more at a time will seem
impossible. But I suspect bimodal working is compatible with more types
of jobs than you might guess. Earlier, for example, I described a study dalla
professoressa della Harvard Business School, Leslie Perlow. In questo
studio, è stato chiesto a un gruppo di consulenti di gestione di scollegarsi
per un giorno intero ogni settimana lavorativa. I consulenti temevano che il
cliente si sarebbe ribellato. Si è scoperto che al cliente non importava.
Come hanno scoperto i soggetti di Jung, Grant e Perlow, la gente di solito
rispetta il diritto di diventare inaccessibile se questi periodi sono ben
definiti e ben pubblicizzati, e al di fuori di questi tratti, è ancora una volta
facile da trovare.
 La filosofia ritmica della programmazione del lavoro profondo
Nei primi giorni dello show di Seinfeld, Jerry Seinfeld è rimasto un fumetto
di lavoro con un fitto programma di tour. Fu durante questo periodo che uno
scrittore e comico di nome Brad Isaac, che all'epoca lavorava a microfoni
aperti, si imbattè in Seinfeld in un club in attesa di salire sul palco. Come
Isaac spiegò più tardi in un ormai classico articolo di Lifehacker: "Ho visto
la mia occasione. Ho dovuto chiedere a Seinfeld se aveva qualche consiglio
per un giovane comico. Quello che mi ha detto era qualcosa che mi avrebbe
giovato per tutta la vita".
Seinfeld ha iniziato il suo consiglio a Isaac con un po' di buon senso,
notando che "il modo per essere un fumetto migliore era quello di creare
battute migliori", e poi spiegando che il modo per creare battute migliori era
quello di scrivere ogni giorno. Seinfeld ha continuato descrivendo una
tecnica specifica che ha usato per aiutare a mantenere questa disciplina.
Tiene un calendario sulla sua parete. Ogni giorno in cui scrive barzellette,
incrocia la data sul calendario con una grande Xweeks rossa . “After a few
days you’ll have a chain,” Seinfeld said. “Just keep at it and the chain will
grow longer every day. You’ll like seeing that chain, especially when you
get a few sotto la cintura. Il tuo unico compito successivo è quello di non
rompere la catena".
Questo metodo a catena (come alcuni lo chiamano ora) è diventato presto
un successo tra gli scrittori e gli appassionati di fitness-comunità che
prosperano sulla capacità di fare cose difficili in modo coerente. Per i nostri
scopi, fornisce un esempio specifico di un approccio generale
all'integrazione della profondità nella vita: la filosofia ritmica. Questa
filosofia sostiene che il modo più semplice per iniziare in modo coerente
sessioni di lavoro profondo è quello di trasformarle in una semplice
abitudine regolare. L'obiettivo, in altre parole, è quello di generare un ritmo
per questo lavoro che elimini la necessità di investire energie per decidere
se e quando andare in profondità. Il metodo a catena è un buon esempio
della filosofia ritmica della programmazione del lavoro profondo perché
combina una semplice programmazione euristica (fare il lavoro ogni
giorno), con un modo semplice per ricordare a se stessi di fare il lavoro: le
grandi X rosse sul calendario.
Un altro modo comune per implementare la filosofia ritmica è quello di
sostituire l'aiuto visivo del metodo a catena con un orario di inizio
prestabilito che si utilizza ogni giorno per un lavoro profondo. Allo stesso
modo in cui il mantenimento degli indicatori visivi dei progressi del vostro
lavoro può ridurre la barriera all'ingresso per andare in profondità,
eliminando anche le decisioni di programmazione più semplici, come
quando durante il giorno per fare il lavoro, riduce anche questa barriera.
Consider the example of Brian Chappell, the busy doctoral candidate I
introduced in the opening to this strategy. Chappell adopted the rhythmic
philosophy of deep work scheduling out of necessity. Around the time that
he was ramping up his dissertation writing he was offered a lavoro a tempo
pieno in un centro del campus dove era studente. Professionalmente, questa
era una buona opportunità e Chappell è stato felice di accettarla. Ma dal
punto di vista accademico, un lavoro a tempo pieno, soprattutto se abbinato
al recente arrivo del primo figlio di Chappell, ha reso difficile trovare la
profondità necessaria per scrivere i capitoli della tesi.
Chappell ha iniziato tentando un vago impegno di lavoro profondo. Ha
stabilito una regola secondo la quale il lavoro profondo deve avvenire in
pezzi da novanta minuti (riconoscendo correttamente che ci vuole tempo
per raggiungere uno stato di concentrazione) e ha deciso che avrebbe
cercato di programmare questi pezzi in modo ad hoc ogni volta che si
presentassero delle aperture appropriate nel suo programma. Non sorprende
che questa strategia non abbia prodotto molta produttività. In un campo di
addestramento per tesi di laurea che Chappell aveva frequentato l'anno
precedente, era riuscito a produrre un capitolo completo della tesi in una
sola settimana di lavoro rigoroso e profondo. Dopo aver accettato il suo
lavoro a tempo pieno, era riuscito a produrre solo un singolo capitolo
aggiuntivo in tutto il primo anno di lavoro.
È stato il progresso della scrittura glaciale durante quest'anno che ha spinto
Chappell ad abbracciare il metodo ritmico. Ha stabilito la regola di
svegliarsi e di iniziare a lavorare ogni mattina entro le cinque e mezza. Poi
lavorava fino alle sette e mezza, preparava la colazione e si recava al lavoro
già fatto con la sua tesi di laurea per la giornata. Felice dei primi progressi,
spingeva presto il suo tempo di sveglia alle quattro e quarantacinque per
spremere ancora di più la profondità mattutina.
When I interviewed Chappell for this book, he described his rhythmic
approach to deep work scheduling as “both astronomically productive and
guilt free.” His routine was producendo da quattro a cinque pagine di prosa
accademica al giorno ed è stato in grado di generare bozze di capitoli di tesi
al ritmo di un capitolo ogni due o tre settimane: un'uscita fenomenale per
qualcuno che ha anche fatto un lavoro da nove a cinque. "Chi può dire che
non posso essere così prolifico? "Perché non io?
La filosofia ritmica offre un interessante contrasto con la filosofia bimodale.
Forse non riesce a raggiungere i livelli più intensi di pensiero profondo
ricercati nelle sessioni di concentrazione giornaliere favorite dal
bimodalista. Il compromesso, tuttavia, è che questo approccio funziona
meglio con la realtà della natura umana. Sostenendo il lavoro profondo con
routine solide come la roccia che fanno in modo che un po' venga fatto
regolarmente, il programmatore ritmico spesso registra un numero totale
maggiore di ore profonde all'anno.
La decisione tra ritmica e bimodale può dipendere dal vostro autocontrollo
in tali questioni di programmazione. Se sei Carl Jung e sei impegnato in un
dogfight intellettuale con i sostenitori di Sigmund Freud, probabilmente non
avrai problemi a riconoscere l'importanza di trovare il tempo per
concentrarti sulle tue idee. D'altra parte, se state scrivendo una tesi di laurea
senza che nessuno vi faccia pressioni per farla, la natura abituale della
filosofia ritmica potrebbe essere necessaria per mantenere il progresso.
For many, however, it’s not just self-control issues that bias them toward the
rhythmic philosophy, but also the reality that some jobs don’t allow you to
disappear for days at a time when the need to go deep arises. (For a lot of
bosses, the standard is that you’re free to focus as hard as you want… so
long as the boss’s e-mails are still answered promptly.) This è
probabilmente la ragione principale per cui la filosofia ritmica è una delle
più comuni tra i lavoratori profondi nei lavori d'ufficio standard.

La filosofia giornalistica della programmazione del lavoro

profondo
Negli anni Ottanta, il giornalista Walter Isaacson era sulla trentina e stava
facendo una rapida ascesa tra le fila della rivista Time. A questo punto, era
senza dubbio sul radar della classe di pensiero. Christopher Hitchens, ad
esempio, scrivendo sul London Review of Books in questo periodo, lo definì
"uno dei migliori giornalisti di riviste in America". Era il momento giusto
per Isaacson di scrivere un Big Important Book, un passo necessario sulla
scala del successo giornalistico. Così Isaacson scelse un argomento
complicato, una biografia narrativa intrecciata di sei personaggi che
giocarono un ruolo importante nella politica dell'inizio della Guerra Fredda,
e si unì a un giovane editore del Time, Evan Thomas, per produrre un libro
adeguatamente pesante: un'epopea di 864 pagine intitolata The Wise Men:
Sei amici e il mondo che hanno fatto.
Questo libro, pubblicato nel 1986, è stato ben accolto dalle persone giuste.
Il New York Times l'ha definito "un racconto riccamente strutturato", mentre
il San Francisco Chronicle ha esultato che i due giovani scrittori avevano
"modellato un Plutarco della Guerra Fredda". Meno di dieci anni dopo,
Isaacson raggiunse l'apice della sua carriera giornalistica quando fu
nominato direttore del Time (che poi seguì con un secondo atto come
amministratore delegato di un think tank e un biografo incredibilmente
popolare di personaggi come Benjamin Franklin, Albert Einstein e Steve
Jobs).
Ciò che mi interessa di Isaacson, tuttavia, non è quello che ha realizzato con
il suo primo libro, ma come lo ha scritto. Nello scoprire questa storia, devo
attingere da un fortunato legame personale. Come si è scoperto, negli anni
precedenti la pubblicazione de I Saggi, mio zio John Paul Newport, che
all'epoca era anche giornalista a New York, condivise con Isaacson un
affitto estivo per la spiaggia. Ancora oggi, mio zio ricorda le impressionanti
abitudini lavorative di Isaacson:
Era sempre fantastico... poteva ritirarsi in camera da letto per un po',
quando noi altri ci rilassavamo nel patio o in qualsiasi altro posto, per
lavorare al suo libro... saliva per venti minuti o un'ora, sentivamo la
macchina da scrivere che batteva, poi scendeva giù rilassato come tutti
noi... il lavoro non sembrava mai turbarlo, andava tranquillamente al
lavoro quando aveva del tempo libero.
Isaacson era metodico: ogni volta che riusciva a trovare un po' di tempo
libero, passava a una modalità di lavoro profondo e martellava il suo libro.
È così che, a quanto pare, si può scrivere un libro di novecento pagine di
lato, mentre si passa la maggior parte della giornata a diventare uno dei
migliori scrittori di riviste del paese.
Io chiamo questo approccio, in cui si inserisce il lavoro profondo ovunque
si possa inserire nel proprio programma, la filosofia del giornalista. Questo
nome è un cenno al fatto che i giornalisti, come Walter Isaacson, sono
addestrati a passare alla modalità di scrittura in un attimo, come è richiesto
dalla natura di scadenza della loro professione.
Questo approccio non è per i novizi del lavoro profondo. Come ho stabilito
nell'apertura a questa regola, la capacità di passare rapidamente dalla
modalità superficiale a quella profonda non è naturale. Senza pratica, tali
interruttori possono seriamente esaurire le vostre riserve di forza di volontà
limitate. Questa abitudine richiede anche un senso di fiducia nelle proprie
capacità - la convinzione che ciò che si sta facendo è importante e avrà
successo. Questo tipo di convinzione è tipicamente costruita su una base di
realizzazione professionale esistente. Isaacson, per esempio, probabilmente
ha avuto un tempo più facile per passare alla modalità di scrittura rispetto,
per esempio, a un romanziere alle prime armi, perché Isaacson si era già
impegnato a diventare uno scrittore rispettato a questo punto. Sapeva di
avere la capacità di scrivere una biografia epica e capì che era un compito
fondamentale per il suo avanzamento professionale. Questa fiducia è
fondamentale per motivare i suoi sforzi.
I’m partial to the journalistic philosophy of deep work because it’s my main
approach to integrating these efforts into my schedule. In other words, I’m
not monastic in my deep work (though I do find myself occasionally jealous
of my fellow computer scientist Donald Knuth’s unapologetic
disconnection), I don’t deploy multiday depth binges like the bimodalists,
and though I am intrigued by the rhythmic philosophy, my schedule has a
way of thwarting attempts to enforce a daily habit. Instead, in an ode to
Isaacson, I face each week as it arrives and do my best to squeeze out as
much depth as possible. To write this book, for example, I had to take
advantage of free stretches of time wherever they popped up. If my kids
were taking a good nap, I’d grab my laptop and lock myself in the home
office. If my wife wanted per andare a trovare i suoi genitori nella vicina
Annapolis durante il fine settimana, approfitterei della cura extra per i
bambini per sparire in un angolo tranquillo della loro casa per scrivere. Se
una riunione di lavoro fosse annullata, o un pomeriggio lasciato aperto,
potrei ritirarmi in una delle mie biblioteche preferite del campus per
spremere qualche centinaio di parole in più. E così via.
Devo ammettere che non sono puro nella mia applicazione della filosofia
giornalistica. Non prendo, ad esempio, tutte le mie profonde decisioni di
lavoro in base al momento. Tendo invece a tracciare una mappa di quando
lavorerò profondamente durante ogni settimana all'inizio della settimana,
per poi affinare queste decisioni, se necessario, all'inizio di ogni giornata
(vedi Regola n. 4 per maggiori dettagli sulle mie routine di
programmazione). Riducendo la necessità di prendere decisioni sul lavoro
profondo momento per momento, posso conservare più energia mentale per
il pensiero profondo stesso.
Nella contabilità finale, la filosofia giornalistica della programmazione del
lavoro profondo rimane difficile da realizzare. Ma se si è sicuri del valore di
ciò che si sta cercando di produrre, e ci si esercita nell'abilità di andare in
profondità (un'abilità che continueremo a sviluppare nelle strategie che
seguiranno), può essere un modo sorprendentemente robusto per spremere
grandi quantità di profondità da un programma altrimenti impegnativo.

Ritualizzare
An often-overlooked observation about those who use their minds to create
valuable things is that they’re rarely haphazard in their work habits.
Consider the Pulitzer Prize–winning biographer Robert Caro. As revealed
in a 2009 profilo della rivista, "ogni centimetro dell'ufficio di [Caro's] New
York è governato da regole". Dove mette i suoi libri, come impila i suoi
quaderni, cosa mette sul muro, persino cosa indossa in ufficio: Tutto è
specificato da una routine che ha variato poco nel corso della lunga carriera
di Caro. "Mi sono allenato per essere organizzato", ha spiegato.
Charles Darwin aveva una struttura altrettanto rigorosa per la sua vita
lavorativa durante il periodo in cui stava perfezionando On the Origin of
Species. Come ricordava più tardi suo figlio Francis, si alzava prontamente
a sette anni per fare una breve passeggiata. Poi faceva colazione da solo e si
ritirava nel suo studio dalle otto alle nove e mezzo. L'ora successiva era
dedicata alla lettura delle sue lettere del giorno prima, dopo di che tornava
nel suo studio dalle dieci e trenta fino a mezzogiorno. Dopo questa
sessione, si rimuginava su idee impegnative mentre camminava su un
percorso proibito che iniziava nella sua serra e poi girava intorno a un
sentiero nella sua proprietà. Camminava fino a quando non si accontentava
del suo pensiero per poi dichiarare conclusa la sua giornata di lavoro.
Il giornalista Mason Currey, che ha passato mezzo decennio a catalogare le
abitudini di pensatori e scrittori famosi (e da cui ho imparato i due esempi
precedenti), ha riassunto questa tendenza alla sistematizzazione come
segue:
There is a popular notion that artists work from inspiration—that there is
some strike or bolt or bubbling up of creative mojo from who knows
where… but I hope [my work] makes clear that waiting for inspiration to
strike is a terrible, terrible plan. In fact, perhaps il miglior consiglio che
posso dare a chiunque cerchi di fare un lavoro creativo è quello di ignorare
l'ispirazione.
In una rubrica del New York Times sull'argomento, David Brooks riassume
questa realtà in modo più diretto: "Le grandi menti creative pensano come
artisti ma lavorano come contabili".

Questa strategia suggerisce quanto segue: Per sfruttare al meglio le vostre

sessioni di lavoro profondo, costruite rituali dello stesso livello di rigore e
idiosincrasia degli importanti pensatori menzionati in precedenza. C'è una
buona ragione per questo mimetismo. Grandi menti come Caro e Darwin
non dispiegavano rituali per essere strani; lo facevano perché il successo nel
loro lavoro dipendeva dalla loro capacità di andare in profondità, ancora e
ancora - non c'è modo di vincere un Premio Pulitzer o di concepire una
grande teoria senza spingere il cervello al suo limite. I loro rituali hanno
minimizzato l'attrito in questa transizione verso la profondità, permettendo
loro di andare in profondità più facilmente e di rimanere nello stato più a
lungo. Se avessero invece aspettato che l'ispirazione colpisse prima di
dedicarsi a un lavoro serio, i loro risultati sarebbero probabilmente stati
notevolmente ridotti.
Non c'è un rituale di lavoro profondo corretto - la giusta misura dipende sia
dalla persona che dal tipo di progetto perseguito. Ma ci sono alcune
domande generali che ogni rituale efficace deve affrontare:

- Dove lavorerai e per quanto tempo la tua permanenza . Your

ritual needs to specify a location for your deep work efforts. This può essere
semplice come un normale ufficio con la porta chiusa e la scrivania pulita
(un mio collega ama mettere un cartello in stile hotel "non disturbare" sulla
porta del suo ufficio quando si trova ad affrontare qualcosa di difficile). Se
è possibile identificare un luogo utilizzato solo per la profondità, ad
esempio una sala conferenze o una biblioteca tranquilla, l'effetto positivo
può essere ancora maggiore. (Se si lavora in un ufficio aperto, questa
necessità di trovare un ritiro di lavoro profondo diventa particolarmente
importante). Indipendentemente dal luogo in cui lavorate, assicuratevi
anche di concedervi un lasso di tempo specifico per mantenere la sessione
una sfida discreta e non una slogatura a tempo indeterminato.

- Come lavorerai una volta iniziato a lavorare. Il vostro rituale ha

bisogno di regole e processi per mantenere strutturati i vostri sforzi. Per
esempio, potreste stabilire il divieto di qualsiasi uso di Internet, o mantenere
una metrica come le parole prodotte ogni venti minuti per mantenere la
vostra concentrazione. Senza questa struttura, dovrete sempre più spesso
litigare mentalmente su ciò che dovreste e non dovreste fare durante queste
sessioni e continuare a cercare di valutare se state lavorando abbastanza
duramente. Si tratta di scarichi inutili sulle vostre riserve di forza di
volontà.

. Your ritual needs to ensure your brain gets the support it needs to
keep operating at a high level of depth. For example, the ritual might
specify that you start with a cup of good coffee, or make sure you have
access to enough food of the right type to maintain energy, or integrate light
exercise such as walking - Come sosterrete il vostro lavoro per . Your
ritual needs to ensure your brain gets the support it needs to keep operating
at a high level of depth. For example, the ritual might specify that you start
with a cup of good coffee, or make sure you have access to enough food of
the right type to maintain energy, or integrate light exercise such as walking
aiutare a mantenere la mente lucida. (Come disse Nietzsche: "Sono solo le
idee acquisite camminando che hanno un qualche valore"). Questo supporto
potrebbe anche includere fattori ambientali, come l'organizzazione delle
materie prime del vostro lavoro per ridurre al minimo l'attrito che dissipa
l'energia (come abbiamo visto con l'esempio di Caro). Per massimizzare il
vostro successo, dovete sostenere i vostri sforzi per andare in profondità.
Allo stesso tempo, questo supporto deve essere sistematizzato in modo da
non sprecare energie mentali per capire di cosa avete bisogno al momento.
Queste domande vi aiuteranno a iniziare a realizzare il vostro profondo
rituale di lavoro. Ma tenete a mente che trovare un rituale che si attacca
potrebbe richiedere una sperimentazione, quindi siate disposti a lavorarci.
Vi assicuro che ne vale la pena: Una volta che si è evoluto qualcosa che
sembra giusto, l'impatto può essere significativo. Lavorare profondamente è
una cosa importante e non dovrebbe essere un'attività intrapresa con
leggerezza. Circondare tali sforzi con un rituale complicato (e forse, per il
mondo esterno, piuttosto strano) accetta questa realtà, fornendo alla vostra
mente la struttura e l'impegno di cui ha bisogno per scivolare nello stato di
messa a fuoco in cui si può iniziare a creare le cose che contano.

Fare grandi gesti

All'inizio dell'inverno del 2007, J.K. Rowling stava lottando per completare
The Deathly Hallowsmillions , the final book in her Harry Potter series. The
pressure was intense, as this book bore the responsibility of tying together
the six that preceded it in a way that would satisfy the series’ hundreds of of
fans. La Rowling aveva bisogno di lavorare profondamente per soddisfare
queste richieste, ma trovava sempre più difficile raggiungere una
concentrazione ininterrotta nel suo ufficio di casa a Edimburgo, in Scozia.
"Mentre stavo finendo i Doni della Morte, arrivò un giorno in cui arrivò il
lavavetri, i bambini erano a casa, i cani abbaiavano", ha ricordato Rowling
in un'intervista. Era troppo, così J.K. Rowling decise di fare qualcosa di
estremo per spostare la sua mentalità dove doveva essere: Si è registrata in
una suite del Balmoral Hotel a cinque stelle, situato nel cuore del centro di
Edimburgo. "Sono venuta in questo hotel perché è un bell'albergo, ma non
avevo intenzione di restare qui", ha spiegato. "[Ma] il primo giorno di
scrittura è andato bene, così ho continuato a tornare... e ho finito di finire
l'ultimo libro di Harry Potter [qui]".
Col senno di poi, non sorprende che la Rowling abbia finito per rimanere.
L'ambientazione era perfetta per il suo progetto. Il Balmoral, conosciuto
come uno degli hotel più lussuosi della Scozia, è un classico edificio
vittoriano completo di pietre ornate e di un'alta torre dell'orologio. Si trova
anche a soli un paio di isolati dal Castello di Edimburgo, una delle
ispirazioni di Rowling per sognare Hogwarts.
La decisione di Rowling di fare il check-in in una lussuosa suite d'albergo
vicino al Castello di Edimburgo è un esempio di una strategia curiosa ma
efficace nel mondo del lavoro profondo: il grande gesto di . The concept is
simple: By leveraging a radical change to your normal environment,
coupled perhaps with a significant investment of effort or money, all
dedicated toward supporting a deep work task, you increase the perceived
importance of the task. This boost in importance reduces your mind’s
instinct procrastinare ed erogare un'iniezione di motivazione ed energia.
Scrivere un capitolo di un romanzo di Harry Potter, per esempio, è un
lavoro duro e richiede molta energia mentale, indipendentemente da dove lo
si fa. Ma quando si paga più di 1.000 dollari al giorno per scrivere il
capitolo in una suite di un vecchio hotel in fondo alla strada di un castello in
stile Hogwarts, raccogliere le energie per iniziare e sostenere questo lavoro
è più facile che se si fosse invece in un ufficio a casa che distrae.
Quando si studiano le abitudini di altri noti lavoratori profondi, la strategia
del grande gesto viene fuori spesso. Bill Gates, ad esempio, era famoso
durante il suo periodo come CEO di Microsoft per aver partecipato a Think
Weeks, durante le quali si lasciava alle spalle il normale lavoro e gli
obblighi familiari per ritirarsi in una baita con una pila di carte e libri. Il suo
obiettivo era quello di pensare profondamente, senza distrazioni, alle grandi
questioni rilevanti per la sua azienda. Fu durante una di queste settimane, ad
esempio, che giunse alla famosa conclusione che Internet sarebbe stata una
delle principali forze del settore. Non c'era nulla che impedisse fisicamente
a Gates di pensare profondamente nel suo ufficio nel quartier generale di
Microsoft a Seattle, ma la novità del suo ritiro di una settimana lo ha aiutato
a raggiungere i livelli di concentrazione desiderati.
The MIT physicist and award-winning novelist Alan Lightman also
leverages grand gestures. In his case, he retreats each summer to a “tiny
island” in Maine to think deeply and recharge. At least as of 2000, when he
described this gesture in an interview, the island not only lacked Internet,
but didn’t even have phone service. As he then justified: "Sono davvero due
mesi e mezzo che sento di poter recuperare un po' di silenzio nella mia
vita... che è così difficile da trovare".
Non tutti hanno la libertà di trascorrere due mesi nel Maine, ma molti
scrittori, tra cui Dan Pink e Michael Pollan, simulano l'esperienza tutto
l'anno costruendo - spesso con notevoli spese e sforzi - cabine di scrittura
sulle loro proprietà. (Pollan, da parte sua, ha persino scritto un libro sulla
sua esperienza di costruzione della sua capanna nel bosco dietro la sua ex
casa nel Connecticut). Questi annessi non sono strettamente necessari a
questi scrittori, che hanno bisogno solo di un computer portatile e di una
superficie piana su cui appoggiarlo per esercitare il loro mestiere. Ma non
sono le comodità delle cabine a generare il loro valore; è invece il grande
gesto rappresentato nella progettazione e nella costruzione della cabina al
solo scopo di consentire una migliore scrittura.
Not every grand gesture need be so permanent. After the pathologically
competitive Bell Labs physicist William Shockley was scooped in the
invention of the transistor—as I detail in the next strategy, two members of
his team made the breakthrough at a time when Shockley was away
working on another project—he locked himself in a hotel room in Chicago,
where he had traveled ostensibly to attend a conference. He didn’t emerge
from the room until he had ironed out the details for a better design that had
been rattling around in his mind. When he finally did leave the room, he
airmailed his notes back to Murray Hill, New Jersey, so that a colleague
could paste them into his lab notebook and sign them to timestamp the
innovation. The junction form of the transistor that Shockley worked out in
this burst of profondità ha finito per fargli guadagnare una parte del premio
Nobel successivamente assegnato per l'invenzione.
Un esempio ancora più estremo di un grande gesto di una volta che ha dato
risultati è una storia che coinvolge Peter Shankman, un imprenditore e
pioniere dei social media. Come oratore popolare, Shankman passa molto
del suo tempo volando. Alla fine si è reso conto che trentamila piedi erano
l'ambiente ideale su cui concentrarsi. Come ha spiegato in un post del blog,
"Chiuso in un sedile con niente davanti a me, niente che mi distragga,
niente che mi distragga, niente che faccia scattare il mio 'Ooh! Shiny! DNA,
non ho altro da fare che essere tutt'uno con i miei pensieri". Fu qualche
tempo dopo questa realizzazione che Shankman firmò un contratto per un
libro che gli diede solo due settimane per finire l'intero manoscritto.
Rispettare questa scadenza richiederebbe una concentrazione incredibile.
Per raggiungere questo stato, Shankman ha fatto qualcosa di non
convenzionale. Ha prenotato un biglietto di andata e ritorno in business
class per Tokyo. Ha scritto durante tutto il volo per il Giappone, ha bevuto
un espresso nella business class lounge una volta arrivato in Giappone, poi
si è girato e ha volato indietro, scrivendo ancora una volta per tutto il
tragitto, tornando negli Stati Uniti solo trenta ore dopo essere partito con un
manoscritto completo ora in mano. "Il viaggio è costato 4.000 dollari e
valeva ogni centesimo", ha spiegato.
In all of these examples, it’s not just the change of environment or seeking
of quiet that enables more depth. The dominant force is the psychology of
committing so seriously to the task at hand. To put yourself in an exotic
location to focus on a writing project, or to take a week off from work just
to think, or to lock yourself in a hotel room until you completare
un'invenzione importante: Questi gesti spingono il vostro obiettivo
profondo a un livello di priorità mentale che aiuta a sbloccare le risorse
mentali necessarie. A volte, per andare in profondità, bisogna prima andare
in grande.

Non lavorare da solo

Il rapporto tra lavoro profondo e collaborazione è difficile. Tuttavia, vale la
pena prendersi il tempo necessario per districare la situazione, perché un
adeguato sfruttamento della collaborazione può aumentare la qualità del
lavoro profondo nella vita professionale.
È utile iniziare la nostra discussione su questo argomento facendo un passo
indietro per considerare quello che all'inizio sembra essere un conflitto
irrisolvibile. Nella prima parte di questo libro ho criticato Facebook per il
progetto della sua nuova sede. In particolare, ho notato che l'obiettivo
dell'azienda di creare il più grande open space al mondo, una stanza
gigantesca che, secondo quanto riferito, ospiterà ventottomila lavoratori,
rappresenta un assurdo attacco alla concentrazione. Sia l'intuizione che un
crescente corpus di ricerche sottolineano la realtà che condividere uno
spazio di lavoro con un gran numero di colleghi è incredibilmente
distraente, creando un ambiente che ostacola i tentativi di pensare
seriamente. In un articolo del 2013 che riassume le recenti ricerche
sull'argomento, Bloomberg Businessweek si è spinto fino a chiedere la fine
della "tirannia dell'ufficio a pianta aperta".
Eppure, questi progetti di uffici aperti non vengono abbracciati a caso.
Come riferisce Maria Konnikova in The New YorkerAmerican , when this
concept first emerged, its goal was to “facilitate communication and idea
flow.” This claim resonated with businesses cercando di abbracciare un'aura
di anticonformismo delle start-up. Josh Tyrangiel, il direttore di Bloomberg
Businessweek, per esempio, ha spiegato la mancanza di uffici nella sede
centrale di Bloomberg come segue: "L'open space è piuttosto spettacolare;
assicura che tutti siano in sintonia con l'ampia missione, e... incoraggia la
curiosità tra persone che lavorano in discipline diverse". Jack Dorsey ha
giustificato la disposizione aperta del quartier generale di Square spiegando:
"Incoraggiamo le persone a stare all'aperto perché crediamo nella
serendipità - e le persone che camminano l'una accanto all'altra insegnando
cose nuove".
Per il gusto di discutere, chiamiamo questo principio - che quando si
permette alle persone di imbattersi l'un l'altro in collaborazioni intelligenti e
nuove idee emergono - la teoria della creatività serendipida. Quando Mark
Zuckerberg ha deciso di costruire l'ufficio più grande del mondo, possiamo
ragionevolmente ipotizzare, questa teoria ha contribuito a guidare la sua
decisione, così come ha guidato molti degli spostamenti verso spazi di
lavoro aperti altrove nella Silicon Valley e oltre. (Anche altri fattori meno
esasperati, come il risparmio di denaro e l'aumento della supervisione,
giocano un ruolo importante, ma non sono così sexy e sono quindi meno
enfatizzati).
Questa decisione tra la promozione della concentrazione e la promozione
della serendipità sembra indicare che il lavoro profondo (un impegno
individuale) è incompatibile con la generazione di intuizioni creative (un
impegno collaborativo). Questa conclusione, tuttavia, è imperfetta. Si basa,
sostengo, su una comprensione incompleta della teoria della serendipità
creativa. Per sostenere questa affermazione, consideriamo le origini di
questa particolare comprensione di ciò che stimola le scoperte.
La teoria in questione ha molte fonti, ma si dà il caso che io abbia un
legame personale con una delle più note. Durante i sette anni trascorsi al
MIT, ho lavorato sul sito del famoso edificio 20 dell'istituto. Questa
struttura, situata all'incrocio tra Main e Vassar Streets a East Cambridge, e
poi demolita nel 1998, è stata costruita come rifugio temporaneo durante la
Seconda Guerra Mondiale, per ospitare l'eccedenza del vivace Laboratorio
di Radiazioni della scuola. Come si legge in un articolo del New Yorker del
2012, l'edificio è stato inizialmente visto come un fallimento: "La
ventilazione era scarsa e i corridoi erano fiochi. Le pareti erano sottili, il
tetto perdeva e l'edificio era in subbuglio d'estate e gelido d'inverno".
Quando la guerra finì, però, l'afflusso di scienziati a Cambridge continuò. Il
MIT aveva bisogno di spazio, così invece di demolire immediatamente
l'edificio 20, come avevano promesso ai funzionari locali (in cambio di un
permissivo permesso), continuò ad usarlo come spazio di trabocco. Il
risultato fu che un disallineamento di diversi dipartimenti - dalla scienza
nucleare alla linguistica all'elettronica - mise in comune l'edificio a bassa
pendenza con altri inquilini esoterici, come un'officina meccanica e un
impianto di riparazione di pianoforti. Poiché l'edificio è stato costruito a
basso costo, questi gruppi si sono sentiti liberi di riorganizzare lo spazio
secondo le necessità. Pareti e pavimenti potevano essere spostati e le
attrezzature imbullonate alle travi. Nel raccontare la storia del lavoro di
Jerrold Zacharias sul primo orologio atomico, il già citato articolo del New
Yorker sottolinea l'importanza della sua capacità di rimuovere due piani dal
suo laboratorio dell'Edificio 20 per poter installare il cilindro a tre piani
necessario per il suo apparato sperimentale.
In MIT lore, it’s generally believed that this haphazard La combinazione di
discipline diverse, riunite in un grande edificio riconfigurabile, ha portato a
incontri casuali e a uno spirito di inventiva che ha generato scoperte a ritmo
serrato, innovando temi diversi come le grammatiche di Chomsky, i radar di
navigazione Loran e i videogiochi, tutti all'interno degli stessi produttivi
decenni del dopoguerra. Quando l'edificio è stato finalmente demolito per
far posto allo Stata Center (dove ho trascorso il mio tempo), progettato da
Frank Gehry, progettato da 300 milioni di dollari, la sua perdita è stata
dolorosa. In omaggio al "palazzo di compensato che ha sostituito, il design
interno dello Stata Center comprende pannelli di compensato grezzo e
cemento a vista con segni di costruzione lasciati intatti.
Più o meno nello stesso periodo in cui l'Edificio 20 è stato costruito in
fretta, una ricerca più sistematica della creatività serendipida era in corso a
duecento miglia a sud-ovest di Murray Hill, nel New Jersey. È qui che il
direttore dei Bell Labs, Mervin Kelly, ha guidato la costruzione di una
nuova sede per il laboratorio, che avrebbe incoraggiato di proposito
l'interazione tra il suo variegato mix di scienziati e ingegneri. Kelly ha
scartato l'approccio standard di tipo universitario, che consisteva
nell'ospitare diversi dipartimenti in diversi edifici, e ha invece collegato gli
spazi in un'unica struttura contigua unita da lunghi corridoi - alcuni
talmente lunghi che quando ci si trovava a un'estremità sembravano
convergere verso un punto di fuga. Come osserva il cronista di Bell Labs
Jon Gertner a proposito di questo progetto: "Viaggiare per tutta la lunghezza
del corridoio senza incontrare una serie di conoscenze, problemi, deviazioni
e idee era quasi impossibile. Un fisico che si recava a pranzo in mensa era
come una calamita che passava davanti alla limatura di ferro".
Questa strategia, unita all'aggressivo reclutamento di alcune delle migliori
menti del mondo da parte di Kelly, ha prodotto alcune delle innovazioni più
concentrate nella storia della civiltà moderna. Nei decenni successivi alla
seconda guerra mondiale, il laboratorio ha prodotto, tra le altre
realizzazioni: la prima cella solare, il laser, il satellite di comunicazione, il
sistema di comunicazione cellulare e la rete in fibra ottica. Allo stesso
tempo, i loro teorici hanno formulato sia la teoria dell'informazione che la
teoria della codifica, i loro astronomi hanno vinto il premio Nobel per la
convalida empirica della teoria del Big Bang e, forse la cosa più importante
di tutte, i loro fisici hanno inventato il transistor.
La teoria della creatività serendipida, in altre parole, sembra ben giustificata
dalla documentazione storica. Il transistor, possiamo affermare con una
certa sicurezza, probabilmente richiedeva i Bell Labs e la sua capacità di
mettere i fisici allo stato solido, i teorici quantistici e gli sperimentatori di
livello mondiale in un unico edificio dove potevano incontrarsi e imparare
dalle loro varie competenze. Si trattava di un'invenzione che difficilmente
poteva venire da uno scienziato solitario che pensava profondamente
all'equivalente accademico della torre di pietra di Carl Jung.
Ma è qui che dobbiamo abbracciare più sfumature nel capire quali sono le
vere generated innovation in sites such as Building 20 and Bell Labs. To do
so, let’s return once again to my own experience at MIT. When I arrived as
a new PhD student in the fall of 2004, I was a member of the first incoming
class to be housed in the new Stata Center, which, as mentioned, replaced
Building 20. Because the center was new, incoming students were given
tours that touted its features. Frank Gehry, we learned, arranged the e
proprie sedi generated innovation in sites such as Building 20 and Bell
Labs. To do so, let’s return once again to my own experience at MIT. When
I arrived as a new PhD student in the fall of 2004, I was a member of the
first incoming class to be housed in the new Stata Center, which, as
mentioned, replaced Building 20. Because the center was new, incoming
students were given tours that touted its features. Frank Gehry, we learned,
arranged the intorno agli spazi comuni e introdurre scale aperte tra i piani
adiacenti, il tutto nel tentativo di sostenere il tipo di incontri serendipidi che
aveva definito il suo predecessore. Ma ciò che mi colpì all'epoca fu una
caratteristica che non era venuta in mente a Gehry, ma che era stata
recentemente aggiunta su insistenza della facoltà: guarnizioni speciali
installate negli stipiti dell'ufficio per migliorare l'isolamento acustico. I
professori del MIT - alcuni dei tecnologi più innovativi del mondo - non
volevano avere nulla a che fare con uno spazio di lavoro in stile ufficio
aperto. Chiedevano invece la possibilità di chiudersi.
Questa combinazione di uffici insonorizzati collegati a grandi aree comuni
produce un'architettura di innovazione in cui sono sostenuti sia l'incontro
serendipico che il pensiero profondo isolato. È una configurazione a cavallo
di uno spettro in cui da un estremo troviamo il pensatore solitario, isolato
dall'ispirazione ma libero da distrazioni, e dall'altro estremo, troviamo il
pensatore pienamente collaborativo in un ufficio aperto, a filo con
l'ispirazione ma che fatica a sostenere il pensiero profondo necessario per
costruire su di esso.*
If we turn our attention back to Building 20 and Bell Labs, we see that this
is the architecture they deployed as Bene. Nessuno dei due edifici offriva
nulla che assomigliasse a un moderno open space. Sono stati invece
costruiti utilizzando la disposizione standard degli uffici privati collegati ai
corridoi condivisi. La loro creatività ha avuto più a che fare con il fatto che
questi uffici condividevano un piccolo numero di lunghi spazi di
collegamento, costringendo i ricercatori a interagire ogni volta che avevano
bisogno di spostarsi da un luogo all'altro. Questi mega corridoi, in altre
parole, costituivano dei punti nevralgici molto efficaci.
Possiamo, quindi, ancora respingere il concetto di ufficio aperto, che
distrugge la profondità e distrugge il concetto di ufficio aperto, senza
respingere la teoria della creatività serendipida che produce innovazione. La
chiave è mantenere entrambi in una disposizione in stile "hub-and-spoke":
Esporre regolarmente le proprie idee nei centri, ma mantenere un raggio in
cui lavorare profondamente su ciò che si incontra.
Questa divisione degli sforzi, tuttavia, non è l'intera storia, perché anche
quando si torna a parlare, il lavoro in solitaria non è necessariamente la
strategia migliore. Si consideri, ad esempio, la già citata invenzione del
transistor (a contatto con il punto) presso i Bell Labs. Questa svolta è stata
sostenuta da un nutrito gruppo di ricercatori, tutti con specialità separate,
che si sono riuniti per formare il gruppo di ricerca sulla fisica dello stato
solido - un team dedicato all'invenzione di un'alternativa più piccola e più
affidabile al tubo sottovuoto. Le conversazioni collaborative di questo
gruppo erano prerequisiti necessari per il transistor: un chiaro esempio
dell'utilità del comportamento del mozzo.
Once the research group laid the intellectual groundwork for the
component, the innovation process shifted to a spoke. What makes this
particular innovation process an interesting case, however, is that even
when it shifted to a ha detto che è rimasto collaborativo. Furono due
ricercatori in particolare - lo sperimentatore Walter Brattain e il teorico
quantistico John Bardeen - a compiere, nel 1947, per un mese, una serie di
scoperte che portarono al primo transistor a stato solido funzionante.
Brattain e Bardeen hanno lavorato insieme in questo periodo in un piccolo
laboratorio, spesso fianco a fianco, spingendosi a vicenda verso progetti
migliori e più efficaci. Questi sforzi consistevano principalmente in un
lavoro profondo, ma un tipo di lavoro profondo che non abbiamo ancora
incontrato. Brattain si concentrava intensamente per progettare un progetto
sperimentale che potesse sfruttare l'ultima intuizione teorica di Bardeen; poi
Bardeen si concentrava intensamente per dare un senso a ciò che gli ultimi
esperimenti di Brattain rivelavano, cercando di espandere il suo quadro
teorico in modo che corrispondesse alle osservazioni. Questo avanti e
indietro rappresenta una forma collaborativa di lavoro profondo (comune
negli ambienti accademici) che fa leva su quello che io chiamo l'effetto
lavagna. Per alcuni tipi di problemi, lavorare con qualcun altro alla
proverbiale lavagna condivisa può spingerti più in profondità di quanto non
faresti se lavorassi da solo. La presenza dell'altro in attesa della vostra
prossima intuizione - sia che si tratti di qualcuno fisicamente nella stessa
stanza o che collabora con voi virtualmente - può mettere in cortocircuito il
naturale istinto di evitare la profondità.
We can now step back and draw some practical conclusions about the role
of collaboration in deep work. The success of Building 20 and Bell Labs
indicates that isolation is not required for productive deep work. Indeed,
their example indicates that for many types of work—especially when
pursuing innovation—collaborative deep work can yield risultati migliori.
Questa strategia, quindi, vi chiede di considerare questa opzione nel
contemplare come integrare al meglio la profondità nella vostra vita
professionale. Nel fare ciò, tuttavia, tenete a mente le due seguenti linee
guida.
In primo luogo, la distrazione rimane un distruttore di profondità. Pertanto,
il modello hub-and-spoke fornisce un modello cruciale. Separate la vostra
ricerca di incontri serendipidi dagli sforzi per pensare profondamente e
costruire su queste ispirazioni. Dovreste cercare di ottimizzare ogni sforzo
separatamente, invece di mescolarli insieme in un fango che ostacola
entrambi gli obiettivi.
In secondo luogo, anche quando ci si ritira in un discorso per pensare
profondamente, quando è ragionevole sfruttare l'effetto lavagna, lo si fa.
Lavorando fianco a fianco con qualcuno su un problema, si può spingere
l'uno verso livelli di profondità più profondi, e quindi verso la generazione
di un output sempre più prezioso rispetto al lavoro da solo.
Quando si tratta di un lavoro profondo, in altre parole, considerate l'uso
della collaborazione quando è opportuno, in quanto può portare i vostri
risultati a un nuovo livello. Allo stesso tempo, non leonate questa ricerca
dell'interazione e della casualità positiva al punto da affollare la
concentrazione ininterrotta necessaria a strappare qualcosa di utile dal
vortice di idee che ci circonda.

Eseguire come un business

The story has become lore in the world of business consulting. In the mid-
1990s, Harvard Business School professor Clayton Christensen received a
call from Andy Grove, the CEO e presidente di Intel. Grove aveva
incontrato la ricerca di Christensen sull'innovazione dirompente e gli aveva
chiesto di volare in California per discutere le implicazioni della teoria per
Intel. Al suo arrivo, Christensen ha ripercorso le basi del disgregamento: le
aziende radicate vengono spesso inaspettatamente detronizzate da start-up
che iniziano con offerte a basso costo nella fascia bassa del mercato, ma
poi, col tempo, migliorano i loro prodotti a basso costo quel tanto che basta
per iniziare a rubare quote di mercato di fascia alta. Grove ha riconosciuto
che Intel ha dovuto affrontare questa minaccia da parte dei processori di
fascia bassa prodotti da aziende upstart come AMD e Cyrix. Alimentato
dalla sua nuova comprensione del problema, Grove ha ideato la strategia
che ha portato alla famiglia di processori Celeron, un'offerta a prestazioni
inferiori che ha aiutato Intel a combattere con successo le sfide dal basso.
C'è, tuttavia, un pezzo meno noto di questa storia. Come ricorda
Christensen, Grove gli chiese durante una pausa di questo incontro: "Come
faccio? Christensen ha risposto con una discussione sulla strategia
aziendale, spiegando come Grove potrebbe creare una nuova business unit e
così via. Grove lo interrompe con una risposta burbera: "Sei proprio un
accademico ingenuo. Ti ho chiesto come fare, e tu mi hai detto cosa avrei
dovuto fare. So cosa devo fare. Solo che non so come fare. ”
Come spiegò più tardi Christensen, questa divisione tra cosa e come is
crucial but is overlooked in the professional world. It’s often
straightforward to identify a strategy needed to achieve a goal, but what
trips up companies is figuring out how to execute the strategy once
identified. I came across this story in a foreword Christensen wrote for a
book titled Le 4 Discipline dell'esecuzione, che si è basata su un'ampia
casistica di consulenza per descrivere quattro "discipline" (abbreviato,
4DX) per aiutare le aziende a implementare con successo strategie di alto
livello. Ciò che mi ha colpito, come ho letto, è che questo divario tra cosa e
come era rilevante per la mia personale ricerca di dedicare più tempo a
lavorare in profondità. Proprio come Andy Grove aveva identificato
l'importanza di competere nel mercato dei processori di fascia bassa, io
avevo identificato l'importanza di dare priorità alla profondità. Quello che
mi serviva era un aiuto per capire come eseguire questa strategia.
Incuriosito da questi parallelismi, mi sono messo ad adattare il framework
4DX alle mie personali abitudini lavorative e sono rimasto sorpreso da
quanto si siano rivelati utili per spingermi verso un'azione efficace sul mio
obiettivo di lavorare in profondità. Queste idee possono essere state forgiate
per il mondo delle grandi imprese, ma i concetti di base sembrano applicarsi
ovunque qualcosa di importante debba essere fatto sullo sfondo di molti
obblighi e distrazioni concorrenti. Con questo in mente, ho riassunto nelle
seguenti sezioni le quattro discipline del framework 4DX, e per ognuna di
esse descrivo come l'ho adattata alle specifiche preoccupazioni di
sviluppare una profonda abitudine al lavoro.

Disciplina #1: Concentrarsi sull'importanza selvaggia

Come spiegano gli autori de Le 4 Discipline dell'esecuzione: "Più si cerca di
fare, meno si riesce a fare". Essi elaborano che l'esecuzione dovrebbe essere
mirata a un piccolo numero di "obiettivi selvaggiamente importanti".
Questa semplicità aiuterà a focalizzare l'energia di un'organizzazione ad
un'intensità sufficiente ad accendere i risultati reali.
Per un individuo concentrato sul lavoro profondo, l'implicazione è che si
dovrebbe identificare un piccolo numero di risultati ambiziosi da perseguire
con il proprio orario di lavoro profondo. L'esortazione generale a "dedicare
più tempo al lavoro profondo" non suscita molto entusiasmo. Avere invece
un obiettivo specifico che restituisca benefici professionali tangibili e
sostanziali genererà un flusso di entusiasmo più costante. In una rubrica del
2014 intitolata "The Art of Focus", David Brooks ha sostenuto questo
approccio di lasciare che obiettivi ambiziosi guidino un comportamento
mirato, spiegando: "Se vuoi vincere la guerra per l'attenzione, non cercare
di dire 'no' alle banali distrazioni che trovi sul buffet di informazioni; cerca
di dire 'sì' al soggetto che suscita un terrificante desiderio, e lascia che il
terrificante desiderio affolla tutto il resto".
Per esempio, quando ho iniziato a sperimentare per la prima volta il 4DX,
mi sono posto l'importante obiettivo specifico di pubblicare cinque lavori di
alta qualità con peer-reviewed nel prossimo anno accademico. Questo
obiettivo era ambizioso, poiché si trattava di un numero maggiore di lavori
rispetto a quelli che avevo pubblicato, e c'erano in ballo ricompense
tangibili (la revisione del mandato si profilava all'orizzonte). Combinate,
queste due proprietà hanno aiutato l'obiettivo ad alimentare la mia
motivazione.

Disciplina n. 2: Atto sulle misure di piombo

Una volta individuato un obiettivo estremamente importante, è necessario
misurare il proprio successo. In 4DX, ci sono due tipi di metriche per
questo scopo: le misure del ritardo e i measures. Lag measures describe the
thing you’re ultimately trying to improve. For example, if your goal is to
increase customer satisfaction in your bakery, then the relevant lag measure
is your punteggi di soddisfazione del cliente principale. measures. Lag
measures describe the thing you’re ultimately trying to improve. For
example, if your goal is to increase customer satisfaction in your bakery,
then the relevant lag measure is your Come spiegano gli autori di 4DX, il
problema con le misure di ritardo è che arrivano troppo tardi per cambiare il
vostro comportamento: "Quando li ricevi, la performance che li ha guidati è
già nel passato".
Le misure di piombo, invece, "misurano i nuovi comportamenti che
guideranno il successo sulle misure di ritardo". Nell'esempio della
panetteria, una buona misura di piombo potrebbe essere il numero di clienti
che ricevono campioni gratuiti. Questo è un numero che si può aumentare
direttamente distribuendo più campioni. Aumentando questo numero, è
probabile che anche le vostre misure di ritardo alla fine migliorino. In altre
parole, le misure di piombo rivolgono la vostra attenzione al miglioramento
dei comportamenti che controllate direttamente nel prossimo futuro e che
avranno quindi un impatto positivo sui vostri obiettivi a lungo termine.
Per un individuo focalizzato sul lavoro profondo, è facile identificare la
misura di piombo rilevante: il tempo trascorso in uno stato di lavoro
profondo dedicato al proprio obiettivo selvaggiamente importante.
Tornando al mio esempio, questa intuizione ha avuto un impatto importante
su come ho diretto la mia ricerca accademica. Mi concentravo sulle misure
di ritardo, come i lavori pubblicati ogni anno. Queste misure, tuttavia,
mancavano di influenza sul mio comportamento quotidiano perché non
c'era niente che potessi fare a breve termine che potesse generare
immediatamente un cambiamento notevole in questa metrica a lungo
termine. Quando sono passato a tracciare le ore di lavoro profondo,
improvvisamente queste misure sono diventate rilevanti per il mio
comportamento quotidiano: ogni ora in più di lavoro profondo si è
immediatamente riflessa nel mio conteggio.

Disciplina #3: tenere un quadro di valutazione convincente

"Le persone giocano in modo diverso quando tengono il punteggio",
spiegano gli autori di 4DX. Essi elaborano poi che quando si cerca di
guidare l'impegno della squadra verso l'importante obiettivo della vostra
organizzazione, è importante che abbiano un luogo pubblico per registrare e
monitorare le loro misure di vantaggio. Questo quadro di valutazione crea
un senso di competizione che li spinge a concentrarsi su queste misure,
anche quando altre richieste richiedono la loro attenzione. Fornisce anche
una fonte di motivazione rinforzante. Una volta che il team si accorge del
successo ottenuto con una misura di piombo, si investe nel perpetuare
questa performance.
Nella disciplina precedente, ho sostenuto che per un individuo concentrato
sul lavoro profondo, le ore passate a lavorare profondamente dovrebbero
essere la misura principale. Ne consegue, quindi, che il tabellone del
punteggio dell'individuo dovrebbe essere un artefatto fisico nell'area di
lavoro che mostra il conteggio delle ore di lavoro profondo dell'individuo.
In my early experiments with 4DX, I settled on a simple but effective
solution for implementing this scoreboard. I took a piece of card stock and
divided it into rows, one for each week of the current semester. I then
labeled each row with the dates of the week and taped it to the wall next to
my computer monitor (where it couldn’t be ignored). As each week
progressed, I kept track of the hours spent in deep work that week with a
simple tally of tick marks in that week’s row. To maximize the motivation
generated by this scoreboard, whenever I reached an important milestone in
un documento accademico (ad esempio, risolvere una prova chiave), avrei
cerchiato il punteggio corrispondente all'ora in cui ho finito il risultato.*
Questo serviva a due scopi. In primo luogo, mi ha permesso di collegare, a
livello viscerale, le ore di lavoro accumulate e i risultati tangibili. In
secondo luogo, mi ha aiutato a calibrare le mie aspettative su quante ore di
lavoro profondo erano necessarie per ogni risultato. Questa realtà (che era
più grande di quanto pensassi all'inizio) mi ha aiutato a spremere più ore di
lavoro in ogni settimana.

Disciplina #4: creare una cadenza di responsabilità

Gli autori di 4DX elaborano che il passo finale per aiutare a mantenere
l'attenzione sulle misure di piombo è quello di mettere in atto "un ritmo di
incontri regolari e frequenti di qualsiasi squadra che possiede un obiettivo
estremamente importante". Durante questi incontri, i membri del team
devono confrontarsi con il loro tabellone segnapunti, impegnarsi in azioni
specifiche per aiutare a migliorare il punteggio prima dell'incontro
successivo e descrivere cosa è successo con gli impegni presi nell'ultimo
incontro. Essi notano che questa revisione può essere condensata in pochi
minuti, ma deve essere regolare perché il suo effetto si faccia sentire. Gli
autori sostengono che è questa disciplina dove "l'esecuzione avviene
davvero".
For an individual focused on his or her own deep work habit, there’s likely
no team to meet with, but this doesn’t exempt you from the need for regular
accountability. In in più punti di questo libro discuto e raccomando
l'abitudine di una revisione settimanale in cui si fa un piano per la settimana
lavorativa che ci attende (vedi Regola n. 4). Durante i miei esperimenti con
il 4DX, ho usato una recensione settimanale per guardare il mio tabellone
segnapunti per festeggiare le settimane buone, aiutare a capire cosa ha
portato alle settimane cattive e, cosa più importante, capire come garantire
un buon punteggio per i giorni a venire. Questo mi ha portato ad aggiustare
il mio programma per soddisfare le esigenze della mia misura di piombo,
consentendo un lavoro molto più profondo rispetto a quello che avrei fatto
se avessi evitato del tutto tali revisioni.

Il framework 4DX si basa sulla premessa fondamentale che l'esecuzione è

più difficile rispetto alla strategia. Dopo centinaia e centinaia di casi di
studio, i suoi inventori sono riusciti a isolare alcune discipline di base che
sembrano funzionare particolarmente bene per superare questa difficoltà.
Non sorprende, quindi, che queste stesse discipline possano avere un effetto
simile sul vostro obiettivo personale di coltivare una profonda abitudine al
lavoro.
To conclude, let’s return one last time to my own example. As I noted
earlier, when I first embraced 4DX I adopted the goal of publishing five
peer-reviewed papers in the 2013–2014 academic year. This was an
ambitious goal given that I had published only four papers the previous year
(a feat I was proud of). Throughout this 4DX experiment, the clarity of this
goal, coupled with the simple but unavoidable feedback of my lead measure
scoreboard, pushed me to a level of depth I hadn’t before achieved. In
retrospect, it was not so much the intensity of my deep work periods that
increased, but instead their regularity. Whereas I used to cluster my deep
thinking near paper submission deadlines, the 4DX L'abitudine mi ha tenuto
la mente concentrata per tutto l'anno. È finito, devo ammettere, un anno
estenuante (soprattutto se si considera che stavo scrivendo questo libro
nello stesso periodo). Ma si è anche rivelato un'approvazione convincente
per il framework 4DX: Nell'estate del 2014, ho avuto nove lavori completi
accettati per la pubblicazione, più che raddoppiando quello che ero riuscito
a fare in un qualsiasi anno precedente.

Essere pigri
In un articolo del 2012 scritto per un blog del New York Times, il saggista e
fumettista Tim Kreider ha fornito un'auto-descrizione memorabile: "Non
sono occupato. Sono la persona più pigra e ambiziosa che conosco". Il
disgusto di Kreider per il lavoro frenetico, tuttavia, è stato messo a dura
prova nei mesi precedenti la scrittura del suo post. Ecco la sua descrizione
del periodo: "Ho iniziato insidiosamente, a causa di obblighi professionali,
a darsi da fare... ogni mattina la mia casella di posta elettronica era piena di
e-mail che mi chiedevano di fare cose che non volevo fare o che mi
presentavano problemi che ora dovevo risolvere".
La sua soluzione? È fuggito in quello che lui chiama un "luogo segreto": un
luogo senza TV e senza Internet (andare online richiede un giro in bicicletta
fino alla biblioteca locale), e dove potrebbe rimanere indifferente all'assalto
di piccoli obblighi che sembrano innocui in isolamento, ma che si sommano
a gravi danni alla sua profonda abitudine al lavoro. "Mi sono ricordato dei
ranuncoli, degli insetti puzzolenti e delle stelle", dice Kreider a proposito
del suo ritiro dall'attività. "Ho letto. E finalmente, per la prima volta dopo
mesi, sto facendo un po' di vera scrittura".
È importante per i nostri scopi riconoscere che Kreider non è Thoreau. Non
si è ritirato dal mondo degli affari per sottolineare una complicata critica
sociale. Il suo trasferimento in un luogo segreto è stato invece motivato da
un'intuizione sorprendente ma pratica: lo ha reso migliore nel suo lavoro.
Ecco la spiegazione di Kreider:
L'ozio non è solo una vacanza, un'indulgenza o un vizio; è indispensabile al
cervello come la vitamina D lo è al corpo, e privati di essa subiamo
un'afflizione mentale deturpante come il rachitismo... è, paradossalmente,
necessario per ottenere qualsiasi lavoro.
Quando Kreider parla di lavoro, naturalmente, non fa riferimento a compiti
superficiali. Per la maggior parte, più tempo si può trascorrere immersi in
lavori poco profondi, più ne viene realizzato. Come scrittore e artista, però,
Kreider si occupa invece di lavoro profondo, di sforzi seri che producono
cose che il mondo apprezza. Questi sforzi, ne è convinto, hanno bisogno del
sostegno di una mente regolarmente liberata al tempo libero.
This strategy argues that you should follow Kreider’s lead by injecting
regular and substantial freedom from professional concerns into your day,
providing you with the idleness paradoxically required to get (deep) work
done. There are many ways to accomplish this goal. You could, for
example, use Kreider’s approach of retreating from the world of shallow
tasks altogether by hiding out in an “undisclosed location,” but this isn’t
practical for most people. Instead, I vogliono suggerire una più applicabile
ma ancora abbastanza potente euristica: Alla fine della giornata di lavoro,
interrompete la vostra considerazione dei problemi di lavoro fino alla
mattina successiva - niente controlli via e-mail dopo cena, niente ripetizioni
mentali delle conversazioni, e niente complotti su come gestire una sfida
imminente; interrompete completamente il lavoro pensando al lavoro. Se
avete bisogno di più tempo, allora prolungate la vostra giornata di lavoro,
ma una volta chiuso, la vostra mente deve essere lasciata libera di
incontrare i ranuncoli di Kreider, gli insetti puzzolenti e le stelle.
Prima di descrivere alcune tattiche che supportano questa strategia, voglio
prima di tutto esplorare il motivo per cui un arresto sarà redditizio per la
vostra capacità di produrre output di valore. Abbiamo, naturalmente,
l'approvazione personale di Tim Kreider, ma vale la pena prendersi il tempo
necessario per capire anche la scienza che sta dietro al valore dei tempi di
fermo. Un esame più attento di questa letteratura rivela le seguenti tre
possibili spiegazioni di questo valore.

Motivo n. 1: Intuizioni sui tempi di inattività

Consideriamo il seguente estratto da un articolo del 2006 apparso sulla
rivista Science:
La letteratura scientifica ha sottolineato per centinaia di anni i vantaggi di
una deliberazione consapevole nel processo decisionale... La questione qui
affrontata è se questo punto di vista sia giustificato. Ipotizziamo che non lo
sia.
Lurking in this bland statement is a bold claim. The authors of this study,
led by the Dutch psychologist Ap Dijksterhuis, set out to prove that some
decisions are better left alla tua mente inconscia per districare. In altre
parole, cercare attivamente di lavorare su queste decisioni porterà a un
risultato peggiore rispetto al caricamento delle informazioni rilevanti e poi
passare a qualcos'altro, lasciando che gli strati subcoscienti della vostra
mente rimuginino sulle cose.
Il team di Dijksterhuis ha isolato questo effetto fornendo ai soggetti le
informazioni necessarie per una decisione complessa riguardante l'acquisto
di un'auto. Alla metà dei soggetti è stato detto di riflettere sulle
informazioni e di prendere la decisione migliore. L'altra metà è stata
distratta da facili enigmi dopo aver letto le informazioni, ed è stata poi
messa sul posto per prendere una decisione senza aver avuto il tempo di
deliberare consapevolmente. Il gruppo distratto ha finito per ottenere
risultati migliori.
Observations from experiments such as this one led Dijksterhuis and his
collaborators to introduce unconscious thought theory (UTT)—an attempt
to understand the different roles conscious and unconscious deliberation
play in decision making. At a high level, this theory proposes that for
decisions that require the application of strict rules, the conscious mind
must be involved. For example, if you need to do a math calculation, only
your conscious mind is able to follow the precise arithmetic rules needed
for correctness. On the other hand, for decisions that involve large amounts
of information and multiple vague, and perhaps even conflicting,
constraints, your unconscious mind is well suited to tackle the issue. UTT
hypothesizes that this is due to the fact that these regions of your brain have
more neuronal bandwidth available, allowing them to move around more
information and sift through more potential solutions than your centri di
pensiero coscienti. La vostra mente cosciente, secondo questa teoria, è
come un computer di casa su cui si possono eseguire programmi scritti con
cura che restituiscono risposte corrette a problemi limitati, mentre la vostra
mente inconscia è come i vasti centri dati di Google, in cui gli algoritmi
statistici setacciano terabyte di informazioni non strutturate, prendendo in
giro sorprendenti soluzioni utili a domande difficili.
L'implicazione di questa linea di ricerca è che fornire al vostro cervello
cosciente il tempo necessario per riposare permette alla vostra mente
inconscia di prendere un turno per affrontare le sfide professionali più
complesse. Un'abitudine alla chiusura, quindi, non è necessariamente quella
di ridurre il tempo che si dedica a un lavoro produttivo, ma piuttosto di
diversificare il tipo di lavoro che si svolge.

Motivo n. 2: i tempi di inattività aiutano a ricaricare l'energia

necessaria per lavorare in profondità
Un articolo del 2008, frequentemente citato, apparso sulla rivista
Psychological Science, che ha describes a simple experiment. Subjects were
split into two groups. One group was asked to take a walk on a wooded path
in an arboretum near the Ann Arbor, Michigan, campus where the study
was conducted. The other group was sent on a walk through the bustling
center of the city. Both groups were then given a concentration-sapping task
called backward digit-span. The core finding of the study is that the nature
group performed up to 20 percent better on the task. The nature advantage
still held the next week when the researchers brought back the same
subjects and switched the locations: It wasn’t the people determinato la
performance, ma che ha avuto o meno la possibilità di prepararsi
camminando nel bosco.
Questo studio, si scopre, è uno dei tanti che convalidano la teoria del
restauro dell'attenzione (ART), che sostiene che passare il tempo in natura
può migliorare la capacità di concentrazione. Questa teoria, proposta per la
prima volta negli anni Ottanta dagli psicologi dell'Università del Michigan
Rachel Kaplan e Stephen Kaplan (quest'ultimo co-autore dello studio del
2008 qui discusso, insieme a Marc Berman e John Jonides), si basa sul
concetto di fatica dell'attenzione. Concentrarsi richiede ciò che ART chiama
attenzione diretta. Questa risorsa è finita: se la si esaurisce, si fa fatica a
concentrarsi. (Per i nostri scopi, possiamo pensare a questa risorsa come
alla stessa cosa delle limitate riserve di forza di volontà di Baumeister di cui
abbiamo parlato nell'introduzione a questa regola.*) Lo studio del 2008
sostiene che camminare sulle strade trafficate della città richiede
un'attenzione diretta, in quanto è necessario navigare in compiti complicati
come capire quando attraversare una strada per non essere travolti, o
quando manovrare intorno al lento gruppo di turisti che blocca il
marciapiede. Dopo soli cinquanta minuti di questa navigazione mirata,
l'attenzione diretta del soggetto era scarsa.
Walking through nature, by contrast, exposes you to what lead author Marc
Berman calls “inherently fascinating stimuli,” using sunsets as an example.
These stimuli “invoke l'attenzione modestamente, permettendo ai
meccanismi di attenzione focalizzata di ricaricarsi". In altre parole, quando
si cammina nella natura, si è liberi di dover dirigere la propria attenzione,
poiché ci sono poche sfide da affrontare (come gli attraversamenti delle
strade affollate), e si sperimentano abbastanza stimoli interessanti da tenere
la mente sufficientemente occupata per evitare la necessità di puntare
attivamente la propria attenzione. Questo stato permette alla vostra
attenzione diretta di recuperare tempo. Dopo cinquanta minuti di tale
rifornimento, i soggetti hanno goduto di un aumento della loro
concentrazione.
(Si potrebbe, naturalmente, sostenere che forse stare fuori a guardare il
tramonto mette di buon umore, e l'essere di buon umore è ciò che aiuta
davvero a svolgere questi compiti. Ma con un tocco sadico, i ricercatori
hanno dissacrato questa ipotesi ripetendo l'esperimento nel duro inverno di
Ann Arbor. Camminare all'esterno in condizioni di freddo brutale non ha
messo di buon umore i soggetti, ma hanno comunque finito per fare meglio
nei compiti di concentrazione).
What’s important to our purpose is observing that the implications of ART
expand beyond the benefits of nature. The core mechanism of this theory is
the idea that you can restore your ability to direct your attention if you give
this activity a rest. Walking in nature provides such a mental respite, but so,
too, can any number of relaxing activities so long as they provide similar
“inherently fascinating stimuli” and freedom from directed concentration.
Having a casual conversation with a friend, listening to music while making
dinner, playing a game with your kids, going for a run—the types of
activities that will fill your time in the evening se si fa rispettare una
chiusura del lavoro, si gioca lo stesso ruolo di recupero dell'attenzione che
si ha camminando nella natura.
D'altra parte, se continuate a interrompere la serata per controllare e
rispondere alle e-mail, o mettete da parte qualche ora dopo cena per
recuperare un po' di tempo, state privando i vostri centri di attenzione
diretta del riposo ininterrotto di cui hanno bisogno per il restauro. Anche se
questi trattini di lavoro consumano solo una piccola quantità di tempo, vi
impediscono di raggiungere i livelli di rilassamento più profondi in cui può
avvenire il restauro dell'attenzione. Solo la sicurezza di aver finito il lavoro
fino al giorno successivo può convincere il vostro cervello a scendere al
livello in cui può iniziare a ricaricarsi per il giorno successivo a seguire.
Detto in un altro modo, cercare di spremere un po' più di lavoro dalle vostre
serate potrebbe ridurre la vostra efficacia il giorno dopo abbastanza da
finire per ottenere meno lavoro che se aveste invece rispettato un arresto.

Motivo n. 3: il lavoro che i tempi di inattività serale sostituiscono

di solito non è così importante
L'ultimo argomento a favore del mantenimento di un chiaro punto finale
della vostra giornata lavorativa ci impone di tornare brevemente su Anders
Ericsson, l'inventore della teoria della pratica deliberata. Come ricorderete
dalla prima parte, la pratica deliberata è l'allungamento sistematico della
vostra abilità per una data abilità. È l'attività necessaria per migliorare
qualcosa. Il lavoro profondo e la pratica deliberata, come ho sostenuto, si
sovrappongono in modo sostanziale. Per i nostri scopi qui possiamo usare la
pratica deliberata come una controfigura per gli sforzi cognitivamente
impegnativi.
In Ericsson’s seminal 1993 paper on the topic, titled "The Role of
Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance", dedica una
sezione alla revisione di ciò che la letteratura di ricerca rivela sulla capacità
di un individuo di svolgere un lavoro cognitivamente impegnativo. Ericsson
osserva che per un novizio, da qualche parte circa un'ora al giorno di
intensa concentrazione sembra essere un limite, mentre per gli esperti
questo numero può espandersi fino a quattro ore, ma raramente di più.
Uno degli studi citati, ad esempio, cataloga le abitudini di pratica di un
gruppo di liutai d'élite che si formano all'Universität der Künste di Berlino.
Questo studio ha rilevato che i musicisti d'élite si allenano in media circa tre
ore e mezza al giorno in uno stato di pratica deliberata, di solito separati in
due periodi distinti. I musicisti meno esperti trascorrevano meno tempo in
uno stato di profondità.
L'implicazione di questi risultati è che la vostra capacità di lavorare in
profondità in un determinato giorno è limitata. Se siete attenti al vostro
programma (utilizzando, per esempio, il tipo di strategie di produttività
descritte nella Regola #4), dovreste raggiungere la vostra capacità di lavoro
profondo giornaliero durante la vostra giornata lavorativa. Ne consegue,
quindi, che entro la sera, si è oltre il punto in cui si può continuare a
lavorare in modo efficace in profondità. Qualsiasi lavoro che svolgerai di
notte, quindi, non sarà il tipo di attività di alto valore che fa davvero
avanzare la tua carriera; i tuoi sforzi saranno invece probabilmente limitati a
compiti di basso valore poco profondi (eseguiti a un ritmo lento e a basso
consumo energetico). Rinviando il lavoro serale, in altre parole, non vi
perderete gran parte dell'importanza.

Le tre ragioni appena descritte supportano la strategia generale di

mantenere un punto finale rigoroso per la vostra giornata lavorativa.
Concludiamo compilando alcuni dettagli relativi all'implementazione.
Per avere successo con questa strategia, dovete prima accettare l'impegno
che una volta che la vostra giornata di lavoro si interrompe, non potete
permettere nemmeno la più piccola incursione di preoccupazioni
professionali nel vostro campo d'attenzione. Ciò include, in particolare, il
controllo della posta elettronica e la navigazione in siti web legati al lavoro.
In entrambi i casi, anche una breve intrusione nel lavoro può generare un
flusso di distrazione auto-rinforzante che ostacola i vantaggi di spegnimento
descritti in precedenza per un lungo periodo di tempo da seguire (la
maggior parte delle persone ha familiarità, ad esempio, con l'esperienza di
dare un'occhiata a un'e-mail allarmante il sabato mattina e poi avere le sue
implicazioni tormentano i vostri pensieri per il resto del fine settimana).
Un altro impegno chiave per avere successo con questa strategia è quello di
sostenere il vostro impegno a chiudere con un rigoroso rituale di chiusura
che usate alla fine della giornata lavorativa per massimizzare le probabilità
di successo. Più in dettaglio, questo rituale dovrebbe assicurare che ogni
compito, obiettivo o progetto incompleto sia stato rivisto e che per ognuno
di voi sia stato confermato che (1) avete un piano di cui vi fidate per il suo
completamento, o (2) è stato catturato in un luogo dove sarà rivisto al
momento giusto. Il processo dovrebbe essere un algoritmo: una serie di
passi che si svolgono sempre, uno dopo l'altro. Quando hai finito, hai una
frase fissa che dici che indica il completamento (per terminare il mio
rituale, dico: "Spegnimento completato"). Questo passo finale suona
sdolcinato, ma fornisce un semplice spunto alla vostra mente che è sicuro
liberare i pensieri legati al lavoro per il resto della giornata.
To make this suggestion more concrete, let me walk through the steps of my
own shutdown ritual (which I first si è sviluppata intorno al periodo in cui
stavo scrivendo la mia tesi di dottorato, e da allora si è diffusa, in una forma
o nell'altra, da allora). La prima cosa che faccio è dare un'ultima occhiata
alla mia casella di posta elettronica per assicurarmi che non ci sia nulla che
richieda una risposta urgente prima della fine della giornata. La successiva
cosa che faccio è trasferire tutti i nuovi compiti che mi vengono in mente o
che sono stati scarabocchiati in precedenza nella mia lista ufficiale dei
compiti. (Uso Google Docs per memorizzare i miei elenchi di attività,
perché mi piace la possibilità di accedervi da qualsiasi computer, ma la
tecnologia qui non è davvero rilevante). Una volta aperti questi elenchi di
attività, passo rapidamente in rassegna ogni attività di ogni elenco e poi
guardo i giorni successivi sul mio calendario. Queste due azioni assicurano
che non ci sia nulla di urgente che io stia dimenticando o che non ci sia
qualche scadenza o appuntamento importante che mi si presenti di
soppiatto. A questo punto ho rivisto tutto quello che c'è sulla mia agenda
professionale. Per concludere il rituale, uso queste informazioni per fare un
piano approssimativo per il giorno successivo. Una volta creato il piano,
dico: "Chiusura completa" e i miei pensieri sul lavoro sono finiti per la
giornata.
The concept of a shutdown ritual might at first seem extreme, but there’s a
good reason for it: the Zeigarnik effect. This effect, which is named for the
experimental work of the early-twentieth-century psychologist Bluma
Zeigarnik, describes the ability of incomplete tasks to dominate our
attention. It tells us that if you simply stop whatever you are doing at five
p.m. and declare, “I’m done with work until tomorrow,” you’ll likely
struggle to keep your mind clear of professional issues, as the many
obligations left unresolved in your mind will, as in Bluma Zeigarnik’s
experiments, continuare a lottare per la vostra attenzione per tutta la serata
(una battaglia che spesso vinceranno).
All'inizio, questa sfida potrebbe sembrare irrisolvibile. Come può attestare
qualsiasi lavoratore della conoscenza occupato, ci sono sempre compiti
lasciati incompleti. L'idea che si possa mai arrivare a un punto in cui tutti
gli obblighi sono gestiti è una fantasia. Fortunatamente, non abbiamo
bisogno di completare un compito per togliercelo dalla testa. A salvarci in
questo caso è il nostro amico di prima, lo psicologo Roy Baumeister, che ha
scritto un saggio con E.J. Masicampo intitolato "Consideralo fatto! In
questo studio, i due ricercatori hanno iniziato replicando l'effetto Zeigarnik
nei loro soggetti (in questo caso, i ricercatori hanno assegnato un compito e
poi crudelmente ingegnerizzato le interruzioni), ma poi hanno scoperto che
potevano ridurre significativamente l'impatto dell'effetto chiedendo ai
soggetti, subito dopo l'interruzione, di fare un piano per come avrebbero poi
completato il compito incompleto. Per citare il documento: "Impegnarsi in
un piano specifico per un obiettivo può quindi non solo facilitare il
raggiungimento dell'obiettivo, ma può anche liberare risorse cognitive per
altri inseguimenti".
The shutdown ritual described earlier leverages this tactic to battle the
Zeigarnik effect. While it doesn’t force you to explicitly identify a plan for
every single task in your task list (a burdensome requirement), it does force
you to capture every task in a common list, and then review these tasks
before making a plan for the next day. This ritual ensures that no task will
be forgotten: Each will be reviewed daily and tackled when the time is
appropriate. Your mind, in in altre parole, è liberata dal suo dovere di tenere
traccia di questi obblighi ad ogni momento - il vostro rituale di chiusura si è
assunto questa responsabilità.
I rituali di chiusura possono diventare fastidiosi, in quanto aggiungono da
dieci a quindici minuti in più alla fine della giornata lavorativa (e a volte
anche di più), ma sono necessari per raccogliere i frutti dell'ozio sistematico
riassunto in precedenza. Secondo la mia esperienza, ci vorranno una
settimana o due prima che l'abitudine di chiudere si attacchi, cioè fino a
quando la vostra mente non si fida abbastanza del vostro rituale da iniziare
a liberare effettivamente i pensieri legati al lavoro la sera. Ma una volta che
si blocca, il rituale diventerà un appuntamento fisso nella vostra vita al
punto che saltare la routine vi riempirà di un senso di disagio.
Decenni di lavoro da molteplici sottocampi diversi all'interno della
psicologia puntano tutti alla conclusione che riposare regolarmente il
cervello migliora la qualità del vostro lavoro profondo. Quando si lavora, si
lavora sodo. Quando hai finito, fallo. Il vostro tempo medio di risposta alle
e-mail potrebbe soffrire un po', ma potrete più che compensare questo con il
volume di lavoro veramente importante prodotto durante il giorno dalla
vostra rinnovata capacità di immergervi più in profondità rispetto ai vostri
coetanei esausti.
Regola n. 2

Abbraccia la noia

Per capire meglio come si padroneggia l'arte del lavoro profondo,

suggerisco di visitare la sinagoga di Knesses Yisroel nella Spring Valley,
New York, alle sei del mattino di un giorno feriale. Se lo fate,
probabilmente troverete almeno venti auto nel parcheggio. All'interno,
incontrerete un paio di dozzine di membri della congregazione che lavorano
su testi - alcuni leggono in silenzio, pronunciando le parole di una lingua
antica, mentre altri sono accoppiati a discutere. Ad un'estremità della sala
un rabbino condurrà un gruppo più numeroso in una discussione. Questo
raduno mattutino nella Spring Valley rappresenta solo una piccola parte
delle centinaia di migliaia di ebrei ortodossi che si sveglieranno presto
quella mattina, come ogni mattina nei giorni feriali, per praticare un
principio centrale della loro fede: passare il tempo ogni giorno a studiare le
complesse tradizioni scritte del giudaismo rabbinico.
I was introduced to this world by Adam Marlin, a member of the Knesses
Yisroel congregation and one of the regulars at its morning study group. As
Marlin explained to me, his goal with this practice is to decipher one
Talmud page each day (though he sometimes fails to make it even this
lontano), spesso lavorando con un chevruta (compagno di studio) per
spingere la sua comprensione più vicino al suo limite cognitivo.
Ciò che mi interessa di Marlin non è la sua conoscenza dei testi antichi, ma
il tipo di sforzo necessario per acquisire questa conoscenza. Quando l'ho
intervistato, ha sottolineato l'intensità mentale del suo rituale mattutino. "È
una disciplina estrema e seria, che consiste per lo più nel 'lavoro profondo'
[di cui si scrive]", ha spiegato. "Gestisco un'attività in crescita, ma questo è
spesso il ceppo cerebrale più difficile che faccio". Questo ceppo non è unico
per Marlin, ma è invece radicato nella pratica - come gli ha spiegato una
volta il suo rabbino: "Non puoi considerarti all'altezza di questo obbligo
quotidiano se non hai raggiunto le tue capacità mentali."
A differenza di molti ebrei ortodossi, Marlin è arrivato tardi alla sua fede,
non iniziando la sua rigorosa formazione al Talmud fino ai vent'anni.
Questa piccola curiosità si rivela utile ai nostri scopi perché permette a
Marlin un chiaro confronto prima e dopo l'impatto di questi calistenici
mentali e il risultato lo ha sorpreso. Sebbene Marlin fosse eccezionalmente
istruito quando iniziò la pratica - ha tre diversi diplomi della Ivy League -
incontrò presto dei compagni che avevano frequentato solo piccole scuole
religiose ma che potevano ancora "ballare in circoli intellettuali" intorno a
lui. "Alcune di queste persone hanno un grande successo
[professionalmente]", mi spiegò, "ma non è stata una scuola di fantasia a
spingere il loro intelletto più in alto; è diventato chiaro che è stato invece il
loro studio quotidiano a cominciare già dalla quinta elementare".
After a while, Marlin began to notice positive changes in his own ability to
think deeply. “I’ve recently been making più intuizioni altamente creative
nella mia vita professionale", mi ha detto. "Sono convinto che sia legato a
questa pratica mentale quotidiana. Questo sforzo costante ha costruito il
mio muscolo mentale nel corso degli anni e degli anni. Questo non era
l'obiettivo quando ho iniziato, ma è l'effetto".

L'esperienza di Adam Marlin sottolinea un'importante realtà di lavoro

profondo: La capacità di concentrarsi intensamente è un'abilità che deve
essere allenata. Quest'idea potrebbe sembrare ovvia una volta che viene
evidenziata, ma rappresenta un allontanamento dal modo in cui la maggior
parte delle persone capisce tali questioni. Nella mia esperienza, è comune
trattare la concentrazione senza distrazioni come un'abitudine come il filo
interdentale: qualcosa che sai fare e che sai che ti fa bene, ma che hai
trascurato per mancanza di motivazione. Questa mentalità è attraente perché
implica che si può trasformare la propria vita lavorativa da distratta a
concentrata da un giorno all'altro, se si riesce semplicemente a trovare una
motivazione sufficiente. Ma questa comprensione ignora la difficoltà di
concentrazione e le ore di pratica necessarie per rafforzare il vostro
"muscolo mentale". Le intuizioni creative che Adam Marlin sperimenta ora
nella sua vita professionale, in altre parole, hanno poco a che fare con una
decisione una tantum di pensare più in profondità, e molto a che fare con
l'impegno ad allenare questa capacità ogni mattina presto.
C'è, tuttavia, un importante corollario a questa idea: Gli sforzi per
approfondire la vostra attenzione saranno difficili se non svezzate
contemporaneamente la vostra mente da una dipendenza dalla distrazione.
Allo stesso modo in cui gli atleti devono prendersi cura del proprio corpo al
di fuori delle sessioni di allenamento, farete fatica a raggiungere i livelli più
profondi di concentrazione se passerete il resto del tempo a fuggire dal
minimo accenno di noia.
Possiamo trovare prove di questa affermazione nella ricerca di Clifford
Nass, il defunto professore di comunicazione di Stanford che era ben noto
per i suoi studi sul comportamento nell'era digitale. Tra le altre intuizioni, la
ricerca di Nass ha rivelato che il costante passaggio dell'attenzione online
ha un effetto negativo duraturo sul cervello. Ecco Nass che riassume questi
risultati in un'intervista del 2010 con Ira Flatow di NPR:
Quindi abbiamo delle scale che ci permettono di dividere le persone in
persone che fanno sempre più cose insieme e persone che raramente lo
fanno, e le differenze sono notevoli. Le persone che fanno sempre il
multitasking non possono filtrare l'irrilevanza. Non possono gestire una
memoria di lavoro. Sono cronicamente distratti. Iniziano parti molto più
grandi del loro cervello che sono irrilevanti per il compito da svolgere...
sono praticamente dei relitti mentali.
A questo punto Flatow chiede a Nass se i cronicamente distratti
riconoscono questo ricablaggio del loro cervello:
Le persone con cui parliamo dicono continuamente: "Guarda, quando devo
davvero concentrarmi, spengo tutto e sono concentrato sul laser". E
sfortunatamente, hanno sviluppato abitudini mentali che rendono
impossibile la focalizzazione laser. Sono dei fanatici dell'irrilevanza. Non
riescono a continuare a svolgere il loro compito. [enfasi su di me]
Once your brain has become accustomed to on-demand distraction, Nass
discovered, it’s hard to shake the addiction anche quando vuoi concentrarti.
Per dirla in modo più concreto: Se ogni momento di potenziale noia nella
vostra vita, dover aspettare cinque minuti in fila o sedersi da soli in un
ristorante fino all'arrivo di un amico - è alleviato da un rapido sguardo al
vostro smartphone, allora il vostro cervello è stato probabilmente ricablato a
un punto in cui, come i "relitti mentali" della ricerca di Nass, non è pronto
per un lavoro profondo - anche se programmate regolarmente il tempo per
praticare questa concentrazione.
La Regola n. 1 vi ha insegnato come integrare il lavoro profondo nel vostro
programma e sostenerlo con routine e rituali progettati per aiutarvi a
raggiungere costantemente il limite attuale della vostra capacità di
concentrazione. La Regola n. 2 vi aiuterà a migliorare significativamente
questo limite. Le strategie che seguono sono motivate dall'idea chiave che
per ottenere il massimo dalla vostra abitudine al lavoro profondo è
necessario un allenamento, e come chiarito in precedenza, questo
allenamento deve affrontare due obiettivi: migliorare la vostra capacità di
concentrazione intensa e superare il vostro desiderio di distrazione. Queste
strategie coprono una varietà di approcci, dalla distrazione in quarantena
alla padronanza di una forma speciale di meditazione, che si combinano per
fornire una tabella di marcia pratica per il vostro viaggio da una mente
distrutta da una costante distrazione e non familiare con la concentrazione,
a uno strumento che fornisce davvero la messa a fuoco come un laser.

Non prendete pause dalla distrazione. Prendere invece pause dalla

concentrazione.
Many assume that they can switch between a state of distraction and one of
concentration as needed, but as I just sostenuto, questo presupposto è
ottimistico: Una volta che si è cablata per la distrazione, la si brama.
Motivato da questa realtà, questa strategia è stata studiata per aiutarvi a
ricollegare il vostro cervello a una configurazione più adatta al vostro
compito.
Prima di tuffarci nei dettagli, iniziamo a considerare un suggerimento
popolare per la dipendenza da distrazioni che non risolve del tutto il nostro
problema: il Sabbath di Internet (a volte chiamato digital detox). Nella sua
forma di base, questo rituale chiede di mettere da parte il tempo regolare, un
giorno alla settimana - dove ci si astiene dalla tecnologia di rete. Così come
il Sabbath nella Bibbia ebraica induce un periodo di quiete e di riflessione
che ben si adatta ad apprezzare Dio e le sue opere, l'Internet Sabbath ha lo
scopo di ricordare ciò che ti manca quando sei incollato a uno schermo.
Non è chiaro chi abbia introdotto per primo il concetto di Internet Sabbath,
ma il merito per la divulgazione dell'idea va spesso al giornalista William
Powers, che ha promosso la pratica nella sua riflessione del 2010 sulla
tecnologia e la felicità umana, il BlackBerry di Amleto. Come Powers
riassume più tardi in un'intervista: "Fai quello che ha fatto Thoreau, cioè
imparare ad avere un po' di distacco all'interno del mondo connesso - non
scappare".
A lot of advice for the problem of distraction follows this general template
of finding occasional time to get away from the clatter. Some put aside one
or two months a year to escape these tethers, others follow Powers’s one-
day-a-week advice, while others put aside an hour or two every day for the
same purpose. All forms of this advice provide some benefit, but once we
see the distraction problem in terms of cablaggio del cervello, diventa
chiaro che un Sabbath su Internet non può da solo curare un cervello
distratto. Se si mangia sano anche solo un giorno a settimana, è improbabile
che si perda peso, dato che la maggior parte del tempo viene ancora
impiegato a ingozzarsi. Allo stesso modo, se si passa un solo giorno a
settimana a resistere alla distrazione, è improbabile che il desiderio del
cervello di questi stimoli diminuisca, dato che la maggior parte del tempo è
ancora spesa a cedere.
Propongo un'alternativa al Sabbath su Internet. Invece di programmare la
pausa occasionale dalla distrazione in modo da potersi concentrare, si
dovrebbe invece programmare la pausa occasionale dalla concentrazione
per cedere alla distrazione. Per rendere più concreto questo suggerimento,
facciamo l'ipotesi semplificatrice che l'uso di Internet sia sinonimo di
ricerca di stimoli di distrazione. (Naturalmente si può usare Internet in
modo mirato e profondo, ma per un tossicodipendente che si distrae, questo
è un compito difficile). Allo stesso modo, consideriamo il lavoro in assenza
di Internet come sinonimo di lavoro più mirato. (È possibile, naturalmente,
trovare modi per essere distratti senza una connessione di rete, ma questi
tendono ad essere più facili da resistere).
Stabilite queste grossolane categorizzazioni, la strategia funziona come
segue: Pianificate in anticipo quando utilizzerete Internet, e poi evitatelo del
tutto al di fuori di questi tempi. Vi suggerisco di tenere un blocco per
appunti vicino al computer al lavoro. Su questo blocco, registrate la
prossima volta che vi è permesso di usare Internet. Fino a quel momento,
non è assolutamente consentita la connettività di rete, non importa quanto
sia allettante.
L'idea che motiva questa strategia è che l'uso di un servizio che distrae non
riduce, da solo, la capacità di concentrazione del cervello. È invece il
costante passaggio da from attività a basso stimolo/alto valore from ad
attività ad alto stimolo/basso valore, al minimo accenno di noia o di sfida
cognitiva, che insegna alla mente a non tollerare mai l'assenza di novità.
Questo cambiamento costante può essere inteso analogamente come un
indebolimento dei muscoli mentali responsabili dell'organizzazione delle
numerose fonti che si contendono la vostra attenzione. Separando l'uso di
Internet (e quindi le distrazioni) si riduce al minimo il numero di volte in
cui si cede alla distrazione, e così facendo si lascia che questi muscoli che
selezionano l'attenzione si rafforzino.
Ad esempio, se avete programmato il vostro prossimo blocco Internet a
trenta minuti dal momento attuale, e cominciate ad annoiarvi e a desiderare
distrazioni, i trenta minuti successivi di resistenza diventano una sessione di
calistenia di concentrazione. Un'intera giornata di distrazione programmata
diventa quindi un'intera giornata di allenamento mentale simile.
Anche se l'idea di base di questa strategia è semplice, metterla in pratica
può essere difficile. Per aiutarvi ad avere successo, ecco tre punti importanti
da considerare.

Punto n. 1: Questa strategia funziona anche se il vostro lavoro

richiede molto uso di Internet e/o risposte immediate via e-mail.
Se vi viene richiesto di passare ore ogni giorno online o di rispondere
rapidamente alle e-mail, va bene: Ciò significa semplicemente che i vostri
blocchi Internet saranno più numerosi rispetto a quelli di una persona il cui
lavoro richiede meno connettività. Il numero totale o la durata dei vostri
blocchi Internet non conta quasi quanto assicurarsi che l'integrità dei vostri
blocchi offline rimanga intatta.
Immaginate, ad esempio, che nell'arco di due ore tra una riunione e l'altra,
sia necessario programmare un controllo via e-mail ogni quindici minuti.
Immaginate inoltre che questi controlli richiedano, in media, cinque minuti.
È sufficiente, quindi, programmare un blocco Internet ogni quindici minuti
in questo periodo di due ore, con il resto del tempo dedicato ai blocchi
offline. In questo esempio, si finisce per passare circa novanta minuti di
questo periodo di due ore in uno stato in cui si è offline e si resiste
attivamente alla distrazione. Questo si traduce in una grande quantità di
allenamento di concentrazione che si ottiene senza dover sacrificare troppa
connettività.
Punto n. 2: Indipendentemente da come si programmano i blocchi
Internet, è necessario mantenere il tempo al di fuori di questi
blocchi assolutamente libero dall'uso di Internet.
Questo obiettivo è facile da dichiarare in linea di principio, ma diventa
rapidamente complicato nella disordinata realtà della giornata lavorativa
standard. Un problema inevitabile che dovrete affrontare quando eseguirete
questa strategia è rendervi conto fin dall'inizio, in un blocco offline, che c'è
una parte cruciale delle informazioni online che dovete recuperare per
continuare a fare progressi nel vostro compito attuale. Se il vostro prossimo
blocco Internet non inizia per un po', potreste finire bloccati. La tentazione
in questa situazione è quella di cedere rapidamente, cercare le informazioni
e poi tornare al blocco offline. Dovete resistere a questa tentazione! The
Internet is seductive: You may think you’re just retrieving a single key e-
mail from your inbox, but you’ll find it hard to not glance at the other
“urgent” messages that have recently arrived. It doesn’t take many of
Queste eccezioni prima che la vostra mente inizi a trattare la barriera tra
Internet e i blocchi offline come permeabile, riducendo i benefici di questa
strategia.
È fondamentale in questa situazione, quindi, che non si abbandoni
immediatamente un blocco offline, anche se bloccato. Se è possibile,
passare a un'altra attività offline per il resto del blocco corrente (o forse
anche riempire questo tempo rilassante). Se ciò non è possibile - forse è
necessario che l'attività offline in corso venga eseguita tempestivamente -
allora la risposta corretta è quella di modificare il proprio programma in
modo che il prossimo blocco Internet inizi prima. La chiave per effettuare
questo cambiamento, tuttavia, è di non programmare il prossimo blocco di
Internet immediatamente. Al contrario, fate passare almeno cinque minuti
tra il momento attuale e la prossima volta che potete andare online. Questo
divario è minore, quindi non ostacolerà eccessivamente il vostro progresso,
ma dal punto di vista comportamentale è sostanziale perché separa la
sensazione di voler andare online dalla ricompensa di farlo effettivamente.

Punto 3: Pianificare l'uso di Internet sia a casa che al lavoro può

migliorare ulteriormente la vostra formazione di concentrazione.
Se vi trovate incollati a uno smartphone o a un portatile per tutta la sera e
nei fine settimana, è probabile che il vostro comportamento al di fuori del
lavoro stia annullando molti dei vostri tentativi di ricablare il vostro
cervello durante la giornata lavorativa (il che fa poca distinzione tra le due
impostazioni). In questo caso, vi suggerirei di mantenere la strategia di
programmare l'uso di Internet anche dopo la fine della giornata lavorativa.
Per semplificare le cose, quando si pianifica l'uso di Internet dopo il lavoro,
è possibile consentire la comunicazione time-sensitive nei blocchi offline
(ad esempio, messaggi di testo con un amico per concordare dove vi
incontrerete per la cena), così come il recupero di informazioni time-
sensitive (ad esempio, cercando la posizione del ristorante sul telefono). Al
di fuori di queste eccezioni pragmatiche, tuttavia, quando siete in un blocco
offline, mettete via il telefono, ignorate i messaggi e astenetevi dall'uso di
Internet. Come nella variante di questa strategia sul posto di lavoro, se
Internet svolge un ruolo importante e importante nel vostro intrattenimento
serale, va bene: Pianificate un sacco di lunghi blocchi Internet. La chiave in
questo caso non è evitare o addirittura ridurre la quantità totale di tempo che
trascorrete impegnandovi in comportamenti che vi distraggono, ma è
piuttosto darvi un sacco di opportunità per tutta la serata per resistere a
queste distrazioni al minimo accenno di noia.
Un punto in cui questa strategia diventa particolarmente difficile al di fuori
del lavoro è quando si è costretti ad aspettare (ad esempio, facendo la fila in
un negozio). È fondamentale in queste situazioni che se ti trovi in un blocco
offline, ti prepari semplicemente per la noia temporanea, e combatti con la
sola compagnia dei tuoi pensieri. Aspettare e annoiarsi è diventata
un'esperienza inedita nella vita moderna, ma dal punto di vista
dell'allenamento alla concentrazione, è incredibilmente prezioso.

To summarize, to succeed with deep work you must rewire your brain to be
comfortable resisting distracting stimuli. This doesn’t mean that you have to
eliminate distracting behaviors; it’s sufficient that you instead eliminate the
ability of such behaviors to hijack your attention. The simple La strategia
proposta qui di programmazione dei blocchi di Internet va molto lontano
per aiutarvi a riconquistare questa autonomia di attenzione.
 Lavorare come Teddy Roosevelt
Se avete frequentato l'Harvard College durante l'anno scolastico 1876-1877,
probabilmente avrete notato una matricola magra, tagliata a castrato,
sfacciata e incredibilmente energica di nome Theodore Roosevelt. Se poi
avete fatto amicizia con questo giovane, avrete presto notato un paradosso.
Da un lato, la sua attenzione potrebbe sembrare disperatamente dispersa,
sparsa su quella che un compagno di classe ha definito una "incredibile
serie di interessi" - una lista che il biografo Edmund Morris cataloga per
contenere pugilato, wrestling, body building, lezioni di danza, letture di
poesia, e la continuazione di un'ossessione per il naturalismo che dura da
una vita (il padrone di casa di Roosevelt a Winthrop Street non era contento
della tendenza del suo giovane inquilino a sezionare e riempire gli
esemplari nella sua stanza in affitto). Quest'ultimo interesse si sviluppò al
punto che Roosevelt pubblicò il suo primo libro, The Summer Birds of the
Adirondacks, in estate dopo il primo anno di scuola. Fu ben accolto nel
Bulletin of the Nuttall Ornithological Club - una pubblicazione, inutile
dirlo, che prende molto sul serio i libri sugli uccelli - e fu abbastanza buono
da indurre Morris a valutare Roosevelt, a questa giovane età, come "uno dei
giovani naturalisti più esperti degli Stati Uniti".
To support this extracurricular exuberance Roosevelt had to severely restrict
the time left available for what should have been his primary focus: his
studies at Harvard. Morris ha utilizzato il diario di Roosevelt e le lettere di
questo periodo per stimare che il futuro presidente non passasse più di un
quarto della giornata tipo di studio. Ci si potrebbe quindi aspettare che i voti
di Roosevelt crollino. Ma non è così. Non era lo studente migliore della sua
classe, ma di certo non ha avuto problemi: Al primo anno di scuola ha
ottenuto i voti migliori in cinque dei suoi sette corsi. La spiegazione di
questo paradosso di Roosevelt si rivela essere il suo approccio unico per
affrontare questo lavoro scolastico. Roosevelt iniziava la sua
programmazione considerando le otto ore dalle otto e trenta alle quattro e
trenta del pomeriggio. I frammenti rimasti erano poi considerati tempo
dedicato esclusivamente allo studio. Come si è notato, questi frammenti di
solito non totalizzavano un gran numero di ore totali, ma egli ne ricavava il
massimo lavorando solo sui lavori scolastici in questi periodi, e lo faceva
con un'intensità vescicante. "La quantità di tempo che passava alla scrivania
era relativamente piccola", ha spiegato Morris, "ma la sua concentrazione
era così intensa, e la sua lettura così rapida, che poteva permettersi più
tempo libero [dai lavori scolastici] della maggior parte".

Questa strategia vi chiede di iniettare occasionalmente un pizzico di

intensità rooseveliana nella vostra giornata lavorativa. In particolare,
individuate un compito profondo (cioè qualcosa che richiede un lavoro
profondo per essere completato) che è in cima alla vostra lista delle priorità.
Stimate il tempo che normalmente mettereste da parte per un obbligo di
questo tipo, poi concedetevi una scadenza difficile che riduce drasticamente
questo tempo. Se possibile, impegnatevi pubblicamente a rispettare la
scadenza - per esempio, dicendo alla persona che si aspetta il progetto finito
quando dovrebbe aspettarlo. Se questo non è possibile (o se mette a rischio
il vostro lavoro), allora motivatevi impostando un timer per il conto alla
rovescia sul vostro telefono e puntellandolo dove non potete evitare di
vederlo mentre lavorate.
A questo punto, ci dovrebbe essere un solo modo possibile per portare a
termine il compito profondo in tempo: lavorare con grande intensità -
niente pause e-mail, niente sogni ad occhi aperti, niente navigazione su
Facebook, niente viaggi ripetuti alla macchina del caffè. Come Roosevelt ad
Harvard, attacca il compito con ogni neurone libero fino a quando non cede
sotto la tua incrollabile raffica di concentrazione.
Provate questo esperimento non più di una volta alla settimana al primo
esercizio cerebrale con intensità, ma anche dandogli (e ai vostri livelli di
stress) il tempo di riposare nel mezzo. Una volta che vi sentite sicuri della
vostra capacità di scambiare la concentrazione per il tempo di
completamento, aumentate la frequenza di questi trattini Roosevelt.
Ricordate, tuttavia, di mantenere sempre le vostre scadenze autoimposte al
limite della fattibilità. Dovreste essere in grado di battere il cicalino in
modo coerente (o almeno essere vicini), ma per farlo dovreste avere
bisogno di una concentrazione dei denti.
The main motivation for this strategy is straightforward. Deep work
requires levels of concentration well beyond where most knowledge
workers are comfortable. Roosevelt dashes leverage artificial deadlines to
help you systematically increase the level you can regularly achieve—
providing, in some sense, interval training for the attention centers of your
brain. An additional benefit is that these dashes are incompatible with
distraction (there’s no way you can give per distrarre e fare comunque le
vostre scadenze). Pertanto, ogni trattino completato fornisce una sessione in
cui si è potenzialmente annoiati, e si vuole davvero cercare altri stimoli
nuovi, ma si resiste. Come sostenuto nella strategia precedente, più ci si
esercita a resistere a tali stimoli, più facile diventa tale resistenza.
Dopo alcuni mesi di applicazione di questa strategia, la vostra
comprensione di ciò che significa concentrarsi sarà probabilmente
trasformata man mano che raggiungerete livelli di intensità più forti di
qualsiasi cosa abbiate mai sperimentato prima. E se siete un po' come un
giovane Roosevelt, potrete poi riadattare il tempo libero extra che genera
verso i piaceri più raffinati della vita, come cercare di impressionare i
membri sempre più esigenti del Club Ornitologico di Nuttall.

Meditare in modo produttivo

Durante i due anni che ho trascorso come associato post-dottorato al MIT,
io e mia moglie abbiamo vissuto in un piccolo ma affascinante
appartamento in Pinckney Street, nello storico Beacon Hill. Anche se
vivevo a Boston e lavoravo a Cambridge, le due sedi erano vicine, a un solo
miglio di distanza l'una dall'altra e si trovavano sulle sponde opposte del
fiume Charles. Intento a mantenermi in forma, anche durante il lungo e buio
inverno del New England, ho deciso di approfittare di questa vicinanza
viaggiando tra casa e lavoro, per quanto possibile, a piedi.
My routine had me walk to campus in the morning, crossing the Longfellow
Bridge in all weather (the city, it turns out to my dismay, is often slow to
shovel the pedestrian sentiero dopo le bufere di neve). Verso l'ora di pranzo,
mi cambiavo in tenuta da corsa e correvo verso casa su un sentiero più
lungo che seguiva le rive del Charles, attraversando al Massachusetts
Avenue Bridge. Dopo un pranzo veloce e una doccia a casa, di solito
prendevo la metropolitana dall'altra parte del fiume sulla via del ritorno al
campus (risparmiando, forse, un terzo di un miglio di cammino), per poi
tornare a casa a piedi quando la giornata lavorativa era finita. In altre
parole, durante questo periodo My routine had me walk to campus in the
morning, crossing the Longfellow Bridge in all weather (the city, it turns
out to my dismay, is often slow to shovel the pedestrian ho passato molto
tempo in piedi. È stata questa realtà che mi ha portato a sviluppare la pratica
che ora vi suggerirò di adottare nella vostra profonda formazione
lavorativa: la meditazione produttiva.
L'obiettivo della meditazione produttiva è quello di prendersi un periodo in
cui si è occupati fisicamente ma non mentalmente camminando, facendo
jogging, guidando, facendo la doccia e concentrando l'attenzione su un
unico problema professionale ben definito. A seconda della vostra
professione, questo problema potrebbe essere quello di delineare un
articolo, scrivere un discorso, fare progressi su una prova, o tentare di
affinare una strategia di business. Come nella meditazione mentale, dovete
continuare a riportare la vostra attenzione sul problema in questione quando
vaga o si blocca.
Praticavo una meditazione produttiva in almeno una delle mie escursioni
giornaliere attraverso il fiume mentre vivevo a Boston e, man mano che
miglioravo, anche i miei risultati. Ho finito, per esempio, per elaborare i
contorni dei capitoli di una parte significativa del mio ultimo libro mentre
ero a piedi, e ho fatto progressi su molti nodi tecnici nella mia ricerca
accademica.
I suggest that you adopt a productive meditation practice in your own life.
You don’t necessarily need a serious session every day, but your goal
should be to participate in almeno due o tre sessioni di questo tipo in una
settimana tipica. Fortunatamente, trovare il tempo per questa strategia è
facile, in quanto sfrutta periodi che altrimenti sarebbero sprecati (come
portare a spasso il cane o fare il pendolare al lavoro), e se fatto bene, può
effettivamente aumentare la vostra produttività professionale invece di
sottrarre tempo al lavoro. Infatti, potreste anche prendere in considerazione
la possibilità di programmare una passeggiata durante la vostra giornata
lavorativa proprio allo scopo di applicare la meditazione produttiva al
vostro problema più urgente del momento.
Non sto, tuttavia, suggerendo questa pratica per i suoi benefici in termini di
produttività (anche se sono piacevoli). Sono invece interessato alla sua
capacità di migliorare rapidamente la vostra capacità di pensare in
profondità. Nella mia esperienza, la meditazione produttiva si basa su
entrambe le idee chiave introdotte all'inizio di questa regola.
Costringendovi a resistere alla distrazione e a riportare ripetutamente la
vostra attenzione su un problema ben definito, aiuta a rafforzare i muscoli
che resistono alla distrazione, e costringendovi a spingere sempre più in
profondità la vostra attenzione su un singolo problema, aguzza la vostra
concentrazione.
Per avere successo con la meditazione produttiva, è importante riconoscere
che, come ogni forma di meditazione, richiede pratica per fare bene.
Quando ho tentato per la prima volta questa strategia, nelle prime settimane
del mio postdoc, mi sono trovato disperatamente distratto e mi sono
ritrovato ad affrontare lunghi tratti di "pensiero" con poco di nuovo da
mostrare per i miei sforzi. Mi ci sono volute una dozzina di sedute prima
che iniziassi a sperimentare risultati reali. Ci si dovrebbe aspettare qualcosa
di simile, quindi sarà necessaria la pazienza. Per aiutare ad accelerare
questo processo di ramp-up, tuttavia, ho due suggerimenti specifici da
offrire.

Suggerimento n. 1: Diffidare delle distrazioni e del looping

Come novizio, quando inizierai una produttiva sessione di meditazione, il
primo atto di ribellione della tua mente sarà quello di offrire pensieri non
correlati ma apparentemente più interessanti. La mia mente, per esempio, ha
spesso avuto successo nel far deragliare la mia attenzione iniziando a
comporre una e-mail che sapevo di dover scrivere. Obiettivamente
parlando, questo treno di pensieri suona estremamente noioso, ma nel
momento in cui può diventare incredibilmente allettante. Quando ti accorgi
che la tua attenzione si allontana dal problema in questione, ricordati
delicatamente che puoi tornare a quel pensiero in un secondo momento, poi
reindirizza la tua attenzione.
Una distrazione di questo tipo, per molti versi, è il nemico ovvio da
sconfiggere nello sviluppo di una produttiva abitudine alla meditazione. Un
avversario più sottile, ma altrettanto efficace, è il looping. Di fronte a un
problema difficile, la vostra mente, come si è evoluta per fare, cercherà di
evitare, quando possibile, un eccesso di dispendio di energia. Un modo in
cui potrebbe tentare di eludere questa spesa è di evitare di immergersi più a
fondo nel problema, facendo invece looping più e più volte su ciò che già
conoscete. Per esempio, quando si lavora su una prova, la mia mente ha la
tendenza a rielaborare semplici risultati preliminari, ancora e ancora, per
evitare il duro lavoro di costruire su questi risultati verso la soluzione
necessaria. Bisogna stare in guardia per il looping, perché può sovvertire
rapidamente un'intera produttiva sessione di meditazione. Quando lo notate,
osservate a voi stessi che sembrate essere in un loop, poi riorientate la
vostra attenzione verso il passo successivo.

Suggerimento #2: Strutturare il vostro pensiero profondo

"Pensare profondamente" a un problema sembra un'attività ovvia, ma in
realtà non lo è. Di fronte a un paesaggio mentale privo di distrazioni, a un
problema difficile e al tempo di pensare, i passi successivi possono
diventare sorprendentemente non ovvi. Nella mia esperienza, aiuta avere
una certa struttura per questo processo di pensiero profondo. Suggerisco di
iniziare con un'attenta revisione delle variabili rilevanti per risolvere il
problema e poi di memorizzare questi valori nella memoria di lavoro. Per
esempio, se state lavorando allo schema di un capitolo di un libro, le
variabili rilevanti potrebbero essere i punti principali che volete fare nel
capitolo. Se invece state cercando di risolvere una prova matematica, queste
variabili potrebbero essere variabili reali, o ipotesi, o lemmi. Una volta
identificate le variabili rilevanti, definite la domanda specifica del passo
successivo a cui dovete rispondere utilizzando queste variabili.
Nell'esempio del capitolo del libro, questa domanda del passo successivo
potrebbe essere: "Come aprirò effettivamente questo capitolo?", e per una
prova potrebbe essere: "Cosa può andare storto se non presumo che questa
proprietà regga? Con le variabili rilevanti memorizzate e la domanda del
passo successivo identificata, ora avete un obiettivo specifico per la vostra
attenzione.
Supponendo che siate in grado di risolvere la vostra domanda del passo
successivo, il passo finale di questo approccio strutturato al pensiero
profondo è quello di consolidare una your gains by reviewing clearly the
answer you identified. At this point, you can push yourself to the next level
of depth by starting the process over. This cycle of reviewing and storing
variables, identifying and tackling the next-step question, then
consolidating your gains is like routine di allenamento intenso per la vostra
capacità di concentrazione. Vi aiuterà ad ottenere di più dalle vostre
produttive sessioni di meditazione e ad accelerare il ritmo con cui
migliorerete la vostra capacità di andare in profondità.
 Memorizzare un mazzo di carte
In soli cinque minuti, Daniel Kilov può memorizzare uno qualsiasi dei
seguenti elementi: un mazzo di carte mescolato, una stringa di cento cifre a
caso, o 115 forme astratte (quest'ultima impresa che stabilisce un record
nazionale australiano). Non dovrebbe quindi sorprendere che Kilov abbia
vinto di recente medaglie d'argento ai campionati australiani della memoria.
Ciò che forse sorprende, data la storia di Kilov, è che sia diventato un atleta
mentale.
"Non sono nato con un ricordo eccezionale", mi ha detto Kilov. Anzi,
durante il liceo si considerava smemorato e disorganizzato. Ha anche avuto
difficoltà a livello accademico e alla fine gli è stato diagnosticato un
disturbo da deficit di attenzione. Fu dopo un incontro casuale con Tansel
Ali, uno dei campioni della memoria più visibili e di successo del Paese,
che Kilov cominciò ad allenare seriamente la sua memoria. Quando si è
laureato aveva già vinto la sua prima medaglia nazionale.
This transformation into a world-class mental athlete was rapid, but not
unprecedented. In 2006, the American science writer Joshua Foer won the
USA Memory Championship after only a year of (intense) training—a
journey ha raccontato nel suo bestseller del 2011, Moonwalking with
Einstein. Ma ciò che è importante per noi della storia di Kilov è quello che
è successo al suo rendimento accademico durante questo periodo di intenso
sviluppo della memoria. Mentre si allenava il cervello, è passato da studente
in difficoltà con il disturbo da deficit di attenzione a laurearsi in
un'università australiana esigente con il massimo dei voti. Ben presto è stato
accettato nel programma di dottorato in una delle migliori università del
Paese, dove attualmente studia sotto la guida di un rinomato filosofo.
Una spiegazione di questa trasformazione viene dalla ricerca condotta da
Henry Roediger, che gestisce il Laboratorio della Memoria dell'Università
di Washington a Saint Louis. Nel 2014, Roediger e i suoi collaboratori
hanno inviato una squadra, dotata di una batteria di test cognitivi, al Torneo
di Memoria Estrema che si è tenuto a San Diego. Volevano capire cosa
differenziasse questi memorizzatori d'elite dalla popolazione in generale.
"Abbiamo scoperto che una delle maggiori differenze tra gli atleti della
memoria e il resto di noi è in una capacità cognitiva che non è affatto una
misura diretta della memoria, ma dell'attenzione", ha spiegato Roediger in
un post del blog del New York Times (la mia enfasi). L'abilità in questione è
chiamata "controllo dell'attenzione" e misura la capacità dei soggetti di
mantenere la loro attenzione sulle informazioni essenziali.
A side effect of memory training, in other words, is an improvement in your
general ability to concentrate. This ability can then be fruitfully applied to
any task demanding deep work. Daniel Kilov, we can therefore conjecture,
didn’t become a star student because of his award-winning È stata invece la
sua ricerca di migliorare questa memoria che (per inciso) gli ha dato (tra
l'altro) il profondo margine di lavoro necessario per prosperare
accademicamente.
La strategia qui descritta vi chiede di replicare un pezzo chiave della
formazione di Kilov, e quindi di ottenere alcuni degli stessi miglioramenti
alla vostra concentrazione. In particolare, vi chiede di imparare un'abilità
standard ma piuttosto impressionante nel repertorio della maggior parte
degli atleti mentali: la capacità di memorizzare un mazzo di carte
mescolato.

La tecnica per la memorizzazione delle carte che vi insegnerò viene da

qualcuno che conosce bene questa particolare sfida: Ron White, ex
campione USA di memoria e detentore del record mondiale nella
memorizzazione delle carte. attempt rote memorization, that is, where you
simply look at information again and again, repeating it in your head. This
approach to retention, though popular among burned-out students,
misunderstands how our brains work. We’re not wired to quickly internalize
abstract information. We are, however, really good at remembering scenes.
Think back to a recent memorable event in your life: perhaps attending the
opening session of a conference or meeting a friend you haven’t seen in a
while for a drink. Try to picture * La prima cosa che White sottolinea è che
gli atleti professionisti della memoria non sono mai la attempt rote
memorization, that is, where you simply look at information again and
again, repeating it in your head. This approach to retention, though popular
among burned-out students, misunderstands how our brains work. We’re
not wired to quickly internalize abstract information. We are, however,
really good at remembering scenes. Think back to a recent memorable
event in your life: perhaps attending the opening session of a conference or
meeting a friend you haven’t seen in a while for a drink. Try to picture
scena più chiara possibile. La maggior parte delle persone in questo
scenario può evocare un ricordo sorprendentemente vivido dell'evento,
anche se non si è fatto alcuno sforzo particolare per ricordarlo all'epoca. Se
si contassero sistematicamente i dettagli unici di questo ricordo, il numero
totale di oggetti sarebbe probabilmente sorprendentemente numeroso. La
vostra mente, in altre parole, può conservare rapidamente molte
informazioni dettagliate, se memorizzate nel modo giusto. La tecnica di
memorizzazione delle carte di Ron White si basa su questa intuizione.
Per prepararsi a questo compito di memorizzazione ad alto volume, White
vi consiglia di iniziare a cementare nella vostra mente l'immagine mentale
di camminare attraverso cinque stanze della vostra casa. Magari entrate
dalla porta, attraversate il corridoio, poi girate nel bagno al piano inferiore,
uscite dalla porta ed entrate nella camera da letto degli ospiti, entrate in
cucina, e poi scendete le scale nel seminterrato. In ogni stanza, evocate
un'immagine chiara di ciò che vedete.
Una volta che si può facilmente ricordare questa passeggiata mentale di un
luogo conosciuto, fissate nella vostra mente una collezione di dieci oggetti
in ognuna di queste stanze. White raccomanda che questi oggetti siano
grandi (e quindi più memorabili), come una scrivania, non una matita.
Stabilite quindi un ordine in cui guardare ognuno di questi oggetti in ogni
stanza. Per esempio, nel corridoio anteriore, potreste guardare il tappeto
d'ingresso, poi le scarpe sul pavimento vicino al tappeto, poi la panca sopra
le scarpe, e così via. Combinati questi sono solo cinquanta oggetti, quindi
aggiungete altri due oggetti, magari nel vostro cortile, per arrivare a tutti i
cinquantadue oggetti di cui avrete bisogno in seguito quando collegate
queste immagini a tutte le carte di un mazzo standard.
Esercitatevi in questo esercizio mentale di camminare attraverso le stanze, e
di guardare gli oggetti in ogni stanza, in un ordine prestabilito. Dovreste
scoprire che questo tipo di memorizzazione, perché si basa su immagini
visive di luoghi e cose familiari, sarà molto più facile della memorizzazione
a memoria che potreste ricordare dai vostri giorni di scuola.
Il secondo passo per prepararsi a memorizzare un mazzo di carte è quello di
associare una persona o una cosa memorabile a ciascuna delle cinquantadue
carte possibili. Per rendere questo processo più semplice, cercare di
mantenere una qualche associazione logica tra la carta e l'immagine
corrispondente. Il bianco fornisce l'esempio di associare Donald Trump al
Re dei Diamanti, poiché i diamanti significano ricchezza. Esercitatevi in
queste associazioni fino a quando non potrete estrarre una carta a caso dal
mazzo e richiamare immediatamente l'immagine associata. Come in
precedenza, l'uso di immagini e associazioni visive memorabili
semplificherà il compito di formare queste connessioni.
I due passi menzionati in precedenza sono advancecard steps—things you
do just once and can then leverage again and again in memorizing specific
decks. Once these steps are done, you’re ready for the main event:
memorizing as quickly as possible the order of fifty-two cards in a freshly
shuffled deck. The method here is straightforward. Begin your mental walk-
through of your house. As you encounter each item, look at the next card
from the shuffled deck, and imagine the corresponding memorable person
or thing doing something memorable near that item. For example, if the
first item and location is the mat in your front entry, and the first è il Re di
Diamanti, si potrebbe immaginare Donald Trump pulire il fango dai suoi
mocassini costosi mocassini sul tappeto d'ingresso nel vostro corridoio
anteriore.
Procedere con attenzione attraverso le stanze, associando le immagini
mentali corrette con gli oggetti nel giusto ordine. Dopo aver completato una
stanza, potreste volerla attraversare alcune volte di fila per bloccare le
immagini. Una volta finito, siete pronti a consegnare il mazzo di carte a un
amico e a stupirlo sbattendo le carte in ordine senza sbirciare. Per farlo,
naturalmente, è sufficiente eseguire la passeggiata mentale un'altra volta,
collegando ogni persona o cosa memorabile alla carta corrispondente
mentre si rivolge la propria attenzione ad essa.

Se si pratica questa tecnica, si scopre, come molti atleti mentali che sono
venuti prima di te, che alla fine si può interiorizzare un intero mazzo in
pochi minuti. Più importante della vostra capacità di impressionare gli
amici, naturalmente, è l'allenamento che tali attività forniscono alla vostra
mente. Procedere attraverso i passi descritti in precedenza richiede di
concentrare la vostra attenzione, ancora e ancora, su un obiettivo chiaro.
Come un muscolo che risponde ai pesi, questo rafforzerà la vostra capacità
generale di concentrazione, permettendovi di andare più in profondità con
più facilità.
It’s worth emphasizing, however, the obvious point that there’s nothing
special about card memorization. Any structured thought process that
requires unwavering attention can have a similar effect—be it studying the
Talmud, like Adam Marlin from Rule #2’s introduction, or practicing
meditazione produttiva, o cercare di imparare a orecchio la parte di chitarra
di una canzone (una delle mie preferite del passato). Se la memorizzazione
della scheda ti sembra strana, in altre parole, scegli un sostituto che renda
simili i requisiti cognitivi. La chiave di questa strategia non è la specificità,
ma l'idea motivante che la tua capacità di concentrazione è forte solo quanto
il tuo impegno ad allenarla.
Regola n. 3

Abbandona i social media

Nel 2013, l'autore e consulente per i media digitali Baratunde Thurston ha

lanciato un esperimento. Ha deciso di scollegarsi dalla sua vita online per
venticinque giorni: niente Facebook, niente Twitter, niente Foursquare
(servizio che nel 2011 gli ha conferito il titolo di "Sindaco dell'anno"),
nemmeno la posta elettronica. Aveva bisogno di una pausa. Thurston,
descritto dagli amici come "l'uomo più connesso del mondo", aveva
partecipato, secondo il suo stesso conte, a più di cinquantanovemila
conversazioni Gmail e pubblicato quindicimila volte sulla sua bacheca di
Facebook nell'anno che ha preceduto il suo esperimento. "Sono stato
bruciato. Fritto. Fritto. Brindisi", ha spiegato.
Sappiamo dell'esperimento di Thurston perché ne ha scritto in un articolo di
copertina per Fast Companyenjoyed magazine, ironically titled “#UnPlug.”
As Thurston reveals in the article, it didn’t take long to adjust to a
disconnected life. “By the end of that first week, the quiet rhythm of my
days seemed far less strange,” he said. “I was less stressed about not
knowing new things; I felt that I still existed despite not having shared
documentary evidence of said existence on the Internet.” Thurston struck up
conversations with strangers. He food senza Instagram l'esperienza. Ha
comprato una bicicletta ("si scopre che è più facile da guidare quando non si
cerca di controllare contemporaneamente il proprio Twitter"). "La fine è
arrivata troppo presto", ha lamentato Thurston. Ma aveva delle start-up da
gestire e libri da commercializzare, così, dopo venticinque giorni, ha
rilanciato a malincuore la sua presenza online.
L'esperimento di Baratunde Thurston riassume ordinatamente due punti
importanti sul rapporto attuale della nostra cultura con i social network
come Facebook, Twitter e Instagram, e i siti di infotainment come Business
Insider e BuzzFeed - due categorie di distrazione online che chiamerò
collettivamente "strumenti di rete" nelle pagine a venire. Il primo punto è
che ci rendiamo sempre più conto che questi strumenti frammentano il
nostro tempo e riducono la nostra capacità di concentrazione. Questa realtà
non genera più molto dibattito, lo sentiamo tutti. Questo è un problema
reale per molte persone diverse, ma il problema è particolarmente grave se
si cerca di migliorare la propria capacità di lavorare in profondità. Nella
regola precedente, per esempio, ho descritto diverse strategie per aiutarvi ad
affinare la vostra concentrazione. Questi sforzi diventeranno notevolmente
più difficili se vi comporterete contemporaneamente come un Baratunde
Thurston pre-esperimento, permettendo alla vostra vita al di fuori di questo
tipo di allenamento di rimanere un'offuscata distratta dalle applicazioni e
dalle schede del browser. La forza di volontà è limitata, e quindi più gli
strumenti più allettanti che avete a disposizione che attirano la vostra
attenzione, più difficile sarà mantenere l'attenzione su qualcosa di
importante. Per padroneggiare l'arte del lavoro profondo, quindi, è
necessario riprendere il controllo del proprio tempo e dell'attenzione dai
molti svaghi che tentano di rubarli.
Prima di iniziare a combattere contro queste distrazioni, però, dobbiamo
capire meglio il campo di battaglia. Questo mi porta al secondo punto
importante riassunto dalla storia di Baratunde Thurston: l'impotenza con cui
gli operatori della conoscenza discutono attualmente di questo problema di
strumenti di rete e di attenzione. Sopraffatto dalle esigenze di questi
strumenti per il suo tempo, Thurston ha sentito che la sua unica opzione era
quella di abbandonare (temporaneamente) del tutto Internet. Questa idea
che un drastico anno sabbatico Internet* è l'unica alternativa alla
distrazione generata dai social media e l'infotainment ha pervaso sempre più
la nostra conversazione culturale.
The problem with this binary response to this issue is that these two choices
are much too crude to be useful. The notion that you would quit the Internet
is, of course, an overstuffed straw man, infeasible for most (unless you’re a
journalist writing a piece about distraction). No one is meant to actually
follow Baratunde Thurston’s lead—and this reality provides justification for
remaining with the only offered alternative: accepting our current distracted
state as inevitable. For all the insight and clarity that Thurston gained
during his Internet sabbatical, for example, it didn’t take him long once the
experiment ended to slide back into the fragmented state where he began.
On the day when I Iniziando a scrivere questo capitolo, che è caduto solo
sei mesi dopo l'articolo di Thurston apparso originariamente su Fast
Company, il connettore riformato aveva già inviato una dozzina di Tweet
nelle poche ore da quando si è svegliato.
Questa regola cerca di farci uscire da questo solco proponendo una terza
opzione: accettare che questi strumenti non siano intrinsecamente malvagi,
e che alcuni di essi possano essere abbastanza vitali per il vostro successo e
la vostra felicità, ma allo stesso tempo accettare anche che la soglia per
consentire ad un sito l'accesso regolare al vostro tempo e alla vostra
attenzione (per non parlare dei dati personali) dovrebbe essere molto più
severa, e che la maggior parte delle persone dovrebbe quindi utilizzare
molti meno strumenti di questo tipo. Non vi chiederò, in altre parole, di
abbandonare del tutto Internet come ha fatto Baratunde Thurston per
venticinque giorni nel 2013. Ma vi chiederò di respingere lo stato di
iperconnettività distratta che lo ha portato a quel drastico esperimento. C'è
una via di mezzo, e se siete interessati a sviluppare una profonda abitudine
al lavoro, dovete lottare per arrivarci.

Il nostro primo passo verso la ricerca di questa via di mezzo nella selezione
degli strumenti di rete è comprendere l'attuale processo decisionale
predefinito adottato dalla maggior parte degli utenti di Internet.
Nell'autunno del 2013 ho ricevuto informazioni su questo processo grazie a
un articolo che ho scritto spiegando perché non mi sono mai iscritto a
Facebook. Sebbene l'articolo volesse essere esplicativo e non accusatorio,
ha comunque messo molti lettori sulla difensiva, portandoli a rispondere
con le giustificazioni per l'uso del servizio. Ecco alcuni esempi di queste
giustificazioni:
• "Entertainment è stata la mia attrazione iniziale su Facebook.
Posso vedere cosa fanno i miei amici e pubblicare foto divertenti,
fare commenti veloci".
- Quando] mi sono iscritto per la prima volta, [non sapevo
perché]... Per pura curiosità mi sono iscritto a un forum di
racconti brevi. [Una volta] lì ho migliorato la mia scrittura e mi
sono fatto degli ottimi amici".
- "Uso Facebook perché ci sono molte persone che conoscevo al
liceo".
Ecco cosa mi colpisce di queste risposte (che sono rappresentative della
grande quantità di feedback che ho ricevuto su questo argomento): Sono
sorprendentemente minori. Non dubito, ad esempio, che il primo
commentatore di questa lista trovi un po' di intrattenimento nell'uso di
Facebook, ma suppongo anche che questa persona non soffrisse di un grave
deficit di opzioni di intrattenimento prima di iscriversi al servizio.
Scommetterei inoltre che questo utente riuscirebbe ad evitare la noia anche
se il servizio venisse improvvisamente interrotto. Facebook, nella migliore
delle ipotesi, ha aggiunto un'altra opzione di intrattenimento (probabilmente
piuttosto mediocre) a molte già esistenti.
Another commenter cited making friends in a writing forum. I don’t doubt
the existence of these friends, but we can assume that these friendships are
lightweight—given that they’re based on sending short messages back and
forth over a computer network. There’s nothing wrong with such
lightweight friendships, but they’re unlikely to be at the center of this user’s
social life. Something similar can be said sul commentatore che ha
riallacciato i contatti con gli amici del liceo: Si tratta di un bel diversivo, ma
difficilmente qualcosa di centrale per il suo senso di connessione sociale o
di felicità.
Per essere chiari, non sto cercando di denigrare i benefici identificati in
precedenza: non c'è nulla di illusorio o di sbagliato in essi. Ciò che sto
sottolineando, tuttavia, è che questi benefici sono minori e in qualche modo
casuali. (Al contrario, se invece aveste chiesto a qualcuno di giustificare
l'uso, diciamo, del World Wide Web più in generale, o della posta
elettronica, gli argomenti sarebbero diventati molto più concreti e
convincenti). A questa osservazione, potreste rispondere che il valore è
valore: Se si può trovare qualche vantaggio in più nell'utilizzo di un servizio
come Facebook - anche se è di piccole dimensioni - allora perché non
usarlo? Io chiamo questo modo di pensare la mentalità "any-benefit", in
quanto identifica ogni possibile beneficio come giustificazione sufficiente
per l'utilizzo di uno strumento di rete. Più in dettaglio:
L'approccio Any-Benefit Approach to Network Tool Selection: L'utilizzo di uno strumento di rete
è giustificato se è possibile identificare qualsiasi possibile beneficio per il suo utilizzo, o qualsiasi
cosa che si potrebbe perdere se non lo si utilizza.
The problem with this approach, of course, is that it ignores all the
negatives that come along with the tools in question. These services are
engineered to be addictive—robbing time and attention from activities that
more directly support your professional and personal goals (such as deep
work). Eventually, if you use these tools enough, you’ll arrive at the state of
burned-out, hyperdistracted connectivity that ha afflitto Baratunde Thurston
e milioni di altri come lui. È qui che incontriamo la vera natura insidiosa di
una mentalità da qualsiasi beneficio. L'uso di strumenti di rete può essere
dannoso. Se non si cerca di soppesare i pro e i contro, ma si utilizza invece
qualsiasi scorcio di qualche potenziale beneficio come giustificazione per
l'uso sfrenato di uno strumento, allora si sta inconsapevolmente
paralizzando la propria capacità di avere successo nel mondo del lavoro
della conoscenza.
Questa conclusione, se considerata obiettivamente, non dovrebbe
sorprendere. Nel contesto degli strumenti di rete, ci siamo abituati a una
mentalità da "qualsiasi beneficio", ma se invece ci si allarga e si considera
questa mentalità nel più ampio contesto della manodopera qualificata,
improvvisamente sembra un approccio bizzarro e ahistorico alla scelta degli
strumenti. In altre parole, una volta messa da parte la retorica rivoluzionaria
che circonda tutte le cose di Internet - il senso, riassunto nella prima parte,
che si è pienamente impegnati nella "rivoluzione" o in un curmudgeon
luddista - ci si renderà presto conto che gli strumenti di rete non sono
eccezionali; sono strumenti, non diversi dal martello di un fabbro o dal
pennello di un artista, usati da operai specializzati per fare meglio il loro
lavoro (e occasionalmente per migliorare il loro tempo libero). Nel corso
della storia, gli operai specializzati hanno applicato raffinatezza e
scetticismo all'incontro con i nuovi strumenti e alla decisione di adottarli.
Non c'è ragione per cui i lavoratori della conoscenza non possano fare lo
stesso quando si tratta di Internet - il fatto che la manodopera qualificata qui
ora coinvolga bit digitali non cambia questa realtà.
To help understand what this more careful tool curation might look like, it
makes sense to start by talking to someone who makes a living working
with (nondigital) tools and si basa su un rapporto complesso con questi
strumenti per avere successo. Fortunatamente per i nostri scopi, ho trovato
proprio un individuo di questo tipo in un'elegante major inglese diventata
agricoltore sostenibile di successo, di nome (quasi troppo giustamente)
Forrest Pritchard.

Forrest Pritchard gestisce Smith Meadows, una fattoria a conduzione

familiare situata un'ora a ovest di Washington, una delle tante fattorie
raggruppate nelle valli delle Blue Ridge Mountains. Poco dopo aver preso il
controllo della terra dai suoi genitori, come ho appreso, Pritchard ha
spostato l'operazione dalle tradizionali colture monocolturali verso l'allora
nuovo concetto di carne rifinita con l'erba. La fattoria aggira il commercio
all'ingrosso - non si trovano bistecche Smith Meadows in Whole Food - per
vendere direttamente ai consumatori nei vivaci mercati contadini della zona
metropolitana di Washington D.C.. A detta di tutti, l'azienda agricola sta
prosperando in un settore che raramente premia le piccole operazioni.
Ho incontrato Pritchard per la prima volta al nostro mercato contadino
locale nel Takoma Park, nel Maryland, dove lo stand di Smith Meadows fa
buoni affari. Vedere Pritchard, di solito in piedi un piede più alto della
maggior parte dei suoi clienti di periferia, che indossa l'obbligatoria flanella
sbiadita del contadino, è vedere un artigiano fiducioso nel suo mestiere. Mi
sono presentato a lui perché l'agricoltura è un'abilità che dipende dalla
gestione attenta degli attrezzi, e volevo capire come un artigiano in un
campo non digitale si avvicina a questo compito cruciale.
"Fare il fieno è un buon esempio", mi ha detto, non molto tempo in una
delle nostre conversazioni sull'argomento. "È un argomento in cui posso
darvi l'idea di base senza dover sorvolare sull'economia sottostante".
Quando Pritchard ha rilevato Smith Meadows, ha spiegato, la fattoria ha
fatto il proprio fieno da usare come mangime per gli animali durante i mesi
invernali, quando il pascolo è impossibile. La fienagione si fa con
un'attrezzatura chiamata pressa da fieno: un dispositivo che si tira dietro un
trattore che comprime e lega l'erba secca in balle. Se si allevano animali
sulla costa orientale c'è un motivo evidente per possedere e gestire una
pressa da fieno: I vostri animali hanno bisogno di fieno. Perché spendere
soldi per "comprare" il mangime quando si ha un'erba perfettamente buona
che cresce gratuitamente proprio nel proprio terreno? Se un agricoltore
aderisse all'approccio "any-benefit" utilizzato dai lavoratori della
conoscenza, quindi, comprerebbe sicuramente una pressa per balle di fieno.
Ma come mi ha spiegato Pritchard (dopo essersi scusato preventivamente
per un momento di ironia), se un contadino adottasse una mentalità così
semplicistica, "conterei i giorni che mancano all'arrivo del cartello 'For Sale'
sulla proprietà". Pritchard, come la maggior parte dei professionisti del suo
mestiere, utilizza invece un processo di pensiero più sofisticato quando
valuta gli strumenti. E dopo aver applicato questo processo alla pressa da
fieno, Pritchard è stato veloce a venderla: Smith Meadows ora acquista tutto
il fieno che usa.
Ecco perché...
“Let’s start by exploring the costs of making hay,” Pritchard said. “First,
there’s the actual cost of fuel, and repairs, and the shed to keep the baler.
You also have to pay taxes on it.” These directly measurable costs,
however, were the easy part of his decision. It was instead the “opportunity
costs” that required more attention. As he elaborated: “If I make hay all
summer, I can’t be doing something else. For example, I now use that time
instead to raise boilers [chickens destinato a mangiare]. Questi generano un
flusso di cassa positivo, perché posso venderli. Ma producono anche letame
che poi posso usare per migliorare il mio terreno". Poi c'è l'altrettanto sottile
questione di valutare il valore secondario di una balla di fieno acquistata.
Come ha spiegato Pritchard: "Quando compro il fieno, scambio denaro in
contanti con proteine animali, oltre al letame (una volta che passa attraverso
il sistema degli animali), il che significa che ottengo anche più nutrienti per
la mia terra in cambio del mio denaro. Sto anche evitando la compattazione
del terreno, guidando macchinari pesanti sul mio terreno per tutta l'estate".
Nel prendere la sua decisione finale sulla pressa, Pritchard ha superato i
costi monetari diretti, che erano essenzialmente un lavaggio, e ha invece
spostato la sua attenzione sulla questione più sfumata della salute a lungo
termine dei suoi campi. Per le ragioni descritte in precedenza, Pritchard ha
concluso che l'acquisto di fieno comporta campi più sani. E come ha
riassunto: "La fertilità del suolo è il mio punto di partenza". Con questo
calcolo, l'imballatrice doveva andarsene.
Notate la complessità della decisione dello strumento di Pritchard. Questa
complessità sottolinea una realtà importante: L'idea che identificare un
qualche beneficio sia sufficiente per investire denaro, tempo e attenzione in
uno strumento è quasi ridicola per le persone del suo mestiere.
Naturalmente una pressa per balle di fieno offre dei vantaggi: ogni attrezzo
del negozio di forniture agricole ha qualcosa di utile da offrire. Allo stesso
tempo, naturalmente, offre anche degli aspetti negativi. Pritchard si
aspettava che questa decisione fosse sfumata. Ha iniziato con una base
chiara - nel suo caso, la salute del suolo è di fondamentale importanza per il
suo successo professionale - e poi ha costruito queste fondamenta verso
un'ultima richiesta sull'uso di un particolare strumento.
Propongo che se sei un lavoratore della conoscenza - specialmente se sei
interessato a coltivare una profonda abitudine al lavoro - dovresti trattare la
tua selezione di strumenti con lo stesso livello di cura di altri lavoratori
qualificati, come gli agricoltori. Ecco il mio tentativo di generalizzare
questa strategia di valutazione. Lo chiamo l'approccio artigianale alla
selezione degli attrezzi, un nome che sottolinea che gli attrezzi sono in
ultima analisi aiuti per gli obiettivi più grandi del proprio mestiere.
L'approccio dell'artigiano alla selezione degli utensili: Identificate i fattori fondamentali che
determinano il successo e la felicità nella vostra vita professionale e personale. Adottare uno
strumento solo se i suoi impatti positivi su questi fattori superano sostanzialmente gli impatti
negativi.
Si noti che questo approccio artigianale alla selezione degli utensili si
contrappone all'approccio "any-benefit". Mentre la mentalità any-benefit
identifica ogni potenziale impatto positivo come giustificazione per
l'utilizzo di uno strumento, la variante artigianale richiede che questi impatti
positivi influenzino i fattori alla base di ciò che è importante per voi e che
siano superiori ai negativi.
Anche se l'approccio artigianale rifiuta la semplicità dell'approccio "any-
benefit", non ignora i benefici che attualmente spingono le persone verso gli
strumenti di rete, né fa proclami anticipati su ciò che è "buono" o "cattivo"
della tecnologia: Chiede semplicemente di dare a ogni particolare strumento
di rete lo stesso tipo di contabilità misurata e sfumata a cui sono stati
sottoposti gli strumenti di altri mestieri nel corso della storia della
manodopera qualificata.

Le tre strategie che seguono in questa regola sono progettate per far
crescere il vostro comfort, abbandonando la mentalità da qualsiasi beneficio
e applicando invece la filosofia artigianale più riflessiva nel curare gli
strumenti che rivendicano il vostro tempo e la vostra attenzione. Questa
guida è importante perché l'approccio dell'artigiano non è "taglia e asciuga".
Identificare ciò che conta di più nella vostra vita, e poi cercare di valutare
l'impatto dei vari strumenti su questi fattori, non si riduce a una semplice
formula: questo compito richiede pratica e sperimentazione. Le strategie
che seguono forniscono una certa struttura per questa pratica e
sperimentazione, costringendovi a riconsiderare i vostri strumenti di rete da
molti punti di vista diversi. Insieme, dovrebbero aiutarvi a coltivare un
rapporto più sofisticato con i vostri strumenti che vi permetterà di
riprendere il controllo del vostro tempo e dell'attenzione per permettere al
resto delle idee della Parte 2 di avere successo.
 Applicare la legge di Vital Few alle vostre abitudini su Internet
Malcolm Gladwell non usa Twitter. In un'intervista del 2013 ne ha spiegato
il motivo: "Chi dice che i miei fan vogliono sentirmi su Twitter? Poi ha
scherzato: "So che un sacco di gente vorrebbe vedere meno di me". Anche
Michael Lewis, un altro autore di mega-bestseller, non usa il servizio,
spiegando in The Wire: "Io non twitto, non twitto, non potrei nemmeno
dirvi come leggere o dove trovare un messaggio su Twitter". E come
accennato nella prima parte, anche il pluripremiato New Yorkerscribe
George Packer evita il servizio, e solo recentemente ha ceduto alla necessità
di possedere uno smartphone.
Questi tre scrittori non pensano che Twitter sia inutile. Sono pronti ad
accettare che gli altri scrittori lo trovino utile. L'ammissione di Packer
dell'uso non-twitter, infatti, è stata scritta come risposta a un articolo
sfacciatamente pro-twitter del compianto critico mediatico del New York
Times David Carr, un pezzo in cui Carr ha effuso:
E ora, quasi un anno dopo, Twitter ha trasformato il mio cervello in
poltiglia? No, sto raccontando più cose in un dato momento di quanto avrei
mai creduto possibile, e invece di passare mezz'ora a navigare in cerca di
illuminazione, mi faccio un'idea delle notizie della giornata e di come la
gente reagisce ad esse nel tempo che ci vuole per aspettare il caffè da
Starbucks.
Allo stesso tempo, però, Gladwell, Lewis e Packer non hanno la sensazione
che il servizio offra loro quasi tutti i vantaggi necessari per compensare i
suoi svantaggi nelle loro particolari circostanze. Lewis, per esempio, teme
che l'aggiunta di una maggiore accessibilità gli riduca le energie e riduca la
sua capacità di ricerca e di scrivere grandi storie, notando: "È sorprendente
quanto le persone siano eccessivamente accessibili. C'è molta
comunicazione nella mia vita che non arricchisce, ma impoverisce". Mentre
Packer, da parte sua, si preoccupa della distrazione, dicendo: "Twitter è
crack per gli amanti dei media". Arriva a descrivere il rave di Carr sul
servizio come "l'immagine più spaventosa del futuro che ho letto finora nel
nuovo decennio".
Non dobbiamo discutere se questi autori abbiano ragione nelle loro
decisioni personali per evitare Twitter (e strumenti simili), perché i loro
numeri di vendita e i loro premi parlano da soli. Possiamo invece usare
queste decisioni come coraggiosa illustrazione dell'approccio artigianale
alla selezione degli strumenti in azione. In un'epoca in cui molti operatori
della conoscenza - e soprattutto quelli in campo creativo - sono ancora
intrappolati in una mentalità da qualsiasi beneficio, è rinfrescante vedere un
approccio più maturo alla selezione di tali servizi. Ma la rarità di questi
esempi ci ricorda che valutazioni mature e sicure di questo tipo non sono
facili da fare. Ricordiamo la complessità del processo di pensiero,
evidenziata in precedenza, che Forrest Pritchard ha dovuto arrancare per
prendere una decisione sulla sua rotopressa per il fieno: Per molti lavoratori
della conoscenza, e per molti degli strumenti della loro vita, queste
decisioni saranno altrettanto complesse. L'obiettivo di questa strategia,
quindi, è di offrire una certa struttura a questo processo di pensiero, un
modo per ridurre un po' la complessità di decidere quali strumenti siano
veramente importanti per voi.

The first step of this strategy is to identify the main high-level goals in both
your professional and your personal life. If you have a family, for example,
then your personal goals might involve parenting well and running an
organized household. In the professional sphere, the details of these goals
depend on what you do for a living. In my own work as a professor, for
example, I pursue two important goals, one centered on being an effective
teacher in the classroom and effective mentor to my graduate students, and
another centered on being an effective researcher. While your goals will
probabilmente differiscono, la chiave è di mantenere l'elenco limitato a ciò
che è più importante e di mantenere le descrizioni ad un livello
adeguatamente alto. (Se il vostro obiettivo include un obiettivo specifico -
"raggiungere un milione di dollari di vendite" o "pubblicare una mezza
dozzina di articoli in un solo anno" - allora è troppo specifico per i nostri
scopi). Quando hai finito dovresti avere un piccolo numero di obiettivi sia
per l'area personale che professionale della tua vita.
Una volta individuati questi obiettivi, elencare per ognuno di essi le due o
tre attività più importanti che aiutano a soddisfare l'obiettivo. Queste attività
dovrebbero essere abbastanza specifiche da permettervi di immaginare
chiaramente di svolgerle. D'altro canto, dovrebbero essere abbastanza
generiche da non essere legate a un risultato unico. Per esempio, "fare una
ricerca migliore" è troppo generico (cosa significa "fare una ricerca
migliore"?), mentre "finire la relazione sulla trasmissione in tempo per la
prossima conferenza" è troppo specifico (è un risultato unico). Una buona
attività in questo contesto sarebbe qualcosa di simile: "leggere e capire
regolarmente i risultati all'avanguardia nel mio campo".
Il prossimo passo di questa strategia è quello di considerare gli strumenti di
rete attualmente in uso. Per ciascuno di questi strumenti, esaminate le
attività chiave che avete identificato e chiedete se l'uso dello strumento ha
un impatto sostanzialmente positivo, un impatto sostanzialmente negativo o
un impatto limitato sulla vostra partecipazione regolare e di successo
all'attività. Ora arriva la decisione importante: Continuate ad usare questo
strumento solo se avete concluso che ha un impatto positivo sostanziale e
che questi superano gli impatti negativi.
To help illustrate this strategy in action, let’s consider a case study. For the
purposes of this example, assume that Michael Lewis, se gli fosse stato
chiesto, avrebbe prodotto il seguente obiettivo e le corrispondenti attività
importanti per la sua carriera di scrittore.
Obiettivo professionale: creare storie ben scritte, guidate dalla narrazione,
che cambino il modo in cui le persone comprendono il mondo.
Attività chiave a sostegno di questo obiettivo:
- Ricercare con pazienza e profondità.
- Scrivete con attenzione e con uno scopo.
Ora immaginate che Lewis stesse usando questo obiettivo per determinare
se usare o meno Twitter. La nostra strategia gli impone di indagare l'impatto
di Twitter sulle attività chiave che ha elencato e che supportano il suo
obiettivo. Non c'è un modo convincente per sostenere che Twitter
renderebbe Lewis sostanzialmente migliore in entrambe queste attività. Una
ricerca approfondita per Lewis, suppongo, richiede che passi settimane e
mesi a conoscere un piccolo numero di fonti (è un maestro dell'abilità
giornalistica a lungo termine di tirare fuori la storia di una fonte in molte
sessioni), e una scrittura attenta, naturalmente, richiede libertà dalla
distrazione. In entrambi i casi, Twitter nel migliore dei casi non ha un
impatto reale, e nel peggiore dei casi potrebbe essere sostanzialmente
negativo, a seconda della suscettibilità di Lewis agli attributi di dipendenza
del servizio. La conclusione sarebbe quindi che Lewis non dovrebbe usare
Twitter.
You might argue at this point that confining our example to this single goal
is artificial, as it ignores the areas where a service like Twitter has its best
chance of contributing. For writers, in particular, Twitter is often presented
as a tool to stabilire dei collegamenti con il vostro pubblico che, in ultima
analisi, portano a un aumento delle vendite. Per uno scrittore come Michael
Lewis, tuttavia, il marketing non merita probabilmente il proprio obiettivo
quando valuta ciò che è importante nella sua vita professionale. Questo
perché la sua reputazione gli garantisce una copertura massiccia nei canali
mediatici di grande influenza, se il libro è davvero buono. La sua
attenzione, quindi, viene applicata in modo molto più produttivo
all'obiettivo di scrivere il miglior libro possibile, piuttosto che cercare di
spremere qualche vendita in più con mezzi inefficienti e guidati dall'autore.
In altre parole, la questione non è se Twitter abbia qualche concepibile
beneficio per Lewis, ma se l'uso di Twitter influisca in modo significativo e
positivo sulle attività più importanti della sua vita professionale.
E uno scrittore meno famoso? In questo caso, il marketing del libro
potrebbe giocare un ruolo più primario nei suoi obiettivi. Ma quando è
costretto a identificare le due o tre attività più importanti a sostegno di
questo obiettivo, è improbabile che il tipo di leggero contatto uno contro
uno abilitato da Twitter possa fare la lista. Questo è il risultato di una
semplice matematica. Immaginate che il nostro ipotetico autore invii
diligentemente dieci tweet individualizzati al giorno, cinque giorni alla
settimana, ognuno dei quali collega uno a uno con un nuovo potenziale
lettore. Ora immaginate che il 50 per cento delle persone contattate in
questo modo diventino fan fedeli che sicuramente acquisteranno il prossimo
libro dell'autore. Nel corso dei due anni che potrebbero essere necessari per
scrivere questo libro, si ottengono duemila vendite: un modesto incremento,
nella migliore delle ipotesi, in un mercato in cui lo status di bestseller
richiede due o tre volte più vendite a settimana. The question once again is
not whether Twitter offers , ma che invece offre abbastanza benefici da
compensare il suo trascinamento sul vostro tempo e la vostra attenzione
(due risorse che sono particolarmente preziose per uno scrittore).
Dopo aver visto un esempio di questo approccio applicato a un contesto
professionale, consideriamo poi l'impostazione potenzialmente più
dirompente degli obiettivi personali. In particolare, applichiamo questo
approccio a uno degli strumenti più onnipresenti e ferocemente difesi della
nostra cultura: Facebook.
Quando si giustifica l'uso di Facebook (o di reti sociali simili), la maggior
parte delle persone ne cita l'importanza per la propria vita sociale. Con
questo in mente, applichiamo la nostra strategia per capire se Facebook fa il
taglio a causa del suo impatto positivo su questo aspetto dei nostri obiettivi
personali. Per fare ciò, lavoreremo ancora una volta con un obiettivo
ipotetico e con attività di supporto chiave.
Obiettivo personale: mantenere amicizie strette e gratificanti con un gruppo
di persone che sono importanti per me.
Attività chiave a sostegno di questo obiettivo:
1. 1. Prendetevi regolarmente il tempo necessario per avere un
legame significativo con le persone più importanti per me (per
esempio, una lunga chiacchierata, un pasto, un'attività comune).
2. 2. Dare di me stesso a coloro che sono più importanti per me
(per esempio, fare sacrifici non banali che migliorano la loro
vita).
Not everyone will share this exact goal or supporting activities, but
hopefully you’ll stipulate that they apply to molte persone. Facciamo un
passo indietro e applichiamo la logica di filtraggio della nostra strategia
all'esempio di Facebook nel contesto di questo obiettivo personale. Questo
servizio, naturalmente, offre una serie di vantaggi per la vostra vita sociale.
Per citarne alcuni che vengono spesso menzionati: Vi permette di
raggiungere persone che non vedete da un po' di tempo, vi permette di
mantenere un contatto leggero con persone che conoscete ma che non
incontrate regolarmente, vi permette di monitorare più facilmente eventi
importanti nella vita delle persone (come il fatto che siano sposati o meno o
l'aspetto del loro nuovo bambino), e vi permette di imbattervi in comunità o
gruppi online che corrispondono ai vostri interessi.
Si tratta di vantaggi reali che Facebook offre innegabilmente, ma nessuno di
questi vantaggi fornisce un impatto positivo significativo alle due attività
chiave che abbiamo elencato, entrambe offline e ad alta intensità di sforzi.
La nostra strategia, quindi, ci restituirebbe una conclusione forse
sorprendente ma chiara: Naturalmente Facebook offre vantaggi per la
vostra vita sociale, ma nessuno di questi è abbastanza importante per ciò
che conta davvero in questo settore da giustificare l'accesso al vostro tempo
e alla vostra attenzione.*
To be clear, I’m not arguing that everyone should stop using Facebook. I’m
instead showing that for this specific (representative) case study, the
strategy proposed here would suggest dropping this service. I can imagine,
however, other plausible scenarios that would lead to the opposite
conclusione. Si consideri, ad esempio, una matricola del college. Per
qualcuno in questa situazione, potrebbe essere più importante stabilire
nuove amicizie piuttosto che sostenere le relazioni esistenti. Le attività che
questo studente identifica per sostenere il suo obiettivo di una vita sociale
fiorente, quindi, potrebbero includere qualcosa come "partecipare a molti
eventi e socializzare con molte persone diverse". Se questa è un'attività
chiave, e sei in un campus universitario, allora uno strumento come
Facebook avrebbe un impatto sostanzialmente positivo e dovrebbe essere
utilizzato.
Per fare un altro esempio, consideriamo qualcuno nell'esercito che è
schierato all'estero. Per questo ipotetico soldato, mantenere frequenti e
leggeri contatti con amici e familiari rimasti a casa è una priorità plausibile,
e che potrebbe ancora una volta essere meglio supportata attraverso i social
network.
Ciò che dovrebbe essere chiaro da questi esempi è che questa strategia, se
applicata come descritto, porterà molte persone che attualmente utilizzano
strumenti come Facebook o Twitter ad abbandonarli, ma non tutti. A questo
punto potreste lamentarvi dell'arbitrarietà di permettere che solo un piccolo
numero di attività domini le vostre decisioni su tali strumenti. Come
abbiamo stabilito in precedenza, ad esempio, Facebook ha molti vantaggi
per la vostra vita sociale; perché abbandonarlo solo perché non aiuta il
piccolo numero di attività che abbiamo giudicato più importanti? La chiave
per capire, tuttavia, è che questa radicale riduzione delle priorità non è
arbitraria, ma è invece motivata da un'idea che è emersa ripetutamente in
diversi campi, dalla redditività dei clienti all'uguaglianza sociale alla
prevenzione dei crash dei programmi informatici.
La legge dei pochi vitali*: In molte impostazioni, l'80% di un dato effetto è dovuto solo al 20%
delle possibili cause.
Ad esempio, può accadere che l'80% dei profitti di un'azienda provenga
solo dal 20% dei suoi clienti, che l'80% della ricchezza di una nazione sia
detenuta dal 20% più ricco dei cittadini, o che l'80% dei crash del software
provenga solo dal 20% dei bug identificati. C'è una base matematica
formale alla base di questo fenomeno (una suddivisione 80/20 è più o meno
quello che ci si aspetterebbe quando si descrive una distribuzione della
legge del potere sull'impatto - un tipo di distribuzione che appare spesso
quando si misurano le quantità nel mondo reale), ma è probabilmente più
utile quando viene applicata in modo euristico come promemoria che, in
molti casi, i contributi a un risultato non sono distribuiti in modo uniforme.
Moving forward, let’s assume that this law holds for the important goals in
your life. As we noted, many different activities can contribute to your
achieving these goals. The law of the vital few, however, reminds us that
the most important 20 percent or so of these activities provide the bulk of
the benefit. Assuming that you could probably list somewhere between ten
and fifteen distinct and potentially beneficial activities for each of your life
goals, this law says that it’s the top two or three such activities—the number
che questa strategia vi chiede di concentrarvi su - che fanno la maggior
parte della differenza se avete successo o meno con l'obiettivo.
Anche se accettate questo risultato, tuttavia, potreste comunque sostenere
che non dovreste ignorare l'altro 80% delle possibili attività benefiche. È
vero che queste attività meno importanti non contribuiscono al vostro
obiettivo quasi quanto la vostra prima o le prime due, ma possono fornire
qualche beneficio, quindi perché non tenerle nel mix? Finché non si
ignorano le attività più importanti, sembra che non possa far male sostenere
anche alcune delle alternative meno importanti.
Questo argomento, tuttavia, manca il punto chiave che tutte le attività,
indipendentemente dalla loro importanza, consumano la vostra stessa
limitata riserva di tempo e attenzione. Se si servono attività a basso impatto,
quindi, si sottrae tempo che si potrebbe spendere per attività a più alto
impatto. È un gioco a somma zero. E poiché il vostro tempo restituisce
sostanzialmente più ricompense se investito in attività ad alto impatto che in
attività a basso impatto, più lo spostate su queste ultime, minore è il vostro
beneficio complessivo.
Il mondo degli affari capisce questa matematica. Ecco perché non è raro
vedere un'azienda che svolge unproductive clients. If 80 percent of their
profits come from 20 percent of their clients, then they make more money
by redirecting the energy from low-revenue clients to better service the
small number of lucrative contracts—each hour spent on the latter returns
more revenue than each hour spent on the former. The same holds true for
your professional and personal goals. By taking the time consumed by low-
impact activities—like finding old friends on Facebook—and reinvesting in
attività ad alto impatto unproductive clients. If 80 percent of their profits
come from 20 percent of their clients, then they make more money by
redirecting the energy from low-revenue clients to better service the small
number of lucrative contracts—each hour spent on the latter returns more
revenue than each hour spent on the former. The same holds true for your
professional and personal goals. By taking the time consumed by low-
impact activities—like finding old friends on Facebook—and reinvesting in
, come portare un buon amico a pranzo fuori a pranzo, e si finisce per avere
più successo nel raggiungere il proprio obiettivo. Abbandonare uno
strumento di rete con questa logica, quindi, non significa perdere i suoi
potenziali piccoli benefici, ma piuttosto ottenere di più dalle attività che già
conoscete per ottenere grandi benefici.
Per tornare al punto di partenza, per Malcolm Gladwell, Michael Lewis e
George Packer, Twitter non supporta il 20% delle attività che generano il
grosso del successo nella loro carriera di scrittori. Anche se isolatamente
questo servizio potrebbe restituire alcuni benefici minori, quando le loro
carriere sono viste nel loro insieme, è probabile che abbiano più successo
non usando Twitter, e reindirizzando quel tempo verso attività più fruttuose,
che se lo aggiungessero nel loro programma come una cosa in più da
gestire. Dovreste fare la stessa attenzione nel decidere quali strumenti
permettete di rivendicare il vostro tempo e la vostra attenzione limitati.

Abbandona i social media

When Ryan Nicodemus decided to simplify his life, one of his first targets
was his possessions. At the time, Ryan lived alone in a spacious three-
bedroom condo. For years, driven by a consumerist impulse, he had been
trying his best to fill this ample space. Now it was time to reclaim his life
from his stuff. The strategy he deployed was simple to describe but radical
in concept. He spent an afternoon packing everything he owned into
cardboard boxes as if he was about to move. In order to transform what he
described as a “difficult undertaking” into something less onerous, he called
it una "festa di imballaggio", spiegando: "Tutto è più eccitante quando è una
festa, giusto?"
Una volta fatto l'imballaggio, Nicodemus ha passato la settimana successiva
a seguire la sua normale routine. Se aveva bisogno di qualcosa che fosse
stato imballato, lo disimballava e lo rimetteva dove andava di solito. Alla
fine della settimana, si accorse che la maggior parte della sua roba era
rimasta intatta nelle sue scatole.
Quindi se n'è sbarazzato.
Le cose si accumulano nella vita delle persone, in parte, perché quando ci si
trova di fronte a uno specifico atto di eliminazione è facile preoccuparsi: "E
se un giorno ne avessi bisogno?", e poi usare questa preoccupazione come
scusa per tenere l'oggetto in questione fermo. Il gruppo di imballaggio di
Nicodemus gli ha fornito la prova definitiva che la maggior parte della sua
roba non era qualcosa di cui aveva bisogno, e quindi ha sostenuto la sua
ricerca di semplificazione.

L'ultima strategia ha fornito un metodo sistematico per aiutarvi a iniziare a

smistare gli strumenti di rete che attualmente richiedono il vostro tempo e la
vostra attenzione. Questa strategia vi offre un approccio diverso ma
complementare a queste stesse questioni, ed è ispirata all'approccio di Ryan
Nicodemus per sbarazzarsi delle sue cose inutili.
Più in dettaglio, questa strategia vi chiede di eseguire l'equivalente di un
packing party sui servizi di social media che utilizzate attualmente. Invece
di "fare i bagagli", invece, vi vieterete di usarli per trenta giorni da quando .
All of them: Facebook, Instagram, Google+, Twitter, Snapchat, Vine—or
whatever other services have risen to popularity ho scritto queste parole.
Non disattivate formalmente questi servizi, e (questo è importante) non dite
online che vi ritirerete: Smettila di usarli e basta, in silenzio. Se qualcuno ti
contatta con altri mezzi e ti chiede perché la tua attività su un particolare
servizio è caduta, puoi spiegarglielo, ma non farti scrupoli a dirlo alla gente.
Dopo trenta giorni di questo isolamento auto-imposto della rete, ponetevi le
seguenti due domande su ciascuno dei servizi che avete temporaneamente
abbandonato:
1. Gli ultimi trenta giorni sarebbero stati notevolmente migliori se
avessi potuto usufruire di questo servizio?
2. Alla gente importava che non usassi questo servizio?
Se la vostra risposta è "no" ad entrambe le domande, abbandonate
definitivamente il servizio. Se la vostra risposta è un chiaro "sì", tornate a
utilizzare il servizio. Se le vostre risposte sono qualificate o ambigue,
dipende da voi se ritornate al servizio, anche se vi incoraggio ad
abbandonare il servizio. (Potete sempre ritornare più tardi).
This strategy picks specifically on social media because among the different
network tools that can claim your time and attention, these services, if used
without limit, can be particularly devastating to your quest to work deeper.
They offer personalized information arriving on an unpredictable
intermittent schedule—making them massively addictive and therefore
capable of severely damaging your attempts to schedule and succeed with
any act of concentration. Given these dangers, you might expect that more
knowledge I lavoratori eviterebbero del tutto questi strumenti -
specialmente quelli come i programmatori di computer o gli scrittori il cui
sostentamento dipende esplicitamente dal risultato di un lavoro profondo.
Ma parte di ciò che rende insidioso il social media è che le aziende che
traggono profitto dalla vostra attenzione sono riuscite con un magistrale
colpo di marketing: convincere la nostra cultura che se non usate i loro
prodotti potreste perdervi.
Questo timore che si possa perdere ha un evidente parallelismo con il
timore di Nicodemus che la roba voluminosa nei suoi armadi possa un
giorno rivelarsi utile, ed è per questo che suggerisco una strategia correttiva
che sia parallela al suo gruppo di imballaggio. Passando un mese senza
questi servizi, si può sostituire la paura di perdersi eventi, conversazioni,
esperienze culturali condivise con una dose di realtà. Per la maggior parte
delle persone questa realtà confermerà qualcosa che sembra ovvio solo
dopo aver fatto il duro lavoro di liberarsi dai messaggi di marketing che
circondano questi strumenti: Non sono poi così importanti nella tua vita.
Il motivo per cui vi chiedo di non annunciare il vostro esperimento di trenta
giorni è che per alcune persone un'altra parte dell'illusione che li lega ai
social media è l'idea che la gente voglia sentire quello che avete da dire, e
che potrebbe rimanere delusa se improvvisamente li lasciate privi del vostro
commento. Sono un po' faceto nella mia formulazione, ma questo
sentimento di fondo è comunque comune e importante da affrontare. A
partire da questo scritto, per esempio, il numero medio di follower per un
utente di Twitter è di 208. Quando sai che più di duecento persone si sono
offerte volontarie, credi che to hear what you have to say, it’s easy to begin
to le tue attività su questi servizi siano importanti. Parlando per esperienza
come qualcuno che si guadagna da vivere cercando di vendere le mie idee
alla gente: Questa è una sensazione che crea una forte dipendenza!
Ma ecco la realtà del pubblico nell'era dei social media. Prima che questi
servizi esistessero, la costruzione di un pubblico di qualsiasi dimensione, al
di là dei vostri amici e familiari, richiedeva un lavoro duro e competitivo.
All'inizio degli anni 2000, ad esempio, chiunque poteva creare un blog, ma
per ottenere anche solo una manciata di visitatori unici al mese era
necessario che si mettesse effettivamente in gioco il lavoro per fornire
informazioni che fossero abbastanza preziose da catturare l'attenzione di
qualcuno. Conosco bene questa difficoltà. Il mio primo blog è stato avviato
nell'autunno del 2003. È stato chiamato, in modo abbastanza intelligente,
Inspiring Moniker. L'ho usato per riflettere sulla mia vita di studente
universitario ventunenne. C'erano, mi imbarazza ammetterlo, lunghi tratti in
cui nessuno lo leggeva (termine che uso letteralmente). Come ho imparato
nel decennio successivo, un periodo in cui ho pazientemente e
faticosamente costruito un pubblico per il mio blog attuale, Study Hacks, da
una manciata di lettori a centinaia di migliaia al mese, è che guadagnare
l'attenzione della gente online è un lavoro duro, duro.
Solo che ora non lo è più.
Parte di ciò che ha alimentato il rapido consenso dei social media, sostengo,
è la sua capacità di cortocircuitare questa connessione tra il duro lavoro di
produrre valore reale e la ricompensa positiva di avere persone che ti
prestano attenzione. Ha invece sostituito questo scambio capitalistico senza
tempo con una superficiale alternativa collettivista: Io farò attenzione a
quello che dici se tu farai attenzione a quello che dico io -
indipendentemente dal suo valore. Una A blog or rivista o un programma
televisivo che contenga i contenuti che tipicamente popolano una bacheca
di Facebook o un feed di Twitter, per esempio, non A blog or attirerebbero,
in media, nessun pubblico. Ma se catturato all'interno delle convenzioni
sociali di questi servizi, quello stesso contenuto attirerà l'attenzione sotto
forma di like e commenti. L'accordo implicito che motiva questo
comportamento è che, in cambio di ricevere (per la maggior parte,
immeritata) attenzione da parte dei vostri amici e seguaci, restituirete il
favore concedendo loro un'attenzione (altrettanto immeritata). A voi "piace"
l'aggiornamento del mio stato e a me "piace" il vostro. Questo accordo dà a
tutti un simulacro d'importanza senza richiedere molto sforzo in cambio.
Lasciando questi servizi senza preavviso è possibile verificare la realtà del
proprio status di produttore di contenuti. Per la maggior parte delle persone
e della maggior parte dei servizi, le notizie potrebbero essere sobrie:
nessuno al di fuori dei vostri amici e familiari più stretti si accorgerà che
avete firmato. Mi rendo conto di essere un maleducato quando parlo di
questo problema - c'è un altro modo per affrontarlo? - ma è importante
discuterne, perché questa ricerca di autoimportanza gioca un ruolo
importante nel convincere le persone a continuare a frammentare
sconsideratamente il loro tempo e la loro attenzione.
For some people, of course, this thirty-day experiment will be difficult and
generate lots of issues. If you’re a college student or online personality, for
example, the abstention will complicate your life and will be noted. But for
most, I suspect, the net result of this experiment, if not a massive overhaul
in your Internet habits, will be a more grounded view of the role social
media plays in your daily existence. Questi servizi non sono
necessariamente, come pubblicizzato, la linfa vitale del nostro moderno
mondo connesso. Sono solo prodotti, sviluppati da aziende private,
finanziati sontuosamente, commercializzati con cura, e progettati in ultima
analisi per catturare e poi vendere le vostre informazioni personali e
l'attenzione agli inserzionisti. Possono essere divertenti, ma nello schema
della tua vita e di ciò che vuoi realizzare, sono un capriccio leggero, una
distrazione senza importanza tra i tanti che minacciano di farti deragliare da
qualcosa di più profondo. O forse gli strumenti dei social media sono al
centro della vostra esistenza. Non saprete nessuna delle due cose finché non
avrete assaggiato la vita senza di loro.

Non usate Internet per intrattenere voi stessi

Arnold Bennett era uno scrittore inglese nato a cavallo del ventesimo
secolo, un periodo tumultuoso per l'economia del suo paese. La rivoluzione
industriale, che ormai da decenni ruggiva, aveva strappato alle risorse
dell'impero abbastanza capitali in eccedenza da generare una nuova classe: i
colletti bianchi. Ora era possibile avere un lavoro in cui si trascorreva un
determinato numero di ore settimanali in un ufficio e in cambio si riceveva
uno stipendio fisso sufficiente a mantenere una famiglia. Un tale stile di vita
è blando familiare nella nostra epoca attuale, ma per Bennett e i suoi
contemporanei era nuovo e per molti versi angosciante. La principale
preoccupazione di Bennett era che i membri di questa nuova classe si
perdessero l'opportunità di vivere una vita piena.
“Take the case of a Londoner who works in an office, whose office hours
are from ten to six, and who spends fifty minuti mattina e sera nel viaggiare
tra la porta di casa e la porta dell'ufficio", scrive Bennett nel suo classico di
auto-aiuto del 1910, How to Live on 24 Hours a Day. Questo ipotetico
salariato londinese, osserva, ha poco più di sedici ore di lavoro al di là di
queste ore di lavoro. Per Bennett, questo è un sacco di tempo, ma la
maggior parte delle persone in questa situazione non si rende tragicamente
conto del suo potenziale. Il "grande e profondo errore che il mio tipico
uomo commette a proposito della sua giornata", elabora, è che, pur non
godendo particolarmente del suo lavoro (vedendolo come qualcosa da
"superare"), "persiste nel considerare quelle ore dalle dieci alle sei come "il
giorno", al quale le dieci ore che le precedono e le sei ore che le seguono
non sono altro che un prologo e un epilogo". Questo è un atteggiamento che
Bennett condanna come "assolutamente illogico e malsano".
Qual è l'alternativa a questo stato di cose? Bennett suggerisce che il suo
tipico uomo vede le sue sedici ore libere come un "giorno nel giro di un
giorno", spiegando: "durante quelle sedici ore è libero; non è un salariato;
non si preoccupa delle cure monetarie; è bravo quanto un uomo con un
reddito privato". Di conseguenza, l'uomo tipico dovrebbe invece utilizzare
questo tempo come farebbe un aristocratico: compiere un rigoroso auto-
miglioramento, un compito che, secondo Bennett, comporta, in primo
luogo, la lettura della grande letteratura e della poesia.
Bennett wrote about these issues more than a century ago. You might expect
that in the intervening decades, a period in which this middle class exploded
in size worldwide, our thinking about leisure time would have evolved. But
it has not. If anything, with the rise of the Internet and l'economia a bassa
soglia di attenzione che sostiene, l'impiegato medio di quaranta ore a
settimana - specialmente quelli della mia generazione di Millennial, che ha
un buon livello di tecnologia - ha visto la qualità del suo tempo libero
rimanere degradata, che consiste principalmente in un'offuscata di clic
distratti sull'intrattenimento digitale meno comune. Se Bennett fosse
riportato in vita oggi, probabilmente cadrebbe nella disperazione per la
mancanza di progressi in questo settore dello sviluppo umano.
Per essere chiari, sono indifferente alle basi morali che stanno dietro ai
suggerimenti di Bennett. La sua visione di elevare le anime e le menti della
classe media leggendo poesie e grandi libri mi sembra un po' antiquata e
classista. Ma il fondamento logico della sua proposta, che entrambi dovreste
e potete usare deliberatamente il vostro tempo al di fuori del lavoro, rimane
attuale, soprattutto per quanto riguarda l'obiettivo di questa regola, che è
quello di ridurre l'impatto degli strumenti di rete sulla vostra capacità di
svolgere un lavoro profondo.
Più in dettaglio, nelle strategie discusse finora in questa regola, non
abbiamo ancora speso molto tempo su una classe di strumenti di rete che
sono particolarmente rilevanti per la lotta per la profondità: siti web dedicati
all'intrattenimento, progettati per catturare e trattenere la vostra attenzione il
più a lungo possibile. Al momento della stesura di questo articolo, gli
esempi più popolari di tali siti sono l'Huffington Post, BuzzFeed, Business
Insider e Reddit. Questa lista continuerà senza dubbio ad evolversi, ma ciò
che questa categoria generale di siti condivide è l'uso di titoli accuratamente
elaborati e contenuti facilmente digeribili, spesso affinati da algoritmi per
catturare al massimo l'attenzione.
Once you’ve landed on one article in one of these sites, I link sul lato o in
fondo alla pagina vi invitano a cliccare su un altro, poi su un altro. Ogni
trucco disponibile della psicologia umana, dall'elencare titoli come
"popolare" o "di tendenza", all'uso di foto di arresto, è usato per tenervi
impegnati. In questo particolare momento, per esempio, alcuni degli articoli
più popolari su BuzzFeed includono, "17 parole che hanno un significato
totalmente diverso se scritte al contrario" e "33 cani che vincono a tutto".
Questi siti sono particolarmente dannosi dopo la fine della giornata
lavorativa, dove la libertà nel vostro programma permette loro di diventare
centrali per il vostro tempo libero. Se sei in fila, o in attesa che la trama si
riprenda in un programma televisivo, o in attesa di finire di mangiare un
pasto, ti forniscono una stampella cognitiva per assicurarti di eliminare ogni
possibilità di noia. Come ho sostenuto nella Regola n. 2, tuttavia, tale
comportamento è pericoloso, in quanto indebolisce la capacità generale
della tua mente di resistere alla distrazione, rendendo difficile il lavoro
profondo in seguito, quando vuoi davvero concentrarti. A peggiorare le
cose, questi strumenti di rete non sono qualcosa a cui si aderisce e quindi
non sono qualcosa che si può rimuovere dalla propria vita abbandonando
(rendendo irrilevanti le due strategie precedenti). Sono sempre disponibili,
con un semplice click.
Fortunatamente, Arnold Bennett aveva individuato la soluzione a questo
problema un centinaio di anni prima: Mettete più attenzione al tipo di tempo
libero di . In other words, this strategy suggests that when it comes to your
relaxation, don’t default to whatever catches your attention at the moment,
but instead dedicate some advance thinking to the question of how you
want to spend your “day within a day.” Addictive websites of the cui si è
parlato prima e prosperate nel vuoto: se non vi siete dati qualcosa da fare in
un determinato momento, vi chiameranno sempre come un'opzione
allettante. Se invece riempite questo tempo libero con qualcosa di più
prezioso, la loro presa sulla vostra attenzione si allenterà.
È fondamentale, quindi, capire in anticipo cosa fare delle vostre serate e dei
vostri week-end prima che inizino. Gli hobby strutturati forniscono un buon
foraggio per queste ore, poiché generano azioni specifiche con obiettivi
specifici per riempire il vostro tempo. Un programma fisso di lettura, à la
Bennett, in cui si passa regolarmente ogni sera a fare progressi su una serie
di libri scelti deliberatamente, è anche una buona opzione, come lo è,
naturalmente, l'esercizio fisico o il godimento di una buona compagnia (di
persona).
Nella mia vita, per esempio, riesco a leggere un numero sorprendente di
libri in un anno tipico, date le esigenze del mio tempo come professore,
scrittore e padre (in media, in genere, leggo da tre a cinque libri alla volta).
Questo è possibile perché una delle mie attività preferite per il tempo libero
pre-programmate dopo l'ora di andare a letto dei miei figli è la lettura di un
libro interessante. Di conseguenza, il mio smartphone e il mio computer, e
le distrazioni che possono offrire, rimangono tipicamente trascurati tra la
fine della giornata lavorativa e la mattina successiva.
A questo punto potreste preoccuparvi che l'aggiunta di una tale struttura al
vostro relax vanifichi lo scopo di rilassarvi, che molti credono richieda una
completa libertà da piani o obblighi. Una serata strutturata non vi lascerà
esausti - non rinfrescati - il giorno dopo al lavoro? Bennett, a suo onore, ha
anticipato questo reclamo. Come sostiene, tali preoccupazioni fraintendono
ciò che dà energia allo spirito umano:
Cosa? Dici che tutta l'energia data a quelle sedici ore diminuirà il valore
dell'attività otto? Non è così. Al contrario, aumenterà sicuramente il valore
dell'attività otto. Una delle cose principali che il mio uomo tipico deve
imparare è che le facoltà mentali sono capaci di un'attività dura e continua,
non si affaticano come un braccio o una gamba. Tutto ciò che vogliono è il
cambiamento, non il riposo, se non nel sonno.
Secondo la mia esperienza, questa analisi è perfetta. Se date alla vostra
mente qualcosa di significativo da fare durante tutte le vostre ore di veglia,
finirete la giornata più appagata, e inizierete la successiva più rilassata, che
se invece lasciate che la vostra mente si immerga per ore in una navigazione
in rete semincosciente e non strutturata.
Per riassumere, se volete eliminare la dipendenza dei siti di intrattenimento
nel vostro tempo e nella vostra attenzione, date al vostro cervello
un'alternativa di qualità. Non solo questo manterrà la vostra capacità di
resistere alla distrazione e di concentrarvi, ma potreste anche realizzare
l'ambizioso obiettivo di Arnold Bennett di sperimentare, forse per la prima
volta, cosa significa vivere, e non solo esistere.
Regola n. 4

Prosciugare i bassifondi

Nell'estate del 2007, la società di software 37signals (ora chiamata

Basecamp) ha lanciato un esperimento: Hanno accorciato la loro settimana
di lavoro da cinque giorni a quattro. I loro dipendenti sembravano svolgere
la stessa quantità di lavoro con un giorno in meno, quindi hanno reso questo
cambiamento permanente: Ogni anno, da maggio a ottobre, i dipendenti di
37signals lavorano solo dal lunedì al giovedì (ad eccezione dell'assistenza
clienti, che funziona ancora per tutta la settimana). Come il co-fondatore
dell'azienda Jason Fried ha parlato della decisione in un post sul blog: "La
gente dovrebbe godersi il tempo in estate".
Non ci volle molto prima che i brontolii iniziassero sulla stampa
economica. Pochi mesi dopo che Fried ha annunciato la decisione della sua
azienda di rendere permanenti le settimane di quattro giorni, la giornalista
Tara Weiss ha scritto un pezzo critico per Forbes intitolato "Perché una
settimana lavorativa di quattro giorni non funziona". Ha riassunto il suo
problema con questa strategia come segue:
Packing 40 hours into four days isn’t necessarily an efficient way to work.
Many people find that eight hours sono abbastanza dure; richiedere che
rimangano per un paio di giorni in più potrebbe causare un calo del morale
e della produttività.
Fried è stato veloce a rispondere. In un post del blog intitolato "Forbes
perde il punto della settimana lavorativa di 4 giorni", inizia concordando
con la premessa di Weiss che sarebbe stressante per i dipendenti stipare
quaranta ore di lavoro in quattro giorni. Ma, come chiarisce, non è quello
che suggerisce. "Lo scopo della settimana lavorativa di 4 giorni è quello di
fare meno lavoro", scrive. "Non si tratta di quattro giorni di 10 ore... si tratta
di quattro normali giorni di 8 ore".
All'inizio potrebbe sembrare un po' confuso. Fried ha affermato in
precedenza che i suoi dipendenti ottengono lo stesso risultato in quattro
giorni come in cinque giorni. Ora, invece, sostiene che i suoi dipendenti
lavorano meno ore. Come possono essere vere entrambe le cose? La
differenza, a quanto pare, riguarda il ruolo del lavoro superficiale. Mentre
Fried si espande:
Pochissime persone lavorano anche 8 ore al giorno. Siete fortunati se tra
una riunione e l'altra, le interruzioni, la navigazione in rete, la politica
dell'ufficio e gli affari personali che permeano la tipica giornata di lavoro.
Un minor numero di ore lavorative ufficiali aiuta a spremere il grasso
dalla tipica settimana lavorativa. Una volta che tutti hanno meno tempo per
fare le loro cose, rispettano ancora di più quel tempo. Le persone diventano
avari con il loro tempo ed è una buona cosa. Non lo sprecano per cose che
non hanno importanza. Quando si hanno meno ore, di solito le si trascorre
in modo più saggio.
In altre parole, la riduzione della settimana lavorativa di 37 segnali ha
eliminato in modo sproporzionato il lavoro poco profondo rispetto a quello
profondo, e poiché quest'ultimo è rimasto in gran parte intatto, le cose
importanti hanno continuato ad essere fatte. Le cose poco profonde che
possono sembrare così urgenti al momento si sono rivelate inaspettatamente
superflue.
Una reazione naturale a questo esperimento è quella di chiedersi cosa
sarebbe successo se 37 segnali fossero andati oltre. Se l'eliminazione di ore
di lavoro poco profondo avesse avuto poco impatto sui risultati prodotti,
cosa succederebbe se non solo eliminassero il lavoro poco profondo, ma
sostituissero questo tempo appena recuperato con un lavoro più profondo?
Fortunatamente per la nostra curiosità, l'azienda ha presto messo alla prova
anche questa idea più audace.
Fried si è sempre interessato alle politiche delle aziende tecnologiche come
Google, che hanno dato ai loro dipendenti il 20% del loro tempo per
lavorare a progetti autogestiti. Sebbene gli piacesse quest'idea, riteneva che
ritagliare un giorno da una settimana altrimenti impegnativa non fosse
sufficiente a sostenere il tipo di lavoro profondo e ininterrotto che genera
vere e proprie scoperte. "Prenderei 5 giorni di fila per 5 giorni distribuiti in
5 settimane", ha spiegato. "Quindi la nostra teoria è che vedremo risultati
migliori quando le persone avranno un lungo periodo di tempo ininterrotto".
Per testare questa teoria, 37signals ha implementato qualcosa di radicale:
l'azienda ha dato ai suoi dipendenti l'intero mese di Juneon off to work
deeply on their own projects. This month would be a period free of any
shallow work obligations—no status meetings, no memos, and, blessedly,
no PowerPoint. At the end of the month, the company held a “pitch day” in
which employees pitched the ideas they’d been working . Riassumendo
l'esperimento in un articolo della rivista Inc., Fried lo ha definito un
successo. La giornata di lancio ha prodotto due progetti che sono stati
presto messi in produzione: una migliore suite di strumenti per la gestione
dell'assistenza clienti e un sistema di visualizzazione dei dati che aiuta
l'azienda a capire come i clienti utilizzano i loro prodotti. Si prevede che
questi progetti apporteranno un valore sostanziale all'azienda, ma quasi
certamente non sarebbero stati prodotti in assenza del tempo di lavoro
profondo e senza ostacoli fornito ai dipendenti. Per sfruttare il loro
potenziale sono state necessarie decine di ore di lavoro senza ostacoli.
"Come possiamo permetterci di mettere in attesa la nostra attività per un
mese per 'pasticciare' con nuove idee? Chiese Fried in modo retorico.
"Come possiamo permetterci di non farlo?

Gli esperimenti di 37signals evidenziano una realtà importante: Il lavoro

superficiale che sempre più spesso domina il tempo e l'attenzione degli
operatori della conoscenza è meno vitale di quanto spesso sembri in questo
momento. Per la maggior parte delle imprese, se si eliminassero quantità
significative di questa superficialità, i loro profitti resterebbero
probabilmente inalterati. E come ha scoperto Jason Fried, se non solo si
elimina il lavoro superficiale, ma si sostituisce questo tempo recuperato con
un'alternativa più profonda, non solo l'azienda continuerà a funzionare, ma
potrà avere più successo.
This rule asks you to apply these insights to your personal work life. The
strategies that follow are designed to help you ruthlessly identify the
shallowness in your current e poi abbatterlo a livelli minimi, lasciando più
tempo per gli sforzi profondi che alla fine contano di più.
Prima di immergerci nei dettagli di queste strategie, però, dovremmo prima
affrontare la realtà che c'è un limite a questo pensiero antifondo. Il valore
del lavoro profondo supera di gran lunga il valore del poco profondo, ma
questo non significa che si debba perseguire in modo quixotico un
programma in cui tutto il proprio tempo è investito in profondità. Per prima
cosa, è necessaria una quantità non banale di lavoro superficiale per
mantenere la maggior parte dei lavori di conoscenza. Potreste evitare di
controllare le vostre e-mail ogni dieci minuti, ma probabilmente non
durerete a lungo se non rispondete mai ai messaggi importanti. In questo
senso, l'obiettivo di questa regola dovrebbe essere quello di addomesticare
l'impronta del lavoro poco profondo nel vostro programma, non di
eliminarlo.
Poi c'è la questione della capacità cognitiva. Il lavoro profondo è estenuante
perché ti spinge verso il limite delle tue capacità. Gli psicologi della
performance hanno studiato a fondo quanto tali sforzi possano essere
sostenuti da un individuo in un determinato giorno.*familiari In their seminal
paper on deliberate practice, Anders Ericsson and his collaborators survey
these studies. They note that for someone new to such practice (citing, in
particular, a child in the early stages of developing an expert-level skill), an
hour a day is a reasonable limit. For those con i rigori di tali attività, il
limite si espande a qualcosa come quattro ore, ma raramente di più.
L'implicazione è che, una volta raggiunto il limite del lavoro in un
determinato giorno, le ricompense diminuiranno se si cercherà di inserirne
di più. Il lavoro superficiale, quindi, non diventa pericoloso fino a quando
non ne aggiungete abbastanza per iniziare ad affollare i vostri sforzi
profondi e limitati per la giornata. All'inizio, questo avvertimento potrebbe
sembrare ottimistico. La giornata lavorativa tipica è di otto ore. Il più abile
pensatore profondo non può passare più di quattro di queste ore in uno stato
di vera profondità. Ne consegue che si può tranquillamente passare metà
della giornata a sguazzare nelle secche senza effetti negativi. Il pericolo che
si perde con questa analisi è quanto facilmente si può consumare questa
quantità di tempo, soprattutto se si considera l'impatto di riunioni,
appuntamenti, telefonate e altri eventi in programma. Per molti lavori,
questi scarichi di tempo possono lasciare sorprendentemente poco tempo
per il lavoro in solitaria.
My job as a professor, for example, is traditionally less plagued by such
commitments, but even so, they often take large chunks out of my time,
especially during the academic year. Turning to a random day in my
calendar from the previous semester (I’m writing this during a quiet
summer month), for example, I see I had a meeting from eleven to twelve,
another from one to two thirty, and a class to teach from three to five. My
eight-hour workday in this example is already reduced by four hours. Even
if I squeezed all remaining shallow work (e-mails, tasks) into a single half
hour, I’d still fall short of the goal of four hours of daily deep work. Put
another way, even though we’re not capable of spending una giornata intera
in uno stato di beata profondità, questa realtà non dovrebbe ridurre
l'urgenza di ridurre il lavoro superficiale, poiché la tipica giornata di lavoro
della conoscenza è più facilmente frammentata di molti sospetti.
Per riassumere, vi chiedo di trattare il lavoro superficiale con sospetto
perché i suoi danni sono spesso ampiamente sottovalutati e la sua
importanza ampiamente sopravvalutata. Questo tipo di lavoro è inevitabile,
ma dovete tenerlo confinato a un punto tale da non ostacolare la vostra
capacità di trarre il massimo vantaggio dagli sforzi più profondi che alla
fine determinano il vostro impatto. Le strategie che seguiranno vi
aiuteranno ad agire su questa realtà.

Pianifica ogni minuto della tua giornata

Se hai tra i venticinque e i trentaquattro anni e vivi in Gran Bretagna,
probabilmente guardi più televisione di quanto pensi. Nel 2013, l'autorità
britannica per le licenze televisive ha fatto un sondaggio tra i telespettatori
sulle loro abitudini. I venticinquenni tra i venticinque e i trentaquattro anni
che hanno partecipato al sondaggio hanno stimato che passano tra le
quindici e le sedici ore a settimana a guardare la televisione. Sembra molto,
ma in realtà è una sottovalutazione significativa. Lo sappiamo perché
quando si tratta di abitudini di osservazione della televisione, abbiamo
accesso alla verità di fondo. Il Broadcasters' Audience Research Board
(l'equivalente britannico dell'americana Nielsen Company) mette dei
contatori in un campione rappresentativo di famiglie. Questi contatori
registrano, senza pregiudizi o pii desideri, esattamente quanto la gente
guardava effettivamente watch. The twenty-five-to thirty-four-year-olds
who thought they quindici ore alla settimana, a quanto watch. The twenty-
five-to thirty-four-year-olds who thought they pare, guardava più di
ventotto ore.
Questa cattiva stima dell'utilizzo del tempo non è un'esclusiva della
televisione britannica. Quando si considerano gruppi diversi che si
autovalutano comportamenti diversi, rimangono ostinatamente delle lacune
simili. In un articolo del Wall Street Journal sull'argomento, la scrittrice
d'affari Laura Vanderkam ha indicato diversi altri esempi del genere. Un
sondaggio della National Sleep Foundation ha rivelato che gli americani
pensano di dormire, in media, circa sette ore a notte. L'American Time Use
Survey, che fa misurare il sonno alle persone, ha corretto questo numero a
8,6 ore. Un altro studio ha scoperto che le persone che dichiarano di
lavorare tra le sessanta e le sessantaquattro ore a settimana in media erano
in realtà più di quarantaquattro ore a settimana, mentre coloro che
dichiarano di lavorare più di settantacinque ore in realtà ne lavoravano
meno di cinquantacinque.
Questi esempi sottolineano un punto importante: Passiamo gran parte della
nostra giornata sul pilota automatico, senza pensare a quello che facciamo
con il nostro tempo. Questo è un problema. È difficile evitare che il banale
si insinui in ogni angolo del vostro programma se non affrontate, senza
battere ciglio, il vostro attuale equilibrio tra il lavoro profondo e quello
poco profondo, per poi adottare l'abitudine di fermarsi prima di agire e
chiedere: "Cosa ha più senso in questo momento? La strategia descritta nei
paragrafi seguenti è stata studiata per costringervi a questi comportamenti.
È un'idea che all'inizio può sembrare estrema, ma che si rivelerà presto
indispensabile nella vostra ricerca per sfruttare appieno il valore del lavoro
profondo: Programmate ogni minuto della vostra giornata.

Ecco il mio suggerimento: All'inizio di ogni giornata di lavoro, girate su

una nuova pagina di carta foderata in un quaderno che dedicate a questo
scopo. Sul lato sinistro della pagina, segnate ogni altra riga con un'ora del
giorno, coprendo l'intera serie di ore che tipicamente lavorate. Ora arriva la
parte importante: Dividete le ore della vostra giornata lavorativa in blocchi
e assegnate le attività ai blocchi. Per esempio, potreste bloccare dalle nove
alle undici del mattino per scrivere il comunicato stampa di un cliente. Per
fare ciò, in realtà, disegnate una casella che copra le linee corrispondenti a
queste ore, poi scrivete "comunicato stampa" all'interno della casella. Non è
necessario che ogni blocco sia dedicato a un'attività lavorativa. Ci
potrebbero essere dei blocchi di tempo per il pranzo o per le pause di relax.
Per mantenere le cose ragionevolmente pulite, la lunghezza minima di un
blocco dovrebbe essere di trenta minuti (cioè, una riga sulla vostra pagina).
Questo significa, per esempio, che invece di avere una piccola scatola unica
per ogni piccola attività sul vostro piatto per la risposta del giorno all'e-mail
del capo, inviate il modulo di rimborso, chiedete a Carl riguardo al
rapporto - potete raggruppare cose simili in blocchi di attività più
generiche. Potrebbe essere utile, in questo caso, tracciare una linea da un
blocco di attività al lato destro aperto della pagina, dove si può elencare
l'insieme completo delle piccole attività che si prevede di realizzare in quel
blocco.
Quando hai finito di programmare la tua giornata, ogni minuto dovrebbe
essere parte di un blocco. Hai, in effetti, dato ogni minuto della tua giornata
lavorativa un lavoro. Ora, mentre si va avanti con la giornata, utilizzare
questo programma per guidare l'utente.
It’s here, of course, that most people will begin to run into trouble. Two
things can (and likely will) go wrong with il vostro programma una volta
che la giornata procede. La prima è che le vostre stime si riveleranno errate.
Potreste mettere da parte due ore per scrivere un comunicato stampa, ad
esempio, e in realtà ci vogliono due ore e mezza. Il secondo problema è che
verrete interrotti e nuovi obblighi appariranno inaspettatamente sul vostro
piatto. Questi eventi romperanno anche il vostro programma.
Questo va bene. Se il vostro programma viene interrotto, dovreste, al
prossimo momento disponibile, prendervi qualche minuto per creare un
programma rivisto per il tempo che rimane nella giornata. Potete passare a
una nuova pagina. È possibile cancellare e ridisegnare i blocchi. Oppure
fare come faccio io: Cancellare i blocchi per il resto della giornata e creare
nuovi blocchi a destra di quelli vecchi sulla pagina (disegno i miei blocchi
magri così ho spazio per diverse revisioni). In alcuni giorni, potresti
riscrivere il tuo programma una mezza dozzina di volte. Non disperate se
questo accade. Il vostro obiettivo non è quello di attenervi a un determinato
programma a tutti i costi; è invece quello di mantenere, in ogni momento,
un'opinione ponderata su ciò che state facendo con il vostro tempo che va
avanti, anche se queste decisioni vengono rielaborate più e più volte con
l'evolversi della giornata.
Se si scopre che le revisioni del programma diventano schiaccianti nella
loro frequenza, ci sono alcune tattiche che possono iniettare un po' più di
stabilità. In primo luogo, si dovrebbe riconoscere che quasi sicuramente si
sta andando a sottovalutare all'inizio quanto tempo si richiede per la
maggior parte delle cose. Quando le persone sono nuove a questa abitudine,
tendono a usare il loro programma come un'incarnazione del desiderio - uno
scenario ottimale per la loro giornata. Nel corso del tempo, si dovrebbe fare
uno sforzo per prevedere accuratamente (se non in modo piuttosto
conservativo) il tempo necessario per le attività.
La seconda tattica che aiuta è l'uso di blocchi condizionali di troppo pieno.
Se non si è sicuri di quanto tempo potrebbe richiedere una data attività,
bloccare il tempo previsto, quindi seguire questo con un blocco aggiuntivo
che ha uno scopo split. Se avete bisogno di più tempo per l'attività
precedente, usate questo blocco aggiuntivo per continuare a lavorarci. Se
terminate l'attività in tempo, tuttavia, avete un uso alternativo già assegnato
per il blocco aggiuntivo (per esempio, alcune attività non urgenti). Questo
permette di essere imprevedibili nella vostra giornata senza che dobbiate
continuare a cambiare il vostro programma sulla carta. Per esempio,
tornando al nostro esempio di comunicato stampa, potreste programmare
due ore per la scrittura del comunicato stampa, ma poi seguirlo con un
blocco orario aggiuntivo che potete usare per continuare a scrivere il
comunicato, se necessario, ma che altrimenti assegnate al recupero di tempo
con la posta elettronica.
La terza tattica che suggerisco è di essere liberali nell'uso dei blocchi di
compiti. Schieratene molti durante la vostra giornata e fateli più lunghi del
necessario per gestire i compiti che pianificate al mattino. Molte cose
vengono fuori durante la tipica giornata del lavoratore della conoscenza:
Avere regolarmente dei blocchi di tempo per affrontare queste sorprese fa sì
che le cose vadano bene.

Prima di lasciarvi a mettere in pratica questa strategia, dovrei affrontare

un'obiezione comune. Nella mia esperienza, quando ho proposto i valori
degli orari giornalieri, ho scoperto che molte persone temono che questo
livello di pianificazione diventi eccessivamente restrittivo. Qui, per
esempio, è parte di un commento di un lettore di nome Joseph su un post
del blog che ho scritto su questo argomento:
Penso che lei sottovaluti di gran lunga il ruolo dell'incertezza... Mi
[preoccupa] il fatto che i lettori applichino queste osservazioni troppo
seriamente, fino al punto di un rapporto ossessivo (e malsano) con il
proprio programma che sembra esagerare l'importanza del conteggio dei
minuti rispetto alla perdita di attività, che se parliamo di artisti è spesso
l'unica linea d'azione veramente sensata.
Capisco queste preoccupazioni, e Joseph non è certo il primo a sollevarle.
Fortunatamente, però, sono anche facilmente affrontabili. Nella mia
disciplina di programmazione giornaliera, oltre a programmare
regolarmente blocchi di tempo significativi per il pensiero e la discussione
speculativa, mantengo la regola che se mi imbatto in un'intuizione
importante, allora questo è un motivo perfettamente valido per ignorare il
resto del mio programma della giornata (con l'eccezione, naturalmente, di
cose che non possono essere saltate). Posso quindi attenermi a questa
intuizione inaspettata fino a quando non perde il suo vigore. A questo
punto, faccio un passo indietro e ricostruisco il mio programma per tutto il
tempo che mi rimane in giornata.
In altre parole, non solo permetto la spontaneità nel mio programma, ma la
incoraggio. La critica di Joseph è guidata dall'idea sbagliata che l'obiettivo
di un programma sia quello di forzare il tuo comportamento in un piano
rigido. Questo tipo di pianificazione, tuttavia, non è una questione di
costrizione, ma di riflessione. È una semplice abitudine che ti costringe a
prenderti continuamente un momento durante la giornata e a chiederti: "Che
cosa ha senso per me fare con il tempo che mi rimane? È l'abitudine di
chiedere che restituisca risultati, non la tua inflessibile fedeltà alla risposta.
La I would go so far as to argue that someone following this combinazione
di una programmazione completa e la volontà di adattare o modificare il
piano in base alle necessità, probabilmente sperimenterà più intuizioni
creative di qualcuno che adotta un approccio più tradizionalmente
"spontaneo", dove la giornata è lasciata aperta e non strutturata. Senza
struttura, è facile lasciare che il vostro tempo si dedichi alla navigazione in
rete, ai social media, alla posta elettronica, ai social media e alla
navigazione in rete. Questo tipo di comportamento superficiale, anche se
soddisfacente al momento, non favorisce la creatività. Con la struttura,
invece, si può fare in modo di programmare regolarmente dei blocchi per
affrontare una nuova idea, o lavorare a fondo su qualcosa di impegnativo, o
un brainstorming per un periodo fisso - il tipo di impegno più probabile per
stimolare l'innovazione. (Ricordate, per esempio, la discussione della
Regola n. 1 sui rigidi rituali seguiti da molti grandi pensatori creativi). E
poiché si è disposti ad abbandonare il proprio piano quando nasce un'idea
innovativa, si è altrettanto adatti come il creativo distratto a seguire quando
la musa colpisce.

In sintesi, la motivazione di questa strategia è il riconoscimento che una

profonda abitudine al lavoro richiede di trattare il proprio tempo con
rispetto. Un buon primo passo verso questa gestione rispettosa è il consiglio
qui delineato: Decidete in anticipo cosa farete in ogni minuto della vostra
giornata di lavoro. È naturale, all'inizio, resistere a questa idea, poiché è
indubbiamente più facile continuare a permettere alle forze gemelle del
capriccio interno e delle richieste esterne di guidare il vostro programma.
Ma devi superare questa sfiducia nella struttura se vuoi avvicinarti al tuo
vero potenziale come qualcuno che crea cose che contano.

Quantificare la profondità di ogni attività

Un vantaggio della programmazione della vostra giornata è che potete
determinare quanto tempo state effettivamente trascorrendo in attività poco
profonde. Tuttavia, estrarre questa intuizione dai vostri programmi può
diventare difficile nella pratica, poiché non sempre è chiaro quanto poco
profondo si debba considerare un determinato compito. Per approfondire
questa sfida, iniziamo ricordandoci della definizione formale di lavoro
superficiale che ho introdotto nell'introduzione:
Lavoro superficiale: Compiti non cognitivamente impegnativi, di tipo logistico, spesso eseguiti
mentre si è distratti. Questi sforzi tendono a non creare molto nuovo valore nel mondo e sono facili
da replicare.
Alcune attività soddisfano chiaramente questa definizione. Il controllo della
posta elettronica, ad esempio, o la programmazione di una conference call,
è indubbiamente di natura poco profonda. Ma la classificazione di altre
attività può essere più ambigua. Considerate i seguenti compiti:
- Esempio n. 1: redazione di una bozza di un articolo accademico
che lei e un suo collaboratore presenterete presto a una rivista.
- Esempio n. 2: Costruire una presentazione PowerPoint sui dati
di vendita di questo trimestre.
- Esempio n. 3: Partecipare ad un incontro per discutere lo stato
attuale di un progetto importante e per concordare i passi
successivi.
All'inizio non è ovvio come classificare questi esempi. I primi due
descrivono compiti che possono essere piuttosto impegnativi, e l'esempio
finale sembra importante per far avanzare un obiettivo di lavoro
fondamentale. Lo scopo di questa strategia è quello di fornire una metrica
accurata per risolvere tali ambiguità, fornendovi un modo per prendere
decisioni chiare e coerenti su dove determinati compiti di lavoro rientrano
nella scala da bassa a profonda. Per farlo, vi chiede di valutare le attività
ponendovi una domanda semplice (ma sorprendentemente illuminante):
Quanto tempo ci vorrebbe (in mesi) per formare un neolaureato intelligente senza una formazione
specializzata nel mio campo per completare questo compito?
Per illustrare questo approccio, applichiamo questa domanda ai nostri
esempi di compiti ambigui.

- Esempio analitico n. 1: Per modificare correttamente un lavoro

accademico è necessario comprendere le sfumature dell'opera (in modo da
potersi assicurare che venga descritta con precisione) e le sfumature della
letteratura più ampia (in modo da potersi assicurare che venga citata
correttamente). Questi requisiti richiedono una conoscenza all'avanguardia
di un campo accademico - un compito che nell'età della specializzazione
richiede anni di studio diligente a livello universitario e non solo. Quando si
tratta di questo esempio, la risposta alla nostra domanda sarebbe quindi
piuttosto ampia, forse su una scala che va dai cinquanta ai settantacinque
mesi.

• Esempio di analisi n. 2: Il secondo esempio non va molto bene con

questa analisi. Per creare una presentazione PowerPoint che descriva le
vostre vendite trimestrali, sono necessarie tre cose: in primo luogo, la
conoscenza di come fare una presentazione PowerPoint; in secondo luogo,
la comprensione del formato standard di queste presentazioni di
performance trimestrali all'interno della vostra organizzazione; e in terzo
luogo, la comprensione di quali metriche di vendita la vostra
organizzazione traccia e come convertirle nei giusti grafici. L'ipotetico
laureato immaginato dalla nostra domanda, possiamo supporre, saprebbe
già come usare PowerPoint, e l'apprendimento del formato standard per le
presentazioni della vostra organizzazione non dovrebbe richiedere più di
una settimana. La vera domanda, quindi, è quanto tempo ci mette un
laureato brillante per capire le metriche che tracciate, dove trovare i
risultati, e come ripulirli e tradurli in grafici e grafici appropriati per una
presentazione a diapositive. Non è un compito banale, ma per un laureato
brillante non ci vorrebbe più di un mese in più o giù di lì di formazione,
quindi possiamo usare due mesi come risposta conservativa.
 : Meetings can be tricky to analyze. They can seem tedious at times
but they’re often also presented as playing a key role in your organization’s
most important activities. The method presented here helps cut through this
veneer. How long would it take to train a bright recent college graduate to
take your place in a planning meeting? He or she would have to understand
the project well enough to know its milestones and the skills of its -
Analizzando l'esempio n. 3 dei partecipanti: Meetings can be tricky to
analyze. They can seem tedious at times but they’re often also presented as
playing a key role in your organization’s most important activities. The
method presented here helps cut through this veneer. How long would it
take to train a bright recent college graduate to take your place in a planning
meeting? He or she would have to understand the project well enough to
know its milestones and the skills of its . Il nostro ipotetico laureato
potrebbe anche avere bisogno di un'analisi delle dinamiche interpersonali e
della realtà di come tali progetti vengono eseguiti presso l'organizzazione.
A questo punto, ci si potrebbe chiedere se questo laureato abbia bisogno
anche di una profonda conoscenza dell'argomento trattato dal progetto. Per
una riunione di pianificazione, probabilmente no. Questi incontri raramente
si tuffano in contenuti sostanziali e tendono ad avere un sacco di
chiacchiere e di atteggiamenti in cui i partecipanti cercano di far sembrare
che si stiano impegnando molto senza doversi effettivamente impegnare.
Date tre mesi di tempo a un brillante neolaureato per imparare le basi e lui o
lei potrebbe prendere il vostro posto senza problemi in una tale
chiacchierata. Quindi useremo tre mesi come risposta.
Questa domanda è da intendersi come un esperimento di pensiero (non vi
chiederò di assumere un neolaureato per assumere compiti con un
punteggio basso). Ma le risposte che fornisce vi aiuteranno a quantificare
oggettivamente la superficialità o la profondità delle varie attività. Se il
nostro ipotetico laureato richiede molti mesi di formazione per replicare un
compito, allora questo indica che il compito fa leva su un'esperienza
duramente guadagnata. Come già detto in precedenza, i compiti che fanno
leva sulla vostra competenza tendono ad essere compiti profondi e possono
quindi fornire un doppio vantaggio: restituiscono più valore per il tempo
trascorso, e allungano le vostre capacità, portandovi a un miglioramento.
D'altra parte, un compito che il nostro ipotetico laureato può raccogliere
rapidamente è un compito che non fa leva sulla competenza, e quindi può
essere inteso come superficiale.
What should you do with this strategy? Once you know where your
activities fall on the deep-to-shallow scale, bias il tuo tempo verso il primo.
Quando riconsideriamo i nostri casi di studio, ad esempio, vediamo che il
primo compito è qualcosa a cui si vorrebbe dare priorità come un buon uso
del tempo, mentre il secondo e il terzo sono attività di un tipo che dovrebbe
essere ridotto al minimo: potrebbero sentirsi produttivi, ma il loro ritorno
sull'investimento (in termini di tempo) è misero.
Naturalmente, non è sempre ovvio come ci si allontani dalla profondità e
dalla profondità, anche dopo che si sa come etichettare accuratamente i
propri impegni. Questo ci porta alle strategie che seguono, che forniranno
una guida specifica su come raggiungere questo difficile obiettivo.

Chiedi al tuo capo un budget per il lavoro superficiale

Ecco una domanda importante che viene posta raramente: Quale
percentuale del mio tempo dovrebbe essere dedicata al lavoro superficiale?
Questa strategia suggerisce di chiederla. Se hai un capo, in altre parole, fai
una conversazione su questa domanda. (Probabilmente dovrai prima
definire per lui o per lei cosa significa "lavoro superficiale" e "profondo").
Se lavorate per voi stessi, ponetevi questa domanda. In entrambi i casi,
stabilite una risposta specifica. Poi - e questa è la parte importante per
attenersi a questo budget. (Le strategie che precedono e seguono questa vi
aiuteranno a raggiungere questo obiettivo).
Per la maggior parte delle persone nella maggior parte dei posti di lavoro
non di livello centrale, la risposta alla domanda sarà da qualche parte nella
fascia del 30-50 per cento (c'è un disgusto psicologico of your time on
unskilled tasks, so 50 percent is a natural upper limit, che circonda l'idea di
spendere la maggioranza, mentre allo stesso tempo la maggior of your time
on unskilled tasks, so 50 percent is a natural upper limit, parte dei capi
inizierà a preoccuparsi che se questa percentuale diventa troppo bassa
rispetto al 30 per cento, sarai ridotto a un eremita del lavoro di conoscenza
of your time on unskilled tasks, so 50 percent is a natural upper limit, che
pensa in grande ma non risponde mai alle e-mail).
Obbedire a questo budget richiederà probabilmente delle modifiche al
vostro comportamento. Quasi certamente finirete per essere costretti a dire
no a progetti che sembrano infarciti di superficialità, ma anche a ridurre in
modo più aggressivo la superficialità dei vostri progetti esistenti. Questo
budget potrebbe portarvi a rinunciare alla necessità di un incontro
settimanale sullo stato di avanzamento, preferendo un reporting basato sui
risultati ("fatemi sapere quando avete fatto progressi significativi; poi ne
riparleremo"). Potrebbe anche portarvi a passare più mattinate in isolamento
per la comunicazione o decidere che non è così importante come una volta
pensavate di rispondere rapidamente e dettagliatamente a ogni e-mail cc'd
che incrocia la vostra casella di posta elettronica.
Questi cambiamenti sono tutti positivi per la vostra ricerca di rendere il
lavoro profondo centrale nella vostra vita lavorativa. Da un lato, non vi
chiedono di abbandonare i vostri obblighi fondamentali, una mossa che
causerebbe problemi e risentimento, dato che state ancora dedicando molto
tempo a questi sforzi. Dall'altro lato, ti costringono a porre un duro limite
alla quantità di obblighi meno urgenti che lasci scivolare insidiosamente nel
tuo programma. Questo limite libera spazio per una quantità significativa di
sforzi profondi su base costante.
The reason why these decisions should start with a conversation with your
boss is that this agreement establishes implicit support from your
workplace. If you work for someone else, this strategy provides cover when
you turn down an obbligo o ristrutturazione di un progetto per ridurre al
minimo la superficialità. Potete giustificare il trasloco perché è necessario
per raggiungere il tipo di lavoro che vi è stato prescritto. Come ho discusso
nel capitolo 2, parte della ragione per cui il lavoro superficiale persiste in
grande quantità nel lavoro di conoscenza è che raramente vediamo l'impatto
totale di tali sforzi sui nostri programmi. Tendiamo invece a valutare questi
comportamenti uno per uno nel momento, una prospettiva da cui ogni
compito può sembrare abbastanza ragionevole e conveniente. Gli strumenti
di prima di questa regola, tuttavia, permettono di rendere esplicito questo
impatto. Ora potete dire con fiducia al vostro capo: "Questa è l'esatta
percentuale del mio tempo trascorso la settimana scorsa sul lavoro
superficiale", e costringerlo a dare un'esplicita approvazione per questo
rapporto. Di fronte a questi numeri, e alla realtà economica che chiariscono
(è incredibilmente dispendioso, ad esempio, pagare un professionista
altamente qualificato per inviare messaggi di posta elettronica e partecipare
alle riunioni per trenta ore a settimana), un capo sarà portato alla naturale
conclusione che è necessario dire no ad alcune cose e snellire altre - anche
se questo rende la vita meno conveniente per il capo, o per te, o per i tuoi
colleghi. Perché, ovviamente, alla fine, l'obiettivo di un'azienda è quello di
generare valore, non di assicurarsi che la vita dei suoi dipendenti sia il più
facile possibile.
If you work for yourself, this exercise will force you to confront the reality
of how little time in your “busy” schedule you’re actually producing value.
These hard numbers will provide you the confidence needed to start scaling
back on the shallow activities that are sapping your time. Without these
numbers, it’s difficult for an entrepreneur to say no to ogni opportunità che
possa generare un ritorno positivo. "Devo essere su Twitter", "devo
mantenere una presenza attiva su Facebook", "devo modificare i widget del
mio blog", vi dite, perché se considerato da solo, dire di no a una qualsiasi
di queste attività sembra che siate pigri. Invece, scegliendo e mantenendo
un rapporto basso-abbassato, puoi sostituire questa accettazione
incondizionata guidata dal senso di colpa con la più sana abitudine di
cercare di ottenere il massimo dal tempo che metti da parte per un lavoro
superficiale (quindi esponendoti comunque a molte opportunità), ma
mantenendo questi sforzi limitati a una frazione abbastanza piccola del tuo
tempo e della tua attenzione per permettere il lavoro profondo che alla fine
fa andare avanti la tua attività.
Naturalmente, c'è sempre la possibilità che quando si pone questa domanda
la risposta sia cruda. Nessun capo risponderà esplicitamente: "Il cento per
cento del tuo tempo dovrebbe essere superficiale! (a meno che tu non sia un
principiante, e a quel punto devi ritardare questo esercizio fino a quando
non avrai costruito abbastanza competenze per aggiungere sforzi profondi
alle tue responsabilità lavorative ufficiali), ma un capo potrebbe rispondere,
con così tante parole, "tanto lavoro superficiale quanto è necessario per fare
prontamente tutto ciò di cui abbiamo bisogno da te al momento". In questo
caso, la risposta è comunque utile, in quanto ti dice che questo non è un
lavoro che supporta il lavoro profondo, e un lavoro che non supporta il
lavoro profondo non è un lavoro che può aiutarti ad avere successo nella
nostra attuale economia dell'informazione. In questo caso, dovreste
ringraziare il capo per il feedback, e poi iniziare prontamente a pianificare
come passare a una nuova posizione che valorizzi la profondità.

Finisci il tuo lavoro entro le cinque e trenta

Nei sette giorni precedenti la prima volta che ho scritto queste parole, ho
partecipato a sessantacinque diverse conversazioni via e-mail. Tra queste
sessantacinque conversazioni, ho inviato esattamente cinque e-mail dopo le
cinque e trenta. La storia immediata raccontata da queste statistiche è che,
con poche eccezioni, non invio e-mail dopo le cinque e trenta. Ma visto
come la posta elettronica si è intrecciata con il lavoro in generale, c'è una
realtà più sorprendente suggerita da questo comportamento: Non lavoro
dopo le cinque e mezza di sera.
Chiamo questo impegno produttività a programma fisso, in quanto fisso
l'obiettivo fermo di non lavorare oltre un certo tempo, per poi lavorare a
ritroso per trovare strategie di produttività che mi permettano di soddisfare
questa dichiarazione. Ho praticato felicemente la produttività a programma
fisso per più di mezzo decennio, ed è stato fondamentale per i miei sforzi di
costruire una vita professionale produttiva incentrata sul lavoro profondo.
Nelle prossime pagine cercherò di convincervi ad adottare anche questa
strategia.

Let me start my pitch for fixed-schedule productivity by first noting that,

according to conventional wisdom, in the academic world I inhabit this
tactic should fail. Professors—especially junior professors—are notorious
for adopting grueling schedules that extend into the night and through
weekends. Consider, for example, a blog post published by a young
computer science professor whom I’ll call “Tom.” In this post, which Tom
wrote in the winter of 2014, he replicates his schedule for a recent day in
which he spent dodici ore nel suo ufficio. Questo programma comprende
cinque diverse riunioni e tre ore di compiti "amministrativi", che egli
descrive come "occuparsi di e-mail, compilare moduli burocratici,
organizzare note di riunione, pianificare le riunioni future". Secondo le sue
stime, ha trascorso solo una delle dodici ore totali seduto nel suo ufficio ad
affrontare il lavoro "reale", che definisce come sforzi che fanno progressi
verso un "risultato di ricerca". Non c'è da stupirsi che Tom si senta costretto
a lavorare ben oltre la normale giornata lavorativa. "Ho già accettato la
realtà che lavorerò nei fine settimana", conclude in un altro post.
"Pochissimi docenti junior possono evitare un tale destino".
Eppure, l'ho fatto. Anche se non lavoro di notte e raramente lavoro nei fine
settimana, tra l'arrivo a Georgetown nell'autunno del 2011 e l'inizio dei
lavori su questo capitolo nell'autunno del 2014, ho pubblicato da qualche
parte una ventina di articoli sottoposti a peer-reviewed. Ho anche vinto due
borse di studio, ho pubblicato un libro (non accademico) e ho quasi finito di
scriverne un altro (che state leggendo in questo momento). Il tutto evitando
gli estenuanti programmi ritenuti necessari dai Tom del mondo.
What explains this paradox? We can find a compelling answer in a widely
disseminated article published in 2013 by an academic further along in her
career, and far more accomplished than I: Radhika Nagpal, the Fred Kavli
Professor of Computer Science at Harvard University. Nagpal opens the
article by claiming that much of the stress suffered by tenure-track
professors is self-imposed. “Scary myths and scary data abound about life
as a tenure-track faculty at an R1", inizia, prima di continuare a spiegare
come alla fine ha deciso di ignorare la saggezza convenzionale e invece
"deliberatamente... fare cose specifiche per preservare la mia felicità".
Questo sforzo deliberato ha portato Nagpal a godersi "tremendamente" il
suo tempo pre-tenduro.
Nagpal continua a dettagliare diversi esempi di questi sforzi, ma c'è una
tattica in particolare che dovrebbe suonare familiare. Come ammette
Nagpal, all'inizio della sua carriera accademica si è trovata a cercare di
infilare il lavoro in ogni ora libera tra le sette del mattino e mezzanotte
(perché ha dei figli, questa volta, soprattutto la sera, è stata spesso
gravemente fratturata). Non ci volle molto prima che decidesse che questa
strategia era insostenibile, così fissò un limite di cinquanta ore settimanali e
lavorò a ritroso per determinare quali regole e abitudini fossero necessarie
per soddisfare questo vincolo. Nagpal, in altre parole, ha utilizzato la
produttività a programma fisso.
Sappiamo che questa strategia non ha danneggiato la sua carriera
accademica, visto che ha finito per guadagnare la cattedra nei tempi previsti
e poi saltare al livello di professore al completo dopo soli tre anni
supplementari (un'ascesa impressionante). Come ci è riuscita? Secondo il
suo articolo, una delle tecniche principali per rispettare il suo limite orario è
stata quella di fissare quote drastiche sulle principali fonti del endeavors in
her academic life. For example, she decided she would travel only five
times per year for any purpose, as trips can generate a surprisingly large
load of urgent shallow obligations (from making lodging arrangements to
writing talks). Five trips a year may still sound like a lot, but for an
academic it’s light. To emphasize this point, note that Matt Welsh, a former
colleague of Nagpal in the Harvard dipartimento di scienze informatiche
endeavors in her academic life. For example, she decided she would travel
only five times per year for any purpose, as trips can generate a surprisingly
large load of urgent shallow obligations (from making lodging
arrangements to writing talks). Five trips a year may still sound like a lot,
but for an academic it’s light. To emphasize this point, note that Matt
Welsh, a former colleague of Nagpal in the Harvard (ora lavora per Google)
una volta ha scritto un post sul blog in cui sosteneva che era tipico dei
docenti junior viaggiare da dodici a ventiquattro volte l'anno. (Immaginate
gli sforzi poco profondi che Nagpal ha evitato di eludere dieci o quindici
viaggi in più!) La quota di viaggio è solo una delle tante tattiche che Nagpal
usava per controllare la sua giornata di lavoro (per esempio, poneva anche
dei limiti al numero di documenti che esaminava all'anno), ma ciò che
condivideva era l'impegno a tappare spietatamente il vuoto, proteggendo al
tempo stesso gli sforzi profondi, cioè la ricerca originale, che alla fine ha
determinato il suo destino professionale.
Returning to my own example, it’s a similar commitment that enables me to
succeed with fixed scheduling. I, too, am incredibly cautious about my use
of the most dangerous word in one’s productivity vocabulary: “yes.” It
takes a lot to convince me to agree to something that yields shallow work. If
you ask for my involvement in university business that’s not absolutely
necessary, I might respond with a defense I learned from the department
chair who hired me: “Talk to me after tenure.” Another tactic that works
well for me is to be clear in my refusal but ambiguous in my explanation for
the refusal. The key is to avoid providing enough specificity about the
excuse that the requester has the opportunity to defuse it. If, for example, I
turn down a time-consuming speaking invitation with the excuse that I have
other trips scheduled for around the same time, I don’t provide details—
which might leave the requester the ability to suggest a way to fit his or her
event into my existing obligations—but instead just say, “Sounds
interesting, but Non ce la faccio a causa di conflitti di programma". Nel
rifiutare gli obblighi, mi oppongo anche all'impulso di offrire un premio di
consolazione che finisce per divorare quasi altrettanto del mio programma
(ad esempio: "Mi dispiace di non potermi unire alla vostra commissione,
ma sono felice di dare un'occhiata ad alcune delle vostre proposte mentre si
riuniscono e offrono i miei pensieri"). È meglio un taglio netto.
Oltre a vigilare attentamente sui miei obblighi, sono incredibilmente
coscienzioso nel gestire il mio tempo. Poiché il mio tempo è limitato ogni
giorno, non posso permettermi di permettere che una grande scadenza si
insinui in me, o che si sprechi una mattinata per qualcosa di banale, perché
non mi sono preso un attimo per elaborare un piano intelligente. Il cappello
Damoclean della giornata lavorativa imposto dalla produttività a orari fissi
ha un modo per mantenere vivo il mio impegno organizzativo. Senza questo
incombente taglio, probabilmente finirei per diventare più lassista nelle mie
abitudini.
Per riassumere queste osservazioni, Nagpal ed io possiamo entrambi avere
successo nel mondo accademico senza il sovraccarico di Tom per due
motivi. In primo luogo, siamo asimmetrici nell'abbattimento forzato dal
nostro impegno a programma fisso. Riducendo spietatamente il poco
profondo e preservando il profondo, questa strategia libera il nostro tempo
senza diminuire la quantità di nuovo valore che generiamo. In effetti, mi
spingerei a sostenere che la riduzione della profondità libera più energia per
l'alternativa della profondità, permettendoci di produrre di più che se
fossimo stati inadempienti a un programma più affollato. In secondo luogo,
i limiti del nostro tempo richiedono una riflessione più attenta sulle nostre
abitudini organizzative, portando anche a produrre più valore rispetto a
orari più lunghi ma meno organizzati.
The key claim of this strategy is that these same benefits tenere per la
maggior parte dei campi di lavoro della conoscenza. Cioè, anche se non sei
un professore, la produttività a programma fisso può produrre potenti
benefici. Nella maggior parte dei lavori di conoscenza, può essere difficile,
al momento, rifiutare un impegno superficiale che sembra innocuo da solo,
sia che si accetti un invito a prendere un caffè o che si accetti di "fare una
telefonata". Un impegno per una produttività a orari fissi, tuttavia, ti porta a
una mentalità di scarsità. Improvvisamente qualsiasi obbligo che va oltre i
vostri sforzi più profondi è sospetto e considerato potenzialmente
dirompente. La vostra risposta predefinita diventa no, la barra per accedere
al vostro tempo e l'attenzione sale precipitosamente, e cominciate a
organizzare gli sforzi che superano questi ostacoli con una spietata
efficienza. Questo potrebbe anche portarvi a testare ipotesi sulla cultura del
lavoro della vostra azienda che pensavate fossero ferree ma che si sono
rivelate malleabili. È comune, ad esempio, ricevere e-mail dal proprio capo
dopo l'orario di lavoro. La produttività a orari fissi vi farebbe ignorare
questi messaggi fino al mattino successivo. Molti sospettano che ciò
causerebbe problemi, in quanto tali risposte sono attese, ma in molti casi, il
fatto che il vostro capo si trovi a ripulire la sua casella di posta elettronica di
notte non significa che si aspetti una risposta immediata - una lezione che
questa strategia vi aiuterà presto a scoprire.
that’s simple to adopt but broad in its impact. If you have to choose just one
behavior that reorients your focus toward the deep, this one should be high
on your list of possibilities. If you’re still not sure, however, about the idea
that artificial limits on your workday can make you more successful, I urge
you to once again turn your attention to La produttività a programma fisso,
in altre parole, è una meta-abitazione della that’s simple to adopt but broad
in its impact. If you have to choose just one behavior that reorients your
focus toward the deep, this one should be high on your list of possibilities.
If you’re still not sure, however, about the idea that artificial limits on your
workday can make you more successful, I urge you to once again turn your
attention to carriera dell'avvocato a programma fisso Radhika Nagpal. In
una soddisfacente coincidenza, quasi nello stesso momento in cui Tom si
lamentava online del suo inevitabilmente intenso carico di lavoro come
giovane professore, Nagpal festeggiava l'ultimo dei tanti trionfi
professionali che ha vissuto nonostante il suo programma fisso: La sua
ricerca è apparsa sulla copertina della rivista Science.

Diventa difficile da raggiungere

Nessuna discussione sul lavoro superficiale è completa senza considerare la
posta elettronica. Questa quintessenza di attività poco profonda è
particolarmente insidiosa nella sua presa sull'attenzione della maggior parte
dei lavoratori della conoscenza, in quanto fornisce un flusso costante di
distrazioni rivolte specificamente a voi. L'accesso onnipresente alla posta
elettronica è diventato così radicato nelle nostre abitudini professionali che
iniziamo a perdere il senso di avere voce in capitolo nel suo ruolo nella
nostra vita. Come avverte John Freeman nel suo libro del 2009, The
Tyranny of E-mail, con l'avvento di questa tecnologia "stiamo lentamente
erodendo la nostra capacità di spiegare - in un modo attento e complesso -
perché è così sbagliato per noi lamentarci, resistere o riprogettare le nostre
giornate lavorative in modo che siano gestibili". La posta elettronica sembra
un fatto compiuto. La resistenza è inutile.
This strategy pushes back at this fatalism. Just because you cannot avoid
this tool altogether doesn’t mean you have to cede all authority over its role
in your mental landscape. In the following sections I describe three tips that
will help you regain authority over how this technology accesses your time
and attention, and arrest the erosion of autonomy identified da Freeman. La
resistenza non è inutile: avete più controllo sulla vostra comunicazione
elettronica di quanto non possiate immaginare all'inizio.

Suggerimento n. 1: Fai fare più lavoro a chi ti manda l'e-mail

La maggior parte degli autori di saggistica è facile da raggiungere.
Includono un indirizzo e-mail sul sito web del loro autore insieme ad un
invito aperto ad inviare qualsiasi richiesta o suggerimento che viene in
mente. Molti incoraggiano anche questo feedback come un impegno
necessario per l'importanza sfuggente, ma molto sentita, della "costruzione
di una comunità" tra i loro lettori. Ma il fatto è questo: non me la bevo.
Se visitate la pagina dei contatti sul sito web del mio autore, non c'è un
indirizzo e-mail generico. Al contrario, elenco diverse persone che potete
contattare per scopi specifici: il mio agente letterario per le richieste di
diritti, ad esempio, o il mio agente parlante per le richieste di
conversazione. Se volete contattarmi, vi offro solo un indirizzo di posta
elettronica per scopi particolari, con condizioni e un'aspettativa ridotta che
vi risponderò:
Se avete un'offerta, un'opportunità o un'introduzione che potrebbe rendere
la mia vita più interessante, inviatemi un'e-mail a calnewport.com. Per le
ragioni sopra esposte, risponderò solo alle proposte che corrispondono al
mio programma e ai miei interessi.
Chiamo questo approccio un filtro per il mittente, as I’m asking my
correspondents to filter themselves before attempting to contact . Questo
filtro ha ridotto notevolmente il tempo che passo nella mia casella di posta
in arrivo. Prima di iniziare a utilizzare un filtro mittente, sul mio sito web
avevo un indirizzo e-mail standard per uso generico. Non c'è da stupirsi che
ricevessi un gran numero di lunghe e-mail che mi chiedevano consigli su
questioni specifiche (e spesso piuttosto complicate) di studenti o di carriera.
Mi piace aiutare gli individui, ma queste richieste sono diventate
schiaccianti: non ci è voluto molto a chi le ha inviate, ma per rispondere
avrebbero richiesto molte spiegazioni e molta scrittura da parte mia. Il mio
filtro del mittente ha eliminato la maggior parte di queste comunicazioni e,
così facendo, ha ridotto drasticamente il numero di messaggi che incontro
nella mia casella di posta elettronica. Per quanto riguarda il mio interesse ad
aiutare i miei lettori, ora reindirizzo questa energia verso impostazioni che
scelgo con cura per massimizzare l'impatto. Invece di permettere a qualsiasi
studente del mondo di inviarmi una domanda, per esempio, ora lavoro a
stretto contatto con un piccolo numero di gruppi di studenti, dove sono
abbastanza accessibile e posso offrire un mentoring più sostanziale ed
efficace.
Un altro vantaggio di un filtro mittente è che azzera le aspettative. La linea
più cruciale nella mia descrizione è la seguente: "Risponderò solo alle
proposte che corrispondono ai miei programmi e ai miei interessi". Sembra
una cosa di poco conto, ma fa una differenza sostanziale nel modo in cui i
miei corrispondenti pensano ai loro messaggi per me. La convenzione
sociale predefinita che circonda le e-mail è che, a meno che tu non sia
famoso, se qualcuno ti manda qualcosa, gli devi una risposta. Per la
maggior parte, quindi, una casella di posta elettronica piena di messaggi
genera un grande senso di obbligo.
By instead resetting your correspondents’ expectations alla realtà che
probabilmente non risponderai, l'esperienza si trasforma. La casella di posta
in arrivo è ora un insieme di opportunità che si possono cogliere quando si
ha il tempo libero per cercare quelle che hanno senso per voi di impegnarsi.
Ma la pila di messaggi non letti non genera più un senso di obbligo.
Potresti, se volessi, ignorarli tutti, e non accadrebbe nulla di male.
Psicologicamente, questo può essere liberatorio.
Quando ho iniziato a usare un filtro per il mittente mi preoccupavo che
potesse sembrare pretenzioso - come se il mio tempo fosse più prezioso di
quello dei miei lettori - e che avrebbe turbato le persone. Ma questa paura
non si è realizzata. La maggior parte delle persone accetta facilmente l'idea
che si ha il diritto di controllare la propria comunicazione in entrata, in
quanto vorrebbero godere di questo stesso diritto. Ancora più importante, la
gente apprezza la chiarezza. La maggior parte è d'accordo a non ricevere
una risposta se non se ne aspetta una (in generale, quelli con una presenza
pubblica minore, come gli autori, sopravvalutano quanto le persone abbiano
a cuore le risposte ai loro messaggi).
In alcuni casi, questo ripristino delle aspettative potrebbe anche farti
guadagnare più credito quando rispondi. Ad esempio, una volta un editore
di una pubblicazione online mi ha inviato un'opportunità di pubblicare un
post ospite con l'ipotesi, impostata dal mio filtro, che probabilmente non
avrei risposto. Quando l'ho fatto, si è rivelata una felice sorpresa. Ecco il
suo riassunto dell'interazione:
So, when I emailed Cal to ask if he wanted to contribute to [the
publication], my expectations were set. He didn’t have anything on his
[sender filter] about wanting to guest blog, so there wouldn’t have been any
hard sentimenti se non avessi mai sentito un fiato. Poi, quando ha risposto,
ero entusiasta.
Il mio particolare filtro mittente è solo un esempio di questa strategia
generale. Si consideri il consulente Clay Herbert, esperto nella gestione di
campagne di crowd-funding per le start-up tecnologiche: una specialità che
attira molti corrispondenti nella speranza di ottenere consigli utili. Come
riporta un articolo di Forbes.com sui filtri mittenti: "A un certo punto, il
numero di persone che raggiungono il mittente ha superato la capacità [di
Herbert], così ha creato dei filtri che fanno ricadere l'onere sulla persona
che chiede aiuto".
Sebbene sia partito da una motivazione simile alla mia, i filtri di Herbert
hanno finito per assumere una forma diversa. Per contattarlo, è necessario
prima consultare una FAQ per assicurarsi che la sua domanda non abbia già
avuto risposta (come accadeva per molti dei messaggi che Herbert stava
elaborando prima che i suoi filtri fossero inseriti). Se riuscite a superare
questo setaccio delle FAQ, vi chiede poi di compilare un sondaggio che gli
consenta di esaminare ulteriormente le connessioni che sembrano
particolarmente rilevanti per la sua competenza. Per coloro che superano
questo passaggio, Herbert impone una piccola tassa da pagare prima di
comunicare con lui. Questo compenso non è per fare soldi extra, ma è
invece una selezione per coloro che sono seriamente intenzionati a ricevere
e ad agire su consiglio. I filtri di Herbert gli permettono ancora di aiutare le
persone e di incontrare opportunità interessanti. Ma allo stesso tempo hanno
ridotto la sua comunicazione in entrata a un livello che può facilmente
gestire.
Per fare un altro esempio, si consideri Antonio Centeno, che gestisce il
popolare blog Real Man Style. Il filtro mittente di Centeno prevede un
processo in due fasi. Se avete una domanda, vi indirizza verso un luogo
pubblico per pubblicarla. Centeno pensa che sia uno spreco rispondere alle
stesse domande più e più volte in conversazioni private one-to-one. Se
riesci a superare questo passo, ti fa impegnare, cliccando sulle caselle di
controllo, a rispettare le seguenti tre promesse:
Non faccio ad Antonio una domanda di stile che potrei trovare
cercando su Google per 10 minuti.
Non sto SPAMMANDO Antonio con una richiesta generica di
taglio e incolla per promuovere la mia attività non correlata.
Farò una buona azione per qualche sconosciuto a caso se
Antonio risponderà entro 23 ore.
La casella del messaggio in cui è possibile digitare il messaggio non appare
sulla pagina dei contatti se non dopo aver cliccato la casella di tutte e tre le
promesse.
To summarize, the technologies underlying e-mail are transformative, but
the current social conventions guiding how we apply this technology are
underdeveloped. The notion that all messages, regardless of purpose or
sender, arrive in the same undifferentiated inbox, and that there’s an
expectation that every message deserves a (timely) response, is absurdly
unproductive. The sender filter is a small but useful step toward a better
state of affairs, and is an idea whose Il tempo è arrivato, almeno per il
numero crescente di imprenditori e liberi professionisti che ricevono molte
comunicazioni in entrata e hanno la possibilità di dettare la loro
accessibilità. (Mi piacerebbe anche che regole simili diventassero
onnipresenti per la comunicazione intra-ufficiale nelle grandi
organizzazioni, ma per le ragioni esposte nel capitolo 2, siamo
probabilmente molto lontani da questa realtà). Se siete in grado di farlo,
considerate i filtri del mittente come un modo per recuperare un po' di
controllo sul vostro tempo e sulla vostra attenzione.

Suggerimento n. 2: Fai più lavoro quando invii o rispondi alle e-

mail
Considerate le seguenti e-mail standard:
E-mail #1: "È stato bello incontrarvi la settimana scorsa. Mi piacerebbe
approfondire alcuni dei temi che abbiamo discusso. Ti va di prendere un
caffè?"
E-mail #2: "Dovremmo tornare al problema della ricerca di cui abbiamo
discusso durante la mia ultima visita. Ricordatemi a che punto siamo".
E-mail #3: "Ho dato un'occhiata a quell'articolo di cui abbiamo parlato. È
allegato. Pensieri?"
These three examples should be familiar to most knowledge workers, as
they’re representative of many of the messages that fill their inboxes.
They’re also potential miniere di terra di produttività: Il modo in cui si
risponde ad esse avrà un impatto significativo su quanto tempo e attenzione
la conversazione che ne deriva alla fine consuma.
In particolare, le e-mail interrogative come queste generano l'istinto iniziale
di dare una risposta il più veloce possibile che cancellerà il messaggio -
temporaneamente - dalla vostra casella di posta in arrivo. Una risposta
rapida vi darà, nel breve termine, un piccolo sollievo perché state facendo
rimbalzare la responsabilità implicita nel messaggio fuori dal vostro campo
e di nuovo sul mittente. Questo sollievo, tuttavia, è di breve durata, poiché
questa responsabilità continuerà a rimbalzare ancora e ancora, riducendo
continuamente il vostro tempo e la vostra attenzione. Suggerisco, quindi,
che la strategia giusta quando ci si trova di fronte a una domanda di questo
tipo è quella di fermarsi un momento prima di rispondere e prendersi il
tempo di rispondere al seguente messaggio chiave:
Qual è il progetto rappresentato da questo messaggio e qual è il processo
più efficiente (in termini di messaggi generati) per portare a buon fine
questo progetto?
Una volta che avete risposto a questa domanda, sostituite una risposta
rapida con una che prenda il tempo di descrivere il processo che avete
identificato, che indichi il passo in corso e che metta in evidenza il passo
successivo. Io lo chiamo l'approccio alla posta elettronica incentrato sul
processo, ed è progettato per ridurre al minimo sia il numero di e-mail che
si ricevono sia la quantità di disordine mentale che generano.
Per spiegare meglio questo processo e perché funziona, si considerino le
seguenti risposte centrate sul processo alle e-mail campione di prima:

Risposta centrata sul processo all'e-mail n. 1: "Mi piacerebbe prendere

un caffè. Incontriamoci allo Starbucks nel campus. Qui sotto ho elencato
due giorni della prossima settimana, quando sarò libero. Per ogni giorno ho
fatto la lista tre volte. Se una di queste combinazioni di giorni e orari ti va
bene, fammelo sapere. Prenderò in considerazione la tua conferma di
risposta per l'incontro. Se nessuna di queste combinazioni di data e ora
funziona, chiamatemi al numero qui sotto e vi darò un'ora che funziona.
Non vedo l'ora".

Risposta centrata sul processo all'e-mail n. 2: "Sono d'accordo che

dovremmo tornare su questo problema. Ecco cosa suggerisco...
"Nella prossima settimana inviatemi per e-mail tutto quello che ricordate
della nostra discussione sul problema. Una volta ricevuto il messaggio,
inizierò una directory condivisa per il progetto e vi aggiungerò un
documento che riassume ciò che mi avete mandato, insieme al mio ricordo
della nostra discussione passata. Nel documento, evidenzierò i due o tre
passi successivi più promettenti.
“We can then take a crack at those next steps for a few weeks and check
back in. I suggest we schedule a phone call for a month from now for this
purpose. Below I listed some dates and times when I’m available for a call.
When you respond with your notes, indicate the date and time combination
that works best for you and we’ll consider that reply conferma per la
chiamata. Non vedo l'ora di scavare in questo problema".

Risposta centrata sul processo all'e-mail n. 3: "Grazie per avermi

richiamato. Leggerò questa bozza dell'articolo e vi rimanderò una versione
editata con i commenti di venerdì (il 10). In questa versione che rimando
indietro, modificherò quello che posso fare io stesso, e aggiungerò dei
commenti per attirare la vostra attenzione sui punti in cui penso che siate
più adatti a fare il miglioramento. A quel punto, dovreste avere quello che
vi serve per lucidare e presentare la bozza finale, quindi vi lascio fare
questo - non c'è bisogno di rispondere a questo messaggio o di seguirmi
dopo che ho restituito le modifiche - a meno che, naturalmente, non ci sia
un problema".

Nel creare queste risposte campione, ho iniziato identificando il progetto

implicito nel messaggio. Si noti che la parola "progetto" è usata in modo
generico. Può coprire cose che sono grandi e ovviamente progetti, come
fare progressi su un problema di ricerca (Esempio #2), ma si applica
altrettanto facilmente a piccole sfide logistiche come l'organizzazione di un
incontro per un caffè (Esempio #1). Mi sono quindi preso un minuto o due
per riflettere su un processo che ci porta dallo stato attuale al risultato
desiderato con un minimo di messaggi richiesti. Il passo finale è stato
quello di scrivere una risposta che descriva chiaramente questo processo e
la nostra posizione. Questi esempi si sono incentrati su una risposta via e-
mail, ma dovrebbe essere chiaro che un approccio simile funziona anche
quando si scrive un messaggio di posta elettronica da zero.
L'approccio alla posta elettronica incentrato sul processo può attenuare in
modo significativo l'impatto di questa tecnologia sul vostro tempo e sulla
vostra attenzione. Ci sono due ragioni per questo effetto. In primo luogo,
riduce il numero di e-mail nella vostra casella di posta elettronica - a volte
in modo significativo (qualcosa di semplice come la programmazione di un
incontro per un caffè può facilmente trasformarsi in una mezza dozzina o
più messaggi in un periodo di molti giorni, se non si fa attenzione alle
risposte). Questo, a sua volta, riduce il tempo che trascorrete nella vostra
casella di posta in arrivo e riduce la forza cerebrale che dovete impiegare
quando lo fate.
In secondo luogo, per rubare la terminologia a David Allen, un buon
messaggio incentrato sul processo "chiude immediatamente il cerchio"
rispetto al progetto in questione. Quando un progetto viene avviato da una
e-mail che invii o ricevi, si accovaccia nel tuo paesaggio mentale,
diventando qualcosa che è "sul tuo piatto" nel senso che è stato portato alla
tua attenzione e che alla fine deve essere affrontato. Questo metodo chiude
questo ciclo aperto non appena si forma. Lavorando attraverso l'intero
processo, aggiungendo alle vostre liste di compiti e al vostro calendario tutti
gli impegni rilevanti da parte vostra, e mettendo l'altra parte al corrente
della situazione, la vostra mente può recuperare l'immobile mentale che il
progetto ha richiesto una volta. Meno disordine mentale significa più risorse
mentali disponibili per il pensiero profondo.
Le e-mail incentrate sul processo potrebbero non sembrare naturali
all'inizio. Per prima cosa, richiedono che passiate più tempo a pensare ai
vostri messaggi prima di comporli. Al momento, potrebbe sembrare che
stiate passando più time on e-mail. But the important point to remember is
that the extra two to three minutes you spend at this point will save you
minuti a leggere e a rispondere a messaggi extra non necessari in seguito.
L'altro problema è che i messaggi incentrati sul processo possono sembrare
traballanti ed eccessivamente tecnici. Le attuali convenzioni sociali che
circondano la posta elettronica promuovono un tono di conversazione che si
scontra con i programmi più sistematici o gli alberi decisionali
comunemente usati nella comunicazione incentrata sui processi. Se questo
vi riguarda, vi suggerisco di aggiungere un preambolo più lungo ai vostri
messaggi. Potete anche separare la parte del messaggio incentrata sul
processo dall'apertura della conversazione con una linea divisoria, o
etichettarla "Proposed Next Steps", in modo che il suo tono tecnico sembri
più appropriato nel contesto.
Alla fine, questi piccoli problemi ne vale la pena. Mettendo più attenzione a
ciò che viene realmente proposto dai messaggi di posta elettronica che
entrano ed escono dalla vostra casella di posta elettronica, ridurrete
notevolmente l'impatto negativo di questa tecnologia sulla vostra capacità di
fare il lavoro che conta davvero.

Suggerimento n. 3: Non rispondere

Come studente laureato al MIT, ho avuto l'opportunità di interagire con
accademici famosi. Così facendo, ho notato che molti condividevano un
approccio affascinante e un po' raro alla posta elettronica: Il loro
comportamento predefinito quando ricevono un messaggio e-mail è quello
di non rispondere.
Con il tempo, ho imparato la filosofia che guida questo comportamento:
Quando si tratta di e-mail, credevano, è responsabilità del mittente
convincere il destinatario che una risposta vale la pena. Se non si è fatto un
caso convincente e non si è minimizzato sufficiently lo sforzo richiesto dal
professore per rispondere, non si è ottenuta una risposta.
Per esempio, la seguente e-mail probabilmente non genererebbe una
risposta con molti dei nomi famosi dell'Istituto:
Salve, professore. Mi piacerebbe passare qualche volta per parlare di
<tema X>. È disponibile?
Rispondere a questo messaggio richiede troppo lavoro ("Sei disponibile?" è
troppo vago per ricevere una risposta rapida). Inoltre, non c'è alcun
tentativo di sostenere che questa chat valga il tempo del professore. Con
queste critiche in mente, ecco una versione dello stesso messaggio che
avrebbe più probabilità di generare una risposta:
Salve, professore. Sto lavorando a un progetto simile al <tema X> con il
mio consulente, <professore Y>. Va bene se giovedì mi fermo negli ultimi
quindici minuti del vostro orario d'ufficio per spiegarvi cosa stiamo
facendo in modo più dettagliato e vedere se può integrare il vostro progetto
attuale?
A differenza del primo messaggio, questo spiega chiaramente il motivo per
cui questo incontro ha senso e riduce al minimo lo sforzo necessario da
parte del destinatario per rispondere.
Questo suggerimento vi chiede di replicare, per quanto possibile nel vostro
contesto professionale, questa ambivalenza professoriale alla posta
elettronica. Per aiutarvi in questo sforzo, provate ad applicare le tre regole
seguenti per ordinare i messaggi che richiedono una risposta e quelli che
non la richiedono.

Ordinamento delle e-mail dei professori: Non rispondere a un messaggio di

posta elettronica se si applica una delle seguenti condizioni:
- È ambiguo o comunque rende difficile generare una risposta
ragionevole.
- Non è una domanda o una proposta che ti interessa.
- Non accadrebbe niente di veramente buono se tu rispondessi e
niente di veramente brutto se non lo facessi.
In tutti i casi, ci sono molte ovvie eccezioni. Se un messaggio ambiguo su
un progetto di cui non ti interessa, ad esempio, viene dal CEO della tua
azienda, tu risponderai. Ma guardando al di là di queste eccezioni, questo
approccio professorale vi chiede di diventare molto più spietati quando
decidete se cliccare o meno su "rispondi".
This tip can be uncomfortable at first because it will cause you to break a
key convention currently surrounding e-mail: Replies are assumed,
regardless of the relevance or appropriateness of the message. There’s also
no way to avoid that some bad things will happen if you take this approach.
At the minimum, some people might get confused or upset—especially if
they’ve never seen standard e-mail conventions questioned or ignored.
Here’s the thing: This is okay. As the author Tim Ferriss once wrote:
“Develop the habit of letting small bad things happen. If you don’t, you’ll
never find time for the life-changing big things.” It should comfort you to
realize that, as the professors at MIT discovered, people are quick to adjust
their expectations to the specifics of your communication habits. The fact
you didn’t rispondere ai loro messaggi scritti in fretta e furia non è
probabilmente un evento centrale nella loro vita.
Una volta superato il disagio di questo approccio, comincerete a
sperimentarne i vantaggi. Ci sono due tropi comuni che si diffondono
quando si discute di soluzioni per il sovraccarico della posta elettronica.
Uno dice che l'invio di e-mail genera più e-mail, mentre l'altro dice che la
lotta con le e-mail ambigue o irrilevanti è una delle principali fonti di stress
legato alla posta in arrivo. L'approccio qui suggerito risponde in modo
aggressivo ad entrambi i problemi - si inviano meno e-mail e si ignorano
quelle che non sono facili da elaborare - e così facendo si indebolisce
significativamente la presa che la posta in arrivo mantiene nel tempo e
nell'attenzione.
Conclusione

La storia della fondazione di Microsoft è stata raccontata così tante volte

che è entrata nel regno della leggenda. Nell'inverno del 1974, un giovane
studente di Harvard di nome Bill Gates vede l'Altair, il primo personal
computer al mondo, sulla copertina di Popular Electronics. Gates si rende
conto che c'è l'opportunità di progettare un software per la macchina, così
abbandona tutto e con l'aiuto di Paul Allen e Monte Davidoff passa le otto
settimane successive ad hackerare una versione del linguaggio di
programmazione BASIC per l'Altair. Questa storia è spesso citata come
esempio dell'intuizione e dell'audacia di Gates, ma recenti interviste hanno
rivelato un'altra caratteristica che ha giocato un ruolo cruciale nel lieto fine
del racconto: La profonda capacità di lavoro preternaturale di Gates.
Come ha spiegato Walter Isaacson in un articolo del 2013 sull'argomento
per l'Harvard Gazetteas , Gates worked with such intensity for such lengths
during this two-month stretch that he would often collapse into sleep on his
keyboard in the middle of writing a line of code. He would then sleep for an
hour or two, wake up, and pick up right where he left off—an ability that a
still-impressed Paul Allen describes "una prodigiosa impresa di
concentrazione". Nel suo libro The Innovators, Isaacson ha poi riassunto la
tendenza unica di Gates verso la profondità come segue: "L'unica
caratteristica che distingueva [Gates da Allen] era la concentrazione. La
mente di Allen oscillava tra molte idee e passioni, ma Gates era un
ossessionato seriale".
È qui, in questa storia dell'ossessione di Gates, che incontriamo la forma più
forte della mia argomentazione per un lavoro profondo. È facile, in mezzo
alle turbolenze di un'era dell'informazione in rapida evoluzione, passare per
difetto al brontolio dialettico. I curmudgeon tra noi sono vagamente a
disagio per l'attenzione che la gente presta ai propri telefoni, e si struggono
per i giorni di concentrazione senza fretta, mentre gli hipster digitali
equiparano tale nostalgia al luddismo e alla noia, e credono che una
maggiore connessione sia la base per un futuro utopico. Marshall McLuhan
ha dichiarato che "il mezzo è il messaggio", ma la nostra attuale
conversazione su questi argomenti sembra implicare che "il mezzo è la
moralità" - sia che siate d'accordo con il futuro di Facebook o che lo vediate
come la nostra rovina.
Come ho sottolineato nell'introduzione di questo libro, non ho alcun
interesse in questo dibattito. L'impegno per un lavoro profondo non è una
posizione morale e non è un'affermazione filosofica, è invece un
riconoscimento pragmatico del fatto che la capacità di concentrazione è
un'abilità che fa fare cose di valore. Il lavoro profondo è importante, in altre
parole, non perché la distrazione sia un male, ma perché ha permesso a Bill
Gates di avviare un'industria da miliardi di dollari in meno di un semestre.
This is also a lesson, as it turns out, that I’ve personally relearned again and
again in my own career. I’ve been a depth devoto da più di un decennio, ma
anche io sono ancora regolarmente sorpreso dalla sua potenza. Quando ero
alla scuola di specializzazione, il periodo in cui ho incontrato per la prima
volta e ho iniziato a dare priorità a questa abilità, ho scoperto che un lavoro
profondo mi permetteva di scrivere ogni anno un paio di lavori di qualità
valutati dai pari (una percentuale rispettabile per uno studente), mentre
raramente dovevo lavorare oltre i cinque nei giorni feriali o lavorare nei
fine settimana (una rarità tra i miei coetanei).
Quando mi sono avvicinato al passaggio alla cattedra, però, ho cominciato a
preoccuparmi. Come studente e come postdoc, i miei impegni di tempo
erano minimi, lasciandomi la maggior parte della mia giornata per
modellarmi come volevo. Sapevo che avrei perso questo lusso nella fase
successiva della mia carriera, e non ero sicuro della mia capacità di
integrare un lavoro abbastanza profondo in questo programma più
impegnativo per mantenere la mia produttività. Invece di stufarmi nella mia
ansia, ho deciso di fare qualcosa: Ho creato un piano per rafforzare i miei
muscoli da lavoro profondo.
Questi sforzi formativi sono stati impiegati durante i miei ultimi due anni al
MIT, mentre ero un postdoc che iniziava a cercare un posto di professore.
La mia tattica principale è stata quella di introdurre vincoli artificiali nel
mio programma, in modo da approssimare meglio il tempo libero più
limitato che mi aspettavo come professore. Oltre alla mia regola di non
lavorare di notte, ho iniziato a fare lunghe pause pranzo a metà giornata per
andare a correre e poi pranzare a casa mia. Ho anche firmato un accordo per
scrivere il mio quarto libro, So Good They Can't Ignore You, durante questo
periodo - un progetto, naturalmente, che ha presto imposto le sue intense
esigenze sul mio tempo.
To compensate for these new constraints, I refined my ability to work
deeply. Among other methods, I began to Bloccate con più attenzione le ore
di lavoro in profondità e preservatele da eventuali incursioni. Ho anche
sviluppato la capacità di lavorare con attenzione attraverso i pensieri
durante le molte ore che passavo a piedi ogni settimana (una manna per la
mia produttività), e sono diventato ossessivo nel trovare luoghi scollegati
che favorissero la concentrazione. Durante l'estate, per esempio, lavoravo
spesso sotto la cupola della biblioteca di ingegneria della Barker, un luogo
piacevolmente cavernoso che diventa troppo affollato quando la classe è in
sessione, e durante l'inverno cercavo luoghi più oscuri per un po' di silenzio,
sviluppando alla fine una preferenza per la piccola ma ben arredata Lewis
Music Library. A un certo punto, ho persino comprato un taccuino da
laboratorio di fascia alta da 50 dollari per lavorare sulle prove matematiche,
credendo che la sua spesa avrebbe indotto una maggiore attenzione nel mio
pensiero.
Alla fine sono rimasto sorpreso da quanto bene questo impegno di
profondità abbia finito per funzionare. Dopo aver accettato un lavoro come
professore di informatica all'Università di Georgetown nell'autunno del
2011, i miei obblighi sono di fatto aumentati drasticamente. Ma mi ero
allenato per questo momento. Non solo ho preservato la mia produttività
nella ricerca, ma sono anche migliorato. Il mio precedente tasso di due
buoni lavori all'anno, che ho mantenuto come studente laureato non
vincolato, è balzato a quattro buoni lavori all'anno, in media, una volta che
sono diventato un professore molto più vincolato.
Impressive as this was to me, however, I was soon to learn that I had not yet
reached the limits of what deep work could produce. This lesson would
come during my third year as a professor. During my third year at
Georgetown, which spanned the fall of 2013 through the summer of 2014,
ho rivolto la mia attenzione alle mie profonde abitudini lavorative, alla
ricerca di maggiori opportunità di miglioramento. Un grande motivo per
questo impegno di approfondimento è il libro che state leggendo, la
maggior parte del quale è stato scritto in questo periodo. Scrivere un
manoscritto di settantamila parole, naturalmente, ha posto un nuovo e
improvviso vincolo alla mia già impegnata agenda, e volevo assicurarmi
che la mia produttività accademica non subisse un colpo corrispondente.
Un'altra ragione per cui sono tornato indietro nel tempo è stato l'incombente
processo di assunzione. Mi mancavano un anno o due di pubblicazioni
prima che il mio caso di incarico venisse presentato. Questo era il
momento, in altre parole, di fare una dichiarazione sulle mie capacità
(soprattutto considerando che io e mia moglie avevamo in programma di
crescere la nostra famiglia con un secondo figlio nell'ultimo anno prima del
mandato). L'ultimo motivo per cui sono tornato indietro nel tempo è stato
più personale e (certo) un po' petulante. Avevo fatto domanda e sono stato
rifiutato per una borsa di studio ben rispettata che molti dei miei colleghi
stavano ricevendo. Ero arrabbiato e imbarazzato, così decisi che invece di
lamentarmi o di crogiolarmi in dubbi, avrei compensato la perdita della
borsa di studio aumentando il tasso e l'imponenza delle mie pubblicazioni,
permettendo loro di dichiarare a mio nome che sapevo davvero quello che
stavo facendo, anche se questa particolare richiesta di borsa di studio non
andava a mio favore.
I was already an adept deep worker, but these three forces drove me to push
this habit to an extreme. I became ruthless in turning down time-consuming
commitments and began to work more in isolated locations outside my
office. I placed a tally of my deep work hours in a prominent position near
my desk and got upset when it failed to grow at a fast enough tasso. Forse la
cosa che mi ha colpito di più è che ho ripreso l'abitudine del MIT di
lavorare sui problemi della mia testa ogni volta che si presentava un buon
momento - sia che si trattasse di portare a spasso il cane o di fare il
pendolare. Mentre prima, tendevo ad aumentare il mio lavoro profondo solo
all'avvicinarsi di una scadenza, quest'anno sono stato implacabile - ogni
giorno della maggior parte delle settimane, ogni settimana spingevo la mia
mente ad affrontare i risultati delle conseguenze, indipendentemente dal
fatto che una specifica scadenza fosse vicina o meno. Ho risolto le prove
sulle corse della metropolitana e mentre spalavo la neve. Quando mio figlio
faceva un pisolino nel fine settimana, andavo a passo di marcia in cortile
pensando, e quando ero bloccata nel traffico, lavoravo metodicamente per
risolvere i problemi che mi stressavano.
Con il progredire di quest'anno, sono diventato una macchina da lavoro
profondo e il risultato di questa trasformazione mi ha colto alla sprovvista.
Nello stesso anno in cui ho scritto un libro e mio figlio maggiore è entrato
nel terribile duo, sono riuscito a più che raddoppiare la mia produttività
media accademica, pubblicando nove lavori valutati da pari a pari - il tutto
mantenendo il divieto di lavorare la sera.
Sono il primo ad ammettere che il mio anno di profondità estrema è stato
forse un po' troppo estremo: si è rivelato cognitivamente estenuante, e in
futuro probabilmente modererò questa intensità. Ma questa esperienza
rafforza il punto che ha aperto questa conclusione: Il lavoro in profondità è
molto più profondo di quanto si possa immaginare powerful than most
people understand. It’s a commitment to this skill that allowed Bill Gates to
make the most of an unexpected opportunity to create a new industry, and
that allowed me to double my academic productivity the same year I
decided to concurrently write a . Lasciare le masse distratte per unirsi ai
pochi concentrati, sto sostenendo, è un'esperienza trasformativa.
La vita profonda, naturalmente, non è per tutti. Richiede un duro lavoro e
drastici cambiamenti nelle abitudini. Per molti, c'è un conforto
nell'artificioso businness della messaggistica rapida via e-mail e dei social
media, mentre la vita profonda richiede che ci si lasci molto alle spalle. C'è
anche un disagio che circonda ogni sforzo per produrre le cose migliori che
sei in grado di produrre, in quanto questo ti costringe a confrontarti con la
possibilità che il tuo meglio non sia (ancora) così buono. È più sicuro
commentare la nostra cultura piuttosto che entrare nel ring rooseveliano e
tentare di trasformarla in qualcosa di meglio.
Ma se siete disposti a eludere questi conforti e queste paure, e invece fate
fatica a dispiegare al massimo la vostra mente per creare cose che contano,
allora scoprirete, come altri hanno fatto prima di voi, che la profondità
genera una vita ricca di produttività e di significato. Nella prima parte, ho
citato la scrittrice Winifred Gallagher dicendo: "Vivrò la vita concentrata,
perché è la migliore che ci sia". Sono d'accordo. Anche Bill Gates. E spero
che ora che hai finito questo libro, anche tu sia d'accordo.
 Anche da Cal Newport
Così buono che non possono ignorarti

Come diventare una superstar del liceo

Come diventare uno studente etero

Come vincere al College

Note

Introduzione
"Nella mia stanza di pensionamento"; "Tengo la chiave"; e "La sensazione di riposo e di
rinnovamento": Jung, Carl. Ricordi, sogni, riflessioni. Trans. Richard Winston. New York:
Pantheon, 1963.
"Anche se aveva molti pazienti" e altre informazioni sulle abitudini degli artisti: Currey, Mason.
Rituali quotidiani: Come lavorano gli artisti. New York: Knopf, 2013.
Anche la seguente cronologia della vita e del lavoro di Jung si è rivelata utile per districarsi nel ruolo
del lavoro profondo nella sua carriera: Cowgill, Charles. "Carl Jung". Maggio 1997.
http://www.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/jung.htm.
Anders Ericsson della Florida State University è un ricercatore accademico di primo piano sul
concetto di pratica deliberata. Ha una bella descrizione dell'idea sul suo sito web accademico:
http://www.psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.exp.perf.html.
La mia lista delle profonde abitudini lavorative di importanti personalità attinge alle seguenti fonti:
- Le informazioni su Montaigne provengono da: Bakewell, Sarah. Come vivere: O Una vita a
Montaigne in una domanda e venti tentativi di risposta. New York: Other Press, 2010.
- Le informazioni di Mark Twain provengono da: Mason Currey's Daily Rituals.
- Le informazioni su Woody Allen provengono dal documentario di Robert Weide del 2011,
Woody Allen: Un documentario.
• Le informazioni di Peter Higgs provengono da: Sample, Ian. "Peter Higgs si dimostra elusivo
come Higgs Boson dopo il successo del Nobel". Guardian, 9 ottobre 2013,
http://www.theguardian.com/science/2013/oct/08/nobel-laureate-peter-higgs-boson-elusive.
- Le informazioni su J.K. Rowling provengono da: https://twitter.com/jk_rowling.
- Le informazioni di Bill Gates provengono da: Guth, Robert. "In Secret Hideaway, Bill Gates
si interroga sul futuro di Microsoft". Wall Street Journal, 28 marzo 2005,
http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477.
- Le informazioni di Neal Stephenson provengono da una versione precedente del sito web di
Stephenson, che è stata conservata in un'istantanea del dicembre 2003 da The Internet
Archive:
http://web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcorrespondent.ht
ml.
"Uno studio McKinsey del 2012 ha scoperto che": Chui, Michael, et al. "L'economia sociale:
Sbloccare valore e produttività attraverso le tecnologie sociali". McKinsey Global Institute.
Luglio 2012.
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy.
"Quello che la Rete sembra fare è" e "non sono l'unico": Carr, Nicholas. "Google ci sta rendendo
stupidi?" The Atlantic Monthly, luglio-agosto 2008.
http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is-google-making-us-stupid/306868/.
Il fatto che Carr si sia dovuto spostare in una cabina per finire di scrivere The Shallows deriva dalla
Nota dell'Autore nella versione tascabile del libro.
"superpotenza del 21° secolo": Barker, Eric. "Rimani concentrato: 5 modi per aumentare la vostra
attenzione". Abbaiare all'albero sbagliato. 18 settembre 2013.
http://www.bakadesuyo.com/2013/09/stay-focused/.
Capitolo 1
Informazioni sul traffico elettorale di Nate Silver sul sito del New York Times: Tracy, Marc. "Nate
Silver è una macchina per il traffico di One-Man per il Times". New Republic, 6 novembre 2012.
http://www.newrepublic.com/article/109714/nate-silvers-fivethirtyeight-blog-drawing-massive-
traffic-new-york-times.
Informazioni sull'accordo ESPN/ABC News di Nate Silver: Allen, Mike. "Come ESPN e ABC hanno
atterrato Nate Silver." Politico, 22 luglio 2013.
http://www.politico.com/blogs/media/2013/07/how-espn-and-abc-landed-nate-silver-168888.html.
Esempi di preoccupazioni riguardo alla metodologia di Silver:
Davis, Sean M. "Il valore di Nate Silver è a rischio?" Daily Caller, 1 novembre 2012.
http://dailycaller.com/2012/11/01/is-nate-silvers-value-at-risk/.
Marcus, Gary e Ernest Davis. "Quello che Nate Silver si sbaglia". The New Yorker, 25 gennaio 2013.
http://www.newyorker.com/online/blogs/books/2013/01/what-nate-silver-gets-wrong.html.
Le informazioni su David Heinemeier Hansson provengono dai seguenti siti web:
- David Heinemeier Hanson. http://david.heinemeierhansson.com/.
- Lindberg, Oliver. "I segreti dietro il successo di 37 segni". TechRadar, 6 settembre 2010.
http://www.techradar.com/us/news/internet/the-secrets-behind-37signals-success-712499.
- "OAK Racing". Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/OAK_Racing.
Per saperne di più sugli accordi di John Doerr: "John Doerr". Forbes.
http://www.forbes.com/profile/john-doerr/.
Il valore netto di 3,3 miliardi di dollari di John Doerr è stato recuperato dalla seguente pagina del
profilo di Forbes.com il 10 aprile 2014: http://www.forbes.com/profile/john-doerr/.
"Siamo alle prime battute di una grande ristrutturazione" e "Le nostre tecnologie stanno
correndo in avanti": da pagina 9 di Brynjolfsson, Erik e Andrew McAfee. Gara contro la
macchina: Come la rivoluzione digitale sta accelerando l'innovazione, guidando la produttività e
trasformando in modo irreversibile l'occupazione e l'economia. Cambridge, MA: Digital Frontier
Press, 2011.
"altre tecnologie come la visualizzazione dei dati, l'analisi, le comunicazioni ad alta velocità":
Ibidem, 9.
"La domanda chiave sarà: sei bravo a lavorare con macchine intelligenti o no?": da pagina 1 di
Cowen, Tyler. La media è finita. New York: Penguin, 2013.
Rosen, Sherwin. "L'economia delle superstar". The American Economic Review 71.5 (dicembre
1981): 845-858.
"Ascoltare una successione di cantanti mediocri non equivale a un'unica performance
eccezionale": Ibidem, 846.
L'esempio di Instagram e il suo significato per le disparità di lavoro sono stati portati alla mia
attenzione per la prima volta dalla scrittura/parlato di Jaron Lanier.

Come diventare un Vincitore nella New Economy

Dettagli sugli strumenti di Nate Silver:
- Hickey, Walter. "Come diventare Nate Silver in 9 semplici passi". Business Insider, 14
novembre 2012. http://www.businessinsider.com/how-nate-silver-and-fivethityeight-works-
2012-11.
- Argento, Nate. "IAmA Blogger per FiveThirtyEight al New York Times. Chiedimi qualsiasi
cosa". Reddit.
 http://www.reddit.com/r/IAmA/comments/166yeo/iama_blogger_for_fivethirtyeight_at_the_n
ew_york.
- "Perché usare Stata". www.stata.com/why-use-stata/.
L'esempio SQL che ho dato è stato quello di postgreSQL, un sistema di database open source
popolare sia nell'industria che (soprattutto) nel mondo accademico. Non so quale sistema
specifico usi Silver, ma quasi certamente richiede qualche variante del linguaggio SQL utilizzato
in questo esempio.

Il lavoro profondo aiuta a imparare rapidamente le cose difficili

"Lasciate che la vostra mente diventi una lente": da pagina 95 di Sertillanges, Antonin-Dalmace.
La vita intellettuale: i suoi spiriti, le sue condizioni, i suoi metodi. Trans. Mary Ryan. Cork,
Irlanda: Mercier Press, 1948.
"lo sviluppo e l'approfondimento della mente": Ibidem, 13.
I dettagli sulla pratica deliberata si basano in larga misura sul seguente documento di indagine
seminale sull'argomento: Ericsson, K.A., R.T. Krampe e C. Tesch-Römer. "Il ruolo della pratica
deliberata nell'acquisizione delle prestazioni degli esperti". Revisione Psicologica 100.3 (1993):
363-406.
"Neghiamo che queste differenze [tra artisti esperti e adulti normali] siano immutabili":
Ibidem, 13.
"Gli stessi uomini di genio": da pagina 95 di Sertillanges, La vita intellettuale.
"L'attenzione diffusa è quasi antitetica all'attenzione focalizzata richiesta dalla pratica
deliberata": da pagina 368 di Ericsson, Krampe e Tesch-Romer. "Il ruolo della pratica deliberata
nell'acquisizione delle prestazioni degli esperti".
Dettagli sulla neurobiologia delle prestazioni degli esperti si possono trovare in: Coyle, Il codice dei
talenti.
Coyle ha anche una bella presentazione sulla mielinizzazione sul suo sito web: "Vuoi essere un Atleta
Superstar? Costruisci più mielina". Il Codice dei Talenti. www.thetalentcode.com/myelin.
Per saperne di più sulla pratica deliberata, i due libri seguenti forniscono una buona panoramica
popolare:
- Colvin, Geoffrey. Il talento è sopravvalutato: Ciò che davvero separa gli artisti di fama
mondiale da tutti gli altri. New York: Portfolio, 2008.
- Coyle, Daniel. Il Codice dei talenti: La grandezza non nasce. È cresciuta. Ecco come. New
York: Bantam, 2009.

Il lavoro profondo ti aiuta a produrre a livello Elite

Maggiori informazioni su Adam Grant, i suoi documenti e il suo curriculum vitae (trenta pagine)
sono disponibili sul suo sito web accademico: https://mgmt.wharton.upenn.edu/profile/1323/.
Grant, Adam. Dare e ricevere: perché aiutare gli altri guida il nostro successo. New York: Adulto
vichingo, 2013.
L'articolo su Adam Grant del New York Times Magazine: Dominus, Susan. "La Via Santa per il
successo". New York Times Magazine, 31 marzo 2013: MM20.
Newport, Cal. Come diventare uno studente etero: Le strategie non convenzionali usate dagli
studenti del Real College per ottenere un punteggio alto mentre studiano di meno. New York:
Three Rivers Press, 2006.
Leroy, Sophie. "Perché è così difficile fare il mio lavoro? La sfida dell'attenzione rimane quando si
passa da un lavoro all'altro". Comportamento organizzativo e processi decisionali umani 109
(2009): 168-181.
E Jack Dorsey?
"È un disgregatore su vasta scala e un recidivo" e "Faccio molto del mio lavoro ai tavoli in
piedi" e i dettagli sull'agenda giornaliera di Jack Dorsey provengono dal seguente articolo di
Forbes.com: Savitz, Eric. "Jack Dorsey: I segreti della leadership di Twitter e Square". Forbes, 17
ottobre 2012. http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-
secrets-of-twitter-and-square/3/.
Il 10 aprile 2014 il citato numero di Jack Dorsey net worth number è stato consultato sul seguente
profilo di Forbes.com: http://www.forbes.com/profile/jack-dorsey/.
"Posso andare un buon sabato solido senza": da un'intervista a Kerry Trainor condotta nell'ottobre
2013 da HuffPost Live. Una clip con il preventivo di utilizzo della posta elettronica è disponibile
qui: http://www.kirotv.com/videos/technology/how-long-can-vimeo-ceo-kerry-trainor-go-
without/vCCBLd/.
Capitolo 2
"la più grande pianta aperta del mondo" e altre informazioni sulla nuova sede di Facebook:
Hoare, Rose. "Gli uffici a pianta aperta portano a un lavoro migliore o a menti chiuse? CNN, 4
ottobre 2012. http://edition.cnn.com/2012/10/04/business/global-office-open-plan/.
"Incoraggiamo la gente a stare all'aperto" e altre informazioni sulla sede di Square:
Savitz, Eric. "Jack Dorsey: I segreti della leadership di Twitter e Square". Forbes, 17 ottobre 2012.
http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-
and-square.
"provincia degli adolescenti chiacchieroni" e "nuovi aumenti di produttività" dal seguente
articolo del New York Times sulla messaggistica istantanea: Strom, David. "I.M. Generation sta
cambiando il modo in cui gli affari parlano". New York Times, 5 aprile 2006.
http://www.nytimes.com/2006/04/05/technology/techspecial4/05message.html.
Maggiori informazioni su Hall sono disponibili su Hall.com e in questo articolo: Tsotsis, Alexia.
"Hall.com raccoglie 580 mila dollari dal Collettivo dei Fondatori e da altri per trasformare la
collaborazione in tempo reale". TechCrunch, 16 ottobre 2011.
http://techcrunch.com/2011/10/16/hall-com-raises-580k-from-founders-collective-and-others-to-
transform-realtime-collaboration/.
Un elenco aggiornato degli oltre ottocento dipendenti del New York Times che utilizzano Twitter:
https://twitter.com/nytimes/nyt-journalists/members.
Il pezzo originale di Jonathan Franzen per il Guardian è stato pubblicato online il 13 settembre 2013,
con il titolo "Jonathan Franzen: Cosa c'è di sbagliato nel mondo moderno". Da allora il pezzo è
stato rimosso per questioni "legali".
Ecco il pezzo Slate, del 4 ottobre 2013, di Katy Waldman, che si è concluso con il titolo "Jonathan
Franzen's Lonely War on the Internet Continues". Si noti dall'URL che il titolo originale era
ancora più duro:
http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/10/04/jonathan_franzen_says_twitter_is_a_coerciv
e_development_is_grumpy_and_out.html.
"Franzen è una categoria di uno": dalla risposta di Jennifer Weiner a Franzen nella Nuova
Repubblica: Weiner, Jennifer. "Cosa Jonathan Franzen ha frainteso di me". Nuova Repubblica, 18
settembre 2013, http://www.newrepublic.com/article/114762/jennifer-weiner-responds-jonathan-
franzen.
"distrazione massiccia" e "Se ti stai solo mettendo al lavoro": Tesoro, Julian. "Notizie del suono":
Altre prove dannose sugli uffici a pianta aperta". Agenzia del suono, 16 novembre 2011.
http://www.thesoundagency.com/2011/sound-news/more-damaging-evidence-on-open-plan-
offices/.
"Questo è stato riportato dai soggetti" e relativi risultati da: Mark, Gloria, Victor M. Gonzalez e
Justin Harris. "Nessun compito lasciato in sospeso? Esaminando la natura del lavoro
frammentato". Atti della Conferenza SIGCHI sui fattori umani nei sistemi informatici. New York:
ACM, 2005.
"Twitter è crack per i media addicted" e altri dettagli del pensiero di George Packer sui social
media: Packer, George. "Fermare il mondo". The New Yorker, 29 gennaio 2010,
http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stop-the-world.html.

Il foro nero metrico

Un metodo di comunicazione "libero e senza attrito" e altri dettagli dell'esperimento di Tom
Cochran via e-mail: Cochran, Tom. "L'e-mail non è gratuita". Harvard Business Review, 8 aprile
 2013. http://blogs.hbr.org/2013/04/email-is-not-free/.
"è oggettivamente difficile misurare l'individuo": da pagina 509 di Piketty, Thomas. La capitale
nel ventunesimo secolo. Cambridge, MA: Belknap Press, 2014.
"indubbiamente vero": Manzi, Jim. "L'apriscatole di Piketty". Rassegna nazionale, 7 luglio 2014.
http://www.nationalreview.com/corner/382084/pikettys-can-opener-jim-manzi. Questa attenta e
critica recensione del libro di Piketty di Jim Manzi è il punto in cui mi sono imbattuto
originariamente nella citazione di Piketty.

Il principio della minima resistenza

"All'inizio, il team ha resistito"; "mettendo a repentaglio la propria carriera"; e "un prodotto
migliore consegnato al cliente", così come un buon riassunto della ricerca sulla connettività di
Leslie Perlow si trova in Perlow, Leslie A. e Jessica L. Porter. "Rendere il tempo non prevedibile
e necessario". Harvard Business Review, ottobre 2009. https://hbr.org/2009/10/making-time-off-
predictable-and-required.
Per ulteriori informazioni sul sistema di gestione dei compiti di David Allen, si veda il suo libro:
Allen, David. Come fare le cose. New York: Viking, 2001.
Il diagramma di flusso della gestione delle attività a quindici elementi di Allen si trova in Allen,
Getting Things Done, così come online: http://gettingthingsdone.com/pdfs/tt_workflow_chart.pdf.

L'attività come rappresentante per la produttività

L'indice h per un accademico è (più o meno) il valore x più grande che soddisfa la seguente regola:
"Ho pubblicato almeno x lavori con x o più citazioni". Si noti che questo valore riesce a catturare
sia il numero di articoli scritti che la frequenza delle citazioni. Non si può ottenere un valore
elevato di h-index semplicemente tirando fuori molti lavori di basso valore, o avendo un numero
ridotto di lavori che vengono citati spesso. Questa metrica tende a crescere nel corso delle
carriere, motivo per cui in molti campi gli obiettivi dell'h-index sono legati a determinate tappe
della carriera.
"Fare del vero buon lavoro di fisica": arriva intorno alle 28:20 in un'intervista televisiva del 1981
con Richard Feynman per il programma BBC Horizon (l'intervista andò in onda negli Stati Uniti
come episodio di NOVA). Il video YouTube di questa intervista che ho guardato durante la ricerca
di questo libro è stato rimosso a causa di una denuncia di copyright da parte della BBC
(https://www.youtube.com/watch?v=Bgaw9qe7DEE). Le trascrizioni delle relative citazioni,
tuttavia, si possono trovare su http://articles.latimes.com/1988-02-16/news/mn-42968_1_nobel-
prize/2 e http://calnewport.com/blog/2014/04/20/richard-feynman-didnt-win-a-nobel-by-
responding-promptly-to-e-mails/ e http://www.worldcat.org/wcpa/servlet/DCARead?
standardNo=0738201081&standardNoType=1&excerpt=true.
"I manager stessi abitano un paesaggio psichico sconcertante": da pagina 9 di Crawford,
Matthew. Shop Class come Soulcraft. New York: Penguin, 2009.
"widget a gomito": Questo concetto è una metafora popolare nel discutere il sistema di gestione dei
compiti di David Allen; c.f. Mann, Merlin. "Podcast": Intervista a David Allen della GTD su
Procrastinazione". 43 Cartelle, 19 agosto 2007. http://www.43folders.com/2006/10/10/productive-
talk-procrastination ; Schuller, Wayne. "Il potere dei widget a gomito". Blog di Wayne Schuller, 9
aprile 2008. http://schuller.id.au/2008/04/09/the-power-of-cranking-widgets-gtd-times/; e
Babauta, Leo. "Cranking Widgets": Trasforma il tuo lavoro in produttività senza stress". Abitudini
Zen, 6 marzo 2007. http://zenhabits.net/cranking-widgets-turn-your-work-into/.
Per saperne di più sul divieto di lavorare a casa di Marissa Mayer: Carlson, Nicholas. "Come Marissa
Mayer ha capito che gli yahoo del lavoro a casa stavano perdendo tempo". Business Insider, 2
 marzo 2013. http://www.businessinsider.com/how-marissa-mayer-figured-out-work-at-home-
yahoos-were-slacking-off-2013-3.

Il Culto di Internet
Alissa Rubin tweetta a @Alissanyt. Non ho prove specifiche che Alissa Rubin sia stata costretta a
twittare. Ma posso fare un caso circostanziale: Lei include "nyt" nella sua gestione di Twitter, e il
Times mantiene un social media desk che aiuta a educare i suoi dipendenti su come usare i social
media (c.f. https://www.mediabistro.com/alltwitter/new-york-times-social-media-desk_b53783 ),
un focus che ha portato più di ottocento dipendenti a twittare: https://twitter.com/nytimes/nyt-
journalists/members.
Ecco un esempio di uno degli articoli di Alissa Rubin che ho incontrato durante la stesura di questo
capitolo: Rubin, Alissa J., e Maïa de la Baume, "Le rivendicazioni della complicità francese nel
genocidio del Ruanda accendono il risentimento reciproco". New York Times, 8 aprile 2014.
http://www.nytimes.com/2014/04/09/world/africa/claims-of-french-complicity-in-rwandas-
genocide-rekindle-mutual-resentment.html?ref=alissajohannsenrubin.
Postino, Neil. Technopoly: La resa della cultura alla tecnologia. New York: Libri d'epoca, 1993.
"Questo non li rende illegali": Ibidem, 48.
"È questa propensione a vedere 'Internet' come fonte di saggezza": da pagina 25 di Morozov,
Evgeny. Per salvare tutto, cliccate qui. New York: Public Affairs, 2013.
Capitolo 3
"Faccio tutto il mio lavoro a mano": dalla dichiarazione dell'artista di Ric Furrer, che si può trovare
online, insieme a dettagli biografici generali su Furrer e informazioni sulla sua attività:
http://www.doorcountyforgeworks.com.
"Questa parte, la rottura iniziale"; "Bisogna essere molto gentili"; "È pronto"; e "Per farlo
bene, è la cosa più complicata": dal documentario della PBS "Secrets of the Viking Swords",
che è un episodio di NOVA andato in onda per la prima volta il 25 settembre 2013. Per maggiori
informazioni sull'episodio e sullo streaming online:
http://www.pbs.org/wgbh/nova/ancient/secrets-viking-sword.html.
"Le soddisfazioni di manifestarsi concretamente": da pagina 15 di Crawford, Shop Class as
Soulcraft.
"Il mondo delle superautostrade dell'informazione": dalla dichiarazione dell'artista di Ric Furrer:
http://www.doorcountyforgeworks.com.

Un argomento neurologico per la profondità

"non solo cancro"; "Questa malattia ha voluto"; e "film, passeggiate": da pagina 3 di Gallagher,
Winifred. Rapt: L'attenzione e la vita focalizzata. New York, Penguin, 2009.
"Come dita che puntano alla luna": Ibidem, 2.
"Chi sei": Ibidem, 1.
"tasto di reset": Ibidem, 48.
"Piuttosto che continuare a concentrarsi": Ibidem, 49.
Anche se Rapt fornisce un buon riassunto della ricerca di Barbara Fredrickson sulla positività (vedi
pagine 48-49), maggiori dettagli si possono trovare nel libro di Fredrickson del 2009
sull'argomento: Frederickson, Barbara. Positività: La ricerca innovativa rivela come abbracciare
la forza nascosta delle emozioni positive, superare la negatività e prosperare. New York: Crown
Archetype, 2009.
La ricerca di Laura Carstensen è stata presentata in Rapt (vedi pagine 50-51). Per ulteriori
informazioni, vedere il seguente articolo: Carstensen, Laura L., e Joseph A. Mikels. "All'incrocio
tra emozione e cognizione: Invecchiamento e l'effetto positivo". Indicazioni attuali in Scienze
Psicologiche 14.3 (2005): 117-121.
"concentrazione così intensa": da pagina 71 di Csikszentmihalyi, Mihaly. Flusso: La psicologia
dell'esperienza ottimale. New York: Harper & Row Publishers, 1990.
"Cinque anni di cronaca": da pagina 13 di Gallagher, Rapt.
"Scelgo i miei obiettivi con cura": Ibidem, 14.

Un argomento psicologico per la profondità

Per ulteriori informazioni sul metodo di campionamento dell'esperienza, leggere l'articolo originale
qui:
Larson, Reed e Mihaly Csikszentmihalyi. "Il metodo di campionamento dell'esperienza". Nuove
indicazioni per la Metodologia della Scienza Sociale e Comportamentale. 15 (1983): 41-56.
Un breve riassunto della tecnica è disponibile anche su Wikipedia:
http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_sampling_method.
"I momenti migliori di solito si verificano": da pagina 3 di Csikszentmihalyi, Flow.
"Ironia della sorte, i posti di lavoro sono in realtà più facili da godere": Ibidem, 162.
"I posti di lavoro dovrebbero essere riprogettati": Ibidem, 157.
Un argomento filosofico per la profondità
"Il mondo una volta era": da pagina xi di Dreyfus, Hubert e Sean Dorrance Kelly. Tutte le cose che
brillano: Leggere i classici occidentali per trovare un significato in un'epoca secolare. New York:
Free Press, 2011.
"L'abbraccio metafisico dell'Illuminismo": Ibidem, 204.
"Perché ogni pezzo di legno è diverso": Ibidem, 210.
"non è generare significato": Ibidem, 209.
"Il codice bello è breve e conciso": da un'intervista di THNKR con Santiago Gonzalez disponibile
online: https://www.youtube.com/watch?v=DBXZWB_dNsw.
"Noi che tagliamo solo pietre" e "All'interno della struttura complessiva": dalla prefazione di
Hunt, Andrew, e David Thomas. Il programmatore pragmatico: Da Viaggiatore a Maestro. New
York: Addison-Wesley Professional, 1999.

Homo Sapiens Deepensis

"Vivrò la vita concentrata": da pagina 14 di Gallagher, Rapt.

Regola n. 1
Hofmann, W., R. Baumeister, G. Förster e K. Vohs. "Tentazioni quotidiane": Un'esperienza di studio
di campionamento del desiderio, del conflitto e dell'autocontrollo". Giornale di Personalità e
Psicologia Sociale 102.6 (2012): 1318-1335.
"Il desiderio si è rivelato essere la norma, non l'eccezione": da pagina 3 di Baumeister, Roy F. e
John Tierney. La forza di volontà: Riscoprire la più grande forza umana. New York: Penguin
Press, 2011.
"prendersi una pausa dal [duro] lavoro": Ibidem, 4.
Studio originale: Baumeister, R., E. Bratlavsky, M. Muraven e D. M. Tice. "L'esaurimento dell'ego":
Il Sé attivo è una risorsa limitata?" Giornale di Personalità e Psicologia Sociale 74 (1998): 1252-
1265.

Decidete la vostra filosofia di profondità

"Quello che faccio richiede lunghe ore di studio" e "Sono stato un uomo felice": dalla pagina
web di Donald Knuth: http://www-cs-faculty.stanford.edu/~uno/email.html.
"Persone che vogliono interferire con la mia concentrazione": dal vecchio sito web di Neal
Stephenson, in una pagina intitolata "My Ongoing Battle with Continuous Partial Attention",
archiviata nel dicembre 2003:
http://web.archive.org/web/20031231203738/http://www.well.com/~neal/.
"L'equazione della produttività non è lineare": dal vecchio sito web di Neal Stephenson, in una
pagina intitolata "Why I Am a Bad Correspondent", archiviata nel dicembre 2003:
http://web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcorrespondent.html.
Stephenson, Neal. Anatema. New York: William Morrow, 2008.
Per ulteriori informazioni sulla connessione tra Anathem e la tensione tra concentrazione e
distrazione, si veda "Intervista con Neal Stephenson", pubblicata su GoodReads.com nel
settembre 2008: http://www.goodreads.com/interviews/show/14.Neal_Stephenson.
"Ho visto la mia occasione": dal famoso articolo (Internet) "Don't Break the Chain" di Brad Isaac,
scritto per Lifehacker.com: http://lifehacker.com/281626/jerry-seinfelds-productivity-secret.
"uno dei migliori giornalisti di riviste": Hitchens, Christopher, "Tocco del Male". London Review
of Books, 22 ottobre 1992. http://www.lrb.co.uk/v14/n20/christopher-hitchens/touch-of-evil.
Isaacson, Walter e Evan Thomas. I Re Magi: Sei amici e il mondo che hanno fatto. New York: Simon
and Schuster Reissue Edition, 2012. (La versione originale di questo libro è stata pubblicata nel
1986, ma è stata recentemente ripubblicata in copertina rigida a causa presumibilmente del
recente successo editoriale di Isaacson).
"resoconto riccamente strutturato" e "modellato un Plutarco della Guerra Fredda": dagli
estratti delle recensioni di The Wise Men di Walter Isaacson che ho trovato nelle sfocature della
giacca del libro riprodotte sul sito ufficiale di Simon and Schuster per il libro:
http://books.simonandschuster.com/The-Wise-Men/Walter-Isaacson/9781476728827.

Ritualizzare
"ogni centimetro dell'ufficio [di Caro] di New York" e "mi sono allenato" e altri dettagli sulle
abitudini di Robert Caro: Darman, Jonathan. "The Marathon Man", Newsweek, 16 febbraio 2009,
che ho scoperto attraverso il seguente post, "Robert Caro", sul blog Daily Routines di Mason
Currey: http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2009/02/robert-caro.html.
Le informazioni su Charles Darwin sono state portate alla mia attenzione dal post "Charles Darwin"
su Mason Currey's Daily Routines, 11 dicembre 2008.
http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2008/12/charles-darwin.html.
Questo post, a sua volta, si ispira a Charles Darwin: A Companion di R.B. Freeman, accessibile da
Currey su The Complete Work of Charles Darwin Online.
"C'è una nozione popolare che gli artisti": dal seguente articolo di Slate.com: Currey, Mason.
"Rituali quotidiani". Slate, 16 maggio 2013.
http://www.slate.com/articles/arts/culturebox/features/2013/daily_rituals/john_updike_william_fa
ulkner_chuck_close_they_didn_t_wait_for_inspiration.html.
"Le grandi menti creative pensano come artisti": da Brooks, David. "Il Buon Ordine". New York
Times, 25 settembre 2014, op-ed. http://www.nytimes.com/2014/09/26/opinion/david-brooks-
routine-creativity-and-president-obamas-un-speech.html?_r=1.
"Sono solo le idee ottenute camminando che hanno un qualche valore": Questa citazione di
Nietzsche è stata portata alla mia attenzione dall'eccellente libro sul camminare e la filosofia:
Gros, Frédérick. Una filosofia del camminare. Trans. John Howe. New York: Verso Books, 2014.

Fare grandi gesti

: from the transcript of Rowling’s 2010 interview with Oprah Winfrey on "Mentre stavo finendo i
Doni della Morte è arrivato un giorno": from the transcript of Rowling’s 2010 interview with
Oprah Winfrey on Pagina di Harry Potter:
http://www.harrypotterspage.com/2010/10/03/transcript-of-oprah-interview-with-j-k-rowling/.
Dettagli riguardanti J.K. Rowling che lavora al Balmoral Hotel: Johnson, Simon. "I fan di Harry
Potter pagano 1.000 sterline a notte per soggiornare nella camera d'albergo dove J.K. Rowling ha
terminato la serie". Telegraph, 20 luglio 2008.
http://www.telegraph.co.uk/news/celebritynews/2437835/Harry-Potter-fans-pay-1000-a-night-to-
stay-in-hotel-room-where-JK-Rowling-finished-series.html.
Per saperne di più sulle Think Weeks di Bill Gates: Guth, Robert A. "In Secret Hideaway, Bill Gates
si interroga sul futuro di Microsoft". Wall Street Journal, 28 marzo 2005.
http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477?mg=reno64-wsj.
"Si tratta in realtà di due mesi e mezzo": dall'intervista all'autore che segue: Birnbaum, Robert.
"Alan Lightman". Teoria dell'identità, 16 novembre 2000. http://www.identitytheory.com/alan-
lightman/.
Il libro di Michael Pollan sulla costruzione di una cabina di scrittura: Pollan, Michael. A Place of My
Own: L'educazione di un costruttore amatoriale. New York: Random House, 1997.
Per saperne di più sullo scramble di William Shockley per inventare il transistor di giunzione:
"Shockley inventa il transistor di giunzione". PBS.
http://www.pbs.org/transistor/background1/events/junctinv.html.
"'Ohh! Brillante! DNA": da un post del blog di Shankman: "Dov'è la tua casa? Sito web di Peter
Shankman, 2 luglio 2014, http://shankman.com/where-s-your-home/.
"Il viaggio è costato 4.000 dollari": da un'intervista a Shankman: Machan, Dyan. "Perché alcuni
imprenditori chiamano l'ADHD un superpotere". MarketWatch, 12 luglio 2011.
http://www.marketwatch.com/story/entrepreneurs-superpower-for-some-its-adhd-
1310052627559.

Non lavorare da solo

L'articolo di luglio 2013 di Bloomberg Businessweek di Venessa Wong intitolato "Ending the Tyranny
of the Open-Plan Office": http://www.bloomberg.com/articles/2013-07-01/ending-the-tyranny-of-
the-open-plan-office. Questo articolo ha più background sui danni degli uffici aperti sulla
produttività dei lavoratori.
I ventottocento lavoratori citati per quanto riguarda le dimensioni dell'ufficio aperto di Facebook
sono stati presi dal successivo Daily Mailhttp://www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-
2584738/Now-THATS-open-plan-office-New-pictures-reveal-Facebooks-hacker-campus-house-
10-000-workers-ONE-room.html del marzo 2014 article: Prigg, Mark. “Now That’s an Open Plan
Office.” .
"facilitare la comunicazione e il flusso di idee": Konnikova, Maria. "La trappola dell'ufficio
aperto". The New Yorker, 7 gennaio 2014. http://www.newyorker.com/business/currency/the-
open-office-trap.
"L'open space è piuttosto spettacolare": Stevenson, Seth. "Il capo senza ufficio". Slate, 4 maggio
2014.
http://www.slate.com/articles/business/psychology_of_management/2014/05/open_plan_offices_t
he_new_trend_in_workplace_design.1.html.
"Incoraggiamo le persone a stare all'aperto": Savitz, Eric. "Jack Dorsey: I segreti della leadership
di Twitter e Square". Forbes, 17 ottobre 2012.
http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitter-
and-square/3/.
Le citazioni del New Yorker sull'Edificio 20, così come il background generale e gli elenchi delle
invenzioni, provengono dal seguente articolo del New Yorker 2012, combinato in misura minore
con l'esperienza diretta dell'autore con tale tradizione al MIT: Lehrer, Jonah. "Groupthink". The
New Yorker, 30 gennaio 2012. http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink.
"Viaggiare per tutta la lunghezza della sala" e le informazioni su Mervin Kelly e i suoi obiettivi
per il campus di Murray Hill dei Bell Labs: Gertner, Jon. "La vera innovazione". New York Times,
25 febbraio 2012. http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell-
labs-miracle.html.
Una bella storia riassuntiva dell'invenzione del transistor può essere trovata in "Transistorized!" sul
sito web della PBS: http://www.pbs.org/transistor/album1/. Una storia più dettagliata può essere
trovata nel capitolo 7 del libro di Walter Isaacson del 2014, The Innovators. New York: Simon e
Schuster.

Eseguire come un business

"Come faccio?": dalle pagine xix-xx di McChesney, Chris, Sean Covey e Jim Huling. Le 4
Discipline dell'esecuzione. New York: Simon e Schuster, 2004.
Clayton Christensen parla anche della sua esperienza con Andy Grove in un article, “How Will You
Measure Your Life?” that he later expanded into libro omonimo di luglio-agosto 2010 di Harvard
Business Reviewa: article, “How Will You Measure Your Life?” that he later expanded into
http://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life/ar/1.
"Più cerchi di fare": da pagina 10 di McChesney, Covey, e Huling, The 4 Disciplines of Execution.
"Se vuoi vincere la guerra per attirare l'attenzione": Brooks, David. "L'arte di concentrarsi". New
York Times, 3 giugno 2013. http://www.nytimes.com/2014/06/03/opinion/brooks-the-art-of-
focus.html?hp&rref=opinion&_r=2.
"Quando li ricevete": da pagina 12 di McChesney, Covey, e Huling, Le 4 Discipline dell'esecuzione.
"La gente gioca in modo diverso quando tiene il punteggio": Ibidem, 12.
"un ritmo di incontri regolari e frequenti" e "l'esecuzione avviene davvero": Ibidem, 13.

Essere pigri
"Non sono occupato" e "l'ozio non è solo una vacanza": Kreider, Tim. "La trappola dell'ozio".
New York Times, 30 giugno 2013. http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/06/30/the-busy-
trap/.
Molto (anche se non tutto) della ricerca citata a sostegno del valore dei tempi di inattività è stato
portato alla mia attenzione per la prima volta attraverso un dettagliato articolo scientifico
americano sull'argomento: Jabr, Ferris. "Perché il tuo cervello ha bisogno di più tempo di
inattività". Scientific American, 15 ottobre 2013.
http://www.scientificamerican.com/article/mental-downtime/.
"La letteratura scientifica ha sottolineato": dall'abstract di Dijksterhuis, Ap, Maarten W. Bos,
Loran F. Nordgren e Rick B. van Baaren, "On Making the Right Choice: The Deliberation-
Without-Attention Effect". Scienza 311.5763 (2006): 1005-1007.
Lo studio della teoria del restauro dell'attenzione descritto nel testo: Berman, Marc G., John Jonides e
Stephen Kaplan. "I benefici cognitivi dell'interazione con la natura". Scienza psicologica 19.12
(2008): 1207-1212.
Ho definito questo studio "citato frequentemente" sulla base delle oltre quattrocento citazioni
individuate da Google Scholar a novembre 2014.
Un articolo online in cui Berman parla di questo studio e di ART più in generale (la fonte delle mie
citazioni di Berman): Berman, Marc. "Berman sul cervello: come aumentare la concentrazione".
Huffington Post, 2 febbraio 2012. http://www.huffingtonpost.ca/marc-berman/attention-
restoration-theory-nature_b_1242261.html.
Kaplan, Rachel e Stephen Kaplan. L'esperienza della natura: Una prospettiva psicologica.
Cambridge: Cambridge University Press, 1989.
Ericsson, K.A., R.T. Krampe e C. Tesch-Römer. "Il ruolo della pratica deliberata nell'acquisizione
delle prestazioni degli esperti". Revisione Psicologica 100.3 (1993): 363-406.
"Impegnarsi in un piano specifico per un obiettivo": da Masicampo, E.J., e Roy F. Baumeister.
"Consideratelo fatto! La realizzazione di un piano può eliminare gli effetti cognitivi degli obiettivi
non raggiunti". Giornale di Personalità e Psicologia Sociale 101.4 (2011): 667.

Regola n. 2
La mia stima di "centinaia di migliaia" di studiosi del Talmud quotidiani viene da un articolo di
Shmuel Rosner, "A Page a Day", New York Times, 1 agosto 2012
 (http://latitude.blogs.nytimes.com/2012/08/01/considering-seven-and-a-half-years-of-daily-
talmud-study/), così come la mia corrispondenza personale con Adam Marlin.
"Così abbiamo delle scale che ci permettono di dividerci" e "Le persone con cui parliamo
dicono continuamente": Clifford Nass's 10 maggio 2013, intervista a Ira Flatow, su NPR's Talk
of the Nation: Spettacolo del venerdì della scienza. Audio e trascrizione sono disponibili online:
"Il mito del multitasking". http://www.npr.org/2013/05/10/182861382/the-myth-of-multitasking.
In un tragico colpo di scena, Nass è morto inaspettatamente appena sei mesi dopo questa
intervista.

Non prendete pause dalla distrazione. Prendere invece pause dalla

concentrazione.
Poteri, William. Il BlackBerry di Amleto: Costruire una buona vita nell'era digitale. New York:
Harper, 2010.
"Fai quello che ha fatto Thoreau": "L'autore si disconnette dai dispositivi di comunicazione per
riconnettersi alla vita." PBS NewsHour, 16 agosto 2010.
http://www.pbs.org/newshour/bb/science-july-dec10-hamlets_08-16/.

Lavorare come Teddy Roosevelt

Le informazioni generali sulle abitudini di Theodore Roosevelt ad Harvard provengono dalla
fantastica biografia di Edmund Morris: Morris, Edmund. The Rise of Theodore
Rooseveltparticular. New York: Random House, 2001. In , pagine 61-65, include il catalogo delle
attività collegiali di Morris e un estratto di una lettera di Roosevelt a sua madre che descrive le
sue abitudini lavorative. Il calcolo specifico che Roosevelt dedica un quarto della sua giornata
tipo ai lavori scolastici viene da pagina 64.
"sorprendente serie di interessi": da pagina 64 di Morris, Rise of Theodore Roosevelt.
La ricezione positiva del libro di Roosevelt da parte del Nuttall Bulletin proviene dalle note finali di
Morris: in particolare, la nota 37 del capitolo intitolato "L'uomo con il mattino in faccia".
"uno dei più informati": da pagina 67 di Morris, L'ascesa di Theodore Roosevelt. Ho attribuito
questa valutazione a Morris, sebbene ciò sia in qualche modo indiretto, poiché Morris qui sostiene
in realtà che il padre di Roosevelt, dopo la pubblicazione di The Summer Birds of the
Adirondacks, deve aver sentito questo riguardo a suo figlio.
"La quantità di tempo che passava alla sua scrivania": da pagina 64 di Morris, L'ascesa di
Theodore Roosevelt.

Memorizzare un mazzo di carte

Le citazioni di Daniel Kilov provengono dalla corrispondenza personale. Alcuni retroscena della sua
storia sono stati tratti dalla sua biografia online, http://mentalathlete.wordpress.com/about/, e da
Lieu Thi Pham. "A Melbourne, gli Atleti della Memoria aprono il negozio". ZDNet, 21 agosto
2013. http://www.smartplanet.com/blog/global-observer/in-melbourne-memory-athletes-open-up-
shop/. Per saperne di più sui punteggi di Kilov (memory feats) dei suoi due incontri di
campionato, vincitori di due medaglie, si può consultare il sito web delle World Memory
Statistics: http://www.world-memory-statistics.com/competitor.php?id=1102.
Foer, Joshua. Moonwalking con Einstein: L'arte e la scienza del ricordare tutto. New York: Penguin,
2011.
"Abbiamo scoperto che una delle differenze più grandi": Carey, Benedetto. "Ricordando, come
uno Sport estremo". New York Times Well Blog, 19 maggio 2014.
Per connessioni più interessanti tra la memorizzazione e il pensiero generale, vedi: The Art of
Memory, di Frances A. Yates, pubblicato per la prima volta nel 1966. La versione più accessibile
sembra essere la bella ristampa del 2001 dell'Università di Chicago Press.

Regola n. 3
"l'uomo più connesso del mondo"; "Ero esausto"; "Alla fine di quella prima settimana"; "La
fine è arrivata troppo presto"; e informazioni generali sull'esperimento di Baratunde Thurston:
dall'articolo di Baratunde Thurston "#UnPlug" apparso sul numero di luglio-agosto 2013 di Fast
Company. http://www.fastcompany.com/3012521/unplug/baratunde-thurston-leaves-the-internet.
Il riferimento all'utilizzo di Twitter da parte di Thurston si riferisce ai tweet del 13 marzo 2014, dal
Twitter handle @Baratunde.
"L'intrattenimento è stata la mia attrazione iniziale"; "[Quando] mi sono iscritto per la prima
volta"; e "[uso] Facebook perché": tratto dalle sezioni dei commenti dei seguenti due post del
blog che ho scritto nell'autunno del 2013:
- "Perché (ancora) non mi iscrivo a Facebook: Quattro argomenti che non sono riusciti a
convincermi" http://calnewport.com/blog/2013/10/03/why-im-still-not-going-to-join-
facebook-four-arguments-that-failed-to-convince-me/.
- "Perché non mi sono mai iscritto a Facebook". http://calnewport.com/blog/2013/09/18/why-
i-never-joined-facebook/.
Per saperne di più su Forrest Pritchard e Smith Meadows Farms: http://smithmeadows.com/.

Applicare la legge di Vital Few alle vostre abitudini su Internet

"Chi dice che i miei fan vogliono sentirmi": da un intervento di Malcolm Gladwell che si è svolto
all'International Digital Publishing Forum nell'ambito dell'International Digital Publishing Forum
nell'ambito del BookExpo America Convention 2013, tenutosi a maggio 2013 a New York City.
Un riassunto dell'intervento, comprese le citazioni tratte da questo capitolo, e alcuni estratti video,
si trovano in "Malcolm Gladwell Attacks NYPL: 'Luxury Condos Would Look Wonderful There','
Huffington Post, 29 maggio 2013. http://www.huffingtonpost.com/2013/05/29/malcolm-gladwell-
attacks-_n_3355041.html.
"Non twitto" e "È incredibile quanto sia eccessivamente accessibile": dalla seguente intervista a
Michael Lewis: Allan, Nicole. "Michael Lewis: Quello che leggo". The Wire, 1 marzo 2010.
http://www.thewire.com/entertainment/2010/03/michael-lewis-what-i-read/20129/.
"E ora, quasi un anno dopo": da "Why Twitter Will Endure", di David Carr per il New York Times
nel gennaio 2010: http://www.nytimes.com/2010/01/03/weekinreview/03carr.html.
"Twitter è crack per i media addicted": da un articolo di opinione online scritto per il sito web del
New Yorker: Packer, George. "Stop the World". The New Yorker, 29 gennaio 2010.
http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stop-the-world.html.
La legge dei pochi vitali è discussa in molte fonti. Il libro di Richard Koch del 1998, The 80/20
Principle (New York: Crown, 1998), sembra aver contribuito a reintrodurre l'idea in un mercato
commerciale. Il mega-seller di Tim Ferriss del 2007, The 4-Hour Workweek (New York: Crown,
2007), lo ha reso ancora più popolare, soprattutto tra la comunità degli imprenditori tecnologici.
La pagina di Wikipedia sul principio di Pareto ha una buona sintesi di vari luoghi in cui questa
idea generale si applica (ho tratto molti dei miei esempi da qui):
http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle.

Abbandona i social media

"Tutto è più eccitante quando è una festa" e informazioni generali sulla "festa di imballaggio" di
Ryan Nicodemus: "Terzo giorno: festa di imballaggio". I Minimalisti.
http://www.theminimalists.com/21days/day3/.
La statistica media dei seguaci di Twitter proviene da: "L'utente medio di Twitter è una donna
americana con un iPhone e 208 seguaci". Telegraph, 11 ottobre 2012.
http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9601327/Average-Twitter-user-is-an-an-American-
woman-with-an-iPhone-and-208-followers.html.
Prendete questa statistica con un granello di sale. Un piccolo numero di utenti di Twitter ha un
seguito così grande che la media è alta. Presumibilmente la media sarebbe molto più bassa. Ma
d'altra parte, entrambe le statistiche includono utenti che si sono iscritti solo per provare il
servizio o per leggere i tweet, e che non hanno fatto alcun serio tentativo di ottenere seguaci o di
scrivere tweet. Se limitassimo la nostra attenzione a coloro che twittano davvero e vogliono dei
seguaci, il numero di seguaci sarebbe più alto.

Non usate Internet per intrattenere voi stessi

. "Prendete il caso di un londinese che lavora"; "grande e profondo errore"; "durante quelle
sedici ore è libero"; e "Cosa? Dici che tutta questa energia": dal capitolo 4 di Bennett, Arnold.
How to Live on 24 Hours a DayOriginally . pubblicato nel 1910. Le citazioni sono tratte dalla
versione gratuita del testo mantenuta in formato HTML del Project Gutenberg:
http://www.gutenberg.org/files/2274/2274-h/2274-h.htm.

Regola n. 4
"La gente dovrebbe godersi il tempo in estate" e note generali sulla decisione di Jason Fried di
spostare 37 segnali (ora Basecamp) in una settimana lavorativa di quattro giorni: "Esperimenti sul
posto di lavoro": Un mese a te stesso". Signal v. Noise, 31 maggio 2012.
https://signalvnoise.com/posts/3186-workplace-experiments-a-month-to-yourself.
"40 ore in quattro giorni": da una critica di Forbes.com su Fried: Weiss, Tara. "Perché una
settimana lavorativa di quattro giorni non funziona". Forbes. 18 agosto 2008.
www.forbes.com/2008/08/18/careers-leadership-work-leadership-cx_tw_0818workweek.html.
"Il punto della settimana lavorativa di 4 giorni è" e "Pochissime persone lavorano anche 8 ore
al giorno": dalla risposta di Fried sul blog della sua azienda: "Forbes perde il punto della
settimana lavorativa di 4 giorni". Signal v. Rumore, 20 agosto 2008.
http://signalvnoise.com/posts/1209-forbes-misses-the-point-of-the-4-day-work-week.
"Mi prenderei 5 giorni di fila": dal blog dell'azienda di Fried: "Esperimenti sul posto di lavoro":
https://signalvnoise.com/posts/3186-workplace-experiments-a-month-to-yourself.
"Come possiamo permetterci di": da un articolo di Inc.com: Fritto, Jason. "Perché ho dato alla mia
azienda un mese di sconto". Inc., 22 agosto 2012. http://www.inc.com/magazine/201209/jason-
fried/why-company-a-month-off.html.
Le note su quante ore al giorno di pratica intenzionale sono possibili provengono da pagina 370 di:
Ericsson, K.A., R.T. Krampe e C. Tesch-Römer. "Il ruolo della pratica deliberata nell'acquisizione
delle prestazioni degli esperti". Revisione Psicologica 100.3 (1993): 363-406.

Pianifica ogni minuto della tua giornata

Le statistiche sulle abitudini della televisione britannica provengono da questo articolo del Guardian,
di Mona Chalabi, pubblicato l'8 ottobre 2013: "Passiamo più tempo online o guardiamo la TV?"
 http://www.theguardian.com/politics/reality-check/2013/oct/08/spend-more-time-online-or-
watching-tv-internet.
L'articolo di Laura Vanderkam sul Wall Street Journal: "Overestimating Our Overworking", 29
maggio 2009, http://online.wsj.com/news/articles/SB124355233998464405.
"Penso che tu sia molto sottovalutato": dal commento n. 6 del post del blog "Abitudini profonde":
Pianifica la tua settimana in anticipo", 8 agosto 2014.
http://calnewport.com/blog/2014/08/08/deep-habits-plan-your-week-in-advance.

Finisci il tuo lavoro entro le cinque e trenta

"I miti e i dati spaventosi abbondano" e informazioni generali sull'abitudine di Radhika Nagpal
alla produttività a orari fissi:
"Il piu' fantastico dei 7 anni di Postdoc o: How I Learned to Stop Worrying and Love the Tenure-
Track Faculty Life", Scientific American, 21 luglio 2013.
http://blogs.scientificamerican.com/guest-blog/2013/07/21/the-awesomest-7-year-postdoc-or-
how-i-learned-to-stop-worrying-and-love-the-tenure-track-faculty-life/.
La citazione di Matt Welsh sui tipici viaggi per i giovani docenti: "La trappola della fama". Volatile e
decentrata, 4 agosto 2014. http://matt-welsh.blogspot.com/2014/08/the-fame-trap.html.
Il numero di Science dove il lavoro di Radhika Nagpal appare in copertina:
http://www.sciencemag.org/content/343/6172.toc; Science 343.6172 (14 febbraio 2014): 701-808.

Diventa difficile da raggiungere

"stiamo lentamente erodendo la nostra capacità di spiegare": da pagina 13 di Freeman, Giovanni.
La tirannia della posta elettronica: Il viaggio di quattromila anni nella tua casella di posta
elettronica. New York: Scribner, 2009.
Per vedere i miei filtri mittenti in azione: http://calnewport.com/contact/.
"Così, quando ho mandato un'email a Cal per chiedergli se lui": Glei, Jocelyn. "Fermate la follia:
Come schiacciare il sovraccarico delle comunicazioni". 99U, http://99u.com/articles/7002/stop-
the-insanity-how-to-crush-communication-overload.
"A un certo punto, il numero di persone che raggiungono" e maggiori dettagli sui filtri di Clay
Herbert e Antonio Centeno: Simmons, Michael. "Costruire relazioni aperte": L'abitudine dei 15
minuti che trasforma la tua rete". Forbes, 24 giugno 2014.
http://www.forbes.com/sites/michaelsimmons/2014/06/24/open-relationship-building-the-15-
minute-habit-that-transforms-your-network/.
Nota: questo articolo di Forbes.com parla anche della mia abitudine a filtrare il mittente. (Ho
suggerito il nome "filtro mittente" all'autore dell'articolo, Michael Simmons, che è anche un mio
amico di lunga data).
Vedi i filtri di Antonio in azione: http://www.realmenrealstyle.com/contact/.
"Sviluppare l'abitudine di lasciare che accadano piccole cose brutte": dal blog di Tim Ferriss:
"L'arte di lasciare che le cose brutte accadano". L'esperimento di Tim Ferriss, 25 ottobre 2007.
http://fourhourworkweek.com/2007/10/25/weapons-of-mass-distractions-and-the-art-of-letting-
bad-things-happen/.

Conclusione
"una prodigiosa impresa di concentrazione": da un articolo per la Harvard Gazette: Isaacson,
Walter. "L'alba di una rivoluzione", settembre 2013.
http://news.harvard.edu/gazette/story/2013/09/dawn-of-a-revolution/.
"L'unica caratteristica che distingueva [Gates da Allen] era la focalizzazione": Isaacson, Walter.
Gli Innovatori. New York: Simon e Schuster, 2014. La citazione è arrivata dalle 9:55 al capitolo 6
 della Parte 2 nella versione audio integrale del libro Audible.com.
I dettagli della storia di Bill Gates provengono principalmente da Isaacson, "Dawn of a Revolution",
articolo che Walter Isaacson ha estratto (con modifiche) dai suoi Innovators. Ho anche tirato fuori
alcuni dettagli di fondo, tuttavia, dall'eccellente biografia commerciale di Stephen Manes del
1994. Manes, Stephen. Gates: Come Mogul di Microsoft ha reinventato un'industria - e si è fatto
l'uomo più ricco d'America. New York: Doubleday, 1992.
Newport, Cal. Così bravi che non possono ignorarti: Perché l'abilità vince sulla passione nella
ricerca del lavoro che ami. New York: Business Plus, 2012.
Potete trovare un elenco delle mie pubblicazioni informatiche, organizzate per anno, sul mio sito web
accademico: http://people.cs.georgetown.edu/~cnewport. Le pubblicazioni del mio anno di vita
sono elencate sotto 2014. Notate che i teorici informatici, come me, pubblicano principalmente in
conferenze competitive, non in riviste, e che tendiamo a elencare gli autori in ordine alfabetico,
non in ordine di contributo.
"Vivrò la vita concentrata": da pagina 14 di Gallagher, Rapt.
* La complessa realtà delle tecnologie che le aziende reali sfruttano per andare avanti sottolinea
l'assurdità dell'idea ormai comune che l'esposizione a prodotti semplicistici e orientati al consumatore
- soprattutto nelle scuole - in qualche modo prepara le persone ad avere successo in un'economia ad
alta tecnologia. Dare agli studenti un iPad o permettere loro di filmare i compiti a casa su YouTube li
prepara a un'economia ad alta tecnologia tanto quanto giocare con Hot Wheels li preparerebbe a
prosperare come la meccanica automobilistica.
* Dopo che Malcolm Gladwell ha reso popolare l'idea di una pratica deliberata nel suo bestseller del
2008, Outliers: The Story of Success, è diventato di moda negli ambienti della psicologia (un gruppo
sospettoso, in generale, di tutte le cose che Gladwellian ha detto) fare dei buchi nell'ipotesi di pratica
deliberata. Per la maggior parte, tuttavia, questi studi non hanno invalidato la necessità di una pratica
deliberata, ma hanno invece cercato di identificare altre componenti che giocano un ruolo anche nella
performance degli esperti. In un articolo di una rivista del 2013, intitolato "Why Expert Performance
Is Special and Cannot Be Extrapolated from Studies of Performance in the General Population"
(Perché la performance degli esperti è speciale e non può essere estrapolata dagli studi sulla
performance nella popolazione generale): A Response to Criticisms", pubblicato sulla rivista
Intelligence 45 (2014): 81-103, Ericsson ha respinto molti di questi studi. In questo articolo, Ericsson
sostiene, tra le altre cose, che i progetti sperimentali di questi studi critici sono spesso imperfetti
perché presuppongono che si possa estrapolare la differenza tra media e sopra la media in un dato
campo alla differenza tra esperto e non esperto.
* Negli Stati Uniti, ci sono tre ordini di professori: assistente, associato e completo. Di solito si viene
assunti come assistente e promossi a professore associato quando si riceve la cattedra. La cattedra
completa è qualcosa che di solito richiede molti anni per essere conseguita dopo la cattedra, se la si
raggiunge.
* Lexical decisione giochi di decisione in flash stringhe di lettere sullo schermo, alcuni formano
parole reali, e alcuni non lo fanno. Il giocatore deve decidere il più rapidamente possibile se la parola
è reale o meno, premendo un tasto per indicare "reale" e un altro per indicare "non reale". Questi test
permettono di quantificare quanto determinate parole chiave siano "attivate" nella mente del
giocatore, perché una maggiore attivazione porta il giocatore a premere più velocemente la "parola
reale" quando la vede lampeggiare sullo schermo.
* Nella seconda parte, mi spiego meglio il motivo per cui questa affermazione non è necessariamente
vera.
* Sono un po' sciolto nell'uso della parola "individualizzato". La filosofia monastica non si applica
solo a chi lavora da solo. Ci sono esempi di sforzi profondi in cui il lavoro viene svolto in un piccolo
gruppo. Si pensi, per esempio, alle squadre di cantautori come Rodgers e Hammerstein, o alle
squadre di inventori come i fratelli Wright. Quello che intendo davvero indicare con il mio uso del
termine è che questa filosofia si applica bene a coloro che possono lavorare per raggiungere obiettivi
chiari senza gli altri obblighi che derivano dall'essere membri di un'organizzazione più grande.
* I sostenitori dei piani di uffici aperti potrebbero affermare che stanno approssimando questo mix di
profondità e interazione mettendo a disposizione sale conferenze che le persone possono utilizzare in
base alle necessità per immergersi in un'idea più profonda. Questa presunzione, tuttavia, banalizza il
ruolo del lavoro profondo nell'innovazione. Questi sforzi non sono un accompagnamento occasionale
a incontri casuali d'ispirazione, ma rappresentano invece la maggior parte dello sforzo necessario per
la maggior parte delle vere scoperte.
* Potete vedere un'istantanea del mio "conteggio delle ore" online: "Abitudini profonde": Dovresti
tracciare le ore o le pietre miliari?" 23 marzo 2014, http://calnewport.com/blog/2014/03/23/deep-
habits-should-you-track-hours-or-milestones/.
* In letteratura si discute se queste siano esattamente la stessa quantità. Per i nostri scopi, tuttavia,
questo non ha importanza. L'osservazione chiave è che c'è una risorsa limitata, necessaria
all'attenzione, che deve essere conservata.
* L'articolo specifico di White da cui traggo i passi qui presentati è disponibile online: Ron White,
"Come memorizzare un mazzo di carte con velocità sovrumana", post ospite, The Art of Manliness, 1
giugno 2012, http://www.artofmanliness.com/2012/06/01/how-to-memorize-a-deck-of-cards/.
* Nota: l'anno sabbatico di Internet non è lo stesso del Sabbath di cui alla regola n. 2. Il secondo
chiede di fare regolarmente piccole pause da Internet (di solito un solo giorno del fine settimana),
mentre il primo descrive una sostanziale e lunga pausa da una vita online, che dura molte settimane -
e a volte anche di più.
* È stato proprio questo tipo di analisi a sostenere la mia mancanza di presenza su Facebook. Non
sono mai stato membro e senza dubbio mi sono perso molti benefici minori del tipo sopra riassunto,
ma questo non ha influito sulla mia ricerca di mantenere una vita sociale fiorente e gratificante in
misura notevole.
* Questa idea ha molte forme e nomi diversi, tra cui la regola 80/20, il principio di Pareto, e, se vi
sentite particolarmente pretenziosi, il principio della scarsità dei fattori.
* Gli studi che cito riguardano l'attività della pratica deliberata, che si sovrappone sostanzialmente
(ma non completamente) alla nostra definizione di lavoro profondo. Per i nostri scopi, la pratica
deliberata è una buona posizione specifica per la categoria generale dei compiti cognitivamente
impegnativi a cui appartiene il lavoro profondo.
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Copertina
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Benvenuti a
Introduzione

PARTE 1: L'idea
Capitolo 1: Il lavoro profondo è prezioso
Capitolo 2: Il lavoro in profondità è raro
Capitolo 3: Il lavoro profondo ha un significato

PARTE 2: Le regole
Regola n. 1: Lavorare profondamente
Regola n. 2: Abbracciare la noia
Regola n. 3: Abbandona i social media
Regola n. 4: prosciugare i bassifondi

Conclusione
Anche da Cal Newport
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Progetto di copertina di Elizabeth Turner
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Prima edizione ebook: Gennaio 2016
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ISBN 978-1-4555-8666-0
E3
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Benvenuti a
Introduzione
PARTE 1: L'idea
Capitolo 1: Il lavoro profondo è prezioso
Capitolo 2: Il lavoro in profondità è raro
Capitolo 3: Il lavoro profondo ha un significato
PARTE 2: Le regole
Regola n. 1: Lavorare profondamente
Regola n. 2: Abbracciare la noia
Regola n. 3: Abbandona i social media
Regola n. 4: prosciugare i bassifondi
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