DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA SATISFAÇÃO

E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: UM ESTUDO APLICADO NO HIPERMERCADO
KERO.

Elaborado Por: Rodolfo António Fortes Mochi

Lubango, 2020
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

MONOGRAFIA DE INVESTIGAÇÃO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

LICENCIATURA NA ESPECIALIDADE DE GESTÃO DE EMPRESAS

A GESTÃO DA QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA SATISFAÇÃO

E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: UM ESTUDO APLICADO NO HIPERMERCADO
KERO.

Elaborado Por: Rodolfo António Fortes Mochi

Orientador: César Fernando Reis, PhD.

Lubango, 2020
Dedicatória
Dedico este trabalho a minha família em particular aos meus queridos pais Macedo António Queta
Mochi e Manuela Armanda David Fortes, exemplos de vida, que com muita fé e dedicação ao
trabalho, esforço, honestidade, simplicidade e respeito ao próximo foi possível vencer um conjunto
de dificuldades durante o meu percurso de formação e aos meus irmãos Laura Mochi, Edilson
Mochi, Adjair Mochi e Neuton Mochi.

III
Agradecimentos
Agradeço em primeiro lugar à Deus Pai, pelo dom da vida e por guiar sempre os meus passos pelos
caminhos da vida. Agradecimentos especiais a tia Maria David Fortes (Bia) pelo apoio moral, pela
motivação e a força que sempre deu-me em continuar desde então os meus passos nos caminhos do
saber, todos aqueles que ao longo da vida foram aparecendo em minha vida e se tornando
importantes, e a todos aqueles que um dia passaram pela minha vida e proporcionaram bons
momentos nela, à faculdade de Economia pela formação superior e a todos os colegas de formação
de todos os ciclos formativos até então percorridos. Ao meu querido orientador Professor Doutor
César Fernando Reis pelo acompanhamento e orientação neste trabalho e pela incansável força que
me foi dado para chegar ao fim com o trabalho, o meu muito obrigado pois foi tudo graças a tua
força amizade e coragem. O que seria do meu trabalho sem a tua varinha mágica? Estendo os meus
agradecimentos aos meus queridos professores Professor Doutor Ndenga Nfumuansuca, Dra
Adelaide Baião, Dra Julieta André, Dr Dias, Dra Selda, Dr Ernesto Luciano, pelos ricos
ensinamentos em vários domínios do saber. A todos vós o meu muito obrigado.

IV
Resumo

A qualidade é um dos principais diferenciais para a sobrevivência de qualquer organização. Além

disso a mesma tem grande importância para definir o nível do atendimento e satisfação do cliente.
O presente estudo partiu do problema, de que forma é que a gestão da qualidade pode tornar-se num
diferencial competitivo para a satisfação e fidelização de clientes, buscou analisar a importância da
qualidade direccionada para o atendimento e consequente satisfação e fidelização do cliente para
que uma organização se mantenha activa no actual mercado competitivo. Através de estudos
bibliográficos, será apresentado nesta pesquisa, o conceito de qualidade e qualidade total, assim
como a qualidade do atendimento, satisfação e fidelização do cliente. Apresenta-se, também neste
estudo, conceitos e teorias relacionadas com a motivação dos colaboradores para a obtenção dos
objectivos organizacionais e que pode influenciar na qualidade do atendimento ao cliente e na
motivação dos funcionários dentro de uma empresa, pois, funcionários que não são valorizados e
trabalham sem motivação, podem transmitir uma imagem negativa para a empresa.

Palavras-chave: Competitividade; Gestão da Qualidade; Fidelização e Satisfação.

V
Lista das Figuras
Figura 1- O modelo das cinco forças……………………………………………………………….05

Figura 2- Abordagens ao conceito de satisfação do cliente……………………………………..…10

Figura 3- Pirâmide das necessidades de Abraham Maslow………………………………………..17

VI
Lista dos Gráficos
Gráfico 1- Género…………………………………………………………………………...…......22

Gráfico 2- Idade……………………………………………………………………………............22

Gráfico 3- Frequência com que faz compras ao kero……………………………………….........23

Gráfico 4- O Motivo que o leva a fazer suas compras ao kero………………………………….23

Gráfico 5- Classificação do atendimento do kero……………………………………………….24

Gráfico 6- Disponibilidade dos produtos do kero……………………………………………….25

Gráfico 7- O kero sendo a superfície comercial com melhor desempenho, com menos filas de
espera nos caixas e mais qualidade e variedade nos produtos…………………………………...25

Gráfico 8- Todas as estratégias de crescimento do kero são a pensar no cliente………………..26

Gráfico 9- Comparando com outros supermercados o kero tem a melhor relação preço/qualidade.26

Gráfico 10- O kero consegue satisfazer todas as necessidades e desejos…………………….….27

Gráfico 11- De um modo geral o kero cumpre com todas as expectativas……………………….28

Gráfico 12- A experiência que outras pessoas têm no kero influencia as decisões de compra…28

Gráfico 13- O kero é um hipermercado de confiança…………………………………………….29

Gráfico 14- Há uma forte relação com o kero……………………………………………………29

Gráfico 15- O kero recomenda-se a familiares e amigos………………………………………...30

Gráfico 16- Motivação dos trabalhadores do kero……………………………………………….30

Gráfico 17- Qualidade de atendimento do kero………………………………………………….31

Gráfico 18- Satisfação profissional dos colaboradores do kero…………………………………31

VII
Índice
Dedicatória…................................................................................................................................III
Agradecimentos………………………………………………………………………………..IV
Resumo…………………………………………………………………………………………V
Lista das Figuras……………………………………………………………………………….VI
Lista dos Gráficos……………………………………………………………………………..VII
Sumário………………………………………………………………………………………Erro!
Marcador não definido.
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO…………………………………………………………………….1
1.1. Justificativa do tema…………………………………………………………………………2
1.2. Problema de investigação……………………………………………………………………2
1.3. Objectivos…………………………………………………………………………………....2
1.3.1 Objectivo Geral…………………………………………………………………………...2

1.3.2 Objectivos Específicos……………………………………………………………………2

1.4. Hipóteses……………………………………………………………………………………..2
1.5. Estrutura do trabalho…………………………………………………………………………3
CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO………………………………………………….4
2. 1. Competitividade……………………………………………………………………………...4
2.1.1 A análise do Ambiente Geral e da Indústria (Sector)……………………………………..4

2.1.1.1 O modelo das cinco forças……………………………………………………………..4

2.2 A gestão da qualidade………………………………………………………………………....5

2.2.1 A qualidade………………………………………………………………………………..5

2.2.2 Conceito de qualidade……………………………………………………………………..6

2.2.3 A evolução do Modelo da Qualidade……………………………………………………...6

2.2.3.1 A Gestão pela Qualidade Total…………………………………………………………6

2.2.4 Qualidade no atendimento ao cliente……………………………………………………...7

2.2.4.1 Qualidade no atendimento como factor diferenciador…………………………………7

2. 3 Satisfação……………………………………………………………………………………..9
2.3.1 Ferramentas para um bom atendimento e satisfação do cliente………………………….10

2. 4 Fidelização…………………………………………………………………………………..12
2. 4.1 As empresas e a fidelização……………………………………………………………..12
VIII
 2.4.2 A importância da fidelização: benefícios associados à fidelização……………………..13

2.5 Motivação…………………………………………………………………………………...15
2.5.1 Teorias sobre a Motivação……………………………………………………………....15

2.6- Síntese do Capítulo…………………………………………………………………………19

CAPÍTULO III-ESTUDO DE CASO……………………………………………………………….20
3.1 Metodologia de Investigação………………………………………………………….……..20
3.1.1. População e Amostra……………………………………………………………………21

3.2. Apresentação da Empresa Estudada………………………………………………………...21

3.2.1. Caracterização da amostra………………………………………………………………22

3.3. Apresentação e Discussão dos Resultados…………………………………………………..22

3.4- Síntese do Capítulo……………………………………………………………………….....32
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES……………………………………………....33
CONCLUSÕES………………………………………………………………………………….33
LIMITAÇÕES E SUGESTÕES………………………………………………………………....34
Referências bibliográficas
………………………………………………………………………..Erro! Marcador não
definido.
Anexos
…………………………………………………………………………………………...388

IX
X
.

XI
XII
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

Atualmente vivemos num mercado que cada vez mais está se tornando competitivo, onde qualquer
diferencial é fundamental para se destacar entre os concorrentes, onde podemos observar que o
cliente é o foco de todo o esforço de uma organização, pois dele depende a sobrevivência da
organização e assim as empresas buscam motivações para a satisfação de seus clientes.

São uns dos motivos que as empresas procuram buscar diferenciais para agradarem os seus clientes.
E nesses diferenciais se destacam a um atendimento exemplar e agilidade no processo, facilitando a
conquista da fidelidade e satisfação dos seus clientes. Mesmo com toda evolução tecnológica e a
facilidade de acesso às informações, as empresas ainda sentem dificuldade em manter um
relacionamento sólido e produtivo com os seus clientes, pois o consumidor está cada vez mais
exigente.

Em meio a um cenário de progressos e evoluções tecnológicas, os clientes estão cada vez mais,
exigentes, selectivos, sofisticados e com um alto grau de expectativas em relação ao atendimento,
ou seja, ansiosos para que os problemas sejam prontamente atendidos. Os clientes da era da
globalização, sabem o que querem e quais são os seus direitos, os mesmos buscam cada vez mais,
serviços e atendimentos de qualidade.

Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa difícil. Hoje, os clientes têm à sua disposição uma grande
variedade de escolha de produtos e marcas, preços e fornecedores. Em vista disto, o tema a gestão
da qualidade como diferencial competitivo na satisfação e fidelização de clientes é de suma
importância para o alcance dos objectivos de uma empresa, pois por meio de um bom atendimento é
que as empresas valorizam a sua imagem, atraem e retêm clientes.

É nesse contexto que inseridas num mercado competitivo, as empresas têm constantemente a função
de suprir as expectativas do consumidor, para isso, devem estar atentas e preparadas para melhor
atender e satisfazer os seus clientes obtendo sucesso e maximizando a sua lucratividade.

1
1.1. Justificativa do tema

O presente projecto de investigação científica justifica-se, pelo facto, de haver uma necessidade de
saber até que ponto o Hipermercado Kero prioriza a qualidade sem perder o foco no cliente.

1.2. Problema de investigação

Para a seguinte pesquisa formulamos o seguinte problema de investigação:

De que forma é que a gestão da qualidade pode tornar-se num diferencial competitivo para a
satisfação e fidelização de clientes?

1.3. Objectivos

1.3.1 Objectivo Geral

 Procurar avaliar o impacto da qualidade para a satisfação dos clientes e as suas contribuições
para a sua fidelização.

1.3.2 Objectivos Específicos

 Identificar as dimensões da qualidade mais valorizadas pelos clientes do hipermercado Kero;

 Analisar as expectativas e as percepções dos clientes da empresa em estudo;

 Recomendar como o hipermercado Kero pode melhorar a sua qualidade para obtenção de
vantagens competitivas.

1.4. Hipóteses

As possíveis hipóteses para o presente estudo são:

 H0: A qualidade contribui para a satisfação e fidelização de clientes;

 H1: A qualidade não contribui para a satisfação e fidelização de clientes.

2
1.5. Estrutura do trabalho

O trabalho foi estruturado em três capítulos. No primeiro capítulo fez-se uma introdução ao estudo,
onde apresentou-se a justificativa do tema, o problema de investigação, o objectivo geral, os
objectivos específicos, as hipóteses e a respectiva estrutura do trabalho.

No segundo capítulo tratou-se da fundamentação teórica em que foi estudado através de estudos
bibliográficos, os conceitos de qualidade e qualidade total, assim como a qualidade do atendimento,
satisfação e fidelização do cliente. Apresenta-se, também neste estudo, conceitos e teorias
relacionadas com a motivação dos colaboradores.

Por fim, ou seja, no terceiro capítulo foi feito através de procedimentos metodológicos adequados,
um estudo de caso no hipermercado kero em que a recolha de dados foi feita através da aplicação de
inquéritos dirigidos aos clientes deste hipermercado.

3
CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO TEÓRICO
Neste ponto faremos uma apresentação dos conceitos que darão suporte ao trabalho, sendo que
tratar-se-à os conceitos relativos a Competitividade, Qualidade, Satisfação e Fidelização.

2. 1. Competitividade
Segundo Barney & Hesterly (2011), uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de
gerar maior valor económico do que as suas concorrentes. O valor económico é simplesmente a
diferença entre os benefícios percebidos e obtidos por um cliente que compra produtos ou serviços
de uma empresa e o custo económico total desses produtos ou serviços. Portanto, o tamanho da
vantagem competitiva de uma empresa é a diferença entre o valor económico que ela consegue criar
e aquele dos seus rivais.

Para Teixeira (2011), diz-se que uma empresa detém uma vantagem competitiva quando possui as
capacidades para fazer algo que os concorrentes não possam fazer, ou pelo menos, não possam
fazer tão bem. Ser o produtor de mais baixo custo na indústria e poder resistir a qualquer ataque
para conquistar posição por meio de redução de preços, pode ser um exemplo de uma vantagem
competitiva.

2.1.1 A análise do Ambiente Geral e da Indústria (Sector)

Para Hitt et al (2008), o ambiente geral é composto por dimensões na sociedade geral que
influenciam a indústria (Sector) e as empresas que o compõem.

Peng (2008), diz que uma indústria é um grupo de empresas que produz mercadorias e/serviços
semelhantes uns aos outros.

Segundo Hitt et al (2008, p. 47), uma indústria (sector) é um grupo de empresas que fabrica
produtos que são substitutos próximos. Com o decorrer da concorrência, estas empresas influenciam
umas às outras.

2.1.1.1 O modelo das cinco forças

Segundo Peng (2008), a visão de estratégia baseada em indústria é fundamentada no modelo das
cinco forças, cujo primeiro defensor foi (Porter,1980) professor de estratégia em Harvard.

4
Figura 1- O modelo das cinco forças
Rivalidade entre competidores

Ameaça dos Ameaça de

Substitutos novos concorrentes
Competividade
industrial
industrial

Poder negocial Poder negocial

dos compradores dos fornecedores
Fonte: Peng (2008, p. 37)

Quanto mais fortes e competitivas essas forças são, menor é a probabilidade de determinada
empresa obter retornos acima da média e vice-versa. (PENG, 2008)

2.2 A gestão da qualidade

2.2.1 A qualidade
Alves (2003), diz que, no contexto contemporâneo, numerosas empresas de todos os sectores de
actividade dedicam uma importância especial a gestão da qualidade. Ela significa o tipo de resposta
que o cliente e o consumidor obtêm, tendo presente que todas as funções da empresa devem ser
consideradas.

Segundo Sarmento (2003, p. 101), a gestão pela qualidade total tem por objectivo a satisfação do
cliente, procurando manter e melhorar continuamente os processos, os serviços e os produtos, pois é
necessário responder atempadamente a mudanças que ocorrem no mercado. Neste contexto é
primordial a criatividade, o dinamismo e a optimização dos recursos internos, a fim de aprimorar a
posição competitiva das empresas.

5
2.2.2 Conceito de qualidade
Silvestre (2010, p. 211), ao citar Rocha (2006), diz que o conceito de qualidade constitui uma
grande confusão na literatura devido a complexidade da sua definição (ROCHA 2006:15).

Segundo Moreira (2012), a qualidade é entendida como um atributo de produtos ou serviços, mas
pode referir-se a tudo que é feito pelas pessoas; fala-se na qualidade de um aparelho eléctrico, de
um carro do serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de
um dado funcionário ou departamento.

2.2.3 A evolução do Modelo da Qualidade

Embora o conceito de qualidade faça parte da vida das pessoas há muito tempo, só recentemente
passou a ser considerada como uma função importante da gestão das empresas. Tendo no início
apenas um carácter correctivo e orientado para actividades de inspecção, só nos dias de hoje as
actividades relacionadas com a qualidade passaram a ser vistas como essenciais à estratégia da
empresa. Com efeito, inicialmente centrava-se apenas nas actividades de fabricação e hoje estende-
se a todas as actividades da empresa. (ROLDÃO & RIBEIRO, 2007)

Rocha (2006) citado por Silvestre (2010, p. 214), diz que o Modelo da Qualidade atravessou cinco
fases, que são:
 Inspecção da qualidade (1945-1949);
 Controlo estatístico da qualidade (1949-1951);
 Sistema orientado para a garantia da qualidade (1951-finais dos anos 60);
 Controlo da qualidade em toda a organização (finais dos anos 60 até anos 80);
 Gestão da qualidade total (anos 80 até a presente).

2.2.3.1 A Gestão pela Qualidade Total

Como vimos no ponto anterior, A Gestão da Qualidade Total é o último modelo desenvolvido pela
abordagem da qualidade.

Moller (1993) citado por Sarmento (2003, p. 103), diz que a gestão pela qualidade total é o conjunto
de actividades necessárias para se direccionarem os objectivos, os métodos e as tácticas, visando
garantir a sobrevivência da empresa na competição nacional e internacional, criando vantagens
competitivas.

6
Segundo Moreira (2012), TQM que provem das palavras, Total Quality Managment e que em inglês
querem dizer exactamente Gestão da Qualidade Total, pode ser entendida como uma filosofia
gerencial, isto é, uma forma particular de enxergar uma instituição, para que ela serve e como
administrá-la.

Merli (1993) citado por Mainardes et al. (2017), definiu o TQM em quatro pontos: completa
satisfação do consumidor (assunto prioritário); qualidade acima de tudo (é um factor estratégico
chave); melhoria contínua (dos processos básicos); envolvimento do pessoal da empresa (condição
fundamental para o sucesso do TQM).

2.2.4 Qualidade no atendimento ao cliente

Kotler (2001), defende que a felicidade dos colaboradores é um dos pontos fundamentais para a
qualidade no atendimento ao cliente ser competitiva. Os colaboradores motivados para além de
terem uma produtividade alta são ainda embaixadores da organização onde trabalham. “Os
melhores profissionais de vendas são aqueles que utilizam o seu próprio produto e o conhecem
como a palma das suas mãos”

Kotler et al. (2011), a importância da qualidade na formação dos colaboradores irá traduzir a
imagem da organização junto do público, na medida em que o cliente irá criar uma percepção da
marca com base na forma como é atendido.

2.2.4.1 Qualidade no atendimento como factor diferenciador

Tschohl e Franzmeier (1996), acreditam que depois de ultrapassada a fase de conquista do cliente
pela excelência da qualidade e consequente satisfação, a organização vai manter os clientes que já
conseguiu conquistar e vai atrair novos.

Durante este processo de conquista de novos clientes a organização vai ganhando uma reputação
positiva, através dos vários clientes satisfeitos que se tornaram seus embaixadores. (TSCHOHL E
FRANZMEIER, 1996)

Freemantle (1994), identificou 14 condições que fazem um bom atendimento ao cliente e que são
aplicáveis a qualquer tipo de organização. O autor acredita que estes são os fundamentos básicos do

7
atendimento ao cliente acrescentando que qualquer organização que siga estas indicações terá
alcançado um atendimento ao cliente extraordinário:

1. Cumprir a promessa comunicada – tudo aquilo que for comunicado, independentemente da

via, deve ser cumprido, pois o cliente não gosta de se sentir defraudado;

2. Atender o telefone em cinco segundos – todas as chamadas telefónicas devem ser atendidas
dentro de cinco segundos. O cliente não gosta de esperar e cinco segundos é um tempo
bastante razoável;

3. Capacidade de resposta em dois dias – o cliente deve obter uma resposta ao seu
pedido/consulta dentro de dois dias úteis. A pessoa que for responsável por essa actividade
deve considerar uma resposta individualizada;

4. Tempo máximo de espera são cinco minutos – nenhum cliente, em qualquer circunstância,
deverá esperar mais de cinco minutos para ser atendido. O cliente não tem tempo a perder e
irá optar pela organização que não o faça esperar;

5. Atitude positiva – todas as interacções entre o prestador de serviço e o cliente devem ser
conduzidas de forma educada, empática, positiva. A probabilidade de compra aumenta
significativamente quando o cliente sente que está a ser bem tratado;

6. Comunicar proactivamente – no caso de alguma promessa transmitida não poder ser

cumprida por algum motivo o cliente deve ser imediatamente informado de forma a poder
gerir as suas expectativas, e assim, evitar a reclamação;

7. Sinceridade – tudo aquilo que for comunicado pela organização deve alicerçar-se na
verdade. Nada deverá ser omitido nem distorcido da realidade;

8. Confiabilidade dos sistemas – o sistema de atendimento não deve falhar nunca, devendo
sempre funcionar segundo um alto padrão de confiabilidade;

8
 9. Reparação rápida – qualquer defeito num produto ou falha no atendimento ao cliente deve
ser rapidamente reparada. É normal existirem falhas, mas não é normal não as solucionar
rapidamente;

10. Envolvimento – todos os colaboradores devem conhecer o produto/serviço que estão a

vender. Devem conhecer todos os processos a seguir em situação de crise e devem ter a
capacidade de reconhecer e conhecer os clientes habituais. O prestador do atendimento ao
cliente deve ser capaz de agir perante qualquer dúvida que surja por parte do cliente;

11. Domínio do atendimento – a pessoa que estiver responsável pelas interacções com os
clientes deve ser capaz de tomar decisões em favor do cliente em qualquer circunstância,
sem medo do que poderá surgir depois da parte da chefia. Qualquer pessoa que estiver a
atender clientes deve trabalhar no sentido de os servir com excelência;

12. Pequenos extras – o cliente gosta de ser surpreendido com alguma frequência. Os pequenos
extras são um presente simbólico para que o cliente se sinta bem tratado e tenha vontade de
voltar;

13. Atenção aos pormenores – o cliente está constantemente em busca da perfeição, pelo que o
detalhe aqui toma proporções grandes. A atenção ao detalhe é fundamental para a satisfação
do cliente mais exigente;

14. Aparência cuidada – a decoração do espaço, a limpeza e a forma como os colaboradores se

apresentam são uma peça fundamental para a boa percepção da organização junto dos
clientes. A aparência é uma das ferramentas de marketing mais fortes, pois é aquilo que gera
uma primeira impressão na mente do consumidor.

2. 3 Satisfação
Segundo Costa et al. (2015, p.155), actualmente vivencia-se um ambiente altamente competitivo,
no qual os consumidores têm cada vez mais razão, e para as organizações se diferenciarem precisam
objectivar na satisfação do cliente. A satisfação é um elemento capaz de fidelizar um cliente, dessa
forma, as empresas devem buscá-la com um elo de ligação com a sua clientela, tornando-os
parceiros comerciais.

9
 Kotler e Keller (2012), referem que de um modo geral, a satisfação é o sentimento de prazer ou
decepção que resulta da comparação do desempenho percebido de um produto e as expectativas do
comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-
las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente
satisfeito ou encantado.

Figura 2- Abordagens ao conceito de satisfação do cliente

Alvo da satisfação
Consumidor
Incidência da Específica
satisfação
Cumulativa

Objecto da O Produto
satisfação
Bens O Consumo
Satisfação do Contexto da Serviços A decisão de
cliente satisfação
Sector compra

A Pré-compra
Dimensões Unidimensional
da satisfação
Multidimensional O vendedor

Orientação da Processo A loja é um

satisfação atributo
Resultado

Fonte: Hoffman & Bateson, (2003, p. 345)

2.3.1 Ferramentas para um bom atendimento e satisfação do cliente

Segundo Ribeiro (2007), no mercado existem várias ferramentas que os profissionais desfrutam e
que são fundamentais para se oferecer um bom atendimento, algumas delas são extremamente
simples, porém de grande importância, destacando-se a seguir algumas dessas ferramentas:

 Empatia: é a capacidade de se colocar no lugar do outro, o profissional não pode apenas

manifestar seu ponto de vista. Enquanto as pessoas estiverem apenas interessadas em falar,
sem ouvir o que o cliente realmente precisa estarão perdendo bons negócios e clientes.

10
 Chamar o cliente pelo nome: é um gesto simples que faz com que as pessoas se sintam
especiais, perguntar o nome do cliente em um primeiro contacto é importante e lembrá-lo
quando esse cliente voltar a procurá-lo é mais importante ainda.

 Competência: os colaboradores devem conhecer bem o produto ou serviço que estão

oferecendo, tendo como consequência confiança, credibilidade e segurança dos clientes.
Devem estar sempre preparados para solucionar qualquer problema de maneira correcta.

 Postura: é o tratamento dispensado às pessoas, está mais relacionado com o funcionário em

si, com suas atitudes e o seu modo de agir com os clientes, está ligado às condições
individuais.

 Sinceridade: a falta dela é responsável por muita insatisfação por parte de clientes, é preciso
falar com precisão o que realmente está ofertando, pois às vezes se causa uma grande
expectativa em relação a tão coisa e depois não é apresentado nada daquilo que foi
mostrado.

 Cortesia: o funcionário tem que ser mostrar simpático, receptivo e prestativo, o cliente tem
que perceber que tudo está sendo feito para lhe agradar.

 Rapidez: muitos clientes nos dias de hoje procuram rapidez e agilidade, esse quesito é
apreciado por clientes, ganho de tempo é um factor que o cliente considera importante.

 Atendimento Telefónico: muitas vezes o primeiro contacto que um cliente tem com
determinada empresa é pelo telefone, seja para obter informações sobre serviços e produtos,
horário de funcionamento, ou até mesmo agendar um horário para fazer uma visita. A partir
do primeiro contacto automaticamente o cliente já gera em sua cabeça uma imagem positiva
ou negativa da empresa. O cliente sempre quer ser bem atendido e se isso não ocorrer até
pelo telefone certamente ele nem irá pessoalmente até a empresa e certamente falará a outras
pessoas sobre o mau atendimento que recebeu e a empresa deixará de atrair novos clientes.

 Entusiasmo: é uma atitude comportamental que se torna contagiante de maneira positiva.

11
2. 4 Fidelização
Será a fidelização um sinónimo de satisfação? Clientes satisfeitos são necessariamente clientes
fiéis?

Pinheiro (2003), define a fidelidade do cliente como sendo uma predisposição para comprar
novamente um produto ou serviço oferecido por uma organização, mostrando que não basta apenas
tornar um cliente satisfeito. É necessário que, além de satisfeito, o cliente sinta o desejo de voltar
para adquirir o produto ou serviço. Para se conseguir a fidelidade é necessário conhecer o cliente,
reconhecendo as suas características e identificando as suas necessidades e desejos. É com esta
informação que podemos gerar proximidade com o cliente, conquistando assim, a sua confiança e
consequente, fidelização.

Kotler e Armstrong (2008, pp. 15-16), dizem que uma boa gestão de relacionamento com o cliente
cria o encantamento do cliente. Por sua vez, clientes encantados permanecem fiéis e falam
favoravelmente sobre a empresa e seus produtos. Referem ainda que estudos mostram grandes
diferenças entre a fidelidade de clientes que estão menos satisfeitos, relativamente satisfeitos e
completamente satisfeitos. Mesmo uma pequena queda da plena satisfação pode criar uma enorme
queda na fidelidade.

Oliveira e Santos (2014) citam Bogmann (2002, p.21), dizendo que fidelização de clientes “é o
processo pelo qual um cliente se torna fiel, isto é, aquele cliente que sempre volta à empresa por
estar satisfeito com os produtos ou serviços oferecidos”.

2. 4.1 As empresas e a fidelização

Kotler (2009, p.169 e 175) apud Henriques et al. (2017), diz que as empresas inteligentes, que
priorizam o crescimento, não só vendem produtos ou serviços. Consideram-se criadoras de clientes
lucrativos. Não querem apenas obter clientes, como também tê-los por toda a vida. Os clientes mais
lucrativos, na maioria das vezes, são os mais antigos, as empresas devem investir neles, os tratando
de maneira especial, enviando cartões de felicitações de aniversários, brindes, convites para eventos
e outras gentilezas, a fim de mostrar que a empresa se importa com seus clientes em especial.

As empresas devem ter em mente que o cliente fidelizado é a base para o crescimento, sem eles as
empresas teriam mais dificuldade em obter crescimento empresarial, portanto encontrar meios de

12
atrair e reter os clientes é um factor primordial dentro das organizações. O importante não é apenas
ter clientes lucrativos, mas tê-los para a vida inteira (HENRIQUES et al. 2017).

2.4.2 A importância da fidelização: benefícios associados à fidelização

Entre os vários autores, Lara e Casado (2002, p. 34), defendem a fidelização como o factor-chave
para o sucesso das empresas e para estas atingirem uma maior rentabilidade, pois segundo estes ela
permitirá:
 A repetição das vendas;
 As vendas cruzadas: uma empresa consegue vender, ao utilizador de um produto ou serviço,
outros produtos ou serviços, relacionados ou não com os primeiros. No fundo, significa uma
maior contratação de produtos e serviços oferecidos;
 Os processos de referência: as recomendações feitas por clientes que utilizaram ou que
ouviram falarem bem do serviço a terceiros;
 O preço Premium: para um cliente fidelizado, a alteração de fornecedor constitui um risco e
estará, portanto, disposto a pagar mais por um serviço que assegure o cumprimento das suas
expectativas;
 A diminuição de custos de aquisição de clientes: o investimento tanto para captar o interesse
como para vender os serviços aos clientes;
 Redução dos custos de servir: Os clientes novos habitualmente necessitam de mais
esclarecimentos, recursos e tempo para que se familiarizem com os procedimentos da
empresa. Por outro lado, um cliente habitual representa um custo de serviço cada vez menor,
devido ao efeito aprendizagem.

Tal como os autores acima mencionados, também Pires e Santos (1999, p. 43), avançam com a
enumeração de um conjunto de impactos económicos positivos associados à fidelização de clientes:

 Diminui custos através da redução ou mesmo eliminação de actividades de marketing;

 Reforça o impacto das acções de marketing pela comunicação dos clientes satisfeitos e
fidelizados;
 Contribui para a maior facilidade e probabilidade por parte do cliente fidelizado em adquirir
novamente produtos ou serviços da empresa, mais rapidamente e mais facilmente (com
menor esforço de venda da empresa);

13
  Aumenta a disponibilidade do cliente para fornecer informações (feed-back), contribuir com
ideias e para testar novos produtos.

Para Huete (1998:37-46), a fidelização de clientes permite o desencadear de um conjunto de

actividades, que se expressam, quer no desempenho comercial (vendas), quer nos esforços inerentes
às actividades de marketing, e que em último momento contribuem para o aumento da rentabilidade
das organizações empresariais. São essas actividades seguidamente enumeradas:

1) As vendas de repetição: é a primeira e mais óbvia actividade decorrente da fidelização.

Fidelizando o cliente, a empresa consegue mais facilmente que este volte a ser um cliente
seu no futuro.

2) As vendas cruzadas (ou cross-selling): tem lugar quando uma empresa consegue vender ao
cliente de um produto ou serviço, outros produtos ou serviços do seu portfolio, e que são
relacionados ou não com o primeiro.

3) Os processos de referência: Para Huete (1998), é normal que, os clientes depois de receberem um
serviço, comentam as suas experiências com outras pessoas, especialmente se registaram algum
elemento que o surpreendeu, quer seja positiva ou negativamente. Os processos de referência são
recomendações (ou não recomendações) que se fazem a eventuais potenciais clientes.

4) O “Sobre-preço”: para o autor, um cliente fidelizado tem anticorpos para se defender contra as
investidas e ofertas da concorrência. Deste modo, contribui para criar as condições necessárias de
modo a que a empresa possa desfrutar de um relativo sobre-preço em relação aos seus concorrentes.

5) A redução dos custos de servir: Os custos de servir são os custos em que a empresa incorre para
prestar o serviço exigido. Conseguir que um cliente novo ou potencial se familiarize com os
elementos do serviço, exige tempo e sobretudo recursos, humanos e financeiros.

6) A redução dos custos de aquisição de novos clientes: Os custos de aquisição de clientes são a
quantia que uma empresa deve investir para suscitar o interesse do mercado nos seus produtos e
serviços, e vender a clientes que tenham respondido a esse interesse suscitado. Contemplam gastos
em publicidade, rede comercial, incentivos, entre outros.

14
2.5 Motivação
Bergamini (1997), diz que para conquistar o cliente o funcionário deve estar motivado, para isso a
empresa deve dar condições a ele, não só se tratando de benefícios mas sim para ouvir suas
necessidades e expectativas em relação a organização, mostrar que certos objectivos da empresa só
foram alcançados graças ao esforço de cada um.

O fracasso da maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira
de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos gestores de achar que os
trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade,
isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direcção das empresas (GLASSER
apud BERGAMINI, 1997, p. 24).

Segundo Vergara (2003), apud (Bruxel et al. 2011), motivação é uma força que impulsiona o
indivíduo na direcção de algo e ela está dentro de cada pessoa, pois nasce das necessidades
interiores. Algumas pessoas se sentem motivadas para realizar tarefas e outras parecem
desinteressadas, sem parâmetros, isso ocorre porque as pessoas têm valores, necessidades,
interesses diferentes e formação profissional e história de vida distintas que condicionam suas
motivações.

2.5.1 Teorias sobre a Motivação

Vergara (2005), diz que “A motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os
outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não.” Ainda
segundo a autora, tudo o que os líderes ou gestores podem fazer é estimular, incentivar, provocar
nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre a motivação e estímulo é que a primeira
está dentro de nós e a segunda, fora.

Segundo Chiavenato (1997), a motivação é uma das principais responsabilidades gerenciais. A

influência gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação
da equipa, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano. Logo, a
administração deve procurar o que motiva o funcionário e criar um ambiente ou clima que
possibilitem a satisfação individual de necessidades e objectivos organizacionais, por extensão. O
simples tratamento premiação/punição não se aplica a esses casos; muitas vezes aquilo que
pensamos ser uma premiação tende a ter um resultado negativo, ou seja, desmotivação.

15
Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela é. Algumas delas, em particular,
mantiveram credibilidade por um certo tempo, e acabaram por criar uma apresentação concisa,
embora completa sobre o assunto, como a Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria dos dois
factores de Herzberg e a Teoria da expectativa de Vroom. No presente trabalho, abordaremos um
pequeno resumo destas teorias mais conhecidas.

Segundo Bergamini (1997), a teoria das necessidades surgiu dos estudos do psicólogo americano,
Abraham Maslow, que parte do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do
próprio indivíduo. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não. Para Maslow, as
necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do
comportamento humano. (Bergamini, 1997) diz ainda que Maslow, distingue dois tipos de
necessidades:

Primárias e secundárias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades primárias são as

fisiológicas, também denominadas biológicas ou básicas, que dizem respeito à sobrevivência das
pessoas, como por exemplo, fome, sede, sono, que são as necessidades mais baixas na hierarquia.
Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. São as necessidades relacionadas
com a própria subsistência e existência do indivíduo. Primeiro nível das necessidades e devem ser
satisfeitas em primeiro lugar. E também estão relacionadas à necessidade de protecção
(Necessidades de segurança) contra alguma ameaça real ou imaginária, como por exemplo, salário,
casa própria, seguro-saúde, aposentadoria e até emprego, e surgem no comportamento humano
quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas (BERGAMINI, 1997).

Necessidades secundárias são as afectivo-sociais, as de estima e as de auto-realização, estas últimas

constituindo o topo da hierarquia. As necessidades de afectivo-sociais falam do desejo de amar e de
ser amado, de pertencer a um grupo (Necessidades sociais) e surgem quando as necessidades mais
baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. As frustrações dessas
necessidades conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão. E as necessidades de
auto-estima, estão relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem
auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social, de reconhecimento, de status,
prestígio e de consideração. A frustração dessas necessidades produz sentimentos de inferioridade,
fraqueza, dependência e desânimo (BERGAMINI, 1997).

16
E por fim, no topo da hierarquia, encontram-se as necessidades de auto-realização, que podem ser
atingidas quando se proporcionam trabalhos gratificantes e interessantes, através dos quais o
indivíduo possa se auto-desenvolver (BERGAMINI, 1997).

Figura 3- Pirâmide das necessidades de Abraham Maslow.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg

Chiavenato (1999), diz que a teoria dos dois factores de Herzberg é também conhecida como teoria
dos factores higiénicos e motivacionais. Herzberg, na década de 50, formulou essa teoria para
melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Concluiu que dois factores
diferentes influenciam a motivação. Contradizendo a visão tradicional, afirmou que certos factores
têm o poder principal de deixar o funcionário insatisfeito quando certas condições se encontram
ausentes. São os chamados factores de higiene, ou higiénicos, ou de manutenção, ou ainda,
extrínsecos. Esses factores podem ser considerados como fortemente motivadores. Estão
relacionados ao contexto de trabalho, ou seja, estão ligados com o ambiente que envolve o trabalho,
como por exemplo, o salário, benefícios sociais, condições físicas e ambientais de trabalho, etc.

Os factores de motivação ou intrínsecos estão centrados no trabalho; estão ligados ao conteúdo do

trabalho. Os funcionários encontram-se fortemente motivados por aquilo que eles fazem para si
mesmos. Existe, assim, uma relação directa entre o trabalho e as recompensas internas, como por
exemplo, sentimento de crescimento individual, de reconhecimento profissional, etc.

17
A característica mais importante dos factores motivacionais é que quando são óptimos, eles levam a
satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando precários, evitam a satisfação. Os factores
higiénicos quando estão presentes não provocam estado de satisfação, e sim um estado neutro de
não-insatisfação. Na ausência dos mesmos as pessoas se sentem insatisfeitas (CHIAVENATO,
1999).

Quanto maior a satisfação dos funcionários, mais alta é a qualidade de vida no trabalho. Os
funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas com os factores motivacionais e
higiénicos, mas também com outros factores, como sua própria educação formal, vida familiar e
oportunidades para desfrutar de actividades culturais e sociais. Estes dois últimos estão claramente
fora do ambiente de trabalho. No entanto, é inegável seu papel na saúde psicológica e na
produtividade dos funcionários de todos os níveis (CHIAVENATO, 1999).

Chiavenato (1999), apresenta-nos ainda a “Teoria da expectativa”, formulada por V. H. Vroom.

Para Vroom, existem duas partes que compõem a motivação: os desejos individuais e as
expectativas de alcançá-los. Ele utilizou a palavra “valência” para descrever o nível de um desejo
em particular: um alto nível de valência indicava um desejo forte, enquanto que um nível baixo
sugeriria que o desejo tinha menor importância para a pessoa, a ponto de este ser uma causa pouco
provável de alguma motivação. No entanto, se um alto nível de valência age como motivador, o
indivíduo também precisa sentir que esse desejo específico pode ser satisfeito.

Um funcionário, por exemplo, pode ter um forte desejo de adquirir uma casa luxuosa, em vez de
uma casa mais popular. Se esse indivíduo acredita poder realizar seu desejo, uma vez que se trata de
um imóvel para consumidores de alta renda, ele então tomará as providências necessárias, de modo
a produzir o resultado exigido e a satisfação de seu desejo. Se o desejo não for acessível, há então
pouca probabilidade dessa pessoa trabalhar com mais afinco e melhor. A pessoa não se sentirá
motivada (CHIAVENATO, 1999).

18
2.6- Síntese do Capítulo
Com base na fundamentação teórica concluímos que a Qualidade tem um o impacto muito grande a
nível da Competitividade, Satisfação e Fidelização de clientes, pois pretende contribuir para o
aumento do conhecimento, sobre os factores que têm influência nesta satisfação e fidelização de
clientes.

A competitividade depende de vários pilares, entre eles, a qualidade das instituições que tem uma
forte interferência na competitividade e crescimento. A Qualidade Total é fundamental para a
competitividade das organizações transformando-se em diferencial competitivo.

A satisfação dos clientes, é o ponto inicial para a construção de um relacionamento saudável e

duradouro entre a empresa e os seus clientes com o objectivo de superar as suas expectativas dia
após dia.

A satisfação é uma avaliação feita pelos clientes acerca de um produto ou serviço, em que a
satisfação do cliente é influenciada pelos atributos específicos do produto/serviço e pelas
percepções de qualidade dos mesmos. A satisfação visa, portanto, identificar as características do
produto que são cruciais para o cliente e, isolar as especificidades que podem arquitectar a base de
uma diferenciação bem-sucedida de um serviço, em relação a outros já existentes no mercado.

Um cliente pode ficar satisfeito, mas isso, não significa que numa próxima compra/aquisição ele
volte a procurar a organização. Assim, podemos afirmar que a satisfação, por si só, não conduz à
retenção e aos lucros, mas é um dos passos capazes de originar fidelização.

Assim sendo, cliente fiel é aquele que volta sempre à organização por ocasião de novas transacções
ou aquisições, por estar satisfeito com o produto ou serviço.

19
CAPÍTULO III-ESTUDO DE CASO

3.1 Metodologia de Investigação

Goldenbeg (2009) citado por Reis et al. (2018), diz que metodologia é tentar entender com um olhar
diferenciado o mundo em que vivemos, é almejar um resultado diante de um caminho a ser
percorrido fazendo com que a pesquisa seja seu processo.

Segundo Sousa & Baptista (2011), a metodologia de investigação, consiste num processo de
selecção da estratégia de investigação, que condiciona, por sí só, a escolha das técnicas de recolha
de dados, que devem ser adequadas aos objectivos que se pretendem atingir.

A metodologia utilizada para a construção deste trabalho foi de: pesquisa bibliográfica, pesquisa
exploratória e pesquisa descritiva. A pesquisa bibliográfica foi mencionada, devido ao uso de
materiais para elaboração do trabalho, tais como: livros, materiais eletrônicos, monografias, artigos,
onde todos foram utilizados com o intuito de adquirir o conhecimento necessário para tratar do tema
abordado.

Ferrão (2012), fala que a pesquisa bibliográfica é o ponto de partida na consulta de todos os tipos de
fontes secundárias relativas ao tema que foi abordado para realização do trabalho.

A pesquisa exploratória foi utilizada no trabalho por ser uma pesquisa que proporciona mais
informações sobre o tema, e auxilia no descobrimento de novas ideias, gerando maior conhecimento
sobre os assuntos pertinentes para a realização deste trabalho. Para Andrade (2006, p. 124), “a
pesquisa exploratória, na maioria dos casos constitui um trabalho preliminar ou preparatório para
outro tipo de pesquisa”.

A pesquisa descritiva foi abordada no trabalho devido a mesma ser empregada às técnicas mais
comuns de coleta de dados, como questionário e observação sistemática.

20
Segundo Andrade (2006, p. 124), “quando a pesquisa descritiva utiliza a forma mais simples de
coleta de dados ela se aproxima da exploratória”. Sendo assim, foram utilizados estes três tipos de
pesquisas mencionados. Cada uma forneceu as informações necessárias para a construção e análise
dos dados da pesquisa, visto que a pesquisa bibliográfica é essencial para a construção inicial do
trabalho e as pesquisas exploratória e descritiva se complementam.

A metodologia de pesquisa que será utilizada neste trabalho terá o seu suporte na pesquisa
quantitativa – os dados podem ser recolhidos em forma de números (SILVESTRE & ARAÚJO,
2012, p. 39).

3.1.1. População e Amostra

Segundo Prodanov & Freitas (2013), a “população (ou universo da pesquisa) é a totalidade de
indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um determinado estudo”. Assim
sendo, a população alvo seleccionada para o estudo de caso é o conjunto das empresas comerciais
situadas a nível do município do Lubango, província da Huíla. A amostra “refere-se ao subconjunto
do universo ou população, por meio do qual estabelecemos ou estimamos as características desse
universo ou população” (PRODANOV & FREITAS, 2013, p. 170). Uma vez seleccionada a
população, optamos pelo tipo de amostragem não probabilística (não causais), isto é, por
acessibilidade ou por conveniência em que teremos como amostra o Supermercado Kero.

3.2. Apresentação da Empresa Estudada

O Kero é uma empresa privada, constituída unicamente por capitais angolanos.

Está inserida no mercado nacional, como uma empresa de Distribuição Moderna, dedicada á
comercialização e distribuição de produtos alimentares e não alimentares. Apresenta-se ao cliente
angolano através de uma rede de Lojas com a insígnia KERO, no formato Hipermercado,
Supermercado e Loja de Conveniência.

O Kero é a maior cadeia de hipermercados de Angola, com dez espaços comerciais dentro e fora da
província de Luanda, e com um relevante plano de expansão no mercado angolano. Neste sentido,
em Setembro de 2014 a marca Kero inaugurou a sua décima loja, no Empreendimento Comandante

21
Gika (em Alvalade, no centro de Luanda). Com uma área de vendas de 10.000 m2 e mais de 40.000
referências de produtos, o Kero Gika é o maior hipermercado do país.

O kero tem como Diretor-Geral, João Santos. A abertura do seu 10º Hipermercado acontecem aos
08 de Abril de 2016 no Lubango para além da existência de outros Hipermercados kero em outra
províncias de Angola

3.2.1. Caracterização da amostra

Para o presente estudo seleccionou-se aleatoriamente uma amostra de 30 clientes do hipermercado

kero situado no município do Lubango, optando-se pela elaboração de inquéritos por questionário
contendo 16 questões e com um modelo adaptado de (Daniel, 2017), com perguntas fechadas
conforme a escala sugerida por Likert (1932).

3.3. Apresentação e Discussão dos Resultados

Neste ponto, consideremos como relevante a comparação entre a teoria e a prática, sobre o tema em
estudo, a gestão da qualidade como diferencial competitivo na satisfação e fidelização de clientes
no hipermercado kero do Lubango. Para a recolha de dados tivemos como amostra 30 clientes que
frequentam o hipermercado kero tendo sido colhidos os seguintes resultados:

Gráfico 1- Género Gráfico 2- Idade

20% 18-30
47%
53% Masculino
50% 30-45
Feminino
30% Mais de 45

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do hipermercado kero.

22
Em analogia a variável género, percebe-se que, a grande maioria dos clientes são do género
feminino com 53% e o género masculino com 47%. A variável idade nos mostra que 50% dos
inqueridos têm idades compreendidas entre 18-30 anos, 30% com idades entre 30-45 anos e os
restantes 20% correspondem aos indivíduos com mais de 45 anos de idade.

Gráfico 3- Frequência com que faz compras ao kero?

13%
40% Todas as semanas
Uma vez por mês
47%
Raramente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Segundo o inquérito aplicado, nos demostra que 13% dos clientes afirmam que, fazem compras ao
kero todas as semanas, 47% dos clientes fazem suas compras pelo menos uma vez por mês e os
restantes 40% declaram que raramente frequentam o kero para efectuar compras.

Gráfico 4- O Motivo que o leva a fazer suas compras ao kero?

Atendimento

10% 10% Promoção

20%
33% Localização
27%
Disponibilidade
dos produtos
Outros motivos

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.
23
No que diz respeito aos motivos que levam os clientes a efectuarem as suas compras no kero,
observa-se que 10% são movidos pelo atendimento, 20% apontam para a promoção, 27% é devido a
localização geográfica do kero, 33% dizem que é devido a disponibilidade dos produtos e os
restantes 10% apontam para outros motivos.

Gráfico 5- Classificação do atendimento do kero?

0%

Muito bom
43%
Bom
57%
Mau

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Relativamente á classificação do atendimento prestado pelo kero, compreende-se que 43% dos
clientes dizem que o kero presta um atendimento muito bom e os 57% apontam para a opção
simplesmente bom atendimento. Sendo que nenhum dos inqueridos aponta para a opção mau
atendimento.

24
Gráfico 6- Disponibilidade dos produtos do kero?

47%
53% Sim
Não

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

No que concerne a esta questão, a pesquisa procurou saber se os clientes quando vão ao kero a
procura de um artigo/produto encontram sempre. Sendo que 53% confirmaram que encontram
sempre os produtos procurados e os restantes 47% disseram que nem sempre encontram os artigos
desejados.

Gráfico 7- O kero sendo a superfície comercial com melhor desempenho, com menos filas de
espera nos caixas e mais qualidade e variedade nos produtos?

Discordo
0% totalmente

13% Discordo
27%

Não discordo
20% 40% nem concordo
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

No tocante a esta questão, procurou-se saber se comparado com outros estabelecimentos

comerciais, o kero era a superfície comercial com melhor desempenho, com menos filas de espera

25
nos caixas e mais qualidade e variedade nos produtos. Tendo-se verificado que 13% discordaram
totalmente com esta possibilidade, 40% discordaram simplismente, 20% não discordaram nem
concordaram e os restantes 27% dos inqueridos concordaram.

Gráfico 8- Todas as estratégias de crescimento do kero são a pensar no cliente?

Discordo
0% totalmente

10% Discordo
33% 14%
Não discordo
nem concordo
43%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Nesta questão procurou-se saber a partir dos clientes se todas estratégias do kero estavam voltadas
para o cliente. Verificou-se que 10% dos inqueridos discordaram totalmente, 14% simplesmente
discordaram, 43% não discordaram nem concordaram e por último 33% concordaram simplesmente
sendo que nenhum dos clientes optou pela opção concordo totalmente.

26
Gráfico 9- Comparando com outros supermercados o kero tem a melhor relação preço/qualidade?

Discordo
0% totalmente

7% Discordo
23%

40% Não discordo

30% nem concordo
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Em relação á possibilidade de o kero ter a melhor relação preço/qualidade quando comparado aos
seus concorrentes, dos 30 inqueridos 7% discordaram totalmente, 40% simplesmente discordaram,
30% não discordaram nem concordaram e 23% simplesmente concordaram sendo que nenhum
concordou totalmente.

Gráfico 10- O kero consegue satisfazer todas as necessidades e desejos?

Discordo
4% 3% totalmente
Discordo
30%
40%
Não discordo
nem concordo
23%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Relativamente a questão relacionada com a satisfação e desejos dos clientes, 3% totalmente

discordaram desta possibilidade, 40% discordaram simplesmente, 23% não discordaram nem
concordaram, os 30% concordaram e os restantes 4% totalmente concordaram.

27
Gráfico 11- De um modo geral o kero cumpre com todas as expectativas?

Discordo
4% totalmente

17% Discordo

43% 13%
Não discordo
nem concordo
23%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Quanto à resposta à expectativa dos seus clientes, 17% discordaram totalmente desta hipótese, 13%
simplesmente discordaram, 23% não discordaram nem concordaram, 43% concordaram e os outros
4% restantes concordaram totalmente.

Gráfico 12- A experiência que outras pessoas têm no kero influencia as decisões de compra?

Discordo
4% 2% totalmente
Discordo
27%
40%
Não discordo
nem concordo
27%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Sobre a possibilidade de a experiência de outras pessoas contribuir para a motivação de novos

clientes, verificou-se que 2% dos inqueridos discordaram totalmente, 27% simplesmente
discordaram, outros 27% não discordaram nem concordaram, 40% concordaram e os restantes 4%
concordaram totalmente.

28
Gráfico 13- O kero é um hipermercado de confiança?

Discordo
0% 0% totalmente

10% 13% Discordo

Não discordo
nem concordo
77%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Se o kero é um hipermercado de confiança, nenhum dos inqueridos discordou totalmente, também

nenhum discordou, 13% não discordam nem concordam, 77% confiam no kero e os restantes 10%
também têm confiança total no kero.

Gráfico 14- Há uma forte relação com o kero?

Discordo
3% totalmente

11% Discordo
13%

30% Não discordo

43% nem concordo
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Avaliação feita á forte relação existente entre os clientes e o hipermercado kero, pode-se observar
que 11% discordam totalmente desta hipótese, 43% discordam simplesmente, 30% não discordam
nem concordam, 13% concordam e o resto dos 3% concordam totalmente.

29
Gráfico 15- O kero recomenda-se a familiares e amigos?

Discordo
4% totalmente

13% 7% Discordo
16%
Não discordo
nem concordo
60%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Nesta questão procurou-se saber se os nossos inqueridos recomendam o kero a amigos e familiares
tendo-se verificado os seguintes resultados: 7% discordam totalmente, 4% discordam simplesmente,
16% não discordam nem concordam, 60% concordam e os restantes 13% concordaram plenamente.

Gráfico 16- Motivação dos trabalhadores do kero?

Discordo
totalmente

13% 7% Discordo
16% 0%

Não discordo
nem concordo
64%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Concernente a esta abordagem relacionada com a motivação dos colaboradores a pesquisa colheu os
seguintes resultados: 7% discordaram totalmente, 16% discordaram apenas, ninguém indicou a
opção não discordo nem concordo, 64% concordaram e por fim 13% concordaram na plenitude.

30
Gráfico 17- Qualidade de atendimento do kero?

Discordo
0% totalmente

7% 13% Discordo
10%
Não discordo
nem concordo
70%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Já aqui procurou-se saber se de acordo com a qualidade de atendimento, pode-se considerar que os
funcionários do kero têm uma formação adequada para prestar um atendimento de excelência tendo
os clientes fornecido os seguintes dados: Nenhum discordou totalmente, 13% discordaram, 10% não
discordaram nem concordaram, 70% concordaram e os restes 7% concordaram totalmente.

Gráfico 18- Satisfação profissional dos colaboradores do kero?

Discordo
totalmente

8% Discordo
20% 13%

16% Não discordo

nem concordo
43%
Concordo

Concordo
totalmente

Fonte: Elaboração própria (2020), com dados extraídos do questionário feito aos clientes do
hipermercado kero.

Finalmente, pesquisou-se se os trabalhadores do kero pareciam ser felizes profissionalmente tendo-

se verificado que somente 8% discordaram na totalidade desta possibilidade, 13% simplesmente

31
discordaram, 16% não discordaram nem concordaram, 43% concordaram e por último 20% dos
clientes, concordaram na totalidade.

3.4- Síntese do Capítulo

Com base no estudo de caso realizado ao hipermercado kero, tivemos como amostra de 30 clientes
que frequentam este centro comercial.

Assim sendo, podemos referir que a satisfação é um estado psicológico, oriundo de ter expectativas
atendidas. A satisfação pode ser medida através da relação entre o que o cliente espera e o que
recebeu. Assim, se a percepção sobre o que recebeu for maior que a sua expectativa, ele ficara
satisfeito, o que irá influenciar directamente no facto de se tornar fiel ou não.

Segundo o estudo de caso realizado, factores como qualidade no atendimento, disponibilidade dos
produtos e motivação dos colaboradores do kero, contribuem decisivamente no cumprimento das
expectativas criadas pelos clientes.

Fidelidade corresponde ao grau em que os clientes estão predispostos a permanecer com sua
empresa e a resistir a ofertas da concorrência. O estudo de caso permitiu-nos concluir que grande
parte dos clientes concorda que a experiência que outras pessoas têm do kero, contribui
decisivamente para novas compras, ainda segundo o mesmo estudo mostra que o kero é um
hipermercado de confiança e que os trabalhadores mostram forte motivação e boa qualidade no
atendimento ao cliente.

Assim, a Qualidade Total busca vencer a concorrência, consolidar a imagem da empresa no

mercado, aumentar o grau de confiança dos consumidores e promover a auto-realização dos que
produzem. O importante mesmo é transformar clientes em consumidores satisfeitos e fieis à
organização.

32
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES

CONCLUSÕES
O presente trabalho procurou estudar a gestão da qualidade como diferencial competitivo na
satisfação e fidelização de clientes: um estudo aplicado no hipermercado kero situado no município
do Lubango, província da Huila. Para a presente pesquisa prosseguimos um determinado objectivo

geral, tendo-se definido também os respectivos objectivos específicos que após o estudo efectuado

podemos considerar que conseguimos alcançá-los porque após as diferentes etapas realizadas,

observou-se que:

 Conseguimos identificar as dimensões da qualidade mais valorizadas pelos clientes do

hipermercado Kero, tendo-se destacado a qualidade no atendimento, a disponibilidade dos
produtos e a elevada motivação dos colaboradores deste hipermercado;

 Conseguiu-se também analisar as expectativas e as percepções dos clientes da empresa em

estudo, observando-se que os clientes na sua maioria dizem que de um modo geral o kero
cumpre com as expectativas criadas pelos respectivos clientes;

 Finalmente, recomendou-se como o hipermercado Kero pode melhorar a sua qualidade para
obtenção de vantagens competitivas.

A empresa definida como alvo da pesquisa foi o Hipermercados Kero. O método escolhido para a
colheita de dados, foi o método quantitativo. Tendo-se efectuado inquéritos por questionários aos
clientes desta superfície comercial.

33
LIMITAÇÕES E SUGESTÕES

As limitações encontradas durante a pesquisa dizem respeito à indisponibilidade por parte de alguns
clientes em preencher os questionários, retendo informações relevantes, em função do receio em
fornecer informações que possam ser utilizadas fora do ambito academico e outros por se
encontrarem indisponíveis devido o factor tempo uma vez que também possuem as suas activides
diárias.

Apesar da garantia de anonimato, muitos inqueridos sinallizaram essa preocupação em relação à sua

própria actividade.

Considerou-se que, os objectivos foram alcançados, mas uma maior abertura destas informações

permitiria aprofundar ainda mais o estudo.

Portanto recomenda-se que, para melhorar a sua qualidade convista a obtenção de vantagens
competitivas, o hipermercado Kero deve:

 Rever os preços praticados uma vez que em função do estudo efectuado, grande parte dos
clientes sinalizaram esta preocupação dizendo que o kero pratica preços altos e em número
considerável os clientes discordaram quando questionados se comparado aos outros
hipermercados o kero tem a melhor relação preço/qualidade;

 Orientar mais as suas estratégias de crescimento para o cliente pois que, em número
considerável, os clientes sinalizaram a opção não discordo nem concordo quando
confrontados com esta questão mostrando certa incerteza na preocupação do kero com os
respectivos clientes e manter relações recíprocas;

 Por último, sugere-se que a pesquisa tenha continuidade, em função das constantes
mudanças do mercado, da actuação estratégica dos concorrentes bem como das novas
exigencias dos clientes as quais podem fazer com que, os resultados apresentados, se tornem
obsoletos em curto espaço de tempo.

34
Referências bibliográficas

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Vergara, S. C. (2005). Gestão de pessoas (4ª ed.). São Paulo: Atlas.

37
Anexos

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E GESTÃO

APRESENTAÇÃO

O presente questionário é um instrumento de recolha de dados no âmbito da elaboração da

monografia de investigação para a obtenção do grau de licenciatura a ser apresentado na Faculdade
de Economia da UMN, na especialidade de Gestão de Empresas, sob o título: A GESTÃO DA
QUALIDADE COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO NA SATISFAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: UM ESTUDO APLICADO NO HIPERMERCADO KERO.

Agradecemos desde já a vossa colaboração e gostaríamos de informa-lo(a) que as informações que

prestar serão estritamente utilizadas neste sentido e são confidenciais. Algumas das respostas ou
comentários poderão ser citados mas nunca será revelada a fonte ou origem.

Solicitamos que preencha com honestidade e clareza. Muito obrigado pela vossa atenção.

Atenciosamente, Rodolfo António Fortes Mochi.

38
 Questionário de Investigação aos Clientes do Hipermercado Kero

Universidade Mandume Ya Ndemufayo

Faculdade de Economia

Genero: M- F- Idade: 18-30- 30- 45-

Mais de 45 anos

Questões Possíveis respostas

Com que frequência faz compras no Todas as semanas

kero? Uma vez por mês

Raramente

Qual o motivo que o leva a fazer as Atendimento

suas compras no kero? Promoção

Localização

Disponibilidade dos produtos

Outros motivos

Como classifica o atendimento do Muito Bom

kero? Bom

Mau

Quando vai ao kero à procura de um artigo Sim

encontra sempre?
Não

39
Questões Discordo Discordo Não Concordo Concordo
Totalmente discordo totalmente
nem
concordo
O kero é a
superfície
comercial com
melhor
desempenho,
com menos filas
de espera nas
caixas, mais
qualidade e
variedade nos
produtos.
Todas as
estratégias de
crescimento do
kero são a
pensar nos
clientes.
Comparando
com outros
supermercados
o kero tem a
melhor relação
preço/qualidade.
O kero
consegue
satisfazer todas
as minhas
necessidades e
desejos.

40
Questões Discordo Discordo Não Concordo Concordo
Totalmente discordo totalmente
nem
concordo
De um modo
geral o kero
cumpre com
as
minhas
expectativas.
A
experiência
que outras
pessoas têm
no kero
influência a
minha
decisão
de compra.
Considero o
kero um
hipermercado
de
Confiança.
Tenho uma
forte relação
com o kero,
existindo
interesses de
ambas as
partes.

41
Questões Discordo Discordo Não Concordo Concordo
Totalmente discordo totalmente
nem
concordo
Recomendo o
kero a familiares
e amigos.
Os trabalhadores
do kero
parecem
motivados.
De acordo com a
qualidade
atendimento do
kero,
considero que os
funcionários têm
uma formação
adequada para
prestar um
atendimento de
excelência.

Os trabalhadores
do kero
parecem felizes
profissionalmente

42
43