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I colloqui in consulenza
Materiale per gli studenti

McKinsey & Company

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Agenda

Caratteristiche ricercate Business case interattivo Alcuni suggerimenti utili Altri esempi di business case

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Quali sono le caratteristiche che McKinsey ricerca?

Il colloquio con McKinsey un po diverso da quello tradizionale incentrato sul classico esame del curriculum. Il nostro metodo, tramite la discussione del CV e di un business case, finalizzato a valutare il candidato nelle seguenti aree:

Personal impact Leadership Drive/aspiration Capacit di problem solving


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Caratteristiche
Qualit Qualit Descrizione Descrizione

Personal Personal
impact impact

Dare Dare una una buona buona prima prima impressione impressione Essere Essere capaci capaci di di instaurare instaurare una una relazione relazione positiva positiva con con
lintervistatore lintervistatore Essere Essere in in grado grado di di comunicare comunicare in in modo modo chiaro chiaro e e conciso conciso

Leadership Leadership Drive/ Drive/


aspiration aspiration

Essere Essere capaci capaci di di influenzare/convincere influenzare/convincere gli gli altri altri Avere Avere carisma carisma Avere Avere il il giusto giusto livello livello di di energia/ambizione energia/ambizione Avere Avere curiosit curiosit e e reale reale voglia voglia di di imparare/crescere imparare/crescere Dimostrare Dimostrare una una forte forte motivazione motivazione ad ad entrare entrare in in
McKinsey McKinsey

Problem Problem
solving solving

Capacit Capacit di di strutturare strutturare il il proprio proprio pensiero pensiero ed ed ii passi passi
per per risolvere risolvere il il problema/fare problema/fare domande domande mirate mirate Essere Essere pragmatici, pragmatici, dimostrare dimostrare buon buon senso senso e e un un minimo minimo di di business business acumen acumen Dimostrare Dimostrare dimestichezza dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi e e con con calcoli calcoli numerici numerici
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Come organizzato un colloquio


In tutto un colloquio dura circa 60 minuti

Analisi Analisi CV CV

Business Business case case

Domande Domande

~30 ~30 minuti minuti Qualit Qualit


ricercate: ricercate: Personal Personal impact impact Leadership Leadership Drive/ Drive/ aspiration aspiration

~25 ~25 minuti minuti Qualit Qualit ricercate: ricercate:


Problem Problem solving solving

~5 ~5 minuti minuti Qualit Qualit


ricercate: ricercate: Motivazione Motivazione Drive/ Drive/ aspiration aspiration

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Analisi CV: ricerca di specifiche evidenze

Mi Mi parli parli delle delle sue sue principali principali responsabilit responsabilit Qual Qual era era esattamente esattamente il il suo suo ruolo ruolo in in quel quel progetto? progetto? Mi Mi parli parli di di qualcosa qualcosa in in quel quel progetto progetto che che non non andato andato come come lei lei sperava? sperava? Come Come ha ha reagito reagito in in quella quella situazione? situazione? Che Che cosa cosa ha ha fatto? fatto? Perch? Perch? Che Che cosa cosa avrebbe avrebbe potuto potuto fare fare per per essere essere pi pi efficace? efficace?

Evidenze Evidenze specifiche specifiche


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Che cosa sono i casi e perch si utilizzano?

Che Che cosa cosa un un caso? caso?

La La descrizione descrizione di di una una situazione situazione che che


unazienda unazienda si si trova trova ad ad affrontare affrontare Un Un problema/unopportunit problema/unopportunit

Perch Perch proporre proporre un un caso? caso?

Fornire Fornire una una consulenza consulenza significa significa saper saper
trovare trovare soluzioni soluzioni efficaci, efficaci, trasformando trasformando il il problema problema in in obiettivo. obiettivo. II casi casi sono sono concepiti concepiti per per valutare valutare le le capacit capacit del del candidato candidato in in questa questa area area e e per per dare dare unidea unidea dei dei problemi problemi che che ii consulenti consulenti si si trovano trovano ad ad affrontare affrontare nella nella loro loro professione professione quotidianamente. quotidianamente.
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Che cosa cerchiamo nella soluzione proposta dal candidato?


Capacit Capacit di di strutturare strutturare il il problema problema

Una Una mente mente curiosa, curiosa, che che scava scava a a fondo fondo Capacit Capacit di di formulare formulare ipotesi ipotesi Chiarezza Chiarezza e e logica logica di di ragionamento ragionamento La La risposta risposta giusta giusta non non esiste esiste Buon Buon senso senso Conoscenza Conoscenza delle delle fondamentali fondamentali grandezze grandezze
macroeconomiche/informazioni macroeconomiche/informazioni finanziarie finanziarie Realismo/fattibilit Realismo/fattibilit delle delle proposte proposte Capacit Capacit di di sintesi sintesi e e di di comunicazione comunicazione efficace efficace Orientamento Orientamento al al risultato risultato finale finale

Pragmatismo Pragmatismo e e business business acumen acumen

Dimestichezza Dimestichezza con con ii numeri numeri

Dimestichezza Dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi e e con con
calcoli calcoli numerici numerici (a (a mente mente e e per per iscritto) iscritto)
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Il business case: come affrontarlo


Ascolta Ascolta attentamente attentamente le le indicazioni indicazioni dellintervistatore dellintervistatore Prendi Prendi appunti appunti Se Se qualcosa qualcosa non non ti ti chiaro chiaro fallo fallo presente presente Accertati Accertati di di aver aver capito capito la la domanda domanda a a cui cui rispondere rispondere Prendi Prendi il il tuo tuo tempo tempo per per cercare cercare di di inquadrare inquadrare il il problema problema Cerca Cerca di di ricondurti ricondurti ad ad uno uno schema schema (ma (ma non non dire dire utilizziamo utilizziamo
le le 5 5 forze forze di di Porter) Porter)

Introduzione Introduzione

Struttura Struttura

Estrai Estrai le le informazioni informazioni necessarie necessarie dallintervistatore, dallintervistatore, ma ma


Svolgimento Svolgimento

pondera pondera le le domande domande Non Non distrarti, distrarti, ascolta ascolta bene bene le le risposte risposte Esplicita Esplicita tutti tutti ii passaggi, passaggi, non non saltare saltare alle alle conclusioni conclusioni Cogli Cogli ii segnali segnali deboli, deboli, se se stai stai percorrendo percorrendo una una strada strada sbagliata, sbagliata, non non perderti perderti danimo danimo e e usa usa unaltra unaltra via via

Conclusione Conclusione

Presenta Presenta le le tue tue riflessioni riflessioni Ricordati Ricordati di di dare dare una una risposta risposta alla alla domanda domanda iniziale iniziale
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Business case interattivo

Il mercato delle liste di nozze

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Il mercato delle liste nozze


Domanda: Mi dimensioni il mercato delle liste nozze in Italia

Risposta:

Il mercato delle liste nozze in Italia potrebbe valere circa 1 mld di

Never guess!
Non Non rispondete rispondete mai mai di di impulso, impulso, lintervista lintervista vuole vuole misurare misurare
la la vs. vs. capacit capacit di di affrontare affrontare e e strutturare strutturare un un problema problema nuovo nuovo

Suggerimenti Suggerimenti

Anche Anche se se conoscete conoscete gi gi la la risposta, risposta, o o pensate pensate di di


conoscerla, conoscerla, dovete dovete comunque comunque dimostrare dimostrare di di essere essere in in grado grado di di organizzare organizzare logicamente logicamente ipotesi, ipotesi, argomentazioni argomentazioni e e deduzioni deduzioni per per giungere giungere ad ad una una soluzione soluzione del del problema problema 11 proposto proposto
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Il mercato delle liste nozze

Dunque Dunque Lei Lei mi mi chiede, chiede, se se ho ho


capito capito correttamente, correttamente, di di stimare stimare il il valore valore delle delle vendite vendite annuali annuali per per il il settore settore liste liste nozze nozze in in Italia Italia Primi Primi passi passi

Accertatevi Accertatevi di di aver aver compreso compreso ii termini termini del del problema problema

Il Il mio mio approccio approccio si si articoler articoler


essenzialmente essenzialmente in in 2 2 fasi: fasi: definizione definizione del del numero numero di di clienti clienti del del settore settore liste liste nozze nozze e e successiva successiva valutazione valutazione del del loro loro spending. spending. Dal Dal prodotto prodotto di di queste queste due due grandezze grandezze posso posso cos cos ottenere ottenere il il valore valore di di tale tale settore settore
Delineate Delineate brevemente brevemente il il processo processo che che intendete intendete seguire seguire

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Il mercato delle liste nozze


Assumiamo Assumiamo che che la la popolazione popolazione italiana italiana
sia sia pari pari a a 60 60 mln mln di di persone persone con con una una vita vita media media di di 75 75 anni anni Dimostrate Dimostrate di di conoscere conoscere le le fondamentali fondamentali grandezze grandezze macromacroeconomiche economiche Fate Fate ipotesi ipotesi semplificasemplificative tive in in mancanza mancanza di di dati dati pi precisi pi precisi

Assumiamo Assumiamo una una distribuzione distribuzione


uniforme uniforme della della popolazione popolazione sulle sulle diverse diverse fasce fasce det det

Assumiamo Assumiamo che che ci ci si si sposi sposi nella nella fascia fascia
di di et et 20-35 20-35 anni anni

Analisi Analisi del del problema problema

Il Il matrimonio matrimonio coinvolge coinvolge quindi quindi 1/5 1/5 della della
popolazione: popolazione: nel nel giro giro di di 15 15 anni anni potrebbero potenzialmente potrebbero potenzialmente sposarsi sposarsi 12 12 milioni milioni di di persone, persone, cio cio 800.000 800.000 allanno allanno

Traete Traete conclusioni conclusioni logiche logiche dalle dalle ipotesi ipotesi fatte fatte

Assumiamo Assumiamo ora ora che, che, delle delle 800.000 800.000
persone persone calcolate, calcolate, solo solo l80% l80% effettivamente effettivamente si si sposi sposi e e cio cio 640.000 640.000 persone persone allanno allanno

Analizzate Analizzate criticamente criticamente ii risultati risultati intermedi intermedi

Si Si celebrano celebrano quindi quindi 320.000 320.000 matrimoni matrimoni


allanno allanno
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Non Non perdete perdete di di vista vista il il 13 problema problema originario originario

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Il mercato delle liste nozze

Come Come si si detto, detto, in in Italia Italia abbiamo abbiamo


320.000 320.000 matrimoni matrimoni allanno allanno

Fate Fate delle delle pause pause per per sintetizzare i risultati sintetizzare i risultati ottenuti ottenuti

Assumiamo Assumiamo ora ora che che ad ad ogni ogni


matrimonio matrimonio ci ci siano siano 100 100 invitati invitati Sintesi dei risultati e conclusione

Assumiamo Assumiamo anche anche che che ogni ogni


invitato invitato faccia faccia un un regalo, regalo, contenuto contenuto nella nella lista lista nozze, nozze, da da 80 80
Quando Quando pensate pensate di di essere essere giunti giunti alla alla conclusione conclusione chiedetevi chiedetevi sempre sempre se se avete avete risposto risposto a a quanto quanto vi vi era era stato chiesto stato chiesto

Si Si ha ha quindi quindi un un mercato mercato potenziale potenziale


per per le le liste liste nozze nozze in in Italia Italia pari pari a a 2,56 2,56 mld mld di di

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Alcuni utili schemi di riferimento


Schema

Applicazione

Albero costi e ricavi Analisi delle 5 forze Le 4 P Le 3 C Domanda e offerta

Redditivit/generale Analisi/attrattivit del settore Marketing Posizione dellazienda Economics

Questi schemi di riferimento vengono suggeriti per aiutarti a strutturare il tuo ragionamento e a individuare eventuali aspetti cruciali nei casi in esame. Non applicare mai forzatamene uno schema a un problema. Daltra parte, anche farvi riferimento solo in maniera sommaria una strategia perdente. Usa gli schemi per stimolare la tua creativit

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Albero costi e ricavi

Prezzo Prezzo Ricavo Ricavo Ai clienti esistenti Quantit Quantit Profitto Profitto Costo Costo fisso fisso Costo Costo Costo Costo variabile variabile Esempi di costo fisso Propriet immobiliari Impianti produttivi Grandi macchinari Esempi di costo variabile Manodopera Materie prime Pubblicit
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Ai nuovi clienti

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Analisi delle 5 forze


Minaccia Minaccia di di prodotti prodotti servizi servizi alternativi alternativi
Altri prodotti che soddisfano i requisiti di funzionalit Marchiovs.generici

Minaccia Minaccia di di potenziali potenziali entranti entranti


Costi fissi/del capitale elevati Economie di scala Costi di adeguamento Accesso ai canali di distribuzione Differenziazione dei prodotti

Livello Livello di di concorrenza concorrenza nel nel settore settore


Concentrazione del settore Concorrenza sul prezzo Barriere alluscita Tasso di crescita del settore

Attrattivit Attrattivit del del settore settore

Potere Potere contrattuale contrattuale degli degli acquirenti acquirenti


Concentrazione acquisti Sovracapacit o sottocapacit del settore

Potere Potere contrattuale contrattuale dei dei fornitori fornitori


Fornitori esclusivi Numero di potenziali fornitori Carenza o eccesso di offerta
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Le 4 P del marketing
Prodotto In che cosa differisce il prodotto dalla concorrenza? Qual la value proposition del prodotto/servizio? Prezzo Qual il livello di prezzo del prodotto (rispetto a concorrenza e prodotti alternativi)? Promozione Dove viene promosso il prodotto (stampa, radio, TV, trade)? Il prodotto richiede un approccio di marketing push o pull? Distribuzione (Percorso) Come arriva il prodotto al mercato (vendita diretta, distributori, retail ecc.)
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Sviluppare/ capire una strategia di marketing

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Le 3 C
Clienti Chi sono? Perch acquistano? Quali sono i segmenti di clientela? Altro Concorrenti Chi sono? Quali sono tra loro le affinit e le differenze? Quali i rispettivi punti di forza e di debolezza? Altro Costi Quali sono le componenti chiave dei costi dellAzienda X? E quelli della concorrenza? Si possono individuare delle tendenze? Altro
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Qual la posizione dellAzienda X?

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Stili diversi di conduzione del colloquio


Che cosa mi devo attendere? Da un estremo. . . Introduzione dettagliata Problemi specifici da risolvere Alcune informazioni per iniziare Disponibili molte altre informazioni, basta chiederle Tono discorsivo e rilassato durante tutto il colloquio Perch? Mettere a suo agio il candidato Verificare doti analitiche e capacit di individuare gli elementi chiave e mantenere la focalizzazione . . . Allaltro Breve introduzione Ampia descrizione del problema (es. performance inadeguata) Informazioni poche o nulle Lei che ne pensa? la risposta a quasi tutte le domande

Perch? Verificare capacit di strutturare il problema e di formulare ipotesi, creativit, intuito per gli affari e capacit di sentirsi a proprio agio di fronte allambiguit

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Gli errori pi comuni


Fraintendere il senso della domanda o rispondere alla domanda
sbagliata

Procedere a caso, anzich individuare le questioni fondamentali che


occorre esaminare; oppure, saltare da una questione allaltra

Porre unenorme quantit di domande senza spiegarne il motivo Applicare forzatamente a ogni domanda sul caso qualche schema di
riferimento con cui si ha dimestichezza, che sia pertinente o meno (oppure adottare uno schema che sarebbe pertinente ma utilizzarlo in modo sbagliato, perch non lo si capisce a fondo), anzich usare il buon senso

Non essere in grado di sintetizzare un punto di vista sulla base delle


informazioni fornite dal selezionatore
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Le 10 cose fondamentali da non dire


Mi servono molte pi informazioni. Che cosa state cercando? E un caso di marketing? Non posso credere che sia tratto dalla vita reale! I vostri clienti sono davvero cos stupidi? Il caso senza soluzione. Ovviamente, la soluzione una sola. Non le credo; lei sta cercando di confondermi. Vorrei concentrarmi totalmente sulle implicazioni politiche di questa situazione. Non sono in grado di risolvere il caso perch non ho ancora studiato Contabilit applicata a Biologia/Ingegneria/Fisica ecc. Mi ricorda esattamente un tema che abbiamo affrontato al corso di XYZ lo scorso semestre
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Materiali di riferimento
www.wetfeet.com The Wharton MBA Case Interview Study Guide McKinsey & Company: The WetFeet.com Insider Guide Ace Your Case The Essential Management Consulting Case Workbook 15 Questions: More Practice to Help You Ace Your Consulting Case So, You Want to Be a Management Consultant: The Essential Guide to the Management Consulting Industry Killer Consulting Resums The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume I The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume II Harvard Business School Management Consulting Career Guide 2000 Student Recruitment Report 1999: Understanding the Student Perspective www.vault.com

Vault.com Guide to the Case


Interview The Vault.com Career Guide to Consulting

Altri siti Web

www.mckinsey.com recruiting.mckinsey.com

Altre pubblicazioni

Competitive Strategy: Techniques for


Analyzing Industries and Competitors, Michael Porter True Professionalism, David H. Maister The McKinsey Way, Ethan M. Rasiel
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Alcuni link utili


www.vault.com www.wetfeet.com

Utilissima la case interview guide Profili di societ e message board

Assistete ad una case Interview multimedia

Interactive cases http://careers.mckinsey.com/ http://mckinsey.it/recruiting Management consulting club delle principali business school (Wharton, Kellogg, Stanford, etc.)
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Il produttore di barili
Il nostro cliente una societ che produce un prodotto molto semplice: fustoni metallici per contenere materiali chimici, i barili. Il processo produttivo consiste in: acquisto di rotoli (detti coil) di acciaio taglio ri-arrotolamento a formare il cilindro saldatura del fondo saldatura del top, diverso dal fondo per la presenza di un foro applicazione del tappo acquistato allesterno verniciatura essicatura in forno stoccaggio

Questa societ la filiale italiana di un gruppo multinazionale; la casa madre ha riscontrato una redditivit insoddisfacente: cosa facciamo? Com il mercato in termini di grado di maturit, trend e competitor? Il mercato maturo e stabile, ci sono 6-7 societ, tra cui noi, con quote di mercato 27 paragonabili.
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Il produttore di barili (Cont.)


Chi sono i nostri clienti? Le aziende chimiche e le grosse societ industriali; sono circa 50 Quando accennava alla redditivit insufficiente, a cosa faceva riferimento? La redditivit va migliorata nel senso che, gi a livello di RO pi bassa rispetto alle altre filiali europee Analizziamo le diverse componenti del RO, essendo: RO = (Pu CVu) x Q CF Le quantit Q dipendono dal mercato, dalla QM, dalla capacit produttiva e dalla sua saturazione. Sappiamo che il mercato stabile e che la nostra QM paragonabile a quella dei competitor; quali informazioni abbiamo sulla capacit produttiva? Siamo a piena capacit produttiva e non possiamo espanderla Non quindi un problema di Q, passiamo al prezzo: in un settore relativamente concentrato per un prodotto indifferenziato, si pu ritenere che il prezzo sia sostanzialmente un prezzo di mercato.
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Il produttore di barili (Cont.)


Andiamo a vedere i costi: acquisto materie prime, manodopera, consumi, costi di trasporto, ammortamenti, costi amministrativi e generali. Sarebbe interessante sapere quanto incidono I costi sono cos ripartiti: materie prime verniciatura trasporto manodopera ammortamenti generali/amm. I ricavi sono stati 62 mln di 50% 20% 10% 10% 5% 5% e i costi 52 mln di

Per migliorare la redditivit partiamo dal costo che incide maggiormente: le materie prime Lacciaio ha un prezzo imposto dal mercato, posso avere sconti per quantit, posso quindi agire solo sulla qualit che intendo utilizzare Supponiamo che passando ad una qualit inferiore il prezzo cali del 5%. Cosa facciamo? Bisogna vedere se una materia prima pi scadente non abbia poi un impatto 29 negativo sui costi di produzione in termini di scarti e fermi-macchina
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Il produttore di barili (Cont.)


Assumiamo che gli scarti passino da 1% a 2% e che i fermi-macchina, pari al numero di coil difettosi, da 2% a 3%. Sappiamo anche che ogni anno lavoriamo 10.000 coil e che un fermo-macchina costa 26.000 Ragionando in ottica differenziale, si ha: materie prime: scarti: fermi-macchina: +5% x 26 mln di -1% x 26 mln di -1% x 10.000 x 26.000 = +1,3 mln di = -0,26 mln di = -2,6 mln di

Avrei quindi una perdita di 1,56 mln di : non mi conviene perci acquistare acciaio di qualit inferiore Passando ai costi di trasporto, cosa guarderebbe? Guarderei dove siamo noi rispetto ai clienti e lefficienza della rete distributiva Siamo nel Nord Italia dove sono i nostri clienti. Non abbiamo magazzini intermedi Consegniamo con mezzi nostri. Come potrei migliorare lefficienza? Si possono ottimizzare i percorsi massimizzando il grado di riempimento dei camion. Guardando al fatturato per cliente, nel caso in cui pochi di questi generassero gran parte del mio fatturato potrei anche pensare di assemblare il 30 barile direttamente presso di loro
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Il benzinaio
Siamo a Milano, il mercato della benzina di 10 milioni di litri/anno, ci sono 20 benzinai che applicano tutti lo stesso prezzo ed hanno uguale quota di mercato Fuori citt aprono 3 nuovi benzinai che applicano un prezzo inferiore del 10%; il mercato in citt cala a 9 milioni di litri/anno Se lei fosse uno dei benzinai di Milano, cosa farebbe? Per decidere cosa fare, devo innanzitutto conoscere lelasticit della domanda in Milano: cosa succederebbe se i prezzi scendessero del 10%? Se abbassasse i prezzi del 10%, ritornerebbe alle stesse quantit vendute precedentemente alla nascita dei 3 distributori fuori citt A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1 M.d.C. nei seguenti 2 casi: abbasso il prezzo del 10% e riporto le quantit al livello originario mantengo invariato il prezzo e accetto la diminuzione nelle quantit Com la mia struttura dei costi?
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Il benzinaio (Cont.)
Assumiamo che il prezzo della benzina sia 1,20 /litro e il suo costo sia 0,90 /litro Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io abbassassi abbassassi il il prezzo prezzo del del 10% 10% riportando riportando le le quantit quantit al al livello livello originario originario si si ha: ha: fatturato: /litro x x 10% 10% fatturato: -500.000 -500.000 litri litri x x 1,20 1,20 /litro costi costi variabili: variabili: invariati invariati 1 1 M.d.C.: M.d.C.: = = -60.000 -60.000 = =0 0 = = -60.000 -60.000 ..

Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io mantenessi mantenessi invariato invariato il il prezzo prezzo e e accettassi accettassi la la diminuzione diminuzione nelle nelle quantit quantit si si ha: ha: fatturato: fatturato: -500.000 /litro x x 10% 10% -500.000 litri litri x x 1,20 1,20 /litro = = -60.000 -60.000 = = +45.000 +45.000 = = -15.000 -15.000 ..

costi costi variabili: variabili: +500.000 +500.000 litri litri x x 0,90 0,90 /litro /litro x x 10% 10% 1 1 M.d.C.: M.d.C.:

a strada Scelgo Scelgo quindi quindi la la 2 2a strada con con la la quale quale ho ho una una minor minor perdita perdita

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Il prestito rischioso

Lei il responsabile per lerogazione dei prestiti in un primario istituto di credito italiano Un giorno viene a trovarla un imprenditore che le chiede un finanziamento di 5.200.000 per lanciare unattivit di impresa nel settore dei viaggi. Limprenditore le dice anche che se il business dovesse decollare sar in grado di restituire il prestito pi gli interessi nel giro di un anno; se per dovesse fallire non sar in grado di far fronte in alcun modo allimpegno assunto Lei deve decidere quale tasso di interesse applicare al prestito sapendo che un investimento risk-free rende 8% e che il tipo di business presentato dallimprenditore, nel 20% dei casi, fallisce entro lanno

Per decidere quale tasso di interesse applicare devo innanzitutto valutare il tasso che rende indifferente linvestimento risk-free dallinvestimento nel business dei viaggi cui associata una probabilit di insuccesso pari al 20%
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Il prestito rischioso (Cont.)


Considero il seguente albero decisionale:
5.200.000 5.200.000

investimento riskfree
5.616.000 5.616.000

investimento nel business dei viaggi


evento evento

Il pay-off dellevento :
0 x 20% + 5.200.000 x (1 + t) x 80%

20% insuccesso
0 0

80% successo
5.200.000 5.200.000 x(1+t) x(1+t)

La scelta indifferente quando 5.616.000 = 8 + 8t da cui t = 35%


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I tortellini Rana
Vi chiama Giovanni Rana e vi chiede se investire 0,05 in promozioni o in pubblicit Cosa gli rispondete, sapendo che Rana leader in Italia nel settore pasta fresca con una QM superiore al 50% e che il concorrente pi temibile Buitoni con il 5%?

La pubblicit un costo fisso mentre la promozione un costo variabile. Un costo fisso una barriera allingresso ed anche un modo per indebolire gli avversari Se Rana investisse 0,05 in pubblicit anche Buitoni dovrebbe fare lo stesso il che avrebbe un impatto particolarmente significativo a livello di RO visto che le sue vendite sono un decimo di quelle della Rana Al contrario, se Rana investisse 0,05 in promozioni, Buitoni dovrebbe investire solo 0,005 , essendo il costo di promozione un costo variabile proporzionale alle vendite

Per indebolire lavversario Rana dovrebbe, quindi, investire in pubblicit


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M&A nel settore alimentare


Lazienda A leader in 3 categorie merceologiche: liquori, spezie e infusioni (th e camomille) Lazienda A sta valutando lopportunit di acquisire B, azienda leader nel settore dei dolcificanti sintetici e delle caramelle senza zucchero Ha senso questa acquisizione? Possiamo assumere che i 3 settori in cui opera lazienda A siano maturi e che quelli di B siano in espansione? Si, ragionevole Possiamo quindi ipotizzare che lazienda A abbia il problema di continuare a crescere impiegando nel modo pi redditizio la cassa creata. In questottica lazienda B sembra appetibile Daccordo per lei a cosa guarderebbe per valutare unacquisizione industriale? Dobbiamo guardare al valore creato, e cio: VA+B > VA + VB e quindi alle possibili sinergie
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M&A nel settore alimentare (Cont.)


Le sinergie possono essere, ad esempio, di approvvigionamento, di tipo produttivo e distributivo Viste le categorie merceologiche coinvolte sembrerebbe difficile ottenere sinergie sugli approvvigionamenti e sulla produzione. Mi concentro quindi sulla distribuzione Come organizzata la distribuzione in termini di canale e di localizzazione? Lazienda A attiva a livello nazionale sul canale supermercati, per i liquori e le spezie, e nel centro-nord sul canale bar per le infusioni Lazienda B presente a livello nazionale nei supermercati con le caramelle e nel centro-sud nei bar con i dolcificanti sintetici Possiamo quindi ipotizzare di procedere nel modo seguente: razionalizzare la distribuzione ai supermercati, sia come rete di agenti che come logistica; estendere la copertura geografica dei bar verso sud per le infusioni e verso nord per i dolcificanti sintetici; razionalizzare la rete di vendita e la logistica per i bar del centro Italia
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Il giornale
La direzione di un prestigioso giornale a tiratura nazionale sta valutando leventualit di diminuire il prezzo di copertina da 0,80 a 0,60 . Che cosa gli consigliate? Per decidere cosa fare, se abbassare o mantenere invariato il prezzo di copertina, devo conoscere: la tiratura attuale lelasticit della domanda il conto economico di prodotto fino al 1 Margine di Contribuzione. Attualmente la tiratura pari a 700.000 copie al giorno e possiamo assumere che queste vengano interamente vendute Da unindagine di mercato si poi scoperto che il probabile volume di vendita corrispondente ad un prezzo di 0,60 lire pari a 800.000 copie al giorno Il costo variabile unitario del giornale pari a 0,40 A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1 M.d.C. osservando per che il fatturato non dipende solamente dal prezzo di copertina del giornale, ma anche dagli introiti derivanti dalla vendita di spazi pubblicitari 38
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Il Giornale (Cont.)
Il prezzo relativo a tali spazi, tra laltro, dovrebbe aumentare nel caso di una tiratura maggiore in virt del fatto che il valore delladvertising tipicamente proporzionale al numero di contatti Esattamente, assumiamo conservativamente che il prezzo di vendita di spazi pubblicitari non vari a seguito dellaumento di tiratura e sia quindi pari a 0,05 a pagina, per un totale di 10 pagine al giorno Ragionando in ottica differenziale si ha quindi: ricavi vendita giornale -0,20 x 700.000 copie = -140.000 +0,60 x 100.000 copie = +60.000 ricavi vendita spazi pubblicitari costi variabili 1 M.d.C. +0,50 x 100.000 copie = +50.000 -0,40 x 100.000 copie = -40.000 -70.000

Loperazione non conviene, perderei 70.000 al giorno a livello del 1 M.d.C.39


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Il trading on-line
Una Banca interessata alla vendita del servizio di Trading on-line. Valutiamo lopportunit interessandoci solamente ai ricavi importante capire di che tipo di banca stiamo parlando, dal punto di vista della clientela servita e dei prodotti offerti La banca serve attualmente una clientela retail alla quale offre principalmente prodotti tipo conti correnti e intermediazione titoli A questo punto importante capire quali sono le dimensioni della banca nelle varie aree di Business, comparandole con la concorrenza. Quanti sono i clienti della banca e come si distribuiscono per tipologia di prodotto? La banca serve 2.000.000 di clienti cos ripartiti sui vari prodotti: tutti hanno un c/c, il 10% circa si avvale del servizio di intermediazione titoli Quale la quota di mercato della banca e dei suoi competitor per i due prodotti venduti? La banca detiene in entrambi i segmenti, conti correnti e intermediazione titoli, il 10% del mercato, mentre i tre principali competitor hanno il 30%
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Il trading on-line (Cont.)


Ora vorrei capire meglio come fatto il settore bancario per quanto concerne le attivit di nostro interesse Quali sono i tassi di crescita e i valori odierni in milioni del mercato dei conti correnti e dellintermediazione titoli? Per questultimo sarei interessato sia al canale tradizionale che al canale on-line Il mercato dei conti correnti vale 5 mln, mentre quello dellintermediazione tradizionale circa 1.000 mld; per entrambi non si prevedono apprezzabili tassi di crescita. Il settore dellintermediazione on-line vale oggi 1 mld con un tasso atteso di crescita pari al 25% annuo Ipotizziamo anche che la banca riesca a vendere il suo servizio di trading on-line solamente alla clientela captive Per calcolare il numero di clienti della banca che si avvarranno del trading on-line necessario conoscere: il numero dei clienti, fra quelli che non utilizzano il servizio di intermediazione che sono 1.800.000 - che hanno un surplus di capitale minimo da investire. Questo numero deve essere quindi ridotto in funzione della penetrazione di Internet; la percentuale dei 200.000 clienti che dal trading off-line passeranno a quello on-line, anchesso funzione dello stock di capitale disponibile e della 41 penetrazione di Internet
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Il trading on-line (Cont.)


Si assuma che il 50% dei clienti che non utilizzano il servizio di intermediazione titoli abbia un surplus di capitale da investire e che circa l80% di coloro che gi si avvale di tale servizio sia disponibile a passare al canale on-line. La penetrazione di Internet pari al 5% Si ha quindi il seguente numero di clienti che utilizzer il servizio on-line: clienti che non utilizzavano il servizio di intermediazione: 1.800.000 clienti x 50% x 5% penetrazione = 45.000 clienti

clienti utilizzano il servizio di intermediazione tradizionale disponibili a passare al canale on-line: 200.000 clienti x 80% x 5% penetrazione = 8.000 clienti Assumendo ora che il valore delle transazioni sia pari a 5.000 on-line e 10.000 off-line, che le commissioni siano, rispettivamente, 0.2% e 0.7% e che su entrambi i canali si effettuino 2 transazioni al giorno, possiamo stimare i seguenti ricavi differenziali: +45.000 x 5.000 x 2 x 0,2% = +900.000 /giorno

+8.000 x (5.000 x 2 x 0,2% - 10.000 x 2 x 0,7%) = -960.000 /giorno Totale


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-60.000 /giorno

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Il trading on-line (Cont.)

Si ha quindi un bilancio, in ottica differenziale, pari a 0,06 mln di /anno, avendo considerato 220 giorni utili allanno per effettuare trading on-line Per quale motivo allora la banca dovrebbe entrare nel trading on line? Se la banca non vendesse il servizio di trading on-line rischierebbe di perdere buona parte dei clienti a vantaggio di chi offre tale servizio, dal momento che questo prevede lapertura di un conto corrente

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La Banca
Vi chiama lamministratore delegato di una banca italiana i cui sportelli sono passati da 300 a 600 negli ultimi cinque anni. La Quota di Mercato della banca rimasta per costante negli anni, pari al 3%. Il CEO vi chiede di valutare la chiusura o meno dei nuovi sportelli aperti Per decidere se e quali sportelli eventualmente chiudere, si devono individuare i motivi che hanno portato ad avere una quota di mercato costante negli anni, nonostante il fatto che il numero di sportelli sia raddoppiato. Considerando le attivit tipiche svolte da una banca, e cio la raccolta ed il prestito, ritengo ragionevole pensare a due quote di mercato; vorrei quindi capire se questo 3%, di cui si detto, sia un valore che ricomprende sia la raccolta che il prestito, o si riferisca ad uno solo dei due settori. Bene, assumiamo che il valore di quota di mercato rimasto costante negli ultimi anni sia quello relativo alla raccolta Il fatto che la banca abbia raddoppiato gli sportelli, mantenendo la stessa quota di mercato per la raccolta, pu essere dovuto essenzialmente a due fattori: scarsa efficacia commerciale dei nuovi sportelli perdita di clienti da parte dei vecchi sportelli.
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La Banca (Cont.)
Supponiamo che: gli sportelli della banca siano uniformemente distribuiti sul territorio nazionale i vecchi sportelli siano situati principalmente in zone centrali di grosse citt i nuovi sportelli siano situati in zone periferiche e in piccoli centri urbani la banca abbia un sistema di prodotto uguale per tutti gli sportelli La quota di mercato della raccolta pu quindi essere segmentata geograficamente pensando ai grossi e ai piccoli centri urbani. Il fatto che la quota di mercato a livello aggregato sia rimasta costante maschera probabilmente il fatto che una delle due sia cresciuta, mentre laltra si contratta: questo ci potrebbe dire se i nuovi sportelli si siano rivelati inefficaci o se i vecchi abbiano perso clienti Bene, proviamo a fare delle ipotesi sul livello di competizione nei due segmenti I concorrenti dei vecchi sportelli sono le grosse banche commerciali, tradizionalmente ubicate solo nei grossi centri urbani e nelle zone centrali delle grandi citt; gli sportelli di nuova apertura hanno come competitor principali le poste e le piccole banche locali Si pu quindi ipotizzare che la pressione competitiva sia maggiore nei grossi centri
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La Banca (Cont.)
Considerando il fatto che l'evoluzione dei mercati finanziari ha spinto i risparmiatori verso forme di investimento pi sofisticate, si pu concludere che i clienti dei vecchi sportelli si siano progressivamente spostati verso la concorrenza, capace di offrire prodotti pi in linea con le loro mutate esigenze Questa migrazione stata tuttavia bilanciata dalla nuova clientela acquisita dagli sportelli periferici, dove la banca ha fatto valere la superiorit dei suoi prodotti rispetto a quelli tradizionali offerti dalle poste e dalle casse di risparmio locali: titoli di Stato, libretti di risparmio, certificati di deposito La deludente crescita della nostra banca potrebbe dunque essere spiegata da un sistema di prodotto non pi adeguato, capace solo di attrarre frange marginali di risparmio in aree non servite dai concorrenti. Questo ragionamento mi porta a concludere che non e il caso di chiudere i nuovi sportelli Daccordo, ma come facciamo a migliorare la situazione? Dovremmo probabilmente configurare sistema di prodotto differenziato su base geografica Segmentiamo la raccolta in tre componenti: raccolta tradizionale, fondi comuni e gestione patrimoniale
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La Banca (Cont.)
La sfida nei grossi centri, dove io sono meno competitivo, si gioca essenzialmente sulle ultime due componenti; potrei quindi pensare di: Cambiare il responsabile fondi e quello della gestione patrimoniale della nostra banca. Rivolgersi allesterno per la gestione fondi e/o gestione patrimoniale,chiudendo le relative attivit interne. Aumentare il livello di servizio per non perdere la clientela importante, ad esempio introducendo servizi via Internet.

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Il mercato delle Assicurazioni


Il suo cliente una banca che vuole entrare nel mercato dei prodotti assicurativi. Che cosa le consiglia? Il mercato dei prodotti assicurativi pu essere suddiviso in: ramo auto, ramo vita (pensione integrativa) e ramo altri rischi (furto, incendio, ). Il ramo auto non particolarmente attrattivo in quanto completamente penetrato da operatori altamente specializzati. Un mio ingresso in tale settore potrebbe avvenire solo sottraendo i clienti ai concorrenti generando quindi reazioni pi o meno aggressive. Bene, assumendo che il fatturato del ramo vita sia attualmente pari a 6,2 mld di , lei lo ritiene un settore attrattivo? Valutiamo il mercato potenziale delle assicurazioni sulla vita. assumiamo che la popolazione italiana sia pari a 60 mln e che la vita media sia 75 anni con una distribuzione uniforme sulle diverse fasce det assumendo che siano interessate ad un tale tipo di prodotto assicurativo le persone nella fascia di et 30-60 anni, cio 2/5 della popolazione, si ha un numero di clienti potenziali pari a: 60 mln x 2/5 = 24 milioni considerando il limite fiscale in termini di detraibilit, si pu pensare che la spesa massima per unassicurazione sulla vita sia di 1.300 /anno Il mercato potenziale quindi di 31,2 mld di ; risulta penetrato al 20% e pu quindi essere considerato attrattivo.
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Azienda di sanitari

Il CEO di una grande azienda che produce e commercializza unampia gamma di prodotti per diversi segmenti di clientela ci ha chiesto di aiutarlo a esaminare le operazioni della sua divisione sanitari. Questi ultimi comprendono, tra laltro, vasche da bagno, w.c. e orinatoi. In particolare, vuole sapere se deve o meno approvare una spesa di $ 200 milioni per nuove strutture produttive. Lazienda uno dei sette produttori di sanitari negli Stati Uniti; il numero uno del settore detiene una quota del 20 per cento; il nostro cliente si colloca al terzo posto, con il 15. I prezzi dei prodotti del cliente sono invariati da tempo A quanto si sa, i due maggiori concorrenti realizzano un margine esiguo; il nostro cliente al punto di pareggio Il maggiore concorrente ha appena annunciato di voler realizzare un grande impianto tecnologicamente avanzato Domanda: Quali sono le questioni da prendere in esame?
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Azienda di sanitari: raccolta dati


Puntualizzazioni per chiarire il problema: Si prevede che linvestimento ridurr i costi? (S, ma non in misura sostanziale, soprattutto perch il nuovo processo dar luogo a una migliore finitura) Lazienda ha una fonte di approvvigionamento delle materie prime limitata? (No, i materiali sono facilmente reperibili.) Domande che porterebbero a risposte di livello minimo Dimensioni/espansione del mercato: Qual stata la crescita del settore per numero di unit? Tale crescita legata ai nuovi progetti di edilizia abitativa ? Posizione competitiva: Qual lentit della capacit in eccesso? Quali sono le posizioni di costo relative dei vari concorrenti ( i loro costi di produzione sono pi alti o pi bassi di quelli del nostro cliente?) Segmentazione del mercato: Com segmentato il mercato (ad es. tra residenziale, industriale e commerciale)? I prezzi variano per tipologia di clientela? A seconda del mercato?
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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte migliori


Determinante dacquisto per il cliente I clienti esigono un fornitore che possa offrire loro anche altri prodotti per la casa? Barriere allentrata/uscita Quali sono le dimensioni minime di un nuovo impianto? La maggior parte degli impianti del settore completamente ammortizzata? In genere, quanto costa lentrata/luscita? Nel settore in passato si sono avvicendati diversi operatori? Produzione: Gli impianti realizzano anche altri prodotti/contribuiscono alle spese generali? Ci sono modi per ridurre drasticamente i costi?
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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte eccellenti

Marketing: Il settore in genere pratica prezzi che tengono conto dei costi di produzione e delle esigenze e sensibilit dei vari segmenti di clientela? E mai capitato che qualche concorrente abbia annunciato di voler espandere la capacit produttiva e poi non abbia realizzato i suoi propositi? C la possibilit di modificare la linea di prodotti perch rispecchi in modo pi puntuale le esigenze dei segmenti di clientela e i vincoli produttivi? Il nuovo livello di finiture ottenibile con linvestimento si ripagher da solo grazie a prezzi pi elevati?

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Azienda di sanitari: domande che porterebbero a risposte eccellenti (cont.)


Posizione competitiva: Qual limportanza della linea di prodotti per ciascun concorrente? I prodotti sono venduti in abbinamento ad altri (dello stesso tipo o diversi, come gli accessori)? Leventuale uscita dal settore di attivit si ripercuoterebbe sulle vendite, i prodotti o i costi di altre business unit? Il fatto che gli impianti siano ubicati in determinate localizzazioni rappresenta un vantaggio perch i costi di trasporto sono elevati? Se lazienda costruir il nuovo impianto, gli altri concorrenti usciranno di scena? Ambiente esterno: La regolamentazione importante? Sono in corso mutamenti demografici destinati a influire sulla domanda?
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Azienda chimica

Il CEO della XYZ Corp., una grande azienda chimica che produce e vende una vasta gamma di prodotti per diverse tipologie di clientela, ci ha chiesto di aiutarlo a decidere se rimanere nel business del nylon. Il business delle fibre sintetiche della XYZ comprende nylon, poliestere e acrilico Al momento, nessuna delle business unit nellambito delle fibre sintetiche fornisce una performance in linea con gli obiettivi dellazienda; lo scorso anno, per, il nylon ha avuto addirittura un risultato negativo e probabilmente destinato a registrare ulteriori perdite nellanno in corso La XYZ Corp il secondo produttore di nylon degli Stati Uniti, con una quota del 35 per cento

La XYZ dovrebbe uscire dal business del nylon?


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Azienda di spedizioni

Una grande casa di spedizioni (Truck Corp.) ha richiesto il nostro aiuto in relazione a un progetto di diversificazione in business correlati. A partire dalla deregulation avviata nei primi anni Ottanta, il settore divenuto altamente competitivo e nellultimo decennio i margini della Truck Corp sono stati di volta in volta scarsi o appena discreti La Truck Corp convinta che il business del recapito di piccoli pacchi (attualmente dominato da UPS e Federal Express) rivesta un certo interesse.

La Truck Corp dovrebbe entrare nel business del recapito dei piccoli pacchi?

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Azienda del settore dell'intrattenimento


Il CEO di unazienda grande e diversificata che opera nel settore dellintrattenimento ha chiesto a un team McKinsey di esaminare le operazioni di una sua consociata che produce video giochi. In particolare, il nostro interlocutore vuole sapere se debba o meno approvare la richiesta di 105.000 da investire in macchinari e attrezzature per potenziare la capacit della divisione

La divisione solo al terzo posto nel settore ed molto pi piccola dei leader del
mercato

Il suo fatturato cresciuto rapidamente a partire da una base limitata, tuttavia:


E tuttora pari al 20 per cento del fatturato della casa madre E aumentato pi rapidamente dei profitti

La divisione produce la consolle da gioco (che si collega al televisore) e non il


software (di cui licenziataria)

Quali sono le questioni critiche che occorre prendere in esame e perch?


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