I colloqui in consulenza
Materiale per gli studenti
Agenda
Caratteristiche ricercate Business case interattivo Alcuni suggerimenti utili Altri esempi di business case
1
McKinsey & Company
Il colloquio con McKinsey un po diverso da quello tradizionale incentrato sul classico esame del curriculum. Il nostro metodo, tramite la discussione del CV e di un business case, finalizzato a valutare il candidato nelle seguenti aree:
Caratteristiche
Qualit Qualit Descrizione Descrizione
Personal Personal
impact impact
Dare Dare una una buona buona prima prima impressione impressione Essere Essere capaci capaci di di instaurare instaurare una una relazione relazione positiva positiva con con
lintervistatore lintervistatore Essere Essere in in grado grado di di comunicare comunicare in in modo modo chiaro chiaro e e conciso conciso
Essere Essere capaci capaci di di influenzare/convincere influenzare/convincere gli gli altri altri Avere Avere carisma carisma Avere Avere il il giusto giusto livello livello di di energia/ambizione energia/ambizione Avere Avere curiosit curiosit e e reale reale voglia voglia di di imparare/crescere imparare/crescere Dimostrare Dimostrare una una forte forte motivazione motivazione ad ad entrare entrare in in
McKinsey McKinsey
Problem Problem
solving solving
Capacit Capacit di di strutturare strutturare il il proprio proprio pensiero pensiero ed ed ii passi passi
per per risolvere risolvere il il problema/fare problema/fare domande domande mirate mirate Essere Essere pragmatici, pragmatici, dimostrare dimostrare buon buon senso senso e e un un minimo minimo di di business business acumen acumen Dimostrare Dimostrare dimestichezza dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi e e con con calcoli calcoli numerici numerici
McKinsey & Company
Analisi Analisi CV CV
Domande Domande
4
McKinsey & Company
Mi Mi parli parli delle delle sue sue principali principali responsabilit responsabilit Qual Qual era era esattamente esattamente il il suo suo ruolo ruolo in in quel quel progetto? progetto? Mi Mi parli parli di di qualcosa qualcosa in in quel quel progetto progetto che che non non andato andato come come lei lei sperava? sperava? Come Come ha ha reagito reagito in in quella quella situazione? situazione? Che Che cosa cosa ha ha fatto? fatto? Perch? Perch? Che Che cosa cosa avrebbe avrebbe potuto potuto fare fare per per essere essere pi pi efficace? efficace?
Fornire Fornire una una consulenza consulenza significa significa saper saper
trovare trovare soluzioni soluzioni efficaci, efficaci, trasformando trasformando il il problema problema in in obiettivo. obiettivo. II casi casi sono sono concepiti concepiti per per valutare valutare le le capacit capacit del del candidato candidato in in questa questa area area e e per per dare dare unidea unidea dei dei problemi problemi che che ii consulenti consulenti si si trovano trovano ad ad affrontare affrontare nella nella loro loro professione professione quotidianamente. quotidianamente.
6
McKinsey & Company
Una Una mente mente curiosa, curiosa, che che scava scava a a fondo fondo Capacit Capacit di di formulare formulare ipotesi ipotesi Chiarezza Chiarezza e e logica logica di di ragionamento ragionamento La La risposta risposta giusta giusta non non esiste esiste Buon Buon senso senso Conoscenza Conoscenza delle delle fondamentali fondamentali grandezze grandezze
macroeconomiche/informazioni macroeconomiche/informazioni finanziarie finanziarie Realismo/fattibilit Realismo/fattibilit delle delle proposte proposte Capacit Capacit di di sintesi sintesi e e di di comunicazione comunicazione efficace efficace Orientamento Orientamento al al risultato risultato finale finale
Dimestichezza Dimestichezza con con problemi problemi quantitativi quantitativi e e con con
calcoli calcoli numerici numerici (a (a mente mente e e per per iscritto) iscritto)
7
McKinsey & Company
Introduzione Introduzione
Struttura Struttura
pondera pondera le le domande domande Non Non distrarti, distrarti, ascolta ascolta bene bene le le risposte risposte Esplicita Esplicita tutti tutti ii passaggi, passaggi, non non saltare saltare alle alle conclusioni conclusioni Cogli Cogli ii segnali segnali deboli, deboli, se se stai stai percorrendo percorrendo una una strada strada sbagliata, sbagliata, non non perderti perderti danimo danimo e e usa usa unaltra unaltra via via
Conclusione Conclusione
Presenta Presenta le le tue tue riflessioni riflessioni Ricordati Ricordati di di dare dare una una risposta risposta alla alla domanda domanda iniziale iniziale
McKinsey & Company
Agenda
Caratteristiche ricercate Business case interattivo Alcuni suggerimenti utili Altri esempi di business case
9
McKinsey & Company
10
McKinsey & Company
Risposta:
Never guess!
Non Non rispondete rispondete mai mai di di impulso, impulso, lintervista lintervista vuole vuole misurare misurare
la la vs. vs. capacit capacit di di affrontare affrontare e e strutturare strutturare un un problema problema nuovo nuovo
Suggerimenti Suggerimenti
Accertatevi Accertatevi di di aver aver compreso compreso ii termini termini del del problema problema
12
McKinsey & Company
Assumiamo Assumiamo che che ci ci si si sposi sposi nella nella fascia fascia
di di et et 20-35 20-35 anni anni
Il Il matrimonio matrimonio coinvolge coinvolge quindi quindi 1/5 1/5 della della
popolazione: popolazione: nel nel giro giro di di 15 15 anni anni potrebbero potenzialmente potrebbero potenzialmente sposarsi sposarsi 12 12 milioni milioni di di persone, persone, cio cio 800.000 800.000 allanno allanno
Traete Traete conclusioni conclusioni logiche logiche dalle dalle ipotesi ipotesi fatte fatte
Assumiamo Assumiamo ora ora che, che, delle delle 800.000 800.000
persone persone calcolate, calcolate, solo solo l80% l80% effettivamente effettivamente si si sposi sposi e e cio cio 640.000 640.000 persone persone allanno allanno
Non Non perdete perdete di di vista vista il il 13 problema problema originario originario
Fate Fate delle delle pause pause per per sintetizzare i risultati sintetizzare i risultati ottenuti ottenuti
14
McKinsey & Company
Agenda
Caratteristiche ricercate Business case interattivo Alcuni suggerimenti utili Altri esempi di business case
15
McKinsey & Company
Applicazione
Questi schemi di riferimento vengono suggeriti per aiutarti a strutturare il tuo ragionamento e a individuare eventuali aspetti cruciali nei casi in esame. Non applicare mai forzatamene uno schema a un problema. Daltra parte, anche farvi riferimento solo in maniera sommaria una strategia perdente. Usa gli schemi per stimolare la tua creativit
16
McKinsey & Company
Prezzo Prezzo Ricavo Ricavo Ai clienti esistenti Quantit Quantit Profitto Profitto Costo Costo fisso fisso Costo Costo Costo Costo variabile variabile Esempi di costo fisso Propriet immobiliari Impianti produttivi Grandi macchinari Esempi di costo variabile Manodopera Materie prime Pubblicit
17
McKinsey & Company
Ai nuovi clienti
18
Le 4 P del marketing
Prodotto In che cosa differisce il prodotto dalla concorrenza? Qual la value proposition del prodotto/servizio? Prezzo Qual il livello di prezzo del prodotto (rispetto a concorrenza e prodotti alternativi)? Promozione Dove viene promosso il prodotto (stampa, radio, TV, trade)? Il prodotto richiede un approccio di marketing push o pull? Distribuzione (Percorso) Come arriva il prodotto al mercato (vendita diretta, distributori, retail ecc.)
19
McKinsey & Company
Le 3 C
Clienti Chi sono? Perch acquistano? Quali sono i segmenti di clientela? Altro Concorrenti Chi sono? Quali sono tra loro le affinit e le differenze? Quali i rispettivi punti di forza e di debolezza? Altro Costi Quali sono le componenti chiave dei costi dellAzienda X? E quelli della concorrenza? Si possono individuare delle tendenze? Altro
20
McKinsey & Company
Perch? Verificare capacit di strutturare il problema e di formulare ipotesi, creativit, intuito per gli affari e capacit di sentirsi a proprio agio di fronte allambiguit
21
Porre unenorme quantit di domande senza spiegarne il motivo Applicare forzatamente a ogni domanda sul caso qualche schema di
riferimento con cui si ha dimestichezza, che sia pertinente o meno (oppure adottare uno schema che sarebbe pertinente ma utilizzarlo in modo sbagliato, perch non lo si capisce a fondo), anzich usare il buon senso
22
Materiali di riferimento
www.wetfeet.com The Wharton MBA Case Interview Study Guide McKinsey & Company: The WetFeet.com Insider Guide Ace Your Case The Essential Management Consulting Case Workbook 15 Questions: More Practice to Help You Ace Your Consulting Case So, You Want to Be a Management Consultant: The Essential Guide to the Management Consulting Industry Killer Consulting Resums The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume I The Wharton MBA Case Interview Study Guide: Volume II Harvard Business School Management Consulting Career Guide 2000 Student Recruitment Report 1999: Understanding the Student Perspective www.vault.com
www.mckinsey.com recruiting.mckinsey.com
Altre pubblicazioni
Interactive cases http://careers.mckinsey.com/ http://mckinsey.it/recruiting Management consulting club delle principali business school (Wharton, Kellogg, Stanford, etc.)
25
McKinsey & Company
Agenda
Caratteristiche ricercate Business case interattivo Alcuni suggerimenti utili Altri esempi di business case
26
McKinsey & Company
Il produttore di barili
Il nostro cliente una societ che produce un prodotto molto semplice: fustoni metallici per contenere materiali chimici, i barili. Il processo produttivo consiste in: acquisto di rotoli (detti coil) di acciaio taglio ri-arrotolamento a formare il cilindro saldatura del fondo saldatura del top, diverso dal fondo per la presenza di un foro applicazione del tappo acquistato allesterno verniciatura essicatura in forno stoccaggio
Questa societ la filiale italiana di un gruppo multinazionale; la casa madre ha riscontrato una redditivit insoddisfacente: cosa facciamo? Com il mercato in termini di grado di maturit, trend e competitor? Il mercato maturo e stabile, ci sono 6-7 societ, tra cui noi, con quote di mercato 27 paragonabili.
McKinsey & Company
Per migliorare la redditivit partiamo dal costo che incide maggiormente: le materie prime Lacciaio ha un prezzo imposto dal mercato, posso avere sconti per quantit, posso quindi agire solo sulla qualit che intendo utilizzare Supponiamo che passando ad una qualit inferiore il prezzo cali del 5%. Cosa facciamo? Bisogna vedere se una materia prima pi scadente non abbia poi un impatto 29 negativo sui costi di produzione in termini di scarti e fermi-macchina
McKinsey & Company
Avrei quindi una perdita di 1,56 mln di : non mi conviene perci acquistare acciaio di qualit inferiore Passando ai costi di trasporto, cosa guarderebbe? Guarderei dove siamo noi rispetto ai clienti e lefficienza della rete distributiva Siamo nel Nord Italia dove sono i nostri clienti. Non abbiamo magazzini intermedi Consegniamo con mezzi nostri. Come potrei migliorare lefficienza? Si possono ottimizzare i percorsi massimizzando il grado di riempimento dei camion. Guardando al fatturato per cliente, nel caso in cui pochi di questi generassero gran parte del mio fatturato potrei anche pensare di assemblare il 30 barile direttamente presso di loro
McKinsey & Company
Il benzinaio
Siamo a Milano, il mercato della benzina di 10 milioni di litri/anno, ci sono 20 benzinai che applicano tutti lo stesso prezzo ed hanno uguale quota di mercato Fuori citt aprono 3 nuovi benzinai che applicano un prezzo inferiore del 10%; il mercato in citt cala a 9 milioni di litri/anno Se lei fosse uno dei benzinai di Milano, cosa farebbe? Per decidere cosa fare, devo innanzitutto conoscere lelasticit della domanda in Milano: cosa succederebbe se i prezzi scendessero del 10%? Se abbassasse i prezzi del 10%, ritornerebbe alle stesse quantit vendute precedentemente alla nascita dei 3 distributori fuori citt A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1 M.d.C. nei seguenti 2 casi: abbasso il prezzo del 10% e riporto le quantit al livello originario mantengo invariato il prezzo e accetto la diminuzione nelle quantit Com la mia struttura dei costi?
McKinsey & Company
31
Il benzinaio (Cont.)
Assumiamo che il prezzo della benzina sia 1,20 /litro e il suo costo sia 0,90 /litro Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io abbassassi abbassassi il il prezzo prezzo del del 10% 10% riportando riportando le le quantit quantit al al livello livello originario originario si si ha: ha: fatturato: /litro x x 10% 10% fatturato: -500.000 -500.000 litri litri x x 1,20 1,20 /litro costi costi variabili: variabili: invariati invariati 1 1 M.d.C.: M.d.C.: = = -60.000 -60.000 = =0 0 = = -60.000 -60.000 ..
Ragionando Ragionando in in ottica ottica differenziale differenziale nel nel caso caso in in cui cui io io mantenessi mantenessi invariato invariato il il prezzo prezzo e e accettassi accettassi la la diminuzione diminuzione nelle nelle quantit quantit si si ha: ha: fatturato: fatturato: -500.000 /litro x x 10% 10% -500.000 litri litri x x 1,20 1,20 /litro = = -60.000 -60.000 = = +45.000 +45.000 = = -15.000 -15.000 ..
costi costi variabili: variabili: +500.000 +500.000 litri litri x x 0,90 0,90 /litro /litro x x 10% 10% 1 1 M.d.C.: M.d.C.:
a strada Scelgo Scelgo quindi quindi la la 2 2a strada con con la la quale quale ho ho una una minor minor perdita perdita
32
Il prestito rischioso
Lei il responsabile per lerogazione dei prestiti in un primario istituto di credito italiano Un giorno viene a trovarla un imprenditore che le chiede un finanziamento di 5.200.000 per lanciare unattivit di impresa nel settore dei viaggi. Limprenditore le dice anche che se il business dovesse decollare sar in grado di restituire il prestito pi gli interessi nel giro di un anno; se per dovesse fallire non sar in grado di far fronte in alcun modo allimpegno assunto Lei deve decidere quale tasso di interesse applicare al prestito sapendo che un investimento risk-free rende 8% e che il tipo di business presentato dallimprenditore, nel 20% dei casi, fallisce entro lanno
Per decidere quale tasso di interesse applicare devo innanzitutto valutare il tasso che rende indifferente linvestimento risk-free dallinvestimento nel business dei viaggi cui associata una probabilit di insuccesso pari al 20%
33
McKinsey & Company
investimento riskfree
5.616.000 5.616.000
Il pay-off dellevento :
0 x 20% + 5.200.000 x (1 + t) x 80%
20% insuccesso
0 0
80% successo
5.200.000 5.200.000 x(1+t) x(1+t)
34
I tortellini Rana
Vi chiama Giovanni Rana e vi chiede se investire 0,05 in promozioni o in pubblicit Cosa gli rispondete, sapendo che Rana leader in Italia nel settore pasta fresca con una QM superiore al 50% e che il concorrente pi temibile Buitoni con il 5%?
La pubblicit un costo fisso mentre la promozione un costo variabile. Un costo fisso una barriera allingresso ed anche un modo per indebolire gli avversari Se Rana investisse 0,05 in pubblicit anche Buitoni dovrebbe fare lo stesso il che avrebbe un impatto particolarmente significativo a livello di RO visto che le sue vendite sono un decimo di quelle della Rana Al contrario, se Rana investisse 0,05 in promozioni, Buitoni dovrebbe investire solo 0,005 , essendo il costo di promozione un costo variabile proporzionale alle vendite
36
37
Il giornale
La direzione di un prestigioso giornale a tiratura nazionale sta valutando leventualit di diminuire il prezzo di copertina da 0,80 a 0,60 . Che cosa gli consigliate? Per decidere cosa fare, se abbassare o mantenere invariato il prezzo di copertina, devo conoscere: la tiratura attuale lelasticit della domanda il conto economico di prodotto fino al 1 Margine di Contribuzione. Attualmente la tiratura pari a 700.000 copie al giorno e possiamo assumere che queste vengano interamente vendute Da unindagine di mercato si poi scoperto che il probabile volume di vendita corrispondente ad un prezzo di 0,60 lire pari a 800.000 copie al giorno Il costo variabile unitario del giornale pari a 0,40 A questo punto devo ragionare in ottica differenziale a livello del 1 M.d.C. osservando per che il fatturato non dipende solamente dal prezzo di copertina del giornale, ma anche dagli introiti derivanti dalla vendita di spazi pubblicitari 38
McKinsey & Company
Il Giornale (Cont.)
Il prezzo relativo a tali spazi, tra laltro, dovrebbe aumentare nel caso di una tiratura maggiore in virt del fatto che il valore delladvertising tipicamente proporzionale al numero di contatti Esattamente, assumiamo conservativamente che il prezzo di vendita di spazi pubblicitari non vari a seguito dellaumento di tiratura e sia quindi pari a 0,05 a pagina, per un totale di 10 pagine al giorno Ragionando in ottica differenziale si ha quindi: ricavi vendita giornale -0,20 x 700.000 copie = -140.000 +0,60 x 100.000 copie = +60.000 ricavi vendita spazi pubblicitari costi variabili 1 M.d.C. +0,50 x 100.000 copie = +50.000 -0,40 x 100.000 copie = -40.000 -70.000
Il trading on-line
Una Banca interessata alla vendita del servizio di Trading on-line. Valutiamo lopportunit interessandoci solamente ai ricavi importante capire di che tipo di banca stiamo parlando, dal punto di vista della clientela servita e dei prodotti offerti La banca serve attualmente una clientela retail alla quale offre principalmente prodotti tipo conti correnti e intermediazione titoli A questo punto importante capire quali sono le dimensioni della banca nelle varie aree di Business, comparandole con la concorrenza. Quanti sono i clienti della banca e come si distribuiscono per tipologia di prodotto? La banca serve 2.000.000 di clienti cos ripartiti sui vari prodotti: tutti hanno un c/c, il 10% circa si avvale del servizio di intermediazione titoli Quale la quota di mercato della banca e dei suoi competitor per i due prodotti venduti? La banca detiene in entrambi i segmenti, conti correnti e intermediazione titoli, il 10% del mercato, mentre i tre principali competitor hanno il 30%
40
McKinsey & Company
clienti utilizzano il servizio di intermediazione tradizionale disponibili a passare al canale on-line: 200.000 clienti x 80% x 5% penetrazione = 8.000 clienti Assumendo ora che il valore delle transazioni sia pari a 5.000 on-line e 10.000 off-line, che le commissioni siano, rispettivamente, 0.2% e 0.7% e che su entrambi i canali si effettuino 2 transazioni al giorno, possiamo stimare i seguenti ricavi differenziali: +45.000 x 5.000 x 2 x 0,2% = +900.000 /giorno
-60.000 /giorno
42
Si ha quindi un bilancio, in ottica differenziale, pari a 0,06 mln di /anno, avendo considerato 220 giorni utili allanno per effettuare trading on-line Per quale motivo allora la banca dovrebbe entrare nel trading on line? Se la banca non vendesse il servizio di trading on-line rischierebbe di perdere buona parte dei clienti a vantaggio di chi offre tale servizio, dal momento che questo prevede lapertura di un conto corrente
43
McKinsey & Company
La Banca
Vi chiama lamministratore delegato di una banca italiana i cui sportelli sono passati da 300 a 600 negli ultimi cinque anni. La Quota di Mercato della banca rimasta per costante negli anni, pari al 3%. Il CEO vi chiede di valutare la chiusura o meno dei nuovi sportelli aperti Per decidere se e quali sportelli eventualmente chiudere, si devono individuare i motivi che hanno portato ad avere una quota di mercato costante negli anni, nonostante il fatto che il numero di sportelli sia raddoppiato. Considerando le attivit tipiche svolte da una banca, e cio la raccolta ed il prestito, ritengo ragionevole pensare a due quote di mercato; vorrei quindi capire se questo 3%, di cui si detto, sia un valore che ricomprende sia la raccolta che il prestito, o si riferisca ad uno solo dei due settori. Bene, assumiamo che il valore di quota di mercato rimasto costante negli ultimi anni sia quello relativo alla raccolta Il fatto che la banca abbia raddoppiato gli sportelli, mantenendo la stessa quota di mercato per la raccolta, pu essere dovuto essenzialmente a due fattori: scarsa efficacia commerciale dei nuovi sportelli perdita di clienti da parte dei vecchi sportelli.
McKinsey & Company
44
La Banca (Cont.)
Supponiamo che: gli sportelli della banca siano uniformemente distribuiti sul territorio nazionale i vecchi sportelli siano situati principalmente in zone centrali di grosse citt i nuovi sportelli siano situati in zone periferiche e in piccoli centri urbani la banca abbia un sistema di prodotto uguale per tutti gli sportelli La quota di mercato della raccolta pu quindi essere segmentata geograficamente pensando ai grossi e ai piccoli centri urbani. Il fatto che la quota di mercato a livello aggregato sia rimasta costante maschera probabilmente il fatto che una delle due sia cresciuta, mentre laltra si contratta: questo ci potrebbe dire se i nuovi sportelli si siano rivelati inefficaci o se i vecchi abbiano perso clienti Bene, proviamo a fare delle ipotesi sul livello di competizione nei due segmenti I concorrenti dei vecchi sportelli sono le grosse banche commerciali, tradizionalmente ubicate solo nei grossi centri urbani e nelle zone centrali delle grandi citt; gli sportelli di nuova apertura hanno come competitor principali le poste e le piccole banche locali Si pu quindi ipotizzare che la pressione competitiva sia maggiore nei grossi centri
McKinsey & Company
45
La Banca (Cont.)
Considerando il fatto che l'evoluzione dei mercati finanziari ha spinto i risparmiatori verso forme di investimento pi sofisticate, si pu concludere che i clienti dei vecchi sportelli si siano progressivamente spostati verso la concorrenza, capace di offrire prodotti pi in linea con le loro mutate esigenze Questa migrazione stata tuttavia bilanciata dalla nuova clientela acquisita dagli sportelli periferici, dove la banca ha fatto valere la superiorit dei suoi prodotti rispetto a quelli tradizionali offerti dalle poste e dalle casse di risparmio locali: titoli di Stato, libretti di risparmio, certificati di deposito La deludente crescita della nostra banca potrebbe dunque essere spiegata da un sistema di prodotto non pi adeguato, capace solo di attrarre frange marginali di risparmio in aree non servite dai concorrenti. Questo ragionamento mi porta a concludere che non e il caso di chiudere i nuovi sportelli Daccordo, ma come facciamo a migliorare la situazione? Dovremmo probabilmente configurare sistema di prodotto differenziato su base geografica Segmentiamo la raccolta in tre componenti: raccolta tradizionale, fondi comuni e gestione patrimoniale
46
McKinsey & Company
La Banca (Cont.)
La sfida nei grossi centri, dove io sono meno competitivo, si gioca essenzialmente sulle ultime due componenti; potrei quindi pensare di: Cambiare il responsabile fondi e quello della gestione patrimoniale della nostra banca. Rivolgersi allesterno per la gestione fondi e/o gestione patrimoniale,chiudendo le relative attivit interne. Aumentare il livello di servizio per non perdere la clientela importante, ad esempio introducendo servizi via Internet.
47
McKinsey & Company
48
Azienda di sanitari
Il CEO di una grande azienda che produce e commercializza unampia gamma di prodotti per diversi segmenti di clientela ci ha chiesto di aiutarlo a esaminare le operazioni della sua divisione sanitari. Questi ultimi comprendono, tra laltro, vasche da bagno, w.c. e orinatoi. In particolare, vuole sapere se deve o meno approvare una spesa di $ 200 milioni per nuove strutture produttive. Lazienda uno dei sette produttori di sanitari negli Stati Uniti; il numero uno del settore detiene una quota del 20 per cento; il nostro cliente si colloca al terzo posto, con il 15. I prezzi dei prodotti del cliente sono invariati da tempo A quanto si sa, i due maggiori concorrenti realizzano un margine esiguo; il nostro cliente al punto di pareggio Il maggiore concorrente ha appena annunciato di voler realizzare un grande impianto tecnologicamente avanzato Domanda: Quali sono le questioni da prendere in esame?
49
McKinsey & Company
50
Marketing: Il settore in genere pratica prezzi che tengono conto dei costi di produzione e delle esigenze e sensibilit dei vari segmenti di clientela? E mai capitato che qualche concorrente abbia annunciato di voler espandere la capacit produttiva e poi non abbia realizzato i suoi propositi? C la possibilit di modificare la linea di prodotti perch rispecchi in modo pi puntuale le esigenze dei segmenti di clientela e i vincoli produttivi? Il nuovo livello di finiture ottenibile con linvestimento si ripagher da solo grazie a prezzi pi elevati?
52
McKinsey & Company
Azienda chimica
Il CEO della XYZ Corp., una grande azienda chimica che produce e vende una vasta gamma di prodotti per diverse tipologie di clientela, ci ha chiesto di aiutarlo a decidere se rimanere nel business del nylon. Il business delle fibre sintetiche della XYZ comprende nylon, poliestere e acrilico Al momento, nessuna delle business unit nellambito delle fibre sintetiche fornisce una performance in linea con gli obiettivi dellazienda; lo scorso anno, per, il nylon ha avuto addirittura un risultato negativo e probabilmente destinato a registrare ulteriori perdite nellanno in corso La XYZ Corp il secondo produttore di nylon degli Stati Uniti, con una quota del 35 per cento
Azienda di spedizioni
Una grande casa di spedizioni (Truck Corp.) ha richiesto il nostro aiuto in relazione a un progetto di diversificazione in business correlati. A partire dalla deregulation avviata nei primi anni Ottanta, il settore divenuto altamente competitivo e nellultimo decennio i margini della Truck Corp sono stati di volta in volta scarsi o appena discreti La Truck Corp convinta che il business del recapito di piccoli pacchi (attualmente dominato da UPS e Federal Express) rivesta un certo interesse.
La Truck Corp dovrebbe entrare nel business del recapito dei piccoli pacchi?
55
McKinsey & Company
La divisione solo al terzo posto nel settore ed molto pi piccola dei leader del
mercato