Riassunto Dettagliato Organizzazione Delle Aziende Di Moda Di Luca Fabbri

Riassunto dettagliato
Organizzazione delle aziende

di moda di Luca Fabbri
Marketing
Alma Mater Studiorum – Università di Bologna
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LA SUPPLY CHAIN
Caratteristiche e specificità dell’attività stilistica
Lo stile è sempre stato l'anima della moda e non è un caso che nel flusso delle operation sia il primo della
catena. Tutto inizia qui e da questo dipendono molti aspetti importanti dell'attività aziendale, vediamoli:
Successo commerciale: uno stile innovativo e coerente alle tendenze in atto è fondamentale per le aziende
più legate alla moda, mentre un design più attento ai canoni classici è la base per l'abbigliamento più
formale;
Costi, prezzi e redditività: dalla scelta dei materiali e delle lavorazioni dipendono sia i costi di produzione
che i prezzi dei capi e quindi la vendibilità dei prodotti e i margini aziendali;
Qualità: dalla scelta dei materiali e dei fornitori nonché dalle modalità costruttive dipende in modo
sensibile la qualità finale del prodotto;
Timing generale delle attività: dato che lo stile è la prima fase del processo generale, ogni suo ritardo si
ripercuote su vendite e avvio di produzione;
Successo a lungo termine del brand: uno stile apprezzato e coerente nel tempo è la base del valore di un
brand.
Lo stile è nella moda ciò che la Ricerca e Sviluppo ( R&D) è nell'industria in generale. Le dottrine più attuali
sostengono che la chiave di successo nel business di oggi sia l’investimento nella R&D come base di
innovazione e quindi di successo commerciale. Le stesse dottrine lamentano come nel nostro paese questo
investimento sia troppo basso, soprattutto se confrontato con i paesi con cui dobbiamo competere. In molti
casi esso è inferiore al 5% dei costi totali d'impresa. Nella moda non è raro constatare che le aziende del
settore investono nello stile anche più del 10% di tali costi, quindi si potrebbe affermare che la moda
italiana è in linea con gli investimenti necessari per competere con successo. Lo stile non è univoco,
esistono tanti stili quanti sono i mercati di riferimento e in base a questi può variare la componente
essenziale che deve prevalere. Essa può essere il design puro come la ricerca di materiali o le lavorazioni più
o meno particolari e accurate, oppure il mix di questi. Lo stile è molto importante in molte aziende, tanto
da far sì che in alcune di esse la direzione stilistica ha un potere equivalente o superiore alla direzione
generale.
Stile e operation
Tra stile e operation il confronto e la collaborazione non sono sempre facili. Lo stile inventa e le operation
realizzano, ma il primo vede le frequenti obiezioni tecniche delle seconde come ostacoli alla creatività,
mentre le seconde considerano sovente il primo come una fonte di difficili problemi tecnici da risolvere. Nei
target dove l'abbigliamento e la moda perdono i loro connotati di immagine o di status symbol e si
avvicinano a essere percepiti quasi come commodity lo stile talvolta è meno dominante. Esso diventa qui
un anello della catena produttiva con gli stessi vincoli e obblighi delle altre funzioni aziendali. Per fare
esempi concreti, poche aziende possono permettersi oggi i prezzi proibitivi, lunghi tempi di consegna o
scarsa praticità del prodotto solo perché stilisticamente avanzate. La distribuzione e il mercato in molti casi
non lo accettano più. Limitatamente ai target suddetti lo stile sta progressivamente passando da uno status
di input imprescindibile, a cui il resto dell'azienda deve adeguarsi, a funzione aziendale che dialoga e media
le sue istanze con quelle degli altri facenti parte del processo. Si noti che questo non deve considerarsi un
successo dell'organizzazione aziendale sulla parte più emozionale dell'azienda. Se ciò avviene è perché la
moda ha perso parte della sua potenza emotiva ed evocativa che ne decretava il successo fino a qualche
tempo fa, e questo non è un bene. Il processo di transizione da fonte di soddisfazione a commodity che in
molti casi si sta svolgendo nel settore non può che impoverire quest'ultimo. Questa tendenza è ormai

sensibile nei mercati occidentali, mentre l'oriente è ancora molto permeabile ai caratteri simbolici ed
emozionali del brand e dello stile. È però altrettanto vero che questa spinta emotiva, nel mondo
globalizzato di oggi dura meno che in passato. È possibile che in Cina, India e altri paesi che oggi sono visti
come il futuro della moda non mantengano a lungo un'adesione incondizionata ai brands in se stessi, e
presto inizino a valutare criticamente il prodotto che viene loro offerto. La Russia anche a causa dei suoi
gravi problemi economici attuali, è stata solo per pochi anni una compratrice entusiasta cui bastava
l'aspetto estetico ed emotivo.
Il processo di creazione stilistica
Volendo individuare le fasi dell'attività stilistica potremmo elencare in sequenza:
1 studio delle tendenze di mercato e creatività nel rispetto dei canoni stilistici del marchio
2 definizione della struttura della collezione
3 scelta dei materiali, disegno dei modelli e prototipa
4 scelta finale e fabbricazione campionari
Vediamo ogni fase:
Studio delle tendenze di mercato e creatività nel rispetto dei canoni stilistici del marchio
i mezzi con cui farsi un'opinione sulle tendenze sono molti e ogni stilista ha i suoi riferimenti. A parte la
frequentazione di località, persone e negozi leader nell'anticipare giusti, esistono canali più diretti per
capire come si muoverà il mercato. Uno dei primi è dato dai fornitori di materiali e tessuti. Essi si attivano
mesi in anticipo rispetto alle collezioni che useranno. Essi sono in grado di identificare molto prima cosa il
mercato dei confezionisti sta scegliendo, nonché su che stili, materiali e colori si sta orientando. Le fiere di
questi fornitori sono uno dei momenti principali di definizione dei fondi e colori che domineranno la
stagione a venire. Il design invece è lasciato all’inventiva dello stilista e alla verifica del venduto dei modelli
di maggiore successo nel passato. Questi vengono solitamente replicati con modifiche più o meno
sostanziali. È infatti da ricordare che ben pochi stilisti e aziende creano collezioni totalmente nuove. La
maggior parte ha sì una base di novità, ma viene accompagnata da una ripetizione dei modelli di successo
già sperimentati.
Definizione della struttura della collezione
Una collezione dovrebbe avere un tema di base, questo dovrebbe essere un qualcosa che Lega la maggior
parte dei modelli presentati e ne fa una proposta con un suo carattere unitario. Esso può essere
un'impostazione stilistica come pure una funzione d'uso, oppure la scelta di stampe, colori e materiali
particolari che abbiano una base comune. Si ricordano collezioni ispirate al tema Africa, Egitto, altre basate
sul maculato ecc. Non si può definire il numero di articoli che un'azienda deve presentare, anche lo scopo
della collezione influenza la sua ampiezza; Per esempio una collezione fashion di alto livello da donna avrà
un numero di articoli più alto di una collezione di capi basici per uomo. Possiamo sostenere che molte
collezioni oggi sono più ridotte che in passato sia per limitare i costi, sia per soddisfare i buyer e i titolari di
negozi Che non amano dover esaminare camminare troppo vasti. I flash e le precollezioni sono di ridotte
dimensioni perché rappresentano integrazione all'offerta stagionale già prevista. Anche la struttura della
collezione dipende dall’azienda che la produce. Il numero di pantaloni o gonna o capispalla e accessori è
variabile, ma è chiaro che da ogni tipologia di collezione ci si attendono alcuni capi base. Per esempio, una
collezione di jeanswear deve presentare giubbotti e pantaloni a 5 tasche come una di maglieria tradizionale
deve averti in set, girocolli, scolli a V e lupetti. Oltre a questi capi fondamentali, il tipo di articoli da
presentare può essere individuato con l’esame delle vendite storiche dell’azienda, I modelli che hanno ha
avuto maggiore successo vengono ripresentati, magari aggiornandoli, mentre gli articoli che non hanno

trovato riscontro vengono eliminati. Molte aziende hanno un archivio storico dove vengono conservati gli
esemplari delle collezioni passate, corredati dalle percentuali di venduto sul totale della collezione e con
l’indicazione della fascia di prezzo a cui erano proposti. Questo esame può aiutare molto nella definizione
delle nuove collezioni. Ovviamente le collezioni devono includere molti articoli completamente nuovi,
diversamente non ci sarebbe modo di presentarle.
Immaginiamo una collezione che presenta al suo interno tre tipologie di prodotto: il classico, il trendy e lo
sport. Se supponiamo che queste vengano declinate in 6 categorie di capi, per ognuno di questi devono
essere definiti il numero di articoli da presentare, i materiali che saranno scelti e ogni nota e informazione
di supporto. All’interno di questa impostazione si definiscono inoltre i coordinati, cioè gruppi di articoli che
hanno caratteristiche di stile o materiali simili e che presumono o permettono di essere indossati insieme.
Scelta dei materiali, disegno dei modelli e prototipia
Come già detto l’ufficio stile disegna modelli, sceglie materiali e gli associa. Esso crea i coordinati e studia le
migliori associazioni tra modello e materiale. Infine vengono decisi bottoni, le fibbie e gli altri materiali che
completano il capo. Dopodiché si realizzano I prototipi che verranno provati per trovare le misure e le
proporzioni ideali. La prototipia è una delle fasi più delicate sia per il suo costo che per la qualità finale del
prodotto. Essa dovrebbe essere condotta con l’assistenza della direzione di produzione e dei fornitori.
Prima di definire un articolo devono essere studiati gli aspetti che seguono. I principali temi da analizzare
sono 6
Specificità e limiti dei materiali scelti
Tecniche di produzione necessarie per costruire il capo e possibili conseguenze sui materiali adottati
Funzione d’uso prevista
Durata prevista
Livello dell’articolo (economico o di lusso)
Esigenze del consumatore e sua percezione della qualità
A volte il mercato è sensibile ad aspetti come lucentezza, evidenza, tatto ecc che possono essere soddisfatti
con materiali e lavorazione economiche, quindi è molto importante capire quali sono gli aspetti che il
mercato predilige e saperli tradurre in caratteristiche tecniche.
La modellazione è il processo con cui si determina la vestibilità del capo, essa ha una particolare rilevanza in
certi prodotti come ad esempio nell’intimo dove il capo deve aderire perfettamente al corpo o nel
jeanswear. Riguardo i prodotti per il mercato più tradizionale del capo classico, la parola d’ordine nella
progettazione dovrebbero essere la durata e l’affidabilità, perché sono destinati a un uso prolungato.
Scelta finale e fabbricazione dei campionari
Dopo queste fasi, l’ufficio stile presenta le sue proposte alle direzioni generali e commerciali dell’azienda.
In base agli usi e alle organizzazione dell’azienda, in certi casi le direzioni accettano totalmente la proposta
di capi presentata dallo stile, a volte invece la filtrano e decidono cosa immettere nella collezione definitiva.
Questo avviene in base a considerazioni di prezzo virgola di opportunità commerciali. Dopodiché vengono
prodotte le ricopie di campionario, e cioè capi che replicano fedelmente I prodotti creati. Normalmente per
ogni modello previsto si crea un’esemplare in un unico colore e taglia, a cui verrà associata la scala delle
taglie e la cartella dei colori in cui sarà possibile realizzarlo. Le ricopie servono per presentare la collezione
ai clienti e per agevolarne l’ordine, per la presentazione alle fiere, per la stampa e in ogni situazione in cui
sia necessario mostrare l’offerta aziendale. Nell’era di Internet è possibile mostrare ogni capo da tutte le

angolazioni in ogni colore. Molti negozi e buyer però vogliono vedere fisicamente il prodotto prima di
acquistarlo, pertanto l’uso delle ricopie reali è costoso ma anche attuale.
Programmazione dei tempi e delle risorse dello stile
Dato che l’attività dello stile è la prima della catena produttiva, la sua attenta programmazione é
fondamentale affinché tutte le altre si svolgano correttamente.
Come detto, le collezioni sono diverse tra loro, ogni azienda ha i propri criteri sulle dimensioni e
articolazioni da dare ai campionari. Un metodo di lavoro generale è comunque opportuno; esso è basato
sulla schedulazione delle attività e sulle risorse necessarie. Le attività principali sono la ricerca e la scelta dei
materiali, lo schizzo dei modelli e la creazione dei prototipi. Normalmente la ricerca materiali e lo schizzo
procedono quasi in parallelo, mentre la costruzione dei prototipi avviene successivamente. Le risorse sono
gli stilisti, gli assistenti e le modelliste. È opportuno ribadire l’importanza dei fornitori e della direzione di
produzione che possono evitare errori costruttivi e indicare cosa è più o meno facilmente realizzabile.
Questa fase di lavoro è vincolata dalla data di presentazione della collezione, che non è flessibile perché è
dettata dal mercato, è pertanto importante programmare il lavoro. Uno schema di riferimento può essere
il seguente:
è opportuno definire il tempo disponibile tra la impostazione e la scelta finale, il numero di modelli da
sviluppare e le risorse disponibili. Dato che la scelta finale è un vincolo espresso dal mercato, e che la
durata del processo è funzione del numero di modelli da sviluppare e delle risorse disponibili, è possibile
procedere a ritroso e decidere quando iniziare lo studio della collezione
Nello specifico abbiamo:
Fase di impostazione della collezione: vengono decise le tipologie e il numero di capi da inserire, il tema
stilistico di base, i materiali fondamentali da usare ;
Scelta materiali: si selezionano i materiali e i fornitori. A questo scopo è utile visitare le fiere di settore. In
questa fase è auspicabile una forte attenzione ai costi dei materiali introdotti, alla affidabilità dei fornitori e
alle date di consegna dei materiali scelti . Il prezzo finale, La qualità dei prodotti e la puntualità delle
consegne ai negozi dipendono molto da queste scelte ed è quindi opportuno che lo stile ne sia consapevole
e responsabilizzato
Design dei modelli: Vengono ideati gli schizzi dei nuovi capi e insieme alla direzione di produzione vengono
decise le lavorazioni più opportune. Ai modelli così delineati vengono associati i materiali scelti
Modellazione: si definiscono le misure dei capi per ottenere la migliore vestibilità, che in certi casi può
valere più del design del materiale utilizzato. La vestibilità è studiata dai modellisti/e ai fini di definire le
misure e proporzioni giuste
Prototipia e rettifiche: Vengono eseguite diverse prove perché raramente un modello viene approvata dal
primo prototipo, esso va rivisto e modificato fino alla versione definitiva
Scelta finale e definizione della collezione: a questo punto la rosa di possibili nuovi modelli è pronta e deve
essere deciso quali inserire nella collezione. Questa è una fase strategica che coinvolge lo stile, il
commerciale e la direzione. La fase successiva a questa sarà la definizione dei prezzi e la creazione del
materiale accessorio alla vendita (cartelle colori, moduli d’ordine, listini ecc)
Ai fini del rispetto dei tempi è necessario valutare programmare le risorse disponibili. Immaginiamo per
esempio una collezione con 80 modelli e 15 materiali principali punto per materiali si intendono I tessuti o
filati nella maglieria, le pelli nella pelletteria, le fodere, eccetera. Supponiamo che un materiale venga
scelto dopo aver valutato tre fornitori, devono quindi essere previsti 15 materiali x 3 fornitori = 45 incontri

e il tempo necessario per questi, l’attività richiede circa 15 giorni lavorativi. Prevediamo che la capacità
stilistica dell’azienda possa essere di tre modelli al giorno, allora l’impegno dei designer sarà 80 modelli/ 3
modelli al giorno =27 giorni lavorativi.
Siccome lo stile segue sia il design che la scelta dei materiali, sarà è necessario avere risposte stilistiche
sufficienti per entrambe. Dato che nel caso proposto il tempo di scelta fornitori è minore del tempo di
design, si può pensare di ridurre il numero fornitori/ giorno per aumentare la capacità di design, riducendo
le risorse sulla prima attività a favore della seconda.
Se prevediamo di ottenere dallo stile 3/4 modelli al giorno, è necessario avere una capacità modellistica
equivalente. Se essa è inferiore si creeranno disegni in attesa di essere modellati e quindi perdite di tempo,
se essa è superiore risulta eccessiva perché non può essere alimentata a sufficienza del design. Per la
prototipia e rettifiche si procede ugualmente. È necessario avere la stessa capacità produttiva. A questo si
aggiunga che le rettifiche e la prototipia richiedono la presenza della modellista e dello stile, quindi ai
carichi di lavoro prima delineati deve aggiungersi il tempo per visionare, rettificare e approvare i prototipi.
Si noti che le fasi non sono conseguenti, ma in parte sovrapposte. Questo è logico perché non è necessario
che tutti i disegni siano pronti per avere avviare la modellazione, è necessario che solo alcu ni lo siano per
iniziare l’attività a monte. Solo la scelta dei fornitori e il design possono procedere in parallelo perché sono
in parte indipendenti. Quindi le fasi di ricerca materiali/disegno modelli/prototipia/rettifiche dipendono
dalle dimensioni della collezione e dalle risorse disponibili. Le fasi di impostazione del campionario e di
scelta finale dipendono invece dal tempo che l’azienda impiega in queste riunioni e studi. Pertanto, solo
quando queste considerazioni sono ultimate è possibile creare uno schema temporale che parta dalla data
di consegna della collezione e, dopo aver inserito le suddette attività con le loro durate, identifichi quando
deve iniziare lo studio della nuova collezione.
Il bilanciamento delle risorse dello stile
(Esempio dei bilanciamenti delle linee produttive)

(Capitolo 5) Industrializzazione del prodotto
Industrializzazione è un’attività fondamentale per tutti beni industriali complessi. Questo perché influisce
sui costi e sulla qualità del prodotto, sulla capacità di quest’ultimo di rispondere ai desideri del mercato,
Sull’economia ed efficienza del processo produttivo e sulla corretta scelta di materiali e fornitori. Gli enti
aziendali che svolgono ruoli principali in questi briefing solo lo stile, il commerciale/marketing, gli acquisti e
la produzione. In alcuni casi anche il controllo di gestione.
Tabella: “ cosa vuole il mercato, come fare il prodotto, quali materiali usare”
La differenza la fa la capacità dell’azienda nel trovare metodi alternative per risolvere I problemi. È
importante sottolineare che dall’esito di questo lavoro dipenderanno aspettiFondamentali per l’azienda
quali:
Qualità e affidabilità: Un prodotto deve essere studiato sia nei suoi componenti che nel processo
produttivo. Esso deve essere certo e testato in ogni sua parte prima di essere approvato. Spesso si sono
avute basse rese qualitative di capi prodotti anche con materiali di alta qualità perché la loro associazione o
un processo produttivo non adeguato creavano inconvenienti.
Costo: le scelte dei materiali e delle lavorazioni devono essere coerenti con le reali volontà del mercato. A
volte alcune di esse possono risultare errate per il cliente finale. Aggravando inutilmente il prezzo finale.
Talvolta per esempio si è risparmiato su componenti del capo che il mercato desidera al massimo livello e
che avrebbe acquistato anche ad un prezzo maggiore
Velocità: ogni materiale, ogni lavorazione e ogni fornitore possono avere tempi di esecuzione molto diversi,
pertanto dalle loro scelte e dal loro operato dipende in parte la lunghezza del processo produttivo e il
servizio al cliente.
A volte sia per I tempi molto ristretti in cui una collezione viene creata, sia per il potere che lo stile ha in
certe aziende.
Documenti di industrializzazione
Dopo aver deciso di creare un prodotto devono essere realizzati una serie di prototipi, definiti in ogni parte
perché dovranno essere ricreati in modo standard dalla produzione. Chi li fabbricherà deve infatti disporre
delle informazioni su come operare al massimo livello di dettaglio.
Per esempio non è sufficiente determinare che un capo sia di cotone, ma deve essere definito il tipo di
cotone ecc
L’industrializzazione, per definire precisamente le caratteristiche del capo, deve produrre:
 I codici per ogni materia prima e prodotto finito

 La misurazione di ogni componente del prodotto per ogni taglia
I codici servono a determinare univocamente ogni elemento del processo produttivo. Un’azienda può
gestire centinaia di capi e migliaia di materiali ed è necessario poterli riconoscere in modo veloce e certo;
per questo vengono usati I codici alfanumerici assistiti da Per questo vengono usati I codici alfanumerici
assistiti da bar code. Oltre che per poter replicare fedelmente il capo, la misurazione di ogni componente
del prodotto per ogni taglia è invece fondamentale per assicurare la vestibilità. L'identificazione di queste
misure è prerogativa delle modelliste. la vestibilità, oltre ad essere perfezionata per ogni taglia, dev'essere
talvolta ritoccata nell'ambito di ognuna di esse perché i corpi umani possono differire anche all'interno
delle stesse corporature. Per questo vengono studiati i DROP, che sono variazioni di alcune misure della
stessa taglia.

Quando le misure sono definite viene redatta la scheda tecnica, cioè una tabella dove queste sono
riportate per ogni taglia.
La scheda tecnica indica le misure di ogni parte del corpo. queste sono la base per determinare consumi di
tessuto del capo stesso; quindi, da essa si può passare al secondo documento fondamentale, che è la
distinta base. Essa contiene tutti i materiali necessari per la costruzione del capo e i loro fabbisogni per
taglia e colore. i consumi possono meno cambiare al variare delle taglie.
Per esempio, il consumo di tessuto è maggiore in una taglia 46 rispetto a una 38, mentre invece la quantità
di bottoni o etichette è la stessa. (la distinta base riporta anche il prezzo dei componenti, informazione
necessaria per costruire il costo finale e quindi il prezzo dell’articolo.

Altre attività base dell’industrializzazione è il costruire le indicazioni precise sul come fabbricare l’articolo.
Finora abbiamo visto che misure esso deve avere (scheda tecnica), quali e quanti materiali usa (distinta
base) ma mancano le informazioni sul come farlo. Queste vengono definite dai tecnici di produzione. Le
operazioni da seguire per costruire il capo sono in sequenza. Essa altro non è che le “istruzioni di
montaggio” del modello.

Tempi e costi di produzione
Le schede di produzione perfezionate contengono anche l’indicazione delle macchine e attrezzi necessari
alle operazioni e il tempo di ogni fase. Questo viene studiato dall’ufficio Tempi e Metodi di Produzione. Solo
le aziende più organizzate hanno questo servizio, talvolta sono le modelliste che stimano i tempi, questi
tempi produttivi sono importanti per diverse ragioni, su di essi si basano le trattative per fissare i prezzi di
manifattura con i produttori esterni, su di essi si pianifica inoltre il fabbisogno di produzione di un’azienda.
Es: questa tabella indica che l’azienda deve produrre tre articoli A,B,C che hanno tempi di taglio, cucito e
stiro indicati ed espressi in minuti. Nell’ultima riga sono riportate le vendite per articolo. La Colonna “totale
minuti” è la sommatoria dei minuti per fase di ogni articolo moltiplicati per le loro vendite
(pag 69)
Ultima ragione per cui è importante conoscere il tempo di produzione è il calcolo del costo totale di
produzione per articolo, fondamentale per il controllo di gestione e per definire il prezzo finale.
Immaginiamo infatti I dati della distinta base e della scheda di produzione di un ipotetico articolo Sunrise.
Altre attività in cui l'industrializzazione e normalmente coinvolta sono:
 il controllo delle ricopie e di campionario da produrre per le presentazioni e le vendite, cioè i

campioni dei capi inseriti in collezione
 la stampa dei copia commissioni, cioè i moduli su cui redigere gli ordini
 le cartelle colori, cioè campioncini cartacei o in materiali reali dei colori e dei tessuti in cui è
possibile ordinare i capi
 i listini prezzi
6. Le vendite
Organizzazione generale
Il processo di vendita è diverso in base al tipo di prodotto e al canale distributivo che utilizza.
 nel programmato esso si svolge prima della produzione, tra l'azienda fornitrice e il negozio
distributore
 Nel pronto moda esso avviene invece dopo la produzione, generalmente in punti vendita
all'ingrosso nei cui negozi clienti comprano il prodotto e contemporaneamente lo ritirano.
La vendita è tra azienda e negozio
 Nel retail non si ha una vendita reale, bensì una decisione aziendale riguardante quali e
quanti capi immettere nei suoi negozi.
La vendita effettiva si avrà tra il negozio dell'azienda il consumatore finale.
La distribuzione nella moda si divide in:

- Wholesale: cioè a negozi privati multimarca
- Retail: cioè tramite punti vendita aziendali o in franchising prevalentemente monomarca.
In molte aziende di programmato il processo produttivo si avvia solo quando si dispone dei dati
parziali o definitivi di venduto.
Ciò avviene per evitare rischi di produzioni sbagliati, inferiori o superiori al venduto effettivo finale.
Le vendite sono gestite negli showroom aziendali in cui il cliente si reca per visionare e ordinare la
collezione.
Esse avvengono anche tramite gli agenti di vendita, i quali o sono dotati di showrooms oppure si
recano col campionario presso il cliente per redigere l'ordine nella sua sede.

A valle di queste attività il customer service riceve gli ordini e li inserisce nel sistema informativo
gestionale come base di dati per la operation.
Il periodo di vendita di una collezione programmata dura alcuni mesi;

primavera-estate approssimativamente da giugno a settembre
autunno-inverno approssimativamente da gennaio a marzo.
Questi periodi non brevi servono per dare alle aziende il tempo di servire tutti i clienti wholsale e a
questi ultimi il tempo di prendere visone delle varie offerte delle diverse aziende fornitrici.
Processo di vendita di una collezione programmata e distribuita in negozi wholsale e retail
Osservando la tabella vediamo che le aziende dotate di una rete retail normalmente decido nei
loro futuri assortimenti dei negozi a inizio campagna.
Al tempo T1 l'azienda conosce il proprio ordinativo retail più una parte ridotta degli ordini
wholesale ricevuti (questi ultimi identificati dalla linea nera inclinata)
Al tempo T2 gli ordini wholesale sono incrementati sensibilmente, infine al termine della
campagna raggiungo il loro totale.
La linea superiore indica il totale degli ordini wholesale e retail.
Non è detto che un'azienda gestisca contemporaneamente wholesale e retail, esistono realtà che
distribuiscono il prodotto solo su wholesale o solo su retail.
2. Il budget di vendita
Il processo di distribuzione di una collezione sia per il wholesale che per il retail è receduto dalla
determinazione di un budget di vendita.
Il budget commerciale è la previsione delle vendite aziendali.
Esso è normalmente espresso in capi, che moltiplicati per i prezzi medi danno una previsione di
fatturato.
Esso è prodotto dalla direzione commerciale wholesale per le vendite a clienti terzi e dalla
direzione retail per gli ordini ai negozi diretti.
È un dato di grande importanza per diverse ragioni e cioè:
- Come previsione di fatturato serve per la programmazione economico-finanziaria
- Costituisce l’obiettivo di vendita per agenti, rappresentanti, venditori, e negozi diretti
- È la base per prevdere la capacità produttiva necessaria e i volumi di ordine ai fornitori
principali
I dati richiesti per poterlo elaborare sono i seguenti:
- Presa visione della collezione, sull'impatto previsto sul mercato, prezzi medi dei capi.

Ovviamente se una collezione è ritenuta di notevole appeal e i prezzi sono adeguati il budget
sarà più alto che in caso contrario
- Dati storici di venduto della collezione precedente, confrontando sempre P\E con P\E e A\
I con A\I.
Il dato forse più importante in questa fase è il sell out, cioè la percentuale dei capi venduti
dai negozi calcolata sul totale dei capi acquistati.
Questo dato è importante perché il venduto aziendale finale è la sommatoria degli ordini di
tutti i negozi.
Questi però a loro volta decidono quanto comprare anche in base a quanto hanno venduto
nella stagione precedenti.
Se per esempio il sell out di una certa collezione è stato molto alto, allora il negoziante sarà
propenso a rinnovare l'ordine e in buone quantità.
Se invece è stato basso c'è il rischio che non ordini nulla.
Quindi maggiore è stato il sell out precedente, maggiore può essere la previsione futura.
Un articolo di alto sell out può essere riproposto tale e quale pure con qualche
aggiornamento, ma sempre con buone previsioni; al contrario è bene non riproporre i capi
di basso sell out.
- Numero di punti vendita wholesale. Nel tempo un'azienda acquisisce e perde clienti per
diverse ragioni. Ovviamente un aumento o diminuzione di negozi cliente avrà ripercussioni
positive o negative sul budget.
- Numero di punti vendita e venduto stagionale retail. Se non esistono considerevoli
varianze né nei look della collezione né nei prezzi, e la situazione economica generale e
cittadina è stabile, allora la previsione vendite della stagione prossima sarà
sostanzialmente simile alla precedente.
Se l'azienda ha aperto o chiuso nuovi punti vendita l'impatto deve essere considerato.
Se il negozio chiude è facile decurtare il budget togliendo le sue vendite effettive passate.
Se un negozio apre è più difficile valutarne l'apporto al budget.
A questo scopo si considera un negozio equivalente in termini di metri quadri in una
località paragonabile e si applica il venduto di questo, talvolta decurtato parzialmente per il
necessario avviamento che un punto vendita deve crearsi.
- Investimento previsto in comunicazione. Se l'azienda intende svolgere una potente
campagna di comunicazione e di questo vengono informati i negozi wholesale, essi
potranno essere invogliati a comprare di più.
La campagna stessa potrà inoltre influire direttamente sugli acquisti del cliente finale sia
nel wholesale che nel retail.
3. Fissazione delle date di inizio e chiusura vendite

Le date di vendita sono decise dal mercato, quindi le aziende hanno poco flessibilità in
merito.
Riguardo all’autunno\inverno, a gennaio vengono presentate generalmente le collezioni
uomo e baby.
Luglio\settembre la donna e anche qui in coda calzature, accessori e pelletteria.
Questo posticipo di calzature, accessori e pelletteria non è generalizzato.
Quando avviene è perché alcuni ritengono che questi articoli vengano scelti dopo
l'abbigliamento perché si devono accompagnare stilisticamente a questo.

Solitamente le collezioni più importanti come stile e livello si presentano più tardi.
La ragione di base e che si tratta di campionare impegnativi per la cui creazione le aziende
necessitano di tempo.
Oggi il mercato è scandito e vincolato dalle cosiddette “settimane della moda”, cioè date in
cui tutte le aziende presentano i campionari e iniziano le vendite.
Questa contemporaneità delle presentazioni obbliga buyer, titolari di negozio, agenti,
giornalisti e addetti del settore averi tours de force, perché le sfilate da vedere e gli ordini
da fare si concentrano in pochi giorni.
Presentare in ritardo significa perdere possibilità di vendita, perché i clienti possono non
essere più disponibile a visionare e ordinare la collezione, perché si sono già impegnati con
altri fornitori.
Talvolta alcune aziende tendono a posticipare le chiusure vendite già programmate per
raccogliere gli ultimi ordini dai clienti ritardatari.
Questo è utile per acquisire ordini e fatturato aggiuntivo, ma riduce il tempo disponibile
per gli acquisti di materiali e la produzione.
4. Analisi delle date di consegna richieste dalla clientela

I clienti vengono servizi “a saldo”, cioè spendendo tutto l’ordinato in unica soluzione,
oppure “in acconto”, cioè frazionandolo in più invii in momenti diversi.
Ricordiamo che normalmente il periodo di consegna ai negozi sono da fine gennaio a
marzo per la P\E e da fine giugno a settembre per la A\I.
Ogni cliente, se ha fatto l'ordine nei tempi previsti, ha diritto a ricevere la consegna nel
periodo che preferisce.
Normalmente i paesi nordeuropei e gli Stati Uniti richiedono consegne all'inizio dei mesi
suddetti, mentre in Italia e Spagna sono più orientate verso momenti successivi, ma questa
è solo un'indicazione di massima.
Di solito si identifica la quindicina o settimana in cui il prodotto deve arrivare al cliente, è
raro che si richiedano consegne per un giorno specifico.
La data di consegna è un'informazione di base per la gestione, infatti essa:
 È un impegno commerciale che l'azienda assume nei confronti del cliente e una
base sostanziale su cui vengono valutati il livello di servizio e l'affidabilità
dell'azienda produttrice
 è importante per gli incassi dell'azienda, perché consegne posticipate spesso
provocano resi o richieste di sconti
 è fondamentale per il retail, considerando che il negozio monomarca vende solo il
prodotto dell'azienda madre, se questo è in ritardo il negozio non può lavorare
 è infine la scadenza su cui si imposta la programmazione operativa interna
Riguardo a questo ultimo punto non è raro che le aziende dividono le produzioni in base alle
diverse date di consegna. Ciò è necessario quando il 100% dei fabbisogni di materiali non è ancora
disponibile e pertanto si possono avviare solo produzioni parziali, oppure quando si deve utilizzare
un periodo produttivo più ampio perché la capacità non è sufficiente.
In questi casi quindi si frazione la produzione in più lotti suddivisi per consegna.
5. Gli strumenti di vendita

Il momento della vendita coinvolge due attori:

1. il personale commerciale dell'azienda venditrice
2. il buyer del distributore che sta acquistando.
Nel caso del retail quest'ultimo può essere un funzionario interno che ha la responsabilità di
approvvigionare correttamente negozi della società.
Il personale commerciale solitamente si presenta con:
 campionario
 cartella colori o varianti
 listino prezzi
 copia commissioni
Il buyer invece normalmente dispone di un’analisi storica del venduto nei suoi punti vendita per
tipo capo, colore, e fascia di prezzo, in modo da pilotare le sue decisioni sulle tipologie di articoli
più validi.
Il campionario è una copia fisica dei capi della collezione, in un colore e in una taglia, in modo da
dare al cliente la possibilità di visionare realmente cosa sta comprando.
La cartella colori contiene la rosa di varianti in cui il capo può essere acquistato. Oggi molte
aziende che creano prodotti non particolarmente sofisticati si basano su immagini nei loro siti web
in cui il prodotto può essere visibile in ogni variante e angolazione.
Il listino prezzi deve ovviamente accompagnare la vendita come avviene in ogni commercio.
Il copia missioni è il modulo in cui vengono inserite le quantità scelte dal cliente per ogni articolo,
variante e taglia. Su di esso vengono riportate le condizioni di pagamento, la data e modalità di
consegna e altre informazioni aggiuntive.
Dopo essere stato firmato dalle parti e confermato dall'azienda produttrice normalmente assume
valore legale.
Esso impegna da un lato l'azienda a consegnare quanto dovuto nei tempi e quantità definite, e
dall'altro lato il cliente ad accettare e a pagare.
6. I canali di vendita
Le strutture commerciali tramite cui l'abbigliamento giunge al cliente finale sono diverse.
Department store
Si tratta di grandi negozi multimarca come Harrod’s a Londra, Galeries Lafayette in Francia, El
Corte Ingles in Spagna. Essi sono una delle distribuzioni più efficaci e potenti, e in alcuni paesi sono
sostanzialmente l'unica organizzazione commerciale esistente che opera su volumi considerevoli.
Sono organizzazioni private multimarca, normalmente molto attente al livello di servizio, sia per
quanto riguarda le scadenze di consegna che per i volumi e la qualità pattuita.
Gli ordini avvengono tramite buyer professionali solitamente divisi per categoria merceologica.
Essendo organizzazioni di livello notevole, è opportuno avvicinarli e cercare il rapporto con loro
solo quando si è certi della propria capacità di gestire le operation e mantenere quanto promesso
in fase di ordine; anche perché le penali che si applicano sono spesso molto elevate.
Non è infrequente che si richiedono personalizzazioni nel prodotto come varianti diverse, etichette
col loro logo, packaging particolari ecc.
Spesso i volumi che acquistano giustificano queste lavorazioni aggiuntive anche se la riconoscibilità
della marca ne risente.

Solo le grandi aziende storicamente conosciute e che investono fortemente in pubblicità hanno
ancora il potere dato alla loro possibilità di distinguersi, perché il fornitore non può fare a meno di
loro dato che il mercato le richiede.
Nei mercati dove il costo di produzione è molto più basso del nostro, un distributore per esempio
cinese o indiano non ha motivo di comprare un prodotto un brand europeo più costoso dei propri.
Ecco, quindi, che le possibilità commerciali in questi paesi per marchi non di prima linea sono
decisamente limitati, se non supportate da politiche tipo made in Italy o denominazioni di origine
e qualità particolari.
I corner o shop in shop

Si tratta di piccoli negozi all’interno di un negozio più grande, che solitamente è il departement
store. Sono spazi del grande punto vendita multimarca che vengono affittati e gestiti
autonomamente nell'offerta, nella vendita e nell'immagine.
Si tratta a volte di una scelta molto accorta perché il Department store garantisce un alto numero
di visitatori e costi, pur essendo talvolta elevati, sono comunque inferiori all'apertura di un negozio
vero e proprio. Il personale che riceve il prodotto inoltre dipende dal grande centro e non ha la
stessa cura per gli arrivi destinai ai negozi ospiti. Essi invece, viste le loro limitate dimensioni,
richiedono un rifornimento continuo.
Boutique multimarca
In molti paesi europei questa è stata la madre di ogni organizzazione di vendita di abbigliamento.
Gli atelier francesi erano piccoli esercizi dove il prodotto veniva confezionato e venduto.
Con l'avvento del prét à porter essi sono divenuti negozi multimarca veri e propri, sebbene
specializzati in precise categorie merceologiche.
In Italia, Francia e molti altri paesi le boutique hanno a lungo dominato il mercato, ma oggi
soffrono di diversi problemi che ne stanno pregiudicando l'avvenire.
I principali sono:
 diminuizione generale delle vendite e dei margini del settore, anche a causa della presenza
sempre crescente di outlet e dell’allungamento dei tempi di saldo
 politiche delle aziende produttrici sempre più tese all'apertura di punti vendita monomarca
 costo delle location che in molti casi è tale da poter essere ammortizzato solo da chi
gestisce grandi dimensioni e volumi di vendita
 progressiva diminuzione dell'importanza dell'abbigliamento che per molto tempo ha
sorretto i commercianti molto qualificati
 politiche restrittive dei grandi brand nei confronti dei multimarca con obbligo di minimi di
acquisto, di prezzi fissi, di posizionamento immagine dell'esposizione, di pagamento a
breve termine ecc
Se si osserva però ciò che avviene nelle grandi città si riscontra che grandi concentrazioni di negozi
monomarca sono ristrette in poche vie cittadine o in shopping center specifici.
Dal punto di vista del consumatore si tratta di singoli aggregati multimarca diversi dal passato solo
perché le dimensioni sono maggiori e le proprietà degli esercizi sono differenti.
Sarebbe opportuno che le tattiche e strategie normalmente utilizzate per migliorare il singolo
negozio in termini di redditività, comunicazioni, visual merchandising ecc venissero usate livello di
centro commerciale o di strada di shopping.

Negozi monomarca o company store
Partendo dal precursore del sistema, cioè la Benetton negli anni 80, e giungendo ai giorni nostri,
molte grandi aziende si sono dotate di reti commerciali di questo tipo.
La genesi di queste strutture va ricercata in alcuni motivi specifici:
 volontà di affermare il proprio marchio: per evitare l’impoverimento del brand che è stato
descritto dei department store, molte aziende hanno deciso di proporsi direttamente al
consumatore con negozi propri. In questo modo l'identità del proprio prodotto non viene
mischiata e confusa con quella di altri, come avviene nei multimarca
 volontà di proporre al pubblico la propria gamma completa: quando esistevano solo i
multibrand la distribuzione acquistava dalle aziende solo quei pochi e determinati prodotti
in cui queste erano forti e conosciute, rifiutando altri articoli meno noti e comprandoli da
altri. Così facendo però il produttore si vedeva estremamente limitato nella sua
potenzialità e diveniva un fornitore specializzato di poche tipologie di prodotto.
L'unico modo per evitare ciò era di dotarsi di locali di vendita propri in cui esporre tutta
l'offerta
 generale volontà di affrancarsi dal volere del dettagliante: vendendo al retailer, il
produttore non ha potere su prezzi, sulle politiche di sconto, sull'esposizione del prodotto,
sulla pubblicità nei locali di vendita ecc.
I negozi monomarca presentano però rischi notevoli che ultimamente e in certi ambiti ne hanno
fatto ripensare la diffusione, e cioè
 gli elevati costi di avviamento, di affitto e gestione che portano i punti di pareggio a livelli
sempre più alti. È necessario disporre di alti volumi di vendita e di una forte redditività per
non chiudere in perdita. I grandi volumi di vendita non sono facili da raggiungere vendendo
una sola marca, perché come già notato la maggioranza dei clienti acquista solo quegli
articoli in cui essa è conosciuta e famosa. Il consumatore ragiona come il titolare della
boutique, cioè compra solo il prodotto in cui la marca è famosa.
 La gestione di negozi è una disciplina non facile che richiede esperienza e attenzione. Una
componente determinante del successo di vendita dipende dalla bontà dell’assortimento.
Questa può essere gestita a livello centralizzato dalla casa madre, ma seguire centinaia di
negozi ovunque nel mondo non è facile. Le operation devono quindi saper raccogliere ed
elaborare adeguatamente i dati di vendita storici perché siano di vero supporto ai buyer
durante gli acquisti, e devono essere reattive per riassortire i negozi velocemente quando
le scorte di prodotto si assottigliano. Un multimarca che resti senza un prodotto può
sempre proporre al cliente un prodotto alternativo di un'altra marca, cosa che un
monomarca non può fare, pertanto il controllo dello stock è un'attività fondamentale.
Riguarda l'allestimento e alla gestione generale dei monomarca è il caso di ricordare una nota
quasi filosofica, anche se non inerente alle operation. Quando molti imprenditori e manager
pensano alla loro azienda vedono il prodotto, la sede, le persone e l'organizzazione interna. Se
questi sono eccellenti essi ritengono che anche il mercato percepirà la stessa sensazione, non è
così perché per i clienti l'azienda non esiste, ma si identifica nei suoi negozi. Se uno di questi
risulta poco assortito, i visitatori percepiranno una sensazione sgradevole di quel marchio, non
di quel negozio. Pertanto, il monomarca è un'arma a doppio taglio; se è curato garantirà
immagine e positività, se è mal ridotto risulta controproducente.

La distribuzione monomarca è e resterà leader nella vendita dell'abbigliamento, ma solo per le
aziende che vantano un portafoglio prodotti ampio, valido e desiderato dal mercato.
Outlet
Si tratta dell'evoluzione dei vecchi spacci aziendali, che erano locali spesso nascosti riservati in
cui venivano svendute le rimanenze. Lo sviluppo degli outlet è collegato a quello dei
monomarca. E’ fisiologico che i punti vendita abbiano rimanenza a fine stagione ma quando gli
esercizi diventano centinaia l'invenduto assume volumi tali da rendere necessario un sistema
efficace per il suo smaltimento. Da qui la nascita dell’outlet, che però per funzionare non può
limitarsi a offrire l'invenduto dei negozi di prima linea.
Molte aziende quindi completano l’invenduto con i colori e le taglie mancanti, ma soprattutto
con altri articoli magari più semplici ed economici. Siccome gli articoli prodotti appositamente
per gli outlet di solito non sono particolarmente fashion o stagionali, possono essere fabbricati
senza scadenza, quando la produzione ha dei vuoti da riempire. Per essi vengono inoltre usate
spesso materie prime in rimanenza, che diversamente sarebbero solo un costo. Per molti
marchi oggi gli outlet sono una vera e propria distribuzione parallela che contribuisce ai bilanci.
I siti web
Questa è la vera novità distributiva dei giorni nostri ed è quella che sta mostrando i maggiori
incrementi. Qui le operation sono fondamentali; le basi del sistema sono alla capacità logistica
di controllare le scorte, di evadere velocemente molte piccole spedizioni, di ricevere, di
controllare e infine di rimettere in giacenza i resi dei clienti. Le aziende che gestiscono solo
ordini destinati ai negozi operano su grandi quantitativi e su un numero di destinazioni
abbastanza limitato. I resi sono poco frequenti e i tempi di spedizione si misurano in giorni o
settimane. Gli ordini web possono avere invece decine centinaia di migliaia di destinazioni; in
molti paesi, inoltre, si sta diffondendo l'uso di ordinare più articoli per poi effettuare una scelta
a domicilio e rispedire indietro i restanti. Le aziende che vendono via web, quindi, eseguono
invii di uno o pochi pezzi a moltissimi clienti, i cui resi sono altrettanto numerosi. I magazzini
devono quindi essere estremamente veloci nelle spedizioni.
Le diffusioni
Vengono così detti i centri di vendita gestiti dai prontisti e destinati ai negozianti. Qui si
trovano le proposte per i commercianti che hanno necessità di rifornirsi per le vendite in corso.
Per il prontista questi sono enti di assoluta importanza e attenzione.
La richiesta del prodotto moda è spesso imprevedibile. Quando un modello “parte”, cioè
mostra una repentina e forte domanda di mercato, le sue scorte nelle diffusioni si esauriscono
molto velocemente. Il prontista deve quindi recepire questi segnali al più presto possibile per
ricostituire immediatamente la disponibilità, dato che la durata di questi successi di vendita è
limitata ed è su questi che si fonde il risultato del suo business.
7. Le diverse forme di vendita e la loro dinamica

È utile analizzare alcune importanti forme di vendita o di ordine, e cioè:
 campagna vendite per collezione programmata

 riassortimenti di collezione programmata
 ordini di negozi monomarca
 riassortimenti di negozi monomarca
Per organizzare la campagna vendita per collezioni programmate si stila la lista dei possibili
clienti a cui sottoporla. Questa viene preparata dalla sede centrale, nel caso in cui gli ordini
vengono eseguiti direttamente dall'azienda, oppure dai vari agenti o filiali di zona quando essi
agiscono autonomamente.
Il secondo passo è contattare i clienti per prendere un appuntamento; in questo è necessaria
flessibilità perché sovente accade che i clienti cambino le date, costringendo a rivedere i
programmi già fatti. È buona norma cercare di servire per primi clienti più importanti, cioè quelli
che per esperienza sono un punto di riferimento del mercato, in modo da avere giudizi affidabili
sulla collezione. Questi giudizi permettono di avviare con maggiore fiducia i primi acquisti di
materiali e di orientare e consigliare nelle loro scelte i clienti meno esperti. Spesso dal giudizio dei
professionisti del settore emerge la necessità di aggiungere qualche capo in collezione oppure di
ritirarne altri reputati inutili o sbagliati. Durante gli ordini la gestione del tempo è molto
importante. Dato che le vendite avvengono su 2-3 mesi per stagione, è impensabile avere
personale addetto esclusivamente a queste, perché resterebbe inattivo per il resto dell'anno.
Quindi molto spesso le aziende delegano a questa importante attività le risorse migliori dei loro
customer service. E’ molto importante argomentare professionalmente la vendita, cioè per
esempio illustrare le differenze tecniche e stilistiche tra la collezione in oggetto e quella dell'anno
precedente, tra un capo e un altro. Un vizio commerciale abbastanza diffuso è mantenere le
vendite aperte il più possibile per recepire eventuali ordini tardivi. Ciò è negativo per l'azienda nel
suo complesso perché ritarda il processo produttivo. Molto meglio è considerare chiusa la
campagna informando che un certo numero residuale di ordine potrà ancora pervenire,
indirizzando la vendita ai clienti in ritardo sugli articoli e colori maggiormente venduti.
In questo modo si può permettere l'avvio del processo produttivo, si dà servizio al cliente perché lo
si informa di quelli che abbiano avuto maggiore riscontro commerciale e allo stesso tempo le
operation possono prevederne una maggiore produzione. I riassortimenti della collezione
programmata sono possibili solo se un certo stock di articoli è stato prodotto anticipatamente;
oppure se i loro tempi di produzione sono molto brevi. Un'azienda non può riassortire tutti i
modelli, di solito si limita a quelli che hanno avuto maggiore successo di vendita al negozio e a
quelli che mostrano un migliore sell out iniziale dal negozio al cliente finale.
8. Il procedimento di acquisto dei buyer

Gli ordini di negozi monomarca vengono redatti dai buyer centrali dell'azienda o dagli shop
managers, o più spesso in collaborazione congiunta. Quest'ultima forma è spesso la più giusta
perché il buyer ha una visione chiara della collezione nel suo complesso, ma lo shop manager
conosce le specificità locali in cui opera. Anche in questa sede è fondamentale un esame
approfondito delle vendite storiche per concentrarsi su modelli, materiali, stili e colori che hanno
avuto maggiore riscontro in passato, e che possono ragionevolmente avere più successo. Per
essere affidabile questo esame deve essere corredato dalla estrapolazione dei trend.
9. I riassortimenti

Per i negozi monomarca il riassortimento è un argomento difficile e importante. E’ difficile perché
il prevedere uno stock di capi da mantenere a disposizione di riassortimenti è un rischio
commerciale, e maggiori sono le dimensioni della rete distributiva maggiore è il rischio.
Non esiste una regola precisa per gestirli, e la soluzione è un mix di analisi già viste. Possiamo dire
che un riassortimento, studiato per ogni distinto negozio, dovrebbe concentrarsi su seguenti
articoli:
 continuativi e basici più venduti
 modelli preferiti della clientela wholesale
 modelli specificamente graditi dalla clientela locale
 modelli di cui si prevede una campagna pubblicitaria
Gli articoli continuativi e basici sono i più venduti, oppure esiste uno storico di vendite per
negozio su cui determinare i volumi di massima. Se si riesce a ottenere un buon quantitativo di
ordini iniziali dalla clientela wholesale più esperta e affidabile, si possono estrapolare i modelli e
colori più scelti e c'è ancora il tempo di produrli per eventuali riassortimenti. Talvolta per verificare
i capi più venduti ci si basa sul sell out delle prime settimane di vendita, questo può essere giusto
come anche un errore. Non è infatti raro che certi modelli esauriscano repentinamente il loro
trend di vendite positivo. Ciò è a volte legato al peso del capo in relazione alla stagione.
10. Gli articoli non sono tutti uguali
7. LA PREVISIONE E L’ANALISI DELLA DOMANDA

Un'azienda in grado di prevedere precisamente la propria domanda produrrebbe sempre utili e
non avrebbe crisi, o nel caso peggiore potrebbe cessare l'attività in modo indolore. Questo perché
potrebbe variare la sua produzione e i suoi costi in modo esattamente conforme ai cambiamenti
del mercato. I metodi e le tecniche per prevedere le vendite future sono molti e diversi; si va
dall'esperienza personale agli algoritmi statistici più evoluti. Il tutto è complicato dalle diverse
realtà di prodotti e di mercato esistenti, che richiedono o autorizzano ragionamenti differenti.
1. Previsioni su dati storici e ignoti

Il livello di difficoltà e la possibilità di previsione cambiano notevolmente se il prodotto è basico
o continuativo, oppure stagionale.
Il prodotto basico è noto essere dati storici di venduta aiutano a considerevolmente nel
formulare ipotesi sul futuro.
Il prodotto continuativo è invece nuovo ed è assai difficile anticipare i suoi risultati di vendita.
Anche le caratteristiche della clientela influiscono sulle possibilità di previsione.
Sarà relativamente semplice ipotizzare gli acquisti di clienti consolidati con cui si lavora da
molto tempo e di cui si conoscono i criteri di scelta. Più difficile sarà farlo con clienti nuovi di
cui non si sa nulla del loro modo di acquistare.
Sarà possibile capirlo esaminando il tipo di negozio e di prodotto gestito, nonché la loro
clientela dominante.
Queste considerazioni riguardano solo la vendita wholesale, cioè clienti esterni all'azienda.
Per il retail essendo un'organizzazione distributiva che dipende direttamente dall'azienda
anche negli ordini, non parliamo di previsioni di vendita ma di criteri di scelta interni.

In questo caso l'azienda è il negozio lavorano congiuntamente per prevedere i gusti del
consumatore finale e definire l'assortimento giusto per ogni punto vendita.
La seguente tabella descrive le previsioni possibili, per prodotto continuativo o stagionale per
tipo di negozio wholesale o retail. Nel caso del wholesale, si distingue se esso è un punto
vendita nuovo oppure uno con cui l'azienda lavora da tempo.
 Quando il prodotto è continuativo la previsione è semplice anche se il cliente wholesale

è nuovo è indipendente. In questo caso è l'azienda stessa che può orientare la sua
scelta indicandogli quali articoli sono normalmente più richiesti dal mercato
 Quando il prodotto è stagionale la previsione è problematica. Solo l'osservazione del
tipo di negozio e di clientela dello stesso può indicare quali sono gli articoli più coerenti
ad esso
 Nel caso di wholesale è necessario prevedere cosa comprerà il titolare o il buyer del
negozio, mentre nel caso di retail devono essere previsti gli acquisti del cliente finale,
perché il negozio è solo il tramite dell'azienda.
Il franchising non è stato appositamente inserito in questa spiegazione perché è una

formula mista. La definizione degli ordini può essere lasciata al franchisee (negoziante) o al
franchisor (azienda madre) o eseguita congiuntamente tra essi. Più il contratto prevede
autonomia del franchise, più esso si avvicinerà a quando detto riguardo il cliente
wholesale.
2. Previsioni e proiezioni
Ricordiamo che nell’abbigliamento i periodi di vendita delle collezioni programmate durano
mesi per lasciare ai negozi il tempo di visionare tutte le proposte, e alle aziende il tempo di
visitare tutti i clienti.
Quindi prima della fine delle vendite le aziende possiedono dati effettivi di venduto ma parziali.
Nel pronto moda questo non succede, perché non vi è tempo per presentare il prodotto e
raccogliere gli ordini. In questo caso i capi vengono prima fabbricati e poi venduti. Parliamo di
previsioni.
Nel programmato a volte si devono prevedere le vendite quando queste non sono ancora
iniziate, oppure sfruttare i venduti parziali disponibili per prevedere i risultati finali. Parliamo di
proiezioni.

Succede lo stesso, per esempio, durante le elezioni; vengono fatte previsioni sia in base ai
precedenti risultati dei partiti che in base alle intenzioni di voto espresse da test sugli elettori.
Quando le votazioni sono già avviate e in parte scrutinate si eseguono proiezioni dei dati
disponibili.
Nella moda i “precedenti risultati dei partiti” sono i dati storici di cui si dispone, le “intenzioni
di voto” sono i giudizi dei clienti a cui le collezioni vengono mostrate in anteprima per capire
cosa piace e cosa meno.
Le proiezioni avvengono sul venduto ricevuto dai clienti che hanno già fatto l'ordine.
Quando si effettuano previsioni senza l'aiuto di dati di vendita effettivi si parla di buio. Gli
eventuali ordini di materiali o capi finiti fatti in base a queste previsioni vengono detti ordini al
buio.
3. Diversità tra domanda e venduto

A questo punto si parlerà di analisi storiche del venduto, di proiezioni del venduto e di
confronti col venduto ecc.
Molto meglio è parlare di domanda, che può essere molto diversa dal venduto.
Per comprendere la differenza si consideri il seguente esempio.
Si dia il caso di una stagione primavera estate ed un negozio che ad Aprile termini la scorta di
un certo articolo perché questo sta venendo molto bene. Il negozio chiede il riassortimento
alla casa produttrice ma questo non è in grado di rifornirlo. Se in futuro l'azienda considererà
come dato storico il venduto di questo articolo e su questo farà le sue previsioni per il futuro,
commetterà un errore. La sua domanda infatti sarebbe stata facilmente superiore al suo
venduto, perché ad Aprile esso era già terminato e l'azienda non è stata in grado di riassortirlo.
Un altro caso si ha quando un'azienda vende un certo quantitativo di capi ma non riesce a
consegnarlo. Il venduto è inferiore non per causa del mercato, che era disponibile ad
acquistare quel prodotto. Il problema è quantificare esattamente questa domanda inevasa.
Una soluzione può essere sommare il venduto effettivo al riassortimento richiesto dal negozio
e non soddisfatto. Può verificarsi anche il caso inverso in cui il venduto è superiore alla
domanda. Se per esempio vengono venduti N capi di un certo modello ai negozi wholesale, ma
questi ne rivendono pochi ai loro clienti finali e si registrano forti rimanenze, allora il dato
giusto da considerare è il sell out netto, cioè l'effettivo venduto del negozio cliente. Questo è
un dato facile da ottenere dai negozi propri, ma più difficile della clientela wholesale.
4. Livello di rischio per tipo di prodotto e cliente

Tabella del rischio di previsione\proiezione legato alle variabili principali:

Quattro variabili:
1. In orizzontale il tipo di negozio wholesale o retail
2. In verticale la disponibilità o meno di dati storici
La distinzione riportata a sua volta all’interno del wholesale e retail è il tipo di cliente, se nuovo
o consolidato.
Il secondo è infatti più prevedibile nella qualità e quantità di acquisti, dato che esiste una sua
storia progresso.
Sono infine riportati diversi livelli di rischio a seconda che si eseguano previsioni al buio oppure
proiezioni su dati di vendita effettivi. Quindi si hanno livelli di rischio molto diversi nella
previsione e\o proiezione dei dati secondo che si disponga di dati storici, si conosca il cliente
wholesale o la clientela del negozio retail, oppure si proceda a una previsione al buio o una
proiezione di dati di vendita retail. Si noti che si è distinto in conoscenza del cliente wholesale
o della clientela del negozio retail perché nel primo caso si devono prevedere gli acquisti del
titolare (o buyer) del negozio cliente. Nel secondo caso è l'azienda la titolare del negozio, e nel
fare i suoi ordini deve prevedere gli acquisti del suo consumatore finale.
Nel caso dei negozi retail non si parla di proiezione se non limitata a riassortimenti.
La proiezione, infatti, è un'ipotesi di venduto finale eseguita sul venduto parziale alla clientela
indipendente.
Nel retail è l’azienda stessa che decide gli ordini per i suoi negozi; quindi, non vi è nulla da
prevedere. C’è differenza nell'uso delle proiezioni tra il wholesale e retail.
Nel wholesale esse vengono eseguite sugli ordini cosiddetti di primo impianto, dal negozio
cliente alla casa madre. L'azienda così facendo cerca di capire quali capi sono più comprati nei
negozi, in modo da avviare il processo produttivo stagionale.
Nel retail la proiezione avviene a stagione in corso, cioè durante la vendita al consumatore
finale, per capire se gli assortimenti in negozio sono inferiori, eccessivi o in linea col trend di
vendita che si sta evidenziando. Se essi sono inferiori dovranno essere immediatamente
riordinati, se sono eccessivi può essere opportuno applicare iniziative promozionali per evitare
il formarsi di giacenze invendute.
5. Metodi di elaborazione dei budget per wholesale e retail

Le previsioni avvengono a più livelli di dettaglio; e cioè:
 budget generali di vendita: previsione del volume di venduto complessivo. Esso può
essere sia wholesale (per negozi indipendenti) che retail (per i company store)
 budget per tipologia di prodotto\settore di collezione: viene suddivisa per le diverse
famiglie di prodotto della collezione
 budget per articolo: ulteriore suddivisione
 budget per colore\taglia: massimo dettaglio
6. Elaborazione dei dati storici

Le previsioni di venduto possono essere costruiti in molti modi; si va dalle opinioni personali o
le ricerche di mercato fino all'applicazione degli algoritmi statistici più sofisticati. Le opinioni
personali non devono essere intese negativamente; al contrario quando vengono espresse da
persone che conoscono approfonditamente un e mercato un prodotto possono essere valide
come o più di un sofisticato calcolo matematico. Un metodo usato largamente è quello di

costruire previsioni elaborando dati storici in modo scientifico, sottoponendoli poi a direttori
commerciali, buyer e altri esperti di vendita.
La prima operazione da compiere è scegliere i dati storici più opportuni.
Nella moda, che è volubile per sua natura, si può affermare che più un dato è vecchio e più
perde rilevanza. Ciò è vero tranne nei casi in cui esistano ciclicità o tendenze di lungo periodo,
che possono talvolta essere comprese solo con l'esame di serie di dati storici.
L'elaborazione dei dati storici può avvenire in più modi.
In ogni caso l'obiettivo è prevedere l'andamento futuro di un fenomeno sulla base delle
informazioni registrate fino al momento della previsione.
I campi di applicazione possono essere i più diversi, ma l'elaborazione non cambia.
Nella moda vi sono due categorie di previsioni fondamentali, e cioè:
1- Previsioni per periodi in sequenza; per esempio, prevedere il venduto di luglio in base ai
dati effettivi di giugno, maggio aprile ecc
2- previsioni per periodi ciclici: per esempio prevedere luglio 2011 in base a luglio 2010 etc
punto lo stesso per confrontare la seconda settimana di più mesi, o il venerdì di ogni
settimana.
Questo tipo di previsioni fondamentale in presenza di fenomeni ripetitivi. Le modalità di
previsione qui elencate possono applicarsi in molti campi come per esempio:
 Previsioni totali di vendita di un'azienda
 Previsioni di vendita di un negozio
 previsioni di vendita di un mercato
 previsioni di vendita di una collezione
 previsioni di vendita di un articolo
7. Stagionalità
In molti settori esiste la stagionalità, cioè un fenomeno che presenta un andamento ripetitivo.
In questo caso i dati storici hanno notevole importanza, ma non devono essere considerati
come entità da riapplicare con gli stessi valori avuti in precedenza.
Per fare un esempio, se riaffiorasse il grunge come fenomeno culturale commerciale, non si
può pensare che ripeta esattamente i volumi di vendita avute al termine degli anni 80. Allo
stesso modo è ovvio che le vendite di costumi da bagno siano alte nei mesi estivi, ma ciò non è
sufficiente per prevedere le stesse vendite registrate l'anno precedente, perché altri fattori
esercitano influenze.
Un esempio di previsioni basate sulla stagionalità nella moda può essere l’ipotizzare le vendite
di un mese sulla base dello stesso mese negli anni precedenti, oppure il fatturato di un sabato
in un negozio, considerando le vendite dei sabati delle settimane precedenti.
8. Depurazione da dati fuorvianti

Quando si usano dati storici di venduto, sia in analisi continue che stagionali, è bene isolare e
non considerare dati anomali dovuti a situazioni particolari e convincenti. Si pensi per esempio
a un negozio che vuole prevedere le vendite della settimana che verrà e si basa su quelle della
settimana appena trascorsa. Se in questa un cliente ha acquistato un quantitativo straordinario
di merci, oppure al contrario se il negozio è stato chiuso mezza giornata per riparazioni, allora è
meglio non considerare questi dati, perché rappresentano anomalie. Allo stesso modo se

un'azienda non ha ricevuto ordini da alcuni clienti per motivi convincenti che non si ripeteranno
in futuro, anche questo dato deve essere isolato.
9. Proiezioni
Le proiezioni sono diverse dalle previsioni. Esse partono da un dato reale che si sta evolvendo e
tramite procedimenti razionali ne prevedono la sua entità definitiva.
Per proiettare le vendite è necessario disporre di due dati:
1. una base di partenza da elaborare
2. un termine del fenomeno virgola che può essere espressa in più modi
10. Le previsioni e le proiezioni degli articoli di moda

Il margine di errore nel prevedere o proiettare gli articoli continuativi o basici può essere basso
pperchèsistono dati storici consolidati. Conoscendo i loro valori assoluti, le tendenze e la
stagionalità, si possono prevedere con relativa affidabilità i loro venduti futuri. Molto diversa è
la gestione degli articoli di moda e di tutte le novità che non hanno un passato nelle statistiche
aziendali. Un esempio analogo può essere tratto dal mondo finanziario.
Quando si ha una bassa propensione al rischio si investe in aziende storiche e consolidate, dove
la cosiddetta volatilità del titolo è bassa. Quando si investe in aziende nuove e poco conosciute
possono verificarsi forti variazioni in positivo o negativo. È’ quindi rischioso fare ipotesi di
vendita di articoli nuovi, ma qualcosa è possibile realizzare pur considerando i risultati con
estrema cautela.
È possibile limitare l'analisi alle macrocategorie di capi, senza entrare nello specifico del
modello. Se per esempio il venduto di un'azienda nella stagione precedente è stato del 70%
sugli articoli continuativi e del 30% sugli articoli moda, allora è ragionevole pensare che questa
distribuzione sarà confermata nel futuro. Questo solo se la composizione del campionario resta
la stessa.
11. L’utilità delle previsioni del prodotto moda

La funzione fondamentale delle previsioni è anticipare il lavoro dell'azienda. Ciò permette di
ridurre fortemente i costi, di elevare l'efficienza interna e il servizio alla clientela. Sapere per
esempio che nei prossimi sei mesi si dovranno produrre N capi al mese permette una gestione
irregolare costante. Ignorare il carico di lavoro futuro può portare a sprechi per parziale
inattività e problemi di alimentazione, seguiti invece da periodi di superlavoro, di difficoltà di
soddisfare consegne, di straordinari ecc. Le previsioni e proiezioni sono inoltre la base per
definire i budget commerciale, finanziarie produttivi punto e possibile impostare molti aspetti
del business anche se si dispone di una previsione globale e non specifica per articolo. Ciò
avviene sui prodotti moda se i materiali utilizzati su diversi modelli sono gli stessi. Si possono
fare acquisti preventivi di tessuti o altri prodotti con un rischio limitato.
Allo stesso modo, si possono stilare previsioni di fatturato per il comparto moda nel suo
complesso punto e piccola si possono costruire obiettivi e incentivi per la rete vendita in
relazione a questa tipologia di prodotto. Lo spazio per il visual merchandising del prodotto
moda nei negozi può essere quantificato così ecc. Come si deve procedere invece se la proposta
moda di un'azienda piace o non mi piace su tutti gli articoli? Ecco che questo bilanciamento non
si ha più, e si possono avere grandi differenze globali in positivo e negativo. Per essere pronti a
questa evenienza visto vi è solo una possibilità già enunciata, cioè mostrare il prodotto agli

esperti del settore, per capire se vi è un giudizio marcatamente positivo o negativo, nonché
porre grande attenzione ai primi dati di vendita provenienti dal mercato.
Nel caso del prodotto moda è estremamente rischioso applicare la proiezione percentuale della
base venduta a livello di articolo, mentre a livello di settore può portare a valori più vicini alla
realtà.


Riassunto Dettagliato Organizzazione Delle Aziende Di Moda Di Luca Fabbri

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Riassunto dettagliato

Organizzazione delle aziende

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Caratteristiche e specificità dell’attività stilistica

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Il processo di creazione stilistica

Volendo individuare le fasi dell'attività stilistica potremmo elencare in sequenza:

2 definizione della struttura della collezione

3 scelta dei materiali, disegno dei modelli e prototipa

4 scelta finale e fabbricazione campionari

Vediamo ogni fase:

Definizione della struttura della collezione

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Scelta dei materiali, disegno dei modelli e prototipia

Specificità e limiti dei materiali scelti

Funzione d’uso prevista

Livello dell’articolo (economico o di lusso)

Esigenze del consumatore e sua percezione della qualità

Scelta finale e fabbricazione dei campionari

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Programmazione dei tempi e delle risorse dello stile

Nello specifico abbiamo:

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Il bilanciamento delle risorse dello stile

(Esempio dei bilanciamenti delle linee produttive)

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L’industrializzazione, per definire precisamente le caratteristiche del capo, deve produrre:

 I codici per ogni materia prima e prodotto finito

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Altre attività in cui l'industrializzazione e normalmente coinvolta sono:

 il controllo delle ricopie e di campionario da produrre per le presentazioni e le vendite, cioè i

La distribuzione nella moda si divide in:

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Il periodo di vendita di una collezione programmata dura alcuni mesi;

Processo di vendita di una collezione programmata e distribuita in negozi wholsale e retail

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3. Fissazione delle date di inizio e chiusura vendite

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4. Analisi delle date di consegna richieste dalla clientela

5. Gli strumenti di vendita

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I corner o shop in shop

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7. Le diverse forme di vendita e la loro dinamica

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8. Il procedimento di acquisto dei buyer

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10. Gli articoli non sono tutti uguali

7. LA PREVISIONE E L’ANALISI DELLA DOMANDA

1. Previsioni su dati storici e ignoti

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 Quando il prodotto è continuativo la previsione è semplice anche se il cliente wholesale

Il franchising non è stato appositamente inserito in questa spiegazione perché è una

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3. Diversità tra domanda e venduto

4. Livello di rischio per tipo di prodotto e cliente

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5. Metodi di elaborazione dei budget per wholesale e retail

6. Elaborazione dei dati storici