Gestione Degli Impanti Industriali - Appunti

Gestione
analitica della
produzione

Damiano Iacobelli

La programmazione operativa della
produzione
Scheduling: insime di tutte le attività di pianificazione necessarie alla produzione di un prefissato
numero di articoli atti a richiedere l’impegno delle medesime risorse
Processo per fissare gli ordini:
 Analisi previsionale: fornire una stima il più accurata possibile della domanda
 Pianificazione generale del lavoro: la domanda di prodotti finiti viene tradotta in
fabbisogno stimato delle singole risorse
 Scheduling di produzione: fissare univocamente i centri di lavoro ed il periodo di tempo
in cui dovranno essere eseguiti gli ordini. Le fasi sono:
o Loading: assegnazione delle risorse nota l’entità di ciascun ordine e quindi il
relativo bisogno di macchine ed attrezzature
o Sequencing: scelta della sequenza secondo la quale conviene vengano eseguiti gli
ordini in precedenza attribuiti a tale centro
o Scheduling: a ciascun ordine viene assegnato un istante di inizio ed uno di fine
lavorazione
Orizzonte temporale: 1-4 settimane durante la quale il piano di produzione è immodificabile e non
è prevista la possibilità di alcuna variazione sia nelle risorse che negli ordini
Obiettivi:
 Rispetto delle date di consegna

 Massima utilizzazione delle risorse
 Riduzione dei livelli di scorta
 Riduzione dello straordinario
 Riduzione del tasso di inadempienza
Problemi di scheduling
 Produzione in serie: stabilire in corrispondenza di ciascun periodo di programmazione

l’opportunità di attivare o no una linea
 Produzione mista: determinare, nota la domanda di prodotti finiti, l’entità del lotto di
ciascun prodotto da fabbricare nonchè la sequenza ottimale di lavorazione di tali lotti
 Produzione di lotti: ricerca di criteri di produzione atti a garantire il completamento delgi
ordini via via pervenuti con le risorse via via disponibili
1
Damiano Iacobelli – Gestione della produzione Analitica
Assegnazione degli ordini
1. Si valuta l’entità di ciascuna risorsa necessaria che occorrerà predisporre in ogni unità di
tempo dell’orizzonte di scheduling per soddisfare quanto stabilito dal piano generale
2. Per ciascun articolo si determinano i corrispondenti fattori di produzione tramite la distinta
base
3. Confronto fra i fabbisogni produttivi necessari e le risorse preventivamente disponibili
Capacità lavorativa: ammontare delle risorse disponibili presso ciascun centro di lavoro
Capacità residua: differenza tra la capacità lavorativa totale del centro e quella già impegnata
Se il fabbisogno delle ore lavorative supera la capacità del centero bisogna prevedere l’utilizzazione di altre
macchine.
Capacità effettiva: dai dati storici si deduce e si sottrae alla capacità lavorativa il tempo medio di
fermo a causa di guasti accidentali
All’inizio di ciascun intervallo di pianificazione le operazioni richieste dai diversi lotti di

fabbricazione programmati vengono attribuiti alle singole macchine. Via via che le commesse
vengono ultimate, ovvero che vengano emessi altri ordini, la tabella di carico viene aggiornata,
sicchè in ogni istante di tempo risulta sempre disponibile un quadro completo della capacità
residua.
 , : tempo di lavoro della commessa i sulla macchina j

 : tempo totale di lavoro. Nell’ipotesi che il tempo di preparazione sia indipendente dalla
sequenza
,
 : tempo di preparazione
o Non dipende dalla sequenza e noto a priori (si inserisce in
o Dipende dalla sequenza e si calcola alla fine del sequenziamento
 , : tempo che il generico lotto i deve attendere a monte di j prima di subire le
trasformazioni in corrispondenza preventivate
 : tempo totale di attesa. Nell’ipotesi che la sequenza sia fissata
 : tempo in cui l’ordine i risulta disponibile

 : tempo con cui il lotto i viene dimesso dall’impianto. Nell’ipotesi che il tempo di
preparazione sia indipendente dalla sequenza di lavoro
 : Flowtime: tempo che il lotto impiega ad attraversare l’impianto. Nell’ipotesi che tutti
gli n lotti siano disponibili fin dal primo intervallo.
0 →
2
 : Lateness: differenza tra l’istante di completamento dell’ordine e la rispettiva data di
consegna
 : Tardiness: ritardo non negativo

0,
Indici di valutazione delle soluzioni

Soluzioni equivalenti: se e solo se inducono a calcolare un identico valore di un indice di
valutazione, in precedenza stabilito in base alle caratteristiche del problema.
Nell’ìpotesi che i lotti siano tutti disponibili e quindi 0 si ha
1 1 1 1 1
Dividendo ciascun termine per si ricava:
Essendo una variabile ovviamente indipendente dalla soluzione prescelta si può dunque asserire che si
discosta da e solo oer una costante. Quindi qualora una soluzione risulti ottimale rispetto a
essa dovrà necessariamente risultare ottimale anche per e .
Essendo anche una costante il valor medio dell’attesa viene minimizzato dalla sequenza che minimizza
.
I legami osservati sono stati individuati con esclusivo riferimento al loro valor medio. Quindi la in
presenza di duye sequenza di lavoro caratterizzate ad esempio dallo stesso tempo medio di
completamento non autorizzano a ritenere tali seauenze equivalenti tra loro.
In taluni casi può risultare conveniente assumere quale indice di valutazione una variabile
caretteristica dell’impianto.
 : grado di utilizzazione dell’impianto
 : tempo totale di lavorazione

 : periodo in cui l’impianti rimane impegnato
Essendo indipendente dalla soluzione prescelta diventa significativo solo il denominatore.
Se è fisso l’unico aspetto decisionale rimasto è nel numero e nella durata delle pause, tenendo
presente che è preferibile avere poche pause lunghe.
3
 : grado di utilizzazione medio dell’impianto
∑ 1∑ 1 ,
∗
 : durata massima del processo di fabbricazione
Dato che è indipendente dalla sequenza scelta e molto dipendente da molto spesso si sotituisce con
.
 : numero medio di ordini che vengono ad accumularsi nel sistema produttivo in

oggetto.
1 2
,
1 2
2 1 1
Nell’ipotesi che tutti gli ordini siano disponibili dall’istante 0l’espressione sopra diventa:
1
0,
0
1 1 2 1 ⋯ 1 1
0
∗
1
 : ritmo medio con cui si susseguono gli ordini nell’unità di tempo
Da questa formula si evince che qualunque sia la disponibilità degli ordini, il numero medio di
ordinbi in attesa di essere evasi risulta proporzionale alla durata media del processo di
lavorazione.
4
La produzione discontinua
Quando: ogni qualvolta la domanda di un certo prodotto risulta sensibilmente inferiore alla
capacità produttiva dell’impianto o quando uno stesso insieme di risorse è chiamato in causa nella
fabbricazione di più articoli diversi
Il prodotto deve essere lavorato periodicamente ed in quantità sufficiente a soddisfare i bisogni stimati fino al
lancio di una nuova commessa dello stesso articolo.
Problemi:
 Calcolo dell’entità del lotto di fabbricazione di ciascun prodotto

 Determinazione del ciclo produttivo congruente con le risorse disponibili ed
economicamente conveniente
Definizione di lotto economico

Il livello di giacenze di ciascun prodoitto deve necessariamente raggiungere un prefissato valore massimo per
poi decrescere durante tutto il periodo di tempo in cui l’impianto è destinato alla lavorazione di altro articolo.
Criterio: ricerca dell’entità del lotto che minimizza il costo totale di ciascuna unità fabbricata, nella
certezza che ad un costo unitario minimo corrisponda la migliore utilizzazione delle risorse
disponibili.
Produzione unica
 : capacità produttiva dell’impianto nell’unità di tempo
 : periodo di produzione
 : livello delle scorte. Al termine di sarà:
∗
deve essere sufficiente a soddisfare la domanda nel tempo di consumo
 : periodo di consumo
 : domanda costante nel tempo
∗
 : misura del tempo dedicato in ciascun ciclo produttivo alla fabbrizazione del prodotto
o : la capacità disponibile è appena sufficiente a soddisfare la domanda
o : per la produzione di occorre un tempo 0
Criterio del costo unitario minimo

 costo di fabbricazione: che include gli oneri dei fattori produttivi necessari alla
fabbricazione di ciascun prodotto
 costo di lancio: costi di pulizia, fermata e preparazionme degli impianti, perdite per
fuori tolleranza
5
 costo unitario di giacenza: spese di immagazzinamento, interessi passivi relativi al
capitale immobilizzato, oneri fiscali sulle scorte

1
2
 costo totale: nell’ipotesi che , , siano indipendenti da Q
2
 entità del lotto che rende minimo il costo totale per ciascuna unità prodotta e si ottiene
annullando la derivata di rispetto a
∗
0→ 0→
Intervallo di fabbricazione
Nella pratica può accadere che il lotto ottimo di fabbricazione, non possa essere prodotto. Quindi
si cerca un intervallo centrato in entro il quale la variazione del lotto di produzione risulta
ancora accettabile. Ogni scostamento di da produce un incremento di costi variabili e quindi
del costo totale. Viceversa qualunque aumento di porta a due valori di a cavallo di .
Dato il massimo incremento dei costi accettabili è immediatamente determinabile il corrisponsente

intervallo di accettabilità del lotto.
 : rapporto tra i costi variabili effettivi e l’entità minima che questi possono assumere. è
maggiore o uguale a 1.
1 1 1
2 2 ∗ 2
 , : estremi dell’intervallo di variazione accettabile
1
1
 : espressione adimensionale che indica la relazione esistente tra il massimo scostamento
ammissibile dei costi totali e gli estremi dell’intervallo di variazione del lotto
1 1
→ → 1
2

2
2 ∗ ∗ → 1 →
 : incremento adimensionale dei costi variabili dovuti allo scostamento di da
6
2 2
1 1 1
2 1
1 2
Parametri di costo variabili e funzione obietivo vincolata

Costo di fabbricazione variabile
Il costo può decrescere in due modi:
 decresce in maniera continua al crescere di

∗

 decresce sotto forma di spezzata (esiste un valore limite al di la del quale il costo
unitario di fabbricazione assume il valore . è diverso da perchè cambiando
il costo di fabbricazione cambia anche il costo di immagazzinamento. Si passa da a
solo se è verificato
Funzione obiettivo vincolata

Vincoli di volume
 : volume occupato da ciascuna unità del prodotto i
 : volume totale
Il problema diventa quindi quello di trovare i valori che rendano minima vincolata alla
disuguaglianza del volume. Si risolve annullando la Lagrangiana
∗ ⇒ ∗
0⇒
∗
La soluzione del problema viene effettuata per tentativi.
7
Vincoli di budget
 : limite di spesa totale
Produzione diversificata
 : entità del lotto i
 : capacità produttiva del generico prodotto i
 : tempo di produzione
La somma di tutti i tempi di produzione rappresenta il fabbisogno totale di ore-macchina

necessarie a soddisfare la domanda stimata di ciascun articolo
 : domanda stimata di ciascun articolo
 : periodo di consumo del bene i
La produzione di N articoli sulla stessa macchina richiede l’introduzione di taluni vincoli di

correlazione che condizionano l’entità del lotto di fabbricazione.
Caso N=2
Nell’ipotesi che nessun prelievo venga effettuato.
 : tempo di preparazione dell’impianto per produrre i
1 2 2 1 1
2 1 1 2 2
Qualora si verifichi 1 2 la domanda dei due prodotti sarà sempre soddisfatta e

l’andamento della curva delle scorte in magazzino si ripeterà identicamente in ogni ciclo
produttivo
1 2 1 2 2
1 2 ⇒ ⇒
2 1 2 1 1
Mentre il rapporto sotto la radice dipende da fattori endogeni il secondo membro dipende da
fattori esogeni non controllabili. Se utilizziamo la congruenza con i vincoli di risorse

disponibili ed il soddisfacimento della domanda, senza progressivi accumuli di scorte
indesiderate, possono essere contemporaneamente assicurati solo nel caso in cui i parametri
rispettino la relazione sopra.
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Caso N prodotti
 : intervallo di tempo che intercorre tra il lancio di due successive commesse dello stesso
prodotto i
Una soluzione ideale deve garantire una completa saturazione della capacità produttiva
delle macchine nonchè il soddisfacimento della domanda di ciascun prodotto senza che con
ciò abbiano a verificarsi accumuli in magazzino. Queste condizioni vengono rispettate,
come nel caso 2 solo se
1 2 ⋯
1 ⇒
1 1
Posto 1 e ∗ la ripetitività del ciclo è garantita solo quando
Determinazione dei lotti di fabbricazione

Criterio: il criterio utilizzato della minimizzazione per unità fabbricata non è più utilizzabile e
quindi si minimizza il costo totale dell’intero ciclo produttivo
 : costo totale dell’intero ciclo produttivo
∗ , ∗
il costo totale risulta minimo quindi quando risulta minimo ∗ ovvero

∑
∗ 0⇒
∑
0⇒
∑
Confrontando questa quantità con quella trovata nel monoprodotto si ha:
1
∗ ⇒
∑
1
Verifica di convenienza economica

La soluzione al problema deve assicurare che, oltre alla congruenza con i vincoli inerenti il ciclo
produttivo, il costo di ciascun prodotto non ecceda i vincoli di tolleranza imposti dal mercato. La
soluzione trovata nel problema multiprodotto si discosterà da con un corrispondente aumento
dei costi variabili. I casi in cui non rispetta i vincoli aziendali sono
9
 ′ : si procede accumulando in un’unica commessa la produzione di due o più
cicli sicchè il prodotto i viene fabbricato solo in corrispondenza di taluni cicli produttivi
 ′′ :si procede suddividendo in due o più sottolotti ciascuno dei quali, se
compreso nell’intevallo , ′′ verrà fabbricato nel corso dello stesso ciclo produttivo.
Dato ∑ solo al verificarsi della condizione le risorse disponibili

sono sufficienti a soddisfare i fabbisogni stimati.
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La produzione continua
Azioni necessarie:
 Decomposizione delle singole parti componenti e per ognuna si ricerca il metodo di

fabbricazione più conveniente
 Individuare le attrezzature e le macchine necessarie
 Configurare il layout dell’impianto
Bilanciamento delle operazioni in serie

 Linee di:
o Operazione: qualsiasi sequenza ordinata di stazioni di lavoro, riguardate come
insieme organico di tutte le risorse necessarie per l’espletamento di una specifica
attività del processo.
o Montaggio: insieme di centri di lavoro in cui vengono eseguite operazioni di
assemblaggio
o Produzione: serie di stazioni in cui si operano trasformazioni chimiche o fisiche del
prodotto
 Vantaggi
o Notevoli semplificazioni nella movimentazione dei materiali
o Riduzione della durata totale del processo di pianificazione
o Riduzione delle giacenze di magazzino
o Possibilità di avere macchine dedicate per ciascun componente
 Da non sottovalutare
o Necessità di saturare le risorse
o Necessità di unificare e normalizzare la produzione
o Rischio di interrompere il flusso produttivo per il guasto su una macchina
o Scarsa flessibilità dell’impianto
o Notevoli costi di impianto
Parametri caratteristici del problema

 Dati del problema
o Volume di produzione
o Natura e sequenza delle operazioni da compiere
o Caratteristiche delle stazioni di lavoro
o Tempo ciclo di ogni prodotto
o Tempo di esecuzione di ciascun elemento minimo di lavoro
o : tempo ciclo del prodotto, intervallo di tempo che ciascuna unità di tale
prodotto trascorre all’interno di una singola stazione in condizioni standard
o : durata totale dei turni di lavoro giornalieri
o : unità di prodotto da fabbricare quotidianamente
o : distanza tra due unità consecutive
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o : velocità di avanzamento del convogliatore
o Elemento minimo di lavoro: numero minimo di operazioni fondamentali non

ulteriormente scomponibili in maniera vantaggiosa
o : tempo di esecuzione del generico elemento minimo di lavoro i
o : tempo necessario ad eseguire tutti gli n elementi di lavoto minimi di lavoro
assegnati alla stazione j

Il tempo può variare anche sensibilmente da stazione a stazione
o : tempo di inattività
o : ritardo di bilanciamento
o : coefficiente di inattività
o : lunghezza dell’area di lavoro

∗
Criterio di Salveson
Bilanciamento della linea di produzione: ricerca dei valori più opportuni da attribuire a ciascuno
dei tempi fase e del numero di stazioni in cui suddividere la linea. Occorre individuare
la ripartizione degli n elementi minimi di lavoro tra le M stazioni facenti parte della linea che
rende ottimo il valore di un prefissato indice di valutazione.
Un criterio per il corretto bilanciamento può essere la minimizzazione del tempo totale di inattività
∗ ∑ ∑ ∑
Essendo il rapporto al secondo membro costante per un dato problema, la minimizzazione di può
avvenire solo minimizzando .
Nell’ipotesi che non ci siano vincoli di precedenza tra gli elementi minimi di lavoro il bilanciamento
ottimale della linea si ottiene ricercando una partizione di in sottoinsieme ciascuno dei quali
verifichi ed il cui numero renda minimo il valore di .
∑
12
Dato ′′ il numero di elementi minimi di lavoro per i quali risulta 2 dovrà
necessariamente verificarsi la condizione
, ′′
Il criterio di Salveson è carente perchè spesso le sue soluzioni non sono congruenti con i vincoli
tecnologici del problema che impongono quasi sempre il rispetto di una sequenza logica.
Criterio di Elmaghraby
 : matrice delle precedenze dove , vale 0 se non c’è vincolo tra le operazioni, 1 il
viceversa
Dati , l’insieme degli elementi di lavoro che devono essere eseguiti, le relazioni di precedenza
esistenti e l’insieme dei tempi di produzione si procede a: ricercare il numero minimo di
partizioni di tali elementi in centri di lavoro atte a verificare i vincoli di precedenza forniti da e le
disuguaglianze . Questo problema equivale alla ricerca del percorso più breve in
un grafo in cui ciascun arco rappresenti la stazione di lavoro e la lunghezza del singolo arco risulti
proporzionale al tempo di inattività della stazione stessa.
 : coefficiente di posizione, somma del tempo di esecuzione relativo

all’operazione -esima nonchè del tempo di esecuzione di ciascun elemento di lavoro
successivo nel reticolo dell’operazione .
 : vettore riordinato in maniera decrescente

,∀
L’assegnazione delle operazioni si articola nelle seguenti fasi:
1. Alla prima stazione 1 viene assegnata l’operazione corrispondente al primo elemento

1
2. Si calcola il tempo residuo
1
3. L’operazione corrispondente al secondo elemento 2 viene anch’essa assegnata alla
stazione se e solo se risultano contemporaneamente verificate le due condizioni
a. 2
b. Tutte le operazioni immediatamente precedenti a quella in oggetto sono state già
asegnate ad una stazione con
Qualora tali condizione non siano entrambe soddisfatte il tentativo viene ripetuto
esaminando nell’ordine 3 , 4 ,…,
4. Nel caso in cuji nessuna di tali operazioni verifichi le condizioni a. e b., la procedura viene
ripetuta dall’inizio introducendo una nuova stazione 1
L’iterazione termina non appena siano state assegnate tutte le operazioni inerenti il problema.
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Giacenze interoperazionali
Bilanciare la linea non garantisce un’alimentazione continua ed uniforme dei centri di lavoro nel
rispetto delle cadenze previste dal programma di fabbricazione. Un’ostacolo fondamentale è
costituito dalle avarie insorgenti per le macchine operanti in linea.
La giacenza di semilavorato tra due stazioni consecutive serve a soddisfare due esigenze.
 Bilanciare la diversità di ritmo di due macchine. Il livello di scorta operativa necessario ad ogni
stadio è univocamente determinabile in base alla conoscenza dei ritmi standard di impiego e delle
capacità specifiche degli impianti.
 Scorta di sicurezza atta a ottemperare al fabbisogno della linea in caso di guasto della
macchina a monte della scorta stessa. Deve legarsi alla probabilità di guasto della macchina.
Criterio: minimizzazione di un’opportuna funzione obiettivo atta a caratterizzare efficacemente il

problema nei riguardi del sistema preso a riferimento.
Numero di magazzini intermedi

Criterio: ottimizzazione del coefficiente di rendimento dell’impianto.
 : rapporto tra il tempo di inattività di ed il tempo ciclo del prodotto
 : misura l’entità dei tempi morti comprese le avarie occasionali.

 coefficiente di rendimento dell’impianto
1
1
 : tempo di inattività totale. Nell’ipotesi che la linea sia senza magazzini
 : coefficiente di iunattività relativo alla stazione j
Nell’ipotesi che la linea venga divisa in due settori e
 : aliquota di trasferita a per la presenza di una scorta interoperazionale. La presenza

del magazzino comporta che solo una frazione del tempo di inattività relativo a tale
settore si trasferisce a quello successivo. Il valore di è strettamente dipendente sia dal
tasso di guiastro delle stazioni appartenenti a sia dall’entità delle scorte
interoperazionali. Al crescere di si riduce il valore di sicchè per un livello di scorte
interoperazionali opportunamente elevato il settore risulterà completamente
indipendente dai guasti verificatosi in , 0.
 : numero dei settori in cui si divide l’impianto
14
 , 1…
⋯
̅

1 ⋯
per sufficientemente piccolo si ha
̅
1
 : rapporto tra tempo di movimentazione relativo a ciascun deposito, ipotizzato costante
per ciascun magazzino
̅
1 1
1
1 1 1
 : numero ottimo di settori in cui conviene suddividere la linea
̅
1
̅
Al crescere del rapporto conviene suddividere la linea nel maggior numero di settori
possibili giungendo, al limite, a mettere un magazzino a monte di ogni macchina.
Entità delle scorte interoperazionali

Dividere in due settori , può rimandare a sistemi anche molto complessi una volta che i centri
risultino colli di bottiglia per l’intero impianto. La produzione di e devono evidentemente
soddisfare il fabbisogno medio del prodotto fabbricato . La produzione reale di dipende
dall’entità delle scorte interoperazionali tra i set, infatti è soggetta a guasti imprevisti. Se tra e
non c’è magazzino ad una fermata del primo corrisponde inevitabilmente una fermata del secondo
 : densità di probabilità della durata di guasto

 : intervallo di tempo che mediamente intercorre tra due guasti
Criterio: ricercare il valore ottimale da attribuire a tenendo conto dei costi di giacenza di
semilavorati e quelli di interruzione del lavoro.
 Se la durata del guasto è sensibilmente inferiore all’intervallo di tempo tra due guasti il
livello medio di giacenza di semilavorati risulta proprio uguale a
 ∗ : costo di giacenza per unità di tempo
 : costo di fermata per unità di tempo. Il suo valore atteso è
 : costo totale considerati guasti nell’unità di tempo
15
1
0⇒
 : distribuzione cumulata di
0⇒ 1
 : funzione primitiva di tale che ̅

∗ ∗
̅ 1
naturalmente definita solo per

∗ ∗ 1
cioè il costo di un’unità di tempoi persa in corrispondenza di ciascuna fermata è minore del
costo di giacenza di D unità per intervallo di tempo.
Dimensionamento del sistema di trasporto

Il problema del dimensionamento delle scorte di semilavorati coincide evidentemente con quello
del dimensionamento del convogliatore aereo che unisce tra loro due successive stazioni di lavoro.
Il semilavorato in giacenza è quindi il materiale viaggiante tra i due centri. Il numero di unità
dimesse in ogni istante di tempo da ciascuna stazione di lavoro decresce via via che si procede
lungo la linea.
Scopo: determinazione della lunghezza ottimale del convogliatore che collega due stazioni
successive
 : percentuale di scarti in corrispondenza della stazione

 : percentuale della produzione di trasferita a
1
 : intervallo medio tra due arrivi
 : parametro della distribuzione esponenziale della durata media di ciascun intervento
eseguito presso
1 ∗
se 1 e 0 1
 : probabilità che a monte di si formi una coda di elementi, compreso quello su cui
si sta operando l’intervento
1
∏
Fissato il livello di efficienza dell’intero convogliatore, ossia il massimo valore atteso della coda di
prodotti ched esso deve accogliere, resta univocamente determinata la lunghezza di ciascun tratto.
16
 : massimo numero di pezzi che deve ospitare il tratto del convejor
Ricordando che per un modello di fila d’attesa come questo risulta

ln 1
1 ⇒ 1
ln
Al crescere di diminuisce il valore di , quindi la lunghezza del convogliatore diminuisce man
mano che si procede lungo la linea
Ritmo di alimentazione ottimale per una linea

Dati e presi in precedenza, in base alla teoria delle cde è possibile dimostrare che
 : numero di pezzi presenti nel magazzino a monte della linea stessa, compreso quello su
cui si sta operando
, 1
1
 : probabilità che la linea risulti non operativa per l’esaurimento delle scorte a monte
0 1
1
1
0⇒ 0 ⇒
1 1
⟹ 1 ⇒
⟹ 2
17
DIPARTIMENTO MECCANICA E AERONAUTICA
GRUPPO IMPIANTI INDUSTRIALI
PROGRAMMA DEL CORSO DI
GESTIONE DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI – 9CFU

(Ing. Meccanica, Ing. Gestionale)
Obiettivo del corso

Il corso intende fornire le basi di conoscenza dei modelli di gestione degli impianti industriali
attraverso la definizione degli elementi organizzativi e strategici, l’individuazione delle
problematiche caratteristiche del sistema impianto-filiera e le più comuni tecniche di gestione della
produzione e dei magazzini.
P ARTE I – I L S UPPLY C H AIN M AN AGE MENT
Il supply chain management e la competizione globale. Il contesto di riferimento. Le

tecnologie dell’informazione e della comunicazione. L’esternalizzazione delle
funzioni non-core. La concentrazioni d’impresa. La globalizzazione e l’aumento della
competizione. Il Supply Chain Management. Verso un approccio integrato. Gli schemi di
riferimento. Il modello progettuale.
La struttura della supply chain. I livelli di analisi. Il livello strategico. Il livello

tattico. Il livello operativo. La configurazione della supply chain. Le tipologie di
reti. Il posizionamento delle organizzazioni nelle reti. Il grado di collaborazione. I
driver di supply chain. Le dimensioni del coordinamento. La definizione dei processi.
Indicatori di prestazione.
Collaborazione e partnership. Attivare la collaborazione e costruire la partnership. I

ruoli degli agenti. Lo sviluppo e gestione delle relazioni di cooperazione. I limiti
della collaborazione.
Il network fisico. Il supply chain management come evoluzione della logistica. Il ruolo
strategico della logistica. La logistica industriale. I sistemi logistici diretti. I
sistemi logistici inversi.
La configurazione delle reti logistiche. Lo schema di riferimento. Gli obiettivi delle reti
logistiche. I fattori di influenza. I fattori organizzativi e di mercato. I fattori
tecnologici. I fattori ambientali. Le caratteristiche delle reti logistiche. Gli
aspetti decisionali. La definizione degli asset. Il numero e la localizzazione dei
nodi. La gestione degli asset. Il merge-in-transit. La programmazione degli asset.
Definizione dei parametri logistici. Modellizzazione delle reti logistiche. Alternative sui
parametri (modello del sistema, modello degli elementi, modello dei costi). Alternative
sugli strumenti. Attributi delle reti logistiche (impianti, scorte, trasporti)
Il valore delle informazioni. La complessità nei rapporti. La condivisione delle

informazioni. Il bullwhip effect. I fattori di amplificazione. I metodi di smorzamento.
Gli effetti e interventi intangibili.
Supply chain risk management. Gestire l’incertezza. Classificazione dei rischi.

Processo di risk management. Analisi e valutazione del rischio (analisi del contesto e
definizione del perimetro, identificazione, descrizione, stima, valutazione). Profilo e
livello di propensione al rischio. Trattamento e gestione dei rischi. Riesame del risk
management.
P ARTE II - L A GEST IONE DELL A PRODUZIONE
La funzione produzione. Il processo di determinazione della strategia di produzione. Il conflitto tra

gli obiettivi produttivi. L’evoluzione del compito produttivo. La produttività ed i fattori condizionanti.
La produzione discontinua. La produzione discontinua. Lotto economico. Produzione unica e

diversificata. Intervallo di fabbricazione. Funzioni vincolate, parametri di costo variabili.
La produzione continua. La produzione continua. Il bilanciamento delle linee. I magazzini e i

livelli di scorte interoperazionali. Il dimensionamento del sistema di trasporto. Il ritmo di
alimentazione.
La programmazione operativa della produzione. Loading, sequencing e scheduling. Indici di

valutazione delle soluzioni.
La gestione dei materiali. Classificazione delle scorte. Materie prime, prodotto finito, WIP.
Materiali a domanda dipendente e indipendente. La gestione dei materiali a domanda dipendente
(MRP), la gestione dei materiali a domanda indipendente (inventory management).
Il Just in Time. Obiettivi, principi fondamentali e procedure di applicazione del Just in Time (JIT).
Confronto procedure MRP e JIT. La riduzione dei tempi di setup. Integrazione del principio JIT con
la Qualità Totale. Gestione Integrata dei Processi Produttivi.
Il Total Productive Maintenance. Il TPM e la gestione della manutenzione. Le politiche e le

strategie di manutenzione: manutenzione su guasto, manutenzione preventiva, manutenzione
predittiva, condition monitoring.
BIBLIOGRAFIA DI RIFERIMENTO
• Costantino F., Di Gravio G., Tronci M., Supply Chain Management e Network Logistici,
Hoepli, 2007.
• Masturzi E., Organizzazione e Gestione della Produzione Industriale, vol. 3, Napoli, Ed.
Liquori, 1989.
• Materiale e dispense didattiche fornite dal docente
DOCENZA
Prof. Massimo Tronci
Supply Chain
Management
Riassunti del libro
Damiano Iacobelli
[Pick the date]
II. Struttura della Supply Chain
2.1 – Livelli di Analisi
2.1.1 – Livello Strategico
Problema centrale: decisioni di configurazione e di posizionamento che riguardano la Supply Chain
• Costituzione di reti di
o Fornitura
o Produzione
o Distribuzione
• Definizione della collaborazione
o Grado
o Stile
o Modalità
• Decisioni rilevanti
o Make or Buy
o Politiche di relazione interne o esterne
o Processi decisionali
o Identificazione dei fornitori di infrastrutture e di informazione
o Location/Allocation problem: la scelta del luogo in cui localizzare determinati siti produttivi
è realizzata simultaneamente all’allocazione dei flussi tra i siti
o Outsourcing
o Tipologie di canali
o Aspetti ambientali sulla logistica di ritorno
Problema di configurazione: determinare i nodi che compongono la supply chain, stabilirne i relativi
collegamenti, identificare gli attori che la realizzano
1
Damiano Iacobelli – Riassunti Libro SC Management
2.1.2 – Livello tattico
Problema centrale: decisioni di coordinamento per la pianificazione ed il controllo del flusso dei materiali e
delle informazioni in maniera integrata lungo tutta la Supply Chain. La complessità nasce nel dover allineare
interessi di singole funzioni e organizzazioni.
• Tipologie di processi decisionali di coordinamento

o Centralizzato: decisore unico che possiede tutte le informazioni necessarie ed ha il potere
per guidare anche gli altri attori
o Decentralizzato: decisori multipli che possiedono solo una parte delle informazioni e
possono inseguire obiettivi indipendenti
2.1.3 – Livello tattico

Problema centrale: programmazione delle operazioni e del trasferimento puntuale delle informazioni per
avere conoscenza dello stato delle singole unità organizzative.
Database Interventi
Controllo
Prestazionale tempestivi
• Livelli di intervento
o Programmazione: raggruppa ed analizza lòe informazioni per prevedere la domanda e
programmare la produzioone, la distribuzione e gli approvvigionamenti
o Esecuzione: guidare la produzione, la logistica e i movimenti di materiale
o Supporto: definisce i criteri e le attività che supportano la programmazione e l’esecuzione
2.2 – Configurazione della Supply Chain

Supply Chain: rete di organizzazioni che sono coinvolte in differenti processi e attività per produrre valore
sotto forma di prodotti e servizi destinati ad un consumatore finale.
• Caratteristiche comuni
o Include tutte le attività e i processi necessari a fornire un prodotto o un servizio al
consumatore finale
o Un qualsiasi numero di aziende può far parte della catena
o Ogni entità di business può essere sia cliente che fornitore
o Prodotti e servizi fluiscono dai fornitori verso i clienti mentre le informazioni sulla domanda
e sul mercato fluiscono dai clienti ai fornitori
• Agenti
o Produzione
Punti di vendita al dettaglio
Punti di vendita all’ingrosso
Centri di distribuzione
Impianti produttivi
o Servizio
Aziende di trasporto
Aziende di servizi
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• Zona: struttura in cui si posizionano le aziende su diversi echelon, ogni zona è definita da un flusso
discendente e uno ascendente su cui si collocano le organizzazioni
o Upstream zone: collega la materia prima con la rete e fa le trasformazioni in semilavorati
Aggiunge valore trasformando la materia prima in componenti
Fonte unica: un solo produttore possiede la tecnologia o il processo
Fonte singola: più produttori posseggono la tecnologia o il processo ma la rete
sceglie di acquistare solo da uno
Fonte occasionale: il venditore effettua una sola fornitura nel tempo per la rete
Fonte multipla o distribuita: il componente è un prodotto facilmente realizzabile
con fornitori sostituibili
Fonte esclusiva: attività soggetta a regolamentazione o licenza
o Midstream zone: dai semilavorati aggiunge valore dando i prodotti finiti
Aggiunge valore realizzando prodotti finiti a partire dai componenti
A-Type BOM: tanti componenti per pochi prodotti
I-Type BOM: pochi componenti per pochi prodotti
T-Type BOM: pochi componenti per pochi sottoassiemi per molti prodotti
V-Type BOM: pochi componenti per molti prodotti
o Downstram zone: soddisfa gli ordini di prodotti e servizi e connette la rete con i clienti
Aggiunge valore al soddisfacimento degli ordini con il contatto diretto con il cliente
Canale diretto: l’impianto di midstream consegna direttamente al cliente
Canale differito: la downstream personalizza un prodotto finito
Canale indiretto: il prodotto passa per molti grossisti e rivenditori
o Reverse stream zone: gestisce le situazioni con perdita di valore di prodotti, rilavora e
recupera prodotti e componenti chiave anche in caso di difetti di qualità
Configurazioni di prodotto
• Restituzione
• Richiamo
• Restituzione di beni difettosi
Ruolo degli agenti
• Riparazione e ricalibrazione: il prodotto è riportato per il ripristino delle
funzionalità e dell’affidabilità originarie
• Rilavorazioni: ricostruzione o rinnovo dei componenti
• Riciclaggio: tentativo di recuperare valore economico
• Scarto: gestione della parte terminale del ciclo di vita
2.2.1 – Tipologie di reti

• Network
o In serie: insieme di reti autonome in cui ognuna fornisce la successiva
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o Tangenziali: supporto alla supply chain principale
o Incrociati: una o più organizzazioni della rete possono commerciare al di fuori di essa
o In competizione: due SC collaborano su alcuni livelli e competono su altri
• Competenze caratteristiche
o Sulle tecnologie chiave: l’organizzazione aggiunge valore attraverso la tecnologia
o Sui processi chiave: le imprese concorrenti non hanno la stessa maturità
o Sulle relazioni chiave: le imprese concorrenti non hanno lo stesso grado di fiducia
2.3 – Posizionamento delle organizzazioni nelle reti

Le relazioni più intense sono concentrate sulle strategie di busioness focalizzate a portare valore aggiunto ai
clienti ed alle parti interessate.
• Classificazione in base al numero e alla tipologia di transazioni effettuate

o Partner nominali: qualsiasi organizzazione che fornisce un prodotto o servizio
fondamentale, ma il cui successo è indipendente da quello della SC.
Connesso con: flussi informativi ed economici
Numero: elevato ma perfettamente sostituibili
o Partner commerciali: l’organizzazione svolge un ruolo fondamentale all’interno della SC ed
il suo successo sul mercato dipende dal successo della rete. Caratterizza l’essenza del
business
Connesso con: flussi informativi, economici e di distribuzione
o Partner strategici: partner nominali posizionati in punti critici della catena che possono
colmare i gap informativi e di allineamento delle scelte attraverso un ruolo di ponte con
l’obiettivo di portare avanti previsioni comuni, pianificazioni condivise e misure di
performance globale
o Partner leader: concepisce e sviluppa la rete, raggruppa gli altri, guida la definizione di
strategie e mantiene l’allineamento delle attività
Controlla l’accesso a:
• Tecnologia
• Mercato
• Risorse scarse
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• Capitali
• Livelli di stabilità della rete per la gestione del ciclo economico-finanziario
o Statica: il ciclo è gestito esclusivamente dalle stesse organizzazioni
o Mobile: i differenti partner si alternano nel tempo per chiudere il ciclo
o Caotica: diversi partner competono nel ciclo
• Modelli di relazione tra gli agenti
o Tradizionale: il driver è il contenimento dei costi di breve periodo improntando la relazione
sulle leve necessarie per misurarsi a vicenda (vendor rating su potere negoziale). Qualsiasi
partner è in ogni momento interscambiabile
o Relazioni intelligenti: i diversi agenti sono imprese forti, autonome, con obiettivi di crescita
e di dominio del mercato ben precisi. Tutti cercano la leadership di prodotto e di mercato
per ottenere la fedeltà, quindi il principale obiettivo è la riduzione degli sprechi e dei costi di
interfaccia. Le imprese rimangono autonome e si coordinano
o Impresa dominante: un’impresa domina la SC. L’organizzazione è in perfetta sincronia con i
fornitori e si rivolge ad un mercato fidelizzato, impone il proprio modello integrato
verticale. Il driver è il corretto bilanciamento tra strategia d’innovazione a costi elevati e
volumi che garantiscono economie di scala.
o Partnership: l’impresa mantiene una posizione competitiva perseguendo un successo
comune per guadagnare quote di mercato. Lo scambio di informazioni coinvolge i processi
di innovazione, i piani di ricerca e sviluppo e di evoluzione tecnologica.
• Fattori che intervengono nel posizionamento
o Istituzionali: caratteristiche ambientali
o Mercato: interazione tra organizzazioni e cliente
o Relazioni: interazione tra partner
o Organizzativi: caratteristiche individuali dell’agente
2.4 – Grado di collaborazione
Strutture decisionali e
direzionali comuni
Coordinamento Risorse comuni Collaborazione
Prodotti sviluppati
congiuntamente
• Concetti chiave
o Collaborazione: integrazione o collegamento tra diversi settori di un’organizzazione o di
organizzazioni differenti per raggiungere un insieme di obiettivi comuni
o Coordinamento: relazione meno formale e più basso livello di impegno per cui la
responsabilità e l’autorità sono lasciate alle decisioni delle singole aziende.
o Elemento di passaggio tra i due: sviluppo di strumenti per la condivisone della mission
della SC.
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o Interazione: processo di scambio di informazione tra le parti coinvolte attraverso la
gestione delle mutualità
o Mutualità: misura di quanto un agente è pronto a rinunciare ad obiettivi e linee di condotta
personali per aumentare il bene collettivo. La mutualità diventa collaborazione quando
vengono definite risorse comuni, strutture decisionali comuni e i prodotti vengono
sviluppati congiuntamente.
• Classificazione in base a livello di condivisione e pianificazione della gestione delle scorte
o Livello 0: ogni livello emette ordini di produzione e di acquisto senza considerare la
situazione degli agenti a monte e a valle. L’unica informazione disponibile è la serie storica
delle ordinazioni.
o Scambio delle informazioni: gli agenti continuano ad ordinare autonomamente rendendo
però trasparenti e visibili i propri piani di azione per allineare le previsioni sulla capacità e le
programmazioni di lungo termine. Vengono eliminati i ritardi di trasmissione del segnale di
domanda ed eliminata una quota di incertezza
o Vendor Management Replanishment: è responsabilità esclusiva di un partner principale
l’attività di generazione di ordini per ristabilre i livello di scorte presso tutti i punti di
vendita. L’obiettivo è centralizzare il controllo delle situazioni contingenti. C’è un solo
criterio di gestione ed una sola generazione di ordini.
o Sincronizzazione della SC: eliminazione del punto di decisione e gli agenti a monte si fanno
carico dell’attività operativa sul cliente e utilizzano i dati relativi alla domanda per la loro
programmazione
• Problematiche sull’integrazione
o Dispersione geografica: maggiore è il numero di nodi lungo la catena, maggiore è lo sforzo
per implementare un sistema di sincronizzazione e minore è la tendenza a collaborare
o Caratteristiche del prodotto: viene considerata la deperibilità e la vita utile del prodotto in
relazione alla reattività della SC e quindi si necessita di collaborazione sui livelli di scorte
o Caratteristiche della domanda: se la domanda è stagionale si ha una difficoltà di
implementazione dei livelli di scorta ottimale
2.5 – Driver di SC
Driver di performance: leve manageriali su cui agire per guidare i processi produttivi
2.5.1 – Impianti
Impianti: definiscono i luoghi della catena dove il prodotto è immagazzinato, assemblato o fabbricato.
• Componenti decisionali
o Ubicazione: valutare il trade-off tra centralizzazione (aumento delle economie di scala) e
decentralizzazione (aumento della velocità di risposta al cliente) e le variabili ambientali e
macroeconomiche
o Capacità: la capacità di un impianto si valuta builanciando la capacità di risposta (necessità
di ampi magazzini) con l’alto costo degli inventari
o Strategie di gestione della produzione: scelte sul tipo di produzione (per linea o per
prodotto), sui livelli di flessibilità e di specializzazione bilanciando con le risorse dedicate
o Strategie di gestione dei materiali: utilizzazione di particolarti tecniche di gestione per
materie prime e prodotti finiti in funzione della prevedibilità e regolarità dei fabbisogni.
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Attivazione di un magazzino di prodotti finiti di un solo prodotto
Raggruppamento dei prodotti a seconda delle operazioni previste
Gestione di grandi lotti in attesa di distribuzione
2.5.2 – Scorte
Le scorte si generano a causa delle differenze tra domanda ed offerta, sia in termini quantitativi che di
allineamento temporale.
o Livello di scorta base: ammontare medio utilizzato per soddisfare la domanda nel periodo
tra ricezione e consegna dell’ordine.
o Livello di scorta di sicurezza: contrasta i fenomeni di incertezza
o Livello di scorta stagionale: contrasta varietà ciclica e prevedibile della domanda
o Strategie di approvvigionamento: insieme di attività necessarie all’acquisto di beni e
servizi, per ogni processo il management fa scelte di Make or Buy. Si deve garantire il
miglioramento delle prestazioni della catena per minimizzare le distorsioni informative tra i
livelli, semplificando il processo di emissione, realizzazione e consegna degli ordini.
2.5.3 – Trasporti
I trasporti trasferiscono i prodotti attraverso i vari livelli della SC. Il trade-off è tra velocità ed efficienza
mentre il driver è la soddisfazione del cliente, bilanciando rapidità e prezzo.
o Mezzi di trasporto: definiscono la maniera in cui il prodotto viene distribuito nella rete
o Reti e percorsi: un percorso è il cammino attraverso il quale un prodotto è consegnato
mentre la rete è l’insieme dei luoghi e deui percorsi necessari a raggiungere tutti gli agenti
o Outsourcing: viene sempre più affidato a fornitori di servizi specializzati
2.5.4 – Informazioni
Le informazioni connettono i vari stadi, permettono il coordinamento e portano effetti di massimizzazione
della redditività globale.
o Push Vs Pull: i sistemi push richiedono dati deterministici e conformi a standard definiti
mentre i pull richiedono dati sulla domanda attuale con alta velocità di trasferimento lungo
la linea
o Livello di condivisione delle informazioni: il coordinamento avviene quando tutti gli stadi
della catena lavorano per la massimizzazione della redditività globale
o Previsioni e pianificazione: la previsione è l’attività con cui effettuare proiezioni sul livello
di una variabile futura in base alle condizioni al contorno. Le organizzazioni devono stabilire
come fare previsioni e con quale confidenza dopodichè devono tradurle in piani produttivi
o Gestione dei prezzi e del profitto: il pricing è il processo attraverso il quale l’organizzazione
decide quanto avere in cambio per il prodotto offerto. Per un’efficace gestione del profitto
la rete deve mantenere precise informazioni sulla disponibilità delle risorse, sulla domanda
del cliente ed il suo comportamento quando si trova di fronte a prezzi diversi
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o Tecnologie abilitanti
Electronic Data Interchange: emettere ordini istantanei d’acquisto senza utilizzo di
carta, migliorando l’efficienza e riduzione del tempo di consegna
Enterprise Resource Planning: visibilità totale delle informazioni
SC Management Software: integrano all’ERP strumenti di supporto alle decisioni
2.6 – Dimensioni del coordinamento

Processo decisionale: insieme delle attività attraverso cui i membri di un’organizzazione scelgono alcuni
percorsi pecifici per rispondere ai problemi e alle opportunità incontrate.
• Comportamenti decisionali
o Razionalità: rapporto tra le capacità cognitive di chi prende le decisioni e la complessità del
problema in esame. Un soggetto ha razionalità completa quando la complessità è uguale
alle capacità. Si preferisce sostituire una scelta ottimale su obiettivi globali con scelte
soddisfacenti per tutti i sottobiettivi tangibili.
o Idealismo: i soggetti impegnano tutte le loro forze per un’interesse comune sia della
singola organizzazione che dell’intera rete
o Interesse personale: i manager danno priorità alle loro considerazioni
o Opportunismo: interesse personale perseguito con arguzia
o Propensione al rischio: capacità e interesse nell’affrontare condizioni aleatorie
• Dimensioni
o Delle performance: un forte progetto di coordinamento si ottiene solo con relazioni di
mutua dipendenza, obiettivi congruenti e con competenze riconosciute. Il fattore di
successo dell’alleanza è lo sviluppo di performance competitive superiori, la fiducia nasce
dal soddisfacimento degli accordi presi in relazione al contributo che i singoli riescono a
garantire
o Delle informazioni: l’adozione di mutui sistemi di revisione e feedback periodici aumenta la
costruzione del coordinamento
o Del comportamento: il migliore indicatore è il livello di condivisione di rischi e benefici. Le
organizzazioni con maggiore potere contrattuale vogliono più profitti. Sono necessari
investimenti per la crescita del partner
o Personale: la fiducia è relativa al rapporto personale.
o Di posizione: i fornitori sentono maggiormente il problema della fiducia rispetto agli stadi a
valle, chi compra ha sempre vantaggio rispetto a chi vende.
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2.7 – Definizione dei processi
• Informazioni necessarie
o Descrizione del processo globale come insieme di elementi standard e di interazioni
o Definizione di metriche per la valutazione
o Insieme degli strumenti e delle tecnologie disponibili per implementare i metodi e le
pratiche individuate
Supply Chain Operation Reference (SCOR): modello standard di riferimento per la gestione delle
problematiche complesse nella SC. Tiene in considerazione:
• Interazioni con i clienti, dal ricevimento dell’ordine all’emissione della fattura

• Transazioni di prodotti dal fornitore del fornitore al cliente del cliente
• Transazioni di mercato, dall’analisi della domanda aggregata al soddisfacimento del singolo ordine
• Non tiene in considerazione la vendita, il marketing, la progettazione, la R&S e il supporto
Come: con degli schemi per rappresentare tutte le attività che si svolgono lungo la linea ideale che segue il
percorso dei flussi fisici e informativi di una generica transizione.
Processi principali
• Plan: processo di bilanciamento delle risorse con la domanda attraverso lo sviluppo di un piano di
azione in un preciso orizzonte temporale, atto a soddisfare le richieste di approvvigionamento,
produzione e distribuzione. Comprende:
o Bilanciamento delle risorse con la domanda, definizione e comunicazione della
programmazione degli altri macro-processi
o Gestione delle regole di business: norme per il supporto alle decisioni nella progettazione
della SC assicurando la coerenza tra processo di pianificazione e valutazione delle
performance rispetto agli obiettivi prefissati
o Raccolta dati, gestione delle scorte e degli asset, dei trasporti, configurazione delle regole
di pianificazione
o Coerenza ed allineamento del piano della supply chain con il piano finanziario
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• Source: processo con cui si concretizza l’approvvigionamento di beni e serviozi necessari a
soddisfare una domanda prevista o attuale. Comprende:
o Programmazione delle consegne, ricevimento merci, ispezione, trasporto al magazzino...
o Identificazione e valutazione dei fornitori
o Gestione delle regole di business, valutazione delle prestazioniu e gestione dei dati
o Gestione delle scorte, delle reti di fornitura, dei mezzi di trasporto, degli import-export
• Make: processo di trasformazione vero e proprio di materiali in prodotti finiti o in erogazione di
servizi che soddisfano una domanda prevista o attuale. Comprende:
o Programmazione delle attività di produzione, confezionamento, controllo e rilascio del
prodotto
o Allineamento dell’ingegnerizzazione con i requisiti del cliente
o Gestione delle regole, misurazione delle prestazioni e dei dati, gestione del work in process,
delle attrezzature, degli impianti, dei trasporti, gestione della rete produttiva
• Deliver: processo di distribuzione del prodotto finito e di connessione con i clienti
o Gestione degli ordini di vendita, dall’offerta alla consegna, selezione dei trasportatori,
gestione dei percorsi
o Gestione dei magazzini di prodotto finito
o Verifica istallazione presso il cliente
o Gestione della fatturazione
o Gestione delle regole di business
• Return: processi di logistica inversa, sia di materie prime che di componenti che di prodotto finito
o Restituzione dei prodotti difettori, schedatura dei ricevimenti, ispezioni, definizione delle
condizioni del prodotto, dismissione di prodotti difettosi
o Identificazione delle scorte in eccesso e restituzione delle stesse
o Gestione delle regolle dei resi, raccolta dati, misurazione delle prestazioni, gestione dei
mezzi di trasporto
o Processi generati
Ritorno di prodotti difettosi o non conformi
Ritorno di prodotti in manutenzione, riparazione o revisione
Prodotti in eccesso o obsoleti
Processi secondari
• Planning: pianificazione delle risorse per incontrare la domanda in opportuni intervalli temporali
• Execution: processi esecutivi che si occupano di scheduling, frequencing, trasformazione e verifica
dei prodotti e dei relativi documenti
o Make to stock
o Make to order
o Engineer to order
o Retail product
• Enable: aspetti informativi e gestionali da cui dipendono gli altri due
o Definizione dei criteri di gestione
o Valutazione delle performance
o Gestione dei dati
o Gestione delle scorte
o Gestione delle risorse
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o Gestione dei trasporti
o Configurazione della SC
o Gestione della conformità legislativa
Mixando i processi secondari e primari si ottengono i 26 processi di secondo livello.
Livelli di approfondimento del modello SCOR
• Top level: strategico

• Configuration level: tattico
• Process element level: definizione dei processi, delle metriche di performance, delle best practivce
e delle risorse di sistema necessarie
• Implementation level: pratiche gestionali definendo elementi necessari ad acquisire il vantaggio
competitivo
2.7.1 – Indicatori di prestazione

Supply Chain Reliability
Attributo che si rivolge al cliente in termini di grado di affidabilità delle consegne del prodotto giusto, al
momento giusto, nel posto giusto, nella giusta quantità e qualità, in tempo rispetto alla data fissata, con
l’appropriato imballaggio e la corretta documentazione.
• Perfect Order Fullfillement: percentuale di ordini che soddisfano le prestazioni di consegna definite
dal cliente
Supply Chain Responsiveness

Attribhuto che si rivolge al cliente e misura la velocità e la tempestività nel soddisfare le richieste
• Order Fullfillement Cycle Time: tempo medio necessario per la soddisfazione degli ordini del
cliente
Supply Chain Flexibility

Attributo che si rivolge al cliente e concerne l’adattamento ai cambiamenti del mercato ed il
mantenimento del vantaggio competitivo
• Upside SC Flexibility: # di giorni necessari per soddisfare un incremento non pianificato del 20%
sulle quantità consegnate
• Upside SC Adaptability: massimo incremento percentuale in quantità consegnate sostenibile in 30
giorni
• Downside SC Adaptability: massima riduzione percentuale in termini di quantità consegnate
sostenibile in 30 giorni senza stock-out
Supply Chain Cost

Attributo che si rivolge alla prospettiva interna riferendosi all’area dei costi relativa a tutta la SC
• SC Management Cost: costi associati all’intera SC compresa la pianificazione, esecuzione e

amministrazione
• Cost of good sold: costo di acquisto delle materie prime per la produzione del bene finito, sia
diretti che indiretti
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Supply Chain Asset Management
Attributo che si rivolge ad una prospettiva interna considerando l’efficienza nella gestione delle risorse
per rispondere alla domanda.
• Cash-to-Cash Cycle Time: tempo necessario affinchè l’investimento in risorse generi un flusso di
cassa
• Return on SC Fixed Assets: misura la redditività che genera l’intera SC sul capitale immobilizzato
• Return on Working Capital: redditività dell’intera SC sul capitale circolante
III. Collaborazione e Partnership

3.1 – Attivare la collaborazione e costruire la partnership
Il risultato di massimizzazione del profitto di un solo agente diminuisce il rendimento toale del sistema. Gli
approcci per giungere ad una collaborazione sono:
• Focus sulla deterrenza: le parti coinvolte utilizzano una varietà di contratti formali per assicurare la
cooperazione, assumendo comportamenti fiduciari per interessi personali
• Focus sui processi: la fiducia e la collaborazione sono costruiti nel tempo come risultato di una
serie di interazioni che rafforzano il legame.
Data l’impossibiltà di redigere un contratto comprensivo di ogni cosa le parti hanno bisogno di costruire un
rapporto che sia in grado di gestire le dinamiche non previste. Il passaggio è da un accordo iniziale che
risolve una situazione specifica tra cliente e fornitore ad un approccio basato su obiettivi comuni, dal focus
sulla deterrenza al focus sui processi.
Le fasi che attraversano le relazioni di SC di lungo periodo sono:
1. Progettazione: si definiscono le regole di base e sono stabiliti i livelli e le tipologie di relazione

2. Implementazione: le attività correnti vengono portate avanti sulla base di quanto è definito e i
rapporti modificati con l’evoluzione interna dei partner ed esterna del mercato
3.1.1 – Ruoli degli agenti

La suddivisione dei poteri gioca un ruolo principale per determinare il futuro degli accordi presi.
• Devono essere definiti:

o Tipologie di relazione
o Livelli di controllo di gestione
o Posizionamento dell’autorità e della responsabilità
o Le attività di reporting in relazione alle varie parti interessate
• Le tipologie di ruoli sono:
o Leader: da inizio alla collaborazione, definendo le condizioni base per stipulare un accordo.
Valuta le strategie dei potenziali partner, coordina le iniziative di collaborazione e
costruisce misure di incentivo per migliorare la performance
o Coordinatore: entità scelta per coordinare le attività di collaborazione
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o Membri: agenti coinvolti senza ruoli di comando. La collaborazione deve rafforzare i legami
con queste entità per assicurare continuità ed aumento di reddito a chi ha possibilità di
recedere l’accordo
• Gli stati evolutivi nell’atteggiamento di costruzione della partnership:
o Gestione delle infrastrutture: la gestione della SC è centrata su obiettivi base. Le
organizzazioni hanno una direzione funzionale forte verso le attività integrate, è tipico di
aziende la cui crescita si basa sull’innovazione
o Riduzione dei costi: si prendono iniziative mirate, concentrando i costi sul miglioramento
interno della rete, con un ulteriore accrescimento della comunicazione incrociata tra
direzioni per coordinare il progetto
o Condivisione dei programmi: le organizzazioni devono guardare fuori dalle loro mura. La
collaborazione è uno stato di diritto, nel quale il bilanciamento con i partner deve essere
raggiunto cambiandone il ruolo nella SC
o Contributo strategico: le organizzazioni riconoscono i gruppi di clienti e propongono
soluzioni dedicate ad ogni specifico segmento. Si sviluppano meccanismio di governance
3.1.2 – Sviluppo e gestione delle relazioni di collaborazione

I punti chiave che devono essere affrontati nella costruzione dei rapporti di partnership sono:
• Valutazione e stima del valore della relazione

• Identificazione dei ruoli operativi e dei diritti per ogni partner
• Creazione di contratti effettivi
• Costruzione di meccanismi efficaci nella risoluzione dei conflitti
Il primo passo è la chiara identificazione del mutuo beneficio che la relazione comporta, successivamente
è necessario stabilire un criterio da usare per valutare la relazione. Per valutare l’apporto con cui ogni
singola unità concorre al bene collettivo bisogna definire meccanismi flessibili che permettano ai partnere
di tenere periodicamente sotto controllo le relazioni, al fine di aggiornare i differenti contributi parziali ed
eventualmente modificare l’allocazione dei benefici derivanti. I rapporti di interdipendenza possono essere:
• Dipendenza sequenziale: le attività si susseguono l’un l’altra, ogni agente svolge le proprie azioni
per poi passare la mano ai livelli successivi
• Dipendenza reciproca: gli agenti operano congiuntamente, scambiandosi flussi fisici e di
informazione in entrambe le direzioni.
Un sistema di gestione delle problematiche dà agli agenti l’opportunità di comunicare e lavorare

congiuntamente sulle loro differenze con l’obiettico di incrementarne la fiducia. Un meccanismo di questo
genere definisce le linee per affrontare gli aspetti tecnici ed economici attraverso la diffusione delle
informazioni e la trasformazione del rapporto verso un approccio di integrazione dei processi.
La valutazione dell’andamento è effettuata sulla base della redditività effettiva generata e sulla partizione
di essa. La flessibilità contrattuale si rivela un punto chiave per permettere la ristrutturazione che rifletta il
cambiamento e faciliti le modifiche. Il ciclo evolutivo si ripete in maniera continua lungo tutto il percorso di
evoluzione del rapporto. La collaborazione vacilla quando i benefici ottenuti tendono diminuire o quando
uno dei partecipanti sembra attuare comportamenti opportunistici.
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• Fattori principali di cambiamento per raggiungere il successo:
o La presenza di flessibilità, fiducia ed impegno da entrambe le parti favorisce le prestazioni.
La direzione deve esporsi in prima persona
o Strutture organizzative congrue aumentano le possibilità di successo, essendo risolti i
principali rischi di fallimento
o La visibilità aiuta ad evitare conflitti ed a risolvere dispute, ostacolando l’opportunismo
o La maggiore cura da parte delle organizzazioni leader verso le più deboli rende più solida e
duratura la partnership
3.2 – Limiti della collaborazione

I problemi principali sono da imputare alla forte dipendenza dalla tecnologia, alla difficoltà di effettuare
una segmentazione per adottare politiche dedicate con partner critici e generale mancanza di fiducia.
Collaborazione perfetta: massimo valore che un’organizzazione riesce a ricavare, al minimo costo,
attraverso l’armonizzazione di tutti gli elementi della catena, sotto il proprio controllo. Lo stato delle
relazioni riflette le priorità, le capacità, i temi e gli stili di management caratteristici del momento in cui si
stringono.
• Cause di modifica dello stato delle relazioni:

o Livello di competizione
o Reazioni del mercato
o Acquisizione e cambiamenti tra e nelle organizzazioni
o Intoduzione di nuovi prodotti
o Stato generale dell’economia
La continua esternalizzazione di competenze non-core ha reso inevitabile una dipendenza da soggetti

specializzati con differenti obiettivi e strutture decisionali, creando di fatto una comunità che deve essere
orientata.
• Cause che possono contribuire al fallimento dell’iniziativa:

o Mancanza di segmentazione: potrebbe essere il caso di lasciare settori di mercato non
determinanti ai concorrenti e concentrarsi su aree strategiche di crescita congiunta
o Disallineamento della capacità verso i clienti: i servizi offerti devono corrispondere al
sistema di valori dei partner specifici
o Fallimento nel ricooscere le differenti priorità: devono essere orientate al cliente
o Mancanza di fiducia e sicurezza: i partner riducono le informazioni condivise o non si
fidano di esse
o Mancanza di un’analisi di scenario: i rapporti partono in maniera approssimativa, senza
considerare l’evoluzione e gli aggiustamenti continui che sono necessari
o Definizioni non coerenti: i partner usano parole che hanno significato differente nelle
diverse organizzazioni
o Mancanza di standard: l’hniformità può presentarsi carente nelle procedure e misurazioni
o Focus non adeguato alla tecnologia: la collaborazione non è una questione di tecnologia. Il
suo corretto dimensionamento è un elemento chiave in quanto non sempre sono richiesti
strumenti avanzati.
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• Pratiche che indeboliscono i livelli di performance:
o Costante pressione sulla riduzione di prezzi: aspetto prevalente del rapporto fornitore-
cliente, la minaccia dei nuovi entranti può essere solo potenziale in quanto l’effettivo costo
di passaggio è elevato. Il prezzo rimane ancora la chiave determinante per risolvere le
questioni di approvvigionamento, in quanto le organizzazioni sono comunque disposte a
collaborare.
o Trasferimento di costi al fornitore: le organizzazioni costringono i fornitori ad avere una
scorta in magazzino tale che per loro sia possibile riceverla just in time.
o Abuso di fiducia: si sfrutta lo sbilanciamento dei rapporti per creare condizioni
opportunistiche, per esempio spingendo i fornitori a investire in capacità extra di processi
parzialmente esternalizzati. La gestione delle informazioni tende a trasformarsi in un vero e
proprio mercato, in cui i dati riservati vengono messi a conoscenza e utilizzati nei confronti
di fornitori concorrenti per ottenere politiche di prezzo più vantaggiose.
o Ostacoli organizzativi: si generano contrasti a causa delle complesse strutture.
Tutte queste motivazioni spingono le aziende a formare strumenti di coordinamento ridotti che aggirano i
problemi invece di risolverli con strategie di lungo termine.
IV. Network fisico

Il SC Management tende ad aumentare l’importanza delle attività di trasferimento dei prodotti e delle
merci che forniscono ai membri della catena l’opportunità di migliorare le performance a livello
interaziendale.
Logistica dei materiali: governo di tutte le attività volte ad assicurare la corretta acquisizione,
movimentazione e trattamento delle materie al fine di garantire il costante e tempestivo
rifornimento alla produzione e agli altri enti utilizzatori
Logistica integrata: processo di pianificazione, implementazione e controllo di un efficace flusso e
immagazzinamento di merci, servizi, e relative informazioni tra il punto di origine e il punto di
consumo, per soddisfare i requisiti del cliente (Council of Logistic Management – 1998)
Logistica: processo con il quale gestire, in maniera strategica, il trasferimento e lo stoccaggio in
varie infrastrutture aziendali, di materie prime, componenti e prodotti finiti, affinchè possano
giungere dai produttori ai consumatori
SC Management: il miglioramento nella gestione dei flussi all’interno della catena logistica non può
prescindere dal fattivo coinvolgimento degli attori esterni, soprattitto quelli che possono
contribuire ad elevare il valore percepito dall’utente finale
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4.1 – Ruolo strategico della logistica
L’incremento della competitività delle aziende comprende, come detto, l’ottimizzazione del ciclo che parte
dall’ordine e termina con la consegna del prodotto. Prima dell’avvento del SC Management l’attività di
consegna dei beni era considerato un costo affondato rispetto al quale non aveva senso ricercare vantaggi
competitivi. Il fatto che molte aziende esternalizzino le attività di distribuzione è un’informazione
interessante per comprendere la sempre maggiore attenzione che le imprese stanno dedicando alla
logistica, riconoscendogli un’importanza strategica e la possibilità di essere svolte con procedure
ottimizzate.
Un sistema logistico ben progettato che organizza al meglio la distribuzione delle merci comporta infatti
benefici diretti ed immediatamente tangibili per l’impresa, ma anche importanti vantaggi su scala più
ampia, per la tutela dell’ambiente che ospita la catena. La componente di trasporto più rilevante nella
creazione di problemi ambientali e sociali è quella del trasporto stradale, sia a causa delle sue caratteriche
fisiologiche, sia perchè rappresenta finora la forma di traasporto più utilizzata.
La logistica è strettamente legata alla produzione ed allo smaltimento dei materuiali impiegati per
salvaguardare il prodotto durante il trasporto.
4.2 – Logistica industriale

La logistica industriale può essere divisa in tre grandi categorie:
• Logistica degli approvvigionamenti: si rivolge alla pianificazione e gestione di tutti i processi e le

risorse interessate a far pervenire alle imprese produttive tutte le materie prime o i componenti
necessari alla erogazione di un servizio o alla produzione di un bene
• Logistica interna: ottimizza i flussi che sono presenti nel sito produttivo, ha importante impatto
economico tanto che, una volta generato, può essere solo riprogettato e non modificato
• Logistica distributiva: gestione dei beni e delle informazioni a valle della produzione, il principale
obiettivo è la riduzione del costo di trasferimento al cliente mantenendo o migliorando il livello di
servizio fornito.
Si può effettuare una classificazione in base al grado di coinvolgimento diretto dell’organizzazione:
• Logistica integrata: intero sistema gestito da un solo apparato economico caratterizzato

generalmente da un alto volume produttivo, domanda poco prevedibile e attrezzature di trasporto
e stoccaggio molto specializzate
16
• Outsourcing logistico: l’impresa di produzione esternalizza una o più funzioni logistiche a società
che hanno in tali processi il core business. Le motivazioni sono
o L’esigenza di specializzarsi nei processi di trasformazione che rappresentano il core
o Limitare gli investimenti legati alla disponibilità di magazzini, veicoli e personale
o Abbattere i costi relativi alle attività logistiche
o Una rete distributiva realizzata da un’azienda specializzata è tipicamente bidirezionale e
quindi evita gli inevitabili ritorni a vuoto
Gli aspetti su cui si riflettono i risultati della logistica sono:
• Minimizzazione dei costi di investimento legati all’acquisto di immobili, macchinari e scorte

• Minimizzazione dei costi di esercizio dovuti alle attività logistiche
• Elevata soddisfazione del cliente con la minimizzazione dei tempi di consegna e l’accuratezza
dell’informazione
4.3.1 – Sistemi logistici diretti

I sistemi logistici delle imprese si compongono di centri logistici in cui vengono svolte attività di
trasformazione, assemblaggio, imballaggio, stoccaggio, smistamento e vendita. Nella rete di trasferimento,
i beni vengono realizzati in uno o più impianti produttivi, per poi essere trasferiti presso magazzini dove
vengono accumulati prima di essere trasportati ai rivenditori o direttamente ai clienti.
• Strategie per ottenere benefici

o Push-logistics: le imprese producono dei beni sulla base di quanto stimato per la domanda,
quindi posizionano i beni in magazzini presso gli stabilimenti, i centri di distribuzione e i
rivenditori, in attesa che i consumatori acquistino il prodotto. Nella logistica push è più
difficile vedere le inefficienze perchè si lavora con grosse giacenze. Si diminuisconoi i costi
di pianificazione, si aumentano quelli del magazzino e si diminuiscono quelli del trasporto.
o Pull-logistics: si attende la presenza di una evidente necessità del mercato per attivare il
trasferimento delle merci. Si aumentano i costi per la pianificazione, si diminuiscono quelli
di magazzino e si aumentano i costi di trasporto.
4.3.2 – Logistica inversa

Logistica inversa: insieme di processi e risorse indirizzate non a rifornire il cliente di prodotti ma a gestirne
il flusso inverso, andando a coinvolgere gli agenti della reverse-stream zone. Le tre grandi famiglie di merci
che gestisce la logistica inversa sono:
• Prodotti da restituire: beni danneggiati, obsoleti o ordinati per errore. Questi devono essere
trasferiti al relativo produttore, con la possibilità di intervenire sulla merce e renderla vendibile
• Prodotti da smaltire: beni che hanno raggiunto la fine della propria vita utile dovrebbero
ripercorrere al contrario la catena distributiva attraverso la quale sono arrivati al consumatore, per
permettere ai produttori di riutilizzare quanto più possibile e convogliare gli scarti in opportuni
luoighi di smaltimento per minimizzare l’impatto ambientale
• Imballi utilizzati per le spedizioni: tutto il materiale di imballaggio impiegato, sia per il
confezionamento della merce, sia per evitarne il danneggiamento, può solitamente essere
utilizzato successive volte, con altri prodotti da consegnare, minimizzando l’impatto ambientale
Le situazioni che si possono presentare alla ricezione di un ordine da parte del cliente sono:
17
• Il cliente è soddisfatto ed il prodotto viene accettato. Alla fine del ciclo di vita il bene può essere
trasferito all’azienda, ricilato secondo percorsi di recupero o rottamato senza accorgimenti specifici
• Il prodotto è danneggiato o obsoleto. Si instrada il bene lungo il percorso utilizzato per la consegna,
in direzione opposta e l’azienda produttrice provvederà allo smaltimento
• L’imballo del prodotto richiede di essere smaltito. Gli imballi possono essere di spedizione e di
presentazione, entrambi vengono generalmente gettati dal cliente
La sensibilizzazione alla reverse logistics è stata favorita dal passaggio da un mercato di prodotti che si
consumano ad un un mercato di prodotti che diventano obsoleti.
V. Configurazione delle reti logistiche

5.1 – Schema di riferimento
La configurazione di una rete logistica deve partire dalla chiara comprensione degli obiettivi del network
fisico stesso. Individuare le finalità del processo di progettazione vuol dire individuare quei risultati che
devono sempre essere il punto di riferimento nella configurazione.
Analisi dei
fattori di
influenza
Definizione degli Configurazione del network Caratteristiche della rete

obiettivi della logistica logistico logistica
5.2 – Obiettivi delle reti logistiche

Il primo passo da fare è definire i fattori fondamentali collegati alle prestazioni del sistema distributivo,
nonchè identificre i parametri di valutazione tra configurazioni alternative. L’obiettivo èriconoscere quali
siano i requisiti richiesti da parte degli utenti del network. Le dimensioni fondamentali che caratterizzano la
missione di una rete logistica sono:
• Efficienza: costi sostenuti per soddisfare le esigenze del cliente

• Efficacia: soddisfazione dei requisiti e delle esigenze del cliente
18
Analisi dei
fattori di
influenza
-massimizzazione della
soddisfazione del cliente
- minimizzazione dei costi Configurazione del network Caratteristiche della
logistico rete logistica
Il cliente può essere soddisfatto sotto differenti punti di vista e diversi sono i fattori che contribuiscono a far
si che un sistema logistico riesca a fornire all’utente quanto richiesto. I parametri di soddisfazione sonoi:
• Tempo di risposta: intervallo temporale che intercorre tra l’istante in cui si concretizza un ordine di
un prodotto e il momento in cui la merce relativa viene ricecvuta dal suo richiedente. In un
contesto competitivo domina l’azienda che offre il minor tempo per il medesimo bene
• Varietà di prodotti disponibili: numero di differenti modelli o configurazioni di prodotto tra cui il
cliente può scegliere. La customizzazione solitamente si va a scontrare con la diminuzione dei costi
ed i tempi di produzione e di consegna
• Reperibilità dei prodotti offerti: è tanto più difficile da garantire all’allargarsi del mercato
dell’organizzazione e della varietà di prodotti offerti
• Esperienza del cliente: è legata alla facilità di acquisto, alla possibilità di avere supporto nell’attività
dell’ordine e ricezione o più in generale alla capacità dell’organizzazione di renedere il momento di
contatto con il cliente spontaneo e semplice.
• Tracciabilità dell’ordine: il cliente riesce ad avere immediatamente notizie sul posizionamento del
bene acquistato all’interno della filiera logistica così da seguirne l’avanzamento. La trasparenza si
traduce in soddisfazione e sensazione di controllo da parte del cliente
• Possibilità di restituzione: legata a tutte le situazioni in cui si tutela l’acquirente da merci difettose
o che non lo soddisfano, attraverso meccanismi di resa e di sostituzione.
5.3 – Fattori di influenza

Fattore logistico: caratteristica la cui presenza induce o vincola le scelte progettuali del network fisico. Di
seguito le tre famiglie di fattori di influenza
Fattori:
Organizzativi e
di mercato
Tecnologici
Ambientali
Definizione degli Configurazione del network Caratteristiche della

obiettivi della logistica logistico rete logistica
19
5.3.1 – Fattori organizzativi e di mercato
Gli elementi che influenzano le scelte logistiche sono:
• Caratteristiche delle organizzazioni che costituiscono la rete: le imprese la cui maturità è tale da
avere la percezione dei vantaggi competitivi ottenibili con una configurazione ottimale dei
trasferimenti, sono pronte ad investire sulla rete considerando l’impiego di soluzioni avanzate.
• Caratteristiche del mercato in cui il network deve agire: la nascita di un nuovo mercato spinge le
imprese a collocarsi al suo interno o a posizionarvi dei nodi della propria rete produttiva-
distributiva. Collocare sul territorio un centro di distribuzione o meno può risultare un importante
fattore strategico per la crescita della propria quota di mercato.
• Caratteristiche proprie del prodotto o delle merci trasferite: possibilità di assemblaggio in step
successivi
Gli obiettivi su cui si focalizza l’attenzione dell’azienda possono essere
• Abbattimento dei costi: le aziende sono spinte a ricercare centri di distribuzione meno costosi.
• Aumentare la capacità di risposta: si tende a collocare i centri di distribuzione più vicino possibile
ai cliente
• Facilità di contatto: porta a realizzare molti piccoli centri estremamente distribuiti
• Grande convenienza: pochi centri su grandi realtà che il cliente raggiunge con più difficoltà
compensando con i bassi prezzi
• Localizzazione condizionale: ruoli differenti a seconda del paese in cui si trovano ad agire
• Concorrenza: l’esistenza in un territorio di aziende concorrenti costringe l’azienda a realizzare
strategie congiunte con altri attori per raggiungere i medesimi obiettivi
5.3.2 – Fattori tecnologici

Conoscere le tecnologie disponibili significa ampliare la gamma di possibilità implementabili. Inoltre la
configurazione di una rete logistica ha effetti su un insieme di strutture ed infrastrutture per un orizzonte
temporale di anni, mentre lo sviluppo tecnologico corre molto di più. Focalizzarsi sulle economie di scala
spinge a realizzare pochi centri con elevati volumi trattati. Così impianti ad alta tecnologia sono solitamente
nodi che servono una vasta area, ma necessitano di maggiore coordinamento con un rallentamento nel
trasferimento dei beni.
5.3.3 – Fattori ambientali

Le peculiarità specifiche di una data area geografica influiscono sul network, sia in caratteristiche
macroeconomiche che in livello di maturità del contesto industriale.
Caratteristiche politiche e culturali

Le organizzazioni operanti a livello internazionale devono necessariamentoe tutelarsi da sistemi politici che
non presentano una trasparente competizione. Nel valutare le alternative di configurazione vanno sempre
verificati i livelli di rischio di insolvenza degli agenti in un dato territorio. Questi livellio sono funzione della
maturità e della cultura dei soggetti presenti su una data area e dell’apparato legislativo che tutela le
operazioni di scambio. Quando si è in presenza di marchi protetti si può realizzare una piccola lavorazione
per ottenere la certificazione, quindi trasferire i prodotti in centri produttivi delocalizzati, in cui vengono
operate le fasi terminali di preparazione del bene.
20
Tassi di cambio ed incertezze sulla domanda
L’aumento o la diminuzione del peso di una valuta comporta altrettanta variabilità nei profitti di molte
imprese che possono o meno tener conto di ciò nella progettazione della rete. Una soluzione al problema
sarebbe posizionare i nodi logistici all’interno dello stesso paese in cui il bene è venduto, così da evitare
distorsioni.
Allo stesso modo le fluttuazioni della domanda possono essere assorbite da una catena logistica
opportunamente progettata. I mercati caratterizzati da una significativa fluttuazione di domanda, con
conseguente difficoltà di previsione, generano nell’azienda un rischio di inadempienza agli ordini che
rappresenta un’importante voce di costo, quindi questo si riflette in un innalzamento delle scorte.
Dazi ed incentivi
Dazi: costi che si vengono a generare ogni qual volta un prodotto o un’attrezzatura viene trasferita da un
paese all’altro attraversando una frontiera economica. La presenza di un mercato geograficamente definito
implica uno studio dei costi potenziali di un’istallazione presso il paese interessato, a fronte di una
soluzione alternativa in cui un centro di distribuzione comporta dazi su ogni prodotto venduto.
L’impresa proiettata su un territorio allargato deve anche valutare i benefici garantiti da particolari
incentivi statali, solutamenti attivi nei contesti con necessità di sviluppo.
Le pratiche di dichiarazione hanno un peso significatico in termini di costo e di tempo di transito. I vari
controlli allungano i tempi di consegna e incrementano i costi di trasferimento.
Infrastrutture nel territorio

La gestione di una distribuzione richiede solitamente alti standard per le strutture realizzate. Altre
caratteristiche del territorio che interessano sono:
• La presenza di distretti industriali: che sono entità socio-territoriali in cui un insieme di imprese si
integra reciprocamente. La loro presenza è una spinta a collocarsi in tale area per poter accedere ai
numerosi benefici dell’integrazione
• Disponibilità dei sistemi intermodali: ovvero la possibilità di uso combinato di più modalità di
trasporto e di diversi vettori è un meccanismo per aumentare la capacità e diminuire il
congestionamento della rete
5.4 – Caratteristiche delle reti logistiche

Analizzati i fattori si definiscono i risultati che il processo di configurazione deve fornire per impostare, in
sede preliminare il network di trasferimento fisico.
Analisi dei
fattori di
Numero di livelli
influenza
Numero di nodi per livello
Localizzazione dei nodi
Assegnazione dei clienti
Definizione degli Configurazione del network
Percorsi di consegna
obiettivi della logistica logistico
21
1. Numero di livelli
Numero di echelon della catena tra il primo attore della SC e l’ultimo soggetto della filiera. In una rete
logistica esistono diversi nodi per la manipolazione del prodotto che viene trasformato, aggregato e
modificato nelle caratteristiche. L’aggiunta di un echelon implica attività quali carico e scarico della merce,
la gestione della stessa all’interno del magazzino, l’indirizzamento al centro successivo, la valutazione dei
costi di immobilizzo e delle infrastrutture per la gestione dei beni
2. Numero di nodi per livello

Gli elementi che possono influire su questa scelta sono la geografia interessata dalla rete, la tipologia di
prodotti, il mercato a cui ci si rivolge, la possibilità di investimento.
3. Localizzazione dei nodi

La valutazione si compie analizzando la vicinanza alle grandi direttrici di trasporto, l’ubicazione del mercato,
la collocazione degli impianti produttivi ed il piano di sviluppo aziendale
4. Circuiti di consegna
Il circuito di consegna è l’ordine di visite che un trasportatore deve effettuare nell’attività di trasferimento.
Si possono avere soluzione statiche in cui ogni cliente è assegnato ad un nodo logistico e si trova su un
circuito stabilito o soluzioni dinamiche in cui il percorso del vettore è calcolato ad ogni sua partenza.
Altri due elementi essenziali nella decisione sono: il verso di trasferimento dei prodotti e la presenza di
intermediari.
5.5 – Aspetti decisionali

Se i soggetti costituenti la SC possiedono una loto visione di insieme, determinate scelte saranno definite e
vincoleranno la progettazione della rete logistica; questa deve essere realizzata tenendo conto allo stesso
tempo del raggiungimento dei requisiti del network fisico (5.2 – Obiettivi) e dai benefici ottenibili con il SC
Management.
Il driver per classificare le decisioni progettuali in ambito logistico è l’orizzonte temporale.
• Livello strategico: scelte che caratterizzano il network e impattano su un intervallo di tempo

significativo, ovvero decisioni in merito agli asset della rete tenendo conto delle tipologie di
infrastrutture utilizzate su un territorio, l’acquisizione dei mezzi di trasporto, l’implementazione di
strumenti di gestione...
Nel livello strategico si stabilisce quali debbano essere gli asset che costituiscono il network fisico
• Livello tattico: come gestire gli asset fisici stabiliti, quindi decisioni di ordine gestionale sui puntio di
stoccaggio, sui trasporti, sulla produzione e sull’approvvigionamento
• Livello operativo: programmazione e controllo dei processi su un asset limitato
Livello strategico Livello tattico Livello operativo

definizione degli gestione degli programmazione
asset asset degli asset
22
5.6 – Definizione degli asset
Le decisioni da prendere sono:
1. Territorio geografico interessato: si decide univocamente scegliendo quali nodi aprire o chiudere
nel network
2. Definizione delle risorse: per gestire i canali di comunicazione e di trasferimento tra i punrti
identificati come punti di interesse
3. In/Outsourcing dei processi di trasporto e gestione dei flussi, sia di merci che di informazioni
4. Immobilizzi come vettori o magazzini
5. Allocazione delle attività all’interno della rete
L’ambito strategico stabilisce le caratteristiche macroiscopiche del network e l’ambiente in cui il livello
tattico e operativo devono poi andare ad operare.
• Variabili da tenere in considerazione

o Incremento del servizio all’aumentare degli asset
o Costi di installazione e gestione
• Ostacoli
o Livelli di incertezza: variabilità di mercato, forniture e aleatorietà di produzione
o Difficoltà di previsione della domanda
in qualsiasi contesto produttivo sussiste il problema di assocuiare qualitativamente, quantitativamente,

temporalmente e geograficamente la richiesta di un bene alla sua disponibilità.
• Soluzioni possibili
o Aggregare la previsione della domanda: riduce il numero e la tipologia di componenti
utilizzati per la realizzazione di un mix produttivo e stabilizza la variabilità
o Limitare al cliente finale di configurare l’ordine: vantaggi in riduzione di rischio ma perdita
di mercato
Risk pooling: una politica di aggregazione delle risorse migliora la capacità di risposta alle variazioni del
contesto in cui si opera assorbendone l’aleatorietà, che d’altro canto però genera un allontanamento dal
cliente e dalle sue richieste
• Configurazione di soluzione
o Production Plant Network: tutti i processi per realizzare un bene sono in un singolo
impianto
Vantaggi
• Meno logistica esterna
• Lead time di produzione ottimizzato rispetto ai tempi di scarico e trasporto
Svantaggi
• Perdita di specializzazione e di economie di scala a livello componente
23
o Process Plant Network: i componenti di un prodotto vengono realizzati in impianti diversi
ed assemblati in un unico impianto
Vantaggi
• Limitazione dell’incertezza dal lato dell’offerta
• Consolidamento delle scorte di sicurezza
• Migliore protezione alle variazioni della domanda
Le operazioni svolte presso i magazzini comportano due tipi di costi: quello legato al quantitativo medio di
merce trattata (comprensivo dei costi medi di giacenza, di movimentazione e gestione degli ordini) e quello
legato alle scorte di sicurezza e quindi alla deviazione standard della domanda soddisfatta. Dato che
+ < +
e quindi che la somma delle deviazioni standard del mercato è maggiore della deviazione standard della
somma dei mercati si ha che alla chiusura di un magazzino corrisponde un decremento di costi fissi ma un
aumento delle scorte di sicurezza per gli altri. Ponendo un solo magazzino per molti mercati, mentre prima
ogni magazzino doveva sopperire alla probabilità di picco, il magazzino unico ha una bassissima probabilità
di picco simultaneo di molti mercati e quindi evita di accumulare scorte eccessive.
• Dipendenza dai coefficienti di variazione della domanda: il vantaggio maggiore nella

centralizzazione si concretizza nel caso di un elevato coefficiente di variazione della domanda
• Dipendenza dalla correlazione dei mercati: tutte le volte che la domanda di un’area di mercato è
superiore al valore della domanda di un altro i prodotti allocati per uno al magazzino possono
essere riallocati ad un altro. I benefici del risk pooling dipendono quindi dalla correlazione tra
mercati e tendono a decrescere quanto più la correlazione tra la domanda è positiva
La configurazione del network deve valutare la possibilità di condividere con altre aziende. Il pooling-group
va a spartire le incertezze di mercato tra più soggetti, pronti a sostenersi tramite la disponibilità ed il
trasferimento delle proprie scorte con un processo indicato come trasbordo laterale delle gioacenze.
Questa tipologia di collaborazione si realizza attraverso il trasferimento di prodotti disponibili a magazzino
presso un centro di distribuzione a un altro centro che non riesce a soddisfare la domanda. Il costi da
sostenere sono generalmente più bassi rispetto a quelli relativi alla mancanza di scorte. L’emergenza di
trasbordo laterale si verifica quando, dopo aver osservato la domanda, i soggetti in concorrenza aiutano il
più piccolo che non ce la fa a soddisfare la domanda. Il trasbordo laterale preventivo c’è quando la
distribuzione avviene prima di osservare la domanda.
• Caratteristiche necessarie del risk-pooling con trasbordo laterale

o Andamenti della domanda: per stimare la convenienza della soluzione strategica
o Numero di locazioni del pooling-group: per individuare i benefici della collaborazione,
stabilire i livelli disponibili e le regole tra soggetti
o Tempo di rifornimento del magazzino centrale: per analizzare i vantaggi della creazione
del pool, dimensionare le scorte e stabilire quali nodi potranno approvvigionarsi
direttamente da esso
o Modalità di sincronizzazione e di trasbordo: per stabilire operativamente le procedure di
trasferimento e implementare i collegamenti
o Misure di performance: per istituire un sistema di contollo condiviso tra gli attori
24
5.6.1 – Numero e localizzazione dei nodi
Il numero dei centri di trasferimento presenti sulla rete è legato sia al livello di servizio che si vuole
garantire al cliente, sia ai costi della logistica. Le voci principali sono:
• Costi di immobilizzo: seguono un andamento del tipo

√ e un’aggregazione dei punti di
stoccaggio apporta importanti diminuzioni su questa voce
• Costi di trasporto: si distinguono in
o Costi di primo livello: relativi al trasferimento delle merci attraverso impianti produttivi e
di trasformazione, fino ai centri di produzione
o Costi di secondo livello: per il trasporto successivo dai punti di stoccaggio al cliente
Incrementando il numero di magazzini si tende a ridurre la distanza del secondo echelon e
pertanto l’andamento decresce fino ad un minimo oltre il quale anche le quantità inviate dagli
impianti ai centri di distribuzione non permettono di sfruttare al meglio i vettori
• Costi delle installazioni: accorpando i nodi si riescono solitamente ad ottenere economie di scala
L’obiettivo generalmente perseguito è la minimizzazione del costo logistico totale espresso dalla somma
dei costi associati alle attività dei nodi, dei costi di trasporto tra i nodi e dai nodi ai clienti. I vincoli più
comuni riguardano la dimensione massima dei centri nei diversi siti ed il minimo livello di servizio logistico
assicurato ai clienti. Le scelte di localizzazione richiedono cospicui investimenti e quindi sono difficilmente
reversibili. Prima di procedere a tali scelte bisogna analizzare:
• La struttura del territorio che si intende servire

• La struttura della domanda, ossia la distribuzione spaziale dei potenziali clienti, suddividendo il
territorio in zone ad ognuna delle quali è associata la domanda
• La struttura del sistema di trasporti e di comunicazioni disponibili
Le quattro categorie di problemi di trasferimento sono:
• Problema di localizzazione semplice: insieme di clienti con posizionamento noto e con domanda
nota. La configurazione da stabilire interessa la collocazione otrtimale di un singolo nodo logistico
per minimizzare i costi di trasporto per rifornire i clienti
• Problema di localizzazione complesso: insieme di clienti con posizionamento e domanda nota con
un numero noto di centri di trasferimento a cui vengono assegnati preventivamente i clienti. La
minimizzazione dei costi di trasporto deve tenere conto dei trasferimenti tra i centri
• Problema di allocazione e localizzazione: come la localizzazione complessa ma lasciando variabile
l’assegnazione dei clienti al centro di trasferimento. Si minimizza sia il costo di trasporto tra i centri
che le distanze dai clienti
• Problema di localizzazione potenziale: noti i clienti ed il loro posizionamento e nota la domanda si
cerca il numero di nodi logistici che minimizzi il costo di trasferimento, il costo di attivazione o
dismissione di centri e il costo di stoccaggio.
5.7 – Gestione degli asset

25
• Obiettivo: identificare le attività compiute a monte, all’interno e a velle dei nodi costituenti la rete,
così da individuare i processi nella loro completezza e per decidere il grado di integrazione tra gli
stessi.
• Scelte: dimensione dei lotti, individuazione delle unità carico minime e massime utilizzate,
assegnazione delle zone di stoccaggio per i diversi prodotti, le tecnologie di material handling.
Quanto più il contesto è competitivo, tanto maggiore è il vantaggio che si può ottenere da una migliore
distribuzione della rete fisica.
Cross docking: passaggio diretto della merce dall’arrivo alla spedizione eliminando lo stoccaggio. È una
strategia utilizzata in molti centri di distribuzione per ridurre i livelli di magazzino, incrementando la velocità
di rotazione degli immobilizzi e mantenendo l’efficienza delle consegne. Questa strategia abbatte il tempo
di trasformazione, di assemblaggio e di immobilizzo semplicemente integrando tutti i processi realizzati
presso il nodo logistico, implementando semplici logiche di just in time. Per farlo bisogna collegare le
informazioni generate e necessarie per la gestione dei momenti di ricezione e spedizione. Tramite le
moderne tecnologie la ricezione di un ordine può essere acquisita da un sistema che lo colloca
istantaneamente in un carico in uscita, considerato aperto fino al suo completamento; oppure una
commessa può essere indirizzata lungo la produzione con un processo automatico di approvvigionamento
della materie necessarie e una pianificazione sincronizzata. I vantaggi dell’integrazione dei processi a fronte
di investimenti notevoli necessari sono:
• Migliore allocazione di capacità e spazi

• Minori tempi di risposta
• Incremento della velocità dei flussi di cassa
• Migliore utilizzo dei trasporti
• Riduzione degli investimenti
5.7.1 – Merge-in-transit
• Prerequisiti del prodotto
o Aggregazione di oggetti da fonti diverse in un’unica consegna al cliente
o Aggregazione di ordini realizzati su commessa con altri gestiti a magazzino
• Cos’è: sostituire le consegne dirette di un ordine multiprodotto con un’unica consegna aggregata.
Invece di effettuare più spedizioni al cliente le varie linee vengono fatte convergere ad un merge
center, qui i prodotti sono posti nello stesso vettore e consegnati al cliente.
• Vantaggi
o Maggior soddisfazione del cliente (tutti i prodotti in una sola consegna)
o Diminuzione dei costi di trasporto
o Dismissione di alcuni magazzini dedicati
o Diminuzione dei costi di immobilizzazione (abbassamento delle scorte nei nodi logistici)
o Incremento della gamma dei prodotti
o Aumento dell’affidabilità (con diminuzione della velocità di consegna)
• Investimenti
o Sistemi di gestione di magazzini
o Sistemi identificativi dei prodotti
• Elementi della rete
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o Prodotti distribuiti: la diminuzione delle scorte connessa alla gestione MIT lega questa
metodologia alla domanda ed alla organizzazione produttiva dei beni trattati
È indicato per prodotti
• Di elevato valore: si minimizza l’alto costo di stoccaggio ed il tempo di
permanenza
• Con forte obsolescenza: giunge prima di perdere valore
• Ingombranti: costi di magazzino tanto minori quanto breve è la
permanenza
• Nuovi: è possibile una progettazione ex novo di un sistema moderno
• Altamente personalizzabili: gli effetti della variabilità sulla
personalizzazione possono generare insostenibili tempi di attesa
• Con distribuzione esterna a flussi standard: per nicchie di mercato esterne
a tale flusso
Non è indicato per prodotti
• Con necessità di immagazzinamento
• A forte standardizzazione
o Localizzazione delle fonti: le distanze dai nodi determinano la lunghezza degli spostamenti
e l’incidenza sui costi di trasporto totali. Al variare delle localizzazioni variano costi di
Movimentazione
Carico al produttore
Trasporto al merge center
Consolidamento
Trasporto fino al cliente
Scarico
Ricezione del cliente
La vicinanza del merge center ai clientei tende a diminuire i vantaggi dati dalla migliore
distribuzione degli ordini nella fase finale della consegna, mentre un posizionamento più
limitrofo agli impianti produttivi ne sancisce la convenienza.
5.8 – Programmazione degli asset

• Obiettivo: prendere coscienza della struttura dei proicessi che sono stati individuati a livello tattico
per il funzionamento della rete
Logistic model: modello proposto dal Voluntary Interindustry Commerce Standards Association in cui si
focalizza l’attenzione sulla catena distributiva in una logica di rappresentazione IDEF. Questo modello
propone una gestione integrata della logistica, dell’organizzazione e dei processi che la compongono,
descrivendo tutte le attività relative alla distribuzione, riservando particolare attenzione alla comunciazione
fra i vari soggetti e ai monitoraggi del processo
27
• Attori principali
o Shipper: soggetto che spedisce i prodotti, in base al servizio desiderato pianifica la
spedizione e ne coordina le attività
o Carrier: trasferisce al destinatario i beni che riceve dallo shipper, specifica la tempistica e la
tipologia dei beni trattati
o Consignee: destinatario della spedizione che è stata inoltrata dallo shipper, da istruzioni
indicando i termini della consegna che servono al carrier e allo shipper per programmare le
attività
o Consolidator: svolge operazioni che danno valore aggiunto ai beni
• Per ogni livello sono indicati in maniera macroscopica le risorse necessarie ed i requisiti base
associati ai processi, nonchè le informazioni, per tipologia e fonte, che transitano in ingresso ed in
uscita.
Il modello non propone indicatori di prestazioni del network, ma permette uyna visione di insieme e di
dettaglio dei processi logistici che può costituire il punto di partenza di un sistema di monitoraggio della
rete.
VI. Definizione dei parametri logistici

6.1 – Modellizzazione delle reti logistiche
La configurazione del network transita su due piani di sviluppo:
1. Identificare quali siano le caratteristiche della rete di cui è fondamentale tener conto nella
progettazione
2. Selezionare gli strumenti per la modellizzazione e risoluzione del problema logistico
Analisi dei
fattori di
influenza

obiettivi della logistica rete logistica
Selezione delle alternative sui
parametri
Selezione degli strumenti per la

soluzione del network
6.2 – Alternative sui parametri

Lo scopo principale delle modellizzazioni è l’individuazioone delle decisioni migliori sulle caratteristiche
fondamentali della rete.
28
Modello: rappresentazione di una realtà esistente o più spesso che si intende analizzare per poi realizzare
in base allo studio effettuato ed ai risultati ottenuti. Creare un modello per risolvere il problema logistico
implica quali aspetti della rete inserire e quali tralasciare. Il primo passo da fare è identificare gli aspetti che
si intende inserire in esso e del livello di dettaglio da analizzare.
Analisi dei
fattori di
influenza

Alternative sui parametri:
• Modello del sistema

• Modello degli elementi
• Modello dei costi

6.2.1 – Modello del sistema

Obiettivo
La modellizzazione del sistema deve partire dall’obiettivo che si vuole assegnare al network stesso.
• Capacità di generare o massimizzare profitto: consente di tener conto di come i processi abbiano
effetto sul prezzo o sul valore dei pezzi realizzati, ma i risultati tendono ad essere offuscati dalle
oscillazioni di prezzo sul mercato
• Minimizzazione dei costi associati: se mera stima dei costi rischia di essere riduttiva, non tenendo
conto delle opportunità di mercato, del posizionamento... se da una parte è di più semplice calcolo
dall’altra si rischia di tralasciare alcuni aspetti che impattano sulla rete
Integrazione di produzione e distribuzione

Un criterio per una buona configurazione è la ricerca di una rete ottimale dal punto di vista del
coordinamento tra gli attori di produzione e di distribuzione.
Modello produttivo-distributivo: tiene conto della possibilità di individuare la localizzazione migliore degli
attori produttivi del network con modelli per la configurazione di diversi soggetti all’interno della SC. Se da
una parte la visione globale genera risparmi è forte la possibilità di incoerenza e di non aderenza al vero. La
creazione di tale modello richiede l’utilizzo delle distinte basio per legare i prodotti alle materie prime ed ai
relativi produttori. Sono presi in considerazione i costi di produzione, riconosciuti come proporzionalòi alle
quantità realizzare e messi in relazione a particolari economia di scala o prezzi, ed il collegamento tra la
programmazione operativza e le attività di collocazione sul mercato, allineando le scelte logistiche anche
al dimensionamento delle risorse produttive
29
Andamento della domanda
Gli andamenti tipici sono:
• Domanda statica: sufficientemente stabile da essere considerata costante o comunque nota

• Domanda dinamica: funzione di una o più variabili come la stagionalità
• Domanda stocastica: non nota a priori se non per mezzi statistici
o Si può calcolare considerando una funzione di distribuzione di probabilità
o Si può calcolare partendo da una domanda costante ed aggiungendogli la componente
aleatoria
Livello di servizio
È necessatio monitorare come il servizio progettato attua i processi per cui è stato implementato. Le
tipologie di performance sono:
• Affidabilità della consegna: capacità di soddisfare logisticamente le specifiche dell’ordine

• Tempo di risposta: molte aziende puntano sulla tempestività per guadagnare fette di mercato, si
studiano pertanto soluzioni valutando il tempo che intercorre tra l’emissione di un ordine da parte
del cliente e la capacità della rete di consegnare effettivamente il bene desiderato
• Consolidamento dell’ordine: possibilità per il cliente di scegliere tra la ricezione di un ordine solo o
più consegne differite di prodotti. L’azienda non obbliga il cliente a ricevere l’ordine in una
soluzione che comunque risentirebbe della fine dell’ultimo componente. C’è trade-off tra
fidelizzazione della clientela ed aumento dei costi di trasporto.
• Percentuale di ordini soddisfatti direttamente da magazzino: l’attesa è data solo dal trasporto
• Probabilità di stock-out dei centri di distribuzione: dato connesso alla performance per i clienti
• Costi di inadempienza: si sceglie la possibilità di non soddisfacimento degli ordini e penali sui
consegne non complete.
6.2.2 – Modello degli elementi

Numero di echelon
Numero di echelon: quantità di centri attraversati dai prodotti da quando abbandonano un impianto
produttivo a quando arrivano al cliente definito come consumatore dinale o come rivenditore ultimo della
catena. Esiste un echelon ogni qual coilta è presente una catena Shipper-Carrier-Consignee.
Come: si fa una struttura base a zero-echelon, allocando direttamente un certo numero di clienti ad un
impianto produttivo, oppure studiando una struttura maggiormente ramificata. Per farlo bisogna definire
le caratteristiche dei diversi centri di distribuzione, distinguendo per esempio tra centri di consegna e
centri di assemblaggio o smistamento degli ordini.
Numero di prodotti
Valore aggiunto: capacità di gestire al meglio una pluralità di input e di output.
L’analisi multiprodotto è necessaria solo nel momento in cui i prodotti seguono strade condivise.
Similmente prodotti con processi comuni possono consigliare l’unificazione dei modelli risolutivi.
Gestione delle scorte

L’importanza economica di un prodotto implica una maggiore esposizione da parte degli attori della catena
logistica, oltre che l’immobilizzo di un elevato valore.
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Numero delle fonti
Ci sono varie possibilità di accesso alla rete logistica stessa. Le consegne al cliente possono avvenire da più
centri di distribuzione, con la possibilità di aggregare o disaggregare i prodotti presenti sulla rete. Le
configurazioni possibili sono:
• Fonte unica: ogni cliente è servito da un solo centro di distribuzione per qualsiasi prodotto, con alta
personalizzazione, creati ad hoc per il cliente
• Fonte multipla con assegnazione di prodotti: il cliente si indirizza ad un cento per un dato prodotto
ed adu un altro per un prodotto diverso, come i prodotti solitamente assemblati dal cliente stesso
• Fonte multipla senza assegnazione di prodotti: l’agente a belle della catena può approvvigionarsi
di qualsiasi tipologia di merce da un qualunque centro di distribuzione attivo, come i prodotti della
grande distribuzione organizzata
Capacità degli elementi

C’è la necessità di valutare particolari vincoli legati alle economie di scala minime da raggiungere o alle
grandezze dei centri logistici. I vincoli di capacità si configurano diversamente per ogni tipologia di centro:
• Punti di distribuzione: si tiene conto sia della capacità di soddisfare un certo numero di clienti, sia
dei costi di realizzazione del nodo logistico
• Impianti produttivi: soddisfazione della domanda di una certa area geografica tralasciando lo
specifico problema dei magazzini in essi presenti
6.2.3 – Modello dei costi

Obiettivi: bilanciamento tra livello di servizio, risorse necessarie e costi di rete
Costi delle installazioni

Possono essere calcolati come parametri fissi di struttura o come funzione dei prodotti trattati o altri
fattori. Generalmente si sommano un costo fisso, riconducibile all’attivazione del nodo, e un costo
variabile in funzione dei prodotti in esso trasferiti.
Costi delle scorte

Regola della radice: la riduzione o l’incremento dei costi di magazzino è collegata ad una coerente
diminuzione o incremento del numero di magazzini, in funzione della radice quadrata della domanda.
L’effetto degli immobilizzi, sopra un certo numero di centri, ha un andamento lineare. Ai costi delle scorte si
aggiungono quelli del Work in Progress ovvero delle quantità di prodotto che sono in circolazione nel
network logistico. A questi due si somma il costo per l’acquisto dei mezzi di trasferimento.
Costi di trasporto
È la voce di costo più importante nella gestione del network. La modellizzazione può evvenire
• Strutturando i costi di trasporto come proporzionali alle unità di carico trasferite

• Rendere i costi funzione delle distanze percorse o dei vettori scelti
o Soluzioni di consegna
A carico completo
A carico incompleto: si va a calcolare il grado di utilizzazione delle risorse disponibili
In questa voce di costo c’è la necessità di raggiungere il maggiore dettaglio possibile, poichè sono proprio i
trasporti e le distanze percorse i principali fattori per l’individuazione e la scelta delle configurazioni migliori
di rete logistica.
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Costi di movimentazione interna
Possono essere considerati all’interno dei costi variabli relativi ai diversi centri di distribuzione,
proporzionali al flusso di materiale che attraversa il nodo logistico. Tramite l’Activity Based Costing è
possibile valutare in maniera accurata il costo per la gestione del singolo pezzo all’interno di una singola
struttura per lo smistamento delle merci, ottenendo il valore delle varie attività e i cost driver da
individuare presso ogni contesto produttivo. Il progettista deve tenere conto di generici costi diffusi su tutti
gli ordini, costi della gestione del flusso di ordini, la gestione delle scorte e i costi amministrativi.
Variabilità dei tempi di consegna

Si orienta verso l’inserimento di vincoli di consegna e di costi imputabili al ritardo dell’ordine. Il progettista
deve scegliere se identificare le finestre temporali di recapito oltre le quali sono possibili pensali o perdita
di ordini.
Tempo di approvvigionamento: somma del tempo di trasporto + tempo di movimentazione delle merci +
tempi di attesa di varia natura. Il tempo di attesa può essere classificato come unione di tempi dovuti a
cause endogene all’organizzazione e a cause esogene. Equilibrio: bilanciamento tra livello di servizio e costi
di immobilizzo. La variabilità del lead time sui tempi di consegna e di approvvigionamento influisce con
un’ulteriore voce di costo determinato come impiego non ottimale di risorse.
Tasse, dazi e costi transazionali

Deve tener conto dei contesti in cui sia necessario valutare differenti funzioni di costo a seconda dell’area
geografica interessata dal network.
6.3 – Alternative sugli strumenti

Analisi dei
fattori di
influenza

Selezione delle alternative sui
parametri

• Modelli e algoritmi
• Simulazione
Risolvere un problema logistico passa attraverso la trasposizione di una realtà in un modello che può essere
realizzato utilizzando una pluralità di strumenti dalle funzionalità ed elementi distintivi diffferenti che il
progettista deve selezionare in maniera opportuna, in funzione delle risorse che può utilizzare e della
personale esperienza..
Modelli matematici: si basano sulla traduzione analitica della realtà in cui si vuole creare un modello
solutivo. I modelli sono riconducibili a due categorie
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• Algoritmi esatti: prevedono, una volta impostato il problema, il raggiungimento della migliore
soluzione possibile.
o Vantaggi
Certezza di essere giunti all’ottimo
o Svantaggi
Inadatto per problemi particolarmente complessi
La ricerca dell’ottimo si basa su dati soggetti a variabilità
• Euristiche: algoritmi che garantiscono una buona soluzione, sebbene non si abbia alcuna certezza
che sia la migliore
o Vantaggi
Possibilità di risolvere problemi in maniera rapida e con un buon grado di
affidabilità della soluzione
o Svantaggi
Ancora poco sfruttati in letteratura per l’ambito industriale
Simulazione: trasposizione di un modello concettuale della realtà e dei processi che la governano in una
rappresentazione, attraverso la definizione di entità e di regole logiche per la loro azione e interazione, così
da comprendere e valutare il funzionamento del sistema reale, tramite il supporto informatico. Costruire
una simulazione comporta tre fasi macroscopiche
• Fasi:
o Costruzione di un modello che funzioni nel tempo in modo simile al sistema
o Condurre esperimenti sul modello
o Analizzare i risultati
• Passi per la creazione del modello
o Osservazioni e rilevazioni su un sistema fisico
o Formulazione di ipotesi o costruzione di un modello col metodo induttivo
o Previsione del comportamento del sistema , mediante deduzione logica o matematica
dalle ipotesi
o Verifica sperimentale della validità delle ipotesi
6.4 – Attributi delle reti logistiche

Analisi dei
fattori di
influenza Caratteristiche primarie
Scelte sugli attributi del

Definizione degli Configurazione del network network
obiettivi della logistica logistico • Impianti
• Scorte
• Trasporti
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6.4.1 – Impianti
Impianti: infrastrutture che costituiscono i nodi della rete di trasferimento dei prodotti.
• Gli attributi della configurazione logistica sono:

o Numero di nodi attivati nel network
o Quantità di echelon tra due soggetti della rete
o Quantità di nodi su ogni echelon
o Localizzazione dei nodi
o Assegnazione dei clienti ad ogni nodo
• Prassi risolutive nella configurazione del nework:
o Metodo del centro di gravità o della distanza pesata: la scelta di posizionamento di un
nodo logistico viene effettuata andando a individuare il centro di gravità che minimizza la
distanza tra il nodo stesso e le destinazioni dei prodotti, inserendo nella diastanza la
proporzionalità con il costo di trasporto e le quantità trasferite
o Metodo del punto di pareggio: la selezione tra più nodi alternativci si basa sull’analisi deio
costi fissi e di trasporto di ogni possibile singola locazione, calcolati in maniera parametrica
rispetto alle unità trattate, in maniera tale da creare curve di costo variabili con il volume le
cui intersezioni definiscono la preferenza su una o l’altra soluzione
o Metodo dei punteggi pesati: matrici di importanza che combinate permettono di
individuare la localizzazione migliore di un nodo
Individua l’importanza dio un criterio di scelta rispetto ad un altro
Individua l’importanza di una soluzione rispetto ad un’altra per tutti i criteri
adottati
• Attributi della catena di fornitura nel complesso:
o Capacità di un singolo nodo: vincolo che può portare ad una diversa assegnazione dei
clienti
o Caratteristiche dei prodotti: decisioni non specifiche dell’ambito logistico ma che su di esso
ricadono in maniera significativa
o Strategie di produzione: una produzione di tipo push o pull comporta una conseguente
organizzazione del flusso delle merci e la predisposizione di specifiche strategie produttive
consentono diverse opportunità sul trasferimento dei prodotti. Ponendo in parallelo tutte
le attività non legate da vincoli di precedenza si hanno notevoli riduzioni sul tempo di
consegna della merce
6.4.2 – Scorte
Gli attributi da stabilire sono:
• Classificazione dei prodotti in base al loro valore: permette di elaborare strategie e modalità di
gestione differenti in base all’importanza del bene che transita lungo la rete
o Materie prime
o Work in Process
o Prodotto finito
Attraverso un’analisi ABC si individuano i criteri rappresentativi della rilevanza del bene per
l’organizzazione e quindi si calcola l’importanza dei prodotti trattati. Questo significa gestire le
precedenze.
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• Strategie di approvvigionamento e di ordinazione: richiedono un approfondito studio dei costi
presenti nei nodi logistici, solitamente cercando di individuare quelle quantità che minimizzano io
costi di immobilizzo e di ordinazione.
o EOQ
o MRP
o Strategie di monitoraggiuo del magazzino ed emissione degli ordini per le differenti
tipologie di materiali presenti a magazzino
• Livello delle scorte: attributo sui costi di immobilizzo presenti nella rete.
o Scorta di sicurezza
o Scorta base
o Scorta stagionale
Funzione del livello di servizio che il network intende offrire e della variabilità della domanda che
deve soddisfare.
• Logiche operative di magazzino: configurare le modalità di immagazzinamento degli oggetti
trasferiti nei nodi. (FIFO-LIFO)
6.4.3 – Trasporti
Le alternative a disposizione della rete fisica scaturiscono dalle caratteristiche del contesto in cui la filiera si
trova ad operare.
Mezzi di trasporto
• Canale di trasporto: la scelta di quale canale utilizzare si basa sulla valutazione delle infrastrutture
disponibili e dei costi da sostenere per unità di prodotto. Mentre il trasporto su gomma ha bassi
costi fissi, quello su aria e acqua ha bassi costi variabili. Sempre più importanza assume
l’intermodalità, ovvero la possibilità di realizzare un trasferimento che coinvolge più mezzi.
• Composizione dei carichi: a volte imposti a volte a discrezione dell’organizzazione. Quando il mezzo
viaggia non pieno è preferibile aggregare da più punti di origine.
• Supporti al trasporto: unità di carico o di imballaggio da utilizzare. Bisogna definire una serie di
dispositivi necessarti alla protezione e movimentazione. Un prodotto deve essere infatti
raggruppato, imballato e pallettizzato.
Reti e percorsi
• Strategie di consegna: definizione di come organizzare a livello operativo il trasferimento di beni,
tramite consegne dirette o circuiti di recapito con trasferimenti a richiesta
• Percorsi di consegna: l’impatto sui costi di una razionale gestione dei percorsi garantisce
significativi ritorni economici e miglioramento delle prestazioni
Outsourcing
• Dati per l’analisi Make or Buy
o Quantità da trasportare: individuare una quantità limite al di sotto della quale non sono
giustificate l’acquisizione e l’organizzazione di risorse destinate al trasporto dei prodotti
o Area geografica interessata: al di sopra di un certo orizzonte geografico è necessario avere
a disposizione vettori, infrastrutture e strumentio gestionali tanto complessi da giustificare
l’acquisto di tali servizi
o Livello di prestazioni richiesto: se la competitività richiede elevate prestazioni sul processo
di trasferimento delle merci, queste potrebbero essere prerogative di aziende specializzate.
• Gestione dei fornitori
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o Identificazione e composizione degli indici di valutazione, sia per stimare la potenzialità
che valutare a valle il suo operato
o Selezione del miglior soggetto
o Monitoraggio attraverso la raccolta di dati sulle prestazioni dei fornitori di servizio, l’analisi
degli andamenti, lo studio delle correlazioni e la predisposizione di strumenti di
misurazione allineati sia con gli indici di valutazione che con criteri di selezione
• Third-Party Logistics: organizzazioni che forniscono i servizi logistici ad altre aziende
• Fourth-Party Logistics: società di intermediazione tra i soggetti logistici che sono indipendenti dagli
asset e dalla necessità di saturarne l’utilizzom con la conseguente possibilità di implementare
soluzioni dedicate e sempre differenti
VII. Valore delle informazioni

7.1 – Complessità nei rapporti
Obiettivo SC Management: sostituzione di una pianificazione dei processi di tipo sequenziale con una
oottimizzazione globale, attraverso un coordinamentoi di tutte le attività che hanno impatto sulle
prestazioni. Le informazioni servono a gestire la SC in maniera da evidenziare i conflitti che sono
esclusivamente apparenti e risolvere quelli esistenti.
La gestione delle informazioni serve a risolvere i conflitti tra il sistema produttivo e le prestazioni richieste,
ovvero serve a bilanciare la necessità di produrre lotti ottimali e completare i carichi con il livello di servizio,
i tempi di consegna, i costi di immobizzo.
Post ponement: strategia per ridurre la varietà. I prodotti generici vengono consegnati negli stadi più a
valle possibile della SC prima di effettuarne la differenziazione, a livello di centri di distribuzione, dove viene
realizzata la personalizzazione anche per singolo cliente. Inoltre negli stadi intermedi c’è il beneficio del risk
pooling che riduce le fluttuazuioni del valore du domanda di un singolo prodotto, limitando le scorte di
sicurezza.
7.2 – Condivisione delle informazioni

L’informazione ha un valore. Un migliore accesso alle informazioni può ridurre i rischi ed i costi, fornire un
supporto alla gestione dei processi e aumentare l’efficienza e le performance delle organizzazioni. I livelli
sono:
• Livello delle transazioni: comprende tutti i dati relativi ai dettagli di ordine, allo stato delle
consegne e alle informazioni di pagamento
• Livello delle decisioni: riguarda il supporto alle scelte
L’ampio sviluppo dell’IT facilita la condivisione di dati ed informazioni, riducendone i costi di raccolta,
trasferimento e processo, rendendo di maggior valore il loro possesso.
7.3 – Bullwhip effect

I valori degli ordini trasferiti lungo la SC, l’unità base dello scambio informativo tra organizzazioni, tendono
ad essere distorti a causa di comportamenti e politiche adottate dai membri della stessa. La variabilità degli
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ordini emessi risulta maggiore di quella relativa alla domanda del consumatore, inolktre la distorsione
tende ad aumentare man mano che ci si allontana dal punto di vendita. Le caratteritiche di questo effetto
sono principalmente:
• L’amplificazione della varianza degli ordini piazzati dai diversi agenti della SC e quindi
l’amplificazione della domanda nei vari stadi
• La tendenza di tali oscillazioni a divenire sempre più ampie con il procedere verso gli anelli a monte
della catena, dal consumatore verso il produttore
• La presenza di un certo ritardo di fase tra i picchi che si verificano nell’andam,ento della domanda e
degli ordini dei diversi agenti. Risalendo la SC, i massimi si presentano sempre con maggior ritardo
temporale.
I motivi principali sono la mancanza si trasparenza dell’informazione che sfocia nell’errata percezione delle
informazioni stesse. Gli effetti di questa propagazione di oscillazione si riflettono in un generico
peggioramento delle prestazioni di business e in un sostanziale aumento dei costi di gestione. In particolare
si deve confrontare con:
• Elevati livelli di magazzino per arginare improvvise variazioni di domanda, con l’aumento dei costi
di gestione del magazzino stesso e del capitale immobilizzato
• Basso livello di servizio nei confronti del cliente dovuto all’improvviso verificarsi di fuoriscorta che
possono sfociare, nel più grave dei casi, nella perdita definitiva del cliente stesso
• Perdite economiche dovute alla mancanza di beni
• Qualità insoddisfacente del prodotto dovuto alla necessità di un aumento dei ritmi di produzione
per soddisfare i picchi di domanda
• Aumento dei costi per le frequenti revisioni delle programmazione della produzione e per la
necessità di rilavorare i prodotti difettosi
7.3.1 – Fattori di amplificazione

• Incentivazione: azioni e opportunità particolari che differenti agenti sfruttano, aumentando la
variabilità e riducendo la redditività globale del sistema
o Decisioni strategiche che hanno un imopatto esclusivamente locale
o Struttura di incentivi per la forza vendita impropriamente proporzionata
o I risultati di uno stadio si calcolano sulla produzione e consegna allo stadio successivo, non
sull’effettivo consumo da parte del cliente finale
• Disallineamento delle informazioni: le informazioni relative alla domanda vengono alterate e
modificate nel trasferimento da un agente ad un altro. Normalmente ogni agente effettua delle
previsioni basandosi su serie storiche degli ordini che l’agente immediatamente a valle ha
effettuato. Quando un agente emette un’ordine, questo viene interpretato come un segnale
dell’andamento della futura domanda del prodotto e, di conseguenza, tradotto in ordine per gli
agenti a monte. Può però accadere che la stima dell’ordine ecceda il fabbisogno e che il fornitore
effettui un’ulteriore stima in eccesso facendo partire un ordine troppo ampio verso il suo fornitore.
o La mancanza di informazioni chiave può portare ad interpretare un aumento di domanda
come un fenomeno permanente e non come una situazione occasionale.
• Gestione degli ordini: le attività di emissione, ricezione, e completamento delle ordinazioni
possono generare variabilità.
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o Si emettono ordini a lotti maggiori dei valori effettivi di domanda quando ci sono elevati
costi fissi associati e nel caso che il fornitore effettui degli sconti oltre una quantità
o Si riducono le frequenze di rifornimento
o La domanda di un prodotto superi l’offerta dello stesso e il produttore decide di fare una
politica di razionamento verso i clienti, che emettono ordini che eccedono le quantità
normali per paura di rimanere senza
• Prezzo: particolari politiche di pricing comportano una variabilità del numero di ordini ricevuti.
L’andamento degli acquisti non rispecchia quello dell’effettivo consumo e le oscillazioni sui volumi
risultano essere concentrati in determinati periodi dell’anno, in corrisponsenza alle promozioni. Per
far fronte ad una tale variabilità le aziende sono costrette ad aumentare la produttività dei loro
stabilimenti coin iu relativi incrementi dei costi di gestione degli stessi, oppure anticipare i picchi di
domanda lasciando più scorte
• Comportamento: capacità di apprendimento delle aziende. Ogni livello della SC tende ad
orsservare le conseguenze delle proprie azioni localmente ed è incapace di valutarne gli effetti sugli
altri livelli, per cui i differenti agenti reagiscono a situazioni puntuali piuttosto che cercare di
identificarne la causa in ottica di fileirea. Una mancanza di fiducia nei partner genera quindi
comportamenti opportunistici a spese dell’efficienza globale o spinge e trascurare informazioni non
fidate.
7.3.2 – Metodi di smorzamento

• Allineamento di obiettivi e di incentivi: assicurare che gli obiettivi di ogni singola funzione siano
allineati con gli obiettivi finali dell’organizzazione. Tutte le scelte di impianti, trasporti e megazzini
devono essere effettuatr valutandone la redditività e non solamente il costo locale.
o Contratti di buy-back: con ripartizione dei guadagni o a quantità flessibile per spingere i
rivenditori ad avere livelli di scorta adeguati a massimizzare i profitti della rete.
o Ogni cambiamento che riduca gli incentivi per la forza vendita a spingere oltre modo il
prodotto ai rivenditori diminuisce i fenomeni di amplificazione
• Accuratezza delle informazioni: un rimedio è rendere disponibili i dati di consumo relativi al
mercato a tutti i livelli. Questo lascia comunque autonomia interpretativa dei dati ai singoli mentre
un approccio più radicale consiste nel consentire una conoscenza completa dell’andamento delle
domanda e della situazione delle scorte in magazzino per effettuare l’aggiornamento delle
previsoioni, riducendo i tempi di inerzia interna ed esterna del sistema. I modelli di risposta sono:
o Quick Response: ridurre il tempo che intercorre tra la lavorazione delle materie prime fino
all’arrivo del prodotto finito al consumatore, diminuire le scorte ed aumentare l’efficienza
della rete. Si basa sulla riduzione del lead time di approvvigionamento e dei tempi di ciclo,
ottenuita attraverso la condivisione delle informazioni
o Continuos Replanishment Program: il fornitore ha a disposizione le informazioni sulle
vendite e sul magazzino del cliente, rifornendolo in piccoli lotti con elevata frequenza. È
possibile così mantenere un basso livello di scorte ed un ampio livello di servizio. Il CRP
permette di diminuire le scorte attraverso la rapidità di risposta, aumentando l’efficienza
del sistema.
o Vendor-Management Replanishment: il fornitore decide ed effettua gli ordini di
rifornimento del cliente e si assume la responsabilità del suo magazzino. Il fornitore deve
avere piena visibilità sul magazzinoi del suo cliente, potendo controllare in maniera
integrata l'intero sistema logistico e garantendo lo stesso livello di servizio con minori
scorte.
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• Incremento delle performance operative
o Riduzione dei tempi di rifornimento: i lead time sono un fattore di cruciale importanza per
l’ottimizzazione delle prestazioni, da essi dipende direttamente il livello di scorte di
sicurezza e l’orizzonte da tenere in considerazione per la pianificazione.
Da rivedere le strategie adottate per il sistema distributivo, scegliendo tra gestione
a scorta o a distribuzione diretta
o Riduzione dei lotti di approvvigionamento: il costo della gestione delle pratiche di riordino
fa aumentare la dimensione degli ordinativi ed abbassarne la frequenza.
La presa in carico dei costi di spedizione da parte del fornitore fa si che il cliente
ordini a pieno carico e non in base alle effettive esigenze. Per questi motivi ci si
orienta versao la diversificazione del contenuto dell’unità di carico
o Applicazione di particolari strategie in caso di razionamento:
Allocare le risorse non in base alle entità dei lotti richiesti ma analizzando le vendite
effettuate negli anni passati che forniscono un quadro più veritiero dei fabbisogni
Rendere disponibili a differenti agenti le informazioni riguardanti la capacità
produttiva e la situazione dei magazzini dei fornitori
Incrementare le penali in caso di cancellazione
• Politiche di prezzo stabilizzanti
o Gli sconti sul volume totale in un periodo, anzichè sull’ordine, tendono a stabilizzare la
domanda ed evita il pericolo che gli ordini si gonfino in prossimità del limite per il bonus
o Limitare l’entità degli sconti e la loro frequenza
o Politica di pricing uniforme
o Definizione dei rapporti tra le quantità acquistabili dai rivenditori nei periodi di promozione
e le loro vendite storiche
• Fiducia e partnership: costruire la fiducia aiuta i manager ad implementare le leve già previste per
attenuare il bullwhip effect
o Diffondere più informazione accurata si traduce in un più facile adattamento della
domanda ed in una generale riduzione dei costi. un fornitore può ridurre le sue risorse
impegnate nella fase di previsione se può fare affiudamento sull'esat’ezza delle
informazioni ricevute dai rivenditori.
7.4 – Effetti ed interventi intangibili

Una rete di produzione-distribuzione non è un ambiente di sicuro successo, a causa di una serie di effetti
che possono insorgere nella conduzione delle attività e nella gestione delle relazioni:
• Effetto finanziario: i costi di scorte dovuti ad obsolescenza, ribasso dei prezzi e stock-out possono
risultare significativi. Una cattiva gestione del magazzino espone le organizzazioni ad elevati rischi
finanziari, in cui devono essere conteggiati anche i rischi di rilavorazioni e le penali per le mancate
consegne
• Effetto caos: in ambito organizzativo la complessità e l’incertezza generano reazioni esagerate.
Questo nervosismo porta ed elevati costi e inefficienze a tutti i livelli del sistema.
• Effetto mercato: non reattività nell’interpretazione dei segnali provenienti dai consumatori e
nell’adattarsi di conseguenza
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Gli effetti intangibili condizionano notevolmente le performance delle organizzazioni a causa delle diverse
attitudini e perceziione degli agenti che aumentano il rischio di esposizione.
Scarsa Ridotto
visibilità controllo
Spirale del
rischio
Incremento
Confusione
delle scorte
• Scarsa visibilità: quando il ciclo per la gestione di un ordine si allunga eccessivamente in relazione
ai requisiti di competitività del mercato, la fiducia nella visione integrata tende a diminuire
• Ridotto controllo: il controllo tende a ridursi ogni volta che un ordine è stato emesso, in quanto è
difficile cambiarlo a causa della limitata flessibilità del sistema e dei lunghi tempi diu reazione
• Confusione: senza coordinamento, gli agenti tendono ad aumentare il rischio di caos
• Incremento delle scorte: aumentano al diminuire della visibilità e del controllo con un conseguente
impegno finanziario a causa del tentativo dei manager di fronteggiare l’incertezza, spesso
accompagnato da un ingente investimento in capacità
Fiducia: affidabilità delle performance ad ogni livello della rete. Una trasparenza completa garantisce che le
informazioni corrette si trovino nel posto giusto al momento giusto. I campi di intervento per ridurre
l’impatto dei rischi legati alla gestione delle informazioni sono:
• Accuratezza delle informazioni, visibilità ed accessibilità: gli indicatori chiave ed il loro stato
dovrebbero essere facilmente accessibili agli agenti. Queste informazioni devono essere accurate e
puntuali. In maniera che siano utili alle varie attività di coordinamento. Il canale stabilito diventa
una fonte di fiducia per i partner
• Condizioni di allarme per i fuori controllo: ogni volta che si verifica una deviazione dal piano tutti i
partner devono essere informati.
• Azioni correttive strutturate: definire piani contingenti e strumenti comuni e condivisi per mettere
in atto le azioni correttive quando si verificano condizioni di allarme fuori controllo
• Sincronizzazione: la parola chiave è agilità intesa come capacità di adattamento della domanda.
Attributo caratteristico dell’intero sistema: implica una sincronizzazione, in tempo reale, di tutti i
partner attraverso la trasparenza delle informazioni, dal livello strategico a quello operativo, ma
anche la volontà di realizzare strategie congiunte
IX. Supply Chain Risk Management
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9.1 – Gestire l’incertezza
Gestire l’incertezza significa interferire pesantemente sulla programmazione aziendale. L’attuale politica di
frammentazione e di outsurcing prevede la condivisione delle informazioni e la condicisione delle azioni con
la partnership. I manager devono possedere caratteristiche personali e poter disporre di strumenti
aziendali tali da assicurare che strategie di risk management siano implementate nel modo più opportuno e
perfettamente integrate nella filiera. I fattori che contraddistinguono il network sono:
• Fattori specifici del singolo agente

• Fattori legati alla configurazione della SC
Per fronteggiare l’incertezza o trarne vantaggio è necessario individuare, analizzare e quantificare i rischi
associati alla SC, con metodologie standardizzate come:
• Classificare in termini generali le differenti tipologie di rischi

• Identificare i rischi associati al sistema nel suo complesso
• Valutare i rischi
• Identificare gli interventi possibili, valutarne gli effetti e le priorità
• Scegliere gli interventi, pianificarli e gestirne l’attuazione
Il risk management è un costo che viene remunerato in risparmio rispetto ai costi degli imprevisti e copre
quello che non è esplicito nei contratti.
9.1.1 – Classificazione dei rischi

Rischio: combinazione della probabilità di un evento e delle sue conseguenze
• Pericolo derivante da eventi o decisioni che possono ostacolare il conseguimento dei risultati
aziendali
• Qualunque evento che può impedire di introdurre un nuovo prodotto in un mercato o limitarne la
distribuzione o la produzione
Il risk management deve guardare sia agli aspetti negativi sia quelli positivi.
• Pericolo: forte potenziale di danno (deterministico)

• Situazione pericolosa: circostanza nel quale un soggetto è esposto a uno o più pericoli, che
possono tramutarsi in danni
• Rischio residuo: rischio che sussiste copo aver attuato gli interventi di mitigazione
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9.2 – Processo di Risk Management
Il processo di risk management consiste in una serie di passi logici atti ad analizzare, in modo sistematico, i
pericoli ed i rischi che possono insorgere nella gestione di una SC, delle organizzazioni costituenti, dei
processi e delle attività sottesi. L’obiettivo è conferire il massimo valore sostenibile al network integratio e
alle singole unità attraverso un processo continuo e graduale che si muove dalla definizione di una strategia
alla sua implementazione. Il risk management protegge e sostiene gli obiettivi dell’organizzazione
mediante:
• Predisposizione di un quadro metodologico che consente uno svolgimento coerente e controllato

delle attività
• Miglioramento del processo decisionale, della pianificazione e della creazione di priorità attraverso
la comnprensione esauriente e strutturata delle attività e della variabilità relativa
• Contributo ad un utilizzo ed un’allocazione delle risorse più efficaci
• Protezione e potenziamento del patrimonio e dell’immagine aziendale
• Sviluppo e sostegno alle persone e della base di conoscenza
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9.3 – Analisi e valutazione del rischio
Il risk assessment ha l’obiettivo di assicurare le migliori sinergie tra i diversi metodi e strumenti utilizzabili
in ciascuna delle attività interagenti. Di seguito le fasi del risk assessment
9.3.1 – Analisi del contesto e definizione del perimetro

Obiettivo: individuazione degli oggetti e dei soggetti che risultano esposti ai rischi e l’identificazione dei
fattori che determinano i rischi stessi. Questa analisi richiede una conoscenza approfondita delle singole
aziende del network, del mercato di riferimento, del contesto aziendale, e deve essere elaborata per tutti:
• I livelli decisionali
• I partner e gli agenti della rete
• Gli stakeholder
Deve essere esplicitata la relazione esistente tra i rischi e gli obiettivi. Un rischio può risultare rilevante o
meno in funzione dell’obiettivo ad esso collegabile mentre l’impatto può variare in maniera significativa.
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9.3.2 – Identificazione
Il risk identification fa acquisire la consapevolezza dei fenomeni ed eventi capaci di generare incertezza.
L’obiettivo è quello di individuare tutti gli elementi significativi di incertezza futura al fine di gestire
proattivamente gli scenari possibili. L’identificazione precede il profilo di rischio (risk profile) e la
propensione al rischio (risk appetite) e può essere divisa in
• Identificazione iniziale dei rischi: per tutte le organizzazioni prive di un approccio sistematico
• Identificazione continua dei rischi: aggiornare continuamente il profilo
È di fondamentale importanza tenere in considerazione le interdipendenze tra le organizzazioni del

network. I rischi possono essere:
• Current: attuali
• Emerging: non è definito ma so che c’è (1 anno)
• Future: dipende dalla capacità di osservazione (5 anni)
È sempre possibile classificare i rischi in maniera differenziabile in funzione del contesto di riferimento,
degli obiettivim dei processi e attività ai quali sono associati. Il livello di dettaglio si decide in base a:
• Identificazione dello specifico impatto associato al rischio

• Assegnazione delle responsabilità per la gestione
• Definizione delle azioni conseguenti per assicurare il controllo
Le tecniche che si utilizzano sono:
• Tecniche di raccolta dati e di analisi statistiche

• Tecniche di problem finding e problem solving
• Analisi SWOT e Field Force
• Benchmarking con concorrenti o best in class
9.3.3 – Descrizione
Si procede alla stesura del registo dei rischi. Quando i rischi sono associati a disposizioni di legge, si procede
alla stesura del registro della normativa di riferimento, il cui continuo aggiornamento risulta essere un
elemento critico per assicurare la conformità aziendale.
9.3.4 – Stima
La risk estimation può essere fatta con differenti criteri e metodologie qualitative, quantitative, quali-
quantitative con diversi livelli di approfondimento. La scelta della metodologia è legata all’obiettivo da
raggiungere e alla quantificabilità oggettiva delle diverse categorie di rischi. La stima deve poter valutare sia
la probabilità di accadimento, sia le possibili conseguenze ed è possibile fare riferimento a scale di valori a
tre o cinque livelli e rappresentare il rischio con matrici 5x5
9.3.5 – Valutazione
Nella fase di risk evaluation si fornise un giudizio sull’eventuale accettabilità o necessità di azioni di
trattamento per i rischi in esame. Ne scaturiscr un processo decisionale nel quale, se il rischio è accettabile,
la valutazione può considerarsi conclusa, altrimenti è necessaria una successiva fase di trattamento e
gestione per segnalare misure ulteriori da adottare. Le metodologie sono:
45
• Event Tree Analysis e Fault Tree Analysis: analisi basate sulla costruzione di un albero per studiare
le relazioni di causa-effetto
o Top event: causa di perdita di funzionalità nel sistema e nell’organizzazione
• Failure Modes Effect Analysis: esegue un’analisi affidabilistica qualitative di un sistema, si procede
ad una scomposizione gerarchica funzionale fino ad un livello di dettaglio specifico del problema di
interesse. Per ogni elemento costituente si elencano i modi di guasto
• Failure Modes Eccets and Criticality Analysis: alla FMEA viene aggiunta una valutazione
quantitativa della criticità dei diversi modi di guasto.
o Indice di criticità: prodotto tra probabilità di accadimento, magnitudo e identificabilità
• Hazard and Operability Analysis: metodologia qualitativa con elementi sia induttivi che deduttivi
• Analytuc Hierarchy Process: strumento di supporto alle decisioni multicriteriali adatto alla
risoluzione di problemi complessi con aspetti sia quantitativi che qualitativi
9.4 – Profilo e livello di propensione al rischio

Gli output più significativi dell’analisi e della valutazione dei rischi sono:
• Profilo di rischio: viene definito completamente solo a valle della valutazione dei rischi
o Definisce
Complessità dei rischi da gestire
Ordinamento in funzione dell’entità e della significatività di ciascun rischio
La suddivisione dei rischi sia per azienda sia per livelli
L’insieme delle azioni di trattamento e gestione del rischio
o Profili
Profilo di rischio lordo: livello di esposizione nell’ipotesi di non adottare misure di
trattamento del rischio
Profilo di rischio netto: livello di esposizione valutato con riferimento alle misure di
trattamento o gestione del rischio in essere
Profilo di rischio netto futuro: il livello di esposizione valutato con riferimento a
tutte le misure di trattamento o gestione del rischio rese operativer
• Livello di propensione al rischio: è uno dei risultati fondamentali del processo di valutazione. È
possibile gestire la propensione al rischio con meccanismi di delega e di rafforzamento della
capacità decisionali dei diversi livelli manageriali. Le considerazioni partono dal fatto che il rischio in
esame potrà configurarsi in due modalità differenti
o Minaccia: livello di propensione definisce il riferimento per i livello di esposizione
considerato tollerabile dell’organizzazione e giustificabile i termini di costi finanziari
o Opportunità: quanto l’organizzazione è disposta a rischiare per ottenere il beneficio in
questione, confrontando il valore potenziale con le relative perdite dovute al suo
conseguimento o no.
o Propensione al rischio della SC: ammontare del rischio complessivo ritenuto appropriato
per la configurazione del network in esame
o Propensione al rischio degli afenti: definito per le aree critiche dell’azienda in questione
o Propensione al rischio dei singoli progetti: ammontare del rischio complessivo ritenuto
appropriato per progettio aziendali
46
9.5 – Trattamento e gestione dei rischi
Le azioni che derivano da questa fase decisionale possono fare riferimento a modelli largamente
riconosciuti.
Le attività di trattamento dei rischi possono essere ulteriormente classificate come:
• Attività di prevenzione: attività che impediscono il verificarsi di eventi che comportano

conseguenze ed impatti negativi
• Attività di protezione: attività che riduce le conseguenze ed impatti negativi
o Individuazione: monitoraggio per poter agire tempestivamente, efficacemente ed
efficientemente
o Controllo: evitare che l’evento dannoso abbia conseguenze dove può potenzialmente
provocare danni, soprattutto nelle aree per le quali non sono stati previsti piani di
mitigazione e di emergenza
o Mitigazione: attività volta alla riduzione delle conseguenze e impatti
• Attività di ripristino: attività volte a ricostruire o ripristinare a valle del danno
47
9.6 – Riesame del risk management
Gli obiettivi sono:
• Necessità di monitorare le variazioni del profilo di rischio e della propensione al rischio

dell’organizzazione e della SC
• Fornire assicurazione a tutti gli stakeholder che il processo di risk management è adeguato al
contesto, attuato, efficace ed efficiente
Quindi esistono:
• Riesame dei rischi: per verificare la sussistenza di rischi già esistenti e l’insorgenza di nuovi rischi
• Riesame del processo di risk management: per assicurare che tutte le attività sono sotto controllo
e individuare cambiamenti nella ristrutturazione del processo
48
Contents
2.1 – Livelli di Analisi.......................................................................................................................................... 1
2.1.1 – Livello Strategico................................................................................................................................ 1
2.1.2 – Livello tattico ..................................................................................................................................... 2
2.1.3 – Livello tattico ..................................................................................................................................... 2
2.2 – Configurazione della Supply Chain ........................................................................................................... 2
2.2.1 – Tipologie di reti .................................................................................................................................. 3
2.3 – Posizionamento delle organizzazioni nelle reti ........................................................................................ 4
2.4 – Grado di collaborazione ............................................................................................................................ 5
2.5 – Driver di SC ............................................................................................................................................... 6
2.5.1 – Impianti .............................................................................................................................................. 6
2.5.2 – Scorte ................................................................................................................................................. 7
2.5.3 – Trasporti............................................................................................................................................. 7
2.5.4 – Informazioni....................................................................................................................................... 7
2.6 – Dimensioni del coordinamento ................................................................................................................ 8
2.7 – Definizione dei processi ............................................................................................................................ 9
2.7.1 – Indicatori di prestazione .................................................................................................................. 11
Supply Chain Reliability ........................................................................................................................... 11
Supply Chain Responsiveness .................................................................................................................. 11
Supply Chain Flexibility ............................................................................................................................ 11
Supply Chain Cost .................................................................................................................................... 11
Supply Chain Asset Management ............................................................................................................ 12
3.1 – Attivare la collaborazione e costruire la partnership ............................................................................. 12
3.1.1 – Ruoli degli agenti ............................................................................................................................. 12
3.1.2 – Sviluppo e gestione delle relazioni di collaborazione ...................................................................... 13
3.2 – Limiti della collaborazione ...................................................................................................................... 14
4.1 – Ruolo strategico della logistica ............................................................................................................... 16
4.2 – Logistica industriale ................................................................................................................................ 16
4.3.1 – Sistemi logistici diretti ..................................................................................................................... 17
4.3.2 – Logistica inversa............................................................................................................................... 17
5.1 – Schema di riferimento ............................................................................................................................ 18
5.2 – Obiettivi delle reti logistiche................................................................................................................... 18
5.3 – Fattori di influenza .................................................................................................................................. 19
5.3.1 – Fattori organizzativi e di mercato .................................................................................................... 20
5.3.2 – Fattori tecnologici ............................................................................................................................ 20
49
5.3.3 – Fattori ambientali ............................................................................................................................ 20
Caratteristiche politiche e culturali ......................................................................................................... 20
Tassi di cambio ed incertezze sulla domanda ......................................................................................... 21
Dazi ed incentivi....................................................................................................................................... 21
Infrastrutture nel territorio ..................................................................................................................... 21
5.4 – Caratteristiche delle reti logistiche ......................................................................................................... 21
1. Numero di livelli............................................................................................................................... 22
2. Numero di nodi per livello ............................................................................................................... 22
3. Localizzazione dei nodi .................................................................................................................... 22
4. Circuiti di consegna.......................................................................................................................... 22
5.5 – Aspetti decisionali................................................................................................................................... 22
5.6 – Definizione degli asset ............................................................................................................................ 23
5.6.1 – Numero e localizzazione dei nodi .................................................................................................... 25
5.7 – Gestione degli asset ................................................................................................................................ 25
5.7.1 – Merge-in-transit............................................................................................................................... 26
5.8 – Programmazione degli asset................................................................................................................... 27
6.1 – Modellizzazione delle reti logistiche....................................................................................................... 28
6.2 – Alternative sui parametri ........................................................................................................................ 28
6.2.1 – Modello del sistema ........................................................................................................................ 29
Obiettivo .................................................................................................................................................. 29
Integrazione di produzione e distribuzione............................................................................................. 29
Andamento della domanda ..................................................................................................................... 30
Livello di servizio ...................................................................................................................................... 30
6.2.2 – Modello degli elementi.................................................................................................................... 30
Numero di echelon .................................................................................................................................. 30
Numero di prodotti.................................................................................................................................. 30
Gestione delle scorte ............................................................................................................................... 30
Numero delle fonti .................................................................................................................................. 31
Capacità degli elementi ........................................................................................................................... 31
6.2.3 – Modello dei costi ............................................................................................................................. 31
Costi delle installazioni ............................................................................................................................ 31
Costi delle scorte ..................................................................................................................................... 31
Costi di trasporto ..................................................................................................................................... 31
Costi di movimentazione interna ............................................................................................................ 32
Variabilità dei tempi di consegna ............................................................................................................ 32
50
Tasse, dazi e costi transazionali ............................................................................................................... 32
6.3 – Alternative sugli strumenti ..................................................................................................................... 32
6.4 – Attributi delle reti logistiche ................................................................................................................... 33
6.4.1 – Impianti ............................................................................................................................................ 34
6.4.2 – Scorte ............................................................................................................................................... 34
6.4.3 – Trasporti........................................................................................................................................... 35
Mezzi di trasporto.................................................................................................................................... 35
Reti e percorsi .......................................................................................................................................... 35
Outsourcing ............................................................................................................................................. 35
7.1 – Complessità nei rapporti ........................................................................................................................ 36
7.2 – Condivisione delle informazioni ............................................................................................................. 36
7.3 – Bullwhip effect ........................................................................................................................................ 36
7.3.1 – Fattori di amplificazione .................................................................................................................. 37
7.3.2 – Metodi di smorzamento .................................................................................................................. 38
7.4 – Effetti ed interventi intangibili................................................................................................................ 39
9.1 – Gestire l’incertezza ................................................................................................................................. 41
9.1.1 – Classificazione dei rischi .................................................................................................................. 41
9.2 – Processo di Risk Management ................................................................................................................ 42
9.3 – Analisi e valutazione del rischio.............................................................................................................. 44
9.3.1 – Analisi del contesto e definizione del perimetro ............................................................................. 44
9.3.2 – Identificazione ................................................................................................................................. 45
9.3.3 – Descrizione ...................................................................................................................................... 45
9.3.4 – Stima ................................................................................................................................................ 45
9.3.5 – Valutazione ...................................................................................................................................... 45
9.4 – Profilo e livello di propensione al rischio................................................................................................ 46
9.5 – Trattamento e gestione dei rischi........................................................................................................... 47
9.6 – Riesame del risk management................................................................................................................ 48
51
Gestione della
manutenzione
Riassunti
Damiano Iacobelli
[Pick the date]
Elementi di teoria dell’affidabilità
Teoria dell’affidabilità: studia il comportamento dei sistemi e dei loro componenti cercando di appurarne
la vita media, la capacità di sopravvivenza e la probabilità di buon funzionamento
• Affidabilità: R(t) di un componente è la probabilità che il componente funzioni senza guastarsi in un

intervallo di tempo assegnato, date le sollecitazioni cui è sottoposto e le condizioni ambientali in
cui opera
• Inaffidabilità: F(t) di un componente è uguale a (1-R(t))
• Tasso di guasto: λ(t) è in relazione con la probabilità che un compomente sopravvissuto fino a t si
guasti al tempo t+Δt

à , +
=

à 0,
o Costante: componenti elettrici/elettronici a rapida obsolescenza
o Crescente costante: isolamento a protezione, man mano perdono le caratteristiche
o Inizialmente decrescente: necessitano rodaggio
o Inizialmente crescente: immediata perdita di affidabilità (resistenze)
o Cresciente a fine vita: modo di guasto dominante dovuto all’invecchiamento
o Esponenziale: se hanno proprietà di non memoria il tasso di guasto si mantiene costante
nel tempo e non dipende dal particolare istante preso in considerazione
• Curva a vasca da bagno:
o Zona 1 – guasti per mortalità infantile: componenti meccanici mal progettati, componenti
elettrici con difettosità nei materiali
o Zona 2 – guasti casuali: tasso di guasto costante tipico dei componenti elettronici
o Zona 3 – guasti da usura: componenti caratterizzati dai fenomeni classici di
invecchiamento come usura, abrasione, erosione...
• I componenti e i sistemi possono essere
o Non riparabili: il verificarsi di un guasto rappresenta un transizione irreversibile che viene
trattata in studi affidabilistici in senso stretto
o Riparabili: l’anomalia rappresenta solo uno dei momenti tipici della vita del componente, al
quale seguono altri intervalli si funzionameno e non funzionamento
• Disponibilità: di un sistema riparabile è la probabilità A(t) che un componente funzionante al
tempo t=0 sia guasto in t
• Manutenibilità: di un sistema riparabile è la probabilità che il componente guasto all’istante t=0 sia
funzionante in t
• Mean Time to Failure MTTF: esprime il tempo in cui si verifica il guasto, a partire dall’inizio della
vita del componente t=0
• Mean Down Time MDT: periodo di mancato funzionamento del componente nel quale lo stesso
viene riparato
• Mean Up Time MUT: intervallo temporale per cui il sistema rimane in funzionamento una volta
riparato
• Mean Time Between Failure MTBT: tempo medio tra due guasti successivi (MDT+MUT)
1
Damiano Iacobelli – Gestione della manutenzione
• Sistema: insieme di elementi o componenti caratterizzati da particolari condizioni funzionali e
affidabilistiche, ciascuno dei quali contribuisce a realizzare il funzionamento del sistema
complessivo con un certo livello affidabilistico
o Sistema serie: il verificarsi del guasto di un componente comporta il guasto di tutto il
sistema
o Sistema parallelo: non si guasta anche se si guasta un componente
Teoria della manutenzione

Manutenzione: si occupa di studiare dal punto di vista progettuale e gestionale, come attuare azioni
tecnico-esecutive, operative e manageriali al fine di garantire la disponibilità di sistemi, l’economicità della
loro conduzione, la loro sicurezza e l’impiego ottimale delle risorse ambientali
Politiche manutentive
Politica manutentiva: approccio operativco ai problemi della manutenzione, da sviluppare secondo i criteri
forniti dalla strategia manutentiva
• Manutenzione correttiva: intervento del manutentore solo quando il guasto è avvenuto

o Quando: componenti non critici e facili da rimpiazzare a basso costo
o Svantaggi
Fermi macchina casuale e spesso nei momenti meno opportuni
Un guasto grave di un componente può avere gravi effetti sul sistema
Riparazioni non programmate comportano tempi lunghi
• Manutenzione preventiva
o Manutenzione periodica: programma di interventi pianificati atti a prevenire l’insorgere di
problemi e mantenere sotto controllo i processi di deterioramento dei macchinari, in modo
da anticipare il guasto. Il sistema meccanico è ancora funzionante, ma le sue prestazioni
risultano deteriorate dino ad arrivare al guasto imminente
Tipi di intervento
• Normale manutenzione dei sottosistemi operanti correttamente e dei
meccanismi che richiedono una certa cura
• Ricerca dei componenti guasti ridondanti ed eventuale riparazione
• Revisione o sostituzione dei componenti usurati
o Manutenzione predittiva (o su condizione): usa tecniche non distruttive per testare i
sistemi e identificare in anticipo l’insorgere dei guasti. Programmazione delle revisioni nel
momento in cui le condizioni della macchina ne richiedano la necessità
Tecniche
• Monitoraggio visivo: ricerca di cricche di fatica, difetti di saldatura..
• Monitoraggio della rispondenza alle specifiche: flusso, temperatura e
velocità assumono valori prossimi a quelli di progetto
• Monitoraggio delle vibrazioni: e del rumore
• Monitoraggio dei detriti da usura
Benefici
• Aumento della disponibilità dell’impianto
• Migliore efficienza dell’impianto e migliore qualità
• Migliore possibilità di negoziazione con i fabbricanti
2
• Migliori relazioni con i clienti
• Opportunità di progettare meglio impianti futuri
• Aumento della soddisfazione nel lavoroù
o Manutenzione migliorativa: si realizza in anticipo rispetto a qualsiasi danno relativo al
materiale o alla prestazione del sistema. Individua e corregge valori anomali delle cause
prime di guasto che potrebbero portare a condizioni di instabilità operativa. È la prima
difesa contro il guasto incipiente (degrado del materiale) ed il guasto imminente
(indebolimento delle prestazioni).
Azioni richieste
• Monitoraggio dei parametri chiave della salute del sistema
• Definizione dei valori di soglia
• Riconoscimento ed interpretazione di eventuali valori anomali
• Precisazione dei metodi di ripristino
La scelta della politica più opportuna va fatta in base a:
• Criticità del bene da mantenere

• Valutazione economica delle alternative
• Eventuali raccomandazioni del fornitore
• Vincoli derivanti dalla sicurezza delle persone e dell’ambiente
Valutazione delle alternative

I metodi per la valutazione delle alternative (Analisi Costi-Efficacia o Costi-Benefici) stimano il costo globale
di manutenzione che si compone di:
• Costo proprio di manutenzione: costo che l’azienda deve effettuare per sostenere una politica
o Manutenzione a guasto
Manodopera
Materiali e ricambi
Attrezzature
Costi di struttura
o Manutenzione periodica
Preparazione e programmazione dei lavori
3
o Manutenzione su condizione
Preparazione e programmazione
Controlli ed ispezioni
Strumenti di monitoraggio
• Costi indotti di guasto:
o Costo dell’indisponibilità del bene
o Costo di immobilizzo delle scorte di prodotto finito per fronteggiare la variabilità di
produzione dovuta alla bassa affidabilità
o Costo conseguente alla mancata erogazione del servizio
Strategie Manutentive
Strategia manutentiva: atteggiamento complessivo che l’organizzazione assume nei confronti delle
problematiche manutentive, che può esplicitarsi nell’utilizzo di varie politiche
Reliability Centered Mantenaince

• Obiettivo: ridurre i costi della manutenzione
• Basato su: teoria dell’affidabilità, ovvero usa un modello di analisi delle cause di guasto per poter
prevedere anomalie
• Cosa: insieme di regole, metodi e procedure per la progettazione e la gestione economica della
manutenzione, i cui principi mirano a incrementare ed a sostenere la disponibilità e la sicurezza
degli impianti
• Fasi
o Formazione del personale: (la competenza è data per scontata) apprendimento dei
concetti fondamentali della metodologia
o Raccolta di informazioni: tecniche, sia descrittive che concettuali per ogni componente
o Identificazione e suddivisione del sistema: identificare tutti i sottosistemi presenti, con
dettagli che dipende dalle competenze e dall’uso, effettuandone una suddivisione logica
o Analisi dei requisiti manutentivi: deve proseguire fino ad un livello che è funzione della
complessità del sistema e dell’esperienza dell’analista. L’analisi affidabilistica dei sistemi
può essere eseguira con
FMECA: mettere sulle righe il codice del componente, il modo di gusto, la causa di
guasto, i sintomi, frequenza, gravità, capacità di individuazione. Dall’applicaszione
di questo metodo si estraggono le politiche di manutenzione
Fault Tree Analysis: voglio trovare la probabilità di accadimento di un guasto
o Implementazione delle decisioni di RCM: viene elaborato il piano complessivo di
manutenzione e vengono scelte le politiche da adottare
o Efficienza di costo: monitorare periodicamente la convenienza economica delle politiche
o Miglioramento del sistema: utilizzare le informazioni ricavabili dall’esercizio dell’impianto
e le più idonee tecniche analitiche per migliorare la sicurezza e l’affidabilità del sistema
• Applicazioni: è necessario applicare l’RCM su tre livelli
o Stimolando la valutazione delle conseguenze dei guasti
o Sviluppare una ricerca dei modelli di comportamentoi al guasto dei sistemi complessi
o Combinando le prime due, un processo che garantisce la produzione di scelte ottimali
4
Total Productive Mantenaince
• Obiettivi e principi del TPM
o Massimizzare l’efficacia dei mezzi produttivi in efficienza economica e redditività: si vuole
massimizzare l’efficacia globale dell’impianto denominate OEE (Overall Equipment
Effectiveness) che è
Indice globale per stabilire il livello prestazionale di una linea produttiva
Parametro utilizzato per eseguire una classificazione ed una quantioficazione delle
principali cause di perdita di efficienza
Misura del valore aggiunto apportato da una macchina ad un impianto
Misutra: l’abilità nell’impiego della capacità produttiva teorica durante il tempo
programmato
Non misura: la corretta programmazione dell’attività produttiva
Perdita: impiego di una risorsa che non è riconosciuta dai clienti finali come un
incremento del valore di ciò che essi ricevono
• Sei grandi perdite
o Disponibilità: rapporto del rempo in cui l’impianto può essere
utilizzato ed il tempo totale di produzione pianificata
Set-up e regolazioni
Guasti
o Livello delle prestazioni: rapporto tra produzione reale e teorica
Brevi stop
Perdite di velocità
o Livello qualità produzione: data dal rapporto tra la produzione
buona e quella totale
Perdite di qualità
Ramp-up e Ramp-down
5
o Miglioramento continuo
Zero difetti, zero guasti, zero infortuni: mira a scoprire anche la più piccola
anormalità prima che si sviluppi e prima che un eventuale effetto a catena lo faccia
diventare un problema
Step
• Traguardi per gli operatori
o Capacità di scoprire le anomalie degli impianti: saper individuare
l’insorgere di un problema ed essere in grado di comprendere la
struttura e le funzioni dell’impianto
o Capacità di sistemazione e ripristino: conoscenza più approfondita
della struttura dell’impianto per rimediare a piccoli inconvenienti
o Capacità di definire gli standard: creare gli standard per l’ispezione
degli impianti
o Capacità di gestire il mantenimento: eseguire manovre regolari di
conduzione, utilizzare gli standard manutentivi
o Capacità di ricercare le cause degli inconveniente: conoscere la
struttura delle relazioni tra le condizioni di lavoro della macchina e
la produzione di prodotti di qualità
• Azioni sull’equipment: entrano nell’ambito della manutenzione autonoma,
che porta l’operatore a prendersi cura personalmente delle sue macchine.
Il principio è che i difetrti possono essere eliminati mediante la
manutenzione degli operai della macchina
o Pulizia iniziale: passo fondamentale che prevede l’eliminazione
completa dello sporco, con la scoperta di inconvenienti
dell’impianto e relastivo ripristino
o Prevenzione della sporcizia: prevenzione e miglioramento dei posti
di difficile accesso per pulizia
o Definizione degli standard di pulizia e di lubrificazione: creazione di
una procedura standardizzata per ridurre i tempi
o Ispezione periodica generale: monitoraggio dello stato di
avanzamento del deterioramento dei macchinari
o Ispezione autonoma: creazione di standard provvisori per
l’ispezione ed il ripristino da parte dell’operatore che conosce la
macchina
o Gestione del mantenimento: standardizzazione delle voci di
gestione nei vari reparti e creazione di un sistema completo di
mantenimento
o Gestione autonoma completa: avere degli operatori di produzione
autonomi nella gestione delle proprie macchine ed indipendenti
dal reparto manutentivo
Coinvolgimento totale: viene raggiunto con la creazione di piccoli gruppi di lavoro per i diversi livelli di
organizzazione.
Il leader di ciascun livello svolge il ruolo di collegamento con i membri del gruppo superiore e
facilitano la comunicazione orizzontale e verticale. Egli deve impegnarsi per
6
o Orientare l’andamento del gruppo collegandosi alle linee guida della sezione con il
supporto degli addetti alla gestione dei capi
o Creare un buon rapporto umano nel gruppo e favorire un’ampia partecipazione
o Curare buoni rapporti con gli altri gruppi e guidare l’applicazione di tecnologie specifiche e
metodi di miglioramento
o Dare l’esempio nell’impegno per l’auto-istruzione nelle tecnologie specifiche e nelle
attività di gruppo
I membri devono collaborare per produrre risultati e devono
o Partecipare alle attività ed intervenire alle riunioni
o Svolgere concretamente i temi e i compiti affidati
o Apprendere tecnologie specifiche, capacità tecniche, metodi di miglioramentro e
impegnarsi per l’autosviluppo
o Creare un buon rapporto umano
I tre sacri tesori sono lo strumento fondamentale dei piccoli gruppi di lavoro
1. Tabellone delle attività: strumento che ogni gruppo utilizza per riassumere una serie di
informazioni
2. Riunione: occasione principale di confronto di idee. Deve essere utilizzata come strumednto di
crescita ed i partecipanti non devono avere soggezioni
3. One point lesson: metodo che aumenta l’efficacia della formazione: si può svolgere concentrando i
punti essenziali in un tempo limitato
Dal Total Productive Mantenaince al Total Productive Management

Il Total Productive Management rappresenta un sistema di gestione aziendale a 360° con l’obiettivo di
ottimizzare l’efficienza globale di impianto e favorire l’autonomia dei singoli operatori.
Caratteristiche distintive
o Costituire un sistema aziendale in grado di massimizzare l’efficienza globale dell’azienda
o Utilizzare un approccio di continuo miglioramento per creare un sistema in grado di
prevenire qualsiasi tipo di perdita
o Responsabilizzare tutte le funzioni nell’implementazione del TPM
o Coinvolgere tutto il personale, dal vertice al personale operativo
o Condurre delle azioni tese al raggiungimento delle zero perdite attraverso le attività di
piccoli gruppi autonomi
Pilastri
o Miglioramento focalizzato
o Manutenzione autonoma
o Manutenzione programmata
o Manutenzione per la qualità
o Gestione dello start-up dei macchinati
o Gestione per la sicurezza e l’ambiente
o Formazione ed addestramento
o Attività amministrative e di supporto
7
Le sedici grandi perdite
o Uomo (quelle del Total Productive Mantenaince)
Tempo operativo: tempo in cui è previsto che il personale lavori. Differenza tra le
ore di lavori presenti in un anno e quelle perse in festività e ferie
Tempo uomo lordo: sottrae al tempo operativo il tempo perso per qualsiasi assenza
dall’azienda non prevista
Tempo operativo netto: tempo in cui il personale è presente in azienda ma non
produce perchè p impegnato in attività di miglioramento o in pausa mensa
Tempo operativo reale: il tempo operativo nel quale il personale non può lavorare
per causa di fattori esterni
Tempo a valore aggiunto: il personale lavora aggiungendo valore all’output
o Materiali
Materiali in entrata: materiali di cui l’azienda necessita per raggiungere l’obiettivo
Prodotto in qualità: si ottiene come differenza di peso tra le materie in ingresso ed
il prodotto finito accettabile
Quantità ideale: indicatore di quanto prodotto si è ottenuto in meno rispetto a
quello che si sarebbe dovuto ottenere conm quel materiale
o Energia
Energia in entrata
Energia in uscita
Quantità ideale
Implementazione: avviene con un grande cambiamento culturale ed organizzativo per fasi
o Preparazione:
Annunciare formalmente la decisione di introdurre il TPM
Fare pubblicità e formazione adeguata
Creare una organizzazione in grado di diffondere il TPM
Stabilire la politica del TPM e gli obiettivi che intende raggiungere
Sviluppare il Master Plan per l’implementazione
o Introduzione:
Annunciare l’avvio del TPM
o Implementazione:
Introdurre un sistema aziendale per massimizzare l’efficienza globale di produzione
Introdurtre il pilastro della gestione anticipata
Introdurre il pilastro della manutenzione per la qualità
Introdurre il sistema di attività amministrative e di supporto
Sviluppare il sistema per il controllo della sicurezza e dell’ambiente
o Consolidamento:
Sostenere il TPM ed i risultati ottenuti
8
Riassunti
Damiano Iacobelli
[Pick the date]
1. Le tipologie di scorte
Scorta: determinata quantità di un prodotto accumulata per essere utilizzata da un cliente in uns econdo
momento. Il cliente può essere interno o esterno. La sua esistenza è legata a differenze nella quantità o
nella frequenza di approvvigionamento e di manifestazione della domanda, quindi qualsiasi intervento che
tende a sincronizzarte i tassi di domanda e approvvigionamento permette la riduzione dei livelli di scorte. I
tipi di scorte sono:
• Materie prime o componenti: materiali o semilavorati che non hanno subito alcuna trasformazione
nell’organizzazione e sono alla base di fabbricazione o produzione di altri beni
• Work in Process WIP: prodotti che hanno subito una trasformazione che ne ha modificato il loro
valore di ingresso, ma che necessitano di ulteriori trasformazioni per essere commercializzati
• Prodotti finiti: prodotti al termine del processo che non necessitano ulteriori lavorazioni
Le scorte aiutano l’organizzazione in:
• Qualità dei prodotti

• Tempi di produzione
• Limitare la dipendenza da eventi incerti
• Aumento della flessibilità
• Riduzione dei costi
Si va a valutare l’impatto delle scorte in vari ambiti aziendali:
• Le scorte e la qualità: mettere un materiale in scorta può aumentarne il valore (invecchiamento) e

garantisce la disponibilità di prodotti con elevati standard qualitatici che successivamente non
potrebbero essere acquistabili e un buono stoccaggio dei prodotti garantisce per la qualità futura
• Le scorte e i tempi di processo: avere scorta è fondamentale per rispondere ai requisiti del cliente,
per garantirsi da imprevedibilità. La disponibilità semplifica i processi di pianificazione e
programmazione della produzione e genera vantaggio competitivo in termini di tempo di risposta
• Le scorte e gli eventi incerti: le scorte, sia di materiale tecnico per le macchine che di beni, sono
assicurazioni contro problemi imprevedibili dalla bassa frequenza ma dall’alto impatto
• Le scorte e la flessibilità: le scorte portano flessibilità sia sulla lavorazione che sui prodotti offerti.
Maggiore è il mix maggiore è la difficoltà di allineare gli approvvigionamenti ai livelli di domanda,
quindi si utilizzano delle scorte da cui attingono più piani di consumo
• Le strutture ed i costi: grandi ordinativi o saturazione dei mezzi di trasporto, che generano scorte,
comportano anche riduzione del costo unitario. Questo succede soprattutto per aziende con alti
costi di setup.
2. Classificazione e funzione delle scorte

Le scorte sono la soluzione più immediata perchè la produzione non venga afflitta da problemi di capacità e
di programmazione. Tuttavia i costi associati a questa soluzione sono spesso elevati per sceglierla,
consigliando di scovare le cause specifiche dei problemi. Le scorte possono classificarsi in:
• Ciclo: nascono dalla necessità di avere a disposizione un prodotto nel momento in cui non è
possibile o conveniente metterlo in produzione o ordinarlo
1
Damiano Iacobelli – Gestione delle scorte
• Pipeline: inviate da un’azienda fornitore ma ancora non consegnate al cliente. Può essere
fisicamente o meno presente in magazzino ma in termini organizzativci risiede nel canale
distributivo. Una scorta è quindi in pipeline dal momento in cui lo stock richiesto è allocato dal
fornitore al cliente
• Sicurezza: necessità di fronteggiare l’incertezza della domanda o ritardi nei rifornimenti. Il ruolo è
quello di sopperire alle richieste nel momento in cui si presenti una domanda superiore all’attesa,
garantendo un determinato livello di servizio
• Anticipazione: tipico dei beni a domanda stagionale
• Disaccoppiamento: servono a rendere le operazioni a monte e a valle indipendenti tra loro, con lo
scopo di rendere il processo bilanciato e continuo
• Melma: prodotti consegnati in anticipo o superiori a quantità ordinate, componenti per prototipi,
coefficienti di sicurezza introdotti a cascata ...
3. Costi di gestione delle scorte

L’importanza di questi costi risiede:
• I costi legati al magazzino sono generalmente una componente significatica dei costi logistici
• I livelli di magazzino delle materie prime, semilavorati e prodotti finiti sono strettamente connessi
al livello di servizio che si vuole garantire al cliente
• La maggior parte delle decisioni in merito alla configurazione delle reti logistiche dipende in primo
luogo dai costi di magazzino
I costi di gestione delle scorte sono il risultato della combinazione dei
• Costi di immagazzinamento: tutti i costi che si sostengono per l’effettivo mantenimento di

determinati livelli di scorte. È legato a quattro componenti principali
o Costo del capitale:
Imagazzini costituiscono a tutti gli effetti degli asset a cui corrispondono degli
immobilizzi di risorse economiche. Dato che il valore immobilizzato non può essere
investito in altri modi, maggiore è il capitale in scorte, maggiori sono i costi
opportunità che si vengono a creare.
Il dilazionamento nel pagamento al fornitore crea disallineamento tra flussi di cassa
e flussi fisici, questo porta a gestire il magazzino con la propria liquidità o il ricorso
a finanziamenti esterni.
o Costo di stoccaggio: stoccaggio fisico del bene e include il costo di affitto o le quote di
ammortamento del magazzino, i costi dei servizi e della movimentazione. L’impatto dei
costi aumenta nel momento in cui gli spazi si riempiono in maniera non adeguata
o Costo dei servizi
o Costo per il rischio
o Costo amministrativo: costi legati agli oneri arricurativi e fiscali. Le giacenze sono inserite
nel bilancio di esercizio come attività e quindi soggetti alla tassazione
o Costo di obsolescenza: le scorte immagazzinate non sono più utilizzabili a causa del loro
deterioramento o alla scarsa capacità di rispondere alle specifiche del cliente
2
o Costo di stock-out: quando un prodotto non è in magazzino al momento della richiesta. Se
il cliente è interno si incorre in un fermo della produzione, se è esterno anche alla perdita
del cliente stesso
• Costi di lancio: costi che vengono a generarsi nel momento in cui si decide di variare il livello del
magazzino. È legato alla quantità totale da ordinare e quindi agisce verso economie di scala.
o Costo amministrativo: legato alla preparazione dell’ordine e dei documenti di
accompagnamento.
Le attività e le risorse addette alla creazione, emissione e sollecito di un’ordine.
Costi per mantenere i contatti con l’azienda
Costi per la selezione del fornitore
o Costo di trasporto: insieme dei costi di trasferimento, ricezione e movimentazione interna
dell’impianto. Dipende dalla quantità da ordinare e dalla lunghezza delle tratte
4. La gestione deterministica delle scorte

Se in un magazzino materie prime si ha arrivo dal fornitore in lotti e ritmo continuo in uscita verso la
produzione si ha l’andamento a dente di sega. Se in un magazzino di prodotto finito c’è un arrivo costante
dalla produzione ed un invio a lotti verso il cliente si ha lo stesso andamento, solo che rovesciato.
• Giacenza media: nel primo caso la oscilla tra (0,Q), quindi la giacenza media è Q/2
• Periodo di copertura: T=Quantità/domanda
• Numero di lanci di rifornimento: n=(Domanda necessaria durante il periodo di pianificazione)/Q
Nella realtà la puntualità del fornitore in quantità, qualità e tempi non è ottimale.
4.1 Il lotto economico di produzione

La scelta della grandezza del lotto Q ha ripercussioni sulla giacenza media e sul lancio degli ordini. Pertanto
la scelta di Q deve spingere ad avere scorte ridotte con grandi quantità approvvigionate che facciano
distribuire i costi di lancio. L’EOQ ha l’obiettivo di determinare la dimensione del lotto di acquisto o di
produzione tale da minimizzare i costi totali di gestione delle scorte
: domanda totale annua del prodotto, nota e non stagionale

: costo di lancio ordine costante
•
: costo unitario di mantenimento a scorta del bener, relativo al periodo di pianificazione e

•
•
: prezzo di acquistro del bene a scorta indipendente dalla quantità

indipendente dalla quantità
: lotto economico
•
= : numero di lanci nel periodo

•

•
•
= ∙ : costo di acquisto
= ∙ =
: costo totale di emissione degli ordini

•
= : costo totale di mantenimento a scorta

•
=
+ + = ∙ +
+

Se deriviamo la formula del costo totale rispetto a ed eguagliando a zero si ottiene il minimo della curva
dei costi totali
3
∙ 2
=− + = 0 → = =
2
L’EOQ è un valore indicativo in quanto non comprende i condizionamenti esterni a variare l’ordine.

=
L’EOQ prevede che sia nota ed indipendente dalla quantità. Quando non si verifica, il prezzo è funzione
4.2 Sconto quantità
della quantità acquistata, che fa variare sia la dimensione dei beni a scorta sia una discontinuità nella curva
dei costi. Per calcolarlo si procede comunque come nel modello EOQ.
4.3 Lotto economico con Backorder

Vi è la possibilità di soddisfare in ritardo alcune richieste. Questo abbassa il livello di giacenza media,
ottenendo dei risparmi nei costi di stoccaggio, a fronte di un innalzamento dei costi di mancanza. La stima
di questi ultimi non è semplice perchè comprende diversi costi verso il cliente.
: quantità di materiale in backorder

= − : quantità massima in magazzino
•
: costo totale relativo al volume di backorder. Può essere calcolato come prodotto del valore del
•
•
costo del singolo backorder per il valore atteso dell’entità complessiva del backorder
Per calcolare l’EOQ si parte dall’ipotesi di consumo costante all’interno del periodo e quindi la frazione di

!

!
tempo in cui il livello del magazzino è positivo è ed è negativo e quindi si può scrivere
− −
= + =" # + " #

− −
%=" #" #
2
− −
= " #" #
2

= !
2
− −
= ∙ + + " #" # + !
2 2
min* +

,!
− −
/ " ∙ + + " #" # + ! # = 02 /

- 2 2 −
- - + − − = 02
-
2 2 2
= − −
. " ∙ + + " #" # + ! # = 01 . 1
- 2 2 -- −" #=0 -
, 0, + ! 0
2 + ! + !
= " # =
! !
Al crescere del costo di backorder si nota che si avvicina a EOQ.
4
5. La gestione delle scorte in regime di incertezza
• Lato cliente: incertezza nella previsione di domanda, sia in tempi che in quantità
• Lato fornitore: incertezza sulla quantità, la qualità e l’affidabilità delle consegne
• Lato produzione: incertezza funzionamento dei macchinari
La scorta di sicurezza viene implementata per rispondere a degli eventi imprevedibili, appartenenti alla
natura aleatoria dei fenomeni naturali. È bene che la scorta di sicurezza sia dedicata al contrasto
dell’aleatorietà e non utilizzata correntemente nelle operazioni, per non perdere il controllo del sistema di
gestione. Per dimensionare bene la scorta di sicurezza ci si basa sul livello di servizio.
Livello di servizio: percentuale di ordini evasa correttamente rispetto al totale degli ordini ricevuti. Se non è
vincolato da contratti il LS può essere calcolato economicamente con i costi di inadempienza della
domanda, mediante la correlazione esistente con il costo di giacenza, per verificare se l’onere di magazzino
per il livello di servizio auspicato risulta maggiore o minore dell’onere massimo tollerabile dall’azienda. Per
fare una corretta analisi bisogna classificare la domanda secondo:
• Domanda dipendente: parti di un prodotto finito la cui domanda è stata preventivamente stimata
e tramite documenti quali l’MPS, la distinta base, i lead time di produzione è possibile identificare
quantità e tempi di ordinazione. L’elemento fondamentale di analisi è il grado di affidabilità delle
stime effettuate. Le scorte di sicurezza intervengono solo quando il calcolo delle parti presenta un
significativo grado di incetezza
• Domanda indipendente: prodotti, materiali ausiliari e di consumo la cui domanda deriva
immediatamente dalle richieste del mercato o che sono associati alla produzione ma non derivasbili
deterministicamente dai volumi. È possibile ricavarne l’utilizzo dai dati storici. Il dimensionamento
sistematico delle scorte di sicurezza è la naturale risposta alle aleatorietà del sistema.
6. La gestione delle scorte a domanda indipendente

La prima analisi necessaria per la scelta della modalità di gestione dei beni è l’analisi ABC del valore dei
prodotti. I criteri per l’analisi variano a seconda dell’ambito in cui si sta operando. Il posizionamento in
classi varia a seconda del criterio scelto. I metodi sono identificabili da tre parametri
3: periodo di riordino, ovvero la presenza di un intervallo minimo tra ordini successivi

o 3 = 0: gli ordini possono essere emessi in qualsiasi istante di tempo (frequenza variabile).
•
Metodo ROL: l’emissione dell’ordine è condizionata solo dal confronto fra la giacenza
disponibile ed il livello di riordino. Si deve implementare un sistema di controllo continuo
della giacenza disponibile. Questa onerosità deve essere giustificata da
Elevato costo di mancanza
o 3 > 0: il riordino avviene a istanti predeterminati (frequenza fissa 3).

Riduzione dei costi di stoccaggio e dei livelli di scorta
Metodo ROC: raggiungimento di un prefissato intervallo di tempo. È preferita per prodotti

con:
Costi di stoccaggio limitati: immagazzinamento senza effetti economici negativi
Costi di lancio elevati
5: indica la presenza di un livello di scorta significativo (livello di riordino) al di sotto del quale è
Incertezza su quantità e tempi di approvvigionamento del fornitore
•
necessario emettere un ordine
5
6: modalità attraverso la quale si determina la dimensione della quantità di ordinazione
o : ordine a quantità fissa invariante nel tempo
•
o 7: ordine a quantità variabile che ripristina il livello massimo di scorte
Un ulteriore criterio di scelta è dato dalle politiche di gestione proprie dei fornitori. Comunque non esiste
una regola di scelta dei criteri legata solamente alla natura del prodotto, perchè bisogna tenere sempre in
considerazione tutti i fattori che influenzano la produzione.
6.1 – Controllo continuo ROL

Si seleziuonano tutti i metodi che effettuano il riordino in base al verificarsi di una sola condizione,
connessa al livello di scorta del magazzino.
%: livello di giacenza

%8: giacenza fisica
•
9: materiale in arrivo

•
:: quota di giacenza già impegnata in altre commesse.

•
;: domanda media
•
: tempo di approvvigionamento

•
77: scorte di sicurezza

•
5: livello di riordino
•
<: coefficiente del livello di servizio

•
=: deviazione standard delle variabili di domanda e del tempo di approvvigionamento

•
•
% = %8 + 9 − :
5 = ; ∗ + 77
Il livello così definito riporta in termini la condizione che le scorte corrispondenti ad s devono essere
sufficienti a soddisfare il fabbisogno medio previsto per tutto il tempo di approvvigionamento più eventuali
6
incrementi della domanda o del tempo di approvvigionamento, generati da eventi aleatori o richieste
impreviste nell’intervallo in esame.
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗
H
C7 = *′+ = E F* G +;′
I
Dove F* G + rappresentas la distribuzione di probabilità della variabile normale ridotta che rappresenta la
domanda.
6.1.1 - ROL (s,Q)

Gli ordini siano lanciati nel momento in cui le scorte vanno sotto il valore di soglia, il che significa che il
magazzino deve essere sempre monitorato. La quantità da ordinare è fissa e calcolabile con l’EOQ.
6.1.2 – ROL (s,S)

Ripristinare il magazzino verso un livello massimo, a meno delle giacenza consumate nel periodo di
approvvigionamento. S è definito come la massima capacità disponibile del magazzino o come
emette un ordine che ha dimensione pari a 7 − %.

bilanciamento tra costi di giacenza e costi di mancanza. Operativamente, se le scorte scendono sotto s si
6.2 – Controllo periodico ROC

Basato sul concetto di operare controlli periodici sulle giacenze, per verificarne il livello ed eventualmente
generare un ordine. L’intervallo di revisione può essere calcolato in relazione ai costi di lancio e di giacenza
numero di controlli eguagliando il costo annuale di lancio con il costo medio di giacenza annuo
misurati in un intervallo di tempo esteso. Se a ciascun controllo viene emesso un ordine, si può valutare il
1 1 ∗ K
∗ C = ∗ K → =
2 2 C
Dove è la domanda annuale prevista e K è il costo di immagazzinamento
6.2.1 – ROC (R,s,Q)

Il livello delle giacenze disponibili è inferiore al livello di riordino nel momento in cui viene effettuato il
controllo del magazzino. L’intervallo di revisione è un periodo buio, durante il quale non si conoscono le
entità delle giacenze e non si possono effettuare lanci. Da qui si deduce che il livello di riordino del ROc è
maggiore di quello del ROL. Perchè nel Rol il livello di riordino è calcolato solo sul tempo di
approvvigionamento mentre nel ROC dovrà essere sufficientemente grande da poter soddisfare il
fabbisogno nel periodo di approvvigionamento e nel periodo di revisione.
5 = ; ∗ * + 3+ + 77
Per evitare stockout bisogna dimensionare s per coprire i fabbisogni durante l’intero ciclo di riordino.
Quindi anche la scorta di sicurezza è maggiore che nel ROL
77? = < ∗ L=B ∗ * ∗ 3+
La deviazione standard di TP può considerarsi nulla, la regolarità dei controlli e l’ipotesi che ad ogni
controllo possa essere effettuato un ordine permette di normalizzare i flussi e gestire le incertezze.
7
6.2.2 – ROC (R,S)
Tecnica di riordino fisso con livello obiettivo. Le principali differenze con la tecnica classica sono:
• Non esiste un livello di riordino ma gli ordini vengono lanciati a intervalli di tempo fissi
indipendentemente dal livello dei magazzini
• La dimensione del lotto non è fissa ma varia a seconda delle differenze tra giacenza disponibile e
massima
7 = 5 = ; ∗ * + 3+ + 77
Questa tecnica riduce rispetto alla precedente la giacenza media ma aumenta il numero di lanci. Inoltre non
tenere fissa la quantità dell’ordine comporta
• Il fornitore deve essere in grado di rifornire il magazzino con un lotto di dimensione variabile
ponendo 3 =
• Non vi è garanzia rispetto al criterio di minimo costo con il lotto economico, problema che si risolve
Per la scorta di sicurezza si può adottare la stessa soluzione che nel ROC classico. Nel caso che la variabilità
degli ordini comporti una incertezza sui comportamenti del fornitore bisogna inserire la deviazione
standard di TP
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗ * + 3+
6.2.3 – ROC (R,s,S)

Combina le caratteristiche del ROC classico e di quello a riordino fisso. Si definisce un livello di riordino s
(scorta minima) per valutare se, al termine del periodo di revisione, si debba effettuare il riordino. La
tecnica inoltre definisce un livello obiettivo S con cui confrontare il livello delle giacenze disponibili per
definire l’entità dell’ordine. Così si evitano i riordini sistematici ma non risolve le problematiche della
tecnica a riordino fisso.
5 = ; ∗ * + 3+ + 77
7 = 5 + ; + 32
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗ * + 3+
7. La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente

Sono i materiali che entrano direttamente nel processo produttivo. La domanda di questi prodotti è
fortemente legata all’MPS, attraverso il quale si può stabilire in maniera deterministica il fabbisogno di
ciascun materiale.
Material Requirement Planning: accumulo le scorte ad appuntamento. In input l’algoritmo ha la distinta

base, organizzata in modo da evidenziare relazioni e legami gerarchici. Il sistema esplode il piano degli
ordini di produzione dei prodotti finiti, riportati allinterno del piano principale di produzione e propone un
piano di approvvigionamento e produzione tempificati a tutti i livelli della distinta base, sincronizzando le
attività dei flussi logici interni ed esterni all’unità produttiva.
Ciascun codice di ciascun livello sui trova inserito in un piano di fabbisogni che tiene conto del momento in
cui ogni specifico codice verrà impiegato e della quantità necessaria, integrando il controllo delle scorte con
8
i piani di produzione. L’algoritmo parte dalla radice dell’albero a cascata fino all’ultima foglia in un orizzonte
temporale inferiore a sei mesi.
7.1 – Dinamiche dell’MRP

Il funzionamento dell’algoritmo si esplicita in 4 fasi
1. Netting: calcolo del fabbisogno
Dopo la suddivisione dell’orizzonte temporale in intervalli uguali si definisce il fabbisogno primario FP in

corrispondenza di ogni periodo t. A questa si aggiunge il fabbisogno addizionale FA atto a soddisfare ke
eventuali richieste di parti di ricambio e si ottiene il fabbisogno lordo FL
8C*M+ = 8*M+ + 89*M+
Il fabbisogno netto FN in ogni periodo può essere ricavato sottraendo al fabbisogno lordo la giacenza
disponibile GD. In ogni periodo la giacenza disponibile è pari alla giacenza fisica GF più la quantità ordinata
in arrivo QA meno la quota di giacenza già impegnata IM
8*M+ = 8C*M+ − %*M+

% = %8 + 9 − :
2. Lot Sizing: scelta della dimensione del lotto
Spesso i fabbisogni netti sono direttamente tradotti in ordini. L’impiego del criterio di lot for lot è
vantaggioso nella gestione dei prodotti caratterizzati da un elevato costo unitario, per i quali l’obiettivo è
evitare la costituzione di scorte
3. Offseting: calcolo degli anticipi di lancio ordine
In base ai lead time si determinano le date in cui effettuare il lancio di ordini di approvvigionamento o
produzione.
4. BOM Explosion: iterazione al successivo livello
Si prosegue il lavoro per tutti i codici che compongono il prodotto finito
7.2 – Cenni sul Lot Sizing

Il problema del lot sizing influenza come vengono trasformati i bisogni tempificati di materiale nel risalire il
processo verso monte. Il processo di lot sizing dice all’MRP se la scorta è sufficiente o è necessario lanciare
un ordine.
Lot for lot

• Ipotesi: materiali con elevatissimo costo di stoccaggio a vendita certa e con tempi di produzione e
approvvigionamento affidabili
• Cosa fa: in ogni periodo in cui l’MRP calcola un fabbisogno viene lanciato un ordine di dimensioni
pari al fabbisogno stesso.
• Vantaggi: si diminuisce il WIP
• Svantaggi: si rende il sistema sensibile alle variazioni
Fixed Order Period

• Ipotesi: necessità di realizzare gli approvvigionamenti o i lanci degli ordini
9
• Cosa fa: data T la lunghezza della pianificazione e TC il periodo di copertura selezionato, si
sosterranno costi di lancio per un numero di volte pari a T/TC.
Economic Order Quantity

• Ipotesi: codici che hanno bisogno di fabbisogni distribuiti in modo uniforme e in tutti i casi in cui è
necessario dare una dimensione unica dei lotti.
• Cosa fa: non origina dall’aggregazione dei fabbisogni netti ma è calcolato a priori
Minum Cost per Period

• Cosa fa: dal periodo t, il metodo tente di raggruppare i fabbisogni dei periodi successivi a t+1,...n,
stabilendo varie alternative che differiscono tra loro nella dimensione del lotto da lanciare. Per ogni
alternativa si calcola il costo per periodo che viene suddiviso per il numero di periodi considerati
nell’accorpamento.
Least Unit Cost

• Cosa fa: come l’MCP solo che invece che dividere per periodi si divide per la dimensione del lotto.
Part Period Balancing

• Parte periodo economica: quantitativo di scorta per cui i costi di mantenimento per un periodo
equivalgono ai costi di lancio di un ordine.
• PPE: costo di lancio/costo di stoccaggio
• Cosa fa: è conveniente lanciare un ordine nei periodi in cui il fabbisogno è superiore alla PPE,
perchè il costo di stoccaggio, anche solo per il periodo precedente, è superiore.
• Parte periodo cumulata: somma delle quantità stoccate in ciascuna settimana all’interno del
periodo di copertura del lotto scelto
Least Total Cost

Per ogni alternativa di accorpamento dei lotti si calcola il costo totale di mantenimento e si sceglie la
dimensione del lotto a cui corrispone il costo di mantenimento più elevato ma inferiore al costo di lancio.
Operatività dell’MRP
• Ipotesi
o I coefficienti di scarto sono pari a zero
o L’unità temporale di riferimento è la settimana
• Start point: selezione del vettore dei fabbisogni del prodotto lordo A e controllo delle scorte a
magazzino del prodotto
• Netting: si calcola il vettore dei fabbisogni netti risultanti
• Lot sizing selection: si sceglie la regola che determina la quantità da riordinare. Una volta scelta si
raggruppano gli ordini secondo la regola trovata.
• Offsetting: valutare il lead time di produzione del prodotto, anticipando di conseguenza gli ordini
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Gestione della
manutenzione
Riassunti
Damiano Iacobelli
[Pick the date]
Elementi di teoria dell’affidabilità
Teoria dell’affidabilità: studia il comportamento dei sistemi e dei loro componenti cercando di appurarne
la vita media, la capacità di sopravvivenza e la probabilità di buon funzionamento
• Affidabilità: R(t) di un componente è la probabilità che il componente funzioni senza guastarsi in un

intervallo di tempo assegnato, date le sollecitazioni cui è sottoposto e le condizioni ambientali in
cui opera
• Inaffidabilità: F(t) di un componente è uguale a (1-R(t))
• Tasso di guasto: λ(t) è in relazione con la probabilità che un compomente sopravvissuto fino a t si
guasti al tempo t+Δt

à , +
=

à 0,
o Costante: componenti elettrici/elettronici a rapida obsolescenza
o Crescente costante: isolamento a protezione, man mano perdono le caratteristiche
o Inizialmente decrescente: necessitano rodaggio
o Inizialmente crescente: immediata perdita di affidabilità (resistenze)
o Cresciente a fine vita: modo di guasto dominante dovuto all’invecchiamento
o Esponenziale: se hanno proprietà di non memoria il tasso di guasto si mantiene costante
nel tempo e non dipende dal particolare istante preso in considerazione
• Curva a vasca da bagno:
o Zona 1 – guasti per mortalità infantile: componenti meccanici mal progettati, componenti
elettrici con difettosità nei materiali
o Zona 2 – guasti casuali: tasso di guasto costante tipico dei componenti elettronici
o Zona 3 – guasti da usura: componenti caratterizzati dai fenomeni classici di
invecchiamento come usura, abrasione, erosione...
• I componenti e i sistemi possono essere
o Non riparabili: il verificarsi di un guasto rappresenta un transizione irreversibile che viene
trattata in studi affidabilistici in senso stretto
o Riparabili: l’anomalia rappresenta solo uno dei momenti tipici della vita del componente, al
quale seguono altri intervalli si funzionameno e non funzionamento
• Disponibilità: di un sistema riparabile è la probabilità A(t) che un componente funzionante al
tempo t=0 sia guasto in t
• Manutenibilità: di un sistema riparabile è la probabilità che il componente guasto all’istante t=0 sia
funzionante in t
• Mean Time to Failure MTTF: esprime il tempo in cui si verifica il guasto, a partire dall’inizio della
vita del componente t=0
• Mean Down Time MDT: periodo di mancato funzionamento del componente nel quale lo stesso
viene riparato
• Mean Up Time MUT: intervallo temporale per cui il sistema rimane in funzionamento una volta
riparato
• Mean Time Between Failure MTBT: tempo medio tra due guasti successivi (MDT+MUT)
1
• Sistema: insieme di elementi o componenti caratterizzati da particolari condizioni funzionali e
affidabilistiche, ciascuno dei quali contribuisce a realizzare il funzionamento del sistema
complessivo con un certo livello affidabilistico
o Sistema serie: il verificarsi del guasto di un componente comporta il guasto di tutto il
sistema
o Sistema parallelo: non si guasta anche se si guasta un componente
Teoria della manutenzione

Manutenzione: si occupa di studiare dal punto di vista progettuale e gestionale, come attuare azioni
tecnico-esecutive, operative e manageriali al fine di garantire la disponibilità di sistemi, l’economicità della
loro conduzione, la loro sicurezza e l’impiego ottimale delle risorse ambientali
Politiche manutentive
Politica manutentiva: approccio operativco ai problemi della manutenzione, da sviluppare secondo i criteri
forniti dalla strategia manutentiva
• Manutenzione correttiva: intervento del manutentore solo quando il guasto è avvenuto

o Quando: componenti non critici e facili da rimpiazzare a basso costo
o Svantaggi
Fermi macchina casuale e spesso nei momenti meno opportuni
Un guasto grave di un componente può avere gravi effetti sul sistema
Riparazioni non programmate comportano tempi lunghi
• Manutenzione preventiva
o Manutenzione periodica: programma di interventi pianificati atti a prevenire l’insorgere di
problemi e mantenere sotto controllo i processi di deterioramento dei macchinari, in modo
da anticipare il guasto. Il sistema meccanico è ancora funzionante, ma le sue prestazioni
risultano deteriorate dino ad arrivare al guasto imminente
Tipi di intervento
• Normale manutenzione dei sottosistemi operanti correttamente e dei
meccanismi che richiedono una certa cura
• Ricerca dei componenti guasti ridondanti ed eventuale riparazione
• Revisione o sostituzione dei componenti usurati
o Manutenzione predittiva (o su condizione): usa tecniche non distruttive per testare i
sistemi e identificare in anticipo l’insorgere dei guasti. Programmazione delle revisioni nel
momento in cui le condizioni della macchina ne richiedano la necessità
Tecniche
• Monitoraggio visivo: ricerca di cricche di fatica, difetti di saldatura..
• Monitoraggio della rispondenza alle specifiche: flusso, temperatura e
velocità assumono valori prossimi a quelli di progetto
• Monitoraggio delle vibrazioni: e del rumore
• Monitoraggio dei detriti da usura
Benefici
• Aumento della disponibilità dell’impianto
• Migliore efficienza dell’impianto e migliore qualità
• Migliore possibilità di negoziazione con i fabbricanti
2
• Migliori relazioni con i clienti
• Opportunità di progettare meglio impianti futuri
• Aumento della soddisfazione nel lavoroù
o Manutenzione migliorativa: si realizza in anticipo rispetto a qualsiasi danno relativo al
materiale o alla prestazione del sistema. Individua e corregge valori anomali delle cause
prime di guasto che potrebbero portare a condizioni di instabilità operativa. È la prima
difesa contro il guasto incipiente (degrado del materiale) ed il guasto imminente
(indebolimento delle prestazioni).
Azioni richieste
• Monitoraggio dei parametri chiave della salute del sistema
• Definizione dei valori di soglia
• Riconoscimento ed interpretazione di eventuali valori anomali
• Precisazione dei metodi di ripristino
La scelta della politica più opportuna va fatta in base a:
• Criticità del bene da mantenere

• Valutazione economica delle alternative
• Eventuali raccomandazioni del fornitore
• Vincoli derivanti dalla sicurezza delle persone e dell’ambiente
Valutazione delle alternative

I metodi per la valutazione delle alternative (Analisi Costi-Efficacia o Costi-Benefici) stimano il costo globale
di manutenzione che si compone di:
• Costo proprio di manutenzione: costo che l’azienda deve effettuare per sostenere una politica
o Manutenzione a guasto
Manodopera
Materiali e ricambi
Attrezzature
Costi di struttura
o Manutenzione periodica
Preparazione e programmazione dei lavori
3
o Manutenzione su condizione
Preparazione e programmazione
Controlli ed ispezioni
Strumenti di monitoraggio
• Costi indotti di guasto:
o Costo dell’indisponibilità del bene
o Costo di immobilizzo delle scorte di prodotto finito per fronteggiare la variabilità di
produzione dovuta alla bassa affidabilità
o Costo conseguente alla mancata erogazione del servizio
Strategie Manutentive
Strategia manutentiva: atteggiamento complessivo che l’organizzazione assume nei confronti delle
problematiche manutentive, che può esplicitarsi nell’utilizzo di varie politiche
Reliability Centered Mantenaince

• Obiettivo: ridurre i costi della manutenzione
• Basato su: teoria dell’affidabilità, ovvero usa un modello di analisi delle cause di guasto per poter
prevedere anomalie
• Cosa: insieme di regole, metodi e procedure per la progettazione e la gestione economica della
manutenzione, i cui principi mirano a incrementare ed a sostenere la disponibilità e la sicurezza
degli impianti
• Fasi
o Formazione del personale: (la competenza è data per scontata) apprendimento dei
concetti fondamentali della metodologia
o Raccolta di informazioni: tecniche, sia descrittive che concettuali per ogni componente
o Identificazione e suddivisione del sistema: identificare tutti i sottosistemi presenti, con
dettagli che dipende dalle competenze e dall’uso, effettuandone una suddivisione logica
o Analisi dei requisiti manutentivi: deve proseguire fino ad un livello che è funzione della
complessità del sistema e dell’esperienza dell’analista. L’analisi affidabilistica dei sistemi
può essere eseguira con
FMECA: mettere sulle righe il codice del componente, il modo di gusto, la causa di
guasto, i sintomi, frequenza, gravità, capacità di individuazione. Dall’applicaszione
di questo metodo si estraggono le politiche di manutenzione
Fault Tree Analysis: voglio trovare la probabilità di accadimento di un guasto
o Implementazione delle decisioni di RCM: viene elaborato il piano complessivo di
manutenzione e vengono scelte le politiche da adottare
o Efficienza di costo: monitorare periodicamente la convenienza economica delle politiche
o Miglioramento del sistema: utilizzare le informazioni ricavabili dall’esercizio dell’impianto
e le più idonee tecniche analitiche per migliorare la sicurezza e l’affidabilità del sistema
• Applicazioni: è necessario applicare l’RCM su tre livelli
o Stimolando la valutazione delle conseguenze dei guasti
o Sviluppare una ricerca dei modelli di comportamentoi al guasto dei sistemi complessi
o Combinando le prime due, un processo che garantisce la produzione di scelte ottimali
4
Total Productive Mantenaince
• Obiettivi e principi del TPM
o Massimizzare l’efficacia dei mezzi produttivi in efficienza economica e redditività: si vuole
massimizzare l’efficacia globale dell’impianto denominate OEE (Overall Equipment
Effectiveness) che è
Indice globale per stabilire il livello prestazionale di una linea produttiva
Parametro utilizzato per eseguire una classificazione ed una quantioficazione delle
principali cause di perdita di efficienza
Misura del valore aggiunto apportato da una macchina ad un impianto
Misutra: l’abilità nell’impiego della capacità produttiva teorica durante il tempo
programmato
Non misura: la corretta programmazione dell’attività produttiva
Perdita: impiego di una risorsa che non è riconosciuta dai clienti finali come un
incremento del valore di ciò che essi ricevono
• Sei grandi perdite
o Disponibilità: rapporto del rempo in cui l’impianto può essere
utilizzato ed il tempo totale di produzione pianificata
Set-up e regolazioni
Guasti
o Livello delle prestazioni: rapporto tra produzione reale e teorica
Brevi stop
Perdite di velocità
o Livello qualità produzione: data dal rapporto tra la produzione
buona e quella totale
Perdite di qualità
Ramp-up e Ramp-down
5
o Miglioramento continuo
Zero difetti, zero guasti, zero infortuni: mira a scoprire anche la più piccola
anormalità prima che si sviluppi e prima che un eventuale effetto a catena lo faccia
diventare un problema
Step
• Traguardi per gli operatori
o Capacità di scoprire le anomalie degli impianti: saper individuare
l’insorgere di un problema ed essere in grado di comprendere la
struttura e le funzioni dell’impianto
o Capacità di sistemazione e ripristino: conoscenza più approfondita
della struttura dell’impianto per rimediare a piccoli inconvenienti
o Capacità di definire gli standard: creare gli standard per l’ispezione
degli impianti
o Capacità di gestire il mantenimento: eseguire manovre regolari di
conduzione, utilizzare gli standard manutentivi
o Capacità di ricercare le cause degli inconveniente: conoscere la
struttura delle relazioni tra le condizioni di lavoro della macchina e
la produzione di prodotti di qualità
• Azioni sull’equipment: entrano nell’ambito della manutenzione autonoma,
che porta l’operatore a prendersi cura personalmente delle sue macchine.
Il principio è che i difetrti possono essere eliminati mediante la
manutenzione degli operai della macchina
o Pulizia iniziale: passo fondamentale che prevede l’eliminazione
completa dello sporco, con la scoperta di inconvenienti
dell’impianto e relastivo ripristino
o Prevenzione della sporcizia: prevenzione e miglioramento dei posti
di difficile accesso per pulizia
o Definizione degli standard di pulizia e di lubrificazione: creazione di
una procedura standardizzata per ridurre i tempi
o Ispezione periodica generale: monitoraggio dello stato di
avanzamento del deterioramento dei macchinari
o Ispezione autonoma: creazione di standard provvisori per
l’ispezione ed il ripristino da parte dell’operatore che conosce la
macchina
o Gestione del mantenimento: standardizzazione delle voci di
gestione nei vari reparti e creazione di un sistema completo di
mantenimento
o Gestione autonoma completa: avere degli operatori di produzione
autonomi nella gestione delle proprie macchine ed indipendenti
dal reparto manutentivo
Coinvolgimento totale: viene raggiunto con la creazione di piccoli gruppi di lavoro per i diversi livelli di
organizzazione.
Il leader di ciascun livello svolge il ruolo di collegamento con i membri del gruppo superiore e
facilitano la comunicazione orizzontale e verticale. Egli deve impegnarsi per
6
o Orientare l’andamento del gruppo collegandosi alle linee guida della sezione con il
supporto degli addetti alla gestione dei capi
o Creare un buon rapporto umano nel gruppo e favorire un’ampia partecipazione
o Curare buoni rapporti con gli altri gruppi e guidare l’applicazione di tecnologie specifiche e
metodi di miglioramento
o Dare l’esempio nell’impegno per l’auto-istruzione nelle tecnologie specifiche e nelle
attività di gruppo
I membri devono collaborare per produrre risultati e devono
o Partecipare alle attività ed intervenire alle riunioni
o Svolgere concretamente i temi e i compiti affidati
o Apprendere tecnologie specifiche, capacità tecniche, metodi di miglioramentro e
impegnarsi per l’autosviluppo
o Creare un buon rapporto umano
I tre sacri tesori sono lo strumento fondamentale dei piccoli gruppi di lavoro
1. Tabellone delle attività: strumento che ogni gruppo utilizza per riassumere una serie di
informazioni
2. Riunione: occasione principale di confronto di idee. Deve essere utilizzata come strumednto di
crescita ed i partecipanti non devono avere soggezioni
3. One point lesson: metodo che aumenta l’efficacia della formazione: si può svolgere concentrando i
punti essenziali in un tempo limitato
Dal Total Productive Mantenaince al Total Productive Management

Il Total Productive Management rappresenta un sistema di gestione aziendale a 360° con l’obiettivo di
ottimizzare l’efficienza globale di impianto e favorire l’autonomia dei singoli operatori.
Caratteristiche distintive
o Costituire un sistema aziendale in grado di massimizzare l’efficienza globale dell’azienda
o Utilizzare un approccio di continuo miglioramento per creare un sistema in grado di
prevenire qualsiasi tipo di perdita
o Responsabilizzare tutte le funzioni nell’implementazione del TPM
o Coinvolgere tutto il personale, dal vertice al personale operativo
o Condurre delle azioni tese al raggiungimento delle zero perdite attraverso le attività di
piccoli gruppi autonomi
Pilastri
o Miglioramento focalizzato
o Manutenzione autonoma
o Manutenzione programmata
o Manutenzione per la qualità
o Gestione dello start-up dei macchinati
o Gestione per la sicurezza e l’ambiente
o Formazione ed addestramento
o Attività amministrative e di supporto
7
Le sedici grandi perdite
o Uomo (quelle del Total Productive Mantenaince)
Tempo operativo: tempo in cui è previsto che il personale lavori. Differenza tra le
ore di lavori presenti in un anno e quelle perse in festività e ferie
Tempo uomo lordo: sottrae al tempo operativo il tempo perso per qualsiasi assenza
dall’azienda non prevista
Tempo operativo netto: tempo in cui il personale è presente in azienda ma non
produce perchè p impegnato in attività di miglioramento o in pausa mensa
Tempo operativo reale: il tempo operativo nel quale il personale non può lavorare
per causa di fattori esterni
Tempo a valore aggiunto: il personale lavora aggiungendo valore all’output
o Materiali
Materiali in entrata: materiali di cui l’azienda necessita per raggiungere l’obiettivo
Prodotto in qualità: si ottiene come differenza di peso tra le materie in ingresso ed
il prodotto finito accettabile
Quantità ideale: indicatore di quanto prodotto si è ottenuto in meno rispetto a
quello che si sarebbe dovuto ottenere conm quel materiale
o Energia
Energia in entrata
Energia in uscita
Quantità ideale
Implementazione: avviene con un grande cambiamento culturale ed organizzativo per fasi
o Preparazione:
Annunciare formalmente la decisione di introdurre il TPM
Fare pubblicità e formazione adeguata
Creare una organizzazione in grado di diffondere il TPM
Stabilire la politica del TPM e gli obiettivi che intende raggiungere
Sviluppare il Master Plan per l’implementazione
o Introduzione:
Annunciare l’avvio del TPM
o Implementazione:
Introdurre un sistema aziendale per massimizzare l’efficienza globale di produzione
Introdurtre il pilastro della gestione anticipata
Introdurre il pilastro della manutenzione per la qualità
Introdurre il sistema di attività amministrative e di supporto
Sviluppare il sistema per il controllo della sicurezza e dell’ambiente
o Consolidamento:
Sostenere il TPM ed i risultati ottenuti
8
Riassunti
Damiano Iacobelli
[Pick the date]
1. Le tipologie di scorte
Scorta: determinata quantità di un prodotto accumulata per essere utilizzata da un cliente in uns econdo
momento. Il cliente può essere interno o esterno. La sua esistenza è legata a differenze nella quantità o
nella frequenza di approvvigionamento e di manifestazione della domanda, quindi qualsiasi intervento che
tende a sincronizzarte i tassi di domanda e approvvigionamento permette la riduzione dei livelli di scorte. I
tipi di scorte sono:
• Materie prime o componenti: materiali o semilavorati che non hanno subito alcuna trasformazione
nell’organizzazione e sono alla base di fabbricazione o produzione di altri beni
• Work in Process WIP: prodotti che hanno subito una trasformazione che ne ha modificato il loro
valore di ingresso, ma che necessitano di ulteriori trasformazioni per essere commercializzati
• Prodotti finiti: prodotti al termine del processo che non necessitano ulteriori lavorazioni
Le scorte aiutano l’organizzazione in:
• Qualità dei prodotti

• Tempi di produzione
• Limitare la dipendenza da eventi incerti
• Aumento della flessibilità
• Riduzione dei costi
Si va a valutare l’impatto delle scorte in vari ambiti aziendali:
• Le scorte e la qualità: mettere un materiale in scorta può aumentarne il valore (invecchiamento) e

garantisce la disponibilità di prodotti con elevati standard qualitatici che successivamente non
potrebbero essere acquistabili e un buono stoccaggio dei prodotti garantisce per la qualità futura
• Le scorte e i tempi di processo: avere scorta è fondamentale per rispondere ai requisiti del cliente,
per garantirsi da imprevedibilità. La disponibilità semplifica i processi di pianificazione e
programmazione della produzione e genera vantaggio competitivo in termini di tempo di risposta
• Le scorte e gli eventi incerti: le scorte, sia di materiale tecnico per le macchine che di beni, sono
assicurazioni contro problemi imprevedibili dalla bassa frequenza ma dall’alto impatto
• Le scorte e la flessibilità: le scorte portano flessibilità sia sulla lavorazione che sui prodotti offerti.
Maggiore è il mix maggiore è la difficoltà di allineare gli approvvigionamenti ai livelli di domanda,
quindi si utilizzano delle scorte da cui attingono più piani di consumo
• Le strutture ed i costi: grandi ordinativi o saturazione dei mezzi di trasporto, che generano scorte,
comportano anche riduzione del costo unitario. Questo succede soprattutto per aziende con alti
costi di setup.
2. Classificazione e funzione delle scorte

Le scorte sono la soluzione più immediata perchè la produzione non venga afflitta da problemi di capacità e
di programmazione. Tuttavia i costi associati a questa soluzione sono spesso elevati per sceglierla,
consigliando di scovare le cause specifiche dei problemi. Le scorte possono classificarsi in:
• Ciclo: nascono dalla necessità di avere a disposizione un prodotto nel momento in cui non è
possibile o conveniente metterlo in produzione o ordinarlo
1
• Pipeline: inviate da un’azienda fornitore ma ancora non consegnate al cliente. Può essere
fisicamente o meno presente in magazzino ma in termini organizzativci risiede nel canale
distributivo. Una scorta è quindi in pipeline dal momento in cui lo stock richiesto è allocato dal
fornitore al cliente
• Sicurezza: necessità di fronteggiare l’incertezza della domanda o ritardi nei rifornimenti. Il ruolo è
quello di sopperire alle richieste nel momento in cui si presenti una domanda superiore all’attesa,
garantendo un determinato livello di servizio
• Anticipazione: tipico dei beni a domanda stagionale
• Disaccoppiamento: servono a rendere le operazioni a monte e a valle indipendenti tra loro, con lo
scopo di rendere il processo bilanciato e continuo
• Melma: prodotti consegnati in anticipo o superiori a quantità ordinate, componenti per prototipi,
coefficienti di sicurezza introdotti a cascata ...
3. Costi di gestione delle scorte

L’importanza di questi costi risiede:
• I costi legati al magazzino sono generalmente una componente significatica dei costi logistici
• I livelli di magazzino delle materie prime, semilavorati e prodotti finiti sono strettamente connessi
al livello di servizio che si vuole garantire al cliente
• La maggior parte delle decisioni in merito alla configurazione delle reti logistiche dipende in primo
luogo dai costi di magazzino
I costi di gestione delle scorte sono il risultato della combinazione dei
• Costi di immagazzinamento: tutti i costi che si sostengono per l’effettivo mantenimento di

determinati livelli di scorte. È legato a quattro componenti principali
o Costo del capitale:
Imagazzini costituiscono a tutti gli effetti degli asset a cui corrispondono degli
immobilizzi di risorse economiche. Dato che il valore immobilizzato non può essere
investito in altri modi, maggiore è il capitale in scorte, maggiori sono i costi
opportunità che si vengono a creare.
Il dilazionamento nel pagamento al fornitore crea disallineamento tra flussi di cassa
e flussi fisici, questo porta a gestire il magazzino con la propria liquidità o il ricorso
a finanziamenti esterni.
o Costo di stoccaggio: stoccaggio fisico del bene e include il costo di affitto o le quote di
ammortamento del magazzino, i costi dei servizi e della movimentazione. L’impatto dei
costi aumenta nel momento in cui gli spazi si riempiono in maniera non adeguata
o Costo dei servizi
o Costo per il rischio
o Costo amministrativo: costi legati agli oneri arricurativi e fiscali. Le giacenze sono inserite
nel bilancio di esercizio come attività e quindi soggetti alla tassazione
o Costo di obsolescenza: le scorte immagazzinate non sono più utilizzabili a causa del loro
deterioramento o alla scarsa capacità di rispondere alle specifiche del cliente
2
o Costo di stock-out: quando un prodotto non è in magazzino al momento della richiesta. Se
il cliente è interno si incorre in un fermo della produzione, se è esterno anche alla perdita
del cliente stesso
• Costi di lancio: costi che vengono a generarsi nel momento in cui si decide di variare il livello del
magazzino. È legato alla quantità totale da ordinare e quindi agisce verso economie di scala.
o Costo amministrativo: legato alla preparazione dell’ordine e dei documenti di
accompagnamento.
Le attività e le risorse addette alla creazione, emissione e sollecito di un’ordine.
Costi per mantenere i contatti con l’azienda
Costi per la selezione del fornitore
o Costo di trasporto: insieme dei costi di trasferimento, ricezione e movimentazione interna
dell’impianto. Dipende dalla quantità da ordinare e dalla lunghezza delle tratte
4. La gestione deterministica delle scorte

Se in un magazzino materie prime si ha arrivo dal fornitore in lotti e ritmo continuo in uscita verso la
produzione si ha l’andamento a dente di sega. Se in un magazzino di prodotto finito c’è un arrivo costante
dalla produzione ed un invio a lotti verso il cliente si ha lo stesso andamento, solo che rovesciato.
• Giacenza media: nel primo caso la oscilla tra (0,Q), quindi la giacenza media è Q/2
• Periodo di copertura: T=Quantità/domanda
• Numero di lanci di rifornimento: n=(Domanda necessaria durante il periodo di pianificazione)/Q
Nella realtà la puntualità del fornitore in quantità, qualità e tempi non è ottimale.
4.1 Il lotto economico di produzione

La scelta della grandezza del lotto Q ha ripercussioni sulla giacenza media e sul lancio degli ordini. Pertanto
la scelta di Q deve spingere ad avere scorte ridotte con grandi quantità approvvigionate che facciano
distribuire i costi di lancio. L’EOQ ha l’obiettivo di determinare la dimensione del lotto di acquisto o di
produzione tale da minimizzare i costi totali di gestione delle scorte
: domanda totale annua del prodotto, nota e non stagionale

: costo di lancio ordine costante
•
: costo unitario di mantenimento a scorta del bener, relativo al periodo di pianificazione e

•
•
: prezzo di acquistro del bene a scorta indipendente dalla quantità

indipendente dalla quantità
: lotto economico
•
= : numero di lanci nel periodo

•

•
•
= ∙ : costo di acquisto
= ∙ =
: costo totale di emissione degli ordini

•
= : costo totale di mantenimento a scorta

•
=
+ + = ∙ +
+

Se deriviamo la formula del costo totale rispetto a ed eguagliando a zero si ottiene il minimo della curva
dei costi totali
3
∙ 2
=− + = 0 → = =
2
L’EOQ è un valore indicativo in quanto non comprende i condizionamenti esterni a variare l’ordine.

=
L’EOQ prevede che sia nota ed indipendente dalla quantità. Quando non si verifica, il prezzo è funzione
4.2 Sconto quantità
della quantità acquistata, che fa variare sia la dimensione dei beni a scorta sia una discontinuità nella curva
dei costi. Per calcolarlo si procede comunque come nel modello EOQ.
4.3 Lotto economico con Backorder

Vi è la possibilità di soddisfare in ritardo alcune richieste. Questo abbassa il livello di giacenza media,
ottenendo dei risparmi nei costi di stoccaggio, a fronte di un innalzamento dei costi di mancanza. La stima
di questi ultimi non è semplice perchè comprende diversi costi verso il cliente.
: quantità di materiale in backorder

= − : quantità massima in magazzino
•
: costo totale relativo al volume di backorder. Può essere calcolato come prodotto del valore del
•
•
costo del singolo backorder per il valore atteso dell’entità complessiva del backorder
Per calcolare l’EOQ si parte dall’ipotesi di consumo costante all’interno del periodo e quindi la frazione di

!

!
tempo in cui il livello del magazzino è positivo è ed è negativo e quindi si può scrivere
− −
= + =" # + " #

− −
%=" #" #
2
− −
= " #" #
2

= !
2
− −
= ∙ + + " #" # + !
2 2
min* +

,!
− −
/ " ∙ + + " #" # + ! # = 02 /

- 2 2 −
- - + − − = 02
-
2 2 2
= − −
. " ∙ + + " #" # + ! # = 01 . 1
- 2 2 -- −" #=0 -
, 0, + ! 0
2 + ! + !
= " # =
! !
Al crescere del costo di backorder si nota che si avvicina a EOQ.
4
5. La gestione delle scorte in regime di incertezza
• Lato cliente: incertezza nella previsione di domanda, sia in tempi che in quantità
• Lato fornitore: incertezza sulla quantità, la qualità e l’affidabilità delle consegne
• Lato produzione: incertezza funzionamento dei macchinari
La scorta di sicurezza viene implementata per rispondere a degli eventi imprevedibili, appartenenti alla
natura aleatoria dei fenomeni naturali. È bene che la scorta di sicurezza sia dedicata al contrasto
dell’aleatorietà e non utilizzata correntemente nelle operazioni, per non perdere il controllo del sistema di
gestione. Per dimensionare bene la scorta di sicurezza ci si basa sul livello di servizio.
Livello di servizio: percentuale di ordini evasa correttamente rispetto al totale degli ordini ricevuti. Se non è
vincolato da contratti il LS può essere calcolato economicamente con i costi di inadempienza della
domanda, mediante la correlazione esistente con il costo di giacenza, per verificare se l’onere di magazzino
per il livello di servizio auspicato risulta maggiore o minore dell’onere massimo tollerabile dall’azienda. Per
fare una corretta analisi bisogna classificare la domanda secondo:
• Domanda dipendente: parti di un prodotto finito la cui domanda è stata preventivamente stimata
e tramite documenti quali l’MPS, la distinta base, i lead time di produzione è possibile identificare
quantità e tempi di ordinazione. L’elemento fondamentale di analisi è il grado di affidabilità delle
stime effettuate. Le scorte di sicurezza intervengono solo quando il calcolo delle parti presenta un
significativo grado di incetezza
• Domanda indipendente: prodotti, materiali ausiliari e di consumo la cui domanda deriva
immediatamente dalle richieste del mercato o che sono associati alla produzione ma non derivasbili
deterministicamente dai volumi. È possibile ricavarne l’utilizzo dai dati storici. Il dimensionamento
sistematico delle scorte di sicurezza è la naturale risposta alle aleatorietà del sistema.
6. La gestione delle scorte a domanda indipendente

La prima analisi necessaria per la scelta della modalità di gestione dei beni è l’analisi ABC del valore dei
prodotti. I criteri per l’analisi variano a seconda dell’ambito in cui si sta operando. Il posizionamento in
classi varia a seconda del criterio scelto. I metodi sono identificabili da tre parametri
3: periodo di riordino, ovvero la presenza di un intervallo minimo tra ordini successivi

o 3 = 0: gli ordini possono essere emessi in qualsiasi istante di tempo (frequenza variabile).
•
Metodo ROL: l’emissione dell’ordine è condizionata solo dal confronto fra la giacenza
disponibile ed il livello di riordino. Si deve implementare un sistema di controllo continuo
della giacenza disponibile. Questa onerosità deve essere giustificata da
Elevato costo di mancanza
o 3 > 0: il riordino avviene a istanti predeterminati (frequenza fissa 3).

Riduzione dei costi di stoccaggio e dei livelli di scorta
Metodo ROC: raggiungimento di un prefissato intervallo di tempo. È preferita per prodotti

con:
Costi di stoccaggio limitati: immagazzinamento senza effetti economici negativi
Costi di lancio elevati
5: indica la presenza di un livello di scorta significativo (livello di riordino) al di sotto del quale è
Incertezza su quantità e tempi di approvvigionamento del fornitore
•
necessario emettere un ordine
5
6: modalità attraverso la quale si determina la dimensione della quantità di ordinazione
o : ordine a quantità fissa invariante nel tempo
•
o 7: ordine a quantità variabile che ripristina il livello massimo di scorte
Un ulteriore criterio di scelta è dato dalle politiche di gestione proprie dei fornitori. Comunque non esiste
una regola di scelta dei criteri legata solamente alla natura del prodotto, perchè bisogna tenere sempre in
considerazione tutti i fattori che influenzano la produzione.
6.1 – Controllo continuo ROL

Si seleziuonano tutti i metodi che effettuano il riordino in base al verificarsi di una sola condizione,
connessa al livello di scorta del magazzino.
%: livello di giacenza

%8: giacenza fisica
•
9: materiale in arrivo

•
:: quota di giacenza già impegnata in altre commesse.

•
;: domanda media
•
: tempo di approvvigionamento

•
77: scorte di sicurezza

•
5: livello di riordino
•
<: coefficiente del livello di servizio

•
=: deviazione standard delle variabili di domanda e del tempo di approvvigionamento

•
•
% = %8 + 9 − :
5 = ; ∗ + 77
Il livello così definito riporta in termini la condizione che le scorte corrispondenti ad s devono essere
sufficienti a soddisfare il fabbisogno medio previsto per tutto il tempo di approvvigionamento più eventuali
6
incrementi della domanda o del tempo di approvvigionamento, generati da eventi aleatori o richieste
impreviste nell’intervallo in esame.
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗
H
C7 = *′+ = E F* G +;′
I
Dove F* G + rappresentas la distribuzione di probabilità della variabile normale ridotta che rappresenta la
domanda.
6.1.1 - ROL (s,Q)

Gli ordini siano lanciati nel momento in cui le scorte vanno sotto il valore di soglia, il che significa che il
magazzino deve essere sempre monitorato. La quantità da ordinare è fissa e calcolabile con l’EOQ.
6.1.2 – ROL (s,S)

Ripristinare il magazzino verso un livello massimo, a meno delle giacenza consumate nel periodo di
approvvigionamento. S è definito come la massima capacità disponibile del magazzino o come
emette un ordine che ha dimensione pari a 7 − %.

bilanciamento tra costi di giacenza e costi di mancanza. Operativamente, se le scorte scendono sotto s si
6.2 – Controllo periodico ROC

Basato sul concetto di operare controlli periodici sulle giacenze, per verificarne il livello ed eventualmente
generare un ordine. L’intervallo di revisione può essere calcolato in relazione ai costi di lancio e di giacenza
numero di controlli eguagliando il costo annuale di lancio con il costo medio di giacenza annuo
misurati in un intervallo di tempo esteso. Se a ciascun controllo viene emesso un ordine, si può valutare il
1 1 ∗ K
∗ C = ∗ K → =
2 2 C
Dove è la domanda annuale prevista e K è il costo di immagazzinamento
6.2.1 – ROC (R,s,Q)

Il livello delle giacenze disponibili è inferiore al livello di riordino nel momento in cui viene effettuato il
controllo del magazzino. L’intervallo di revisione è un periodo buio, durante il quale non si conoscono le
entità delle giacenze e non si possono effettuare lanci. Da qui si deduce che il livello di riordino del ROc è
maggiore di quello del ROL. Perchè nel Rol il livello di riordino è calcolato solo sul tempo di
approvvigionamento mentre nel ROC dovrà essere sufficientemente grande da poter soddisfare il
fabbisogno nel periodo di approvvigionamento e nel periodo di revisione.
5 = ; ∗ * + 3+ + 77
Per evitare stockout bisogna dimensionare s per coprire i fabbisogni durante l’intero ciclo di riordino.
Quindi anche la scorta di sicurezza è maggiore che nel ROL
77? = < ∗ L=B ∗ * ∗ 3+
La deviazione standard di TP può considerarsi nulla, la regolarità dei controlli e l’ipotesi che ad ogni
controllo possa essere effettuato un ordine permette di normalizzare i flussi e gestire le incertezze.
7
6.2.2 – ROC (R,S)
Tecnica di riordino fisso con livello obiettivo. Le principali differenze con la tecnica classica sono:
• Non esiste un livello di riordino ma gli ordini vengono lanciati a intervalli di tempo fissi
indipendentemente dal livello dei magazzini
• La dimensione del lotto non è fissa ma varia a seconda delle differenze tra giacenza disponibile e
massima
7 = 5 = ; ∗ * + 3+ + 77
Questa tecnica riduce rispetto alla precedente la giacenza media ma aumenta il numero di lanci. Inoltre non
tenere fissa la quantità dell’ordine comporta
• Il fornitore deve essere in grado di rifornire il magazzino con un lotto di dimensione variabile
ponendo 3 =
• Non vi è garanzia rispetto al criterio di minimo costo con il lotto economico, problema che si risolve
Per la scorta di sicurezza si può adottare la stessa soluzione che nel ROC classico. Nel caso che la variabilità
degli ordini comporti una incertezza sui comportamenti del fornitore bisogna inserire la deviazione
standard di TP
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗ * + 3+
6.2.3 – ROC (R,s,S)

Combina le caratteristiche del ROC classico e di quello a riordino fisso. Si definisce un livello di riordino s
(scorta minima) per valutare se, al termine del periodo di revisione, si debba effettuare il riordino. La
tecnica inoltre definisce un livello obiettivo S con cui confrontare il livello delle giacenze disponibili per
definire l’entità dell’ordine. Così si evitano i riordini sistematici ma non risolve le problematiche della
tecnica a riordino fisso.
5 = ; ∗ * + 3+ + 77
7 = 5 + ; + 32
77? = < ∗ @= A ∗ ; + = B ∗ * + 3+
7. La gestione delle scorte dei materiali a domanda dipendente

Sono i materiali che entrano direttamente nel processo produttivo. La domanda di questi prodotti è
fortemente legata all’MPS, attraverso il quale si può stabilire in maniera deterministica il fabbisogno di
ciascun materiale.
Material Requirement Planning: accumulo le scorte ad appuntamento. In input l’algoritmo ha la distinta

base, organizzata in modo da evidenziare relazioni e legami gerarchici. Il sistema esplode il piano degli
ordini di produzione dei prodotti finiti, riportati allinterno del piano principale di produzione e propone un
piano di approvvigionamento e produzione tempificati a tutti i livelli della distinta base, sincronizzando le
attività dei flussi logici interni ed esterni all’unità produttiva.
Ciascun codice di ciascun livello sui trova inserito in un piano di fabbisogni che tiene conto del momento in
cui ogni specifico codice verrà impiegato e della quantità necessaria, integrando il controllo delle scorte con
8
i piani di produzione. L’algoritmo parte dalla radice dell’albero a cascata fino all’ultima foglia in un orizzonte
temporale inferiore a sei mesi.
7.1 – Dinamiche dell’MRP

Il funzionamento dell’algoritmo si esplicita in 4 fasi
1. Netting: calcolo del fabbisogno
Dopo la suddivisione dell’orizzonte temporale in intervalli uguali si definisce il fabbisogno primario FP in

corrispondenza di ogni periodo t. A questa si aggiunge il fabbisogno addizionale FA atto a soddisfare ke
eventuali richieste di parti di ricambio e si ottiene il fabbisogno lordo FL
8C*M+ = 8*M+ + 89*M+
Il fabbisogno netto FN in ogni periodo può essere ricavato sottraendo al fabbisogno lordo la giacenza
disponibile GD. In ogni periodo la giacenza disponibile è pari alla giacenza fisica GF più la quantità ordinata
in arrivo QA meno la quota di giacenza già impegnata IM
8*M+ = 8C*M+ − %*M+

% = %8 + 9 − :
2. Lot Sizing: scelta della dimensione del lotto
Spesso i fabbisogni netti sono direttamente tradotti in ordini. L’impiego del criterio di lot for lot è
vantaggioso nella gestione dei prodotti caratterizzati da un elevato costo unitario, per i quali l’obiettivo è
evitare la costituzione di scorte
3. Offseting: calcolo degli anticipi di lancio ordine
In base ai lead time si determinano le date in cui effettuare il lancio di ordini di approvvigionamento o
produzione.
4. BOM Explosion: iterazione al successivo livello
Si prosegue il lavoro per tutti i codici che compongono il prodotto finito
7.2 – Cenni sul Lot Sizing

Il problema del lot sizing influenza come vengono trasformati i bisogni tempificati di materiale nel risalire il
processo verso monte. Il processo di lot sizing dice all’MRP se la scorta è sufficiente o è necessario lanciare
un ordine.
Lot for lot

• Ipotesi: materiali con elevatissimo costo di stoccaggio a vendita certa e con tempi di produzione e
approvvigionamento affidabili
• Cosa fa: in ogni periodo in cui l’MRP calcola un fabbisogno viene lanciato un ordine di dimensioni
pari al fabbisogno stesso.
• Vantaggi: si diminuisce il WIP
• Svantaggi: si rende il sistema sensibile alle variazioni
Fixed Order Period

• Ipotesi: necessità di realizzare gli approvvigionamenti o i lanci degli ordini
9
• Cosa fa: data T la lunghezza della pianificazione e TC il periodo di copertura selezionato, si
sosterranno costi di lancio per un numero di volte pari a T/TC.
Economic Order Quantity

• Ipotesi: codici che hanno bisogno di fabbisogni distribuiti in modo uniforme e in tutti i casi in cui è
necessario dare una dimensione unica dei lotti.
• Cosa fa: non origina dall’aggregazione dei fabbisogni netti ma è calcolato a priori
Minum Cost per Period

• Cosa fa: dal periodo t, il metodo tente di raggruppare i fabbisogni dei periodi successivi a t+1,...n,
stabilendo varie alternative che differiscono tra loro nella dimensione del lotto da lanciare. Per ogni
alternativa si calcola il costo per periodo che viene suddiviso per il numero di periodi considerati
nell’accorpamento.
Least Unit Cost

• Cosa fa: come l’MCP solo che invece che dividere per periodi si divide per la dimensione del lotto.
Part Period Balancing

• Parte periodo economica: quantitativo di scorta per cui i costi di mantenimento per un periodo
equivalgono ai costi di lancio di un ordine.
• PPE: costo di lancio/costo di stoccaggio
• Cosa fa: è conveniente lanciare un ordine nei periodi in cui il fabbisogno è superiore alla PPE,
perchè il costo di stoccaggio, anche solo per il periodo precedente, è superiore.
• Parte periodo cumulata: somma delle quantità stoccate in ciascuna settimana all’interno del
periodo di copertura del lotto scelto
Least Total Cost

Per ogni alternativa di accorpamento dei lotti si calcola il costo totale di mantenimento e si sceglie la
dimensione del lotto a cui corrispone il costo di mantenimento più elevato ma inferiore al costo di lancio.
Operatività dell’MRP
• Ipotesi
o I coefficienti di scarto sono pari a zero
o L’unità temporale di riferimento è la settimana
• Start point: selezione del vettore dei fabbisogni del prodotto lordo A e controllo delle scorte a
magazzino del prodotto
• Netting: si calcola il vettore dei fabbisogni netti risultanti
• Lot sizing selection: si sceglie la regola che determina la quantità da riordinare. Una volta scelta si
raggruppano gli ordini secondo la regola trovata.
• Offsetting: valutare il lead time di produzione del prodotto, anticipando di conseguenza gli ordini
10
La gestione della produzione
Due modelli a confronto:
Caratteristica Tradizionale Innovativo

Domanda Prevedibilità quali-quantitativa Non c’è prevedibilità
Mix produttivo Compatto Differenziato
Rapporti produzione-subsistemi Normalizzato con il
Normalizzato con gli stock
collegati coordinamento
Enfasi su Efficienza Efficacia
Flessibilità e diversificazione No perchè costose Si perchè creano profitto
Le cause della decadenza dell’efficacia produttiva sono da ricercarsi in
• Struttura industriale non adeguata al compito produttivo

• Impianto tuttofare impegnato su una molteplicità di prodotti
• Valutazione semplicistica della prestazione
• Contraddizione e antagonismo nella struttura
• Scarsa sensibilità del top management ai problemi della produzione
Il compito tradizionale della funzione di produzione è produrre secondo le quantità previste adf un
predefinito standard qualitativo, contenendo i costi. Questo compito è inadeguato di frontre alle nuove
pressioni interne all’azienda, ai nuovi problemi esterni ed ad una tecnologia in perenne evoluzione. I nuovi
compiti che emergono per l’uomo di produzione sonoi:
• Conoscere la strategia aziendale per derivarne coerenti politiche produttive

• Coordinare meglio e pianificare la tecnologia, la manodopera e i sistemi informativi
• Utilizzare più diffusamente metodologie quantitative con approccio sistematico
Le principali aree di responsabilità della funzione produzione sono:
• Creazione e mantenimento delle capacità produttive

• Industrializzazione del prodotto
• Gestione della capacità produttiva
I concetti di fondo della strategia di produzione sono:
• Produttività, efficienza e costo sono criteri inadeguati per valutare le prestazioni del sistema
• I criteri di definizione del compito produttivo variano con la strategia, i mercati, e la tecnologia
• Le decisioni poste alla base di un sistema sono quelle cruciali per quanto riguarda le politiche
produttive e cge costruiscono la struttura
• La scelta della tecnologia e del processo porta con se dei vincoli fondamentali per ciò che un
sistema di produzione può fare
• L’elaborazione delle politiche produttive efficaci richiede la focalizzazione su un insieme di criteri
in grado di rendere la produzione un’arma competitiva
• Un sistema produttivo è progettato per focaliuzzare ciascun elemento su di un compito produttivo
limitato
1
Damiano Iacobelli – La produzione
• La saggezza conservatrice degli esperti suggerisce di evitare e/o limitare gli inbvestimenti nelle
tecnologie di impianti e di processo perdendo di vista la possibilità di utilizzare le alternative
disponibili per migliorare la posizione competitiva
• Principio base: un sistema produttivo non può fare tutto bene ma deve accettare dei compromessi.
Il focus deve essere sulla strategia competitiva aziendale.
Per definire la politica della produzione occorre quindi esplicitare quali compiti discendono dalla strategia
adottata in relazione all’obiettivo globale (trade-off). Le variabili di progetto dei sistemi produttivi sono:
• Scelte strutturali
o Ampiezza del processo (make or buy)
o Capacità produttiva
o Dimensione e localizzazione degli impianti
o Scelta delle tecnologie di processo e del relativo macchinario
• Scelte organizzative
o Progettazione del sistema di controllo
o Produzione
o Scorte
o Qualità
o Costi
o Politica gestionale delle risorse umane
o Organizzazione
Queste scelte devono essere analizzate insieme per evidenziarne la coerenza.
La fabbrica focalizzata
Il rischio fondamentale per la fabbrica è quello di non essere coerente con la strategia aziendale e di
perdere di vista i compiti critici della produzione.
• Cause di defocalizzazione
o I tecnici di ogni funzione perseguono obiettivi validi per se ma non coerenti con le altre
o Il compito critico dello stabilimento è cambiato inavvertitamente nel tempo
o Il compito critico non è mai stato esplicitato
o Le incoerenze non sono mai state rilevate
o Più prodotti sono stati sovrapposti sugli impianti esistenti cercando di far convivere compiti
conflittuali
• Criteri di progettazione del sistema
o Fabbrica focalizzata
o Variabili di adattamento-riprogettazione
• Requisiti della focalizzazione
o Tecnologie di processo: note, poche ignote, al massimo una
o Richieste di mercato: poche e coerenti
o Volumi di produzione: omogenei
o Livekli di qualità: omogenei
o Compiti critici: uno o due prioritari
2
La funzione produzione
Missione della funzione produzione: presidiare l’efficienza e l’efficacia del sistema produttivo, inteso come
il complesso dei mezzi adibiti alla trasformazione delle risorse in input in prodotti e beni di output.
Riferimento Giappone Occidente

Rischio. Deve essere compiuto ogni sforzo Investimento. Protegge dagli errori di
Scorte
per limitarlo al massimo pianificazione e sono inevitabili
Solo per le esigenze immediate viene
Necessaria per la programmazione. Selezionare
Dimensioni richiesta una minima quantità di riordino sia
l’EOQ in modo da bilanciare costi di setup e
dei lotti per i lotti di acquisto che per quelli di
costi di gestione degli immobilizzi
produzione
Renderli insignificanti con la rapidità dei
Setup cambi, non condizionano la dimensione del Privilegio per la massimizzazione dell’output
lotto
Eliminarle e correggere il processo ogni volta Permettono all’operazione successiva di
Code
che si verificano continuare nel caso di un blocco a monte
Manutenzione Costante ed efficace per minimizzare i fermi Quando richiesta e non critica grazie alla
impianti macchina presenza di code
Più corti possibile, semplificando i compiti del
Lead Time Più lunghi possibile
marketing, degli acquisti e della produzione
Lavoratori Gestione attraverso il consenso Gestione per autorità
Il processo di determinazione della strategia si snoda nel modo seguente:
• Definizione della strategia: caratteristiche del settore

• Definizione degli obiettivi: definizione dei requisiti competitivi
• Definizione dei trade-off:
o Costi
o Qualità
o Flessibilità
o Servizio
• Definizione dei compiti: parametrizzazione della strategia e decisioni di adattamento
• Sviluppo delle decisioni:
o Processo
o Capacità
o Scorte
o Qualità
o Forza lavoro
Elementi del sistema Tradizionale Compiti impliciti Innovativo

produttivo
Impianto unico, Differenziazione dei
Bassi costi di
dimensioni ampie, prodotti in relazione alle
produzione, produzioni
Politiche per l’impianto macchinario per alti loro caratteristiche.
stabili su pochi prodotto
ed il processo volumi e capacità Attrezzature e impianti
in alti volumi con
bilanciata con layout multipurpose e
minimo investimento
funzionale frequenti setup
Politiche di gestione Jobs specializzati con Meno jobs con maggiore
Basso costo ed efficienza
della forza lavoro basso contenuto versatilità
Programmazione e Previsioni di vendita Lead time di consegna Differenziare la
3
controllo della frequenti e dettagliate, brevi produzione, le parti
produzione produzione a magazzino comuni vengono fatte a
in lotti economici stock mentre le parti
speciali sono ordinate su
previsione semestrale
Funzioni di assicurazione
Tecnici di controllo e centralizzata per tutta
Qualità affidabile in
Controllo della qualità gruppi di ispezione in l’azienda, compiti di
uscita
tutti i reparti controllo delegati al
personale di produzione
Funzionale controllo
Performance elevata Focalizzazione
della produzione
Struttura organizzativa sugli obiettivi di ogni organizzativa sui
affidato al responsabile
area processi
di ogni area
Le caratteristiche generali del processo sono:
• Il modo di funzionare del processo diventa via via più rigido e i percvorsi del prodotto attraverso i
vari step diventano più prescrittivi e definiti
• I diversi segmenti del processo diventano più strettamnte collegati
• Gli impianti sono più specializzati
• La trasformazione è più ampia e le economie di scala sono sempre più possibili
• Sempre e più profondamente gli impianti fanno il processo
• Gli impianti sono sempre menbo inattivi e bilanciano le sezioni dell’impianto
• I tempi di setup del processo diminuiscono
• Il ritmo del processo è sempre più dettato dalle capabilities del macchinario
• Il ritmo di produzione aumenta
• La nozione di capacità diventa meno ambigua e più misurabile
• I bottleneck diminuiscono e diventano più critici
• Modifiche e cambiamenti incrementali sulla natura del processo diventano più frequenti e di
routine ma l’impatto radicale sul processo è temuto e scongiurato
4
Il Just in Time
Il JIT consiste in produrre i prodotti finiti appena in tempo per consegnarli, produrre i semilavorati e rifornirsi
dei materiali di acquisto appena in tempo per utilizzarli.
• Gli obiettivi del JIT sono

o Qualità
o Produttività
o Semplicità
o Riduzione inventari
• Principio base: produrre
o Prodotti finiti al momento opportuno per la vendita
o Sottogruppi al momento opportuno per essere montati nei prodotti finiti
o Parti al momento opportuno per inserirle nei sottogruppi
o Materiali di acquisto al momento opportuno per trasformarli in parti
o Il prodotto necessario nella quantità necessaria al momento necessario
• La sfida: il ciclo di miglioramento
o Standardizzazione
o Visibilità dei problemi
o Risoluzione dei problemi
o Implementazione dei cambiamenti
• Aree di intervento dell’approccio JIT
o Organizzazione
Caratteristiche Tradizionale Innovativa

Struttura Rigida per funzioni Flessibile e orientata al prodotto
Comunicazione Lungo la catena di comando Comunicazione aperta
Ottimizzazione integrata: livello di
Orientamento Ottimizzazione locale
servizio al cliente
Accordi Contratti Fiducia
Focus Centrato sulle skills Centrato sull’azienda
Formazione e addestramento insignificante Intenso
fornitori molti Pochi selezionati
o Prodotto
Standardizzazione dei componenti e dei moduli, per cercare economie di scala la
diversificazione si fa combinando le parti finali
Ingegneria di prodotto
• Qualità di progetto: sviluppare la progettazione utilizzando tecniche
metodologiche
• Semplificazione strutturale: design for assembly per diminuire il lead time
Misura della performance orientata al cliente
Integrazione verso cliente/processo: tutti i meccanismi che riguardano il cliente
devono essere pensati
o Fornitori: cooperazione con i fornitori
Qualità 100%
Consegne frequenti
5
Programma di collaborazione a lungo termine: se riesco a far avvicinare il fornitore
accorcio tempi e costi. Comakership: fornitore che ha messo a punto accordi su un
risvolto del modo di produrre di entrambi, compresa la progettazione
o Processo produttivo
Eliminare le diseconomie nella produzione: sulle linee privilegiare la flessibilità. Il
tempo che si spreca è dovuto
• Macchine: movimenti non pianificati della macchina, se si lavora qualcosa
di già difettoso si aggiunge valore a qualcosa da buttare
• Materiali: gestione delle code di consegna della cesta
• Persone: attese per i materiali, monitoraggio delle macchine, produzione di
difetti...
Il lead time è composto da
• Order processing lead time
• Tempo di attesa prima della lavorazione
o Attesa per rifornimento di materie prime
o Attesa per coda
o Attesa per il prossimo ciclo di programmazione
• Lead Time di fabbricazione
o Ore nette di fabbricazione
o Attesa del lotto
o Attesa del processo
• Tempo di stoccaggio
• Tempo di trasporto
Problema: come affrontare la variabilità del mercato senza far uso massiccio delle
scorte?
Soluzione: approccio strategico che tenga la produzione livellata sull’unità di
tempo di programmazione con una flessibilità produttiva alta. Definizione di una
unità di tempo adeguata al mercato
Logica del JIT
• Capacità del processo produttivo di assorbire le perturbazioni del mercato
• Inutilità delle scorte per gestire l’insicurezza e la esistenza di criticità
• Ricerca della ripetitività
L’automazione in ambiente JIT deve essere
• Flessibile
• Applicata a processi semplificati (per non incidere troppo sui costi)
• A piccoli passi
Assegnazione della manodopera
• Quando un operaio incontra problemi, altri intervendono in aiuto
• La direzione riduce deliberatamente l’organico quando la linea funziona
troppo bene
• La direzione sposta gruppi di addetti da una linea ad un’altra in funzione
del mix
• Vengono spostate persone a causa di modifiche di impianto
• Sistemi retributivi che riconoscono la flessibilità
Organizzare un posto di lavoro
6
• Organizzare: tenere le cose vicino a dove devono essere usate
• Pulizia: detergere, pulire, lavare e mettere nelle migliori condizioni
• Ordine: definire le posizioni di rispetto con nomi, colori, linee...
• Sicurezza: la sicurezza del lavoro è testimonianza di rispetto verso le
persone
• Disciplina: fare in modo che le cose sbagliate siano visivili a tutti per essere
corrette
• Semplificazione: ridurre il rischio di errore
Analisi della struttura fisica
• Linee ad U
o Facilitano l’handling perchè c’è un unico ingresso/uscita
o Consentono all’addetto di seguire più macchine
contemporaneamente
o Favoriscono la rotazione delle mansioni
o Consentono un buon bilanciamento al variare dei volumi
• Linee dedicate
o Estensione delle linee dedicate ovunque possibile
o Meglio una piccola macchina dedicata che una grande macchina
versatile
• Movimentazione dei materiali
o Collocare le stazioni di lavoro molto vicine: gli operai si passano
direttamente i materiali
o Eliminare i trasportatori
Creano scorte
Le spingono avanti
Complicano il controllo della quantità
Rallentano le informazioni di ritorno
Costano
Si guastano
Ridurre i tempi di setup
• Costi di setup: costi non alterabili ma che influenzano la dimensione dei
lotti
• Setup interno: complesso di attività di setup effettuate con macchina
ferma
• Setup esterno: complesso di attività effettuate mentre la macchina è in
funzione
• Ripartizione del tempo di setup
o Frequenza e lunghezza delle prove di lavorazione e preparazione
dipendono dalle abilità dell’operatore di macchina
o La difficoltà principale dell’operazione di setup consiste nella
regolazione della macchina
o Per comprimere i tempi legati alle prove di lavorazione ed alle
registrazioni è necessario aumentare la precisione delle misurazioni
e delle calibrature
• Fasi per il miglioramento dei tempi di setup
7
o Separazione di setup interno da setup esterno
o Trasformare il setup interno in esterno
o Snellire le operazioni di setup riducendo sia setup esterno che
setup interno
• Metodi di riduzione del setup
o Modificare le macchine utensili commericali
o Sviluppare internamente macchine utensili
Eliminare le diseconomie nella movimentazione
• Pensiero di Ohno
o Muovere qualcosa non significa necessariamente svolgere
un’attività lavorativa
o Lavorare significa far avanzare il processo e completare un compito
o Nel lavoro c’è veramente poco spreco e solo molte efficienze
o I manager devono trasformare il puro movimento in lavoro
• Ostacoli allo sviluppo del flusso
o Layout orientato al processo
o Sbilanciamento delle linee
o Tempi di setup elevati
o Guasti macchina
o Problemi di qualità
o Assenteismo
o Rigidità
Ridurre le dimensioni dei lotti ed eliminare le scorte
• Da scannerizzare
• Eliminare le scorte polmone:
o Invece di aggiungere scorte polmone ove si possono verificare
irregolarità, la logica della produzione JIT espone deliberatamente
la forza lavoro alle conseguenze delle irregolarità
o Operai e caporeparto cercano di scoprire le cause
o Appena una causa è corretta i dirigenti eliminano le altre scorte
polmone
o Da scannerizzare
o Qualità: Total Quality Control
Organizzazione: la responsabilità della qualità è affidata a chi produce
Obiettivi:
• Miglioramenti continui verso la perfetta rispondenza alle specifiche
• La qualità ha priorità sui volumi
• Migliorare la qualità vuol dire aumentare la quota di mercato e la sua
dimensione
Principi base
• Dal controllo statistico di processo al controllo totale di processo
• Visibilità e facile verifica
• Autocontrollo
• Miglioramento attraverso progetti
Azioni sinergiche
8
• Controllo qualità come organo di sostegno
• Piccoli lotti
• Pulizia ed ordine
• Organizzazione del posto di lavoro
• Programma non a saturazione
• Migliorare l’affidabilità delle macchine
Tecniche e strumenti
• Evidenziazione dei problemi
• Dispositivi a prova di errore
• Strumenti di analisi
• Circoli della qualità
Statistic Process Control: un prodotto può essere migliore del processo che lo ha
generato.
• Fasi
o L’operatore effettua misurazioni su ciascun pezzo e registra i valori
riscontrayti sul diagramma
o L’operatore ed il capo analizzano i dati alla ricerca di cause
specifiche di incongruenza e intraprendono le azioni correttive
o Viene ripetuto il primo stepo per verificare l’incongruenza rilevata
o Viene diradata la frequenza delle rivelazioni
o Viene cessato iol campionamento che viene reintrodotto
periodicamente solo per escludere che possano essere intervenuti
discostamenti significativi
Superamento dell’SPC
• La gestione per lotti è contraria al JIT
• Si deve evitare di mandare avanti parti difettose
• Se la qualità è un obiettivo si deve campionare singolarmente
Controllo totale di processo: ogni processo deve essere controllato verificando la
qualità al momentro della produzione, pezzo per pezzo. Ogni stazione diventa un
punto di ispezione, dove tutti i prodotti sono controllati. I risultati del controllo
sono visibili ed evidenti.
• Controllo di qualità come organo di sostegno
o Dimensioni molto ridotte
o Incoraggia e promuove l’identificazione delle cause di difetto
o Controlla che sulle linee siano eseguite le procedure standard
o Collabora con il servizio approvvigionamenti a controllare la qualità
dei fornitori
o Esegue, su richiesta della produzione, esami di laboratorio
o Esegue prove di qualità dopo il collaudo finale
o Manutenzione
Manutenzione preventiva:
• Ridurre al minimo i fermi macchina non previsti
• Prevenire problemi di qualità
I 5 perchè: se chiediamo perchè cinque volte saremo in grado di comprendere
meglio la causa del problema
9
o Gestione della produzione: vero il Kanban
Programma di produzione a mix livellato: bilanciamento della linea
• N: numero di stazioni di lavoro sulla linea
• C: tempo di ciclo: tempo massimo disponibile per ogni stazuione di lavoro
• Ti: tempo dell’operazione i-esima sul prodotto
• Σti: contenuto totale di lavoro nel prodotto
• Nmin: numero minimo di stazioni richieste
• Efficienza: Σti/(N*C): tempo produttivo / (tempo produttivo + inattività)
• Produzione mensile: livellamento di volume giornaliero per i diversi tipi di
prodotto attraverso tutto il processo aziendale
• Volume livellato giornaliero: livello di produzione mensile/giorni lavorativi
• Tempo di ciclo: ore lavorative disponibili/volume livellato giornaliero
Programmazione di tipo pull
• Lead Time: produzione < cliente
• Make to order
• MPS determina i ritmi disaggregati di produzione
• Fattibilità del programma di produzione influenzata dalla disponibilità dei
materiali
• Stoccaggio dei componenti standardizzati necessari per il rispetto del
programma
Programma non a saturazione
• Consente di rispettare la programmazione giornaliera
• Rende possibile fermare la linea quando sorgono problemi
• Evita di sottoporre gli operai ad eccessiva pressione
• Migliora la qualità del prodotto: velocità elevata non vuol dire fretta
Sistema Kanban: non significa JIT e JIT non implica Kanban
• Definizione: supporto cartaceo che accompagna il contenitore e che
segnala un numero di identificazione, un numero di particolare, la
descrizione del particolare, un punto di destinazione ed il numero di
particolari presenti nel contenitore
• Singolo kanban: si limita a controllare strettamente le consegne, mentre le
parti vengono prodotte secondo un programma giornaliero
o Vantaggi
Controlla comunque le eccedenze localizzando le parti
presso il centro del produttore
Elimina la congestione presso il centro utente
Introduce l’uso di contenitori standard a capacità limitata
È più semplice l’introduzione ed utilizzo
Può precedere il passaggio a due kanban
o Svantaggi
Non favorisce miglioramenti nella produttività non
vincolando strettamente il numero di contenitori pieni
• Numero di schede da mettere in circolazione
ி(்௔ା்௟)(ଵା௞)
o ொ
10
o F: fabbisogno giornaliero
o Ta: tempo medio di attesa
o Tl: tempo di lavorazione della quantità corrispondente ad un
contenitore di trasporto
o K: coefficiente di variabilità di sicurezza
o Q: quantità di movimentazione corrispondente ad un contenitore
• Regole del gioco
o Il kanban è l’unico mezzo di comunicazione relativo alla quantità da
produrre
o Non mandare avanti pezzi difettosi
o È il processo a valle che mette in azione quello a monte
o Produrre solo la quantità richiesta
o Livellare i carichi di produzione
o Il kanban è un mezzo di fine tuning
o Stabilizzare e razionalizzare il processo
• Prerequisiti per l’introduzione del kanban
o Sistema JIT già stabilizzato, quindi con minimi lotti di produzione e
tempi di setup
o Integrazione delle funzioni per la definizione del programma di
produzione a mix livellato
o Preavviso sufficiente in caso di significative variazioni
o Separazione dei flussi di items con quantità basse
• Funzioni
o Controllo della produzione
Informazioni relative a
• Cosa produrre
• In quali quantità
• Quando
• Con quali mezzi
• Come e dove trasportare il prodotto
o Miglioramento del processo
Informazioni utili per
• Evitare sovrapposizioni
• Definire le priorità operative
• Controllare le caratteristiche qualitative
• Punti di controllo
o Modalità di stop della linea
o Efficienza del layout
o Definizione delle operazioni standard
o Funzionalità del kanban
JIT: indicatori di performance

• Indicatori globali
o Flow value
o Lead time
11
• Indicatori analitici
o WIP
o Tempi di setup
o Dimensione lotti
o Scorte totali
o Utilizzo aree
o ...
I 5 ostacoli alla realizzazione del JIT

• Convinzioni errate
o Universalità dei modelli attuali
o Capitali ingenti e uomini nuovi come premessa al cambiamento
o Monofunzionalità dell’operatore
o Direzione e maestranze come avversari
o Scarso orientamento al flusso continuo
o Utilità delle scorte
• Scelte organizzative inadeguate
o Strutture funzionali gerarchiche
o Specializzazione dei ruoli
o Scarso ricorso ai meccanismi di integrazione funzionale
o Suddivisione della fabbrica in reparti specializzati per processo
• Indicatori tradizionali
o Tipicamente funzionali
o Non consentono una visione integrata dei processi
o Riferiti ad uno standard ottimale
o Finalizzati alla misura dei fenomeni più che alla riduzione delle cause
• Insufficiente attenzione agli uomini
o Eccessiva specializzazione delle mansioni
o Scarsa attenzione alla capacità creativa
o Scarso coinvolgimento nel processo di miglioramento
o Mancanza di consapevolezza del proprio ruolo in rapporto all’organizzazione globale
• Inaffidabilità dei sistemi
o Maestranze
o Qualità
o Manutenzione
o Fornitori
o Trasporti
Le funzioni aziendali
Impresa: insieme di attività umane, un insieme di azioni coordinate tra loro per raggiungere gli obiettivi
dell’organizzazione
• Definizioni
o Mission: ragion d’essere
o Vision: come dovrebbe essere
12
o Politica: obiettivi, indirizzi, comportamenti nel governo dell’impresa
o Valori: intese e principi di fondo dell’impresa
o Organizzazione: sistema strutturato ed integrato di persone, di risorse e di attività
orientato a fini stabiliti, ha un corpo sociale e quindi ha un comportamento non
deterministico, il rapporto di cooperazione e interdipendenza è la caratteristica dominante
o Qualità nell’organizzazione
Valori condivisi, chiarezza di vision, mission ed obiettivi
Capacità di orientare e creare coesione
Capacità di promuovere e coltivare l’apporto creativo delle persone
Capacità di porre obiettivi di alto livello e pianificare e gestire le attività in modo da
raggiungere tali obiettivi
o Processo: insieme organizzato di attività e dui decisioni svolte da diverse entità
organizzative collegate in sequenza logica e temporale, finalizzato a realizzare un risultato
misurabile a partire da input definiti. Gli elementi in entrata sono solitamente elementi in
uscita da altri processi
I processi in un’organizzazione sono pianificati ed eseguiti in condizioni controllate
al fine di aggiungere valore
Il processo speciale è un processo la cui conformità del prodotto risultante non può
essere verificata economicamente
o Funzione: complesso di risorse umane omogenee per tipo di competenze professionali che
svolgono attività della stessa natura e costituiscono un’area organizzativa distinta
Si possono suddividere in nuclei più limitati di risorse dedicare allo svolgimento di
attività più omogenee: reparti e uffici.
Approccio funzionale
• Logiche
o Per ottenere economie di scala molte aziende sono organizzate per funzioni
o Nella funzione ci sono esperi con un backgrounfìd imile, che costituiscono un pool di
conoscenza capace di risolvere qualsiasi problema nell’area
o La catena di comando sale attraverso la scala gerarchica
o Il manager deve mettere le persone giuste a svolgere i compiti giusti
o L’adempimento elementare è quello del singolo individuo
Dato che le persone lavorano con la massima efficienza quando svolgono pochi compiti ripetitivi il modello
organizzativo ottimale consiste nel disaggregare il lavoro nei suoi compiuti elementari e nell’assegnare
ciascun compito ad uno specialista
• Limiti: si mostrano al crescere delle dimensioni

o Si riduce l’area di comando e ne viene meno l’unità
o Si frantumano i processi con pregiudizio di qualità, costi e tempi
o Si tende a dare priorità alla funzione rispetto all’organizzazione
o Squilibri fra funzioni inevitabili
o Difficile valutare rendimenti e responsabilità
Le divisioni, unità di business complete, tendono a superare tali inconvenienti, con il rischio però di
acquisire eccessiva indipendenza dalla corporate
13
Il sistema operativo nel sistema aziendale
La catena del valore: il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività svolte dall’azienda nel progettare,
produrre, vendere, distribuire e assistere i propri prodotti
Il mutamento tecnologico è una delle principali determinanti della concorrenza poichè permea tutta la
catena del valore di un’azienda
• I fattori originanti il problema dell’interfunzionalità operativa sono:

o Diversi stabilimenti dotati di un’ampia varietà di impianti e attrezzaturew che
rasppresentano le capabilities produtive dell’azienda
o Diversi magazzini e depositi che originano una complessa rete di flussi fisici
o Diversi prodotti da acquistare, lavorare e distribuire. La struttura del prodotto può essere
più o meno complessa e comportare un numero più o meno ampio di fasi di fabbricazione e
di assemblaggio
o Sistemi e impianti per la comunicazione e la elaborazione dei dati
o Diverse persone con abilità diverse distribuiti in tutto il tessuto organizzativo
o Mezzi di trasporto e di consegna, sia proprie che acquisite dall’esterno
• I vincoli inerenti all’acq uisizione e all’utilizzazione dei fattori sono:
o Vincoli di produttività
o Vincoli di capacità degli impianti e delle macchine
o Disponibilità di manodopera e vincoli tecnologici
o Lead-times di acquisto, produzione e vendita
o Incertezze e stagionalità della domanda
o Fabbisogni di servizio
o Altri vincoli
Gestione operativa: area impegnata per la gestione totale dei beni, dall’acquisizione delle materie prime
alla consegna dei prodotti finiti al cliente finale
• Costi: misursatori della qualità del processo gestionale

o Costi di produzione e di acquisto
o Costi di setup e di cambio lavorazione
o Costi di trasporto e di movimentazione
o Costi di assunzione o di sospensione del personal
o Costi di straordinario
o Costi di immobilizzo
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o Promozione e advertising
o Costi di subfornitura
o Costi di affitto e leasing
o Costi generali
o Costi di investimento
o Tasse
La struttura gerarchica delle decisioni nel sistema aziendale è
1. Decisioni strategiche:
a. Obiettivi dell’organizzazione
b. Cambiamenti negli obiettivi
c. Risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi
d. Politiche di acquisizione, uso e distribuzione delle risorse
2. Decisioni tattiche:
a. Acquisizione efficace ed efficiente delle risorse
b. Efficacia ed efficienza d’impiego delle risorse
c. Raggiungimento dell’obiettivo organizzativo
3. Decisioni operative:
a. Verifica dell’esecuzione efficace ed efficiente dei compiti specifici
La struttura gerarchica delle decisioni nel sistema operativo
1. Pianificazione strategica:
a. Investimenti di capitale
b. Definizione delle capacità
c. Determinazione della sede e delle dimensioni
d. Acquisizione degli impianti
e. Definizione dei centri di lavorazione
2. Controllo direzionale: pianificazione aggregata delle capacità e relative decisioni
3. Controllo operativo: programmazione di dettaglio e relative decisioni
15

Gestione Degli Impanti Industriali - Appunti

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Gestione

Processo per fissare gli ordini:

 Rispetto delle date di consegna

 Produzione in serie: stabilire in corrispondenza di ciascun periodo di programmazione

All’inizio di ciascun intervallo di pianificazione le operazioni richieste dai diversi lotti di

 , : tempo di lavoro della commessa i sulla macchina j

 : tempo in cui l’ordine i risulta disponibile

 : Tardiness: ritardo non negativo

Indici di valutazione delle soluzioni

Nell’ìpotesi che i lotti siano tutti disponibili e quindi 0 si ha

Dividendo ciascun termine per si ricava:

 : grado di utilizzazione dell’impianto

 : tempo totale di lavorazione

Essendo indipendente dalla soluzione prescelta diventa significativo solo il denominatore.

 : durata massima del processo di fabbricazione

 : numero medio di ordini che vengono ad accumularsi nel sistema produttivo in

 : ritmo medio con cui si susseguono gli ordini nell’unità di tempo

 Calcolo dell’entità del lotto di fabbricazione di ciascun prodotto

Definizione di lotto economico

Criterio del costo unitario minimo

Dato il massimo incremento dei costi accettabili è immediatamente determinabile il corrisponsente

 : incremento adimensionale dei costi variabili dovuti allo scostamento di da

Parametri di costo variabili e funzione obietivo vincolata

 decresce in maniera continua al crescere di

Funzione obiettivo vincolata

La soluzione del problema viene effettuata per tentativi.

La somma di tutti i tempi di produzione rappresenta il fabbisogno totale di ore-macchina

La produzione di N articoli sulla stessa macchina richiede l’introduzione di taluni vincoli di

 : tempo di preparazione dell’impianto per produrre i

Qualora si verifichi 1 2 la domanda dei due prodotti sarà sempre soddisfatta e

fattori esogeni non controllabili. Se utilizziamo la congruenza con i vincoli di risorse

Posto 1 e ∗ la ripetitività del ciclo è garantita solo quando

Determinazione dei lotti di fabbricazione

 : costo totale dell’intero ciclo produttivo

il costo totale risulta minimo quindi quando risulta minimo ∗ ovvero

Confrontando questa quantità con quella trovata nel monoprodotto si ha:

Verifica di convenienza economica

Dato ∑ solo al verificarsi della condizione le risorse disponibili

 Decomposizione delle singole parti componenti e per ognuna si ricerca il metodo di

Bilanciamento delle operazioni in serie

Parametri caratteristici del problema

o Elemento minimo di lavoro: numero minimo di operazioni fondamentali non

o : lunghezza dell’area di lavoro

 : coefficiente di posizione, somma del tempo di esecuzione relativo

 : vettore riordinato in maniera decrescente

L’assegnazione delle operazioni si articola nelle seguenti fasi:

1. Alla prima stazione 1 viene assegnata l’operazione corrispondente al primo elemento

Criterio: minimizzazione di un’opportuna funzione obiettivo atta a caratterizzare efficacemente il

Numero di magazzini intermedi

 : rapporto tra il tempo di inattività di ed il tempo ciclo del prodotto

 : misura l’entità dei tempi morti comprese le avarie occasionali.

 : coefficiente di iunattività relativo alla stazione j

Nell’ipotesi che la linea venga divisa in due settori e

 : aliquota di trasferita a per la presenza di una scorta interoperazionale. La presenza

Entità delle scorte interoperazionali

 : densità di probabilità della durata di guasto

 : costo totale considerati guasti nell’unità di tempo

 : funzione primitiva di tale che ̅

naturalmente definita solo per

Dimensionamento del sistema di trasporto

 : percentuale di scarti in corrispondenza della stazione

Ricordando che per un modello di fila d’attesa come questo risulta

Ritmo di alimentazione ottimale per una linea

PROGRAMMA DEL CORSO DI