Capitolo 1

Gestione della produzione e

dei materiali
Lorganizzazione e la gestione delle scorte sono temi strettamente correlati ma
per motivi didattici si trattano separatamente.
Per organizzazione e gestione della produzione si pu intendere quellinsieme di attivit di organizzazione, direzione e controllo che governano
i processi di produzione, ovvero di trasformazione dei diversi input utilizzati
dallimpresa nei prodotti e servizi da questa realizzati.
Per descrivere i sistemi produttivi si possono utilizzare due metodi:
classificazione statica basata su:
modalit di risposta alla domanda
modalit di predisposizione allofferta
caratteristiche del prodotto
classificazione dinamica
matrice prodotto-processo(matrice di Hayes-Wheelwright)

1.1

classificazione statica

Per quanto riguarda la modalit con cui si risponde alla domanda la produzione
pu essere:
a magazzino (make to stock)
su commessa (make to order)
su commessa con magazzini intermedi (assemble to order)
I sistemi di produzione a magazzino sono adottati da aziende che producono
prodotti standardizzati in grossi volumi, quando limpresa riceve lordine preleva
il componente direttamente dal magazzino.
I sistemi di produzione su commessa, invece, funzionano quando gi arrivato lordine, in questambito si pu avere:
1

CAPITOLO 1. GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI

commessa singola (engineer to order)
commessa ripetitiva (make to order)

Per la commessa singola si ha che in seguito alla ricezione dellordine parte la

fase di progettazione, infatti la commessa un prodotto unico. Per la commessa
ripetitiva si intende la produzione di oggetti che lazienda ha in catalogo, quindi
la fase di progettazione non c, ma lordine pu riguardare la personalizzazione
del prodotto.
I sistemi di produzione assemble to order prevedono che in magazzino non
ci sia il prodotto finito ma le sue parti, alla ricezione dellordine si procede con
lassemblaggio.
Per quanto riguarda la modalit di predisposizione allofferta si pu avere
una produzione:
unitaria
a lotti (intermittente)
continua
Per la produzione unitaria si pu fare lesempio della carpenteria navale o
fabbricazione di turbine a gas, con questo tipo di produzione i flussi produttivi
sono molto vari.
Per la produzione intermittente o a lotti permette di mantenere una certa
flessibilit pur aumentando lefficienza.
La produzione continua tipica dellindustria chimica, solitamente a ciclo
tecnologico obbligato, si vede un ingresso di materia prima e un uscita continua
di prodotto finito.
Il terzo asse riguarda le modalit di realizzazione del prodotto, pu essere:
per parti
per processo
La produzione per parti, la pi diffusa e permette di risalire dal prodotto
finito alla sue parti costituenti.
La produzione per processo non permette di risalire ai singoli componenti,
tipica dallindustria farmaceutica e chimica.

1.2

classificazione dinamica

La matrice prodotto-processo nacque nel 1979 dopo studi che volevano mettere
in relazione le scelte di progettazione con il ciclo di vita del prodotto.Levoluzione
del prodotto comporta levoluzione del processo produttivo che diventa sempre
pi stabile.
Sulla diagonale principale della matrice si posizionano i sistemi di produzione, dalle fasi di introduzione del nuovo prodotto (alto a sinistra) alla sua
maturazione (basso a destra).
Sulle ascisse riportato levoluzione del prodotto che da esemplare irripetibile vede aumentare il suo volume di produzione. Sulle ordinate riportato
levoluzione del flusso produttivo che da frammentato diventa continuo e regolare. Le principali tipologie produttive (che si trovano sulla diagonale principale)
sono:

1.3. LAYOUT DEGLI IMPIANTI

produzione su progetto
produzione su commessa o job shop
produzione a lotti
produzione in linea
produzione a flusso continuo
Con produzione su progetto si vuole intendere una produzione di un unico
esemplare, una forma di produzione tipica dellartigianato e dellingegneria
civile.
La produzione su commessa o job shop caratterizzata dalla produzione
di piccole quantit di prodotto con una notevole variet, il ciclo produttivo
semplice e organizzato secondo reparti funzionali.
La produzione a lotti ancora basata su reparti funzionali ma i lotti sono
pi grandi e la variet del prodotto minore, al contrario del job shop il flusso
dei lotti sempre uguale.
La produzione in linea impiegata nella realizzazione di grossi volumi di
prodotti standardizzati, il flusso rigido e segue sempre lo stesso determinato
percorso.La linea pu essere a ritmo imposto o non connessa, ovvero se la linea avanza a velocit fissata o avanza in funzione della velocit delloperatore,
inoltre la linea pu essere connessa o spezzata, quando spezzata il compito di
alimentare la linea successiva affidato a operai carrellisti.
La produzione a flusso continuo prevede un ingresso, cos come un uscita,
costante. alla base dellindustria chimica e delle industrie che operano con un
ciclo tecnologico obbligato.
job shop
produzione in linea
vantaggi
rapido avvio di nuove produzione
ridotti WIP
svantaggi
elevato WIP
vulnerabilit a gusti
Lungo la diagonale prodotto-processo, quindi, si individuano sia processi
produttivi flessibili sia processi pi rigidi ma pi efficienti. Agli estremi dellaltra
diagonale invece compaiono processi produttivi che si allontanano dallidealit
e che possono essere cause di inefficienze.
Da un punto di vista statico individuare la posizione dellimpresa sulla matrice indica la presenza di inefficienze, se si considera un approccio dinamico
i punti sulla diagonale sono dei punti di equilibrio.Levoluzione del processo e
della maturazione del prodotto comporter lo spostamento del punto sulla matrice, questo spostamento non sar sulla diagonale ma si proceder prima con la
riduzione delle varianti del prodotto, e se il mercato risponde in modo positivo
si modificher anche la produzione adottando un processo con flussi pi regolari
e volumi maggiori.

1.3

Layout degli impianti

Unaltra decisione da prendere la disposizione plano altimetrica delle macchine

allinterno dello stabilimento. Una classificazione pu essere fatta distinguendo
tra layout dei processi di fabbricazione e dei processi di montaggio.
Per quanto riguarda i layout per processi di fabbricazione si hanno principalmente tre tipologie:

CAPITOLO 1. GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI

layout per reparti
layout per celle
layout in linea

Il layout per reparti associato alla produzione per lotti o job shop, in questo
caso i macchinari sono raggruppati in reparti omogenei dal punto di vista del
compito da svolgere.I prodotti attraversano i vari reparti in funzione del loro
processo produttivo e pertanto, quando i prodotti sono numerosi, si possono
ottenere flussi molto intreccianti.
Il layout per celle vuole risolvere il problema dei flussi intrecciati secondo i
principi della group technology, i macchinari vengono raggruppati in modo da
formare delle celle di macchine che svolgono tutte le operazioni necessarie ad
ottenere una famiglia di parti.
Il layout per linea caratterizzata dalla linearit dei flussi produttivi e dalla
maggiore rigidit dellimpianto, adottata per prodotti standardizzati realizzati
in grossi volumi con poche varianti. Il vantaggio di questo layout la riduzione
del WIP (Work In Progress).
Per quanto riguarda i layout per il montaggio delle parti si pu avere:
montaggio a posto fisso
montaggio a trasferimento
Il montaggio a posto fisso prevede che sia loperaio con la relativa attrezzatura a spostarsi attorno alla parte principale del prodotto, la modalit con cui
vengono montate le turbine a gas e tutti i prodotti di grosse dimensioni.
Il montaggio a trasferimento prevede che il prodotto passi da una stazione
di montaggio allaltra per mezzo della linea di trasferimento che pu essere a
ritmo imposto o non imposto, spesso per disaccoppiare le linee che hanno tempi
differenti si creano dei buffer tra di esse.
A queste soluzioni possono aggiungersi soluzioni miste come:
montaggio ad isola
montaggio ricomposti
montaggi percellizzati
Il montaggio ad isola si realizza affidando una parte consistente di tutto il
processo produttivo ad un isola di lavoro, gli operatori sono molto autonomi e
soddisfatti.
I montaggi ricomposti prevedono lassegnazione di un numero consistente di
lavorazioni.
I montaggi percellizzati, invece, prevedono che gli operai svolgano poche
mansioni.
job shop
prod. a lotti
prod. linea
tipo di prodotto
personalizzabile
molteplicit
pochi
non specializzato
specializzato
specializzato
tipo di impianto
layout
reparti funzionali reparti funzionali group tecnology
flusso della produzione
molti
molti
predeterminato
dimensione del lotto
molto piccoli
grandi
molto grandi
cambi di produzione
rapidi
rapidi
costosi

flusso continu
commedity
specializzato
group tecnolo
lineare
continuo
costosi

1.4. PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE

1.4

programmazione della produzione

Per programmazione della produzione sintende il sistema di decisione che permettono di armonizzare gli ordini di produzione ricevuti o previsti dalla funzione
commerciale con la potenzialit dellimpianto, si determina cosa produrre e in
quali quantit cercando di ottimizzare i flussi delle risorse entranti e uscenti dal
sistema di produzione.
A partire da un ordine, per ogni livello della distinta base, la programmazione
della produzione stabilisce quanto produrre, in quali centri di lavorazione e
quando iniziare la lavorazione al fine di rispettare gli obblighi di consegna.
La programmazione si divide in tre momenti salienti:
programmazione a lungo periodo
programmazione aggregata (definizione del MPS)
programmazione operativa

1.4.1

programmazione a lungo periodo

Il primo momento, la programmazione a lungo periodo ha come scopo la definizione di un budget per ogni unit produttiva, questo budget viene fissato in
base ad un target di fatturato che si vuole raggiungere, in questa fase si fa riferimento alla gamma di prodotto.Essendo una programmazione a lungo periodo, il
processo produttivo non un dato ma pu essere modificato. In questa fase viene scelto il comportamento da assumere quando la domanda ha un andamento
fluttuante, si potr scegliere fra:
inseguire la domanda
livellare la produzione
Se lazienda decide di inseguire la domanda si sovradimensioner la capacit produttiva che verr pienamente usata solo nel periodo di stagionalit alta
facendo ricorso anche a manodopera aggiuntiva, i costi a questo associati per
si traducono in uneconomia di gestione delle scorte.
Se lazienda decide di livellare la produzione, allora utilizzer il magazzino
come polmone di disaccoppiamento con il mercato, il rischio di questa modalit
legato ai costi di mantenimento a magazzino quando la domanda cala molto.

1.4.2

programmazione aggregata

Nella programmazione aggregata si definiscono le quantit semestrali o annuali

da produrre, lobiettivo definire come utilizzare le risorse messe a disposizione
della programmazione a lungo periodo.La programmazione aggregata restituisce
il MPS (Master Production Schedule), e sulla base di questo si stabilisce lutilizzo della manodopera e si programma la manutenzione. necessario disporre
del piano della domanda fornita dalla sezione commerciale, essere a conoscenza
della capacit produttiva disponibile e dei costi della manodopera, manutenzione e qualit; si deve conoscere anche la distinta base con il coefficiente dimpiego
dei prodotti a livello superiore, il lead time di consegna e produzione. In seguito
viene costruito il MPS, che trimestrale o pari al maggiore lead time utilizzato

CAPITOLO 1. GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI

dallimpresa, si definisce la manodopera sia in orari ordinari che straordinari e

la manutenzione dellimpianto. Il MPS viene formulato con software che permettono di risolvere problemi di ottimo vincolato, i vincoli sono il rispetto della
capacit produttiva, orari di lavoro e capienza del magazzino. LMPS deve tener
conto delle esigenze delle varie aree aziendali che spesso hanno necessit completamente contrastanti. LMPS un documento interno allazienda ma dovrebbe
essere dato ai fornitori per migliorare lorganizzazione.

1.4.3

programmazione di breve periodo

La programmazione operativa, a seguito della ricezione dellMPS, lancia il sistema MRP (Material Requirement Planning) che determina gli ordini in modo
da rispettare i tempi decisi nellMPS.

1.5

gestione dei materiali

I modelli di gestione dei materiali sono principalmente due, il modello occidentale che mira allottimizzazione della gestione della scorte, il modello orientale
che mette in dubbio la necessit della presenza delle scorte. Entrambi i modelli cercano di razionalizzare luso di scorte per ridurre i costi ad esse collegati.
Le scorte sono un insieme di materiali che prima o poi verranno utilizzate nel
processo produttivo, hanno la funzione di rendere indipendente lazienda dallandamento del mercato e le diverse fasi produttive interne allazienda. Le scorte
possono essere classificate in base alla loro destinazione funzionale
Funzione
Destinazione funzionale
materie prime
scorte di sicurezza
semi lavorati
scorte organizzative
prodotti finiti
scorte in transito
scorte speculative
Quando si scegli il modello di gestione delle scorte da utilizzare fondamentale conoscere i costi relativi alla politica gestionale, i costi principali
sono:
costi di approvvigionamento o di emissione dellordine
costi di mantenimento a scorta
costo di stockout
A favore della presenza delle scorte c il maggior livello di servizio che
si pu garantire soprattutto in termini di tempi di consegna, ma anche alla
riduzione dei costi complessivi di trasporto, daltra parte i costi di mantenimento
a magazzino e i costi di obsolescenza tendono a ridurre la quantit di scorta.
I modelli di gestione dei materiali si dividono in tre gruppi:
modello di gestione a scorta
modello di gestione a fabbisogno
kanban

1.5. GESTIONE DEI MATERIALI

Il modello di gestione a scorta il pi tradizionale, e consente di calcolare la

dimensione del magazzino a partire dalla previsione della domanda e considerando i costi di gestione delle scorte. La gestione a scorta vuole definire quanto
e quando ordinare per avere il magazzino sempre pieno sotto il vincolo della
minimizzazione dei costi totali.Questo modello si basa sulle seguenti ipotesi:
magazzino con prelievi continui e versamenti discreti
domanda prevedibile e stazionaria
consumo graduale delle scorte
La tecnica del lotto ottimo (EOQ) o modello di Wilson prevede il calcolo del
lotto economico minimizzando il costo totale composto dalla somma dei costi di
mantenimento a magazzino e dei costi di ordinazione, i costi di mantenimento a
magazzino cono crescenti con la giacenza media, i costi di emissione degli ordini
dipende dalla frequenza con la quale si immettono. Minimizzando i costi totali
si ottiene la formula di Wilson.
Ctot (q) =CM (q) + CO(q)
d
q
=Cm + Co
2
q
q
d
=iV + Co
2
q

(1.1)
(1.2)
(1.3)

annullando la derivata
dCtot (q)
=0
dq
iV
d
Co 2 =0
2
q

(1.4)
(1.5)

e risolvendo per q
r
q=

2Co d
Vi

(1.6)

In cui si espresso il costo di mantenimento a magazzino proporzionale al

d
valore del materiale secondo un parametro percentuale, rappresenta il numero
q
di volte in qui viene emesso lordine.
Il livello di riordino viene calcolato in modo da assicurare la copertura delle
esigenze di produzione nellintervallo di tempo fra il lancio dellordine e la sua
consegna; tuttavia il magazzino viene maggiorato delle scorte di sicurezza che
servono a ridurre il rischio di stock-out quando la domanda fluttuante. Le
scorte di sicurezza sono legate alla variazione della domanda e alla variazione
del lead time di consegna (scioperi, incidenti ecc) secondo un fattore che tiene
conto del livello di servizio.
q
Ssic = k T2 R d2 + d2 T R2
(1.7)
dove k viene scelta solitamente pari a 2.

CAPITOLO 1. GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI

Un altro metodo dato dal modello a periodo fisso, questo strumento vuole
superare il limite del modello a punto di riordino che prevede un monitoraggio
continuo del magazzino, in realt il monitoraggio viene effettuato a distanza
fissata di tempo e pertanto questo modello dice di far partire un ordine ogni
volta che si monitora il magazzino, la quantit da ordinare sar quella che
consente di arrivare ad un livello di scorta prefissata detto livello di reintegro.
Le differenze fra i due modelli di gestione delle scorte a magazzino sono:
Modello a periodo fisso
Modello a quantit fissa
monitoraggio continuo delle scorte
monitoraggio a cadenze predefinite
lordine parte quando si scende
sotto un certo valore della quantit a magazzino
Lordine parte se al momento
del controllo il magazzino sceso
sotto un certo livello obiettivo
lotto ordinato fisso
lotto ordinato quello
che riporta il magazzino al livello
prefissato
Le tecniche di gestione a scorta presentano dei limiti (domanda media stazionaria, utilizzo delle scorte in modo graduale) che vengono superati con modelli
di gestione a fabbisogno, una tecnica lMRP.
Per supermercati, o in aziende con molti clienti, il modello di gestione a
scorta funziona bene perch la domanda si compensa. Quando pochi clienti ordinano grandi quantit si preferisce optare per lMRP in quanto si sostiene un
inutile rischio di over-stock. La tecnica MRP esplode il MPS ( Master Production Schedule), in modo da riuscire a gestire il magazzino in modo da soddisfare
le esigenze di produzione. Lobiettivo quello di determinare quali assiemi sono
necessari per proseguire la produzione del bene, e quanto tempo prima devono
essere disponibili per garantire il rispetto delle tempistiche. LMRP una procedura pi complessa perch richiede un maggior quantitativo di informazioni
e spesso viene valutato da calcolatori. Per eseguire la procedura dell MRP
ottorre:
Piano principale di produzione
distinta base
lead time
giacenze
In base a queste informazioni, per ogni livello della distinta base, viene definito quando lanciare lordine. Il fabbisogno netto sar calcolato come differenza
fra fabbisogno lordo e le giacenze. Le giacenze vengono calcolate come somma
della quantit a magazzino e degli ordini aperti a cui si deve sottrarre le scorte
prenotate e quelle di sicurezza. In realt il lancio degli ordini viene effettuato prima del risultato fornito dallMRP per tenere in conto dei lead time di
sicurezza.

1.5.1

kanban e just in time

Il kanban una tecnica che rientra nellinsieme delle procedure di gestione della
scorta just in time, questa tecnica ha origini giapponesi ma si diffuso anche in
Europa e in USA. Il just in time si caratterizza per:

1.5. GESTIONE DEI MATERIALI

aumento della variet del prodotto

enfatizza lorganizzazione flessibile basata sul coinvolgimento del personale
Il Just in time, nato dalla Toyota, una filosofia basata sul ridurre sempre
pi gli sprechi e sul continuo miglioramento, lobiettivo del Just in time quello
di produrre e consegnare il prodotto al momento opportuno per la vendita e i sottogruppi al momento opportuno per essere montati, ovvero produrre solamente
ed esattamente i prodotti necessari nelle quantit necessarie e nel momento in
cui servono, il raggiungimento di questi obiettivi consentirebbe allazienda di
aumentare la flessibilit e ridurre i costi. Il Just in time un sistema produttivo di tipo PULL, in quanto la produzione viene attivata direttamente dalla
domanda, non da una sua previsione, che attiva tutta la catena a monte man
mano che si manifesta la necessit. Il problema della logica PULL sta nel fatto
che bisogna realizzare una concatenazione sincronizzata delle fasi produttive. Il
just in time si focalizza su:
eliminazione delle risorse ridondanti
partecipazione dei fornitori
coinvolgimento dei dipendenti
controllo della qualit totale
Il kanban, letteralmente cartellino, il meccanismo con cui si attivano i diversi centri di produzione. Attraverso il kanban il centro di produzione a valle
comunica lesigenza di un determinato componente. La stazione a monte solo ora pu iniziare la produzione, non si basa sulla previsione della domanda.I
centri a monte non sono interessati al piano di produzione ma solo alle informazioni ricevute tramite il kanban. Il rispetto nella procedura kanban, per sistemi
consolidati, pu portare alla riduzione o totale eliminazione delle scorte.

10 CAPITOLO 1. GESTIONE DELLA PRODUZIONE E DEI MATERIALI

Capitolo 2

Cost Accounting
I costi di un impianto industriale si dividono in:
costi dimpianto
costi di esercizio
Spesso il costo di esercizio pi rilevante il capitale circolante, questo soprattutto quando lazienda produce beni di lusso. Un ulteriore distinzione si fa
tra i costi:
diretti
indiretti
I costi diretti sono direttamente visualizzatili sul prodotto(materia prima,
lavorazioni), mentre i costi indiretti( manodopera, controllo qualit e trasporto)
non sono direttamente imputabili al prodotto. I costi indiretti non conferiscono
un valore aggiunti al prodotto ma garantiscono la sua integrit e reperibilit sul
mercato. Lo scopo principale quello di minimizzare i costi indiretti, lasciando
inalterati quelli diretti che richiedono una trattazione pi complessa.

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12

CAPITOLO 2. COST ACCOUNTING

Capitolo 3

Break-even point
Il costo dammortamento( valore del macchinario ripartito sulla sua vita utile)
incide sui costi fissi, riducendoli periodicamente di un aliquota fissa corrispondente proprio allammortamento. La curva dei costi fissi si trasforma da una
retta a una funzione a gradini che per non si annuller mai. Possiamo introdurre lutile di esercizio ottenuto come differenza tra i ricavi e i costi. Se lutile
effettivo troppo basso possibile aumentare il valore aggiunto, che dipende
dagli oneri finanziari, e scaricare sullutente il costo di natura fiscale.
Il progetto finanziario ha due pilastri, il fabbisogno e le fonti, affinch il progetto sia sostenibile le fonti devono essere almeno pari al fabbisogno, quando ci
accade, il capitale circolante predomina rispetto gli altri costi testimoniando la
buona salute dellazienda. I fabbisogni sono le necessit economiche indispensabili a coprire i costi dimpianto e di esercizio mentre le fonti sono le disponibilit
monetarie che limpianto pu procurarsi tramite prestiti e capitali sociali. Per
garantire la sostenibilit dellimpresa necessario introdurre dei parametri di
natura economica cui devono esistere determinati equilibri, questi parametri sono chiamati ratio. La definizione di questi rapporti parte dalla scomposizione
dellinvestimento fisso in immobilizzazioni materiali e immateriali. Gli immobilizzi materiali sono quelli che riguardano i macchinari, il terreno, mentre negli
immobilizzi immateriali compare il know how (saper fare), brevetti e laddestramento del personale. Un primo ratio definito come m pari al rapporto tra gli
immobilizzi materiali e gli investimenti fissi, questo rapporto pu essere ancora
scomposto in altri rapporti: s, tiene conto di quanto si investito sul terreno,
sistemazione delle opere, e opere infrastrutturali p, golden ratio indica quanto pesa linvestimento in mezzi produttivi e impianti antinquinamento rispetto
linvestimento fisso f, dato dal rapporto tra le opere murarie e linvestimento
fisso d, dato dal rapporto dellinvestimento in attrezzature e trasporto rispetto linvestimento fisso Tra i ratio di struttura deve risultare sempre che p sia
maggiore degli altri e che d sia trascurabile.
Un altro ratio importante il complemento di m, i pari al rapporto dellimmobilizzazione immateriali rispetto allinvestimento fisso, questo ratio ci da un
idea del grado di autonomia dellimpresa. Il grado di capitalizzazione dellazienda dato dal ratio definito come rapporto dellinvestimento fisso sul personale,
questo cresce al crescere di p, f detto grado di meccanizzazione dellazienda
dato dal rapporto dei mezzi produttivi e dal personale ad esso addetto.
13

14

CAPITOLO 3. BREAK-EVEN POINT

Per una corretta valutazione dellazienda opportuno valutare anche il rapporto tra gli investimenti rigidi e il relativo ratio, indicando in questo modo la
flessibilit dellimpianto.
Ulteriori ratio possono essere individuati quando si considerano i costi, questi
vengono detti ratio di costo.
Allo stesso modo si individuano con il rapporto tra il costo della classe di
costo sul costo totale, o con il rapporto del costo di una voce della classe sulla
classe stessa. Questi rapporti possono ripetersi valutandoli rispetto al ricavato.

Capitolo 4

Studio di fattibilit
La valutazione di un investimento si effettua sfruttando degli indici microeconomici, in economia si definisce investimento di un capitale un flusso di cassa
uscente a fronte di un flusso in ingresso maggiore dopo un certo periodo di tempo, lo studio di questi flussi di cassa fa parte dello studio di convenienza. Gli
investimenti vengono classificati in base alla modalit con cui in denaro entra
o esce, infatti si possono avere: Point Input -Point Output,( prestiti e finanziamenti statali) Point Input -Continuous Output(acquisto di apparecchiature
con pagamento rateizzato) Continuous Input -Point Output(acquisto in leasing)
Continuous Input -Continuous Output(investimenti di tipo produttivo)
Gli investimenti possono essere classificati anche per tipo, infatti ci sono i
finanziamenti indipendenti > che non dipendono dal tipo di utilizzo dipendenti > dipendono in modo forte dallutilizzo concatenati > funzionano con
qualcosa che gi possediamo, ad esempio dei software sussidiario > sono finanziamenti che migliorano oggetti che gi possediamo( gomme da neve, carrelli
trasportatori ecc.)
Bisogna classificare attentamente gli investimenti perch in base alla classe
di appartenenza essi sono soggetti a sgravi fiscali.
Sfruttando delle nozioni di matematica finanziaria si pu valutare la redditivit di diversi finanziamenti, gli strumenti che utilizzeremo sono: NPV( Net
Present Value o VAN Valore Attuale Netto) CFROR( TIR o Tasso Interno di
Redditivit) e utilizzeremo anche metodi basati sul calcolo del periodo con cui
linvestimento si ripaga, questo metodo detto PBM (Pay Back Period).
per valutare in modo molto rapido il periodo di recupero dellinvestimento
si pu procedere per via grafica diagrammando la sommatoria del flusso di cassa
attualizzato rispetto al tempo, si noter che questa funzione parte da un valore
negativo(esborso iniziale) e continua a decrescere perch allinizio dellinvestimento i flussi netti di cassa saranno negativi, col passare del tempo, invece, i
flussi di cassa saranno positivi e quindi la funzione crescer, nellistante in cui
la funzione interseca lasse delle ascisse si verifica che NPV=0 ovvero il finanziamento si ripagato. Se invece che annullare lNPV lo ponessimo pari ad
un certo valore, saremo in grado di valutare il comportamento della funzione
oltre lannullamento. Il metodo del Pay Back Period non molto attendibile
quando il periodo di valutazione dellinvestimento maggiore di 5 anni perch
i flussi di cassa diventano di difficile computazione, inoltre tutto il metodo si
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16

CAPITOLO 4. STUDIO DI FATTIBILIT

basa sul fatto che il tasso di attualizzazione sia costante, in realt ci non mai
verificato.
Si definisce il TIR(Tasso Interno di Redditivit) il valore per cui si annulla
il NPV, e si risolve lequazione, non per n come per il PBP, ma per i(tasso di
interesse). Lequazione ammette n soluzioni che possono essere positivi, negative o nulle. Le soluzioni negative vengono scartate per la scarsa utilit. Bisogna
valutare le soluzioni confrontandole con un tasso di interesse di riferimento, se la
soluzione minore del TIR si avr un NPV>0 e quindi guadagno; per cautelarsi
si scegli la pi bassa soluzione possibile. Per quanto riguarda lo studio del mercato, esso consente di prevedere i flussi di cassa associati alla produzione di un
determinato bene. Il primo step dellanalisi di mercato la segmentazione dello
stesso, un attivit che individua un insieme di possibili acquirenti sulla base
di dati: Geografici Psicografia/comportamentale Quantitativa Per uso finale
La segmentazione consente di calcolare la fetta di mercato che pu essere
acquisita e quindi di determinare quanto e cosa produrre, la segmentazione pu
essere effettuata con vario livello di dettaglio, la segmentazione finale quella
che riguarda lutente finale.
La scelta del luogo di insediamento importante, bisognerebbe costruire in
modo da minimizzare i costi di trasporto, avere la manodopera nelle vicinanze
ecc. Si possono distinguere diverse filosofie di pensiero, infatti la scelta del luogo
pu essere determinata da: disponibilit in loco di materie prime, le aziende che
scelgono questa filosofia sono dette aziende Raw Material Oriented minimizzazione dei costi di trasporto, insediando vicino alle autostrade, in prossimit del
mare o comunque vicino al baricentro del mercato, in questo caso le aziende vengono chiamate Transport Oriented quando la scelta effettuata sulla base della
disponibilit in loco di manodopera lazienda viene chiamata Labour Oriented,
(ad esempio le case software in oriente) quando il luogo scelto in funzione di
agevolazioni fiscali(costruzione di nuove fabbriche in meridione) le aziende vengono dette Law Oriented. Ovviamente in primo luogo bisogna avere il terreno
a basso costo, non solo per la struttura dellazienda in se per se, ma bisogna
considerare anche probabili futuri ampliamenti. Bisogna considerare anche il
clima(basta pensare ad unalluvione) che pu bloccare limpianto di produzione
o i trasporti ad esso associato.
Ci sono tre strategie di mercato: Marketing indifferenziato > lancio di
un prodotto di fascia media, competitivo con i prezzi di altri prodotti simili
Marketing concentrato > focalizzo lattenzione su una particolare fetta di
mercato e sulle loro esigenze Marketing differenziato > produzione di oggetti
specifici per acquirenti specifici

Capitolo 5

Impatto ambientale
Un elemento obbligatorio nello studio di fattibilit la VIA(Valutazione di Impatto Ambientale), la quantificazione dellimpatto ambientale di una certa
attivit industriale. La VIA stata introdotta da atti legislativi, limpatto
ambientale tutto quello che incide sullambiente circostante in relazione alla
generica attivit che si compie. Per determinare quanto un attivit incida su
un parametro si utilizzano delle tecniche specifiche. La VIA si compone delle
seguenti fasi: Impostazione del problema( si esprimono i valori limite dei parametri nel sito dinsediamento) Descrizione del problema( si quantificano i parametri ambientali influenzati dalle attivit) Fase decisionale( verdetto relativo
allammissibilit dellattivit nel sito dinsediamento)
La fase decisionale, lultima, si effettua sfruttando varie tecniche(lutilizzo
di una particolare tecnica non esclude lutilizzo di altre procedure, anzi ne aumenta lattendibilit): utilizzo di carte composite, si sovrappongono varie carte
tematiche ad una carta di base, questa procedura utilizzata quando linsediamento molto ampio,( ferrovie, elettrodotti), ha il vantaggio di non essere
soggetto ad interpretazioni Utilizzo di una lista di controllo, fornisce un elenco
di fattori ambientali, economici e sociali che potrebbero essere influenzati dalle
attivit in esame, esistono liste di controllo che hanno un grado di dettaglio diverso, si parte dalle semplici, descrittive e strutturate.La prima da informazioni
esclusivamente sul fatto che un attivit influenzi un fattore, la lista descrittiva
a questinformazione aggiunge anche una piccola descrizione, la strutturata
quella con il maggior grado di dettaglio. Le matrici, sono liste di controllo bidimensionali,(a doppia entrata), il suo inventore Leopold, la matrice di Leopold
prevede 88 attivit e 100 parametri ambientali, e consente di sintetizzare la lista di controllo descrittiva, si introduce il fattore dimpatto nellintersezione riga
colonna insieme al peso che questattivit ha sul parametro.Entrambi i valori
sono normalizzati su una scala decimale.
Le prime due fasi del VIA prendono il nome di SIA(Studio di Impatto Ambientale), il SIA ha lobiettivo di individuare una serie di alternative progettuali,
confrontarle e valutare la soluzione ottimale sia dal punto di vista economico che
ambientale, per effettuare lo studio di impatto ambientale si procede considerando limpianto produttivo come una black box in cui entra un flusso di energia,
materie prime, ed esce il prodotto finito insieme a fattori e componenti ambientali. I fattori ambientali sono costituiti da ci che limpianto emette a seguito
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18

CAPITOLO 5. IMPATTO AMBIENTALE

del processo produttivo, mentre i componenti sono quei elementi dellambiente

che vengono modificati a seguito del processo produttivo.
Il SIA viene poi settorializato in tre gruppi fondamentali: QRO (Quadro
di Riferimento Organizzativo) dove elenco i fattori e le componenti ambientali e i parametri tecnologici propri dellimpianto QRA (Quadro di Riferimento
Ambientale) partendo dai dati della lista di controllo valuto i fattori ambientali
QRP (Quadro di Riferimento Progettuale) Inserisco le alternative tecnologiche,
sono le modalit di funzionamento dellimpianto. Il QRA e QRP vengono trattate come matrici al fine di individuare la soluzione che soddisfi sia i parametri
ambientali che tecnologici.
Quando si uniscono i dati dallelaborazione della matrice Ambientale e Tecnologica, bisogna individuare la soluzione che meglio risponde alla VIA, a questo
scopo si introduce il peso, il parametro pi pesante quello che varia maggiormente, per la determinazione del peso si usa lanalisi si sensitivit. Per ogni riga
della matrice tecnologica e ambientale si individua lindice di sensitivit, adesso
occorre normalizzare i valori delle matrici tecnologica e ambientale, perch le
matrici hanno valori espresse con unit di misura differenti, la normalizzazione definita in modo differente a seconda del fatto che il parametro esprima
positivit al crescere o al decrescere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capitolo 6

Layout
Per layout sintende il modo in cui un ambiente di lavoro viene diviso e classificato, il primo passo del plant layout la suddivisione plano altimetrica di tutte le
risorse industriali e viene effettuato ogni qualvolta vi linizio della produzione
di un nuovo prodotto, variazione delle sue caratteristiche o significativa variazione della domanda. Esistono tre tipologie di layout: Layout a posizione fissa
>il prodotto rimane fermo , gli operatori e i macchinari ruotano attorno ad
esso, era molto usato in passato quando la produzione industriale era incentrata
su navi e locomotive, oggi viene utilizzata per la produzione di turbine a gas e
prodotti ingombranti che non possono essere spostati con facilit.Questo layout
ha bisogno di grossi spazi ma i costi di progettazione sono bassi e si ha un miglior
controllo qualitativo. Layout per linea(per prodotto) > I macchinari sono disposti secondo la logica imposta dal processo produttivo, la loro disposizione
studiata in modo da non creare code sui prodotti in ingresso alla macchina. Il
problema principale del layout per linea la sua rigidit. Layout per reparto
> si ha una settorializzazione della produzione del bene, i macchinari adibiti
alla produzione dello stesso tipo di prodotto vengono posizionati nello stesso reparto, con il job shop aumenta la velocit di produzione, i costi di esercizio sono
maggiori ma aumenta la flessibilit dellimpianto rispetto al layout per linea, il
problema di questo tipo di layout la caotici dei flussi, quando i reparti sono
molto numerosi si ottengono i spaghetti diagram.
La scelta del layout dipende dal prodotto, dalle sue dimensioni e dalla tipologia, un parametro utile ad effettuare la scelta del layout il costo di set-up,
il set-ip quella serie di operazioni che si effettua sul macchinario quando si
cambia tipologia di prodotto, regolazione degli utensili ecc. Per il layout in linea il set-up si effettua una sola volta, allinizio del ciclo produttivo, poi non si
attuano pi modifiche, questo significa che la linea sar in grado di operare solo
su di un prodotto.
Il primo criterio di scelta del layout dipende dai costi di produzione, questo
metodo pu essere applicato per via grafica, per ciascun layout si tracciano i costi
al variare del volume di produzione, i costi totali sono dati dalla somma dei costi
fissi e dei costi variabili, se i costi fissi non dipendono dal volume di produzione lo
stesso non vale per i costi variabili. I costi fissi sono bassi per layout a posizione
fissa e sono sempre maggiori verso il layout per prodotto(linea), i costi variabili
crescono con il volume di produzione per tutti i tipi di layout, ma la loro velocit
di crescita maggiore per il layout a postazione fissa e minore per il layout per
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CAPITOLO 6. LAYOUT

linea, quando sono riuscito a diagrammare queste tre rette posso individuare dei
punti dintersezione fra le stesse, il punto di intersezione della retta dei costi per
la postazione fissa con la retta del layout per reparti individua un volume critico,
discorso analogo si ripete con lintersezione delle rette dei costi per il layout per
reparto e layout per linea identificando un nuovo volume critico; dal confronto
del volume di produzione con questi volumi critici posso scegliere quale tipo di
layout minimizza i costi totali.
Un ulteriore metodo di scelta del tipo di layout dato dalla matrice di Heysel
e Will Right, negli assi di simmetria della matrice la decisione del layout si fa
pi ardua e si pensa ad una group technology che riesce a conciliare i vantaggi
della produzione per linea e della produzione per reparti.
Altri criteri di scelta si basano sulla costruzione del diagramma prodottoquantit, in ascisse si riportano i vari prodotti e sulle ordinate la quantit con
cui vengono realizzati, se si ordinano i prodotti in modo che le quantit siano
decrescenti, se si interpola listogramma si ottiene spesso una ramo di iperbole
equilatera. Applicando il teorema di Pareto(80-20) che afferma che l80% di
una grandezza distribuito sul 20% della popolazione, allora si pu costruire
una curva detta cumulata di Pareto, la cumulata permette di individuare delle
fasce, la fascia : A > riguarda i prodotti a maggior numerosit che verranno
trattati dalle linee B > di volta in volta bisogna valutare la convenienza di
un layout rispetto allaltro C > riguarda prodotti realizzati con numerosit
ridotta, questi prodotti verranno realizzati con layout per reparto
Spesso il layout per linea realizzato con linee a U o a Zig-Zag per permettere ad un operaio di poter lavorare su pi macchine contemporaneamente,
quando si scelto il layout di deve pensare alla sua collocazione, la disposizione
delle macchine verr effettuata con lo scopo di minimizzare i costi di trasporto
interno della merce, per poter procedere utile considerare i diagrammi e grafici
del flusso, questi diagrammi utilizzano la notazione ASME e permettono in modo intuitivo di capire in che modo il prodotto si muove allinterno dellazienda.
Il costo di trasporto per unit di tempo sar proporzionale alla distanza che
la merce compie, al volume da movimentare e al costo unitario per lo spostamento, per un analisi pi dettagliata si costruisce la matrice pezzo macchina,
questa matrice una matrice binaria, in cui il generico elemento che si trova
sullintersezione della riga i e della colonna j pu essere pari a uno se il pezzo i
lavorato dalla macchina j ,nullo altrimenti. Pu essere costruita una matrice
anche per trattare i costi unitari di trasporto, dal punto di vista del costo totale
di movimentazione questo sar pari alla sommatoria su i e j del costo unitario
per il volume da spostare per la distanza che separa i reparti i e j. Questo
metodo ha il limite di considerare la distanza tra i centri produttivi rettilinea,
in realt il tragitto della merce tuttaltro che rettilinea.

Capitolo 7

Gestione del progetto

Con gestione del progetto sintende linsieme delle attivit necessarie al suo
adempimento con pianificazioni settoriali e temporali per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Lelemento principe della gestione del progetto la pianificazione dei tempi e lottimizzazione dei costi, a tal scopo si usa una tecnica
di programmazione reticolare, il PERT (Program Evaluation and Review Technique), prima dellintroduzione della PERT veniva utilizzato il diagramma di
Gant, tale diagramma costituito dalle attivit riportate sulle ordinate mentre
il tempo in ascisse, il PERT viene utilizzato per superare i limiti del Gant, infatti con il Gant, quando le attivit diventano numerose, non si riesce pi a capire
quali attivit sono prioritarie rispetto le altre, inoltre il vantaggio del PERT
sta nel fatto che si presta bene ad essere modificato in corso dopera, questo ci
permette di scegliere in che modo ripartire le risorse. Il PERT si costruisce individuando gli eventi del progetto e le attivit che dipendono da esso. Lattivit
sindica con una freccia che indica il verso del procedimento ma la sua rappresentazione grafica non legata alla sua durata. Ogni evento caratterizzato da
una data al pi presto ED(Earliest Date) ovvero la data prima del quale levento
non pu verificarsi, e una data al pi tardi LD(Latest Date) che rappresenta la
data al pi tardi oltre la quale non possibile eccedere, a partire da queste date
si pu calcolare lo scorrimento dellevento ovvero la sua dilatazione temporale. Per quanto riguarda le attivit anche loro hanno una serie di informazioni
tra cui il tempo di esecuzione. La dilatazione temporale dellattivit prende il
nome di slittamento dellattivit ed utilizzato per indicare il percorso critico.
La data certa del progetto la data di partenza e quella di arrivo che stata
contrattualizzata. La ED si calcola prendendo il massimo della somma della
data di partenza dellevento e la durata della attivit), per il calcolo della LD
bisogna conoscere il grado di ritardo dellattivit. Lo slittamento dellattivit
una funzione lineare che parte dal valore nullo corrispondente allimpossibilit
di ritardare lattivit e cresce al crescere di LD o al diminuire della durata dellattivit. Quando lo scorrimento dellattivit positivo il progetto pu essere
dilatato, quando negativo significa che il progetto non pu essere consegnato
entro il termine previsto, questi slittamenti possono essere resi positivi agendo sui macchinari. Conoscendo la ED e la LD possibile applicare il PERT
ovvero pianificare le tempistiche delle attivit, particolare attenzione va fatta
sulle attivit critiche, ovvero quelle a slittamento nullo, le quali se vengono ritardate comporteranno un ritardo sulla durata del progetto. Il PERT permette
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CAPITOLO 7. GESTIONE DEL PROGETTO

anche di ottimizzare il punto di vista economico del progetto, questa ottimizzazione prende il nome di CPM (Critical Patch Method), per poter applicare
il CPM necessario conoscere le attivit del progetto e il tempo ottimistico,
tempo normale e tempo pessimistico, questi parametri possono essere utilizzati
per calcolare una durata attesa dellattivit e il suo scarto da questo valore,
per il PERT la distribuzione che meglio si adatta la distribuzione Beta per
cui la durata attesa pari alla somma della durata ottimistica, pessimistica e
la durata media per quattro tutto diviso sei, mentre lo scarto pari alla differenza tra la durata pessimistica e lottimistica diviso sei. Si pu individuare
un tempo limite, il quale ottenibile ottimizzando al meglio il percorso critico,
questa serie di ottimizzazioni comporta un costo che detto costo limite, anche
se spendessi di pi non riuscirei a ridurre il tempo. Il tempo normale invece il
tempo che un attivit impiega ad essere svolta che non effettuo ottimizzazioni,
questa durata costa il costo normale, posso grafica il punto normale e il punto
limite su un diagramma costi durata e posso dire che questi due punti sono
uniti da una funzione continua la cui pendenza mi dice quanto costa accelerare
quellattivit, in realt la funzione non continua ma la si costruisce per punti
calcolando i costi come somma dei costi relativi allo svolgimento delle attivit,
a costi di accelerazione, ai canoni, a premi o a penali, allora concorder una
durata che minimizza i costi totali.

Capitolo 8

Pianificazione della
produzione
La produzione intermittente relativa alla produzione di un lotto di prodotto
solo per uno specifico periodo di tempo, si realizzano tanti tipi di prodotto interrompendo il processo produttivo ed effettuando i set up ogni volta che si cambia
produzione. La produzione continua non necessita di interruzioni perch non vi
sono variazioni del tipo di prodotto emesso. necessaria una pianificazione accurata: pianificazione a lungo periodo, si stabilisce quanto produrre e le risorse
che sono disponibili in quel periodo, generalmente 5 anni.Si stabilisce il dislocamento delle risorse e il modo di aggredire il mercato pianificazione aggregata,
suddivide la produzione di famiglie di prodotto da realizzare nel periodo pianificazione a breve periodo, si stabilisce la produzione settimana per settimana,
e delle caratteristiche dello stesso C un controllo della produzione che verifica
il rispetto dei punti precedenti. Il sistema MRP(Material Required Planing)
lapproccio gestionale con il quale si trattano le scorte. Il piano principale di
produzione o Master Production Schedule MPS linput dellMRP. Il MPS
una tabella nella quale sono riportate informazioni sul prodotto, tempi di consegna, tempi necessari alla produzione e la quantit. Il MPS va elaborato con
sufficiente anticipo, e visto la complessit di calcolo generalmente unoperazione informatizzata. Quando si fissa la data per la consegna di un prodotto
sul mercato, lattivit produttiva deve iniziare con un certo anticipo. Le scorte
possono essere gestite con due filosofie completamente differenti: Push, un
processo produttivo che avviene in step, lordine parte dal magazzino Pull, il
magazzino viene riempito in relazione allordine emanato a valle del processo,
con tale logica si minimizzano gli le scorte di lavorazione (WIP) ma non posso
sopperire a ritardi di fornitura LMRP, applicabile solo in logica Push, perch
deve conoscere la domanda, fornisce le tempistiche di avvio della produzione,
a tale scopo serve la distinta base o Bill Of Materials, solitamente la si usa in
forma esploso per una maggiore interpretazione visiva, ma a volte pu avere un
livello di dettaglio maggiore con la presenza del codice identificativo.
Il tempo di riduzione di un campione dipende dal tempo di produzione del
singolo prodotto e dalla frequenza con la quale ciascun prodotto viene ultimato(throughput). LMRP parte dal piano di produzione del prodotto finito e poi
si settorializza per ogni componente di ogni livello esplodendo il piano di pro23

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CAPITOLO 8. PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE

duzione.Ad esempio, se sono necessarie 1300 forbici, si usa questo dato per il
calcolo delle semi-forbici, poi lintero piano di produzione sar incentrato sulle
semi-forbici, dalle semi-forbici si risale ancora.
Il problema della scorta che non pu essere azzerata dato che funge da
riparo alle fluttuazioni della domanda, la quantit minima di scorta da lasciare
a deposito prende il nome di scorta di sicurezza e serve per non pagare il prezzo
di stockout ecc. La scorta di sicurezza si calcola in funzione della variazione
della domanda e della variazione del tempo di riordino, infatti proporzionale,
tramite un coefficiente k, alla radice del quadrato della domanda per la varianza
del RT pi la varianza del RT per la domanda al quadrato. Quando si gestisce
un magazzino spesso non possono essere ordinati un numero di pezzi a piacere,
ma essi devono essere un multiplo del lotto minimo, sotto il lotto minimo lordine
non pu partire. LMRP mi dice quanto e quando ordinare, ma sono veramente
capace di rispettare i tempi? A questo risponde il CRP Capacity Requirement
Planning, che verifica se le consegne imposte dallMRP sono esplorabili nei tempi
previsti dal piano di produzione. Il CRP si chiede se il numero di componenti
prodotti pu essere prodotto in tempi fissati, per ogni componente si ricava un
grafico, in input c il throughput(numero di pezzi prodotti nellunit di tempo,
si moltiplica il throughput per il numero di prodotti e si ottiene il lead time di
produzione. Il grafico prevede in ascisse il tempo di produzione, se minore del
tempo di produzione previsto dallMRP significa che sono in grado di rispettare i
tempi, altrimenti devo ridurre la quantit prodotta oppure potenziare il sistema
di produzione se la domanda costante, se non costante nel tempo potenzio
la forza lavoro. LMRP non pu lavorare secondo la logica PULL perch non
sarebbe in grado di dare informazioni sulla produzione, infatti non sa quanti
prodotti lavorare. Tuttavia il vantaggio della logica PULL di minimizzare le
scorte e quindi i costi ad essi legati(occupazione suolo, gestione, manutenzione,
obsolescenza).
Gestione della produzione
Dopo aver gestito le scorte si passa alla gestione della produzione, la produzione avviene per lotti quando la capacit produttiva della macchina molto
maggiore della domanda. La gestione della produzione si ottiene da un modello
che prevede una retta monotona crescente per la produzione, e una retta monotona decrescente per il prodotto venduto. Il primo tratto rappresenta la produzione del lotto e il tempo necessario al suo completamento tp, per produrre una
certa quantit occorrer il tempo np* tp=nc*tc=Q. Il secondo tratto rappresenta landamento della domanda, se tp=tc, le pendenze delle rette sono uguali
quindi il rateo di produzione eguaglia la domanda. Se Tan(alpha)Tan(beta)
non produco per lotti ma mi approvvigiono dallesterno perch il magazzino si
riempie istantaneamente. La quantit Q pu essere calcolata con la formula
di Wilson che si ricava minimizzando i costi totali, una parte crescenti con la
quantit ordinata, unaltra parte decrescenti con essa.La formula di Wilson
detta EOQ(Economic Order Quanty)