Esco dal S&OP, passo ad una fase di maggior dettaglio lMPS, linput loutput del

S&OP e considera il sales forecasting, disaggrego il dato previsto. Le distinte di

pianificazione sono composte dalle distinte basi del prodotto che quello che vendo.
C fase di progettazione e verifica, ora avremo lRCP. Passo da pianificazione a
programmazione, la differenza che ora parlo di ci che voglio realizzare sto per
siglare il contratto con la produzione. Partiamo dal S&OP, per ogni mese (time bucket)
abbiamo individuato le quantit di normoprodotto che posso produrre, per ogni
normoprodotto ho una serie di prodotti finiti che pesano secondo un coeff di impiego
che la percentuale stimata di vendita. Nel MPS apro il time bucket mensile, dopo
aver aggregato disaggrego di 1 o 2 time bucket, apro i pi vicini i 2 mesi prossimi,
dove ho informazioni pi certe. Il normoprodotto A dovevamo fare 80 al time bucket 1
e 95 al time bucket 2. Ogni time bucket composto da 4 settimane. 90 lo apro e lo
ripartisco su 4 settimane, lo apro anche in verticale, se disaggrego il tempo disaggrego
pure i prodotti, parlo nel MPS di prodotti finiti, impegno la produzione il piano
principale di produzione, rappresenta lordine da dare alla produzione perci lo faccio
di un solo mese ma posso farlo anche di 2 dipende da quanto lungo il lead time.
Inizio ad avere anche ordini reali e no previsti. Il 90 lo divido in 4 settimane, quanto
produrre di ogni prodotto me lo dice il coefficiente di impiego (60 20 10). Devo
decidere quando e quanto produrre settimana per settimana, la produzione mi dar 20
la prima settimana e 40 la quarta per il primo modello. Ragionare a pi di un mese
comporta incertezze, avr meno dettagli, ma non sempre. Posso aprire il secondo time
bucket se il lead time lungo e quindi avr ordini alla lontana, se mi servono 8
settimane gli ordini alla settimana 8 li ho invitati la settimana 1. Il commerciale vuole
accontentare il cliente (elevato livello di servizio: personalizzazioni elevate, poche
previsioni), brevi lead time (fornisco subito il prodotto al cliente), se il lead time che
richiede le vendite corto perch il lead time concesso dal cliente ancora pi
corto, in funzione del mio lead time determino la strategia produttiva, se il lead time di
produzione breve rispetto quello concesso lavoro su ordinazione, altrimenti devo
prevedere. Le vendite garantiscono elevata personalizzabilit, ampia gamma di
prodotti. La produzione vuole grossi lotti cos riduco i costi. Le vendite dicono 20 e poi
40 perch i 20 sono certi i 40 no, la produzione vorrebbe fare una volta 60 cos
attrezzo una sola volta le macchine, compro una volta i materiali e riduco i costi. La
produzione vorrebbe lavorare level, le vendite chase. Il lead time dipende da tanti
fattori devo renderlo costante (dipende dal carico in azienda), fra 4 settimane devo
aver prodotto 40 prodotti e quindi devo organizzarmi, il lead time non pu variare. Pi
il lead time lungo pi allungo il portafoglio ordini es: per un aereo ho un lead time di
2 anni, il portafoglio ordini a 4 anni, per il prossimo aereo devo aspettare 2 anni. Se
la settimana 4 voglio 40 prodotti, indipendentemente se sono ordini reali o previsti,
devo iniziare a produrre; a seconda del rapporto delivery time su lead time lavoro MTS
ATO etc. Le mie attivit produttive devo iniziarle a fare prima dellordine e lavorare su
previsione. Quanti periodi esplodo? Dipende dal prodotto e dal mercato, identifico 3
zone. Periodo congelato: numero di time bucket in cui non ammetto variazione lungo
quanto il lead time maggiore fra quelli dei prodotti, inizio a produrre anche se gli ordini
non arrivano, se ho lead time 5 settimane come per C alla inizio la produzione, gi
compro materiali, organizzo i doppi turni, chiedo extra capacit, cos riesco ad avere
lead time costante. Non modifico il primo periodo, se ho ordini diversi e mi sono gi
organizzato dovrei immagazzinare il materiale o prelevarlo, complicato da gestire.
Nel periodo congelato non applico modifiche, nel periodo fluido tollero poche
modifiche: se ho distinta base a fungo ovvero ho sempre gli stessi materiali e alla fine
personalizzo (tipo ATO o MTS). Poich vale il normoprodotto posso fare modifiche, i

prodotti sono simili ma non uguali, richiedono diversi materiali e diversi tempo di
impiego, es: produco pi prodotto B che occupa il 10% in pi una risorsa, nel dettaglio
il 10% inizia a pesare nella fattibilit. Posso modificare del 10% massimo, poich il
margine che accetto nelle previsioni. Anche se vessi solo ordini certi e niente
previsioni possono venir meno o cambiare. Finch i prodotti sono simili la variabilit
larga, variabilit: dei materiali e dei tempi sulla risorsa. Le dimensioni di ogni periodo
le fisso in base a lead time e variabilit.

Il meccanismo rolling passa una settimana ne aggiungo unaltra, se aggiungo un

mese ne tolgo uno, se avevo un dato variabile al 10% prima di bloccarlo avr nuove
informazioni, apporto eventuali modifiche e inizio la produzione. Ora guardo il mese,
pianifico i primi 4, i primi 3 sono bloccati ma appena inizia una nuova settimana inizio
ad organizzarla attribuendo una certa flessibilit e procedendo settimana per
settimana e rollizzo loutput. Posso avere pure periodo congelato 0 vuol dire che una
volta che dico cosa fare alla manodopera, devo stopparli mentre hanno iniziato la
produzione e dargli nuovi bigliettini in cui dico cosa fare, ci saranno dei semilavorati
che andranno a magazzino e verranno ripresi quando arriva lordine per quel prodotto
finito, ho messo a magazzino una risorsa che potevo usare per produrre un altro
prodotto. Esempio: se ho una barra di 6 metri e la taglio di mezzo metro e ne faccio 10
pezzettini, e ne prendo 5 poi a magazzino mi resta una barra e dei pezzettini. La
gestione complicata se penso che ho molti part number, se stabilisco 30 faccio 30
anche se lordine fosse 25, significa metto 5 pezzi a magazzino, se fosse 35 faccio
aspettare il cliente o faccio straordinari. Il vantaggio del periodo congelato che
garantisce un periodo di stabilit alla produzione. Se lordine extra di poco posso
ancora sperare che il fornitore abbia a magazzino prodotti extra e me li fornisca.
Poich ragiono sul lead time, posso sempre comprimerlo per un certo prodotto, se il
lead time 4 il tempo di produzione 0,4. Riesco a gestire laleatoriet perch in
modo graduale riesco a gestire la variabilit agendo sul lead time. Individuazione delle
necessit: avr sempre un piano dordini composto da previsioni e ordini, nel periodo

congelato produco in base agli ordini reali.

Devo produrre 2810 unit in 9 periodi, una parte ordini e una previsione, a destra sono
previsioni a destra ordini certi. Inizio a produrre A. LMPS si basa su una serie di
strumenti non si usa un vero e proprio risolutore.
POH mi dice che posso produrre in base al magazzino, poich ho una certa
aleatoriet, i pi vicini sono pi certi. Non pu essere negativo senn ho back log, nel
MPS non si considera o meglio si vuole sia nullo. LMPS deve essere zero, produco
quando rischio di andare sotto col magazzino, produco a lotti di 1000, cos il
magazzino non va mai a zero, il magazzino una molla che mi salvaguarda quando
entro nelle previsioni. Se ho POH alto il magazzino costa troppo, il lotto lo piazzo di
500. Noto che produco pi spesso quasi in modo continuo, riduco i costi di magazzino
ma ho pi costi di setup per iniziare la produzione. Sto ragionando su un solo prodotto
di un normoprodotto, devo gestire tutti i prodotti in modo da trovare il compromesso
fra i 2 costi (setup e magazzino).
ATP: la quota di POH che non venduto, la differenza fra ci che produco e ordini,
produco in pi per via delle previsioni (vedi parte di destra della tabella), una
produzione a rischio che si basa sulle previsioni, inizio a produrre perch il
commerciale dice chele previsioni sono buone e poich non hanno destinazione la uso
per eventuali ordini particolari.(ke significa??)
seconda parte
RCCP (rough cut capacity plan) simile al calcolo del tempo richiesto, ma ora ho pi
informazioni. Quando faccio il profilo di occupazione della risorsa per creare il
normociclo, prendo i tempi ciclo li normalizzo rispetto la quantit e trovo il normo
tempo. Viene fuori dal profilo di carico che il singolo prodotto finito genera sulle
diverse risorse del sistema dove per aggiungiamo pi dettaglio, ho aperto il time
bucket e non solo valuto il tempo di occupazione ma anche una distribuzione
temporale nel lead time, se parlo di prodotto finito ho il lead time che la somma dei
lead time di part number, il generico prodotto ha lead time 4 (settimane) e che utilizza
4 risorse M1 a M4, se prendo tutti i cicli dei singoli part number della distinta BASE DEL
PRODTOO POSSO FARE ancora un operazione aggregata dove per ciascun time bucket
del Mps posso veder il tempo complessivamente occupato da tutti i part number che
compongono il prodotto 1 nella settimana 1. (1 il prodotto finito, dovr aprire poi la
settimana e poi il giorno). Il profilo ci dice che il prodotto 1 nella prima settimana della
sua produzione occupa la M1 per 7 unit, poi nel secondo time bucket v su M1 per
1,5 e poi su M2. Bloccare uno slot temporale per il normoprodotto A ma ora vedo che i
profili sono diversi per ogni prodotto finito, cambi come occupo le risorse, pi i prodotti
sono simili pi il normoprodotto preciso. E il riassunto del tempo macchina
complessivo che tutti i componenti di un prodotto finito richiedono per essere

realizzati, distribuiti sul lead time del prodotto. E di maggior dettaglio rispetto al
normoprodotto, ma meno di dettaglio rispetto al ciclo del singolo part number. Il lead
time non costante dipende dal carico, dalla capacit di organizzarsi etc, 4 una
stima media. Stimo di distribuire i cicli dei part number sul lead time del prodotto sulla
base della conoscenza. Sto stimando che tutti i part number richiedono 8,5 M1 si fa
con la distinta base, linformazione aggiuntiva come splitto il tempo in 7 e 1,5. Si
evidenza che produrre 1 2 3 4 diverso che produrre il normoprodotto, perch ogni
pezzo occupa una macchina per un certo tempo. In relazione a come scelgo di
produrre determino dei profili di carico. Posso produrre batch (a lotti), stabilisco un
lotto di produzione settimanale (64 81). Lo slot 64 lo riempio con i prodotti, 256 lo
moltiplico per i coefficienti di impiego, avr 51 di 1 77 di 2, metto insieme le due
informazioni e so cosa fare. Col batch faccio tutti i 51 del prodotto 1, poich ho ancora
capacit produttiva e ho gi attrezzato la macchina 1 inizio a fare 13 di 2, per ogni
colonna ho il limite di 64. Nella seconda settimana ne piazzo altri 64 e ho fatto il 30%
di 256, nella terza ne faccio 64 di 3 e saturo la quantit di prodotto (non di risorsa).
Sto realizzando l MPS tenendo conto del POH ma cosa comporta? Dovr usare 51*7 e
13*5 che loccupazione nella prima settimana di MPS per effetto di questa
produzione, nella seconda settimana la M1 occupata da 51*1,5 il 2 ci v 1,8*13,
calcolo quanto i prodotti finiti caricano le risorse, nella seconda settimana ho una
nuova produzione pi la vecchia gi lanciata. Avr 64*5 in pi sulla M1. Seguo il
prodotto 1: nella prima settimana serve 51*7 e 5 *13 di 2, finita la settimana 1, M1
avr 51*1,5 e M2 51*4,2 i 13 prodotti caricano M1 e M2, sempre nella 2 inizio 64
poich ho ancora capacit di 2 che caricano M1 con 64*5. Inizia la terza settimana:
avr prodotti arrivati alla terza settimana (i prim lanciati), altri alla seconda in pi
lancio 64 di 3. Siccome ragiono batch, lancio tutto 1 e inizio 2 solo terminato 1. Il mio
Mps che dipende dal Poh, incide sulle risorse in un certo modo, sto pianificando cosa
succede sulle risorse e la verifica sulle risorse relativa il RCCP. Posso ragionare in
modo mixed, la capacit settimanale la distribuisco su tutti e 4 i prodotti tutte le
settimane produco tutti i prodotti in piccole quantit, avr maggiori setup ma minori
costi di giacenza. Il profilo di carico livellato ed positivo, i picchi e valli rendono
difficile assegnare la capacit ai diversi prodotti, cambia anche la capacit massima
che minore per il mixed perch livellato, posso anche aumentare la capacit perch
essendo livellato pi facile stabilire quanto posso fare di pi. Per ogni settimana
faccio 16 attrezzaggi, nel batch solo 4. Devo valutare vantaggi e svantaggi per ogni
caso. Col mixed pi difficile approvvigionare materiale rispetto al batch perch devo
far arrivare ogni giorno gli ordini e salgono i costi logistici. Risolvo con i software.