EUROPE AT SEASIDE

Questo testo si concentra nella narrazione della storia del turismo nel mediterraneo (fenomeno molto
importante nel XX secolo) perché esso ha svolto un ruolo guida nel turismo di massa e nella nascita delle
prime destinazioni.
SCOPO: colmare l’assenza di dati statistici in questa area cosi importante (ultimi 50 anni) e descrivere gli
attori che hanno favorito lo sviluppo di queste destinazioni (ADV, compagnie aere, imprenditori..)
APPROCCIO: è stato presentato durante una conferenza sul turismo di massa a Palma de mallorca; nascita di
un progetto sulla storia del turismo e del viaggio frutto di una collaborazione dell’università di Firenze e
delle Baleari.
Il turismo di massa si basa su elementi quantitativi perché aumenta il flusso di persone che si muovono
(inclusione dei ceti più bassi); in America nasce nei primi anni ’30 mentre in Europa nei primi anni ’50.
FATTORI DI SVILUPPO:
- Motivazioni politiche: nuove forme di cooperazione tra i paesi occidentali
- Motivazioni economiche: offerta e domanda di servizi turisti standardizzata
- Ferie retribuite
- Arterie stradali, trasporto aereo (voli charter), motorizzazione
- Apparizione di resort in Francia e Inghilterra
Spagna, Italia e Francia sono le top destinazioni in Europa nonostante lo sviluppo dei paesi dell’Africa del
nord; i flussi turistici dalla fie degli anni ’80 ad oggi sono notevolmente aumentati.
ALPITOUR
Alpitour fu fondata a Cuneo da Lorenzo Isoardi, in Piemonte, nel 1947 come ADV chiamata Alpi.
Inizialmente il suo ruolo principale era quello di vendere biglietti di treno e pullman, con il compito
secondario di organizzare viaggi con pullman che i clienti prendevano per gli eventi più significativi di
quel periodo, come il carnevale di Nizza o il Giubileo di Roma nel 1950. I primi viaggi includevano lo
spostamento e 2 notti in un hotel di media categoria. La storia di Alpitour è simile a quella di altre piccole
imprese a conduzione familiare in Italia. Nonostante gran parte del business derivava da biglietti venduti
ai lavoratori pendolari torinesi, Isoardi aveva una missione ambiziosa per la sua agenzia di viaggi: voleva
offrire a un crescente numero di clienti servizi turistici di qualità a un prezzo economico, nel periodo dopo
la 2WW, più italiani avevano l'opportunità di spendere parte dei loro 3 mesi di vacanza, grazie allo
sviluppo economico e all'aumento di stipendi e del tempo libero.
La posizione geografica del Piemonte è strategicamente significativa per l’aumento di viaggi in Francia (le
connessioni con il treno e in macchina erano abbastanza buone per gran parte dell'anno e vi erano
importanti discussioni circa la possibilità di costruire un nuovo tunnel sotto il Monte Bianco), nonostante le
Alpi guadagnassero interesse tra molti italiani come luogo di vacanza. Lo sviluppo demografico di
quest'area tra ’50 e ’60 è elevato grazie all’immigrazione dovuta all’area industriale torinese in crescita
(Fiat). La distanza dal Mediterraneo, e le condizioni di degrado delle strade in quel periodo erano i punti
deboli di Alpitour. La strategia doveva essere riconsiderata negli anni successivi, al fine di cambiare
l'offerta per i clienti. La Spagna (raggiungibile in pullman o in aereo con i voli charter) diviene il primo
paese che Alpi offriva come pacchetto turistico Barcellona - Madrid; la strategia dell'azienda era quella di
incrementare l'offerta nella bassa stagione (destagionalizzazione) e aumentare il numero dei clienti,
attuando strategie di prezzo.
Alitalia come molte altre compagnie nazionali ha realizzato che i viaggi aerei si stanno lentamente
spostando dalle élite ad un uso più comune. Agli inizi del 1960 Alitalia e Alpi stringono un accordo che ha
permesso alle ADV di vendere "viaggi all inclusive” (offerta innovativa per il mercato italiano). Nel 1960
Alpi aveva un catalogo con quasi 30 destinazioni (Spagna, Grecia, Francia e le isole del mediterraneo - che
all'epoca erano considerate esclusive e solo per persone ricche, iniziano ad essere più di un sogno per una
larga parte della popolazione). Parte della fama delle agenzie Alpi è dovuta a questi tipi di viaggi esclusivi,
pubblicizzati sui giornali locali come "viaggi deluxe alla metà del prezzo". L'impresa era ancora locale, e
ancora non conosciuta a livello nazionale.
La famiglia Isoardi si rese conto che l'attività commerciale di vendita viaggi, nonostante il successo, era
limitata e senza prospettive incoraggianti: Alpi ha dovuto introdurre nuovi prodotti per aumentare il
volume di affari e diversificare il suo profilo. Alpi rimane ovviamente un'impresa familiare, ma la struttura
è diventata più complessa: nuovi segmenti di mercato, nuove connessioni con partner e segmentazione dei
mercati, personale specializzato, allo scopo di stabilire offerte tarate sui consumatori (diversificazione

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dell’offerta). Alla fine degli anni ‘60 l'impresa decise di introdurre le tecnologie informative nelle sue
attività, decisione pionieristica per il settore dei TO in Italia a quel tempo. La decisione di cambiare il nome
da Alpi ad Alpitour nel ‘68 fu simbolica (nuova direzione). La formula offerta da Alpitour ebbe successo.
La loro strategia creò un circolo virtuoso: nuove offerta flessibili che portarono nuovi clienti, che, a loro
volta, determinarono la creazione di nuove offerte, ancora diverse. Il boom si ebbe nella seconda metà
degli anni ’70, quando Alpitour era l’unico TO italiano a proporre mete estere (Spagna e Grecia) e anche
esotiche (per turisti d’élite per raggiungere il doppio segmento) anche attraverso spot pubblicitari. Tuttavia
le sue dimensioni restano minime rispetto ai colossi europei.
Nel 1980 iniziano le acquisizioni in ambito turistico e Alpitour è stato il primo TO italiano ad acquistare
altre società: nel 1988 il 25% della Jumbo Tours di Palma de Mallorca, una quota parte delle azioni del
gruppo spagnolo Royal Tour Espana (che gestiva vari hotel sulla costa mediterranea) e altre azioni di Royal
Tour (che gestiva una catena di alberghi e resorts nelle Baleari). Negli anni ’90, come molte imprese
familiari, Alpitour soffrì per mancanza di risorse finanziarie, necessarie per mantenere o incrementare
l’offerta, dato il crescente bacino di domanda servita. Inizialmente la reazione portò all’organizzazione di
pacchetti basati su mete molto lontane, in seguito venne incrementata la qualità e l’ampiezza dell’offerta.
Nel 1990 diviene azionista di: 1) TO Donamar, operante nelle Canarie e appartenente a un TO operante in
Europa Orientale Trieste TO Utat. 2) Air Europe (compagnai aerea privata italiana), controllata dalla Ifil,
del gruppo Fiat. Il contatto con la famiglia Agnelli porta quest’ultima all’acquisizione del 30% del capitale
di Alpitour, il cui valore sale moltissimo. Gli Agnelli in questa fase storica stavano diversificando il loro
portafoglio di attività, inserendosi nei settori turismo, alberghiero con Accor, alimentare con Danone,
assicurazioni. Al momento dell’investimento di Ifil, Alpitour aveva 3000 ADV, partecipazioni azionarie in
molte aziende, soprattutto Spagnole e controllava il 15% del mercato italiano. Nel 1990 Alpitour crea
strutture, ditte specializzate nella gestione di hotel e villaggi all’estero e una compagnia assicurativa a
Dublino. Durante gli anni ’90 Alpitour si rivolge nuovamente al mercato nazionale, lasciandosi guidare da
Ifil, che voleva fare di Alpitour la migliore azienda italiana capace di competere a livello internazionale.
Questa era una parte di un progetto più grande, che voleva includere i 4 TO italiani più importanti
(Francorosso, I Viaggi del Ventaglio, Valtur, oltre ad Alpitour), con la partecipazione di Banca San Paolo e
Club Med. Banca San Paolo si rifiutò di continuare con il progetto ma questo proseguì. Nel 1998 Alpitour si
fonde con Francorosso.
Francorosso nasce a Torino nel 1953, gestita dall’imprenditore Franco Rosso, per organizzare viaggi in
Francia e Svizzera. Già nel 1967 organizzava viaggi in Giappone, Polinesia e Sud Africa, capì prima di tutti
l’importanza e il fascino delle mete lontane. Negli anni ’80 effettua investimenti in Kenya in villaggi
turistici e inizia ad offrire le Maldive come meta di viaggio. Inoltre costrì molti villaggi in Grecia, Spagna,
Turchia e Nord Africa. Nel 1996 stava per stipulare un accordo con un partner europeo, a seguito del quale
sarebbe stata quotata in borsa, ma qualcosa andò storto e la Francorosso collassò. Francorosso e Alpitour
ebbero storie simili e alla fine vennero unite assieme. La fusione ridefinì l’equilibrio degli azionisti
(cambiarono le quote di partecipazione). I nuovi partners decidono di formare una nuova compagnia
azionaria “Blufin” destinata ad avere autorità sulle proprie strutture. Le azioni di Blufin vengono divise tra
Ifil (43,5%), Isoardi (43,5%) e Rosso (13%). Nel 1999 il gruppo partecipa in minoranza al capitale di
Viaggidea (Caraibi e Oceano Pacifico) e di Viaggi dell’Elefante (Estremo Oriente). Nonostante le varie
acquisizioni, lo sviluppo non eguagliava quello dei TO internazionali e i partners di altri Stati erano
pochissimi; ciò era dovuto al fatto che il mercato italiano non era in sinergia con gli altri concorrenti
europei, aventi un know-how più complesso. In Italia si stava affermando il turismo di massa e la strategia
sviluppata dai suoi attori economici era basata su: produzione e promozione. Invece, i grandi TO UK e DE
erano fondati sulla competizione sui prezzi. Nel 2000 i Rosso vendono il loro 13% di Blufin a Ifil. Poco
dopo anche gli Isoardi, dopo la morte del fondatore di Alpitour, vendettero il loro 43,5% a Ifil. La famiglia
Isoardi continuano ad operare nel turismo con aziende spagnole turistiche controllate attraverso una
holding a Lussemburgo (Teknema). Pochi messi dopo il gruppo Preussag (TUI) acquista il 10% della nuova
holding di Ifil in Olanda riunisce gli azionisti di Ifil per rendere il settore dei TO italiano più dinamico.
L’azione di Preussag apre le porte a nuovi investimenti da parte di aziende tedesche (Neos sostiene lo
sviluppo di Alpitour). Nel 2004 terminano le voci che sostenevano che TUI volesse fondere Nouvelles
Frontieres (di cui avrebbe acquisito da poco il controllo) e Alpitour. Alla fine, Ifil risulta il nuovo
proprietario di tutte le azioni di Alpitour. Ad oggi, il proprietari è Giovanni Tamburi che detiene il 70%.
Nel 2012 si avvia un processo di riorganizzazione con l’obiettivo di introdurre nuovi fondi per consolidare
la leadership del gruppo a livello nazionale e creare un’unica sede unendo quelle storiche di Torino e
Cuneo. Obiettivo: migliorare l’efficienza dell’attività e incrementare la creazione di gruppi di lavoro più
efficienti. Maggiore penetrazione sui mercati internazionale. Nel 2014 collabora con Press tour che è un TO

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specializzato sull’area dei Caraibi e del continente americano così da raggiungere nuove aree di mercato
internazionale e accedere a nuove tecnologie. Nel 2015 si ha una battuta d’arresto a causa dei diversi
attentati terroristici soprattutto per le regioni del nord africa (Tunisia, Egitto e Marocco) ma queste sono
state sostituite con località alternatiche come cuba e caraibi per ridurre i danni economici. Nello stesso
anno la compagnia aerea del gruppo (Neos) amplia la flotta al lungo raggio.
Rischi del settore
• Dipendenza dall’andamento dell’economia nazionale;
• Stagionalità del settore;
• Dipendenza da altri operatori e fornitori.
Interventi da parte del gruppo
Il Gruppo ritiene di poter gestire e minimizzare tali rischi attraverso:
• l’integrazione verticale a monte e a valle;
• la presenza in tutti gli anelli della filiera;
• la diversificazione dei fornitori di riferimento;
politiche commerciali volte a sostenere la domanda in periodi di bassa stagione.
Nel 2016 SARDEGNA.COM tour operator online, che si occupa principalmente di incoming, entra nel
Gruppo Alpitour. Nel 2017 Nasce Alpitour France, con sede a Parigi, con la volontà di entrare nel mercato
francese con una proposta di villaggi, Bravo Club. Nel 2018 Eden Viaggi entra nel gruppo con la volontà di

diventare un player sempre più autorevole sulla scena turistica internazionale.

Anche Alpitour si adegua alle misure adottate da altri operatori per far fronte all’emergenza coronavirus.
Pratiche adottate:
• annullamento del viaggio senza penali, le prenotazioni effettuate per la stagione estiva potranno
essere annullate senza costi aggiuntivi fino a pochi giorni prima della data di partenza;
• possibilità di modificare la destinazione o la data di partenza senza alcun costo fino a 21 gg prima
dalla partenza;

MAIORCA
Il turismo nelle Baleari ebbe uno straordinario sviluppo a partire dagli anni ’60. L’Europa intanto era
caratterizzata da biglietti aerei troppo costosi ma i TO hanno risolto la situazione organizzando voli charter
verso la Spagna, che si rese disponibile a collaborare in quanto alla ricerca disperata di valuta estera per
permettere investimenti nel settore industriale per modernizzare l’economia. Così i flussi iniziano ad
arrivare a Mallorca. Mallorca aveva prezzi competitivi e diventa facile da vendere per i TO, non aveva
problemi di sostenibilità, né di personale, i fornitori erano sicuri. Pertanto, le Baleari puntarono su uno
sviluppo basato sul volume e sulla battaglia dei prezzi, sulla standardizzazione della vacanza (di sole,
mare) e sulla focalizzazione nei TO per la distribuzione del prodotto. Altro elemento che contribuì alla
diffusione del turismo fu la Convenzione di Chicago (1944) che fissava le regole per i voli di linea e non.
Le 4 principale catene alberghiere di Mallorca:
SOL MELIA’ (1956): nel 2019 sono presenti in 36 e sono al primo posto come catena spagnola e al 20esimo
fra le più grandi al mondo (per dimensioni di struttura). Piccolo hotel trasformato in una catena grazie a
ingenti profitti in pochi anni. 20 anni dopo la fondazione inizia l’espansione nella Spagna continentale
(Costa del Sol) e alle Canarie. Cambia il suo nome in Hoteles Sol e nel 1984 acquista la catena Hotasa, con
34 hotel urbani (settore business), e diventa la catena di riferimento spagnola. Nell’87 acquista la catena
internazionale Hotels Melià e inizia ad operare con 2 diverse strategie di marketing: Hotels Sol puntava al
settore turistico, Melià Hotels al business dei viaggiatori. Negli anni ’90 il gruppo viene quotato in borsa e
acquista la catena Tryp. Oggi è la catena più grande in Spagna, Sud America e nei Caraibi. Nel 2010 stipula
un’alleanza globale con Wyndhan (USA) che ha strutture presenti nelle migliori città americane (turismo
business e culturale). Nel 2011 cambia nome in Melià Hotels Internationals e nel 2014 nasce la loro
piattaforma digitale “Melià Digital” che comportò una rivoluzione tecnologica dell’azienda e la formazione
dei dipendenti nei confronti di queste nuove caratteristiche.
BARCELO’ HOTELS AND RESORT (1931): 2° catena spagnola e 31esima al mondo per grandezza. Si
compone di quattro marchi:
1. Barcelò hoetls & resorts: punta sull’innovazione e la creatività;
2. Royal Hideaway: con strutture di lusso in posizioni strategiche;
3. Occidental: col motto diversità e semplicità

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 4. Allegro: rivolto ai giovani
Inizia come ADV nel 1954 (ma la compagnia venne fondata nel ’31 da Simon Barcelò) e si occupava di
trasporti); nel ’62 apre il primo hotel a Palma de Mallorca, aprendo così la visione al mondo alberghiero.
Nel 1970 si ha l’apertura del primo albergo al di fuori delle isole Baleari. Nel 1981 acquista il TO Turavia
che da il via al processo di internazionalizzazione poichè tra anni ’80 e i primi del 21° secolo apre attività
in Spagna, nei Caraibi, America centrale e meridionale, Turchia e Filippine. Nel ’92 entra nel business
degli hotel di città (turista d’affari), aprendo a Praga, Barcellona, Washington e Orlando. Oggi è la
compagnia alberghiera spagnola migliore negli USA ed è la rappresentante ei territori spagnoli del TO
inglese First Choice. Il prodotto trattato è a prezzo medio-basso, soprattutto da spiaggia ma anche in altri
mercati, come quello delle conferenze e del turismo di affari.
RIU HOTELS & RESORTS (1953): 3° in spagna e 38esina nel mondo. Inizialmente era un piccolo hotel di
Maiorca (Hotel Riu San Francisco) nel 1953. Diventata una compagnia, RIU si espande nelle Canarie negli
anni ’80. Negli anni ’90 nei Caraibi, nel Nord America e nel Mediterraneo. Nel 2010 viene creato il primo
hotel metropolitano, mentre nel 2016 è stato inaugurato il primo hotel a NY e in Asia. Tutti gli hotel sono
gestiti da una compagnia creata al 50% con il TO tedesco TUI: Riusa II. Non avendo mai distribuito profitti
fino al 1953 la società si è autofinanziata. È ancora oggi in forte espansione.
IBEROSTAR HOTELS & RESTORTS (1930): Si tratta del gruppo Iberostar, derivante da una piccola
impresa familiare di Mallorca; nel 1961 apre il primo hotel. Ha stabilimenti in: Spagna, Grecia, Tunisia,
Bulgaria, Croazia, Turchia, Messico, Repubblica Dominicana, Cuba e Brasile. È integrata verticalmente con
TO, ADV e compagnie aeree, coprendo quasi tutti gli aspetti della catena del valore del turismo. Nel 2016
inaugurano un hotel negli USA.
Le ragioni di queste espansioni:
• Domanda dei consumatori di tutto il mondo sempre più simile e uniforme;
• Sfruttare le opportunità derivanti dall’espansione della domanda di viaggio nei mercati principali;
• Diversificazione della strategia per ridurre il rischio, operando in diversi Paesi;
• Restrizioni sempre più elevate nelle Baleari sulla ricettività, per scarsità di terre;
• Acquistare altre società a prezzi vantaggiosi.
Rui e Iberostar hanno puntato sulla vacanza, Barcelò e Sol Melià sul turismo urbano. Strategie di espansione
delle catene alberghiere: acquisizione di hotel, franchising, affitto di hotel e contratti di gestione. Quelle che si
sono espanse maggiormente sono quelle che hanno utilizzato il franchising. Tuttavia, quelle mallorquine
hanno utilizzato maggiormente l’acquisizione alberghiera, ma dagli anni ’90 la strategia cambia e si passa ai
contratti di locazione, gestione e di franchising. Ad eccezione di Sol Melià, le altre 3 hanno avuto alleanze
strategiche che le hanno supportato nell’espansione. Rio con TUI, Iberostar con Thomas Cook, Barcelò con
First Choice.
Similitudini tra le 4 compagnie:
• Origine geografica a Mallorca;
• Inizio come piccola impresa familiare che con gli anni diventa una grande organizzazione;
• Lo sviluppo del turismo di massa alle Baleari ha permesso loro di investire all’estero;
• Sol Melià è l’unica ad essere solo catena alberghiera, le altre sono integrate verticalmente o hanno
partnership storiche e alleanze strategiche con TO europei.
• Sol Melià e Barcelò nel settore degli hotel urbani (diversificazione), Riu e Iberostar nel settore della
vacanza (alto grado di specializzazione).

Obiettivi futuri: riduzione dell’inquinamento da plastica, conservazione delle barriere coralline e

protezione dei mari, integrazione culturale e sociale.

COSTA DEL SOL

La Costa del Sol è la costa della provincia di Malaga, una delle prime città spagnole per lo sviluppo
dell’industria turistica. È oggetto di studio in quanto è una destinazione turistica di importanza mondiale e
perché subì un’importante trasformazione della struttura economica. Negli ultimi 20 anni dell’800 visse un
periodo di recessione che vide chiudere moltissime industrie (ferro, tessile, agricoltura). In molti emigrarono
mentre altri videro opportunità nel turismo. Inizia la promozione fondata sul clima e il miglioramento delle
strutture ricettive esistenti, seguendo l’esperienza di Italia e Francia. Così nasce nel 1897 la Società di
propaganda del clima e di miglioramento di Malaga, per coordinare tutte le iniziative di promozione e
crescite del turismo. Inizialmente divenne famosa come città invernale e nei primi decenni del ‘900 come

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meta estiva, che offriva anche molte attrazioni, ed eventi (Expo de Barcellone, Feria de Agosto). Con
l’apertura del nuovo aeroporto e la crescita (qualità e quantità di hotel con accesso al telefono, elettricità,
saloni di lettura, bagni), aumentano i flussi di visitatori. La guerra civile del 1936 portò al declino del turismo
e con la 2WW i flussi si interruppero. Negli anni ’50 il turismo torna a crescere grazie al Piano Marshall, che
permise a un gran numero di cittadini di viaggiare per le vacanze. Nel Mediterraneo, nella seconda metà del
‘900 solo Malaga si sviluppò dal punto di vista turistico.

1950-1975: periodo di forte crescita e sviluppo, aumentano sia flussi interni che esteri ma nel ’73 con la crisi
petrolifera i flussi esteri iniziano a diminuire, tuttavia, con una campagna di comunicazione dell’assenza di
flussi esteri negli anni seguenti, Malaga riuscì a far aumentare il turismo domestico; il tutto dovuto alle
vacanze pagate, all’aumento del tempo libero e dei voli charter.
1976-1980: si alternano anni positivi e negativi.
1981-1987: periodo di crescita grazie ai flussi esteri che domandano un turismo attivo, diverso da mare e sole.
La Costa si adattò molto velocemente e iniziò a proporre attività sportive, circuiti turistici, culturali,
enogastronomici, gite e altro ancora ma le strutture alberghiere non vennero rinnovate.
1988-1993: periodo di decrescita per: Guerra del Golfo, problemi economici dell’Europa, variazione del
valore della peseta, degrado ambientale, mancanza di sicurezza e strutture troppo vecchie.
1994-2000: periodo di crescita. I flussi aumentano sia interni che esteri, anche grazie alla svalutazione della
peseta. La Costa del Sol aveva migliorato molto faticosamente la propria offerta, gli operatori turistici, le
strutture, l’ambiente e i servizi.
2001-2019: periodo di crescita sostenuto, soprattutto in merito al turismo internazionale. La crisi economica
del 2008 si registra il minimo locale; successivamente cresce nuovamente grazie ai problemi dei competitors
stranieri e dalla stipula del piano di riqualificazione turistica della costa del sol; nel 2019 si raggiunse il punto
massimo globale per arrivi e presenze.
Evoluzione dell’offerta turistica:
• Anni ’50-’70 – rapido sviluppo nelle aree costiere, molti piccoli hotel vengono sostituiti da grandi
catene alberghiere che aumentarono la capacità ricettiva, i servizi e l’intrattenimento. I fattori
negativi sono il personale poco addestrato e l’impatto ambientale;
• Seconda metà anni ’70, anni '80 e ‘90 – alta inflazione, stop del turismo, aumento del costo del
lavoro e dell’energia. Chiusero molte strutture, vennero tagliati molti costi. La crescita degli anni ’80
aiuta l’area a riprendersi ma gli hotel soffrono una crisi che durò fino al ’94 (caduta della domanda
per l’emergere di nuove destinazioni, competizione con il settore extra- alberghiero sulla Costa);
• 1995-2000 – periodo di rinnovamento dell’immagine e fase di crescita.
• Primi anni del 21° secolo – più importanza alla formazione del personale, alle nuove tecnologie,
allo sviluppo del turismo e alle ripercussioni dei fenomeni economici internazionali. Bisognava
ancora ridurre la dipendenza dai flussi esteri, sviluppare un turismo a basso impatto ambientale,
incoraggiare nuove attività e promuovere le PMI con alleanze strategiche.
I 2 periodi di crescita (con i tassi più elevati di tutta la Spagna) della Costa del Sol hanno visto un
proliferare di hotel, soprattutto a 3 e 4 stelle e negli anni crebbe la dimensione media di tutte le categorie
alberghiere ma questa negli anni ’90 diminuì a causa dell’aumento di hotel di bassa categoria, che
generalmente sono piccoli. Sulla Costa del Sol si svilupparono molto gli ostelli, la cui proliferazione seguì i
periodi di crescita e quelli di crisi, come per gli hotel. I campeggi apparvero negli anni ’60, nel ’71 erano un
po’ in crisi ma dagli anni ’80 alla fine del secolo crebbero costantemente. Gli appartamenti turistici
vendevano principalmente a spagnoli, erano presenti solo in 5 mete: Canarie, Baleari, Tarragona, Malaga e
Girona. Le zone interne hanno vissuto qualche periodo negativo ma in generale la popolazione è
aumentata. Le zone costiere invece hanno vissuto un aumento molto forte, con alti e bassi. Dall’inizio del
21esimo secolo, c’è stata una piena industria professionale, che ha diviso il mercato in turisti nazionali ed
esteri.

CLUB MEDITERRANEE
Club Med, è un'azienda francese che fornisce servizi per il turismo, operante in varie parti del mondo, in
particolare in luoghi esotici. È stata una delle prime aziende ad offrire ai propri clienti la formula "All-
Inclusive". Dal 2015 appartiene al gruppo cinese Fosun International.
1950-1960: Sin da quando nasce, il Club Med ottiene successo, nonostante l’organizzazione improvvisata
del primo villaggio. Dopo il 1° anno di successo, il numero dei membri è aumentato e i villaggi proliferano
sul Mediterraneo.

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Nei primi anni ’50 è stato fondato un ufficio a Parigi ed è stata istituita una quota di adesione per i clienti.
Queste quote, assieme ai depositi dei clienti per le loro vacanze, erano le uniche fonti di reddito per i
villaggi tenda del Club. Dopo 5 anni il Club aveva raggiunto i 1000 membri. Erano presenti villaggi a
Corfù, in Italia, Jugoslavia, Tunisia, Tahiti. Elementi di successo: Il format viaggio in villaggio turistico all
inclusive, causal e adatto alla socializzazione, è stata una soluzione vincente nel dopoguerra, era
esattamente ciò che voleva una domanda che aveva appena sperimentato gli orrori e le privazioni della
guerra. I villaggi fornivano disintossicazione fisica e mentale, erano isolati e proibivano intrusioni di
civilizzazione (radio, telefoni, orologi, etc). Altro fattore di successo fu l’eliminazione delle differenze
sociali e tutti i villaggi offrivano numerose attività per il tempo libero. Tutto ciò era merito dei suoi
fondatori: Blitz e Trigano. Blitz visse tre esperienze chiave per il Club Med: periodo di rigenerazione post
campo di concentramento in Alta Savoia per sopravvissuti belgi (scopre il potere recuperativo di un
ambiente bello e rilassante), la sua seconda moglie che lo introduce al misticismo orientale e allo yoga e la
sua visita al Club Olimpico nel 1949, un tenda resort in Corsica. Blitz incontra Trigano cercando tende per
la formazione del villaggio a Mallorca. Trigano, con il tempo, viene nominato capo esecutore del Club,
vista la sua grande capacità imprenditoriale e l’incapacità di Blitz nel gestire la società. I primi clienti
hanno amato l’esperienza, ma come il Club Med ha iniziato ad espandersi in termini di clienti e villaggi,
ha prodotto delle perdite. Blitz cercava pochi profitti, i necessari per coprire i costi, ma fu un management
disastroso. Spesso i dipendenti non vennero pagati. Allora si rivolse a Trigano e lo nominò tesoriere del
gruppo. Nel 1956 Village Magique diventa il principale competitor, con molti più villaggi e un’offerta più
diversificata. Nel 1957 Club Med cambia il suo status legale da non-profit a S.r.l. ma i debiti si erano
accumulati, così Blitz e Trigano chiedono al barone Rotshild di entrare a far parte della società,
finanziandola. La base finanziaria del Club d’ora in poi è molto estesa e nel 1966 viene quotato in borsa.
Negli anni ’60 il Club aprì 4-5 villaggi ogni anno. Nel 1965 apre il primo villaggio di lusso in Marocco, con
strutture fisse anziché mobili e aperto tutto l’anno. Sempre nei ’60 viene diversificata l’offerta con ski
village (5 in Svizzera e 4 in Francia). Nel 1968 American Express acquista il 15% di Club Med, su pressione
di Blitz, e iniziano le prenotazioni online attraverso la nuova azionista. Nel 1963 Blitz si ritira e Trigano
assume il completo controllo della società. Questo riforma l’organizzazione secondo un assetto gerarchico.
Negli anni ’80 il Club diventa la più grande catena di villaggi al mondo, operando in 54 Paesi diventando
sempre più internazionale e adottando strategie di successo.
I 6 fattori di successo del Club Med:
1. Manodopera poco costosa per i proprietari;
2. Prodotto completo e chiaro in termini di offerta al consumatore e scelta di dipendenti istruiti;
3. Vantaggi con le compagnie aeree per l’acquisto di biglietti vuoto per pieno;
4. Diffusione a livello mondiale e contribuzione allo sviluppo di Paesi arretrati;
5. Acquisizioni di compagnie che potevano diventare competitors dannosi per il business;
6. Innovazioni amministrative per gestire i villaggi mediante sedi distaccate.
Dal 1980 inizia una fase di leggero declino per il Club, Trigano era convinto che la domanda stesse
mutando, quindi si diversificò l’offerta in base a nuovi segmenti di domanda. I nuovi villaggi hanno
maggiori comfort, come l’aria condizionata e strutture con architettura più ricercata. C’è una ricerca del
lusso sempre maggiore, fino alla realizzazione di strutture che richiamano nello stile l’Oriente. Cresce la
competizione americana, nel 1991 acquista un’azienda low cost, la Aquarius, che permette al Club di
disporre di una compagnia aerea privata e di aumentare il numero di villaggi. Negli anni ’90 Trigano si
ritira dalla presidenza e il Club perde l’89% dell’utile e danni alla società. È il figlio a prendere le redini e
dopo una chiusura negativa di 700 milioni di dollari nel 1997 si adottò una politica basata su:
1. Tagli al personale, abbattimento di costi e prezzi delle vacanze;
2. Riduzione del numero di villaggi mediante vendita in blocco degli stessi;
3. Rinnovamento dei villaggi e contatti con nuovi partners.
Quando Bourgoignon prende la presidenza cambia subito la politica del figlio di Trigano (disastrosa) e
cerca di rilanciare il prodotto con modalità differenti e nuove acquisizioni. Nel 2002 il Club ottiene nuove
perdite, alcuni finanziatori si tirano indietro e si teme la disfatta totale. Tuttavia il neo CEO decide di
puntare sul lusso ridando un’immagine di alto livello al gruppo, realizzando nel 2004 alleanze con Air
France, Jet Tours grazie anche ad Accor che diventa il nuovo azionista. Tra il 2006 ed il 2007, Club Med ed i
suoi partner hanno investito 530 milioni di dollari per il rinnovamento dei servizi e puntarono
sull’apertura del primo villaggio di 5 stelle. Il nuovo valore dell'azienda è stato completamente trasformato
e sono più in linea con l'evoluzione della società: multiculturale, pioniere, gentilezza, libertà e
responsabilità con l'arrivo di un nuovo partner cinese, il gruppo Fosun (2010). Club Med oggi gestisce un
totale di 71 resort, due terzi dei quali sono resort 4T e 5T di lusso; oggi Club Med ha uno staff internazionale di

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oltre 23.000 dipendenti di oltre 110 nazionalità diverse.

ISOLE BALEARI (Maiorca, Minorca, Formentera e Ibiza)

L’arcipelago, nei secoli, è stato colonizzato da parte di moltissimi popoli: i Fenici, i Cartaginesi e i Greci e
vennero unificate territorialmente dai Romani. Dal 1229 al 1231 furono conquistate dalla corona di Aragona
insieme a gran parte della penisola iberica e furono così liberate dal dominio musulmano. Fino ai primi anni
del 1500 le Baleari rimasero sotto il controllo della corona di Spagna. Le Baleari nel 1700 fino ai primi anni del
1800 furono conquistate dal Regno Unito, Minorca divenne una colonia britannica. Nei mesi estivi della
prima metà dell’800 le Baleari vedono arrivare i primi avventurosi viaggiatori, alcuni molto importanti, in
particolare artisti. Durante la Seconda Repubblica Spagnola (1931-1939) ottennero per la prima volta
l’indipendenza. La guerra civile sbaragliò le forze indipendentiste, in particolar modo nelle isole di Maiorca e
Minorca. Solo dopo la Seconda Guerra Mondiale conobbero una stabilità che gli consentì lo sviluppo
economico e turistico delle isole, dal quale hanno tratto moltissimi benefici.
Lo sviluppo arriva tra 1940 e 1973 (crisi petrolifera), soprattutto negli anni ’60, grazie allo stimolo derivante
dallo sviluppo dell’Europa, in ripresa dalla guerra. Con l’evoluzione della legislazione molti lavoratori
poterono iniziare ad andare in vacanza all’estero (Mediterraneo) e negli anni ‘50, nelle Baleari, iniziava il
processo che le fece diventare la maggior destinazione turistico del Mediterraneo, grazie ai flussi in entrata in
aereo (superiori a quelli via mare) e alla semplificazione delle norme alla dogana per l’ingresso di stranieri
nel Paese. Le città industriali, le città agricole e nuovi imprenditori gettarono le basi per la costruzione di
infrastrutture, trasformando le Isole Baleari in una destinazione turistica. Tra 1960 e 1973 l’offerta evolve
velocemente e si diversifica e i flussi passano da 600k a 3,6 mln: inizia la dipendenza dai ricavi turistici, i
quali condizionano la struttura economica del Paese (riduzione di settore primario, secondario invariato e
crescita del terziario e del comparto delle costruzioni). Con l’avvento del turismo di massa l’economia delle
Baleari non viene messa in difficoltà. Tra 1955 e fine secolo: crescita costante e nonostante la crisi del ’73 e la
recessione del ’91 i flussi aumentano. Inizia ad affiorare il problema dell’impatto ambientale dovuto alla
crescita. Negli anni ’50 i flussi aumentarono grazie alla costruzione di un nuovo aeroporto e al collegamento
con le principali città europee e non più solo spagnole, mentre anche il trasporto marittimo aumentò per il
commercio di risorse energetiche e tecnologiche con l’Europa Occidentale. Negli anni ’60 iniziano le
importazioni dai Paesi della Cortina di Ferro (Est Europa), le quali crescono fino a oltre il 50% delle
importazioni totali delle Baleari. La Gran Bretagna da principale soggetto di commercio diviene il principale
punto di snodo per il traffico aereo di passeggeri. La specializzazione dei circuiti (aereo per passeggeri e
marittimo per commercio merci) si è rilevato un vantaggio competitivo che ha permesso alle Baleari di
assumere una posizione strategica in Europa. Il 1973 segnò la crisi energetica: la crisi non influenzò
negativamente il turismo, i flussi di viaggiatori continuarono a viaggiare verso le Isole Baleari apportando un
notevole aumento dei visitatori e di ricavi; rivoluzionando la struttura socio economica.
Con il turismo di massa si rivelano i limiti ambientali, generati da:
1. Grande aumento del numero di visitatori;
2. Sviluppo tecnologico, che portò ad usare più risorse, che divennero anche meno costose;
3. Crescita dei consumi turistici (rifiuti, carenza di acqua);
4. Espansione del settore delle costruzioni (proliferazione di strutture ricettive, impatto ambientale,
aumento di richiesta di elettricità e di importazioni di combustibili.
L’economia delle Baleari era fondate sul turismo, che generò queste necessità e queste problematiche,
dimostrando che un modello di crescita economica basata sulla terziarizzazione può incontrare serie
difficoltà di efficienza energetica e sfruttamento delle risorse. Diviene necessario cambiare le modalità di
consumo e incoraggiare lo sviluppo tecnologico, per ridurre i costi di produzione. Per le Baleari, in una
posizione strategica dal punto di vista turistico, commerciale, militare e diplomatico, mantenere una
politica aperta ai mercati internazionali si rivelò una scelta vincente per lo sviluppo economico, nonostante
la scarsità di risorse. Tale risultato è stato raggiunto grazie alle capacità imprenditoriali presenti sulle isole
e alla versatilità della forza lavoro.
Le Isole Baleari e la Sardegna sono accomunate dal tipo di territo e anche dalla tipologia e quantità di
turisti. Dati del 2016 delle Baleari: 15 milioni di arrivi e 58 milioni di presenze. Maiorca è l’isola che pesa di
più sul totale della Spagna, con il 10%, mentre il peso totale delle isole Baleari è di 12,7% sul totale
destinazione Spagna. La Sardegna mostra invece quasi 3 milioni di arrivi e 13 milioni di presenze, e sul
totale Italia pesa appena 2%. Stagionalità molto simile fra le due isole, concentrata per lo più nei mesi
estivi; In Sardegna infatti il 72% dei turisti lo troviamo concentrato tra i mesi di giugno e settembre. Il
turismo italiano si posiziona al quarto posto per volume di arrivi di turisti nelle Isole Baleari, secondo i dati
forniti dall’istituto spagnolo di statistica INE. Nel 2017 la Spagna è stata la destinazione turistica preferita

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nell’UE dal turismo in-coming.

RIVIERA FRANCESE
Dalla 2WW in poi, con il turismo di massa, i flussi interni ed esteri sono in continua crescita. Le zone più
popolari erano Parigi e la Provenza, dove il turismo si concentrava sulla Riviera Francese. Il termine Riviera
Francese viene coniato nel 1887, importante data in quanto cominciò ad essere pubblicizzata e promossa dai
TO con tale nome. Alla fine del ‘900 la Francia accoglieva 70 mln di turisti, di cui il 90% provenienti da 8
Paesi: Germania, Regno Unito, Belgio, Olanda, Italia, Spagna, Svizzera e USA. Il successo della Riviera
Francese era dovuto a: panorama, clima e mare.
Per molto tempo la Riviera fu uno scalo sulla strada per l’Italia, non apprezzato per il cattivo francese e le
strade strette. In seguito gli Inglesi (tra cui medici, pittori, autori) iniziarono a frequentare Nizza e dintorni in
inverno e durante gli anni ’20 divenne una moda. Nel 1936 l’introduzione della legislazione delle vacanze
diede il via al turismo in Costa Azzurra (nome che rappresentava un confine amministrativo ed aveva una
sua personalità (azione di place marketing: evocazione accattivante ed evocativa)), ma l’aumento avvenne
negli anni ’50 e ‘60. Furono 3 le città principali in questa zona: Cannes (colonia britannica per il turismo di
tipo invernali, con gli americani poi diventa meta di turismo estivo), Nizza (inaugurazione della ferrovia che
la trasformò in un centro turistico internazionale) , Monte Carlo (nascita del primo casinò) grazie ai
cambiamenti avvenuti nella durata della settimana lavorativa, e alle ferie obbligatorie. Importante a livello
turistico è il Festival di Cannes, creato a seguito del successo di quello di Venezia, in quanto rende la Riviera
Francese un posto desiderato “per sentirsi come una star del cinema”. Nel tempo si è cercato di diversificare
l’offerta turistica per ridurre il carico nelle aree costiere della Riviera Francese, ad esempio con il turismo
crocieristico (Marsiglia) e il turismo d’affari e conferenze (Nizza). Ma la Riviera Francese un tempo era una
zona agricola e industriale (industria metallurgiche, di fabbricazione di bombe e miniere di bauxite) ma
queste sono strade che non sono state seguite dal turismo francese e di conseguenza, i flussi turistici
principali si ammassano sulle coste della Francia. Simbolo dell’800 era il treno, ma questo limitava
notevolmente il turismo perché erano raggiungibili solo quelle mete che erano datate o in prossimità di una
ferrovia; solo con l’automobile si sviluppa un turismo internazionale. La Francia fu in ritardo per la
costruzione di autostrade ma la domanda di turismo di massa non ha accelerato la loro costruzione. Così
venne costruito l’aeroporto di Nizza (anni’80-’90), che divenne il secondo più grande della Francia. La prima
arteria stradale venne creata alla fine degli anni ’70 e collegava Parigi a Marsiglia, e la seconda da Marsiglia a
Nizza. Tra 1968 e 1975 le seconde case aumentano in numero in modo straordinario, generando ripercussioni
sull’economia regionale (questo fenomeno inizia grazie agli inglesi), derivante dalla competizione tra le
strutture ricettive esistenti e il settore immobiliare (sempre più persone volevano acquistare una casa). Il
turismo di massa aveva raggiunto i suoi limiti sulla Riviera Francese. Gli attentati che hanno colpito la
Francia negli ultimi anni, hanno impattato negativamente sui flussi turistici nella regione, ma non tutti i
luoghi hanno risentito allo stesso modo perché le zone di montagna hanno registrato una crescita grazie al
turismo interno, le zone costiere hanno mantenuto gli stessi numeri, mentre a risentirne maggiormente sono
state le grandi città. La Francia resta la prima destinazione scelta dagli italiani come meta delle loro vacanze
(il 22% viaggia per affari) e, viceversa, l’Italia, la seconda destinazione per i turisti francesi. I turisti italiani
preferiscono le Alpi Marittime, in particolare la zona Monaco-Monte Carlo, Mentone e Nizza
(destagionalizzazione dei flussi perché queste zone possono accogliere turismo durante tutto l’anno). Molti
italiani vivono stabilmente in Costa Azzurra. Il turismo di massa ha trasformato la Riviera Francese in una
meta di fama internazionale, diventando il luogo alla moda dove tutti desideravano recarsi.

ACCOR GROUP
Il gruppo è primo nel mercato Europeo e sesto a livello mondiale, offrendo un portfolio di brand per tutte
le classi sociali; le tre fasce rappresentano più o meno la stessa %, ma la prima in assoluto è quella luxury.
Nasce nel 1967, quando i 2 fondatori aprono un hotel basato su un concetto nuovo nella provincia di Lille:
Novotel, di medio livello, con stanze semplici e confortevoli, ristorante, sala riunioni per uomini di affari
che vi potevano organizzare i loro incontri (localizzazione periferica per mantenere bassi i costi, ma vicini
ad aeroporti, ferrovie, reti viarie). Presto divenne un marchio che si diffuse per tutta la Francia. Nel 1974 la
società crea la catena IBIS, alberghi meno costosi indirizzati sempre verso uomini di affari e standardizzati
che si diffondono in ogni quartiere della città. Dal 1975 il gruppo continua ad acquistare catene come
Mercure (servizi medio-alti e poco standardizzati; strutture nel cuore della città) e nel 1980 Sofitel. La
seconda era molto prestigiosa e venne sfruttato il marchio per diffondersi in Europa attirando clienti di
fascia elevata. Tutti questi marchi rendono necessaria la creazione di un marchio volto alla gestione di tutti
gli altri: Accor nasce nel 1983. Per offrire anche servizi di basso livello viene creata Formule 1 nel 1985. I
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 successi perseguiti spinsero Accor ad acquisire altre compagnie (la compagnia CIWL di vagoni letto,
l’americana Motel 6 e Pullman Hotel). Accor si diffuse così in Europa, Asia e, grazie a Motel 6, anche in
America. Il gruppo è proprietario solo del 7% del parco alberghiero, mentre la restante % è gestita da
accordi/contratti di franchising o gestione. Tra i fattori di successo vi sono:
- Standardizzazione delle strutture e delle attrezzature per ridurre i costi.
- Condivisione delle esperienze tra alberghi.
- Nuove tecniche di marketing.
- Servizio di prenotazione centralizzato.
- Alti rendimenti su ogni stanza e migliore tasso di occupazione.
Accor non era interessato al turismo, volgeva la sua offerta agli uomini di affari, il turismo era un effetto
secondario. Così nasce il paradosso Accor. Dal 1980 si inizia ad attrarre consumatori nel weekend, per
riempire le stanze vuote, così si crea un sistema equamente bilanciato tra business e leisure. Inizia la
strategia turistica del Gruppo Accor, che era volta a:
• Alti tassi di occupazione delle camere;
• Alti margini di guadagno nei nuovi servizi leisure;
• Conferimento al brand di un’immagine più prestigiosa.
I nuovi servizi, per Mercure e Novotel, sono ristoranti che promuovono la cucina francese all’estero e
servizi per il relax. L’organizzazione di congressi viene integrata con attività turistiche (catering, giri
turistici). Vengono realizzati hotel localizzati nelle stazioni sciistiche (diversificazione). Si tenta l’ingresso
anche nel mercato del gioco di azzardo e dei Casinò. La CIWL intanto era diventata un ADV, pertanto
Accor sfruttò la CIWL per promuovere l’intero gruppo agli uomini di affari. Importante fu l’acquisizione
di Frantur, una società ferroviaria francese che divenne TO di Accor. Venne creata una rete di franchising
di agenzie indipendenti e alleanze strategiche con gruppi minori (Viaje Ecuador e CIT). Per racchiudere
tutti i franchising e le partnership venne creato Accor Travel, cosicché i vari marchi potessero godere di
sinergie.
Gli step verso l’attività turistica specializzata:
1. Creazione della catena Corali, hotel residenziali con intrattenimenti;
2. Acquisizione di una parte della catena Croisiere Paquet statunitense, che portò Accor al vero
turismo di massa nel 1998;
3. Diffusione di pacchetti di tour organizzati o di eventi culturali e festival nel 2000;
4. Creazione della Accor Loisirs & Tourism per promuovere esclusivamente il turismo di piacere.
Nel 2004 compra una quota del club mediteranee che segna l’inio di una rinnovata strategia turistica ma il
turismo di massa non resta coinvolto perché il club si era specializzato in una clientela di medio-alto livello;
così nel 2005 è costretto a riverderlo. Il gruppo ritorna così alle origini ovvero al turismo d’affari e nel 2007
nascono gli hotel e resort Pullman 4-5 stelle in grado di coniugare prestazioni e divertimento, efficienza e
benessere, affari e piacere. Il gruppo pone molta attenzione sulla fidelizzazione del cliente (sconti dedicati o
servizi privilegiati); per mantenere il ruolo leader crea l’app mobile (nel 2009) che offre un’esperienza
completa in tutte le fasi del viaggio.
Da oltre 20 anni è impegnato nello sviluppo sostenibile con programmi che coinvolgono tutti gli hotel e i
clienti: benessere dei collaboratori sul posto di lavoro, gestione di acqua e energia, riduzione delle emissione di
carbonio, collaborare con le comunità locali, ridurre la spreco alimentare nei ristoranti degli hotel e creazione
di orti urbani. Nel 2015 si passò da Accor a AccorsHoetls; la piattaforma di distribuzione AccorHotels.com
viene trasformata in un mercato aperto agli hotel indipendenti ampliando la scelta di hotel e destinazioni per i
clienti. Si tratta di un progetto rivoluzionario per questa catena francese il cui obiettivo era triplicare la sua
offerta (gli alberghi indipendenti sono selezionati sulla base di rigidi criteri e delle opinioni dei clienti). Con la
nascita del brand JO & JOE, nel 2017, si introduce un nuovo concetto di ospitalità alberghiera per soddisfare le
aspettative del Millenials (mix tra ostelli della gioventù e hotel tradizionali). Nel 2019 ritorna a chiamarsi
Accor per riflettere la posizione di leader nella fascia lusso e l’ampliamento del portfolio.

TRASPORTO AEREO
L’industria del trasporto aereo nasce in Gran Bretagna dove nasce la Tomas Cuck, nei primi decenni del ‘900.
Prima della seconda guerra mondiale, i britannici trascorrevano le vacanze in località marittime domestiche
(Yorkshire, Norfolk, Scarborough, Lake District) poiché avevano timore di entrare in contatto con popolazioni
diverse. Con la 2WW molti inglesi prendono confidenza con gli aerei e vedono luoghi diversi da quelli del
proprio Paese, di conseguenza, al termine della guerra, la domanda inglese di trasporto aereo cresce. L’inglese
vuole andare al mare, prendere il sole e preferisce acquistare pacchetti tutto incluso e così si sviluppa la tratta
dall’Inghilterra alla Spagna negli anni ’50 i cui prezzi erano più economici. Gli inclusive tour aumentarono di

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volume, ma includendo prodotti di poco prestigio e scarsa qualità e non c’erano strutture dedicate alle
amenities. Il governo inglese, dopo la 2WW, si aspettava che le compagnie aeree che si sarebbero affermate
sarebbero state quelle che si erano impegnate nella guerra, ma così non fu. Infatti ad affermarsi per il trasporto
civile furono compagnie private indipendenti, caratterizzate dalla precarietà e dall’essere sempre prossime alla
bancarotta. Tipicamente erano la creazione di ex militari che erano riusciti a mettere assieme un capitale
sufficiente all’acquisto di qualche aereo di guerra. Inizialmente gestivano servizi per conto delle compagnie
aeree di bandiera nazionalizzate, come la BEA (British European Airways) e la BOAC. Le compagnie aeree
indipendenti inglesi riuscirono a sopravvivere grazie al trasporto delle truppe per la guerra di Corea, e questo
le fece rimanere indipendenti fino agli anni ’50, quando la Gran Bretagna si ritira dagli impegni militari. Negli
anni ’50 le compagnie dovevano essere riposizionate sul mercato e ciò avvenne iniziando a vendere prodotti
turistici a buon mercato, tutto incluso. Le compagnie aeree di bandiera BEA e BOAC avevano iniziato i servizi
di linea dopo la guerra, in un ambiente accogliente e con la possibilità di sponsorizzarsi con il cartello dello
stato IATA (International Air Transport Agency). La loro offerta era di alta qualità, massima flessibilità di
prenotazione e con prezzi accessibili. Le indipendenti stavano togliendo voli a quelle nazionalizzate e questo
faceva opporre queste ultime. Presto le indipendenti divennero anche più grandi delle nazionalizzate e
avevano capitali da investire in nuovi aerei. Nacque una guerra di prezzi al ribasso, con le 2 nazionalizzate
BOAC e BEA che pretendevano di essere protette rispetto alle indipendenti, le quali riuscivano a fare prezzi
più bassi delle aziende di bandiera. Negli anni ’60 viene adottata una legislazione che mise sullo stesso piano
le compagnie aeree indipendenti e quelle nazionalizzate. Le compagnie private come la BUA (Airwork +
Hunting Clan) beneficiarono di numerosi investimenti da parte di chi aveva compreso la loro importanza
strategica, trasformandole così nelle principali compagnie aeree britanniche, dotate di aerei moderni e
confortevoli. Il trasporto aereo crebbe rapidamente in tutta Europa e molti resorts in Spagna, Grecia, Turchia
etc. furono “creati” dagli inclusive tours, grazie soprattutto alle tariffe estremamente basse. Questi prezzi così
bassi erano ottenuti dai TO che compravano in blocco un grosso numero di posti letto e voli charter dalle
compagnie indipendenti per poi unirli e venderli ai propri clienti. Il marketing delle compagnie aeree
concorrenti divenne sempre più aggressivo nel tentativo di conquistare un maggior numero di clienti e ci fu
una lotta spietata tra compagnie di bandiera e compagnie private, per l’ottenimento di guadagni importanti.
Tra gli anni ’50 e ‘60 vengono introdotti i jet, più veloci e con maggiore autonomia. Inoltre, con un elevato
utilizzo questi aerei producono importanti risparmi sui costi. Pertanto i prezzi si abbassano. Il motore a
reazione ha reso il lusso inutile, era più importante volare meno tempo che volare in comfort. Negli stessi anni
vennero introdotti i motori bypass, molto più silenziosi dei jet, meno costosi e più potenti. Quindi erano capaci
di portare più passeggeri con minori costi. Nacquero modelli di aereo più grandi, come il Boeing 737.
I voli charter da Nord a Sud Europa crebbero così tanto da superare i voli di linea. La chiave del successo
sono state le tariffe a bassa quota. Gli aerei a reazione erano in grado di produrre profitti anche con una
capacità di carico relativamente bassa. La compagnia di voli charter di maggior successo in Inghilterra era la
British Airways. Nel 1979 quasi metà del traffico non di linea che giungeva in Spagna dalla Gran Bretagna
proveniva da aeroporti provinciali inglesi, sfruttati dalle compagnie indipendenti. Negli anni ’70 i charter
abbassano così tanto i prezzi che costringono la BEA a fare altrettanto. La guerra dei prezzi al ribasso alla
fine porterà all’apparizione, negli anni ‘90 di compagnie low cost come Ryanair e Easy Jet. I primi voli low-
cost si rintracciano già a partire dagli anni ‘70 negli USA dove avvenne il primo passo per la liberalizzazione
del mercato aereo mediante l’Airline Deregulation act (1978); In Europa si dovette attendere gli anni ‘90 con
gli accordi chiamati ‘open sky’.
Il modello delle compagnie low-cost si basa sul dare al cliente il solo servizio di trasporto al minor costo
possibile eliminando tutto ciò che non era indispensabile e generava costi di funzionamento.
Nel 2018 71,1 milione di cittadini del Regno Unito hanno viaggiato oltremare rilevando -1 punto percentuale
rispetto all’anno precedente. Un totale di 37,9 milioni di visite sono estate effettuate da cittadini provenienti
dall’estero verso il Regno Unito, rilevando un 3% in meno rispetto al 2017. La principale motivazione del
viaggio sono le vacanze sia per quanto riguarda il turismo outgoing sia per il turismo interno. Nel 2017 e nel
2018 la Spagna rappresentava ancora il paese con la quota maggioritaria per turisti provenienti dal Regno
Unito e le vacanze permangono tra le ragioni principali di viaggio con alcune distinzioni tra i passeggeri dei
diversi aeroporti inglesi. Il turismo ha subito una crescita continua, con alcuni momenti occasionali di
decrescita dal quale il settore ha saputo presto riprendersi.
Gli ultimi anni hanno visto lo generarsi di alcuni dubbi sul futuro del trasporto aereo soprattutto in merito
alla Brexit. Tuttavia ad oggi l’attenzione è rivolta alla situazione di stallo creata con l’emergenza COVID19 la
quale ha portato ad effetti devastanti immediati per il mondo del trasporto aereo e della ricettività.

GRECIA
Il numero di studi e il loro grado di istituzionalizzazione sulla storia economica del turismo in Grecia è
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molto limitato perché questo settore non lo veniva ritenuto importante dal punto di vista economico. Una
delle caratteristiche più importanti dell’Industria Turistica (in Grecia) è stata quella di sapersi adattare alle
varie congiunture economiche verificatesi negli anni, e uno dei maggiori fattori di successo è stata
l’iniziativa privata, la quale ha dato il via alla proliferazione di imprese di piccole-medie-grandi dimensioni
(anche straniere). L’assenza di dati storici e di studi sul turismo che è stata colmata con lo sviluppo del
turismo moderno in Grecia.
All’inizio del XIX secolo il flusso di turisti è incerto. Primi flussi legati all’iniziativa privata (costruzione di
hotel con pensione completa nelle Isole Ioniche, di dominazione inglese, e a Patrasso, città molto
«occidentalizzata»). Svolta: apertura Canale di Corinto e aumento del flusso dei visitatori verso l’Acropoli, e
per questo si registra un aumento delle crociere ma con soggiorno sulle imbarcazioni a causa delle strutture
ricettive inadeguate; inoltre, i visitatori erano costretti ad usare le carrozze dal Pireo ad Atene per ammirare
l’Acropoli. Visitatori inizialmente interessati all’aspetto folkloristico e, successivamente maggiore interesse
verso siti archeologici e paesaggistici. Tuttavia, negli ultimi 10 anni del XIX secolo il turismo in Grecia nasce
come prodotto dell’industrializzazione e si registra uno sviluppo poiché la classe media europea inizia a
viaggiare verso l’estero, incentivata dall’incremento (e dall’ammodernamento) dei mezzi di trasporto e di
comunicazione, dalla diffusione della cultura e di nuovi modelli di consumo, che crearono nuovi bisogni per
cui lo scopo del viaggio fu differenziato (svago, lavoro, salute e studio). Alcuni dei fattori che contribuiscono
al boom turistico in Grecia sono: la proliferazione di hotel di buona qualità e di agenzie di viaggio, l’
istituzionalizzazione del patrimonio nazionale, i forti investimenti da parte di due principali gruppi di
imprenditori. Da un lato ci sono gli imprenditori locali e stranieri, e, dall’altro quei greci che sono emigrati
negli USA, e che, una volta tornati in patria, hanno investito il denaro guadagnato durante la loro
permanenza in America (1880-1921). Successivamente si assiste ad una riduzione del flusso di turisti,
limitato prevalentemente al segmento del viaggio d’affari. Dopo la Prima Guerra Mondiale, l’aumento di un
nuovo flusso turistico di europei verso la Grecia determina la fondazione della prima grande azienda
«l’Hellenic Hotels», con i contributi di grandi banche, come La National Bank of Greece, la General Bank e
con il contributo degli imprenditori. Anche I 'intervento dello Stato nel turismo ha un suo peso specifico: il
governo ricevette l’input provenienti dai privati, i quali esaltano le tante prospettive di sviluppo del settore
turistico in Grecia (con suggerimenti di programmazione economica relativi alle varie zone turistiche, alle
strutture ricettive, ai trasporti e alla creazione di stazioni sciistiche, e per la creazione di un parco nazionale).
Attraverso l’approvazione della legge speciale 4377 del 1929 si inaugurano la costruzione di nuovi hotel e il
rinnovamento delle altre strutture ricettive. A seguito della «Grande Depressione» il turismo subisce un
tracollo ( i governanti si rendono conto di una necessaria programmazione previsionale di questo settore).
Nel periodo tra le due guerre nascono nuove istituzioni nel turismo, tra le quali spiccano: The Hellenic
Tourist Organization (HTO) e il Commitee for Foreigners and Exhibition, istituito dal Ministero
dell’Economia che si occupavano della propaganda del turismo in Grecia. Nel 1935 nasce The Hellenic
Association of Hotel Owners (una specie di Camera di Commercio degli hotel per supportarli e fornire
servizi di addestramento per manager e in generale tutti gli addetti del settore alberghiero). Nel 1936
(governo Metaxas) istituzione del sottosegretariato della stampa e del turismo e pubblicazione di un
bollettino mensile (questo bollettino in realtà era indirizzato a fare propaganda al regime e poche erano le
pagine dedicate al turismo internazionale e greco). Inoltre, venne fondata l’Higher School of Tourism e
vengono date borse di studio a laureati per stage all’estero (Svizzera, Germania ecc…). Attraverso la
stabilizzazione della dracma, la Grecia diventa una delle destinazioni più economiche da raggiungere e il
settore turistico diventa importante quanto l’attività industriale. Dopo la II guerra Mondiale emergono
nuovi modelli di consumo e crescono a dismisura i viaggi per scopi ricreativi; si registra un netto
miglioramento del livello degli hotel nelle province rispetto alla situazione pre-guerra grazie alle politiche
delle autorità governative che includevano infatti il finanziamento di molti hotel nelle provincie. Nel 1948 il
fabbisogno di capitale è urgente: viene istituita l’Organization of Tourism Credit (accettava le richieste di
credito),vengono definite nuove regole per l’imposizione fiscale sugli hotel e sulle altre aziende turistiche.Il
fabbisogno finanziario non è la sola difficoltà per lo sviluppo turistico, si richiedono anche migliori
collegamenti e un’attività di promozione del Paese. Si sviluppa una delle caratteristiche basilari del turista
moderno in Grecia: la preferenza per l’automobile e il trasporto stradale piuttosto che per le ferrovie. Le
politiche economiche del dopoguerra sono indirizzate alla ricostruzione veloce e alla modernizzazione e
sono ispirate ,inoltre , all’abolizione delle vecchie mentalità per valorizzare la Grecia e collocarla al centro
dell’Europa. Una delle prime misure prese fu il lancio di un’ambiziosa campagna promozionale in patria e
all’estero e vennero realizzate pubblicazioni illustrate, venne ingaggiata una commissione di professionisti
d‘arte e altre importanti personalità per curare l’estetica di ciò che sarebbe stato prodotto: gli opuscoli

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vennero pubblicati in diverse lingue per informare i turisti dei diversi servizi ossia, bus da viaggio,
crociere e festival). Questa campagna promozionale ad opera del Ministero venne supportata da partnership
con divulgatori stranieri (per esempio annunci nelle principali testate statunitensi). Fino al 1954 il flusso di
turisti è costituito da greci espatriati dagli USA, Egitto, Turchia che visitano i loro Paesi d’origine; ma si
comprende che la domanda turistica dovesse essere diversificata.
Il turismo di massa viene incoraggiato ad imitazione del modello italiano e francese, ma in particolar modo
con riferimento al modello spagnolo. La Grecia sta acquisendo le caratteristiche di una meta mediterranea
(sole, mare, spiagge sabbiose, cibo poco costoso) e le condizioni di ingresso per il turista straniero- richiesta
di passaporti e regolamento di cambio di valuta- furono migliorate; le infrastrutture e i trasporti furono
diversificati. Nel 1953 la Grecia diviene una meta particolarmente economica a causa della svalutazione
della moneta e una politica di credito favorevole convince i proprietari di navi a diversificare le rotte e a
modernizzare le flotte. Nel quadriennio 1960-1964, il settore turistico diventa il terzo settore economico più
importante del Paese e viene incorporato nell’ossatura dei sistemi di produzione. Dal 1960, il turismo è visto
oramai come una via per risolvere il problema economico del sottosviluppo o delle regioni non sviluppate,
come le aree montane più nascoste o le piccole isole. Proposte volte a promuovere lo sviluppo erano
dunque basate sulla posizione geografica ( di solito vicino le aree sviluppate per il turismo come Rodi, Kos,
Mykonos e così via ) e sulla attenzione di attrazioni naturali (questo implica la preservazione dei locali stili
architettonici, l’esplorazione del territorio circostante, e la possibile esistenza di terme e antichità ). Lo scopo
della politica del dopoguerra era promuovere lo sviluppo nelle aree depresse con progetti di infrastrutture
(hotel , parchi, strade, servizi di divertimento), a cui si aggiunge l’impegno a risolvere i problemi relativi
alla distribuzione del reddito, l’impegno per affrontare la questione occupazionale a livello regionale e del
risveglio dell’economia. L’effetto di queste misure è la diffusione del turismo in località lontane dai centri
abitati e verso le isole. Nel 1967 il regime militare organizza un colpo di stato: le condizioni create negli anni
precedenti sono state stravolte in favore di un approccio consumistico attraverso politiche economiche a
breve termine. Cresce l’interesse per il settore delle costruzioni (favorito dall’aumento dei mezzi di credito).

Dopo la caduta del regime e dopo la fine della crisi energetica, i collegamenti fra Grecia e Stati Europei
diventano più saldi (al flusso proveniente dagli Usa si aggiunge il flusso europeo). Il clima, le bellezze
artistiche e naturali consentono lo sviluppo del turismo di massa con ricadute positive sulla bilancia dei
pagamenti e sull’occupazione.
Nel periodo tra il 1978-1980 vi è una fase di decentralizzazione, le «popular base companies» (ad esclusione
delle compagnie di navigazione mancano di iniziativa e di organizzazione), le politiche di partito
impediscono lo stanziamento di fondi e la messa a punto di politiche regionali;l’effetto prodotto da queste
politiche si rivela disastroso per il comparto turistico.
Il Piano di Sviluppo del 1988-1992 prevede oltre 300 milioni di dollari di investimenti in hotel di categoria A
e altre iniziative fra le quali: agriturismo, convegni, turismo educativo e culturale, turismo ecologico,
turismo marittimo ecc… Sorgono catene alberghiere greche, le quali creano importanti collegamenti con altri
settori dell’economia come: industria di arredi, industria del materiale da costruzione. Oltre alle grandi
realtà imprenditoriali, tutti i servizi turistici possono essere soddisfatti da imprese di minori dimensioni
(diverse aziende a conduzione familiare e associazioni). L’industria turistica greca rimane quindi eterogenea
per la presenza di imprese di varie dimensioni.
Gli investimenti stranieri in Grecia iniziano dopo la Guerra Civile (ad esempio French Club Mediterranée
investe in villaggi resort, case vacanze a Corfù, Eubea o Peloponneso, oppure la Pan American Airlines
stabilisce ad Atene catene di voli intercontinentali). Fino al 1980 il settore turistico greco si caratterizza dal
carattere prevalentemente nazionale. Oggi il turismo è considerato uno dei settori strategici dello sviluppo
greco, ma la collocazione della Grecia nell’Ue determina il rispetto delle direttive europee. Il settore turistico
dovrebbe essere pianificato al livello centrale, ma la delega del potere ad autorità locali e regionali ha
causato molti problemi (dovuti all’assenza di coordinamento con l’autorità centrale, all’assenza di
competenze dei dirigenti locali e ai molti conflitti d’interesse locali). Si assiste ad una privatizzazione delle
marine possedute in precedenza dallo Stato (da qui nascono forme di turismo legate ai centri di terapia
marina). La maggior parte delle grandi aziende che operano nel turismo, hanno una storia di due
generazioni circa: sono nate con lo spirito imprenditoriale del dopoguerra e si sono sempre più evolute.
Oltre ai complessi di terapia marina e attività marine, si afferma l’interesse per i centri congressuali (dal 1999
fino all’inizio dei Giochi Olimpici del 2004 si intensifica questo fenomeno). Si afferma la moda per le piccole
case o lussuosi appartamenti.
Durante la situazione esplosiva dei Balcani e il timore di attacchi aerei (2001 torri gemelle) provocano la
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stagnazione del settore turistico. Ciò porta gli imprenditori greci e lo Stato a riesaminare le proprie politiche,
ad esempio: ridurre costi e sprechi con l’introduzione di innovazioni, riscoprendo la natura greca trascurata.
Alcune forme di turismo, come il turismo invernale non sono sviluppate. Inoltre, città di minori dimensioni
devono dotarsi di servizi di base, tra i quali ad esempio: negozi, ristoranti, anche durante i mesi invernali. Il
turismo è la seconda risorsa economica del paese dopo la marina mercantile. Ma, pesantemente penalizzato
da una situazione economica molto sfavorevole, il turismo greco presenta, a lungo e per lungo tempo,
debolezze significative: la dipendenza rispetto ai tour operator stranieri; l'alto grado di stagionalità; la
dipendenza da un piccolo numero di paesi (UK e Germania).
I governi hanno tentato di mettere in atto una strategia su più fronti: - un massiccio sostegno finanziario da
parte del settore del turismo (pubblico e comunità attribuito alla modernizzazione dell'industria alberghiera,
alla diversificazione delle attività turistiche e alla promozione turistica della destinazione greca); - parola
d’ordine è attirare clienti con aspirazioni diverse, oltre ai tradizionali turisti per i quali il sole, il mare e il
patrimonio culturale sono enfatizzati, i nuovi clienti provenienti dall'Europa centrale e orientale, i turisti
cinesi sempre più numerosi e i turisti nazionali incoraggiati a fare le vacanze nel proprio paese. Alcune
destinazioni come Atene, Rodi, Santorini, Salonicco hanno registrato tassi di occupazione vicini al 100%
durante l'estate del 2017.
Il turismo europeo ha sofferto in questo periodo di emergenza sanitaria dei voli cancellati, degli alberghi e
ristoranti chiusi ,e , se lo stallo proseguirà nei prossimi mesi rischia di crollare un intero settore.
Nell'autunno 2018, è stato inaugurato il primo volo diretto da Pechino, proposto da Air China.

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