Sanità e Socio-Assistenza

Governare e contenere i costi

Una via per la crescita

Francesca Lecci
Agenda

1. Analisi per area di risultato

2. Governare i costi

3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

2
Agenda

1. Analisi per area di risultato

2. Governare i costi

3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

3
 1

Le analisi economico-finanziarie
L’analisi del quadro economico-finanziario aziendale può essere
condotta avendo in mente due diverse tipologie di interlocutori e di
finalità:

1 2

PROSPETTIVA ESTERNA PROSPETTIVA INTERNA

In questa prospettiva, le proiezioni possono In questa prospettiva, le proiezioni sono un

essere utili per presentate l’azienda a utile supporto alla comprensione della
stakeholder istituzionali esterni. struttura economica aziendale

4
 1
Analisi per area di risultato

I sistemi di Co.Ge. non bastano a interpretare gli andamenti

aziendali. La Contabilità Analitica (Co.An.) nasce per rispondere ai
seguenti obiettivi:
• Imputare i costi di struttura in modo proporzionato allo sforzo
assorbito dalle UU.OO.;
• Disporre di un sistema puntuale e tempestivo di valutazione della
redditività delle UU.OO.;
• Disporre di un meccanismo sistematico di valutazione dello “stato
di salute” aziendale attraverso una serie di indicatori economici;
• Responsabilizzare tutto il management sull’economia delle
singole unità organizzative;
• Tenere sotto controllo i costi di struttura;
• Individuare inefficienze ed aree di miglioramento.

5
 1

Sistema di CoDir: schema di funzionamento

LE FASI:
1) individuazione delle aree di
1
Aree di Risultato
risultato;
3
Paziente Paziente Paziente
Costi Diretti Giornata Giornata Giornata
2) individuazione dei centri di
1 2 3
costo;
3) attribuzione dei costi indiretti
3 5
aziendali ai centri di costo e
2
SISTEMA
5 dei costi diretti alle aree di
AMMINISTRATIVO Centri di Costo
risultato;
1 2 3 4 n

4) riallocazione dei centri di

costo intermedi ai centri
finali;
5) imputazione di questi ultimi
4
ai pazienti/giornate.
 1
FASE 1 – Individuazione delle aree di
risultato

Provenienza
Trentini Extratrentini Solventi
Patologie prevalenti Patologie prevalenti
di lieve complessità. di lieve complessità.
La categoria La categoria
1
accoglie tipicamente accoglie tipicamente
gli accompagnatori gli accompagnatori
di pazienti più gravi. di pazienti più gravi.
Patologie a carico del Patologie a carico Patologie a carico
sistema cardiaco e del sistema cardiaco del sistema cardiaco Analisi processo
respiratorio in e respiratorio in e respiratorio in
2 pazienti stabilizzati. pazienti stabilizzati. pazienti stabilizzati. produttivo tramite
Pazienti affetti da Pazienti affetti da Pazienti affetti da
fratture di media fratture di media fratture di media interviste
gravità. gravità. gravità.
Livello di semistrutturate a
complessità Patologie gravi a Patologie gravi a
carico del sistema carico del sistema personale medico
cardiaco e cardiaco e
respiratorio in respiratorio in
pazienti non pazienti non
stabilizzati. Pazienti stabilizzati. Pazienti
affetti da patologie affetti da patologie
3 tumorali, da gravi tumorali, da gravi
demenze e da demenze e da
fratture scomposte di fratture scomposte
gravità significativa. di gravità
Pazienti tipicamente significativa.
allettati. Pazienti tipicamente
allettati.
 1

FASE 2 – Individuazione dei Centri di Costo

DESCRIZIONE
RIFERIMENTI
1 Manutenzione
2 Sede 1) Struttura organizzativa
3 Direzione generale
4 Personale Qualità
5 Servizi operativi
6 Contabilità acquisti 2) Articolazione del processo
7 Accettazione
8 Direzione sanitaria
produttivo
9 Primari
10 Medici di guardia
11 Medici di turno
12 Infermeria
NOTA BENE
13 OSS
14 Fisioterapia I CdC evidenziati in grigio
15 Radiologia ed ecografia accolgono risorse che da un
16 Psicologia
17 Psichiatria punto di vista gestionale si
18 Fisiatria configurano come dirette, ma
19 Palestra
20 Farmacia che, in virtù di problemi di
21 Farmaci rilevazione, sono state trattate
22 Laboratorio routine
23 Laboratorio ripetuto come indirette.
24 Ossigeno / Emogas
25 Presidi
26 Attrezzature generiche di reparto
 1
FASE 3 – Attribuzione costi indiretti aziendali
ai CdC e costi diretti alle aree di risultato

Per effettuare l’attribuzione dei costi ai diversi Centri di Costo, si è proceduto all’analisi del
Piano dei Conti aziendale, al fine di individuare, per ogni Codice Conto, il/i Centro/i di
Costo destinatari del costo stesso.
1 2 3 4 5 6

Direzione Personale_ Servizi Contabilità_

Descrizione % Destinaz Manutenzione Sede
generale Qualità operativi acquisti
Codice
45000008 SPESE DI CANCELLERIA E STAMPATI 100% 2
45000009 CONSUMI CARBURANTI E LUBRIFICANTI 100% 2
46000002 COSTO SERVIZI LAVANDERIA 100% 5
46000003 COSTO SERVIZI TRASPORTI 100% 2
46000004 COSTO SERVIZI DIVERSI 50% 2
46000008 CANONE DI MANUTENZIONE 100% 2
46000010 CONSUMI ACQUA POTABILE 100% 2
46000011 SPESE TELEFONICHE 100% 2
46000012 SPESE POSTALI E TELEGRAFICHE 100% 2
46000013 SPESE ASSICURATIVE 100% 2
46000014 SPESE LEGALI E NOTARILI 100% 3
46000015 SPESE DI RAPPRESENTANZA 100% 3
46000017 SPESE VIAGGI E TRASFERTE 100% 3
46000019 SPESE PUBBLICITA' 100% 3
46000020 SPESE CONSULENZE COMMERCIALI 100% 6
46000021 COMPENSO COLLEGIO SINDACALE 100% 6
46000027 SPESE PROGETTAZIONE TECNICHE 100% 1
46000028 CONSULENZA SOFTWARE 100% 4
46000029 ADDESTRAMENTO PERSONALE 100% 4
46000033 ABBONAMENTO INTERNET 100% 2
46000034 SPESE BANCARIE 100% 6
46000035 SPESE BANCARIE PER FIDEIUSSIONI 100% 3
46000039 SPESE CERTIF.QUALITA' ISO 9002 100% 4

• Dalla classificazione dei costi per natura a quella per destinazione;

• Mappatura personale per CdC;
• Mappatura cespiti per CdC
 1
FASE 4 – Riallocazione dei centri di costo
intermedi ai centri finali

Alcuni CdC non forniscono i propri servizi all’oggetto del costo (pazienti/giornate di
degenza). Tali centri, detti centri intermedi, non ribaltano i propri costi sui
pazienti/giornate di degenza, ma sui CdC a cui forniscono i propri servizi.

La Tabella riporta l’elenco dei CdC intermedi, l’ordine di riallocazione e il criterio/base di

riallocazione

Ordine
# DESCRIZIONE Driver riallocazione
riallocazione
1 Manutenzione 1 Valore cespiti
2 Sede 2 mq
4 Personale Qualità 3 numero persone
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate

L’imputazione è il processo attraverso il quale i costi dei Centri di Costo aziendali vengono
ribaltati sugli oggetti finali di calcolo.

Al fine di procedere all’imputazione dei Centri di Costo finali ai

pazienti/giornate è stato necessario individuare, per ciascun Centro di
Costo, un’opportuna base di ripartizione, ovvero un fattore che
esprima le modalità attraverso le quali gli oggetti finali di calcolo
assorbono le risorse dei Centri di Costo
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: i driver (1/3)

# DESCRIZIONE Driver Imputazione

3 Direzione generale Ricavi - Costi addebitati
5 Servizi operativi gg di degenza
6 Contabilità acquisti numero pazienti
7 Accettazione numero pazienti
8 Direzione sanitaria gg di degenza ponderate
9 Primari gg di degenza ponderate
10 Medici di guardia gg di degenza ponderate
11 Medici di turno gg di degenza ponderate
12 Infermeria gg di degenza ponderate
13 OSS gg di degenza ponderate
14 Fisioterapia gg di degenza ponderate
15 Radiologia ed ecografia gg di degenza ponderate
16 Psicologia gg di degenza ponderate
17 Psichiatria gg di degenza ponderate
18 Fisiatria gg di degenza ponderate
19 Palestra gg di degenza ponderate
20 Farmacia numero di referenze per gg paziente
21 Farmaci costo diretto
22 Laboratorio routine numero pazienti
23 Laboratorio ripetuto gg di degenza ponderate
24 Ossigeno / Emogas gg di degenza ponderate
25 Presidi gg di degenza ponderate
26 Attrezzature generiche di reparto gg di degenza
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: i driver (2/3)

Dall’analisi del modello produttivo dell’azienda è emersa l’esistenza

di 5 differenti tipologie di driver:
• Ricavi – Costi addebitati. Poiché in un’impresa obiettivo della
direzione aziendale è quello di massimizzare la redditività delle
diverse aree di risultato, il costo del CdC Direzione Generale
viene imputato sulla base del cosiddetto “Valore Aggiunto”,
ovvero la differenza tra ricavi, costi diretti e tutti gli altri costi
indiretti, ad eccezione di quello della Direzione Generale stessa.
• Giornate di degenza. Questo driver viene considerato espressivo
del livello di assorbimento del costo dei Servizi Operativi e delle
Attrezzature Generiche di Reparto, poiché tali centri di costo
erogano servizi che non risentono della diversa complessità dei
pazienti, ma solo del numero di giorni che gli stessi trascorrono
presso la casa di cura.

13
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: i driver (3/3)

• Numero pazienti. In funzione della loro attività, il costo dei CdC

Contabilità/Acquisti , Accettazione e Laboratorio routine deriva dal numero dei
pazienti presenti presso la casa di cura, indipendentemente dal livello di
complessità degli stessi e dal numero di giornate trascorse presso la struttura.
• Numero referenze per gg-paziente. Con riferimento alla Farmacia, l’assorbimento
delle risorse dipende non solo dal numero di giornate di degenza, ma anche dal
numero di referenze farmacologiche somministrate giornalmente al singolo
paziente. Per determinare tale indicatore si è proceduto all’analisi di un campione
significativo di schede di dimissione ospedaliera, campione rappresentativo del
mix di pazienti abitualmente presenti presso la casa di cura. L’analisi ha consentito
di determinare il numero medio di referenze per paziente e il costo medio a
giornata per paziente dei consumi di farmaci.
• GG degenza ponderate. Questo driver viene utilizzato per tutti quei CdC, la cui
attività risente non solo delle giornate di degenza, ma anche del livello di
complessità dei pazienti. Se si fosse assunto quale driver le giornate di degenza
non ponderate, il nuovo sistema sarebbe incappato nella trappola del costo medio
e del sovvenzionamento incrociato tra aree di risultato di differente complessità.

14
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: giornate di degenza ponderate
(1/4)
Descrizio
ne CdC 1 2
Direzione Coordina l'attività medica nel suo
sanitaria complesso
Il primario vidima solo le cartelle e
Primari
referta ECG
Medici di Interviene su richiesta solo in casi
guardia eccezionali
Il medico gestisce il paziente dal punto
di vista prettamente relazionale e
Medici di
assistenziale di base. Effettua visita di
turno
ingresso e prescrive eventuali
accertamenti dal lunedì al venerdì.
Prepara ed eroga la terapia (se
prevista), controlla pressione arteriosa e
frequenza cardiaca, effettua prelievo
ematico e accompagna il medico
durante il giro visite. Risponde al
Infermieri campanello, se suona, e valuta se
chiamare il medico di guardia o
somministrare la terapia al bisogno. Se
necessario, aggiorna la terapia. Gestisce
la modulistica relativa alle prescrizioni
mediche. Effettua ECG e HGT.
1
Descrizione attività
3
Coordina l'attività medica nel suo Coordina l'attività medica nel suo
complesso complesso
Il primario vidima le cartelle e fa la
Il primario vidima le cartelle e fa la visita
visita una volta alla settimana con
una volta alla settimana con ogni medico
ogni medico
Interviene su richiesta, su pazienti
Interviene su richiesta con frequenze
che hanno bisogno di assistenza
significative, sebbene per interventi
assidua. Riceve una consegna
generalmente semplici
specifica da parte del medico di turno
Il medico dedica un impegno clinico
Il medico dedica un impegno assistenziale
significativo e anche un elevato
e clinico significativo. Attività burocratica
impegno nei confronti dei familiari.
pre e post dimissione significativa solo per
Attività burocratica pre e post
i trentini
dimissione.
Eroga la terapia e accompagna il medico
durante il giro visite. Risponde al
campanello che suona spesso. E' la stessa
tipologia di intervento del paziente 1, ma
Oltre a tutta l'attività prevista per i
con un numero maggiore di accessi sul
pazienti 2, viene erogata attività di
singolo paziente. Impegno assistenziale più
monitoraggio delle funzioni vitali
elevato. Controllo delle dermatomicosi.
(respiro, diuresi, idratazione,
Possibili interventi di medicazione. Prenota
parametri cardiaci, ecc). Elevato
l'ambulanza. Compila la modulistica
relativa alla richiesta di attivazione di UVM, numero di medicazioni.
Compila la scheda assistenziale pre-
dimissione, gestisce colostomie, urostomie.
Sostituisce catetere vescicale.
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
1

pazienti/giornate: giornate di degenza ponderate

(2/4)
Descrizio
Descrizione attività
ne CdC
Igiene (sostituzione pannoloni),
Igiene (sostituzione pannoloni),
trattamento antimicotico,
trattamento antimicotico, posizionamento
posizionamento e cambio posture,
e cambio posture, bilancio idrico, gestione
OSS Generalmente nessun intervento bilancio idrico, gestione alvo diuresi,
alvo diuresi, imbocco, bagno assistito,
imbocco, bagno assistito,
deambulazione assistita, risposta alle
deambulazione assistita, risposta alle
chiamate chiamate

Kinesiterapia di gruppo (arti superiori e Kinesiterapia individuale e di gruppo (arti

inferiori), ginnastica respiratoria, terapie
strumentali (elettroterapia, laserterapia,
Fisioterapia
ultrasuoni, ionoforesi, magnetoterapia),
massoterapia, training deambulatorio.
Terapia di gruppo (10 per gruppo)
superiori e inferiori), ginnastica
Usano poco la fisioterapia.
respiratoria, terapie strumentali
Eventualmente mobilizzazione a letto.
(elettroterapia, laserterapia, ultrasuoni,
Possibile kinesiterapia individuale
ionoforesi, magnetoterapia), massoterapia,
training deambulatorio

Radiologia
Possibili solo interventi ecografici di
ed Frequente utilizzo di ecografie Medio utilizzo di radiografie
modesta frequenza
ecografia
Colloqui individuali (3/4 del tempo dello
Tecniche di rilassamento (1/4 del tempo
Psicologia psicologo) e tecniche di rilassamento (1/4 Generalmente nessun intervento
dello psicologo)
del tempo dello psicologo)
Psichiatria Generalmente nessun intervento Colloquio impegnativo Interviene solo sui pazienti dementi
Fisiatria Visita fisiatrica Visita fisiatrica Raramente visita fisiatrica
Svolgono anche molta attività in stanza
Palestra Utilizzo sistematico della palestra Generalmente nessun intervento
e/o in reparto
Laboratorio
Generalmente assente Tante ripetizioni di esami singoli Meno ripetizioni, ma più esami
ripetuto
Utilizzo elevato in virtù della presenza di
Ossigeno / Utilizzato, ma meno frequente che nei
Generalmente assente numerosi pazienti con insufficienza
Emogas pazienti di tipo 2
respiratoria cronica
Presidi Generalmente assente Utilizzo medio Utilizzo elevato
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
1

pazienti/giornate: giornate di degenza ponderate

(3/4)

Tramite l’analisi effettuata, è stato possibile definire i seguenti

parametri di ponderazione delle giornate di degenza
Trentini Extra Solventi
Descrizione CdC 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Direzione sanitaria 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Primari 1 2 2 1 2 2 1 2 2
Medici di guardia 1 5 9 1 5 9 1 5 9 per ogni fase del
Medici di turno 1 4 6 1 4 6 1 4 6 processo assistenziale è
Infermieri 1 4 6 1 4 6 1 4 6 stata identificata la
Oss 0 4 8 0 1 2 0 1 2 tipologia di paziente a più
Fisioterapia 3 6 1 3 6 1 3 6 1 basso sforzo; a partire da
Radiologia ed
ecografia 2 5 2 2 5 2 2 5 2
questo, le altre tipologie
Psicologia 1 9 0 1 9 0 1 9 0 sono state quantificate
Psichiatria 0 4 1 0 4 1 0 4 1 come esito di un processo
Fisiatria 4,5 4,5 1 4,5 4,5 1 4,5 4,5 1 moltiplicativo
Palestra 1,0 2 0 1,0 2 0 1,0 2 0
Laboratorio ripetuto 0 1 1,5 0 1 1,5 0 1 1,5
Ossigeno / Emogas 0 1,5 1 0 1,5 1 0 1,5 1
Presidi 0 1 2,3 0 1 2,3 0 1 2,3
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: giornate di degenza
ponderate (4/4)

Esempio: CdC Fisioterapia

• Nei pazienti con livello di complessità 3 (ovvero pazienti non

autosufficienti e allettati) l’attività del fisioterapista si limita a
brevi sedute presso la stanza del paziente.
• I pazienti con minore complessità (1) presentano un
fabbisogno di fisioterapia che può essere soddisfatto
attraverso delle sessioni collettive di un’ora durante le quali
vengono seguiti fino a 5 pazienti contemporaneamente.
• I pazienti che appartengono alla classe 2 necessitano di
sedute individuali della durata di 25-30 minuti.

18
 1
FASE 5 – Imputazione dei CdC finali ai
pazienti/giornate: i risultati ottenuti (3/3)

Mobilità Mobilità
SSR 2 SSR 3 Solventi 1 Solventi 2 Solventi 3
attiva 1 attiva 2

RICAVI TOTALI 149 146 149 149 125 125 124

Totale costi
variabili (15,3) (17,8) (9,6) (14,0) (10,3) (16,0) (18,5)

MARGINE DI
CONTRIBUZION
E 133 128 139 135 114 109 105

Totale costi fissi (114,2) (136,9) (77,5) (102,2) (75,7) (100,3) (107,9)

MARGINE NETTO
DI SEGMENTO 19,2 (9,1) 61,6 32,6 38,8 8,5 (2,5)

19
Agenda

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3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

20
 2

Definizione di CM (1/2)

In sintesi il CM si presenta come “a proactive process of

identifying causes of costs, with the objectives of
managing and minimising the total costs associated
with the provision of products and services to customers.
This means that cost management starts with the
identification of what is causing costs within the
company's value chain, with the objective of taking a
proactive stance in managing such costs” (Chivaka. R,
2007, p.38).
 2

Definizione di CM (2/2)

• Nelle realtà aziendali spesso le iniziative di CM

vengono prese in considerazione in momenti di grave
crisi economica e di tensione sull’attività
• Tuttavia gli interventi di gestione dei costi devono e
possono essere considerati come vere e proprie
strategie volte a liberare risorse

Le logiche sottostanti gli interventi di CM, se interpretate

rispetto a obiettivi più ampi della semplice e limitativa
riduzione dei costi correnti, diventano vere e proprie
“tecnologie di management”
 2

Le prospettive di Cost Management

Due prospettive di CM:

• predisporre informazioni per aiutare le aziende ad impiegare

proficuamente le risorse in modo da produrre servizi o prodotti
competitivi in termini di costo, qualità e funzionalità;
• gestire i costi per incrementare l’efficienza e l’efficacia aziendale.
La Contabilità Direzionale vs lo Strategic
Cost Management
Contabilità direzionale
• precisa misurazione del costo di prodotto e
corretta
• valorizzazione dei fattori produttivi a
consuntivo
• supporto al processo decisionale
• influenza dei comportamenti
• enfasi sugli standard e dettagliata analisi
delle varianze
• precisione e correttezza nel rappresentare
gli accadimenti aziendali
• enfasi sulle rilevazioni a consuntivo
• orientamento interno spesso rivolto alla
tecnologia
• obblighi collegati alla comunicazione e
all'informativa esterna
• analisi riservata agli specialisti competenti
• controller come specialista delle tecniche
• scarso collegamento tra il contesto
strategico e le caratteristiche del sistema di
controllo
Cost Management
• gestione delle determinanti dei costi nel ciclo
di vita dei prodotti ed enfasi sui costi target
• raggiungimento del successo competitivo ed
economico finanziario di lungo periodo
• influenza sui comportamenti delle persone
verso l'eccellenza di processo di prodotto e
l'accumulo di competenze
• tempestività e capacità di influenzare i
comportamenti
• enfasi sul controllo a preventivo, scelta della
direzione di marcia, impegno di costi
coerente con gli obiettivi di redditività
aziendale
• orientamento esterno di analisi competitiva
dei costi
• gruppi interfunzionali ed Interorganizzativi di
analisi dei costi attraverso i processi
• controller come persona con una
conoscenza approfondita dell'azienda
• supporto all'implementazione della strategia
24
stimolando comportamenti coerenti
 2
Gli approcci di Cost Management

+ Facilità di implementazione -
+ +
Cost for
business
modelling

Livello competenze
Cost & Value
Sostenibilità

Alignment

Cost Efficiency

Cost
Containment
- -

- Evoluzione temporale +
Silvi, 2002
Agenda

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6. Messaggi -chiave

26
Contenere i costi per aumentare il risultato

• Nei business a marginalità non particolarmente elevata, un modesto

risparmio sui costi ha un impatto sul risultato economico pari a un
ragguardevole incremento di fatturato
Contenere i costi o aumentare i volumi:
come massimizzare il risultato economico

• Risparmiare porta a benefici economici tanto più elevati quanto maggiore è

il totale dei costi sui quali si interviene.
• Accrescere i volumi porta a benefici economici tanto più elevati quanto
maggiore è il margine di contribuzione sul quale si interviene

• …. applicando la medesima variazione percentuale in diminuzione di (A) e

in aumento di (B), il maggiore tra (A) e (B) darà il beneficio più elevato.
Contenere i costi: un approccio spesso
sgradito

• Una gestione aziendale attenta ai costi è comunemente percepita come

un comportamento virtuoso tipico di contesti gestionali molto “organizzati
e proceduralizzati” che solitamente viene meno nei momenti di crescita e
di sviluppo.
• Solo quando i mercati di sbocco si fermano, le vendite cessano di
crescere e diventa impossibile agire sul lato dei ricavi, allora si è costretti
a ragionare sui costi e capire quali vantaggi si possono conseguire
attraverso una loro gestione più attenta.
• La spiegazione può essere nel ruolo riservato al contenimento dei costi
da alcuni dei modelli alla base della cultura manageriale dell’occidente:

Michael Porter (1985):

• Settore in sviluppo, domanda in forte crescita,
situazione concorrenziale non consolidata =
concentrazione sullo sviluppo evitando scontri
basati sulla leva prezzo
• Mercati affollati e non più in crescita, concorrenza
intensa con alcuni competitor dominanti =
confronto duro sui prezzi/costi
Gli errori più comuni nell’approccio al
contenimento dei costi
• farsi guidare dall’urgenza puntando a risparmi immediati attraverso interventi poco
selettivi;
• basare il risparmio esclusivamente su richieste di sacrificio rivolte agli stakeholder;
• razionare la disponibilità di risorse e servizi interni costringendo l’organizzazione
aziendale ad adattarsi alla nuova situazione forzando le rinunce e il conseguimento di
risparmi;
• ridurre d’arbitrio i fattori produttivi a disposizione per alimentare i processi, senza agire
sull’efficienza o sulla riconfigurazione del bisogno di input da parte dell’organizzazione;
• ridurre il prezzo/costo degli input utilizzando risorse di qualità inferiore che costringono
l’organizzazione ad abbassare gli standard interni con possibili impatti su qualità, servizio
e livelli di performance;
• valutare i risparmi conseguiti solo sulla base dei risultati immediati, non considerando la
loro sostenibilità e permanenza nel tempo;
• valutare i risparmi solo sulla base dei costi/ benefici espliciti del progetto;
• giudicare il risparmio senza includere le conseguenze su tutte le categorie di stakeholder;
• avere una visibilità troppo circoscritta che non consente di monitorare il costo nelle sue
molteplici componenti;
• non avere una piena conoscenza del costo sul quale si intende agire;
• non creare un contesto organizzativo pronto a recepire le esigenze di cambiamento;
• non creare un contesto organizzativo pronto ad accettare un rischio calcolato;
• considerare i fornitori come avversari da contrastare;
• vedere solo gli effetti dei costi e non riconoscerne le reali determinanti.

30
Contenere i Costi senza rinunce

La sfida proposta è che le aziende riescano a mantenere inalterato il livello

di servizio e la qualità percepita risparmiando sulle risorse utilizzate

… sul piano meramente logico se si rinuncia a qualcosa è abbastanza

normale che questo porti un risparmio. Se così non fosse sarebbe una
beffa perché il sacrificio e la rinuncia non procurerebbero alcun vantaggio
economico

… molto più sfidante è reindirizzare l’impiego di risorse verso utilizzi a

maggior valore aggiunto, conservando il medesimo livello di qualità e di
servizio ma con un minor impiego di risorse.

Risparmiare e crescere limitando i sacrifici e senza troppe rinunce

 3

Le prospettive di Cost Containment

• Nell’ambito socio-sanitario, il dibattito è quasi sempre focalizzato

sul contenimento della spesa, che viene tipicamente deciso dai
livelli sovraordinati.
• Il CC è un approccio esclusivamente aziendale.
• Fare CC significa allineare i passaggi della catena dove si
originano i costi

Analisi del
Acquisto Impiego
fabbisogno

Aielli, 2012
I momenti nella vita delle imprese in cui sono
decisi i livelli di costo

Le differenti tipologie di costo vengono decisi in momenti diversi nella vita

delle aziende
Lo schema di riferimento
Caso San Benedetto
3

La tariffa oraria
Alto rischio Medio rischio Basso Rischio
Verde Media
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo
scuro
Traona 18,00 18,50 17,50 17,25 17,00 17,50 17,25 18,00 16,75 17,61
Bianzone 18,00 18,50 17,50 17,25 17,00 17,50 17,25 18,00 16,75 17,60
Piuro 17,50 17,25 17,00 17,50 17,25 18,00 16,75 17,44
Delebio 17,50 18,00 17,25 17,75 17,00 17,75 17,25 18,25 16,75 17,57
Grosio 17,20 17,20 17,50 17,50 17,25 17,50 17,00 17,29
Lanzada 17,25 17,25 17,75 17,20 17,31
Morbegno Nuovo 18,00 18,50 17,40 17,30 17,20 17,20 17,50 17,80 17,00 17,44
Morbegno Vecchio 18,00 18,50 17,40 17,30 17,20 17,20 17,50 17,00 17,41
Lovero 17,25 17,10 17,30 17,40 17,24
Best Practice 17,50 18,00 17,20 17,20 17,00 17,20 17,25 17,50 16,75 17,49

Non esistono differenze rilevanti nelle tariffe orarie applicate.

Necessità di analizzare le performance dei diversi fornitori in base a

indicatori rappresentativi dell’efficienza e della produttività
Caso San Benedetto
3

La dimensione efficienza (€/m2)

Verde
Fornitore Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Traona Lecmor Service 33,96 65,27 52,20 26,64 14,40 4,09 4,80 276,00 0,72 20,76
Bianzone Lecmor Service 17,65 58,32 98,49 27,06 14,40 2,78 4,80 276,00 0,72 21,92
Piuro Lecmor Service 52,20 26,64 14,40 5,42 4,80 408,00 0,72 20,06
Delebio AB Clean 16,36 38,09 35,01 30,85 19,97 15,99 3,77 614,76 3,77 21,37
Grosio MF Coop 22,73 18,80 20,04 15,89 3,82 45,92 3,82 17,08
Lanzada MF Coop 27,13 25,00 28,82 6,98 23,39
Morbegno Petrari Facility
Nuovo Management 21,43 38,22 39,69 27,45 22,58 12,00 5,07 133,22 5,07 19,61
Morbegno Petrari Facility
Vecchio Management 23,68 32,49 44,18 27,88 26,31 30,20 62,64 8,34 31,33
Lovero AB Clean 29,66 28,81 21,70 9,67 28,86
22,74 47,63 46,78 27,16 18,84 10,30 15,90 205,35 3,43 21,62

• Non esiste un fornitore più efficiente in assoluto.

• Presenza di accentuati differenziali di efficienza a parità di area di
rischio e, in taluni casi, di fornitore.
• Non necessariamente valori medi per struttura elevati sono
riconducibili a una maggiore presenza di superfici in aree ad alto
rischio (Lovero e Lanzada)  vedi lucido successivo.
• I differenziali maggiori si registrano nelle aree a basso rischio.
Caso San Benedetto
3

L’incidenza delle aree di rischio

Verde
Fornitore Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Traona Lecmor Service 0,3% 4,4% 19,8% 11,9% 5,3% 43,7% 3,2% 0,5% 10,9% 100,0%
Bianzone Lecmor Service 2,0% 4,2% 10,3% 15,3% 5,1% 50,3% 4,3% 0,9% 7,6% 100,0%
Piuro Lecmor Service 17,9% 18,8% 8,2% 48,0% 5,9% 0,4% 0,9% 100,0%
Delebio AB Clean 0,6% 7,0% 18,2% 13,6% 5,9% 28,5% 6,7% 0,2% 19,3% 100,0%
Grosio MF Coop 28,3% 24,9% 13,0% 16,3% 3,0% 0,2% 14,2% 100,0%
Lanzada MF Coop 60,1% 12,2% 9,6% 18,1% 100,0%
Morbegno Petrari Facility
Nuovo Management 2,6% 4,4% 11,7% 8,1% 3,4% 62,5% 1,1% 1,4% 4,7% 100,0%
Morbegno Petrari Facility
Vecchio Management 15,8% 1,5% 18,7% 7,8% 7,4% 32,3% 6,7% 10,0% 100,0%
Lovero AB Clean 87,0% 6,1% 5,3% 1,6% 100,0%
Totale 2,8% 3,7% 16,4% 12,5% 5,5% 46,3% 3,6% 0,7% 8,5% 100,0%
Caso San Benedetto
3

La dimensione produttività (m2/h)

Verde
Fornitore Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Traona Lecmor Service 0,53 0,28 0,34 0,65 1,18 4,28 3,59 0,07 23,26 0,85
Bianzone Lecmor Service 1,02 0,32 0,18 0,64 1,18 6,30 3,59 0,07 23,26 0,80
Piuro Lecmor Service 0,34 0,65 1,18 3,23 3,59 0,04 23,26 0,87
Delebio AB Clean 1,07 0,47 0,49 0,58 0,85 1,11 4,58 0,03 4,45 0,82
Grosio MF Coop 0,76 0,91 0,87 1,10 4,52 0,38 4,45 1,01
Lanzada MF Coop 0,64 0,69 0,62 2,46 0,74
Morbegno Petrari Facility
Nuovo Management 0,84 0,48 0,44 0,63 0,76 1,43 3,45 0,13 3,35 0,89
Morbegno Petrari Facility
Vecchio Management 0,76 0,57 0,39 0,62 0,65 0,57 0,28 2,04 0,56
Lovero AB Clean 0,58 0,59 0,80 1,80 0,60
0,79 0,39 0,37 0,64 0,91 1,68 1,10 0,09 4,94 0,81

• Non esiste un fornitore più produttivo in assoluto.

• Elevati livelli di efficienza sono associati a un’elevata produttività (questo
perché il servizio è labour intensive).
• Anche in termini di produttività i differenziali più elevati sono registrati nelle
aree a più basso rischio.
Caso San Benedetto
3

La struttura di costo
Macchinari e
Stabilimento Fornitore px MP Altro
Attrezzature
Traona Lecmor Service 80,7% 3,9% 12,5% 2,9%
Bianzone Lecmor Service 81,3% 3,7% 12,2% 2,8%
Piuro Lecmor Service 81,6% 3,7% 12,0% 2,8%
Delebio AB Clean 86,3% 2,1% 6,8% 4,8%
Grosio MF Coop 85,8% 1,4% 8,5% 4,3%
Lanzada MF Coop 80,9% 1,9% 10,5% 6,7%
Morbegno Nuovo Petrari Facility Management 85,3% 2,2% 9,5% 2,9%
Morbegno Vecchio Petrari Facility Management 85,4% 1,5% 7,3% 5,8%
Lovero AB Clean 88,9% 1,1% 5,5% 4,4%

• Il servizio si conferma come essenzialmente labour intensive (incidenza %

del costo del personale sempre superiore all’80%).
• Tendenzialmente, fornitori con struttura di costo ad elevata incidenza %
delle MP risultano essere anche quelli con maggiore produttività
(considerando anche il fatto che operano in strutture con aree ad alto
rischio).
• La potenziale eterogeneità nella composizione della voce “altro” potrebbe
inficiare la confrontabilità delle strutture di costo.
Caso San Benedetto
3

Il piano di risparmio (1/4)

Verde
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo
scuro
Benchmark (Ospedale nuovo) 0,84 0,48 0,44 0,63 0,76 1,43 3,45 0,13 3,35
Best Practice 1,07 0,57 0,76 0,91 1,18 6,30 4,58 0,38 23,26
Media ponderata 0,86 0,49 0,49 0,69 0,99 2,36 4,23 0,14 16,10

A partire dallo standard bisogna calcolare le ore ritenute congrue

Verde
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Scarto %
scuro
Traona 98 2.554 11.377 4.912 1.528 5.276 215 1.129 193 -18,7%
Bianzone 249 925 2.253 2.397 553 2.305 109 687 51 -29,2%
Piuro - - 4.734 3.565 1.081 2.669 184 389 7 -16,2%
Delebio 97 1.848 4.819 2.580 785 1.583 207 205 157 -22,9%
Grosio - - 1.878 1.184 433 228 23 55 29 18,0%
Lanzada - - 1.378 200 - 46 - - 13 6,8%
Morbegno Nuovo 1.112 3.340 8.758 4.369 1.290 9.852 95 3.918 108 -21,3%
Morbegno Vecchio 2.363 389 4.851 1.450 960 1.764 203 - 80 -47,9%
Lovero - - - 1.277 63 23 4 - - -19,5%
Totale 3.918 9.057 40.049 21.935 6.693 23.745 1.040 6.384 637 -24,0%
Caso San Benedetto
3

Il piano di risparmio (2/4)

Verde
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Ore congrue 3.918 9.057 40.049 21.935 6.693 23.745 1.040 6.384 637 113.458
Best Practice tariffa 17,50 18,00 17,20 17,20 17,00 17,20 17,25 17,50 16,75
Canone ore congrue × miglior tariffa 68.568 163.020 688.848 377.276 113.779 408.411 17.940 111.713 10.677 1.960.233
Canone Attuale 76.479 212.656 926.715 411.651 124.682 576.409 69.869 179.612 35.158 2.613.230
Risparmio 7.911 49.636 237.867 34.375 10.903 167.998 51.928 67.899 24.480 652.997
Risparmio % 10,34% 23,34% 25,67% 8,35% 8,74% 29,15% 74,32% 37,80% 69,63% 24,99%

• I potenziali di risparmio maggiori sono conseguibili nelle aree a bassa

rischiosità
• Esistono ampie sacche di inefficienza. Il risparmio totale teorico è pari al
25%
• Il potenziale risparmio deriva dalla valorizzazione di due tipologie di
scostamenti rispetto agli standard definiti in relazione a:
• tariffa
• livello di produttività
Caso San Benedetto
3

Il piano di risparmio (3/4)

Varianza di tariffa = (tariffa act – tariffa std) × h act

Verde
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Traona 80 2.221 5.035 262 - 871 - 1.186 - 9.655
Bianzone 105 719 1.881 130 - 259 - 722 - 3.816
Piuro - - 2.095 190 - 584 - 605 - 3.475
Delebio - - 242 1.704 - 1.847 - 711 - 4.504
Grosio - - - - 245 146 - - 26 417
Lanzada - - 54 10 - 98 - - 37 199
Morbegno Nuovo 568 1.701 1.976 479 335 - 29 1.205 130 6.424
Morbegno Vecchio 1.334 168 1.218 161 291 - 767 - 157 4.097
Lovero - - - 76 10 7 1 - - 94
Totale 2.087 4.809 12.502 3.012 881 3.812 798 4.429 351 32.681

Come visto già in precedenza, non esistono ampi margini di risparmio

conseguibili agendo sulla leva prezzo, in quanto le tariffe orarie praticate dai
fornitori sono sostanzialmente allineate tra loro.
Caso San Benedetto
3

Il piano di risparmio (4/4)

Varianza di produttività = (h act – h std) × tariffa std

Verde
Rosso Viola Azzurro Verde Marrone Grigio Blu Giallo Totale
scuro
Traona 1.067 33.989 93.009 5.667 - 4.217 - 40.788 651 21.745 - 995 110.128
Bianzone - 689 9.230 69.121 3.465 - 1.526 - 24.815 332 13.240 - 265 68.092
Piuro - - 38.706 4.113 - 2.985 - 12.414 558 14.351 - 36 42.292
Delebio - 335 1.442 323 8.906 2.159 30.539 - 276 12.999 6.875 62.633
Grosio - - - 11.195 - 4.984 975 4.465 - 26 - 613 1.268 - 10.111
Lanzada - - - 5.267 4 - 2.255 - - 1.181 - 1.827
Morbegno Nuovo 426 1.106 19.330 7.235 6.535 109.024 366 1.748 6.906 152.677
Morbegno Vecchio 5.354 - 940 21.338 2.828 8.372 95.151 49.436 - 9.195 190.735
Lovero - - - 4.129 709 769 89 - - 5.696
Totale 5.824 44.827 225.364 31.363 10.022 164.187 51.131 63.470 24.129 620.316

I più ampi margini di risparmio sono conseguibili agendo sui driver della
produttività, in prima battuta riconducibili a durata e frequenza degli
interventi definiti dai capitolati prestazionali.
 3

La mappa del contenimento dei costi

mediante il modello di analisi del fabbisogno
 3

La mappa del contenimento dei costi

mediante il modello di acquisto
 3

La mappa del contenimento dei costi

mediante il modello di impiego
Agenda

1. Analisi per area di risultato

2. Governare i costi

3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

47
Significato Cost Management

Cokins (1999): l’espressione “cost management”

rappresenta un ossimoro perché i costi rappresentano
delle conseguenze e non delle cause.

Ciò che si può realmente gestire non sono i costi ma le

loro cause, vale a dire i cost driver
I Cost Driver

Economie di scala

Economie di raggio d’azione

STRUCTURAL
Economie di apprendimento
COST DRIVERS
Tecnologie di produzione lungo la catena del valore

Complessità di linee produttive

Commitment della forza lavoro nel miglioramento continuo

Gestione della qualità

EXECUTIONAL Utilizzo della capacità produttiva

COST DRIVERS Efficienza del layout degli impianti

Configurazione di prodotto

Legami con clienti e fornitori

Esempi per isolare i Cost Driver nelle aziende
socioassistenziali

Economie di scala Accorpamenti di strutture/Gruppi/Nuclei SLA-SV

Economie di raggio d’azione Abbinamento attività residenziale a attività diurna

STRUCTURAL
COST Economie di apprendimento Nuclei Alzheimer
DRIVERS
Tecnologie di produzione lungo la Introduzione di nuove tecnologie /
catena del valore Informatizzazione

Livello complessità di linee produttive Sportelli unici

Commitment della forza lavoro nel Coinvolgimento dipendenti nei progetti di

miglioramento continuo miglioramento

Gestione della qualità Applicazione protocolli standard qualità

EXECUTIONA Utilizzo della capacità produttiva Modello di produzione diagnostica di tipo batch
L COST
DRIVERS Ristrutturazioni
Efficienza del layout degli impianti
Applicazione D. Lgs 231/01

Configurazione di prodotto Livelli essenziali

Legami con clienti e fornitori Esternalizzazioni e PPP

 4
Un possibile schema di classificazione degli
strumenti di CM applicabili in all’ambito
socioassistenziale

STRUCTURAL CM EXECUTIONAL CM
• TARGET COSTING
• LIFE-CYCLE COSTING
• ANALISI FUNZIONALE
• VALUE ENGINEERING/
STRUMENTI DI
VALUE ANALYSIS
PIANIFICAZIONE DEI • TAVOLE DEI COSTI
• QUALITY FUNCTION
COSTI
DEPLOYMENT
• STRUMENTI DI GESTIONE
DEI COSTI
INTERORGANIZZATIVI

• KAIZEN COSTING
• BPR
• BENCHMARKING
STRUMENTI DI
MIGLIORAMENTO DEI
COSTI
• JUST-IN-TIME
• ABC/ABM
Agenda

1. Analisi per area di risultato

2. Governare i costi

3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

52
 5

Il modello di analisi del fabbisogno

53
 5

Il modello di acquisto

54
 5

Il modello di impiego

55
Agenda

1. Analisi per area di risultato

2. Governare i costi

3. Il cost containment

4. Il cost management

5. Check-list di autovalutazione

6. Messaggi -chiave

56
 6

Conclusioni (1/3)

• La possibilità di agire in maniera completa su queste tipologie

di costo, nelle aziende socio-sanitarie, è fortemente legata
alla necessità di un rilevante cambiamento culturale, che
consenta di passare da una pura logica di breve periodo e di
tipo incrementale, ad una strategica e attenta agli elementi
del servizio.

• Esiste una profondità di connessioni che queste attività hanno

rispetto ai processi core. Risulta una complessità dei driver
che interagiscono sui costi, dal momento che ai driver
esecutivi si abbinano quelli strutturali
 6

Conclusioni (2/3)

• Al crescere della strategicità delle attività legate ai costi, ci si

sposta da approcci di semplice riduzione dei costi a interventi volti
a ridefinire la catena del valore e a produrre una differente
struttura di costo, maggiormente in linea con la strategia e in
grado di produrre risultati di lungo periodo.

• Alcune caratteristiche tipiche dell’attività socio-sanitaria

• personalizzazione delle prestazioni,
• autonomia
• Limitata standardizzabilità dei processi
rendono il coinvolgimento dei dipendenti un fattore critico di
successo degli interventi di cost containment e cost management
 6

Conclusioni (3/3)

Gli strumenti di governo dei costi sono efficaci solo se svolgono

una funzione di stimolo al miglioramento e rappresentano
un’occasione di apprendimento per tutte le componenti
organizzative, in una logica di corresponsabilizzazione sui
risultati aziendali

Capacità di tradurre l’innovazione tecnica in un nuovo patrimonio di

conoscenze e di competenze e in una nuova cultura
dell’organizzazione

Processo di apprendimento organizzativo

 6

I messaggi chiave

I requisiti preliminari I fattori critici di

abilitanti successo

Mantenere inalterata la qualità

La conoscenza del costo e di
tutte le sue implicazioni
Considerare i “fornitori” come
alleati da coinvolgere

Individuare obiettivi precisi e

oggettivi
La disponibilità al cambiamento
Agire sulle determinanti del
costo analizzato

Attivare sponsorship interna

La disponibilità a gestire l’arena
degli interessi organizzativi Predisporre un valido piano di
azione di monitoraggio
60