Sei sulla pagina 1di 27

362

aprile
giugno 2014

Dire il vero su se stessi.


Cantiere foucaultiano
MATERIALI 1
Alessandro Fontana Una educazione intellettuale

Pier Aldo Rovatti Dimmi chi sei. Foucault


e il dilemma della veridizione
Massimiliano Nicoli, Luca Paltrinieri
Il management di s e degli altri
Mauro Bertani La fine di un mondo? Foucault
e la veridizione cristiana
Philippe Chevallier Michel Foucault e il s
cristiano
Laura Cremonesi, Arnold I. Davidson, Orazio
Irrera, Daniele Lorenzini, Martina
Tazzioli Da dove viene il s? La forza del
dir-vero e lorigine dellermeneutica del s
Tiziano Possamai La pratica filosofica di Michel
Foucault

3
7
35
49
75
101

119
137

PALESTRA
Roberto Bertolini Disobbedire alla verit. A
proposito del corso Del governo dei viventi
Eugenio Giacomelli Niente verit senza alterit.
Una nota sullultimo corso di Foucault
Alessandro Melosso Frammenti di un gesto
filosofico

148

MATERIALI 2
Robert Castel Linsicurezza sociale. Rischi e
protezioni nella crisi della modernit
organizzata

179

149
157
167

183

POST
Alessandro Dal Lago Dopo la democrazia globale
niente? A proposito di legittimit
193

Il management di s e degli altri


MASSIMILIANO NICOLI
LUCA PALTRINIERI

economista premio Nobel Herbert Simon


era solito ironizzare sul mito delleconomia di mercato attraverso un esperimento
mentale: se un extraterrestre sorvolasse la terra e fosse dotato della
capacit di vedere i mercati colorati di rosso e le imprese colorate
di verde, vedrebbe delle immense distese di verde e delle piccole
macchie rosse. Soffermiamoci su questa considerazione: se da una
parte il pensiero neoliberale celebra il mercato come la perfetta
incarnazione del laissez-faire e dallaltra i suoi critici ne sottolineano gli aspetti alienanti per cui tutto, comprese le nostre vite,
pu essere messo in vendita, entrambi sostengono che le societ
neocapitaliste sono caratterizzate dal trionfo del mercato. Eppure
innegabile che la maggior parte degli esseri umani in Europa e in
tutti i cosiddetti paesi avanzati passa la maggior parte della propria
vita allinterno di unorganizzazione molto particolare: lazienda
capitalista. Uno degli aspetti peculiari dellorganizzazione aziendale proprio il fatto che la produzione sembra qui sfuggire ai
dogmi del libero mercato per fare posto a un modello gerarchico
e disciplinare che lascia ben poco spazio alla libert dei singoli.1
A un primo sguardo, lo stesso dellextraterrestre di Simon, la
promessa di libert del liberalismo politico moderno sembra essere
1. Su questo punto si veda per esempio D. Courpasson, Laction contrainte. Organisations
liberales et domination, PUF, Paris 2000, passim; P.-Y. Gomez, H. Korine, Lentreprise dans
la dmocratie. Une thorie politique du gouvernement des entreprises, De Boeck, Bruxelles
2009.

aut aut, 362, 2014, 49-74

49

in contraddizione non solo con lorganizzazione taylorfordista del


lavoro ma anche con le sue successive trasformazioni, che tolgono con una mano la libert che sembrano concedere con laltra.
Cos, per esempio, stato notato a pi riprese che il bisogno di
empowerment, o il bisogno di accrescere la responsabilit dei dipendenti espresso dalle organizzazioni postfordiste, si accompagna
a unipertrofia dei meccanismi di controllo che sembra paradossalmente incidere in maniera negativa sui reali margini di azione degli
individui. In questo senso, il profilo del lavoro dipendente sembra
essere sempre pi caratterizzato da una forma di responsabilit
senza autonomia. La letteratura critica del managerialismo, in
particolare quella che si sviluppata intorno alla storia della contabilit, ha insistito su questa contraddizione, mostrando come
lindividuo disciplinato nellambito del lavoro rappresenti il lato
oscuro del libero agente che scambia le sue merci sul mercato.2
Il problema di tali letture, che certo dipingono degli stati di
fatto, che spesso presuppongono la coincidenza tra stato di
natura e libert degli individui, libert che sarebbe in un secondo
tempo limitata sulla base degli imperativi organizzativi, come
se i meccanismi di controllo della produzione soffocassero il
naturale anelito creativo di ciascuno, limitandone la spontanea
iniziativa, frustrandone lo spirito dimpresa e di innovazione.
In questo modo si rimprovera al moderno management ci che
si rinfacciava al vecchio taylorismo: il fatto di non prendere abbastanza sul serio le potenzialit creative delle risorse umane.
Ma soprattutto, contrapponendo la libert dellindividuo ai fini
alienanti dellimpresa, si perde di vista il fatto che lintegrazione
dellazione dei singoli ai fini dellorganizzazione aziendale si fatta
e si fa principalmente attraverso la generalizzazione e lestensione
del modello dellimpresa agli individui stessi.3
2. Cfr. tra i numerosi articoli in questo senso, P. Miller, Accounting and the Construction
of the Governable Person, Accounting, Organization and Society, 3, 1987, pp. 235-266; .
Chiapello, Accounting and the Birth of the Notion of Capitalism, Critical Perspectives on
Accounting, 3, 2007, pp. 263-296; P. Labardin, M. Nikitin, Accounting and the Words to
Tell It, Accounting Business and Financial History, 2, 2009, pp. 149-166.
3. Cfr. M. Nicoli, Io sono unimpresa. Biopolitica e capitale umano, aut aut, 356, 2012,
pp. 85-99.

50

Lindividuo-impresa
Diventare imprenditori di s: questo slogan riassume la tecnologia principale attraverso la quale il management, dagli anni novanta
a oggi, ha cercato di migliorare le performance dei singoli. Non
a caso, il tema dellimprenditore di se stesso ricorre come un
mantra nella letteratura non solo manageriale dalla fine degli anni
ottanta ai nostri giorni. Se da una parte le imprese hanno sollecitato
dei programmi di formazione e di sviluppo personale allinsegna
dellautoimprenditorialit, dallaltra non si contano gli appelli di
sedicenti coach, psicologi, esperti di carriera a diventare manager
di se stessi e a reinventare la propria carriera come unimpresa
individuale.4 La formulazione classica, in questo senso, quella
data da Bob Aubrey, un consulente americano trasferitosi in Francia negli anni settanta, nel suo bestseller Le travail aprs la crise:
Nel vocabolario classico del lavoro (disoccupazione, impiego,
carriera, ferie, salario, pensione e altri termini di questo tipo)
il salariato in una relazione di dipendenza nei confronti
dellimpresa che lo impiega. Ma se lindividuo prende su di s
la responsabilit del suo lavoro, inverte automaticamente i ruoli
di individui e imprese. In questo senso diventa pi pertinente
utilizzare il vocabolario dellimpresa per descrivere come lindividuo debba vendere e gestire il suo lavoro su un mercato.
Ogni lavoratore deve cercare un cliente, posizionarsi su un
mercato, stabilire un prezzo, gestire dei costi, investire nello
sviluppo di s e formarsi. Insomma, ritengo che dal punto di
vista dellindividuo il lavoro la sua impresa, e il suo sviluppo
si definisce come unimpresa di s.5
Lindividuo al lavoro invitato a descriversi come unimpresa che
vende le sue merci su un mercato: non a caso questa forma di lavoro su di s nella forma dellautoimprenditoria coincide con la
4. W. Bridges, Creating You & Co. Learn to Think Like the CEO of Your Own Career, Da
Capo Press, Cambridge (Mass.) 1998, pp. IX-XX.
5. B. Aubrey, Le travail aprs la crise. Ce que chacun doit savoir pour gagner sa vie au 21e
sicle, Interd., Paris 1994, p. 85.

51

precarizzazione e la flessibilizzazione del lavoro, se non con il ritorno a una situazione precedente allavvento dellimpresa moderna
che fissa la forza-lavoro sur place tramite il contratto.6 Al limite, la
generalizzazione dellimprenditoria di se stessi dissolve la stessa
forma impresa in una rete di contratti tra individui che sono contemporaneamente produttori, appaltatori, consulenti, impiegati,
consumatori e, in ogni caso, manager di se stessi.7 Ne deriva tutta
una letteratura sul management della modernit riflessiva che
descrive, se non celebra, la dissoluzione dei confini tra impresa e
societ, la trasformazione dellimpresa stessa in una comunit di
pratiche, mondo non prescritto, non predeterminato, transeunte
e infinitamente mutabile, che il management legge, interpreta,
ascolta, non solo per i suoi fini, ma anche per i fini di coloro che ha
associato e cooptato.8 Si pu allora capire come lopposizione tra
impresa e mercato descritta da Simon sia di fatto solo apparente,
essendo il mercato del lavoro proprio una tecnologia di messa in
competizione degli individui-imprese tra loro.9
Daltro canto, il modello dellimpresa di s deborda lambito strettamente lavorativo e designa lespansione della cultura dimpresa negli ambiti pi svariati.10 Nella letteratura sul
self-help limpresa diventa non solo modello di gestione delle
carriere, ma anche della vita familiare e personale: secondo Tony
Robbins, coach di Clinton, Gorbaciov e della principessa Diana,
il management tutto, nelle imprese o rispetto a noi stessi.11 Ne
6. Cfr. su questo punto il libro di B. Segrestin e H. Hatchuel, Refonder lentreprise,
Seuil, Paris 2012, pp. 34-39.
7. T. Le Texier, Le management de soi, working paper inedito (ringraziamo lautore
per averci permesso di consultarlo). Si veda, dello stesso autore, De larrangement
lorganisation. Essai sur les dispositifs de gestion, Grer et comprendre, 111, 2013, pp.
50-74.
8. M. Minghetti, F. Cutrano (a cura di), Le nuove frontiere della cultura dimpresa.
Manifesto dello humanistic management, Etas-RCS, Milano 2004, p. X.
9. Cfr. P.-Y. Gomez, H. Korine, Lentreprise dans la dmocratie, cit., p. 50.
10. Cfr. le due opere contemporanee di R. Keat, N. Abercrombie (a cura di), Entreprise
Culture, Routledge, London-New York 1991, e J.-P. Le Goff, Le mythe de lentreprise.
Critique de lidologie managriale, La Dcouverte, Paris 1992.
11. A. Robbins, Awaken the Giant Within. How to Take Immediate Control of Your
Mental, Emotional, Physical and Financial Destiny, Summit Book, New York 1991, p. 355.
Cfr. anche T. Le Texier, Le management de soi, cit.

52

deriva che ogni sbaglio, ogni dolore, ogni situazione drammatica


dellesistenza interpretabile come un errore manageriale. I manuali di autocostruzione personale ci invitano a gestire i nostri
drammi affettivi, a pianificare i nostri divertimenti e a misurare
le nostre relazioni con gli altri secondo una griglia costi-benefici.
Si tratta di una scena complessiva che non solo costituisce uno
sfondo ideologico estremamente potente e una sorta di catechismo
laico obbligatorio, ma organizza anche un gioco di verit a cui
ciascun individuo partecipa in prima persona.12 Possiamo dire di
essere ormai immersi allinterno di un ordine del discorso in cui il
divenire impresa della soggettivit ci che con le parole di Peter
Sloterdijk potremmo chiamare Io S.p.A.13 un fondamento
veritativo rispetto al quale difficile compiere unoperazione di
distanziamento e sospensione.
Retrospettivamente, il trionfo del modello di veridizione incentrato sullimpresa di s a partire dagli anni novanta, rende quasi
profetiche certe affermazioni di Michel Foucault del 1979. Nel
suo corso al Collge de France, Nascita della biopolitica, Foucault
aveva insistito precisamente su questo punto: il neoliberalismo
caratterizzato, ancor pi che dallespansione illimitata del mercato e della mercificazione, dalle dinamiche concorrenziali proprie
dellimpresa.14 Si potrebbe dire che il vero punto di contatto tra
le due grandi correnti neoliberali descritte da Foucault, lordoliberalismo tedesco e la Scuola di Chicago, proprio laffermazione
del modello dellimpresa come griglia interpretativa della societ
e culmine imprescindibile della tecnologia del s neoliberale. Per
gli ordoliberali, e per il pi rappresentativo tra di essi, Alexander
Rstow, si tratta, in effetti, di promuovere una Vitalpolitik, una
nuova biopolitica, la cui trama costituta dallimpresa come forma
12. Cfr., su questo punto, P.-Y. Gomez, Une esthtique de lentrepreneur, in A. Hatchuel,
E. Pezet, K. Starkey, O. Lenay (a cura di), Gouvernement, organisation, gestion: lhritage
de Michel Foucault, Presses de lUniversit de Laval, Laval (Qubec) 2005, pp. 253-272.
13. P. Sloterdijk, Devi cambiare la tua vita. Sullantropotecnica (2009), trad. di S.
Franchini, Raffaello Cortina, Milano 2010, p. 404.
14. M. Foucault, Nascita della biopolitica. Corso al Collge de France, 1978-1979 (2004),
trad. di M. Bertani e V. Zini, Feltrinelli, Milano 2007, pp. 129-130.

53

elementare della propriet privata e potenza che d forma alla


societ.15 In altri termini:
Bisogna che la vita dellindividuo non si inscriva come vita
individuale nel quadro di una grande impresa costituita dallazienda o, al limite, dallo stato, ma piuttosto che possa inscriversi
nel quadro di una molteplicit di imprese diverse concatenate
e intrecciate tra loro; imprese che, in un certo senso, siano a
portata di mano per lindividuo, molto limitate nella loro dimensione, affinch lazione dellindividuo, le sue decisioni, le sue
scelte, possano avere su di esse degli effetti significativi e percepibili, ma anche abbastanza numerose perch [lindividuo]
non dipenda da una soltanto. Infine, bisogna che la vita stessa
dellindividuo ad esempio, il suo rapporto con la propriet
privata, con la famiglia, con la sua conduzione, con i sistemi
assicurativi e con la pensione faccia di lui e della sua vita una
sorta di impresa permanente e multipla. dunque questo nuovo
modo di dare forma alla societ secondo il modello dellimpresa,
o delle imprese, fin nella sua trama pi minuta, a costituire un
aspetto della Gesellschaftspolitik degli ordoliberali tedeschi.16
Daltro canto, per i teorici del capitale umano della Scuola di Chicago Schultz e soprattutto Becker , limpresa il fondamentale
principio di comprensione dei fenomeni economici proprio dal
punto di vista microscopico che essi inaugurano. Le indagini microeconomiche di Becker sulla famiglia e leducazione conducono
infatti allidea che lhomo oeconomicus, pi che un consumatore di
merci, un imprenditore, limprenditore di se stesso.17 Limprenditore di s neoliberale si descrive nei termini di un capitale
umano, ovvero come un insieme di competenze e attitudini che
implicano dei costi di gestione (i costi-opportunit), ma anche
15. Ivi, p. 131. Sulla questione della coincidenza tra impresa e propriet privata alle
origini del liberalismo, cfr. P.-Y. Gomez, H. Korine, Lentreprise dans la dmocratie, cit.,
pp. 71-99.
16. M. Foucault, Nascita della biopolitica, cit., p. 196.
17. Ivi, p. 186.

54

la sua valutazione continua e la sua ri-valorizzazione attraverso il


confronto permanente con il mercato.18 Poich il capitale umano non cessa di valorizzarsi nel corso di ogni attivit umana (per
esempio leggendo un libro, praticando uno sport ecc.), proprio
nellinterpretazione di s come capitale umano che si pu leggere lestensione del modello dellimpresa di s dalla gestione della
carriera professionale alla gestione dellintera esistenza.
In effetti, la nozione di capitale umano si ritrova in una pluralit di discorsi, scientifici e non, e si pu dire che si infine imposta
come lo sfondo permanente del regime di veridizione neoliberale.
Essa un perno delle teorie e delle pratiche economico-politiche
contemporanee, entrata a far parte del linguaggio imprenditoriale e della finanza, cos come del linguaggio delle organizzazioni
sindacali e del linguaggio politico. nel gergo tecnico-amministrativo delle istituzioni pubbliche, dallUnione europea in gi, fino
alle istituzioni locali. Fa parte delle parole-chiave delle scienze della
formazione e di quelle psicologiche, e funziona da anni allinterno dei piani di riforma della scuola e delluniversit. integrata
nelle scienze giuridiche che si occupano della regolazione del
mercato del lavoro ed il fondamento delle scienze manageriali ed
economico-aziendali, e in particolar modo del management delle
risorse umane.19 La forza del discorso neoliberale che afferma che
ognuno un imprenditore di se stesso impegnato nella gestione
manageriale del proprio capitale umano da mettere in relazione
con questa produzione di discorsi di verit nellambito della governamentalit neoliberale.
Gestire la libert: il lavoro nellepoca neoliberale
Non bisogna tuttavia attribuire a Foucault una specie di chiaroveggenza rispetto a dinamiche che si sarebbero affermate solo qualche
anno dopo. Il successo del modello dellimprenditore di s nei
18. Cfr. L. Paltrinieri, Quantifier la qualit. Le capital humain entre conomie,
dmographie et ducation, Raisons politiques, 52, 2013, pp. 89-108; M. Feher, Sapprcier,
ou les aspirations du capital humain, Raisons politiques, 28, 2007, pp. 11-31.
19. Cfr., su tutte queste questioni, P. Cipollone, P. Sestito, Il capitale umano, il Mulino,
Bologna 2010.

55

manuali di management e di sviluppo personale una conseguenza


dellaffermazione di una tecnologia di potere neoliberale della quale
Foucault analizza i presupposti teorici, in particolare sulla scorta di
un libro che rappresenta una delle fonti di Nascita della biopolitica:
si tratta dellampia sintesi di Henri Lepage, Demain le capitalisme.20
Questultimo ricostruisce la rivoluzione scientifica e ideologica
dei nuovi economisti americani Buchanan, Becker, Friedman,
Rothbard a partire dalla rivalutazione di una figura che i modelli
neoclassici, con la loro insistenza sul modello economico dellequilibrio generale, avevano sottovalutato e cancellato: il ruolo centrale
dellimprenditore, cuore della dinamica economica.21 Giornalista ed economista, membro della Mont Pelerin Society e ardente
difensore della propriet privata, Lepage si era dato il compito di
introdurre in Francia le teorie scientifiche neoliberali al fine di
mostrare il legame strutturale che unisce la filosofia liberale ai fondamenti scientifici del capitalismo22 e rompere cos la tradizionale
reticenza degli intellettuali ad abbracciare pienamente la causa del
neoliberalismo.23 La pubblicazione di Demain le capitalisme, nel
1978, seguito due anni dopo da Demain le libralisme, inaugura
in Francia la controffensiva neoliberale, congiunta al tentativo di
recuperare i movimenti post-sessantottini nellalveo di una sorta
di anarco-capitalismo anti-statale che vede nellimpresa al tempo
stesso il nucleo della propriet e della creativit: La maggior parte
dei mali della nostra societ, la cui responsabilit siamo abituati ad
attribuire al capitalismo e alleconomia di mercato, non derivano n
dal capitalismo, n dalla sedicente logica delleconomia di mercato,
quanto dal fatto che abbiamo troppo stato.24
Per comprendere quanto Foucault prenda le distanze da questa
specie di vulgata neoliberale, basterebbe rileggere la sua critica al
discorso inflazionista della fobia di stato,25 che interpreta come una
20. H. Lepage, Demain le capitalisme, Le Livre de poche, Paris 1978.
21. Ivi, p. 44.
22. Ivi, p. 13.
23. Cfr. su questo punto S. Audier, No-libralisme(s). Une archologie intellectuelle,
Grasset, Paris 2012, pp. 384-388.
24. H. Lepage, Demain le libralisme, Hachette, Paris 1980, p. 564.
25. M. Foucault, Nascita della biopolitica, cit., pp. 73-75.

56

crisi della governamentalit liberale, ovvero una crisi della produzione di libert.26 proprio sul piano della definizione della libert
che, daltronde, Foucault si oppone radicalmente al discorso neoliberale nelle sue numerose varianti. Laddove questultimo considera
la libert come una riserva naturale di possibilit che definisce
in quanto tale la condizione umana (nasciamo liberi, e solo in un
secondo tempo le relazioni di potere, di dominio, di sudditanza,
erodono questa libert originaria), Foucault ritiene che la libert
stessa sia loggetto di una produzione, e che il liberalismo si definisca nel suo movimento generale esattamente come il produttore
della libert della quale ha bisogno e che consuma. La libert non
mai negativa, non mai assenza di potere e di governo, proprio
perch essa si produce nel rapporto tra governanti e governati. In
questo senso, Foucault scardina le coppie oppositive libert individuale/dominazione e societ civile/stato sulle quali si reggeva il
discorso neoliberale: lo stato, come lindividuo imprenditore di
s, solo la concrezione provvisoria della governamentalizzazione
liberale della societ, un processo nel quale la nuova arte di governo si presenter pertanto come larte di gestione della libert
[]. Allo stesso tempo, questo liberalismo non corrisponde tanto
allimperativo della libert, ma alla gestione e allorganizzazione
delle condizioni alle quali si pu essere liberi.27
Due termini, in questo passaggio, devono attirare la nostra
attenzione: gestione e organizzazione, ovvero le due parole-chiave
del management. Appare evidente, insomma, come il liberalismo
sia strutturalmente legato, non tanto alla promessa o allingiunzione alla libert, quanto a un bisogno di organizzazione (del
lavoro come della vita), che nel neoliberalismo prende la forma
di un intervento ambientale su una serie di variabili locali.28 Ci
non significa semplicemente che la governamentalit neoliberale
finisce per privare gli individui di quella stessa libert che sembrava aver concesso, ma piuttosto che la forma e la produzione di
26. Ivi, pp. 70-72.
27. Ivi, pp. 65-66.
28. Cfr. F. Taylan, Linterventionnisme environnemental, une stratgie nolibrale,
Raisons politiques, 52, 2013, pp. 77-87.

57

questa libert si presentano come contraddittorie, nella misura in


cui sono caratterizzate contemporaneamente dal laissez-faire e dal
controllo. La figura dellimprenditore di s intrinsecamente
neoliberale proprio perch definisce un individuo che da una parte
destinato a essere autonomo e responsabile delle sue azioni, e
dallaltra deve controllare continuamente se stesso, calcolare le sue
azioni, gestire le sue emozioni e, in definitiva, la sua intera esistenza.
Laffermazione su scala pressoch globale della governamentalit neoliberale e del modello dellimprenditore di s trovano
un preciso riscontro sul piano delle tecnologie manageriali di
governo degli individui, e pi generalmente nei cambiamenti che
avvengono allinterno dellorganizzazione del lavoro. Si tratta del
ben noto passaggio dal paradigma produttivo taylorfordista, che ha
egemonizzato buona parte del Novecento, ai modelli organizzativi
cosiddetti postfordisti e di provenienza giapponese. A prescindere
dal complesso dibattito storico-sociologico che riguarda la presenza
o meno di uneffettiva rottura fra i due modelli spesso la discontinuit si riscontra pi a livello delle concettualizzazioni teoriche che
delle pratiche di direzione e di comando del lavoro subordinato
bisogna focalizzare lattenzione su unistanza organizzativa che ben
caratterizza il postfordismo e che entra in risonanza con il ritornello
neoliberale dellautoimprenditorialit, oltre a rappresentare una
significativa problematizzazione del nodo paradossale fra libert e
controllo. In altre parole, la questione che si pone con forza allinterno dellorganizzazione aziendale postfordista potrebbe essere
sintetizzata attraverso questa formula, appunto, paradossale: come
esercitare il controllo attraverso la libert? Oppure: come governare
per il tramite della produzione di libert?
La questione non nuova, in effetti, e basta ripercorrere la
storia delle teorie e delle pratiche organizzative per rendersene
conto. Raymond Miles, in un celebre articolo pubblicato nel 1965
sulla Harvard Business Review e significativamente intitolato
Human Relations or Human Resources?,29 poneva il problema
29. R. Miles, Human Relations or Human Resources?, Harvard Business Review, 4,
1965, pp. 148-157.

58

in maniera esplicita: il modo migliore per aumentare il controllo


sugli obiettivi aziendali consiste nel favorire comportamenti responsabili, autodiretti, autocontrollati. A differenza del vecchio e
celebre modello delle relazioni umane,30 il nuovo paradigma delle
risorse umane non prescrive di aumentare la partecipazione per
migliorare il clima aziendale e ottenere, in cambio, obbedienza
e complicit. Si tratta piuttosto di incentivare lagire autonomo,
libero e creativo degli individui per controllare meglio i processi
organizzativi e quindi migliorare il clima, innescando un circolo
virtuoso di miglioramento dei processi.
Sebbene tale istanza sia rimasta per anni un principio formale
perlopi privo di contenuto, essa diverr una questione decisiva
per il management postfordista alle prese con i princpi della
produzione just in time e on demand, cos come della Qualit
Totale. Per averne una misura, sufficiente scorrere la letteratura
dedicata alla formazione manageriale e verificare quanto il campo
della gestione delle risorse umane per fare solo un esempio si
strutturi e si organizzi attorno a questo problema. Oppure si pu
considerare linsistenza della formazione professionale, a tutti i
livelli, su competenze trasversali come lindipendenza, lautoresponsabilizzazione (self-accountability), la capacit autonoma
di gestione del tempo, dello stress, dei carichi di lavoro, nonch
la valorizzazione di queste competenze nellambito delle tecniche
di selezione e reclutamento. Si pu ancora ricordare la ricorrente
critica umanista che stigmatizza leccesso di controllo non
c mai abbastanza libert! come se potesse esistere una libert
al di fuori di quelle pratiche di governo. Tutto sommato, ogni
volta che si parla delle trasformazioni che de-materializzano il
lavoro esaltandone le dimensioni cognitive e relazionali allinterno delleconomia della conoscenza, non si pu non incontrare
questo tema sempre rilanciato dellautonomia, della libert,
dellempowerment.
Ma questa trasformazione proviene, come probabilmente
30. Cfr. E. Mayo, I problemi umani e socio-politici della civilt industriale (1933), trad.
di A. Comba, UTET, Torino 1968.

59

sempre accade nella storia del lavoro, dalle fucine del lavoro
materiale. La rivoluzione produttiva giapponese che parte dagli
stabilimenti Toyota per poi venire impiantata in Occidente sta
tutta nella libert di cui ha bisogno per funzionare: la libert di
ciascuno di interrompere il flusso produttivo per aggiustarlo, per
correggerlo, per intervenire sugli eventuali punti di inefficienza
o di caduta della performance;31 altrimenti niente qualit, niente
flessibilit, niente produzione calibrata sui desideri del cliente.
Persino loperaio in linea di montaggio pu tirare una corda (la
corda Andon, nel linguaggio Toyota) e fermare la produzione,
cosa che nel taylorfordismo corrispondeva al pi innominabile dei
tab. Se sospetto che c un problema, tiro la corda Andon e lintera linea di produzione si blocca allistante. Si riattiva solo quando
il problema risolto, diceva Bridie Tucker, team member nella
catena di montaggio di uno stabilimento britannico della Toyota,
in una campagna pubblicitaria di qualche anno fa. E sorrideva.
La posta in gioco politica del management postfordista, in fondo, gi interamente contenuta in questo sorriso: bisogna fare in
modo che Bridie non smetta mai di sorridere anche se magari,
domani, il suo contratto scadr e soprattutto tiri liberamente la
corda Andon solo ed esclusivamente in caso di difetti di qualit
del prodotto. Niente la pu n la deve costringere. Non solo,
questa figura di adesione e coincidenza dellindividuo con listanza
dellimpresa, questa implicazione nello spirito imprenditoriale che
la cifra del postfordismo,32 devono essere generalizzate come
figure dellautogoverno degli individui per superare il conflitto e
soprattutto la possibilit del sabotaggio, proprio quando la fragile
e nevrotica organizzazione postfordista pi si espone a esso: a
prescindere dalla posizione professionale, dobbiamo essere tutti in
grado di specchiarci nel volto sorridente di Bridie Tucker. qui che
il governo dellimpresa postfordista e la governamentalit neoliberale imperniata sul divenire imprenditori di se stessi si annodano,
31. Cfr. T. Ohno, Lo spirito Toyota (1988), trad. di G. Polo, Einaudi, Torino 2004.
32. Cfr. C. Marazzi, Il posto dei calzini. La svolta linguistica delleconomia e i suoi effetti
sulla politica, Bollati Boringhieri, Torino 1999, e M. Revelli, Introduzione, in T. Ohno,
Lo spirito Toyota, cit.

60

dando luogo a un ulteriore episodio di articolazione fra politica


ed economia entro il quadro di una tecnologia di potere. Il modo
migliore per mobilitare le energie di una forza-lavoro sempre pi
precarizzata, impoverita, e al tempo stesso iper-specializzata e potenzialmente indipendente rispetto allorganizzazione e dunque
pericolosa , consiste nellindividualizzarla come capitale umano
e far s che ciascuno ritrovi la forma dellimpresa come codice
segreto della propria verit interiore.
Tra volont e verit: genealogia dellimprenditore
di s come soggetto confessionale
Si vede bene come le osservazioni foucaultiane sul neoliberalismo
e sul soggetto imprenditore di s abbiano potuto ispirare una serie
di ricerche sulla razionalit manageriale nellorganizzazione del
lavoro.33 A tuttoggi si pu affermare che, almeno nel campo della
critica del management, la lezione foucaultiana stata ascoltata
anche se non sempre facilmente digerita non a caso un grande
numero di studi che fanno riferimento a Foucault ricadono inevitabilmente nellalternativa dominazione/libert. Daltro canto, tutta
una serie di studi di gestione pi recenti si concentrano sullultima
fase della riflessione foucaultiana, cercandovi dei suggerimenti per
interpretare certe situazioni di management o pi semplicemente
per ridonare lustro al blasone delletica aziendale.34 Se il primo
gruppo di studi conduce perlopi alla denuncia autocompiaciuta
della dominazione, luso del Foucault etico nella situazione manageriale pi ambiguo: non si capisce dove finisce la critica, dove
33. Si ricordi, tra la panoplia di saggi su Foucault e lorganizzazione aziendale, le raccolte
di A. Hatchuel, E. Pezet, K. Starkey, O. Lenay (a cura di), Gouvernement, organisation,
gestion: lhritage de Michel Foucault, cit.; A. McKinlay, K. Starkey (a cura di), Foucault,
Management and Organization Theory. From Panopticon to Technologies of the Self, Sage,
London 1998; E. Pezet (a cura di), Management et conduite de soi. Enqute sur les ascses
de la performance, Vuibert, Paris 2007.
34. Cfr. per esempio A. Chan, J. Garrick, Organization Theory in Turbolent Times: The
Traces of Foucaults Ethics, Organization, 4, 2002, pp. 683-701; E. Barratt, The Later
Foucault in Management and Organization Studies, Human Relations, 4, 2008, pp. 515537; A. Crane, D. Knights, K. Starkey, The Condition of Our Freedom: Foucault, Organization
and Ethics, Business Ethics Quarterly, 3, 2008, pp. 299-320; G. Deslandes, Essai sur les
donnes philosophiques du management, PUF, Paris 2013, pp. 49-81.

61

inizia il miglioramento del benessere al lavoro, o quanto questo


miglioramento coincida con la neutralizzazione della conflittualit
nella relazione lavorativa. In tal senso questultima serie di saggi
cade nellillusione troppo frequente, e generalizzata negli studi
foucaultiani, di cercare nelle pratiche del s degli antichi o nella
parrhesia dei cinici, lalternativa eroica al dilemma moderno dominazione/libert.35
Come abbiamo indicato altrove,36 ci sembra che qui il fraintendimento riguardi precisamente luso della ricostruzione storica: la
genealogia foucaultiana non cerca nel passato le soluzioni alla triste
modernit disciplinare poich non si pu trovare la soluzione di
un problema nella soluzione di un altro problema sollevato in unaltra epoca da altri,37 ma indaga sulle origini disperse, frammentarie
e spesso contraddittorie del nostro presente al fine di mostrarne
la fragilit congiunturale e intimamente storica. Per questo, lesperienza tramite la quale noi giungiamo a individuare in modo
intellegibile certi meccanismi [] e al tempo stesso, percependoli
in forma totalmente diversa, riusciamo a distaccarcene, deve essere
una sola:38 la genealogia si arresta sulla soglia dellesperienza della
storia, non d lezioni sul buon comportamento etico-politico, ma
apre la possibilit a un iper-militantismo pessimista.39 In altri
termini si tratta di trovare nel presente, e solo nel presente della
militanza politica e intellettuale, lalternativa al coefficiente di
minaccia rappresentato dal neoliberalismo.
Da questo punto di vista, la pubblicazione del corso del 1980,
Del governo dei viventi, particolarmente preziosa proprio perch, allontanandoci dallattualit neoliberale presa in esame nel
35. Per una disanima in questo senso, cfr. R. Kirchmayr, Parresia, giochi di verit e vita
filosofica nellultimo Foucault, aut aut, 356, 2012, pp. 100-121.
36. L. Paltrinieri, Lexprience du concept. Michel Foucault entre pistmologie et histoire,
Publications de la Sorbonne, Paris 2012.
37. M. Foucault, Sulla genealogia delletica: compendio di un work in progress, in H.L.
Dreyfus, P. Rabinow, La ricerca di Michel Foucault. Analitica della verit e storia del presente
(1983), La Casa Usher, Firenze 2010, p. 304.
38. D. Trombadori, Colloqui con Foucault. Pensieri, opere, omissioni dellultimo matre-penser, Castelvecchi, Roma 2005, p. 36.
39. M. Foucault, Sulla genealogia delletica: compendio di un work in progress, cit.,
p. 304 (trad. modificata).

62

corso precedente, permette di cogliere per cos dire dallesterno la


strutturazione etica del soggetto imprenditore di s come pure la
forma paradossale della sua libert. In questo senso, lo spostamento dellintero cantiere foucaultiano nellantichit cristiana non
affatto sorprendente, e non solo perch Foucault laveva in qualche
modo annunciato nel 1976.40 Esso corrisponde perfettamente al
bisogno archeologico di risalire verso le molteplici radici del nostro
presente cos come allinvito genealogico a introdurre in questo
stesso presente unesperienza di comprensione e distanziamento
da noi stessi. Non a caso tale spostamento simmetrico e speculare
a un altro spostamento compiuto due anni prima, nel corso Sicurezza, territorio, popolazione, dove passare al di fuori dello stato
per esaminare le relazioni di governo che lhanno reso possibile
significava risalire genealogicamente alla pastorale cristiana.41
Anche nel caso dellindividuo moderno, e pi specificamente in
quello della strutturazione etico-politica dellimprenditore di s,
la razionalit governamentale soggiacente un mosaico di forme
di governo di s e degli altri che non solo risalgono a epoche diverse, ma soprattutto pongono la questione della sopravvivenza di
strumenti e razionalit di governo antichi che si presentano sotto
forma di recenti invenzioni governamentali.
Ma, soprattutto, tale spostamento permette di cogliere da un
altro punto di vista il dilemma che ossessiona la teoria moderna
dellorganizzazione, ovvero la presunta antitesi tra libert e dominio,
riportandola alla permanenza di una forma specifica di direzione di
s e degli altri che risale al cristianesimo. Lidea che attraversa tutto
il corso del 1980 che larte di governare e di governarsi inaugurata
dal cristianesimo non implica soltanto lobbedienza, ma anche lobbligo della manifestazione della verit di s, la quale per non
da intendersi nel senso della produzione di unutilit strumentale
bens come una modalit di teatralizzazione e di espressione della
verit nella forma della soggettivit, che finisce per avere una serie
40. Id., La volont di sapere. Storia della sessualit 1 (1976), trad. di P. Pasquino e G.
Procacci, Feltrinelli, Milano 2006, pp. 54-58.
41. Id., Sicurezza, territorio, popolazione. Corso al Collge de France, 1977-1978 (2004),
trad. di P. Napoli, Feltrinelli, Milano 2005, pp. 93-96.

63

di effetti sulla soggettivit stessa. Laleturgia, o pi precisamente


lauto-aleturgia, neologismi con i quali Foucault caratterizza questa produzione di verit, eccede infatti le finalit immediatamente
utilitarie della conoscenza.42 La formulazione di una verit di s
non neppure connessa in modo ideologico allesercizio del potere, diciamo piuttosto che la forma stessa di questo esercizio.
Infatti, latto di verit della confessione, nel quale il soggetto
al tempo stesso operatore, spettatore e oggetto43 non libero nel
senso pi banale del termine: soltanto la modernit ha fatto delle
molteplici varianti della confessione uno strumento di espressione
di s, identificandola dunque con una presunta libert individuale
da opporre allistituzione o comunque allistanza dominante. Non
a caso Foucault lega lauto-aleturgia a quel particolare regime di
obblighi e costrizioni che il regime di verit.44
La nozione di regime di verit, che Foucault aveva abbondantemente utilizzato nel corso precedente, prende qui la forma di un
regime definito dallobbligo in cui si trovano gli individui di stabilire un rapporto di conoscenza permanente con se stessi, lobbligo di scoprire in fondo a se stessi i segreti che sfuggono loro,
lobbligo di manifestare infine queste verit segrete e individuali
attraverso degli atti che hanno determinati effetti, effetti specifici
che vanno ben al di l degli effetti di conoscenza, effetti liberatori.45 Ecco perch latto attraverso il quale lindividuo si fa agente della manifestazione della verit descrive certo lesercizio di s
su di s, lelaborazione di s da parte di s, la trasformazione di s
da parte di s,46 ma non libera lindividuo n rappresenta unespressione della sua libert selvaggia: il punto che tale atto pu
avvenire solo allinterno di un certo rapporto con la verit descritto
da un regime specifico, ovvero un sistema di obblighi che conferiscono alla verit una certa forza, un certo potere sugli indi42. Cfr. Id., Del governo dei viventi. Corso al Collge de France, 1979-1980 (2012), trad.
di D. Borca e P.A. Rovatti, Feltrinelli, Milano 2014, p. 82.
43. Ivi, pp. 88-89.
44. Ivi, p. 108.
45. Ivi, p. 91.
46. Ivi, p. 122.

64

vidui stessi. Lungi dallessere un sistema di costrizioni esterne che


si impongono al soggetto, il regime di verit designa insomma al
tempo stesso lattivit per la quale un soggetto si lega alla manifestazione della verit e stabilisce una relazione con se stesso nella
forma della conoscenza vera di s.
In altri termini, la nozione stessa di regime di verit designa
un modo di manifestazione della verit di s che coincide con un
lavoro su di s e va quindi al di l dellopposizione libert/dominazione. Essa corrisponde piuttosto alla forma particolare di
obbedienza propria della direzione delle anime cristiana, nella
quale il soggetto non rinuncia alla propria volont alienandola al
governante, come avviene nel modello giuridico hobbesiano della
sovranit, ma al contrario vuole cercare la propria verit nei recessi
pi nascosti del s. Nella direzione di coscienza, il direttore non
fa che guidare la volont del soggetto diretto, il quale continua a
volere punto per punto e in ogni istante ci che laltro vuole che
io voglia. [] In senso stretto, quindi una subordinazione della
volont allaltro, in cui le due volont restano intere, dove una
vuole sempre ci che vuole laltra.47
Insomma, secondo Foucault non si d veridizione e governo degli individui per il tramite della verit, senza che siano gli individui
stessi a dire la verit, senza un soggetto governato che, attraverso
una serie di esercizi, di procedure, di metodi, di pratiche, di calcoli,
di peripezie, si autorizza a dire la verit.48 Il rapporto fra governo
e verit funziona solo se questultima non proviene da un testo
da interiorizzare attraverso linsegnamento o un catechismo, ma
qualcosa che va scoperto, vagliato e misurato allinterno di se
stessi, essendo proprio questa operazione di ripiegamento su di
s e di autoriflessione loperazione che costituisce ci che comunemente definiamo soggettivit. La tecnica della confessione
cristiana della confessione continua e in presenza di un direttore
di coscienza costituisce il modello e lo sfondo culturale degli
esercizi, del tipo di ascesi, del tipo di autodisciplina a cui ogni
47. Ivi, p. 233.
48. Ivi, lezione del 23 gennaio 1980, pp. 56-76.

65

individuo, in Occidente, si sottopone per diventare un soggetto.


Dire chi si , non nascondere nulla, verificare la bont e la verit
dei propri pensieri attraverso lesame di s e la sua verbalizzazione
nella confessione, attraverso la perpetua messa in discorso di se
stessi sotto lo sguardo valutativo di un altro che tuttavia non annulla la volont, ma la esalta, la rafforza e la spinge ad andare pi
lontano nella ricerca di s: sarebbe questa, secondo Foucault, la
forma del rapporto fra soggetto, verit e potere tipico della civilt
occidentale.49
Questo modello di subordinazione senza alienazione della
volont non solo il punto pi affascinante della relazione tra
governante e governato descritta nel Governo dei viventi, anche
il segreto della governabilit dellimprenditore di s. Come abbiamo visto, il governo del soggetto al lavoro nellorganizzazione
contemporanea implica infatti che il soggetto non rinunci a un
grammo della propria volont, semmai metta integralmente la sua
volont al servizio di un autoperfezionamento infinito che deve
infine coincidere con il vantaggio dellimpresa. Ma si pu dire che
il modello di veridizione incentrato sullimprenditore di s implica
anche una ricerca meticolosa della propria verit? Si pu affermare
che esiste qualcosa come una scena confessionale di veridizione
di s, vale a dire una scena in cui un individuo si autentifica come
soggetto in base al discorso di verit che in grado di fare su di s,
e si lega a questa verit, si colloca in un rapporto di dipendenza
nei confronti di altri, e modifica allo stesso tempo il rapporto che
ha con se stesso?50 Ben sapendo che si tratta di una pista di ricerca
provvisoria e tutta da approfondire, crediamo che sia possibile
cercare le tracce di un tale regime di verit, in grado di spiegare
qualcosa della strutturazione etica del soggetto imprenditore di
s, allinterno del management delle risorse umane e in particolare
nellambito delle pratiche di valutazione della performance e del
potenziale delle persone.
49. Ivi, lezione del 26 marzo 1980, pp. 290-314.
50. M. Foucault, Mal fare, dir vero. Funzione della confessione in giustizia. Corso di
Lovanio, 1981 (2012), trad. di V. Zini, Einaudi, Torino 2013, p. 9.

66

Valutare e confessare
Oggi la valutazione considerata latto manageriale per antonomasia, il core business di manager e imprenditori, il gesto che
da un lato consente la valorizzazione delle persone nel doppio
senso di attribuzione ed estrazione di valore , dallaltro permette
la gestione della performance e dei comportamenti, tagliando di
traverso tutte le funzioni tipiche della gestione delle risorse umane,
dalla selezione e linserimento, al monitoraggio delle prestazioni,
fino alle pratiche di outplacement.51 Valutare significa migliorare
la performance, identificare le potenzialit inespresse delle persone, aumentare il valore del capitale umano, raccogliere i frutti
di questo aumento di valore. Non solo: una cultura della valutazione pu aiutare a gestire le situazioni di incertezza, flessibilit,
rischio e pericolo che caratterizzano il lavoro postfordista, mentre
un regime meritocratico di valutazione consente di migliorare
lautoefficacia e la motivazione, di sollecitare linnovazione, di
valorizzare non solo la razionalit delle persone ma altrettanto la
loro sfera emotiva, intensificando il loro coinvolgimento, il loro
impegno, vale a dire il loro commitment.
In questo senso, la valutazione manageriale emerge come specifica tecnologia di governo neoliberale,52 e lattuale proliferazione
dei sistemi di valutazione oggettiva, comparativa e meritocratica
della performance e dei processi di lavoro negli ambiti pi diversi
come la scuola, luniversit, la pubblica amministrazione, le aziende, le istituzioni di governo nazionali e sovranazionali53 costituisce
un altro esempio di tecnologia ambientale di governo54 che guida
indirettamente le condotte degli individui regolando le variabili
51. Cfr. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle
organizzazioni, Franco Angeli, Milano 2008.
52. Cfr. V. Pinto, Valutare e punire, Cronopio, Napoli 2012.
53. Si possono citare, su questo tema, oltre a V. Pinto, Valutare e punire, cit., anche
I. Bruno, E. Didier, Benchmarking. Ltat sous pression statistique, La Dcouverte, Paris
2013; A. Abelhauser, R. Gori, M.-J. Sauret, La folie valuation. Les nouvelles fabriques
de la servitude, Mille et une nuits, Paris 2011; A. Del Rey, La tyrannie de lvaluation, La
Dcouverte, Paris 2013; G. Neave, The Evaluative State. Institutional Autonomy and Reengineering Higher Education in Western Europe, Palgrave Macmillan, London 2012.
54. M. Foucault, Nascita della biopolitica, cit., p. 242.

67

dellambiente in cui vivono.55 Se il governo dello stato come


dellimpresa strutturazione del campo delle possibili condotte
individuali, allora i sistemi burocratici di valutazione possono ben
costituire una delle condizioni di possibilit della produzione di
libert del neoliberalismo.56
Tuttavia, come abbiamo visto, la figura dellimprenditore di s
e il suo radicamento in una tecnologia cristiana della confessione
implicano che il soggetto, senza rinunciare alla propria volont,
diventi in qualche modo protagonista della sua valutazione: ancora pi che la valutazione lautovalutazione del proprio capitale
umano a costituire il cuore del moderno management. Infatti, in
una situazione in cui le organizzazioni devono sforzarsi di snellire
le gerarchie, promuovere il lavoro di squadra, trasformare i modelli
di leadership in senso carismatico, favorire lauto-responsabilizzazione dei singoli, tradurre il controllo individuale in sviluppo
individuale, le tecniche di valutazione vengono presentate come
strumenti di autosviluppo in grado di ottimizzare globalmente i
risultati degli individui, ben oltre la sfera professionale. Occorre
allora gettare uno sguardo sugli strumenti valutativi che, come dice
la letteratura manageriale, servono a scandagliare le dimensioni
pi profonde o nascoste della persona, a identificare il potenziale
trasformazionale,57 a verificare la congruenza tra la personalit
dellindividuo e la cultura dellazienda, a costruire unimmagine
il pi possibile veritiera ed esaustiva della risorsa umana.58 Attraverso determinate tecniche confessionali e valutative, gli individui
sono cos condotti a scoprire il capitale umano come codice segreto
della propria anima, a rinvenire la forma-impresa come la forma
vera della propria interiorit.
55. Cfr. P. Miller, N. Rose, Governing Economic Life, Economy and Society, 1, 1990,
pp. 1-31; F. Taylan, Linterventionnisme environnemental, une stratgie nolibrale, cit.
56. Cfr. B. Hibou, La bureaucratisation du monde lre noliberale, La Dcouverte,
Paris 2012.
57. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, cit., passim.
58. D. Boldizzoni (a cura di), Management delle risorse umane. Dalla gestione del
lavoratore dipendente alla valorizzazione del capitale umano, Il Sole 24 ore, Milano 2007,
pp. 77-81.

68

Caso esemplificativo il cosiddetto feedback a 360 gradi,


unetichetta che si riferisce a tutti quei processi in cui un individuo (definito focus) diviene oggetto e soggetto di una valutazione
multidimensionale a opera di una pluralit di agenti valutatori
(definiti raters), incluso se stesso.59 Si tratta di un complesso sistema
di specchi in grado di rimandare allindividuo unimmagine di s
strutturata, solidificata e verificata da un contesto oggettivo e da
unoperativit scientifica. Lo strumento intende interferire con
lesperienza che lindividuo ha di se stesso, allo scopo di aumentarne lautoconsapevolezza, lautoefficacia, la motivazione al cambiamento e tutte le competenze emotive necessarie al successo
suo e dellazienda, sincronizzando inoltre il registro dellesperienza
soggettiva con quello della vita dellorganizzazione: Il 360 pu
infatti essere una soluzione sistematica di monitoraggio del ritmo
e della natura delle trasformazioni dellindividuo e dellorganizzazione, pu essere una soluzione per leggere e registrare i mutamenti
individuali in linea con le direttrici organizzative e non soltanto
una tecnica di valutazione.60
Possiamo individuare nel feedback a 360 gradi un modello di
esplorazione dellinteriorit allinterno di una relazione di potere che
decide le linee, le modalit, le poste in gioco di questa esplorazione:
stimolando una riflessione sullesperienza di s, si tratta di fornire
al valutato unimmagine autentica di se stesso a cui altrimenti non
potrebbe avere accesso. Cos, i tratti della personalit che vanno
esplorati e verificati attraverso la visione totale della valutazione
coincidono con le parole-chiave del divenire impresa della soggettivit: autoimprenditorialit, capacit di iniziativa, gestione dello
stress, capacit di leadership, di team working, di comunicazione,
di coaching come insegnano le griglie di valutazione.61
59. Cfr. L. Handy, M. Devine, L. Heath, 360 Feedback. Unguided Missile or Powerful
Weapon?, Ashridge Management College, Berkhamsted 1996 e T. Melkonian, Le 360
feedback: Historique, typologies dutilisation et contributions, Cahiers de Recherche, cole
de Management, Lyon 2005.
60. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, cit., p. 370.
61. Cfr. L. Handy, M. Devine, L. Heath, 360 Feedback, cit. e T. Melkonian, Le 360
feedback, cit.

69

Chi volesse analizzare questo strumento mettendolo a confronto con il modello del panopticon trover certo pane per i suoi denti:
non solo possibile valutare a partire da qualsiasi punto intorno al
valutato, ma lonnipresenza dello sguardo valutante sussiste anche
senza la presenza fisica e formalizzata di un valutatore, veicolando
lautosorveglianza delle proprie azioni. in gioco limpresa di
portare tutto a visibilit, di illuminare il buio delle stanze interiori
ed esercitare il massimo di matrise su se stessi per ottimizzare la
propria performativit.
Tuttavia, oltre a questa scena di esposizione del s e delle proprie autentiche qualit, che sola permette di rivelare degli aspetti
della personalit che vanno trasformati, ritroviamo qualcosa che
assomiglia molto a quella perpetua messa in discorso di se stessi,
tipica delle strutture della confessione, allinterno del colloquio di
valutazione della prestazione, in cui vengono restituiti alla risorsa
umana i feedback delle valutazioni, e attraverso il quale come dice
il guru della consulenza aziendale Edgar Schein si trasferiscono
la mission, la cultura, i valori dellazienda.62 Infatti, il capo, il manager, o meglio, il coach, oppure il consulente esterno che gestisce la
relazione, deve farsi carico delle emozioni e degli affetti presenti
nella relazione e disporsi alla sorpresa in un clima disteso e rilassato
per aumentare la fiducia, lautocritica costruttiva, la motivazione al
miglioramento da parte del valutato, per incoraggiare lespressione
del suo pensiero autentico.63 Si delinea una psicologizzazione
del ruolo del manager-valutatore, il quale deve saper leggere le
componenti implicite, non dette, della personalit del valutato, ed
essere in grado di gestire laspetto paterno (o paternalistico) della
relazione, come la frustrazione narcisistica che pu derivare dalla
delusione di un collaboratore-figlio che non produce performance
allaltezza delle aspettative.64
62. E.H. Schein, Lezioni di consulenza. Lattualit della consulenza di processo come
risposta necessaria alle sfide dello sviluppo organizzativo (1987), trad. a cura di Studio Perola
Milano, Raffaello Cortina, Milano 1992.
63. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, cit., p. 381.
64. Ivi, pp. 386-387.

70

Dopo il manager-leader, maieuta e pedagogo, in grado di combinare nel suo stile di leadership la postura del tecnico esperto di
contenuti professionali specifici, la postura del profeta in grado
di intuire il destino aziendale in mercati attraversati da continue
instabilit e turbolenze, quella del saggio che fonda la propria
autorevolezza sul piano della Weltanschauung e della propria virt
esemplare, nonch quella del coraggioso parresiasta in grado
di impedire che il pensiero manageriale si incisti in visioni del
business obsolete e conservatrici,65 ecco infine il manager come
caricatura di un padre, di un pastore di anime e di un confessore;
ecco profilarsi, nel complesso, una possibile storia della figura
manageriale come matre de vrit.66
Non solo. La relazione fra valutatore e valutato allinterno del
colloquio fonte di informazioni utili e conoscenze vere solo se la
dimensione emozionale della relazione gestita in quanto tale:
fondamentale perci sar uninterrogazione attiva e sistematica
su di s67 effettuata sia dal valutatore che dal valutato e sulla
relazione fra i due. Sembra di assistere a una specie di ermeneutica
del soggetto in salsa aziendale che non a caso include la possibilit
che il valutato metta in atto delle tattiche di resistenza.68 Tentativi
che il valutatore, da parte sua, dovr essere in grado di superare
attraverso apposite contromisure: si parla di tattiche di evasione
per cui il valutato tenta di sviare il colloquio e impedire che esso
arrivi a toccare i contenuti che interessano al valutatore; tattiche
di seduzione per cui il valutato tenta di controllare limmagine di
s per sedurre il valutatore, ingannandolo; tattiche di aggressione
65. Cfr. M. Nicoli, Regimi di verit nellimpresa postfordista, Esercizi filosofici. Rivista
on line del Dipartimento di studi umanistici dellUniversit degli studi di Trieste, 1, 2010,
e Id., Lorganizzazione e lanima, in B. Bonato (a cura di), Come la vita si mette al lavoro.
Forme di dominio nella societ neoliberale, Mimesis, Milano-Udine 2010.
66. Cfr. L. Paltrinieri, Anarchologie du management, in D. Lorenzini, A. Revel, A.
Sforzini (a cura di), Michel Foucault: thique et vrit 1980-1984, Librairie Philosophique
J. Vrin, Paris 2013.
67. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, cit., p. 386.
68. Su questa analogia e i suoi limiti, si veda F. Gros, Le souci de soi antique chez Michel
Foucault: tentative de comparaison avec le coaching contemporain, in . Pezet (a cura di),
Management et conduite de soi, cit., pp. 99-108.

71

per cui il valutato si difende dallesposizione di s attaccando il


valutatore attraverso lironia, il sarcasmo, lo scherno.69
Conclusione: dal manager confessore alla ricerca
infinita della verit di s
Non solo la solidificazione della soggettivit in una forma identitaria leffetto che si produce allinterno di tali pratiche: non
bisogna sottovalutare laccento posto sulle capacit individuali
di trasformazione di s (il potenziale trasformazionale), ovvero
la valorizzazione di quelle competenze trasversali che mettono
ogni individuo in condizione di abbandonare i rigidi o conflittuali
modelli di comportamento del passato per rispondere in maniera
flessibile e malleabile allevoluzione costante dei contesti lavorativi.
Cambiamento unaltra delle parole-ritornello che si incontrano
incessantemente nel discorso manageriale contemporaneo: il cambiamento tanto un tratto che caratterizza la globalizzazione del
lavoro quanto il nome di una competenza-chiave la motivazione al
cambiamento che deve distinguere ciascun lavoratore. La formaimpresa, a maggior ragione allorch diviene forma di vita, rifugge
la rigidit e persegue la flessibilit, e dunque accoglie e promuove
al suo interno la possibilit, anzi, la necessit della trasformazione,
quando non della conversione rispetto a modelli di gestione del
lavoro e della vita divenuti anacronistici e perci penalizzanti.
Lidentificazione con limpresa, o il modello dellimprenditore
di s, perci, non solo adeguazione mimetica a un modello cristallizzato, ma anche assunzione soggettiva di una procedura, di una
tecnica ascetica di costruzione del s che contempla un gioco di
identificazioni con ci che deve ancora venire e di disidentificazioni
con ci che gi sprofondato nel passato. Tale processo include
persino il principio di conversione, limperativo metanoico che
da secoli dice agli uomini: Devi cambiare la tua vita.70 Il feedback
a 360 gradi, per esempio, costituisce una scena in cui la verifica
69. L. Borgogni (a cura di), Valutazione e motivazione delle risorse umane nelle organizzazioni, cit., pp. 389-392.
70. Cfr. P. Sloterdijk, Devi cambiare la tua vita, cit.

72

dellinteriorit attraverso la sua verbalizzazione nel colloquio


preceduta dallesposizione completa dellindividuo a una valutazione che mostra allindividuo stesso limmagine di s quella
reale che egli pu e deve trasformare, abbandonare, rifiutare per
intraprendere un percorso di perfezionamento sempre a rischio di
ricaduta: perci la valutazione, come la formazione, deve essere
continua. La volont che il soggetto non aliena mai nelle mani del
confessore-manager, ma che piuttosto lo spinge alla ricerca infinita
della verit di s, non unistanza forte che lo costituisce nella
sua identit e stabilit permanenti, ma precisamente ci che lo
consegna allinfinita oscillazione tra la definizione di unimmagine
di s e la disidentificazione che ne segue invariabilmente.
Lungi dallessere sicuro di s, come appare nei depliant
pubblicitari delle scuole di management o nei manuali di quick
management, limprenditore di s in preda a un processo di
trasformazione/adattamento continui che coincide con la ricerca
infinita di una verit di s che dovrebbe essere la chiave della sua
realizzazione come della sua felicit, in ogni caso del suo inserimento nel mondo, ovvero nella realt del mercato. Per questo,
il rafforzamento indefinito della volont nella ricerca di s e della
propria verit funzionale alla governabilit del soggetto imprenditore e diventa il cardine del management neoliberale. Proprio
perch interpreta la sua volont di verit come lespressione principale della sua libert, proprio perch fa di questa autorivelazione il
perno della ricerca e della realizzazione di s, il soggetto neoliberale
eminentemente governabile attraverso dei dispositivi che hanno
nella valutazione riflessiva il loro principio generale.
Sembra insomma che anche nella clinica del soggetto attivata
dalle pratiche manageriali di valutazione si possano riconoscere le
tracce del funzionamento di una tecnologia del s, occidentale e
cristiana, che costituisce le condizioni di possibilit della soggettivit degli individui attraverso pratiche disciplinate di esposizione e
di racconto vero di s, in una tensione costante fra conversione
e identificazione, e che trova sia la sua provenienza storica sia la
sua operativit attuale nelle strutture di obbedienza e di governo
inaugurate dal cristianesimo.
73

Cos, se la tecnologia di governo neoliberale si presenta nella


forma della contraddizione contraddizione tra volont e obbedienza, tecniche di s e disciplina, empowerment e controllo
probabilmente perch essa stessa il risultato di un percorso
sinuoso che affonda la sue radici ben prima della modernit per
darsi solo recentemente uno scopo alquanto pi ambizioso della
produzione dei soggetti, delle tecniche o delle tecnologie di potere:
si tratta ormai di produrre la libert stessa.
In questo senso si pu affermare che limprenditore di s neoliberale non riducibile allalternativa tra il soggetto cristiano e il
soggetto moderno, ma una figura ibrida che da una parte mette in
crisi la storia lineare della soggettivit, dallaltra fa saltare lo schema
dellopposizione tra la libert intesa come espressione di s e la dominazione intesa come mortificazione e alienazione della propria
volont. Come abbiamo cercato di mostrare, se questo nodo di
paradossi caratterizza la figura dellimprenditore di s, esso abita
ancor pi profondamente il management contemporaneo di s e
degli altri. Ecco perch, a nostro avviso, sono proprio le tecnologie
manageriali, dalle pratiche di valutazione a quelle di direzione di
s, che, abbordate dal punto di vista di una genealogia ampia e rispettosa delle trasformazioni storiche secolari delle arti di governo,
rappresentano il test pi interessante per comprendere il regime
di verit nel quale si forma una delle principali figure della nostra
obbedienza e della nostra governabilit: limprenditore di s.

74