UNIVERSIT DELLA VALLE DAOSTA UNIVERSIT DE LA VALLE DAOSTE

Corso di Laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche

CORSO DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E

DELLE ORGANIZZAZIONI

LEADER E LEADERSHIP IN ORGANIZZAZIONE

Fonti principali:
Collison, D. (2005) Dialectics of leadership. In Human Relations, 58(11): 1419-1442.
Fineman, S., Sims, D., Gabriel, Y. (2010), Organizing and organizations. Sage, London (quarta edizione).
Gabriel, Y. (2009), Organizing words. Oxford University Press, Oxford.
Quaglino, G.P. (2004), La vita organizzativa. Raffaello Cortina, Milano
Ghislieri, C., Quaglino, G.P. (2009), La leadership. In P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di) Psicologia delle
organizzazioni. Raffaello Cortina, Milano.
Picccardo C., Baiunco, M., Emanuel, F. (2009), La leadership al femminile. In P. Argentero, C.G. Cortese, C. Piccardo (a cura di)
Psicologia delle organizzazioni. Raffaello Cortina, Milano.
Wilson, S. (2013) Situated knowledge: A foucauldian reading of ancient and modern classics of leadership thought. In Leadership,
9(1): 46-61.

A cura di Angelo Benozzo

a.benozzo@univda.it

INDICE

ALCUNE PREMESSE
I FONDAMENTI
LA SVOLTA
GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO
LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

UNA LETTURA POSTSTRUTTURALISTA DELLA LEADERSHIP

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP
CONCLUSIONE

ALCUNE PREMESSE

LE ORIGINI
Il tema della leadership stato uno tra i pi significativi per la
riflessione e la ricerca di studiosi e professionisti nei pi diversi
contesti organizzativi. Gli studi sulla leadership hanno
comunque unorigine antica e alcuni studiosi (Gabriel, 2009)
indicano ne Il Principe di Machiavelli (1513) il primo lavoro
sistematico sul tema.

UNA QUESTIONE ETICA

3

ALCUNE PREMESSE

(segue 1)

IL SIGNIFICATO
Linglese leader deriva dallintreccio di due antiche parole:
una tedesca (lidan - andare) e una inglese (lithan
viaggiare) (Gabriel, 2009). Nel tempo
si andata
affermando lidea del leader come colui che: indica la
direzione, va per primo, alla guida, genera unazione
.
LEADER = il soggetto
LEADERSHIP
funzione

una

capacit,

una

relazione,

una

ALCUNE PREMESSE

(segue 2)

UN METRO PER MISURARE LA VOSTRA

LEADERSHIP IL VALORE DELLA GENTE CHE
SCEGLIE DI SEGUIRVI
A. PEER

OGNI TANTO GUARDATEVI DIETRO LE SPALLE

PER ESSERE SICURI CHE QUALCUNO VI STIA
SEGUENDO
R. GILMER

ALCUNE PREMESSE

MANAGER

HA UNA VISIONE
FOCALIZZATA

(segue 3)

LEADER

HA UNA VISIONE AMPIA

SI OCCUPA DEL COME

SI OCCUPA DEL COSA E DEL

PERCH

PUNTA AL CONTROLLO

MUOVE VERSO GLI OBIETTIVI

SI OCCUPA DELLA GESTIONE

DELLA STABILIT E DEL
PRESENTE

PENSA IN TERMINI DI
INNOVAZIONE E SVILUPPO
FUTURI

ALCUNE PREMESSE

C
R
O
N
A
C
A

(segue 4)

MANAGER

LEADER

UNIFORMIT

DIVERSIT

CONTROLLO

MOTIVAZIONE

CONTINUIT

DISCONTINUIT

GERARCHIA

PERSONE

SISTEMI

CULTURA

REGOLE

SFIDE

R
A
C
C
O
N
T
O

LA LEADERSHIP ESTENSIONE
DELLA CATENA DI VALORE DEL MANAGEMENT
7

ALCUNE PREMESSE

(segue 5)

Leadership immaginare, desiderare, guidare e quindi far

accadere qualcosa che altrimenti non sarebbe accaduto. Non
seguire le istruzioni scritte in un pezzo di carta o fare propria
lultima teoria pronunciata da un guru della leadership.
(Fineman, Sims, Gabriel, 2010, p. 99).

Un buon leader uno che conduce attraverso lesempio. Le

persone non seguono leader che non mettono se stessi,
intensamente, nel loro lavoro
Lord Archer

ALCUNE PREMESSE

(segue 6)

LA GEOGRAFIA PSICOLOGICA DELLA LEADERSHIP

Il leader SOPRA e al CENTRO.

Essere sopra = guardare dallalto, lontano e sotto di s.
Essere al centro = convergere di sguardi; il leader si espone al
pubblico, visibile.

LA DINAMICA DEL POTERE

9

ALCUNE PREMESSE

(segue 7)

Essere sopra = nella relazione con il seguace il sogno il

motivo psicologico delle relazioni di potere. In questo senso a
sognare si in due. Il capo e i suoi gregari: tutti ugualmente
coinvolti e partecipi ad alimentare quel sogno. Un sogno a
due, un bi-sogno che pu giungere a trasformarsi in autoillusione, perdita di contatto con la realt, illusione. La caduta
del sogno, laprire gli occhi sulla realt, segna la fine della
leadership e apre sentimenti di vendetta per un sogno tradito.
Essere al centro = il gioco del potere conosce rischi e
pericoli. Da un lato si sperimenta la soddisfazione narcisistica
di essere al centro della scena e additato come esempio e
modello, dallaltro, ci si confronta con la tentazione di
trasformare chi guarda nello specchio da interrogare con una
domanda di conferme che si fa spasmodica e morbosa.
10

I FONDAMENTI

I tratti di personalit
I primi studi, agli inizi del secolo scorso, si concentrano sulle
personalit eccezionali, per individuare alcune caratteristiche di
individui eccellenti che si ritiene possano essere le cause della
leadership.
Alla base degli studi e delle ricerche c la convinzione che alcune
persone possiedano sin dalla nascita caratteristiche che le
rendono leader naturali.
Gli innumerevoli lavori, tuttavia, non rilevano uno stretto legame
tra tratti di personalit e leadership.

11

I FONDAMENTI

(segue 1)

GLI STILI DI LEADERSHIP

Si affianca al filone dei tratti di personalit quello degli
stili di leadership sviluppato in particolare da Lewin e
Likert.
Gli studiosi con il passare degli anni rendono via via pi
raffinata la modellizzazione degli stili e modulano il
comportamento del leader lungo due dimensioni principali:
- il comportamento di sostegno
- il comportamento di realizzazione.
I risultati di queste ricerche sottolineano con forza
limportanza di due dimensioni (lorientamento al compito
e lorientamento alla relazione) che permettono di
individuare varie gradazioni di stili di leadership.

12

I FONDAMENTI

(segue 2)

LA MANAGERIAL GRID DI BLAKE E MOUTON

Gli autori segnalano lo stretto legame tra leadership e
cambiamento e individuano cinque stili di leadership che
oscillano allinterno di due dimensioni: linteresse alle persone e
linteresse alla produzione:
1. il leader debole
2. il leader manipolatore
3. il leader amichevole
4. il leader moderato
13

I FONDAMENTI

(segue 3)

LA LEADERSHIP SITUAZIONALE

ORIENTATO ALLE
RELAZIONI
Comportamento di
sostegno

Alto

Basso

Elevate
direttive

Scarse
direttive

Elevato
sostegno

COINVOLGERE

VENDERE

DELEGARE

PRESCRIVERE

Scarso
sostegno

Elevate
direttive

Scarse
direttive

Scarso
sostegno

Basso
Alto

Alto

ORIENTATO AL COMPITO
Comportamento direttivo
Medio

Basso

Livello di maturit dei

collaboratori

Hersey, P., Blanchard, K.H. (1982) Leadership situazionale. Trad. it. Sperling & Kupfer, Milano.

Immaturo

Maturo

Elevato
sostegno

14

I FONDAMENTI

(segue 4)

LA LEADERSHIP SITUAZIONALE
Prescrivere - Con collaboratori di basso livello di maturit
occorre fornire istruzioni estremamente dettagliate, descrivere
esattamente modi e tempi per la realizzazione del compito.
Vendere - Con collaboratori di livello medio-basso occorre
fornire specifiche istruzioni e al contempo sostenerli
spiegando perch il compito deve essere portato a termine,
rispondendo alle domande che emergono.
Coinvolgere - Quando il livello medio-alto occorre dedicare
poco tempo nel fornire indicazioni generali, concentrandosi
solo sullobiettivo finale, e invece dedicare energie soprattutto
a incoraggiare i collaboratori.
Delegare - Quando il livello di maturit dei collaboratori
alto occorre fornire ai collaboratori le informazioni da loro
richieste, chiarendo i dubbi quando emergono, ma limitando
le istruzioni per lasciare che siano i follower a prendere le

15

LA SVOLTA

Il 1985 lanno di svolta degli studi: in un contesto

segnato da unaccelerazione della competitivit, la
leadership che si afferma non pi per la sua
capacit di rispondere alla situazione ma per la sua
abilit di anticipare lazione.
lazione Si tratta cos di ragionare
non per stili di leadership ma piuttosto per qualit e
doti.

DALLA TRANSACTIONAL ALLA

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP

16

LA SVOLTA

(segue 1)

La nuova leadership, la leadership trasformazionale

attraverso alcune azioni sostiene nei follower la crescita
della motivazione e dellorientamento alla realizzazione,
oltre che lidentificazione con gli obiettivi organizzativi.

Leader efficace colui che attraverso azioni pi spostate

sul piano delle visione, quindi sul piano simbolico, e a
partire dal riconoscimento dei bisogni singoli, riesce anche
a far nascere sentimenti di autostima e di autoefficacia nei
collaboratori.

17

LA SVOLTA

(segue 2)

Bass, B.M. (1985) Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press, New York.

OTTENERE FIDUCIA, ESSERE

MODELLO DI RUOLO IN CUI
I COLLABORATORI POSSONO
IDENTIFICARSI
DOTARE DI SIGNIFICATO IL
LAVORO, DELINEANDO
PROSPETTIVE SFIDANTI CHE
ELEVANO LE ASPETTATIVE

INFLUENZA

IDEALIZZANTE

MOTIVAZIONE

ISPIRAZIONALE

STIMOLAZIONE

INTELLETTUALE
CONSIDERAZIONE

INDIVIDUALE

SOLLECITARE INNOVAZIONE E
CREATIVIT, METTERE IN
DISCUSSIONE LE CREDENZE
CONSOLIDATE E LE ABITUDINI

GRAZIE A UNA COMUNICAZIONE

PERSONALIZZATA, FACILITARE
CRESCITA E OPPORTUNIT DI
APPRENDIMENTO

18

LA SVOLTA

(segue 3)

CATTURARE
LATTENZIONE

ATTRAVERSO UNA VISIONE MAGNETICA,

UNA POSSIBILIT INTUITA, UN RISULTATO DA
RAGGIUNGERE: UN SOGNO VERSO CUI
TENDERE

COMUNICARE
IL SIGNIFICATO

ATTRAVERSO UNIMMAGINE AVVINCENTE

DELLA SITUAZIONE AUSPICATA: PAROLE E
IMMAGINI PER SUSCITARE ENTUSIASMO E
IMPEGNO

ATTRAVERSO LA CHIAREZZA DELLA VISIONE,

LA COSTANZA, LIMPEGNO, LA CORAGGIOSA
PAZIENZA: SEGUIRE E FAR SEGUIRE LA
DIREZIONE

GENERARE
FIDUCIA

ATTRAVERSO IL RISPETTO DI S, IL
RICONOSCIMENTO DI FORZE E DEBOLEZZE:
LAUTOSTIMA RIFLESSA NELLE RELAZIONI

ESERCITARE
SAGGEZZA EMOZIONALE

Bennis, W.G., Nanus, B. (1985) Leader. Anatomia della Leadership. Franco Angeli, Milano. 1987.

19

LA SVOLTA

(segue 4)

FUNZIONE UNICA ED ESSENZIALE DELLA LEADERSHIP

LA MANIPOLAZIONE DELLA CULTURA

MOTIVAZIONE
FORZA EMOTIVA

PERCEZIONE E SENSIBILIT

CAPACIT DI CAMBIARE
GLI ASSUNTI CULTURALI

COINVOLGIMENTO
E PARTECIPAZIONE

PROFONDIT DI VISIONE

Schein, E.H. (1985) Cultura dazienda e leadership. Trad. it. Guerini, Milano, 1990.

20

LA SVOLTA

(segue 5)

CHALLENGING
THE PROCESS
IL LEADER UN PIONIERE, VA
VERSO LINNOVAZIONE
ENCOURAGING
THE HEART
IL LEADER SPRONA IL
TEAM
VERSO GLI OBIETTIVI

MODELING
THE WAY
IL LEADER COLUI CHE
VA PER PRIMO

INSPIRING
A SHARED VISION

LEADERSHIP
CHALLENGE

IL LEADER CREA UN SOGNO

PER IL FUTURO

ENABLING
OTHERS TO ACT
IL LEADER PROMUOVE
FIDUCIA E
COLLABORAZIONE

Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (1987) The Leadership Challenge. Jossey Bass, San Francisco.

21

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

A partire da un maggior riconoscimento delle

individualit e da un pi deciso sostegno allo sviluppo
della squadra,
squadra si configura, nel corso degli anni 90 e
a
seguire,
il
profilo
di
una
leadership
esemplare che facilita la crescita dei collaboratori
attraverso lapprendimento dallesperienza e il
raggiungimento dei risultati attraverso lapertura al
cambiamento.

EMPOWERING LEADERSHIP e TEAM LEADERSHIP

22

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

(segue 1)

Alla leadership richiesto di essere empowering

attraverso alcuni comportamenti principali:
far in modo che i collaboratori ricevano informazioni
puntuali e continue sulla prestazione lavorativa;
far in modo che i collaboratori possano apprendere le
conoscenze e le competenze adeguate per contribuire
agli obiettivi organizzativi;
dare ai collaboratori il potere di prendere decisioni
significative;
aiutare i collaboratori a comprendere il significato e
limpatto del loro lavoro;
riconoscere il contributo dei collaboratori in funzione
dei risultati dellorganizzazione.
23

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

(segue 2)

Il compito principale del leader identificato in

quello di accompagnare i collaboratori nel processo
di apprendimento e approfondimento del proprio
potere, oltre che di apprendistato a un suo utilizzo
consapevole ed efficace (di fatto significa attribuire
al leader il ruolo di esperto nelluso del potere).
Il leader gioca il suo ruolo in due relazioni:
di coppia
nel gruppo (team leader).
24

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

(segue 3)

La centralit dellempowerment si accompagna alla

specificit della team leadership. I comportamenti di
leadership centrati sulla persona sono infatti fortemente
legati allefficacia del team, alla produttivit ma
soprattutto allapprendimento.
Il ruolo della leadership nel determinare la produttivit
del gruppo appare fondamentale anche in relazione ai
comportamenti pi orientati al raggiungimento degli
obiettivi.
Alcuni dati di ricerca suggeriscono di promuovere
lespressione della leadership empowering nelle
organizzazioni attraverso azioni formative che possano
far crescere i leader in capacit di fare coaching, dare 25

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

(segue 4)

IL CAMBIAMENTO E GLI OBIETTIVI

ENERGIZING

ENVISIONING
CORAGGIO

PROPOSITIVIT

INSPIRING

VISIONE

LEADERSHIP

COERENZA

DRIVING

STRETCHING

CHALLENGING

RISOLUTEZZA

PASSIONE
26

GLI ANNI 90 E IL NUOVO MILLENNIO

(segue 5)

LAPPRENDIMENTO E LE PERSONE

SENSE MAKING

EMPOWERING

COMPETENZA

ESEMPIO

ASCOLTO

LEADERSHIP

TEACHING

GENEROSIT

CARING

COACHING

EMPATIA

SHARING
APERTURA
27

OLTRE LA RETORICA DELLA LEADERSHIP

LA PROSPETTIVA DI GENERE
LA PROSPETTIVA POSTRUTTURALISTA
LA PROSPETTIVA PSICODINAMICA

28

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE
FEMMINILE

COLLABORATIVIT

EMPATIA

MASCHILE

INDIVIDUALISM
O
CONTROLLO

INCERTEZZA

ASSERTIVIT

LEADERSHIP
POSTEROICA

LEADERSHIP
EROICA

MODELLI
ORGANIZZATIVI
FLESSIBILI

MODELLI
ORGANIZZATIVI

29

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 1)

QUAL LINFLUENZA DEL GENERE SULLA LEADERSHIP?

DONNE E UOMINI ESERCITANO STILI DI LEADERSHIP
DIVERSI?
IN CHE COSA DONNE E UOMINI SONO DIVERSI
NELLESERCIZIO DELLA LEADERSHIP?
SE ESISTE UNA LEADERSHIP FEMMINILE, TALE
LEADERSHIP ANCHE PI EFFICACE RISPETTO A QUELLA
MASCHILE?

30

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 2)

NO DIFFERENCE
GENDER STEREOTYPIC DIFFERENCE (female
advantage)
BEYOND DIFFERENCE

31

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 3)

MOTIVAZIONE A
DIRIGERE

MOTIVAZIONE A
DIRIGERE

COMMITMENT

=
=

COMMITMENT

ABILIT
INTELLETTUALI

ABILIT DI
COMANDO

INTERESSI
ABILIT
INTELLETTUALI
ABILIT DI
COMANDO

INTERESSI

SOLO PICCOLE DIFFERENZE

32

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 4)

Cliff et al. (2005) evidenziano che le leader

donne e i leader uomini di aziende private non
influenzano, concretamente, le caratteristiche
delle loro organizzazioni.
Essi utilizzano un mix di caratteristiche femminili
e maschili nella conduzione delle loro aziende.
Emergono solo differenze nel loro modo di
parlare e narrare la gestione della propria
organizzazione.
33

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 5)

GENDER STEREOTYPIC DIFFERENCE (female

advantage)
COMMUNAL
AGENTIC
(Communion)
(Agency)
ATTENZIONE AL BENESSERE
ALTRUI

ASSERTIVIT
CONTROLLO
TENDENZA ALLA
SICUREZZA SI S

PERE SEMPIO ESSERE:

AFFEZZIONATE/I
CAPACI DI
AIUTARE
.
.

PER ESEMPIO
ESSERE:

AGGRESSIVI/E
AMBIZIONSI/E
.
.

EAGLY E KARAU (2002) Teoria della congruenza dei ruoli di genere.

34

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 6)

COMMUNAL

AGENTIC

IN AMBITO LAVORATIVO

IN AMBITO LAVORATIVO

PARLARE IN MODO ESITANTE

PARLARE IN MODO
ASSERTIVO

NON PRESTARE ATTENZIONE A S

ACCETTARE LE DIRETTIVE DI ALTRI
..
..
..

ESSERE COMPETITIVE/I
ATTIRARE LATTENZIONE
.
.
.

35

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 7)

Il modello di Jan Grant (1988) descrive e commenta le qualit

psicologiche femminili che a suo avviso rendono lapporto
delle donne irrinunciabile per le organizzazioni e il
management. Tale modello trae spunto dalle riflessioni
teoriche del femminismo psicoanalitico.
Comunicazione e
cooperazione

Affiliazione e
attaccamento
Potere
Fisicit

Emotivit e
vulnerabilit
(self-confidence)

Intimit e
cura

36

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 8)

A partire dagli anni 90 molti studi propongono e

sostengono
una
visione
androgina
della
leadership (Bem, 1977; Lorenzo-Cioldi, 1994)
caratterizzata
dalla
comunione
delle
caratteristiche del maschile e del femminile.
Landroginia la condizione per cui lindividuo
presenta caratteri elevati di mascolinit e di
femminilit.

37

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 9)

Smircich e Cals (1991, 1996) mettono in evidenza che:

1. Nella teoria organizzativa e nel senso comune non
stato
evidenziato
il
concetto
di
seduzione
(complementare e opposto a leadership);
2. La seduzione sempre presente in tutte le teorie sulla
leadership anche se occultata;
3. Nelle teorie organizzative e nel senso comune sono
incorporate le strutture di genere;
Conclusione: la leadership seduzione sulla base di quello
che taciuto (piacere, desiderio, espropriazione del s).
38

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 11)

LETERONORMATIVIT OPERA:

Identificando il modello eterosessuale come quello normale

nella relazione tra i generi.
Istituendo e rafforzando il binarismo di genere.
Prescrivendo il desiderio eterosessuale
coerente nella relazione tra generi.

come

lunico

Valutando il comportamento degli individui sulla base di

norme pensate per persone eterosessuali.
Rendendo leterosessualit un assunto e unaspettativa.

39

LA LEADERSHIP AL FEMMINILE

(segue 12)

LETERONORMATIVIT SUL LUOGO DI LAVORO:

CONTROLLA E NORMALIZZA LASPETTO FISICO.

ALLONTANA DAL CONTATTO FISICO.

SANCISCE LESCLUSIONE (FORMALE E INFORMALE) DEI

PARTNER DELLO STESSO SESSO.

LIMITA LE POSSIBILIT DI CARRIERA.

40

LEADERSHIP: UNA LETTURA

POSTSTRUTTURALISTA
NELLA SOCIET OCCIDENTALE MOLTO SPESSO LA LEADERSHIP STATA
INTERPRETATA IN TERMINI BINARI:
- BUON LEADER VS CATTIVO LEADER
- LEADER(SHIP) VS FOLLOWER(SHIP)

PASSIVO
STATICO
INGRANAGGIO DELLA
MACCHINA DELLA
LEADERSHIP

41

LEADERSHIP: UNA LETTURA POSTSTRUTTURALISTA

(segue 2)
I BINARISMI LEADERSHIP

BUON LEADER
IL LEADER VISTO COME
SOLUZIONE PER IL CAMBIAMENTO.

CATTIVO LEADER
LA

IL LEADER RAPPRESENTATO COME

COLUI CHE IMPEDISCE LO SVILUPPO.

LEADER COME SALVATORE

LEADER COME CATTIVO

LEADER COME ULTIMA SPIAGGIA

LEADER COME DANNAZIONE

LEADER

FOLLOWER

STA SOPRA

STA SOTTO

42

LEADERSHIP: UNA LETTURA POSTSTRUTTURALISTA

(segue 3)

LA LETTERATURA TRADIZIONALE (MAINSTREAM) PRIVILEGIA I LEADER E SI

RIVOLGE AI FOLLOWER SOLO PER LA LORO SUSCETTIBILIT RISPETTO AI
COMPORTAMENTI DEL LEADER.

Unadeguata comprensione della leadership

richiede lesame della relazione tra leader e
follower in termini dialettici:

1. CONTROLLO-RESISTENZA
2. CONSENSO-DISSENSO
3. UOMO-DONNA

43

LEADERSHIP: UNA LETTURA POSTSTRUTTURALISTA

(segue 3)
1. CONTROLLO-RESISTENZA
IL LEADER PU ESERCITARE IL CONTROLLO E QUINDI IL POTERE SULLE
PERSONE ATTRAVERSO INNUMEROVOLI FORME (ECONONICHE, POLITICHE,
IDEOLOGICHE).
IL CONTROLLO OGGI SI ESERCITA ATTRAVERSO
(FOUCAULT E BINOMIO POTERE/SAPERE).

LA

SORVEGLIANZA

LA DOVE C POTERE (CONTROLLO) C ANCHE SEMPRE UNA FORMA DI

RESISTENZA (FOUCAULT).

2. CONSENSO-DISSENSO
SEBBENE I FOLLOWER POSSONO ESSERE MOLTO CRITICI RISPETTO
ALLOPERATO DEL LEADER, TALVOLTA CAMUFFANO IL LORO DISSENSO.
COME IL DISSENSO
LASSENTEISMO,
IL
PETROLIFERA).

VIENE CAMUFFATO? PER ESEMPIO

DISIMPEGNO,
LINERZIA
(ES.

LE
ASSIMMETRIE
GENERANO
(CAMUFFAMENTO DEL DISSENSO).

SUBDOLE

FORME

DI

ATTRAVERSO
COMPAGNIA
DISSENSO

44

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP

LA SFIDA DEL POTERE

La sfida principale della leadership interna: elaborare
il tema del potere.
potere Lombra della leadership
rappresentata dai molti nodi delle relazioni di potere, dalla
difficile gestione dellautorit, propria e altrui.

Evitando di riflettere sulla crucialit di questo tema, la

leadership pu rischiare di perdersi,
perdersi diventando
untrasformational e depowering.
depowering

45

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP

(segue 1)

IL PROFILO DELLOMBRA
ECCESSIVAMENTE
AMBIZIOSO
MANIACO
DEL CONTROLLO

ECCESSIVAMENTE
EMOTIVO

EGOISTA
DISTANTE

INSENSIBILE

ARROGANTE

IRRITANTE

INAFFIDABILE
VENDICATIVO

Kets de Vries, M.F.R. (1999) Leadership Conference. London.

46

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP

COM
SOSTITUIRE IL
CAPO?

FACILE.

TUTTO QUELLO CHE DEVO

FARE ANDARE IN GIRO, FARMI
ODIARE DALLE PERSONE ED
EVITARE DI PRENDERE
DECISIONI.

NON HAI
MAI FATTO
ALTRO
PRIMA.

(segue 2)

LHO SEMPRE
DETTO CHE MI
PAGAVANO
TROPPO POCO.

47

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP

(segue 3)

IL DARK SIDE
LA
VISIONE

LA
COMUNICAZIONE

LE
RELAZIONI

RIFLETTE I BISOGNI EGOISTICI DEL LEADER

NON MISURATA SULLE RISORSE
NON FLESSIBILE AI CAMBIAMENTI ESTERNI

I TONI SONO ECCESSIVI

SI MINIMIZZA LINFORMAZIONE NEGATIVA
SI CREA UNILLUSIONE DI CONTROLLO

LA GESTIONE DELLE RELAZIONI SCARSA

TRA I GRUPPI DI LAVORO C RIVALIT
NEI GRUPPI DI LAVORO C DIPENDENZA

48
Conger, J.A. (1990) The dark side of leadership, Organizational Dynamics, 19/2, pp. 44-55.

LUCI E OMBRE DELLA LEADERSHIP

(segue 4)

GLI ECCESSI DELLA LEADERSHIP

INCOMPETENZA

TROPPA COMPETENZA

IL
LEADER
NON
POSSIEDE
CONOSCENZE
PROFESSIONALI
ADEGUATE E PERDE CREDIBILIT AGLI
OCCHI DEL GRUPPO

IL LEADER TROPPO ESPERTO E NON

RIESCE
A
FARSI
COMPRENDERE,
OPPURE SI ARRABBIA SE IL GRUPPO
NON CAPISCE TUTTO E SUBITO

AUTORITARISMO

BONT ECCESSIVA

IL
LEADER
SI
PONE
COME
COMANDANTE
E
TENDE
A
MANIPOLARE IL GRUPPO A SUO
PIACIMENTO, SENZA NEGOZIAZIONE

IL LEADER TIMOROSO DI ESPORRE I

COMPONENTI DEL GRUPPO A FATICHE,
DISAGI E FRUSTRAZIONI, LIMITANDO
LE OCCASIONI DI CAMBIAMENTO E
APPRENDIMENTO

DISINTERESSE

INTERESSE PRIVATO

IL LEADER CONVINTO CHE LA SUA

FUNZIONE NON SIA IMPORTANTE PER
CUI
SI
ALLONTANA
PROGRESSIVAMENTE DAL GRUPPO

IL LEADER CERCA DI UTILIZZARE IL

GRUPPO PER OTTENERE VANTAGGI
PERSONALI E NON RICONOSCE I
MERITI DEI COMPONENTI

Robbins, H., Finley, M. (1996) Why Teams Dont Work. Orion Business Paperbacks, London.

49

CONCLUSIONE

La verifica finale di un buon leader se lascia,

nelle persone, la volont e la convinzione di
andare avanti il genio di un buon leader di
lasciare dietro di s quelle situazioni che il buon
senso, anche senza il beneficio del genio, pu
gestire efficacemente
Franklin Delano Roosvelt

50