UNIVERSIT DELLA VALLE DAOSTA UNIVERSIT DE LA VALLE DAOSTE

Corso di Laurea in Scienze e Tecniche Psicologiche

CORSO DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E

DELLE ORGANIZZAZIONI

LA PROSPETTIVA PSICODINAMICA
LORGANIZZAZIONE COME
DIFESA
DIFENSIVISMO A OLTRANZA
Fonti principali:
Allcorn S., Diamond, M.A. (1997) Managing people during stressfull times.
Westport, Quorum Books.
Baum, H.S. (1990) Organizational membership, Albany, State University of
New York Press.
2
Quaglino G.P., (2004) La vita organizzativa.
Difese, collusioni e ostilit
nelle relazioni di lavoro (Capitoli 2 e 3). Milano, Raffaello Cortina Editore.

STRESS, ANSIA E CONTROLLO

Baum, Allcorn e Diamond sostengono, come
Hirschhorn, che i comportamenti organizzativi sono
in gran parte orientati a evitare lansia indotta
dallambiente
esterno
e
dalle
relazioni
interpersonali.
In presenza di situazioni stressanti diventa pi
urgente il bisogno di ristabilire condizioni di
controllo e prevedibilit per contrastare una
minaccia.
Il controllo = comportamento
difensivo che
1
risponde a bisogni irrazionali.

LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE ALLE DIFESE

Lorganizzazione pu scegliere di:

spingere

i suoi membri alla

alimentando la catena ansiogena;

competizione,

esasperare

il sentimento di solitudine e abbandono

delle persone;

offrire

un contenitore inadeguato e ulteriormente

ansiogeno alle ansie individuali, diventando cos un
contesto orientato alle difese.
2

LE ORGANIZZAZIONI VIRTUOSE
Non tutte le culture organizzative sono per orientate
al controllo e alla difesa. Lorganizzazione pu infatti
scegliere di:

minimizzare

lincertezza rispetto a s e agli altri e

quindi limitare linsorgenza delle difese;

offrire

un contenitore adeguato alla paura degli

individui di essere abbandonati al caso e a se stessi;

promuovere la responsabilit e lintenzionalit.

3

MESTIERE E PROFESSIONALIT
MESTIEREFare delle cose
PROFESSIONE

Sapere
forte

Sapere il perch delle cose che

faccio

INNOVAZIONE

Sapere
debole
4

Investiment
o
soggettivo
alto

Investiment
o
soggettivo
basso

OREN MOVERMAN (2009)

LESPRESSIONE FIGURATIVA
DELLA BUROCRAZIA:
LO SCRIBA ACCOVACCIATO O
SCRIBA ROSSO
(XXV secolo a.c. Museo del
Louvre)

BUROCRAZIA: La definizione sociologica

Che significati evoca la parola burocrazia?
Il termine designa il complesso dei pubblici uffici e dei
pubblici funzionari cui sono demandati lesecuzione
operativa e il controllo amministrativo, da eseguirsi
impersonalmente, sulla base di criteri unitari e
prefissati, regolati dal potere centrale dello stato.
Per estensione viene chiamata burocrazia lapparato
amministrativo di aziende, scuole, associazioni ecc.,
in quanto sembra possedere alcune caratteristiche
distintive dei pubblici uffici.
5

BUROCRAZIA: la definizione sociologica

Le caratteristiche della burocrazia.

(segue)

a) Gerarchia
a) Specializzazione
a) Personale tecnicamente qualificato
a) Impiego di procedure formali
a) Impersonalit
a) Mezzi
Nellesercizio dei compiti non
guardare in faccia a nessuno.
6

si

deve
9

IL LIMITE DELLA LETTURA SOCIOLOGICA

La burocrazia in atto spesso si scosta dal modello
formale e razionale che la fonda, e le conseguenze
inattese sono invero circoli viziosi stabili, e
funzionali alla conservazione del sistema stesso
(Crozier, 1964).
LA LETTURA PSICOLOGICA
Focus sullesperienza degli attori organizzativi che
appartengono allorganizzazione burocratica.
7

10

IL PARADOSSO DELLA BUROCRAZIA

La burocrazia (o ritorno alla maniera burocratica)
loperazionalizzazione del bisogno di controllo
dellansia, mediante:

la gerarchia;

la regolamentazione dei compiti, dei processi

decisionali e della memoria (gli archivi);

il principio di impersonalit del lavoro.

9

11

BUROCRAZIA E BISOGNO DI CONTROLLO

Lorigine della burocratizzazione, secondo Diamond e
Allcorn,
risiede nel bisogno umano di sicurezza
(teorici dellattaccamento).

La

rigidit
burocratica
corrisponde
allirrigidimento interno a cui va incontro il
bambino quando, nei primi anni di vita,
sperimenta la paura di non avere pi controllo
sullambiente esterno.

Limpersonalit

burocratica corrisponde alla

difesa di depersonalizzazione, per cui le posizioni
si sostituiscono alle persone, e gli ordini alle parole
portatrici di significato. 10

IL RUOLO E IL GRUPPO

Le dinamiche intrapsichiche si confrontano nelle

organizzazioni con ruoli e gruppi, dando origine a
dinamiche difensive e ansiogene interpersonali
quali:

LE FORZATURE DI RUOLO
LE COPERTURE DI GRUPPO.

11

13

LA BIDIMENSIONALIT DEL RUOLO

Diamond e Allcorn
dimensioni del ruolo:

(1997)

1.il ruolo manifesto

1.il ruolo latente

12

identificano

due

LE FORZATURE DI RUOLO: ruoli manifesti

Il ruolo manifesto:
- interpretazione ufficiale e formale
- reperibile dei manuali organizzativi
- regola compiti e relazioni.
Il comportamento non previsto viene considerato
errato.
La stessa struttura dei ruoli pu attivare dinamiche
difensive.
13

LE FORZATURE DI RUOLO: ruoli latenti

Il ruolo latente:
- dimensione umbratile (libera interpretazione)
- difesa psicologiche quando il ruolo manifesto
fallisce
- si esprime in forzature.
La forzatura di ruolo incrementa il vissuto di
imprevedibilit,
per
cui
probabilmente
lorganizzazione interverr ridefinendo/rafforzando
la struttura dei ruoli al fine di contenere le nuove
incertezze.
14

LE FORZATURE DI RUOLO
Nellorganizzazione burocratica, MA NON SOLO, i ruoli
sono definiti in maniera rigida per fornire ai propri
membri un ambiente prevedibile, impersonale e libero
dallansia, quindi per rispondere a bisogni irrazionali
di difesa.
Quando per le strutture di ruoli altamente
formalizzati sono esposte a eventi stressanti, le
attivit difensive si impennano a discapito di quelle
produttive.
Le attivit difensive si scaricano sulla dimensione
latente del ruolo, pi che su quella manifesta. Le
forzature di ruolo diventano
preponderanti rispetto
15
17
alle prescrizioni di ruolo.

STILI DIFENSIVI VOLTI ALLA FORZATURA DEL RUOLO

Si possono individuare 5 stili difensivi improntati
alla forzatura di ruolo:

1.

PERFEZIONISMO

2.

ARROGANZA E VENDICATIVIT

3.

NARCISISMO

4.

AUTOSVALUTAZIONE

5.

PASSIVIT.

16

18

Sandra Nettelbeck (2001)

19

PERFEZIONISTA
Il perfezionista riduce lansia con due strategie:

stabilire

standard di lavoro
elevatissimi;

sviare

lattenzione
possibili imperfezioni.

PERFEZIONISMO

dalle

bisogno di dominio
tensione a perfezionare
arroganza pedagogica

19

20

PERFEZIONISTA
ALTA
POSIZIONE
GERARCHICA

Nessuna approvazione verso il

follower
Lavoro disseminato di trappole
umilianti

PERFEZIONISMO

Impone agli altri i propri

standard
Critica distruttiva
20

BASSA
POSIZIONE
GERARCHICA

21

ARROGANTI E VENDICATIVI

Gli arroganti e vendicativi riducono lansia attraverso

la competizione.

ARROGANZA E
VENDICATIVIT

ambizione
intolleranza verso i migliori
risentimento
ritorsione
poco simpatici

22
21

ARROGANTI E VENDICATIVI
Intimidazione per ottenere
obbedienza
ALTA
POSIZIONE Follower intimiditi e bloccati
GERARCHICA

ARROGANZA E
VENDICATIVIT

Incuranti delle questioni

etiche
Il fine giustifica i mezzi
22

BASSA
POSIZIONE
GERARCHICA

23

NARCISISTI
Lansia ridotta coltivando unimmagine di s
grandiosa e onnipotente (tradiscono un senso di
insicurezza).

NARCISISMO

frustrazione
il
potere

una
compensazione
coltivano grandi progetti
ricercano ammirazione
sono molto importanti

24
23

NARCISISMO
Non delegano
Concepiscono grandi progetti

ALTA
POSIZIONE
GERARCHICA

NARCISIMO

Sfruttamento del lavoro dei

colleghi
Identificazione con il capo per
23
farlo fuori

BASSA
POSIZIONE
GERARCHICA

25

 E MI RITROVAI SEDUTA AL POSTO DELLA MIA

SUPERIORE.
FUBUKI, IO SONO DIO. ANCHE SE TU NON CREDI IN
ME, IO SONO DIO.
TU COMANDI: NON UN
GRANCH. IO INVECE REGNO. LA POTENZA NON MI
INTERESSA. REGNARE MOLTO PI BELLO.
(Stupore e tremori, Amlie Nothomb, 2000)

26

CHI SI AUTOSVALUTA
Lansia ridotta attraverso lesibizione di incapacit
e incompetenza (non tollerano laggressivit altrui).

AUTOSVALUTAZION
E

Sabotare limmagine di s
Dipendere dagli altri
Contenere lostilit di ritorno

27
24

CHI SI AUTOSVALUTA
La collaborazione rielaborata in
ALTA
amicizia
POSIZIONE
GERARCHICA

AUTOSVALUTAZION
E
BASSA
POSIZIONE
GERARCHICA
Vocazione a farsi sfruttare
Ricerca di approvazione e affetto
Affidamento e dipendenza
28
24

- NON LHO FATTO APPOSTA!

- MA SU! MI PERFETTAMENTE CHIARO: LEI POCO
INTELLIGENTE. TUTTAVIA NESSUNO TANTO
STUPIDO DA FARE ERRORI DEL GENERE.
- IO S.
(Stupore e tremori, Amlie Nothomb, 2000)

29

PASSIVI
Lansia ridotta evitando i conflitti, la competizione
e le relazioni.

PASSIVIT

preferiscono fare/stare da soli

nessun coinvolgimento con il
gruppo
assenza di ambizione alla
carriera

30

PASSIVI
ALTA
POSIZIONE
GERARCHICA

Rifiuto allassunzione di responsabilit

Delega evitata
Strategia del muro di gomma

PASSIVIT

BASSA
POSIZIONE
GERARCHICA
Non dirigono le energie verso un progetto
comune
La perdita di 2ruolo una liberazione

31

ALLA
YAMAMOTO
SEMBRAVANO
AVERMI
DIMENTICATA. NON MI POTEVA CAPITARE NIENTE DI
MEGLIO. COMINCIAVO A RALLEGRARMENE. DAL
FONDO DELLA MIA INIMMAGINABILE ASSENZA DI
AMBIZIONE NON INTRAVEDEVO DESTINO PI FELICE
CHE
RESTARE
SEDUTA
AL
MIO
TAVOLO
A
CONTEMPLARE LALTERNARSI DELLE STAGIONI .
(Stupore e tremori, Amlie Nothomb, 2000)

30

32

LA DIMENSIONE INTERPERSONALE E DI GRUPPO

La complessa dinamica intrapsichica tra stress, ansia
e controllo viene confermata o accentuata dalla
dimensione relazionale e interpersonale.
Le
dinamiche
intrapsichiche
congiuntamente con le dinamiche
ansiogene interpersonali quali:

procedono
difensive e

LE FORZATURE DI RUOLO
LE COPERTURE DI GRUPPO.
31

33

LE COPERTURE DI GRUPPO
I gruppi sono i contesti privilegiati per lemergenza
psicologica di modalit difensive perch:

nei

gruppi le ansie e le difese individuali vengono

accolte e riproposte in termini condivisi, svolgendo
una funzione di copertura e di legittimazione delle
stesse;

gli

stili difensivi dei gruppi, rispetto a quelli

improntati alla forzatura del ruolo, sono pi
primitivi,
maggiormente
improntati
alla
32
34
regressione.

LE COPERTURE DI GRUPPO E LA REGRESSIONE

La regressione avviene quando si sperimenta

incertezza rispetto a s, agli altri, allambiente, e
quando contemporaneamente le deboli difese dellio
sono inadeguate a proteggere il s dallassalto
dellansia che deriva dalle minacce allidentit
personale (Diamond, 1993, p. 96).

33

35

LE COPERTURE DI GRUPPO E LA REGRESSIONE (segu

Se un soggetto entra in organizzazione animato da
un forte desiderio di appartenenza e va alla ricerca
di relazioni affidabili e amorevoli che offrano
contenimento alla sua ansia
e invece incontra un ambiente instabile e insicuro

allora quel soggetto tende a cercare riparo nei

gruppi, dove ci si aspetta venga soddisfatta quella
richiesta di dipendenza e contenimento, di spazio
intimo e protetto, che lorganizzazione ha frustrato.
Questo il motivo per cui la regressione la
36
soluzione difensiva pi diffusa
nei
gruppi.
34

CULTURE DI GRUPPO: DOMINIO, AMORE, LIBERT

Secondo Allcorn e Diamond (1997) nelle dinamiche
di gruppo le pratiche difensive sono collegate a tre
inesauste aspirazioni di ogni singolo:

DOMINIO
AMORE
LIBERT

Queste sono le 3 aspirazioni individuali che ci si

aspetta vengano soddisfatte nelle relazioni con i
capi, i colleghi e i collaboratori. Nella trama delle
relazioni di gruppo dominio, amore e libert allora
divengono i temi inconsci, unificanti e indiscutibili di
tre culture di gruppo difensive
(1997, p. 55).
35
37

IL RICHIAMO DEL DOMINIO

I membri del gruppo ritengono:
- di poter realizzare qualsiasi cosa
- di avere il controllo di ogni situazione
- di essere superiori rispetto a tutti.
Questi gruppi vanno alla ricerca dellammirazione in
virt dei successi ottenuti, anche con mezzi opinabili.
Tutto sottoposto a vaglio e critica
Adottano politiche indiscriminate di downsizing per
poter espellere le parti da essi ritenute inefficienti.
36

38

IL GRUPPO DI LAVORO AUTOCRATICO

Caratteristiche:
- solido legame di identificazione con il capo (il leader
carismatico onnipotente).
- il capo/il leader
luomo forte che offre
contenimento a tutti i sentimenti di aggressione e di
ostilit (solitamente celati);
- il leader che tutto pu soddisfa il bisogno dei
membri del gruppo di dipendenza totale.
37

IL GRUPPO DI LAVORO AUTOCRATICO (segue)

Meccanismo difensivo: identificazione con il leader

dalla dipendenza allassoggettamento

Transfert speculare:
il leader ammirato anche invidiato e
i membri del gruppo vogliono
prenderne il posto

38

40

IL GRUPPO DI LAVORO AUTOCRATICO (segue)

In virt di tali dinamiche questi gruppi sono
instabili. Quando il gruppo ritiene che il capo stato
riempito di tossicit al punto di non poterla pi
contenere, arriva anche ad espellere il capo.
La possibilit di cambiare il leader (andando alla
ricerca di quello ideale) ancora il gruppo alla
speranza di stabilit.
Il leader pu anche difendersi circondandosi di
collaboratori devoti; sfruttando il loro desiderio di
essere vicini al capo, ma non esitando a farli fuori
quando vi sia bisogno di un capro espiatorio.
39

IL RICHIAMO DELLAMORE
Leader e follower si aspettano che qualcuno si prenda
cura di loro.
In particolare il bisogno di amore dei collaboratori
dovrebbe
incontrarsi
con
il
bisogno
di
riconoscimento del capo, il quale tendenzialmente
abortisce qualsiasi comportamento dominante.
In questo gruppo nessuno si decide ad agire per il
timore di incorrere in critiche, ostracismi, espulsioni.
La scena sempre lasciata a qualcun altro nella
speranza che, in cambio della compiacenza
dimostrata, si ricever sempre amore e cura garantiti.
37

42

IL GRUPPO DI LAVORO ISTITUZIONALIZZATO

Caratteristiche:
-

sottomissione a una struttura gerarchica e

allautorit che nelle burocrazie dappertutto e in
nessun luogo;

- il contatto con lesterno consentito solo attraverso

la struttura e le procedure, promuovendo cos
comportamenti al nulla di personale;
-

applicazione rigida delle norme

lillusione dellequit e della stabilit).
38

(perpetuare

43

IL GRUPPO DI LAVORO ISTITUZIONALIZZATO (segu

Se aumenta lincertezza
depersonalizzazione:

il

gruppo

esaspera

la

-ci si barrica nel rispetto formale del ruolo senza tracce

di umanit;
-nessuno pi responsabile delle proprie azioni;
-tutti eseguono gli ordini.

Meccanismo difensivo:
identificazione proiettiva,
non con una persona ma con rego
e norme, ruoli e posizioni.

Allassenza della dimensione personale delegato il biso

pi personale, quello di amore.
44
39

IL RICHIAMO DELLA LIBERT

I membri del gruppo aspirano a:

-evitare sia le relazioni sia i problemi
non definire obiettivi e programmi (rimanere
tranquilli).
Ne risulta unazione frammentata o boicottata
perch questi gruppi si pongono pochi obiettivi, se
non quello di vivere tranquilli.
Il gruppo incarna una difesa fortemente regressiva:
la fusione e lindistinzione.
40

45

IL GRUPPO DI LAVORO OMOGENEIZZATO

Caratteristiche:
-

assenza di differenziazione tra le persone

(sacrificio del senso di identit personale);

- elevato investimento nel contenere laggressivit

(scongiurare ogni conflitto).
- la fonte principale di ansia sono gli individui
originali o devianti.

46
41

IL GRUPPO DI LAVORO OMOGENEIZZATO

(segue)

Meccanismo di difesa: scissione.

Tutti sono chiamati a proteggere il gruppo da:

ogni

minaccia
esterna,
(resistenza
cambiamenti, ingresso di nuove persone);

ai

ogni minaccia interna (resistenza dallemergenza

di forme di leadership).
Lunica leadership tollerata quella laissez faire che
non turba la fantasia dellarmonia perfetta.
42

47

IL GRUPPO DI LAVORO OMOGENEIZZATO

(segue)

Il gruppo omogeneizzato:
- evita il confronto con il compito
-non riesce a conseguire gli obiettivi
-Genera ambivalenza nei suoi membri.
Ma pi il senso di realt compromesso, pi questi
gruppi saranno destinati allautodistruzione.
Ambivalenza e ansia inducono cos alla ricerca di altre
fonti di sicurezza che possono essere rappresentate da
alcuni membri del gruppo con i quali si forma una
sottocultura (che a sua volta svilupper dinamiche
simili).
43

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Allcorn, S., Diamond, M.A. (1997), Managing People during
Stressful Times. Quorm Books, Westport.
Diamond, M.A., Allcorn, S. (1984) Psychological barriers to
personal responsibility. In Organizational Dynamics, 12 (4), pp.
66-77.
Diamond, M.A., Allcorn, S. (1985) Psychological dimensions of
role use in bureaucratic organizations. In Organizational
Dynamics, 14 (1), pp. 35-59.
Diamond, M.A. (1993) The Unconscious Life of Organizations.
Quorm Books, Westport.
Hirshhorn, H.
Cambridge.

(1988)

The

Workplace
2

Within.

MIT

Press,
49

Due visioni
della vita organizzativa
in dialogo

50

ANSIA: le responsabilit dell organizzazione

LESITO DELLAGIRE COLLETTIVO, IN QUALUNQUE GRUPPO O
CONTESTO, DIPENDE DALLA STORIA DI CUI CIASCUNO
PORTATORE
E
IN
QUALCHE
MODO
RESPONSABILE.
RESPONSABILE DELLATTIVARE O MENO IL PROPRIO SISTEMA DI
DIFESE.
MA LE STORIE INDIVIDUALI SONO ININFLUENTI RISPETTO ALLA
VOLONT DEL PRINCIPIO ORGANIZZATIVO DI INTERFERIRE CON
LE VICENDE DEI SINGOLI, AFFINCH ESSE NON INTRALCINO IL
LAVORO DELLORGANIZZAZIONE.
IL LAVORO DELLORGANIZZAZIONE QUELLO DI INDURRE
ANSIA. IL PRINCIPIO DI ORGANIZZAZIONE PREVEDE LA
CREAZIONE DI UNO STATO DI ANSIA PERMANENTE
2

51

ANSIA: le responsabilit dell organizzazione (segu

QUELLO CHE CONTA PER LORGANIZZAZIONE NON

CONTENERE LE ANSIE INDIVIDUALI, BENS RIATTIVARLE PER
POTERE TENERE A S LE PERSONE, GARANTENDOSI
COMPORTAMENTI CONFORMI.
IL PRINCIPIO DI ORGANIZZAZIONE INFATTI BASATO SULLA
DIVISIONE DEL LAVORO, IL CONTROLLO E LA CONFORMIT DEI
SUOI MEMBRI.
LORGANIZZAZIONE OTTIENE TALE CONFORMIT ATTRAVERSO
LA SOLLECITAZIONE DI ANSIE, COS DA INFLUENZARE I
COMPORTAMENTI, I PENSIERI E LE EMOZIONI DEI SINGOLI
2

52

INCERTEZZA: le responsabilit dell organizzazione

LA STORIA DELLAMBIENTE DEL COMPITO SEMPRE PI
TURBOLENTO E DELLA CRESCENTE INCERTEZZA UNA
MANIPOLAZIONE
INTELLETTUALE,
UNA
INVENZIONE
APPARENTEMENTE OGGETTIVA DI ALCUNE CONDIZIONI
MUTATE
DI
CONTESTO
ORGANIZZATIVO
E
CHE
ALLORGANIZZAZIONE CONVIENE.
LORGANIZZAZIONE HA INTERESSE A SOSTENERE LAMBIENTE
TURBOLENTO, LINCERTEZZA E IL PRINCIPIO DI COMPETIZIONE
CHE NE CONSEGUE.
LORGANIZZAZIONE AVVALLA, CON LA COLLUSIONE DEI TEORICI
DELLORGANIZZAZIONE, QUESTO DATO COME UN DATO
SCIENTIFICO PERCH ALIMENTA LE SUE POSSIBILIT DI
CONTROLLO SUI DESTINI INDIVIDUALI
2
53

ILLIBERT: le responsabilit dell organizzazione

IL COPIONE TESSUTO DAL PRINCIPIO ORGANIZZATIVO ESISTE
INDIPENDENTEMENTE DA CHI LO RAPPRESENTA, PER QUANTO
ALCUNE PERSONE LO INTERPRETINO AL MEGLIO. NESSUNO
ALLINTERNO DELLORGANIZZAZIONE LIBERO DI NON
ASSORBIRE O RECITARE IN MANIERA PI O MENO CONSAPEVOLE
IL COPIONE.

COSTRUZIONE DEL SIGNIFICATO, SENSEMAKING, SONO

TEORIE CHE COMPIACCIONO LORGANIZZAZIONE PERCH
NASCONDONO LA PERVASIVIT NEGATIVA DEL PRINCIPIO DI
ORGANIZZAZIONE SOTTO UNA APPARENTE POSSIBILIT DI
RISCATTO.
INVERO GLI INDIVIDUI NON POSSONO CREARE
LORGANIZZAZIONE, E NON POSSONO SFUGGIRE DAL
RESPIRARE
E
RAPPRESENTARE
LOMBRA
DELLORGANIZZAZIONE.
2

54

(G.P. Quaglino, commento a La Vita organizzativa)

LA PRIVAZIONE DI LIBERT DELLA PERSONA VA DI

PARI PASSO CON LIDEOLOGIA DELLA LIBERT DELLA
PERSONA; E LABOLIZIONE DELLA LIBERT PER LO
PI VIENE PERPETUATA IN NOME DELLA LIBERT.
(G. Anders, Luomo antiquato, Volume II, 1980)

55

ANSIA: le dinamiche relazionali e di potere

LORGANIZZAZIONE NON UNISTANZA ESTRANEA AI SOGGETTI,
MA LORGANIZZAZIONE FATTA DI PERSONE CHE SVOLGONO
UN COMPITO.
NON C LORGANIZZAZIONE, MA CI SONO LE RELAZIONI TRA LE
PERSONE, LA COSTRUZIONE DI SENSO CHE LE PERSONE DANNO
A QUANTO AVVIENE NEL CONTESTO, E LE DINAMICHE DI POTERE
TRA I SOGGETTI.
NEL MOMENTO IN CUI DUE PERSONE SI METTONO INSIEME PER
FARE UN LAVORO CHE LA PERSONA SINGOLA NON PU
REALIZZARE, LE PERSONE SONO IL LORO PRINCIPIO
ORGANIZZATIVO. IL PROBLEMA LA DINAMICA DI POTERE CHE
SI INSTAURA TRA LE DUE, O DUECENTO, PERSONE CHE SI SONO
MESSE INSIEME PER PRODURRE UN BENE O SERVIZIO.
2

56

INCERTEZZA: le cause ambientali

NON LORGANIZZAZIONE AD AVER BISOGNO DI CONFORMIT,
SONO LE PERSONE CHE HANNO BISOGNO DI CONFORMIT,
SICUREZZA, CERTEZZE.
TALI CERTEZZE PER VENGONO MESSE IN CRISI DA UN
CONTESTO CHE GENERA INSICUREZZA, COME QUELLO DEGLI
ULTIMI DECENNI. LINCERTEZZA SI VERIFICA PERCH
LORGANIZZAZIONE MACCHINA ANDATA DISTRUTTA,
LASCIANDO IL POSTO A ORGANIZZAZIONI CHE CERCANO DI
IMPROVVISARE, ADATTARSI, FARE SENSEMAKING (PERALTRO A
POSTERIORI, SENZA PIANIFICAZIONE).
LINCERTEZZA UN DATO DI CONTESTO OGGETTIVO: SE NE
PARLAVA CON LA SOCIOANALISI NEGLI ANNI 60, SE NE PARLA
OGGI. NON SI SA PI QUALI TERMINI
USARE PER DIRE CHE C
2
57
UN MONDO ESTERNO CHE COSTRINGE A CAMBIARE

LIBERT: la responsabilit individuale

MERITA INTERESSE IL MODO IN CUI LE PERSONE REAGISCONO A
PARTIRE DALLA LORO STORIA, EDUCAZIONE PSICOLOGICA E
DINAMICA INTERNA DI ANSIE E DIFESE.
CI SONO PERSONE CHE DI FRONTE ALLA NECESSIT DI
IMPROVVISARE, ADATTARSI, TROVARE STRADE PER INNOVARE,
AVENDO AVUTO UNA STORIA CHE CONSENTE LORO LA
RIELABORAZIONE DELLE ANSIE, HANNO LA POSSIBILIT DI
VIVERE LA TURBOLENZA IN MANIERA MENO DRAMMATICA.
A PREVALERE NON LORGANIZZAZIONE MA IL SOGGETTO,
PERCH IL MODO IN CUI ABBIAMO ELABORATO LA NOSTRA
STORIA PERSONALE CI CONSENTE DI FAR FRONTE IN MANIERA
DIVERSA
ALLA
STESSA
SITUAZIONE
OGGETTIVA
DI
INCERTEZZA.
2

58

(C. Piccardo, commento a La Vita organizzativa)