PRODUZIONE
LAUTOMOTIVE MIGLIORA
COL KAIZEN.
IL CASO WEBASTO
Larticolo analizza, in termini
pratici, come sia possibile
passare dalla teoria del kaizen
alla sua realizzazione,
fornendo spunti e suggerimenti
per una applicazione anche
in altri contesti industriali
olto stato scritto sulla
M
strategia giapponese
del miglioramento. Vale
per la pena ricordare
che il termine kaizen
ha per i giapponesi
il significato di piccolo miglioramento
continuo. Questo concetto cos semplice
e moderno, da essere automaticamente
insito nei principi che regolano i contesti
industriali europei dei nostri giorni,
vale a dire la competitivit e linnovazione,
Logistica Management >gennaio/febbraio 2007
di Antonio Carlin
Prof. Antonio Carlin, &(
docente di Impianti industriali,
Logistica e Gestione dei sistemi
logistici, Politecnico di Torino
e Universit del Piemonte Orientale.
non trova allatto pratico la sua doverosa
realizzazione. La realt che si incontra
studiando in modo approfondito
le aziende infatti ben diversa,
principalmente per due motivi. In primis,
noi occidentali dimentichiamo che
i piccoli miglioramenti devono essere
ottenuti a partire dalle risorse esistenti,
cio innescando un circolo virtuoso
imperniato sul lavoro di gruppo,
la comunicazione, la formazione e
lattitudine, nonch labitudine a risolvere
65
 >> Lautomotive migliora col kaizen. Il caso Webasto

i problemi con interventi a basso costo.
Secondariamente perch alla teoria non
sempre corrisponde una metodologia
applicativa che traduca in pratica questa
filosofia. Pertanto, molti progetti kaizen,
dopo una fase di entusiasmo iniziale,
non decollano come dovrebbero per le
difficolt insite nella corretta conduzione
di un progetto kaizen. Per questo motivo il
caso di seguito riportato stato scomposto
nelle sue fasi principali, indicando quali
strumenti operativi applicare nel lavoro di
gruppo durante la fase di analisi, ma anche
quali tecniche occorra mettere in atto per
concretizzare le azioni di miglioramento.
L'AZIENDA
La Webasto S.p.A. Italia sita a Venaria,
nelle immediate vicinanze di Torino,
e costituisce una divisione del gruppo
multinazionale tedesco Webasto, leader
mondiale nella produzione e nello
sviluppo dei sistemi di apertura tetto
e degli apparati di riscaldamento
per veicoli da trasporto.
In particolare, la divisione italiana della
Webasto costituisce il punto di riferimento
per lo sviluppo, la produzione e la
fornitura di tetti apribili per automobili
e veicoli commerciali del gruppo Fiat
e GM. La gamma di prodotti offerta
si compone di sistemi di apertura
tradizionali cosiddetti a botola (primo
impianto e after market), cinematismi
per sistemi di apertura RHT (dotati cio
di apertura capote rigide a scomparsa
integrate nel baule della vettura)
e sistemi di tetti apribili panoramici con
apparati di scorrimento pannello vetro
Inner Sliding [1] e Outer Sliding [2].
La sede di Venaria si sviluppa su tre
stabilimenti, ai quali si affianca un centro
per la ricerca e lo sviluppo.
Complessivamente larea coperta
di 10.600 mq, ripartita fra superfici
dedicate alla produzione (6.500 mq), altre
destinate allo stoccaggio della materia
prima e dei prodotti finiti (1.800 mq)
e quelle adibite agli uffici (2.300 mq).
lamiera dellautoveicolo), FIGURA 1 IMMAGINE DEL TETTUCCIO TRASPARENTE CHE
EQUIPAGGIA LA NUOVA VETTURA FIAT CROMA.
un vetro anteriore dotato
di movimento elettrico
e uno posteriore fisso
di tipo panoramico.
A questi elementi occorre
aggiungere una
guarnizione principale
per la protezione del vetro
anteriore dalle infiltrazioni
dacqua, oltre a quattro
modanature perimetrali
per garantire
laccoppiamento estetico
tra portiere e vetro del tetto.
Completano lassieme
due tendine parasole e due
motorini elettrici, il primo
per i movimenti di tilting [3] e apertura quindi lincollaggio delle due modanature
cabrio del vetro anteriore e il secondo (anteriore e posteriore) al telaio portante,
per la movimentazione della tendina cui fa seguito la primerizzazione del vetro
anteriore. anteriore e lassemblaggio delle relative
canaline di scorrimento. Il secondo
IL PROCESSO processo si articola su tre fasi,
La fase del processo di fabbricazione del rispettivamente lassemblaggio del tetto
tetto apribile eseguita nello stabilimento completo, il collaudo dellaccoppiamento
di Venaria si realizza attraverso due e la verifica di qualit del prodotto
stadi produttivi principali, denominati sulla stazione di collaudo automatico.
incollaggio e assemblaggio. Come
riportato nello schema della figura 2, IL LAYOUT DI PARTENZA E LE CRITICIT
il primo processo prevede lincollaggio La produzione del tetto apribile della Fiat
del vetro posteriore sul telaio portante, Croma iniziata nel novembre 2005.
FIGURA 2 FASI DEL PROCESSO DI FABBRICAZIONE DEL TETTUCCIO FIAT 194.

IL PRODOTTO
Il prodotto analizzato il tetto apribile
della Fiat Croma (per gli addetti ai lavori
progetto FIAT194) e appartiene alla
categoria dei tetti panoramici (fig. 1).
Premesso che la distinta base completa
di questo prodotto si compone di circa
trecento componenti, ne analizziamo
per facilit di comprensione la distinta
base semplificata. Pi precisamente,
il tetto costituito da un telaio portante
in materiale plastico (da alloggiare
allinterno del vano ricavato sul tetto in

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FIGURA 3 LAYOUT DELLA LINEA PER LA FABBRICAZIONE DEL TETTUCCIO FIAT 194 PRIMA DELLA SK. da rilavorare per ogni turno. Per questo
motivo, la direzione della Webasto Italia ha
deciso di procedere a una revisione
completa del processo produttivo,
finalizzandolo a un programma di
miglioramento continuo [4]. Il programma
di miglioramento, che stato condotto nel
rispetto degli standard giapponesi, si
concentrato nellarco di una settimana,
denominata per lappunto settimana
kaizen (SK), ricorrendo alla creazione di
un apposito kaizen team. Nella tabella
riportata in figura 4 sono indicati gli
indicatori caratterizzanti la suddetta linea
prima della SK.

TAKT TIME, YO-DONE E BAR CHART

Prima di procedere nella formulazione
degli obiettivi della SK, vale la pena
comprendere il significato dei termini Takt
Time, Yo-Done e Bar Chart.
Takt una parola di origine tedesca che
indica una misura di musica. Rappresenta
il tempo pi lento o pi rapido indicato dal

Larea sulla quale era collocata la linea

di assemblaggio (fig. 3) si sviluppava
complessivamente su una superficie
di 284 mq, distinta in tre zone,
rispettivamente quella del processo di
Takt una parola di origine tedesca che indica
una misura di musica. Rappresenta il tempo pi
lento o pi rapido indicato dal direttore
incollaggio e applicazione primer (zona A), dorchestra. In ambito produttivo il direttore
quella del processo di pre-assemblaggio
(zona B) e infine quella del processo dorchestra rappresentato dal cliente...
di assemblaggio tetto (zona C).
La linea in questione impegnava
complessivamente nove operatori, degli incompleti. Tutto ci comportava, direttore dorchestra. In ambito produttivo
ciascuno con specifiche mansioni per il responsabile delle linee, forti il direttore dorchestra rappresentato
e dislocati allinterno delle tre zone. difficolt nella gestione della linea, oltre dal cliente e pertanto lobiettivo della linea
Per lesattezza: che nel controllo della produttivit. quello di produrre ununit per volta
1 operatore al premontaggio (zona B) Inoltre, sul piano della qualit risultava esattamente al ritmo della richiesta del
1 operatore allincollaggio (zona A) necessario ridurre la percentuale di pezzi cliente. Tuttavia gli operatori non sono
1 operatore alla preparazione del telaio
primer (zona A) FIGURA 4 INDICATORI CARATTERIZZANTI LA LINEA DI FABBRICAZIONE DEL TETTUCCIO
1 operatore alla primerizzazione (zona A)
FIAT 194 PRIMA DELLA SK.
1 operatore al montaggio tetto (lato
destro e lato sinistro) (zona C)
1 operatore al master tetto (lato destro
e lato sinistro) (zona C)
1 operatore al collaudo automatico,
primer tetto e imballaggio (zona C).
Dallanalisi del layout riproducente lisola
di lavoro emergevano una non razionale
disposizione dei macchinari,
movimentazioni superflue e spazi di
percorrenza elevati, oltre a una costante
difficolt nella comunicazione fra i vari
operatori di linea. A complicare il layout
anche la presenza diffusa di buffer e la
disposizione poco ordinata dei particolari
di minuteria necessari allassemblaggio
del tetto, che rischiavano di generare

67 >gennaio/febbraio 2007< Logistica Management


FIGURA 5 UN ESEMPIO DI BAR CHART E DI TAKT TIME.
FIGURA 6 TARGET DELLA LINEA PER LA SK.
musicisti. Anzi, per ciascuno di loro esiste
una misura ideale corrispondente a uno
standard diverso per ogni stazione di
lavoro. Pertanto, se si vogliono sopprimere
le giacenze di lavorazione e contenere
gli sbalzi di produzione, tutte le operazioni
su tutte le stazioni dovrebbero adottare
un medesimo ritmo.
Sulla base di questa informazione
si effettua il bilanciamento della linea
produttiva tramite limpiego del
cosiddetto Bar Chart (fig. 5), che si traduce
in una rappresentazione grafica in grado
di evidenziare la suddivisione delle
tempistiche relative alle operazioni
connesse a un singolo operatore
e di confrontarle con il takt time di linea.
Parte integrante della rilevazione dei
tempi durante la SK infine lapplicazione
dello Yo-Done, cio la misurazione dei
tempi ciclo condotta simultaneamente da
>> Lautomotive migliora col kaizen. Il caso Webasto
operatori della linea, al segnale di partenza
del team leader, iniziano a eseguire il ciclo.
Contemporaneamente i componenti del
kaizen team effettuano le misurazioni dei
tempi. Secondo le regole dello Yo-Done, il
numero minimo di rilevazioni necessario
pari a cinque, al termine delle quali
i dati vengono raccolti su di un apposito
paper board. Lo step successivo consiste
nelleffettuare il bilanciamento della linea
attraverso la creazione del Bar Chart.
LA FORMULAZIONE DEGLI OBIETTIVI
DELLA SETTIMANA KAIZEN
In relazione a quanto prima esposto,
gli obiettivi della SK sono stati dapprima
studiati e condivisi rispetto al prodotto,
al numero degli addetti, alla superficie,
alla logistica e dopo aver monitorato
attentamente la situazione di partenza.
Sul fronte della produttivit veniva
definito un obiettivo di miglioramento
del 20%, derivante in parte dallapporto
di migliorie sul bilanciamento della linea
e in parte da azioni di perfezionamento
sul piano del material handling per effetto
delle variazioni apportate al layout.
Legato a questultimo intervento anche un
obiettivo di recupero dello spazio di circa
40 metri quadrati, mentre per quanto
riguarda il numero di operatori impiegati,
lanalisi del Bar Chart iniziale consentiva
di ipotizzare una riduzione da 9 a 6
operatori, pur nel pieno rispetto del Takt
Time richiesto.
Infine, con il supporto dellente logistico
risultava che il numero di giorni di stock
sulla linea per i componenti necessari
allassemblaggio del tetto e dei sottogruppi
... il bilanciamento della linea produttiva si
effettua tramite limpiego del Bar Chart, che si
traduce in una rappresentazione grafica in grado
di evidenziare la suddivisione delle tempistiche
relative alle operazioni di un singolo operatore
tutti i partecipanti del team. Ciascuno di oscillava allinterno di una forbice variabile
essi viene infatti dotato di un cronometro, fra i 2 e gli 8 giorni, con conseguenti disagi
con il quale provvede a rilevare i tempi per lordine e la pulizia sulla linea. Il nuovo
ciclo delle operazioni eseguite da tutti obiettivo veniva fissato non pi in termini
gli operatori presenti sulla linea. di giorni, ma di ore. Alla figura 6 sono
Le misurazioni vengono effettuate senza riportati i target per la SK.
interazione diretta con gli altri Prima di procedere allanalisi dettagliata
partecipanti, cos da renderle il pi delle azioni di miglioramento introdotte
oggettive possibile. Lobiettivo infatti al progetto Fiat 194, proviamo a descrivere
giungere a un'osservazione della realt gli step intermedi che hanno permesso
priva di contaminazioni. In pratica, gli di svolgere con successo la SK, fornendo
Logistica Management >gennaio/febbraio 2007 68
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FIGURA 7 ESEMPIO DI UN ORGANIGRAMMA TIPICO PER UNAZIENDA DI PRODUZIONE CON INDICAZIONE DEI COMPONENTI IL TEAM DI PROGETTO PER UNA SK.

anche lo spunto per alcune riflessioni
di carattere pi generale.
L A S CEL T A D EL T E AM E D EL T EA M
LEAD ER
La scelta dei componenti del team per la
settimana kaizen bene che sia
condotta per tempo da un apposito
comitato di produzione [5], ricercando le
competenze specifiche pi idonee al
miglioramento della linea. Infatti,
poich le figure individuate saranno
distolte dalle loro attivit per
complessivi cinque giorni lavorativi,
evidente che non si debbano creare
pericolosi sbilanciamenti dei carichi di
lavoro negli enti che hanno messo a
disposizione le risorse. Altrettanto
difficile lindividuazione della risorsa
che assumer il ruolo di team leader.
Come diceva Harold Geneen [6], la
leadership si esercita non tanto
a parole quanto attraverso
latteggiamento e le azioni. Pertanto,
alle attitudini e competenze tecniche
si devono affiancare quelle personali
di conduzione del gruppo di lavoro,
finalizzate al monitoraggio continuo
degli scostamenti fra obiettivi e risultati,
come ad esempio la capacit di
coordinamento delle risorse nel rispetto
dei tempi e la conduzione del briefing
giornaliero con il Comitato di
Produzione.
Nel caso specifico lesperimento stato
condotto allinterno degli stabilimenti
della Webasto S.p.A. Italia nel mese
di marzo 2006. Il team stato costituito
da nove dipendenti, coadiuvati da due
consulenti giapponesi e da due esperti
di miglioramento continuo appartenenti
agli enti centrali tedeschi del gruppo
Webasto.
In particolare, il gruppo di lavoro
aziendale ha visto la partecipazione
di una risorsa proveniente
dallingegneria di processo, un
responsabile di linea, un addetto alla
linea, un addetto alla qualit di processo,
due addetti alla logistica,
un manutentore e infine due addetti
ai metodi. La figura 7 schematizza,
a partire da un organigramma tipico per
unazienda di produzione, quali possono
essere le aree da cui attingere per la
costituzione del team (Acquisti,
Logistica, Manutenzione e Produzione).
LA PREPARAZIONE DEL TEAM
Per un approccio efficace alle tecniche di
miglioramento continuo, occorre
formare i partecipanti ai 10
comandamenti della settimana kaizen
(fig. 8). La prima cosa da fare cercare di
abituare le persone a un approccio
critico positivo dei problemi, lasciando
da parte i preconcetti. In secondo luogo,
bisogna instillare nel gruppo labitudine
a promuovere soluzioni pratiche
risolutive dei problemi, evitando
atteggiamenti difensivi. Infatti, la
filosofia kaizen non ha come scopo la
comprensione del perch unazione non
stata compiuta, ma lanalisi e
risoluzione delle criticit attraverso la
cooperazione interfunzionale. Il
pragmatismo della filosofia kaizen si
traduce altres nellindividuare

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 >> Lautomotive migliora col kaizen. Il caso Webasto

FIGURA 8 I 10 COMANDAMENTI PER LA SETTIMANA KAIZEN (ADATTAMENTO WEBASTO S.P.A. ITALIA).

attentamente le vere cause dei problemi,
nel ricercarne una prima soluzione
anche se non perfetta e nellattuarla il
pi presto possibile. Naturalmente la
fase di validazione di una soluzione
presuppone la prova ripetuta della
stessa, cos da poterne
significativamente testare la validit.
Pertanto il team deve imparare a
considerare i problemi come delle
opportunit che consentono di generare
nuove idee di miglioramento,
convincendosi non solo che bisogna
utilizzare gli spunti di ciascun
componente, ma soprattutto che il
miglioramento infinito e che quindi
ogni obiettivo raggiunto non si deve
trasformare in un punto di arrivo,
ma in un nuovo punto di partenza.
prima e dopo gli interventi. Si compone
di due sezioni (situazione di partenza e
situazione dopo le modifiche introdotte)
al cui interno sono presenti riquadri
dedicati alla formalizzazione dei
problemi ed ai risultati ottenuti.
A corredo di questo documento, c la
scheda avanzamento attivit, sulla quale
vengono annotati i problemi, la possibile
soluzione, il responsabile dellazione, la
data prevista per la risoluzione della
criticit e lavanzamento. Il riquadro
relativo allo stato di avanzamento
dellazione intrapresa, viene scandito
secondo incrementi percentuali del 25%.
FIGURA 9 ESEMPIO DI SCHEDA KAIZEN.
Nelle figure 9 e 10 vengono mostrate la
scheda kaizen e la scheda avanzamento
attivit. Parte integrante dellapproccio
kaizen anche la rilevazione dei
movimenti effettuati da ognuno degli
addetti alla linea durante lesecuzione di
un ciclo produttivo. A tal proposito, viene
utilizzato un work sheet standard (vedi
fig. 11), denominato scherzosamente dai
giapponesi Spaghetti Chart[7], sul
quale, dopo aver disegnato la postazione
delloperatore e la sua posizione di
partenza, vengono annotate a matita con
frecce numerate in ordine progressivo
tutti i movimenti eseguiti. Lanalisi dei

LA SCHED A KAIZEN E LA SPAGHETTI

CHART
Un aspetto importante del
miglioramento continuo per senza
alcun dubbio la costante
consuntivazione dei benefici derivanti
dagli interventi introdotti. Nellambito
della settimana kaizen i partecipanti al
team vengono quindi dotati di
documenti prestampati che consentono
la raccolta ordinata delle osservazioni
cos da facilitare lopera di
miglioramento. Lo strumento principe
rappresentato dalla scheda kaizen. Il
modello standard si basa sulla
visualizzazione e descrizione dei
miglioramenti introdotti sulla linea
produttiva, attraverso lanalisi fotografica

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FIGURA 10 ESEMPIO DI SCHEDA PER LA GESTIONE DELLAVANZAMENTO ATTIVIT DURANTE LA SK.
vari rilievi consente quindi di introdurre
migliorie sulla sequenza delle operazioni
e sulle relative collocazioni nello spazio.
Dopo aver trattato gli aspetti
propedeutici alla SK, si rimanda a una
seconda parte, in cui saranno affrontate
nel dettaglio le fasi realizzative del caso
pratico Fiat 194.
FIGURA 11 ESEMPIO DI SPAGHETTI CHART.
>> Lautomotive migliora col kaizen. Il caso Webasto
nota
R ing r a z ia me nt i
G li R i n g r a z i am en t i
Si r i n g r a z i a , p e r i l p r e z i o s o s u p p o r t o ,
l I n g . A l es s an d r o C a lb u c c i , ? ? ? ? m a n a g e r ,
W eb a s t o S. p . A . I t a li a .
Logistica Management >gennaio/febbraio 2007
*
[1] In questo sistema di scorrimento il pannello
vetro dotato di movimento scompare alla vista
in fase di apertura.
[2] Il pannello vetro mobile, scorre
esternamente alla vettura, andandosi a
collocare, al termine della fase di apertura, in
posizione parallela e superiore al vetro fisso.
[3] Con questo termine si indica il movimento di
inclinazione del tetto apribile, utile per
consentire lestrazione dellaria sia con vettura
parcheggiata che in movimento. In questa
seconda condizione il ricambio daria
allinterno della vettura garantito senza
generare fastidiosi fruscii aerodinamici.
[4] Tale programma migliorativo si pone
lobiettivo finale dellannullamento dei difetti
produttivi, correntemente denominato politica
zero difetti.
[5] Il comitato di produzione nel caso specifico
era formato dalla Direzione, dal responsabile
interno per le attivit kaizen e dai responsabili
degli enti di produzione.
[6] Harold Geneen, amministratore delegato
della ITT (International Telephone and
Telegraph), divenne famoso negli anni
Sessanta per aver gestito durante il suo
mandato un'innumerevole quantit di
acquisizioni e fusioni.
[7] Il termine Spaghetti Chart deriva dal fatto
che linsieme delle linee curve che riproducono
una serie di movimenti e azioni, ricordano
limmagine del quanto mai noto e tipico primo
piatto italiano.
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