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Una ricerca sulla Rete Nazionale Italiana Eurodesk, realizzata da Informa Scarl di Bari su incarico di Eurodesk Italy.

A cura di Annibale D’Elia – Informa Scarl

Supervisione metodologica a cura di Roberta Rizzi – Informa Scarl
Grafica e impaginazione: Francesco Valenzano [www.fraelovdesign.it]

Questo lavoro è stato possibile grazie all’impegno, alla dedizione e alla disponibilità dei responsabili e degli operatori
dei PLD Eurodesk che hanno partecipato alle attività di ricerca. Un grazie particolare a Gaetano Mellia, Marcella Baro-
ne, Mario Brignone, Michelina Iannetta, Nicola Boschetti, Rosella Figlioli e Sandro Caracci.

La ricerca è dedicata a tutti gli operatori e a tutti gli Enti aderenti della Rete Nazionale Italiana Eurodesk che in questi 10
anni hanno contribuito a rendere l’informazione sulle opportunità europee di crescita e sviluppo personale una realtà
sempre più vicina ai giovani di tutto il nostro Paese.

Eurodesk Italy 2008 - Alcuni diritti riservati

Le condizioni di utilizzo di quest’opera, sotto licenza Creative Commons,

sono specificate a pagina 135.
 Eurodesk è la rete europea per l’informazione dei giovani e degli
operatori del mondo giovanile sui programmi e le iniziative nei set-
tori della cittadinanza attiva, della cultura, della formazione, dell’oc-
cupazione, della mobilità giovanile e del volontariato. Dal gennaio
CHI SIAMO 2000 Eurodesk è integrata nei programmi dell’Unione Europea in
favore della gioventù, nell’ambito dei quali ha assunto il ruolo di
struttura informativa di riferimento congiuntamente con le Agenzie
Nazionali dei programmi stessi. Eurodesk opera con il diretto sup-
porto della Commissione Europea (DG Istruzione e Cultura) e, in
Italia, in cooperazione con l’Agenzia Nazionale per i Giovani e con
le strutture ministeriali, regionali e degli enti locali preposte alle po-
litiche giovanili.
www.eurodesk.it

Informa Società Cooperativa è una impresa specializzata in servi-

zi per le politiche locali. Opera dal 1998 nel campo dell’informazio-
ne per i giovani, dei servizi per l’impiego, dell’orientamento e della
comunicazione pubblica. Aderisce dal 1999 alla Rete Nazionale
Italiana Eurodesk e gestisce il Punto Locale Decentrato di Bari.
www.informa.coop

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 Prima parte
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12 R ete ... pag. 24
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13 L e 4
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14 Fare ... pag. 28
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mi costa?
16 Più s ... pag. 32
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17 Fare o ?
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18 Fare ... pag. 36
rete, chi s
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20 Coop te
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... pag. 44
 Seconda parte
LE RETI DI SERVIZI
DI INFORMAZIONE E
ORIENTAMENTO
... pag. 48

e le reti ... pag. 50

22 L’Europa re
o r m a r e e d orienta ... pag. 52
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23 R eti twork
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24 L e d antenuta?
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6
 Terza parte Metodologia e
UNA RICERCA SULLA RETE strumenti della
ricerca
32 Un eserci ... pag. 78
ITALIANA EURODESK zio di ingegner
ia inversa
33 Eurodesk: ... pag. 82
una rete di orga
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34 L a cooper ... pag. 84
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35 Eurodesk: ... pag. 86
un network di
servizi
36 Conversaz ... pag. 88
ioni sui giovan
i e sull’Europa
37 Eurodesk ... pag. 92
come intelligen
za connettiva
38 Una comu ... pag. 94
nità di operator
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39 L e 4 C nel ... pag. 96
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40 L o scambio ... pag. 102
di risorse nella
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41 Eurodesk, urodesk ... pag. 104
ma quanto mi
costi?
42 Una rete ... pag. 114
senza tempo
43 L a fiducia ... pag. 116
nella R ete Euro
desk
44 L’evoluzion ... pag. 118
e della fiducia
nella R ete
45 Cultura e ... pag. 120
valori nella R et
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46 Conclusion rodesk ... pag. 12
i: punti di forz 4
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47 Conclusion olezza ... pag. 128
i: rischi e oppo
rtunità
... pag. 130
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PRE UN PROCESSO PRATICO E CREATIVO DI RISOLUZIONE
DEI PROBLEMI, OVVERO LA TRASFORMAZIONE
DELLE CONDIZIONI ESISTENTI IN ALTRE,
PREFERIBILI, ATTRAVERSO L’IDENTIFICAZIONE
DI IDEE COSTRUTTIVE.

Herbert Simon (1916 • 2001)

Come spesso accade per le cose più interessanti - o quelle più belle - che capitano nella vita, la combinazione casuale,
sinergica e sincronica (essere al posto giusto nel momento giusto con le persone giuste) di alcuni avvenimenti porta a
risultati difficilmente immaginabili in sede di progettazione.

Quando, nell’estate del 1996, l’idea di localizzare il progetto Eurodesk in Italia fu discussa per la prima volta, l’obiettivo
era semplicemente quello di fornire informazioni sulle opportunità comunitarie in favore dei giovani nella maniera più
organizzata e aggiornata possibile, data la tecnologia del tempo (più di 10 anni fa...) e le risorse umane e finanziarie
a disposizione.
Quando, il 1° gennaio 1999, fu avviata la rete nazionale italiana Eurodesk, l’obiettivo era di avere almeno un Punto
Locale Decentrato per ogni regione.
La rete che opera oggi è un’articolata piattaforma che interconnette molteplici e composite esperienze, strutture e
servizi presenti in 86 province, con oltre 250 postazioni a disposizione dei giovani, di coloro che operano per/con loro
e degli enti locali pubblici e privati che promuovono politiche in favore dello sviluppo e del progresso delle giovani
generazioni.

Riflettere sul cammino fatto e sulle modalità con le quali si è progredito diventa quindi d’obbligo per pensare con mente
aperta alle nuove idee sulla strada ancora da fare.

Questo libro parlerà dunque di reti: dalla teoria (fare rete è un comportamento naturale dell’uomo e della sua organiz-
zazione socio-economica) ad una pratica (10 anni di esperienza di Eurodesk Italy).

Questo libro è un work in progress.

Lo è perché vuole essere una sorta di manuale di idee per tutti coloro che, sia all’interno di Eurodesk, sia in altri con-
testi, vogliano cimentarsi nella progettazione, gestione e valutazione di reti di informazione e orientamento su base
locale. Poiché le idee possono essere create dal niente con il solo supporto di una mente immaginifica; non pesano
nulla e possono essere trasferite alla velocità della luce e a costo pressoché zero attraverso il mondo, questo libro
vuole stimolare la creatività e la voglia di condividere l’innovazione, di fare rete tra i lettori per migliorare la conoscenza
sull’argomento e per aggiornarne il testo.
Lo è anche nella misura in cui è vero che la propensione alla partecipazione attiva, la capacità di memoria collettiva e
di progettualità individuale sono soggette ad una mutazione significativa in questi tempi di mondo piatto. Se la società
in cui viviamo è diventata liquida ed è soltanto il passaggio da un “recipiente” all’altro che ne ridetermina la forma,
la “rete di connessioni personali” (quella per esempio che si porta in giro in tasca nella memoria del telefonino), si
crea e si distrugge semplicemente premendo dei tasti, iniziando nuove connessioni o rompendone altre in maniera
irreparabile. Oggi è questo il punto chiave: le relazioni possono nascere facilmente, ma altrettanto facilmente possono
rompersi. Lo è ancora di più, infine, se valutiamo l’evoluzione della rete nazionale italiana Eurodesk con l’ottica del
design thinking.

La mission originaria di Eurodesk Italy era quella di informare i giovani sulle opportunità che l’Europa offriva (ed offre)
loro. Senza informazione non vi è partecipazione, hanno detto giovani di tutta l’Unione Europea nel 2000 e così ha
scritto la Commissione Europea nel Libro Bianco Un nuovo impulso per la gioventù europea.
Informare i giovani sulle possibilità che un’Europa composta da 27 Paesi offre loro significa riflettere sempre più appro-
fonditamente su quanto la globalizzazione sia diventata un fenomeno ineludibile e su quanta ricchezza di opportunità
è a disposizione di chi voglia/sappia mettersi in gioco. Tuttavia, è indispensabile ricordare che per trarre pienamente
vantaggio dalle occasioni offerte in Europa è necessario sviluppare costantemente le competenze nazionali-locali
mentre si ampliano i legami con il resto del continente: solo chi fa bene i propri compiti si avvantaggia in un contesto
globalizzato.
Pur senza dimenticare lo scopo originario, la mission di Eurodesk Italy si trasforma sempre più in quella di creare e
gestire piattaforme neutrali e facili da usare quale strumento di partecipazione attiva e per favorire l’espressione di tutte
le forze creative e innovative.

Se è vero che non sempre si può prevedere con esattezza il risultato finale di un progetto, è vero anche che le odierne
moltiplicate, migliorate e facilitate opzioni di interconnessione della conoscenza - sapere, saper fare, saper essere
- rappresentano innovativi e potenti elementi significativamente meno utilizzabili 10 anni fa.
Sfruttarli al meglio è la nostra, comune, responsabilità!

Ramon G. M. Magi
(Presidente Eurodesk Italy)
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Benvenuti. Qui si parla di reti.

Questo libro tratta delle forme di scambio e condivisione delle risorse che chiamiamo lavoro in rete.

Si tratta di quell’attitudine – quel comportamento naturale – che porta le persone e le organizzazioni a cercare il sup-
porto di altri per realizzare un’attività, per soddisfare un bisogno, per raggiungere un obiettivo. Lo sanno tutti: insieme
è meglio. Ma insieme come?

Più precisamente. Qui si parla delle reti costruite per informare e orientare i cittadini, progettate per favorire l’accesso
alle opportunità in una società mobile e globale. Questo libro è rivolto soprattutto a chi opera in questo settore. Ma non
è un libro per “addetti ai lavori”, tutto il contrario. Può essere utile a chiunque stia sperimentando, in ogni campo, le
potenzialità e le difficoltà del lavoro in rete.

Qui si parla di reti procedendo dal basso verso l’alto. Il libro è stato scritto partendo da un’esperienza vitale e operativa,
la Rete Nazionale Italiana Eurodesk, network ufficiale di informazione e orientamento sulle opportunità europee per
i giovani. A livello europeo, Eurodesk è presente in 30 Paesi e in Italia collega oltre 110 servizi pubblici e privati in 19
regioni. Dopo 10 anni di vita e di crescita costante, Eurodesk Italy ha commissionato una ricerca per rispondere a
queste domande: la Rete Italiana Eurodesk funziona? E come fa a funzionare? L’ultima parte del libro riporta il risultato
di questa lunga indagine.

Nella prima parte si cerca di capirne di più sulle reti in generale. Poi si entra nel merito delle reti di servizi informativi e
orientativi. È un tema molto vasto. Certe parole sono in blu e rimandano a Wikipedia . I concetti e le definizioni sono
spesso accennati, presi in prestito, per spiegare il meglio possibile quanto succede davvero nei network fatti di persone
o di organizzazioni. Non si tratta, ovviamente, di esaurire l’argomento. È piuttosto un modo per descrivere l’oggetto
della ricerca con un vocabolario più ricco. Per trarre spunti da applicare in concreto.

Infine. Questo libro è una rete di argomenti. Quarantasette capitoli indipendenti, correlati tra loro, pensati come se
fossero messaggi di un blog su carta. Non vanno letti necessariamente in sequenza.

Il risultato si chiama “Istruzioni per l’uso”, ma non è un insieme di regole e di procedure. Sono strategie, pratiche e
strumenti per lavorare e pensare in rete con esempi tratti, spesso, dalla vita di tutti giorni.

Perchè fare rete significa giocare una partita, non costruire un palazzo. Regole astratte, modelli e procedure, in casi
come questi, non funzionano.

Buona lettura. Buona navigazione.

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Una rete è un insieme di elementi (nodi) e di relazioni che li collegano (legàmi).

Questa parola così in voga – rete – viene usata da diversi anni come metafora1 efficace e flessibile per descrivere un
qualsiasi soggetto collettivo, concentrando l’attenzione sul modo in cui si collegano l’un l’altra diverse individualità. Si
uniscono i puntini con un tratto e si scopre quale figura viene fuori.

Una volta deciso quali sono gli elementi da considerare, e quali le relazioni, tutto o quasi può essere descritto come
una rete: una comunità o la società intera, una cellula o un essere vivente, tre computer in una stanza o la rete globale
di comunicazione, un’impresa, un gruppo di imprese o il mercato.

Questo modo di disegnare la realtà, per punti uniti da segmenti, apre interessanti prospettive. Anzitutto permette di
osservare le somiglianze tra cose a prima vista molto diverse. E’ strano scoprire che i rapporti tra le comitive di amici
in un paese hanno la stessa forma di una rete di trasporto aereo. O che il sistema nervoso di un pesce fa viaggiare le
informazioni con sistemi analoghi alla comunità degli affari di Wall Street. O, ancora, che la strategia di sviluppo di una
rete di vendita di articoli sportivi somiglia al modo in cui le società elementari dell’Africa nera risolvono il problema del
sovraffollamento2.

Non solo. Tracciare su carta i legami tra singoli elementi permette, nello studio delle organizzazioni umane, di con-
siderare le ralazioni tra le persone per quello che sono. E non, come negli organigrammi, per quello che dovrebbero
essere. Come spiegare, altrimenti, l’importanza strategica della segretaria del capo, a cui tutti si rivolgono quando
hanno un problema? O il ruolo dell’usciere, che sa tutto di tutti?

Grazie a Internet la parola rete è entrata anche nel telegiornale della sera, ma di reti si occupano da tempo le discipline
più diverse: scienze sociali, informatica, economia, scienze dell’apprendimento, marketing. I campi di applicazione
sono infiniti. In teoria, ciò che viene descritto può anche essere riprodotto. Studiato il funzionamento di un network, è
possibile progettarne di nuovi. In teoria.

Nei fatti, una domanda ricorrente agita i nostri tempi. La stessa domanda da cui parte questo studio: come fare rete?
Ovvero, quali condizioni portano dei singoli (persone, gruppi, organizzazioni) a collegarsi, scambiarsi risorse, coope-
rare?

La cosa riguarda chi vuole far funzionare un team di lavoro o un corso di formazione. Riguarda il lavoro in azienda o in
un’associazione di volontari. Riguarda una raccolta fondi o il passaparola via e-mail. Riguarda la cosiddetta governan-
ce3 di un territorio, la partecipazione civile e la cittadinanza attiva.

D’accordo. Ma come si fa? Di seguito, qualche contributo dalle scienze esatte .

6
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La teoria dei grafi è una branca della geometria che studia gli insiemi di punti collegati da segmenti, detti appunto
“grafi”. Viene utilizzata per spiegare alcune proprietà universali di tutte le reti: sociali, organizzative, informatiche, di
trasporto, neurali.

Riguardo alle reti di persone, composte da individui collegati da relazioni, la geometria dei grafi ha permesso di spie-
gare il sorprendente fenomeno dei 6 gradi di prossimità , messo in luce con un noto esperimento dal sociologo ame-
ricano Stanley Milgram. Costui dimostrò empiricamente come, già negli anni ‘60, tutti i cinquecento milioni di cittadini
americani fossero distanti l’uno dall’altro non più di “sei strette di mano”. Oggi lo stesso meccanismo fa funzionare i
social network , i siti dedicati agli incontri tra persone. Un meccanismo efficiente, visto che gli utenti registrati sono
decine di milioni.
Questo fenomeno, hanno scoperto, è possibile grazie alla forma che le reti assumono quando nascono per aggrega-
zione progressiva. Si parte da un nucleo di soggetti singoli con qualcosa in comune e la rete si espande man mano.
Proprio come è successo ai computer del World Wide Web. Come deve essere successo all’intera società. Natural-
mente.

Nelle reti spontanee, o negli insiemi organizzati che permettono la nascita di legami spontanei, si riscontra sempre la
presenza di tanti piccoli gruppi di simili molto coesi (detti cluster), che si aggregano a propria volta in formazioni più
ampie. Una rete del genere è tenuta insieme da legami più forti (nei cluster) e più deboli (tra un cluster e l’altro). È ciò
che accade in una grande azienda, dove ci si conosce meglio tra colleghi dello stesso ufficio o tra dirigenti dello stesso
rango, ma nella quale c’è spazio anche per relazioni trasversali, per lo più informali, tra un ufficio e l’altro e tra diversi
livelli di gerarchia. Lo stesso accade tra le classi di una scuola, tra le famiglie di un condominio e così via.

Questo mix di legami forti e legami deboli4 permette alle reti spontanee di accorciare le distanze. Il numero di passaggi
necessari per far arrivare un reclamo da un portalettere all’amministratore delegato delle Poste, si riduce drasticamen-
te se la segretaria del secondo è, per caso, anche la moglie del primo. Mi basta un conoscente che conosca un pezzo
grosso della moda per essere a tre strette di mano da Naomi Campbell. E tutti i miei amici sono a 4. Ed io sono a 4 da
tutti gli amici di Naomi. Com’è piccolo il mondo! Queste reti grandi ma corte sono dette, appunto, reti piccolo mondo
.

Chi studia questo genere di cose – come gli esperti di social network analysis – si è impegnato a ricostruire la forma
di numerose reti esistenti. E ha scoperto che sono reti piccolo mondo: Internet, la comunità degli attori di Hollywood,
la blogosfera, le reti neurali del nostro cervello e molte altre ancora. Nel 1997, l’IBM scoprì con preoccupazione di non
essere una rete piccolo mondo. La direzione della multinazionale promosse una ricerca per capire come mai una realtà
tanto grande e potente non fosse capace di far circolare informazioni al suo interno con sufficiente rapidità. Venne fuori
che la causa risiedeva nell’eccesso di gerarchia e di compartimentazione tra gli uffici. Servivano troppi passaggi. C’era
troppa organizzazione!

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I nodi delle reti non sono tutti uguali. Alcuni sono molto più interconnessi di altri. Questi supernodi – ad esempio le
persone molto popolari o che si trovano in una posizione strategica dal punto di vista delle relazioni, come i giornalisti,
i portieri o i parrucchieri – sono detti hub. Così vengono chiamati anche gli aeroporti da cui transita la maggior parte
delle rotte internazionali, come Francoforte.

Tornando alle persone, nelle reti piccolo mondo gli hub emergono naturalmente e svolgono una funzione chiave. Sono i
punti di riferimento che, ad esempio, sanno qualcosa di tutti e a cui tutti si rivolgono per far sapere in giro qualcosa. Pro-
prio come i giornalisti e i parrucchieri. È esattamente questo che si vuol fare quando si apre un servizio di informazione
e orientamento: accorciare le distanze tra produttori e destinatari di opportunità. Si crea un luogo (potremmo definirlo
un aspirante hub), sperando che divenga presto un punto di riferimento per la circolazione di notizie sul territorio.

La forza di un hub tende a crescere con la crescita del network, perché tutti i nuovi arrivati si rivolgeranno naturalmente
ad esso per farsi conoscere ed “entrare nel giro”. È un fenomeno osservato in tutti i sistemi che si evolvono per ag-
gregazione progressiva, non solo in quelli fatti di persone. In un bacino idrogeologico, tutta l’acqua piovana converge
verso un fiume. Il tragitto tra due località remote passa sempre per un’autostrada. Su Internet, tutti i nuovi siti cercano
di farsi segnalare da Google. Nei sistemi di libero scambio, i ricchi diventano (ahimé) sempre più ricchi.

Tiriamo le fila del discorso.

1. Le collettività che si sviluppano con un certo grado di spontaneità tendono ad assumere la forma di reti piccolo
mondo, fatte di legami forti e deboli, e con la presenza di hub. Dal punto di vista della circolazione delle risorse
(da non confondersi con l’equa distribuzione!), queste organizzazioni naturali sono spesso più efficienti delle
organizzazioni progettate a tavolino. Per questo il crimine è, in molti casi, più tempestivo dell’ordine costituito e un
pettegolezzo giunge più rapido della versione ufficiale.

2. Nelle reti piccolo mondo, gli hub emergono spontaneamente. Questo ruolo dipende dalla posizione occupata da
un certo soggetto, ma anche dalla sua capacità di porsi (o imporsi) come punto di riferimento. Non basta fare
il giornalista o aprire uno sportello informativo per essere un hub. In ogni caso, è un ruolo che non può essere
imposto dall’alto: sono i nodi che decidono chi è l’hub. Una volta designato, il ruolo del super mediatore tende a
rafforzarsi man mano che la rete cresce.

3. Rispetto alla domanda come fare rete? la teoria risponde: le reti si fanno benissimo da sole.

Il che ci porta ad un nuovo problema: qual è il modo migliore per progettare un network che conservi tutte le proprietà
di efficienza e flessibilità di una rete naturale o piccolo mondo?

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L’economia si occupa delle reti dal punto di vista degli scambi. I nodi possono essere persone, gruppi, organizzazioni
o aziende. I legami non sono semplici relazioni, ma scambi di risorse che avvengono secondo logiche di razionalità e
convenienza. Nel discorso sulle reti entrano costi e benefici.
La ricostruzione della logica degli scambi in un sistema network costituisce un vastissimo e complesso campo di
ricerca. Vale la pena di accennare a un aspetto che interessa questo studio. Dice l’Economia: da un punto di vista
strettamente razionale, per raggiungere un obiettivo conviene sempre allearsi con altri e scambiare le proprie risorse
piuttosto che operare in solitudine. Ma questa convenienza è tanto maggiore quanto il gruppo di alleati è già solido e
ampio. La cosa funziona grosso modo così: il valore di una rete è maggiore della somma delle sue parti, quindi fare
rete conviene, ma è più costoso essere i primi coraggiosi ad iniziare. Molto meglio attendere che una rete ci sia già.
Chi subentra, gode.

L’economia spiega, almeno in parte, perchè allearsi sia così difficile, anche quando tutti, a parole, invitano a smetterla
con le divisioni. Nel mondo delle imprese sono in molti ad aver compreso l’importanza di agire e pensare in rete. Alcune
aziende tendono a diventare imprese-reti che interconnettono persone e strutture tramite forme leggere di organiz-
zazione basate sulle scambio. Altre, attraverso le nuove tecnologie, sperimentano su scala globale le possibilità di
collaborazione e integrazione tra processi produttivi complementari (reti di imprese). Prima di Internet, ma seguendo
lo stesso metodo, la capacità di lavorare in rete tra vicini di capannone ha fatto la fortuna di certe aree di Italia, dove
sono nati i cosiddetti distretti industriali .

Le reti di organizzazioni possono assumere diverse forme per rispondere a diverse finalità (produrre di più, distribuire
meglio, spendere di meno, cooperare per crescere). Nella pagina accanto si riporta uno schema di sintesi tratto da
uno studio sulle reti di scuole. Le stesse logiche, infatti, sono trasferibili anche alle organizzazioni non rivolte al profitto:
istituti scolastici, università, associazioni, enti locali.

Gli studi sul funzionamento delle reti di imprese6, ma anche sulle dinamiche dello sviluppo locale, hanno posto l’ac-
cento su alcuni fattori chiave che rendono possibile uno scambio virtuoso di risorse a beneficio dei partecipanti e della
collettività. Per fare rete c’è bisogno di:

1. un medium che permetta agli attori di cooperare a basso costo; può trattarsi della piazza del mercato ogni sabato
mattina o di una fiera una volta l’anno, del territorio sul quale nasce un distretto industriale, di un efficiente sistema
di autostrade o di fibre ottiche per la connettività a banda larga; se invece la rete costa troppo, niente rete;

2. un codice condiviso (linguaggi, cultura, regole non scritte, convenzioni) che consenta ai diversi attori di intendersi,
cioè di comunicare e di dare senso ai comportamenti e agli scambi;

3. un capitale sociale di relazioni fiduciarie tra i soggetti.

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La straordinaria caratteristica di alcune risorse immateriali come la conoscenza, le informazioni e le canzoni in forma-
to mp3, è che possono essere distribuite all’infinito “senza che nessuno ne possieda di meno”. Nel nostro mondo,
interconnesso per il trasferimento di dati a basso costo, questa antica consapevolezza permette a milioni di utenti di
condividere risorse audio, video e software attraverso sistemi di scambio tra pari o peer to peer.

C’è di più. Poiché conoscenza e informazioni costituiscono oggi una risorsa di assoluto valore economico, ciò che fa
girare la cosiddetta economia della conoscenza non è più solo lo scambio in senso stretto – do ut des – ma la condivi-
sione (in inglese sharing) di questa ricchezza. E non si tratta di una questione che riguarda solo informatici, scienziati
e professionisti dell’informazione. Tutto il contrario.

Da sempre conoscenza e informazioni sono risorse importanti. Da sempre non risiedono solo nei luoghi deputati a
produrle. La cultura non è solo nelle istituzioni culturali, la scienza non è solo nei laboratori di ricerca, il genio artistico
non è solo nelle gallerie, i reporter non sono solo nelle redazioni dei giornali. Anche questo è sempre stato. Ma le nuove
tecnologie offrono la possibilità di usare, scambiare, condividere, mettere a valore quelle risorse diffuse di intelligenza,
competenza e talento che, senza un buon sistema di comunicazione, sarebbero rimaste nelle case e nelle teste dei
“non addetti ai lavori”.

Chi riesce ad attrarre ed utilizzare questo capitale di ricchezza sparsa, può contare su risorse pressoché illimita-
te. Basti pensare alla schiera di programmatori impegnati gratuitamente a sviluppare progetti open source come
Linux , o alla credibilità crescente del giornalismo fatto dai cittadini attraverso i blog, o al successo di iniziative come
Wikipedia.org , l’enciclopedia libera. Un po’ ovunque, la logica di rete riduce le distanze tra produttori e consumatori.
Tra professionisti e dilettanti. Tra operatori e utenti.

Nel mondo della Rete (nel senso di Internet) l’attenzione si è spostata dalla creazione di contenuti per gli utenti, alla
creazione di spazi che gli utenti possono riempire dei loro contenuti. Una rivoluzione copernicana del web intorno a
nuove parole d’ordine: user-generated content , web 2.0 , crowdsourcing .

Le nuove possibilità offerte dall’economia delle reti aprono prospettive inedite, creano grandi opportunità e sollevano
nuovi problemi. Una delle questioni più dibattute riguarda il conflitto tra i difensori del diritto di autore tradizionalmente
inteso e i fautori della libera circolazione dei saperi. Per questo sono nati progetti come GNU e Creative Commons
(la licenza con cui è pubblicato questo libro!)

Per quanto ci riguarda, a domanda si aggiunge domanda. Come fare rete? diventa: cosa induce a condividere? L’espe-
rienza insegna: non è solo questione di razionalità e convenienza. E non basta un sistema di comunicazione a basso
costo. Gli inquilini di un palazzo, ad esempio, sono divisi solo da scale e pianerottoli. Ma avete presente cosa accade
nelle riunioni di condominio?

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Gli studi di economia delle reti, la rivoluzione del web 2.0 e le esperienze di condominio portano alla medesima con-
clusione. Dato un insieme di individui autonomi e un buon sistema di collegamenti, la decisione di scambiare o di non
scambiare, condividere o non condividere, fare o non fare rete, non è solo una scelta fredda e razionale. È un’espe-
rienza che è facile aver sperimentato in prima persona.

Se si lavora con il web, non basta aprire un sito dove i navigatori possono caricare i propri video per far nascere un
nuovo Youtube (e quanti ci stanno provando!). Non è sufficiente aprire un forum on line perché nascano conversa-
zioni interessanti (e quanti forum sono deserti!). Non basta proclamare aperta la stagione della governance e della
cittadinanza attiva per vedere le assemblee pubbliche affollate di cittadini desiderosi di partecipare.

Se ci si occupa di formazione, sia in presenza che virtuale, si sa che per passare dall’insegnamento frontale (uno a
molti) al cooperative learning dinamico e partecipato (molti a molti), non è sufficiente dare agli allievi la possibilità
di prendere la parola o di scaricare dispense on line. La didattica in rete funziona grazie ad un complesso insieme di
fattori quali il livello di motivazione di insegnanti e allievi, le risorse di conoscenza diffuse nel gruppo classe, lo stile del
docente, il clima d’aula.

Tutte le conferenze più noiose terminano con: “ci sono domande?”. Segue imbarazzato silenzio.

Molti tentativi di creare una nuova rete agiscono solo sulle condizioni materiali per lo scambio. Per lo più, solo sul
medium. Avete presente? Si costruisce una mega infrastruttura di comunicazione (di solito costosissima), si informano
i giornalisti con un’affollata conferenza stampa, si delineano grandi prospettive, segue buffet. I risultati sono spesso
deludenti.

Nello stesso modo, l’interesse verso Internet si è concentrato per molto tempo sugli aspetti di tipo tecnologico. Una
questione di computer. Oggi, dopo vent’anni di sviluppo ininterrotto del world wide web, hardware e software devono
solo far funzionare bene e a poco prezzo gli strumenti che ci permettono di comunicare, inventare, condividere. Come
dicono i guru del nuovo web: “se la chiami tecnologia vuol dire che ancora, bene, non funziona.” L’attenzione è tutta
sulle persone che siedono al di là del terminale.

Fare rete è soprattutto un comportamento umano e naturale. Rete significa: fare qualcosa insieme, liberamente.

Una questione di persone.

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Per capire davvero come funziona un network, e crearne di nuovi, servono altre immagini guida oltre al solito insieme di
punti e linee. Gli scienziati sociali (e gli esperti di marketing virale ) lavorano sulle assonanze tra le reti e altre attività
collettive spontanee ed intenzionali quali il gioco, la conversazione e la comunità.

Il gioco, come le reti, richiede fiducia reciproca e volontà di partecipare. Si basa su un sistema di regole che tutti devo-
no conoscere e accettare. Le regole possono essere modificate di comune accordo dai giocatori o da chi detiene una
risorsa chiave. Se le regole cambiano, i partecipanti possono continuare a giocare oppure no. È una dialettica tipica in
un network: “facciamo così perché il pallone è mio. Allora io non gioco più”. Il gioco nasce intorno a un obiettivo, anzi
crea un obiettivo, che tutti cercano di raggiungere attraverso la cooperazione (gioco di squadra) o la competizione. Un
altro aspetto del gioco aiuta a comprendere meglio il funzionamento del lavoro in rete: giocare è divertente in sé.

La conversazione è la più antica e naturale forma di trasmissione della conoscenza. Implica l’esistenza di una re-
lazione ma contribuisce a rafforzarla. Richiede anch’essa un’adesione spontanea (non si può obbligare qualcuno a
conversare) oltre che un codice e un canale comune. Deve essere a due vie: se uno sta sempre zitto, non partecipa
ad una conversazione. La conversazione richiede reciprocità.

La comunità è antica e naturale come i giochi e le conversazioni. È sinonimo di parentela, amicizia, vicinato. Nella so-
ciologia classica, la comunità è contrapposta alla società che è basata sulla ricerca della convenienza e sullo scambio
di prestazioni utili. La comunità si fonda su legami affettivi o di sangue o di territorio, invece la società su legami di tipo
utilitaristico e razionale. Le cose, naturalmente, sono molto più complesse. Gli studi sulle comunità umane hanno oltre
un secolo di storia, ma negli ultimi tempi si è tornati a parlarne molto. Si parla di comunità professionali e di interesse,
comunità di gioco e di scambio, con particolare riferimento alle nuove forme comunitarie nate attraverso l’uso dei me-
dia interattivi: tribù on line, comunità virtuali ecc. Per non cadere nuovamente nell’equivoco reti = tecnologie, quel
che interessa qui sono gli effetti delle relazioni umane che non si esauriscono in un semplice dare contro avere, ma che
si basano sul senso di appartenenza, sul riconoscimento reciproco e sull’investimento emotivo. Attraverso queste reti
di legami forti, le persone danno senso alle cose. Così nascono o si rafforzano gli interessi, così si generano le identità
e gli obiettivi. Le reti sono fatte di persone, ma in certi casi le reti fanno le persone.

Con questo armamentario di concetti presi in prestito da diverse discipline, si può cercare di rispondere alle domande
poste all’inizio.

Le reti cosa sono? Quali elementi le compongono? A che servono? Come costruirle?

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Cercando la parola “network” su Google.it si ricava un elenco di 768 milioni di pagine. Solo nella prima schermata,
i risultati puntano ad una rivista di informatica, a tre reti radiofoniche, ad una televisione che trasmette cartoni animati
su satellite, ad una comunità di architetti e ad una “organizzazione non profit che offre corsi e consulenza di medicina
iperbarica”, qualunque cosa essa sia.

Continuando a scorrere le pagine, il numero di significati aumenterebbe di pari passo. C’è da scommetterci.

Rete è una metafora molto suggestiva e, anche restringendo il campo a un settore specifico, si ha spesso la sensazio-
ne di usare lo stesso termine per indicare cose diverse.

Meglio introdurre qualche distinzione. Per esempio tra reti naturali e reti progettate.

In concreto. L’immagine di una rete può essere utilizzata per descrivere un fenomeno esistente. Lo abbiamo già detto:
persone in relazione, imprese collegate, terminazioni nervose eccetera. Si tratta di reti naturali, osservabili empirica-
mente. Descrivere una realtà esistente in termini di nodi e legami offre originali possibilità di analisi e di comprensione
del suo funzionamento.

La stessa metafora può ispirare la progettazione di qualcosa che ancora non c’è. Espressioni come “mettere in rete”,
“costruire la rete”, “promuovere la nascita di reti” indicano una volontà di creare una nuova entità fondata sullo scam-
bio/condivisione delle risorse. Lo fa chi vuole fondare una community on line o chi promuove la nascita di un club
per appassionati di musica elettronica, immaginando di intercettare la domanda di socializzazione, scambio o appren-
dimento tra pari di un certo gruppo di persone. Lo fa chi porta avanti un progetto di rete per interconnettere imprese,
enti o servizi che prima operavano isolati.

Le differenze tra reti naturali e reti progettate non sono sempre nette. Spesso un network strutturato e organizzato è
l’evoluzione di un’aggregazione nata spontaneamente. Altre volte, una rete nata per un certo obiettivo si evolve da sola
in una direzione diversa. Nel campo dei servizi sociali, il cosiddetto intervento di rete8 è, nello stesso tempo, descrizio-
ne e progettazione dei rapporti in una comunità, in modo da realizzare azioni di assistenza che non si sovrappongano
- ma al contrario valorizzino - le reti naturali di aiuto che si sviluppano intorno ai bisognosi.

Tuttavia, descrivere e progettare non sono la stessa cosa. Differente deve essere il metro per una valutazione. Una
descrizione è utile se è accurata, significativa rispetto ad uno scopo e se offre strumenti di comprensione. Una rete
progettata è davvero una rete se tra i membri si realizza un effettivo scambio di risorse. Altrimenti no.

20
 Legge di Cohen:
Cio’ che davvero conta e’ il nome che si
riesce a dare ai fatti; non i fatti in se’.

Metalegge di Cooper:
Una proliferazione di nuove leggi crea
una proliferazione di nuove scappatoie.

Arthur Bloch
La legge di Murphy
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POS 10
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Le reti sono insiemi di singolarità interconnesse. Per quale scopo? I nodi hanno un obiettivo in comune o, attraverso le
relazioni con gli altri, ciascuno cerca di raggiungere le proprie finalità?

Per orientarsi nel mondo delle reti, e soprattutto per capire quando una rete funziona e quando no, può essere utile
distinguere tra reti collaborative, nelle quali i nodi svolgono un’attività insieme ma senza uno scopo comune, e reti
cooperative, rivolte ad un obiettivo consapevole e condiviso.

Collaborazione e cooperazione sono termini utilizzati spesso in modo interscambiabile. L’etimologia ci aiuta a cogliere
le differenze: “collaborare” viene dal latino cum labor cioè lavorare insieme; “cooperare” viene invece dal tardo latino
cooperari, che significa lavorare insieme per raggiungere un risultato. Sono cose profondamente diverse.

Una distinzione ancora. Le reti di cooperazione possono essere “egoiste”, ovvero perseguire un obiettivo interno alla
rete stessa, a beneficio esclusivo dei nodi collegati. Può trattarsi di raggiungere collettivamente un risultato, di creare
qualcosa insieme o di coalizzarsi contro un nemico comune. Oppure possono nascere intorno ad un obiettivo “altru-
ista”, di cui beneficia un singolo o una collettività che non appartiene al network. Reti di servizi pubblici, reti di aiuto,
reti di solidarietà.

Una rete altruista, ovviamente, è molto più difficile da far funzionare. Richiede un forte livello di motivazione basata su
ragioni etiche, deontologiche o di dovere istituzionale. Offre il fianco a comportamenti opportunistici e a partecipazioni
di comodo. Tra le reti altruiste ci sono proprio le reti di servizi di informazione e orientamento, l’oggetto di questo
studio.

Così come tra collaborazione e cooperazione le differenze tendono a sfumare, la realtà dei fatti offre numerosi esempi
che mettono in crisi una distinzione netta tra reti egoiste ed altruiste. Del resto una certa dose di convenienza è la
precondizione di qualunque scambio.

Ma solo tenendo ferme queste differenze si possono valutare i risultati di un network. Troppo spesso affermazioni come
“abbiamo fatto rete”, “è nata la rete”, “siamo in rete” suscitano perplessità.

Ecco una traccia per capire se una rete funziona oppure no:

• una rete progettata non funziona se lo scambio auspicato non avviene;

• una rete cooperativa fallisce se gli aderenti non perseguono per davvero uno scopo comune;

• una rete cooperativa ed altruista non può dirsi tale quando diventa un comitato d’affari.

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Per andare avanti occorre tornare all’inizio, alla prima definizione, rendendola più ricca e articolata.

Chiamiamo rete un insieme di attori (nodi), dotati di un relativo grado di autonomia, che attraverso forme di collega-
mento (legàmi) si scambiano risorse in funzione di un obiettivo condiviso (mission)9.

Quindi per fare una rete, che sia cooperativa ed altruista, servono:

1. dei partecipanti, o nodi della rete;

2. dei collegamenti tra i nodi, o legàmi;
3. uno scambio di risorse;
4. un obiettivo comune, o mission.

I partecipanti, o nodi, sono gli elementi costitutivi di un network. Senza nodi non c’è rete.
Ciò che li accomuna è una intenzione. Per questo le reti sono luoghi delle differenze, che possono aggregare soggetti
di natura diversa, accomunati dal medesimo scopo. Un nodo, inoltre, ha sempre una possibilità di exit. La sua attività
nel network si fonda sulla libera adesione e sulla fiduciosa convinzione dell’utilità a partecipare. Per questo deve
godere di una relativa autonomia, sia in termini di possibilità d’azione che di disponibilità di risorse. Ciò consente ai
nodi di cooperare con gli altri partecipanti e di agire autonomamente in relazione con l’ambiente esterno. Oppure di
andarsene.

I collegamenti, o legàmi, tengono insieme la rete permettendo ai nodi di scambiarsi un certo tipo di risorse (materiali
e immateriali), con un certo tipo di costi. Perché questo avvenga, come detto nel Post #5, servono tre tipi di legàmi:
medium per lo scambio, codici condivisi e fiducia reciproca.

I medium per lo scambio, ovvero i canali utili a far muovere le risorse, devono essere affidabili, facili da usare e il meno
costosi possibile. Per questo le nuove tecnologie favoriscono lo sviluppo delle reti. Ma si può far rete anche con una
bacheca di sughero, spilli e bigliettini colorati.

Le regole/codici devono essere condivisi da tutti i partecipanti e servono a regolare e a dare senso agli scambi. Come
ogni comunicazione richiede un linguaggio, ogni scambio richiede una convenzione – implicita o esplicita, formale o
informale – per essere compreso, accettato, riconosciuto come tale. Talvolta, nei network più strutturati, i promotori
mettono su carta le regole e gli obiettivi sotto forma di contratto o “patto di rete”.

I legàmi fiduciari, cioè delle previsioni positive del comportamento degli altri, servono ad evitare l’uso di sistemi formali
di garanzia che farebbero aumentare i costi e dilatare i tempi. Inoltre la fiducia, come l’opportunismo, è contagiosa. In
una rete si tende a fidarsi di tutti o a non fidarsi di nessuno.

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Le reti sono fatte di scambi.

Una rete può essere fatta di transazioni di tipo commerciale e/o di forme di scambio tra risorse non equivalenti o tra
dimensioni incomparabili. Ad esempio, in un ambiente di apprendimento collaborativo, si condivide la propria cono-
scenza per acquisirne di nuova. In un network peer to peer si dà accesso alla propria libreria digitale a dei perfetti
sconosciuti, attingendo risorse da altri perfetti sconosciuti. Questa forma di scambio non mercantile - basata sulla
fiducia e sulla reciprocità- prende il nome di economia del dono . Gli studi di antropologia culturale sulle comunità
umane hanno messo in evidenza l’alto valore simbolico di questo tipo di scambio, che produce identità, appartenenza
e rafforza lo spirito di gruppo. Possono essere considerate forme moderne di economia del dono: la filosofia open
source, l’etica hacker10 o il passaparola via e-mail.

Infine. Se una rete è di tipo cooperativo, allora nasce intorno ad un obiettivo - o meglio ad una mission - che ogni nodo
deve perseguire nel proprio ambito di attività (un determinato territorio, uno specifico settore di intervento) e nei limiti
della propria autonomia. Gli scambi e i doni, in teoria, sono funzionali a raggiungere questa meta.

Il concetto di mission è stato introdotto per risolvere il problema del rapporto tra obiettivi individuali e collettivi in una
realtà organizzata, dato che ogni singolo (persona o organizzazione che sia) persegue una pluralità di scopi: soprav-
vivere, crescere, prosperare. Nelle aziende la mission definisce la ragion d’essere dell’impresa, il motivo per cui è
sul mercato, l’attività che svolge e cosa vuole diventare. Non sostituisce le finalità tattiche dei singoli individui e gli
obiettivi particolari (come guadagnarsi uno stipendio, andare in ferie, fare carriera), ma indica il fine ultimo che orienta
l’azione.

Ed è curioso come questa parola così carica di valori – diventata di uso comune presso enti pubblici e privati - sia nata
nel mondo del marketing. Come dire: tendere ad una finalità comune è indispensabile per far sì che una collettività
scambi in modo armonico ed efficace. Anche a scopo di lucro.

Qualunque impresa che voglia essere “orientata al mercato” (cioè agli scambi), definisce e comunica la propria mission
per iscritto a dipendenti, collaboratori e portatori di interessi. E si accerta, o almeno spera, che sia accettata da tutti.
Invece una mission condivisa è del tutto inutile in una organizzazione vecchio stile – un castello, non una rete11 - basata
sul trasferimento di direttive da chi comanda a chi esegue. In questi casi, avere un obiettivo di ordine generale è un
privilegio riservato ai capi.

Ricapitolando. Nodi + legami, ecco cosa sono le reti. Scambi x una mission, ecco a cosa servono.

Si può passare alle istruzioni per l’uso.

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Istruzioni per l’uso: dato un insieme di soggetti, questi fanno rete se esistono legami che rendono possibili gli scambi
a condizioni sostenibili, se possiedono risorse interessanti gli uni per gli altri e se possono affrontare i costi della coo-
perazione. Poiché “interessante” e “sostenibile” sono concetti relativi, tutto dipende dal motivo per cui i nodi entrano in
relazione. Cioè da cosa e da quanto gli interessa.

Questi fattori costituiscono i presupposti ma anche i risultati del lavoro in rete: le risorse da scambiare aumentano con
la partecipazione, alcuni costi (come quelli di apprendimento iniziale) tendono a diminuire; se la rete funziona, la fiducia
si rafforza e gli obiettivi, insieme ai valori, possono crescere di pari passo con il coinvolgimento.

Per fare rete bisogna essere capaci di innescare dinamiche virtuose nelle quali la condivisione delle ricchezze permet-
ta di attrarre nuovi nodi che portino nuove ricchezze. All’inverso, è necessario evitare che segnali di spopolamento si
trasformino in repentine migrazioni.

Quindi fare rete significa assumere il punto di vista degli altri, cioè dare sempre una risposta alle domande chiave di
qualunque partecipante reale o potenziale. Con un po’ di ironia, e per ricordarle meglio, si possono chiamare “le 4 C
del lavoro in rete”:

• Che ci guadagno?

• Cosa mi costa?

• Chi vi conosce?

• Che me ne importa?

Sono domande che dovrebbe avere sempre a mente chi desidera proporsi come costruttore di reti. Un esercizio di em-
patia per sforzarsi di vedere la rete con l’estraneità e lo scetticismo dell’ultimo arrivato, piuttosto che con l’entusiasmo
egocentrico di un aspirante hub.

È anche un tentativo irriverente per iniziare a ragionare di network strategy.

Bisogna forzare il passaggio dalla teoria alla pratica se si vuole portare la discussione sulle reti verso le concrete
possibilità di applicazione.

Molto spesso quelli che pensano alle reti e quelli che le realizzano procedono separatamente, con i primi all’insegui-
mento dei secondi.

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A proposito della prima C. Un manuale che insegna a costruire comunità virtuali su Internet12, raccomanda di iniziare
il processo di progettazione dallo studio degli utenti potenziali: dalle persone che si desidera coinvolgere e dai loro
bisogni espliciti o latenti.

In effetti, conoscere e soddisfare le esigenze del target è un buon proposito su cui fondare la nascita di un network. Lo
stesso deve fare qualsiasi impresa che desideri vendere prodotti e servizi. Cinquant’anni di studi sul marketing hanno
insegnato quanto sia utile, nel proporre uno scambio, preoccuparsi del punto di vista della controparte.

Ma nel lavoro in rete, diversamente dai semplici rapporti commerciali, le risorse utili a soddisfare un bisogno non
vengono fornite da un unico soggetto, ma dall’insieme dei partecipanti. Questi sono contemporaneamente clienti e
fornitori di se stessi. Inoltre queste relazioni non seguono sempre e solo la logica della convenienza, ma sono fatte
di scambi e doni distribuiti in maniera disomogenea e difficilmente controllabile. Infine, la capacità di attrazione della
rete non dipende dal rapporto verificabile tra qualità e prezzo dei beni offerti, ma dalla quantità di aderenti che portano
risorse utili.

La costruzione di un network, più che ad un piano di impresa, somiglia all’organizzazione di un party.

Una festa, come un network, si fonda sulla partecipazione volontaria, sulla presenza di altre persone e sulla promessa
di poter accedere a risorse interessanti. Un party è una rete piena di scambi, giochi sociali, conversazioni. È prodotta
da (e produce) una comunità.

Come accade in una festa, il promotore di un network non controlla le risorse che rispondono ai bisogni degli “invitati”
(come Youtube non è proprietaria dei video e degli utenti che ospita). Piuttosto possiede relazioni, autorevolezza,
capacità di comunicazione e di coinvolgimento e talvolta - ma non sempre - una risorsa chiave. L’equivalente di una
casa capiente con dei vicini tolleranti. O sordi.

Rispondere alla domanda “che ci guadagno?” attraverso una strategia di rete significa usare le risorse che si possiedo-
no non come merce di scambio verso pochi, ma come scintilla per innescare uno scambio virtuoso di tutti con tutti.

All’opposto ci sono quelli che invitano alla rete (o alla festa) senza nulla da offrire. Quante volte si sente dire: “questo
posto (o questo sito) diventerà un luogo di incontro per gli operatori o gli enti o le imprese…” Che è un po’come dire:
“dai, su, ballate!”

30
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La seconda C: lavorare in rete costa. Una cooperazione potenzialmente fruttuosa rimane una potenzialità se mancano
sistemi di collegamento sufficientemente economici in rapporto allo scopo perseguito e al risultato atteso.

Al contrario, la disponibilità di media a basso costo, come il Web e le e-mail, ha reso possibile la creazione di reti di
relazioni e scambi che prima potevano avvenire solo tra chi condivideva uno spazio fisico circoscritto, come un quar-
tiere o una città.

Fare rete, quindi, significa porsi il problema dei costi della partecipazione. Se le risorse scambiate sono del tutto o in
parte immateriali, questo significa: usare Internet. Oggi è difficile immaginare un network che non sfrutti le opportunità
offerte dai sistemi di comunicazione elettronica.

Il ricorso su larga scala alle tecnologie informatiche per la comunicazione tra persone, solleva nuovi problemi che ri-
guardano i costi del lavoro in rete. In primo luogo per quanto riguarda le dotazioni hardware e software, le competenze
minime di accesso (il cosiddetto digital divide) e i problemi di connettività. Posso navigare? Quanto è veloce? Come si
installa? Come mi libero del vecchio fornitore?

In secondo luogo perché la moltiplicazione delle opportunità di comunicazione e relazione on line sta stressando due
risorse che non vengono affatto risparmiate grazie alle nuove tecnologie: “il tempo e la concentrazione da dedicare
affinché le informazioni acquisiscano significato”13. Non è un problema solo della comunicazione sul web. Lavorare in
rete, ad ogni livello, significa scegliere come investire il proprio capitale di tempo e attenzione, selezionando tra tanti
inviti a giocare, a conversare, a cooperare.

Nel mondo di Internet, dove il problema è particolarmente sentito, i web designer sono impegnati nella sfida dell’usa-
bilità : riuscire a realizzare luoghi e servizi virtuali sempre più semplici e immediatamente utilizzabili, in modo da far
“risparmiare” i navigatori.

Tutto il contrario di chi fa spam, cioè ruba tempo e attenzione agli utenti di Internet inviando messaggi e-mail non
richiesti che intasano le caselle di posta elettronica. Dalle e-mail alla realtà, il concetto di spam si va estendendo alla
pubblicità troppo invadente, alle telefonate promozionali, agli interventi inutili in una riunione, ai saluti delle autorità in
un convegno.

In una qualsiasi collettività è uno spammer chiunque consumi, inutilmente, il tempo e le energie mentali degli interlo-
cutori. Sono risorse scarse e indispensabili per la sopravvivenza. Per questo, lo spammer gode della stessa simpatia
che nel far west era riservata ai ladri di cavalli.

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Una rete che funziona è piena di soggetti interessanti. Oltre un certo numero, smettono di essere interessanti. Sono
semplicemente troppi. Quale sia questo numero dipende dal tipo di medium utilizzato, dalla natura delle risorse scam-
biate, dall’obiettivo che si desidera raggiungere e da altre cose ancora. Certo, la quantità di voci che possono parteci-
pare costruttivamente ad un dibattito, si riduce di molto se questo avviene in presenza invece che on line. Così come
uno scambio di opinioni sull’ultimo taglio di capelli di Britney Spears può avvantaggiarsi del contributo di chiunque.
Non si può dire lo stesso per un gruppo di ricerca scientifica.

Resta il fatto che, quando una rete è molto interessante e la partecipazione poco costosa, possono nascere nuovi costi
causati da un eccesso di partecipazione. Se avete provato a prendere da bere in una festa molto molto affollata, allora
conoscete il problema.

Per far fronte all’aumento delle adesioni oltre soglia, le reti tendono naturalmente a crescere secondo una modalità a
frattale . I nodi divengono a loro volta degli hub e creano sottoreti che interconnettono i nuovi arrivati, i quali possono
trasformarsi in hub e dare vita a nuove sottoreti e così via, a cascata. Così pare funzioni oggi la camorra15. Una ricerca
sulle comunità tribali condotta dall’antropologo Robin Dunbar , ha dimostrato come queste tendano a crescere fino
al numero massimo di 150 individui. Superato questo limite, un gruppo si distacca per dar vita ad una nuova comunità.
Questo numero ricorrente – “il numero di Dunbar” – corrisponderebbe alla quantità di relazioni personali simultanee
che ogni individuo riesce a gestire. Una sorta di capienza sociale del nostro cervello.

Un’altra strategia, questa volta consapevole, per fronteggiare l’eccesso di partecipazione in una rete, consiste nel
porre una barriera all’ingresso. Ad esempio accettando nel network solo chi viene invitato da qualche altro membro, o
solo chi possiede certi requisiti, o chi paga un ticket di ingresso.

Conclusioni sulla seconda C: è importante ridurre i costi del lavoro in rete, perché possono scoraggiare i partecipanti
potenziali. Quindi è necessario evitare ogni spreco di risorse (in primis il tempo), attraverso strumenti facili e “usabili”,
evitando la burocrazia e le forme di comunicazione ridondanti e autoreferenziali. Se, invece, il network cresce troppo,
conviene favorire la nascita di sottoreti a frattale.

Nello stesso tempo, i costi di accesso possono diventare dei validi alleati:

• per limitare i problemi dovuti al sovraffollamento;

• per selezionare i partecipanti in base a criteri di qualità;
• per indurre chi vuole entrare in rete a dotarsi dei requisiti minimi richiesti;
• per accertare l’effettivo livello di motivazione rispetto ad un obiettivo.

34
 SE TUTTI I CITTADINI DI NEW YORK
ANDASSERO NELLO STESSO NEGOZIO, LO
STESSO GIORNO E CHIEDESSERO CIAMBELLE,
SAREBBE IL CAOS.
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Riguardo alla terza C: la fiducia. Quando si conclude un affare sull’arcinoto sito di aste on line Ebay.com , oltre al
trasferimento di un bene dal venditore al compratore secondo il prezzo concordato, avviene un altro passaggio di una
risorsa immateriale in direzione opposta. Chi ha acquistato, valuta il comportamento complessivo di chi ha venduto
assegnandogli un voto - un feedback - che diviene una parte permanente dell’identità digitale del venditore, ben visibile
a tutti gli altri utenti.

Su Ebay, l’insieme dei feedback accumulati da un venditore è la misura della sua affidabilità: un capitale sociale di
alto valore economico. Da esso dipende la possibilità di portare a termine nuovi affari.

Il sistema dei feedback riproduce sul web il meccanismo del commercio in una piccola comunità, basato sul trust: la
fiducia tra gli operatori. In una comunità, l’affidabilità si costruisce attraverso le esperienze dirette e circola tramite il
passaparola.

Le reti, come le conversazioni e i giochi, funzionano grazie ad un certo tasso di fiducia tra membri, che rende possibili
gli scambi.

La fiducia è, nello stesso tempo:

• una relazione, cioè un legame fiduciario che interconnette due nodi;

• una risorsa capitalizzata nel tempo da un singolo attore, che viene reinvestita - per uscire rafforzata o indebolita
- ad ogni nuovo scambio;

• un valore trasferibile ad altri, come nel gioco delle presentazioni e delle garanzie con cui si accede a un club
esclusivo o ad una società segreta;

• una ricchezza complessiva del network, che incoraggia comportamenti cooperativi anche in mancanza di un
ritorno immediato e di una autorità superiore di vigilanza e controllo.

Una strategia per fare rete deve tendere a creare, incrementare e diffondere fiducia generalizzata, sia verso il “padrone
di casa” (chi si propone come hub) che tra gli “invitati” (i partecipanti al network).

Come gli altri legami, la fiducia può essere già bellepronta, per esempio in una rete di persone che già si conoscono
e si stimano. Oppure va costruita con un lavoro paziente, nel quale la comunicazione svolge un ruolo importante: pro-
mettere benefici e creare delle aspettative che vanno poi soddisfatte attraverso i comportamenti.

36
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A proposito dell’ultima delle 4 C, Jacopo Fo e Sergio Parini, nel libro “68, c’era una volta la rivoluzione”17, raccontano
dell’importanza che ebbe, per la crescita del movimento studentesco, la prospettiva di poter conoscere un gran numero
di ragazze.

L’interesse delle scienze sociali si è concentrato molto su quelle effervescenze collettive che prendono il nome di
“movimenti sociali”. Sono forme di network molto dispendiose e impegnative. Nascono intorno ad una causa comune
e finiscono per incidere profondamente sulle identità dei singoli e delle comunità coinvolte, portando alla nascita di
nuovi valori.

È una caratteristica che accomuna, a diversi livelli e intensità, tutte le reti dove avvengono scambi volontari e vitali.
Nascono da una convergenza di obiettivi ma possono generare obiettivi convergenti.

È questo il paradosso delle reti: siamo coinvolti in ciò che ci interessa e ci interessa ciò che ci coinvolge. Le reti sono
giochi, conversazioni e comunità che producono significati e danno senso alle cose. Perchè “il senso è una costruzione
collettiva”.

Tradotto in termini operativi, fare rete significa da un lato aggregare in base ad obiettivi comuni: identificare una mission
intorno alla quale raccogliere chi è accomunato dagli stessi interessi e dagli stessi valori. Mettere insieme quelli a cui
importa.

Dall’altro, fare in modo che interessi e valori vengano creati o rafforzati dal lavoro di rete. Magari fornendo occasioni
di gioco e di conversazione che coinvolgano attivamente dei destinatari potenziali che, altrimenti, non prenderebbero
parte al network.

La strategia del coinvolgimento viene usata per fare rete in molti contesti: l’apprendimento, la politica, l’inclusione
sociale, il management e, più di recente, il marketing.

Una strategia alternativa consiste nell’offrire incentivi materiali o economici per indurre alla cooperazione dei sog-
getti che, per abitudine o per tradizione, agirebbero separatamente. È un sistema che comporta dei rischi. Il rischio
dell’introduzione di incentivi alla cooperazione è che, se questi non sono effettivamente utilizzati come ponte verso
un cambiamento di tipo culturale, si trasformino in un obiettivo in sé, per raggiungere il quale si formano network solo
formali.

Partnership di comodo per intercettare finanziamenti. Insiemi di individualità a cui non importa. Reti come pretesto per
conoscere delle ragazze.

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Lasciando da parte per un attimo i computer, l’immagine di una rete richiama alla mente una fitta trama di fili annodati,
usata per pescare, per prendere farfalle, per parare le cadute di un acrobata.

Da quando l’informatica è entrata nelle nostre vite, riesce più facile pensare alle reti in forma di stella, nelle quali un
centro di gravità, il server, collega diversi terminali disposti a raggiera, i client.

I network di persone o di organizzazioni spesso funzionano grazie al lavoro di uno o più centri di gravità che operano
al servizio dei nodi, agendo sui fattori chiave del lavoro in rete: le risorse, i costi, la fiducia e la mission.

Il mestiere di chi desidera costruire o rafforzare forme di cooperazione – cioè rispondere in maniera ampia e generaliz-
zata alle domande delle 4 C – è fatto di tanti mestieri diversi. Fin qui, abbiamo parlato solo di hub. Adesso può essere
utile distinguere tra cinque diverse funzioni.

L’architetto di rete disegna in astratto il sistema degli scambi, sfruttando i legàmi esistenti o creandone di nuovi, lad-
dove questi mancano o comportano diseconomie e costi evitabili. È il caso di chi progetta reti di computer, sistemi di
knowledge management , reti di trasporto o di telecomunicazione.

L’amministratore di rete definisce o si fa garante delle regole e dei codici condivisi, grazie ai quali avvengono gli scam-
bi. Risolve i conflitti, sanziona i comportamenti opportunistici, rafforza la fiducia all’interno del sistema. Come l’arbitro
di una partita o il moderatore di una discussione.

Il fornitore di risorse – detto centro risorse, se questa funzione è svolta da una struttura organizzata – immette nuova
linfa nel network, innescando processi di reciprocità. Come il docente in un gruppo di apprendimento cooperativo, o un
centro di ricerca e sviluppo in una rete di imprese.

L’animatore di rete agisce sempre sulle risorse, ma per favorirne la circolazione: sollecita una partecipazione gene-
ralizzata, crea nuove relazioni, promuove l’estensione del network tramite il coinvolgimento in nuovi giochi e nuove
conversazioni. Come fa l’animatore di strada nel campo dei servizi sociali o l’animatore turistico nei villaggi vacanze.

La direzione della rete definisce e negozia gli obiettivi, e deve possedere il carisma e l’autorevolezza sufficiente per
orientare gli scambi verso lo scopo prefissato.

Sono tutti ruoli che possono coincidere o sovrapporsi, possono essere definiti formalmente o esercitati di fatto. Però
devono essere accettati dai partecipanti perché si inneschi una condivisione di risorse, la creazione di una comunità,
il rafforzamento degli obiettivi e tutti quei fenomeni virtuosi di cui si è detto.
Se i nodi sono davvero autonomi e la rete è una vera rete, allora chi “comanda” non comanda. Serve.

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Che si tratti di un insieme di professionisti, di enti o di imprese, le reti di cui si parla qui sono fatte di persone.

E anche quando vi aderiscono formalmente – con iscrizioni, registrazioni, patti - le persone possono partecipare di più
o di meno ad un’azione collettiva. Possono scambiare o condividere tutte o solo una parte delle proprie risorse, oppure
non condividerle affatto. Dipende da quanto lo ritengono conveniente, da quanto gli costa, da quanto si fidano gli uni
degli altri.

Se poi c’è un obiettivo comune, come in una rete cooperativa, alle persone può importare molto, poco o non importare
nulla di raggiungere lo scopo dichiarato.

Le persone, dopo tutto, non sono computer. Non basta “collegarle”. E non sono neanche mosse da forze semplici,
come le cellule nervose o l’acqua piovana.

Per dare un’immagine delle cose per come vanno veramente in una rete di individui, bisogna considerare il rapporto
che c’è tra l’atto intenzionale di prendere parte a qualcosa, e la quantità di interesse e di passione che ci si può mettere
dentro.

Seguendo questa traccia, si possono rappresentare le diverse forme di coinvolgimento in una rete cooperativa metten-
do su due assi il livello di partecipazione e il livello di adesione alla mission. In verticale: da partecipo a non partecipo.
In orizzontale: da mi importa moltissimo a non me ne importa nulla. Si ricavano 4 quadranti.

In alto a destra ci sono quelli che partecipano e gli importa: i cooperatori. Sono le persone che scambiano e condi-
vidono, seppure a diverse intensità, le proprie risorse per la finalità concordata. Sono gli attivisti di un movimento o i
promotori di una comunità di interesse. Se possiedono anche un capitale importante da spartire con gli altri, rendono
la rete vitale ed attraente.

Più in basso nella scala della partecipazione ci sono i tifosi che, pur credendo giusto l’obiettivo comune, non prendono
parte alle attività del network. Forse non hanno risorse o non le vogliono scambiare. Forse non si fidano o ritengono
che il gioco non valga la candela. Simpatizzano.

Alla sinistra dei tifosi ci sono gli spettatori, disinteressati allo scopo e allo scambio. In un forum on line sono gli utenti
registrati che non leggono e non scrivono. In un gruppo di lavoro, dormono.

Subito sopra, ci sono gli affaristi che scambiano, partecipano, condividono. Contribuiscono alla ricchezza della rete, ma
per motivi altri da quelli dichiarati. Egoismo? Un altruismo diverso? Affari loro.

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Le reti sono fatte di persone ricche di risorse utili alla mission e agli altri partecipanti. Oppure meno ricche. O, se l’in-
gresso è libero o se si accettano raccomandazioni, possono esserne del tutto prive.

Anche di questo bisogna tenere conto, per descrivere un network in modo realistico. Un esercito di ottusi interconnessi
non fa uno scienziato. E nessuno vorrebbe aderire ad una rete del genere. Meno che mai altri scienziati.

Se rappresentiamo la quantità di risorse utili possedute da ogni nodo con la sua dimensione, il valore di una rete in
termini di ricchezza complessiva – una specie di Prodotto Interno Lordo – corrisponde alla quantità e alla grandezza
dei nodi presenti nella parte alta del diagramma. Cooperatori e affaristi. Sono loro la “forza di gravità” e da loro dipende
la capacità del network di attrarre nuovi nodi e nuove risorse.

Invece, il valore di una rete in termini di potenzialità - reale o sopita - è rappresentato dal numero e dalla “dimensione”
dei partecipanti motivati che si trovano nella metà di destra. Cooperatori e tifosi.

Lo schema che se ne ricava è una fotografia. Un fermo immagine. Le reti, però, non sono statiche.

La motivazione può crescere o diminuire. La partecipazione anche. Così pure la disponibilità di risorse di un parteci-
pante che potrebbe, ad esempio, crescere grazie agli scambi nella rete.

Il lavoro di lavorare in rete richiede la capacità di intervenire in queste dinamiche e di modificarle.

Il gioco di attrazione delle risorse può spostare i nodi da un quadrante all’altro. Una presenza autorevole tra i coope-
ratori, o l’attività di un centro risorse, favorirà l’attivazione dei tifosi. Una politica per coinvolgere o per escludere degli
affaristi diminuirà il numero di risorse collettive impiegate in business poco pertinenti. Giochi interessanti possono far
alzare gli spettatori dalle sedie. Il discorso, naturalmente, vale anche in senso contrario. Tanti affaristi portano il network
verso gli affari e così via.

Dipende, ovviamente, anche dallo scopo perseguito. Ci sono reti che non richiedono affatto l’attivazione di tutti i nodi
per funzionare, o che possono tollerare o addirittura trarre vantaggi da un alto numero di spettatori o di affaristi. Altre
che richiedono una motivazione solida e generalizzata.

La distribuzione e il movimento delle risorse nei diversi quadranti resta un fattore determinante per il successo o l’in-
successo di un network cooperativo.

Nei fatti, è una cosa che accade di frequente: poter contare o meno sul fattivo contributo degli altri. Essere in tanti, in
pochi o essere rimasti i soli a crederci.

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Nel campo dei servizi di informazione e orientamento, rete è un termine ricorrente. “Dobbiamo fare più rete”, “siamo
entrati in rete”, “occorre mettere in rete” questo o quel soggetto sono divenute espressioni di uso comune, sia per chi
lavora allo sportello che per chi coordina i servizi o decide le politiche.

A livello comunitario, le reti costituiscono da sempre una parte centrale della strategia dell’Unione europea. Si deve a
Bruxelles molta della fortuna della metafora rete nel settore dei servizi pubblici.

In effetti, le proprietà delle reti possono essere molto utili per accorciare le distanze in un territorio vasto come un
continente. Bisogna far lavorare insieme governi, nazioni e comunità, salvaguardando l’autonomia e la diversità delle
singole realtà. Il tutto senza far aumentare la distanza tra istituzioni e cittadini.

Su queste premesse, l’UE promuove numerose reti di servizi sui temi più diversi, per garantire una rapida ed efficace
circolazione delle informazioni in meno passaggi possibile: Rete dei BIC per l’innovazione nelle imprese, EURES Rete
dei servizi per l’impiego, Rete dei centri di documentazione europea, rete dei Centri Nazionali di Informazione sull’Eu-
ropa, rete dei conferenzieri Team Europe, la recente Europe Direct (nata dalla fusione tra le reti Info Point Europa e
Carrefour), Euroguidance e naturalmente Eurodesk.

Il buon progettista europeo (cioè chi lavora su progetti di sviluppo locale utilizzando le risorse comunitarie) ha un les-
sico intriso di concetti che richiamano tutto ciò che è stato detto fin qui: partecipazione dal basso, cofinanziamento dei
costi, disseminazione dei risultati, circolazione delle pratiche e via dicendo.

Nel campo dei servizi informativi, orientativi e per l’inserimento lavorativo, l’Unione europea raccomanda la creazione
e l’interconnessione di reti per raggiungere tre obiettivi:

• integrare dimensione europea e comunità locali, cioè usare i network europei, nazionali e regionali per diffondere
le informazioni tenendo conto delle diverse specificità geografiche e culturali;

• raccordare servizi istituzionali e servizi privati e del privato sociale, in modo da valorizzare anche i canali non
formali o informali per diffondere le informazioni;

• coordinare servizi di orientamento e altri servizi alla persona (servizi sociali, agenzie formative ecc.), per facilitare
la messa in comune di informazioni, conoscenze, esperienze e risorse strumentali, dando vita a sistemi territoriali
integrati che rispondano ai diversi bisogni dei cittadini/utenti.

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Venendo al dunque. Il lavoro in rete tra servizi di informazione e orientamento è una particolare forma di cooperazione
altruistica che ha lo scopo di garantire una nuova tipologia di diritti di cittadinanza: dare uguali possibilità di accesso alle
occasioni di formazione, lavoro, mobilità e sviluppo personale, attraverso servizi e sportelli ben radicati sul territorio e
interconnessi tra loro. Punti locali di accesso ad un sistema di opportunità sempre più globale.

Per i servizi informativi e orientativi, lavorare in rete è importante. Anzi, indispensabile.

Fare rete è importante per la natura stessa di questa tipologia di servizi. Se si vuole rispondere alla domanda di acces-
so alle opportunità su larga scala, c’è bisogno di un lavoro verticale di raccolta di informazioni che può essere svolto
solo agendo il più vicino possibile alle cosiddette fonti primarie. Occorre essere sul territorio, lì dove nasce la notizia
di un corso, una borsa di studio, un bando di concorso, una possibilità di lavoro. Nello stesso tempo, ma attraverso
un flusso di direzione contraria, l’informazione deve poter circolare in maniera orizzontale in un sistema capillare di
comunicazione verso gli utenti finali.

Fare rete tra servizi e sportelli è indispensabile in una realtà, come quella italiana, caratterizzata dalla mancanza di
uno sviluppo armonico e coordinato del settore dell’informazione e orientamento. In Italia opera una grande quantità di
esperienze nate dal basso, per iniziativa di soggetti pubblici, privati e del privato sociale: Informagiovani, Informalavo-
ro, CILO, sportelli di orientamento e altri ancora.

In una logica di pari opportunità di accesso a informazioni e servizi di qualità, questa foresta di sigle è un rischio se la
mancanza di cooperazione porta disorientamento nei destinatari finali, se li espone a pratiche poco rigorose, se porta
diseconomie nei servizi causate dalla duplicazione del lavoro e dallo spreco di risorse materiali e umane. Un esempio
per tutti: due sportelli, lontani pochi chilometri, lavorano alacremente alla ricerca e al trattamento della medesima noti-
zia sulle borse di studio in Francia, negli Stati Uniti o in Australia.

Questa stessa diversità, di contro, può diventare una ricchezza se si usano le reti per mettere insieme soggetti diffe-
renti senza omologarli, lavorando sulle forme di collegamento (mezzi di comunicazione, regole, linguaggi, fiducia) e
sulla convergenza di intenzioni.

Alla fine, tutti coloro che di mestiere informano e orientano dovrebbero essere d’accordo sul risultato da raggiungere.

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Attraverso una intranet, sportelli e servizi di diverse regioni d’Europa si scambiano notizie sulle opportunità di lavoro nei
rispettivi territori. Grazie ad un protocollo d’intesa, un ente locale e una associazione non profit mettono in comune ore/
lavoro, competenze e contatti per costruire una base dati condivisa sul lavoro stagionale. Durante un lavoro di gruppo,
operatori informagiovani e orientatori di un centro per l’impiego si scambiano consigli per promuovere i servizi nelle
scuole. Sono tutti esempi, semplici ma virtuosi, di lavoro in rete. Ma sono reti dello stesso tipo? Un po’ sì e un po’ no.

Uno dei primi studi in Italia sui network di servizi di informazione e orientamento18, introduce una distinzione tra quattro
“dimensioni” differenti, tra loro integrate e interconnesse:

• una rete organizzativa;

• una rete tecnologica;
• una rete informativa;
• una rete umana.

La RETE ORGANIZZATIVA è costituita da enti, anche di diversa natura, che attraverso accordi di cooperazione, con-
dividono risorse economiche, strumentali, logistiche e umane per un obiettivo comune. L’obiettivo può coincidere del
tutto o in parte con la mission istituzionale dell’ente. Si fa rete per favorire l’accesso dei giovani alle opportunità, oppure
per potenziare solo un certo settore di attività (Informazioni sull’Europa), o per erogare un servizio (tirocini formativi),
o realizzare un progetto.

Ma, attenzione! Una rete di organizzazioni è cosa diversa da un ente che apre uffici decentrati. Ed è differente anche
da un coordinamento che nasce per armonizzare l’azione di soggetti dello stesso tipo in un dato territorio (e che per
funzionare deve coinvolgerli tutti, o almeno i più importanti). Inoltre in una rete non sono indispensabili sistemi di elezio-
ne, di rappresentanza territoriale, di delega o di codecisione, perché le attività non vengono dirette dall’alto. L’azione di
una rete “non prende forza dalla rappresentatività di un comitato direttivo, ma dalla libertà dei partecipanti di aderire o
meno ad un progetto interessante”19. Infine, poiché ogni ente persegue più obiettivi, può appartenere a diverse reti.

La RETE TECNOLOGICA interconnette dei computer attraverso infrastrutture telematiche (es. linee telefoniche, fibre
ottiche ecc.) e protocolli di comunicazione (es. tcp/ip). Permette lo scambio di dati tra i partecipanti (testi, immagini,
video, voce) attraverso sistemi sincroni (chat, servizi di messaggeria, di telefonia audio e video) e asincroni (siti web,
banche dati on line, forum, mailing list ecc.).

Ciò che trasforma un insieme di computer in una rete tecnologica è il modo in cui le persone usano i terminali collegati:
non solo come sistemi di calcolo e di gestione dei dati, ma come mezzi di comunicazione a due vie. In una rete tecno-
logica, i PC diventano sistemi economici per parlarsi.

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 Fig. 6 – Le dimensioni di un network R ete
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 La RETE INFORMATIVA è costituita da servizi che si occupano di cercare, trattare e diffondere informazioni. Può in-
terconnettere sportelli al pubblico, uffici di ricerca e documentazione, centri risorse, redazioni web. La rete informativa
usa come legame/medium la rete tecnologica, ma funziona anche grazie a procedure e prontuari, regole di organizza-
zione e di buona educazione (netiquette). Questa rete-nella-rete ha il compito di favorire l’interscambio di informazioni:
opportunità per gli utenti finali, documenti di interesse per gli operatori, comunicazioni di servizio, istruzioni operative,
feedback dagli utenti e dal territorio.

Una rete informativa, o sistema informativo a rete, presuppone scambi a più direzioni. Gli scambi possono avvenire:
da uno a molti (la diffusione di una notizia da un nodo verso tutti); da molti a uno (la trasmissione dei dati sull’utenza
dai nodi ad un centro unico di elaborazione ); da molti a molti (gli scambi informativi in un gruppo di progetto); da uno
ad uno (conversazioni tra colleghi attraverso una chat). In altri termini, non si tratta solo di una banca dati accessibile
on line.

La RETE UMANA è formata dalle persone che lavorano negli enti e nei servizi che aderiscono ad un network. Nota
bene: non è l’organigramma delle organizzazioni e non ne riproduce le gerarchie. È piuttosto una comunità che coin-
volge trasversalmente le persone che condividono in concreto una stessa pratica di lavoro. Una comunità di pratiche
, appunto.

Nella rete umana si scambiano volontariamente esperienze e conoscenze, per apprendere in modo orizzontale e
crescere professionalmente, ma si sviluppano anche identità professionali, orientamenti e valori. L’interesse cresce
con il coinvolgimento e viceversa. Gli scambi avvengono tramite la rete informativa e tecnologica, ma anche attraverso
relazioni interpersonali ed occasioni di incontro e socializzazione in presenza (incontri, meeting, formazione in aula).
Perché avvengano davvero degli scambi nella Rete Umana servono soprattutto tempo e attenzione, risorse che scar-
seggiano per definizione.

Le comunità di pratiche sono un utile strumento per favorire l’apprendimento e la formazione continua, soprattutto
nei momenti di transizione che richiedono una rinnovata motivazione e un cambiamento di mentalità. Possono anche
nascere intorno ad uno scopo specifico, come in un team di progetto, ma sono cosa diversa dal semplice lavoro di
gruppo. I partecipanti non sono scelti dal capo, ma aderiscono spontaneamente. I compiti non sono distribuiti per
funzione, ma per competenza (le cose le fa chi le sa fare, non chi dovrebbe farle). Per raggiungere l’obiettivo vengono
utilizzate tutte le risorse disponibili (tutti sono “la persona giusta”). Si va avanti finché si vuole, e non finché si deve. Un
po’ organizzazione e un po’ arte di arrangiarsi.

Non tutte le comunità di pratiche nascono all’interno di una rete, ma è difficile che una rete funzioni se non poggia su
di una comunità di pratiche.

54
Tab. 1 – Elementi costitutivi e dimensioni di un network – Schema di riepilogo.

RETE TECNOLOGICA RETE INFORMATIVA RETE ORGANIZZATIVA RETE UMANA

Computer - Centri risorse - Enti titolari di servizi di - Operatori dei servizi
- Sportelli al pubblico informazione e orienta- - Coordinatori dei servizi
- Servizi di raccolta, mento - Decisori
NODI

trattamento, erogazione - Enti titolari di servizi

delle informazioni complementari
- Redazioni

Protocolli di comunica- - Rete tecnologica - Rete informativa - Rete informativa

zione - Prontuari, norme - Protocolli e accordi - Rete organizzativa
tecniche formalizzati - Rapporti personali
LEGAMI

- Netiquette - Sistema di qualità - Linguaggi e valori

- Fiducia

- Testi - Informazioni - Risorse materiali - Conoscenze

- Immagini - Documenti - Risorse economiche - Esperienze
DI RISORSE

- Voce - Comunicazioni - Risorse informative - Pratiche

SCAMBI

- Files - Feedback da operatori - Risorse umane - Relazioni

e utenti

Riduzione dei costi di Interscambio informativo - Potenziamento e - Sviluppo personale e

comunicazione qualità dei servizi professionale
- Sviluppo di un progetto - Obiettivi specifici o di
MISSION

o di una attività progetto

- Miglioramento conti-
nuativo del sistema

- Intranet - Diffusione (one to - Modalità di coopera- - Formazione iniziale

- Forum many) zione - Formazione continua
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Tutto ciò premesso, le formidabili caratteristiche delle organizzazioni di rete sembrano rispondere ai bisogni di decisori,
operatori e utenti finali dei servizi informativi e orientativi:

1. in quanto sistemi distribuiti, sono economicamente sostenibili, perché ripartiscono i costi tra i partecipanti e favo-
riscono la condivisione delle risorse immateriali (informazioni, conoscenze, pratiche ecc.);
2. consentono la partecipazione diretta degli aderenti, superando il problema dei conflitti di competenza, della dele-
ga e della rappresentatività attraverso forme di leadership condivisa e funzionale;
3. sono sistemi di cooperazione orizzontale non gerarchica, garantiscono l’autonomia e promuovono la responsa-
bilizzazione degli attori;
4. in quanto “luoghi della differenza”, consentono alleanze tra soggetti di diversa natura in funzione di obiettivi comu-
ni, favorendo il confronto e l’individuazione di soluzioni innovative;
5. motivano il personale dei servizi attraverso l’apprendimento attivo, e fanno nascere nuovi valori e nuove identità,
ricostruendo lo spirito di comunità.

Tuttavia, all’atto pratico, tutto questo interesse verso le reti non si è tradotto facilmente in operatività.

Nonostante investimenti anche ingenti, la realtà rimane spesso molto al di sotto delle aspettative:

• molte reti sono tali solo sulla carta (formalismo);

• altre reti vengono utilizzate per finalità diverse rispetto alla mission dichiarata (opportunismo);
• altre ancora non hanno visto innescarsi forme di reciprocità e di scambio virtuoso (passività).

Inoltre, in molti network esistenti:

• i livelli di performance restano molto diseguali nei diversi territori;

• gli aderenti lamentano deficit di organizzazione;
• i legami, per quantità o qualità, tendono a diradarsi.

Una nuova domanda: quali sono i principali ostacoli che devono affrontare i servizi di informazione e orientamento che
intendono lavorare in rete?

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Lavorare in rete. Più facile a dirsi che a farsi.

In questo post si parla di quando una rete di servizi non funziona. È un esercizio utile per non cadere nella retorica delle
reti, l’abitudine di affrontare il tema dei network come fossero solo gioie e niente dolori.

I problemi, le disfunzioni, le malattie delle reti possono riguardare uno qualsiasi degli elementi che le costituiscono: i
nodi, i legami, gli scambi e la mission. Andiamo per ordine.

A proposito dei nodi. In un network, i nodi possono essere pochi, molti, tutti uguali o fortemente eterogenei.

Una rete non funziona se i nodi dipendono completamente dal network o da un suo centro di gravità per definire gli
obiettivi, per reperire le risorse, per organizzare le attività.

In questi casi la rete si ammala di passività o di centralismo. Se, per mandare avanti gli scambi, le energie e le risorse
devono essere tutte concentrate in un punto, il lavoro in rete può rivelarsi enormemente faticoso.

Una rete non funziona anche se i nodi sono completamente autonomi dal network. Autosufficienti. Gli scambi non
avvengono perché non servono a nessuno. O, magari, non servono proprio ai partecipanti più ricchi ed autorevoli, se
questi non sono opportunamente motivati.

Il lavoro in rete poggia su un delicato equilibrio di dipendenza/autonomia tra i partecipanti.

A proposito di legàmi. Senza legàmi, come senza nodi, non c’è rete. Quindi una rete, nelle sue diverse dimensioni,
non funziona quando:

• mancano gli strumenti per cooperare e comunicare in modo adeguato e a basso costo (per esempio non c’è
Internet, oppure c’è solo Internet, senza altre occasioni di incontro faccia a faccia);

• mancano regole e accordi che legittimino gli scambi (non c’è un accordo formale);

• mancano codici condivisi, come i protocolli per far comunicare gli archivi elettronici, o un linguaggio comune, o
una cultura che permetta a chi lavora in rete di intendersi.

Ancora non basta. Tra di loro, le persone e le organizzazioni devono fidarsi.

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 Altre malattie affliggono gli scambi e la mission.

Lo scambio di risorse distingue le reti vere dalle reti per modo di dire. Se lo scambio non si realizza, le reti si amma-
lano di una sorta di siccità.

Questo accade quando, nella rete, mancano le risorse da scambiare, cioè che interessano agli altri nodi e che contribu-
iscono a raggiungere l’obiettivo concordato. Se mancano del tutto a un singolo nodo, si ritorna al rischio della passività.
Se mancano del tutto nel network, allora non c’è nulla da scambiare e niente da dirsi. Inoltre una rete può inaridirsi
anche per mancanza di risorse per lo scambio, quelle che servono a sostenere i costi di cooperazione. Mentre certe ri-
sorse come l’esperienza e la conoscenza si moltiplicano con il lavoro di rete, certe altre, come strumenti, spazi, tempo,
energie fisiche e mentali, si consumano e basta. La rete è un investimento che richiede un capitale sufficiente.

Una mission condivisa è l’anima della rete. Una rete si ammala di opportunismo se:

• la mission è poco chiara o difficilmente comprensibile, il che può accadere quando un promotore parte da bisogni
o visioni troppo lontane dalla realtà nella quale operano gli altri nodi;
• la mission non è nota a tutti, magari perché non viene comunicata ai nuovi arrivati o ai sostituti;
• la mission è il paravento per obiettivi paralleli (operazioni di immagine, accesso a finanziamenti, azioni di lobbing
ecc.);
• la mission non viene ribadita, rinvigorita, manutenuta.

In mancanza di momenti di verifica del livello di adesione alla mission, può succedere che tutti collaborino senza ri-
cordarsi bene per quale scopo. Accade, ad esempio, quando una rete esiste da tempo e magari il contesto e i bisogni
sono mutati. L’adesione alla mission non può essere data per scontata una volta per tutte.

Tutte queste disfunzioni sono causate spesso dall’assenza o dall’inadeguatezza di uno o più centri di gravità. I diversi
mestieri del lavoro in rete (Post # 19) servono doppiamente se si perseguono obiettivi complessi che richiedono un
lavoro costante di manutenzione dei legami, di promozione degli scambi, di riequilibrio delle tensioni tra i partecipanti.

Un centro di gravità può essere la causa, invece che la soluzione, di una malattia della rete, quando:

• ostacola, invece di indurre, la responsabilizzazione e l’autonomia dei partecipanti;

• non favorisce la creazione di relazioni orizzontali tra i nodi;
• non possiede risorse interessanti, o non ha modo o tempo per scambiarle;
• non è interessato per davvero all’obiettivo, cioè è esso stesso affarista o spettatore.

Questo accade, il più delle volte, quando si applicano alle nuove forme di reti i vecchi stili di leadership o di relazione,
improntati su comando e controllo. Come si faceva prima: dall’alto verso il basso.

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Eurodesk è la rete ufficiale del programma europeo Gioventù in Azione per l’informazione sui programmi e le iniziative
promosse dalle istituzioni comunitarie in favore di giovani.

Realizzata con il supporto della Commissione Europea - DG EAC (Istruzione e Cultura), Eurodesk opera per favorire
l’accesso dei giovani alle opportunità offerte dai programmi europei in diversi settori: mobilità internazionale, cultura,
formazione formale e non formale, lavoro, volontariato, ecc.

Eurodesk opera fin dal 1990 con l’obiettivo di accorciare le distanze tra mondo giovanile e istituzioni, e tra il centro e le
“periferie” dell’Unione europea. Per colmare questa distanza fisica e di linguaggio, Eurodesk agisce su due livelli: una
informazione aggiornata, attendibile e redatta in un linguaggio comprensibile a tutti (livello del codice/linguaggio); una
rete di sportelli territoriali collegati (livello del canale/medium).

L’evoluzione di Eurodesk è avvenuta per aggregazione progressiva.

Nata in Scozia come progetto sperimentale, si è estesa prima all’intero Regno Unito e poi ad un numero crescente di
Paesi membri, fino a diventare, dal 2000, la rete ufficiale di informazione e orientamento sul programma Gioventù e
sulle politiche giovanili promosse dall’UE.

Oggi Eurodesk è presente in 30 Paesi europei, con strutture di coordinamento nazionali e oltre 1.000 punti di informa-
zione decentrata sul territorio.

Eurodesk è una rete a frattale.

A livello europeo è coordinata da un centro risorse che ha sede a Bruxelles (l’Ufficio Europeo Eurodesk). L’Ufficio
Europeo mantiene contatti diretti con la Direzione Generale Istruzione e Cultura della Commissione Europea ed è in
rete con le 30 strutture nazionali di coordinamento (Punti o Uffici di Coordinamento Nazionali).

A livello nazionale ogni punto opera in collaborazione con l’Agenzia Nazionale del programma comunitario Gioventù in
Azione e coordina una rete di Punti Locali Decentrati (PLD) che offrono informazione e orientamento a livello locale.

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In Italia, la rete nazionale Eurodesk è attiva dal 1997. La struttura italiana è gestita dall’associazione nazionale di pro-
mozione sociale Eurodesk Italy, in cooperazione con l’Agenzia Nazionale per i Giovani e con le strutture ministeriali,
regionali e degli enti locali preposte alle politiche giovanili.

Nei primi due anni, l’attività di informazione sulle opportunità europee per i giovani è stata svolta dall’Ufficio di Co-
ordinamento Nazionale attraverso un numero verde e un servizio di invio di documenti e schede informative tramite
e-mail, posta e telefax. Successivamente è stato attivato il sito internet www.eurodesk.it, attraverso il quale è possibile
consultare il database sui programmi europei, iscriversi ad una newsletter, ricevere informazioni sulle attività della rete,
scaricare documenti utili.

Nel 1999 è nata la rete nazionale dei Punti Locali Decentrati. La rete si è estesa nel corso degli anni collegando servizi
e sportelli di diverso tipo (informagiovani, centri per l’impiego, servizi di informazione europea, ecc.) attivati da enti sia
pubblici, sia privati.
Tutti gli enti cofinanziano il progetto con il versamento di una quota annuale e si impegnano, attraverso una convenzio-
ne, ad attivare un servizio informativo gratuito in una locazione di adeguata visibilità e con dotazioni minime hardware
e software per la gestione di banche dati e servizi telematici. Inoltre individuano un referente, responsabile delle attività
del Punto Locale Decentrato, che deve possedere i requisiti necessari per partecipare alle attività della rete (conoscen-
za dell’inglese, uso del computer e di Internet, ecc.).

Gli enti che desiderano candidarsi ad entrare in Eurodesk presentano una manifestazione di interesse, rispondendo
ad un invito pubblicato sul sito Eurodesk.it ed aperto nel periodo tra la fine di un anno e l’inizio del nuovo. Al momento
vengono prioritariamente considerate le candidature provenienti dai territori provinciali dove non è già attivo un Punto
Locale Decentrato.
Negli ultimi anni la Rete Nazionale Italiana Eurodesk ha promosso una sperimentazione per replicare a livello locale lo
schema di funzionamento della rete europea e nazionale: le reti di Antenne Territoriali Eurodesk (ATE). Attraverso una
piattaforma tecnologica fornita da Eurodesk Italy, alcuni enti già aderenti al network in qualità di PLD operano come
hub coordinando un network di antenne quali istituti scolastici, centri per l’impiego o informagiovani comunali.

Attualmente, la Rete Nazionale Italiana Eurodesk è composta da 111 PLD presenti in 19 regioni e da 16 sub reti che
collegano 120 Antenne Territoriali già attivate o in via di attivazione.

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Come tutte le reti di informazione e orientamento, la Rete Nazionale Italiana Eurodesk è una rete cooperativa e altrui-
sta (vedi il Post # 10). La sua mission è promuovere la cooperazione tra enti e servizi per favorire l’accesso dei giovani
alle opportunità europee.

I principali destinatari dei servizi erogati dai PLD italiani sono i giovani: studenti delle scuole e delle università, giovani
ricercatori, lavoratori, persone in cerca di prima occupazione. L’azione della Rete è rivolta in particolare a favorire
l’accesso di chi non appartiene ad associazioni ed organizzazioni giovanili e che per questo ha più difficoltà a cogliere
le opportunità.

Ai PLD si rivolgono anche i cosiddetti beneficiari intermedi dei programmi per i giovani, ovvero animatori giovanili,
associazioni e gruppi informali, funzionari di enti locali, altri sportelli territoriali, scuole medie superiori e università, enti
di formazione professionale.

La cooperazione tra i nodi avviene attraverso l’impiego di una serie di strumenti integrati:

• la banca dati Eurodesk;

• la Intranet Eurodesk;
• la formazione iniziale e continua degli operatori dei PLD;
• gli incontri di coordinamento della rete;
• la rilevazione della soddisfazione dell’utenza e dei fabbisogni informativi.

La banca dati Eurodesk viene installata in ogni PLD al momento dell’attivazione del servizio e contiene schede infor-
mative su tutti i programmi e le iniziative che riguardano direttamente o indirettamente i giovani, promosse dall’Unione
Europea, dal Consiglio d’Europa e da alcune tra le maggiori organizzazioni internazionali. Le schede sono selezionabili
in base a tema, destinatari, data di scadenza dei bandi. La banca dati contiene anche informazioni su pubblicazioni
utili e organizzazioni di settore.

Le informazioni presenti in banca dati vengono prodotte e aggiornate costantemente dal Centro Risorse di Bruxelles
ed inviate all’Ufficio di Coordinamento Nazionale che, dopo averle tradotte ed eventualmente integrate con contenuti
di carattere nazionale, le trasmette ai PLD sotto forma di files di aggiornamento.

Questa modalità di diffusione più tradizionale è stata adottata dalla Rete Eurodesk fin dalla sua fase sperimentale.

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Grafico 1 - Che tipo di utenza frequenta il centro/servizio presso cui è attivo il PLD?
(risposta multipla)

Domande a risposta a aperta. Possibilità di risposta multipla.

GIOVANI 63,1%

AGENZIE FORMATIVE 8,4%

ENTI LOCALI 8,4%

ASSOCIAZIONI 6,1%

CITTADINI 5%

IMPRESE 3,9%

GRUPPI GIOVANILI 2,8%

SINDACATI 1,7%

ALTRO 0,6%

Fonte: indagine sul network italiano Eurodesk

Campione: 68 PLD
 La Intranet Eurodesk è una piattaforma di comunicazione che utilizza le tecnologie proprie di Internet, ma con accesso
limitato ai soli partecipanti al network. Utilizzando un’unica applicazione, anch’essa installata in tutti i Punti Decentrati,
i PLD comunicano tra di loro e con l’Ufficio di Coordinamento Nazionale attraverso spazi tematici accessibili a tutti gli
utenti collegati e caselle postali per la comunicazione tra punto e punto. Il software permette anche la comunicazione
con modalità sincrone, quali chat e Voip (il telefono via Internet). Oggi la Intranet Eurodesk interconnette tutti i 1.000
punti della rete europea e permette ai PLD di comunicare in maniera orizzontale con le strutture nazionali e con i punti
decentrati degli altri paesi.

La formazione dei referenti dei PLD serve a trasferire informazioni di base sugli obiettivi della rete e sulle modalità ope-
rative per la gestione del servizio, ma anche a costruire una base comune di conoscenze sulle istituzioni comunitarie
e sulle politiche europee in favore della gioventù.
Tutti i referenti partecipano ad una sessione formativa iniziale che precede l’attivazione di un nuovo punto. La forma-
zione iniziale è destinata anche ai PLD che cambiano referente.

La formazione continua si svolge attraverso incontri con esperti e seminari di approfondimento, solitamente in conco-
mitanza con i meeting di coordinamento della rete o in occasione di eventi a carattere internazionale.

La rilevazione dell’utenza e dei fabbisogni informativi viene effettuata attraverso la somministrazione di una scheda di
rilevazione agli utenti del servizio. I dati vengono trasferiti all’Ufficio di Coordinamento Nazionale attraverso un software
denominato Turnout. I dati riguardano il tipo di utenti (persona fisica, organizzazione, servizio informativo, istituzione),
le caratteristiche personali (età, titolo di studio, condizione professionale), il tipo di informazioni richieste (area temati-
ca) e il livello di soddisfazione riguardo al servizio (giudizio: insoddisfacente, soddisfacente, buono, ottimo).

L’UdCN rielabora i dati raccolti in un rapporto sull’andamento del progetto e sui risultati conseguiti. Il Rapporto annuale
viene presentato alla Commissione Europea, all’Agenzia Nazionale per i Giovani e distribuito a tutte le organizzazioni
partner.

I meeting di coordinamento, occasioni di passare dalle relazioni virtuali ad incontri in presenza, si svolgono due volte
l’anno e sono dedicati alla discussione e al confronto su problematiche di ordine generale relative alla gestione del
servizio, alla verifica delle iniziative in corso, alla presentazione di esperienze e buone pratiche, alla ricerca di soluzioni
innovative per il miglioramento del network o alla costruzione di gruppi di lavoro per lo sviluppo di progetti comuni.

68
 T
POS 30

E T T I R ET E
G DI
PRO

Una parte delle risorse raccolte attraverso le quote di cofinanziamento della Rete Nazionale Italiana Eurodesk, viene
usata per sostenere attività di informazione e animazione sul territorio realizzate dagli stessi PLD. Sono i cosiddetti
“progetti di rete”.

Ecco alcuni esempi.

Ambasciatori della Gioventù, realizzato dai PLD dei Comuni di Vicenza e di Bassano del Grappa per promuovere la
conoscenza del programma Gioventù all’interno del mondo della scuola attraverso una rete di giovani promotori.

Laboratorio Europa, progetto di sensibilizzazione dei giovani sul tema della cittadinanza attiva nella dimensione eu-
ropea, attraverso il learning by doing e la partecipazione diretta a momenti di discussione e decisione collettiva or-
ganizzati secondo le regole del Parlamento Europeo; il progetto è stato ideato e coordinato da Europe Direct Lazio
– Eurodesk Viterbo ed ha coinvolto altri 9 PLD in 5 diverse regioni.

Calabria Europa, realizzato dal PLD Informagiovani di Lamezia Terme, in partnership con la Provincia e l’informagio-
vani di Vibo Valentia e finalizzato alla creazione di uno spazio Europa nelle scuole.

Est Est Est, progetto di promozione dei programmi europei per i giovani e della cittadinanza attiva attraverso la coope-
razione tra 4 punti locali Eurodesk del Veneto, coordinati dal PLD Associazione Xena di Padova.

I giovani e l’Europa: il futuro ora! - progetto di comunicazione per i giovani under 18 che ha fatto lavorare insieme
il Carrefour Europeo delle Alpi e il Carrefour Europeo della Sicilia Occidentale, con il coordinamento del Carrefour
Europeo Emilia.

CiakEurope: conosciamo i nuovi Paesi Europei, progetto di informazione e apprendimento partecipato sui temi dell’Eu-
ropa, dei nuovi diritti di cittadinanza e della lotta al razzismo e alle discriminazioni. Il progetto è stato realizzato dal
punto Eurodesk di Cagliari - Agenzia Informagiovani Cooperativa Sociale CTR – insieme ai PLD Provincia di Oristano
e Provincia di Nuoro.

70
 In altre occasioni, i Punti Locali hanno aderito a progetti internazionali che erano coordinati in Italia dal Punto Nazionale
Eurodesk.

È il caso delle tre edizioni italiane della “Settimana Europea dei Giovani” (European Youth Week), una iniziativa di
sensibilizzazione e di promozione delle politiche giovanili comunitarie e del programma Gioventù in Azione. In Italia
la “Settimana Europea dei Giovani” ha coinvolto numerosi PLD nel 2003, nel 2005 e nel 2007 - insieme ad altri enti
ed istituzioni locali – in una mobilitazione generale e simultanea (conferenze, incontri pubblici, attività di animazione,
postazioni di informazione mobile ecc.) sui temi del Libro Bianco della Commissione Europea Un nuovo impulso per la
gioventù europea, del Patto Europeo per la Gioventù e della mobilità giovanile.

Altri progetti hanno riguardato l’informazione dei giovani attraverso siti e portali Internet.

Eurosummerjobs.com è una banca dati on line sulle opportunità di lavoro stagionale in Europa, promossa dall’Anpe
(Agenzia nazionale per il lavoro francese) e dal CIDJ (Centro Informazione e Documentazione Giovani francese) e
sviluppata in Italia dal Ministero del Lavoro, da Eurodesk Italy e dai PLD di Ferrara, Prato e Rimini.

Portale europeo dei giovani (europa.eu/youth), iniziativa della Commissione europea suggerita dal Libro Bianco “Un
nuovo impulso per la Gioventù Europea” per offrire al maggior numero di giovani possibile facile e rapido accesso
all’informazione europea di loro interesse. Il sito è gestito da Eurodesk in collaborazione con la rete europea dei centri
di informazione per i giovani ERYICA e con l’Associazione Carta Giovani.

Portale italiano dei giovani (www.portaledeigiovani.it ), spazio di approfondimento al portale europeo dei giovani curato
dalla Rete Nazionale Italiana Eurodesk. Lo scopo del portale è offrire uno spazio dove segnalare un sito di un progetto
o di una esperienza da rendere visibile sia sul portale italiano che sul portale europeo dei giovani.
Dal gennaio 2008, con l’ottica di rafforzare la presenza in Italia e la riflessione sui temi europei relativi all’informazione
generalista dei giovani, Eurodesk Italy ha aderito ad Eryica (European Youth Information and Counselling Agency), la
rete europea dei servizi informagiovani.

Sul versante della formazione e dell’empowerment degli operatori, Eurodesk promuove occasioni di scambio tra enti e
servizi collegati alla rete in Italia e all’estero. I cosiddetti progetti di job shadowing.

Infine, dal 2006, Eurodesk Italy è attiva nel Servizio Civile Nazionale. Al momento è in corso la seconda edizione del
progetto Europa Facile: Informare per Partecipare, realizzato in collaborazione con l’Associazione Novacomunicazio-
ne (gestore del PLD della Provincia di Teramo) e che prevede l’impiego di 106 volontari presso 35 Punti locali Decen-
trati e presso l’UdCN di Cagliari in attività di promozione, informazione e animazione sui temi dell’Europa (il progetto
precedente ha coinvolto 79 volontari presso 33 Punti locali Decentrati e presso l’UdCN).

72
 POS
T
31

I C A E ILITA’
ET S A B
E
E S PON OCIAL
R S

Nell’aprile 2004, Eurodesk Italy ha ottenuto la certificazione etica secondo la norma SA8000, rinnovata per un triennio
in data 27 luglio 2007.

In linea con i principi del Libro Verde della Commissione Europea sulla responsabilità sociale delle imprese e dello
sviluppo sostenibile, la certificazione etica attesta la volontà di una organizzazione di offrire un servizio di qualità agli
utenti, considerando le ricadute nei confronti del contesto sociale e dell’ambiente in cui opera e nel rispetto dei diritti
dei lavoratori e dei portatori di interessi (stakeholder).

Eurodesk Italy pubblica annualmente il proprio bilancio sociale, nel quale si dichiarano i valori e principi guida che
ispirano l’azione dell’associazione e l’insieme delle responsabilità assunte verso l’interno e verso l’esterno. Nel bilan-
cio Sociale Eurodesk Italy dà conto degli impegni, degli obiettivi futuri e dei risultati raggiunti nell’ambito della propria
politica di responsabilità sociale.

Le variabili considerate nel Bilancio Sociale sono:

• la struttura organizzativa;

• i dati economici di bilancio;

• l’identificazione degli stakeholders;

• l’assenza di lavoro infantile o di lavoro obbligato;

• la salute e la sicurezza dei lavoratori;

• la libertà di associazione e diritto alla contrattazione collettiva;

• l’assenza di discriminazioni;

• la politica disciplinare;

• l’orario di lavoro;

• la retribuzione.

I bilanci sociali di Eurodesk Italy per gli anni 2005, 2006 e 2007 sono scaricabili dal sito www.eurodesk.it.

74
 Terza p
arte
UNA RI
CERCA
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ITALIA N R ET E
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D ES K
 Metodologia e strumenti della ricerca
a cura di Roberta Rizzi

Il progetto di ricerca ha indagato sulle caratteristiche di funzionamento e sui fattori critici di successo della Rete Nazio-
nale Italiana Eurodesk in relazione ad alcuni fenomeni quali la longevità del network, l’ampio radicamento territoriale,
l’attrattività nei confronti di nuovi nodi potenziali.

In particolare l’indagine si è soffermata sulla ricostruzione delle forme di scambio all’interno del network per individuare
quali sono gli elementi materiali e/o simbolici che favoriscono la cooperazione e la reciprocità.

Si è trattato, in altri termini, di tradurre i bisogni espressi dal committente della ricerca - Eurodesk Italy – nelle seguenti
domande cognitive:

• nella Rete Nazionale Italiana Eurodesk avvengono effettivamente forme di scambio e di condivisione di risorse tra
i nodi che sono proprie dei network tra servizi informativi e orientativi?
• quali sono i fattori determinanti perché avvenga questo scambio? Fattori organizzativi? Tecnologici? Umani?
• questi fenomeni sono modellizzabili e trasferibili in altre realtà?

Il progetto è stato articolato in 4 fasi di lavoro:

1. una fase esplorativa iniziale di analisi (desk analysis) delle fonti e della letteratura esistente finalizzata a ricostruire
le caratteristiche e le modalità di funzionamento dei sistemi di rete in generale e in particolare della Rete Nazio-
nale Italiana Eurodesk;
2. una fase esecutiva dedicata all’elaborazione del disegno della ricerca, alla costruzione degli strumenti e alla
raccolta dei dati;
3. una fase di analisi e commento dei dati rilevati (analisi statistica mono-variata del questionario semistrutturato e
analisi testuale del risultato del focus group);
4. una fase di reporting per l’elaborazione della pubblicazione finale.

Dal punto di vista della metodologia, la ricerca ha utilizzato in modo integrato tecniche standard (approccio quantitati-
vo) e non-standard (approccio qualitativo). L’uso di tecniche quantitative è stato finalizzato alla raccolta di informazioni
sui nodi, sulle modalità di cooperazione, sugli orientamenti e sulle motivazioni che sottendono la partecipazione al
network e la collaborazione tra i punti locali della rete.

L’uso di tecniche qualitative è stato utilizzato, secondo un approccio ermeneutico-interpretativo, per far sì che lo stesso
oggetto di studio (le persone che operano nella rete Eurodesk) suggerissero le chiavi di lettura del fenomeno studia-
to.

78
Gli strumenti impiegati nell’ambito del progetto di ricerca Eurodesk sono:

1. questionari semi-strutturati;
2. focus group.

Il questionario è stato somministrato agli 80 referenti dei Punti Locali Decentrati presenti al Meeting di coordinamento
della Rete Eurodesk a Messina (12.5.2006). Alla presentazione della ricerca e alla compilazione del questionario è
stata dedicata una apposita sessione di lavoro. Tempo disponibile per la compilazione: un’ora.

Lo strumento era composto da 63 domande a risposta aperta o chiusa e suddiviso in 3 sezioni relative alle diverse
dimensioni della rete oggetto dell’indagine:

A. la cooperazione tra organizzazioni;

B. lo scambio di informazioni;
C. la comunità degli operatori.

La sezione A (27 domande di cui 7 a risposta aperta) è stata somministrata ai referenti che, operando attivamente
nell’ente pubblico o privato titolare del PLD della Rete Eurodesk, ritenevano di rappresentare direttamente o indi-
rettamente la propria organizzazione e di aver avuto un ruolo nella decisione di aderire alla Rete Nazionale Italiana
Eurodesk. La sezione A del questionario è stata compilata da 66 referenti PLD su 80.

La sezione B (16 domande di cui 6 a risposta aperta) è stata somministrata a operatori e responsabili che svolgevano
concretamente attività di informazione e orientamento al pubblico attraverso sistemi diretti (sportello) o indiretti (sito
internet, newsletter ecc.) utilizzando il Sistema Informativo Eurodesk. Questa sezione è stata compilata da 68 referenti
su 80.

La sezione C (20 domande di cui 8 a risposta aperta), dedicata a tutti gli operatori coinvolti nelle attività di Eurodesk è
stata somministrata e compilata da tutti gli 80 referenti.

Considerando che la Rete Nazionale Italiana Eurodesk al momento della rilevazione era composta da un totale di 105
Punti Locali Decentrati, l’indagine ha interessato un campione variabile tra il 63 e il 76% della popolazione comples-
siva.

Il focus group si è tenuto a Roma il 24.9.2006 presso l’Ufficio della Presidenza Nazionale di Eurodesk Italy. Hanno
partecipato 7 referenti di Punti Locali Decentrati, scelti in modo da garantire una composizione equilibrata del gruppo
in base a determinate variabili ritenute significative: anni di esperienza nel network Eurodesk, territorio di provenienza,
natura pubblica o privata dell’ente, funzione ricoperta, tipo di servizio presso cui è attivo il PLD.

L’utilizzo combinato di questi strumenti crediamo offra risposte significative e coerenti rispetto all’oggetto e agli obiettivi
dell’indagine.

Il gruppo di ricerca non ha registrato difficoltà metodologiche significative nell’utilizzo degli strumenti appositamente
ideati per la ricerca.

79
 In particolare, si rileva che il questionario semistrutturato:

• è stato compilato da tutti i presenti e in ogni sua parte senza alcune difficoltà, garantendo quindi all’equipe di
ricerca una significativa completezza delle informazioni;

• è stato compilato nell’ambito di una sessione specificatamente dedicata all’interno del meeting. In questo modo
sono stati garantiti adeguati tempi e modalità per la compilazione e la consegna del questionario. La consegna
a mano del questionario alla fine della sessione specifica del meeting ha assicurato un ritorno del questionario
pari al 100%.

La massiccia (per non dire totale) partecipazione delle persone presenti al meeting alla somministrazione del questio-
nario testimonia infine l’impegno, il coinvolgimento e l’interesse dei diversi punti della rete agli obiettivi della ricerca.

Tra i punti di debolezza va rilevato che:

• la definizione/composizione di un campione autoselezionato, ovvero composto dalle persone presenti al meeting,

ha sicuramente significato una sottorappresentazione all’interno del campione della parte meno attiva della rete
(il minor attivismo è sicuramente una delle cause della non partecipazione ai meeting di rete); in questo modo
possiamo affermare che sia rimasta in ombra la parte meno attiva della rete;

• la stessa natura del questionario (molte domande chiuse, la lunghezza, la numerosità degli items ecc.) ha reso
difficile rilevare aspetti/dimensioni come il livello di adesione alla mission, le motivazioni profonde del partecipare,
i valori e gli orientamenti dell’agire; queste dimensioni avrebbero potuto essere meglio e più approfonditamente
indagate attraverso l’impiego di altri strumenti e tecniche qualitative di ricerca quali l’intervista in profondità.

Per quanto riguarda il focus group, sono da rilevare i seguenti punti di forza nell’utilizzo dello strumento/tecnica:

• una sostanziale conferma di quanto riscontrato nell’analisi delle risposte date al questionario;

• l’aver ottenuto informazioni su come le persone all’interno della Rete Eurodesk costruiscono il senso della parte-
cipazione e del coinvolgimento reciproco;

• l’aver stimolato e sostenuto processi di coinvolgimento del gruppo target (PLD della rete Eurodesk). In questo
modo, le persone che “fanno rete” attivamente, attraverso la costante partecipazione, si sono sentite coinvolte
nella ricerca in qualità di interlocutori. È questo aspetto che fa del focus group una “metodologia partecipativa”
particolarmente indicata e ad un oggetto di studio come Eurodesk.

Il punto di debolezza sta nell’aver organizzato un unico focus group, nonostante tale scelta sia stata dettata da proble-
mi di tempo e di risorse economiche. Questo a fronte dell’alta variabilità nella composizione della comunità dei referenti
Eurodesk, che richiederebbe pertanto analisi più approfondite attraverso cui dare voce alle diverse anime della rete.

Le criticità indicano gli ambiti per un eventuale prosieguo dell’indagine.

80
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 T
POS 32
R C IZIO
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Iniziamo dall’inizio. La Rete Eurodesk: cosa è e a cosa serve.

Si tratta di un network di enti e servizi che si scambiano risorse attraverso:

• un accordo di cooperazione;

• la condivisione di informazioni tra sportelli;

• una comunità di pratiche tra operatori;

• una piattaforma tecnologica ad accesso riservato.

Detto con il vocabolario delle reti, cioè attraverso i concetti della prima parte del libro, la Rete Nazionale Italiana Euro-
desk è composta da 4 network integrati e sovrapposti:

• una rete organizzativa, ovvero enti pubblici e privati, attivi nel campo dell’informazione, che cooperano mettendo
a disposizione risorse economiche, umane, strumentali;

• una rete umana di persone che si scambiano esperienze e conoscenze;

• una rete informativa di servizi e sportelli dedicati alla raccolta, al trattamento e alla diffusione di informazioni che
condividono notizie utili per i giovani e sull’Europa;

• una rete tecnologica che interconnette dei computer e che permette alle altre tre reti di funzionare a basso co-
sto.

La rete informativa e la rete tecnologica verranno analizzate insieme.

Il primo passo della ricerca consiste in un esercizio di ingegneria inversa. È un termine che prendiamo in prestito dalla
cultura hacker e che traduce in metodo una filosofia di azione basata sulla curiosità. Prima di progettare qualcosa di
nuovo, si smonta una cosa che già esiste.

I prossimi Post sono dedicati all’analisi delle 4 dimensioni della Rete Eurodesk per vedere come e perché funziona.

Ancora prima: per vedere cosa c’è dentro.

82
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POS 33

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Dentro la Rete Eurodesk ci sono organizzazioni di diverso tipo. In tre casi su quattro si tratta di enti pubblici. Seguono
gli enti privati (15,3%) e i privati che svolgono attività di informazione e orientamento in convenzione con un ente pub-
blico (10,8%). Per lo più si tratta di organizzazioni non profit che gestiscono servizi per conto di province o comuni.

Tra gli enti pubblici, la stragrande maggioranza è costituita da enti locali territoriali: 49 amministrazioni comunali
(59,8%) e 30 amministrazioni provinciali (36,6%). Aderiscono alla rete (il rimanente 3,8% di natura pubblica) anche
una università, un consiglio regionale e il Centro Documentazione Specializzato dell’Isfol.

La percentuale di enti privati e di privati che operano in convenzione con il pubblico (complessivamente il 26,1% della
Rete Eurodesk) è ugualmente ripartita tra associazioni e cooperative, più una minoranza di società per azioni a capi-
tale pubblico (4).

Quindi la composizione della Rete Eurodesk rappresenta in modo abbastanza fedele l’insieme degli attori che in Italia
opera nel campo dell’informazione e dell’orientamento. È un insieme molto variegato, il risultato di una stratificazione
progressiva di politiche di regolamentazione del settore (dall’alto) e di iniziative degli attori pubblici e privati per rispon-
dere ai bisogni delle comunità locali (dal basso).

La capacità di Eurodesk di rappresentare questa realtà estremamente complessa è dovuta al meccanismo di crescita
per aggregazione progressiva che è proprio dei sistemi a rete piccolo mondo (vedi Post # 4).

Partita con soli 20 punti - più che raddoppiati l’anno successivo – già a partire dal terzo anno la Rete Eurodesk ha
iniziato un processo di selezione (nuovi ingressi) ed autoselezione (uscite) il cui saldo è rimasto sempre positivo. La
Rete, quindi, è in crescita costante.

L’esito di questo processo è stato definito un “mosaico di realtà”. Realtà molto diverse ma accomunate dalla motivazio-
ne a partecipare ad un lavoro in rete per la diffusione delle opportunità europee per i giovani.

Eurodesk è un mosaico di realtà.

Fonte: questionario

84
 Grafico 2 - Composizione CONVENZIONE 10,8% PRIVATO 15,3%
della rete nazionale
Eurodesk al 31.03.2008

Fonte: Bilancio sociale

Eurodesk Italy 2007

PUBBLICO 73,9%
Grafico 3 - Suddivisione enti pubblici

PROVINCE 36,6%
ALTRO 2,6%
Grafico 4 - Suddivisione enti privati
ISTRUZIONE 1,2%

SPA 2

COOPERATIVE 12 SRL+FOND.
+CONS. 4

COMUNI 59,8%

ASSOCIAZIONI 11

Tab. 3 - Evoluzione della rete nazionale

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
N. PLD presenti al 1° gennaio 20 62 71 86 90 96 102 105
N. PLD usciti al 31 dicembre 10 1 7 6 10 9 9
N. PLD entrati al 1° gennaio 20 42 19 16 11 12 16 12 15
N. PLD attivi al 31 marzo 20 62 71 86 90 96 102 105 111
N. Regioni in cui è presente il servizio 12 18 18 18 19 19 19 19 19

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 POS
T 34
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Z I ON
O P E R A E N TI
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Passando dalla composizione al funzionamento vero e proprio della Rete Organizzativa, i dati raccolti dalla ricerca
indicano livelli di investimento molto diversi da punto a punto. In alcuni casi molto superiori ai requisiti minimi necessari
per entrare nel network.

Tutti contribuiscono al progetto con il versamento di una quota di cofinanziamento, differenziata in base al bacino
potenziale di utenza (numero di abitanti) e al reddito pro capite del territorio di riferimento. Tutti devono garantire l’atti-
vazione di un servizio informativo gratuito ed accessibile. Ma, ad esempio, la quantità di risorse umane impegnate nella
gestione del PLD varia da un minimo di 1 persona (37, 9%) a 2/3 (36,4%) fino a 5 o più operatori (4,5%).

Le stesse differenze si riscontrano per quanto riguarda il tempo complessivo dedicato al servizio Eurodesk tra front e
back office. Oltre il 65% dei nodi sono compresi nella fascia tra 5 e 20 ore settimanali, fino a punte di oltre 30 ore nel
6% dei casi.

Sono differenze che vanno rapportate al tipo di contesto nel quale opera il PLD (servizio al pubblico o su appuntamen-
to, rivolto principalmente a giovani o a destinatari intermedi, grande città o piccolo centro ecc.), ma anche alla capacità
di spesa e al livello di interesse dell’ente sui temi dell’Europa, dell’informazione e delle politiche per i giovani. Si tratta
di un aspetto potenzialmente critico, là dove l’ente titolare del servizio non dovesse poter (o voler) rispondere con un
impegno adeguato ad una domanda diffusa di informazione e orientamento sui temi dell’Europa.

In ogni caso, per aderire ad Eurodesk, occorrono investimenti significativi. Questo dimostra la vitalità della rete orga-
nizzativa in termini di disponibilità generalizzata a spendere risorse in previsione di un alto livello di ritorno.

Attraverso gli strumenti di ricerca abbiamo cercato di capire qual è l’esito di questo investimento nella percezione degli
stessi enti collegati.

L’adesione ad Eurodesk è giudicata abbastanza utile (45%) o molto utile (48%) dalla quasi totalità delle organizzazio-
ni.

86
 Grafico 5 - Complessivamente,
48%
ritieni che l’adesione alla Rete
45% Eurodesk per il tuo Ente sia:

Fonte: questionario
semistrutturato.
Sezione A. Cooperazione tra
organizzazioni.

Campione: 66 PLD.

6%

0% 0%

NON RISPONDE PER NIENTE POCO ABBASTANZA MOLTO

UTILE UTILE UTILE UTILE

È UN QUALIFICATO SERVIZIO AGGIUNTIVO E A COMPLETAMENTO DI

QUELLI GIÀ IN ESSERE.

È UNO STRUMENTO PER CONTRIBUIRE ALLA QUALITÀ DEL LAVORO.

È UNO STRUMENTO PER LAVORARE MEGLIO E PERSEGUIRE GLI OBIETTIVI

DEL MIO ENTE (CHE PAGA PER UN SERVIZIO).

EURODESK VUOL DIRE: SOLDI SPESI BENE.

Fonte: questionario
 POS
T
35

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Indipendentemente dal tipo di enti collegati, Eurodesk nasce con l’intento di collegare dei servizi operativi di informa-
zione e orientamento e di consentire loro di cooperare volontariamente.

Valgono, come per la Rete Organizzativa, le stesse domande: cosa c’è dentro la rete informativa? Quanto cooperano?
Con quale esito?

Dentro la Rete informativa ci sono, per una buona metà, centri informagiovani o agenzie di coordinamento di sportelli
dello stesso tipo (agenzie informagiovani, centri risorse). Complessivamente rappresentano il 56,7% del totale.

Il che dimostra la crescente importanza che le tematiche dell’Europa e della mobilità internazionale giovanile stanno
assumendo nel settore dei servizi per la gioventù.

Per la restante parte, la rete è composta da servizi che operano sui temi dell’Europa (23,4%) o del lavoro (16,2%), e
da Uffici Relazioni con il Pubblico (3,6%).

Sono di particolare interesse i casi di interconnessione tra reti, nei quali il PLD è stato attivato all’interno di Centri per
l’Impiego o presso punti del network europeo EuropeDirect.

Gli strumenti messi in campo per diffondere le informazioni verso gli utenti finali variano da servizio a servizio, così
come l’esperienza e il radicamento sul territorio.

La quasi totalità dei PLD eroga il servizio in front office, direttamente al pubblico (92,6%), ma più della metà informano
gli utenti usando anche un sito web (52,9%) e una newsletter (57,3%). Alcuni diffondono le informazioni attraverso
incontri nelle scuole (7,3%).

Meno di uno sportello su 10 non esisteva prima dell’attivazione del punto Eurodesk. Tra i servizi preesistenti, la mag-
gior parte può vantare tra i 5 e i 10 anni di attività (40,8%) o anche più (28,5%).

Il livello di qualità, efficacia e radicamento territoriale è giudicato buono oppure ottimo dal 63,2% dei nodi della rete
informativa.

Probabilmente il dato che rivela più di ogni altro le profonde differenze tra le diverse realtà riguarda la stima dell’utenza
che frequenta il PLD: un dato distribuito in maniera quasi uniforme da “meno di 5 utenti in una settimana tipo”, a “più
di 200”.

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 Grafico 6 – Tipologia di PLD.

Fonte: Bilancio sociale Eurodesk Italy 2007

AGENZIA GIOVANI 9%
INFORMAGIOVANI 42,3%

UFF. EUROPA 15,3%

95,4% ALTRO0,9% EUROPEDIRECT 8,1%

,5%
ES K 4
EUROD 3,6%
R E L . P U B.
IO CENTRO IMPIEGO/OR. 16,2%
U F FI C

59%
54,5%

Grafico 7 – In che modo le informazioni

presenti nel Sistema Informativo Eurodesk
vengono erogate agli utenti finali?

Domanda a risposta multipla.

Fonte: questionario semistrutturato.

7,5% Sezione B.Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.
FRONT NEWSLETTER SITO INCONTRI
OFFICE WEB NELLE SCUOLE
 NO 23,5%
NON RISPONDE 4,4%

Grafico 8 – Lo sportello esisteva anche

prima della costituzione del PLD?

SI 72,1% Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.

40,8% Grafico 9 – Se sì, in che anno è stato

costituito?

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione B. Lo scambio di
24,5% informazioni.
22,4%
Campione: 68 PLD.

6,10% 6,10%

NON RISPONDE TRA IL 2000 TRA IL ‘96 TRA IL ‘90 PRIMA DEL ‘90
E IL 2006 E IL ‘99 E IL ‘95

90
 Grafico 10 – Dai un voto al livello 54,4%
complessivo di qualità, efficacia,
radicamento territoriale raggiunto
dal tuo servizio nel complesso

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione B. Lo scambio di
informazioni. 26,5%

Campione: 68 PLD.

8,8% 8,8%
0%

NULLO SCARSO SUFFICIENTE BUONO OTTIMO

Grafico 11 – Qual è PIU’ DI 200 10,3%

l’utenza media a settimana
del servizio presso cui è TRA 100 E 200 4,4%
attivo il PLD? TRA 51 E 100 10,3%

TRA 21 E 50 14,7%
Fonte: questionario
semistrutturato. TRA 11 E 20 17,6%
Sezione B. Lo scambio di
TRA 5 E 10 19,1%
informazioni.
MENO DI 5 10,3%
Campione: 68 PLD.
NON RISPONDE 13,2%

91
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Per quanto attiene alla cooperazione tra i servizi, la misura dell’effettivo scambio di risorse informative tra i nodi si
ricava dall’analisi delle tracce lasciate nella rete tecnologica: il numero e il tipo di messaggi pubblicati nella Intranet
Eurodesk nel corso dell’ultimo anno.

In poco più di 11 mesi, dal 1 gennaio al 22 novembre 2006, nel solo spazio dedicato alla comunicazione nella Rete
Italiana, sono stati pubblicati 988 messaggi, di cui 312 da membri dello staff dell’Ufficio di Coordinamento Nazionale e
676 da Punti Locali Decentrati.

La quantità di traffico aumenta fino a 1246 messaggi (397 dell’UdCN e 849 dei PLD) considerando anche altri spazi
di comunicazione e scambio informativo dedicati ai temi del lavoro e della formazione, alla segnalazione di buone
pratiche, alla messa in rete di bandi e di bollettini o newsletter realizzati dai nodi collegati.

Per avere una stima complessiva delle conversazioni nella rete informativa, a questo computo andrebbero aggiunti gli
scambi che avvengono tramite sistemi sincroni (chat e voip), i messaggi immessi nell’area dedicata alle comunicazioni
con i 1.000 nodi della rete europea (in lingua inglese) e nelle aree temporanee riservate a gruppi di progetto.

Per fare un esempio concreto, nel solo spazio di comunicazione attivato per il progetto di Servizio Civile Nazionale “Eu-
ropa Facile”, durante il periodo di riferimento sono stati pubblicati altri 1.148 messaggi, sia dell’UdCN che dei punti che
ospitano volontari. I messaggi contengono documentazione, procedure, indicazioni operative, richieste di chiarimento
e quant’altro serva a far funzionare un progetto di ampia portata.

L’analisi dei contenuti scambiati nella Rete Informativa rivela anche la natura delle “conversazioni” tra i servizi.

La tipologia più ricorrente di messaggi (in tutto 252) è costituita da domande di utenti, alle quali il singolo operatore non
riesce a dare una risposta utilizzando gli strumenti che ha a disposizione, e che rivolge al network.

La risposta, e quindi la risorsa di cui il nodo necessita, viene fornita sia dall’Ufficio di coordinamento (158 messaggi)
ma anche dagli altri nodi collegati (102 messaggi).

92
 Tab. 4 - Analisi dei messaggi dei PLD contenuti negli spazi di interscambio informativo
della Intranet Eurodesk.

N. messaggi della N. messaggi dei Totali per conte-

Tipologia di contenuti
UdCN PLD nuti

Opportunità per gli utenti 52 105 157

Opportunità per gli operatori 7 23 30

Documenti utili 3 4 7

Produzioni, bollettini, newsletter 4 70 74

Domande di utenti 0 252 252

Risposte per utenti 158 100 258

Comunicazioni di servizio e richieste di aiuto

52 141 193
organizzativo

Risposte alle richieste di aiuto organizzativo 78 44 122

Comunicazioni personali 15 94 109

Segnalazioni ricerca associazioni partner 0 7 7

Bandi 24 0 24

Altro 4 9 13

Totali per autore 397 849 1246

RETE INFORMATIVA RAPPRESENTA IL SISTEMA DI CIRCOLAZIONE DEL SANGUE.

Fonte: focus group

PRIMA L’INFORMAZIONE ERA TUTTO. ORA STA DIVENTANDO PIÙ IMPORTANTE LA RELAZIONE.
LA INTRANET È UN MODO ANCHE PER CERCARE INFORMAZIONI. SE CERCO UNA
INFORMAZIONE LA METTO PIÙ SULLA INTRANET PER RICEVERE UNA RISPOSTA PIUTTOSTO CHE
CERCARMELA IN UN DATA BASE STRUTTURATO PER CAMPI. CHE UN PO’ INTRISTISCE.
PREFERISCO SENTIRE LA VOCE DI UNO CHE MI DICE: EHI HO SAPUTO… VATTI A VEDERE STO’
SITO. È UN CAMBIAMENTO DELLE MODALITÀ DI UTILIZZO.
Fonte: focus group
 T
POS 37
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C OM
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E U R TE L L I G T I V A
I N N N ET
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Lo stessa dinamica vale per le questioni di servizio, che non riguardano cioè gli utenti finali ma un aspetto tecnico
dell’attività della rete o del singolo nodo (un progetto da realizzare, un’attività comune, una pratica o una scadenza).
Quando viene pubblicata una richiesta di chiarimento di aiuto organizzativo, la rete, nel suo complesso, risponde.
Soprattutto lo staff di Eurodesk Italy (78 messaggi), ma anche gli operatori dei Punti Locali (44 messaggi).

La disamina dei messaggi registrati permette anche una stima dei tempi di risposta nella Rete Eurodesk ad una solle-
citazione. Come fossero i “riflessi” della rete informativa. Su 480 conversazioni virtuali analizzate, il tempo medio per
ricevere una risposta ad un quesito o ad una richiesta di aiuto è di circa un giorno e mezzo (33, 1 ore). L’analisi statisti-
ca degli scostamenti mostra come, in tre casi su quattro, la risposta arrivi in giornata e nel 44% dei casi entro 2 ore.

La rete tecnologica veicola anche altri contenuti immessi soprattutto dai PLD, come la segnalazione di opportunità per
gli utenti (105 messaggi contro 58 dell’UdCN) o per gli operatori dei servizi (30 messaggi in tutto). Infine la Intranet
funziona come archivio aperto dove condividere documenti utili o materiali informativi prodotti dai nodi.

Nella Intranet Eurodesk ci sono anche molte comunicazioni personali. Un tipo di interscambio informativo che serve a
far funzionare la rete umana.

Se la banca dati Eurodesk e il sistema di rilevazione dell’utenza (di cui si è parlato nel post# 29) sono sistemi per la
circolazione sanguigna delle risorse dal centro alla periferia e viceversa, la Intranet funziona come una intelligenza
di rete (una intelligenza connettiva , secondo una felice definizione del sociologo della comunicazione Derrick de
Kerckhove) costruita collettivamente e che risponde a più voci - e in linguaggio naturale - alle domande che non hanno
trovato una risposta.

Anche in questo caso, le grandi potenzialità del lavoro in rete comportano costi. Basti pensare al tempo materiale che
occorre per scrivere e soprattutto leggere tutti i messaggi e dare ad essi un significato. Se ne parlerà in seguito.

La contabilità complessiva di questo impegno – la risposta alla domanda più semplice: perché la rete informativa fun-
ziona? - sta nella valutazione dei singoli nodi collegati.

Il 32,4% si ritiene abbastanza soddisfatto; il 54,4% molto; il 13,2% moltissimo.

È una rete di “salvataggio quando non si sa dove cercare ed

uno stimolo a migliorare o accrescere le attività”.
Fonte: questionario

94
Grafico 12 – Analisi dei tempi di 75,6%
risposta nella Intranet Eurodesk

Fonte: indagine quantitativa su 480

messaggi in tutti gli spazi di
comunicazione nel periodo 44,4%
3.01.2006- 21.11.2006.

24,4%
10,4%

OLTRE ENTRO ENTRO ENTRO

UN GIORNO UN GIORNO 2 ORE 15 MINUTI

54,4%

Grafico 13 – Complessivamente sei 32,4%

soddisfatto del Sistema Informativo
Eurodesk?

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione B. 13,2%
Lo scambio di informazioni. 0% 0%

Campione: 68 PLD. PER NULLA POCO ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO

 38T
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La Rete Eurodesk, come tutti i sistemi complessi, si avvantaggia del contributo di un gran numero di persone: gli ope-
ratori di sportello che rispondono agli utenti, i responsabili dei servizi, i dirigenti degli enti pubblici e privati che firmano
le carte per aderire ecc.

Ciò che emerge dalla ricerca sulla rete umana, è che le occasioni di lavoro comune costituiscono una opportunità di
relazione trasversale tra figure molto diverse per ruolo, professionalità, esperienza e impegno. Di questo, alla fin fine,
è fatta una comunità di pratiche.

L’universo di indagine della ricerca, tutti gli 80 partecipanti al meeting annuale di Messina, era così composto: 2 dirigen-
ti pubblici, 8 funzionari, 4 impiegati, 4 responsabili di associazioni o cooperative, 27 coordinatori di servizi informativi,
22 operatori di sportello, 6 tra educatori ed operatori giovanili, 4 progettisti. Altri 4 non appartenevano a nessuna di
queste categorie.

La stima del livello di partecipazione alle occasioni di lavoro comune è stata affidata all’autovalutazione. Il 75% del
campione partecipa spesso o molto spesso ai meeting di coordinamento. Una percentuale via via inferiore degli inter-
pellati svolge di frequente attività con altri operatori attraverso la Intranet (uno su tre) e nell’ambito di progetti di rete
(circa uno su quattro).

L’aspetto che emerge in filigrana, anche attraverso i metodi qualitativi di ricerca, è l’importanza che viene attribuita
alle occasioni di incontro e lavoro in presenza: i meeting di coordinamento. Due volte l’anno, nei meeting c’è modo
di sviluppare relazioni personali, confrontare stili di lavoro, far nascere legami fiduciari e scambiarsi i linguaggi. Cioè
creare il legame che interconnette le persone.

Come dire: la Intranet serve a mantenere e a trasformare in occasioni di cooperazione quei rapporti che nascono faccia
a faccia, con modalità di più ricche e significative rispetto alle conversazioni virtuali.

In tutti e due i casi occorre un investimento di tempo e di attenzione. Ma nei meeting, a differenza che on line, si lavora
con gli altri senza la pressione degli impegni di tutti i giorni.

Un fattore di criticità che emerge sia dai dati quantitativi che dai risultati del focus group, riguarda l’elevato turn over
degli operatori Eurodesk. Pur avendo, in quasi 9 casi su 10, una esperienza almeno biennale nel settore, quasi il 50%
degli intervistati opera nella rete Eurodesk da 1 anno o meno.

Riguardo alla soddisfazione nella rete umana: il 35% è abbastanza soddisfatto di far parte della comunità degli opera-
tori Eurodesk; il 45% molto; il 16,3 moltissimo.

96
 “Lavoro all’informagiovani e mi occupo di progettazione e realizzazione di bandi FSE
sull’orientamento...”
“H “Mi occupo tra le altre cose dell’Ufficio Europa ma anche tante altre cose...”
cui o con “Responsabile politiche giovanili della Provincia...”
com ho osci “Sono il dirigente del settore sviluppo socio culturale e servizi turistici...”
an pet coll uto “Mi sono specializzata nei programmi europei per la formazione dei giovani...”
Qu ch’io enze abora un c “Faccio l’assessore alle politiche giovanili...”
ind al a to er
Fon i il le l que pe to num “L’idea e’ venuta alla sottoscritta che ci ha creduto e ancora
te: van oro llo c r le e continua a crederci.” Fonte: focus group
foc tag ini he ini ro
us gio ziat fac zia di
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e’ sper mia. dispa he op
lo o d Sp rat er
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enz to a rib to n o d e prio
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’ un momenti
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te.” di pausa
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Font
e: fo
cus g
roup
 Grafico 14 - Da quanto tempo 22,5%
operi nella Rete Eurodesk?
22,5%

Fonte: questionario
semistrutturato.
Sezione C. La comunità degli
operatori. 10% 10%

10% 10%
Campione: 80 PLD. 8,8%
6,3%

ANNI > 7 6 5 4 3 2 1 MENO DI 1

12,5%
45%
Grafico 15 - Da quanti anni
operi in questo settore di
attività ?

Fonte: questionario
semistrutturato.
Sezione C. La comunità degli
12,5% operatori.

12,5% Campione: 80 PLD.

PIU’ DI 10 DA 6 A 10 DA 2 A 5 1 O MENO

98
 Grafico 16 – Da quando sei in Eurodesk, hai partecipato ad attività con altri operatori?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione C. La comunità degli operatori.

Campione: 80 PLD.

PARTECIPANDO
A PROGETTI DI RETE 8,8% 38,8% 28,8% 16,3% 7,5%

Non risponde
Mai
ATTRAVERSO
LA INTRANET EURODESK 7,5% 18,8% 41,3% 28,8% 3,8% Raramente
Spesso
Molto spesso
1,3%
DURANTE I MEETING
DI COORDINAMENTO 12,5% 11,3% 35% 40%

LA DIVERSITÀ STESSA DELLA RETE. NOI SIAMO ENTI PUBBLICI, UNIVERSITÀ, PRIVATI.
ANCHE SOLTANTO IN TERMINI DI LINGUAGGI. RIUSCIAMO, AL TERMINE DI UN
MOMENTO FORMATIVO, DI UN RAPPORTO IN RETE, A SCAMBIARCI I LINGUAGGI NELLE
RELAZIONI. E CIOÈ, PER ESEMPIO, IO PARLO CON UNA COOPERATIVA. IO ASSUMO LA
SUA MODALITÀ DI COMUNICARE MOLTO PIÙ SEMPLICE, MOLTO PIÙ SPONTANEA E DÒ A
TE UN PO’ DI BUROCRATESE CHE TI SERVE PER PRESENTARE UN PROGETTO ALLA TUA
PROVINCIA. QUESTA È UNA FORMA DI ARRICCHIMENTO.

Fonte: focus group

99
 Grafico 17 - Prova a valutare il tuo impegno in queste attività
su una scala da 1 a 4

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione C. La comunità

degli operatori.

Campione: 80 PLD.

PARTECIPAZIONE A 5% 45% 25% 15% 10%

PROGETTI/INIZIATIVE DI RETE

2,5%
PARTECIPAZIONE AGLI
INCONTRI DI COORDINAMENTO 3,8%10% 35% 48,8%

5%
ACCESSI E PARTECIPAZIONE 5% 7, 33,8% 33,8% 20%
ALLA INTRANET

Non risponde
Uno
Due
Tre
Quattro

VUOL DIRE ESSERE PARTE DI UNA RETE CHE CONOSCE IL SIGNIFICATO DELLA PAROLA
COLLABORAZIONE.

Fonte: focus group

100
 45% Grafico 18 - Complessivamente sei
soddisfatto della tua partecipazione
alla comunità degli
operatori Eurodesk?

35% Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione C. La comunità degli

operatori.

Campione: 80 PLD.

16,3%

2,5%
0%

PER NULLA POCO ABBASTANZA MOLTO MOLTISSIMO

VUOL DIRE CONDIVIDERE UNA ESPERIENZA PROFESSIONALE CON UN GRUPPO DI

PERSONE CHE HANNO LO STESSO SENTIRE.

CONDIVISIONE DI INTENTI, DI MOTIVAZIONI, DI PASSIONI.

DEMOCRAZIA È PARTECIPAZIONE.

Fonte: focus group

101
 POS 39
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4 C n Italia
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Ecco alcune prime conclusioni che portano a nuove domande.

Uno. In termini di scambio effettivo di risorse, la Rete Eurodesk funziona. Non si tratta cioè di una realtà solo formale. Il
risultato di questi scambi è un buon grado di soddisfazione. Quindi i nodi ci guadagnano. Ma cosa ci guadagnano?

Due. Nodi diversi tra loro per caratteristiche e potenzialità, investono risorse materiali e immateriali nelle 3 dimensioni
della rete. Una parte di queste risorse non sono destinate ad alimentare gli scambi ma a sostenere i costi della parte-
cipazione. Quali sono questi costi?

Tre. Se i nodi scambiano risorse, allora c’è fiducia. Da dove viene? Come è stata costruita?

Quattro. La Rete Eurodesk mobilita risorse. Le risorse sono mosse da un qualche interesse. Cosa interessa ai nodi
della Rete Eurodesk? Come dire: Eurodesk ce l’ha un’anima?

Seguendo il ragionamento sulle reti sviluppato nella prima parte del libro, l’operatività di un network si basa sul delicato
equilibrio tra questi fattori: la convenienza negli scambi, la sostenibilità dei costi, la fiducia generalizzata e l’adesione
alla mission.

Si ritorna alle 4 C.

Per trovare risposte significative e pratiche replicabili, l’analisi della Rete Eurodesk procede a ritroso, alla ricerca dei
perché e dei percome del lavoro in rete, secondo il punto di vista di chi partecipa.

102
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e c o s a signific a lt r i e n tali.
a veder a n dati in f o ndam
ndia m o , sia m o e ris o r s e ficiente
e ll ’E uropa. A d a t i a Ferrara o p r a t tutto du s s e u n a rete ef
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oa n veva s che f o a avere
C’era il r e r e a lt e c h e p er me a n t a t a . Il fatto a . S ig nificav
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declina r a q uesta re h e n on è un r v e n to sull’a
che c ’e iciale , c di in t e bio. positivo
scoperto e u n a rete uff n a c a p illarità o n t o e di scam u n a lt ro dato
che fos s u fr oè
Il fatto pia. Con i di con e quest
f ic io m olto am v v ia r e occasion h e f u n ziona – e obiettiv
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A proposito di convenienza. Nella prima parte del libro è stata usata la metafora della festa per rappresentare il tipo di
motivazioni che spingono qualcuno ad aderire ad una rete: ci devono essere altri “invitati” che portano risorse interes-
santi e sono disposti a condividerle. Perché questo si realizzi occorre che nessuno sia autosufficiente e che l’adesione
sia quanto più libera e volontaria. Occorre che l’energia che fa muovere gli scambi, la motivazione a stare in rete, sia
anch’essa “distribuita”.

La Rete Eurodesk presenta un alto grado di adesione consapevole e volontaria dei partecipanti. A livello di rete orga-
nizzativa, più del 75% del campione considerato ha avuto una parte attiva nella decisione di aderire o rinnovare l’ade-
sione al network. Nella rete umana, 6 su 10 hanno scelto o chiesto alle proprie organizzazioni di diventare operatori
Eurodesk.

L’analisi delle motivazioni dell’adesione alla rete (e quindi delle convenienze) ha dato questi risultati: la maggior parte
dei responsabili degli enti collegati (il campione della rete organizzativa) considera la rete utile soprattutto per erogare
o potenziare un servizio informativo (31%), per scambiare con i pari e ricavarne un senso di appartenenza (22%),
come sistema per saperne di più su politiche e programmi europei (18%).

Quindi, in ordine di importanza, Eurodesk interessa in quanto sistema informativo, comunità di pratiche e strumento
per la formazione continua. La classifica dei buoni motivi per stare nella rete prosegue con le opportunità di realizzare
progetti (9%), di sviluppare nuove relazioni (8%), di realizzare politiche per far crescere il territorio (6%) e di avere un
ritorno di immagine (4%).

Dalle stesse risposte aperte, accorpate e normalizzate, si ottiene una graduatoria delle risorse più richieste: risorse
informative (34%), di conoscenza/cultura (23%), consulenza e supporto (15%), di relazione e partnership (12%), di
identità e appartenenza (5%), materiali e finanziarie (5%), promozionali e di immagine (4%). Chi le fornisce?

Analizzando i dati in una diversa prospettiva, si ricavano informazioni sulla loro provenienza. Sono risorse fornite in
proporzioni quasi uguali dalla Rete Eurodesk nel suo complesso (come il senso di identità e di appartenenza o le
informazioni per rispondere agli utenti), dall’Ufficio di Coordinamento Nazionale di Coordinamento e dai partner quali
l’Agenzia Nazionale per i Giovani (come il prestigio del marchio e le opportunità di formazione continua) e dagli altri
PLD collegati (come le informazioni di carattere locale, le occasioni di partnership per progetti europei, le possibilità di
scambio tra colleghi di diverse aree del paese).

104
 Grafico 19 - Diventare un
operatore Eurodesk è stata
una tua scelta? NO 33%
NON RISPONDE 5%
Fonte: questionario
semistrutturato.
Sezione C. La comunità degli
operatori.

Campione: 80 PLD.

SI 62%

NO 17%
NON RISPONDE 8%

Grafico 20 - Hai avuto (e/o hai) una

parte attiva nella decisione di aderire o
rinnovare l’adesione alla Rete Nazionale
Italiana Eurodesk?

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione A. La cooperazione tra
organizzazioni.
SI 75%
Campione: 66 PLD.
 Grafico 21 - Puoi indicare in ordine di importanza (5
spazi a risposta libera) i motivi principali per cui ritieni
utile la partecipazione del tuo ente alla Rete Eurodesk?

Fonte: questionario semi-strutturato.

Sezione A. La cooperazione tra organizzazioni.

Campione: 66 Pld.
Totale risposte: 53.
Trattamento: accorpamento delle risposte per parole
chiave e valutazione ponderata (valore da 1 a 5).

31%
AT IVO
IO INFORM
N Z IA R E UN SERVIZ
/PO TE
EROGARE
22%
ENENZA
C A M B IO E A P PA R T
S “ACCEDERE AD INFORMAZIONI ED INIZIATIVE EUROPEE
HE 15%
E POLITIC
CONOS CER MI EUROPEI DIVERSAMENTE POCO ACCESSIBILI.”
M
E PROGRA “FORNIRE INFORMAZIONI CHE, ALTRIMENTI, RISULTEREBBE
RE 9% DIFFICOLTOSO REPERIRE.”
REALIZZA
PRO G E T T I “NOTIZIE VERE.” “POSSIBILITÀ DI RICEVERE SUPPORTO PER
E INIZIATIVE, ATTIVITÀ, PROGETTI DAL COORDINAMENTO NAZIONALE E
SVILUP PAR 8%
I
RELAZION DAGLI ALTRI PLD.”
CRES CITA ORIO 6% “FAR PARTE DI UN GRUPPO.”
IT
D E L TE R R “FACILITA LO SCAMBIO CON OPERATORI ESPERTI.”
4% “ENTRARE ATTIVAMENTE IN UN CONTESTO EUROPEO (MOLTO
NE
PROMOZIO IMPORTANTE PER UNA REALTÀ PROVINCIALE COME LA MIA).”
“È UNO STRUMENTO PREZIOSO PER DIFFONDERE LA CULTURA
ALTRO 3%
EUROPEA, PER LA FORMAZIONE DEI CITTADINI DI DOMANI.”
“ENTRIAMO IN UNA RETE DI PROGETTI CHE FANNO POLITICHE
GIOVANILI.”
“ESSERE MAGGIORMENTE VICINI AL PROGRAMMA COMUNITARIO
GIOVENTÙ.”
“AVERE AFFIANCAMENTO SULLE ATTIVITÀ PER I GIOVANI.”
“OFFRE MAGGIORE VISIBILITÀ ALL’ASSESSORATO ALLE P.G.”
“UTILIZZO DEL MARCHIO EURODESK.”
“AVERE LA SODDISFAZIONE DI ESSERE L’UNICO PLD DELLA
PROVINCIA :)”
106 “POSSIBILITÀ DI VIAGGIARE”
Fonte: questionario
 Grafico 22 – Tipologia
di risorse a cui i Pld
RISORSE INFORMATIVE 34%
accedono attraverso
la Rete.
RISORSE DI CONOSCENZA 23%
Fonte: Elaborazione dei
RISORSE CONSULENZIALI, DI AIUTO 15%
risultati delle risposte
OPPORTUNITA’ DI STRINGERE RELAZIONI 12% aperte alla domanda 23.
Analisi del tipo di
RISORSE DI iDENTITA’/APPARTENENZA 7% risorse e accorpamento
RISORSE MATERIALI (DA PROGETTO) 5% per tipologia.

RISORSE D’IMMAGINE 4%

Grafico 23 – Provenienza delle

RETE EURODESK risorse scambiate.
ALTRI PLD 31%
IN GENERE 37%

Fonte: Elaborazione dei risultati delle

risposte aperte alla domanda 23.
Analisi della provenienza delle
risorse.

UdCN E ISTITUZIONI
COLLEGATE 32%

EURODESK È UNA RISORSA PER IL MIO LAVORO

EURODESK È UNO STRUMENTO FORMATIVO APERTO

EURODESK È UNO SPAZIO DEMOCRATICO PER CRESCERE

Fonte: questionario
107
 A quanto pare, la convenienza ad essere parte della rete Eurodesk è un risultato della sua crescita. Le opportunità
di accesso alle risorse fornite dai PLD e, per una certa parte, dal network in generale non sarebbero state accessibili
senza gli oltre 100 nodi collegati. Non erano accessibili agli albori della rete, quando soli 20 punti condividevano l’uso
di banca dati sui programmi europei e un marchio; senza Intranet e con molte meno opportunità di relazioni orizzontali.
Chi ha iniziato ha investito di più. Se ne parlava nel post #5.

Gli esiti dell’indagine sull’uso degli strumenti informativi confermano questa ipotesi. La maggioranza dei PLD prediligo-
no l’uso della Intranet (l’88,2% la usa spesso o molto spesso) piuttosto che della banca dati (appena il 28%). I motivi
per cui i PLD usano il sistema informativo sono riconducibili, nel 70% dei casi, allo scambio tra i nodi (es. rispondere
alle domande degli utenti, avere informazioni sulle politiche giovanili, trovare partner per progetti ecc.).

Il livello di partecipazione dei PLD alle conversazioni in rete è molto variabile. Giocano diversi fattori come l’esperienza
e la competenza nel settore, il tempo disponibile, l’abitudine e l’attitudine a cooperare. E questo è un altro potenziale
fattore critico, che si riverbera anche sulla fiducia tra i nodi. Lo staff dell’UdCN ha un ruolo determinante nel tener
vivo l’interesse verso gli scambi informativi, al di là dei momenti di maggiore o minore disponibilità dei singoli aderenti.
Se solo il 30% dei PLD dice di pubblicare spesso o molto spesso notizie di interesse per gli utenti finali e poco meno
del 50% usa di frequente la Intranet per sottoporre alla rete le domande più impegnative. La risposta a una domanda
giunge dall’UdCN spesso o sempre nel 79% di casi e dagli altri Punti collegati nel 62,3%.

La cooperazione è anche un processo in divenire. Quattro nodi su dieci affermano di aver cambiato nel tempo modalità
di utilizzo del sistema informativo e di essere oggi più consapevoli delle potenzialità della rete e quindi più orientati alla
condivisione e allo scambio.

Per quanto riguarda la rete umana, i nodi la considerano, nell’ordine:

• un sistema per acquisire nuove conoscenze e competenze (86% del campione);

• un’occasione per sviluppare nuovi rapporti di amicizia (76%);

• un’opportunità di relazione e partnership (60%);

• un luogo dove sentirsi parte di qualcosa (53%) ed aumentare la motivazione nel lavoro (52%);

• uno strumento per migliorare la propria posizione professionale (17,5%).

Apprendimento attivo, crescita professionale e sviluppo dell’identità di ruolo attraverso lo scambio e il confronto con i
pari sono le funzioni tipiche di una comunità di pratiche. Nello stesso tempo, come emerge da altri metodi di indagine,
la comunità è una risorsa per chi affronta quotidianamente, e talvolta in solitudine, le domande pressanti degli utenti.

Il network fa da rete di sostegno. Una rete di protezione.

108
 Grafico 24 - Con che frequenza utilizzi gli strumenti informativi Eurodesk?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.

1,5% INTRANET EURODESK

10,3% 33,8% 54,4%

Non risponde DATA BASE EURODESK

2,9%
Mai
Raramente 22,1% 5,9%
67,6%
Spesso
Molto spesso
1,5%

ESSENDO ALLO SPORTELLO ABITUATO A CONFRONTARSI SEMPRE CON L’UTENZA.

HA BISOGNO OGNI TANTO DI CONDIVIDERE CON ALTRI I MOMENTI, LE TENSIONI.
DA QUI L’IDENTIFICAZIONE E LA CONDIVISIONE.

Fonte: focus group

109
 TROVARE INFORMAZIONI DA EROGARE 21,1%

RISPONDERE ALLE DOMANDE DEGLI UTENTI FINALI 20%

TROVARE NOTIZIE SU ORIENTAMENTI E POLITICHE 18,8%

CERCARE INFORMAZIONI SU BANDI E SCADENZE 17%

RICERCA PARTNER IN ITALIA

12,5%
E ALL’ESTERO

SUPPORTO AD UTENTI 9,9%

PER RICERCA PARTNER

ALTRO 0,7%
Grafico 25 – Per quale scopo utilizzi
gli strumenti informativi Eurodesk?
Domanda e risposta aperta.

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD
Elaborazione: accorpamento in macrocategorie.

PRIMA UTILIZZAVAMO IL SISTEMA INFORMATIVO PER SCARICARE DATI E

INFORMAZIONI. ORA PER CREARE PARTNERSHIP E OPPORTUNITÀ.

Fonte: Focus group

110
 Grafico 26 - Hai mai immesso nella Intranet Eurodesk contenuti di interesse
per gli utenti finali?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.

1,5%

20,6% 48,5% 25%

4,4%

Non risponde
Mai
Raramente
Spesso
Sempre

17,6% 61,8% 20,6%

Grafico 27 - Hai mai risposto ad una domanda posta sulla Intranet da un altro PLD utilizzando
informazioni raccolte dal tuo servizio/sportello?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.

111
 Grafico 28 - Hai mai posto una domanda sulla Intranet Eurodesk per soddisfare il bisogno
informativo di un tuo utente?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione B. Lo scambio di informazioni.

Campione: 68 PLD.

9% 43% 3%
46%

Non risponde
Mai
Raramente
Spesso
Sempre

AUNA RETE È UN PO’ COME UN SITO INTERNET,: SE NON CI AGGIUNGI SEMPRE

QUALCOSA VA INVECCHIANDO E NON LA FREQUENTA PIÙ NESSUNO.

Fonte: focus group

112
 Grafico 29 – Hai ricevuto risposta? Da chi? Non risponde
Mai
Fonte: questionario semistrutturato. Sezione B. Lo scambio di
informazioni. Raramente
Spesso
Campione: 68 PLD.
Sempre

2,9%

DA UN ALTRO PLD 10,3% 29,4% 57,4%

11,8% 10,3% 36,8%

DALLA UdCN 41,2%

È UNA RETE DI
”SALVATAGGIO” QUANDO
NON SI SA DOVE CERCARE.

Fonte: focus group

113
 POS
T
41

D E S K, N TO
O A
E U R M A Q U TI ?
I COS
M

Mettere in rete le risorse è una buona idea. Se costa troppo, resta un’ipotesi suggestiva.
Se costa poco, ed interessa a molti, la rete ha potenzialità di crescita illimitate. Questo può avere degli effetti negativi
sulla qualità delle conversazioni, sull’affidabilità dei servizi, sul valore del marchio e su altre cose ancora. Il buon senso
suggerisce: equilibrio ed una logica di espansione “a frattale”.

La Rete Eurodesk ha la singolare caratteristica di essere una rete europea nella quale si paga per entrare. Eppure ha
conosciuto una crescita costante, al saldo delle uscite e dei nuovi ingressi. La crescita esponenziale delle domande
di adesione, insieme alla volontà di potenziare il servizio da parte di alcuni PLD, ha portato alla nascita delle reti di
Antenne Territoriali (ATE) di cui si è scritto nel post #29. Dal 2007, la convenzione di adesione ad Eurodesk prevede
nuove clausole che i PLD si impegnano a rispettare per restare nella rete, quali il monitoraggio costante dell’utenza,
l’uso generalizzato della Intranet ecc. Sono nuovi costi obbligatori che hanno l’obiettivo di aumentare ulteriormente il
livello di partecipazione attiva dei nodi e di uniformare verso l’alto la qualità dei servizi offerti ai destinatari finali.

L’analisi dei costi della cooperazione in Eurodesk rivela che il 64% degli enti ha dovuto sostenere delle spese ulteriori
per raggiungere i requisiti minimi richiesti dalla rete. A questi vanno aggiunti gli investimenti che la quasi totalità degli
enti (89%) ha sostenuto o sostiene per le attività di lancio e promozione del servizio. Si tratta di uno sforzo variabile per
quantità e qualità, che non sempre viene ritenuto adeguato dagli stessi referenti dei Punti Decentrati, ma che rappre-
senta un fenomeno importante nel panorama caratterizzato dalla progressiva riduzione dei trasferimenti agli enti locali
e dal taglio di risorse destinate ai servizi al cittadino.

È una dinamica che si riproduce anche a livello del singolo operatore che, in un caso su tre, ha dovuto acquisire nuove
competenze (informatiche, 16,2%; linguistiche, 12,7%, sull’Unione europea, 25%), per utilizzare il sistema informativo
e avere un linguaggio in comune attraverso cui accedere alle risorse disponibili nella rete.

Tanto più che imparare cose nuove equivale a un cofinanziamento in conoscenza. È un costo di investimento che va
ad accrescere il capitale di ricchezza complessiva del network.

114
 Grafico 30 - Il tuo ente ha NUOVO PERSONALE 16%
sostenuto costi per raggiungere i DOTAZIONI
TECNOLOGICHE 37%
requisiti minimi di accesso alla Rete
Eurodesk? Di che tipo?

Tipo di investimento sostenuto dai 42 FORMAZIONE

OPERATORI 19%
PLD (64% del campione) che hanno
risposto affermativamente alla prima
domanda.
SPAZI PER IL PLD 28%

Fonte: questionario semistrutturato.

Sezione A. La cooperazione tra
organizzazioni.

Campione: 66 PLD.

SUFFICIENTI 51%
Grafico 31 - Come valuti il livello
complessivo degli investimenti del tuo
ente nel servizio Eurodesk?

Fonte: questionario semistrutturato.

INSUFFICIENTI 23% Sezione A. La cooperazione tra
organizzazioni.

DEL TUTTO Campione: 66 PLD.

INADEGUATI 5% DEL TUTTO ADEGUATI 21%

A MIO AVVISO EURODESK È UNA RETE CHE FUNZIONA PERCHÉ LA CERCHI, NON TI
CERCA. NON È CHE TI ARRIVA LA SOLITA PROPOSTA DI ADESIONE.
QUESTA È LA QUOTA. ANZI, ADDIRITTURA DEVI CONCORRERE.
IN QUALCHE MODO TE LA DEVI GUADAGNARE.
Fonte: focus group
 POS
T
42

R ET E E M P O
A T
UN ENZA
S

Il principale elemento critico, evidenziato da quasi tutti i PLD, è rappresentato da quei costi che non si trasformano in
risorse capitalizzabili, cioè in ricchezza che può essere ridistribuita. Il costo principale è il tempo.

Il 40% dei PLD ritiene di non riuscire ad usare come vorrebbe il sistema informativo, principalmente a causa della
scarsità di tempo. Uno su tre considera insufficiente la quantità di tempo e di attenzione che riesce a dedicare alla
consultazione delle informazioni disponibili.

Lo stesso problema pesa ancora di più nelle attività della rete umana. Circa la metà dei PLD (48,8%) non riesce a
partecipare nella misura in cui vorrebbe alle attività della comunità degli operatori a causa della mancanza di tempo o
perché impegnato in altre attività.

Lo stesso problema si ripropone nella difficoltà, evidenziata grazie al focus group, di diffondere adeguatamente nella
propria organizzazione le informazioni e le conoscenze acquisite da chi partecipa alle attività di Eurodesk.

È il limite contro il quale si scontrano gli entusiasmi riposti, a tutti i livelli, nel cosiddetto knowldge management, e
che risiede nella profonda differenza tra la circolazione dei dati tra computer e la circolazione della conoscenza tra
persone.

In Eurodesk, il tempo resta un fattore critico nonostante l’impiego di tecnologie con elevato livello di usabilità.

Gli strumenti informativi Eurodesk, in fatto di facilità d’uso e di gestione, vengono giudicati buoni oppure ottimi dal
76,4% dei punti interpellati.

Eurodesk vuol dire potenzialità, se un giorno avrò tempo farò…

Fonte: questionario.

116
 58,8%

23,5%

17,6%

Grafico 32 - Come valuti

il sistema informativo di
0% 0% Eurodesk in termini di
facilità d’uso e di gestione?

INSUFFICIENTE SCARSA SUFFICIENTE BUONO OTTIMO Fonte: questionario

semistrutturato.
Sezione B. Lo scambio di
informazioni.

Campione: 68 PLD.

DALL’ALTA PARTE C’È IL LIMITE CHE PARTECIPANDO UN OPERATORE SOLTANTO,

HA UNA CONOSCENZA DEL SETTORE CHE È APPROFONDITISSIMA, CHE DIFFICILMENTE RIESCE
A TRASFERIRE AGLI ALTRI. PER CUI LUI RIMANE L’OPERATORE EURODESK.
SE NON C’È LUI LA COSA È SCOPERTA.

Fonte: focus group

 POS 43
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D U CIA
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LA A RE SK
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Nella Rete Eurodesk non si smerciano auto usate né prodotti finanziari, tanto per andare subito al cuore del problema.
Tuttavia una buona dose di fiducia è indispensabile anche tra servizi di informazione e orientamento.

Altrimenti chi si azzarderebbe a diffondere la notizia di un bando di concorso per borse Leonardo da Vinci segnalato da
uno sconosciuto collega dell’altra parte d’Italia? Non solo. In un regime di cronica scarsità di tempo, la fatica di cercare
la risposta ad una domanda di un operatore in difficoltà poggia su un generale spirito di reciprocità. Ci si fida nel dare,
ci si aspetta di ricevere.

Come nasce questo sentimento? Cosa lo rafforza? La parola ai fiduciosi PLD!

Il primo aspetto nel quale interviene la fiducia è l’adesione alla rete. Si tratta di affrontare il gravoso investimento di cui
sopra per accedere a qualcosa che non si conosce.

La ricerca mette in luce un legame debole tra la decisione di aderire e l’esistenza di relazioni preesistenti all’ingresso
nel network. Solo un ente su quattro aveva un qualsiasi tipo di rapporto con Eurodesk Italy prima di entrare nel network.
La percentuale sale, ma resta sotto il 50%, per quanto riguarda il principale partner della rete, l’Agenzia Nazionale per
i Giovani.

Il fattore determinante, dicono i risultati, è il carattere istituzionale del progetto Eurodesk. Un esperto di marketing
parlerebbe del valore del marchio delle istituzioni partner: l’Unione Europea (abbastanza o molto importante per l’87%
del campione), l’Agenzia Nazionale per i Giovani (69%) e il ministero competente (45%).

Attraverso altri strumenti di indagine è emerso un altro aspetto che ha rafforzato la fiducia: la presenza massiccia di
altri enti collegati. È un segno convincente in qualunque scambio, così come la fila fuori da un ristorante depone bene
sulla qualità del cibo. Ma non si è trattato, stando ai risultati raccolti, di un fenomeno “virale”, cioè di un contagio di
fiducia tra soggetti già collegati da rapporti preesistenti. Solo il 9% dei nodi aveva già in precedenza relazioni frequenti
con altri PLD. Il 63% nessun rapporto.

Del resto fenomeni simili capitano quando esiste già un sistema di collegamenti generalizzato, come Internet o nelle
comunità territoriali. Non è certo il caso dei servizi di informazione ed orientamento nel nostro Paese.

Rispetto a questo, la motivazione per Eurodesk non è cambiata. Ho aderito perché c’erano
delle competenze. Ho avuto il primo approccio facendo delle domande e mi si è risposto
in maniera competente.
Fonte: focus group

118
 Grafico 33 - Nella decisione di aderire ad Eurodesk, quanto ha influito
la presenza dei seguenti partner istituzionali?

Fonte: questionario semistrutturato. Sezione A. La cooperazione tra organizzazioni.

Campione: 66 PLD.

AGENZIA NAZIONALE 7% 12%

26% 20%
GIOVENTU’
1%

MINISTERO 7% 20% 20% 10%

9%

1% 2%

UNIONE EUROPEA 6% 17% 40%

Non risponde
Per nulla
Poco
Abbastanza
Molto
 POS
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44
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Z I ON IA
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A livello di rete umana, i rapporti preesistenti al lavoro nella comunità di pratiche sono ancora più rari. La grande mag-
gioranza degli interpellati non conosceva personalmente nessun operatore dell’UdCN (89%) o di altri PLD (63,3%).

In ogni caso la fiducia che precede l’adesione è una sorta di apertura di credito, che richiede un processo di costruzio-
ne e rafforzamento per arrivare ad un sistema di scambi generalizzati. Qualcosa che bisogna costruire dal di dentro.

L’indagine sull’evoluzione della fiducia è stata condotta chiedendo ai PLD di raccontare episodi sull’argomento. Il
58,8% dei 70 racconti riguardano l’aumento della fiducia verso l’Ufficio di Coordinamento e il 21,3% l’aumento della
fiducia verso gli altri nodi. I casi di segno opposto sono poco meno del 4%, sia nei confronti dell’UdCN che degli altri
PLD.

Dai racconti si ricavano 6 tipologie di eventi che fanno riferimento all’aiuto chiesto e ricevuto sulla Intranet (15%), alle
attività nei meeting di coordinamento (11,3%), al supporto nella realizzazione di progetti (3,8), di iniziative sul territorio
(5%), di sub-reti di antenne territoriali (3,8%) e di scambi tra operatori o job shadowing (1,3%).

Sempre dai racconti emergono 9 valori (o disvalori) di riferimento che hanno portato all’aumento o alla diminuzione del-
la fiducia. Il più ricorrente è la disponibilità, seguita dalla competenza, dalla prontezza nelle risposte, nella coerenza dei
comportamenti e così via, fino ai rari casi di segno negativo: incompetenza, mancanza di disponibilità e disinteresse.

Il risultato è che, dal momento dell’adesione, la fiducia verso Eurodesk Italy è per lo più aumentata (47% dei PLD),
rimasta stabile per il 39% del campione e diminuita per il 6%. L’Ufficio che gestisce la Rete Eurodesk viene giudicato
abbastanza affidabile dal 30%, molto affidabile dal 62% e poco affidabile da uno solo dei PLD interpellati.

Per quanto riguarda la rete informativa, i due valori presi in considerazione sono l’attendibilità delle informazioni (buona
o ottima per il 91,2% del campione) e l’affidabilità tecnologica (buona o ottima per l’88,2%).

Nell’indagine sulla rete umana, il livello di affidabilità e competenza dello staff dell’UdCN - su una scala da crescente
da 1 a 4 - è valutato 3 dal 26,3% del campione e 4 dal 72,5%.

Gli altri PLD, giudicati nell’insieme, sono considerati affidabili e competenti 3 dal 73% del campione e 4 dall’11%:

120
Grafico 34 - Puoi descrivere sinteticamente un
episodio o una circostanza che hanno mutato in
meglio o in peggio la fiducia verso la Struttura
Nazionale di Coordinamento o verso altri Aumento fiducia nella UdCN
operatori di Pld?
58,8%
Domande a risposta aperta. Totale risposte: 70.
Trattamento: accorpamento delle risposte per
esito dell’episodio.

Fonte: questionario semi-strutturato.

Sezione A. La cooperazione tra organizzazioni.

Campione: 66 Pld.
Aumento fiducia
nei PLD
21,3%

Non risponde
12,5%
3,8% 3,8%

Diminuzione Diminuzione
fiducia fiducia
nella UdCN nei PLD

Incompetenza di un PLD > 1,3%

Mancata disponibilità > 1,3%

Disinteresse > 1,3%

Tourn over dei PLD > 2,5% Grafico 35 – Valori di

Simpatia > 2,5%
riferimento per l’aumento
o la diminuzione della fiducia.
Coerenza > 3,8%
Elaborazione delle risposte alla
Prontezza risposte > 11,3%
domanda 37.
Competenza > 17,5% Trattamento: accorpamento
delle risposte in base
Disponibilità > 23,8%
alle caratteristiche indicate.
 47% Grafico 36 - Dal momen-
to dell’adesione, ritieni che la
fiducia sia:
39%
Fonte: questionario semistrut-
turato.
Sezione A. La cooperazione tra
organizzazioni.

Campione: 66 PLD.

6% 8%

onde
Aumenta Rimasta Diminuita Non risp
stabile

“LA FIDUCIA SCATURISCE DAL FATTO CHE UNO SI IDENTIFICA

NELLA RETE.”

“E POI L’ATTENZIONE. C’È SEMPRE ATTENZIONE PER TUTTI… E POI LA

CREDIBILITÀ. MI VIENE IN MENTE QUANDO PARLAVO DI MANUTENZIONE DELLA RETE.
LA TENGONO IN PIEDI PERCHÉ TENGONO SEMPRE I RAPPORTI. DI FARE IN MODO CHE LE
PERSONE SI PARLINO. DI PARLARE LORO CON I VARI PUNTI. ED È UNO DEI GROSSI PROBLEMI
DELLE RETI. QUANDO NON LA TIENI E NON LA CURI QUESTA PRIMA O POI CADE. MI RICORDO
QUANDO ABBIAMO ORGANIZZATO UN SEMINARIO EUROPEO ANNI FA…”

FONTE: FOCUS GROUP

122
Grafico 37 - Come valuti il sistema
informativo Eurodesk in termini di Non risponde 0% nte 0%
e
ffici
attendibilità ed affidabilità S ca Insu ,3%
rs a n t e 11 7 3,
8%
Ottima 11
,3%
e
tecnologica? 0% fici uon
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S uf B

Fonte: questionario semistrutturato. AFFIDABILITA’

Sezione B. Lo scambio di TECNOLOGICA
informazioni.

Campione: 68 PLD. ATTENDIBILITA’

Sufficiente 7,4%
1,5% 9,7%
Buona 5

No
Ins a3
uffi m

nr
i
cien
te 0 Ott

isp
S ca %

ond
rs a
0%

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,5%
11,3%
0% 11,3% 8% Quattro
Uno 7 3,
Due Tre

STAFF UdCN Grafico 38 - Come valuteresti

l’affidabilità e la competenza dei
membri della Rete Eurodesk su
ALTRI PLD una scala da 1 (min) a 4 (max)?
Du
e 1, Tre 26,3%
Uno %
3 72,5%
Quattro
No

0% Fonte: questionario
nr

semistrutturato.
isp
ond

Sezione C. La comunità degli

e

operatori.
3, 8
%

Campione: 80 PLD.
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45
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U LTU R A Z I O N E U R
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RET ITALI

L’ultimo aspetto preso in considerazione riguarda la motivazione profonda della cooperazione: l’adesione alla mission,
la cultura della rete, i valori che la sostengono. L’anima.

È probabilmente l’aspetto più complesso da indagare. Primo, per il fattore desiderabilità (chi non vorrebbe avere
un’anima?). Secondo, perché non è semplice distinguere il legittimo interesse di un’organizzazione, di un servizio o di
un singolo operatore a crescere o a lavorare meglio, dai casi nei quali questo avviene a discapito dell’obiettivo finale
dell’azione.

In ogni caso è un aspetto che in una rete cooperativa ed altruista non si può né ignorare e né dare per acquisito. È una
tensione da tradurre in comportamenti.

Per indagare sul tema, abbiamo chiesto ai PLD di indicare i valori e la cultura della Rete Eurodesk e poi di descrivere,
per parole chiave, “cosa rappresenta Eurodesk” per un’organizzazione che appartiene al network.

Le risposte a quest’ultima domanda sono state accorpate in macro categorie a cui corrispondono, a grandi linee, tre
orientamenti generali dell’azione dei PLD: dare (17% delle risposte), ricevere (64%) e scambiare (17%).

Nelle stesse parole, scelte dai membri della rete, abbiamo cercato riferimenti ai temi che sintetizzano la mission di
Eurodesk: “Europa”, “Giovani” e “Informazioni”. I tre termini ricorrono in proporzioni praticamente equivalenti. Una
minoranza, invece, associa l’appartenenza alla rete alla parola “politiche”.

Un punto su quattro, sia nella rete organizzativa che nella rete umana, afferma di aver visto cambiare le proprie motiva-
zioni nel corso del tempo, per lo più a causa della “scoperta delle potenzialità della rete” e “attraverso il coinvolgimento
e l’investimento personale”.

Riguardo ai valori e alla cultura, le risposte sono state messe a confronto in modo da ricavarne 13 parole chiave. Ri-
guardano gli obiettivi dichiarati della rete (accesso alle opportunità, cittadinanza europea, giovani), ma anche uno stile
di lavoro (informalità, professionalità, etica, innovazione) e un clima percepito nella comunità degli operatori Eurodesk
(allegria, aiuto reciproco, diversità, appartenenza, passione).

Il termine più ricorrente, presente nella maggior parte delle risposte, è “condivisione”.

124
 Grafico 39 - Potresti descrivere, anche metaforicamente
e per parole chiave, cosa rappresenta la Rete Eurodesk
per la tua organizzazione?

Domande a risposta aperta.

Totale risposte: 57.
Trattamento: accorpamento delle risposte in base alla
presenza dei quattro termini.

Fonte: questionario semi-strutturato.

Sezione A. La cooperazione tra organizzazioni.
Campione: 66 Pld.

GIOVANI EUROPA
INFORMAZIONI 32% 32%
29%

POLITICHE
7%

“UNA PORTA SPALANCATA SULL’EUROPA: ALTRI SERVIZI AVEVANO APERTO SOLO UN PICCOLO
SPIRAGLIO”.

“È UN PUNTO DI CONTATTO CON LE POLITICHE GIOVANILI EUROPEE, SIA IN TEORIA CHE IN

PRATICA”.

“VUOL DIRE LINEA DIRETTA CON I GIOVANI”.

“È UNA SORGENTE DI INFORMAZIONI, CHE STA A NOI SAPER UTILIZZARE

NELLA MANIERA GIUSTA”.
FONTE: QUESTIONARIO
 Grafico 40 – Orientamenti di azione
64% nella Rete Nazionale Italiana Eurodesk.

Trattamento: analisi delle risposte

alla domanda 42 e
accorpamento per parole chiave.

18% 18%

“UNA FONTE DI AIUTO, UN ‘COACH’, UN

PUNTO DI RIFERIMENTO”.

“UNA CORSIA PREFERENZIALE”.

DIFFONDERE RICEVERE CONDIVIDERE
“COME HO GIÀ DETTO, UNA PORTA VERSO
L’EUROPA, UNA SORTA DI VIA D’ACCESSO
ALL’ESTERNO”.

“UN’OPPORTUNITÀ AI GIOVANI SEMPRE

PIÙ SPAVENTATI DALLA ‘TEMIBILE’
PAROLA EUROPA”.

“UNA SPECIE DI FIORE ALL’OCCHIELLO”.

“L’UNICA COMUNITÀ ITALIANA SULLE

POLITICHE GIOVANILI”.

FONTE: QUESTIONARIO.

126
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PROFE CO NDIVIS

Totale risposte: 75. Trattamento: accorpamento delle risposte per

parole chiave. 127
Fonte: questionario semi-strutturato. Sezione C. La comunità
degli operatori. Campione: 80 Pld.
 T
POS 46
I:
S I ON RZA,
N CLU DI FO
C O N TI A
P U TI D I L E Z Z
PUN DEBO

I nodi della Rete Italiana Eurodesk sono tanti, diversi, in crescita costante e ben distribuiti sul territorio nazionale. Que-
sta quantità, ha rilevato la ricerca, non è senz’anima. Un punto di forza di Eurodesk risiede nella capacità di collegare
queste diversità, generando un forte senso di appartenenza.

Il legame che rende possibile questa unione è la cultura della rete: un insieme di valori di fondo, obiettivi generali e stili
di lavoro nei quali tutti, o quasi, dicono di riconoscersi.

Una cultura comune nasce lavorando insieme. Questo è reso possibile, in Eurodesk, grazie a un alto livello di fiducia,
alle occasioni di incontro in presenza e all’utilizzo di sistemi tecnologici di comunicazione semplici ed affidabili. Sono
altri tre punti di forza.

Attraverso questi legami, nelle diversi dimensioni della rete, avvengono scambi intensi. Le risorse vengono condivise
a vantaggio di tutti. Non tutti le forniscono o le utilizzano con la stessa intensità. Così funzionano le reti. Però è uno
scambio partecipato e diffuso. La rete non è hub-dipendente.

Quindi Eurodesk è una vera rete di cooperazione tra enti e servizi, dove avvengono veri scambi di informazioni, cono-
scenze e pratiche tra persone. Questo produce circoli virtuosi tra i nodi e attrae nuove risorse. È un risultato ottenuto
grazie ad una leadership di servizio, riconosciuta e legittimata dagli stessi nodi.

L’esito di questi scambi è un livello di soddisfazione molto elevato, segno della capacità della rete Eurodesk di rispon-
dere efficacemente a bisogni diversi.

I punti di debolezza sono l’altra faccia dei punti di forza. La diversità, per esempio, è un punto di debolezza quando
causa asimmetrie tra i livelli di performance di Pld sul territorio, quando manca la disponibilità allo scambio o non c’è
partecipazione alle attività comuni. Ma anche questo è nella natura delle reti.

La ricerca mette in evidenza altri due punti deboli.

Uno: la generalizzata scarsità di tempo. È un fattore che a volte limita la partecipazione e quindi l’arricchimento, sia del
singolo nodo che della rete nel suo complesso.

Due: l’elevato turn over degli operatori dei Pld. Oltre una certa soglia, il ricambio indebolisce i legami personali e fidu-
ciari, disperde risorse di conoscenza ed esperienza, e impedisce al network di portare avanti iniziative condivise nel
medio e lungo periodo.

128
 urodesk
R et e N az io nale Italiana E
ezza della
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Tab. 5

PUNTI DI DEBOLEZZA
PUNTI DI FORZA
MANCE
ASIMMETRIE TRA I LIVELLI DI PERFOR
QUA NTITÀ E DIFFUSIONE DEI PLD À ALLO SCAMBIO
DIFFERENTI LIVELLI DI DISPONIBILIT
SENSO DI APPARTENENZA ALLE ATTIVITÀ
DIFFERENTI LIVELLI DI PARTECIPAZIONE
CULTURA E VALORI CONDIVISI
GENERALIZZATA SCARSITÀ DI TEMPO
ALTO LIVELLO DI FIDUCIA DEI PLD
ELEVATO TURN OVER DEGLI OPERATORI
OCCASIONI DI INCONTRO IN PRESENZA
I
USA BILITÀ DEI SISTEMI TECNOLOGIC
SCAMBI PARTECIPATI E DIFFUSI
LEADERSHIP DI SERVIZIO
LIVELLO DI SODDISFAZIONE
DIVERSI
CAPACITÀ DI RISPONDERE A BISOGNI
 POS
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47
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C O R I S U N IT
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Quando si passa alla pratica, i punti di forza e di debolezza generano rischi e opportunità. Nel caso della Rete Nazio-
nale Italiana Eurodesk, rete cooperativa e con una mission altruista, i rischi e le opportunità riguardano la realizzazione
della mission, cioè i servizi per i giovani e per chi lavora con loro. Iniziamo dai rischi.

Le reti, abbiamo detto, possono funzionare bene anche con livelli di partecipazioni molto diversi. Una rete di servizi,
invece, ha bisogno di garantire certi livelli di performance in tutti i nodi collegati o c’è il rischio di generare disorienta-
mento o sfiducia tra gli utenti finali.

Le performance dipendono dalla disponibilità di risorse. Servono risorse per gli utenti, risorse da condividere con gli
altri nodi e risorse da dedicare al lavoro in rete. Nel caso di studio Eurodesk, la risorse più scarsa e ricercata è il tempo.
Ma servono anche gli spazi, il personale, le strumentazioni ecc. Esiste una soglia minima di investimento sotto la quale
non c’è scambio possibile. Le reti comportano rischi di esclusione e opportunità di inclusione. Il discrimine è la possi-
bilità o la volontà di un ente (cioè di un territorio) di investire sull’Europa, sui giovani e sui servizi informativi. Il rischio,
ovviamente, è di vedere aumentare e non diminuire il divario tra chi è dentro e chi è fuori.

Anche i punti di forza possono causare rischi. È il caso della capacità d’attrazione della Rete Eurodesk. Può essere
attratto anche chi, alla mission altruista, non è affatto interessato.

Quanto alle opportunità. Richiamando le indicazioni del Libro bianco, Eurodesk sembra realmente in grado di tradurre
i propri punti di forza nella capacità di accorciare le distanze. Tra periferia e centro, tra servizi di diversa natura, tra
pubblico e privato sociale. Tra giovani e Europa.

Una nota a margine della ricerca.

L’esperienza di Eurodesk in Italia rappresenta un’opportunità sotto un altro aspetto. Per usare una espressione con-
sumata, la Rete Nazionale Italiana Eurodesk è una buona pratica da condividere nella comunità degli operatori dei
servizi di informazione e orientamento. Questo libro è uno strumento indipendente di valutazione e disseminazione dei
risultati raggiunti.

Il metodo di rete sperimentato da Eurodesk, questo metodo che rende piccolo il mondo, può essere utilizzato anche
per ridurre le distanze tra chi è già vicino, almeno in apparenza. Per esempio tra alcuni lontanissimi sportelli di uno
stesso comune. O tra i lontanissimi comuni di una stessa provincia.

O tra i lontanissimi quattro lati di un tavolo sulle politiche giovanili.

130
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 IO NE
T FA Z IL MIGLIOR MODO DI PREDIRE
POS IL FUTURO È INVENTARLO.

Alan C. Kay (1940 • vivente)

In questo libro si è parlato di reti: di strategie, strumenti e pratiche per i servizi di informazione e orientamento. In
particolare, è stato fotografato e analizzato il funzionamento strutturale, i valori condivisi e le relazioni di scambio di
Eurodesk Italy.
Pubblicarlo è stata un’esperienza gratificante e formativa, grazie al supporto e alla collaborazione della Cooperativa
Informa.

La rete nazionale italiana Eurodesk non sarebbe diventata quello che è senza gli individui che hanno operato e che
operano quotidianamente a livello locale e centrale.

Una rete di persone (operatori, funzionari, amministratori, volontari del servizio civile nazionale) che comunica, scam-
bia, condivide, crea e innova con lo scopo di favorire la partecipazione dei giovani, la conoscenza sull’Europa e le
buone prassi di politiche giovanili.
Nominarle tutte richiede purtroppo molto più spazio della pagina a disposizione: a tutte loro va il ringraziamento più
vero e sincero. La reale forza di Eurodesk Italy risiede proprio nella reciproca fiducia e nella costante condivisione di
strumenti e conoscenze.

Un ringraziamento speciale va poi a coloro che hanno condiviso fin dall’inizio il cammino di Eurodesk Italy operando
presso l’Ufficio di Coordinamento Nazionale: Fabrizio Todde, Giovanni Maccioni, Luciano Rocco e Michela Serri
contribuiscono con grande dedizione e tanta pazienza alla costruzione e al funzionamento della rete.

Un ringraziamento particolare va poi a Paola Trifoni, responsabile dei programmi presso l’Agenzia Nazionale per i
Giovani: Eurodesk Italy si è sviluppata ed è cresciuta grazie anche al suo costante e continuo apporto e supervisio-
ne.

Infine, un sentito ringraziamento per l’interesse mostrato dal/la lettore/lettrice che si fosse avventurato/a fino a questo
punto. Qualunque commento, suggerimento e integrazione sono i benvenuti: reti@eurodesk.it.

NON SO CHI HA SCOPERTO L’ACQUA,

MA NON È STATO UN PESCE.

Marshall McLuhan (1911 • 1980)

132
Link utili / Note
1. A. Mutti, Capitale Sociale e sviluppo. Il Mulino, 1998.
2. A. Barabàsi, Link – La scienza delle reti. Eunaudi, 2004, e M. Buchanan, Nexus. Mondadori, 2003.

3. Commissione europea - La governance europea, un libro bianco. 2001.

4. M. Granovetter, La forza dei legami deboli e altri saggi. Liguori Editore, 1998.

5. “FARERETE, Ambiente di formazione e progettazione partecipata per gli operatori delle politiche giovanili della
Provincia del Verbano, Cusio, Ossola”, a cura di Informa Scarl, maggio 2005.

6. S. Micelli, Reti, imprese, comunità. Etas libri, 2002.

7. Questa classificazione è una rielaborazione semplificata delle tipologie di reti di imprese citata da Manuel
Castells in La Nascita della società in rete. Le diverse tipologie sono state usate in uno studio sulle reti di scuole
realizzato nel 2002 dall’Ufficio Scolastico Provinciale di Treviso. www.csa.tv.it/reti.

8. R. Serra, Logiche di rete. Franco Angeli, 2001.

9. A. D’Elia, A. Ricci, “Il lavoro in rete - Strumenti e ipotesi di lavoro per una migliore qualità dell’informazione”. In
M. Consolini, Progettare un servizio di informazione. Franco Angeli, 2002.

10. P. Himanen, L’etica hacker e lo spirito dell’età dell’informazione. Feltrinelli, Milano, 2003.
11. F. Butera, Il Castello e la rete – impresa, organizzazioni e professioni nell’Europa degli anni ‘90. Franco Angeli,
1997.

12. Ami Jo Kim, Costruire comunità web. Apogeo, 2000.

13. S. Micelli, cit.

14. A. D’Elia, “Un decalogo per il lavoro in rete”. Intervento all’8° Incontro nazionale Informagiovani, Compa 2005.

15. R. Saviano, Gomorra. Viaggio nell’impero economico e nel sogno di dominio della camorra. Mondadori, 2006.

16. A. Mutti, cit.

17. J. Fo, S. Parini, ‘68. C’era una volta la rivoluzione. I dieci anni che sconvolsero il mondo. Feltrinelli, 1998.

18. A. D’Elia, A. Ricci, cit.

19. M. Muffato, M. Faldani, Open Source – organizzazione, sviluppo, prospettive. Il Mulino, 2004.
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 <meta name=”keywords” content=”Cultura e i valori della Rete Na-
zionale Italiana Eurodesk per parole chiave:”>
Competenza, responsabilità, affidabilità, passione per il proprio lavoro, generosità nella trasmissione delle proprie
esperienze. Diritti, condivisione, uguaglianza, affidabilità, impegno. Lungimiranza, positività, idee, progettualità, in-
novazione, supporto. Un gruppo di professionisti che persegue gli obiettivi in allegria, con freschezza. Forte senso di
appartenenza, disponibilità, non se la tira, affidabilità. l’Europa per i giovani. Europa giovani. Solidarietà, condivisione,
partecipazione. Condivisione dell’informazione. Apertura al confronto critico. Promozione della cultura europea. Sen-
sibilizzazione del territorio.. Valori: alti. Servizio pro giovani. Partecipazione. Condivisione. Insieme è meglio. Una rete
di valori condivisi. Condivisione, spazio libero, scambio e confronto, partecipazione attiva. Gratuità nella diffusione di
informazioni in una comunità che sta in rete. Coerenza e professionalità in un clima aperto e libero. Sappiamo farlo
anche noi. Condivisione dei valori, fiducia nei giovani, motivazione personale, non formali, rispetto e stima reciproca,
diversità. Mosaico di conoscenze. Fare rete, con passione. Credere, nonostante le difficoltà, al progetto di costruzio-
ne dell’Europa dei cittadini europei. Giovane, innovativa, aperta. Apertura, vivacità, freschezza, efficienza, tendenza
all’efficacia. Condivisione, responsabilità, partecipazione, efficienza, democrazia (nel senso di veicolare informazioni a
favore di tutti gli utenti, anche e soprattutto a chi ha minori opportunità). Diffusione di una coscienza europea attraversa
la conoscenza, la promozione delle opportunità in Europa. Condividi, diffondi e cresci. Una rete per la partecipazio-
ne e l’informazione. Competenza, professionalità, disponibilità, collaborazione e condivisione. Disponibilità, scambio,
informazione. Collaborazione, fiducia, volontà, affidabilità, sostegno. Partecipazione, propositività, confronto. Parte-
cipare per costruire qualcosa di utile per i destinatari finali dell’intervento (giovani). Volontà e difficoltà di collaborare.
+ informazione quindi + conoscenza quindi + democrazia quindi + sviluppo. Rete condivisione Europa. Concorrenza
leale. Varietà, ricchezza della diversità, informalità, scambio. Una mission comune, perseguita in allegria, in una Uf-
ficio poco gerarchica, con la condivisione di valori (etici/politici/sociali) spesso non esplicitati ma presenti in maniera
forte. Interessante. Un qualcosa in cui noi crediamo ma non ancora sufficientemente conosciuta al di fuori di noi PLD.
La rete offre informazioni ed assistenza, creando collaborazione e l’unione tra PLD, favorendo l’incontro tra vari enti
pubblici e privati e consentendo così uno scambio ed un confronto tra attori delle politiche giovanili.. Comunità di idee.
Aperta, franca, moderna, appassionante. Confronto, condivisione, opportunità. Internazionalismo, partecipazione,
scambio, Solidarietà, competenza, slancio, creatività. Tolleranza, cooperazione attiva. Condivisione, scambio, con-
fronto. Seguita/accompagnata, formata/aggiornata. Diffusione, condivisione, upload del patrimonio informativo. Una
buona informazione per i giovani, e la messa in rete di efficienti servizi di informazione; anche per quanto riguarda le
opportunità di lavoro, corsi, tirocini. Cooperare per informare efficacemente. Europea, di servizio!. Incontro, allegria,
informazione, organizzazione, partecipazione sistema. Condivisione/confronto/scambio di buone prassi. Tutti insieme
appassionatamente. Un esperimento intelligente. Condivisione. Solidarietà, vicinanza, condivisione. Cooperazione,
politiche giovanili, informalità. Condivisione, trasparenza, comunicazione, opportunità gioventù. Condivisione, solida-
rietà, partecipazione, scambi di buone pratiche, inclusione. Cooperazione, condivisione, apertura al nuovo, curiosità.
Promozione, opportunità. Impegno, attenzione, disponibilità, rispetto. Efficaci, fondamentali per i suoi membri e per il
loro lavoro, esprimono senso di appartenenza ad una casa comune, (cooperazione e condivisione). Amicizia, collabo-
razione, competenza. Una cultura europea, una sorta di avamposto moderno e attivo all’interno della società italiana,
solitamente sonnecchiante e retriva. Competenze, disponibilità, condivisione, partecipazione, collaborazione. Amici-
zia, solidarietà, praticità. Un impegno fattivo al raggiungimento degli obiettivi con una grande forza collaborativa anche
a livello informale. Mobilità e partecipazione attiva dei giovani all’interno della comunità europea. Partecipazione,
supporto. Europa, giovani. Professionali, competenti, disponibili. Professionalità, disponibilità, informalità, dinamicità.
A ragà, sono arrivata a fatica alla domanda 51 e mò mi fate sto domandone marzulliano?

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