LEZIONE 1

03/04/2023
Gino Zappa aveva in Fabio Besta il suo mentore. Avevano due visioni in contrasto:
1. Besta era orientato ad una visione strutturalista dell’impresa, nel senso che
poneva la propria attenzione sull’aspetto patrimoniale e sulla componente
strutturale del beni;
2. Zappa invece voleva fornire un’area scientifica al mondo dell’economia aziendale
riunificando tre discipline: organizzazione, gestione e rilevazione. Si parla, quindi,
del modello OGR e la sua idea era quella di dare un peso scientifico a queste tre
discipline. Il suo ragionamento era quello di riunire queste tre discipline per dare
maggiore peso e attirare maggiori consensi dando il via a un qualcosa di
innovativo, innovativo a tal punto che all’estero hanno avuto un occhio attento verso
il suo studio, avviando un processo di contaminazione per cui alcuni autori di
Harvard, Mason e Bayne, si sono riferiti alla sua teoria e hanno a loro volta costruito
un altro modello, ossia l’SPC (struttura, condotta, performance). Entrambi hanno
ipotizzato una crescita illimitata dello sviluppo dell’economia partendo da una
considerazione che, se contestualizzata ha un senso, ma che poi con il passare del
tempo è venuta meno. In particolare, secondo la loro visione, era sufficiente che si
aumentasse la capacità produttiva per ottenere un risultato maggiore senza
considerare poi lo sbocco di tale capacità, quando oggi invece la capacità produttiva
non è sufficiente per dare merito all’azienda in quanto viene posta sempre più
l’attenzione sulla customer satisfaction. Infatti, non si può pensare di produrre
all’infinito se non si tengono in considerazione i bisogni e i desideri del consumatore
(che sono illimitati)

La teoria di Zappa ha influito anche sulla visione anglosassone, nonostante in Italia non
abbia avuto un grande successo.
Negli ultimi anni, si può osservare una riframmentazione delle tre discipline.

AZIENDA E IMPRESA
Di solito, azienda e impresa vengono utilizzati come sinonimi, tuttavia hanno due significati
ben distinti. La distinzione può essere fatta in riferimento al Codice Civile:
● Art. 2555 c.c.: definisce l’azienda come una sommatoria di beni. Non viene fatto un
riferimento al concetto di impresa ma al concetto di imprenditore e viene messo in
evidenza quello che si può definire l’aspetto statico dell’azienda.
● Art.2086 c.c.: un’attività economica organizzata, svolta in modo professionale
(sistematica, abituale e con continuità) dall’imprenditore e dai suoi collaboratori per
produrre o scambiare Beni e/o Servizi. Quindi, l’impresa è un qualcosa che
rappresenta l’intera attività economica e il flusso di movimenti che l’azienda ha
realizzato durante l’anno.

Coase: lui parte chiedendosi ‘Perché azienda?’. In particolare, la sua visione è stata
influenzata dal modello fordista, che lo ha portato a dire che le aziende si concentrano e si
costituiscono per ridurre i costi di transazione. Dunque, lui voleva sottolineare che
l’unificazione in un solo stabilimento aveva l'obiettivo di ridurre i costi di transazione o di
passaggio da un’economia all’altra (o da un’azienda all’altra). Questa sua logica possiamo
definirla come logica di integrazione verticale e fa riferimento ai costi di transazione

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perché ai suoi tempi i costi legati, ad esempio, alla comunicazione e al trasporto erano molto
rilevanti così come i costi dedicati alla ricerca e alla selezione dei fornitori

Col tempo ci si allontana da questa fase e le aziende decidono di esternalizzare il proprio

processo produttivo rivolgendosi all’esterno. Si inizia quindi a parlare di outsourcing, dove
le aziende passano da una logica make ad una logica buy. Ciò comporta che il processo
di controllo sulla qualità diventa più difficile. Infatti, la qualità il più delle volte ha una caduta
vertiginosa e ciò mette in moto un meccanismo che va poi a ridurre la fidelizzazione del
cliente e quindi anche il fatturato e la reputazione dell’azienda.

Il terzo passaggio viene definito back-reshoring, dove le aziende riportano in casa le

produzioni che ritengono più strategiche e meritevoli di essere seguite passo dopo passo,
per evitare che questa logica di perdita della qualità si traduca in perdita significativa del
risultato per l’azienda

APPROCCIO INTERDISCIPLINARE
Ha sempre meno senso enfatizzare singoli e specifici ambiti disciplinari nonché tracciare
rigidi confini tra economia generale ed economia d’impresa.

Viene messa in evidenza la necessità di partire dalle origini e dalle radici, dove l’obiettivo è
capire perché nascono certe teorie e la prima risposta è quella di riferirsi alla
contestualizzazione storica.

ECONOMIA: LE ORIGINI DEL TERMINE

Economia è un termine che deriva dalla combinazione di due parole: Oikos = Casa e
Nomos = Norma. In sostanza, è la scienza che studia l’organizzazione e la gestione dei
beni di famiglia.

Zappa definisce l’economia aziendale come quella scienza che studia l’esistenza e le
manifestazioni di vita dell’azienda, cioè la Scienza dell’amministrazione economica delle
aziende

Mentre il bilancio è uno strumento informativo sia verso l’interno che verso l’esterno, il
budget è esclusivamente uno strumento informativo verso l’interno. Inoltre, il bilancio deve
essere reso pubblico affinché gli stakeholder (o portatori di interesse) possano ottenere
questa informazione.

Con un approccio strumentalista, Bayne enfatizzava il ruolo dell’offerta, quindi della

capacità produttiva. Attualmente, invece, è più rilevante l’approccio comportamentista, in
cui viene data enfasi al ruolo della domanda e l’attenzione viene posta sull’azienda, definita
come sommatoria di persone e risorse.

ECONOMIA AZIENDALE: ALTRE DEFINIZIONI

Amaduzzi: «L’economia aziendale è la scienza che ricerca le leggi delle condizioni di
equilibrio dell’azienda, secondo le quali vengono mantenute, migliorate, perdute ed
eventualmente ripristinate tali condizioni di equilibrio». In altri termini, è la scienza della
fisiologia e della patologia aziendale.

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L’AZIENDA: ALTRE VISIONI
Visione sociale: è la visione di Ford, associata al fordismo e alla catena di montaggio. Lui
aveva per primo portato la paga dei 5$ alla settimana e la sua visione era, da una parte,
capire che le persone con una maggiore remunerazione si trovavano in migliori condizioni di
lavoro e, dall’altra, perseguire l’obiettivo per cui anche il lavoratore potesse permettersi
un’autovettura. Dunque, secondo la sua visione, l’azienda deve essere gestita per ricavare
un profitto, altrimenti muore. Tuttavia, quando si gestisce un’azienda solo per il profitto e
non si pensa al servizio che dovrebbe rendere alla comunità, l’azienda muore perché viene
meno la sua ragion d’essere.

Visione dinamico-sistemica: Pietro Onida sosteneva che l'azienda si dovesse costituire

con l’obiettivo di soddisfare i bisogni umani, un concetto che in quel periodo era stato
sviluppato dalla teoria della piramide di Maslow. Dunque, secondo la sua visione,
l’azienda si costituiva per risolvere e soddisfare i bisogni umani nonché migliorare il
benessere dell’uomo favorendo lo sviluppo della sua personalità.

Giovanni Ferrero: «L’azienda è uno strumento dell'umano apparire in campo economico».

In questa visione, viene posta nuovamente l’attenzione sulla risorsa umana.

Ferdinando Superti Furga: considera l’azienda come un flusso continuo di decisioni.

Giovanni Melis: «L’azienda è l’unità economica elementare in cui si svolge l’attività di

produzione di beni e di servizi per il soddisfacimento dei bisogni umani».

LEZIONE 2
04/04/2023
I principali stakeholder che hanno degli interessi nei confronti dell’azienda sono:
a. Stato: pone l’attenzione sulle questioni fiscali
b. Banca: fa una sorta di valutazione dell’azienda sull’opportunità di concedere sia fidi
che prestiti
c. Fornitore: deve decidere come e quanto esporsi nei confronti dell’azienda, ossia
quanto lasciare le condizioni di pagamento allungate nel tempo. Infatti, c’è una
contrapposizione di interessi tra azienda e fornitore, dove il fornitore vuole il
pagamento il prima possibile mentre l’azienda vuole dilungarlo. Inoltre, il fornitore
vuole capire, tramite il bilancio, come stia andando effettivamente l’azienda
d. Cliente: un cliente che acquista generalmente un bene durevole vuole essere
assistito al più lungo possibile.

L’aspetto informativo del bilancio fa parte di quelle risorse che l’azienda deve inserire nel
processo produttivo. Infatti, il peso del ruolo delle informazioni ha una rilevanza notevole
sia dal punto di vista dell’acquisizione che della trasparenza verso l’esterno. In particolare,
dietro le informazioni ci sono lavori di analisi ed indagini di mercato che portano a migliorare
il prodotto o il servizio dell’azienda

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IL CICLO DI VITA DELL’AZIENDA
1. Fase costitutiva: si ha una maggiore attenzione sull’aspetto di analisi del mercato e
della concorrenza per arrivare poi alla definizione del tipo di società più opportuna da
utilizzare.
Un’altra cosa importante sarà il momento di scelta della location dell’azienda.
Es: se avrà una connotazione commerciale, l’azienda dovrà avere una location centrale che
la metta in evidenza e le dia visibilità

2. Fase di crescita: si hanno delle decisioni importanti relative alla capacità produttiva.

3. Fase di maturità: possiamo trovarci in una situazione dove l’espansione di mercato non è
più lanciata in modo positivo e quindi l’azienda deve in qualche modo prevenire la fase di
declino attraverso una diversificazione o re-styling.
Es: l’IBM ha passato molte fasi di re-styling che le hanno permesso di sopravvivere durante i
momenti di crisi.
Tuttavia, quando l’azienda diventa troppo grande può rischiare di perdersi dietro alla
complessità delle decisioni, anche se la logica delle decisioni porta sicuramente il
vantaggio di approfondire la questione di cosa l’azienda deve fare.

Herbert Simon vince un premio nobel portando avanti una teoria denominata razionalità
limitata. La sua riflessione parte da una considerazione, ossia che l’uomo ha una razionalità
limitata, nel senso che può arrivare solo fino ad un certo punto, senza potersi spingere
oltre e imparare cose nuove.
Questa logica viene messa in contrasto con quella della razionalità pura di Cartesio, in
base alla quale per prendere le decisioni bisognava approfondire l’analisi favorendo poi la
presa di decisioni. Il problema però riguardava il tempo dedicato a questo
approfondimento, che magari non è un costo che tutte le aziende sono disposte a sostenere.

Simon conia il termine satisfying, in base al quale le decisioni devono essere prese quando
si raggiunge nell’analisi un livello soddisfacente, tenendo sempre in considerazione i costi

L’azienda viene analizzata nel tempo in modo continuativo, ma si ha anche un momento di

approfondimento degli elementi sia fisiologici (fattori ordinari dell’azienda) che straordinari
(che possono determinare la cessazione dell’azienda).

L’attenzione sulle persone e sulle loro motivazioni porta un risultato positivo per
l’azienda.

Qual è lo stakeholder più importante tra fornitore e cliente?

Cliente: è il soggetto economico che fornisce risorse finanziarie all’azienda, nel senso che
paga il prezzo dei beni e dei servizi prodotti.

Fornitore: è il soggetto economico che mette l’azienda nelle condizioni di fare ‘bella figura’
con il cliente. Se l’azienda ha una relazione conflittuale con il fornitore, questo può magari
ritardare le consegne e comportare una riduzione della qualità. Dunque, la relazione che si
instaura tra azienda e fornitore assume una certa rilevanza.
Un modello che dovrebbe essere utilizzato dalle aziende è quello di avviare delle relazioni
reciproche con il fornitore, per cercare di capire come lui lavora, farlo venire dall’azienda,

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farsi suggerire come utilizzare meglio il prodotto che fornisce. Tutto questo nell’ottica di
un’ottimizzazione e di miglioramento del risultato finale.

4. Fase di costituzione: le imprese hanno un apporto da parte degli azionisti a livello di

capitale, anche se questo apporto si può ottenere con beni in natura.
Nella componente legata agli investimenti, le imprese cercano di migliorare la propria
posizione a livello di struttura.

DEFINIZIONE DI BENE
Art.810 c.c.: sono tutti quei beni che possono essere utilizzati e scambiati dall’azienda e che
hanno un valore.

Si possono classificare in 6 modi:

1. secondo l’origine: Beni Naturali (si fa riferimento alle risorse in natura) e Beni
Prodotti (che hanno subito un processo produttivo)
2. secondo la destinazione: Beni di Consumo e Mezzi di Produzione utilizzati per
produrre altri beni
3. secondo la durata ⇒ Beni a fecondità semplice (impiegati una sola volta nel ciclo
produttivo) e Beni a fecondità pluriennale (impiegati più di una volta nel ciclo
produttivo). Il concetto di durata si collega all’ammortamento del bene. Oggi però la
logica dell’ammortamento viene collegata al momento dell’effettivo utilizzo del
macchinario: logica dell’impairment test
4. secondo la natura ⇒ Beni Materiali e Beni Immateriali (riconducibili ai servizi)
5. secondo la natura fisica ⇒ Beni Mobili (ossia quelli che possono essere spostati) e
Beni Immobili (ossia quelli che non possono essere spostati)
6. secondo la relazione con altri Beni ⇒ Beni Indipendenti (soddisfano l’esigenza del
consumatore senza dover relazionarsi con un altro bene) e Beni Complementari
(soddisfano l’esigenza del consumatore solo nel momento in cui sono abbinati ad un
altro bene). Es: auto e carburante sono dei beni complementari

CONCETTO ECONOMICO DI AZIENDA

L’azienda è una sommatoria di beni o fattori produttivi (secondo la natura):
● Materiali (Materie Prime - Materie Sussidiari - Materiali di Consumo)
● Immateriali (Servizi)
● Mezzi di produzione (Impianti - Macchinari - Attrezzature)
● Risorse umane (Operativi - Intermedi - Direttivi)
● Mezzi finanziari (Azionisti - Banche - Risparmiatori)

CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE

Tre tipologie:
1. aziende di consumo: fa riferimento alla famiglia (origine del termine ‘azienda’:
oikos e nomos) e ha come obiettivo il soddisfacimento dei bisogni della famiglia
2. aziende di erogazione: fornisce servizi e si fa riferimento allo Stato, PA,
associazioni e fondazioni
3. aziende di produzione: ha come obiettivo remunerare i fattori di produzione e
utilizza come logica quella di fare riferimento all’impresa

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Le aziende di produzione si dividono in:
1. Aziende di produzione diretta:
a. aziende agrarie: comprende attività relative all’aspetto agricolo come
allevamento, coltura, coltivazione;
b. aziende estrattive: producono minerali, metalli e si collegano ai processi di
trasformazione di questi materiali;
c. aziende industriali: producono beni attraverso la trasformazione delle materie
prime che si trasformano in beni finiti;
d. aziende edili: si occupano della costruzione di edifici, capannoni ed opere
pubbliche;
e. aziende di servizi: erogano servizi legati ai trasporti, istruzione, sanità,
spettacoli, consulenze;
2. Aziende di produzione indiretta: non producono beni e servizi ma realizzano una
trasformazione economica che migliora l’utilità del bene oggetto di produzione:
a. aziende mercantili: acquistano beni e li rivendono. Sono aziende
sostanzialmente commerciali, che spostano beni nel tempo e nello spazio;
b. aziende bancarie: raccolgono risparmio e agiscono da intermediari tra
risparmiatore e azienda. Hanno l’obiettivo di garantire gli investimenti;
c. aziende assicurative: hanno come obiettivo quello di rendere meno rischiosa
l’attività dei soggetti che si rivolgono agli assicurati, vanno a limitare gli
eventuali danni che possono essere arrecati alle aziende assicurate e
chiedono un premio assicurativo per sostenere questo rischio.

Secondo la struttura giuridica:

1. Aziende di persone:
a. ditta individuale (Art. 2083 c.c.): concetto implementato e allargato con la
riforma del diritto di famiglia, che ha introdotto la fattispecie dell’impresa
familiare;
b. impresa familiare (Art. 230 bis c.c.): riconosce il ruolo dei familiari che
svolgono l’attività nell’azienda. L’introduzione di questa fattispecie ha un
obiettivo di tipo fiscale, ossia quello di dividere il reddito prodotto tra i
componenti dell’impresa (51% al titolare, 49% agli altri componenti);
c. società di persone: SnC (Società in nome Collettivo) e SaS (Società in
accomandita Semplice), dove si ha il concetto di responsabilità illimitata e
solidale, ovvero che i soci sono responsabili nei confronti dei propri creditori
in solido e in modo illimitato. In particolare, la SnC ha una completa
responsabilità (illimitata e solidale), quindi tutti i soci in caso di perdita del
fatturato ci rimettono completamente di tasca propria con beni afferenti alla
loro sfera patrimoniale, mentre nella SaS, il socio accomandatario ha la piena
gestione dell’azienda (lavora 24h), invece il socio accomandante ricopre solo
il ruolo di finanziatore della società e non ha una responsabilità piena in
quanto se dovessero succedere dei fatti che mettono l’azienda in crisi
economica, lui perde solamente quanto ha messo a disposizione della
società;
2. Aziende di capitali:
a. società a responsabilità limitata (SrL) ⇒ ha un capitale minimo di almeno
10.000€
b. società per azioni (SpA) ⇒ ha un capitale minimo di 50.000€

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Responsabilità limitata: i creditori non si possono rivalere sui beni personali dei soci.
Peggiora quindi le condizioni di tutela nei confronti dei terzi

Società con socio unico: la loro logica va in contrasto con l’art.2247 c.c. (Contratto tra 2 o
più persone per esercizio comune dell’attività economica). Infatti, viene meno il concetto di
unione tra due o più persone. Si tratta di una formula tipicamente adottata dalle grosse
società di telecomunicazioni.

LEZIONE 3
05/04/2023
IMPRENDITORE
Joseph Schumpeter idealizza la figura dell’imprenditore ritenendola molto importante nella
misura in cui lui possa rappresentare una sorta di soggetto che contribuisce alla crescita
economica di tutto il sistema. Schumpeter si trova a cavallo tra il concetto di invenzione e il
concetto di innovazione ed era fautore di un ruolo dell'imprenditore che fosse un
innovatore. Egli parlava di invenzione quando si riferiva all’aspetto tecnico dell’idea e di
innovazione per riferirsi al processo che industrializza l’invenzione.

Art.2082 c.c.: elenca 4 caratteristiche minime per definire un imprenditore:

1. professionalità: attività svolta in modo professionale senza entrare nel merito delle
capacità ma che sia svolta come qualcosa di abitualità e anche stagionalità (es:
turismo);
2. organizzazione: si parla di imprenditore nella misura in cui questo personaggio
organizza mezzi e persone. Quindi, non è la classica ditta individuale, dove ci sono
prevalentemente figure di soggetti che utilizzano il proprio lavoro;
3. attività produttiva: dove la finalità è produrre/scambiare beni e servizi;
4. attività economica: parità tra ricavi e costi.

CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE

Secondo il settore di attività:
a. primario: agricoltura, pesca, allevamento, estrazione dei metalli
b. secondario: artigianato e industria
c. terziario: commercio, trasporti, intermediazione, servizi: banche e assicurazioni,
consulenze, turismo
d. terziario avanzato: ICT - Technology - BioTech

Secondo le dimensioni - tre criteri: fatturato, numero addetti/dipendenti, attività in bilancio:

- micro impresa: fino a 9 addetti - fatturato < 2 Mln di € - attività in bilancio < 2 Mln di
€
- piccola impresa: fino a 49 addetti - fatturato < 10 Mln di € - attività in bilancio < 10
Mln di €
- media impresa: fino a 249 addetti - fatturato < 50 Mln di € - attività in bilancio < 43
Mln di €
- grande impresa: oltre a 249 addetti - fatturato > 50 Mln di € - attività in bilancio > 43
Mln di €

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Se una società perde o acquisisce un valore maggiore in uno dei tre parametri per due anni
consecutivi passa alla classe inferiore o superiore.

SOGGETTO ECONOMICO E SOGGETTO GIURIDICO

Il soggetto giuridico è il legale rappresentante della società ed è la persona alla quale
fanno capo diritti e obbligazioni che derivano dallo svolgimento dell’attività.

Il soggetto economico è l’insieme delle persone che esprime gli interessi istituzionali e a
cui spetta il governo dell’azienda, ossia coloro che hanno il potere di prendere le decisioni.

IMPRENDITORE SECONDO SCHUMPETER

Secondo Schumpeter, la funzione importante dell’imprenditore doveva rappresentare una
sorta di guida economica e veniva considerata innovatore la figura che riusciva a:
1. creare nuovi prodotti
2. introdurre nuovi metodi di produzione
3. creare nuove organizzazioni
4. individuare nuovi fonti di approvvigionamento
5. aprire nuovi mercati di sbocco

Si parla di innovazione quando il prezzo che paga il settore economico è che l’arrivo di un
innovatore equivale alla distruzione di altri prodotti.

Fattori interni ed esterni che si combinano tra loro:

a. prodotto (fattore interno)
b. processo produttivo (fattore interno)
c. organizzazione (fattore interno)
d. materie prime (fattore esterno)
e. mercati (fattore esterno)

IMPRENDITORE SECONDI ALTRI AUTORI

Fazzi: afferma che l'imprenditore è la persona che assume uno specifico set di
comportamenti che incidono sullo sviluppo.

Panati - Golinelli: la qualifica dell’imprenditore compete solo se si mantiene il dinamismo

della vita sociale e delle tecnologie, possibilmente anticipandolo. L’innovatore è chi riesce
meglio di altri a interpretare le aspettative dei consumatori e ad anticiparle.

PROGRESSO E INNOVAZIONE
Henry Ford: aveva come obiettivo la produzione di massa e la sua logica di fondo ha voluto
rappresentare un miglioramento, anche per i suoi lavoratori: «C’è vero progresso solo
quanto i vantaggi di una tecnologia diventano per tutti»

TEORIA GENERALE DEI SISTEMI

A cavallo dell’inizio del ‘900, Ludwig Von Bertalanffy sviluppa una teoria in cui mette in
evidenza la correlazione e l’interazione tra i vari soggetti.
Il mondo economico prende spunto da tale teoria per sollevare delle ulteriori riflessioni che
hanno come caratteristica due aspetti:
● organizzazione: nel senso di strutturazione della complessità;

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 ● interazione: i vari comportamenti dei soggetti che operano in un sistema hanno delle
ricadute su quelli delle altre persone.

Un altro aspetto importante, sottolineato da Dematté, è la complessità organizzata e ci

sono due aspetti da considerare:
● presenza di un numero elevato di variabili che possono modificarsi;
● interconnessione tra le diverse variabili, che porta a dover misurare con difficoltà i
rapporti di causa-effetto.

Secondo Dematté, bisogna affrontare la risoluzione dei problemi attraverso delle

aggregazioni interdisciplinari.

H. Maturana & F. J. Varela: hanno formulato il concetto di ‘autopoiesi’, che è la

caratteristica fondamentale dei sistemi viventi, ossia quella di autocorreggersi. Si parla di
una struttura organizzata al fine di mantenere e rigenerare nel tempo la propria unità e la
propria autonomia rispetto alle perturbazioni/variazioni dell’ambiente esterno tramite
processi interni che contribuiscono alla rigenerazione ed al mantenimento del sistema. Si
tratta di una soluzione endogena.

Aldo Amaduzzi: la gestione di un’azienda è data da una catena di operazioni, ognuna delle
quali condiziona tutte le altre.

Cassandro: l’azienda è un sistema particolare che opera in un sistema più vasto e che
senza di questo non sarebbe più concepibile. Viene quindi dato forte peso al ruolo
dell'azienda, che viene posta al centro dell’economia, dove la cosa importante è la necessità
di uno sviluppo armonico della collettività.

Altro aspetto messo in evidenza è l’equilibrio economico perfetto, dove non si punta solo
alla produzione di ricchezza ma anche al processo di distribuzione della stessa tra gli attori
economico-sociali.

Onida: punta alla diffusione della ricchezza prodotta in modo che possa essere considerata
distribuita in modo equo

Baccarani: parla di impresa armonica, che basa la sua attività sulle relazioni e sulla
condivisione delle decisioni che coinvolgono tutti gli stakeholder e tutte le loro esigenze.

Cassandro sottolinea anche che l’azienda deve tenere una parte per sé, come se fosse una
sorta di compenso, e investirlo in una logica di investimento a lungo termine in modo tale
che possa incrementare ulteriormente il proprio valore, anche attraverso beni strumentali. Il
fine è quello di garantire un equilibrio sempre più perfetto o armonico.

TEORIA DEGLI STAKEHOLDER

Teoria elaborata presso lo Stanford Research Institute, anche se il padre fondatore è
considerato Bowen. Successivamente viene sviluppata, pubblicata e divulgata con
successo da Freeman.

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Questa teoria, nel momento in cui viene attuata, prende il nome di Corporate Social
Responsibility (CSR).

Davies: ritiene che c’è un legame molto forte fra potere e CSR, e sottolinea che più
un’azienda è grande, più ha potere e più ha responsabilità verso la società.

Questa teoria ha come principio base il fatto che il successo di un’azienda dipende dalla sua
capacità di osservare, analizzare e cogliere gli aspetti importanti in modo da soddisfare
le esigenze degli stakeholder con le quali l’azienda si relaziona in modo pro-attivo.

Si tratta di una politica volontaria che non ha una legislazione che la rende obbligatoria ed
è, dunque, una tipologia di politica organizzativa che aiuta a costruire la coesione sociale.

CLASSIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER

Prima classificazione (secondo Clarkson):
● interni: sono quei soggetti che sono legati in modo diretto all’azienda (es: soci,
azionisti, management, dipendenti, lavoratori, collaboratori e consulenti, candidati
all’assunzione)
● esterni: a loro volta suddivisi in:
○ primari: essenziali per la sopravvivenza dell’impresa (es: consumatori,
fornitori, territorio, banche, Stato)
○ secondari ⇒ es: competitor, sindacati, media, associazioni di consumatori

Seconda classificazione: prende in considerazione il ruolo che i soggetti svolgono nella

produzione e nella distribuzione del valore:
● proprietà (Soci o Azionisti): Berle e Means sono stati i primi che hanno messo
l’attenzione sul passaggio tra il capitalismo padronale e quello finanziario (a cavallo
degli anni ‘30). Nella loro analisi, viene messa in evidenza la separazione tra
proprietà e gestione: l’azienda, se voleva crescere, non poteva più poggiare sulla
figura del titolare ma aveva bisogno di qualcuno che supportasse questa crescita,
crescita che era stata individuata nella figura del manager, che acquisisce maggiore
responsabilità e potere, oltre al fatto di essere retribuito prima del raggiungimento del
risultato. Il tutto poteva determinare un conflitto di interessi tra azionisti e manager,
conflitto messo in evidenza anche nella teoria dell’agenzia di Jensen e Meckling,
in cui vengono individuate le figure del principal e dell’agent. In particolare, il
rimedio a questi conflitti consiste in una revisione della retribuzione del manager
attraverso gli stock options, ossia delle opzioni che vengono messe a disposizione
del manager di pagare una certa quota per rilevare una parte delle azioni, che sono
traguardate nel corso del tempo, in modo tale che il manager possa avere
un’attenzione massima sul risultato, che poi rimane al proprio titolare o azionista di
riferimento. Lo scopo è quello di stimolare il manager a raggiungere l’obiettivo finale
dell’azienda e, a tal proposito, Dodd sottolinea la necessità dell’azienda di pensare
non solo al profitto ma anche ai risultati;
● soggetti coinvolti nel ciclo produttivo o di scambio (es: fornitori, dipendenti,
collaboratori e consulenti, consumatori o utenti);
● prenditori (che ‘prelevano’) (es: Banche e Finanziatori, Stato): il finanziatore
obbligazionista ha una remunerazione fissa indipendentemente dal risultato
dell’azienda, a differenza degli azionisti, che percepiscono una remunerazione

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 variabile basata sul risultato positivo dell’azienda - lo Stato preleva una quota del
risultato dell’azienda attraverso tasse e imposte, dove la tassa è una quota che
l’azienda o i cittadini pagano a fronte di un servizio specifico (es: tassa sulla raccolta
dei rifiuti), mentre l’imposta viene prelevata da reddito o patrimonio;
● territorio: associazioni, sindacati, media, istituzioni, associazioni di consumatori,
associazioni o comitati ambientali.

LEZIONE 4
17/04/2023
L’applicazione concreta della teoria degli stakeholder viene definita Corporate Social
Responsibility (CSR).

Un altro attore che ha sviluppato la teoria è Davis, che introduce un’aggiunta parlando di
Iron Law of Responsibility, in cui sottolinea l’importanza dell’azienda ma, allo stesso
tempo, che questa importanza carica l’azienda di responsabilità.
La CSR è una delle strategie che recentemente sta portando risultati positivi per l’azienda.

Si parla di portatori di interessi convergenti, perché gli attori coinvolti collaborano per
raggiungere un obiettivo comune.

Terza classificazione (secondo Savage e Nix): considera gli stakeholder sulla base del
grado di collaborazione o di minaccia nei confronti dell’azienda:
● competitor: grado di collaborazione basso e minaccia elevata, dove l’approccio che
l’azienda deve mantenere nei confronti della concorrenza è una strategia di difesa;
● fornitore: grado di collaborazione alto e minaccia elevata. Se viene instaurata una
relazione positiva con il fornitore (Partnership), la minaccia non è così elevata,
mentre se la relazione instaurata non è positiva, può accadere che il fornitore
preferisca un’altra azienda, quindi avere una minaccia elevata. Dunque, la strategia
attuata è la collaborazione;
● lavoratore: grado di collaborazione alto e minaccia minima. Se l’azienda instaura un
rapporto di coinvolgimento, il lavoratore può rappresentare una minaccia minima per
l’organizzazione. Dunque, la strategia attuata è il coinvolgimento, ma esistono
anche altre strategie tramite le quali il lavoratore viene ‘coccolato’ per far sì che resti
il più possibile attaccato all’azienda;
● marginali: grado di collaborazione e di minaccia minima. L’azienda instaura una
relazione non così allargata e la strategia attuata è il monitoraggio.

Quarta classificazione: legata al potere contrattuale di poter esercitare pressioni

sull’azienda e modificare le sue decisioni:
● stakeholder deboli;
● stakeholder forti.

I fattori che incidono su questa classificazione sono:

a. la dimensione dell’azienda e della concorrenza;
b. la difficoltà o meno di reperire le risorse;
c. la dipendenza o meno dalle fonti di finanziamento;
d. la dipendenza o meno dalle fonti di informazione;

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Quinta classificazione (collegata alla quarta classificazione):
● stakeholder utili e non facilmente sostituibili: con i quali è opportuno non
interrompere la cooperazione (Es: Fornitori e lavoratori specializzati);
● stakeholder facilmente sostituibili (Es: Fornitori e lavoratori non specializzati).

Sesta classificazione: basata sull’esistenza o meno di un legame contrattuale con

l’azienda:
● legati contrattualmente all’azienda: con i quali è previsto un chiaro riferimento
legislativo (Es: Fornitori, Lavoratori, Clienti, Banche, etc.);
● non legati contrattualmente all’azienda (Es: Opinione pubblica, Opinion Leader,
Sistema Politico, Terzo Settore, Comunità Locali, Concorrenza, etc.);
● antagonisti o non stakeholder.

Settima classificazione: basata sulle aree di riferimento:

● produttive: legati al fattore lavoro (es: fornitori, lavoratori, sindacati, associazioni di
categoria delle aziende);
● commerciali: legati al fattore vendita (es: addetti alla vendita, intermediari,
consumatori, associazioni dei consumatori, competitors);
● finanziaria (es: soci e/o azionisti (di maggioranza/di minoranza), banche, comunità
finanziaria e risparmiatori);
● socio-economiche e politiche (es: Stato, territorio, comunità locali, media, sistema
politico, opinione pubblica, opinion leader e generazioni future)

LEZIONE 5
18/04/2023
Schumpeter ha per primo approfondito il ruolo dell’imprenditore associandolo alla figura
dell’innovatore.

Distinzione tra inventore e innovatore:

● inventore associato all’aspetto scientifico;
● innovatore associato all’aspetto più economico.

L’inventore è colui che dà il via all’idea e che spesso ne beneficia molto meno dei risultati,
mentre l’innovatore è colui che industrializza l’idea dell'inventore e che beneficia
dell’innovazione.

Schumpeter ha coniato il termine (in qualche modo appare in contrasto con la sua
creazione) «creazione distruttiva», ossia che l’innovazione lascia sul campo diverse altre
innovazioni, quindi è un passaggio che porta ad un azzeramento di alcune precedenti
idee.

Schumpeter parla di innovazione nella misura in cui ritiene che la figura dell’imprenditore/
innovatore presta l’attenzione verso la creazione e l’industrializzazione di nuovi prodotti o
nuovi metodi per produrre questi prodotti.

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Altri autori che hanno messo in evidenza il ruolo dell’imprenditore sono:
● Fazzi: descrive l’imprenditore come la persona che ha un suo set di comportamenti
che incidono sullo sviluppo dell’impresa e che hanno come impatto il crescere della
struttura;
● Panati e Golinelli: hanno una visione di anticipatore dell’imprenditore, che è visto
come qualcuno che riesce a cogliere prima di altri quali sono le aspettative e i
desideri del consumatore.

Henry Ford è uno dei primi che è riuscito a risolvere il problema del turnover degli operai
contribuendo alla sua riduzione.

Dietro l’innovazione ci sono una serie di decisioni che portano l’azienda a dover innovarsi
nel suo progetto di vita. Nel modello OGR, di Zappa, è proprio centrale la gestione e uno
dei fattori prioritari della gestione è il momento in cui l’azienda decide di fare innovazione.

La prima rivoluzione industriale segna il passaggio da un’economia agricola ad una

industriale. Tale passaggio viene avviato dal settore tessile, che ha beneficiato dei nuovi
macchinari e che ha avuto il sostegno di una consistente quantità di manodopera che, per
riempire lo spazio vuoto lasciato dai campi agricoli, si è dedicata all’attività industriale.

Adam Smith ha per primo preso in considerazione la crescita del settore economico,
grazie al contributo delle masse agricole, le quali hanno convertito la propria produzione e il
proprio tempo nell’area del mondo tessile. Dunque, la prima forma di innovazione è
riconducibile a questo fenomeno e il discorso dello sviluppo, che ha portato la rivoluzione
industriale ad allargare la quantità di prodotti, viene ottenuto grazie all’impiego di una
tecnologia sempre più ricercata e grazie all’utilizzo delle energie, in particolare del
carbone.

Nella seconda fase della rivoluzione industriale, entra in gioco l’aspetto legato all’energia
elettrica, che porta ad un incremento della produzione. L’altro elemento che ha contribuito
ad allargare la quantità di prodotti sul mercato è costituito dai mezzi di comunicazione, in
particolare i trasporti che venivano effettuati attraverso la ferrovia. Grazie a questa
innovazione, il settore economico ha avuto un grosso sviluppo.

Si ha poi una fase successiva di ulteriore innovazione, legata al motore a scoppio, del
quale ha beneficiato l’industria siderurgica, ma anche all’utilizzo dell’acciaio, che ha
permesso alle aziende di crescere ulteriormente in termini di fatturato.

La quarta fase è legata all’avvento dell’informatica, che ha aiutato ulteriormente a dare

una spinta alla crescita e all’innovazione, dove il fattore che ha contribuito notevolmente alla
crescita di questa fase è stato l’utilizzo della plastica e dell’energia abbinata al petrolio con
l’impiego nell’ambito dell’industria petrolchimica.

Nella quinta fase, considerata come seconda fase dell’avvento informatico, compare la
tecnologia combinata ai robot, i quali consentono un ulteriore accelerata all’innovazione,
che ha poi un decisivo passo in avanti (sesta fase) con l’introduzione di Internet e di
nanotecnologie, che incrementano ulteriormente la produzione.

13 di 60
Alcuni studiosi parlano di Post-fordismo, altri di Toyotismo, riferendosi all’approccio basato
sulla Qualità Totale, che ha due punti fondamentali:
● il rovesciamento della logica del Marketing: da Offerta > Domanda a Domanda >
Offerta, quindi si assiste ad un ruolo o peso maggiore della Domanda;
● la trasformazione dell’industria: dalla catena di montaggio fordista alle isole di
produzione ed ai circoli della Qualità (toyotismo).

Dunque, Smith e Taylor possono essere considerati come innovatori ‘classici’, mentre
Schumpeter come innovatore ‘evoluzionista’.

Stoner: considera l’innovazione come elemento di creatività, capace di generare nuove

idee. Dunque, l’innovazione deve essere intesa come una traduzione di idee su un nuovo
prodotto, su nuovo servizio o su un nuovo metodo di produzione (già messo in evidenza in
qualche modo da Schumpeter).

Secondo un’altra visione Panati e Golinelli, l’innovazione è determinata dal complesso

integrato di conoscenze, metodi, strumenti trasmissibili, che consentono di svolgere
un’attività finalizzata e riproducibile.

Perrini: l’innovazione è lo sviluppo a fini commerciali di nuovi prodotti o nuovi processi, atti
ad accrescere la proposta di valore veicolata al mercato mediante beni e servizi.

Dunque, possiamo considerare l’innovazione come una strategia di lungo periodo che le
imprese adottano per raggiungere il successo

L’innovazione, da una parte, incide sui costi in quanto introdurre un nuovo processo di
produzione permette all’azienda di contenerli, fa leva sull’aspetto della riduzione dei prezzi e,
allo stesso tempo, aumentando le quantità vendute, permette di incrementare il risultato
dell’esercizio, dall’altra parte, determina la possibilità dell’azienda di diversificare la sua
offerta di prodotto in un'ottica di cross-selling

L’effetto combinato di questi fattori permette all’impresa di allargare la propria visione anche
ai mercati internazionali e, quindi, avere delle opportunità in più per crescere. L’ottica di
poter collocare questa maggiore quantità che l’azienda riesce a produrre permette di avere
una ricaduta positiva sui livelli occupazionali del territorio e, allo stesso tempo, determinare
anche un processo per cui i vecchi macchinari diventano obsoleti e quindi far crescere
ulteriormente il settore tecnologico.

Quali tipologie di innovazione da prendere in considerazione?

● Novità totale e radicale: mette nelle condizioni l’azienda di essere un’azienda che si
pone nel mercato come first-mover (es: Auto, TV, PC, Cellulare, Elettrodomestici);
● Novità relativa o incrementale: il prodotto esiste già sul mercato, quindi esiste già
una concorrenza, e l’azienda per vincere questa concorrenza può agire attraverso:
○ una novità verticale;
○ una novità orizzontale: un prodotto esiste già e la novità consiste
nell’introdurre un aspetto ulteriore considerabile come innovativo (es:
dentifricio più salutistico);

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 ○ una novità sostitutiva (sostituire prodotti obsoleti): è qualcosa di fisiologico
in quanto proporre un prodotto in questo senso ha una funzione prettamente
sostitutiva;
○ una novità che consiste nell’ampliamento gamma di un prodotto, come ad
esempio Algida (Torta ⇒ Cornetto ⇒ Magnum);
○ una novità consistente nel miglioramento delle caratteristiche/prestazioni
(es: cellulare).

Effetto innovazione ‘distruttiva’ (Schumpeter): ogni innovazione ingloba quella precedente

contribuendo all'abbattimento dei costi (es: Mainframe computer (2mln $) > Minicomputer
(200k $) > Personal computer (2k $) > Handheld (200$))

Altre tipologie di innovazione:

● estensione di linea (colori, etc);
● nuovo formato (es: confezione ‘multipla’ nel settore bevande/alimentari, oppure
formato ‘portabile’ come l’acqua minerale da 100-150-250 cl.);
● nuovo packaging;
● contenuti del servizio (estensione: temporale e spaziale; es. 24/24 - 7/7, su tutto il
territorio nazionale).

Perché si crea innovazione e quali aspetti riesce a soddisfare?

Il processo di innovazione si crea per migliorare le conoscenze ma anche le performance
dell’impresa (produzione, qualità, sicurezza)

Processo decisionale che l’azienda adotta per attuare l’innovazione:

1. bisogno del consumatore: che può essere anche latente, nel senso indurre il
consumatore a toccare con mano un bisogno;
2. comportamento dei competitors: il processo decisionale parte dal guardarsi
attorno e cercare di ritagliarsi una propria quota di mercato per aumentare il proprio
fatturato;
3. analisi delle prospettive di innovazioni alternative;
4. vita residua del bene precedente: riducendo la vita del bene precedente si va ad
incentivare il ricambio di quel bene;
5. frequenza delle innovazioni;
6. perché si adotta o meno l’innovazione.

Processo decisionale dell’impresa innovatrice, secondo Berretta:

1. Individuazione del bisogno del 3. Decisione di innovazione;
consumatore; 4. Gestione operativa del progetto;
2. Generazione di idee alternative 5. Diagnosi del progetto di
(brainstorming); innovazione;
6. Monitoraggio continuo.

L’IMBUTO DELL’INNOVAZIONE
Secondo una ricerca condotta sul tasso di successo dell’innovazione, su 3000 idee
imprenditoriali solo un prodotto riesce ad avere un successo:
- 3000 idee imprenditoriali
- 300 idee valutate

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 - 125 progetti sperimentali avviati
- 4 progetti di sviluppo avviati
- 2 prodotti lanciati sul mercato
- 1 prodotto di successo

L’autore che ha condotto un’analisi sul PIL degli USA ha verificato che il tasso di crescita del
PIL non era spiegato solamente dalla quota lavoro e dalla quota capitale, ma anche dal
residuo, definito di Solow, riconducibile al progresso tecnico che andava ad incidere e a
incrementare il PIL. Questo, evidenzia quanto sia importante il peso dell’innovazione

IL CICLO DELL’INNOVAZIONE
Dopo una fase di ricerca e di sviluppo, in cui si ha una fase di invenzione, di test e di
innovazione, si ha una fase che completa il ciclo dell’innovazione attraverso la diffusione e
l’adozione di questa innovazione per ottenere il successo.

Il maggior pericolo che può attraversare la strada dell’innovazione è rappresentato

dall’innovazione stessa, oggi tutelata da un [Link].(2005) che introduce i brevetti.

Dunque, l’innovazione ha un ampio ruolo nella crescita delle aziende. Infatti, le aziende che
riescono a fare innovazione e raggiungere un break-even hanno sicuramente un vantaggio
competitivo rispetto alla concorrenza

LEZIONE 6
19/04/2023
GESTIONE DEL RAPPORTO CON GLI STAKEHOLDER
Hackington elabora la teoria delle 3P (Planet, People, Profit), con cui viene superata la
visione classica basata sulla triple bottom line, che costituisce un fattore limitante in quanto
strategia di breve periodo, mentre per orientarsi sul lungo periodo (finalizzato al
raggiungimento di un equilibrio a lungo termine) bisogna utilizzare il modello delle 3P.

Il concetto di sostenibilità evidenzia un equilibrio tra tre ambiti (ambientale, sociale,

crescita economica). Dunque, l’azienda si ritiene sostenibile se raggiunge l’equilibrio in
questi tre ambiti

Sul termine sostenibilità c’è un po’ di confusione, in quanto si parla di sostenibilità

prevalentemente riferendosi al lato finanziario, che è tutt’altro rispetto a quello messo in
evidenza sopra. infatti, il concetto di sostenibilità evidenziato da Hackington è un concetto
più evoluto in quanto sottolinea l’equilibrio tra quei tre ambiti (ambientale, sociale, crescita
economica).

McDonald, ad esempio, sottolinea la necessità di creare una serie di scambi tra l’azienda
e gli stakeholder. Si tratta di uno scambio continuativo, reciproco ma soprattutto
soddisfacente per tutti. Alla base di questo ragionamento c’è proprio questa sorta di
equilibrio che possa dare a tutti la stessa soddisfazione e che permette all’intero sistema
economico di proseguire e di procedere in modo da ottenere risultati di sviluppo e di crescita
CONDIZIONI DI EQUILIBRIO TRA IMPRESA E STAKEHOLDER

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1. Il primo stakeholder col quale l’azienda deve essere in equilibrio è il socio/azionista. La
condizione di equilibrio è quella di avere una politica di dividendi continuativa e stabile: il
socio o l’azionista deve essere remunerato in modo continuativo, non straordinario.
Inoltre, le politiche dell’azienda devono essere attuate in modo equilibrato per proteggere
l’investitore dal fattore inflazione. Infatti, il tema dell’inflazione per un po’ di tempo è stato
poco considerato, mentre negli anni ‘70 e ‘80 il concetto di inflazione, che era molto più alto
(20%) rispetto a quello di oggi (12%), era stato messo in qualche modo da parte e non era
stato considerato nei ragionamenti di opportunità economica, anche se il dato sull’inflazione
dovrebbe essere considerato per valutare quello che è il reale rendimento degli
investimenti. Si trattava quindi di un’illusione monetaria: il risparmiatore si accontentava del
tasso nominale sugli investimenti senza preoccuparsi del tasso di inflazione.

Un’altra condizione di equilibrio è quella di garantire una partecipazione reale alla

governance. Dunque, nel momento in cui il socio/azioista acquista una quota o delle azioni,
deve essere nelle condizioni di partecipare alla gestione. Un reale rapporto di equilibrio tra le
parti è quella che si verifica nel momento in cui l'azienda permette alla minoranza di
dialogare e apportare dei suggerimenti e delle idee che possono essere implementate
dall’azienda per raggiungere risultati positivi.

2. Il secondo stakeholder con cui si mette in relazione l’azienda è il fornitore, dove

l’equilibrio si crea nel momento in cui si ha una sorta di acquisto continuativo e
programmato che possa permettere al fornitore di creare dei programmi di medio-lungo
termine e all’azienda di poter costruire dei programmi di produzione e di vendita in modo da
poter essere tempestivamente flessibile sul mercato. Questa situazione di equilibrio, il più
delle volte, viene determinata in base al peso della relazione. In particolare, l’equilibrio
deve essere raggiunto attraverso una relazione dove ci sia un atteggiamento di
collaborazione sia da parte dell’azienda che da parte del fornitore (partnership). E’
opportuno, infatti, che l’azienda instauri un rapporto di collaborazione con il fornitore, dove
l’azienda dà una sorta di contributo nella fase di progettazione e di predisposizione dei nuovi
prodotti e dei nuovi modelli, quindi in un certo senso c’è questa scelta dell’azienda di puntare
all’innovazione facendo leva anche sul miglioramento del rapporto con il fornitore. Tuttavia,
l’azienda dovrà garantire dei pagamenti regolari in modo da poter raggiungere questo
reciproco beneficio.

3. Il terzo stakeholder con cui si relaziona l’azienda è il lavoratore, dove l’azienda deve
garantire una retribuzione equa e con incentivi per motivare il lavoratore ad essere parte
attiva dell’azienda. Un esempio è l’employer branding, dove l’obiettivo dell’azienda è creare
un equilibrio di lungo periodo e dare al lavoratore un'immagine di stabilità e di
sicurezza sul posto di lavoro. Questa logica di equilibrio si può raggiungere attraverso una
politica che preveda da una parte incentivi e dall’altra un discorso legato ai ruoli che
possano gratificare il lavoratore. L’ottica dell’azienda, quindi, è quella di costruire un clima
aziendale positivo col quale il lavoratore possa trovarsi a suo agio e quindi sia positivo per
lui svegliarsi alla mattina e andare a lavorare, ma anche per quanto riguarda la crescita
professionale, le possibilità di carriera e la partecipazione alle scelte.

4. Il quarto stakeholder è la forza vendita, che deve poter partecipare alle decisioni
dell’azienda, dove avere a disposizione dei piani di incentivazione per questi attori è un

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qualcosa che l’azienda deve pensare di realizzare ma, allo stesso tempo, deve dare un
supporto di marketing adeguato.

5. Il quinto stakeholder è il cliente, dove la condizione di equilibrio si determina puntando

all’aspetto della qualità, che non vuol dire solamente ‘buon prodotto’ ma che sia anche una
logica legata al dopo. La fase solitamente più delicata nei confronti del cliente è il momento
in cui bisogna creare un rapporto post-vendita. Dunque, l’equilibrio è realizzato attraverso
il rispetto delle condizioni di consegna, garantendo un flusso continuativo del
prodotto.

6. Il sesto stakeholder è rappresentato dai competitors, che sono dei soggetti coi quali
l’azienda non ha collaborazione ma ha dei pericoli di minaccia. Tuttavia, l’azienda non
deve mettere in campo delle politiche sleali, per evitare di andare in contrasto con le
disposizioni legislative ma anche per avere un aspetto etico (business ethics)

7. Il settimo stakeholder è lo Stato. In particolare, l’azienda deve pagare tasse e imposte

dovute, cercare di rispettare il discorso ambientale e contribuire al progresso sociale
attraverso politiche di assunzione. Dunque, l’azienda deve essere in grado di equilibrarsi
con lo Stato per non dover necessariamente pesare sulle sue finanze e deve mettere in atto
politiche che consentano lo sviluppo dell’occupazione.

8. L’ottavo stakeholder sono le banche, con le quali l’azienda deve mantenere un

comportamento etico e rispettare le condizioni contrattuali (cosa che deve avvenire da
entrambe le parti) per garantire la situazione di equilibrio. In particolare, se l’azienda ha delle
forme di mutuo e di prestito con la banca, deve garantire dei pagamenti regolari e deve
puntare a ridurre le inefficienze. Dunque, deve essere messo in atto un atteggiamento di
flessibilità per garantire un equilibrio tra questi due soggetti

9. Il nono stakeholder sono i volontari, con i quali l’azienda deve garantire una
trasparenza nel momento in cui gestisce questa categoria, deve dare una visione di
comportamento etico nei confronti del volontario e, anche nel caso del volontario, l’azienda
deve puntare al coinvolgimento nelle decisioni.

10. Il decimo stakeholder è la comunità locale. In particolare, l’azienda deve mettere al

primo posto il rispetto del territorio, non solo per quanto riguarda l’aspetto ambientale,
ma anche perché è il territorio che dà la possibilità all’azienda di crescere. Se l’azienda
mantiene un atteggiamento di collaborazione e di cooperazione, l’equilibrio è
maggiormente raggiungibile. Infatti, quando si parla di prodotti a km 0, si parla di questa
iniziativa di ricerca dell’equilibrio per premiare lo sforzo del territorio. Dunque, l’azienda deve
essere attenta ad avere delle relazioni con i fornitori e i clienti del territorio proprio per
mettere in atto una sorta di sinergia in funzione del raggiungimento dell’equilibrio ma, allo
stesso tempo, deve prendersi cura dei problemi locali.

11. L’undicesimo stakeholder sono le associazioni NonProfit, ossia associazioni legate al

terzo settore che non hanno come obiettivo il raggiungimento dell’utile bensì l’erogazione di
servizi per completare quella che è l’offerta dello Stato. In particolare, si ritagliano uno
spazio nella misura in cui lo Stato non è in grado di garantire servizi sufficienti. L’azienda
deve cercare di collaborare in modo reciproco per mettere in atto iniziative di

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cos-marketing, in cui c’è una sorta di abbinamento tra imprese nonprofit e quelle profit, con
l’obiettivo di beneficiare delle reciproche sinergie e garantire anche un comportamento etico.

EVOLUZIONE DELLA CSR

Si passa da una situazione in cui l’applicazione della strategia CSR era un qualcosa di
informale, dove l’azienda aveva intravisto una possibilità di ottenere dei risultati interessanti,
a una posizione dominante, dove il percorso che l’azienda ha messo in atto è stato
sottolineato dai risultati che l’azienda stessa ha raggiunto applicando questa strategia.

CSR SECONDO CARROLL (1979)

Carroll è riconosciuto per essere l’autore di una piramide in cui l’azienda deve prendere in
considerazione sia la propria responsabilità economica, nel senso che presta attenzione al
risultato finale per mantenere una logica di lungo periodo, che la responsabilità legale,
quindi prestare attenzione alla dimensione normativa.

A un livello superiore si ha la logica di responsabilità etica e al vertice la responsabilità

filantropica, in cui l’azienda deve prestare attenzione anche al sostegno delle imprese
NonProfit.

FORD: PRECURSORE DELLA CSR

La visione di Henry Ford è quella di mettere a disposizione dei lavoratori un miglioramento
delle condizioni di vita. In particolare, la sua scelta era finalizzata ad aumentare la
retribuzione del lavoratore per trattenerlo in qualche modo nella stessa azienda.

Per Ford, inoltre, la maggior parte dei risultati di esercizio doveva essere reinvestito
nell’azienda al posto che ritirare la propria quota spettante, in modo da dare l’avvio a
continui investimenti finalizzati alla riduzione dei costi e dei prezzi.

Ford era orientato ad un'ottica di lungo termine (innovazione, reinvestimento), mentre il

suo socio, Dodge, non gradiva questo atteggiamento di apertura verso l’investimento in
nuovi macchinari (che avevano permesso a Ford di ridurre il prezzo di vendita dei suoi
modelli e determinato risultati significativi sulle vendite). Dunque, nel 1919, viene mossa
causa nei confronti di Ford e la sentenza, col quale il giudice chiude la causa legale, dà
ragione ai fratelli Dodge. Questo sottolinea quanto allora era indietro il concetto di CSR.

Ci sono altre visioni contrastanti nei confronti della CSR: Levitt, nella sua pubblicazione del
1958, parlava di ‘debilitating consequences’, in cui sosteneva che la scelta della CSR era
una scelta penalizzante per l’azienda.

Friedman aveva un atteggiamento riduttivo e neutro: parlava in termini di insufficienze

nei confronti della CSR e sottolineava il fatto che l’azienda, nel momento in cui già si occupa
di fare le sue cose, rimanendo nei confini legali, fosse una cosa sufficiente e positiva. La sua
tesi era che l’azienda aveva come unico obiettivo il profitto, quindi era orientato ad una
visione classica a livello economico. Questo suo discorso limitava la responsabilità delle
aziende nei confronti dei vari stakeholder con cui si relaziona.

Alla visione di Friedman si contrappone la visione di Gallino, il quale parla di

irresponsabilità dell’azienda, sostenendo che l’azienda che non adotta la CSR è ritenuta

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irresponsabile perché porta danni a cascata all’azienda stessa. Dunque, se l’azienda non
risponde ai bisogni degli stakeholder viene ritenuta irresponsabile.

Olivetti parlava di un’azienda che non è orientata solo al profitto. Secondo la sua visione,
non è l’azienda che deve essere al centro ma la persona: ‘La fabbrica è per l’uomo, non
l’uomo per la fabbrica’.

Olivetti mette in campo un prodotto molto innovativo per la sua epoca, ossia la Lettera 22,
che era una macchina molto vicina a quello che oggi è il personal computer. La caratteristica
era che veniva confezionata con una valigetta. Quindi, il concetto di portabilità della
macchina da scrivere era stato ideato a partire da questa invenzione.

Il primo provvedimento che Olivetti mette in atto era quello di buttare giù i muri delle
fabbriche e lasciare delle vetrate, tema sul quale aveva già lavorato Maio, un ricercatore che
aveva evidenziato che le condizioni di lavoro delle persone miglioravano sulla base di un
ambiente di lavoro molto più arioso e spazioso, proprio perché era anche un tipo di
politica di trasparenza, dato che le persone che transitavano all’esterno potevano vedere
le condizioni di lavoro dei vari lavoratori.

Un altro provvedimento che mette in atto è stato quello di selezionare le persone e,

soprattutto, dare molto spazio ai suggerimenti che provenivano dai lavoratori. La sua
attenzione è stata mirata a ché la cultura del lavoro venisse al primo posto.

Ferrero espone i fattori critici del successo:

a. tre elementi fondamentali: relazione, innovazione, robustezza della rete di
vendita;
b. dimensione internazionale: è il primo industriale italiano che apre uno stabilimento
all’estero (in Germania);
c. continua gestione dei figli: passaggio generazionale che consente una continua
stabilità all’azienda.

La Ferrero ha puntato la sua crescita e la sua forza come azienda su tre termini: lavorare,
creare, donare, dove c’è il concetto di occuparsi anche dell’aspetto non-profit

Un altro aspetto su cui Ferrero ha puntato è quello di costruire dei rapporti con il territorio.
Ritorna quindi il concetto di creare una solida relazione con il territorio in modo da essere
ben visti, avere un atteggiamento pro-attivo da parte delle componenti che riguardano il
territorio e non avere consumatori ostili.

Altro aspetto su cui ha puntato è l’orientamento alla ricerca e all’innovazione.

Per ultimo, Ferrero ha puntato sull’integrità dei comportamenti, in particolare di quelli etici.

Ferrero ha prestato attenzione anche sul coinvolgimento del management e

sull’estensione della questione legata ai nuovi prodotti nei momenti di assaggio, testando i
propri prodotti sui lavoratori

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LEZIONE 7
26/04/2023
Caso Olivetti: settore meccanico-elettronico.
Caso Ferrero: ruota nell’ambito del settore alimentare.

CASO MARZOTTO (settore tessile)

Si tratta di un’azienda che ha origini abbastanza remote (nasce nel 1836) ed è una realtà
inizialmente a livello familiare, caratteristica abbastanza comune nel settore economico
italiano, ossia avere un tessuto aziendale che abbia le caratteristiche di una micro-impresa.
Questa azienda arriva a dei livelli, in termini di dimensione, molto elevati (circa 3000/3500
dipendenti) e istituisce due stabilimenti in Lombardia e Veneto. La sua caratteristica
principale è stata quella di partire con una conduzione familiare, che permetteva una
maggiore attenzione del titolare sul risultato aziendale.

La peculiarità di questa azienda è stata quella di aver per prima copiato il modello inglese,
che rappresenta il punto di partenza della rivoluzione industriale. In Inghilterra, infatti, c’era
in uso l’abitudine di aprire delle fabbriche e, allo stesso tempo, costruire delle abitazioni per
i propri operai per ridurre il carico di sforzo per arrivare alla sede operativa. Il motivo per cui
queste aziende (prima inglesi e poi italiane) hanno avviato progetti di costruzione e di
stabilimenti, con annesso il discorso legato alle abitazioni dei dipendenti, aveva come
obiettivo di fondo quello di ridurre i costi di transazione e mettere molto di più a suo
agio il lavoratore. Attraverso la Marzotto, nasce quindi il concetto di città sociale o
armonia, che aveva come obiettivo anche quello di dare un’impronta alla crescita morale
dei propri dipendenti, dare attenzione ai valori umani e costruire opere assistenziali. Viene
dunque posta l’attenzione anche sulle esigenze che riguardano il dopolavoro.

La città sociale viene costruita a partire da Valdagno (in Veneto) con 1000 alloggi e poi
completata con altre strutture legate al momento ricreativo e ludico del lavoratore, il quale
poteva beneficiare di una serie di servizi che richiamavano il concetto del welfare
aziendale. Si trattava quindi di un progetto che metteva in atto una sorta di alleanza tra
l’azienda e i lavoratori, con una vicinanza ad un plus legata ai servizi che erano stati ideati.

La città sociale richiama un ambiente ideale dove lavorare e vivere.

Differenza tra employer branding e CSR: l’employer branding è orientato a trattenere il

lavoratore, mente la CSR prende in considerazione anche le relazioni con il territorio, i
fornitori, i clienti oltre alle relazioni con il lavoratore.

CASO CRESPI
Il punto forte di questa realtà è stata quella di avere copiato il modello dei villaggi operai
degli inglesi, dove il caso Lever è il caso di villaggio operaio inglese più importante. In
particolare, anche la Lever parte dall’obiettivo di realizzare un villaggio dedicato ai lavoratori,
mentre la Crespi poneva la propria attenzione sulle esigenze dei lavoratori, beneficiando
del concetto di integrazione verticale. Dal 1995, la Crespi è stata considerata come
patrimonio dell’UNESCO per aver mantenuto con una certa linearità, nel corso di un
secolo, la sua compattezza.

21 di 60
Crespi d’Adda aveva partecipato anche alla realizzazione di una legge che andava verso la
tutela e la sicurezza dei lavoratori.

La Crespi ha anche rappresentato un caso di azienda che era attenta alle questioni legate
all'istruzione e al tempo libero. Infatti, era stata costruita una scuola all’interno della
fabbrica, veniva posta l’attenzione sul dopolavoro, c’era una chiesa e anche un piccolo
ambulatorio medico. Si trattava quindi di una serie di infrastrutture che avevano l’obiettivo
di far sembrare il luogo come un posto adatto dove abitare. Inoltre, le costruzioni realizzate
rappresentavano un salto notevole verso la modernità e la caratteristica di queste
costruzioni è che alcune avevano una sorta di giardinetto, dove poter coltivare dei prodotti
agricoli. Quindi, si poteva parlare di villette e non di semplici abitazioni, e ciò ha portato
anche ad una forte motivazione dei lavoratori di rimanere attaccati alla propria azienda.

Crespi sviluppa il concetto di integrazione verticale, nel senso che lo stabilimento aveva
tutte le fasi produttive in linea per utilizzare la materia prima alla realizzazione del prodotto
finale.

CASO CUCINELLI
Azienda famosa, nel settore tessile e della moda, per aver puntato sul cashmere e sulla
sua colorazione.
Si è concentrata sul concetto della qualità e ciò dava la possibilità di competere nell’ambito
tessile italiano. Riteneva che la produzione di beni di lusso Made in Italy fosse un’idea di
successo
Un’altra scelta di Cucinelli è stata quella di costruire condizioni ottimali per cui i lavoratori
potessero avere attenzione al rispetto della dignità e puntassero alla motivazione.

Questa realizzazione è avvenuta nel 1985 e il lavoro di restauro è stato completato nel 2015.
L'aspetto che ha dato un impatto positivo a questa location è stato il progetto per la
bellezza che ha realizzato nella fase finale. Il suo motto era: ‘La bellezza salverà il mondo’.
Quindi, aveva come obiettivo quello di fare un mix tra la realizzazione di una realtà che
facesse attenzione a questo progetto di bellezza, con lo scopo di rendere il posto di lavoro
un qualcosa di bello, dove poter lavorare con serenità e motivazione.

Una cosa particolare che è stata messa in atto da Cucinelli è quella di aver distribuito ai
propri dipendenti un premio molto importante nel momento in cui ha quotato l’azienda. Tale
quotazione aveva portato un plus-valore per l’azienda stessa, che ha ridistribuito una quota
pari a 5 mln tra tutti i suoi dipendenti. Una cosa analoga era stata fatta dalla LUXOTTICA. Si
ha quindi il concetto per cui il risultato dell’azienda era legato al risultato dei lavoratori.

Una peculiarità della Cucinelli è quella di avere un livello della paga oltre al 20% rispetto alla
media e, soprattutto, quella di porre l’attenzione sul fatto di non estendere oltre un certo
orario il periodo di lavoro. In particolare, la sua logica era quella di avere un turno solo e
non chiedere ai propri collaboratori di timbrare il cartellino perché riteneva che fosse
importante concentrare l’attenzione in un periodo di tempo più contenuto piuttosto che
lavorare molte ore senza essere effettivamente produttivi.
Si ha quindi un atteggiamento di reciproca fiducia che l’azienda mantiene nei confronti del
dipendente e viceversa.

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Cucinelli non considerava utile addirittura mandare mail dopo l’orario di lavoro e non voleva
che le persone venissero contattate dopo l’orario di lavoro, ritenendo il week-end un
momento di libertà del lavoratore.

Un’altra questione che ha caratterizzato l’azienda di Cucinelli è quella di limitare l’utilizzo di

mail: preferiva che ci fossero degli scambi diretti tra le persone, sconsigliava la risoluzione
dei problemi per mail ed era propenso ad uno scambio diretto per poter realizzare meglio la
decisione da prendere. Questa sua scelta ha portato a porre maggiormente l’attenzione sulla
realtà dei singoli lavoratori, che venivano messi nella condizione di essere più valutati dal
punto di vista personale.

CASO GEICO
E’ un'azienda (con sede a Milano) che è operativa nel settore della verniciatura delle
autovetture e che prevede anche una sala dove viene fatta la dimostrazione di come
avviene il processo di produzione.

La caratteristica di questa azienda è quella di aver destinato degli spazi, all’interno della
fabbrica, che riecheggiano il discorso legato al tempo libero e al momento di tranquillità
del lavoratore. Anche in questo caso, l‘obiettivo è quello di mettere il lavoratore nella
condizione ideale per poter lavorare.

Questa realizzazione ha una caratteristica importante, ossia quella di porre l’attenzione sia
sull’aspetto razionale, quindi puntare sull’efficacia e sull’efficienza dell’azienda, che
sull’aspetto emotivo, quindi soddisfare e motivare i collaboratori creando un ambiente di
lavoro che possa dare un’effettiva soddisfazione ai propri collaboratori.

I punti di forza di questo caso sono stati:

a. il piano di investimenti, che ha permesso di rafforzare l’azienda;
b. il clima aziendale positivo, basata sulla correttezza, sul rispetto del rapporto tra i
lavoratori, sulla collaborazione reciproca e sull’accoglienza sia nei confronti dei nuovi
lavoratori che degli stakeholder col quale l’azienda si relaziona;
c. la comunicazione trasparente dei risultati aziendali verso l’esterno, ottenendo la
possibilità di essere molto vicina al territorio;
d. l’ascolto delle esigenze e delle idee dei collaboratori;
e. il rafforzamento della formazione dei lavoratori: all’interno della fabbrica esiste un
campus dedicato a questo e ciò porta a trattenere il lavoratore nella realtà aziendale.

Una cosa che ha rappresentato un passo avanti è stata l’attenzione verso l’aspetto
estetico, ossia la questione legata alla pulizia, all’igiene e alla sicurezza.
Una cosa che ha rappresentato una trasparenza nei confronti del territorio è stato quello di
istituire un impianto di prova, che permetteva di aprire la fabbrica ai ‘visitatori’.

L’azienda ha affrontato momenti difficili durante la crisi del 2008. Dunque:

● ha puntato sull’aspetto razionale ed emotivo riuscendo a sviluppare un nuovo
centro di ricerca e sviluppo e istituisce un rapporto di partnership con un’azienda
giapponese (Taikisha);
● ha puntato l’attenzione sul rapporto con i fornitori;
● ha installato uno spazio di ristoro, una palestra e una zona relax.

23 di 60
CASO LUXOTTICA
Fondata nel 1961 da Leonardo del Vecchio, questa realizzazione ha rappresentato un
distretto di successo nell’ambito dell’ottica italiana. Inizialmente, produceva occhiali per
soggetti terzi, poi ha scelto di produrre per conto proprio. Ha puntato poi anche
sull’integrazione verticale, ricoprendo al suo interno tutte le attività che accompagnano un
occhiale, dalla produzione delle singole parti alla vendita.

La crescita di questa azienda è stata molto esponenziale. Oggi è presente in oltre 150 paesi,
è la prima azienda italiana per fatturato ed è stata quotata fino al 2018 alla borsa di Milano.
Dopo la fusione con un’azienda francese, ossia Essilor, ha raggiunto ulteriori livelli di
fatturato e dal 1 ottobre è diventata Essilor Luxottica

Il punto di forza di Del Vecchio è stato quello di aver puntato sull’innovazione. Oggi si trova
a dover gestire un numero illimitato di marchi e la Luxottica ha beneficiato di queste continue
acquisizioni, che hanno permesso di ampliare il numero di punti vendita.

Del Vecchio (come nel caso Cucinelli) ha inoltre distribuito un numero molto significativo di
azioni ai lavoratori e la motivazione con la quale ha preso questa decisione era quella di
riconoscere che il risultato dell’azienda non era da attribuire al suo impatto, ma era da
attribuire all’apporto dei singoli dipendenti.

CSR & MANAGEMENT

Molteni, nell’analizzare la questione della CSR, dice che si tratta di un’attività, non essendo
vincolata a testi legislativi, da mettere in relazione con la sensibilità del management, e in
vicinanza alle esigenze del territorio e degli stakeholder per poter raggiungere risultati
migliori e più significativi.

LEZIONE 8
27/04/2023
CSR & ISO 260000
L’ISO 26000 si concentra nel particolare sulla CSR. Si tratta di una certificazione sulla
qualità, di cui l’azienda può beneficiare. In particolare, l’ente di certificazione verifica se
l’azienda possiede determinati requisiti:
1. Accountability: capacità dell’azienda di rispondere alle autorità legali e alla società
civile delle azioni compiute;
2. Trasparenza: l’azienda riflette sui propri punti di forza e di debolezza (teoria dello
SWOT) ed è un requisito richiesto a gran voce dal consumatore, il quale negli ultimi
anni (per abbondanza di informazioni e curiosità) lo ha portato a diventare un
consumatore più esperto ed evoluto ma, allo stesso tempo, più attento e più critico a
prendere in considerazione il comportamento delle aziende e, certe volte, anche a
modulare il proprio comportamento di acquisto sulla base delle decisioni adottate
dall’azienda;
3. Osservare in modo rigoroso comportamenti etici, anche per evitare di dover
rispondere civilmente/penalmente per eventuali danni provocati;
4. Rispetto per gli interessi degli stakeholder;
5. Rispetto per la legge, nazionale ed internazionale;
6. Rispetto per l’ambiente;

24 di 60
 7. Rispetto per i diritti umani.

Sciarelli: sottolinea la necessità che l’azienda si muova in questo ambito (CSR), per far sì
che l’azienda venga considerata un qualcosa che deve essere utile, non solo per se stessa,
quindi che non abbia un comportamento egoistico, ma che possa essere parte del tutto e
parte che riversa la sua utilità su tutti gli stakeholder che contribuiscono alla crescita
dell’azienda. L’azienda ha comunque un peso sociale e quindi deve dare alla società quanto
ha avuto e questo comportamento dovrebbe essere al primo posto per tutte le aziende.

Ci sono stati diversi episodi che hanno rovinato l’ambiente (es: disastro di Chernobyl, la
petroliera Exxon-Valdez). Questi temi successivamente mettono in atto dei comportamenti
da parte delle imprese, le quali si rendono conto di aver sbagliato ed eseguono una
revisione delle proprie criticità.

Altri problemi possono riguardare la tutela dei diritti consumatori, dove i consumatori
reagiscono boicottando i prodotti dell’azienda perché quest’ultime vengono ritenute
scorrette.

Una terza area riguarda gli scandali finanziari, che rovinano il rapporto con i consumatori.
In alcuni casi, si è intervenuti con ulteriori leggi ma, allo stesso tempo, il sistema dei controlli
effettivamente non ha funzionato nel modo adeguato. Quindi, l’azienda che attua la CSR è
un’azienda che dovrebbe rispondere ai criteri che tale strategia mette in evidenza.

Sul tema della finanza è intervenuto Golinelli. Anche lui mette in evidenza e denuncia i
comportamenti scorretti da parte del mondo della finanza. La letteratura aziendalista
riconosce che nel tempo ci sono state diverse problematiche causate dall’ossessione delle
aziende di perseguire esclusivamente il profitto e la sfida della CSR cerca di contrastare
questi comportamenti scorretti da parte del mondo finanziario.

Altri autori hanno preso in considerazione la CSR dando una giustificazione al perché è
opportuno perseguire queste politiche. Caselli, ad esempio, dice che l’azienda ha bisogno di
una legittimazione sociale. Quindi, la scelta di aderire alle politiche di CSR è una risposta
che, per certi aspetti, è anche egoistica.

Zamagni parla di atteggiamento da parte del mondo finanziario, che ha bisogno di essere
accettato dalla società civile. Quindi, molti vanno in questa direzione per darsi una
giustificazione di seguire un comportamento corretto, anche se alla fine propone la scelta
della CSR in modo positivo.

Formisano sostiene che l’adozione della CSR sia un investimento di medio-lungo

termine, dove non bisogna aspettarsi dei risultati nel breve periodo. Inoltre, sostiene che
l’adozione di tale strategia possa incidere sulla visibilità dell’azienda.

Donaldson-Preston parlano di Stakeholder Approach come una politica che determina il

raggiungimento di prestazioni più competitive e quindi dare successo all’azienda.
Sottolineano che il passaggio da una visione classica, orientata alla massimizzazione del
profitto, alla scelta della CSR, può essere più performante per l’azienda in quanto imprime
un risultato più efficace. Quindi, questi due autori sottolineano la necessità di andare verso

25 di 60
questa logica, che non deve essere vista come una tantum, ma deve dare una continuità e
deve essere un atteggiamento che dura nel tempo in quanto l’azienda deve essere vista
come qualcosa che ha un obiettivo nel lungo periodo.

La scelta di andare verso la CSR deve essere vista anche come un obiettivo di investire e
reinvestire in modo da ridurre le quote di dividendo ai soci. Si cerca di puntare su una
logica di investimento in macchinari, impianti e attrezzature in modo da perseguire delle
logiche di sviluppo. Dunque, l’azienda ha questo obiettivo di lungo termine, deve far
leva sulla questione dell’innovazione, che deve essere vista come elemento trainante per la
propria crescita, non solo a scopo egoistico ma anche per dare una crescita all’intero settore
economico.

Zappa sostiene che l’azienda non deve essere vista come un’entità separata ma deve
essere inserita in un contesto più allargato. Dunque, bisogna adottare un approccio
sistemico vitale (concetto sviluppato da Golinelli).

L’altro aspetto che sottolinea Zappa è che bisogna considerare l’azienda non come risultato
algebrico, ma l’effetto delle sinergie che vengono messe in atto attraverso la combinazione
di diverse aziende porta a risultati maggiori.

Panati dice che mettendo insieme le forze si produce un risultato superiore e sostiene che
sia necessario mettere in un atto una cosa sistematica.

Anche Stocchetti dice che mettere insieme le forze permette di produrre qualcosa in più
rispetto a prendere i singoli risultati e stessa cosa viene sostenuta da Zanga.

Amaduzzi sostiene che se non si collabora con le altre aziende, non è possibile ottenere un
risultato massimo. Quindi, ci si sposta dalla massimizzazione del risultato per la singola
azienda alla massimizzazione del risultato per l’intero settore economico. L’autore
sottolinea l’importanza dello scambio di collaborazione, da cui ne beneficiano tutti, e
prende in considerazione i rapporti e le relazioni con l’ambiente esterno in modo da poter
raggiungere il meglio del risultato possibile.

ANALISI PESTAD
Questa analisi prende in considerazione 6 fattori:
1. politici: l’azienda valuta la stabilità dei governi, le tutele della libertà, le restrizioni
commerciali, la normativa fiscale;
2. economici: l’azienda deve valutare i tassi di crescita, di interesse e di inflazione per
poter adeguare la propria strategia alla realtà di quel paese;
3. sociali: l’azienda deve capire quali sono le dinamiche demografiche;
4. tecnologici: riguarda le attività di ricerca e sviluppo, l'automazione, il tasso di
cambiamento tecnologico, incentivi alla tecnologia;
5. ambientali: riguarda i fattori climatici che possono incidere su certi settori (es:
turismo, agricoltura, assicurazioni);
6. diritti: riguarda la tutela dei consumatori, la sicurezza e la salute.

26 di 60
Questo modello prende spunto da un precedente modello, che era stato analizzato da
Aguilar, e lo va ad ampliare. In particolare, mette in evidenza che per analizzare l’impatto
delle aziende sul settore economico bisogna considerare questi fattori.

Nel momento in cui viene fatta la scelta di internazionalizzazione, l’azienda deve prendere
in considerazione gli indici culturali, individuati da Hofstede. Dunque, l’azienda che decide
di internazionalizzare le proprie attività deve prendere in considerazione anche le diversità.
In particolare, gli indici culturali sono:
1. power distance (o distanza dal potere): mette in evidenza la percezione di distanza
tra il cittadino e le istituzioni e cerca di classificare le diverse nazioni per capire se in
queste c’è una sproporzione di potere tra le istituzioni e il cittadino;
2. indice di mascolinità e femminilità: mascolinità associato al successo, risultato e
assertività; femminilità associato alla solidarietà, servizio, qualità della vita, rapporti
interpersonali. La componente maschile è orientata alla visione classica (profitto), la
componente femminile più vicina alla CSR;
3. indice di individualismo e collettivismo: contrapposizione tra una tipologia di
società orientata più ad un modus operandi individuale (es: modello occidentale o
USA) e una tipologia di società caratterizzata da collaborazione tra gli individui e i
gruppi sociali (es: paesi del Sud America);
4. uncertainty avoidance (o propensione al rischio): evidenzia diversi paesi dove
l’atteggiamento dei cittadini è legato a un rifiuto dell’incertezza, mentre altri sono più
propensi al rischio;
5. long-term orientation: l’azienda deve rispettare questa logica, ossia quella di
orientare la visione al lungo termine.

Recentemente si è aggiunto un sesto indice: l’indulgenza Hofstede-Minkov, che mette in

relazione il controllo. In particolare, una nazione dove il controllo è relativamente debole
viene associata al concetto di indulgenza, mentre nel caso di un controllo forte l’indice si
avvicina al concetto di contenimento del fenomeno.

LEZIONE 9
02/05/2023
L’azienda si riferisce generalmente agli stakeholder. Questo modello, secondo la visione di
Zappa, è orientata alla struttura, alla rilevazione e alla gestione, dove il controllo della
gestione funge da bussola per l’azienda

VISIONE DI LUNGO PERIODO

La visione di lungo periodo sottolinea la necessità dell’azienda di puntare ad una
continuità, dove ci sia al primo posto l’idea di portare avanti nel tempo la propria azienda e
farla sopravvivere il più lungo possibile. Miglietta sottolinea questa necessità ed è proprio la
CSR che sposta l’attenzione dal breve al lungo periodo. Questa impostazione permette di
costruire una certa solidità per l’azienda, migliorando anche la sua posizione all’interno del
mercato, assicurando uno sviluppo duraturo. Ad esempio, uno dei fattori che vengono messi
in evidenza dalle aziende è proprio l’anno di fondazione, che rappresenta un vantaggio
competitivo in quanto fattore per cui le aziende possono vantare di essere rimaste per lungo
tempo sul mercato.

27 di 60
ASPETTI TANGIBILI E INTANGIBILI
Aspetti tangibili: fanno riferimento ai beni fisici. Ricordano il concetto di azienda come
sommatoria di beni (es: impianti, macchinari, attrezzature). Hanno un valore determinato in
modo oggettivo.

Aspetti intangibili: fanno riferimento alla sfera logica ed è un concetto riconducibile al

personale dell’azienda. Si collega alla questione della conoscenza, ricerca e brevetti, dove
l’aspetto della tecnologia ha una diversa impostazione riguardo la valutazione. In
particolare, si ha una valutazione soggettiva in quanto non si ha una chiara definizione in
termini di valore. Un altro elemento che rientra tra questi aspetti è legata all’immagine e alla
reputazione, che sono due aree tra loro collegate

TEORIA DI ITAMI
L’autore che ha maggiormente fatto riferimento all’immagine e alla reputazione è Itami, il
quale ha puntato l’attenzione sull’invisibile assets. In particolare, associa il successo
dell’azienda ad un utilizzo positivo dei flussi informativi, che non trovano una
collocazione nel bilancio ma rappresentano per le aziende che mettono in atto queste
strategie un vantaggio competitivo. A tal proposito, pone l’attenzione a tre tipologie di
flussi informativi:
1. ambientali: flussi informativi che partono dall’esterno e si dirigono verso l’azienda.
Vengono utilizzati dall’azienda per crescere;
2. aziendali: insieme di messaggi che l’azienda trasmette verso l’esterno. Si fa
riferimento al concetto di Brand Image e alla credibilità, e permettono di migliorare
la posizione dell’azienda;
3. interni: serie di messaggi che nascono, si sviluppano e si esauriscono all’interno
dell’azienda. Includono tutto quello che rimane all’interno dell’azienda con una sorta
di permeabilità, nel senso che non vengono fatte trasparire e ciò viene fatto dalle
aziende per tutelarsi in qualche modo all’interno del mercato (es: cultura aziendale,
clima aziendale e tutto ciò che fa riferimento alla crescita delle persone).

LE AZIENDE: CONDOTTA O GESTIONE

La gestione può essere rappresentata da diverse fasi:
1. osservazione del contesto generale: l’azienda osserva come si comporta il
mercato, la concorrenza, i prezzi;
2. riflessione e dibattito interno: fase in cui si fissano gli obiettivi. In base al modello
S.M.A.R.T. gli obiettivi devono essere: Specifici - Misurabili - Raggiungibili e Realistici
- RIlevanti - Tempistica;
3. ricerca dei dati e delle informazioni: confronto tra i risultati ottenuti e confronto
rispetto ai risultati raggiunti dalle altre aziende;
4. analisi del problema: l’azienda misura e interpreta le realtà che la riguardano;
5. elaborazione delle alternative o soluzioni possibili;
6. valutazione degli effetti e delle conseguenze che le alternative possono causare
all’azienda;
7. scelta tra le diverse alternative;
8. verifica degli effetti e delle conseguenze delle alternative adottate;
9. individuazione e implementazione delle modifiche.

28 di 60
In questo percorso, devono essere al centro dell’attenzione dell’azienda la razionalità delle
scelte e l’efficienza nella gestione del tempo.

Viceconte: quali elementi considerare nella presa delle decisioni in azienda?

a) Obiettivi
b) Informazioni: ricerca dei dati in modo selettivo per elaborare razionalmente le
informazioni
c) Problemi: la scelta del problema è importante perché condiziona l’andamento
dell’azienda
d) Regole di ricerca delle vie da seguire per scegliere
e) Alternative

Seiler: prende in considerazione i comportamenti delle persone e valuta 4 diverse variabili

che possono influenzare le decisioni dell’azienda:
a) variabili umane: fanno riferimento alla capacità, conoscenza, aspettative e valori dei
membri dell’organizzazione;
b) variabili tecnologiche: comprendono le conoscenze e le tecniche impiegate nei
processi di produzione;
c) variabili organizzative: comprendono la struttura organizzativa di base, lo stile di
direzione, i meccanismi operativi;
d) variabili sociali: fanno riferimento ai legami che caratterizzano i gruppi informali
all’interno dell’organizzazione.

PERCORSO DI UNA GESTIONE EFFICACE

1) Osservazione;
2) Raccolta dati;
3) Analisi del mercato, bisogni e progresso tecnologico;
4) Previsione: utilizza i dati della serie storica sia dell’azienda che della concorrenza
nonché del settore in cui l’azienda è inserita;
5) Fissazione degli obiettivi: il focus è ridurre il gap tra la previsione di budget e il
consuntivo del bilancio di esercizio;
6) Individuazione delle strategie più opportune da mettere in atto;
7) Valutazione degli effetti e delle conseguenze delle strategie individuate;
8) Decisione (o scelta) della strategia da attuare;
9) Agire (fase operativa);
10) Controllo e verifica degli effetti: si tratta di una delle fasi più delicate che l’azienda
mette in atto;
11) Sistemazione e correzione delle anomalie per migliorare.

Chi prende le decisioni in azienda?

Governance dell’azienda: dipende da diversi fattori come dimensioni dell’azienda,
urgenza e complessità delle decisioni, esperienza dei manager. In particolare, più
l’azienda ha una dimensione grossa, maggiore è il numero di decisori. Inoltre, il tempo
di presa di decisioni deve avere un equilibrio con la necessità di compensare la
complessità e l’urgenza delle decisioni in modo da poter raggiungere un risultato migliore.

29 di 60
Dal lato dell’esperienza, maggiore è l’esperienza del manager, minore è il numero dei
decisori in quanto l’esperienza e la professionalità del manager rendono più accessibili i
risultati.

Berle e Means: evidenziano il passaggio dal capitalismo padronale a quello finanziario, in

cui si ha un trasferimento di poteri che si collega ad un fare un passo indietro della società,
rinunciare al governo diretto dell’azienda e avere uno spazio per il tema del dividendo.

Cattaneo: la proprietà si accontenta di avere una remunerazione periodica e fa un passo

indietro nella gestione dell’azienda.

Una delle decisioni più importanti è quella che fa riferimento alla scelta Make or Buy, che è
un aspetto collegato al concetto di filiera produttiva, ossia l’insieme di lavorazioni necessarie
per completare l’intero ciclo produttivo: la scelta del Make (produrre in casa) è assimilabile
all’integrazione verticale, mente la scelta del Buy (acquistare prodotto e servizi) è
assimilabile all’outsourcing.

L’obiettivo è quello di specializzarsi e rendere flessibile il processo produttivo. Si ha un

trade-off: Risparmio costi o controllo del processo produttivo (qualità)?

Si ha quindi un passo indietro delle aziende, definito back-reshoring.

Zappa sottolinea le necessità di coordinamento: come l’azienda può raggiungere certi

risultati positivi? Attraverso un coordinamento delle diverse attività. In particolare, si cerca di
considerare anche il reparto e l’ufficio con cui l’azienda ha quotidianamente delle relazioni
come una sorta di cliente interno. La strategia da seguire è quella di trattare i diversi
componenti dell’azienda come dei clienti interni. Il vantaggio è quello di avere una sinergia
che produce un effetto positivo per l’intera azienda.

SCELTA DELLA LOCATION OTTIMALE

Una delle scelte importanti è quella di capire dove costruire gli stabilimenti e dove
posizionare i propri punti vendita, uffici e negozi.

I ragionamenti che l’azienda deve fare quando deve decidere dove costruire i propri
stabilimenti sono:
1. osservare che la zona faciliti l’approvvigionamento, grazie alla presenza di diverse
infrastrutture (es: strade, aeroporti, luce, acqua, scuole per i figli dei dipendenti, etc.);
2. la logica del distretto industriale, ossia alla vicinanza con altre aziende;
3. la presenza di personale specializzato;
4. il basso costo della manodopera;
5. le condizioni fisiche, ambientali e climatiche favorevoli.

Altri fattori da osservare sono:

a) Incentivi pubblici;
b) Accesso al credito;
c) Impatto ambientale minimo;
d) Livello di criminalità.

30 di 60
La scelta sul luogo del punto vendita si appoggia sui seguenti fattori: Scelta del prodotto -
Scelta in base al target - Vicinanza ai fornitori - Lontananza dai competitors - Facilità
di raggiungere il punto vendita (accessibilità e parcheggi) - Focus sul target e brand -
Costo affitto locali (e manutenzione degli stessi) - Città (densità della popolazione) -
Livello del tenore di vita economico - Vocazione turistica / universitaria / pendolarismo
/ fiere.

LEZIONE 10
03/05/2023
PUNTO VENDITA: MODALITA’ ONLINE
Il vantaggio della scelta di una location online è quello di andare a ridurre i costi legati ad
esempio all’affitto dei locali. Con questa formula è possibile avere una rete distributiva
capillare, presente in tutto il territorio

L’altro aspetto da considerare è che bisogna essere posizionati vicini alle vie di
comunicazione in modo da snellire e agevolare le fasi di consegna, che diventa il punto
critico per un’azienda online.

Altri punti di forza sono:

a. poter offrire un’ampia gamma di prodotti;
b. ridurre il costo del lavoro (es: stipendio dei commessi);
c. espandere il numero di potenziali clienti (o target di clientela);
d. dare più importanza e attenzione alla pubblicità;
e. fare leva sulle «recensioni»;
f. agire sul comportamento d’acquisto del consumatore.

QUALE APPROCCIO DI GESTIONE?

Nell’ambito della gestione, dal punto di vista operativo, esistono diversi modelli:
1. un modello tradizionale;
2. un modello monistico;
3. un modello dualistico.

Questi tre modelli si differenziano per una diversa distanza tra il proprietario, il manager e
la categoria degli azionisti.

Nel caso di Schumpeter, abbiamo un imprenditore che si avvicina al capitalismo

padronale, il quale investe nella propria azienda e rinuncia ad incassare il dividendo.

Nel caso di Berle e Means, loro mettono in evidenza la transizione dal capitalismo
padronale a quello finanziario.

Il modello tradizionale ha:

a. un’assemblea dei soci;
b. un consiglio di amministrazione;
c. un collegio sindacale;
d. un controllo contabile.

31 di 60
Dalla riforma del diritto commerciale, sono stati introdotti due nuovi modelli: quello monistico
e quello dualistico.

Il modello monistico ha:

a. un consiglio di amministrazione;
b. un comitato interno per il controllo di gestione;
c. una società di revisione.

Il modello dualistico ha:

● un’assemblea dei soci che nomina un consiglio di sorveglianza;
● un consiglio di gestione che nomina una società di revisione.

IL CICLO DI VITA DELL’AZIENDA

La fase iniziale consiste nella Costituzione, dove c’è una componente di investimenti
riguardo la ricerca e lo sviluppo.
Successivamente, si passa alla fase della Crescita e, alla fine di tale fase, l’azienda arriva
ad una fase di Maturità.
Dopo la fase di maturità, è abbastanza frequente che se l’azienda non riesce a innovarsi, c’è
il rischio che vada in una sorta di Declino o Crisi. A quel punto, ci sono diversi casi da
considerare, dove quello più estremo è abbandonare l’attività, oppure procedere al rilancio
delle risorse per avere maggiore qualità, cambiare il target di riferimento o il mercato.

GESTIONE: I CICLI AZIENDALI (DECISIONI RILEVANTI)

Nella fase di Costituzione, l’azienda ha bisogno di risorse finanziarie e di investimenti
iniziali. In questa fase, l’azienda prende decisioni in diversi ambiti:
a. scelta del tipo di società (es: faccio una società di persone (risorse limitate) o una
società di capitale (srl o spa?));
b. sulla base dei conferimenti, l’azienda può scegliere se conferire il denaro o
conferire anche macchinari e impianti. La questione può essere gestita attraverso
l’innesto di risorse finanziarie oppure l’innesto di risorse materiali.
Con il denaro a disposizione, l’azienda deve attuare inizialmente una ricerca di mercato per
capire cosa proporre, cercare di intercettare i bisogni della clientela.

In seconda battuta, deve mettere in conto se si trattano di prodotti che esprimono una certa
innovazione, pensare di cautelarsi attraverso il brevetto di tali prodotti per evitare che la
concorrenza possa «rubare» il prodotto e quindi togliere risorse all’azienda.

Altre problematiche riguardano la scelta del prezzo, quindi l’azienda deve analizzare i costi
(fissi e variabili), deve stabilire una quantità di profitto che ha intenzione di ottenere. Si
innesta così il ragionamento del ritorno all’investimento. Dunque, nel momento in cui
viene stabilito il prezzo, l’azienda deve stabilire in quanto tempo ha intenzione di rientrare
nell’investimento e stabilire una strategia che sia in linea con la questione dell’equilibrio di
lungo periodo.

Altre decisioni vengono prese sulla base che la scelta dell’azienda sia orientata sulla logica
del Make or Buy. Dopodiché, l’azienda deve reclutare e selezionare il personale, ma
soprattutto avviare un percorso di formazione dei dipendenti, specialmente se il settore in
cui l’azienda è inserita è altamente tecnologico.

32 di 60
Poi si passa alla scelta della localizzazione degli impianti e dei punti vendita. In particolare,
l’azienda deve individuare la location ottimale per poter realizzare un risultato efficiente.

Dopo tutte queste valutazioni e decisioni, l’azienda deve predisporre un piano di

approvvigionamenti con un’ottica di almeno un anno di programmazione per poter ottenere
il materiale necessario ad avviare la produzione. Successivamente, sarà necessario fare gli
acquisti di tali materiali, dove le scelte riguardano il fornitore migliore. E’ importante notare
che non sempre è conveniente scegliere il fornitore con il prezzo più contenuto, perché la
valutazione deve essere fatta sulla quantità di prodotti che un fornitore è in grado
effettivamente di offrire. Un’altra decisione che può essere messa in evidenza è quella di
verificare che il fornitore abbia le certificazioni di qualità, che mettono l’azienda in una
posizione di tranquillità. Inoltre, bisogna considerare la continuità nonché la flessibilità da
parte del fornitore.

Dopodiché, si passa alla fase di ricezione della merce acquistata, dove ci sarà una
procedura legata al magazzino e alla movimentazione in entrata. Viene fatto ad esempio
un controllo sulla merce consegnata, verificando che la quantità di merce ricevuta
corrisponda effettivamente a quella ordinata.

Il magazzino poi a sua volta andrà a rifornire i reparti produttivi perché questa attività
produttiva possa iniziare.

Una volta che il prodotto viene realizzato, entra in gioco la fase della logistica (sia in
entrata che in uscita) per organizzare i trasporti della merce verso i clienti. Questa fase
produce un impatto sui costi dell’azienda.

Un’altra decisione importante è quella di costituire una rete di vendita (agenti di vendita, sia
interni che esterni, oppure un mix di queste due formule). Di solito, le aziende (soprattutto
quelle hanno una collocazione sul mercato italiano) suddividono la rete di vendita seguendo
i modelli della Nilsen (es: est, ovest, sud, etc).

Una volta che il prodotto viene venduto, entra in gioco la fase finanziaria, dove il gap tra il
momento di acquisto e di incasso finale deve essere tenuto in considerazione. L’azienda
deve cercare di allargare il termine di pagamento ai fornitori e avvicinare il più possibile il
momento di incasso finale, anche se in questa scelta pesa notevolmente la dimensione
dell’azienda. Infatti, un’azienda di grosse dimensioni può allungare più facilmente il termine
di pagamento ai fornitori e avvicinare il più possibile l’incasso delle vendite, mentre
un’azienda di piccole dimensioni è spesso costretta a fare il contrario, ossia anticipare il
pagamento ai fornitori e incassare in ritardo.

Dopo la fase finanziaria, si ha una delle fasi più importanti, ossia quella legata all’assistenza
post-vendita. Infatti, la vendita non si esaurisce nel momento di consegna del prodotto, ma
procede con l’assistenza al cliente. Questa fase può rappresentare un punto di forza per
l’azienda in quanto il cliente viene messo nelle condizioni di sentirsi tutelato. Alcuni esempi
possono essere la spedizione del ricambio o la sostituzione del prodotto consegnato. Per
questa fase, l’azienda ha bisogno di un contact center, ossia un’attività di contatto che
possa essere sia in entrata che in uscita. Dunque, l’azienda deve in qualche modo prevenire

33 di 60
i problemi, sollecitare il cliente attraverso una sorta di telefonata per verificare che il livello di
soddisfazione sia sufficiente o più che sufficiente.

CICLI AZIENDALI NEL CASO DI UN’INDUSTRIA

1. Idea imprenditoriale o Business idea (riflessione culturale);
2. Costruzione del business plan;
3. Pianificazione nel medio-lungo termine;
4. Costituzione: scelta della forma giuridica (SnC, Srl, Spa);
5. Investimento iniziale (conferimento Soci/Azionisti);
6. Acquisto della struttura (es: immobile, capannone, magazzino, impianti,
macchinari, attrezzature);
7. Ricerca e sviluppo: aspetto tecnico della realizzazione del prototipo (progettazione),
test prima dell’avvio della produzione, brevettazione, analisi di mercato;
8. Programmazione dell’attività produttiva (nel breve termine);
9. Assunzione dei lavoratori: reclutamento, selezione (contrattualistica) e formazione;
10. Approvvigionamento: affidabilità del fornitore, vicinanza territoriale, tempestività e
continuità delle consegne (e dell’assistenza post-vendita), certificazioni di qualità,
innovazione, garanzia di assistenza e disponibilità dei ricambi;
11. Movimentazione in entrata: il magazzino materiali mette in relazione i problemi
legati alle dimensioni del magazzino, il quale può essere acquistato o preso in
locazione; controllo della qualità e della quantità all’interno del magazzino;
considerazione e valutazione dei mezzi o dei trasportatori per le merci;
12. Avvio della produzione: vengono effettuati controlli durante la fase produttiva o alla
fine della produzione;
13. Movimentazione interna: fase legata all’immagazzinamento dei prodotti;
14. Movimentazione in uscita: il tema dominante è il trasporto, in cui bisogna valutare
la distanza della destinazione e in base a questa scegliere il mezzo di consegna più
adatto (es: aereo, nave, treno, autocarro);
15. Canale distributivo: diretto, franchising, breve, lungo. Può essere tradizionale o
innovativo. Nel canale tradizionale si hanno intermediari o rappresentanti, distributori
e dettaglianti, mentre nel canale innovativo si possono avere e-commerce e
mobile-commerce (es: ticketing, viaggi, elettronica, abbigliamento, libri, musica, film,
corsi di formazione);
16. Vendita: attenzione posta sulla relazione sul punto vendita, il contributo della
tecnologia, la rete di vendita interna, esterna oppure mix (sia interna che esterna);
17. Servizio Post-Vendita:
● call center: può essere usato a scopo difensivo, dove si ascolta il cliente per
risolvere questioni e lamentele, ma anche a scopo anticipatore per fornire
consigli e misurare la customer satisfaction;
● contact center: utilizzo dei social network;
18. Incasso: modalità di pagamento e soprattutto gestione delle anomalie;
19. Assistenza e Garanzia: riparazione e/o sostituzione.

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LEZIONE 11
04/05/2023
Cassandro diceva che l’azienda è una sommatoria di decisioni.

ANALISI DELLE DECISIONI NEI DIVERSI CICLI

Il primo documento che serve agli addetti dell’area tecnico-produttiva è la distinta tecnica
di produzione, nel quale sono indicati tutti i particolari che l’azienda deve acquistare per
arrivare alla realizzazione del prodotto finito.

Il primo step di decisione sta nell’individuazione del fornitore: la scelta non deve essere
solamente finalizzata a un confronto di prezzi. Ovviamente, il fattore prezzo è importante e
determinante, ma il prezzo deve essere valutato sulla base del peso di quel materiale
all’interno del prodotto finito.

Avere un fornitore ad adattarsi e a comprendere certe situazioni di difficoltà dell’azienda è un

fornitore del quale bisogna tenere un’ampia considerazione nel momento in cui si effettua la
scelta.

L’altro fattore importante è l’aspetto della qualità (es: se compro dei guanti a un prezzo
conveniente ma questi si rompono subito, la qualità di tale prodotto è chiaramente bassa).

Parlando di distanza, è importante rivolgersi al territorio, dove la logica del distretto

industriale aveva proprio questo obiettivo di fondo, ossia quello di concentrare le aree
produttive per innescare delle sinergie tra le aziende.

Un altro aspetto importante è la selezione del personale ⇒ bisogna individuare le persone

giuste nel posto giusto.

Per quanto riguarda il ciclo economico, l’obiettivo dell’azienda è quello di raggiungere una
quota di mercato relativa, oltre a raggiungere una quota assoluta. Dietro questo obiettivo,
ci sono investimenti sia in termini di personale sia in termini di risorse materiali.

Il ROI (ritorno nell’investimento) deve essere considerato un obiettivo. Bisogna puntare

prevalentemente sulla questione dell’espansione delle proprie vendite, dove la strada
dell’estero deve essere tra quelle da percorrere.

Nell’ambito finanziario, ci sono due fattori che possono essere modulati per migliorare la
posizione delle entrate e delle uscite. Nell’area dei ricavi bisogna mettere in atto una
strategia di incassi che siano il più vicino possibile al momento della vendita. Allo stesso
tempo, bisogna modulare l’area dei costi e cercare di spingere più in là il pagamento ai
fornitori (che non deve essere spinto troppo in là, altrimenti si rischia di perdere la fiducia del
fornitore). La scelta finanziaria da adottare è quella di puntare sul capitale proprio o
puntare sull’espandere il finanziamento delle banche.

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APPROFONDIMENTO CICLO COMMERCIALE
Nella Grande Distribuzione Organizzata (GDO), le fasi critiche sono:
a. l’acquisizione del cliente: acquisire un nuovo cliente costa molto di più rispetto a
fidelizzarlo e cercare di trattenerlo. Questo è il ragionamento di base da cui bisogna
partire;
b. la fidelizzazione del cliente: bisogna avere un’ampia gamma di possibilità di
prodotti in quanto solamente in questo modo si riesce a catturare l’attenzione del
cliente/potenziale cliente. Questa scelta, definita cross selling, permette di allargare
il fatturato e soddisfare diverse esigenze;
c. l’ottimizzazione nella gestione del magazzino: bisogna pianificare gli acquisti,
gestire le giacenze e avere un punto di riordino del materiale in modo tale da poter
essere sempre presente sugli scaffali con la giusta quantità per non essere troppo
scarico di materiale ma allo stesso tempo non avere eccessive quantità che possono
comportare un maggiore costo nell’immagazzinamento dei prodotti.

CATENA DEL VALORE DI PORTER (1985)

Porter suddivide tra:
● attività primarie - 5 aree: logistica interna, logistica esterna, marketing e vendite,
servizi post-vendita;
● attività secondarie o di supporto - 4 aree: infrastruttura dell’impresa, gestione delle
risorse umane, sviluppo della tecnologia, approvvigionamenti.

Nel momento in cui Porter definisce questo modello, dimentica il suggerimento di Zappa e
di chi ha fatto la teoria dei sistemi un suggerimento per poter ottenere dei risultati migliori
proprio per effetto delle sinergie che si innescano. Lo scopo di Porter sembra quasi quello di
individuare i settori che danno più valore all’azienda, dimenticando che è proprio la sinergia
che fa la differenza.

Normann - Ramirez: parlano di costellazione di valore e criticano il modello di Porter.

In particolare, anziché parlare di valore come ne parlava Porter (che metteva in
competizione le diverse aree), questi due autori sostengono che è opportuno lavorare
insieme, co-produrre del valore e quindi dare una visione di coordinare le diverse fasi
aziendali per arrivare a produrre insieme un risultato migliore. L’obiettivo deve essere quello
di ragionare come una squadra/orchestra in modo da puntare sulla cooperazione tra le
diverse aree.

IL RUOLO DEL FORNITORE

Il fornitore deve essere inteso come una sorta di estensione della fabbrica del cliente,
dove le collaborazioni tra le due entità (fornitore - cliente) devono muovere in modo sinergico
sincronizzando i processi produttivi (Bocconcelli - Tunisini).

Devo pensare di collaborare con il fornitore anche con un’ottica di realizzazione di nuovi
prodotti sulla base dell’esperienza del fornitore stesso ma anche sulla base
dell’esperienza del cliente. Questa collaborazione serve a dare una risposta adeguata ai
consumatori.

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MODELLO SWOT (A. Humphrey)
C’è una doppia analisi: una all’interno e una all’esterno. La fase interna è riferita ai punti
di forza e ai punti di debolezza, che si contrappongono alle due aree della fase esterna,
che riguardano le opportunità e le minacce.
Questo modello parte da un’analisi interna, che è sempre la base di partenza più opportuna
da mettere in atto (in quanto si conosce meglio perché più vicina a noi).

PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO
Il modello SCORE (Mamoli, 2015) - prende spunto dal modello SWOT:
1. Fattori di Successo (efficienza e soddisfazione del consumatore)
2. Fattori di Criticità (organizzazione e gestione delle HR)
3. Fattori di Opportunità (ambiente esterno e dati macroeconomici)
4. Fattori di Rischio (esogeni ed endogeni)
5. Obiettivo di Equilibrio (bilancio nel lungo periodo e sostenibilità)

LEZIONE 12
08/05/2023
5 FORZE COMPETITIVE (PORTER)
La prima teoria di Porter che si lega al tema della decisione, fa riferimento al vantaggio
competitivo e parla delle 5 forze che fanno leva sull’azienda.

Porter si sofferma sul potere contrattuale dei fornitori e potere contrattuale degli
acquirenti. In particolare, dà un ampio risalto a queste forze, che sono le forze
determinanti, delle quali l'azienda non potrebbe fare a meno. Queste due leve fanno
pressione sulla concorrenza di tutto il settore.

Accanto a queste due leve principali, Porter considera altre due forze competitive, ossia
quella rappresentata dai potenziali entranti (si collega alla teoria dello SWOT Analysys),
dove prende in considerazione le minacce che possono riguardare l’intero settore. Dunque,
la leva competitiva è rappresentata dalla quantità di potenziali entranti che possono decidere
di entrare nel settore.

Quali sono i motivi che possono giocare a favore o sfavore di questa leva?
Il livello di attrazione di un settore è rappresentato dalla redditività attesa del settore,
anche se allo stesso tempo l’altro problema che potrebbe frenare l’ingresso di potenziali
entranti è il livello di investimenti necessari per entrare in questo settore. In particolare, si
fa riferimento agli investimenti definiti come sunk cost, ossia quei costi ineliminabili.
Infatti, se un’azienda entra in un settore, affronta una produzione molto elevata e, per
uscirne, deve smantellare tutti gli impianti sostenendo dei costi enormi. L’accesso al settore
è limitato da queste considerazioni. Quindi, l’azienda prima di entrare in un settore, fa una
serie di ragioni che riguardano la quantità di risorse di capitale che ha disposizione. La
possibilità di restare nel settore porta poi l’azienda a ragionare in un’ottica di lungo termine.

Se ci sono barriere di entrata abbastanza elevate, la minaccia di ingresso di potenziali

entranti è bassa. Al contrario, se gli investimenti per entrare nel settore non sono elevati,
la minaccia è maggiore.

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La minaccia può incidere sulla competitività del settore, quindi Porter suggerisce di
considerare la possibilità che entrino più o meno dei concorrenti nel settore.

L’ultima forza competitiva a cui fa riferimento nella sua teoria è definita dai prodotti
sostitutivi. In particolare, ci sono dei settori al cui interno alcuni prodotti possono sostituirne
altri. Quindi, esiste una minaccia che alcune aziende del settore possono offrire sul mercato
come qualcosa che sostanzialmente spiazza l’offerta. Si tratta di un prodotto o di un servizio
che va a sostituire il prodotto che l’azienda offre sul mercato.

RAZIONALITA’ LIMITATA (SIMON)

Con la razionalità limitata, la visione di Simon si poneva in netto contrasto con la visione
classica della teoria economica, che faceva riferimento a Chicago. Questo dibattito a
distanza si pone come una contrapposizione tra due visioni che sono state realizzate
all’interno di due importanti università (Boston e Chicago). In particolare, Simon sottolinea
l’importanza di fare un trade-off tra la quantità e la qualità dei dati. In alcuni casi, le
decisioni si devono prendere non sempre in condizioni di certezza, ma bisogna prenderle
assumendosi una quota di rischi.

Questa decisione ha un costo: più è profonda l’analisi e più aumentano i costi. Questo è
il motivo sostanziale per il quale Simon ha sottolineato la necessità di arrivare ad una scelta
soddisfacente (Satisfying).

Un discorso che fa effettivamente è quella di non ingolfarsi troppo di dati. A tal proposito,
Eisenhardt diceva che, nel momento in cui si fa un analisi di studio, questa non bisogna
allargarla troppo, ma bisogna contenerla in un numero limitato di casi (max 10 casi).
Questa affermazione sostiene effettivamente la visione di Simon.

Questa quantità di dati viene risolta col fatto che, il più delle volte, entrano in gioco il sesto
senso e le emozioni che l’imprenditore o il manager mettono di proprio in questa avventura
aziendale. E’ possibile sottolineare quindi anche la componente emotiva, che gioca un
ruolo determinante nella presa delle decisioni. Alcune volte, anche il contesto e l’ambiente
esterno incidono sulle decisioni e sul risultato finale. Inoltre, andare anche controcorrente
può dare dei risultati positivi.

Dal punto di vista del consumatore, si considera il valore del prezzo nella ricerca dei dati
funzionali alla scelta delle decisioni: maggiore è il prezzo, maggiore sarà la quantità di
informazioni che vengono rilevati

Altre componenti che incidono sulla scelta del consumatore sono la quantità disponibile
sul mercato e la presenza di vincoli sul mercato.

Altra discriminante è il valore simbolico che il consumatore attribuisce al bene. Qui entra in
gioco la teoria di Veblen, che ha sostenuto la teoria del consumo vistoso, dove più un
bene vuole essere utilizzato per andare a mettersi in mostra, maggiore sarà la quantità
di informazioni prima dell’acquisto di quel bene.

L’ultima componente è data dal costo che si sostiene per raccogliere queste informazioni,
che dipendono dalla difficoltà nel reperire i dati.

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LA QUALITA’
La qualità è uno dei vantaggi competitivi con il quale l’azienda può fare la differenza rispetto
ai concorrenti.

Sicuramente, è un tema abbastanza recente. La prima formalizzazione della qualità si ha

con Radford (1917). In quel periodo, il discorso della rivoluzione industriale era un
elemento di confronto per la nascita della visione sulla qualità.
Inizialmente, l’attenzione delle aziende era esclusivamente rivolta alle quantità da produrre e
la questione della qualità veniva affrontata in modo superficiale. In particolare, il controllo
sulla qualità avveniva solamente alla fine della linea produttiva e questo determinava,
ovviamente, la perdita di qualità perché si perdeva la possibilità di intercettare eventuali
errori che si potevano verificare durante la produzione. Dunque, il tempo che veniva
dedicato alla qualità non era adeguato.

Shewhart ha un’intuizione e punta sulle carte di controllo, ossia un meccanismo che

funzionava con un limite di controllo inferiore e un limite di controllo superiore: se le
caratteristiche del prodotto avevano un andamento che si posizionava all’interno di questi
due limiti, il prodotto veniva giudicato di qualità sufficiente/buona.

Andando avanti nel tempo, il tema della qualità viene poi preso in considerazione più
seriamente quando viene introdotta una prima definizione della ISO 8402/1986, che aveva la
funzione di stabilire quali erano le caratteristiche che il prodotto dovesse avere. In
particolare, il prodotto doveva raggiungere una qualità ottimale per poi soddisfare le
esigenze del consumatore.

Si ha poi una misurazione di questa qualità, che si può definire sulla base di una scala (da
scarso a eccellente). A tal proposito, Webber e Wallace sostengono che la qualità sia
associata all’idea di un prodotto di buono aspetto e che fa il lavoro per il quale è stato creato.
La cosa che bisogna sottolineare è che il concetto di qualità non è un concetto statico ma
dinamico, quindi è sicuramente in relazione con la visione dell’utenza. Nell’ultimo periodo,
la crescita di conoscenza del consumatore fa sì che sia maggiormente informato, esperto
e critico. Dunque, l’asticella del livello di qualità tende ad alzarsi in quanto il consumatore si
aspetta sempre un livello di qualità migliore rispetto a quello che aveva ricevuto in
precedenza.

Secondo Fotino, la qualità si può analizzare da due punti di vista:

● dalla produzione;
● dal mercato: l’azienda deve conoscere il mercato, studiare le aspettative dei clienti,
percepire in anticipo le nuove tendenze da parte del consumatore, in modo da
rispondere con dei prodotti che siano in linea con le attese dei consumatori,
rispettare gli standard per realizzare tali prodotti.

Secondo Thione, la qualità può avere due valenze:

● una economica, che riguarda il soddisfacimento delle esigenze economiche del
consumatore;
● una sociale, che riguarda la sfera ambientale e la responsabilità sociale.

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Esistono due certificazioni di qualità che hanno dato recentemente spazio ad un’ulteriore
certificazione, la quale sottolinea le adesioni dell’azienda alla CSR.

Secondo Feigenbaum, la qualità si basa sulla TQM, dove la produzione non è solo legata
all’efficacia, ossia al raggiungimento di un livello quantitativo che venivano fissato dal
budget e soddisfare sia i requisiti dell’azienda che quelli del consumatore, ma anche
all’efficienza, dove il rapporto dell’output rispetto all’input deve essere maggiore.

La sua attenzione viene posta su questi due temi e punta sulla logica del miglioramento
continuo: l’idea è quella aumentare l’asticella ogni volta in modo da conseguire dei risultati
sempre migliori e dare risposta alle aspettative del consumatore.

La teoria della TQM pone l’attenzione anche sul ruolo della direzione, che deve essere in
prima persona la figura che deve assumersi la responsabilità del raggiungimento del
miglioramento, il quale passa attraverso il coinvolgimento delle persone. Si tratta di un
tema molto trasversale in quanto tocca anche la questione delle motivazioni, spiegando
perché certe aziende riescono a raggiungere determinati risultati.

Entrano in gioco diverse componenti, tra le quali quella che dà un ruolo molto importante
personale.

Un ultimo elemento che Feigenbaum introduce è quello di fissare uno standard a livello
mondiale in modo da orientarsi verso un ottica di benchmarking, in modo da migliorare
rispetto alla concorrenza.

Juran parlava di idoneità all’uso (Fitness for use) per far sì che il prodotto che non avesse
delle inefficienze.

Crosby sostiene che il prodotto debba essere conforme alle specifiche di prodotto
(Conformity to requirements) e non avere difetti. Inoltre, spiega che un prodotto di qualità
comporta la necessità di sostenere dei costi. Tuttavia, l’azienda non deve porre l’attenzione
solo sulla componente del costo, ma deve anche considerare che, aderendo ad un progetto
di qualità, può aumentare il fatturato, eliminare le disfunzioni, i problemi e i difetti, ma anche
ampliare la propria forza contrattuale e l’impatto sul settore. Dunque, ribalta la questione
dicendo di porre l’attenzione non sul costo della qualità ma sul costo della non qualità.

Se prima si aveva un controllo della qualità solo alla fine della linea produttiva,
successivamente si ha un controllo esteso sull’intera fase produttiva. Ovviamente, questi
controlli sono tanto intensi quanto il valore del bene prodotto: il controllo sarà maggiore
nel caso di beni di lusso, viceversa nel caso di beni di scarso valore.

Drucker fornisce una definizione commerciale della qualità, ossia che la qualità di un
prodotto è data dalla percezione del cliente in termini di vantaggio e per il quale il cliente è
disposto a sostenere il costo. Fa dunque riferimento alla teoria della Willingness to pay.

Parasuraman nella sua teoria misura il gap tra le aspettative dei clienti e la loro
percezione. In particolare, ha condotto la sua analisi attraverso il focus group (composto
da 8-12 consumatori), che era metodo considerato innovativo ai suoi tempi ed era una

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modalità utilizzata in alternativa alla somministrazione delle interviste, dato che nei
questionari non si aveva la certezza che le risposte date fossero totalmente veritiere e
affidabili.

LE DIMENSIONI DELLA QUALITA’

1. Qualità attesa/desiderata (ex-ante): il consumatore ha un’attesa nei confronti di un
prodotto o del servizio;
2. Qualità effettivamente offerta: viene confrontata con l’aspettativa generale fissata
da valori standard. Quindi, viene considerata come un paragone in quanto viene
messa in relazione con questi standard in un’ottica di benchmarking;
3. Qualità percepita (ex-post): si misura attraverso i focus group o questionari di
customer satisfaction.

ASPETTI COLLEGATI ALLA QUALITA’

La qualità riferita:
1. al prodotto è realizzata attraverso l’adesione alle certificazioni ISO 9001.
2. all’ambiente è realizzata attraverso l’adesione alle certificazioni ISO 14001.
3. alla sicurezza è realizzata attraverso l’adesione alle certificazioni ISO 18001.

Si possono avere altre tipologie di qualità:

a) Qualità fisica: fa riferimento alle logiche meccaniche, elettriche, chimiche;
b) Qualità funzionale: fa riferimento alle prestazioni, velocità, consumi;
c) Qualità sensoriale: fa riferimento ai 5 sensi;
d) Qualità comportamentale: fa riferimento al servizio, quindi si parla di ascolto,
cortesia, disponibilità, atteggiamento nei confronti del consumatore con un’ottica di
attenzione particolare al servizio;
e) Qualità temporale: un prodotto è di qualità se è puntuale nella consegna, è
disponibile quando se ne ha bisogno oppure è flessibile.

PERCORSI DA METTERE IN ATTO PER PARLARE DI QUALITA’

1. Fase di pianificazione: serve a stabilire cosa bisogna controllare.
2. Fase di analisi: si analizza quello che si ha disposizione e ciò di cui si ha bisogno, e
vengono stabiliti degli scostamenti massimi dal livello standard;
3. Fase di attuazione: si ha un momento produttivo o di erogazione del servizio;
4. Fase di controllo: si porta avanti sia dall’inizio (acquisto materiale) sia durante la
fase produttiva che alla fine del ciclo;
5. Fase di individuazione delle anomalie: vengono messe in atto delle azioni
correttive;
6. Fase di revisione o manutenzione continua, in modo da far sentire il cliente
maggiormente seguito e tutelato. Ciò si collega al servizio post-vendita.

ASPETTI OPERATIVI DELLA QUALITA’

1. Ricerca, progettazione e pianificazione: analisi dati degli esercizi precedenti e
determinazione degli standard;
2. Formazione del personale: programma di corsi di formazione;
3. Acquisto materiali: scelta dei fornitori in base alle certificazioni di qualità, controllo
della merca in ingresso;
4. Avvio della produzione: controllo ad ogni fase produttiva;

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 5. Fine della produzione: controllo generale a ‘fine linea’;
6. Vendita del prodotto: controllo sull’imballaggio e sulla confezione del prodotto.

L’obiettivo è quello di limitare i reclami dei clienti, ma soprattutto fidelizzare i clienti per
creare l’effetto di riacquisto/riordino: se un cliente compra in modo continuativo nella mia
azienda, si parla di fidelizzazione nel momento in cui quel cliente compra dall'azienda la
maggior parte dei prodotti.

REQUISITI COLLEGATI ALLA QUALITA’

1. Utilizzo dei materiali richiamano la durata e la resistenza;
2. Si parla di valore aggiunto quando il prodotto ha unicità e originalità;
3. Per quanto riguarda i controlli, si considera la qualità che funziona come filtro:
● sul prodotto;
● sul processo;
● sull’intero sistema azienda;
4. Soddisfacimento delle esigenze del cliente/utente;
5. Lavoratori: ascolto, attenzione e cura al paziente.

APPROCCIO ALLA GESTIONE PER LA QUALITA’

Due visioni opposte:
1. occidentale: prevale il ruolo della funzione del controllo della qualità, dove la
qualità è collegata al concetto di garanzia;
2. giapponese: prende in considerazione prevalentemente la customer satisfaction,
dove la qualità viene affrontata nel modo più idoneo a migliorare le performance.
dell’azienda (Crosby - Deming - Feigenbaum - Juran)

LEZIONE 13
09/05/2023
Quali sono i percorsi che l’approccio occidentale mette in campo per arrivare alla qualità?
a) Il primo percorso riguarda la pianificazione: all’inizio viene attuata una fase molto
attuata che riguarda l’analisi del caso in questione, dove si cerca di capire cosa
bisogna andare a controllare e l’analisi parte da un dato interno.
b) Il secondo percorso consiste nella fissazione degli standard: un prodotto viene
stabilito di qualità se raggiunge un certo livello. Ma qual è il grado di scostamento da
questo standard che il cliente è disposto ad accettare? Questo è il ragionamento da
effettuare.
c) Il terzo percorso consiste nell’organizzazione della produzione: se si parla di
elementi immateriali (servizi), è comunque opportuno fare un processo operativo,
ossia stabilire come realizzare un servizio che possa incontrare la soddisfazione del
cliente.
d) Il quarto percorso consiste nell’attuazione dei controlli: anche in questo caso, la
fase del controllo si collega a quello che esegue l’azienda in fase di budget. Si tratta
della fase centrale sia per il concetto della qualità che per il concetto del budget. In
particolare, si cerca di capire il motivo degli scostamenti e si individuano le
anomalie o non conformità che si sono determinate nel processo produttivo.
e) Il quinto percorso consiste nell’individuazione dei dati da correggere e dei
miglioramenti da introdurre per avviare una fase di correzione che permette di

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 riallineare l’azienda sulla qualità attesa o fissata come obiettivo da raggiungere
proprio per soddisfare il cliente.

L’approccio giapponese ha un focus prevalente sulla questione della soddisfazione del

cliente, dove entra in gioco il concetto probabilmente più vicino al marketing.

Alla base di questo ragionamento della qualità, esiste una struttura che definiamo come
bussola. Vengono sottolineati 8 principi base:
1. Organizzazione orientata al cliente
2. Gestione basata sulla leadership: dove il leader è colui che coordina le persone
mettendoci del suo e mettendo anche in discussione la propria leadership, anche se
alla fine deve emergere la sua ricerca sulla qualità in quanto figura proprio di qualità
3. Coinvolgimento delle persone
4. Approccio basato sui processi
5. Approccio di gestione sistemico: l’azienda non deve essere vista come un’entità
sola nel mercato, ma come un’entità che deve interfacciarsi e relazionarsi con il
mercato continuamente e che allo stesso tempo, a partire dalla sua realtà, abbia un
comportamento sistemico.
6. Miglioramento continuo: fa breccia nella teorizzazione di Feigenbaum con la
questione della TQM (Total Quality Management). Questo miglioramento continuo
viene sposato anche da Deming e si tratta di un principio che serve sempre a tenere
l’attenzione dell’azienda sulla qualità in modo da raggiungere un livello sempre più
elevato.
7. Decisioni basate su dati di fatto: non ci deve essere un ingolfamento di
informazioni altrimenti si rischia di rallentare l’intero processo. La scelta deve essere
fatta solo dopo aver avuto una sufficiente e soddisfacente quantità di informazioni.
8. Rapporto reciproco e di beneficio con i fornitori: questo permette all’azienda di
lavorare in maniera più serena.

PREMESSA ALLA PROGETTAZIONE DEL SDG PER LA QUALITA’

RIferimento al Diagramma di Pareto: tre regole base da considerare prima di progettare e
attuare il Sistema di Gestione (e Controllo) della qualità:
1. il 20% dei guasti/difetti che si verificano in un processo produttivo, generano l’80%
delle non conformità totali (poche cause determinano la maggior parte dei difetti);
2. l’80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti (di grosse dimensioni). Dunque,
pochi clienti ma importanti generano la maggior parte dei reclami, che rappresentano
solo una minima parte delle disfunzioni e delle scontentezze da parte dei clienti.
Infatti, solo pochi decidono di lamentarsi con l’azienda per il prodotto venduto e ciò si
traduce nel fatto che la scelta maggiore da parte del cliente scontento è quella di non
comprare più il prodotto. La questione però non deve essere posta solo sul reclamo
del cliente ma deve essere posta anche in modo preventivo così da intercettare in
anticipo le delusioni del cliente;
3. l’80% delle riparazioni in garanzia è riferito al 20% delle parti.

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OBIETTIVI GENERALI DEL SGQ
a) Razionalizzare il processo produttivo
b) Innestare un meccanismo di fiducia nei confronti del consumatore (a cui fa
sicuramente piacere sapere che l’azienda attua un percorso di qualità), che
tranquillizza anche il management.
c) Dare fiducia ai consumatori che verrà garantita la qualità prevista.
d) Soddisfare i bisogni/esigenze dell’utenza/consumatore mediante il
raggiungimento e il mantenimento di un livello qualitativo dei propri prodotti/servizi.
Questo ragionamento si confronta con la teoria della Non Price Competition, che va
a distogliere l’attenzione del consumatore dai livelli di prezzo sul mercato.
e) Selezionare i fornitori e i partecipanti a bandi di gara (legato agli appalti e ai
servizi)

SOGGETTI DEL SISTEMA DI GESTIONE QUALITA’

A. IMPRESE
B. ENTI NORMATORI: coloro che fissano le regole e rappresentano la parte
tecnica-legislativa, dove il loro obiettivo è quello di diffondere l’adozione di queste
norme tecniche.
C. ENTI CERTIFICATORI: coloro che verificano effettivamente se le aziende tengono
dei comportamenti di qualità e sono le aziende che rilasciano i certificati della
qualità.
D. ENTI DI ACCREDITAMENTO: coloro che verificano la competenza tecnica e
l’integrità professionale degli enti certificatori.

ENTI NORMATORI: la struttura normativa opera su 3 livelli:

1. Mondo: si fa riferimento all’ISO (International Standardization Organization), che è
riferito anche al termine greco isos (ossia ‘uguale’);
2. Europa: si fa riferimento al CEN (Comitato Europeo di Normazione);
3. Italia: si fa riferimento all’UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione), che
inizialmente si occupava del settore meccanico e, successivamente, delle norme che
riguardano gli interi settori economici italiani.

ENTI CERTIFICATORI: sono circa 2.000 in Italia e i principali sono:

a. IGQ: primo ad ottenere l’accreditamento;
b. IMQ (Il Marchio di Qualità): leader in Italia;
c. DNV (Det Norske Veritas): fa riferimento al modello scandinavo;
d. Bureau Veritas Italia: è una società molto flessibile e, inizialmente, si occupava di
effettuare ‘quotazioni’ circa l’affidabilità delle navi, mentre oggi si occupa di rilasciare
certificazioni;
e. CSQA: specializzato nella qualità del cibo, ma anche nei servizi pubblici e
socio-sanitari;
f. CertiQuality: specializzato in sicurezza alimentare e formazione;
g. AgroQuality: specializzato in sicurezza alimentare e rintracciabilità.

Si può notare che, dopo una fase generalista, gli enti certificatori vanno a ritagliarsi un
mercato di nicchia specializzandosi in determinati settori (proprio come CSQA, CertiQuality
e AgroQuality).

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ENTI DI ACCREDITAMENTO: ACCREDIA nasce dalla fusione di SINAL e SINCERT per
diventare Ente Unico Nazionale di Accreditamento, riconosciuto e autorizzato dallo Stato
italiano. Il suo obiettivo è l’adeguamento del sistema di accreditamento nazionale al
regolamento del Parlamento Europeo e del Consiglio. Nello specifico, ACCREDIA
esamina e valuta la competenza tecnica e l’integrità professionale degli enti certificatori
incaricati di valutare la conformità, accertandone la conformità a regole obbligatorie e norme
volontarie, quindi li accredita al fine di poter assicurare il valore e la credibilità delle
attestazioni rilasciate dagli enti certificatori.

I 7 principi di fondo di ACCREDIA:

1) Indipendenza;
2) Imparzialità;
3) Integrità morale;
4) Trasparenza;
5) Competenza/Professionalità;
6) Attenzione al mercato;
7) Internazionalità.

Questi principi possono essere un deterrente per cui gli enti certificatori siano in qualche
modo condizionati nella loro presa di decisione solo per il fatto che siano i fornitori di questo
servizio alla società e quindi ricevano il compenso da tali.

MOTIVI CHE HANNO INDOTTO AD INTRODURRE IL SGQ

1. Individuare i punti deboli dell’organizzazione rispettando anche la teoria dello
SWOT Analysis;
2. Rispondere alle richieste di documentazione (trasparenza) da parte degli
utenti/clienti;
3. Disporre di dati/informazioni utili ad avviare azioni di prevenzione e di correzione;
4. Individuare i reparti maggiormente responsabili dei costi di ‘non qualità’;
5. Altri motivi.

OSTACOLI CHE HANNO FRENATO L’INTRODUZIONE DEL SGQ

1. Cultura aziendale «tradizionale»;
2. Atteggiamento degli impiegati e degli operai;
3. Atteggiamento dei quadri intermedi;
4. Atteggiamento dei dirigenti;
5. Fornitori;
6. Competenze non sufficienti;
7. Altri motivi.

LEZIONE 14
10/05/2023
EVOLUZIONE NORMATIVA ISO
ISO 9000: certificazione di qualità ‘generica’, già revisionata più volte:
a. La prima nel 1994, con centralità del cliente;
b. La seconda nel 2000: si parla di gestione della qualità e si divide in ISO 9001
(requisiti) e ISO 9004 (linee guida);

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 c. Nel 2008 si armonizza la ISO 9001 con tutte le norme;
d. Nel 2015 viene revisionata la ISO 9001.

LE FAMIGLIE ISO
Approccio graduale:
1. ISO 14000: gestione ambientale;
2. ISO 18000: salute & sicurezza sul lavoro;
3. ISO 45001: sostituisce la ISO 18000;
4. ISO 22000: sicurezza agro-alimentare e aspetti legati alla rintracciabilità di filiera;
5. ISO 17024: organismi che certificano competenze delle risorse umane. Vengono
messe in rilievo le professionalità, le capacità e le conoscenze;
6. ISO 26000: Responsabilità Sociale d’Impresa. Gli organismi di certificazione entrano
nelle aziende e verificano che i temi legati alla RSI siano effettivamente presi in
considerazione;
7. Altra serie di normative.

Questo processo sottolinea l’intenzione di specializzarsi sempre maggiormente.

PERCORSO DI CERTIFICAZIONE
1. Progettazione del SGQ: al primo posto vengono posti gli obiettivi con i quali
l’azienda vuole arrivare al tema della qualità. In questa fase vengono fissate le
istruzioni e si crea un manuale di qualità che contiene tutte le procedure. Dunque,
vengono impiantate le strutture di qualità di base;
2. Attuazione del SGQ: fase in cui si cerca di capire se il processo di qualità è quello
giusto, dove l’azienda fa un test iniziale sul funzionamento auto-valutandosi;
3. Richiesta di certificazione: se la fase precedente ha esito positivo, le imprese si
rivolgono agli enti certificatori per ottenere una certificazione di qualità;
4. Valutazione documentale: vengono analizzate le procedure e i manuali. Si cerca di
capire se le condizioni base che l’azienda che ha fissato sono in linea con le
normative di settore e di base che sono state emanate dalla ISO;
5. Incontro tecnico: fase in cui vengono definite eventuali non-conformità o elementi
avversi da parte degli enti certificatori;
6. Visita ispettiva: serve a stabilire se l’azienda si è in messa in ordine con le
procedure e con i percorsi che deve adottare per poter raggiungere un livello di
qualità ammesso dalla ISO;
7. Valutazione: da parte del Comitato direttivo dell’E.C.;
8. Emissione del certificato: che ha una durata di 3 anni;
9. Visite ispettive di controllo: per il mantenimento della certificazione, effettuate ogni
anno da parte degli audit;
10. Rinnovo della certificazione: ogni 3 anni (e si riparte dal punto 6). Di solito, il
rinnovo, anche per assicurare la trasparenza della questione, viene gestito da
un’altro ente certificazione, per non far sembrare troppo stretto il legame tra l’azienda
e l’ente che ha fornito la certificazione. Si vogliono evitare polemiche e illiceità.

TIPOLOGIE DI CERTIFICAZIONE DELLA QUALITA’

1) Di prodotto: c’è il discorso legato alla marcatura di conformità di prodotto CE (fa
riferimento a una direttiva degli anni ‘90);

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 2) Del personale: verifica la professionalità dei dipendenti assicurando che soddisfi dei
requisiti minimi;
3) Dei processi aziendali;
4) Di SGQ.

STRUMENTI ADOTTATI NELLA SGQ

a. Manuale di qualità: dove sono riepilogati tutti gli obiettivi e le procedure che utilizza
l’azienda;
b. Verifiche periodiche di conformità: a cadenza annuale;
c. Incontri periodici di audit: monitoraggio e verifica risultati;
d. Questionari sulla customer satisfaction: si cerca di capire come l’azienda si sta
muovendo nei confronti del consumatore;
e. Registro dei reclami: suddiviso in tre aree, ossia consumatori-utenti/lavoratori/
territorio;
f. Documento di analisi e di valutazione dei rischi;
g. Documento programmatico sulla sicurezza;
h. Sistema premiante: si tratta degli incentivi che l’azienda eroga sulla base del
raggiungimento di importanti risultati dal punto di vista qualitativo.

FATTORI MONITORATI DAL SGQ

1. Professionalità del personale: si fa riferimento all’ISO 17024, proprio orientata ad
individuare le effettive professionalità del personale;
2. Risultati del processo produttivo in termini di qualità: l’azienda deve fissare degli
indicatori che misurano la qualità ottenuta nel processo produttivo (es: confrontare la
percentuale dei prodotti scartati sul totale dei prodotti utilizzati);
3. Clima aziendale: si tratta delle relazioni che si svolgono all’interno dell’azienda, i
quali danno il polso di come l’azienda si sta muovendo (es: collaborazione,
assenteismo, provvedimenti disciplinari, ecc);
4. Registro dei reclami: dove vengono recepiti tutti i disservizi relativi al cliente, i
lavoratori e il territorio;
5. Livello di customer satisfaction;
6. Condizioni di sicurezza, igiene e benessere dei lavoratori;
7. Sistema premiante: che incentiva il lavoratore e contribuisce alla sua fidelizzazione
all’interno dell’azienda.

Quali sono i disservizi che entrano nel registro dei reclami?

● Condizioni di lavoro: la presenza di condizioni sicurezza, il fatto che i materiali di
lavoro siano effettivamente quelli richiesti dalle condizioni contrattuali, che ci sia una
dotazione di indumenti minimi per affrontare l’attività lavorativa, lo spazio a
disposizione delle persone;
● Carichi di lavoro troppo eccessivi: questo può essere messo in evidenza dal
numero di ferie troppo arretrate o dalla turnistica;
● Installazione di misure di protezione;
● Stile di leadership: messo in evidenza dall’atteggiamento troppo autoritario del
datore.

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Livello di Customer/Patient Satisfaction:
● Operatore di accoglienza
● Condizioni di sicurezza, igiene e benessere
● Sistema premiante

Attività degli URP: si può suddividere in 3 macro-aree:

1. area di ascolto;
2. area di informazione;
3. area di comunicazione.

Sistema Premiante: si tratta di benefits che possono essere inseriti nei contratti collettivi
oppure oggetto di contrattazione tra le parti e sono legati al raggiungimento di obiettivi
individuali o di gruppo. Bisogna definire uno standard di base che possa poi a consuntivo
verificare che l’obiettivo sia stato centrato. Successivamente, bisogna capire come
distribuire il premio tra tutti i dipendenti, dove è auspicabile attuare una distribuzione
omogenea.

La modalità di calcolo del sistema premiante deve essere riferita ai risultati raggiunti
dall’intero Centro di Responsabilità (CdR) oppure al contributo apportato dal singolo
operatore sanitario. L’obiettivo è quello di responsabilizzare, coinvolgere e motivare il
personale.

I suggerimenti dati per migliorare la performance sono:

1. prevedere bonus calcolati in base alla soddisfazione degli utenti;
2. prevedere viaggi premio/rimborsi spese per partecipare a convegni di formazione.

MODELLI PER ANALIZZARE LA QUALITA’

Il primo modello prende in considerazione le 7 dimensioni della qualità:
a) Motivazioni: Perché?;
b) Tecnica: ci si chiede cosa fornire e a quale prezzo per mettere in evidenza la
soddisfazione dell’utente e capire se si risponde effettivamente ai bisogni o ai
desideri del consumatore;
c) Organizzativa: Con che cosa erogo? Si approfondisce il discorso relativo al livello di
risorse a disposizione, capire la struttura organizzativa, analizzare le strategie di
azienda;
d) Relazionale: Come fornisco il servizio? Deve trattarsi di una relazione di lungo
periodo orientata all’ascolto, alla cortesia e alla disponibilità nei confronti del
consumatore/utente.
e) Immagine: Chi fornisce il servizio all’utente? Si possono cogliere dei collegamenti
con la piramide dei bisogni di Maslow, dove in termini di immagine l’azienda vuole
esprimere un concetto di credibilità e reputazione, deve migliorare la propria visibilità
e dare un’immagine di prestigio. Dietro questo discorso dell’immagine, c’è il ruolo del
testimonial;
f) Ambientale: Dove si consuma il bene? Approfondisce argomenti come il livello di
soddisfazione dell’utente (es: rendere accogliente l’ambiente con piante ornamentali,
colori, ecc.);
g) Economica: Quanto? Ci si chiede quanto spende il consumatore/utente oppure
quanto costa all’azienda la qualità.

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MODELLO DELLE 6 P DELLA QUALITA’
1. Qualità Prevista
2. Qualità Progettata
3. Qualità Promessa
4. Qualità Prestata
5. Qualità Paragonata
6. Qualità Percepita

L’elemento principale è risentito nella qualità percepita.

10 OSTACOLI AL MODELLO 6 P DELLA QUALITA’

1) Indisponibilità delle informazioni (es: bisogni, esigenze e desideri dei
consumatori/utenti);
2) Supposizione sbagliate da parte del management: non viene fatta l’analisi perché
giudicata superflua e costosa. In questo caso, il management si limita ad ipotizzare
cosa serve al cliente;
3) Inadeguata percezione delle aspettative dei clienti, causato dalla mancanza di
orientamento alle ricerche di mercato e dalla mancanza del flusso di comunicazione
top-down e viceversa, evidenziato dallo scarso dialogo tra personale di contatto e top
management;
4) Management delle ‘promesse vuote’, ossia irraggiungibili;
5) Qualità prolifica, cioè fissare un numero eccessivo di nuove iniziative di qualità che
rischiano di distogliere risorse e distrarre i dipendenti dagli obiettivi primari. Bisogna
concentrarsi su un aspetto per volta;
6) Incapacità da parte del personale di contatto di gestire le relazioni;
7) Inidoneità delle attrezzature utilizzate;
8) Non aver definito in modo corretto gli obiettivi;
9) Controlli inadeguati e superficiali;
10) Incentivazione basata sulla produttività e non sulla qualità.

EDWARDS W. DEMING
Deming è quello che ha ottenuto di più i maggiori riconoscimenti tanto che gli è stato
dedicato un premio, ossia il Deming Prize, che prevede 3 categorie: individui, fabbriche e
applicazione.

Il Deming Prize viene attribuito sulla base di 10 criteri: Politiche & Obiettivi - Organizzazione
& Operatività - Gestione & Diffusione delle Info - Assicurazione della Qualità - Controlli -
Standardizzazione - Analisi dei Problemi - Formazione Personale - Effetti - Programmi futuri.

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DEMING VS TAYLOR
FORDISMO TOYOTISMO

Metodo di Produzione Catena di montaggio (si Isole di produzione e Circoli

privilegia la Quantità) della qualità (Just in time ⇒
no Magazzino)

Competenze Lavoratori Bassa specializzazione in Esperti in diverse mansioni

poche e semplici mansioni

Formazione Minima di base Necessità di

approfondimenti periodici

Modalità del Controllo Esterno: basato sulla Interno: basato su

divisione tra Lavoro & autogestione dei lavoratori
Controllo

Innovazione (R&S) Gestita (‘filtrata’) dal vertice Proposta dalla ‘base’

Informazioni & Verticale: Top-Down, ossia Orizzontale: dialogo tra i

Comunicazione dal vertice alla base reparti

Approccio al Mercato Orientamento al prodotto Orientamento al

consumatore

Tipologia di Produzione Produzione di massa Produzione flessibile e

standard personalizzata

LEZIONE 15
15/05/2023
Il maestro di Deming è Shewhart, che elabora il modello PDCA.

Deming elabora il pensiero del maestro. Una volta che arriva in Giappone, Deming ottiene
molte riconoscenze arrivando al riconoscimento del premio Deming.

Deming parla di PDCA:

● Plan: pianificare e definire obiettivo della qualità;
● Do: fase operativa;
● Check: misurazione del GAP tra obiettivo e ciò che si realizza;
● Act: test che fa l'azienda per capire se l'azienda si sta muovendo nella direzione
giusta.

⇒ Correggere il gap ed il proprio percorso (il BUDGET gioca un ruolo importante)

L' ottimum è tendere allo 0 difetti. Secondo Mamoli, è un modello troppo esasperato, in
certi settori 0 difetti sono difficili da raggiungere, ma è anche vero che, in alcuni settori, non
avere 0 difetti sarebbe pericoloso (vedi settore sanitario-farmaceutico).

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PREMIO EFQM: EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
Anche in Europa si ha un premio che va a ripagare gli sforzi intrapresi dalle aziende nel
settore della qualità. Si tratta di un premio costruito sulle caratteristiche Europee:
● Attenzione alle PMI;
● Imprese private;
● Unità operative delle aziende private;
● Imprese del settore pubblico.

CONCETTI ALLA BASE DEL EQFM

1. Orientamento al paziente/utente: ascolto delle aspettative o esigenze del cliente;
2. Attenzione alla Performance;
3. Leadership e capi in grado di coordinare i collaboratori e aiutarli a raggiungere
l'obiettivo. Quindi, si parla di capacità di dare obiettivi specifici e stimolare
responsabilità e crescita nel lavoratore;
4. Coinvolgimento e sviluppo del personale;
5. Approccio di Gestione per processi: trovare uno schema logico che possa poi
rappresentare il percorso da raggiungere (schematizzo e pianifico in modo da
raggiungere più facilmente l'obiettivo);
6. Miglioramento continuo: tecnologia e aspetto della persona;
7. Sviluppo della collaborazione o partnership con i fornitori;
8. Responsabilità pubblica: CSR verso il territorio.

EFQM è definito tramite la logica RADAR:

a. Risultati attesi;
b. Approccio e pianificazione & Metodologia;
c. Diffondere le metodologie per raggiungere i risultati;
d. Accertare i risultati;
e. Rivedere per migliorare.

PREMIO PER LA QUALITA' IN ITALIA: APQI

Costituita nel 1996, l'obiettivo era diffondere la qualità.

MODELLO KAIZEN, 5S, FILOSOFIA LEAN

● Seiri - Sort (o Ordine): separare le cose utili da quelle inutili, tenendo conto di quelle
essenziali. Si riducono i rischi ed eventuali incidenti. Una collocazione ottimale dei
mezzi di lavoro, permette anche una maggiore sicurezza;
● Seiton - Straighten o (Buona condotta);
● Seiso - Sweep (o Pulizia) (soprattutto morale): avere un posto di lavoro pulito e
ordinato fa sì che ci sia una realtà più ordinata e permette di lavorare meglio;
● Seiketsu - Standardize (o Standardizzazione) (check list che aiuta a far sì che le
cose vengano svolte secondo logica): in questo modo le operazioni svolte sono
codificate;
● Shitsuke - Self Discipline o (Disciplina personale): verificare che le precedenti fasi
siano messe in atto, in pratica, nel modo corretto.

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VALUTARE IL FORNITORE
● Nella fase di ricerca, devo raccogliere informazioni sul fornitore;
● Valutazione effettuata sul posto: cerco di avere campioni di prodotto per valutarne
la qualità;
● Classifica delle qualità dei diversi produttori: creo una lista che contiene i fornitori
che dispongono di una determinata qualità;
● Vedo se il fornitore è iscritto a un elenco di Fornitori qualificati;
● Monitoro che il fornitore soddisfi i requisiti delle certificazioni (ad esempio ISO).

Vendor quality rating: rapporto tra i lotti accettati e lotti consegnati (accettati + rifiutati).
In questo modo, vedo la quantità di lotti rifiutati e capisco perché.

Diversi livelli di gravità dei lotti rifiutati - da A a D in ordine decrescente di gravità:

A: mettono a rischio l'incolumità di chi utilizza il prodotto;
B: mancato funzionamento, che comporta necessità di sostituzione;
C: malfunzionamento, che comporta necessità revisione;
D: difetti estetici, ossia creazione di grandi magazzini dove la merce difettata esteticamente
viene rivenduta a prezzi stracciati.

Creando un Albo dei Fornitori viene valutata, oltre il prezzo:

a. Durata del rapporto con conseguente fidelizzazione, prelazione e sconti;
b. Gamma ampia di prodotti;
c. Puntualità delle consegne;
d. Reattività, flessibilità e adattamento ai cambiamenti della programmazione;
e. Attenzione all'ambiente e alle certificazioni ISO;
f. Capacità sviluppo tecnologico.

L'APPROCCIO ‘SEI SIGMA’

Inventato dal manager della Motorola, è un sistema di controllo dei processi.
Questa modalità dei sigma esprime un numero che va da 1 a 6, dove 6 è il livello massimo,
con un livello di errore prossimo allo 0 (3-4 errori ogni milione di operazioni svolte).
La logica dei sei sigma segue la curva Gaussiana.
Serve per ridurre i costi avendo meno inefficienze, ridurre i ritardi e migliorare la
soddisfazione dei clienti avendo così un aumento del fatturato.
Bisogna anche però reagire in modo tempestivo ai cambi del mercato.

L'approccio delle sei sigma parte da 8 fasi:

1. Riconoscere e individuare il problema;
2. Definizione obiettivi;
3. Misurazione dei dati;
4. Analizzare i risultati;
5. Pianificare miglioramenti;
6. Controllare se i miglioramenti sono stati ottenuti;
7. Standardizzare i processi;
8. Integrare a livello di processo/sistema.

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Il modello sei sigma appunto ha dei livelli che vanno da 1 a 6:
1. L'azienda fuori mercato, livello sigma 1, sta a 691 500 difetti per milione: meglio che
valuti se uscire o riqualificare;
2. I livelli di sigma 3, iniziano a stare negli standard di mercato, anche se il costo della
non qualità sta sul 25-40% (difetti 66 800 su milione);
3. Livello sigma 4 ha costi del 15-25% della non qualità ed è di buon livello. (6 200 su
milione);
4. Livello sigma 5 è un'azienda competitiva;
5. ll modello di azienda eccellente, livello sigma 6, ha un difetto di 3,4 difetti per
milione.

Gli errori possono riferirsi al personale o alle macchine, o ad una sbagliata relazione tra le
due.

BENCHMARKING
Misurazione delle performance della propria azienda con la concorrenza (studi di Camp,
1989).

Secondo lui ci sono delle azioni di benchmarking che possono far beneficiare l'azienda:
a. Misurare la performance dei competitors
b. Confrontare con le mie
c. Prendere nota delle azioni vincenti
d. Imparare dalle "buone prassi",
e. Mettere in atto le azioni vincenti

Nel caso del settore sanitario, ci sono 5 criteri primari per valutare le proprie prestazioni:
1) Efficacia: migliorare effettivamente la salute delle persone e della collettività;
2) Efficienza: giusto rapporto tra risorse immesse e risultato ottenuto;
3) Soddisfazione degli Attori: l'utente deve essere soddisfatto ( questionari etc che
danno la percezione della qualità);
4) Equità: soddisfazione effettiva degli utenti;
5) Etica: rispetto i principi etici.

CONTROLLARE PER VALUTARE

Definizione di controllo - de Finetti (1969): il controllo permette di scoprire e scoraggiare le
trascuratezze ed irregolarità.

Secondo Besta: il controllo della qualità deve accompagnare tutta la fase produttiva, da fase
ex ante alla fase concomitante fino alla fase ex post. Secondo l'autore è importante capire
gli scostamenti, analizzarli e intervenire per correggerli.

LEZIONE 16
16/05/2023
4 DEFINIZIONI DI INDICATORI
● TECNICA: gli indicatori sono una misura sintetica che va a misurare l'aspetto
qualitativo che riteniamo significativo per il controllo di un determinato problema;

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 ● SCIENTIFICA: informazioni che aiutano a misurare i cambiamenti in relazione ai
bisogni prioritari e permettono di monitorare gli aspetti di politica sanitaria
(aziendale);
● GIURIDICA: informazioni per conoscere fenomeni di interesse, utili per orientare il
processo decisionale;
● COMMERCIALE: si sofferma sulla questione delle decisioni, gli indicatori ci orientano
durante la presa delle decisioni, permettendoci di raggiungere gli obiettivi.

Gli indicatori fanno riferimento alle performance dell'azienda. In particolare, possiamo

vedere indicatori della struttura (o dell'organizzazione): valutando la performance del
personale, sapendo motivare o stanziando dei premi per risultato. Inoltre anche indicatori
riguardanti le attrezzature e macchinari, che sono elemento utile specialmente per valutare
acquisto o riacquisto delle strutture. Anche per quanto riguarda la logistica ed edifici c'è
necessità di individuare indicatori, che possono suggerirci cosa fare.
Gli indicatori, inoltre, possono essere inerenti ai processi. Infine, ci sono gli indicatori di
risultato, ossia quelli che l'azienda ottiene in termini di fatturato o quota di mercato.

Parlando di qualità, Avedis Donabedian parla di tripartizione della qualità: ci sono tre aree
sulla quale si può definire la qualità:
a. Qualità Organizzativa: struttura;
b. Qualità Professionale: processo;
c. Qualità Percepita: risultati.

Criteri di Valutazione della qualità:

1. Efficacia: si raggiunge nel momento in cui realizzare gli obiettivi;
2. Efficienza: rapporto tra input e output è ottimale;
3. Soddisfazione: si va a misurare in modo misurato e oggettivo il parere dell' utente/
consumatore.

CROSBY: IL COSTO DELLA NON QUALITA’

Crosby ribalta la questione di partenza: prima della sua teoria, la qualità veniva vista come
un costo in più, che peggiorava la redditività dell'azienda.
Crosby però individua i costi che si determinano in presenza della non-qualità, dove c’è la
necessità di porre l’attenzione sulla qualità evitando di avere costi successivi e anche
maggiori.

Due categorie:
● Prevenzione e controllo effettivo: costi di investimento;
● Costi necessari per correggere i difetti: costi di perdita.

La sua riflessione porta l'attenzione sui costi determinati dalle carenze qualitative: l'azienda
deve concentrarsi sulla gestione delle non conformità e sulla prevenzione.
Crosby pensa che l'azienda deve evitare di andare in contro a delle perdite che influiscono
sul bilancio dell'azienda, mettendo in pericolo la continuità dell'azienda. Si parla dunque di
problemi di class action (tanti consumatori insoddisfatti o che ricevono prodotto/servizio
non funzionante denunciano l'azienda) e problemi di reputazione o credibilità dell'
azienda.

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COSTO DI REPUTAZIONE
L'impresa per recuperare la credibilità deve aumentare la propria performance prima di
ottenere il livello di credibilità precedente.

Crosby realizza modelli che servono a chiarire le sue riflessioni:

1) MODELLO QUALITA’-COSTO - costi che l'azienda sostiene per la qualità:
a. Costi di prevenzione: servono per prevenire le non conformità;
b. Costi di accertamento: servono a individuare i difetti rilevati si intercettano le
produzioni non conformi;
c. Costi degli insuccessi: fanno riferimento al trattamento della non
conformità.

2) MODELLO PROCESSO-COSTO - si analizzano i costi di conformità e

non-conformità:
a. Conformità: costi di produrre output conformi ad aspettative del
consumatore;
b. Non-conformità: costi di produrre output non conformi ad aspettative.

3) MODELLO PROCESSO COSTO (bis):

a. Costi della prevenzione: hanno l'obiettivo di intercettare le non conformità,
evitare che la qualità del prodotto vada persa;
b. Costi di accertamento: si individua il difetto e si intercetta prima che venga
venduto al cliente;
c. Costo dell'insuccesso interno: correggere i vari errori e far sì che venga
intercettato prima che venga venduto al cliente;
d. Costo degli insuccessi esterni: costi legati ai difetti intercettati dai clienti.
Si parla di segnalazioni o reclami da parte dei clienti e a quel punto bisogna
ritirare il prodotto, ripararlo, etc.

4) MODELLO MUDA - si individuano gli sprechi nel processo produttivo secondo

l’approccio LEAN. Sono 7 tipologie:
a. Work in process: errori tra i vari reparti;
b. Movimenti;
c. Processo;
d. Attese: tempi di attesa tra i reparti;
e. Sovrappopolazione;
f. Trasporti;
g. Prodotti difettosi.

La conclusione a cui arriva Crosby è concentrare l'attenzione e intensificare la parte di

prevenzione, soprattutto tra i vari reparti, e prestare attenzione sugli insuccessi (interni).
L’obiettivo è non avere almeno insuccessi esterni, in quanto rappresentano un costo
maggiore: c'è sia danno alla reputazione sia ripristino del prodotto.

Prima mi accorgo di una non conformità, meno mi costa: se me ne accorgo nella fase di
progettazione costa poco, se me ne accorgo nella fase di avvio della produzione mi costa
molto.

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ATTENZIONE ALLA LOGICA DEL CLIENTE INTERNO
Bisogna vigilare i rapporti tra i diversi reparti, che devono vedere la loro relazione come
fosse fornitore-cliente: al primo posto nell'azienda, come dice Ishikawa, bisogna avere un
rapporto di collaborazione con il reparto con il quale si ha una relazione di lavoro proprio per
sfruttare le sinergie.

Un'altro autore che parla di qualità è la ricerca Gallup, che individua quali sono i fattori che
incidono sulla qualità del servizio:
A. Personale: sia con comportamento che con le competenze, che incidono al 60% sul
risultato della qualità;
B. Lentezza del servizio: i tempi di attesa al cliente incidono al 23%;
C. Prezzo del servizio: l'azienda deve agire in modo che l'attenzione del cliente non sia
sul prezzo ma su altri aspetti, influisce al 20%;
D. Esecuzione non corretta del lavoro: influisce al 15%;
E. Carenza del personale: influisce al 12%;
F. Altri fattori: influiscono al 17%.

Il totale fa più di 100 perché si prendono in considerazione più questionari.

MODELLO SERVQUAL
Considerazioni che secondo Parasuraman incidono sulla qualità.
1) Fattore comunicazione: la relazione col cliente ha molta rilevanza e l'effetto è quello
di tranquillizzare il potenziale cliente, rassicurandolo con il livello della qualità offerta.
Si deve spiegare il servizio che offriamo al cliente;
2) Fattore competenza: si associa alla questione legata al personale e si tratta della
relazione legata al front office (relazione diretta con il cliente) e al back office
(apparato più amministrativo o comunque ‘nascosto’ al cliente), contano le
conoscenze di tutto il personale. L'azienda deve offrire corsi di formazione per
migliorare le competenze. In questo caso, l'azienda deve capire le esigenze del
lavoratore e le conoscenze, andando a fornire la formazione più adatta;
3) Fattore cortesia;
4) Capire e riconoscere il cliente/consumatore/paziente: far capire al cliente che lo
si riconosce, entrare in empatia col cliente utile alla costruzione di un rapporto di
lungo periodo e quindi fidelizzare il cliente;
5) Capacità di dare risposte: il cliente ha sicuramente bisogno di avere interlocutori
che risolvono le problematiche, quindi i lavoratori devono specializzarsi sulla capacità
di dare risposte, soprattutto in tempi brevi;
6) Credibilità ed affidabilità: sia dell' azienda che del personale, essendo però
l'azienda una sommatoria di persone, le due cose si fondono. La credibilità parte dal
personale di contatto e va a dare una prima immagine di chi è l'azienda;
7) Aspetti tangibili e attività di bilancio: strutture fisiche, la riconoscibilità dei ruoli,
divise e aspetto esteriore del personale.

In termini operativi, si calcola il gap tra i voti di performance e quelli di attesa sulle
singole dimensioni, per poi fare una media ponderata ed ottenere un indice di qualità
complessiva.

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PARADIGMA DELLA DISCONFERMA
● Se qualità percepita = qualità attesa: c'è conferma e la posizione è giusta;
● Se qualità percepita < qualità attesa: disconferma negativa;
● Se qualità percepita > qualità attesa: disconferma positiva (offro servizio migliore di
quanto mi aspettavo).

MODELLO DI ROSANDER
Divide il comportamento in 3 parti:
a. Attitudini: cortesia, gentilezza, accuratezza e responsabilità;
b. Competenza: considero la conoscenza del problema, la capacità di risolvere le
questioni in modo veloce e preciso, gestione delle emergenze;
c. Atteggiamento: ascolto, far sentire importante l'utente, dare informazioni e
spiegazioni.

LEZIONE 17
17/05/2023
PIANO DI FORMAZIONE
1. Prima di tutto bisogna analizzare i bisogni formativi, in modo da avere un quadro di ciò
che serve ai lavoratori.

2. Una volta capiti i bisogni del lavoratori, si passa alla scelta dei contenuti da erogare,
dove bisogna capire quanto tempo ho a disposizione per il piano di formazione. Ci sono due
approcci:
● Life long learning: piano prolungato su tutta la vita all'interno dell'azienda del
lavoratore: complesso e articolato, da continuità a preparazione e professionalità del
lavoratore.

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 ● Interventi spot: interventi con eventuali richiami, di una durata di uno-due giorni con
modalità ‘full immersion’.

3. Successivamente, bisogna scegliere la location del corso di formazione, come città

d'arte o mete turistiche in modo da dare idea di ‘svago’ oltre al corso di formazione.
Una terza opzione può essere l'allontanamento dal contesto cittadino proprio per focalizzarsi
sull'obiettivo della formazione (utile anche alla creazione del gruppo), dove la location
dipende dall'obiettivo del mio corso.

4. Bisogna anche scegliere l'approccio: può essere più teorico o pratico.

5. Sia durante il corso che dopo, c'è una sorta di valutazione: l'azienda che valuta il
lavoratore e il lavoratore che valuta l'azienda valutando il corso di formazione. Tale
valutazione serve eventualmente per migliorare i contenuti.

6. Alla fine c'è un test per verificare se questo piano di formazione ha effettivamente portato
migliorie a motivazione, qualità etc.

In aggiunta, bisogna anche capire a chi erogare il corso formativo.

Per gli aspetti da guardare, se si pensa al front office, si può pensare a migliorare il
linguaggio, la gestione delle critiche, la capacità di ascolto, la creatività, e la gestione delle
emergenze nonché il problem solving.

INDICATORI DI GRADIMENTO DEGLI UTENTI

L'OMS divide la logica di gradimento degli utenti individuando due aree:
● Rispetto della persona, che copre il 50% del gradimento: comprende il rispetto
della dignità del paziente, riservatezza e autonomia nel partecipare alle scelte
riguardo alla propria salute;
● Funzionamento del sistema, che ricopre il restante 50%: comprende la prontezza
di risposta, problem solving unito a gestione delle emergenze, il comfort ambientale,
gli accessi ai supporti sociali e la libertà di scelta del luogo di cura.

Altro caso sui questionari di soddisfazione dell'utenza: caso Università di Siena

sull'azienda ospedaliera di Siena, che individua 4 fattori:
1. Primo fattore legato ai medici: chiarezza e trasparenza delle informazioni fornite dai
medici, attenzione verso i pazienti, reperibilità del personale medico e rapporti dei
medici con pazienti e familiari;
2. Qualità espressa dagli infermieri: accoglienza del personale all'utenza, disponibilità
a fornire informazioni, cura nel rispettare i piani di somministrazione dei farmaci e
assistenza agli utenti con rispetto e cortesia;
3. Qualità espressa da ausiliari: disponibilità da parte del personale ad aiutare le
persone, accompagnamento alle diagnostiche e cortesia;
4. Qualità espressa da strutture: attenzione particolare alle attrezzature, se i vari
macchinari funzionano, qualità del cibo e pulizia ed igiene del reparto.

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METODO PICKER INSTITUTE UK: QQP (Questionario Qualità Percepita)
La metodologia qui è diversa: viene utilizzata l’indagine postale.
I pazienti dimessi ricevono un questionario con 58 domande riferite al ricovero ospedaliero:
rispetto valori pazienti - preferenze e bisogni - accoglienza ed educazione del personale -
sviluppo emozionale del personale ospedaliero - integrazione tra cure - coordinamento e
informazione - qualità assistenza.
I giudizi sono stati rilevati su una scala ordinale a 5 livelli.

CONFRONTO TRA SIENA E PICKER INSTITUTE

SIENA PICKER
Interviste n.d. 850
N. domande 14 58 (forse troppe?)
Modalità Consegna a mano Tramite posta (ritardo nel recupero
somministrazione dati)
Tempo a disposizione: Ristretto Ampio, quindi giudizio più sereno ed
oggettivo
Focus, items indagati Attenzione posta sulla Attenzione anche sugli aspetti
struttura e personale psicologici e sul personale e la
struttura

VANTAGGI DELL' APPROCCIO ALLA QUALITA'

Mettere l'attenzione sulla qualità porta a conoscere meglio il mercato e la concorrenza: si
misura in un'ottica di benchmarking la concorrenza e i suoi comportamenti, che possono
essere da me replicati o migliorati. Il primo obiettivo è migliorare l'esperienza dell'utente:
conoscendo i suoi pareri, ho traccia da seguire per il miglioramento.
Con i questionari sulla qualità migliora il rapporto con il cliente: migliora la credibilità
dell'azienda.
Il rapporto con il personale migliora sia a livello relazionale che di conoscenze e
motivazione

QUALITA' COME VANTAGGIO COMPETITIVO:

La concorrenza non si gioca solo sui costi, ma si sposta sull'attenzione del cliente: si
acquisisce il cliente sulla base della qualità offerta, non sul prezzo tra concorrenti.
Offrendo servizio di qualità c'è una riduzione dei costi nella fase di ‘Garanzia’: se ci sono
reclami durante il periodo di garanzia, allora ho i costi di recupero del prodotto e
aggiustamento del difetto, ma se ho un prodotto di qualità vado a risparmiare anche qui.

MARKETING MIX: COME MIGLIORARE LA NOSTRA QUALITA' IN UN CONFRONTO CON

LA CONCORRENZA (leve del marketing mix)
1. Per il prodotto, la qualità si può migliorare con packaging o design innovativo: si può
dare idea di innovazione o maggior durata del prodotto.

2. Sul prezzo, ci possono essere sconti e promozioni, anche sulle condizioni di

pagamento.

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3. Per il punto vendita, conta la relazione con il consumatore, anche attraverso il canale
distributivo.

4. Le pubbliche relazioni possono migliorare la qualità del rapporto con il potenziale

consumatore.

5. Il servizio post-vendita dà una garanzia di fondo che ci sia un punto di riferimento per
riparazioni, con personale preparato e cortese.

6. Per il personale invece conta la disponibilità, la cortesia, la preparazione e la

competenza.

CERTIFICAZIONE DELLA QUALITA'

Avere una certificazione di qualità migliora la credibilità dell'azienda, l'immagine e va ad
essere un elemento di formazione che deve essere veicolato attraverso pubblicità, posta ai
clienti, etc.
Spesso il requisito della qualità è richiesto dal mercato, ma ciò non toglie l’impatto di
ricevere la certificazione.

Fattori che incidono sul livello di qualità:

a. Collaborazione sul lavoro in un’ottica di team: la collaborazione aumenta la
motivazione e migliora le prestazioni del lavoratore stesso;
b. Attenzione sul lavoro: lavorare con attenzione e professionalità;
c. Innovazione: frutto sia della conoscenza (lato scientifico) e creatività;
d. Utilizzo di macchinari e strutture fisiche sicure che rispettino i requisiti sulla
sicurezza;
e. Utilizzare i fornitori certificati;
f. Controlli periodici per seguire il percorso di qualità, estesi sia all'azienda che al
settore;
g. Capacità di fare rete con le altre aziende.

SEGNALI CHE CONFERMANO IL SERVIZIO/PRODOTTO E' DI QUALITA'

1. Riacquisto dello stesso servizio/prodotto;
2. Ampliamento dei servizi o prodotti acquistati dal cliente: effetto cross-selling, il
cliente si fidelizza;
3. Diffusione di info con il passaparola: si è sulla strada di poter migliorare le
performance;
4. Confronto con la concorrenza: si deve vedere come vanno le vendite della
concorrenza, se non vanno al mio passo ho una qualità esagerata;
5. Prodotto con durata nel tempo;
6. Numero di reclami limitato: ho meno spese per le sostituzioni in garanzia;
7. Somministrazione questionari e analisi di essi: si rileva elevata soddisfazione
della clientela;
8. Attraverso focus group ci si rende conto che il giudizio dei clienti migliora.

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