ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

CAP 1 – SOSTENIBILITÀ INTEGRATA E CREAZIONE DI VALORE CONDIVISO

Economia aziendale e gesAone delle imprese: è lo studio del comportamento economico, modelli
manageriali, processi di funzionamento delle imprese.
Il dibaLuto sulla creazione di valore è stato nominato dalla contrapposizione di due scuole di pensiero:
shareholder (azionisA) e stakeholder (colui che ha interesse verso l’aSvità dell’impresa, l’obieSvo è la
creazione di valore condiviso).
Le SOCIETÀ BENEFIT sono imprese che accanto al lombare scopo di lucro hanno la formalizzazione di
benefici di caraLere comune. Ogni anno deve rendicontare, oltre al bilancio, ciò che ha faLo per il bene
comune chiarendo quali obieSvi si era posta e cosa ha faLo per raggiungerli. Deve nominare una figura alla
quale affidare i compiA e responsabilità miraA al perseguimento dello scopo sociale. Possono diventare
società benefit sia imprese di nuova cosAtuzione, sia imprese già cosAtuite. all’interno del conceLo di
sostenibilità abbiamo il tema della sostenibilità ambientale.
IMPACT INVESTING-> Api di invesAmenA di capitale che viene faLo in imprese con l’obieSvo di produrre
benefici per la società e l’ambiente.
Successivamente si pone l’aLenzione sulla prospeSva dei consumatori. L’obieSvo è la creazione di un
sistema capitalisAco virtuoso in cui tuS i soggeS vincono.
LA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA (CSR o CS)à integrazione volontaria di obieSvi e praAche sociali e
ambientali nei processi aziendali e nelle relazioni con gli stakeholder. Questa comporta un nuovo approccio
strategico alla gesAone d’impresa, basato su una visione relazionale della stessa.
CREATING SHARED VALUE (CSV, valore condiviso)-> insieme delle poliAche delle praAche operaAve che
rafforzano la compeAAvità di un’azienda migliorando allo stesso tempo le condizioni economiche e sociali
della comunità.
La sostenibilità diventa opportunità di incremento della compeAAvità dell’impresa e creazione di valori a
diversi livelli.

CAP 2 – TRA SOGGETTI E SISTEMI: GLI AMBITI DELLA TEORIA D’IMPRESA

Ci sono diverse classificazioni delle Apologie di impresa:
-dalla dimensione dell’impresa dipendono le soluzioni organizzaAve e gesAonali adoLate
-le diverse unità di sistema produSvo (processi arAgianali o industriali)
-beni realizzaA (prodoLo arAgianale o prodoLo a immagini arAgianale)
IMPRESA ARTIGIANAà modalità arAgiana della produzione, scarsa struLurazione dell’organizzazione,
mancanza di standardizzazione nei processi decisionali, nessun potere di mercato, nessun potere nei
confronA dei finanziatori. Il vantaggio di essere una piccola media impresa è: la flessibilità e il contesto
culturale e storico sociale che influenza le dinamiche di crescita.
GRANDE IMPRESAà il controllo è detenuto dalla direzione del consiglio di amministrazione ed ai principali
manager, il management si autoperpetua, l’impresa mira all’indipendenza finanziaria e ad una più generale
autonomia decisionale rispeLo a qualsiasi vincolo esterno.
GRUPPI DI IMPRESEà uniscono tra loro diverse imprese di piccole dimensioni, svolgono aSvità diverse ma
sono collegate tra loro. Il vantaggio è che riescono a raggiungere una certa rilevanza nel faLurato, un
elevato numero di dipendenA e dall’altro lato, essendo disAnte tra loro, conservano la flessibilità. Si
differenziano per la presenza o meno di un capogruppo/holding (soggeLo economico comune che governa
tuLe le società di un gruppo) in:
⁃ gruppi gerarchici-> struLura piramidale che fa capo ad una società holding sede del controllo di
tuLe le aSvità
⁃ gruppi associaAvi-> il potere delle imprese all’interno del gruppo è equivalente
⁃ gruppi conglomera-> operano in seLori privi di collegamento tra loro.
Oltre che legami finanziari tra imprese ci possono essere: legami economici (accordi di collaborazione che
danno vita a filiere di produzione, quasi-gruppi) o legami personali (gruppi di faLo).
La creazione di ricchezza avviene grazie alla figura dell’imprenditore. La figura dell’imprenditore si
contraddisAngue per la sua molteplicità e questo deve possedere alcune doA personali: imprenditorialità e
leadership. L’agire imprenditoriale si muove lungo tre dimensioni: mentale, organizzaAva, relazionale. Nelle
pmi le tre dimensioni sono racchiuse nello stesso imprenditore, mentre nelle grandi imprese sono divise su
vari manager.

CAP 3 – PROSPETTIVE SUL FINALISMO D’IMPRESA PER LA CREAZIONE DI RICCHEZZA

TEORIA NEOCLASSICAà teoria degli shareholder. Unico soggeLo deciso, perfeLa razionalità, perfeLa
informazione, assenze di barriere all’entrata o all’uscita, totale libertà di circolazione dei faLori. Si ha una
visione semplicisAca rispeLo alla realtà che l’impresa deve affrontare. L’obieSvo fondamentale è la
massimizzazione del profiLo.
⁃ CRITICA DI SRAFFA-> soLolinea le ipotesi di base restriSve e evidenzia una contraddizione di fondo
⁃ CRITICA DELLA CONCORRENZA MONOPOLISTICA (chamberlin e robinson)-> La massimizzazione del
profiLo è un problema indeterminato e questo deriva da due elemenA: il prezzo di vendita dipende
dall’andamento della curva di domanda che dipende a sua volta dal comportamento dei
concorrenA
⁃ CRITICA DELLA TEORIA DELL’INTERDIPENDENZE OLIGOPOLISTICHE (hall hitch e sweezy)-> Il prezzo
non è determinato dall’uguaglianza tra costo e ricavo marginale ma è fruLo dell’interdipendenza
dei comportamenA delle imprese
⁃ CRITICA DELLA TEORIA DELL’ABBANDONO DELL’EQUILIBRIO STATICO (rothschild, bain, sylos labini,
harrod)-> nella determinazione del prezzo conta maggiormente la concorrenza potenziale e si
determina l’adozione di un prezzo di esclusione.
Queste teorie individuano che la finalità principale dell’impresa va cercata nella massimizzazione del
profiLo compaAbilmente con la difesa delle posizioni sul mercato. Derivano due nuove scuole: l’approccio
manageriale e la scuola comportamenAsta.
⁃ CRITICA DELL’APPROCCIO MANAGERIALE (williamson e marris)-> MeLono in dubbio la finalità della
massimizzazione del profiLo constatando una caraLerisAca interna di alcune imprese, la
separazione tra proprietà e controllo
⁃ CRITICA DELLA SCUOLA COMPORTAMENTISTA (cyert-march e cohen-cyert)-> l’impresa è
un’organizzazione complessa che deve operare al servizio della comunità, viene vista come una
coalizione di diversi gruppi di interesse. L’obieSvo diventa l’appagamento di aspirazione diverse.
Dà l’avvio alla teoria stakeholder.
TEORIA DEGLI STAKEHOLDERà presenta un modello in cui l’impresa è il fulcro e i diversi stakeholder sono i
raggi terminali. A favore di questa teoria vi sono due condizioni fondamentali: l’idea che l’obieSvo
dell’impresa dovrebbe essere unico e la creazione di ricchezza degli azionisA e l’obieSvo che è meglio
soddisfa l’interesse di tuS.
La ricerca della ricchezza degli azionisA si deve realizzare in un contesto di relazioni armoniche con
l’ambiente, quindi si deve perseguire l’obieSvo del profiLo ma in modo equilibrato.
C’è stata in parallelo un’evoluzione delle tecniche gesAonali per governare le imprese che si sono
accompagnate alla molAplicazione delle funzioni all’interno:
anni 50 produzione di massa produzione
anni 60 Rallentamento produzione MarkeAng
anni 70 Crisi economiche e sociali Finanzia, strategia e pianificazione
strategica
anni 80 Ripresa economica, scienza come LogisAca, gesAone
strumento compeAAvo, dell’innovazione
produzione di servizi
anni 90 Influenza di faLori o ambienA non Protezione aziendale
compeAAvi

CAP 4 – L’ORIENTAMENTO ALLA CREAZIONE DI VALORE: EVOLUZIONE, TEORIE E MODELLI

L’impresa crea valore se solo se oSene un rendimento dei mezzi propri più elevato del costo del capitale.
CAPITALE NETTOà quota di ricchezza che è stata invesAta dalla proprietà nell’impresa, aumentata o
diminuita dai risultaA storicamente oLenuA e al neLo dei trasferimenA di ricchezza dall’impresa verso gli
azionisA. Non è una buona rappresentazione del valore dell’impresa creato, perché si effeLuano gli
invesAmenA affinché l’impresa sia di successo successivamente nel medio-lungo periodo. È un indicatore
staAco e non Aene conto delle prospeSve di sviluppo.
VALOREà entrano in gioco il faLore tempo e il faLore rischio. si preferisce applicarlo rispeLo al dato
contabile quando: garanzie societarie, M&A (fusione e acquisizione), sAme periodiche della performance.
La ricchezza degli azionisA aumenta la formula del valore di capitale economico (W) che esprime la capacità
dell’impresa di generare flussi di reddito.
𝐷𝑡
𝑊=∑
(1 + 𝐾𝑒)!
⁃ Dt = dividendo al tempo t
⁃ Ke = tasso di aLualizzazione
Il capitale neLo esprime il grado di dipendenza dell’azienda da mezzi di terzi, mentre il capitale economico
esprime la capacità dell’impresa di generare flussi di cassa superiore alle quote di debito.
VALORE DELL’IMPRESA (V)à è relaAvo alla gesAone operaAva al lordo degli oneri finanziari, indica se
l’impresa è in grado di generare flussi sufficienA a sopravvivere e crescere nel tempo o necessita di
finanziamenA.
𝐹𝐶𝐹𝑂𝑡
𝑉= ∑
(1 + 𝐾)!
⁃ FCFOt = flusso di cassa operaAvo al tempo t
⁃ K = tasso di aLualizzazione che esprime una media ponderata delle aLese di rendimento di debitori
e azionisA
"!
VALORE DEL DEBITO (D)à 𝐷 = ∑ ($%&')!
⁃ Ft = flusso ricevuto dai finanziatori al tempo t (interessi passivi sul debito + capitale)
⁃ Kd = tasso di aLualizzazione calcolato come tasso di interesse abitualmente applicato dal mercato
Il valore del capitale economico esprime la ricchezza degli azionisA che guardano a lungo periodo e tengono
le loro azioni fino a quando il valore del capitale economico è lo stesso sul valore di mercato (prezzo con cui
passa di mano la proprietà dell’imprese). Il valore di capitale economico si trasforma in valore di mercato
aLraverso: costruzione e sviluppo della capacità reddituale, aumento del capitale economico e
comunicazione finanziaria, aumento del valore di mercato.
TEORIA DEL VALORE DI CAPITALE ECONOMICOà l’obieSvo è: il più razionale che l’impresa può perseguire,
largamente condivisibile per chi è interesse nella crescita dell’impresa, sAmolante, misurabile.
TEORIA DI CREAZIONE DI VALOREà nasce negli StaA UniA negli anni 80 a seguito di analisi che hanno
evidenziato la presenza di un value gap parentesi differenza tra il valore effeSvamente generato e il valore
potenziale). Costringe le imprese a individuare e selezionare i business che creano valore: revisione delle
strategie di portafoglio di business (intervenA di ristruLurazione volA a individuare le aSvità che non
genera valore per eliminarle e quelle che hanno bisogno di miglioramenA). FaLo questo bisogna dotarsi di
sistemi decisionali specifici e di nuove praAche manageriali-> value-based management (VBM) cosAtuito da
tre componenA fondamentali: la misurazione del valore creato, la pianificazione degli invesAmenA, il
sistema di incenAvazione.

CAP 5 – VALORE, SOSTENIBILITÀ E RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA

L’aLenzione verso l’obieSvo della creazione di valore per gli azionisA non deve portare a soLovalutare il
ruolo dell’ambiente sociale e poliAco per ragioni collegate a:
⁃ globalizzazione-> sistema che lega persone, imprese, economie, StaA e conoscenze tecnologiche di
diversi paesi in un sistema integrato, reso possibile dalla diffusione dei principi di libero mercato. Le
determinanA sono: progresso tecnico (riduce le barriere naturali), progresso sociale (riduce le
barriere culturali), poliAche di integrazione (riducono barriere di confine e interne)
⁃ ipercompeAzione-> i ritmi dell’innovazione tecnologica deLano quelli della concorrenza. Impresa
immeLe nuovi prodoS nel mercato solo per evitare l’immissione nel mercato di nuovi compeAtor
 ⁃ quesAone ambientale-> è una chiave strategica per la crescita e lo sviluppo. Si traduce in
innovazioni volte a: minimizzare l’uso dell’energia, dei materiali e delle risorse naturali, aumentare
la durevolezza e riciclabilità dei prodoS, ridurre emissioni, scarichi, rifiuA e uso di sostanze tossiche
⁃ aLenzione al tema della corporate governance (controllo e governo dell’impresa)-> l’impresa deve
avere una strategia di responsabilità sociale aLraverso la quale stabilire i criteri generali e una
filosofia gesAonale che le permeLono di affrontare le pressioni esterne in modo costruSvo e
proaSvo.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR)à indica l’impegno dell’impresa comportarsi in modo correLo e
indipendentemente dagli obblighi previsA dalla legge e dalle norme eAche individuali. Una caraLerisAca
fondamentale è l’integrazione con tuS gli ambiA della gesAone aziendale. Il presupposto è che l’impresa
dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile.
Triple boLom line-> schema per misurare e comunicare la performance aziendale soLo tre punA di vista: la
creazione di reddito economico, la limitazione dell’impaLo ambientale delle decisioni aziendali, la
soddisfazione delle aLese degli stakeholder rilevanA.
SOSTENIBILITÀ-> capacità di un’organizzazione di conAnuare le sue aSvità indefinitamente avendo tenuto
in debita considerazione il loro impaLo sul capitale naturale, sociale e umano

CAP 6 – DISTRBUZIONE DEL VALORE E GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER

L’integrazione di strategie di sostenibilità diventa una leva strumentale che uAlizza l’impresa per far
accumulare legiSmità, appoggio e consenso dai suoi stakeholder. Gli stakeholder aLendono dall’impresa
l’adozione di un approccio di corporate sustainability (CS). La CS è un nuovo modello manageriale basato
sulla valorizzazione delle relazioni e la capacità di integrare quesAoni sociali e ambientali nei processi
aziendali e nelle interazioni con la rete di stakeholder. È necessario che l’impresa interiorizzi quesA principi
e i valori in tuS i suoi livelli tramite una gesAone integrata della CS: un modello orientato alla responsabilità
sociale alla base e le richieste dei vari stakeholder ma non potendo soddisfarli tuS bisogna dare delle
priorità.
Chi sono gli stakeholder?
⁃ Freeman-> sono portatori di interessi quei gruppi senza il cui appoggio un’organizzazione
cesserebbe di esistere (cliente, azionisA, lavoratori e management, società, Stato, fornitori)
⁃ Clarckson-> individua due categorie: stakeholder primari (soggeS senza la cui conAnua
partecipazione l’impresa cesserebbe di esistere) e stakeholder secondari
⁃ Mitchell, Agle e Wood-> in base agli obieSvi specifici alcune istanze diventano prioritarie
⁃ Graves e Waddock-> invesAmenA finalizzaA a supportare le relazioni con gli stakeholder sono
correlaA a importanA ritorni economici
⁃ Hillman e Keim-> InvesAmenA volA a migliorare le relazioni sono posiAvamente correlaA con i
miglioramenA a livello di performance finanziarie
⁃ BarneL-> la CS è assimilabile a un invesAmento proficuo che può portare miglioramenA a livello dei
singoli portatori di interessi e della società, con conseguente incremento delle performance
finanziarie
⁃ Perrini-> tuS gli stakeholder sono importanA.
SISTEMA DEGLI STAKEHOLDERà Perrini adoLa una disAnzione basata sull’appartenenza o meno
all’impresa e l’impaLo sulla compeAAvità:
⁃ stakeholder interni-> la rappresentazione Apica degli stakeholder proprietari è quella di
stakeholder azionisA. Abbiamo varie classificazioni. Per la dimensione della partecipazione: azionisA
di maggioranza o di minoranza. Per la natura dell’interesse: azionisA industriali o finanziari. Per la
presenza dello Stato: azionista privato o pubblico. la posizione come stakeholder dei dipendenA
dipende dal livello di: partecipazione ai processi decisionali, meccanismi organizzaAvi, dalla
rappresentanza e rilevanza dei sindacaA. Il management è uno stakeholder a sé stante, partecipa
direLamente alla direzione dell’impresa.
⁃ stakeholder esterni primari (di natura compeAAva)-> hanno natura compeAAva, riescono a
impaLare direLamente o indireLamente. Sono: i fornitori/clienA (la filiera produSva è l’insieme
 delle lavorazioni che consentono di arrivare a un prodoLo, lungo questa si genera il valore
aggiunto), i concorrenA aLuali (in grado di influenzare l’impresa e possono ostacolare il
raggiungimento degli obieSvi e l’intensità della concorrenza), i concorrenA potenziali.
⁃ stakeholder esterni secondari (di natura non compeAAva)-> influenzano e sono influenzaA dalla
dinamica aziendale con minore capacità di incidere sulla sopravvivenza. Sono: il sistema finanziario
(operatori finanziari che offrono all’impresa capitale di debito), i gruppi di interesse e la società
(associazioni sindacali, ambientalisA, movimenA dei consumatori e la società in generale), il sistema
pubblico e il macroambiente (contesto isAtuzionale di regole e norme che determina gli spazi di
aSvità e gli ambiA dell’impresa).

CAP 7 – LE STRATEGIE DI GESTIONE DEGLI STAKEHOLDER

RILEVANZA DEGLI STAKEHOLDERà importanza che possono avere i diversi stakeholder. Possono essere
classificaA: riguardo al loro grado di potere (capacità di influenzare chi gesAsce l’azienda, tre Api di potere:
coerciAvo, uAlitarista, simbolico), riguardo alla loro legiSmità (percezione generalizzata che le azioni di un
soggeLo siano desiderabili o appropriate), riguardo all’urgenza (circostanze in cui le esigenze diventano
pressanA e criAche). Si combinano tra di loro, possono essere unitari o tuS e tre presenA, più ne possiedo
più sia di maggioranza.
⁃ stakeholder LATENTI-> hanno 1 elemento, non sono aSvi e incisivi all’interno dell’impresa. Si
dividono in: dormienA (potere), discrezionali (legiSmazione), domandanA (urgenza).
⁃ stakeholder CON ASPETTATIVE-> hanno 2 elemenA. Si dividono in: dominanA (legiSmità e potere),
dipendenA (legiSmazione e urgenza), pericolosi (urgenza e potere).
⁃ stakeholder ASSOLUTI-> hanno 3 elemenA.
Vi sono quaLro possibili strategie per la gesAone degli stakeholder a seconda di due variabili: alta o bassa
cooperazione con l’impresa, rischio per l’impresa.
⁃ difesa (alto rischio, bassa cooperazione)-> ammeLe l’istanza ma risponde facendo il minimo
possibile
⁃ monitoraggio (basso rischio, bassa cooperazione)-> nega l’istanza e fa meno di quanto richiesto
⁃ adaLamento (basso rischio, alta cooperazione)-> acceLa la responsabilità e risponde pienamente
alle istanze
⁃ proaSvità (alto rischio, alta cooperazione)-> anAcipa le istanze e risponde prima ancora della
richiesta
Il sistema di relazioni tra l’impresa e gli stakeholder non è staAco, la dinamica di tale relazione a tre
dimensioni:
⁃ personale-> un soggeLo modifica i propri aLeggiamenA verso l’azienda, pur rimanendo all’interno
della stessa categoria, è aSvata da faLori preLamente personali
⁃ di categoria-> un soggeLo passa da una categoria all’altra, è determinata da un mutamento di
prospeSva
⁃ strategica-> muta il ruolo di una categoria di stakeholder, determina la necessità di analizzare la
gesAone delle relazioni in un’oSca di lungo periodo

CAP 8 – LE DIMENSIONI DEL MANAGEMENT: GOVERNO, GESTIONE STRATEGICA E GESTIONE OPERATIVA

La creazione di valore per gli azionisA e l’azione svolta da diverse parA dell’impresa che perseguono
l’obieSvo di creazione di valore economico, il quale dipende dalla combinazione di quaLro variabili:
⁃ durata della crescita-> tempo in cui i manager riescono a garanAre un tasso di sviluppo
⁃ grandezze di conto economico
⁃ uscite di cassa
⁃ costo del capitale
Le variabili non sono sempre il fruLo di scelte manageriali ma hanno anche caraLere esogeno. Il manager
deve cercare di gesAre queste variabili con specifiche scelte manageriali: strategiche, operaAve, di
invesAmento, di finanziamento.
SCELTE STRATEGICHEà rivolte all’oLenimento di un vantaggio compeAAvo (VC). Esistono due condizioni da
soddisfare per arrivare a un VC: creare ricchezza aLraverso la produzione di beni e servizi uAli e i clienA
oLenuA con un impiego efficiente di risorse, disporre di posizioni di forza.
Le scelte strategiche si arAcolano su due livelli:
⁃ strategie corporate-> riguardano solo le imprese diversificate e mulAdivisionali che devono gesAre
un portafoglio di business e operano in diversi seLori. L’obieSvo è lo sviluppo del campo di azione
dell’impresa aLraverso la scelta dei mercaA e delle aSvità in cui operare
⁃ scelte strategiche di Apo business o compeAAve-> modalità con cui l’impresa decide di competere
per oLenere un vantaggio compeAAvo. Riguardano tuLe le Apologie di impresa
Per definire quali scelte strategiche adoLare si possono uAlizzare approcci quanAtaAvi: valutazione
economico-finanziaria, teoria delle opzioni reali.
FUNZIONIà formate da una serie di aSvità che hanno la medesima natura tecnico-economica, riunite tra
loro perché riguardanA il medesimo oggeLo operaAvo e finalizzate alla realizzazione degli obieSvi
d’impresa. Si dividono in: funzioni primarie (aSvità fondamentali per la creazione di ricchezza, sono:
produzione, markeAng, vendita, distribuzione, logisAca) e funzioni di supporto (creano i presupposA
affinché le funzioni primarie possano operare al meglio, sono: personale, amministrazione e controllo,
sistemi informaAvi, protezione delle risorse, finanza).
PROCESSOà insieme di aSvità, eventualmente appartenenA a più funzioni differenA, svolte in modo
sequenziale o parallelo e finalizzate ad uno specifico risultato finale.

CAP 9 – IL GOVERNO DELLE ORGANIZZAZIONII ECONOMICHE

A parAre dal dopoguerra si affermano le imprese mulAnazionali, che hanno un centro decisionale in un
determinato luogo e delle proprie imprese in forma societaria che svolgono aSvità all’estero. La forma più
evoluAva della mulAnazionale è l’impresa globalizzata.
Fin dalla metà dell’OLocento, nei paesi più sviluppaA, si è imposto il modello della società per azioni nel
quale: la proprietà veniva suddivisa in azioni e quindi molteplici invesAtori (proprietari = invesAtori), gli
azionisA diventano essenziali e possono essere con controllo o senza controllo in base alla quota che
possiedono. L’affermazione delle società per azioni porta ad un nuovo obieSvo (oSmizzazione della
crescita dimensionale).
RAPPORTO DI AGENZIAà rapporto tra proprietà e management in regime di separazione (il principale
ricorrere ad un agente perché è incapace di svolgere una certa aSvità). Ha tre caraLerisAche:
discrezionalità della gente, asimmetria informaAva, indipendenza della remunerazione della gente dal
risultato.
La forma giuridica della società per azioni prevede un sistema di norme volte a garanAre che l’impresa sia
gesAta nell’interesse degli azionisA. Si prevede la presenza di due organi organi sociali:
⁃ assemblea degli azionisA-> nomina/revoca membri, approva bilanci, prende decisioni di parAcolare
rilievo
⁃ consiglio di amministrazione-> definizione/realizzazione/monitoraggio strategia, aLribuzione
compiA al management.
Esistono altri rapporA di agenzia, i manager sono agenA di tuS gli stakeholder.
MODELLO ITALIANOà il capitalismo italiano è più vicino al modello renano, con cui condivide un’elevata
concentrazione della proprietà, scarsa indipendenza manageriale, debole mercato per il controllo e il
predominio degli intermediari bancari. Ma ha alcune differenze: il peso delle PMI, il controllo familiare, il
ruolo delle banche, il ruolo dello Stato.

CAP 10 – TIPOLOGIE DI IMPRESA E FORME DI GOVERNANCE

Il mercato dei capitali (borsa) meLe in contaLo i soggeS che risparmiano con soggeS che hanno bisogno
di capitale. Le unità in surplus (famiglie) hanno eccessi di flussi finanziari che possono depositare in
intermediari finanziari oppure invesAre in borsa. Le unità in deficit (imprese) hanno fabbisogno di denaro.
Gli intermediari finanziari (banche) possono finanziarsi direLamente aLraverso il mercato dei capitali e
possono finanziare le unità in deficit.
Il mercato dei capitali si arAcola in diverse parA:
⁃ mercaA direS-> le parA effeLuano lo scambio finanziario in modo direLo e individualizzato con
condizioni che dipendono dalle parA e dalle rispeSve forze contraLuali
⁃ mercaA aperA-> si effeLuano scambio di Atoli o altre aSvità finanziarie standardizzate, le
condizioni di scambio seguono regole prestabilite. Si disAnguono in primari e secondari.
I traS caraLerizzanA per le società per azioni sono:
⁃ mercato azionario-> i diriS di proprietà sono rappresentaA da Atoli
⁃ mercato obbligazionario-> le SpA possono emeLere anche Atoli rappresentaAvi di debito
BORSA VALORIà mercato regolamentato aperto e secondario che svolge: ammissione dei Atoli alle
contraLazioni, garanzia d’accesso degli invesAtori alle transazioni, fissazione delle modalità di negoziazione,
trasmissione di informazioni sugli scambi. Le imprese che vogliono uAlizzare questo canale devono
rispeLare determinate regole di accesso: quotazione, capitalizzazione, floLante, trasparenza nei confronA
dei mercaA, adoLare modelli specifici. Il prezzo di borsa esprime valore per l’azionista di lungo periodo
perché tende ad esprimere le reali performance dell’impresa.
Nel mercato azionario sono presenA diversi Api di invesAtori:
⁃ invesAtori isAtuzionali-> gruppo composito di invesAtori che investono in borsa come elemento
principale (fondi di invesAmento, fondi pensione, compagnie di assicurazione)
⁃ risparmiatori privaA-> ramo al deLaglio o retail del mercato azionario
⁃ speculatori (trader)-> invesAtori professionali che partecipano agli scambi con lo scopo di lucrare
sulle oscillazioni di prezzo
⁃ imprese-> acquistano partecipazioni in altre imprese per invesAre liquidità o per acquisire il
controllo di un’altra società
SOCIETÀ NON QUOTATEà PMI e coloro che pur avendo i requisiA decidono di non quotarsi. Optano per un
modello di governance caraLerizzato da assenza di separazione tra proprietà e controllo e controllo di Apo
familiare. La struLura organizzaAva ha un numero di dirigenA ridoLo e un decentramento decisionale
ridoLo.
FORME DI GOVERNANCE NON SOCIETARIAà imprese che non hanno una vera e propria proprietà o sono
gesAte nell’interesse di stakeholder diversi dai proprietari.
⁃ cooperaAva-> aSvità di produzione/consumo in forma auto organizzata dai lavoratori, sono gesAte
nell’interesse dei dipendenA
⁃ partnership-> il faLore produSvo principale è il lavoro intelleLuale, le aSvità sono poste al
controllo dei professionisA
⁃ impresa con proprietà pubblica-> adoLate per aSvità di interesse colleSvo, il management è di
nomina statale, i burocraAci sono ministeriali, è basata sul potere poliAco ed eleLori
⁃ non profit-> lo scopo è legato a ragioni di uAlità sociale, assenza di obieSvi di profiLo
⁃ imprese sociali-> organizzazioni private che esercitano in via stabile e principale un’aSvità
economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni o servizi di uAlità sociale,
direLa a realizzare finalità di interesse generale

CAP 11 – I RISCHI DELLA DISCREZIONALITÀ MANAGERIALE

Il perseguimento da parte dei manager di obieSvi disallineaA da quelli degli azionisA può assumere diverse
forme. Le moAvazioni alla base del disallineamento possono essere:
⁃ moAvi non opportunisAci-> presAgio ed ambizione personale, propensione elevata al rischio,
avversione al cambiamento, scarsa moAvazione
⁃ moAvi opportunisAci-> volontarietà del danno provocato agli azionisA. le forme di opportunismo
sono tre azioni (azioni illecite, ricerca di benefici privaA, resistenza al ricambio)
L’abuso di potere è penalmente perseguibile, si traLa di appropriazione di beni aziendali o di privare gli
azionisA dei rispeSvi diriS aLraverso: manipolazioni contabili, creazione di società estere, uso di
prestanome, complicità di soggeS terzi.
I manager possono trovare i mezzi del tuLo legali ai fini del loro arricchimento: programmi di stock opAon
(forme di remunerazione della componente variabile che riguardano i risultaA cumulaAvi di obieSvi
precedentemente decisi), fringe benefit (prestazioni accessorie alla remunerazione monetaria), pet project
(iniziaAve che rispondono solo in misura parziale agli interessi aziendali mentre servono a soddisfare i
desideri personali del manager).
un altro modo con cui i manager possono danneggiare gli azionisA è quello di riuscire a mantenere il loro
ruolo anche quando le loro prestazioni si dimostrano inadeguate. La resistenza al ricambio può essere in:
forma passiva (la protezione del manager è data dall’asimmetria informaAva) o forma aSva (azioni che
cercano di ostacolare le acquisizioni da parte di terzi aLraverso mezzi di contrasto contestuali o prevenAvi).
Le acquisizioni/takeover sono operazioni con cui un soggeLo acquista la maggioranza del capitale di una
società. Una società di acquisizione è deLa target e le acquisizioni possono servire a rimuovere manager
inefficienA. Possono essere realizzate in due modi: amichevoli o osAli. I manager dispongono di numerosi
mezzi per contrastare l’acquirente
⁃ azioni contestuali-> dichiarare che l’offerta di prezzo è insufficiente, accusare l’acquirente di voler
aLuare poliAche e cambiamenA che potrebbero portare danni
⁃ azioni prevenAve-> il management cerca di rendere più onerosa l’acquisizione osAle. Si dividono in:
azioni difensive pro management (si dividono in azioni con modifica dello statuto e azioni senza
modifiche dello statuto) e azioni che non comportano danni direS alla società (tecnica del cavaliere
bianco)

CAP 12 – GLI STRUMENTI INTERNI DI CORPORATE GOVERNANCE

La corporate governance si basa su una serie di strumenA, i quali possono limitare la discrezionalità dei
manager e tenerli soLo controllo. QuesA strumenA possono essere suddivisi in: strumenA di corporate
governance interni o strumenA cg di mercato (esterni)
strumenA di corporate governance internià basaA sulla sorveglianza e disciplina del management
esercitata dagli azionisA di maggioranza. Il controllo avviene o con procedure aziendali o con norme di
legge come: la concentrazione proprietaria (tre diverse Apologie di concentrazione: controllo assoluto,
controllo di minoranza, paLo di sindacato); i sistemi di incenAvazione manageriale (programmi di bonus o
incenAvi azionari); il controllo interno (controllo di legiSmità, controllo procedurale, controllo contabile. È
affidato a organi che possono essere interni o esterni).

CAP 13 – GLI STRUMENTI ESTERNI DI CORPORATE GOVERNANCE

Gli strumenA di corporate governance esterni sono:
⁃ il mercato del controllo-> insieme di operazioni di acquisizione con le quali è scambiata la proprietà
della società. Il passaggio può avvenire in maniera amichevole oppure in modo osAle.
⁃ invesAtori isAtuzionali e altri azionisA-> gruppo composito di invesAtori che investono in borsa
come elemento principale o abituale della loro aSvità, sono: i fondi di invesAmento, i fondi
pensione, le compagnie di assicurazione.
⁃ banche e creditori-> un’impresa si può indebitare aLraverso il canale bancario o il canale
obbligazionario. In caso di mancato pagamento del debito si crea il rischio del passaggio di controllo
ai creditori.
⁃ reputazione-> risorsa immateriale che il manager ha paura di perdere perché vorrebbe dire
meLere in discussione la possibilità di accedere a mercaA finanziari e potrebbe rendere difficile la
sua ricollocazione.

CAP 14 – MANAGEMENT: LA DIREZIONE E L’ORGANIZZAZIONE D’IMPRESA

La gesAone si occupa di far funzionare l’impresa in modo coordinato e finalizzato. Le aSvità di gesAone si
realizzano tramite: gesAone strategica e gesAone operaAva. Queste sono due elemenA di un unico
processo, in cui è coinvolto anche il management.
Lo scopo della direzione aziendale è la definizione: dei meccanismi che regolano l’esercizio del potere di
governo dell’impresa, degli organi sociali, del capo della struLura manageriale, dell’organizzazione, delle
strategie, delle poliAche di gesAone. La direzione è composta dal top management che comprende:
-general manager-> riferimento per tuLa la direzione e guida della strategia dell’impresa.
-senior manager
-direLori di asa (singole aree strategiche d’affari)
-direLori di gesAone operaAve strategiche
STILE DI LEADERSHIPà consiste nel modello di governo dei rapporA di lavoro nell’organizzazione di
impresa.
⁃ sAle autoritario-> basato sul comando e sul controllo
⁃ sAle partecipaAvo-> basato sulla ricerca del consenso
Una leadership è di successo quando: viene riconosciuta dagli altri e diventa un punto di riferimento, sia in
grado di modificare i comportamenA altrui senza ricorso all’autorità formale, è in grado di trasmeLere i
valori umani.
CULTURA D’IMPRESAà insieme di principi di fondo, di valori radicaA e di modi di pensare che un gruppo di
manager ha sviluppato mentre affrontava problemi di adaLamento all’ambiente esterno ed integrazione
interna. Nelle imprese di grandi dimensioni possono esserci una pluralità di culture e soLoculture.
L’organizzazione d’impresa riguarda tuLe le aSvità che definiscono la struLura organizzaAva e i
meccanismi di funzionamento dell’impresa. Definisce una capacità di struLura che si traduce in un
vantaggio compeAAvo e stabilisce i confini dell’aSvità aziendale. Ci sono diversi modelli di struLure
organizzaAve:
-struLura semplice-> centralizzata
-struLura funzionale-> l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di aSvità affidate a manager
-struLura divisionale-> Apica delle imprese complesse che operano in più aree geografiche
-struLura a matrice-> funzionale e divisionale; Apica delle imprese che realizzano grandi progeS
-struLura per processi-> si propone di oSmizzare i compiA e le funzioni rispeLo all’obieSvo
-struLura a rete-> si basa sulla creazione di relazioni molto streLe tra diverse parA dell’impresa in modo da
creare un network
Si ha una correlazione tra qualità delle risorse umane e aLuazione delle strategie in una gesAone operaAva
efficiente ed efficace. Gli ambiA di applicazione della gesAone del capitale umano sono: la gesAone del
personale e la gesAone delle relazioni.
il sistema informaAvo di impresa è rappresentato da strumenA tecnici e meccanismi di funzionamento dei
processi di creazione e diffusione delle informazioni e dall’insieme delle procedure e aLrezzature uAlizzate
per la creazione, diffusione e circolazione delle informazioni.

CAP 15 – STRATEGIA D’IMPRESA

STRATEGIAà aSvità che consente di indirizzare e coordinare la gesAone dell’impresa, è l’insieme delle
scelte di fondo grazie alle quali l’impresa raggiunge i suoi obieSvi. È un processo dinamico di conAnuo
ricerca dell’armonia (best fit) tra finalità e obieSvi aziendali, risorse aziendali e contesto. Decide cosa,
come e perché svolgere le aSvità aziendali nel contesto di un orientamento strategico di fondo aLraverso
l’organizzazione aziendale.
L’orientamento strategico di fondo (OFS) rappresenta la visione e l’idenAtà dell’impresa in termini di valori
e di filosofia di comportamento, è streLamente legato alla cultura.
L’obieSvo principale della strategia è far corrispondere le competenze interne dell’impresa alle
opportunità offerte dall’ambiente esterno. Le strategie si disAnguono in tre livelli:
⁃ strategia d’impresa-> allocazione di adeguate risorse e selezione delle strategiche arie d’azione in
funzione degli obieSvi
⁃ strategie compeAAve-> si decide quali competenze puntare per raggiungere un vantaggio
compeAAvo
⁃ strategie di gesAone operaAva-> coinvolgono i singoli aspeS della gesAone, consentono di
realizzare gli obieSvi compeAAvi e coordinano quelli strategici e operaAvi
Il processo di formulazione delle strategie si arAcola nella definizione dei contenuA e delle scelte relaAve
alla collocazione dell’impresa rispeLo allo stato della concorrenza e alle condizioni di sviluppo del seLore di
riferimento. Si basa su un sistema di diagnosi duplice: diagnosAco esterno e diagnosAco interno.
PIANIFICAZIONE STRATEGICAà metodologia di lavoro volta dare ordine e razionalizzare il processo
decisionale che deve condurre alla definizione della strategia.
La relazione tra pianificazione e strategia presenta una forte interrelazione tuLavia la strategia non ha
sempre bisogno della pianificazione, perché può disAnguersi tra:
⁃ strategie esplicite-> output del processo formale di pianificazione e sono enunciate in un
documento ufficiale
⁃ strategie implicite-> risultato di un processo decisionale destruLurato
La pianificazione strategica deve essere intesa anche come uno strumento di monitoraggio costante i cui
obieSvi sono mantenere una coerenza interna e esterna.
Il ciclo di pianificazione prevede tre momenA:
⁃ pianificazione strategica-> formulazione esplicita delle strategie, il risultato è il piano strategico
pluriennale
⁃ programmazione (o pianificazione) taSca-> segue la pianificazione strategica, si occupa della
realizzazione concreta delle strategie
⁃ budgeAng-> allocazione delle risorse alle singole aree aLraverso la proiezione di cosA/ricavi e per
unità gesAonali. l’insieme di tuS i budget aziendali prende il nome di “master budget”
Ci sono due dimensioni della pianificazione strategica:
⁃ dimensione analiAca-> riferita al contenuto di razionalità del processo (funzione decisionale,
funzione di gesAone del cambiamento)
⁃ dimensione interaSva-> riferita agli aspeS processuali (funzione di comunicazione, funzione di
moAvazione)

CAP 16 – STRATEGIE COMPETITIVE: FONTI E DINAMICHE

Il vantaggio compeAAvo è la condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri
risultaA economici rispeLo ai propri concorrenA. Le fonA del vantaggio compeAAvo:
⁃ anni 80-> approccio porteriano (Porter): basato sull’analisi della posizione dell’impresa all’interno
del seLore e delle forze compeAAve
⁃ anni 90-> approccio resource-based view (Barney, Grant, Hoopes, Madsen, Walker): basato su cosa
su supporta l’esistenza di un vantaggio compeAAvo
⁃ anni 2000-> approccio delle capacità dinamiche (Teece, Pisano, Schuen): approccio resource based
che Aene conto di conAnui cambiamenA tecnologici e ambientali
⁃ recentemente-> accumulazione del capitale intangibile
PORTER, LA CATENA DEL VALOREà insieme di aSvità condoLe nell’impresa e ciascuna di queste aSvità
può supportare un vantaggio compeAAvo di costo, di differenziazione o di focalizzazione. IdenAfica due Api
di aSvità: primarie (aSvità operaAva dell’impresa, contribuiscono direLamente alla creazione dell’output)
e di supporto (non contribuiscono direLamente alla creazione dell’output ma sono necessarie). Il vantaggio
compeAAvo si oSene perseguendo una delle strategie di base. Le strategie si disAnguono sulla base del
faLore compeAAvo su cui possono fare leva:
⁃ leadership di costo-> l’impresa produce a cosA inferiori rispeLo ai concorrenA il medesimo
prodoLo
⁃ differenziazione-> l’impresa produce prodoS differenA per i quali il consumatore è disposto a
pagare un prezzo più elevato
⁃ focalizzazione-> realizzazione di una delle due precedenA strategie in un segmento limitato di
mercato
RESOURCE-BASED VIEWà il vantaggio compeAAvo è determinato dalle caraLerisAche delle risorse (tuS
quei faLori che l’impresa può controllare e uAlizzare) a disposizione dell’impresa e la sua capacità di
sfruLarle al meglio. Le risorse sono in grado di supportare un vantaggio sostenibile nel tempo se
possiedono: valore, scarsità, innovaAvità.
Negli anni 2000 le imprese rinnovano in modo conAnuo l’aspeLo strategico generando nuove risorse e
competenze, l’obieSvo generale nuove strategie del valore. Entrano in gioco due elemenA: dinamicità
(capacità di rinnovare le competenze per la sintonia con l’esterno) e capacità (ruolo chiave del manager
strategico nell’adaLare, integrare, riconfigurare le risorse e le competenze). Le capacità dinamiche sono
direLe al cambiamento strategico e all’allineamento dell’organizzazione con l’ambiente. Sono i risultaA di
un percorso di apprendimento nel percorso evoluAvo dell’impresa.
SOSTENIBILITÀ AZIENDALEà innovazione nei modelli manageriali basata sulla valorizzazione delle relazioni
con gli stakeholder e sulle capacità delle imprese di integrare strategicamente obieSvi sociali e ambientali.
CAPITALE INTANGIBILEà insieme di faLori immateriali che consentono a un’impresa di differenziarsi dai
propri concorrenA. Si disAngue in tre componenA:
⁃ capitale umano-> insieme delle conoscenze individuali implicite e codificate analizzate in relazione
allo sviluppo di capacità disAnAve aziendali alla creazione di nuova conoscenza organizzaAva
⁃ capitale organizzaAvo-> insieme delle risorse di conoscenza, delle capacità di apprendimento e dei
valori condivisi all’interno dell’impresa. Sono disAnguibili due livelli: le conoscenze organizzaAve
(tecnologiche, organizzaAve, strategiche) e la cultura aziendale (insieme di assunA di base condivisi
da un gruppo sociale, sviluppaA nel corso di fasi di risoluzioni di problemi tali da poter essere
insegnaA ai potenziali nuovi membri del gruppo)
⁃ capitale relazionale-> relazioni con le diverse categorie di stakeholder

CAP 17 – LA GESTIONE STRATEGICA NEI CONTESTI DINAMICI

MODELLO DEL CICLO DI VITAà ruota aLorno al conceLo di prodoLo e descrive le fasi Apiche di evoluzione
della domanda di un bene in un determinato contesto concorrenziale.
⁃ fase 0-> l’impresa idenAfica un’idea di un nuovo prodoLo inizia a svilupparlo
⁃ introduzione-> il prodoLo nasce viene introdoLo nel mercato
⁃ sviluppo-> aumentano i profiS e il mercato diventa aLraSvo anche per i potenziali concorrenA
⁃ maturità-> il mercato raggiunge il pieno sviluppo, i profiS si stabilizzano o cominciano leggermente
a scendere
⁃ declino-> si molAplicano i prodoS sosAtuAvi e un calo fisiologico e struLurale della domanda
comporta la diminuzione dei ricavi e dei profiS. Si possono aLuare 4 strategie: strategia di quota,
strategia di nicchia, strategia di mieAtura, strategia di disinvesAmento
La crisi si caraLerizza con perdite economiche forA e struLurali, con manifestazioni non occasionali di
insolvenza. Si possono disAnguere: cause primarie (faLori ambientali esterni e faLori aziendali di caraLere
strategico, finanziario-societario, organizzaAvo o straordinario) e cause secondarie (aggravano la situazione
di crisi e intervengono dopo le cause primarie). La strategia principale di fronteggiamento è il turnaround
(un cambiamento rapido volto alla rimozione delle cause della crisi in modo tale da ristabilire le condizioni
gesAonali ordinarie dell’impresa).

CAP 18 – LE STRATEGIE DI CRESCITA

I compiA della gesAone strategica sono la definizione delle opzioni di crescita all’interno del principale
processo strategico aziendale è rappresentato dallo sviluppo. Vi sono tre strategie che individuano le
traieLorie della crescita:
⁃ espansione o concentrazione nei business esistenA-> lo scopo è il miglior sfruLamento del
patrimonio di competenze ed esperienze già possedute. Opera aLraverso due direLrici: sviluppo
orizzontale, integrazione verAcale
⁃ diversificazione i nuovi business o produSvità-> correlata o conglomerale (non correlata)
⁃ espansione internazionale-> espansione e crescita verso mercaA geograficamente diversi da quello
nazionale
La diversificazione è una scelta strategica con cui l’impresa allarga l’ambito delle sue aSvità in termini di
prodoS venduA o di mercaA serviA. Si disAngue tra:
⁃ diversificazione correlata-> l’impresa intraprende una crescita lungo una direzione prossima quella
già esistente
⁃ diversificazione conglomerale o non correlata-> si passa a business completamente nuovi, sia soLo
il piano delle tecnologie sia dal punto di vista dei clienA.
È una strategia reddiAzia nel lungo periodo si offre tangibili vantaggi economici, può offrire 4 Api diversi di
economie:
⁃ sinergie-> svolgimento congiunto di due o più aSvità porta a un risultato superiore a quello dato
dalla somma dei risultaA
⁃ economie di campo-> cosAtuite dai risparmi di costo che derivano dalla presenza contemporanea in
più seLori di aSvità
⁃ economie finanziarie-> la diversificazione determina il formarsi di un gruppo complesso di imprese
e di una sorta di mercato finanziario interno
⁃ riduzione del rischio-> se i seLori di aSvità in cui opera un gruppo differiscono, il rischio strategico
complesso viene significaAvamente ridoLo
Le strategie di crescita sono aLuabili aLraverso modalità realizzaAve differenA:
⁃ crescita interna-> processo di sviluppo delle unità esistenA dentro una struLura societaria
determinata
⁃ crescita esterna-> acquisizione di imprese già operanA o fusione
CORE BUSINESSà le strategie di focalizzazione sul core business dovrebbero essere intraprese come
opzioni strategiche di rafforzamento o di assestamento dell’impresa. Queste strategie consistono in
processi di ristruLurazione nella gesAone delle risorse e a difesa delle posizioni occupate o focalizzando
l’aSvità sul core business o sulle competenze disAnAve.
CORPORATE RESTRUCTURINGà punta alla razionalizzazione di seLori di aSvità di un gruppo diversificato.
La poliAca di fondo consiste nel disinvesAmento di aSvità non fondamentali, concentrandosi solo sui
seLori centrali.
OUTSOURCINGà ricerca sistemaAca di occasioni di affidamento a terzi pressi in precedenza realizzaA
internamente. Può essere: completo o parziale.

CAP 19 – LA GESTIONE STRATEGICA DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE

Per strategia dell’internalizzazione ed espansione internazionale intendiamo la strategia direLa ad
assicurare in modo sistemaAco nuovi sbocchi all’estero per le produzioni posA in essere nel paese di origine
o nei paesi stranieri.
TuS i sistemi economici nazionali sono fortemente interdipendenA tra loro. I faLori determinanA dello
sviluppo sono staA lo sviluppo delle transazioni tra nazioni e la conseguente facilità di trasferimento
internazionali di beni.
L’espansione della presenza internazionale è riconducibile a 4 faLori: la diffusione della tecnologia, lo
sviluppo dei mezzi di comunicazione e trasporto, la riduzione delle barriere arAficiali e isAtuzionali alla
mobilità internazionale, l’omogenizzazione dei bisogni dei consumatori.
Il processo di internazionalizzazione è basato sull’interazione sui due classi di faLori: interni e esterni.
Questo può condurre a diversi orientamenA dell’impresa:
⁃ impresa internazionale-> sfruLa conoscenze della casa madre per approcciarsi ai mercaA
internazionali
⁃ impresa mulAnazionale-> mira a creare una forte presenza locale adaLandosi alle differenze dei
diversi paesi
⁃ impresa globale-> le differenze nazionali vengono superate e si presentano sul mercato con un
prodoLo omogeneo e standardizzato, i paesi di desAnazione sono visA come un unico grande
mercato
Il processo di internazionalizzazione porta alla globalizzazione del seLore e questo tende a rendere globale
anche il seLore di appartenenza. Un seLore è definito globale quando le imprese che vi operano riescono
ad acquisire significaAvi vantaggi compeAAvi integrando le aSvità su scala globale.
Le strategie di internazionalizzazione dipendono dalle caraLerisAche del seLore. Le forme di strategie
nascono dalla combinazione di due componenA: operazione e invesAmento. Assumono forma differente in
base a due elemenA: produzioni all’estero (o meno) e invesAmenA direS all’esterno (o meno). Si ha una
classificazione delle strategie internazionali basata sulla concentrazione/dispersione geografica delle
aSvità della catena del valore e sul grado di coordinamento (alto/basso):
 ⁃ strategia di esportazione con commercializzazione decentrata
⁃ strategia mulAdomesAca
⁃ forte invesAmento all’estero e forte coordinamento delle aSvità
⁃ strategia globale pura

CAP 20 – LE STRATEGIE COOPERATIVE

La strategia collaboraAva ha come scopo la ricerca di vantaggi collaboraAvi relazionali. I comportamenA
cooperaAvi generano effeS compeAAvi assieme a qualcuno per oLenere mutui vantaggi.
CRESCITA CONTRATTUALEà comprende un’ampia Apologia di forme di collaborazione e cooperazione con
terzi. I vantaggi perseguiA si possono classificare in: acquisizione di economie di scala, di apprendimento e
di altri vantaggi di costo legaA a sinergie, accesso ad asset esclusivi, riduzione dei rischi e condivisione degli
invesAmenA finanziari, unione delle forze per provare a cambiare la struLura seLoriale. La collaborazione
richiede: fit strategico e culturale.
Il vantaggio compeAAvo e relazionale può essere perseguito aLraverso diverse forme di accordo e di
cooperazione. Le relazioni cooperaAve si disAnguono in base all’intensità del rapporto: relazioni deboli
(caraLerizzate da una comunanza di interessi) o forA (collaborazione basata su struLure formali).
Le forme di cooperazione hanno due moAvazioni principali: oLenimento di risorse (risorse proprietarie e
risorse basate sulla conoscenza) e di difesa di risorse e competenze.
È possibile creare combinazioni di risorse strategiche specifiche per la relazione in grado di supportare il
vantaggio compeAAvo anche tramite comportamenA di Apo non concorrenziale. Le fonA del vantaggio
compeAAvo relazionale sono: invesAmento dei partner nella relazione, presenza di meccanismi di
apprendimento, presenza di complementarità delle risorse, presenza di meccanismi di governance della
relazione.

CAP 21 – LA GESTIONE STRATEGICA NEI PROCESSI DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA

Il processo di innovazione è un faLore criAco di successo per raggiungere e sostenere un vantaggio
compeAAvo nel lungo periodo. L’innovazione è lo sviluppo ai fini commerciali di nuovi prodoS o o nuovi
processi aS ad accrescere la proposta di valore veicolato al mercato mediante beni e servizi, ma è anche il
miglioramento dei prodoS o servizi già esistenA, la ricerca scienAfica, lo sviluppo tecnologico e modalità
originali per risolvere un problema. Le fonA sono: i livelli di qualità sempre più elevaA richiesA dal cliente, la
personalizzazione funzionale, la necessità di produzione in tempi sempre più contenuA, la necessità di
produrre a cosA compaAbili con l’economicità.
Il processo di innovazione è l’aSvità sistemaAca volta alla creazione all’applicazione economica di nuove
conoscenze scienAfico-tecnologiche. DisAnguiamo varie Apologie di processi: di prodoLo, di processo
produSvo, di modello di business.
INNOVAZIONE TECHNOLOGY PUSHà trainata dalla tecnologia, il rischio è di perdere di vista la centralità
del cliente.
INNOVAZIONE DEMAND PULLà innovazione come risultante di una precisa domanda di novità da parte del
cliente.
Il superamento di questo dualismo ha originato una combinazione nuova-> CUSTOMER DRIVEN (il cliente
diventa co-producer delle idee innovaAve).
TECNOLOGIAà centro della creazione di valore, è il supporto di ogni aSvità finalizzata al raggiungimento
del vantaggio compeAAvo. È l’insieme delle conoscenze e delle competenze afferenA ai prodoS, ai servizi e
al loro sistema di produzione. DisAnguiamo:
⁃ poliAche tecnologiche-> complesso sistemico delle scelte volte ad accrescere e sfruLare il
patrimonio tecnologico
⁃ patrimonio tecnologico-> insieme delle competenze teoriche ed empiriche che l’impresa sviluppa.
Differenziamo: know how e know why
Le tecnologie assumono una diversa connotazione a seconda del ruolo che assumono nel conseguimento
del vantaggio compeAAvo:
⁃ tecnologie di base o fondamentali-> insieme di competenze necessarie
 ⁃ tecnologie strategiche o chiave-> conferiscono un vantaggio compeAAvo rilevante
⁃ tecnologie complementari o integraAve-> presentano un profilo di rilevanza compeAAva potenziale
⁃ tecnologie emergenA o sosAtuAve-> insieme di conoscenze che cosAtuiscono in prospeSva delle
minacce rilevanA per gli aLuali tecnologie di base
La posizione tecnologica relaAva è il risultato del confronto tra le soluzioni tecniche disponibili all’impresa e
quelle detenute dai principali concorrenA. La posizione che l’impresa può assumere è: forte o di
dominanza, allineata, debole.
I faLori limitanA per l’innovazione tecnologica possono essere: limiA culturali, organizzaAvi, finanziari,
strategici.
Oltre all’innovazione l’impresa deve decidere quale posizione vuole mantenere:
⁃ leadership tecnologica-> introduzione pionierisAca di nuove soluzioni tecnologiche
⁃ imitazione-> rapida acquisizione delle soluzioni tecnologiche introdoLe dal leader
⁃ me too-> imitazione da parte di imprese che entrano nel mercato in fase di maturità del ciclo vitale
della tecnologia
RICERCA E SVILUPPOà aSvità aziendali specializzata nella ricerca, sperimentazione, applicazione e
sviluppo di innovazioni tecnologiche, finalizzate al perfezionamento delle conoscenze produSve. GesAsce il
patrimonio tecnologico aziendale e aggiorna gli impianA, il processo e i prodoS.
Le fasi dell’iter innovaAvo:
⁃ ricerca-> di base o applicata
⁃ sviluppo-> messa a punto del protoApo
⁃ industrializzazione e commercializzazione
Quando l’impresa produce vari prodoS, i quali si trovano in diverse fasi del loro ciclo di vita, deve adoLare
differenA strategie. Deve selezionare i prodoS School puntare per lo sviluppo compeAAvo, le modalità di
finanziamento e valutare la sosAtuzione dei prodoS in declino. Per gesAre un portafoglio di prodoS
possono uAlizzare la MATRICE SVILUPPO/QUOTA DI MERCATO DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG),
che sosAene che la reddiAvità di un invesAmento dipende dalla quota di mercato dell’impresa.
quota di mercato rela/va
bassa alta
alto
tasso di crescita quesAon mark star
del mercato
dog cash cow
basso

I quaLro quadranA:
⁃ star-> prodoS di successo nella fase di crescita, generano elevaA flussi di cassa ma necessitano di
ingenA invesAmenA
⁃ cash cow-> richiedono invesAmenA limitaA e generano ingenA profiS
⁃ quesAon mark-> richiedono ingenA invesAmenA per il mantenimento
⁃ dog-> i profiS sono insufficienA a coprire i relaAvi cosA di mantenimento senza promeLere
ulteriori fonA di liquidità
La matrice dice quali sono le strategie più opportune secondo la fase che aLraversa il prodoLo, dice inoltre
la composizione oSmale del portafoglio prodoS.

CAP 22 – LA GESTIONE COMMERCIALE: MARKETING, COMUNICAZIONE, VENDITE

La gesAone commerciale è l’insieme di aSvità e processi mediante i quali l’impresa acquisisce, soddisfa e
fidelizzaA i propri clienA. Svolge una funzione di raccordo tra il sistema dell’offerta dell’impresa e le
richieste della domanda.
I principali orientamenA dell’impresa sono:
⁃ orientamento al prodoLo-> prevalente nelle prime fasi di industrializzazione e Apico di seLori che
presentano bassa concorrenza
 ⁃ orientamento alle vendite-> prevalente in seLori dove c’è sovracapacità produSva, dunque
l’impresa ha necessità di aumentare il faLurato
⁃ orientamento al mercato-> prevalente nei seLori in cui i livelli di concorrenza sono elevaA,
l’impresa si concentra sull’analisi dei bisogni dei consumatori
⁃ orientamento al cliente-> si parte dall’analisi dei bisogni dei clienA e l’offerta viene formulata al fine
di massimizzare la soddisfazione del cliente
Il successo dell’impresa dipende dalla fedeltà del cliente-> BRAND LOYALTY, che lega i consumatori
aLraverso la costruzione di un rapporto di fiducia. La fedeltà dipende dal livello di soddisfazione che il
cliente oSene dall’esperienza di acquisto.
La gesAone commerciale deve raggiungere tre obieSvi: soddisfacimento dei bisogni e dei desideri dei
clienA, interessi della società, incremento del valore di impresa. L’orientamento sociale dell’impresa
prevede che rientrino cause related markeAng (accordi tra un’impresa profit e una non profit).
MARKETINGà i conceS alla base sono due: i bisogni dei clienA e i desideri dei clienA. I bisogni vengono
trasformaA in desideri e se è presente il potere di acquisto, nasce la domanda di mercato per specifici
prodoS e servizi in grado di soddisfare bisogni.
I consumatori possono scegliere tra un’ampia varietà di prodoS, la loro scelta dipende dal valore che
aLribuiscono al prodoLo (capacità del prodoLo di soddisfare un proprio bisogno).
La gesAone commerciale è composta da due aree di aSvità: markeAng e vendita.
MARKETING MANAGEMENTà cosAtuito da processi di analisi che precedono i processi decisionali e
operaAvi:
⁃ processi analiAci-> precedono le decisioni di markeAng strategico, cioè sono le informazioni
necessarie a definire le strategie di markeAng con un ampio orizzonte temporale e che coinvolgono
l’impresa nella sua globalità. Sono: analisi della domanda (aLuale e potenziale), analisi della
concorrenza (direLa e indireLa).
⁃ processi decisionali-> il markeAng strategico è l’insieme di decisioni che definiscono le strategie di
markeAng in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo e che coinvolgono l’impresa nella sua
globalità. Comprende: segmentazione e targeAng dei clienA, posizionamento compeAAvo-
perceSvo, differenziazione del sistema d’offerta.
tu8o il mercato
markeAng indifferenziato markeAng differenziato
clien/ obie3vo
markeAng concentrato markeAng di nicchia
un segmento
basso alto
grado di differenziazione dell’offerta

⁃ processi operaAvi-> Il markeAng operaAvo dipende dalla strategia impostata e consiste nella
manovra delle leve che, nel loro insieme, cosAtuiscono il markeAng mix. Le leve sono: prodoLo (la
poliAca di prodoLo riguarda le scelte di gesAone commerciali dei beni e dei servizi già esistenA e il
lancio di nuovi prodoS), il prezzo (quanAtà di moneta ceduta dall’acquirente al venditore in cambio
dei prodoS, disAnguiamo prezzo-ricavo e prezzo-costo, si determina con cost plus pricing o
reazione della domanda o comportamento della concorrenza), comunicazione (l’obieSvo è quello
di rendere unica l’offerta rispeLo ai concorrenA), distribuzione (concerne le modalità con cui i beni
e i servizi vengono resi disponibili per il consumatore, può essere vendita in esclusiva, seleSva o
estensiva, il canale può essere direLo, corto o lungo).
SALES MANAGEMENTà collocamento materiale dei prodoS nel mercato.
La gesAone delle vendite avviene aLraverso la rete di vendita che individua l’insieme di persone che
consentono all’impresa di raggiungere i consumatori. Le Apologie di rete sono: direLa e indireLa.
Le fasi del ciclo Apico di vendita sono:
ricerca del cliente-> contraLazione-> consegna prodoLo-> faLurazione-> regolamento finanziario->
assistenza tecnica-> gesAone dei rapporA con la clientela.
Dopo la vendita, l’ulAma fase consiste nella misurazione e controllo dei risultaA.
CAP 23 – LA GESTIONE DELLE OPERATIONS
La gesAone delle operaAons fa riferimento alle aSvità di trasformazione fisico-tecnica di input in output. Si
traLa di un processo che va dalle aSvità di logisAca in entrata alle aSvità di logisAca distribuAva.
PRODUZIONEà riguarda lo svolgimento di aSvità che comprendono l’acquisizione, combinazione e
trasformazione di input con la finalità di oLenere output da desAnare al consumo finale o da uAlizzare quali
input di ulteriori produzioni. Gli obieSvi e i compiA sono: produSvità/efficienza, innovazione,
miglioramento costante, efficacia consegne, adaLabilità.
Nell’ambito della gesAone delle operaAons l’area di produzione si idenAfica con:
⁃ responsabilità e competenze di progeLazione e riprogeLazione (leve hardware)-> definire le
caraLerisAche struLurali e impianAsAche mediante scelte di invesAmento (processo produSvo,
tecnologia, capacità produSva, layout impianA, ubicazione unità produSve)
⁃ gesAone del sistema produSvo (leve so}ware)-> scelta di soluzioni organizzaAve, tecniche e
metodologiche di gesAone vincolate dalle leve hardware precedenA; riguardano la
programmazione e il controllo della produzione e la gesAone dei flussi di materiali e della qualità
I sistemi produSvi sono generalmente classificaA in base alla conAnuità della produzione:
⁃ job-shop-> opera in genere su commessa, è caraLerizzato da: elevato grado di personalizzazione,
volumi contenuA di produzione, offerta commerciale basata su prevenAvo e acquisizione
dell’ordine, faLori produSvi con competenze generiche e adaLabili, gesAone delle scorte non
problemaAca
⁃ per loS-> realizzazione di prodoS caraLerizzaA da un’ampia varietà con variabilità contenuta, la
gamma produSva è definita in anAcipo, la produzione può avvenire su ordine di acquisto o su
previsione della domanda
⁃ in linea-> elevaA volumi di prodoS con varietà e variabilità molto contenute, elevaA livelli di
produSvità e ingenA invesAmenA produSvi di marcata rigidità, i livelli di produzione sono elevaA e
omogenei
⁃ per flusso conAnuo-> prodoS fortemente standardizzaA oLenuA in volume di produzione ingenA,
la produzione avviene indipendentemente dall’acquisto degli ordini
Gli impianA sono il complesso di beni materiali e immateriali di uso durevole, il cui impiego avviene su più
cicli produSvi, nei quali l’impresa deve invesAre per svolgere la propria aSvità economica. CosAtuisce
l’insieme dei mezzi di produzione grazie ai quali si realizzano le aSvità di trasformazione.
il layout è la disposizione planimetrica di arie, struLure murarie, impianA e aLrezzature secondo criteri di
oSmizzazione dei flussi fisici di materiali e prodoS. L’obieSvo principale è raggiungere la massima
uAlizzazione di impianA e aLrezzature e la massima flessibilità dei cicli di produzione con il minimo uAlizzo
dello spazio. Le diverse soluzioni sono in funzione del numero di varianA del prodoLo e delle caraLerisAche
dei luoghi disponibili:
⁃ layout a punto fisso-> il prodoLo non si muove durante il processo
⁃ layout in linea-> il prodoLo segue un percorso rigidamente preordinato
⁃ layout per reparto-> il prodoLo transita aLraverso riparA, dove sosta per l’esecuzione di operazioni
omogenee
⁃ layout per gruppo tecnologico-> soluzione ibrida tra logica di linea e di reparto, in cui impianA e
aLrezzature vengono raggruppate a isole per svolgere operazioni omogenee per famiglie di
prodoLo
La produzione di beni differisce da quella di servizi per alcune caraLerisAche di quest’ulAmi (immaterialità,
contestualità di produzione e ai consumi del servizio, necessità presenza utente,…). Da quesA elemenA
deriva una parAcolare criAcità per alcune scelte di progeLazione e di gesAone del sistema di produzione ed
erogazione del servizio. Le Apologie di erogazione delle aSvità si dividono in:
⁃ front office-> il valore per l’utente viene generato in fasi a elevata interazione con lo stesso
⁃ back office-> in assenza del cliente, risultano prioritari elemenA di progeLazione della struLura
tecnica di supporto dell’erogazione
LOGISTICAà processo di pianificazione, gesAone e controllo dei flussi fisici dei materiali e dei correlaAvi
flussi informaAvi. Gli obieSvi sono: assicurare la disponibilità dei prodoS rispeLo alle richieste nei tempi,
spazi e volumi (le aSvità logisAche sono classificate rispeLo agli ambiA specifici di gesAone: logisAca in
ingresso o in entrata o di approvvigionamento, logisAca interna o produSva, logisAca in uscita o
commerciale o distribuAva); assicurare l’economicità e l’impegno coerente delle risorse (il servizio logisAco
al cliente è scomposto in: disponibilità del prodoLo, tempesAvità della consegna, affidabilità della
consegna, flessibilità).
Il costo logisAco totale è composto da: cosA di elaborazione degli ordini, cosA di magazzino, cosA di
trasporto.
Il magazzino è un impianto logisAco cosAtuito da locali, aLrezzature personali in grado di ricevere i diversi
materiali, custodirli, conservarli e renderli disponibili per la lavorazione e la consegna. La sua funzione è
quella di separare due o più fasi del processo produSvo e distribuAvo al fine di: oLenere una riduzione dei
cosA di produzione, assicurare la capacità di stoccaggio, garanAre costanza e correLezza nello scorrimento
dei flussi fisici e un livello appropriato di servizi al cliente. le materie prime, i componenA, i semilavoraA e i
prodoS finiA giacenA in magazzino in aLesa di uAlizzo o vendita rappresentano le scorte o stock. La
gesAone delle scorte mira: garanAre la disponibilità al mercato, minimizzare l’invesAmento in capitale
circolante, ridurre gli impieghi di risorse, oSmizzare la capacità produSva di breve-medio termine. La
gesAone delle scorte deve accordarsi con: gesAone commerciale, gesAone delle operaAons e gesAone
finanziaria.
APPROVVIGIONAMENTIà insieme di aSvità tecnico-commerciali aLraverso cui le imprese acquistano sul
mercato i beni e i servizi necessari per lo svolgimento dei processi produSvi e gesAonali. Gli obieSvi della
gesAone degli approvvigionamenA sono: assicurare l’economicità degli acquisA, preservare la conAnuità
della produzione, garanAre il rispeLo degli standard di qualità. le Apologie di subfornitura si disAnguono a
seconda dell’esigenza (subfornitura di qualità, subfornitura di specialità) o della caraLerisAca temporale
(subfornitura permanente subfornitura occasionale).
Le aSvità di approvvigionamento sono supportate dal markeAng di acquisto, ovvero lo studio
dell’ambiente, dei mercaA, dei prodoS e dei fornitori nell’oSca degli approvvigionamenA. È sua opera sui
mercaA dei faLori con un insieme di leve, le quali sono cosAtuite da poliAche di:
⁃ poliAche di prodoLo-> riguardano l’insieme di decisioni relaAve ai materiali a approvvigionaA, sono
streLamente legate alle caraLerisAche del portafoglio materiali e componenA in termini di criAcità
economica e di rischiosità dell’approvvigionamento
⁃ poliAca delle fonA di approvvigionamento-> si basa sul monitoraggio dei mercaA di fornitura per:
idenAficazione dei fornitori potenziali, valutazione e capacità fornitori rispeLo alle esigenze
aziendali, selezione e controllo dei fornitori
⁃ poliAca di prezzo di acquisto-> direLa alla negoziazione delle condizioni economiche del rapporto
con il fornitore
⁃ poliAche di comunicazione-> volte alla promozione dell’immagine dell’azienda presso i fornitori
potenziali e consolidaA
I sistemi di valutazione delle prestazioni del fornitore (vendor raAng) si basano sulla rilevazione oggeSva di
parametri tecnici, commerciali, logisAci ed economici effeLuaA periodicamente, si dividono in:
⁃ valutazione di affidabilità del fornitore
⁃ valutazione del potere contraLuale

CAP 24 – LA GESTIONE FINANZIARIA

TuLe le scelte gesAonali di impresa comportano riflessi finanziari.
Dal punto di vista finanziario, l’impresa è cosAtuita da un insieme di risorse e aSvità che le consentono di
operare nei seLori definiA dalla strategia. Al fine di acquistare o produrre tali risorse, l’impresa deve fare
ricorso a fonA di finanziamento. I compiA fondamentali della gesAone finanziaria sono: formulazione di
incassi e pagamenA, dimensione quali-quanAtaAva degli invesAmenA, modalità di raccolta delle risorse
necessarie. La gesAone finanziaria si occupa di: sviluppare previsioni sul fabbisogno finanziario coerenA con
gli invesAmenA e le esigenze del capitale circolante, individuare la struLura finanziaria oSmale aLraverso
mezzi di finanziamento e mix di fonA.
Nelle imprese di piccole dimensioni c’è un unico manager finanziario-> treasurer (si occupa della raccolta di
fondi e della gesAone delle liquidità), che copre tuS i ruoli nelle diverse aree. Mentre nelle imprese di
grandi dimensioni possiamo trovare anche la figura del controller (si occupa di verificare se tali fondi sono
staA impiegaA in maniera efficiente).
La gesAone finanziaria insieme a quella commerciale governano i rapporA di credito con la clientela e con la
gesAone delle operaAons gesAsce i sistemi di pagamento dei fornitori, il patrimonio dell’impresa ed
esprime pareri sulle varie operazioni.
FABBISOGNO FINANZIARIOà trae origine da incremenA delle aSvità e decremenA delle passività, dipende
dal faLo che il ciclo di formazione di cosA e ricavi incide, oltre che sulla dimensione del fabbisogno capitale,
sul ciclo dei movimenA monetari e poi dalla strategia di crescita. Il modo, l’enAtà e i tempi, secondo cui si
combinano le entrate e le uscite genera un disavanzo o un avanzo finanziario che richiede di essere coperto
o di essere impiegato. una prima area di generazione del fabbisogno finanziario è l’aSvità di acquisto-
trasformazione-vendita che genera aSvità e passività correnA la differenza tra aSvità e passività correnA
rappresenta il capitale circolante neLo (CCN). Nella gesAone finanziaria esiste una disAnzione molto neLa
tra il momento della pianificazione e quello dell’aLuazione delle decisioni. Affinché tali decisioni siano
prese correLamente o occorre parAre dal bilancio di esercizio (complesso di documenA che al termine di un
periodo amministraAvo esprime il risultato di gesAone). Intorno a questo bisogno si sviluppano la
pianificazione e la programmazione finanziaria, con lo scopo di prevedere imporA, tempi di manifestazioni e
durata dei fabbisogni, e di consenAre una negoziazione anAcipata di quesA tre elemenA.
Le decisioni di invesAmento possono comportare: nuovi invesAmenA, disinvesAmenA e rinnovi. Per una
valutazione degli invesAmenA occorre conoscere: enAtà flussi generaA, distribuzione flussi nel tempo,
valore finanziario del tempo.
Il valore aLuale dell’invesAmento (VA)-> valore ad oggi di un ammontare che sarà incassato domani, si
oSene molAplicando l’ammontare per un faLore di sconto.
𝐹𝑡
𝑉𝐴 = ∑
(1 + 𝑖)!
Il tasso i di sconto esprime il valore finanziario del tempo e del rischio e può essere calcolato come il prezzo
che gli invesAtori richiedono per acceLare la posAcipazione di un’entrata.
Questo ci offre una rappresentazione lorda, in quanto non Aene conto dei flussi in uscita impegnaA
nell’invesAmento iniziale. È perciò necessario passare al valore aLuale neLo (VAN), soLraendo
l’ammontare dell’invesAmento effeLuato.
𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = ∑ − 𝐼𝑜
(1 + 𝑖)!
Le decisioni di finanziamento riguardano le forme tecniche e modalità aLraverso le quali si assicura la
copertura del fabbisogno finanziario di invesAmento. La scelta delle fonA di copertura deve essere
effeLuata per oSmizzare i cosA. Le fonA sono classificate per:
⁃ natura/provenienza-> fonA interne (autofinanziamento generato dalla gesAone corrente e
disinvesAmenA) o fonA esterne (capitale di rischio e capitale di debito)
⁃ struLura-> finanziamento a struLura indefinita o a struLura definita
Facendo riferimento alle problemaAche di ricerca delle possibili fonA di finanziamento aSvabili, è possibile
soLolineare quaLro differenA aree di scelta e per ognuna varie Apologie di strumenA.
sogge2o
a2uali soci terzi
autofinanziamento 1 private equity 4
capitale aumento del capitale sociale personal venture capital
di rischio quotazione

forma
obbligazioni 2 obbligazioni 3
altri finanziamenA mutuo/sconto
leasing
debito finanziamenA agevolaA pubblici
altri finanziamenA
Il quadrante uno fa riferimento alle fonA di capitale proprio, spesso risorse non sufficienA. Le scelte sono
quindi due: il debito (quadranA 2 o 3) o l’apertura del capitale ai soci nuovi ed esterni (quadrante 4).
Gli strumenA del debito:
⁃ mutuo bancario-> costo medio basso e un’elevata stabilità (difeS: complessità di oLenimento,
garanzie reali e personali da concedere, copertura parziale dell’invesAmento, le erogazioni
intervengono post invesAmento)
⁃ leasing-> facilità di oLenimento, flessibilità di gesAone e benefici fiscali connessi, ma ha cosA più
elevaA (il locatore si impegna ad acquistare e cedere in locazione un bene acquisito presso un
fornitore a un locatario, il quale, al termine del contraLo, ha la facoltà di acquistarlo a un prezzo
prefissato)
⁃ obbligazioni-> si oLengono in tempi medi, hanno assenza di garanzie collaterali di intermediari
finanziari e possibilità di ibridazione (difeS: formalità societarie cui adempiere, tempi di
collocamento e limiA legislaAvi)

CAP 25 – GESTIONE DEI RISCHI E PROTEZIONE DELLE RISORSE AZIENDALI

Consente di stabilizzare i flussi di cassa aLesi, di dare maggiore certezza agli invesAmenA, di ridurre il costo
di eventuali incidenA e di migliorare l’efficienza operaAva.
Le risorse aziendali sono esposte a rischi e minacce che possono produrre danni al patrimonio,
diminuendone il valore e ostacolando lo svolgimento delle aSvità d’impresa.
RISCHIà grandezza non nota a priori e riguarda la manifestazione di evenA che possono avere: esiA avversi,
posiAvi e neutri. Si disAngue tra:
⁃ rischi speculaAvi-> offrono la possibilità di una perdita, ma anche di un guadagno. Si disAnguono in:
rischio di mercato, di seLore, poliAco, paese, finanziario, di produzione, tecnologico, di struLura
⁃ rischi puri-> comportano unicamente la possibilità di una perdita, solitamente sono assicurabili. Si
dividono in: rischi di proprietà, di responsabilità civile verso terzi, di interruzione dell’aSvità, di
sicurezza sul lavoro, legaA alla protezione dell’ambiente.
La protezione aziendale si occupa della tutela dell’impresa da aS ed evenA di natura non compeAAva che
possano ricadere in modo negaAvo o catastrofico sulla capacità dell’azienda di perseguire le proprie
finalità. L’obieSvo è l’elaborazione e l’applicazione di misure idonee a fronteggiare i rischi a cui è soggeLa
l’aSvità aziendale. Le aree gesAonali sono:
⁃ security-> difesa dell’impresa contro evenA dolosi e contro le azioni criminali provenienA
dall’esterno o dall’interno, è la protezione fisica del patrimonio tangibile e immateriale. Le
temaAche di rilievo da cui un’azienda è proteLa sono: white collar crime (comportamenA lesivi
aLuaA dai dipendenA; si ricorre al principio di separazione delle responsabilità, al controllo degli
accessi ad aree criAche, al mantenimento di elevaA livelli di soddisfazione e a un di coesione
organizzaAva), computer crime (comportamento illecito di qualunque Apo che abbia come oggeLo
il pc; ci sono quaLro Api di sicurezza informaAca: sicurezza fisica, procedurale, logica,
organizzaAva), spionaggio industriale (aSvità illecite volte ad aggirare il sistema di intelligence
aziendale per oLenere informazioni sensibili; la difesa si arAcola in: invesAgazione, sorveglianza,
protezione delle struLure, protezione informaAca, tutela organizzaAva)
⁃ safety-> difesa dell’impresa contro gli evenA accidentali, si occupa della sicurezza sul lavoro,
Protegge i lavoratori da: infortunio, malaSa professionale, alienazione.
⁃ environmental management o protezione dell’ambiente naturale-> tutela dell’ambiente naturale
ed agenA inquinanA generaA direLamente o indireLamente dall’aSvità aziendale. L’impresa può
adoLare due approcci di gesAone: ex post (risanamento delle condizioni ambientali alterate
dall’aSvità produSva) o ex ante (prevenzione dell’inquinamento)
Si tende a riunire soLo una gesAone integrata la safety e la protezione dell’ambiente, e si parla di health,
safety & environment (HSE).
RISK MANAGEMENTà insieme di aSvità con cui si controllano i rischi a cui l’impresa è esposta, al fine di
garanAre un livello di sicurezza acceLabile (dipende dalla propensione organizzaAva). Si occupa di gesAre,
prevenire e finanziare tuLe le vulnerabilità aziendali, è fondato su un approccio scienAfico
all’idenAficazione alla valutazione del rischio. Si basa su una procedura arAcolata in quaLro fasi:
idenAficazione dei rischi, valutazione dei rischi, determinazione delle priorità di intervento, traLamento del
rischio.
CRISIS MANAGEMENTà le crisi sono evenA che si manifestano in forme molto pesanA che hanno un
impaLo profondo sull’aSvità d’impresa. La gesAone dell’emergenza ha lo scopo di condurre l’impresa fuori
da quesA difficili frangenA, cercando di accelerare il superamento dell’evento, contenerne immediatamente
le manifestazioni e sopprimere potenziali conseguenze di lungo periodo. Le aSvità di crisis management si
possono disAnguere a seconda del momento temporale a cui si riferiscono: prima dell’evento di crisis,
durante la situazione di emergenza, dopo la tempesta.

CAP 26 – LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

L’impresa per garanArsi lo sviluppo e la sopravvivenza nel tempo deve creare ricchezza. L’obieSvo di creare
valore coinvolge:
⁃ la dimensione economica, patrimoniale e finanziaria-> capacità di garanAre coerenza tra reddiAvità
e prospeSve di crescita in termini di solidità patrimoniale e liquidità
⁃ la dimensione compeAAva-> conseguimento, mantenimento e consolidamento del successo
compeAAvo sui mercaA
⁃ la dimensione sociale e ambientale-> ricerca di un consenso duraturo da parte degli stakeholder
coinvolA o interessaA alla gesAone aziendale
La gesAone del valore da un lato rappresenta un obieSvo fondamentale dell’impresa, dall’altra è una
grandezza in grado di esprimere la performance complessiva dell’impresa come sintesi dei risultaA raggiunA
rispeLo alle tre dimensioni. Una società orientata al valore (value-based management, VBM) parte
dall’analisi della dinamica finanziaria dell’impresa effeLuata tramite un’analisi dell’assorbimento e della
generazione di cassa a livello operaAvo, disAnguendo nella formazione tra: flussi neS generaA tramite la
gesAone acquisto-trasformazione-vendite e i flussi neS generaA aLraverso la gesAone degli invesAmenA.
La somma di tali flussi dà come risultato il flusso di cassa operaAvo totale o free cash flow from operaAon
(FCFO). L’analisi di bilancio parte dal riclassificare i valori contenuA nello stato patrimoniale e nel conto
economico, per giungere alla dinamica finanziaria dell’impresa.
La differenza tra aSvo corrente e passività correnA rappresenta il capitale circolante neLo
-> CNN= aSvo corrente - passività correnA
La posizione finanziaria neLa (o indebitamento finanziario neLo, PFC) è uAle per misurare l’effeSvo grado
di indebitamento delle imprese-> PFC= debiA finanziari - aSvità liquide
Il documento che permeLe di ricostruire i flussi secondo la logica finanziaria è il cash flow statement.
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE ECONOMICA, PATRIMONIALE FINANZIARIAà per cogliere le
molteplici dinamiche economico-finanziarie si ricorre a quozienA, calcolaA su daA di bilancio
opportunamente riclassificaA. I più rappresentaAvi sono:
⁃ ROI (return on investment)-> evidenzia il grado di efficienza con cui l’impresa impiega le proprie
risorse
𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑂𝐼 =
𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑒
⁃ ROE (return on equity)-> misura il risultato economico (al neLo di oneri finanziari e imposte)
desAnato agli azionisA come ritorno del capitali da essi apportato
𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐸 =
𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
⁃ rapporto di indebitamento-> indice della solidità patrimoniale dell’impresa, della sua capacità di far
fronte agli impegni nel medio-lungo periodo e della congruità della struLura finanziaria adoLata
𝑑𝑒𝑏𝑖𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑧𝑖𝑎𝑟𝑖
𝑟𝑎𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑑𝑒𝑏𝑖𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
Il bilancio di esercizio e i quozienA da soli però non sono in grado di chiarire l’estrema complessità
dell’impresa, pertanto appare necessario integrarli con altri strumenA.
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE COMPETITIVAà il processo di formulazione delle strategie aziendali
si fonda sulla definizione di molteplici obieSvi parziali che insieme concorrono al raggiungimento
dell’obieSvo principale. Si occupa in parAcolare di:
⁃ la performance nei rapporA col mercato-> si esamina aLraverso alcuni indicatori che consentono di
verificare i risultaA conseguiA dall’impresa rispeLo a precisi obieSvi di gesAone: la quota di
)*+,-. '0 ).1'0!2 '.+ 34*'*!!* 5
mercato assoluta-> 𝑞𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑖 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 𝑥 = ).1'0!. !*!2+0 '.+ 34*'*!!* (indice del
grado di soddisfazione del cliente), l’indice di penetrazione e il grado di copertura ponderata del
mercato (forniscono informazioni sulla capacità compeAAva), la marca (mira a idenAficare beni e
servizi di un’impresa e a differenziarli da quelli dei concorrenA, è un indice di customer saAsfacAon)
⁃ la performance tecnologica-produSva-> si può analizzare lungo due prospeSve di indagine: la
prima misura l’insieme di risorse tecnologiche di cui dispone l’impresa esaminando la posizione
tecnologica relaAva, la seconda affronta il tema della misurazione della performance di innovazione
e R&S (gli indicatori uAlizzaA per valutare la performance di R&S sono: risorse desAnate alla R&S,
numero e importanza dei breveS, royalty e altri provenA da breveS, tasso di introduzione di nuovi
prodoS)
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE DI SOSTENIBILITÀà la sostenibilità trova uno dei suoi presupposA nel
conceLo di accountability, la capacità dell’impresa di fornire agli stakeholder informazioni trasparenA,
affidabili, complete e allineate con le aLese. La misurazione delle performance di sostenibilità avviene
aLraverso la reporAsAca di:
⁃ bilancio sociale-> bilancio tra ciò che l’impresa offre e ciò che essa riceve dal sistema sociale. Gli
obieSvi toccano: le relazioni pubbliche, la composizione di contrasA, il miglioramento delle
relazioni industriali, la gesAone degli interlocutori sociali
⁃ bilancio ambientale-> strumento di gesAone e controllo e di supporto all’aSvità di comunicazione
aziendale, con parAcolare riferimento agli stakeholder interessaA alla quesAone ecologica. Il
conceLo di bilancio è uAlizzato per indicare il confronto tra le risorse naturali, le materie prime e
l’energia uAlizzate come input dei processi di trasformazione e le diverse categorie di output
generate
⁃ sistema integrato di misurazione delle performance nell’impostazione di SPACE: il bilancio di
sostenibilità-> La sostenibilità è la capacità di conAnuare le sue aSvità nel tempo, creando valore
aLraverso performance economiche e compeAAve, supportate da un’aLenta gesAone delle
relazioni con gli stakeholder e da una consapevole tutela dell’ambiente. La proposta di SPACE
aggrega in un sistema unitario il bilancio di esercizio, il bilancio sociale e il bilancio ambientale. Il
bilancio di sostenibilità consente il controllo e la rendicontazione della performance complessiva
dell’impresa e può divenire uno strumento fondamentale per la comunicazione isAtuzionale
dell’azienda nei confronA degli stakeholder.