LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

giugno - novembre 2008

Value Stream Management

17 e 18 luglio 2008

A cura di Marco Alessi

Il value stream mapping è uno strumento fondamentale
per la comprensione del flusso del valore
L’approccio L’approccio
giapponese americano

Il flusso del valore

Il “sensei” Creare un
giapponese sente sistema tale per
scorrere il flusso cui chiunque
all’
interno di sè possa essere un
“sensei”

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SOMMARIO

1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

INTRODUZIONE AL VALUE STREAM MAPPING 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Obiettivi:
• Introdurre in modo semplice e chiaro la tecnica del “Value
stream mapping”
• Sviluppare la capacità di mappare il flusso del valore
• Al fine di riprogettare i processi aziendali in ottica del valore
delle attività

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO E DEL FLUSSO 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

VALUE STREAM

Processo Processo Processo

CLIENTE

Stampaggio Saldatura Assemblaggio

Materia Prima Prodotto Finito

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

LA VALUE STREAM MAP 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Seguire il processo produttivo dall’inizio alla fine e

disegnare in modo schematico con icone e simboli il
flusso di materiali e informazioni
• Disegnare poi la mappa di come il flusso del valore
dovrebbe scorrere

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

ESEMPIO DI MAPPA AS-IS 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

CONTROLLO PRODUZIONE PREVISIONI A 5 SETT

PREVISIONI A 5 SETT DISTRIBUTORI
ORDINI
ORDINI
FORNITORI SETTIMANALI
SETTIMANALI
Flusso informativo ORDINI
ORDINI
GIORNALIERI
GIORNALIERI
1000 sedie/sett
500 Tipo D

SCHEDULING SETTIMANALE 500 Tipo T

SCHEDULING SETTIMANALE
SETT. O BISETT
ORDINI DI SPEDIZIONE
ORDINI DI SPEDIZIONE
GIORNALIERI
GIORNALIERI
GIORNALIERO
Ordini di lavoro
Ordini di lavoro

Tessuto
Taglio Cucitura Pre Ass. Assemblaggio Spedizione
tessuto

I I I I I
1 GG 3 3 GG 6 1,5 GG 2 3 GG
2 SETT
Lotto: 60 pz c/T tot: 150 s c/T tot: 501 s c/T tot: 395 s Lotto: 60 teli
c/o 20 min c/o 2 min c/o 0 min c/o 0 min c/o 20 min

I
Struttura Ass. Struttura 4 GG

I Ass.
I c/T tot: 60 s
5 GG
Imbottitura
2 SETT c/o 0 min
Imbottitura
Flusso del materiale
c/T tot: 60 s
Taglio c/o 0 min
Imbottitura
I I
2 SETT 5 GG LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP
c/T tot: 15 min giugno - novembre 2008
Lotto: 5 pz
 1. Introduzione alla Value StreamMap

UTILIZZO DELLA VALUE STREAM MAP 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Famiglia di
prodotti
Capire come opera correntemente il
reparto: prerequisito per definire il future
Mappa “ AS IS”
state
2 gg
Progettare il flusso secondo i principi del
Mappa “ TO BE”
Lean thinking

Piano d’azione e
implementazione

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SELEZIONARE UNA FAMIGLIA DI PRODOTTI

• Quante sono le linee di prodotto?

• Come sono configurate nella fabbrica?
• Quali sono le loro evoluzioni?
• Usa la suddivisione in Runner, Repeater, Stranger o ABC
• Stai scegliendo un prodotto rappresentativo?

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 L’
ANALISI DELLA DOMANDA
500
500

Andamento della domanda

Stranger
400
400
Repeater
Repeater
Stranger
Runner
totale
Runner
totale

300
300

200
200

100
100

00
ekk

22

44

66

88

2
2244

2266

2288

3300

3322

3344

3366

4422

4444

4466

4488
2

3388

4400
222
110

112

114

116

118

220

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eee
w

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 L’
ANALISI DELLA DOMANDA
Repeater :

v Domanda difficile da
prevedere
v Medio rischio
inventariale

Runner : Stranger :

v Domanda regolare v Impossibile prevedere

v Basso rischio la domanda
inventariale v Alto rischio inventariale

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

FOCUS SU UN SOLO PRODOTTO O FAMIGLIA 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Il raggruppamento dei prodotti deve essere fatto in funzione delle fasi
produttive e degli impianti utilizzati

Passi del processo e lavorazioni

Saldatura Test
Saldatura Rimozion Verniciat Ass. Fissaggio
con elettronic
a punti e sfridi ura manuale assiemi
Robot o

X X X X
Sostegno
DX sterzo

X X X X
Sostegno
SX sterzo

X X X
Strumenti
Prodotti
di bordo

X X
Rotaie
sedile

X X X
Sostegno
paraurti

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

VALUE STREAM MANAGERS 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Ogni flusso di valore ha bisogno del proprio responsabile

CLIENTE
Processo 1 Processo 2 Processo 3

KAIZEN •Da responsabile di funzione (o reparto) a responsabile

della famiglia di prodotto
•Assegnare al VS manager la responsabilità della
mappatura del flusso del valore e dell’implementazione
•Il VS manager deve facilitare e guidare il cambiamento
al di là dei confini di reparto (non solo metodologo ma
anche agente di cambiamento)
VALUE STREAM MANAGER
•Il VS manager dovrebbe relazionare al top management i
progressi (forte commitment)
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 1. Introduzione alla Value StreamMap

LIVELLI DELLA VALUE STREAM MAP 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

PROCESSO

SINGOLO STABILIMENTO
(door to door)

MULTI STABILIMENTO

Comincia
da qui! INTRA-COMPANIES (Intera Supply Chain)

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1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”

LA MAPPA AS - IS 4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Famiglia di Capire come funziona attualmente lo

prodotti stabilimento.

Mappa “ AS IS” ü Esaminare il flusso dei materiali e delle informazioni

ü Mappare usando icone
ü Iniziare con il flusso “ door to door”
ü Segui fisicamente l’attuale flusso e rileva:
Mappa “ TO BE” • i reali tempi di produzione (*)
• disegna l’actual state

Fondamentale per il “ TO BE”

Piano d’azione e
implementazione (*) non necessariamente sono i tempi standard
(non limitarsi a riportare ciò che dovrebbe essere )

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Standard per la mappatura 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

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LE ICONE UTILIZZATE E IL LORO SIGNIFICATO
(di flusso fisico)
Process Box Rappresenta un processo o un flusso Clienti/fornitori Viene utilizzata per descrivere
o un area tutti i processi devono
essere mappati.
Talvolta usata anche per descrivere
reparti indiretti quali Programmazione,
Logistica, …
Data Box Viene utilizzata per registrare
informazioni relative ad un processo,
reparto, fornitore, …
Normalmente contiene dati quantitativi
sulle quantità di prodotto, le
frequenze, la capacità,numero
operatori, … .
Spedizione Vengono normalmente indicate le
frequenze e la tipologia di spedizione.
Utilizzato sia per clienti che per
fornitori
Movimento Viene utilizzata per indicare lo
di merci spostamento di materiali da fornitore o
verso cliente
Segnala la produzione di materiale
Freccia
“tirato”dal processo a valle.
PULL
Normalmente viene associata ad un
“Supermarket”
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1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni
qualunque risorsa esterna siano essi
clienti fornitori, terzisti o consociate
che svolgono attività al di fuori
dell’
azienda
Stock di Possono essere indicati i valori di
prodotti inventario in numero pezzi o in giorni
di copertura o in valore, …
Freccia Rappresenta il materiale che viene
Push prodotto e movimentato prima che sia
necessario al processo a valle
(solitamente in funzione di una
schedulazione fatta da terzi)
Supermarket Rappresenta una scorta di prodotti
definita e controllata, utilizzata per
schedulare il processo produttivo a
monte
Trasferimento di una ben definita
Freccia
quantità di materiale tra due processi
FIFO in una precisa sequenza “First In First
Out”
Può essere annotata la massima
quantità di materiale presente

LE ICONE UTILIZZATE E IL LORO SIGNIFICATO
(di flusso informativo)
Flusso Rappresenta il collegamento di
informazioni informazioni effettuato
“manualmente”… .
… . o in formato “elettronico”… .
… che può essere corredato di
informazioni qualitative e quantitative
Kanban di
1Kanban per ogni contenitore.
produzione
È lo strumento per comunicare al
processo a monte l’ ordine di produrre
e la quantità di produzione
Kanban di
Strumento per comunicare agli addetti
movim. alla movimentazione di trasferire una
definita quantità di materiali da un
deposito ad un punto di utilizzo (es. da
un Supermarket a bordo linea)
Segnale Indica un sistema per comunicare al
Kanban processo a monte il raggiungimento
del “punto di riordino”.
Viene utilizzato quando il processo a
monte deve produrre a LOTTI a causa
di tempi di attrezzaggio
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1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni
“Buca”
Kanban È il luogo dove vengono raccolti i
kanban prima di essere smistati
Kanban in Indica la trasmissione di un
raggruppamento di kanban (per
batches esempio ordini di produzione
giornalieri)
Generalmente serve per alimentare
un box livellatore di carico
Eijunka “Box Livellatore di Carico”
Semplice strumento per “LIVELLARE”
la produzione in termini di volumi e
mix
“Go See” Aggiustamento dei programmi di
produzione eseguito manualmente e a
vista dal responsabile del reparto
Sequenza Sistema per segnalare al processo a
monte la corretta sequenza di articoli
“PULL” da produrre.
Utilizzabile normalmente in caso di
preassemblaggi per evitare l’impiego
di “Supermarket”
 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

A CASE STUDY –DATI DI BASE 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Acme Stamping Company produce alcuni componenti per gli impianti di assemblaggio dei veicoli.
Questo caso si focalizza su una famiglia di prodotti nel quale vi sono due pannelli d’acciaio sub-
assemblati destinati al supporto della strumentazione.
Una versione è destinata al modello con guida a sinistra e una al modello con guida a destra della
stessa automobile. Questi componenti sono destinati alla State Street Vehicle Assembly Plant (il
cliente).
RICHIESTE DEL CLIENTE:
ü 18.400 pezzi al mese
12.000 del Tipo “SX”
6.400 del Tipo “DX”
ü L’impianto del cliente lavora su due turni
ü Per la consegna si utilizzano dei contenitori che contengono 20 pannelli, un pallet
contiene 10 contenitori. I pallet devono essere restituiti. Il cliente ordina multipli di
contenitori.
ü Consegna giornaliera via camion all’impianto di assemblaggio
TEMPO LAVORATIVO:
ü 20 giorni al mese
ü 2 turni in tutti i reparti di 8 ore, previsti gli straordinari se necessario
ü 2 pause da 10 minuti durante ogni turno in cui i processi manuali si fermano
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 1. Introduzione alla Value StreamMap

A CASE STUDY –I PROCESSI PRODUTTIVI 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

PROCESSI DI PRODUZIONE:
ü La produzione di questa famiglia di prodotto comprende lo stampaggio dell’acciaio al
quale segue la fase di saldatura e di assemblaggio. I componenti vengono poi preparati
e spediti ogni giorno all’impianto di assemblaggio finale.
ü Il passaggio dal Tipo “SX” a quello “DX” del supporto richiede 1 ora di set up nell’impianto
di stampaggio e 10 minuti di cambio attrezzature nel processo di saldatura.

REPARTO DI CONTROLLO DELLA PRODUZIONE:

ü Riceve le previsioni a 90/60/30 giorni dalla State Street e li inserisce nel MRP
ü Invia le previsioni a 6 settimane alla Michigan Steel Co. attraverso l’MRP
ü Invia gli ordini dei coils d’acciaio settimanalmente via fax alla Michigan Steel Co.
ü Riceve ordini giornalieri dalla State Street
ü Genera settimanalmente i bisogni di reparto attraverso l’MRP basati sugli ordini del
cliente, sul livello di scorte di WIP, di prodotti finiti,presumendo la % scarti e di fermo
impianti
ü Invia la schedulazione settimanale ai reparti di stampaggio, saldatura e assemblaggio
ü Invia giornalmente il piano di spedizione al reparto spedizioni

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

A CASE STUDY –I PROCESSI 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

INFORMAZIONI DI PROCESSO:
Tutti i processi avvengono nel seguente ordine e ogni pezzo passa attraverso tutti i processi.
1. STAMPAGGIO:
(La pressa produce pezzi per molti dei prodotti di Acme)
Pressa automatica da 200 tonnellate alimentata con coils di acciaio (alimentazione automatica del materiale)
Tempo di ciclo: 1 secondo (60 pezzi al minuto)
Tempo di set up: 1 ora (da pezzo ultimo pezzo buono a primo pezzo buono)
Affidabilità della macchina: 85 %
Scorte individuate
ü 5 giorni di nastri prima dello stampaggio
ü 4.600 pezzi del Tipo “SX”
ü 2.400 pezzi del Tipo “DX”

2. I STAZIONE DI LAVORO di SALDATURA A PUNTO:

(dedicata a questa famiglia di prodotto)
Processo manuale con 1 operatore
Tempo di ciclo: 39 secondi
Tempo di set up: 10 minuti (cambio delle attrezzature)
Affidabilità della macchina : 100 %
Scorte individuate
ü 1.100 pezzi del Tipo “SX”
ü 600 pezzi del Tipo “DX”
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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

A CASE STUDY –I PROCESSI (continua) 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

3. II STAZIONE DI LAVORO di SALDATURA A PUNTO: 4. STAZIONE DI ASSEMBLAGGIO I:

(dedicata a questa famiglia di prodotto) (dedicata a questa famiglia di prodotto)
Processo manuale con 1 operatore Processo manuale con 1 operatore
Tempo di ciclo: 46 secondi Tempo di ciclo: 62 secondi
Tempo di set up: 10 minuti (cambio Tempo di set up: inesistente
delle attrezzature) Affidabilità : 100 %
Affidabilità: 80 % Scorte individuate:
Scorte individuate: 1.200 pezzi del Tipo “SX”
1.600 pezzi del Tipo “SX” 640 pezzi del Tipo “DX”
850 pezzi del Tipo “DX”

5. STAZIONE DI ASSEMBLAGGIO II: 6. REPARTO CONSEGNE:

(dedicata a questa famiglia di prodotto) Prende i pezzi dal magazzino dei prodotti finiti e li
Processo manuale con 1 operatore imballa per la consegna al cliente.
Tempo di ciclo: 40 secondi
Tempo di set up: inesistente
Affidabilità : 100 %
Scorte individuate di prodotti finiti nel magazzino:
2.700 pezzi del Tipo “SX”
1.440 pezzi del Tipo “DX”

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

STEP 1: LE RICHIESTE DEI CLIENTI 5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

State Street
Assembly
§ quanti pezzi sono richiesti
18.400 pz/mese:
§ con quale frequenza -12.000 L
-6.400 R
Pallet: 20 pannelli
§ ... 2 turni

GIORNALIERO

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

STEP 2: IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI 5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

PREVISIONI 6 CONTROLLO PRODUZIONE

PREVISIONI 6 PREVISIONI
SETT PREVISIONI
SETT 90/60/30 GG
90/60/30 GG
Michigan State Street
Assembly
Steel Co. FAX
FAX MRP ORDINI
ORDINI
GIORNALIERI
SETTIMANALI GIORNALIERI
SETTIMANALI
18.400 pz/mese:
-12.000 L
-6.400 R
Pallet: 20 pannelli
2 turni

§ che previsioni e ordini di acquisto fornisce il cliente ?

§ a quali funzioni vanno queste informazioni ?
§ quanto tempo impiegano per essere processate ?
§ che previsioni e ordini di acquisto date al fornitore ?
§ altro...

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”

STEP 3: IL FLUSSO DEI MATERIALI (KEY 6. Conclusioni

COMPONENTS)

§ quanti prodotti chiediamo e con quale frequenza ?

State Street
§ quanti differenti modelli ? Assembly

§ qual è il tipico lotto di consegna ?

18.400 pz/mese:

§ che confezioni sono usate ? -12.000 L

-6.400 R
Pallet: 20 pannelli

§ qual è il tempo di consegna ? 2 turni

§ altro …

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2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

STEP 3: IL FLUSSO DEI MATERIALI 5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

§ quali sono le fasi produttive principali nello stabilimento?

§ quali sono i tempi (c/t, attesa max/min, set-up)?
§ quante persone lavorano nelle postazioni?
§ che quantità di stock c’è lungo il processo?
§ dove sono i CQ (% controllata, % difettosa)?
§ dove nascono flussi a ritroso per difetti?
§ altro ...

STAMPAGGIO SALDATURA SALDATURA ASSEMBLAG ASSEMBLAG Spedizione

#1 #2 GIO #1 GIO #2
200 T
I I I I I I
1 1 1 1 1
LAMINE 4600 L 1100 L 1600 L 1200 L 2700 L
5 GG 2400 R 600 R 850 R 640 R 1440 R
C/T = 1 SEC C/T = 39 SEC C/T = 46 SEC C/T = 62 SEC C/T = 40 SEC
C/O = 1 H C/O = 10 MIN C/O = 10 MIN C/O = 0 C/O = 10 MIN
AFF = 85% AFF = 100% AFF = 80% AFF = 100% AFF = 100%
27.600 SEC 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI
DISP 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC
EPE = 2 sett DISP DISP DISP DISP

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

STEP 4: LE INFORMAZIONI AI PROCESSI 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

§ che tipo di schedulazione viene usata ? § cosa succede se nascono problemi in

produzione ?
§ quali istruzioni di produzione sono fornite ?
§ dove e a chi vengono date le informazioni ? § altro...

PREVISIONI 6 CONTROLLO PRODUZIONE PREVISIONI

PREVISIONI
SETT 6 PREVISIONI
SETT 90/60/30 GG
90/60/30 GG
Michigan State Street
MRP Assembly
FAX ORDINI
Steel Co. FAX
SETTIMANALI
ORDINI
GIORNALIERI
SETTIMANALI GIORNALIERI
18.400 pz/mese:
ROTOLI 500 -12.000 L
FT -6.400 R
Pallet: 20 pannelli
2 turni
MARTEDI’E ORDINI DI
ORDINI DI
VENERDI’ SCHEDULING SETTIMANALE SPEDIZIONE
SCHEDULING SETTIMANALE SPEDIZIONE
GIORNALIERI
GIORNALIERI

GIORNALIERO

STAMPAGGIO SALDATURA SALDATURA ASSEMBLAGGI ASSEMBLAGGI Spedizione

#1 #2 O #1 O #2
200 T
I I I I I I
LAMINE 1 4600 L 1 1100 L 1 1600 L 1 1200 L 1 2700 L
5 GG 2400 R 600 R 850 R 640 R 1440 R
C/T = 1 SEC C/T = 39 SEC C/T = 46 SEC C/T = 62 SEC C/T = 40 SEC
C/O = 1 H C/O = 10 MIN C/O = 10 MIN C/O = 0 C/O = 10 MIN
AFF = 85% AFF = 100% AFF = 80% AFF = 100% AFF = 100%
27.600 SEC 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI
DISP 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC
EPE = 2 sett DISP DISP DISP DISP

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

STEP 5: LA LINEA DEL TEMPO 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Per completare la mappa si calcolano:

– tempo a valore (VA) = somma dei tempi di lavorazione

– lead time (VA+NVA+W)

• VA (Value Added Time) = devono essere considerati solamente i tempi

ciclo per la realizzazione di 1 (UNO) pezzo (non 1 “lotto”)

• NVA (Non Value Added Time) = la sommatoria dei tempi impiegati per
tutte le attività che non aggiungono valore (MUDA)

• W (Waiting Time) = totale tempo di “attesa”; può essere dovuto a lotti di

produzione, buffer interoperazionali, stoccaggio in magazzini, …

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

STEP 5: LA LINEA DEL TEMPO (segue) 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

STAMPAGGIO SALDATURA SALDATURA ASSEMBLAG ASSEMBLAG Spedizione

#1 #2 GIO #1 GIO #2
200 T
I I I I I I
1 1 1 1 1
LAMINE 4600 L 1100 L 1600 L 1200 L 2700 L
5 GG 2400 R 600 R 850 R 640 R 1440 R
C/T = 1 SEC C/T = 39 SEC C/T = 46 SEC C/T = 62 SEC C/T = 40 SEC
C/O = 1 H C/O = 10 MIN C/O = 10 MIN C/O = 0 C/O = 10 MIN
AFF = 85% AFF = 100% AFF = 80% AFF = 100% AFF = 100%
27.600 SEC 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI
DISP 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC
EPE = 2 sett DISP DISP DISP DISP

Lead time di
5 gg 7,6 gg 1,8 gg 2,7 gg 2 gg 4,5 gg produzione= 23,6 gg
1 sec 39 sec 46 sec 62 sec 40 sec Lead time di
processo = 188 sec

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

giugno - novembre 2008
 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

A CASE STUDY –LA MAPPA AS IS 3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

PREVISIONI 6 CONTROLLO PRODUZIONE

PREVISIONI 6 PREVISIONI
SETT PREVISIONI
SETT 90/60/30 GG
90/60/30 GG
Michigan State Street
Assembly
Steel Co. FAX
FAX MRP ORDINI
ORDINI
GIORNALIERI
SETTIMANALI GIORNALIERI
SETTIMANALI
18.400 pz/mese:
ROTOLI 500 -12.000 L
FT -6.400 R
Pallet: 20 pannelli
2 turni
MARTEDI’E
VENERDI’ ORDINI DI
ORDINI DI
SCHEDULING
SCHEDULINGSETTIMANALE
SPEDIZIONE
SETTIMANALE SPEDIZIONE
GIORNALIERI
GIORNALIERI GIORNALIERO

STAMPAGGIO SALDATURA SALDATURA ASSEMBLAG ASSEMBLAG Spedizione

#1 #2 GIO #1 GIO #2
200 T
I I I I I I
1 1 1 1 1
LAMINE 4600 L 1100 L 1600 L 1200 L 2700 L
5 GG 2400 R 600 R 850 R 640 R 1440 R
C/T = 1 SEC C/T = 39 SEC C/T = 46 SEC C/T = 62 SEC C/T = 40 SEC
C/O = 1 H C/O = 10 MIN C/O = 10 MIN C/O = 0 C/O = 10 MIN
AFF = 85% AFF = 100% AFF = 80% AFF = 100% AFF = 100%
27.600 SEC 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI 2 TURNI
DISP 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC 27.600 SEC
EPE = 2 sett DISP DISP DISP DISP

Lead time di
5 gg 7,6 gg 1,8 gg 2,7 gg 2 gg 4,5 gg produzione= 23,6 gg
1 sec 39 sec 46 sec 62 sec 40 sec Lead time di
processo = 188 sec

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

giugno - novembre 2008
Visual Value Stream Mapping

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giugno - novembre 2008
 1. Introduzione alla Value StreamMap

TEAM TIPS 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•1) MAPPARE L’“AS IS”:

– Rivedere i passi di base del processo e calcolare il takt time nella stanza di riunione del
gruppo di lavoro.
– Ognuno del team mappi sia il flusso di materiali che quello di informazioni quando è in
reparto.
– Presentarsi sempre agli operatori e spiegare loro l’attività di mappatura che si sta
eseguendo.
– Creare la mappa dell’“AS IS”
– Calcolare il lead time totale rispetto il tempo di processo.
– Preparare una presentazione complessiva e scegliere un presentatore.
•2) PRESENTARE LA MAPPA DELL’“AS IS”:
– Tutti i membri del team si presentino assieme al presentatore. Esplicitare la famiglia di
prodotto ed il takt time.
– Presentare il lavoro svolto (in meno di 5 minuti).
– Iniziare dal cliente e dal flusso delle informazioni all’interno degli impianti.
– Esplicitare il lead time rispetto al tempo di processo.
– Quali sono i problemi che emergono? Dove si riscontrano “push”e sovrapproduzione?
– Condividere ogni idea di cambiamento futuro.

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giugno - novembre 2008
1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

UTILIZZO DELLA VALUE STREAM MAP 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Progettare il flusso in modo Lean

Famiglia di
prodotti – C’è sempre bisogno di una mappa dello
stato futuro
– Usa carta e matita
Mappa “ AS IS” – Flusso di Materiali e informazioni
– E’la base per un piano d’azione
– Inizia disegando il flusso “così com’è”
– Come prima ipotesi si assume che per
60/120 gg non si possano cambiare
Mappa “ TO BE”
processi e mezzi di produzione

Piano d’azione e Ma c’è un

implementazione problema!

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

LA PRODUZIONE DI MASSA 5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

Non va
bene!

• Grandi lotti, ottica “Push”, organizzazione per reparti

Materia prima
Saldatura
Magazzino
Ricevimento
merci Magazzino
Magazzino centrale per le
spedizioni

Stampaggio Riparazione
Assemblaggio

ORDINE Spedizione
Tempo a valore aggiunto: minuti
Tempo in stabilimento: settimane

OBIETTIVO: il più possibile, il più veloce, al meglio

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u I principi dell’organizzazione snella

Step 1: Specify Value

Esprimere il valore in termini di specifiche del prodotto, le quali

devono essere coerenti con le necessita del cliente anche in
rapporto al prezzo e al servizio.

Ufficio Ufficio
tecnico tecnico

E’il cliente che definisce le specifiche

del prodotto o del servizio.
Fabbrica Fabbrica
L’ufficio tecnico è al servizio del cliente
e non dei progettisti

Cliente Cliente

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

GLI SPRECHI 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Muda è l’elemento di produzione che non aggiunge valore

•Muda aggiunge solo tempo e denaro

•Ricorda:
– Muda è più il sintomo di un problema che la sua causa
– Bisogna individuare le cause degli sprechi
– Dobbiamo imparare, nell’ambiente dove lavoriamo a
distinguere il valore dal muda

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u I principi dell’organizzazione snella
Step 2: Map

Mappare il flusso di valore: è l’insieme delle azioni richieste per produrre un dato
prodotto attraverso i tre compiti critici del management di qualunque business:
– lo sviluppo del prodotto
– la gestione delle informazioni relative agli ordini o commesse
– la produzione vera e propria del bene o del servizio

Ufficio Ufficio
tecnico tecnico

Reparto 1
Organizzazione trasparente.
Flussi, fisici ed informativi leggibili Fabbrica Reparto 2
Evidenziato ogni spreco.
Magazzino

Cliente Cliente

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u I principi dell’organizzazione snella

Step 3: Flow

Le attività creatrici di valore devono scorrere.

– Osservando lo scorrimento del flusso di valore ci accorgeremo che
viviamo in un mondo fatto di funzioni (cioè barriere) e di lotti e code
(batch and queue) in quanto il ragionamento a lotti è istintivo, quello a
flusso controintuitivo.
Ufficio Ufficio
tecnico tecnico

Linea 1

Linea 2
I materiali e le informazioni corrono
lungo i flussi resi “puliti”. Reparto 1
Vanno create linee, celle semplici,
reattive ed autonome. Reparto 2
Vanno eliminati i “monumenti”fisici,
organizzativi, informatici Magazzino Magazzino

Cliente Cliente

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

PRODUZIONE A FLUSSO CONTINUO 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Logiche Push e lotti di produzione

Processo A Processo B Processo C

MATERIA PRODOTTI
WIP WIP WIP WIP
PRIMA FINITI

Processo A: 10 minuti Processo B: 10 minuti Processo C: 10 minuti

•••••••••• •••••••••• ••••••••••
• Lead time: oltre 30 minuti per l’ordine totale

• Flusso continuo: “uno fai, uno sposti”

Processo A Processo B Processo C

MATERIA PRODOTTI
PRIMA FINITI

••••••••••
••••••••••
••••••••••

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 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”

ATTENZIONE AL FLUSSO 4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Come possiamo controllare la produzione tra i flussi di prodotti?

• Con scheduling basati su MRP?

SCHEDULING SCHEDULING SCHEDULING

SCHEDULING SCHEDULING SCHEDULING
CLIENTE

Processo A Processo B Processo C

I I I I

VALUE STREAM

•Dove finisce il flusso a singolo pezzo

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

EFFICIENZA INDIVIDUALE ED EFFICIENZA DI SISTEMA 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

A che velocità possiamo produrre?

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

IL TAKT TIME 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Sincronizzare il ritmo di assemblaggio al ritmo delle vendite

• ovvero
• Ritmo di produzione basato sul ritmo di vendita

• Takt time = • Tempo di lavoro effettivo per turno

• Domanda del cliente per turno

• 27,600 sec
• = 60 sec
• 460 pezzi

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u I principi dell’organizzazione snella
Step 4: Pull
Si deve produrre solamente tirati dal cliente

•Ciò diventa possibile in quanto, se si opera a flusso, si possono ridurre del

50% i tempi di sviluppo dei prodotti, del 75% quelli di elaborazione degli
ordini, del 90% quelli di produzione
Ufficio Ufficio
tecnico tecnico

Linea 1

Linea 2
Linea 1

Linea 2
Fare solo quello
che serve quando serve.
Eliminare i lotti a tutti i livelli.
Sincronizzarsi con il mercato
Magazzino

Cliente Cliente

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

LA SOVRAPPRODUZIONE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Tempo

Tempo
Magazzino
rilavorazoni
Attese
Difetti
TEMPO spreco

• Produrre DI PIU’di quanto richiesto dal processo

successivo

• Produrre PRIMA di quanto richiesto

• Produrre PIU’VELOCE di quanto richiesto

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

LOGICA PULL 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Il cliente va al “supermercato”e preleva quello di cui ha bisogno quando ne ha bisogno

• La produzione produce per ripristinare ciò che è stato prelevato

Kanban di
Kanban di
Prelievo
produzione

Processo di
Approvvigionamento Processi del
cliente
PRODOTTO PRODOTTO
RIPRISTINATO PRELEVATO

Supermarket
Obiettivo: Controllare la produzione tra i flussi
Controllare la produzione a monte senza la necessità di schedulare
Produrre solo ciò che serve

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u I principi dell’organizzazione snella
Step 5: Perfection

Non c’ è fine al processo del miglioramento in termini di riduzione dei tempi

di attraversamento, riduzione dello spazio necessario alla produzione e di
costo. Si ritorna dunque ai passi iniziali della trasformazione offrendo un
prodotto che non è mai stato così vicino alla richiesta del consumatore.

Non c’è limite al miglioramento… …

Ufficio
tecnico
Linea 1

Linea 2

Cliente
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 1. Introduzione alla Value StreamMap

LIVELLARE LA PRODUZIONE AL PACEMAKER 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Non va
bene!
STAMPAGGIO
••
Scheduling
Schedulingdi
di
Assemblaggio:
Assemblaggio: ORDINI
•Lunedì
•Lunedì....... 400A A
A
•Martedì
....... 400A AA
AA
•Martedì ........100 A, 300BB
........100 A, 300
•Mercoledì
•Mercoledì...... 200
200B,
B,
200 C
200 C
•Giovedì
•Giovedì......
...... 400
400CC
•Venerdì
•Venerdì.....
.....200
200C,
C,200
200AA
Meglio: tutti i prodotti, tutti i giorni Every Part Every…
•Lunedì: 140 A, 100 B, 160 C
Importante:
üTempo di set up prossimo
allo zero Ancora Meglio: tutti i prodotti in ogni finestra
ü Tanti set up quanti ne
di spedizione
posso fare alla cadenza
del processo Lunedì
•50 B, 70 B, 80 C •50 B, 70 B, 80 C

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

PRELIEVO ALLA CADENZA DI PRODUZIONE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Quanto lavoro sei riuscito a schedulare alla cadenza di produzione?

•Questa quantità deve essere l’intervallo di tempo che devi gestire
•Are you providing takt image?

1 settimana
1 giorno
1 turno
1 ora
1 pitch
1 takt

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

COSA SUCCEDE IN UN FLUSSO LEAN? 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•.... Se si guasta una macchina?

•..... E se un pezzo difettoso viene montato con un pezzo buono?

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giugno - novembre 2008
1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

COSTRUIRE IL TO BE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Obiettivo:
Legare i processi tra loro, così che ognuno produca solamente la quantità necessaria al processo a
valle nel momento in cui viene richiesta

Interrogativi:
1. Qual è il takt time?
2. Produciamo per un “supermercato”o per la consegna?
3. Dove possiamo introdurre il flusso?
4. Dove si potrà usare il sistema supermarket con logica pull?
5. A quale singolo processo devo mandare la schedulazione (pacemaker process)?
6. Quale quantità di lavoro devo rilasciare al pacemaker process?
7. Come posso livellare il mix di produzione al pacemaker?
8. Quali miglioramenti saranno necessari per realizzare lo Stato Futuro (uptime, attrezzaggio,
addestramento)?

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giugno - novembre 2008

LE ICONE PER IL TO - BE E IL LORO SIGNIFICATO
Supermarket Rappresenta una scorta di prodotti
definita e controllata, utilizzata per
schedulare il processo produttivo a
monte
Kanban di
1Kanban per ogni contenitore.
produzione
È lo strumento per comunicare al
processo a monte l’ ordine di produrre
e la quantità di produzione
Kanban di
Strumento per comunicare agli addetti
prelievo
alla movimentazione di trasferire una
definita quantità di materiali da un
deposito ad un punto di utilizzo (es. da
un Supermarket a bordo linea)
LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP
giugno - novembre 2008
1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni
Segnale Indica un sistema per comunicare al
Kanban processo a monte il raggiungimento
del “punto di riordino”.
Viene utilizzato quando il processo a
monte deve produrre a LOTTI a causa
di tempi di set up.
Schema di Kanban
Kanban in Indica la trasmissione di un
raggruppamento di kanban (per
batches esempio ordini di produzione
giornalieri)
Generalmente serve per alimentare
un box livellatore di carico
 1. Introduzione alla Value StreamMap

LE ICONE PER IL TO - BE E IL LORO SIGNIFICATO - continua 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Freccia PULL Segnala la produzione di materiale Freccia Trasferimento di una ben definita
“tirato”dal processo a valle. quantità di materiale tra due processi
FIFO disaccoppiati in una precisa sequenza
Normalmente viene associata ad un “First In First Out”
“Supermarket”
Può essere annotata la massima
quantità di materiale presente
Livellamento di
mix e/o volume
Attività kaizen
OXOX
Segnala un processo su cui si
Set up realizza unprogetto kaizen
“Buca”
Kanban È il luogo dove vengono raccolti i
kanban prima di essere smistati

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giugno - novembre 2008
Qual’
è il Takt Time?
Il Takt Time è il ritmo di produzione che si sincronizza alle vendite

Takt Time = tempo di lavoro disponibile per turno

vendite in pezzi per turno

Nel caso ACME:

Tempo lavorativo disponibile 28.800 –1200 = 27.600 secondi per turno à 460 minuti

Takt Time: 460 minuti = 1 minuto

460 pezzi

* Il cliente sta acquistando al tasso di un pezzo ogni 60 secondi

… che diventa il ritmo di produzione obiettivo

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giugno - novembre 2008
Produciamo per un “supermercato”o per la consegna? 1. Introduzione alla Value StreamMap
2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

•Make To order •Make to stock

Clienti Clienti

Kanban di
produzione
Kanban di • La scelta è influenzata da:
produzione
• Abitudini d’acquisto del
cliente
• Affidabilità del processo
• Caratteristiche del prodotto
Assemblaggio
Assemblaggio Spedizione Spedizione • Lead Time richiesto dal
cliente

Supermarket

Produrre su ordine (dal pacemaker in avanti) richiede un lead time corto ed affidabile

Nel caso ACME: domanda poco prevedibile, bassa varietà del prodotto
Si potrebbe cominciare mettendo un supermarket prodotti finiti, anche per l’incertezza legata al “future state”
NOTA: poichè l’unità di acquisto contiene 20 pezzi, si userà tale valore come Kanban size

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giugno - novembre 2008
Dove possiamo introdurre il flusso?

•La pressa ha un TC=1 sec. e serve diverse linee di

Operator balance chart prodotto. Per realizzare il flusso dovrei far tendere
60 sec. il TC al TT, e dedicarla alla sola famiglia
considerata. Ha più senso ragionare a lotti e
controllare la sua produzione con un supermarket
based pull system

Assemblaggio 62 sec.

Assemblaggio 40 sec.
Stampaggio 1 sec.

•Le altre stazioni sono invece dedicate e i TC sono

Saldatura 39 sec.

Saldatura 46 sec.
1 1
prossimi al TT, Possibile continuos flow con cell
production
•Il work content =187 sec (quindi 3,12 operatori)
•Necessità kaizen di eliminare perdite per passare
da 187 a 168 sec. (nell’hp. di portare a 56 sec il
carico per operatore. (3 operatori)
•Per raggiungere il TT e il mix leveling
intraprenderò progetti RTS (set up = 10 min.) e
1 1 1
progetti di manutenzione per aumentare la
disponibilità della saldatrice

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giugno - novembre 2008
After process kaizen: prima future state map

Operator balance chart

60 sec.

Saldatura Assemblaggio

Assemblaggio
Saldatura

20

20
SALDATURA + Spedizione
ASSEMBLAGGIO
1 1 1

L
TAKT = 60 SEC R
C/O = 0
AFF = 100%
2 TURNI
TOT TEMPO DISP = 165
SEC

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giugno - novembre 2008
Dove si potrà usare il sistema supermarket con logica pull?
•Acme ha deciso di introdurre un supermarket a livello di prodotti finiti. Altri 2 supermarket
serviranno per lo stampaggio (a meno di non introdurre una pressa da dedicare alla famiglia e
integrarla nella cella con assemblaggio e saldatura)
•Il cliente dello stampaggio è la cella , le cui richieste sono 600 SX e 320 DX al giorno: le parti
stampate sono stoccate in unità da 60 pz. (un’ora di fabbisogno per la cella, ma un minuto di
stampaggio)
•Anche riducendo I tempi di set up nello stampaggio
LOTTO
•Conviene produrre lotti > 60 60
•Un obiettivo iniziale potrebbe essere
•Every Part Every Day STAMPAGGIO
SALDATURA +
ASSEMBLAGGIO

CHANGE
OVER

TAKT = 60 SEC
EPE = 1 C/O = 0
TURNO AFF = 100%
C/O < 10 MIN 2 TURNI
TOT TEMPO DISP = 165 SEC

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giugno - novembre 2008
Dove si potrà usare il sistema supermarket con logica pull?
PREVISIONI 6 CONTROLLO PRODUZIONE
PREVISIONI 6
SETT
SETT
Michigan
Steel Co. ORDINI
ORDINI MRP
GIORNALIERI
GIORNALIERI
COIL 500 FT

GIORNALIERO
COIL

COIL

LOTTO

STAMPAGGIO
COIL
CHANGE
OVER

EPE = 1
TURNO
C/O < 10 MIN

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giugno - novembre 2008
A quale singolo processo devo mandare la
schedulazione (pacemaker process)?

•Poichè tutti i processi a monte devono essere in pull e quelli a valle del pacemaker process
devono andare a flusso, la fase da schedulare è la cella di assemblaggio/saldatura.

Quale quantità di lavoro devo rilasciare al pacemaker process?

•Giornalmente si spediscono 30 contenitori di SX e 16 di DX

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR
•Se porto i kanban di produzione dalle spedizioni alla cella una volta al giorno, si favorirà ancora
una logica batch, aumentando il Lead time, amplificando i problemi e i lotti e quindi lo stock
delle fasi a valle (stampaggio)
•Idelamente si deve LIVELLARE IL MIX dei prodotti e produrre uniformemente durante il turno

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLL

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giugno - novembre 2008
 1. Introduzione alla Value StreamMap

CERCARE DI SCHEDULARE UN SOLO PUNTO 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

e
ul
hed
S c
CLIENTE
Processo A Processo B Processo C Processo D

Supermarket Supermarket Supermarket

FLUSSO
le
e du
S ch

Processo A Processo B Processo C Processo D

CLIENTE
FIFO FIFO

Supermarket

FLUSSO

ü Il Pacemaker Process rappresenta la fase del processo che viene schedulata in funzione delle
richieste del cliente, generando la cadenza per tutte le fasi successive.

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giugno - novembre 2008
Come posso livellare il mix di produzione al pacemaker?

•Una buona regola è quella di rilasciare ordini di produzione per il pacemaker a copertura di un
periodo “limitato”(la dimensione del “periodo”dipende dal tipo di produzione)… quindi
movimentare la medesima quantità di prodotti alla fase successiva.

•Un modo per livellare contemporaneamente mix ed il volume, per esempio facendo uso di un box
livellatore di carico “heijunka”

Livellamento di
mix e/o volume
OXOX
•OBIETTIVO
– Produrre Every Product Every x (ogni prodotto ogni x), dove x = settimana, giorno,
turno, ora, pitch, takt
– Per ridurre i lotti bisogna concentrarsi sulla riduzione dei tempi di set up

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giugno - novembre 2008
 IL BOX LIVELLATORE DI CARICO

8:00 - 8:10 - 8:20 - 8:30 - 8:40 - 8:50 - 9:00 - 9:10 - 9:20 - 9:30 -
Una riga 8:10 8:20 8:30 8:40 8:50 9:00 9:10 9:20 9:30 9:40
per tipo
di prodotto
tipo
A A A A A

tipo
B B B B
20 OXOX 20
20
20 tipo
1 C C C C

2
Una colonna per intervallo
SALD. + ASSEMB.
(intervallo d’
esempio = 10 minuti) Kanban
20
3
4

TT = 60 sec 2 giorni
C/T = 55 sec
3

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giugno - novembre 2008
 1. Introduzione alla Value StreamMap

LA MAPPA “TO –be” 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

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giugno - novembre 2008
 1. Introduzione alla Value StreamMap

ESERCIZIO: TEAM TIPS 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

1) MAPPARE IL “ TO BE”
• Usare una lista di interrogativi sul “TO BE”
• Disegnare un primo abbozzo della mappa “TO BE” sulla mappa “AS IS”
• Disegnare la mappa “TO BE”
• Preparare una presentazione generale
2) PRESENTARE LA MAPPA “ TO BE”
• Usare la presentazione precedentemente preparata
• Spiegare e definire:
ü Il takt time
ü Produzione su ordine o supermarket
ü Dove si farà scorrere il flusso e dove sarà necessario “tirare” (pull)
ü Dove si trova il “Pacemaker process”
ü Dove si trovano il punto di schedulazione e pitch
ü Se sarà necessario livellare il mix di assemblaggio
ü Se saranno necessari miglioramenti di supporto
ü I miglioramenti in termini di lead time

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1. Introduzione alla Value Stream Map

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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REALIZZARE IL TO - BE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Piano d’azione e
implementazione

Un piano per raggiungerlo

Non aspettare!
Ø Per gestire le eccezioni c’è bisogno di un piano!
Ø Vincolato ad un obiettivo di business (per es. LT, Customer Satisaction).
Ø Spezza il “ TO BE” in cicli.
Ø Preparare Value Stream Plan: Cosa fare e quando
Ø Collegare la mappa “ TO BE” al lay out di partenza.
Ø Il VS Manager completi la mappa dello stato attuale prima di iniziare il
documento di VS Review.
Ø Condurre il VS Reviews percorrendo il flusso (vicinanza al Gemba).

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 1. Introduzione alla Value StreamMap

DISEGNARE IL TO BE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

CONTROLLO PRODUZIONE
PREVISIONI
PREVISIONI
90/60/30 GG
90/60/30 GG
FORNITORE CLIENTE

LOOP DI
FORNITURA
GIORNALIERO

FLUSSO FLUSSO FLUSSO

LOOP DI
LOOP PACEMAKER
LOOP
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 1. Introduzione alla Value StreamMap

A CASE STUDY –LA MAPPA TO BE 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

PREVISIONI 6 CONTROLLO PRODUZIONE

PREVISIONI 6 PREVISIONI
SETT PREVISIONI
SETT 90/60/30 GG
90/60/30 GG
Michigan State Street
Assembly
Steel Co. ORDINI
ORDINI MRP ORDINI
ORDINI
GIORNALIERI
GIORNALIERI GIORNALIERI
GIORNALIERI
ORDINI 18.400 pz/mese:
COIL 500 FT ORDINI -12.000 L
GIORNALIERI
GIORNALIERI -6.400 R
Pallet: 20 pannelli
COIL 2 turni
GIORNALIERO
20
COIL
RLLRLL…
Pitch = 20 min 20
LOTTO 20
20 GIORNALIERO
60 OXOX

20
STAMPAGGIO SALDATURA + Spedizione
ASSEMBLAGGIO

CHANGE
OVER
COIL L
EPE = 1
TURNO
TAKT = 60 SEC
C/O = 0
R
C/O < 10 MIN AFF = 100%
2 TURNI
LOOP DI
TOT TEMPO DISP = 165 SEC

LOOP DI LOOP DI PACEMAKER

FORNITURA STAMPAGGIO Lead time di
produzione = 4,5 gg
1,5 gg 1 gg 2 gg
1 sec 168 sec Lead time di
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processo = 169 sec
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ACME: CICLI E VALUE STREAM Previsioni a

2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni
CONTROLLO DI 90/60/30 giorni
PRODUZIONE State Street
Previsioni a 6
settimane Assembly
Ordini
giornalieri 920 pz/giorno
Michigan MRP 18.400 pz/mese
Ogni giorno 12.000 “SX”
Steel Co. 6.400 “DX”
460 minuti
Takt = = 60 sec.
Rotoli da 5oo ft 460 pezzi Cont.= 20 pz
Pitch = 60 sec.x 20 pz= 20 min
2 turni

rotoli Programma di
consegna giornaliera

RLLRLL…
Ogni Pitch = 20 min Ogni
giorno lotto giorno
20 OXOX 20 20
60
20
1

2 CONSEGNA
STAMPAGGIO SALD. +
ASSEMB. 20 preparazione
3
200 T 4 46 Contenitori

TT = 60 sec 2 giorni
C/T = 1 sec
1,5 giorni 1,5 giorni
C/O = 1 ora
C/T = 55 sec 3
Uptime = 85 % 1
Lead time = 5 gg
1,5 giorni 1,5 giorni 2 giorni
1 secondo 165 secondi VA time = 166 sec.
SW C/O

SW II uptime
Contenuto di lavoro
<= 165 sec.
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PIANO ANNUALE DELLA VALUE STREAM
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2. La “ Current State Map” (con esercitazione)
3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni
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RIVEDERE LA VALUE STREAM 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Ciclo
… … … … … …
Stamp.

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2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”

4. La “ Future state Map” (con esercitazione)

5. Realizzare il “ TO BE”

6. Conclusioni

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CONCLUSIONI 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Obiettivi:
• Introdurre in modo semplice e chiaro la tecnica del “Value stream
mapping”
• Sviluppare la capacità di mappare il flusso del valore

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IL POINT KAIZEN 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

Point Kaizen o Process Kaizen: ricerca di miglioramento in un singolo processo

o in una singola area

Mappa “TO BE”

Processo

Point
Kaizen

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BENEFICI 2. La “ Current State Map” (con esercitazione)

3. Il “ Lean Value Stream”
4. La “ Future state Map” (con esercitazione)
5. Realizzare il “ TO BE”
6. Conclusioni

• Aiuta a visualizzare più del livello di un singolo processo

• Unisce il flusso dei materiali con quello delle informazioni
• Contribuisce a definire un linguaggio comune
• Contribuisce a definire un piano tecnico di implementazione
• Si dimostra più utile di certi metodi quantitativi
• Raggruppa in se concetti e tecniche lean

stampaggio saldatura assemblaggio

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