3A - Pianificazione Del Cambiamento

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP
giugno - novembre 2008
La pianificazione del cambiamento Lean

10, 11 luglio 2008
A cura di Paolo Sganzerla e Filippo Pellerej

Agenda del modulo
– L’organizzazione e la pianificazione della Lean Transformation
• Il piano standard di implementazione Lean
• Alcuni esempi di piani reali
– La gestione della conoscenza
• Come rendere efficace e sostenibile nel tempo un programma di miglioramento
• Il sistema Toyota del “Mother Plant”
– Il Policy Deployment
– Hoshin Kanri
– L’agente del cambiamento
– Un esempio di percorso di implementazione della Lean Production

L’organizzazione e la pianificazione
della Lean Transformation
Il piano standard di implementazione Lean

Assessment e Avvio progetti Implementa-
Consolidamento
progettazione pilota zione
Company
Factory 1, 2, … . n
Steering
Company Committee
Company Steering
Organizza- Steering
Commettee Pilot
Committee Value
Stream
Value
Stream
Value
Stream
Team Team Team
zione di Lean
Value
Stream
Lean
Promotion
Office
#1 #2 #n
Promotion
progetto GdL Product
Office Team
GdL Order
Development
Fulfillment ( = Kaizen teams )
GdL Cust. Kaizen Teams

Service
M
Area di Top Management Value Stream pilota Coinvolgimento ed estensione graduale a tutti i
azione Middle Mng Middle Mng … Operatori prodotti/processi
VSM Primo Value Stream Pilota

**
Workshop
Tools Tools Tools Tools
Training Training Training Training
5S/Visual Mng
Attività Prerequisito per l’
implementazione
•Assessment
principali: Secondo
Flow
5 Lean
•Lean Thinking & VSM
Training (Top e Middle
*** Implementazione Kaizen
Value Stream
Pilota
Eliminazione vincoli
Management)
Principles Pull
* •Policy deployment **** Riprogettazione modello Logistico Produttivo
Valore per il cliente
(definizione processi/flussi Perfection
**
Mappare Il flusso del pilota)
*
Struttura Organizzativa
*****
Valore Estensione alla Supply Chain
•Struttura organizzativa Lean Process Product Team
Estensione a processi di sviluppo
*** e supporto
Creare il Flusso Implementation Owner Integrati
****
Far tirare il valore dal •Master plan e scheduling 1° KPI Definition
cliente
anno As Is & Target Setting
*****
Inseguire la perfezione Deployment & Reporting Monitoring
Assessment e Avvio progetti Implementa-
Consolidamento
progettazione pilota zione
•Effettuazione Assessment •Supporto St.Comm. •Supporto St.Comm. •Supporto St.Comm.

•Lean Principles & Value •Tools & Value Stream •Supporto all’estensione •New Tools Tutoring
Stream Management Mapping Workshop •Kaizen & Tools Application •Auditing
Education •Affiancamento & Training on Tutoring
•Condivisione Policy the job Lean Promotion •Supporto Kaizen Teams
Deployment & Master Plan Office
•Auditing
Ruolo dei •Kick-off •Avviamento Kaizen Teams &
Tutoring •Eventuale supporto
consulenti all’estensione su nuovi
•Supporto Monitoring System
Implementation temi (Supply Chain, altri
processi, … )
Grado di autonomia nell’implementazione
Impegno dei
consulenti e Impegno Risorse Aziendali
delle risorse Impegno della consulenza
aziendali

ORGANIZZAZIONE: COMPANY STEERING
COMMITTEE
E’ il committente aziendale del Lean Thinking
Assegna i macro-obiettivi operativi in coerenza Company
con le strategie e la missione aziendale Steering
Valida il Master Plan e ne coordina le fasi Committee
salienti
Definisce i Value Stream Pilota, individua le
risorse da coinvolgere nei Team
Valuta periodicamente l’andamento del
progetto Value Value
Stream Stream
Partecipa agli Audit di avanzamento importanti
Team # 1 Team # 2
Promuove la diffusione del metodo e delle
migliori practice del miglioramento
Gratifica e motiva i migliori Team, facendo leva
su una sana competizione inter-company
Kaizen Kaizen
team 1 Team 1
2 3 n 2 3 n

ORGANIZZAZIONE: VALUE STREAM TEAM
Realizza il Value Stream Mapping (Current State &
Future State) in conformità agli obiettivi
assegnati Company
Misura e valuta i muda (7 grandi perdite) in modo Steering
dettagliato Committee
Analizza le differenze tra Current-Future State e
pianifica i temi di miglioramento
Traduce il Master Plan in piano operativo
promuovendo la creazione di nuovi Kaizen
Team Value Value
Coordina e partecipa a tutte le attività di Kaizen e di Stream Stream
5S Team # 1 Team # 2
Risponde allo Steering Committee dei risultati
ottenuti tramite l’applicazione dei Tools di
implementazione del Lean Thinking
Esegue Audit periodici di verifica avanzamento
attività e di raggiungimento dei target definiti. Kaizen Kaizen
team 1 Team 1
2 3 n 2 3 n

ORGANIZZAZIONE: KAIZEN TEAM
Riceve la formazione base sui Kaizen Tools +
training on the job nell’applicazione Company
Svolge le attività di 5S Steering
Committee
Raccoglie i dati per la misurazione e la
valutazione dei muda (7 grandi perdite)
Formalizza le proprie conoscenze e le attività di
miglioramento (per es. tramite le One Point Value Value
Lesson) Stream Stream
Team # 1 Team # 2
Comunica i fatti salienti delle proprie attività
gestendo un Tabellone di Team
Esegue l’autovalutazione su attività e risultati
Kaizen Kaizen
Team 1 Team 1
2 3 n 2 3 n

ORGANIZZAZIONE: LEAN PROMOTION
OFFICE
Riceve la formazione su tutti Kaizen Tools +
training on the job nell’applicazione Company
Partecipa alle attività di 5S coordinandone Steering
l’applicazione graduale a tutta l’azienda Committee
Coordina la misura dei muda (7 grandi perdite)
Promuove ed esegue attività di formazione
Partecipa alla progettazione del monitoring System Lean
Realizza il reporting sui KPI definiti Promotion Value
Supporta dal punto di vista metodologico e Office Stream
formativo i Value Stream Team e i Kaizen Team # 1
Team
Esegue per conto del Company Steering
Committee gli audit periodici sull’avanzamento
dei progetti
Kaizen
team 1
2 3 n

L’organizzazione e la pianificazione
della Lean Transformation
Alcuni esempi di piani reali

Un esempio di piano completo (A)
Mese 0 Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 Mese 8 Mese 9 Mese 10 Mese 11 Mese 12 Mese 13 Mese 14 Mese 15 Mese 16 Mese 17 Mese 18
Attività Fase 1: Fact Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti -

principali
Fase 3: Implementazione - follow up e monitoraggio risultati
Finding definizione sistemi di misura delle performance
Project
Plannig
Analisi proc.
dei principali processi e kaizen activities
5S - SMED/RTS
Produttivo
Lead Time e TPM - Autonomous Maintenance
Service Level
TPM - Planned Maintenance
Analisi scorte e
Analisi performance
supply chain Industrial Engineering - ECRS

Analisi Qualità
VRP - Value Engineering
Analisi
Altri KAIZEN: SLP, Kanban, Visual Management, One Piece Flow, Poka Yoke
Sviluppo Prod.
WS Direzionali
WS Lean WS Policy
Thinking Deploiment
Piano di
intervento
WS Operativo Value Stream Pilota

Training
WS Operativo Altri Value Stream
Tools Training
Riprogettazione processi implementazione nuovo modello/strumenti

Linee guida
nuovo modello
Nuovo modello
change management
Organizzazione
auditing
Verifica sistema attuale
direzionali monitoragio
Sistema di
Definizione KPI e algoritmi

analisi dati storici
Sistema di reporting
Obiettivi
Monitoraggio risultati
Present.
Meeting
Presentazione stato stato Presentazione stato stato Finale fase

Kick Off Meeting Finale fase 1 avanzamento avanzamento Finale fase 2 avanzamento avanzamento 3

Un esempio di piano completo (B)

principali
Project
Plannig
Analisi proc.
5S - SMED/RTS
Produttivo
Service Level
Analisi scorte e
Analisi performance

Analisi Qualità
Mese 1 Mese 2
Analisi
Sviluppo Prod.
WS Direzionali
Fase 1: Fact WS Lean

Thinking
WS Policy
Deploiment
Finding Piano di
intervento

Training
Tools Training

Linee guida
nuovo modello
Nuovo modello
change management
Organizzazione
auditing
Sistema di

Obiettivi
Present.
Meeting


Un esempio di piano completo (C)

principali
Project
Plannig
Analisi proc.
5S - SMED/RTS
Produttivo
Service Level
Analisi scorte e
Analisi performance

Analisi Qualità
Analisi
Sviluppo Prod.
WS Direzionali
WS Lean WS Policy
Thinking Deploiment
Piano di
intervento
Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 Mese 8 Mese 9 Mese 10

Training
Tools Training
Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti - Linee guida

nuovo modello
Nuovo modello
definizione sistemi di misura delle performance Organizzazione
change management
auditing
Sistema di

Obiettivi
Present.
Meeting


Un esempio di piano completo (D)

principali
Project
Plannig
Analisi proc.
5S - SMED/RTS
Produttivo
Service Level
Analisi scorte e
Analisi performance

Analisi Qualità
Analisi
Sviluppo Prod.
WS Direzionali
WS Lean WS Policy
Thinking Deploiment
Piano di
intervento

Training
Tools Training
Mese 11 Mese 12 Mese 13 Mese 14 Mese 15 Mese 16 Mese 17 Mese 18

Linee guida
nuovo modello
Nuovo modello
change management
Organizzazione
auditing

Sistema di

Obiettivi
Present.
Meeting


Un esempio di piano “ crash” per un site
produttivo
LEAN VERTEX
PROGRAM
90 days planning
Last Update: 27-09
October November December

Group Activity W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4
5S 5S start-up in area #3 & #4 x x x x x x x x x x x
Set-up time minimization Machine #1 x x

RTS
Set-up time minimization Machine #2 x x x x
(rapid tool
Set-up time minimization Machine #3 x x x x
setting)
Set-up time minimization Machine #4 x x x
KPI Performance control meeting x x x
Actual standards and performance data collection

VS 1
Detailed design x x x x x x x x x
Value stream 2 AM Value stream Mapping x
Steering Steering committee meeting x

Un esempio di piano vincolato alla stagionalità
Il principale fattore critico di successo per il progetto è il “tempo”: analisi
design ed implementazione devono necessariamente essere realizzati nel
periodo di bassa stagionalità e il nuovo modello deve diventare operativo
prima dell’avvio della nuova stagione estiva.
Ottobre Novembre Dicembre Gennaio
Premeeting e definizione macroprocessi

condivisione piano di lavoro
Kick Off Meeting
Raccolta dati per Value Stream Mapping
Sessione di Formazione principi Lean
Sessione VSM processo programmazione
Sessione VSM processo erogazione servizio
Sessione VSM processi di supporto
Revisione Modello organizzativo
Presentazione e attuazione nuovo modello

La trasformazione in una piccola impresa con la
logica del “ Kaizen Event”
v Scelta linea di
prodotto “pilota”
Preparazione v Value Stream Mapping (Present State)

v Value Stream Mapping (Future State)
Work Shop v Kaizen Implementation
Lean Thinking
Kaizen Event
Consolidamento
v Formazione sui “principi” Estensione e

v Formazione sulle tecniche Follow Up
v Policy Depoyment

Il Workshop direzionale

Policy Deployment e mission
La declinazione per immagini dei
principi ispiratori del Lean Thinking
applicati all’
azienda
Sviluppo delle correlazioni tra fattori critici di

successo e azioni/progetti di miglioramento
Il “ Tempio Lean”
L’immagine delle
fondamenta e dei
principi cardine
dell’organizzazione
aziendale, nonché
il logo del
processo di
trasformazione

Il Kaizen Event: il Workshop Operativo

Value Stream Mapping

Il Kaizen Event: lo spostamento

Il Kaizen Event: prima
v Gestione materiali a
“fabbisogno”
v organizzazione del posto

di lavoro per lavorazioni
“a lotto”
Il Kaizen Event: dopo
v Gestione materiali a
“supermarket”/kanban
v organizzazione del posto

di lavoro per lavorazioni
“a flusso”
La gestione della conoscenza
Come rendere efficace e sostenibile nel tempo un programma di miglioramento

La gestione e la crescita delle competenze
OBIETTIVO: creare un sistema di attività “World Class” solide, efficaci,
autonome e sostenibili.
Se guardiamo alle (poche) realtà che sono riuscite veramente in questo intento, possiamo notare come
queste abbiano saputo sviluppare e diffondere in modo capillare le capacità di fare miglioramento
continuo (il “saper fare”) all’interno di tutta l’organizzazione aziendale. Una cosa che, vista a posteriori
viene spesso definito come “cultura” o “DNA” aziendale.
Per raggiungere, l’obiettivo, quindi occorre lavorare sullo sviluppo, sulla capitalizzazione e sulla
diffusione delle competenze.
Un’
organizzazione che non riesce a fare miglioramento, infatti, è una organizzazione in cui troppo
pochi sanno realmente fare miglioramento.
Attenzione: non confondete lo sviluppo delle competenze con la formazione. Il primo è un complesso
processo organizzativo, tecnico, gestionale e relazionale la seconda un mero (e parziale) strumento.

Il percorso di sviluppo, capitalizzazione e diffusione delle
competenze (1/5)
5
5
Le competenze, Conceptualized
come hanno saputo and upgraded
chiarire Nonaka e 4
4
Takeuchi(1) si 3
Knowledge 3
sviluppano,
all’interno level Explicit 6
6
dell’organizzazione
secondo un 2
2
percorso basato
sulla trasformazione Tacit
ciclica delle
7
7
competenze da 1
1
tacite ad esplicite Individual Dept. / Plant Company
Knowledge features
(1)LEAN
Nonaka, Takeuchi “The Knowledge-Creating
MANUFACTURING TRAINING MAP
Company”, N.Y.: Oxford
giugno University Press,
- novembre 20081995
competenze (2/5)
1
1 Il punto di partenza sono le competenze tacite individuali. Quelle conoscenze, cioè non codificate (non contenute in testi
o manuali) ma che esistono nella testa degli individui e che nascono dall'esperienza lavorativa (pratica).
Per diffondere prassi ed attività in una popolazione (per esempio i diretti e gli indiretti di
produzione: operatori, manutentori, movimentatori, capiturno, capisquadra, … ) occorre Conceptualized
and upgraded
quindi costituire quel set di competenze tacite in uno o più individui parte di quella
Knowledge level
popolazione. Questo significa learning by doing, fare esperienze pratiche e profonde, “fare Explicit
l’abitudine”. Per questo è fondamentale l’esperienza dell’area pilota in termini di “effetto

sulle persone”. Ecco perché queste esperienze sono, inizialmente, molto semplici (prime Tacit
3S, primi 2 steps di Manutenzione Autonoma, … )

Company
Ed è per questo che, nelle aree pilota, esiste un ruolo chiave “esterno” (Facilitattore,
Individual Dept. / Plant Pirelli
Knowledge features
Consulente, PKE, ..) che accompagna le persone nel fare esperienza.

Una volta iniziato a costituire un primo set di competenze tacite (e quindi pratiche) nella popolazione campione (il team
2
2
pilota) si passa alla prima fase di trasformazione da tacita ad esplicita: esplicitazione
Questo è un passaggio chiave che, come viene unanimemente condiviso dagli
Conceptualized
and upgraded
studiosi di Knowledge Science, non può essere “mediato” o delegato: solo chi detiene
la competenza tacita può formalizzarla in modo efficace a vantaggio di un altro
Knowledge level
Explicit
membro della stessa “comunità”.
Certo questo non può essere lasciato all’improvvisazione. E’ per questo che fin
Tacit
dall’inizio introduciamo ed insegniamo strumenti di formalizzazione+comunicazione
molto semplici come le OPL, i Tags e gli Standard. Un classico errore è cercare di
Individual
Company
Dept. / Plant
introdurre dall’esterno (staff, enti tecnici, consulenza) il know-how “già formalizzato”.
Pirelli
Knowledge features

competenze (3/5)
3 Le conoscenze esplicite, basate su solidi elementi taciti (che naturamente tendono ad avere una “tacita” ma limitata
3
diffusione) possono essere più efficacemente divulgati all’interno dell’area e di aree analoghe in stabilimento
A questo punto entrano in gioco pesantemente l’organizzazione e la leva
gerarchica.
Conceptualized
and upgraded
Da un lato costituendo gruppi stabili e periodicamente ri-configurandoli intorno agli

Knowledge level
Explicit
elementi di riferimento dal punto di vista delle competenze (quelli che sanno fare e
sanno diffondere). Dall’altro responsabilizzando il capi gerarchici diretti (Capiturno,
Tacit
Capireparto, … ) nel gestire il processo di diffusione e applicazione all’interno dei
Company
team. Qui il ruolo di supporto esterno cambia radicalmente: da supporto ai membri
Individual Dept. / Plant Pirelli
del team a coach dei capi.

Knowledge features
4
4
Una volta raggiunto un sufficiente grado di estensione all’interno dell’unità organizzativa di riferimento (p.es. lo
stabilimento) si attiva il meccanismo di confronto (Benchmark interno) e di
ottimizzazione che porta ad intervenire sulle Conceptualized
and upgraded
conoscenze e sugli standard esplicitati discutendoli, integrandoli e migliorandoli.
Knowledge level
In questo modo si va a costituire un reale processo di miglioramento continuo. Non il Explicit
miglioramento top-down focalizzato, specialistico e guidato dalla struttura delle

perdite (il Kobetsu Kaizen) ma il vero Gemba Kaizen autonomo, diffuso e sostenibile Tacit
che caratterizza i grandi successi Word Class.

Individual Dept. / Plant
Company
Pirelli
Knowledge features

competenze (4/5)
5
5 In contesti manifatturieri complessi (diversi stabilimentì, differenti paesi, processi non omogenei, .. ) un tema importante
è sempre quello della integrazione di gruppo. La scelta più tradizionale nelle aziende di matrice occidentale è la
Conceptualized
centralizzazione. I processi di miglioramento e le best-practice vengono gestiti a livello di
and upgraded
enti centrali e da questi “distribuiti” sugli stabilimenti. Queste prassi presentano alcuni
limiti: da un lato determinano strutture (e costi) fissi a livello corporate, dall’altro rischiano
Knowledge level
Explicit
sempre di diventare i “consulenti interni” e di creare una distanza ed un rapporto
gerarchico che non facilitano il trasferimento. Il doppio flusso di informazioni bottom-up e
top-down, infine risulta spesso inefficace e costoso.
Tacit
Individual
Company Per questo motivo, le più avanzate realtà manifatturiere (soprattutto di origine Nipponica)
Dept. / Plant Pirelli
hanno fatto scelte differenti, orientandosi verso il modello “mother plant” (vd. Pag
Knowledge features
successive).
6
6 Via via che il processo di integrazione si sviluppa, le capacità di fare miglioramento diventano sempre più un
patrimonio standard e condiviso. A questo punto si innesca il processo di “internalizzazione” che trasforma una parte
delle competenze e delle attività in fenomeni “automatici” ed autonomi che vanno a Conceptualized
costituire quel “patrimonio intangibile” aziendale che è l’elemento che fa da collante e and upgraded
da supporto al funzionamento per l’organizzazione.
Knowledge level
Explicit
7
7 Quando il “fare bene” diventa elemento tacito e modus operandi di tutte le
Tacit
persone della comunità, allora si chiude il cerchio ed il circolo virtuoso del

miglioramento che si “autosupporta” diventa effettivo. Individual Dept. / Plant
Knowledge features
Company
Pirelli

competenze (5/5)
Conceptualized 5
5 • Mother plant
and upgraded
• Estensione
• Line vs, Staff
• Team organisation 4
4
• Continous
3
3 improvement
Knowledge • Kaizen
Explicit • Internal 6
6
level
benchmark
• Esplicitazione
• Formalizzazione • Internalizzazione
2
2 • Strumenti semplici • Modus operandi
(OPL, Standard) • DNA Aziendale
Tacit • Comunicazione
7
7
• Pilot Area 1
1
• Learning by doing Individual Dept. / Plant Company
• Coaching
• 3S, AM Step1-2
• Experience Knowledge features

Il concetto di miglioramento continuo
nell’organizzazione
P D
Nella gestione e diffusione delle pratiche di miglioramento si Top
Conceptualized
and upgraded
•Estensione
5 •Mother plant
trova spesso un errore fondamentale nell’interpretazione “dentro”

•Line vs, Staff
4
4
A C
•Team organisation
•Continous
3 improvement
•Kaizen
Knowledge •Internal
Explicit benchmark 6
6
P D level
•Esplicitazione
l’organizzazione dei principi di Deming

•Formalizzazione
•Strumenti •Internal izzazione
2 •M odus operandi
Senior
semplici (OPL,
Standard) •DNA Aziendale
•Comunicazione
Tacit
Manager
•Pilot Area 1
A C •Learning by doing Individual Dept. / Plant Pirelli
Applicazioni come quella “estrema” qui sotto riportata riducono

•Coaching
•3S, AM Step1-2
•Experience
Knowledge features
P D
fortemente l’efficacia nella estensione e nella diffusione delle A C Middle Manager

pratiche di miglioramento (soprattutto quelle individuali) P D
Top A C Foremen / Leaders
P P D
Senior Workers, Staff, Employees

A C
Manager
Middle Manager
C Il “ vero” Deming
Foremen/ Leaders
A Per garantire che la diffusione delle pratiche di
miglioramento sia effettivamente capillare ed
Workers, Staff, Employees
D impatti sulla maggior parte degli individui, il PDCA
Il “ falso” Deming deve svilupparsi a tutti i livelli dell’organizzazione
ma soprattutto lungo l’asse gerachico-operativo
giugno - novembre 2008della gestione e del controllo.
Tanaka “Il modello Taoyota”, Il Sole 24 Ore, 2006
La gestione della conoscenza
Il sistema Toyota del “Mother Plant”

Il modello di divulgazione del know how in Toyota: il principio
del “ Mother Plant”
Corporate level
• Reference model
• Strategic guidelines
Technology/Process
• Technical development (specialists)
• Process knowledge management
• New products
• Pilot areas (5S, Step 1-3 AM, … )

Mother Plant system
• Kaizen and VSM activities
• Solutions extension
• OTJ Training and Field Implementation
• Skill mapping and controlling
• Benchmarking
La Mother Factory deve

Creare il modello di gestione
Process / Technology
Definire standard e riferimenti Mother Mother Mother
Factory Factory Factory
Consentire un continuo paragone tra lo “stato dell’arte” e le A B C
più avanzate tecniche, metodologie e “ genba” Tools
Rappresentare il “Laboratorio” di sperimentazione delle Plant
A1
Plant
B1
Plant Plant
nuove metodologie e il “ modello per il training” delle risorse A2 B2
Plant Plant
A3 B3

Plant Plant
giugno - novembre 2008 A4 B4
Un esempio concreto di cosa significa Mother
Plant per Toyota
Operai Cinesi in
formazione presso lo
stabilimento Toyota di
Kyushu:
Prodotti: Harier, Kluger
(Lexus RX 300-330, Toyota
High Lander per il mercato
europeo)
3000 dipendenti: 1000
auto/gg è 2 turni è takt
time 55 sec
(Japan Study Tour
4 – 12 giugno 2005)

Il Policy Deployment
Come orientare le attività di miglioramento

Il processo di “ Trasformazione Snella”
t
en
oy y
pl lic
m
De Po
in
te
Te nz
rfu
am ion
Value
al
Stream
i
Su I n t e Management
em n
pp g r
Sy uc n
st tio
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ly a t i
Pr L
C on
ha
in

Processi tradizionali di identificazione della
strategia attraverso le funzioni
Strategia
Strategia Corporate
Corporate Scomposizione
Scomposizione
MISURAZIONI FINANZIARIE
obiettivi
obiettivi per
per funz.
funz.
BUSINESS PLAN &

Informazioni
Informazioni dal
dal Misurazione
Misurazione deldel
mercato
mercato risultato
risultato di
di funzione
funzione
Innovazione
Innovazione
STRATEGIA Attività
Attività delle
delle singole
singole
tecnologica
tecnologica funzioni
funzioni
Interessi
Interessi degli
degli Attività
Attività del
del singolo
singolo
azionisti
azionisti individuo
individuo
Analisi
Analisi del
del sistema
sistema Report
Report di
di funzione
funzione
competitivo
competitivo mensile
mensile
Mission,
Mission, vision
vision ee Revisione
Revisione del
del
sistema
sistema di
di valori
valori management
management
Effetti dei sistemi tradizionali di pianificazione
strategica
Strategia
Risultati Circolo Struttura fissa

(imprevedibili)
vizioso e funzionale
Ruoli e
responsabilità
(conflittuali)

Il conflitto tra le funzioni
Il raggiungimento degli obiettivi funzionali non
assicura il raggiungimento degli obiettivi aziendali
Acquisti Produzione Marketing Finanza Logistica

Aumento lotti v v X X
d'acquisto Sconti Disponibilità Capitale Circ. Spazio
Aumento lotti v v X X X
produzione Sconti Schedulaz. Rischio ritardi Capitale Circ. Costi mag.
Aumento gamma X X v X X
Bassi volumi no
prodotti sconti Aumento set up Ampia gamma Capitale Circ. Spazio
Diminuzione tempi di X X v X X
Livello di
consegna Miglior servizio Più costi servizio
Ottimizzazione carichi v e
Schedulaz. X v
di spedizione costi Piccoli clienti Pieno carico
Gestire i conflitti...
La rottura del circolo vizioso
Strategia
Risultati MISURAZIONE DEI PROCESSI

Struttura allineata
CHIAVE
Ruoli e
responsabilità
allineati

Cos’è il Policy Deployment ?
E’ una metodologia a disposizione del management che permette di integrare
tre momenti fondamentali della gestione:
Definizione e declinazione Comprensione dei processi

degli obiettivi strategici chiave
Creazione di un sistema di
misurazione allineato agli obiettivi
e ai processi

Definire un set di indicatori bilanciato:
Indicatori di tipo
Staff direzionale,
Strategico Top Management
EVA, ROE, ROI, MOL, …
Indicatori di tipo
Ingegneri, Capi Funzione, Middle
Tattico/operativo Manager
Manuf. Lead Time, Inventory Turnover, WIP,
OEE, OTCO, Quality Index, …
Indicatori di Reparto Operatori, Capi Reparto
Tempo di set up, scarti, spazio occupato, pezzi/ora, perdite per

microfermate, difetti rilevati, … ..

La scomposizione degli obiettivi
EVA
Obiettivi
strategici
EVA
Tempo
IR
Obiettivi
operativi
IR
Tempo
N°kanban
Obiettivi di
reparto/cella
N° kanban
Tempo

I passi metodologici del piano di
realizzazione del progetto
1.1.SVILUPPO
SVILUPPOTOP
TOP- DOWN
- DOWN 2.2.SVILUPPO
SVILUPPODELL’OBIETTIVO
DELL’OBIETTIVO
• • Identificazione
Identificazioneobiettivi
obiettivistrategici
strategici • • Breakdown
Breakdowne esviluppo
sviluppodididettaglio
dettaglio
• • Esplicitazione
Esplicitazione quantitativainin
quantitativa degli obiettivi
degli obiettivi
termini
terminididifattori
fattoriQ-C-D
Q-C-D • • Mappa
Mappadidiorientamento
orientamentoper pertasso
tasso
didiincidenza, grado di importanza
incidenza, grado di importanza
e efacilità
facilità
4.4.INTERVENTO
INTERVENTOBOTTOM
BOTTOM- UP
- UP 3.3.FOCALIZZAZIONE
FOCALIZZAZIONEDEI
DEIPUNTI
PUNTI
PRINCIPALI
PRINCIPALI
• • Collegamento
Collegamentodel delpiano
pianodidi
intervento
interventocon
congligliobiettivi
obiettivi • • Sviluppo
Sviluppomisure
misuredidiintervento
intervento
superiori
superiori focalizzate
focalizzate
• • Evidenza
Evidenzae eregia
regiadegli
degliinterventi
interventi • • Sviluppo
Sviluppointerventi
interventisusufatti
fatti
ininfunzione del contributo
funzione del contributo strutturali e di gestione risorse
strutturali e di gestione risorse
specifico
specificoalalrisultato
risultatoglobale
globale

Schema logico del deployment degli
obiettivi MISSIONE - STRATEGIA
DOWN
ESPLOSIONE DEGLI
TOPDOWN
OBIETTIVI AZIENDALI
GENERALI E GLI OBIETTIVI DI
Top management OBIETTIVI AZIENDALI OGNI PROCESSO
TOP
Direzione di divisione
Resp. Unità produttive
Resp. Di funzione/reparto
Capi squadra/turno
Sviluppo delle
UP
Team leader
BOTTOM UP
attività
BOTTOM
Programma
Operativo Definizione delle priorità di intervento
Risultati delle Attività - Coinvolgimento

GESTIONE DELLE
ATTIVITÀ COME
POTENZIAMENTO DELLE
Risultati globali POLITICHE AZIENDALI

I passi per l’attuazione del Policy Deployment
1. Quali sono gli obiettivi di … . ?
Elencare:
•gli obiettivi dell’
azienda
•l’orizzonte temporale entro cui raggiungerli
•il sistema di misurazione/indicatori attualmente utilizzato
… … e i suoi fattori critici di successo
•Identifica i fattori critici di successo avendo presente

quello che sta accadendo nel contesto economico
ambientale.

2. Quali sono i processi gestiti da … … . ?
Processi Strategici
– Generazione Budget e controllo
Processi Chiave
– Evasione dell’ordine (Order Fulfilment)
– Vendita / Servizio post- vendita
– Sviluppo prodotti
– Acquisto
Processi di Supporto
– Gestione delle risorse umane
– Gestione amministrativa e finanziaria
– Attività di miglioramento continuo
3. Quali sono i processi critici per il raggiungimento degli obiettivi e
con il maggiore impatto sui FCS?
Correlare qualitativamente processi - obiettivi - FCS

Processi
Sviluppo Nuovi prodotti

Order Fulfilment
Risorse Umane
Assistenza
Vendita
Obiettivi/ FCS
Costi
Qualità
Livello di servizio
……
… identifica i processi “chiave”(che hanno il maggior impatto sui

fattori critici di successo)
4. Verifica la correlazione tra KPI, processi chiave e FCS
Identifica gli indicatori attualmente utilizzati
Correla tali indicatori con i Fattori Critici di Successo
Processo di Order Fulfilment
Rotazione del magazzino
Lead Time produttivo

Efficienza impianti
Training operatori
Costo MAP
Flessibilità
… …
Costi SI SI SI Forse Forse 3 SI, 2 Forse
Obiettivi/FCS
Qualità Forse SI 1 SI, 1 Forse
Livello di servizio Forse SI SI 2 SI, 1 Forse
… …

4. Sviluppa gli indicatori (KPI) fino a livello operativo
•Elencare gli indicatori in essere e valutare la coerenza con le leve

gestite
Fattore Costo
Processo di Order Fulfilment
Rotazione del
Costo MAP
magazzino
Lead Time
Flessibilità
produttivo
Efficienza
operatori
Training
impianti
……
Costo LT
Tattico OEE IR Sill Map
medio Ordine
indicatori
N° Tempo Takt
Di Reparto P.zzi/ora Sill Map
Kanban Set up Time
Tempo
Set up
Scarti
…… turno

5. Definisci e sviluppa gli obiettivi
ARGOMENTO 1
CONTROLLO
1° livello IND. A IND. B DIREZIONALE
UNITA' DI MISURA
VALORE ATTUALE
OBIETTIVO
DIFF. %
CONTROLLO
INDICAT. 1
INDICAT. 2
INDICAT. 3
INDICAT. 4
OPERATIVO
......
2° livello
UNITA' DI MISURA £ £ £ £ £
VALORE ATTUALE
OBIETTIVO
DIFF. %
TASSO DI CONTRIBUZIONE (%) 10% 30% 20% 50%
PROG ETTI
Approvvigionamenti ¤ ¤ ¡ ¡
Nuovo Sistema Logistico (Pianificazione) ¤ ¥ ¤ ¤ ¤
Nuovo Sistema Logistico (Programmazione) ¡ ¤ ¡
VRP COMER ¡ ¡
Eff./Fless.Rep. Macchine
..........
..........
..........
..........

6. Crea una correlazione tra obiettivi ed Azioni
ARGOMENTO 1
CONTROLLO
1° livello IND. A IND. B DIREZIONALE
UNITA' DI MISURA
VALORE ATTUALE
OBIETTIVO
DIFF. %
CONTROLLO
INDICAT. 1
INDICAT. 2
INDICAT. 3
INDICAT. 4
OPERATIVO
......
2° livello
UNITA' DI MISURA £ £ £ £ £
VALORE ATTUALE
OBIETTIVO
DIFF. %
TASSO DI CONTRIBUZIONE (%) 10% 30% 20% 50%
PROG ETTI
Approvvigionamenti ¤ ¤ ¡ ¡
Nuovo Sistema Logistico (Pianificazione) ¤ ¥ ¤ ¤ ¤
Nuovo Sistema Logistico (Programmazione) ¡ ¤ ¡
VRP COMER ¡ ¡
Eff./Fless.Rep. Macchine
..........
.......... CORRELAZIONE
..........
.......... CON PROGETTI
… pianifica le attività ed assegna le responsabilità

Uno strumento per il Policy Deployment:
la x-matrix
Si tratta di uno strumento per correlare in un unico foglio:
– Principi e linee guida
– Indicatori ed obiettivi del processo
– Azioni specifiche e gruppi di miglioramento
– Metodi e struementi
Ha una doppia valenza:
– Strumento di pianificazione e di orientamento delle attività
– Strumento di comunicazione e di controllo avanzamento

1. Obiettivi Quantitativi


2. Classificazione
obiettivi
4. Attività in 5. Programma delle attività
programma
3. Pilastri 1. Obiettivi Quantitativi
2. Classificazione
obiettivi
Un altro esempio di x-matrix

Hoshin Kanri
Il Policy Deployment secondo il Lean Enterprise Institute

Hoshin Kanri
What is strategy deployment – and should you care? Within Toyota it’s known
as Hoshin Kanri, the planning and execution system that has guided the
development of the world’s most powerfull production system.
(dall’introduzione del libro “Getting the Right Things Done – a leader’s guide to planning and execution” di Pascal Dennis)
Il libro descrive step by step la corretta applicazione del

metodo PDCA al policy deployment e allo sviluppo di un piano
di azioni per il miglioramento, attraverso l’uso di semplici
strumenti e template (A3 sheets).
Il termine Hoshin Kanri (mai usato in Giappone) è stato usato
per pianificare attività di miglioramento nelle filiali Americane di
Toyota

Un esempio di A3 sheet
Fonte:
“Getting the
Right Things
Done” di
LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP Pascal Dennis
Un esempio (compilato) di A3 sheet
Fonte:
“Getting the
Right Things
Done” di
LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP Pascal Dennis
L’agente del cambiamento
Il ruolo del KPO (Kaizen Promotion Office)

Cosa è “ l’agente del cambiamento”
• Una persona che realizza i Kaizen?
• Un consulente esterno?
• Un esperto del sistema Kanban?
• Un facilitatore dei Gruppi di Miglioramento?
• Una non ben definita funzione di staff?
• Un Sensei Giapponese?
• … … .

Chi è “ l’agente del cambiamento”
• Il “capo” del progetto Lean?
• Il responsabile della metodologia?
• Il responsabile dell’Assicurazione Qualità?
• Il Direttore Generale?
• Il Direttore Amministrativo?
• Il migliore dei Capi Reparto?
• L’operaio “modello”?
• … …

La struttura aziendale per il cambiamento e per il
miglioramento
Per facilitare lo sviluppo del programma di trasformazione Lean, …
… per favorire lo sviluppo del miglioramento continuo in azienda, …
… per capitalizzare al meglio la gestione della conoscenza, …
… ..
Vengono create strutture di staff dedicate.
A seconda dell’azienda e dell’origine assumono nomi diversi: KPO (Kaizen

Promotin Office) – LPO (Lean Promotion Office) – Lean Promoter –
Ufficio Miglioramento Continuo – PKE (Process Kaizen Engineers) - … .

Impatto del progetto Lean sull’organizzazione
Per favorire il percorso di cambiamento si deve spesso intervenire anche a
livello organizzativo creando alcune nuove figure o ruoli:
– Il Team Leader rappresenta solamente un ruolo temporaneo

nell’ambito di uno specifico progetto e non una modifica organizzativa,
quindi in quanto tale avrà compiti e responsabilità limitate alle attività di
progetto, ma non cambieranno i suoi riferimenti gerarchici, ne è prevista
alcuna modifica a livello di organigramma.
– Il KPO rappresenta invece una nuova funzione aziendale, che avrà un
ruolo importante anche per il progetto di Lean Transformation,
nell’ambito del quale è previsto l’obiettivo di contribuire alla definizione
della funzione e alla formazione delle relative risorse

Il Team Leader
Responsabilità:
– È il responsabile del Gruppi di Lavoro, che risponde alla Direzione sui risultati e sulle
attività del gruppo
– È responsabile inoltre del raggiungimento degli obiettivi di miglioramento specifico che
sono stati assegnati al Gruppo di Lavoro
Ruoli e compiti:
– Ha il compito di realizzare le attività di miglioramento pianificate applicando le tecniche
e le metodologie previste anche con il supporto di consulenti o del KPO.
– Deve inoltre gestire e coordinare le attività di tutti i membri del Gruppo di Lavoro e
quindi:
• indire le riunioni periodiche di avanzamento o le sessioni di formazione
• assegnare incarichi individuali, nell’ambito delle specifiche competenze
• verificarne l’attuazione ed il rispetto dei tempi.

Il KPO
Requisiti della posizione
– Grado di istruzione: diploma di scuola media superiore
– Formazione: specialistica su tecniche e metodologie di miglioramento dei processi
– Conoscenze: di base di logistica, gestione della produzione industriale e conoscenza specifica
approfondita del prodotto e del processo produttivo (KPO di stabilimento)
– Esperienza: almeno di due anni in azienda (conoscenza dei meccanismi di funzionamento
aziendali e delle principali funzioni).
Responsabilità
– Promozione dei piani di miglioramento
– Supporto ai Team di Miglioramento
– Reporting alla Direzione sull’avanzamento dei piani di miglioramento
– Manutenzione della documentazione del materiale formativo

Il KPO
Compiti/Mansioni:
– Pianificare le attività di miglioramento sulla base degli input e delle priorità indicate dalla
Direzione, definendo le metodologie da adottare e proponendo la nascita di Gruppi di
Miglioramento.
– Mantenere sotto controllo l’andamento dei principali indicatori di performance operativi per
evidenziare opportunità di intervento e supportare la Direzione nella scelta delle priorità.
– Lanciare iniziative specifiche mirate a:
• riduzione dei costi di produzione e di gestione del processo logistico
• miglioramento della qualità dei prodotti e dei processi ed eliminazione degli sprechi
• riduzione dei tempi di attraversamento e miglioramento del servizio al cliente;
• miglioramento della sicurezza sul posto di lavoro e della gestione ambientale.
– Realizzare periodici incontri con la Direzione per presentare report sui risultati delle iniziative
di miglioramento lanciate e sull’avanzamento delle attività dei Gruppi di Miglioramento attivati.

Il KPO
Compiti/Mansioni:
– Supportare dal punto di vista metodologico i Gruppi di Miglioramento e le funzioni aziendali
attraverso azioni formative e partecipando in prima persona alle attività di analisi e
riprogettazione dei processi.
– Gestire il sistema di comunicazione visiva delle attività di miglioramento aziendali e
supportare i Team Leader dei gruppi di miglioramento nella realizzazione di sistemi efficaci di
visual management.
– Formalizzare il sistema metodologico e il materiale di formazione specifico da utilizzare nelle
sessioni di training e nella applicazione pratica delle metodologie durante i Gruppi di Lavoro.
– Realizzazione di sessioni di formazione specifica sulle tecniche di analisi e/o di miglioramento
dei processi.
– Promuovere il miglioramento continuo dei processi interessati al percorso di Lean
Transformation e favorire la diffusione dei metodi e delle tecniche Lean a tutti i processi
aziendali

La collocazione del KPO nell’organigramma
aziendale
Dipendenza gerarchica: la funzione KPO di Stabilimento deve essere considerata, analogamente alla
funzione Quality Assurance, una staff della Direzione di Stabilimento a supporto delle line.
Analogamente la funzione KPO di gruppo dovrebbe dipendere direttamente dalla Direzione
Generale (o funzione analoga) della Holding
DIR. Stabilimento
……… Kaizen Promotion Office

Di Stabilimento
………
Funzione 1 Funzione 2 Funzione … Funzione … .
xxxx xxxx xxxx xxxx

Il Team di lavoro e l’organizzazione di progetto
per la Lean Transformation (esempio)
COMITATO GUIDA
Comitato di Direzione
Responsabile cliente
(JMAC)
PROJECT LEADER
Coordinamento e Gestione Dirigente Aziendale Kaizen Promotion Office

Cambiamento
Project Manager … … … ..
(JMAC)
TEAM LEADER TEAM LEADER TEAM LEADER TEAM LEADER
… … .. … … … .. ………… …………
VISIBLE PLANNING HENSHU KAIHATSU 5S/RTS/TPM VALUE STREAM

MANAGEMENT
Team Members Team Members Team Members Team Members

Consulente JMAC Consulente JMAC Consulente JMAC Consulente JMAC

La comunicazione del progetto in Azienda

Un esempio di percorso di
implementazione della Lean Production


3A - Pianificazione Del Cambiamento

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LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

giugno - novembre 2008

La pianificazione del cambiamento Lean

A cura di Paolo Sganzerla e Filippo Pellerej

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Il piano standard di implementazione Lean

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

GdL Cust. Kaizen Teams

VSM Primo Value Stream Pilota

•Effettuazione Assessment •Supporto St.Comm. •Supporto St.Comm. •Supporto St.Comm.

Grado di autonomia nell’implementazione

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Attività Fase 1: Fact Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti -

supply chain Industrial Engineering - ECRS

WS Operativo Value Stream Pilota

WS Operativo Altri Value Stream

Riprogettazione processi implementazione nuovo modello/strumenti

Definizione KPI e algoritmi

Presentazione stato stato Presentazione stato stato Finale fase

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Attività Fase 1: Fact Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti -

supply chain Industrial Engineering - ECRS

Fase 1: Fact WS Lean

WS Operativo Value Stream Pilota

WS Operativo Altri Value Stream

Riprogettazione processi implementazione nuovo modello/strumenti

Definizione KPI e algoritmi

Presentazione stato stato Presentazione stato stato Finale fase

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Attività Fase 1: Fact Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti -

supply chain Industrial Engineering - ECRS

WS Operativo Value Stream Pilota

Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 Mese 8 Mese 9 Mese 10

WS Operativo Altri Value Stream

Riprogettazione processi implementazione nuovo modello/strumenti

Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti - Linee guida

Definizione KPI e algoritmi

Presentazione stato stato Presentazione stato stato Finale fase

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Attività Fase 1: Fact Fase 2: Revisione dei processi e realizzazione miglioramenti -

supply chain Industrial Engineering - ECRS

WS Operativo Value Stream Pilota

WS Operativo Altri Value Stream

Mese 11 Mese 12 Mese 13 Mese 14 Mese 15 Mese 16 Mese 17 Mese 18

Fase 3: Implementazione - follow up e monitoraggio risultati

Definizione KPI e algoritmi

Presentazione stato stato Presentazione stato stato Finale fase

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

October November December

Set-up time minimization Machine #1 x x

KPI Performance control meeting x x x

Actual standards and performance data collection

Value stream 2 AM Value stream Mapping x

Steering Steering committee meeting x

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Premeeting e definizione macroprocessi

LEAN MANUFACTURING TRAINING MAP

Preparazione v Value Stream Mapping (Present State)