ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

SC Automobile Dacia SA

Proiect metodologii
manageriale
Mitroi George Constantin
Gr.138
 CUPRINS

Capitolul I
1.2. Caracteristici tipologice de organizatie…………………………………………….
1.2. Prezentarea structurii organizatorice ………………………………………………
1.3. Functiunile organizatiei…………………………………………………………….
1.4. Prezentarea structurii organizatiei………………………………………………….

Capitolul II
2.1. Pregatirea diagnosticarii……………………………………………………………
2.2. Investigatia si analiza………………………………………………………………
2.2.1. Culegerea, sistematizarea si analiza informatiilor……………………………….
2.2.1.1. Analiza situatiei juridice……………………………………………………….
2.2.1.2. Diagnosticarea activitatii de cercetare-dezvoltare…………………………….
2.2.1.3. Diagnosticarea activitatii de productie………………………………………..
2.2.1.4. Diagnosticarea activitatii comerciale………………………………………….
2.2.1.5. Diagnosticarea activitatii de resurse umane…………………………………..
2.2.1.6. Diagnosticarea activitatii financiar contabile…………………………………
2.2.2. Evidentierea simptomelor semnificative………………………………………..
2.2.3. Evidentierea punctelor forte si punctelor slabe…………………………………
2.3. Elaborarea recomandarilor………………………………………………………..
2.4. Post diagnosticul………………………………………………………………….

Capitolul III
3.1. Diagnosticarea mediului intern…………………………………………………...
3.2. Diagnosticarea mediului extern…………………………………………………..
3.2.1. Analiza elementelor de natura politica, economica, social-culturala, tehnica si
tehmologica, legala si ecologica………………………………………………………
3.2.2. Analiza situatiei ramurii………………………………………………………..
3.2.2.1. Analiza situatiei ramurii pe baza “hartii grupurilor strategice”……………...
3.2.3. Analiza pozitiei competitive a XZY
3.2.3.1. Evaluarea oportunitatilor si pericolelor………………………………………
3.2.3.2. Analiza profilului competitive al XZY………………………………………
3.3. Stabilirea componentelor strategice………………………………………………
3.3.1. Stabilirea misiunii……………………………………………………………….
3.3.2. Stabilirea obiectivelor strategice………………………………………………..
3.3.3. Stabilirea optiunilor strategice………………………………………………….
3.3.4. Stabilirea termenelor……………………………………………………………
3.3.5. Estimarea resurselor materiale, umane si financiare…………………………...
3.3.6. Stabilirea avantajului competitiv……………………………………………….
Capitolul IV Reproiectarea structurii organizatorice
4.1 Pregatirea cercetarii………………………………………………………………..
4.1.1 Identificarea problemelor ……………………………………………………….
4.1.2 Precizarea ariei studiului………………………………………………………...
4.1.3 Stabilirea obiectivelor studiului ………………………………………………..
4.2 Investigatia si analiza …………………………………………………………….
4.2.1 Colectarea si sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorica…….
4.2.1.1 Organigrama …………………………………………………………………
4.2.1.2 organismele de management participative…………………………………....
4.2.1.3 Fisa postului manager general…………………………………………………
4.2.1.4 Informatii despre strategia intreprinderii ……………………………………..
4.2.2 Analiza ………………………………………………………………………….
4.2.3 Rationalizarea structurii organizatorice ………………………………………...
4.2.3.1 Elaborarea masurilor de perfectionare ………………………………………...
4.2.3.2 Consemnarea schimbarilor …………………………………………………….

Capitolul I

1.1Caracteristici tipologice ale SC Automobile Dacia SA

Automobile Dacia S.A. este cel mai mare producător român de automobile, care din
septembrie 1999 aparține grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societății îl
constituie producerea și comercializarea de automobile, piese auto, mașini unelte și instalații
pentru industria de automobile.
Automobile Dacia deține următoarele companii: Mașini Unelte Dacia, Motoare Dacia, Servicii
Comune Dacia și Utilaje Dacia, care au fost create înainte de privatizarea uzinei Dacia în anul
1999.
De asemenea mai deține societatea Transporturi Dacia care asigură transportul muncitorilor și
transportul de mărfuri pentru uzină, precum și Mecanica Dacia și Matrițe Dacia.
Istoria companiei datează încă din anul 1966, cand a început construcia uzinei de autoturisme
Mioveni. După semnarea unui contract de licentă între Renault si statul roman în 1968, începe
fabricarea modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat în 1969 de Dacia 1300, sub licenta
R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai
multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare. Automobile Dacia continuă autonom productia
de autoturisme derivate din gama Renault 12 si după anul 1978.
Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism conceput 100% de inginerii români,
Dacia Nova. In 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului
automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numărul 2.000.000.
La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare a societătii si Dacia devine o marcă a
 grupului Renault, care achizitionează 51% din capitalul societătii (în prezent detinind 99,4%
din capitalul Dacia). Compania parcurge un amplu program de modernizare: refacerea
instalatiilor industriale, reorganizarea retelei de furnizori, reconstructia retelei comerciale,
reorganizarea activitătilor si formarea angajatilor. In 2000 are loc lansarea modelului Dacia
Supernova, prima concretizare a colaborării franco-romine, un autoturism echipat cu motor si
cutie de viteze Renault.
In 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan în două versiuni de motorizare: 1.4mpi si
1.6mpi. Datorită modelului Logan, Dacia îi depăseste în 2005 toate recordurile sale anterioare
de productie (172.000 de unităti) si vinzări (164.000 de unităti).
Sărbătorind în 2011 producerea a 4.000.000 de vehicule la uzina Dacia de la începutul
activităii sale, Dacia este, fără doar si poate, cel mai mare producător roman de autovehicule.
In prezent, Dacia continuă să lanseze noi modele de autoturisme, care doresc a oferi
utilizatorilor performanele mărcilor consacrate de pe piata internaională, la un pret mai
accesibil.
Modele aflate in productie:

 Dacia Logan
 Dacia Logan MCV
 Dacia Sandero
 Dacia Sandero Stepway
 Dacia Duster
 Dacia Lodgy
 Dacia Dokker
 Dacia Dokker Van

Automobile Dacia este cea mai importantă companie din România.

Prin rolul său în economia locală, Dacia s-a impus ca un factor structurant al
economiei românești, cu un procent de 3% din PIB-ul țării și 7% din exporturi.
În 50 de ani, Dacia a trecut de la statutul de marcă locală la cel de marcă internaţională, aflată în
permanentă expansiune.
Dacia este considerată cel mai bun ambasador al României pe plan industrial şi commercial.
Dacia a devenit o marcă de automobile cu o gamă completă, acoperind segmentele cele mai
importante ale pieţei.
1.2Prezentarea structurii organizatorice
Organigrama de ansamblu
 1.3Functiunile organizatiei
Fabricatie– se produc vehicule in cantitatile programate, in cele mai bune conditii de calitate,
costuri si termene, cu respectarea normelor de mediu;
Inginerie – studierea, , dezvoltarea, , validarea, , punerea la dispozitia Dacia a definirilor de
vehicule sau a functiilor realizabile conform criteriilor de industrializare retinute;
Mecanica–studierea si productia de organe mecanice –motoare, cutii de viteze si transmisii –in
cantitatile programate si la cele mai bune niveluri de calitate conform Caietului de Sarcini
Prestatii Cuantificate, cu respectarea respectarea normelor de mediu;
Comercial– Furnizeaza clientilor produse si servicii de calitate , urmarind intotdeauna
minimizarea costurilor de distributie si maximizarea cifrei de afaceri ;
Calitate–Asigura mentinerea nivelului necesar de calitate a produselor si serviciilor serviciilor
pentru clienti ;
Relatii cu furnizorii– Acopera integral activitatea de cumparare; raspunde la nevoile clientilor
interni pe baza de caiete de sarcini functionale, tehnice si logistice, optimizand fiabilitatea, ,
costurile si termenele de cumparare;
Logistica– –Asigura programarea fabricatiei de vehicule si organe mecanice, dimensioneaza
necesarul de materii prime, materiale, piese si subansamble, asigura transportul si gestionarea
fluxului fizic in conditii conditii de siguranta de la furnizor pana la punctul de consum, cu
respectarea obiectivelor de calitate, costuri si termene;
Sisteme informationale– Pune la dispozitia companiei un sistem de informatii reactiv si cu
costuri adaptate, , bazat pe standardele Renault, energie informatica si de telecomunicatii care
asigura un mod de functionare coerent;
Financiar –Pune la dispozitia companiei informatii (asistenta) din domeniile contabil, e
contabil, financiar si de gestiune;
Resurse umane– –Elaboreaza si pune in aplicare politica de resurse umane orientata in special
spre : dezvoltarea managementului, gestiunea a carierelor, formarea profesionala, sistemul de
calificare si remunerare, conditii de munca, relatii sociale si sindicale;
Comunicare –Asigura comunicarea atat in interiorul cat si in exteriorul Dacia.
 1.4Prezentarea structurii organizatiei
În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:
structura functionala (de conducere)
structura operationala (de productie, conceptie)
În ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:
I. Componente – postul, functia, compartimentul
II. Relatii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)
La SC Automobile Dacia SA fluxul informatiilor porneste de la directorul general in jos .
Relatiile ierarhice se bazeaza pe incredere si competenta. Se mentine o permanenta legatura cu
ierarhia prin intalnirile periodice si saptamanale la diverse nivele
La nivelurile ierarhice inferioare legaturile sunt mai stranse practicandu-se intalnirile zilnice
prin reuniuni operative . Aceste reuniuni au ca scop identificarea rapida a problemelor aparute
in ziua anterioara si eliminarea lor dar si prevenirea aparitiei altora noi. Tot in aceste intalniri
operative se stabilesc obiectivele ce trebuie atinse si se analizeaza stadiul realizarilor.
La nivelele medii si inalte intalnirile sunt saptamanale analizandu-se evolutia de ansamblu a
productiei , a investitiilor , a problemelor de calitate si a costurilor,etc. De asemenea se
realizeaza analize si previziuni pentru evolutia si dezvoltarea viitoare a firmei.
Pentru realizarea unei legaturi intre compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic s-au
realizat grupuri de lucru transversale. Tot pentru realizarea acestei legaturi sunt directorii si
sefii de proiecte care mobilizeaza si omogenizeaza activitatea diferitelor compartimente ce
contribuie la realizarea unui produs de calitate.
Fisa postului
 Sef departament montaj general
o Responsabil pentru ansamblul activitatilor care se desfasoara in sectorul UEL-
ului, in scopul realizarii programului de fabricatie in cele mai bune conditii de
CALITATE, COSTURI, TERMENE, RESURSE UMANE, SECURITATE si
MEDIU.
o Subordonat Sefului de atelier, Seful de UEL este responsabil pentru ansamblul
activitatilor care se desfasoara in sectorul UEL-ului, in scopul realizarii
programului de fabricatie in cele mai bune conditii de
CALITATE,COSTURI,TERMENE,RESURSE UMANE,SECURITATE si
MEDIU.
o - Pune operatotii din UEL pe post astfel incat, sa asigure un bun demaraj al
fabricatiei;
o - Asigura supravegherea procesului de productie;
o - Asigura relatiile cu UEL –urile cliente, furnizoare si functiile suport;
o - Trateaza problemele zilnice legate de productie;
o -Propune solutii pentru evolutia UEL-ului sau (calitate,costuri,termene,resurse
umane, mediu)
o -Transmite si explica membrilor UEL-ului informatiile referitoare la planurile
de actiune si urmarirea rezultatelor;
o - Se implica in actiunile de rezolvare a problemelor transversal;
o - Cunoaste instrumentele standardelor de progres;
o - Formalizeaza documentatia postului pornind de la FOS;
o - Definitiveaza tabloul de control al standardelor de calitate ale UEL-ului;
 o - Respecta strict standardele, identifica diferentele si le corijeaza pentru
mentinerea la nivel operational a posturilor;
o - Definitiveaza, valideaza cat mai aproape de modul standard operator si
formalizeaza FOS;
o - Definitiveaza angajarile (tranzactii, negocieri) , timpii, organizarea postului si
implantarile;
o - Decide atributiile posturilor la operatori, cu privire la competente si tabloul de
exigente operatori;
o - Aplica si respecta aplicarea normelor si procedurilor pentru asigurarea
exigentelor calitatii;
o - Propune sugestii pentru ameliorarea calitatii produs/proces a UEL-ului sau;
 Sef departament caroserie
o Responsabil pentru ansamblul activitatilor care se desfasoara in sectorul UEL-
ului, in scopul realizarii programului de fabricatie in cele mai bune conditii de
CALITATE, COSTURI, TERMENE, RESURSE UMANE, SECURITATE si
MEDIU.
o Subordonat Sefului de atelier, Seful de UEL este responsabil pentru ansamblul
activitatilor care se desfasoara in sectorul UEL-ului, in scopul realizarii
programului de fabricatie in cele mai bune conditii de
CALITATE,COSTURI,TERMENE,RESURSE UMANE,SECURITATE si
MEDIU.
o - Pune operatotii din UEL pe post astfel incat, sa asigure un bun demaraj al
fabricatiei;
o - Asigura supravegherea procesului de productie;
o - Asigura relatiile cu UEL –urile cliente, furnizoare si functiile suport;
o - Trateaza problemele zilnice legate de productie;
o -Propune solutii pentru evolutia UEL-ului sau (calitate,costuri,termene,resurse
umane, mediu)
o -Transmite si explica membrilor UEL-ului informatiile referitoare la planurile
de actiune si urmarirea rezultatelor;
o - Se implica in actiunile de rezolvare a problemelor transversal;
o - Cunoaste instrumentele standardelor de progres;
o - Formalizeaza documentatia postului pornind de la FOS;
o - Definitiveaza tabloul de control al standardelor de calitate ale UEL-ului;
o - Respecta strict standardele, identifica diferentele si le corijeaza pentru
mentinerea la nivel operational a posturilor;
o - Definitiveaza, valideaza cat mai aproape de modul standard operator si
formalizeaza FOS;
o - Definitiveaza angajarile (tranzactii, negocieri) , timpii, organizarea postului si
implantarile;
o - Decide atributiile posturilor la operatori, cu privire la competente si tabloul de
exigente operatori;
o - Aplica si respecta aplicarea normelor si procedurilor pentru asigurarea
exigentelor calitatii;
o - Propune sugestii pentru ameliorarea calitatii produs/proces a UEL-ului sau;
 Inginer
o Urmarirea zilnica a activitatii personalului aflat in subordine pentru asigurarea
aplicarii corecte a proceduriilor operationale de achizitii si aprovizionare/livrare

o Stabilirea strategiei specifice pentru implementarea/urmarirea stocului optim si

a tuturor procedurilor comerciale prevazute
 o Stabilirea unor relatii bune cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in
bune conditii a tuturor problemelor ocazionale

o Prospectarea pietei de profil si a conditiilor de achizitii/livrare in vederea

optimizarii continue a stocurilor, avand ca scop final obtinerea unei rotatii bune
ale acestora si realizarea de profituri

o Respectarea normelor de protectie PSI

o Raspunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor aditionale cu furnizorii

CAPITOLUL II
2.1Pregatirea diagnosticarii
Referitor la sfera de cuprindere a studiului, aceasta o reprezinta intreaga intreprindere descrisa
mai sus ,dar cu prioritate referitoare la functiile intreprinderii ,in special la activitatea
economico- financiara doar prin anumiti indicatori ,considerati mai importanti , dar care sunt
suficient de reprezentativi pentru a reprezenta un exemplu pentru o diagnosticare mai
cuprinzatoare. Voi suplimenta informatiile pentru a nu lipsi nicio informatie care poate fi
necesara :
S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe acțiuni, a fost înființată în anul 1990 și are sediul
social în strada Uzinei nr. l , din orașul Mioveni, județul Argeș, România. Societatea este
înregistrată la Camera de Comerț și Industrie cu numărul de ordine J03/81/1991, atribuit la
data de 13.02.1991 și deține certificatul de înregistrare în scopuri de TVA ROI 60796, seria B
Nr. 0125591.
Societatea RENAULT SA deține pachetul majoritar de acțiuni la S.C. Automobile DACIA
S.A. (99,426%). RENAULT S.A, cu sediul social în Franța, si este deținătoare a multiple
filiale, împreună constituind un grup multinațional, Dacia fiind a doua marcă a Grupului
Renault.
Domeniul principal de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este fabricarea și
comercializarea vehiculelor de persoane și utilitare produse în cadrul uzinei de la Mioveni.
Obiectivul Dacia este de a produce, o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile ca preț
pentru clienții români și străini.

2.2 Investitia si analiza

2.2.1Culegerea, sistematizarea si analiza onformatiilor
2.2.1.1Analiza situatiei juridice
Capitalul social al S.C. Automobile DACIA S.A la data de 31/12/2017 corespunde unui număr
de
25.417.382.105 acțiuni comune, nominative cu valoarea nominală de 0,1 lei/actiune.
La sfârșitul anului în Registrul Acționarilor sunt înregistrați următorii acționari:
Actionar Numar actiuni Procent capital social

Renault SA 25.271.553.077
 Alti actionari 145.829.028 0,574%
Total 25.417.382.105 100%

2.2.1.2Diagnosticarea activitatii de cercetare-dezvoltare:

In activitatea de cercetare dezvoltate a societății lucrau 637 persoane la final 2017 (626
persoane la final 2016). Cheltuielile de cercetare dezvoltare privesc produsele proprii sau
produsele altor filiale ale grupului, activitatea desfășurată pentru alte filiale fiind facturată.
Totalul cheltuielilor de cercetare dezvoltare a fost în anul 2017 de 204,08 milioane lei (172,5
milioane lei în 2016).
Principalele proiecte au vizat cercetarea și dezvoltarea în vederea fabricării de noi vehicule, noi
motoare, modificări ale capacitaților de producție și proceselor de fabricație.
2.2.1.3 Diagnosticarea activitatii de productie
In comparație cu 2016, în 2017 producția de vehicule complete a înregistrat o scădere cu 6.787
unități, favorizând realizarea unei producții de SKD în creștere cu 2.675 vehicule. Luând în
calcul și producția de SKD, producția de vehicule a rămas relativ constantă față de anul 2016,
înregistrând o scădere cu 4.1 12 vehicule, respectiv - l , 13%, însă aceasta scădere a fost
compensata de o creștere semnificativă a producției de componente mecanice si CKD.
Structura producției realizate în perioada 2016 - 2017 se prezintă astfel:

Producție realizată 2016 2017 2017/2016

DACIA LOGAN MCV 38.754 34.929 -3.825

DACIA DUSTER 190.812 205.340 14.528

DACIA SANDERO 53.841 40.828 -13.013

DACIA LOGAN 37.013 32.536 -4.477

Total vehicule complete 320.420 313.633 -6.787

Vehicule SKD 42.371 45.046 2.675

Motoare 448.586 509.655 61.069

Sasiuri 859.087 825.616 -33.471

2.2.1.4 Diagnosticarea activitatii comerciale

Cifra de afaceri realizata de S.C. Automobile S.A în anul 2017 este de 23.143 milioane lei, cu
11,45% mai mare decât cea realizată în anul 2016.

2016 2C17 2017/2016

VÂNZĂRI AUTC si COMPONENTE 19.265 21.293

Intern 1.343 1.573

Extern 17.922 19.720

VÂNZĂRI PIESE SCHIMB 653 767

intern 298 352

extern 355 415

VÂNZĂRI ALTELE 847 1.083

TOTAL 20.765 23.143

Contribuția vânzărilor de autovehicule și de componente pentru fabricația de vehicule la

realizarea cifrei de afaceri a fost de 21.293 milioane lei (reprezentând 92% din totalul cifrei de
afaceri), în creștere cu 10,53% față de anul 2016, grație unei creșteri a vânzărilor de
componente pentru fabricația de vehicule care tranzitează Centrul AILN (inclusiv colecțiile
SKD) și a organelor mecanice (motoare și șasiuri) vândute către alte entități ale Grupului
Renault, la internațional. În creștere cu 10,03% față de 2016, vânzările la export si in Uniunea
Europeana ale vehiculelor și ale componentelor pentru fabricația de autovehicule rămân la un
nivel ridicat din totalul vanzarilor (92,61 %).
Vânzările de piese schimb au înregistrat o creștere în 2017 cu 17,46%, în special datorită
vânzărilor la intern (+18, 12%), însă continuă să reprezinte o pondere mică în totalul vânzărilor
(3,31% în 2017).
Cifra de afaceri realizată din alte activități a înregistrat o creștere de 27,86% comparativ cu
anul precedent și își menține ponderea în totalul vânzărilor (4,68 % în 2017 fata de 4,08% in
2016).
Situația vânzărilor în perioada 2016 - 2017 se prezintă astfel:

NUMĂR UNITĂȚI 2016 2017 2017/2016

VEHICULE

- DACIA DUSTER 190.779 205.281 14.502

- DACIA SANDERO 53.830 40.823 -13.007

- DACIA LOGAN 36.993 32.536 -4.457

- DACIA LOGAN MCV 38.742 34.928 -3.814

TOTAL VEHICULE 320.344 313.568 -6.776

SKD în unită i de vehicule echivalente 41.820 45.008 3.188

CKD în m3 expediați (componente auto

necesare fabricatiei de autovehicule , din 1.519.413 1.655.470 136.057
care:

- Africa 505.786 500.560 -5.226

- Asia 690.680 865.392 174.712

America de Sud 321.384 285.350 -36.034

- Altele 1.563 4.168 2.605

Vânzările totale de autovehicule (împreună cu colecțiile SKD), s-au ridicat în anul 2017 la
358.576 unități inregistrand o scadere a numarului unitatilor vandute in 2017 cu 3,588 unitati
(0,99%).
 Duster, cu cele 205.281 unități vândute, și-a menținut succesul de piață, reprezentând 57,25%
din totalul vânzărilor (inclusiv SKD), pe când celelalte produse au înregistrat scăderi de
volume, cu excepția SKD care a înregistrat o creștere cu 3.188 unități, in procente +7,62%.
Volumele de piese si accesorii pentru fabricația de autovehicule din alte uzine ale Grupului
Renault, realizate in 2017 de către Automobile Dacia la export (prin Centrul AILN), au
înregistrat o creștere cu 136.057 m3 (+8,95%) comparativ cu 2016, neluând în calcul colecțiile
SKD.

2.2.1.5 Diagnosticarea activitatii de resurse umane

Direcția Resurse Umane elaborează și pune în practică politica de resurse umane la nivelul
Grupului prin:
•asigurarea resurselor umane necesare;
•asigurarea calificării și nivelului de competențe necesare întregului personal;
•ameliorarea continuă a securității muncii și sănătății salariaților;
•aplicarea și gestionarea unui sistem de promovare a inovării participative în cadrul Grupului
Dacia.
Axele prioritare care au vizat politica de resurse umane în anul 2017 au fost:
 managementul alocării forței de muncă;
 formarea personalului;
 dezvoltarea talentelor bazata pe diversitate, atragere talente, parteneriate pe diverse
teme;
 sporirea angajamentului salariaților prin managementul performanței și motivarea
corespunzătoare a salariaților.
În conformitate cu prevederile Contactului Colectiv de Muncă și procedurilor interne, în cursul
anului 2017 au încetat contractul individual de muncă, cu beneficii bănești, 453 salariați
ADSA.
Evolutia efectivelor de personal, asa cum este prezentata in tabelul de mai jos:
Societatea Nr. salariati
SC Automobile Dacia SA 2016 2017 2017/2016
14.001 14.766 +765
 2.2.1.6 Diagnosticarea activitatii financiar contabile
Contul de profit si pierdere
mil. lei
Abatere
DENUMIREA INDICATORILOR dec. 16 dec.17
dec.2017/dec.2016
Cifra de afaceri netă, din care: 20.765 23.143
Producția vândută 14.767 15.890
Venituri din vânzarea mărfurilor 5.998 7.253 20,92%
VENITURI DIN EXPLOATARE - TOTAL, 20.830 23.293
din care:
Producția vândută 14.767 15.890
Venituri din vânzarea mărfurilor 5.998 7.253
Variația stocurilor Sold C 29
Sold D 11
Alte venituri din exploatare 76 121
CHELTUIELI DE EXPLOATARE-TOTAL, 20.297 22.704
din care:
Cheltuieli cu materiile prime și materialele 11.284 12.195
consumabile
Alte cheltuieli materiale 134 139
Alte cheltuieli din afară (cu energia si 118 124
apa)
Cheltuieli privind mărfurile 6.056 7.231
Cheltuieli cu personalul 1.204 1.365

Alte cheltuieli de exploatare 1.501 1.650

REZULTAT DIN EXPLOATARE

- Profit 532 589 10,710/0

- Pierdere

VENITURI FINANCIARE-TOTAL, din care: 147

Venituri din dobânzi

Alte venituri financiare 146 116

CHELTUIELI FINANCIARE-TOTAL, din 174 159

care:
 Cheltuieli privind dobânzile 18 18

Alte cheltuieli financiare 156 141 9,62%

REZULTAT FINANCIAR

- Profit

- Pierdere 27 39 44,44%
REZULTATUL CURENT

- Profit 506 550 8,69%

- Pierdere

VENITURI TOTALE 20.977 23.413

CHELTUIELI TOTALE 20.471 22.863 11,68%

REZULTATUL BRUT

- Profit 506 550 8,69%

- Pierdere

IMPOZITUL PE PROFIT 49 11 -77,55%

VENIT DIN IMPOZIT AMÂNAT (cont 791)

REZULTATUL NET AL EXERCIȚIULUI

- Profit 457 539 17,94%

- Pierdere

Datele anilor 2017 și 2016 sunt comparabile deoarece s-au aplicat aceleași standarde
contabile.
Creșterea producției vândute cu 7,60% susținută cu majorarea veniturilor din vânzarea
mărfurilor de 20,92% a dus la o creștere a cifrei de afaceri cu 1 1,45% comparativ cu 2016.
Rezultatul din exploatare se ridică la 589 milioane lei în 2017, în creștere cu 10,71% față de
anul precedent.
Veniturile financiare au înregistrat o diminuare cu 27 milioane lei față de anul precedent. In
anul 2017 rezultatul financiar a reprezentat o pierdere de 39 milioane lei, mai mare cu 12
milioane lei decât cea înregistrata în 2016.
Impozitul pe profit a înregistrat o scădere de 77,55% în anul 2017 comparativ cu anul 2016,
scădere fiind influențată în principal de profitul reinvestit in echipamente tehnologice,
calculatoare electronice si echipamente periferice, aparate de casa, de control, in programe
informatice precum si pentru dreptul de utilizare a programelor informatice si puse in
funcțiune folosite in scopul desfășurării activităților economice.
Bilantul
 INDICATORI 31.12.2016 31.12.2017
ACTIV
A. ACTIVE IMOBILIZATE 3.765 4.465
1. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1
[1. IMOBILIZĂRI CORPORALE 3.489 4.189
I.Terenuri și construcții 1.212 1.230
2.InstaIații tehnice și mașini 1.526 2.104
3.Alte instalații, utilaje și mobilier 17 22
4.Imobilizări corporale în curs 622 779
5.Avansuri 112 54
111. IMOBILIZĂRI FINANCIARE 275 275
din care 5. Titluri deținute la entitățile afiliate 272 272
B. ACTIVE CIRCULANTE 4.181 4.626
1. STOCURI 549 615
11. CREANTE 2.094 2.511
111. INVESTIȚII FINANCIARE
IV. CASA Șl CONTURI LA BĂNCI 1.538 1.500
c. CHELTUIELI ÎN AVANS 7 8
TOTAL ACTIV 7.953 9.099

PASIV
D. CAPITAL IREZERVE
CAPITAL 2.542 2.542
I. Din care: capital subscris vărsat 2.542 2.542
11. PRIME LEGATE DE CAPITAL 3 3
111. REZERVE DIN REEVALUARE - sold C 474 594
- sold D
IV. REZERVE 660 1.200
Rezerve legale 175 203
Alte rezerve 485 997
v. REZULTATUL REPORTAT
Profit reportat 6 15
Pierderea neacoperită
VI. REZULTATUL EXERCIȚIULUI
Profit 457 539
Repartizarea profitului 251 539
TOTAL CAPITALURI 3.891 4.354
E. DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PER. DE UN AN 3.740 4.436
 Sume datorate institutiilor de credit 0

Datorii comerciale furnizori 3.557 4.233

Alte datorii, inclusiv daorii fiscale si alte dat. t. asi urări 183 203
sociale
F.DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PER > 1 AN 160 162
G.PROVIZIOANE PENTRU RISCURI SI CHELTUIELI 93 86
H.VENITURI IN AVANS 69 61
TOTAL PASIV 7.953 9.099

Evaluarea poziției financiare se realizează prin analiza activelor, datoriilor și capitalului

propriu.
Active imobilizate
mil. lei
Abatere
INDICATORI 31.12.2016 31.12.2017

1. IMOBILIZĂRI NECORPORALE 1 1 00/0

11. IMOBILIZĂRI CORPORALE 3.489 4.189

l. Terenuri si constructii 1.212 1.230

2. Instalatii tehnice si masini 1.526 2.104 37,88%

3. Alte instalații, utilaje și mobilier 17 22

4. Imobilizări corporale în curs 622 779 25,24%

5. Avansuri 112 54 -
51,790/0
111. IMOBILIZĂRI FINANCIARE 275 275 00/0
din care: Actiuni detinute la entitătile afiliate 272 272 00/0
A. ACTIVE IMOBILIZATE 3.765 4.465

Din totalul activelor imobilizate ponderea este deținută de imobilizările corporale cu 93,82%
urmate de cele financiare cu 6, și de imobilizările necorporale cu 0,02%. O creștere
importantă au înregistrat-o „Instalații tehnice si mașini” (37,88%) și „Alte instalații, utilaje si
mobilier” (29,41%) datorita investițiilor realizate.
Situația activelor imobilizate la finalul anului 2017 include si rezultatul reevaluării
terenurilor, clădirilor si construcțiilor speciale.
Active circulante
 Abatere
INDICATORI 31.12.2016 31.12.2017
STOCURI 549 615
CREANȚE 2.094 2.511 19,91%
- Creante comerciale 1.903 2.300 20,860%
- Alte creante 191 211
INVESTIȚII FINANCIARE
CASA Șl CONTURI LA BĂNCI 1.538 1.500 -2,47%
ACTIVE CIRCULANTE 4.181 4.626

Comparativ cu 31.12.2016, la 31.12.2017 se constată o creștere a activelor circulante totale

cu 10,64%, datorată creșterii cu 19,91% a creanțelor, cu 12,02% a creșterii stocurilor.
Creșterea activelor circulante a fost impactată negativ de scăderea cu 2,47% a
disponibilităților. Întrucât disponibilitățile reprezintă 32,43% din total active circulante
considerăm că nu există expunere pentru riscul de credit sau lipsa de lichidități.
Creanțele comerciale au înregistrat o creștere de 20,86% iar celelalte creanțe (în special
creanțe fiscale) au fost, de asemenea, in creștere cu 10,47% în comparație cu anul precedent.
Aceasta s-a datorat creșterii creanțelor fiscale cu 17,48% (soldul TVA de recuperat a crescut
cu 23,01 mil lei, iar creanța de impozit profit a crescut cu 8,07 mil lei)
Creanțele comerciale sunt recunoscute și înregistrate la suma facturilor minus provizioanele
pentru sumele necolectabile. Provizionul este constituit când exista incertitudini privind
încasarea creanțelor de către societate. Stocurile au cunoscut o creștere de 12,02% față de
2016, aceasta datorându-se în principal creșterii volumului producției finite (+17,77%),
creșterii stocului producției în curs de execuție cu 16%, cat și creșterii stocului de materii
prime si materiale consumabile (+8,41 %).
Costul stocurilor include toate costurile suportate pentru a aduce stocurile în forma și în locul
în care se găsesc în prezent, respectiv:
-materii prime: sunt înregistrate în cursul lunii la costul standard (valabil pentru un an).
Diferența dintre costul standard și cel real se înregistrează în ”Diferențe de preț aferente
materiilor prime", element ce corectează costul standard;
-materialele consumabile sunt valorizate la costul mediu ponderat; producția în curs: valoare
material plus valoarea de transformare; Producția în curs de execuție se determină prin
inventarierea producției neterminate la sfârșitul perioadei, prin metode tehnice de constatare a
gradului de finalizare sau a stadiului de efectuare a operațiilor tehnologice și evaluarea
acestuia pe baza costurilor de producție.
-produsele finite: la costul de fabricație format din costul materialelor directe și cel cu
manoperă plus cheltuielile indirecte atribuibile.
Datorii
mil. lei
 Abatere
INDICATORI 31.12.2016 31.12.2017
DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O PER. DE 3.740 4.436
UN AN
Sume datorate instituțiilor de credit

Datorii comerciale — furnizori 3.544 4.201 18,54%

Avansuri încasate în contul comenzilor 13 32

Efecte de come de lătit

Alte datorii, inclusiv datorii fiscale și alte

183 203
datorii pentru asi urări sociale
DATORII CE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR-O
PERIOADĂ MAI 160 162 1,25%
MARE DE UN AN
Datorii comerciale furnizori

Alte datorii, inclusiv datorii fiscale și alte

160 162 1,25%
datorii pentru asi urări sociale

Din totalul datoriilor ce trebuie plătite într-o perioada de un an,ponderea este deținută de
datoriile comerciale cu un procent de 94,70%.
Volumul datoriilor ce trebuie plătite într-o perioadă de un an a înregistrat la sfârșitul anului
2017 0 creștere de 18,61% comparativ cu 2016, aceasta datorându-se majorării cu 18,54% a
sumelor ce reprezintă datorii comerciale-furnizori și creșterii altor datorii cu 10,93%.
Soldul datoriilor comerciale-furnizori a crescut în cea mai mare parte ca urmare a creșterii
activității si a unui mix favorabil al activității de achizitii.
Societatea are în desfășurare un contract de natura leasingului financiar (163 milioane Iei -
datorie ce trebuie plătită pe termen mai mare de un an) pentru depozitul logistic situat în
Oarja, județul Argeș. Durata totală a contractului este de 15 ani, cu posibilitatea prelungirii cu
14 ani. Conform contractului, Societatea plătește o chirie anuală de 4,2 milioane EUR,
plătibilă trimestrial, în avans și care este indexată anual pe baza indicelui EU HCIP.
Conform tratamentului de leasing financiar, Societatea a înregistrat în contabilitate clădirea și
terenul aferent, în valoare totală de 157.306.649 lei, care sunt amortizate liniar pe o durata de
29 ani. Pana la inchiderea exercitiului financiar curent au fost platite 30 rate si dobanda
aferenta in suma totala de 135.015.450 lei.
Capital propriu

INDICATORI 31.12.2016 31.12.2017

CAPITAL SOCIAL 2.542 2.542

PRIME LEGATE DE CAPITAL 3 3
REZERVE DIN REEVALUARE - sold C 474 594
REZERVE 660 1.200
Rezerve legale 175 203
Alte rezerve 485 997
REZULTATUL REPORTAT

Profit reportat 6 15
Pierderea neacoperită

VI. REZULTATUL EXERCIȚIULUI

Profit 457 539

Repartizarea profitului 251 539
CAPITALUL PROPRIU 3.891 4.354

2.2.2 Evidentierea simptomelor semnificative

SC Automobile Dacia estimează pentru următorii trei ani:
 menținerea poziției de lider de piață a vehiculelor marca Dacia și creșterea nivelului
de satisfacție globală a clienților pentru intreaga gama de vehicule produse;
 menținerea competitivității prin creșterea productivității industriale și prin noi
proiecte de investiții, inclusiv creșterea capacitaților de producție si evoluția
produselor fabricate si comercializate;
 maximizarea performanțelor profitând de deținerea în Romania a tuturor meseriilor
specifice industriei de automobile.
2.2.3 Evidentierea punctelor forte si punctelor slabe
Puncte forte :
 echipamentul de ultimă generatie folosit la fabricarea autoturismelor, imbunătătindu-
se continuu de la an la an, forta de muncă ieftină ce se concretizează in nu mai putin
de 14.184 de angajati numai pe teritoriu Romaniei, reprezintă primele puncte forte ale
companiei. Clientii Logan din 2004 sunt si clientii de astăzi, formand ceea ce numim
clienti stabili. Distribuia existentă, cu canalele ei, sistemele de informare si procesare,
reprezintă tot puncte tari ale companiei.
 Faptul că vehiculele Dacia sunt concepute astfel incat 95% din masa lor să poată fi
valorificată la final de ciclu de viată constituie un alt punct forte, compania punand la
dispozitia utilizatorilor centre de colectare a vehiculelor scoase din uz fără nici un cost
pentru acestia. In plus, semnătura eco2 pe automobile garantează că acestea
indeplinesc trei criterii prin care protejează mediul inconjurător.
 Un alt punct forte este imaginea extrem de pozitivă pe care compania si-a creat-o.
Calitatea produselor sale este recunoscută la nivel international. In cadrul sondajelor
realizate de institute si publicatii de specialitate, clientii Dacia se declară foarte
satisfăcuti in legătură cu acestea, din acest motiv peste 93% din productia Uzinei
Vehicule de la Mioveni este exportată in 34 de tări de pe patru continente.
 Totodată, un as puternic in maneca acestei companii este acela că asigură atat
fabricarea de vehicule pentru diferite intrebuintări, cat si a pieselor de schimb pentru
acestea, creand o imagine de sigurană si stabilitate.
 Dacia oferă conditii extrem de favorabile si pentru angajati, de aceea, aproape in
fiecare an, pe langă asigurarea unui climat favorabil la nivel de strategii de
management al resurselor umane, oferă salarii avantajoase, ultima hotărare de crestere
a acestora fiind adoptată in ianuarie 2015, cand s-au stabilit atat cresteri generale pe
luna ianuarie, cat si cresteri individuale in aprilie, precum si oferirea tichetelor cadou
de sărbători. Lucrătorii multumiti creează performante, iar aceasta este premisa ce stă
la baza deciziilor manageriale.
 Cele mai relevante puncte tari sunt legate, insă, de strategia de comunicare, pntrucat
aceasta este una internatională, modernă, dinamică si credibilă. In plus, destinatarul
mesajului comunicării este identificat clar, iar mesajele sunt clare, consecvente,
asigurand echilibrul intre simplitate si complexitate.
 In acelai timp, este folosit mixul comunicaional: publicitate TV, jocuri, concursuri,
publicitate out-door, tipărituri, participări la targuri si expoziii nationale si
internationale. La acestea se adaugă comunicarea directă prin intermediul consilierilor
din cadrul show-room-urilor amenajate la standarde internaionale in conformitate cu
imaginea mărcii.
 Fiabilitatea masinilor

Puncte slabe:
 Imposibilitatea de a putea satisface toti consumatorii
 Costul mare de distributie
 Lipsa unei strategii clare de comunicare eficienta cu publicul
 Motoare mici
 Lipsa cutiilor automate
 Lipsa luxului
2.3 Elaborarea recomandarilor
Diagnosticul general alintreprinderii se finalizeaza cu recomandari care la randul lor pot
declansa analize specializate pe diferite domenii.
Sinteza recomandarilor ce pot fi facute pornind de la punctele forte ,dar mai ales de la
punctele slabe din activitatea intreprinderii.
Rezolvarea problemelor pot denota o experienta buna de moment dar are si un efect in
lant care poate nu este la fel de bun , din acest caz trebuiesc facute studii amanuntite
inaintea schimbarii unui proces,etc.
2.4 Post diagnosticul
In aceasta etapa a diagnosticarii intreprinderii se intreprind o serie de care constau in
principal in:
 Redactarea studiului de diagnosticare dupa ce au fost luate in calcul punctele tari ,
cele slabe si recomandari
 Difuzarea studiului de diagnosticare
 Implementarea a cee ace s-a hotarat de manager dupa consultarea studiului.
Capitolul III
3.1 Diagnosticarea mediului
Mediul economic în care activează S.C. Automobile DACIA este caracterizat prin
principalii indicatori macroeconomici pe care ii prezentam in continuare :
Evoluția inflației (%) este caracterizată prin indicele prețurilor de consum din România
(IPCR) stabilit de Comisia Națională de Statistică:

Anul IPCR

2011 3,14

2012 4,95

2013 1,55

2014 0,83

2015 -0,93

2016 -0,53

2017 3,32
După doi ani în care rata anuală a inflației a coborât sub 0%, in 2017 s-a înregistrat o
creștere galopanta a acestui indicator, ajungând la 3,32%.

3.2 Diagnosticarea mediului extern

3.2.1 Analiza elementelor de natura politica ,economica ,social- culturala, tehnica, legala
si ecologica (p.e.s.t.l.e.)
Politica de mediu a Automobile Dacia S.A. in 2017 este în coerență cu politica de mediu
a grupului Renault. Angajamentul Grupului Renault România și Dacia se bazează pe
următoarele principii majore:
l. Prevenirea și reducerea continuă a amprentei de mediu și a impacturilor sanitare ale
activităților noastre care contribuie la competitivitatea Grupului Renault și la protejarea
activelor sale materiale și nemateriale, prin:
Optimizarea consumurilor energetice și a emisiilor atmosferice;
- Utilizarea adecvată a materiilor prime;
- Reducerea la sursă și maximizarea valorizării deseurilor;
 - Prevenirea contaminării solului și a apelor subterane;
- Ținerea sub control a consumului de apă și a evacuărilor apoase în mediul acvatic;
- Prevenirea poluărilor accidentale;
- Reducerea noxelor sonore și olfactive;
- Ținerea sub control a riscului chimic;
- Punerea în practică a unor soluții optime de transport al salariaților.
2. Aplicarea unui sistem de management de mediu certificat ISO 14001, în vederea
asigurării ameliorării continue a performanțelor de mediu și conformării la reglementările
și angajamentele voluntare ale Grupului Renault.
3. Sensibilizarea colaboratorilor săi asupra problemelor de mediu și comunicarea
performanțelor sale. Pentru atingerea acestor obiective Dacia definește în fiecare an
propriul Program de Mediu și mijloacele asociate, în coerență cu Schema Directoare și cu
aspectele semnificative de mediu.
Direcția se angajează sa aplice aceasta politica si încurajează toate persoanele care
lucrează pentru / sau in numele companiei sa colaboreze la punerea sa in aplicare.
Automobile Dacia deține autorizația integrată de mediu nr. 18 din data de 01/1 1/2017 și
nu are obligații de conformare.
Managementul de mediu in anul 2017 de la Dacia a avut în vedere prevenirea poluărilor
accidentale concomitent cu diminuarea impacturilor asupra mediului.
În acest context, investițiile de mediu în anul 2017 în valoare de peste 15.800 mii lei au
urmărit diminuarea efectelor negative a activității Dacia asupra mediului, acest lucru
reflectându-se în lucrările realizate pentru: - Economisirea resurselor naturale:
modernizare/fiabilizare rețea apă pentru incendii, reducere consum energie electrica
fiabilizare stații de gaze;
- Implementare zone de stocare deșeuri, recuperare uleiuri si emulsii, eliminare deșeuri
periculoase; - Modernizare instalații aspirație noxe și centrale de ventilație, dotare cu
rezervor de uree pentru diminuare noxe gaze de eșapament;
- Modernizare instalații apa recirculata turnuri de răcire și sisteme de control indicatori
apă uzată, modernizare centrale de filtrare;
- Protejare sol: achiziție țevi de retenție.
3.2.2Analiza situatiei ramurii
Ramura ,ca grup de companii a caror produse sunt similar sau asemanatoare,care intra in
competititie ,servesc acelorasi nevoi,acelorasi tip de cumparatori din care fac parte SC
Automobile Dacia SA .
3.2.3Analiza pozitiei competitive
Dacia este lider de piata.
3.3 Stabilirea componentelor strategiei
3.3.1 Stabilirea misiunii
Misiunea Dacia este de a inlesni achizitionarea unei masini noi de catre cei care nu au inca
una. Este o misiune ambitioasa, insa Dacia poate raspunde acestei provocari gratie sprijinului
acordat de Renault.
Dacia isi construieste viitorul pentru a se defini ca marca „contemporana, riguroasa si atenta”.
 Dacia – marca contemporana raspunde tendintelor epocii sale si rezista fara probleme
trecerii timpului.
 Dacia - marca riguroasa se bazeaza pe tehnologii moderne si verificate, adaptate la
conditii dificile, tehnologii care inlesnesc intretinerea.
 Dacia – marca atenta plaseaza clientul in centrul tuturor initiativelor si al programelor
sale. Dacia are ambitia de a satisface asteptarile unor clienti activi, cu spirit
antreprenorial si au incredere in propriul viitor.
Misiunea Dacia: SC Automobile Dacia SA isi propune sa fie un lider national in
productia si comercializarea de autoturisme si sa isi creasca vanzarile si pe piata externa.
Fundamentul dezvoltarii sale il constituie abordarea, dezvoltarea si valorificarea complexa a
resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale si economice dinamice,
implementata in mod profesionist. Pentru atingerea acestui scop Dacia a demarat un proces
de restructurare si modernizare bazat pe :
 modernizarea mijloacelor industriale de productie;
 ameliorarea radicala a calitatii produselor;
 instruirea personalului
 innoirea gamei
 modernizarea retelei comerciale

3.3.2Stabilirea obiectivelor strategice

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila, fixandu-si mai multe
obiective:
conservarea si consolidarea pozitiei de lider pe piata automobilelor din Romania
impunerea pe noile piete ale automobilului, care reprezinta sursa principala de
crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva, Logan ar trebui sa genereze o
crestere a vanzarilor la export si sa contribuie astfel la realizarea obiectivelor Renault
ameliorarea calitati produselor sale, in mod constant, pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clientilor sai
asigurarea rentabilitatii investitiilor sale
cresterea capacitatii de productie la 350000 de automobile, in 2008, respectiv
400000 de automobile in 2009, adica o productie de 1400-1600 de automobile zilnic.
crearea unei legaturi puternice intre marca Dacia si clientii sai
 protejarea portofoliului de clienti Dacia in fata atacurilor concurentei
cresterea ratei de reinnoire a vehiculelor Dacia in interiorul marcii, astfel in cadrul
etapei I a proiectului Logan vor exista 6 modele, iar in prezent nu exista decat 3 modele,
urmand ca in 2008-2009 sa fie scoase pe piata alte 3 modele: Logan Sandero, Logan Pick-
Up si Logan 4x4
cresterea cifrelor de afaceri provenite din vanzarea de vehicule noi, accesorii, piese
de schimb de origine, service
Pentru anul 2007 Dacia a avut ca si obiective: [4]
vanzarea a cel putin a aceluiasi volum de automobile ca in 2006. Intrarea Romaniei
in Uniunea Europeana a intensificat concurenta autoturismelor importate, mai ales in
conditiile in care importatorii lanseaza modele noi la preturi competitive. Ca raspuns la
cererea pietei, Logan MCV si Logan Van vin sa completeze familia Dacia.
Uzina Vehicule trebuie sa stabileasca un nou record de productie, odata cu cresterea
numarului de modele (Logan MCV si Logan Van), sa reuseasca trecerea la 60 de vehicule
pe ora (350 000 vehicule pe an) si sa inceapa pregatirea instalatiilor pentru alte doua
viitoare modele.
Uzina Mecanica trebuie sa introduca metodele de lucru SPR (Sistemul de Productie
Renault) si sa-si dezvolte competentele pentru a reusi demarajul unor noii cutii de viteze
in 2008 si al noilor instalatii, imbunatatindu-si, in acelasi timp, de o maniera
semnificativa, performanta economica.
RIR (Renault Industrie Roumanie) trebuie sa livreze clientilor colectii CKD
conform planificarii (in Rusia, Columbia, Maroc, dar si India, Iran, Brazilia). In 2007,
mai mult de 350 000 de Logan, vor fi fabricate in toata lumea cu piese venite de la
Pitesti.
Clientul a fost pus in centrul preocuparilor Dacia, prin calitatea vehiculelor,
calitatea pieselor si calitatea serviciilor.
Pe termen mediu, obiectivele pe care Dacia si le-a propus sunt enuntate in contractul 2009
Calitate: situarea clientului in centrul activitatii intreprinderii inseamna implicit
situarea calitatii in centrul actiunii intreprinderii astfel, viitoarea Laguna, emblema
angajamentului Renault in sfera calitatii, se va plasa printre primele trei modele ale
categoriei sale. Progresele realizate se vor aplica cu aceeasi exigenta ansamblului gamei
peste tot in lume
Profitabilitate: realizarea unei marje operationale de 6% in 2009
Crestere: realizarea unei cresteri a vanzarilor cu 800.000 unitati in 2009, fata de
2005. Aceasta va fi cea mai puternica perioada de crestere din istoria Renault.
Renault va continua sa si amelioreze competitivitatea printr un program de reducere a
costurilor si de optimizare a investitiilor, beneficiind mai ales de sinergiile cu Nissan, in
cadrul Aliantei. Efortul va fi indreptat catre:
• reducerea costurilor de aprovizionare cu 14% pe 3 ani;
• reducere cu 12% a costurilor de fabricatie si cresterea ratei medii de utilizare a propriilor
capacitati, care creste de la 60% in 2005 la 75% in 2009;
• reducerea costurilor logistice cu 9%;
• reducerea cheltuielilor generale, care vor fi aduse de la 5,1% din cifra de afaceri in
2005 la mai putin de 4% la suta in 2009. Toate functiile suport ale intreprinderii se
angajeaza sa atinga cel mai bun nivel mondial;
• reducerea costurilor de distributie cu 8% pe fiecare vehicul in Europa;
• cheltuielile de cercetare si proiectare, precum si investitiile pentru noile vehicule, nu vor
depasi 11,5 la suta din cifra de afaceri pe perioada 2006 2009.
3.3.3 Stabilirea optiunilor strategice:
Pentru realizarea obiectivelor S.C. Automobile Dacia S.A- Grup Renault va apela la
urmatoarele optiuni strategice:
Promovarea unei politici investitionale intense
O politica investitionala intensa are rolul de a asigura fundamentul economic necesar
supravietuirii si dezvoltarii societatii pe termen lung.
In 2007 la Dacia au fost facute investitii in valoare de aproximativ 250 milioane de
euro, urmand ca in anul 2008, precum si in 2009, Dacia sa mai investeasca 150- 160 de
milioane de euro, anual, pentru a dezvolta productia si exporturile pe pietele europene.
Aceste investitii vor fi facute cu scopul scoaterii pe piata de noi modele, astfel in 2008
si 2009 vor mai fi scoase pe piata 3 noi modele: Logan Sandero, Logan Pick-up si Logan
SUV. O parte din investitiile care vor fi facute la Dacia vor avea ca scop cresterea
capacitatii de productie la 350000 de unitati in 2008 si 400000 de unitati in 2009.
De asemenea vor fi facute investiti care vor avea ca scop producerea unor
autovehicule ecologice, prin masuri cum ar fi reducerea emisiilor de gaze in atmosfera,
asa cum prevad standardele Uniunii Europene.
Unul din domeniile in care Dacia va face investiti va fi domeniul publicitar, o pondere
mai ridicata in acest domeniu va fi reprezentata de publicitatea TV. Astfel o mare parte
din bugetul de marketing este indreptata catre publicitatea realizata prin intermediul
televiziunii, deoarece aceasta aduce audienta dorita.
Un alt domeniu in care Dacia va face investitii in anul 2008 este domeniul publicitatii
online deoarece promovrea prin intermediul internetului este relativ ieftina in comparatie
cu alte medii publicitare, Dacia avand si in prezent doua pagini web, si aduce rezultate
destul de bune, dupa cum s-a aratat si in campania desfasurata in 2007 impreuna cu Kiss
FM.
Cresterea productiei
Cel de-al 3.000.000-lea automobil a fost fabricat in data de 2 octombrie 2007 la uzina din
Pitesti si este un vehicul Logan de culoare gri platine. Automobilul Dacia cu numarul un
milion a fost fabricat in 1985, la 17 ani de la inceperea activitatii de productie la Mioveni.
 Au fost necesari apoi inca 13 ani pentru ca productia totala a uzinei sa ajunga, in 1998, la
doua milioane de vehicule. Lucrarile de modernizare si de extindere a capacitatii de
productie a uzinei din Mioveni, demarate odata cu preluarea Dacia de catre grupul
Renault, au dus la accelerarea ritmului de fabricatie. Astfel, daca fabricarea celui de-al
treilea milion de automobile s-a realizat intr-un interval de noua ani (1998 - 2007),
jumatate din acest volum a fost produs in ultimii trei ani.
La uzina Dacia de la Mioveni au fost produse sase modele de autoturisme, printre care
Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia1310, Dacia Super Nova si Dacia Logan, si o gama larga
de vehicule utilitare.
Incepand din a doua jumatate a lunii ianuarie 2008, uzina de la Mioveni s-a trecut la o
cadenta de fabricatie de 61,3 vehicule/ora, cadenta record in istoria uzinei. Practic, in
prezent, la fiecare 52 de secunde, un vehicul iese de pe liniile de montaj ale uzinei Dacia.
Din cele 1.300 de vehicule produse zilnic, 690 de vehicule sunt Logan berlina, 560 sunt
Logan MCV si 50, Logan VAN.
Pentru anul 2008 se preconizeaza o crestere a capacitatii de productie in urma careia
sa se obtina aproximativ 310000 de autoturisme, iar in 2009 Dacia prevede ca vor fi
obtinute circa 400000 de vehicule.
Automobilul Dacia cu numarul 4.000.000 ar putea iesi de pe liniile de fabricatie inainte
de sfarsitul anului 2010.

3.3.4 Stabilirea termenelor

Termene
Optiuni strategice
Initial Final
Nr.crt.
Promovarea unei politici
investitionale intense pentru a
1. asigura fundamentul economic 01.01.2016 31.12.2016
necesar supravietuirii si dezvoltarii
organizatiei pe termen lung.
2. Cresterea productiei de automobile 01.01.2015 31.12.2017
Promovarea prin intermediul
3. 01.07.2015 -
campaniilor publicitare

Fidelizarea clientilor si atragerea

4. 01.03.2016 -
de noi clienti
Modernizarea site-ului comercial
5. 26.09.2017 -
www.dacia.ro
Modernizarea site-ului de
6. 01.03.2017 -
prezentare www.daciagroup.com
Participarea la diverse saloane
7. 03.03.2015 -
auto in scopul promovarii
8. Constituirea de noi aliante 08.12.2016 -
Diversificarea gamei de
9. 11.10.2014 31.12.2017
automobile
 10. Extinderea exportului 01.01.2016 31.12.2018
11. Protejarea mediului inconjurator 01.01.2016 -
12. Angajarea de personal 01.01.2016 31.12.2017

3.3.5 Resurse umane ,financiare si materiale

Resurse materiale
Dintre resursele materiale la care Dacia a apelat sau va apela in scopul imbunatatirii
strategiei si implicit cu scopul imbunatatiri calitatii produselor putem aminti:
Echipamentele de retehnologizare, in aceasta categorie putand fi incadrate
echipamentele de purificare a aerului;
Cuptoare cu tratament termic, cuptoare cu miez, cuptoare electrice cu rezistenta;
Linii automate de vopsit, linii automate de asamblat, linii automate de turnare;
Masini cu comanda numerica, in aceasta categorie putand fi incadrate masinile de
debitat, strungurile, etc;
Echipamente de control, dintre care putem aminti: machetele de control, sublerele,
ceasurile comparatoare, etc.

Resurse umane
Resursele umane de care dispune Dacia in acest moment se situeaza in jurul cifrei de
13765 de persoane, care lucreaza atat in cadrul uzinei de la Mioveni cat si in cadrul Renault
Tehnologie Roumanie de la Mioveni si Bucuresti.
Resursele umane de care dispune Dacia in acest moment vor fi completate in 2016.
Astfel in 2017 la Dacia vor fi scoase la concurs, conform unui plan de recrutare si unui buget
de efective calculat, aproximativ 1000 de locuri de munca din care o parte vor fi destinate
muncitorilor, iar o alta parte, aproximativ 765 din aceste locuri de munca, persoanelor cu
studii superioare care vor putea sa lucreze in domenii cum ar fi: domeniul financiar, inginerie,
IT, comercial, juridic, calitate, resurse umane si comunicare. Toate aceste posturi sunt
disponibile la Pitesti (pentru platforma de la Mioveni) si la Bucuresti.
Recrutarile care vor fi facute in 2016 sunt urmarea unei strategii de business. Unul dintre
obiectivele firmei este sa atinga o productie de 50.000.000 de autovehicule , iar de acest
obiectiv strategic se leaga si obiectivele de recrutare ale S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

3.3.6 Stabilirea avantajului competitive

Avantajul competitiv la S.C. Automobile Dacia S.A. se manifesta prin:
Diferentierea produselor si serviciilor in functie de specificul cerintelor clientilor
autohtoni si externi. In vederea obtinerii acestui avantaj competitiv este necesar sa se aiba in
vedere promovarea unei diferentieri a produselor, care sa diminueze impactul concurentei si
sa asigure consolidarea pozitiei pe piata interna si externa, si optimizarea raportului cost-
pret- calitate, prin care societatea trebuie sa obtina un profit majorat , absolut necesar
realizarii investitiilor de dezvoltare;
Oferirea de produse asemanatoare cu cele ale altor marci dar la preturi cu mult mai
mici, este si cazul Logan- ului Sandero care dimensiunile il recomanda pentru clasa
compacta, din punct de vedere al preturilor concureaza cu modele mai mici;

Producerea de automobile care sunt atat economice cat si ecologice, in acest sens Dacia
a redus consumul de energie termica cu 75%, a redus consumul de energie electrica cu 83%
emisiile de CO2 au fost diminuate cu 80%, consumul de apa este mai mic, iar 95% dintre
componentele Dacia sunt reciclabile . De asemenea Dacia a inceput sa produca automobile cu
alimentare GPL;
Calitatea produselor sale care este certificata de Registrul Auto Roman care confirma ca
Sistemul de Management al Calitatii adoptat de intreprindere corespunde exigentelor
standardului international ISO 9001, versiunea 2000. Certificarea atesta progresele
importante realizate de Dacia in domeniul calitatii, atat la nivelul proceselor de management
operationale cat si la nivelul suport, fie ca este vorba de fabricatia de vehicule si componente,
de comercializare sau servicii post vanzare.
Capitolul IV Reproiectarea structurii organizatorice
4.1 Pregatirea cercetarii
4.1.1 Identificarea problemelor
Probleme prezente sunt in managementul calitatii. Ultimele modele scoase de la fiecare gama
de automobile sunt rechemate in service pentru o problema de fabricatie.
Cu aceasta greseala Dacia a avut cheltuieli suplimentare si a facut o impresie proasta
posesorilor de Dacia.

4.1.2 Precizarea ariei studiului

Studiul se desfasoara pe partea de verificare a calitatii produselor si managementul acesteia.
4.1.3 Stabilirea obiectivelor studiului
Obiectivele sunt de a gasi o modalitate de verificare a calitatii mult mai buna si imbunatatire
continua a produselor si serviciilor oferite pe placul clientilor.
4.2 Investigatia si analiza
4.2.1 Colectarea si sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorica
4.2.1.1 Organigrama
 CHRISTOPHE DRIDI -Director general
HAKIM BOUTEHRA -Director Commercial
GRAHAM LAWRENCE AYLETT – Director logistica
MIGUEL OLIVER- Director productie
AURELIA LEOVEANU- Director Financiar .

4.2.1.2 organismele de management participativ

SHAREHOLDERS Participation (RON) Number of shares Participation (percentage)

RENAULT SA 2.527.155.307,70 25.271.553.077,00 99,4262625970%

Others 14.582.902,80 145.829.028,00 0,5737374030%

TOTAL 2.541.738.210,50 25.417.382.105,00 100%

4.2.1.3 Fisa postului manager general

1. Denumirea compartimentului:
CONDUCERE

2. Denumirea postului:
MANAGER GENERAL

3. Numele și prenumele salariatului:

CHRISTOPHE DRIDI
4. Se subordonează:
Consiliului de administrație

5. Numele șefului ierarhic:

CHRISTOPHE DRIDI
6. Subordonează:
director economic, director de vânzări și marketing, director resurse umane, director tehnic,
director logistică, director producție;

7. Drept de semnătura
8. Relații funcționale:
 cu directorii de departamente (aprobă proceduri de organizare și derulare a
principalelor procese la nivel de firmă: contractare, vânzări, aprovizionare, etc);

9. Pregătirea și experiență:
Pregătirea necesară postului de muncă:
 de bază: studii superioare de profil economic;
 cursuri speciale: marketing, vânzări, management organizațional, management
financiar. operare Pc-Office, Power Point, limbă străină;

Competențele postului de muncă:

A. Cunoștințe și deprinderi:
1. Cunoștințe de management organizațional, financiar, vânzări;
2. Cunoașterea în profunzime a pieței locale de afaceri;
3. Cunoașterea legislației în domeniu;
4. Cunoașterea unei limbi de circulație internațională-limbă engleză-la un nivel mediu-
avansat (scris, citit, vorbit);
5. stăpânirea unor tehnici și instrumente financiar-contabile;

B. Cerințe aptitudinale:
1. nivel de inteligență generală peste medie (capacitate de sinteză și de analiză, judecată
rapidă);
2. aptitudine generală de învățare;
3. aptitudini de comunicare;
4. aptitudini de calcul;
5. aptitudinea de a lucra cu documente;
6. planificare și organizare a operațiilor și activităților;
7. abilități de negociere;
8. acordare și transmitere de informații;
9. vocabular bogat;
10. atenție selectivă, concentrată și distributivă;

C. Cerințe comportamentale:
1. capacități persuasive;
2. capacitate de coordonare;
3. responsabilitate personală;
4. capacitate de planificare și organizare;
5. eficiență personală;
6. spirit de echipă;
7. comportament etic/integritate;
A. Condiții materiale ale muncii:
- instrumente specifice muncii de birou (imprimantă, fax, copiator, telefon mobil);
- laptop, autoturism de serviciu;

B. Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

B.1. Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia elaborată de
consiliul de administrație:
1. Stabilește anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de
dezvoltare;
2. Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare
departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui
departament;
3. Monitorizează trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabilește obiective personale (indicatori de performanță) și pentru top-management în
strictă concordanță cu obiectivele firmei;

B.2. Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:

1. Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile
înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final;
2. Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;

B.3. Identifică oportunități de afaceri:

1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;
2. Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social
din mediul de afaceri al firmei;
3. Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu
tendințele pieței;
4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
B.4. Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu
impact real/potențial asupra rezultatelor firmei:
1. Asigură o bună imagine a firmei pe piață;
2. Identificarea oportunităților de investiție și obținere de profit;
3. Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții
guvernamentale din țară și din străinătate;
4. Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei;

B.5. Asigură managementul firmei:

1. Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice în vederea
satisfacerii dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe piață ale organizației;
2. Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice în conformitate cu
împuternicirea acordată de A.G.A;
3. Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă, supervizează
elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;
5. Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și
stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea și dezvoltarea bazei materiale a organizației;
7. Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind
operațiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanță și consiliere ale
consultantului juridic și ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul
organizației (avizarea evaluărilor individuale anuale);
9. Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, de vânzări și marketing,
economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilității pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după
caz, a unor penalități bănești;
12. Asigurarea implicării în activitatea organizațională a propriei persoane, cât și a
personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui
climat stimulativ al performanțelor.
13. Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de
măsurare a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție,
financiare, resurse umane);
16. Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate-
ISO 9001;
17. Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite;
19. Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea
managementului firmei;
20. Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din
subordine;
21. Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale;
23. Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine;
24. Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;
25. Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;

B.6. Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:

1. Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;
2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia;
4. Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de
implicare în activitatea firmei;
5. Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administrație în funcție de necesitățile
organizaționale;

C. Autoritatea postului:
1. Decide asupra noilor direcții de dezvoltare;
2. Stabilește planurile de vânzări și profit;
3. Aprobă BVC general și BVC al fiecărui departament din cadrul firmei;
4. Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;
5. Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei-actele
adiționale;
6. Semnează organigrama și statutul de funcțiuni al firmei;
7. Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;
8. Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societății;
9. Semnează statele de plată, rapoartele financiare ale firmei, raportările statistice sau
solicitările de investiții din cadrul firmei;
10. Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței
activității firmei;
11. Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine;
12. Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a
angajaților;
13. Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

4.2.1.4 Informatii despre strategia intreprinderii :

Strategia repozitionarii pe piaţă
Un alt element al strategiei Dacia este identitatea vizuală, reprezentata printr-un nou logo.
Noua sigla Dacia face parte din strategia de repoziţionare pe piaţa prin atragerea clienţilor
tineri şiactivi.Potrivit lui Jaques Daniel,”imaginea Dacia se vrea una mai tânără, mai
modernă,astfel încât seîncearcă întinerirea clienţilor care au nevoie de mobilitate.
Strategia ecologică pentru Dacia
Lansarea Logan GPL se înscrie în strategia Dacia de a lansa noi produse moderne şi
fiabile,acordând o atenţie deosebită protecţiei mediului înconjurător.Astfel noile modele
Dacia Logan GPLşi Dacia Logan MCV GPL se caracterizează prin
economisire,calitate,fiabilitate,siguranţă; sunt deasemenea mai puţin poluante datorită
îmbunătăţirilor ecologice.

Obiectivul de extindere pe noi pieţe, cu ajutorul unor produse şi motorizări noi astfel încât
autovehiculele Dacia să fie comercializate în peste 60 de pieţe internaţionale.

Creşterea calităţii produselor realizate de Dacia prin ceea ce înseamnă calitatea efectivă a
maşinilor, prestaţia acestora şi preţul oferit.Pe de altă parte, directorul general al Dacia a
precizat că pentru relansarea pieţei auto dinRomânia este nevoie de:
Limitarea importurilor de vehicule second hand
Un program Rabla mai accesibil
Mărirea accesibilităţii creditelor auto
Strategia promovării:
Grupul Dacia-renault şi-a propus promovarea noului model dacia Duster cu ajutorul pilotului
Alain Prost. Renault a asociat imaginea lui Alain Prost cu Dacia Duster prin intermediul
campionatului Trophee Andros, pilotul francez fiind astfel primul care conduce un Duster.
Vocea-clientului:
Acest departament special de relaţii publice are rolul de a realiza comunicarea firmei cu
clienţii, dar în sens invers, de la consumatori către firmă, având misiunea de a afla ce vrea
piaţă.
4.2.2 Analiza
Dacia pune în aplicare, în permanenţă un demers al Calităţii bazat pe progresul continuu.
Aceasta necesită un Sistem de Management al Calităţii performant, verificat cu ocazia
auditurilor de certificare.
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi
funcţionarea în termen de calitate.
Aceste standarde pentru întreprindere cuprind :
• Manualul calităţii.
• Reguli, norme, proceduri şi instrucţiuni
• Formulare necesare înregistrărilor (documente de planificare, de funcţionare şi de control
eficace al proceselor).
Manualul Calităţii (MQ) formalizează organizarea şi funcţionarea calităţii întreprinderii şi
serveste:
• ca standard de bune practici în materie de management al calităţii în cotidian,
• ca o ţintă de atins,
• suport de audit la certificarea intreprinderii
Obiectivul în sine al Automobile Dacia nu este acela de a produce pur şi simplu
automobile,ci de a răspunde, din ce în ce mai mult gusturilor şi necesităţilor clienţilor. De
aceea întreprinderea şi-a propus să producă şi să comercializeze automobile fiabile, robuste
contemporane şi accesibile ca preţ.
Aceasta presupune investiţii în tehnologie şi în managementul întreprinderii şi mai ales în
gestionarea potenţialului uman.
Grupul Dacia- Renault s-a angajat într-un proces ambiţios de transformare, care trebuie să o
aducă, în numai cîţiva ani, la nivelul de competitivitate de pe pieţele internaţionale.
Ca o concluzie generala prin Sistemul de Management al calităţii la Dacia se ţinteşte
EXCELENŢA.
4.2.3 Rationalizarea structurii organizatorice
4.2.3.1 Elaborarea masurilor de perfectionare
”Calitatea perceputa″ reprezinta ansamblul perceptiilor imediate, rationale si subiective pe
care clientul le poate resimti la cumpararea unei masini. Un nivel bun al ”calitatii percepute″,
presupune ca masina sa fie bine gandita, oferind o impresie valorizanta, bine conceputa,
exprimand atentia catre nevoile clientului si bine fabricata, demonstrand maiestrie tehnica si
industriala. Calitatea superioara a produselor oferite de firme constituie criterii de baza pentru
obtinerea satisfactiei clientilor si profitabilitatii firmelor. Un nivel ridicat de calitate va
determina o mai mare satisfactie a clientului, permitand deseori cresterea profitabilitatii si
asigurarea competitivitatii.
4.2.3.2 Consemnarea schimbarilor
Rezolvarea problemelor este considerată condiţie sine-qua-non pentru a progresa în
îndeplinirea obiectivelor rezumate în sintagma “calitate – costuri – termene”.
Identificarea şi rezolvarea problemelor trebuie să constituie o preocupare permanentă întro
organizaţie, deoarece în acest mod se poate asigura îmbunătăţirea continuă.
Pentru rezolvarea problemelor solutia este munca în grup sau în echipă. Ideea fundamentală
pe care se bazează munca în grup este că grupul (constituit respectând regulile consacrate:
este multidisciplinar, are un anumit număr de membri…) este mai puternic decât oricare
dintre membri săi. În plus, individul poate găsi în grup satisfacţia unora dintre necesităţile
fundamentale: siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare