POLITECNICO DI MILANO

Facoltà di Ingegneria Edile-Architettura

Corso di laurea in Gestione del Costruito

IL MIGLIORAMENTO NELLA
MANUTENZIONE DI IMPIANTI
TECNOLOGICI CON IL LEAN SIX SIGMA

Relatore: Prof. Andrea Ciaramella

Tesi di laurea di:

Lauriola Daniele
Matricola N° 749871

Anno accademico 2012/2013

1   ABSTRACT   5  

2   INTRODUZIONE   6  

3   OBIETTIVI  DEL  PROGETTO   8  

4   IL  SETTORE  DEI  SERVIZI  OGGI   9  

4.1   L’evoluzione  del  settore  dei  servizi   11  

4.2   La  manutenzione  come  servizio  al  cliente   12  

5   IL  SIX  SIGMA   16  

5.1   L’applicazione  del  Six  Sigma:  il  caso  Motorola   18  

6   LE  INTERAZIONI  TRA  LEAN  MANUFACTORING  E  SIX  SIGMA   20  

7   LEAN  SIX  SIGMA   22  

7.1   Lean  Six  Sigma  dall’industria  ai  servizi:  minacce  ed  opportunità   23  

7.2   Mappa  concettuale   25  

7.3   I  fattori  del  processo   26  

7.3.1   Lead  Time  e  velocità  di  processo   26  
7.3.1.1   WIP,  work  in  progress   26  
7.3.1.2   Ritardi/tempi  in  coda   26  
7.3.1.3   Valore  aggiunto  e  non  valore  aggiunto   27  
7.3.1.4   Efficienza  di  processo   27  
7.3.1.5   Spreco   27  
7.3.2   La  riduzione  del  WIP   27  
7.3.3   Miglioramento  dell’efficienza  del  processo   30  
7.3.4   L’importanza  del  focus  sul  cliente   31  
7.3.5   Il  tempo  e  le  Time  Traps   33  
7.3.6   Preparazione  al  Lean  Six  Sigma   35  
7.3.6.1   Selezionare  il  Champion   36  
7.3.6.2   Fare  un’istantanea  della  baseline  dell’organizzazione   36  
7.3.6.3   Interviste  con  il  top  management   36  
7.3.6.4   Coinvolgere  degli  influenzatori  importanti   37  
7.3.6.5   Valutazione  di  quanto  imparato   37  
7.3.6.6   Costruire  il  capitale  umano   38  
7.3.6.7   Verso  il  miglioramento   38  
7.3.6.8   Forte  orientamento  verso  le  persone;  poco  orientamento  tecnico   38  
7.3.6.9   “Siamo  già  sovraccarichi  ”   39  
7.3.6.10   Forte  ritorno  dalla  standardizzazione   39  
7.3.6.11   La  mobilitazione   40  
7.3.6.12   I  ruoli  nel  processo   40  
7.3.6.13   La  scelta  dei  progetti   42  
7.3.6.14   Il  chartering  di  progetto   43  

8   LEAN  SIX  SIGMA  NELLA  AZIENDA  DI  SERVIZI   44  

  2  
8.1   IL  DMAIC  nei  processi  di  servizi   46  
8.1.1   La  fase  define   47  
8.1.2   La  fase  Measure   48  
8.1.3   La  fase  Analyze   49  
8.1.4   La  fase  Improve   50  
8.1.5   La  fase  Control   51  

8.2   Come  gestire  la  prima  ondata  di  progetti   52  

8.3   Gli  strumenti  del  Lean  Six  Sigma   53  

8.3.1   Diagramma  di  Ishikawa   55  
8.3.2   Le  carte  di  controllo   57  
8.3.3   Failure  mode  effect  analysis   59  
8.3.3.1   Valutazione  della  frequenza  di  accadimento   64  
8.3.3.2   Valutazione  della  gravità  delle  conseguenze  del  guasto   65  
8.3.3.3   Valutazione  della  rilevabilità  del  guasto   66  
8.3.3.4   Calcolo  dell’indice  o  numero  di  priorità  del  rischio  (Risk  Priority  Number).   66  
8.3.3.5   Utilizzazione  e  scopi  della  FMEA   67  
8.3.3.6   limiti  di  inconvenienti  della  FMEA   68  
8.3.3.7   Principi  fondamentali  della  FMEA   68  

9   IL  PROGETTO  PILOTA   70  

9.1   Obiettivi  del  progetto  pilota   70  

9.2   Metodologia  Lean  Six  Sigma  nel  progetto  pilota   70  

9.2.1   Define   70  
9.2.2   Measure   71  
9.2.3   Analyse   84  
9.2.4   Improve   84  
9.2.4.1   Il  diagramma  si  ishikawa   85  
9.2.4.2   La  matrice  causa  effetto   87  
9.2.4.3   Failure  Modes  and  Effects  Analysis   90  
9.2.4.4   Processo  di  fornitura  del  materiale   94  
9.2.4.5   Evoluzione  delle  tempistiche  di  manutenzione   99  
9.2.4.6   La  Custumer  Satisfaction   103  
9.2.5   Control   107  
9.2.5.1   Accertarsi  che  la  documentazione  sia  usata  regolarmente   107  
9.2.5.2   Convertire  i  risultati  in  termini  monetari   107  
9.2.5.3   Monitorare  le  prestazioni   107  

10   CONCLUSIONI   108  

BIBLIOGRAFIA   111  

SITOGRAFIA   112  

 
 
 
 
 
 

  3  
INDICE  DELLE  TABELLE,  DEI  GRAFICI  E  DELLE  FIGURE  
   
Tabella  1:  Ambiti  di  valutazione  del  Failure  Mode  and  Effect  Analysis   61  
Tabella  2:  Matrice  di  rischio  del  FMEA   63  
Tabella  3:  Valutazione  della  probabilità  di  accadimento  di  un  guasto   64  
Tabella  4:  Valutazione  della  gravità  delle  conseguenze  di  un  guasto   65  
Tabella  5:  Valutazione  della  rilevabilità  del  guasto   66  
Tabella  6:  Calcolo  dell’indice  di  priorità  del  rischio   66  
Tabella  7:  Registro  degli  interventi   74  
Tabella  8:  Matrice  causa/effetto  guasti  agli  impianti   88  
Tabella  9:  Failure  Mode  and  Effect  Analysis   91  
Tabella  10:  Processo  di  fornitura  dei  materiali   96  
Tabella  11:  Analisi  Swot  del  progetto     108  
   
Grafico  1:  Diagramma  di  Ischikawa   86  
Grafico  2:  Tempistiche  previsionali  di  manutenzione  filtri   100  
Grafico  3:  Tempistiche  reali  di  manutenzione  filtri   101  
Grafico  4:  Confronto  tra  le  tempistiche  di  manutenzione  previsionali  e  reali   102  
   
Figura  1:  Ordine  di  lavoro  per  gli  interventi  di  manutenzione  programmata   72  
Figura  2:  Scheda  di  intervento  per  gli  interventi  di  manutenzione       73  
straordinaria  
Figura  3:  Customer  Satisfaction  per  la  valutazione  della  manutenzione   105  
programmata  
Figura  4:  Customer  Satisfaction  per  l’individuazione  di  aree  di   106  
miglioramento  
 
 
 
 
 

 
 
 
 

  4  
1 ABSTRACT  

Until recently, the “Lean Six Sigma” methodology had only been utilized in the
industrial field. The aim of this dissertation is to apply the “Lean Six Sigma”
methodology towards a new context within the services circle, and in particular
within the circumstances of maintenance of technological systems.
This is carried out in two phases. The first one concerns the improvement of the
quality of service, and of the business process that characterize it in terms of:

• Recording and accurately checking the activities performed.

• Improvement of the procedures and modality of assistance.
• Definition and implementation of a continue monitoring system.

The application of this methodology leads to a revision of the totality of the

procedures utilized. The approach is put at the center of a new data collection
system that allows for a measure of performance of all the activities performed.
It establishes the fundamental start point from which the efficiency of all
processes will be increased.

The object of the second phase and the most experimental character of this
thesis, is the goal to reform the timing of the maintenances used thus far in the
current practice through a cross investigation between the history of the
malfunctions and the temporal cadence of the programmed assistance
interventions. These are too often based on regulatory precepts and empirical
notions instead of statistical data. The purpose is to analyze the time limit of our
machineries, the components we are modifying according to real requirements,
and the time reserved for the maintenance of them.

In order to achieve the aforementioned objects we decided to apply a modern

and very rigorous approach called “Lean Six Sigma” that is capable of
measuring a process in terms of defects encountered and allows for the ability
to reach the goal of excellence and continuum improvement. This leads to a
reduction in cost and inefficiencies, and it ameliorates the quality of the service.
This approach is based on the fusion of two different theories. The Six Sigma
methodology and the Lean Manufacturing methodology. If Six Sigma is highly
associated to quality defects and to the elimination of variability, the Lean is
linked to process speed, efficiency, and wastage removal.

The project meets the real demands of the developed firm. First the service
offered to the client is improved, reducing the assistance time and the number
of failures of the facility. Secondly, increasing the efficiency of process and
manufacturing, the firm costs needed for the maintenance are reduced.
 
 
 
 
 

  5  
2 INTRODUZIONE
Il progetto oggetto di questa tesi mira ad applicare la metodologia “Lean Six
Sigma”, finora utilizzata solo in ambito industriale, in un nuovo contesto, il
mondo dei servizi, ed in particolare nel nostro caso quello della manutenzione di
impianti tecnologici di edifici adibiti a attività secondarie o terziarie.

Esso si compone di due fasi. La prima riguardante il miglioramento della qualità

del servizio e dei processi aziendali in termini di:

• Registrazione e verifica puntuale degli interventi eseguiti

• Miglioramento delle procedure e delle modalità di intervento
• Definizione ed implementazione di un sistema di monitoraggio continuo

L’applicazione di questa metodologia comporta infatti una revisione della totalità

delle procedure utilizzate. Ponendo al centro un nuovo sistema di raccolta dati
che permette di misurare le prestazioni di tutte le attività effettuate. Esso
costituisce il punto di partenza fondamentale per poter aumentare l’efficienza di
questi processi.

L’obiettivo, protagonista della seconda fase e del carattere più sperimentale di

questa tesi, è l’ambizione di riformare le tempistiche di manutenzione, finora
utilizzate nella prassi comune, attraverso un’indagine incrociata tra lo storico
guasti e le cadenze temporali degli interventi programmati. Queste ultime sono
infatti troppo spesso basate più su dettami normativi e nozioni empiriche che su
dati statistici. L’intenzione è quella quindi di analizzare la vita utile dei nostri
macchinari e dei loro componenti modificando, secondo le loro reali esigenze, i
tempi dedicati alla loro manutenzione.

Per il raggiungimento quindi degli obiettivi sopracitati si è deciso di applicare un

approccio moderno e molto rigoroso chiamato “Lean Six Sigma” capace di
misurare un processo in termini di difetti riscontrati e poter perseguire lo scopo
di eccellenza e di miglioramento continuo abbattendo i costi, le inefficienze e
migliorando la qualità del servizio.

Tale approccio è costituito dalla fusione di due differenti teorie. La metodologia

Six sigma e la metodologia Lean Manufactoring. Se Six Sigma è fortemente
associato ai difetti della qualità e all’eliminazione della variabilità, il Lean è
collegato alla velocità del processo, all’efficienza e alla eliminazione dello
spreco.

Il progetto va incontro alle reali esigenze dell’impresa nella quale è stato

sviluppato. Prima di tutto viene infatti migliorato il servizio offerto al cliente
riducendo i tempi di intervento e il numero di guasti agli impianti. In secondo
luogo aumentando l’efficienza dei processi e delle lavorazioni vengono ridotti i
costi aziendali necessari all’espletamento delle attività manutentive.

  6  
L’elaborato seguirà quindi le canoniche fasi di un approccio Lean Six Sigma:

- Define: In questa fase vengono individuate le criticità più diffuse

definendo quindi le opportunità di miglioramento, gli obiettivi, le risorse
necessarie e la tempistica del progetto.

- Measure: Una volta definito il perimetro del progetto oggetto di studio

vengono misurate le attuali prestazioni ed individuati dei parametri critici.
Tali parametri saranno utili per l’applicazione delle migliorie e per la
valutazione del raggiungimento degli obiettivi prefissati. Verranno qua
inoltre creati dei sistemi ad hoc per la raccolta dei dati necessari.

- Analyse: In questa fase vengono perciò individuate le cause delle

variazioni dei parametri sopra citati che hanno portato nel tempo alla
creazione di inefficienze ed una riduzione delle prestazioni del processo.
Ci si preoccuperà poi di incrociare i dati provenienti dallo storico dei
guasti e le relative tempistiche di manutenzione per rilevare eventuali
difformità.

- Improve: La fase di improve è la fase centrale per il raggiungimento

degli obiettivi prefissati. In questa fase infatti viene fatto tesoro delle
inefficienze rilevate nei punti precedenti per poter introdurre le più
adeguate migliorie mirate ad aumentare il livello di servizio riducendone
allo stesso tempo i costi.

- Control: In un progetto di questo tipo risulta indispensabile il continuo

monitoraggio dei processi introdotti dalla metodologia. Le prestazioni
delle attività manutentive dovranno quindi essere costantemente
misurate per poter permettere il continuo miglioramento su cui si basa la
teoria Lean Six Sigma. A questo scopo si verrà inoltre a creare un
cronoprogramma dinamico le cui tempistiche varieranno in base ai dati
raccolti nel tempo.

L’arco temporale per la realizzazione dello studio prevede un periodo di dieci

mesi durante il quale verranno affrontate tutte le fasi precedentemente descritte.
Il progetto pilota sarà sottoposto ad una valutazione alla fine del periodo oggetto
di studio. La valutazione comprenderà vari aspetti tra cui la soddisfazione del
cliente, la variazione degli indicatori di efficienza ed infine l’analisi economica
che rileverà eventuali vantaggi o svantaggi nell’utilizzo di tale approccio. Questa
analisi permetterà quindi di decidere se all’impresa convenga continuare ad
utilizzare la metodologia sopra descritta o se gli sforzi dedicategli non siano stati
proporzionati ai risultati ottenuti.

In conclusione l’obiettivo principale condiviso con il cliente è il miglioramento del

servizio di manutenzione offerto attraverso un aumento della competitività e
dell’efficienza sia dal punto di vista qualitativo che meramente economico. E’ un
progetto che coinvolge tutte le persone che ne fanno parte grazie soprattutto
all’approccio statistico che permette di valutare in tempo reale l’andamento del
servizio offerto.

  7  
3 OBIETTIVI  DEL  PROGETTO  
Il progetto mira al raggiungimento di obiettivi a breve e a lungo termine. In linea
generale nel breve periodo si punta ad un miglioramento dei processi, del
servizio erogato al cliente finale ed infine ad una riduzione dei costi grazie
all’applicazione della metodologia Lean Six Sigma. Tali risultati sono resi
possibili solo attraverso il raggiungimento di alcuni sotto obiettivi:

• Formazione di procedure di raccolta dati

• Realizzazione di un database che raccolga tutti i dati sensibili delle
attività manutentive
• Formulazione di sistemi di analisi dell’efficienza e dell’efficacia dei
servizi erogati
• Formazione di strumenti di indagine qualitativi e quantitativi che
affrontino in modo razionale le singole attività manutentive
• Formulazione di processi di verifica e registrazione della fornitura
di materiale
• Creazione di questionari che possano dare voce al cliente

A questi si aggiunge l’obiettivo a lungo termine di rivedere le tempistiche di

manutenzione, finora utilizzate nella prassi comune, attraverso un’indagine
incrociata tra lo storico guasti e le cadenze previste per la manutenzione.
Risulta infatti molto probabile che le tempistiche che possiamo definire “da
manuale”, dettate spesso da riferimenti normativi o dall’esperienza, possano
corrispondere ad un ottimo punto di riferimento ma non necessariamente
essere le più idonee alle singole macchine oggetto di manutenzione.

Rispetto agli obiettivi trattati precedentemente è infatti necessario basarsi su un

lasso temporale più ampio. Per poter trarre delle conclusioni di questo tipo
bisogna basarsi su una quantità elevata di dati riguardanti le attività
manutentive svolte presso il cliente in questione.

I primi obiettivi risultano essere indispensabili quindi per il secondo poiché solo
grazie ad una regolare e puntuale raccolta dei dati in un ampio arco temporale
si potrà pensare di poter trarre delle conclusioni sulle tempistiche di
manutenzione ordinaria. Un errore di valutazione potrebbe però portare a guasti
o a interventi non necessari con un conseguente aumento dei costi rispetto ai
quali non corrisponderebbe un aumento della qualità del servizio erogato. Per
queste ragioni prima di cambiare le cadenze finora utilizzate è necessario avere
a disposizione un vasto numero di dati che consentano di trarre delle
conclusioni affidabili.

La tesi mira quindi a dimostrare la possibilità di utilizzare la metodologia Lean

Six Sigma, finora utilizzata solo in campo industriale, anche nel settore dei
servizi ed in particolare in quello della manutenzione. I due mondi sono
completamente diversi tra loro. Basta pensare all’elevato numero di variabili che
contraddistingue il mondo dei servizi rispetto a quello industriale. Differenze che
moltiplicano le problematiche e gli ostacoli per raggiungere questo scopo.

  8  
4 IL  SETTORE  DEI  SERVIZI  OGGI
Nelle economie dei paesi occidentali il peso del settore dei servizi ha ormai
superato ampiamente quello dell’industria. Il settore dei servizi comprende i
servizi finanziari, i servizi pubblici, i trasporti, la ristorazione, la distribuzione di
largo consumo, i servizi di pubblica utilità (gas, acqua, energia elettrica,
telecomunicazioni), i servizi sanitari, i servizi professionali di vario tipo, ecc.

“In termini di PIL, il settore dei servizi nei paesi occidentali occupa quote vicine
o superiori al 70%. Si prevede inoltre che il settore dei servizi nei paesi
occidentali nel 2013 assorbirà circa il 75% degli occupati rispetto agli occupati
totali. All’inizio degli anni ‘90 tale percentuale era pari circa al 60%.
Questa fase di sviluppo è definita Terziarizzazione dell’economia. Ciò non
significa che la produzione industriale si è ridotta, ma che sono
aumentate le attività di progettazione, ricerca applicata ecc…
Nei paesi sottosviluppati il terziario raccoglie spesso forza lavoro che,
espulsa dal settore agricolo e da quello industriale, pratica lavori a scarsa
produttività. Per questo fatto il dato sugli occupati a questo settore risulta
gonfiato.
Nelle società “postindustriali” la terziarizzazione non investe solo i servizi
per le imprese, ma anche quel campo di servizi destinati alla popolazione
perché il reddito delle famiglie è aumentato.
Le attività terziarie si classificano in:

• Servizi per le famiglie: Sono dei servizi destinati alla vendita e al

consumo finale come il commercio al minuto, servizi alla persona e servizi
turistici. Si concentrano nei luoghi densamente abitati dove la possibilità di
spesa della popolazione è maggiore. In questi servizi l’intervento dello Stato
è indiretto poiché rivolto a regolare soprattutto le attività dei privati. Il servizio
per le famiglie più importante dal punto di vista occupazionale è il
commercio al minuto. Le sue forme sono molto varie: mercati all’aperto,
supermercati, negozietti ecc…

Le differenze tra il nord e il sud del mondo sono molto marcate:

Nord: La vendita di prodotti di largo consumo avviene sempre di più in

grandi strutture. I grandi ipermercati si localizzano ai bordi delle città, in
quanto sono più facilmente accessibili. Questi grandi centri, dove le famiglie
si recano una volta a settimana, offrono molti servizi e si crea quindi una
sorta di “villaggio”. I piccoli negozietti per sopravvivere si sono dovuti
specializzare.

Sud: Qui spesso si trovano negozi simili a quelli dei paesi sviluppati, ma più
rari. In questi paesi è ancora molto presente il baratto. Abbiamo due tipi di
commercio con qualità e prezzo differenti: commercio moderno e commercio
di sussistenza. Il primo è frequentato da persone benestanti e turisti

  9  
 provenienti da paesi ricchi. In passato erano quasi completamente
controllate dallo Stato,oggi sempre più dai privati. Il mercato di sussistenza
invece è frequentato dalla maggior parte della popolazione.

• Servizi per la collettività: I principali sono le infrastrutture sociali

(pubblica amministrazione, giustizia, difesa). Sono gestiti in prevalenza dallo
Stato, dai privati o dal Terzo Settore. Spesso questi servizi sono destinati
alla vendita e le infrastrutture di trasporto assicurano il trasporto delle merci,
del denaro e delle persone. Questi servizi sono un importante indicatore
dello sviluppo economico di un paese. La localizzazione di questo servizio
dipende soprattutto dalla distribuzione della popolazione, ma non dipende
dalla capacità individuale di spesa. Lo Stato infatti può servire questi servizi
a prezzi politici quando risultano necessari per un equilibrato sviluppo
economico. Costruzione di strade ferroviarie, università sono degli incentivi e
condizioni di base per lo sviluppo. Un altro importante fattore di
localizzazione è la presenza di imprese.

• Servizi per le imprese: Assicurano le attività delle imprese agricole,

industriali e terziarie. Sono molto presenti nei paesi avanzati e non
intervengono nella fase di consumo finale ma in fasi precedenti del ciclo
produttivo. Quelli più moderni sono spesso un potente fattore di sviluppo.
Sono aumentati a causa di molti mutamenti e il più importante è stato il
progressivo sviluppo dell’ automazione (diminuzione di addetti nel settore
industriale e aumento di addetti in questi servizi per la sua organizzazione). I
clienti sono di piccole, medie e grandi imprese. L’informazione è diventata
una vera e propria “materia prima”. Questi servizi si distinguono in
“Tradizionali” (garantiscono la semplice sopravvivenza dell’impresa) e
“Innovativi” (operano come fattori o condizioni di sviluppo dell’impresa come
ricerche di mercato, ricerca e sviluppo…). Questi servizi si localizzano nei
centri urbani più sviluppati o nelle tecnopoli oppure in zone meno sviluppate
anticipando la localizzazione dei loro potenziali clienti.

• Attività quaternarie: Non sono propriamente servizi, ma attività di

comando, decisione e pianificazione. Più che un settore va inteso come il
“cervello” del sistema socio-economico. Il cervello dell’azienda industriale è
l’insieme degli ambiti direzionali, quelli in cui si prendono decisioni
strategiche. Spesso vi sono relazioni strette tra organismi di potere pubblico
e quelli dell’economia privata. La localizzazione dipende dalle attività che
esse dirigono, ma anche dalla presenza delle altre attività di comando con
cui si hanno strette relazioni. Ciò fa si che le attività quaternarie si
concentrino in poche grandi metropoli. New York, Londra, Tokyo sono i
principali Centri decisionali internazionali.

I settore dei servizi può inoltre essere suddiviso in ulteriori categorie:

• Servizi comuni: Le famiglie vi accedono con frequenza giornaliera o

settimanale.

  10  
 • Servizi di livello medio: Vi si accede con frequenza mensile o annuale,
oppure quelli a cui accede una parte della popolazione.
• Servizi rari: Vi si ricorre eccezionalmente e sono rivolti a categorie
specializzate. Sono concentrati in pochi centri maggiori. Nei paesi
sottosviluppati si trovano nelle città. A questi si assimilano le attività
quaternarie1.”

4.1 L’evoluzione  del  settore  dei  servizi  

 
Il service management tradizionale si è focalizzato esclusivamente sull’analisi di
mercato e sull’analisi dei bisogni del cliente. Non è stata posta una sufficiente
attenzione alle modalità operative con cui i clienti sono serviti e ai costi
necessari per erogare i servizi. D’altro canto i livelli di soddisfazione degli utenti
dei servizi sono spesso molto bassi; allo stesso tempo gli utenti ritengono
spesso che i costi di tali servizi siano troppo elevati o comunque non
proporzionati rispetto alla qualità del servizio ricevuto (basti pensare ai continui
e forti richiami dei media relativi ai costi dei servizi finanziari, della sanità, della
ristorazione...). Le aziende del settore dei servizi sono quindi alla ricerca di
nuove tecniche manageriali e approcci organizzativi che consentano da un lato
di migliorare drasticamente gli standard qualitativi dei processi di erogazione dei
servizi, dall’altro di ridurre i costi di erogazione.
Negli ultimi anni si è quindi posta attenzione ai processi e alla loro efficacia,
notando che quest’ultima non bastava a raggiungere l’eccellenza; oltre ad
essere efficaci si deve infatti anche essere efficienti.

L’efficienza può essere definita in generale come il grado di utilizzo di una

qualsivoglia risorsa impiegata in un processo. Richiamando la definizione
energetica, possiamo intenderla come il rapporto tra risultati ottenuti ed impieghi
usati per ottenerli.

Il Lean Manufacturing e il Six Sigma sono tecniche manageriali finalizzate al

miglioramento delle performance aziendali, già applicate con grande successo
a partire dagli anni ‘80 nei settori industriali. Tali tecniche hanno iniziato a
riscuotere nel mondo anglosassone, a partire da alcuni anni, un notevole
successo anche nel settore dei servizi. In questo settore si esprime la grande
necessità di creare un legame forte tra gli obiettivi strategici che il top
management ha in termini di creazione del valore e i progetti di miglioramento
gestiti col Lean Six Sigma. L’obiettivo di questa tesi è stato quello di verificare
se, e come, gli strumenti della metodologia Lean Six Sigma siano adattabili alla
realtà di un’azienda di servizi.

1
GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi. Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 11-13

  11  
4.2 La  manutenzione  come  servizio  al  cliente  
La manutenzione immobiliare e/o impiantistica sta vivendo un momento di
sostanziale trasformazione delle sue modalità di definizione, organizzazione ed
erogazione.
Le definizioni di manutenzione “ordinaria” e di manutenzione “straordinaria”,
stanno progressivamente lasciando il posto ad altri concetti, che introducono
nuovi principi basati su strategie di pianificazione e programmazione delle
attività.
Da un politica di manutenzione ispirata ai concetti di intervento a seguito di
guasti ed avarie più o meno estesi, si sta passando progressivamente ad un
concetto di manutenzione non più intesa come “centro di costo” o come
sequenza di “attività di cantiere”, ma come insieme di attività che, partendo
dalla conoscenza del patrimonio edilizio/impiantistico e dalla valutazione del
relativo stato d’uso e conservazione, passa attraverso la progettazione e
programmazione degli interventi manutentivi, all’organizzazione dei fattori di
produzione, alla comunicazione, all’informatizzazione delle informazioni, per
arrivare infine all’esecuzione delle attività necessarie all’eliminazione dei guasti
o alla loro prevenzione.
L’innovazione, anche normativa (tra cui basta ricordare le norme UNI 10145,
10146, 10147, 10604, 10685, 10874, 10951), consiste nell’introdurre il concetto
di “manutenzione come servizio”, che può comportare “anche” l’esecuzione di
“lavori” fra tutte le attività che la compongono.
Quindi una manutenzione come complesso di operazioni progettate ed attuate
secondo precise modalità, che la differenziano rispetto alla pura esecuzione dei
lavori, perché si configura come un “processo” e non come una “realizzazione”,
ovvero come un complesso di attività che continuano ad operare sulle stesse
entità in maniera continuativa, senza che vi sia un termine definito.
Per meglio definire la manutenzione come servizio, è utile richiamare la
definizione di manutenzione contenuta nella norma UNI 99101 (“Terminologia
sulla fidatezza e sulla qualità del servizio”), che definisce la manutenzione
come:“Combinazione di tutte le azioni tecniche ed amministrative incluse le
azioni di supervisione, volte a mantenere o a riportare una entità in uno stato in
cui possa eseguire la funzione richiesta”.

La terziarizzazione dei servizi di manutenzione: Parallelamente allo sviluppo del

concetto di manutenzione come servizio, con particolare riferimento ai patrimoni
immobiliari/impiantistici, si verifica una tendenza più o meno estesa, da parte
delle committenze pubbliche e/o private, alla terziarizzazione (outsorcing) dei
servizi di manutenzione immobiliare / impiantistica, verso strutture esterne
specializzate, rappresentate principalmente da società di servizi, in grado di
fornire un servizio globale di progettazione, programmazione, organizzazione,
gestione ed esecuzione di attività manutentive.
Molteplici sono i fattori che hanno stimolato la formazione di una tale domanda,
tra cui basta ricordare:

• Limitate risorse (specializzate) interne disponibili ( in particolare del

personale destinato alla manutenzione immobiliare / impiantistica)

  12  
 • Le scarse risorse finanziarie messe a disposizione per la
manutenzione immobiliare/impiantistica e la necessità di ottenere
delle economie complessive
• La crescente complessità tecnologica dei beni edilizi / impiantistici
• La necessità dell’adeguamento normativo delle strutture immobiliari e
degli impianti
• riduzione del 20-30 % del solo onere economico sostenuto per il
personale operativo, rispetto ad una situazione di servizio
frammentato;
• riduzione della gestione contrattuale dei rapporti tra committenza e
imprese, per il ruolo di intermediazione svolto dalla società di servizi.

Le attività manutentive presentano un’ampia valenza economica, poiché

interessano una delle tre fasi di vita (costruzione, utilizzo, conservazione) di
qualsiasi bene o manufatto, la fase, appunto, della conservazione, ossia del
mantenimento della sua funzionalità e della sua efficienza.
Questa valenza economica è ulteriormente accentuata quando il Paese
attraversa una fase di limitata espansione del sistema produttivo, presentandosi
quindi non come un paese in costruzione, ma, in larga misura, come un paese
“costruito”, per il quale, dunque, la conservazione dei mezzi di produzione e
delle infrastrutture assume particolare rilievo.
Inoltre, le attività di manutenzione presentano un alto valore aggiunto ed un
basso investimento specifico, il che attribuisce loro un particolare interesse
nella creazione di posti di lavoro.
“Il numero di imprese che operano nel mercato dei servizi di manutenzione è in
crescita per il manifestarsi di una tendenza alla terziarizzazione. Sempre più
frequentemente, inoltre, si assiste all’offerta di servizi manutentivi compositi,
con piena responsabilità dei risultati da parte dell’assuntore (global service), o
all’offerta di una pluralità di servizi in ambito topograficamente circoscritto
(facility management).
In effetti la terziarizzazione fa sì che l’assuntore dei servizi, svolti per più
aziende, possa realizzare importanti economie di scala, migliorare il grado di
utilizzazione del personale ed ottenere maggiore uniformità del livello di
occupazione.

L’acquisizione dei servizi in “outsourcing” deve avvenire attraverso idonei

contratti di terziarizzazione, con cui andrà disciplinata la fornitura di un servizio
da parte di un “assuntore qualificato” ad un costo prestabilito, possibilmente a
forfait ovvero in forma di canone periodico, il tutto attraverso opportuni capitolati
d’oneri e capitolati tecnici, che definiranno gli oneri a carico dell’assuntore, le
modalità di erogazione del servizio e gli standard di qualità minimi da garantire.
Inoltre per una più agevole gestione delle imprese esterne, nonché per il
necessario controllo dei costi e la loro ottimizzazione, è fondamentale introdurre
la manutenzione secondo precisi programmi temporali a cui associare un
importo forfetario.
Spesso accade che la scarsa completezza della documentazione di appalto
(manca il dettaglio delle prestazioni da fornire e le norme di conduzione), non
facilita la percezione del problema e delle responsabilità reciproche. I capitolati

  13  
devono per questo motivo contenere precisi dettagli sulle forme degli interventi,
le loro caratteristiche, le frequenze e le scadenze.
Qualità della documentazione di appalto a cui occorre associare una sorta di
figura di “supervisore” (diciamo un tecnico abilitato/competente) al rapporto
“committente-assuntore” con competenze multifunzionali, a tutela del rispetto
del contratto di terziarizzazione da ambo le parti e a garanzia di una continua
verifica dei costi stabiliti.”

Le difficoltà di appalto dei servizi di manutenzione su patrimoni immobiliari /

impiantistici, hanno progressivamente stimolato lo studio di nuove forme
contrattuali, tra cui la più importante e significativa è senza dubbio il “Contratto
di Global Service Manutentivo”, per la cui comprensione riportiamo la
definizione data dalla norma UNI 10685 che definisce il Global Service di
manutenzione come un “Contratto riferito ad una pluralità di servizi sostitutivi
delle normali attività di manutenzione con piena responsabilità sui risultati da
parte dell’assuntore2.”
I vantaggi organizzativi del servizio di manutenzione può essere concentrato in
5 punti fondamentali:

• concentrazione del committente sul proprio “core business” (al

committente vengono demandati solo compiti di indirizzo e controllo)
• razionalizzazione del personale interno addetto, attraverso la
destinazione ad altri incarichi o l’eventuale trasferimento presso
l’azienda di global service (trasferimento del costo del personale)
• garanzia del mantenimento dello standard di servizio così come
richiesto, individuazione di un unico contraente/partner specializzato,
con conseguente snellimento degli iter procedurali interni aziendali
• acquisizione di un nuovo know-how gestionale, frutto di esperienze
differenziate e della specializzazione del fornitore/assuntore
• miglioramento della gestione manutentiva a seguito dei mutamenti
tecnologici degli immobili/impianti

Esemplificando il Global Service Manutentivo può essere interpretato come un

contratto basato sui risultati; si tratta cioè (Norma UNI 10144 “Classificazione
dei servizi di manutenzione”) di una pluralità di servizi sostitutivi delle normali
attività di manutenzione con piena responsabilità sui risultati da parte
dell’assuntore, che agisce come coordinatore unico della pluralità di attività
manutentive (sia esecutive che di consulenza), con piena decisionalità e
responsabilità sulle politiche ed azioni da adottare per il raggiungimento dei
risultati.
Risultati che definiti o concordati con il committente, il quale non entra nel
merito delle scelte strategiche e delle modalità esecutive attuate per il loro
raggiungimento.

2
PRISCOGLIO N., La manutenzione come servizio al cliente, CNPI n°11 Gennaio 2007, pp 20-28.

  14  
Il risultato può riguardare per esempio il mantenimento della qualità
edilizia/impiantistica su standard stabiliti, il mantenimento su quote prefissate
delle spese di conduzione termica o il raggiungimento di risparmi rispetto a
passate gestioni, il mantenimento del valore patrimoniale o della redditività di
un patrimonio edilizio/impiantistico, il livello di disponibilità di un impianto.
Altra caratteristica fondamentale è costituita dal passaggio da più contratti o
procedure interne per più funzioni, ad un solo contratto.

Inoltre in relazione alla pratica manutentiva il “Global Service” deve essere visto
essenzialmente come un servizio, più che un lavoro, inteso in senso
tradizionale, in cui l’aspetto di esecuzione degli interventi manutentivi
rappresenta una delle fasi del processo, e neppure la più importante, mentre
assumono grande importanza altri fattori, come:

• la conoscenza anagrafica degli oggetti su cui si opera;

• il rapporto con il committente-utente;
• una corretta gestione delle informazioni;
• il monitoraggio per evitare pericoli all’incolumità del personale.

Oltre naturalmente all’esecuzione degli interventi manutentivi che si articolano

in pratica essenzialmente in tre categorie:
• il pronto intervento;
• le operazioni di manutenzione periodica e/o programmata;
• gli interventi che devono essere oggetto di indagine tecnica, o di
progettazione prima della loro effettuazione.

In ogni caso, una delle caratteristiche peculiari di questo modo di gestire le

attività da svolgere nell’ambito dell’appalto di “Global Service” è che devono
essere svolte sia dall’assuntore che dalla struttura committente addetta alla
supervisione del servizio, con una metodologia più di affiancamento e
collaborazione di due entità che lavorano assieme al perseguimento di un
obiettivo comune. Non va infine sottovalutato il grosso vantaggio di posizione
del committente nel rapporto con l’azienda di “Global Service” che ha tutto
l’interesse a mantenere un livello di servizio omogeneo per tutte le attività e a
non discreditarsi nell’attribuire minore attenzione anche per i servizi meno
importanti.

  15  
5 IL  SIX  SIGMA  
Nel corso degli anni settanta e della prima meta degli anni ottanta molte
società impegnate nel settore tecnologico conobbero una rapida crescita ed
un consistente sviluppo. Ciò fu garantito principalmente dalla possibilità di
innovare continuamente ed in tempi brevi i propri prodotti, grazie alla
notevole disponibilità di risorse tecnologiche. In questo scenario di accesa
competizione sul piano dell’innovazione tecnologica, l’attenzione era rivolta,
in misura crescente, verso la fase di progettazione e di realizzazione del
prodotto, tendendo a trascurare le aspettative del cliente. La presa di
coscienza di un imminente scollamento dal mercato inteso come esigenza
del consumatore, cominciò ad evidenziare che i successo avrebbe arriso a
quelle aziende che non si sarebbero impegnate esclusivamente sul terreno
della tecnologia, ma che sarebbero state in grado di intendere, nelle sue
molteplici sfaccettature, le caratteristiche della domanda, indirizzando verso
di essa lo sviluppo tecnologico.
“La denominazione Six Sigma indica una programma di gestione della qualità
basato sul controllo della varianza, (indicata con la lettera greca Sigma) che
ha lo scopo di portare la qualità di un prodotto o di un servizio ad un
determinato livello, particolarmente favorevole per il consumatore. Questo
programma e stato introdotto per la prima volta dalla Motorola nella seconda
meta degli anni 80, i suoi ideatori furono Bob Galvin e Bill Smith, e si diffuse
ad altre importanti compagnie, come General Electric, Toyota, Honeywell e
Microsoft. L’obiettivo della metodologia e di raggiungere un tale controllo del
processo da avere soltanto 3,4 parti difettose per milione, il che porta a limiti
molto restrittivi sulla variabilità del processo produttivo. Tale variabilità viene
ad essere cosi ristretta, che inizialmente l’opinione comune era che fosse
impossibile da raggiungere e molti ritenevano che
una strategia tre sigma potesse essere accettabile. Tuttavia, alcune industrie
hanno dimostrato che un simile obiettivo è raggiungibile. La metodologia Sei
Sigma mira all’eliminazione dei difetti e degli sprechi piuttosto che al
semplice miglioramento della prestazione media. Questo garantisce un
impatto diretto sul cliente, inteso come fruitore del processo o prodotto.
Questo segna un progresso rispetto ad un modo di pensare ampiamente
diffuso prima dell’introduzione del metodo, come chiarito dal seguente
esempio:

Un impiegato esce di casa tutti i giorni alle 8.00 e deve essere al lavoro alle
8.30. Per raggiungere l’ufficio in auto ha due possibilità: attraversare la città,
o seguire un percorso di campagna, più lungo ma meno trafficato. Per
decidere quale sia il percorso più conveniente, misura il tempo di
percorrenza più volte su entrambi i percorsi e trova che attraversando la città
impiega mediamente 25 minuti, mentre per il percorso in campagna
occorrono in media 28 minuti. Quale percorso gli conviene seguire? Stando
alla logica comune sceglierebbe sicuramente il percorso cittadino che
presenta una media di percorrenza di 3 minuti inferiore. La risposta secondo
la teoria Six Sigma sarebbe invece: la media non è un indicatore significativo
per questo studio. Infatti l’impiegato è penalizzato quando arriva in ritardo,
ma non ha alcun beneficio quando arriva in anticipo. L’uomo definirebbe

  16  
come difettosi i percorsi che richiedono più di 30 minuti di viaggio. Quindi si
deve analizzare l’intera distribuzione dei dati nei due casi.

Il percorso cittadino presenta una forte variabilità dei dati, perché è molto
influenzato (oltre che poco prevedibilmente) dal traffico; il percorso di
campagna invece richiede un tempo praticamente costante. Visto l’alto numero
di difetti nel caso del percorso cittadino, è evidente che quello di campagna e
decisamente preferibile dal punto di vista dell’impiegato. La risposta fondata sul
semplice paragone delle medie viene quindi ribaltata. Dal punto di vista
operativo il Six Sigma non e altro che un’applicazione rigorosa, fortemente
orientata all’obiettivo e altamente efficiente, di tecniche statistiche e principi di
qualità; la metodologia fa ampio uso dei mezzi propri della tradizione della
qualità aziendale, puntando a renderli più efficaci con lo scopo di giungere ad
una performance globale pressoché esente da difetti.

Secondo la distribuzione normale, solo due parti per miliardo cadono al di là di

una distanza di sei sigma dal valore centrale, differente dalle 3,4 parti per
milione indicate dal metodo Sei Sigma. In particolare, tale valore corrisponde ad
un intervallo di 4,5 sigma, fornendo quindi una deviazione di 1,5 sigma dal
teorico. La deviazione viene introdotta per tener conto delle approssimazioni dei
modelli, dato che spesso i processi produttivi non presentano distribuzioni
normali; inoltre, gli strumenti usati per tenere sotto controllo i processi
reagiscono necessariamente dopo un certo periodo, durante il quale tali
processi forniscono distribuzioni con code da una sola parte della distribuzione.
Se non si tenesse conto di questo effetto, il numero di difetti per milione
sarebbe più alto.

Un gran numero di approcci si sono sviluppati in questi anni a supporto del

miglioramento della qualità. Tuttavia con tutte queste metodologie a
disposizione, aziende tra le più grandi al mondo come General Electric,
Starwood Hotels, Bank One, ITT Industries e Bank of America hanno scelto
proprio Six Sigma. Nessun’altra iniziativa per la qualità può vantare un simile
elenco di sostenitori. Il perche hanno adottato proprio questa metodologia può
essere individuato in uno dei più semplici e potenti concetti di Six Sigma: che i
risultati di un qualunque processo sono il risultato di quello che entra nel
processo. Nei testi di Six Sigma, si può trovare questa nozione inglobata nella
semplice equazione “Y è funzione di X che mette in relazione un output (Y) con
gli input o le variabili di processo (le x)”: Y = f(XLX2’X3,. . .)
Questa equazione rimane valida anche a livello organizzativo:
qualunque output (Y), come profitto, crescita, o ROIC, dipende dalle variabili di
processo (X come qualità, tempo di esecuzione, offerta interessante, costo
senza valore aggiunto...) che entrano in esso. Per potere migliorare i risultati si
può vedere che bisogna cercare e focalizzarsi sulle X critiche che hanno effetto
su quel risultato. C’e un significato più profondo in questa equazione. Non si ha
semplicemente che Y è una funzione di qualche X, ma il lavoro da fare è
scoprire le X che guidano realmente la Y1.”
1
ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i
processi per governare l’impresa, Springer Verlag, Milano 2007.

  17  
Ci sembra interessante concludere questa breve introduzione soffermandoci
sulle origini del nome della metodologia Six Sigma. Il valore sigma è l’indicatore
numerico della variabilità di una risposta, a parità di condizioni di funzionamento
del processo. Tale numero, moltiplicato per 6, è associabile ad un processo di
variabilità tanto contenuta da non generare, in pratica, alcun valore di Y
indesiderato. Ciò vuol significare che un progetto di miglioramento eseguito con
il metodo Six Sigma è in grado di migliorare un processo, in modo da renderlo
pressoché perfetto.

5.1 L’applicazione  del  Six  Sigma:  il  caso  Motorola  

Motorola è stata una delle prime aziende al mondo che si è distinta per aver
intuito la necessità di far guidare la tecnologia dal mercato e dal cliente.
Puntando in questa direzione, l’obiettivo fondamentale diventò la Total
Customer Satisfaction. Soddisfare completamente il cliente significa non solo
accogliere, ma superare ogni sua richiesta; non significa semplicemente
fornirgli un prodotto soddisfacente, ma significa assicurargli assistenza tecnica,
disponibilità di prodotti, competenza da parte dei rappresentanti ed altro ancora.
La mancata soddisfazione del cliente, sia egli il consumatore finale o il
responsabile della fase di processo successiva, equivale a generare un difetto.
Allora, è proprio dal numero di difetti per unita che si quantifica la qualità del
prodotto: la riduzione dei difetti non solo permette di ridurre il tempo di ciclo per
unità, ma si traduce anche in un minor numero di difetti nel prodotto finito; il
risultato netto è una maggiore soddisfazione del cliente ed una diminuzione dei
costi di garanzia e di produzione per ogni singola unità. “È nel 1987 quindi che,
in questo quadro evolutivo dell’azienda, trova applicazione il Six Sigma, il cui
padre è da individuarsi in Bill Smith, senior engineer and scientist del settore
prodotti per la comunicazione, ideatore delle statistiche che rappresentavano
l’origine di quella che sarebbe diventata la cultura del Sei Sigma. Bill Smith
trovò il sostegno di Bob Galvin, CEO dell’azienda, che lo spronò ad andare
avanti affinchè il Sei Sigma divenisse l’elemento portante della cultura
aziendale. A breve distanza di tempo Jack Gennaine, Senior Vice President
della Motorola, fu nominato direttore della qualità ed esordi puntando a rendere
operativa la filosofia Sei Sigma a tutti i livelli della compagnia. Ll piano della
Motorola per il conseguimento degli obiettivi Six Sigma partì sulla base di un
esistente progetto fondato su un SPC (Statistical Process Control): questo, pur
non avendo carattere di originalità, fu certamente responsabile di una buona
conoscenza e fiducia nei mezzi statistici anche nella struttura dirigenziale. Nel
corso del 1987 la compagnia tenne un corso rivolto a tutti gli ingegneri mirato a
preparare il personale al lancio del nuovo progetto.

In breve tempo si diffusero all’interno dell’azienda i concetti base: il linguaggio

della qualità divenne comune, un terreno sul quale tutti erano disposti a
confrontarsi e sul quale tutti riuscivano a muoversi con un certo agio. Si
assistette alla nascita di una vera e propria cultura della qualità che permeò
l’intera azienda. Il passo successivo era quello di rendere operativo il
programma. A ciascun dipartimento venne chiesto di stilare un piano

  18  
quadriennale di incremento del livello qualitativo. I piani dovevano prestare
particolare attenzione a quegli aspetti che interessavano direttamente la
soddisfazione del cliente. Al termine di ogni annata fu assegnato a ciascun
responsabile il compito di rivedere e ritoccare i progetti a seguito dell’analisi dei
risultati intermedi registrati regolarmente ad intervalli quadrimestrali. Una delle
difficoltà maggiori fu indubbiamente quella di trasformare un’azienda
organizzata per funzioni in una struttura integrata orizzontalmente. Infatti, fino
ad allora Motorola era organizzata con una forte integrazione verticale, che
generava dei compartimenti stagni e larghe zone d’ombra non assegnate a
nessuno, con impatto disastroso sul cliente finale. Il coinvolgimento di tutte le
attività nello sviluppo delle strategie aziendali portò ad una maggiore
integrazione orizzontale per processi, invece che per funzioni, con un impatto
positivo sulla qualità del prodotto. Un altro accorgimento fu di assegnare premi
alle squadre, gruppi o persone che avevano ottenuto i migliori tre risultati in
termini di miglioramento della propria attività; questo contribuì a contrastare lo
scetticismo nella nuova filosofia. Si era però venuta a creare una differenza tra
Motorola ed i suoi fornitori; nacquero perciò una serie di attività didattiche che
diedero ai fornitori la conoscenza e gli strumenti per promuovere a loro volta un
miglioramento di qualità.
Questo programma, che ha portato al raggiungimento della situazione Six
Sigma già nel l992, condusse ad un periodo di crescita e di vendite mai
registrato in precedenza e portò la Motorola ad aggiudicarsi alcuni premi
nazionali nel campo della qualità. Oggi si può fare un parziale bilancio; si può
affermare che il successo del Six Sigma e andato ben oltre le più ottimistiche
previsioni. Inoltre, il Six Sigma e un fenomeno vivissimo, le cui prospettive di
sviluppo sono ancora in gran parte da scoprire. La metodologia e infatti in
continuo sviluppo, alla ricerca di nuovi strumenti statistici per facilitare
l’avvicinamento agli obiettivi Six Sigma. Nel frattempo Motorola e stata
individuata come riferimento internazionale per la qualità totale. Ad oggi, il Six
Sigma gode di un sempre crescente favore presso i circoli finanziari, più di
quanto non avvenga per altri tipi di gestione della qualità, come la Qualità totale
e la conformità alle ISO 9000. Questo accade non tanto per la maggiore
efficacia dello strumento in né, quanto per la facile lettura in termini di ricaduta
finanziaria che esso consente1.”
Infatti il Six Sigma è non solo un’iniziativa rivolta alla qualità, ma anche alla
parte economica, come solo le ultime versioni delle ISO 9000 cominciano ad
essere. Per la prima volta, la responsabilità non è demandata al solo reparto di
qualità ma a tutti i lavoratori. Ora il ruolo dell’Assicurazione di qualità non è più
critico, ma di supporto, fornendo i mezzi e la consulenza per il raggiungimento
degli obiettivi.

1
ARCIDIACONO G.,CALABRESE C.,ROSSI S., Six Sigma. Manuale per Green Belt. Governare i
processi per governare l’impresa, Springer Verlag, Milano 2007.

  19  
6 LE  INTERAZIONI  TRA  LEAN  MANUFACTORING  E  SIX  SIGMA  
Analizziamo qui di seguito i motivi per cui la metodologia Lean Manufactoring
ha bisogno della collaborazione del Six Sigma e quali vantaggi tale interazione
comporta:

a) “Lean non prescrive esplicitamente la cultura e l’infrastruttura necessari per

raggiungere e mantenere i risultati. È vero che molte aziende che hanno
adottato il Lean sono state portate a sviluppare un’infrastruttura simile a quella
di Six Sigma, ma l’hanno realizzata ad hoc, piuttosto che usare la struttura
prescrittiva contenuta in Six Sigma. Le aziende che applicano soltanto la
metodologia Lean sono talvolta incapaci di estenderla a tutta l’organizzazione e
di mantenere i risultati né mancano della chiara infrastruttura culturale Six
Sigma per generare il coinvolgimento del senior management, dare ufficialità
alla formazione, assicurarsi risorse dedicate e così via. Ln questo modo il
progresso di Lean è dipeso dalle iniziative individuali. Six Sigma è meno
suscettibile (anche se non immune) da questo problema:
essa afferma che c’e solo un gruppo di azionisti i cui soli interessi devono
essere serviti. Ogni libro su Six Sigma discute, in dettaglio, come mantenere
l’infrastruttura; nessun libro su Lean affronta veramente tale argomento.

b) – Le esigenze Customer Critical to Quality non sono né al centro né di fronte.

Nel chiedersi che cosa è valore aggiunto in un processo, la metodologia Lean
incorpora certi elementi dell’attenzione del cliente, ma è introspettiva nel suo
approccio. La persona che realizza la value stream map prende la decisione se
un’attività è a valore aggiunto o no. Per contro, Six Sigma prescrive numerose
situazioni nei metodi di miglioramento dove le voci dei clienti e dei fornitori
devono essere incluse. Essa usa Customer Critical to Quality come metrica
fondamentale e richiede un metodo per catturare la VOC (Voice of Customer)
nella fase di Define del DMAIC. Ln parole semplici il cliente non riveste una
parte centrale nella Lean, tuttavia è sempre presente nel lavoro Six Sigma.

c) – Lean non riconosce l’impatto della variabilità. Lean non dispone di

strumenti per ridurre la variabilità e portare un processo sotto controllo
statistico. Six Sigma vede l’eliminazione di variabilità come fondamentale e
fornisce un intero arsenale per affrontare la variabilità. In altre parole, le
conquiste della Lean in velocità e costi possono essere cancellate
istantaneamente da un aumento in variabilità. Un aumento della difettosità non
è la sola causa di variabilità che aumenta il WIP e il lead time. La variabilità
nella domanda dei servizi e la variabilità nel tempo richiesto per svolgere
un’attività che crea quei servizi, entrambe hanno un considerevole impatto sul
lead time di processo, cose alle quali Lean non si rivolge direttamente.
La variabilità ha poco effetto su processi che operano a bassa capacità
utilizzata, ma molte organizzazioni di servizio funzionano alla massima capacità
o quasi, ed è quando la variabilità ha un impatto maggiore su quanto a lungo il
lavoro (o il cliente) deve attendere in coda. I processi di servizio che hanno di
fronte il cliente spesso sperimentano un’elevata variabilità nella domanda
perche noi non abbiamo il controllo completo di quando i clienti ci contattano.
Più ampia è la variabilità della domanda, più grande e l’eccesso di capacità

  20  
necessario. Se c’e una bassa variabilità o se possiamo controllare la domanda
in qualche modo (cosa molto più probabile con processi interni), allora
possiamo operare con una più alta utilizzazione della capacita senza rischiare
ritardi eccessivi.

Viceversa analizziamo ora i vantaggi che la metodologia Six Sigma può

ottenere grazie all’utilizzo del Lean Manufactoring:

a) – Lean fornisce la potente value stream map, che attraversa le fasi funzionali
ed evidenzia sprechi e ritardi. Six Sigma raramente affronta una discussione di
classificazione delle attività come a valore aggiunto o non a valore aggiunto, né
l’eliminazione di attività che non aggiungono valore è un principio centrale di Six
Sigma.

b) – Migliorare la velocità di processo o il tempo di ciclo. Miglioramento del

tempo di ciclo e rapidità di risposta sono spesso rivendicati come un risultato di
Six Sigma. Gli esperti di Six Sigma, tuttavia, non fanno alcun collegamento
pratico o teorico tra qualità e velocità, né prendono in considerazione
l’istituzione in un sistema Pull che limiti l’ammontare del WIP

c) – La qualità Six Sigma è affrontata molto più velocemente se Lean elimina i

passaggi che non aggiungono valore. Il Six Sigma Research Institute una volta
mise insieme un prospetto che esaminava il “rolled-throughput yield”, che
guarda all’effetto cumulativo dei difetti sul rendimento. Per esempio, si consideri
un processo di fatturazione che ha venti attività, ciascuna operante a 4σ
(99,379% di rendimento). Il rolled-throughput yield complessivo sarebbe intorno
all’ 88%, che non è atipico per i processi di servizio. Questo basso rendimento
crea problemi di fatture ricevibili dai clienti e fa scattare la necessita di
procedure di raccolta manuale e di rilavorazione. Con gli strumenti Lean e
abbastanza realistico rimuovere velocemente (alcune settimane al massimo) le
attività che non aggiungono valore, verosimilmente almeno la meta dei
passaggi. Cosi invece di avere un processo di venti passaggi, le fatture devono
ora transitare solo attraverso dieci passaggi. Anche senza attuare alcun altro
miglioramento in qualità, sembra ovvio che un processo di dieci passaggi ha
molte meno possibilità di errore di un processo con venti passaggi. Ll rolled-
throughput yield salirà allora al 94%. Ll più alto rendimento porterà un
significativo ritorno all’investimento in miglioramento, e, aspetto anche più
significativo, la velocità del processo raddoppierà, il che non solo consentirà di
fornire un output ai clienti più velocemente, ma raddoppierà il tasso di ritorno
sull’impiego di strumenti per la qualità, rendendoli doppiamente efficaci.
Combinando Lean e Six Sigma è abbastanza probabile che non si eliminino
soltanto dei passaggi, ma anche i livelli qualitativi in ciascuna attività rimanente,
facendo salire ulteriormente il rolled—throughput yeld1.”

1
AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualità. La Sinergia tra Six Sigma
e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli,
Milano 2013. pp. 15 -22

  21  
7 LEAN  SIX  SIGMA  
Velocità, qualità e basso costo sono i traguardi da sempre considerati da
quando c’è competitività nel mondo degli affari. Molte discipline diverse si sono
sviluppate per raggiungere questi traguardi. Tra queste Lean Six Sigma si è
rivelata una delle migliori perché consente di lavorare su tutte e tre le variabili
contemporaneamente unendo il Lean, che ha il suo focus principale sulla
velocità di processo, e Six Sigma che ha come focus principale la qualità di
processo. Qualche azienda ha provato ad adottare Lean o Six Sigma quasi
escludendo l’una rispetto all’altra o ha consentito anche che le due metodologie
competessero per emergere. Generalmente un sostenitore della metodologia
Lean non è capace di comprendere l’importanza degli strumenti Six Sigma per
la loro capacita di realizzare gli obiettivi Lean. Se si considerano Lean e Six
Sigma come due pratiche in competizione si perde completamente il senso di
quanto possano essere efficaci insieme: non si può raggiungere la massima
velocità senza aumentare anche la qualità e non è possibile raggiungere la
massima qualità senza aumentare la velocità. Di conseguenza il ROIC ( Return
on Invested Capital ) non può essere massimizzato senza attuarle entrambe.

“La metodologia Lean, meglio conosciuta col suo nome completo Lean
manufacturing, sostiene la produzione di beni attraverso l’utilizzo di minori
risorse rispetto a quelle necessarie nella tradizionale produzione di massa:
minore spreco, minore sforzo umano, minore spazio produttivo, minore
investimento in strumenti, minori scorte di magazzino e minore tempo di
ingegnerizzazione per i nuovi prodotti. Il lean manufacturing è sostanzialmente
una filosofia di management di processo ispirata al sistema di produzione
Toyota (conosciuto come TPS) e a quello di altre industrie giapponesi. È molto
rinomato per la sua focalizzazione sulla riduzione per quelle che la stessa
Toyota ha definito le “sette cause di spreco” con l’obiettivo di migliorare il valore
complessivo per il cliente. La novità, dal momento che l’obiettivo è comune a
molte altre metodologie, sta nella prospettiva da adottare per raggiungerlo1.”

Se Six Sigma è fortemente associato ai difetti della qualità e con l’eliminazione

della variabilità, Lean è collegato con velocità, efficienza ed eliminazione dello
spreco. Ll traguardo di Lean è accelerare la velocità di qualunque processo
attraverso la riduzione di spreco in tutte le sue forme. Il principale beneficio di
Lean è l’abilita di vedere opportunità di riduzione di costo e di tempo di
esecuzione laddove non si sarebbe mai pensato di vederne. Tramite
l’applicazione dei concetti e degli strumenti
Lean, è possibile scoprire che i passi di un processo che una volta erano
considerati essenziali sono invece superflui, e i costi e i ritardi sono rimovibili
soltanto dopo avere applicato gli strumenti Lean. Sarà possibile notare
differenze tra standard e prassi che non sono significative e quelle che invece
stanno aggiungendo costo senza dare nessun beneficio ai clienti.

1
GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli
sprechi, Hoepli, Milano 2005.

  22  
Riportiamo qua un semplice esempio per chiarificare il concetto: In una
cittadina degli USA erano necessari quasi 2 mesi (nello specifico 51 giorni) per
ottenere i permessi necessari ad avviare un’attività. Un benchmarking svolto da
un gruppo di lavoro del comune rivelò che erano in sicuro svantaggio
competitivo rispetto alle altre città che richiedevano, per compiere lo stesso
lavoro, meno di un mese. Il gruppo di lavoro incaricato di migliorare il processo
di rilascio dei permessi identificò rapidamente i passaggi più critici, eliminò le
attività superflue e sviluppò procedure standardizzate con indicazioni chiare.
Dopo il lancio del nuovo processo, e stato verificato che il 95% delle richieste di
permesso sono ora elaborate in dieci giorni. Questo successo e stato notato
dagli investitori che hanno deciso ti tornare ad impegnarsi nella cittadina.

7.1 Lean  Six  Sigma  dall’industria  ai  servizi:  minacce  ed  

opportunità  
A primo impatto il Lean Six Sigma risulta essere difficilmente applicabile ad un
mondo così diverso rispetto a quello industriale. Troppe variabili lo differenziano
da quei processi standardizzati che contraddistinguono la realtà industriale. La
differenza sostanziale riguarda la difficoltà a quantificare i risultati ed i
miglioramenti. Ben diverso infatti è individuare il numero di componenti difettosi
sulla totalità di quelli prodotti rispetto che individuare le più eterogenee e
nascoste inefficienze che caratterizzano un’attività come quella dei servizi alle
persone. In questo campo infatti moltissime delle attività svolte non sono
monitorate da tempi e statistiche rendendo quindi più ardua l’impresa di
individuare e misurare le inefficienze che compongono tutti i processi.

Allo stesso tempo riuscire a razionalizzare questa attività in modo tale da

poterla sottoporre a processi di miglioramento e riduzione dei costi, tipici
dell’approccio Lean Six Sigma, rappresenta un’enorme opportunità. Dati
quantitativi mostrano che i costi dei servizi sono composti dal 30-50% da costi
superflui, vale a dire i costi che non aggiungono valore dal punto di vista del
cliente. A nessun cliente infatti interessano gli eventuali costi aggiuntivi
determinati da una cattiva gestione documentale, della fornitura del materiale o
del personale. Al contrario il Lean Six Sigma non ha necessità di grossi
investimenti trattandosi di una metodologia basata sul miglioramento di tutte le
procedure e di monitoraggio del servizio offerto. E’necessaria quindi la sola
dedizione e formazione di tutto il personale coinvolto.

Nelle aziende industriali è comune che solo il 20% dei prezzi di prodotto sia
costituito dai costi di manodopera diretta, il restante 80% viene da costi indiretti
o costi associati alle attività di supporto e di progettazione (finanza, risorse
umane, sviluppo prodotto, acquisti, ingegneria ecc…). Se a questo si aggiunge
il fatto che i costi associati al lavoro che non aggiungono valore agli occhi del
cliente sono più alti di quelli di produzione ci si può rendere conto degli enormi
margini di miglioramento che contraddistinguono questo settore.

I processi nei servizi sono solitamente processi lenti e di conseguenza di bassa

qualità. Ciò comporta un aumento dei costi ed una diminuzione della

  23  
soddisfazione del cliente. In sintesi quasi la metà del costo dei servizi è spreco
a non valore aggiunto. Questo deriva dall’elevato numero di work in process
(WIP) che contraddistinguono il settore dei servizi a causa spesso di
un’eccessiva complessità. In questo settore il WIP ha facce di diverso tipo.
Possono essere gli ordini di lavoro che sostano sulla scrivania, l’offerta in
accettazione, l’email che non ha ricevuto risposta ecc.. Il lavoro quindi può
impiegare anche più del 90% del suo tempo in attese introducendo quindi un
grosso spreco nel processo. Spesso inoltre l’80% del ritardo dipende dal 20%
delle attività. E’ necessario quindi concentrarsi su quel 20% per poter migliorare
l’intero processo.

Alla luce di quanto affermato si può affermare che il mondo dei servizi sia
caratterizzato da un notevole numero di aree di miglioramento. Solo attraverso
un approccio che analizzi il processo, individui le inefficienze e faccia della
velocità, della qualità e del controllo statistico i propri punti forza si può pensare
di migliorarlo. Per questi motivi il Lean Six Sigma seppur sia stato ideato in un
primo tempo al settore industriale vede nel mondo dei servizi un fertile campo
per trovare la sua massima applicazione.

  24  
7.2 Mappa  concettuale  

LEAN MANUFACTORING  
+ SIX SIGMA  

LEAN SIX SIGMA

 

LEAN SIX SIGMA

NEL SETTORE LEAN SIX SIGMA NEL
INDUSTRIALE SETTORE DEI SERVIZI  

DEFINE  

MEASURE  

ANALYSE  

IMPROVE  

CONTROL  

  25  
7.3 I  fattori  del  processo  
Analizziamo in questo capitolo i fattori che devono essere posti al centro
dell’attenzione per poter garantire il successo dell’iniziativa. I temi affrontati
sono i punti chiave su cui si deve concentrare la metodologia Lean Six Sigma
per poter raggiungere gli obiettivi analizzati nei punti precedenti.

7.3.1 Lead  Time  e  velocità  di  processo  

 
Il lead time rappresenta il tempo impiegato a consegnare un prodotto o un
servizio, una volta che l’ordine è arrivato. Capire i driver del lead time è molto
più semplice di quanto si possa credere, grazie ad una semplice equazione
nota come Legge di Little (dal nome del matematico che ne forni la
dimostrazione): Lead Time =Totale Work In Process/Tasso medio
completamento
Questa equazione ci dice quanto tempo è necessario per completare un
qualunque oggetto di lavoro (il lead time) semplicemente contando quanto
lavoro è fermo in attesa di essere completato (il work in process) e quanti pezzi
possiamo completare ogni giorno (il tasso medio di completamento). La legge
di Little è molto più importante di quanto si possa credere. Molte persone non
hanno un’idea di quale sia il tempo medio di consegna o il lead time, per non
parlare di cosa sia la variabilità.
E il pensiero di dovere rintracciare un ordine attraverso ogni passaggio nel
processo è scoraggiante, specialmente se si ha a che fare con un processo che
impiega giorni o settimane per concludersi. Tramite l’equazione è possibile
avere una ragionevole stima di uno qualunque dei fattori di questa equazione
se conosciamo il valore o una stima attendibile degli altri due. Ad esempio, se
conosciamo l’entità del WIP e il tasso di completamento, possiamo stimare il
lead time. Se conosciamo il lead time e il tasso di completamento, possiamo
stimare l’ammontare di WIP nel processo.

7.3.1.1 WIP,  work  in  progress  

Alcune persone impegnate negli ambienti di servizio si trovano a disagio col
termine Work in process perche suona come una linea di produzione. Ma il
concetto si applica a qualunque tipo di processo. Per chi ha questo genere di
difficoltà, si potrebbe pensare di cambiare il termine WIP con TIP (numero di
Thing in process). Queste “things” possono essere le richieste dei clienti,
verifiche in attesa di essere svolte, telefonate da inoltrare, relazioni da
completare e qualunque lavoro che fa parte ufficialmente del processo e che
non è ancora stato completato. Quando si pensa al TIP bisognerebbe pensare
al proprio lavoro e alle incombenze che attendono sulla scrivania o in un
programma sul Pc o come messaggi sulla segreteria in attesa di risposta.

7.3.1.2 Ritardi/tempi  in  coda  

Tutte le volte che siamo in presenza di WIP, siamo in presenza di lavoro che
sta attendendo di essere eseguito. Nel linguaggio Lean, questo lavoro e detto
“in coda” (o in sequenza); il tempo di attesa e il “tempo di coda”. Qualsiasi
tempo per il quale il lavoro resta in coda è conteggiato come un ritardo. Non

  26  
importa quale sia la causa sottostante.

7.3.1.3 Valore  aggiunto  e  non  valore  aggiunto  

Appena si inizia a ripercorrere il flusso di lavoro, diventa subito ovvio che
qualche attività aggiunge valore agli occhi del cliente (e quindi è detto lavoro a
valore aggiunto). Un altro modo di guardare al lavoro aggiunto è di chiedersi se
i clienti sarebbero disposti a pagare per esso, se sapessero che costituisce una
parte del loro prezzo di acquisto. Se essi rifiutassero di pagare in caso di scelta,
o se trasferissero i loro affari altrove per trovare un fornitore che non abbia tali
costi, allora si tratterebbe di lavoro a non valore aggiunto.

7.3.1.4 Efficienza  di  processo  

La misura cruciale dello spreco per un qualunque processo di servizio è quale
percentuale del tempo totale di ciclo è spesa in attività a valore aggiunto e
quanto di esso è spreco. La misura usata per rispondere a questa domanda è
l’efficienza di ciclo del processo (conosciuta anche come Process Cycle
Efficiency PCE), che mette in relazione l’ammontare di tempo che aggiunge
valore con il lead time del processo:

Efficienza di ciclo del processo = Tempo che aggiunge valore / Lead Time
totale

Un PCE minore a un valore del 10% indica che il processo ha parecchie

opportunità di miglioramento, data l’alta entità di spreco che non aggiunge
valore.

7.3.1.5 Spreco  
Come appena visto, lo spreco è qualcosa, come tempo, costi, lavoro, che non
aggiunge valore agli occhi del cliente. Tutte le organizzazioni hanno qualche
spreco che, a causa del modo nel quale i loro processi lavorano oggi, è
richiesto per compensare debolezze interne. L’entità di spreco in ogni attività e
proporzionale a quanto essa ritarda il lavoro. La metodologia Lean ci insegna a
riconoscere ed eliminare lo spreco, non semplicemente ad accettarlo come
dato di fatto per il modo di lavorare che si è abituati ad utilizzare.

Le procedure Lean riducono il tempo riducendo le attività che non aggiungono

valore, eliminando code, riducendo il tempo speso tra attività a valore aggiunto
e molto altro ancora. I passaggi fondamentali che sono apprezzati dai clienti,
sono di solito lasciati invariati dagli strumenti Lean. L’applicazione di strumenti
Six Sigma ad attività che aggiungono valore può aiutare a ridurre i difetti, che a
loro volta possono accelerare i passaggi che aggiungono valore, ma né essi
sono tipicamente inferiori al 10% del processo, accelerare il lavoro che
aggiunge valore ha un impatto relativamente piccolo, fino a quando le attività
che non aggiungono valore non sono state rimosse.

7.3.2 La  riduzione  del  WIP  

“La legge di Little afferma:

  27  
Lead Time = Totale Work In Process / Tasso medio di completamento

Questa equazione mostra che i due modi per controllare il lead time sono o
limitare il work in process o aumentare il tasso medio di completamento. In
qualunque operazione che non ha a che fare direttamente coi clienti, come ad
esempio gli ordini o le telefonate o le e mail e non le persone, controllare il WIP
è molto più facile che migliorare il tasso di completamento. Di fatto, è possibile
accelerare il processo, o ridurre il Lead Time, riducendo l’ammontare del WIP,
anche se non si fa nulla per migliorare il tasso di completamento. Tale
conclusione spiega come le persone possono raggiungere risultati così rapidi
tramite l’applicazione dei principi Lean. Dovunque e ogni volta che è possibile,
essi devono semplicemente limitare la quantità di lavoro presente in un
processo in qualunque momento.
Per quale motivo ci si dovrebbe focalizzare per prima cosa sul WIP? La
riduzione del WIP costa soltanto capitale intellettuale. Per poter aumentare il
tasso medio di completamento si deve sostenere un investimento finanziario o
di costo del lavoro, entrambi i quali nuociono al ROIC e quindi al valore
dell’azionista. Gli strumenti Lean possono ridurre il work in process ed eliminare
lo spreco, incrementando di conseguenza il ROIC. La legge di Little fornisce la
base matematica che ci consente di applicare la Lean a tutti i processi.

Dando un’occhiata al proprio spazio di lavoro ciascuno di noi potrebbe vedere

molte cose. Ci potrebbe essere una cassetta di pratiche piena al punto di
traboccare, una lista di email da leggere lunghissima, una casella vocale stipata
e addirittura persone in attesa del risultato del nostro lavoro. Tutti questi
elementi rappresentano il nostro WIP, lavoro che qualcun altro, come un cliente
o un collega, ci sta chiedendo. Naturalmente, mettere un limite al WIP non è
possibile nei processi che sono rivolti al cliente, quando quel WIP è veramente
gente che attende di essere servita o che sta cercando di comprare un
prodotto. Per qualunque lavoro nel quale il cliente non è in attesa di fronte ad
un operatore, il segreto per ridurre il WIP si trova nella legge di Little. In un
processo di servizio Lean c’è un passaggio che precede il processo reale, un
passaggio nel quale gli input (lavoro richiesto, ordini, chiamate) sono raccolti
assieme e devono poi essere rilasciati in modo controllato. Consideriamo un
esempio. I distributori di una società avevano bisogno di ricevere informazioni
dal dipartimento di marketing relative alle offerte che dovevano preparare, per
poter quotare i lavori di costruzione. I distributori non erano soddisfatti delle
due-tre settimane impiegate dal marketing per sviluppare le necessarie
informazioni. Il tempo per fare la richiesta e ricevere la risposta desiderato era
infatti di tre giorni. Un team raccolse dati per alcune settimane che mostrarono
che il dipartimento di marketing poteva trattare una media di venti quotazioni al
giorno. I distributori volevano un tempo totale (per fare una richiesta e ricevere
una risposta) affidabile di tre giorni; i dati mostrarono che a causa della
variabilità del processo, il marketing avrebbe dovuto mirare a un obiettivo di 2,4
giorni per andare incontro alle richieste del cliente. Utilizzando la legge di Little
crearono un cruscotto che consentiva di introdurre nuove offerte ai distributori
soltanto quando il livello era inferiore alle 48 richieste. Bisogna quindi pensare
che la sola causa per rilasciare il lavoro nel processo è di avere un elemento
che esce dal processo, e questo e ciò che costituisce un Sistema Pull. Ll livello

  28  
di servizio garantito di circa due giorni e mezzo di lead time non parte fin
quando la richiesta entra nel processo. Creare un sistema pull in un ambiente di
servizio significa prendere decisioni ponderate circa la scelta del momento
opportuno per rilasciare lavoro nel processo. Proprio il modo nel quale tali
decisioni sono prese è critico, il sistema vi offre un’altra opportunità di
focalizzarsi sul valore. La logica del First in First out non funzionava
nell’esempio, perche alcune richieste rappresentavano, molto probabilmente,
ordini di elevato valore; altre richieste era molto meno probabile che fossero
accettate, rappresentavano offerte difficili o erano per ordini di più basso
importo. La risposta si trova nella classificazione delle offerte secondo uno
schema a tre possibilità. Ogni richiesta fu pesata su una scala da l a 3
per ciascuno dei seguenti criteri:

• Difficoltà a offrire
• Vantaggio competitivo
• Profitto lordo.

I punti di ogni criterio furono moltiplicati per ogni opportunità di offerta. Quelli
con il punteggio più alto sarebbero stati i primi ad essere rilasciati nel processo,
anche se c’erano altre opportunità di offerta che stavano attendendo in coda da
più tempo. Usando questo sistema, lo stesso numero di addetti al marketing fu
in grado di registrare un incremento dei ricavi del 70%. L’alternativa sarebbe
stata quella di assumere più addetti al marketing, aumentando la capacita e nel
contempo sostenendo una grossa spesa. A chi intende implementare un
sistema Pull viene suggerita questa sequenza:

0. Identificare/convalidare il livello di servizio da raggiungere

1. Stabilire il tasso di completamento del gruppo di lavoro
2. Usare la legge di Little per determinare il WIP massimo
3. Fissare un tetto al lavoro presente nel processo pari al WIP massimo
4. Spostare tutto il lavoro in un polmone in attesa
5. Sviluppare un sistema di selezione per determinare quale lavoro in arrivo
dovrà essere rilasciato per primo nel processo
6. Proseguire con altri miglioramenti di processo cosi da poter migliorare il
tasso di completamento e più avanti ridurre il lead time.

Il contributo di Lean Six Sigma in situazioni come queste è duplice: per la prima
volta, i dati (sulla variabilità della domanda, WIP e tasso di completamento)
sono catturati in un ambiente di servizio e usati come base per prendere
decisioni; in secondo luogo, gli strumenti per la velocità e la qualità possono
essere introdotti da coloro che hanno tempo ed energia per portare a casa dei
risultati e per produrre quanto stabilito. Il sistema Pull descritto finora funziona
soprattutto quando l’input è lavoro amministrativo, email, chiamate telefoniche,
ecc. Ma in un processo che ha di fronte il cliente, dovete mantenere il tempo di
reazione e la capacita del servizio offerto a livelli accettabili, qualunque cosa
accada2.”

2
Lean Manufacturing - La Produzione Snella, www.lean-manufacturing.it/  

  29  
Una minaccia nelle attività che hanno di fronte i clienti, e che mostrano elevata
variabilità nella domanda, con il numero di clienti che sale in alcune ore e
scende in altre. Se il modello è prevedibile, è possibile aumentare il tasso di
completamento cambiando il modello di forza lavoro, avere del personale
supplementare nei periodi di picco è quello che fanno solitamente i call center.
Se la variazione della domanda non è prevedibile, la migliore soluzione è
l’applicazione della Teoria delle Code, con equazioni che consentono di
calcolare come fattori diversi, ad esempio la variazione nell’approvvigionamento
o nella domanda, influenzino il WIP (e quindi il lead time).

7.3.3 Miglioramento  dell’efficienza  del  processo  

L’Efficienza del Ciclo di processo può essere chiaramente mostrata

differenziando i tempi che aggiungono valore dai tempi che non aggiungono
valore su una Time Value Map. Una mappa di questo tipo è prodotta tramite il
tracciamento di un elemento di lavoro che attraversa il processo, tracciando
dove esso consuma il suo tempo. Solo il lavoro che è visto come valore
aggiunto dal cliente e riportato al di sopra della linea mediana; qualunque altra
cosa appare al cliente come spreco. La nozione di una Time Value Map è
abbastanza semplice. Essa semplicemente traccia qualunque elemento di
lavoro cosi come scorre attraverso il processo e classifica il tempo in una di tre
categorie:

• lavoro a valore aggiunto

• spreco che è richiesto per ragioni aziendali (lavoro per il quale il cliente
non vuole necessariamente pagare, ma che e necessario ai fini contabili,
legali, o di amministrazione)
• ritardi/sprechi.

Dopo di che si traccia una linea cronologica e si segnano i segmenti temporali

per ciascuna di queste categorie.
Dal momento che sembrano esistere ampie opportunità in termini di costi e di
lead time nei servizi, viene da chiedersi come mai Lean Six Sigma non venga
applicato più spesso. Un netto vantaggio che le persone che lavorano in ambito
industriale hanno, è la possibilità di vedere fisicamente e di tracciare il flusso di
lavoro. Si può camminare lungo una linea di produzione e seguire il work in
process, inteso come materiali non lavorati o semilavorati mentre vengono
convertiti in prodotto finito nel passaggio da stazione di lavoro a stazione di
lavoro. Questo flusso è sempre documentato in un ciclo di lavoro (“router”) che
mostra il percorso delle attività di lavorazione che aggiungono valore.
Analogamente, ci sono costanti promemoria fisici di ogni tipo di spreco
(rilavorazioni, sfridi, ritardi) sotto forma di pile di lavoro in corso o di materiale da
scartare rapidamente.
Nei servizi, al contrario, il lavoro è largamente invisibile. Qualcuno preme un
tasto di un computer e un report si muove attraverso circuiti fino a un altro
ufficio al piano di sotto o un’altra parte del mondo.
Nei servizi il flusso di lavoro (processo) non è la sola cosa difficile da vedere; lo
e altrettanto valutare l’ammontare di work in process. Certo, c’e chi riesce a

  30  
stimare l’entità di work in process osservando una pila di carte o contando il
numero di persone che attendono in fila per un servizio. Ma è molto più comune
avere il lavoro sotto forma di qualcosa di meno visibile: un file elettronico di
relazioni o di ordini in attesa di essere elaborati, venti email che aspettano
risposta, dieci clienti in attesa.

Anche se può essere difficile visualizzare il flusso di lavoro in un ambiente di

servizio, comprendere il flusso di lavoro ed essere capaci di stimare il WIP sono
prerequisiti per applicare i concetti Lean per migliorare la velocità e ridurre lo
spreco.

Avere ben visibili il WIP, lo spreco e il livello di ownership del Personale è una
prerogativa indispensabile per:

• Stabilire ed esporre priorità di esecuzione

• Mostrare visivamente le performance giornaliere di processo
• Sostenere la comunicazione all’interno di un’area di lavoro o tra il
management e lo staff
• Fornire feedback ai componenti del gruppo, ai supervisori, e ai manager
e fare in modo che tutti i dipendenti possano contribuire ad un miglioramento
continuo

Al suo livello più semplice, il Visual management può comprendere cose quali
l’affiggere mappe di processo che documentano come il processo dovrebbe
funzionare o l’affiggere diagrammi di dati a un tabellone cosi che tutti senza
distinzione nell’area di lavoro possano vedere quanto il processo sta andando
bene o male. Esistono anche le takt board, strumenti visuali che aiutano le
persone a mantenere un certo passo o ritmo nel processo, per soddisfare le
esigenze del cliente e non superare un livello massimo di work in process
(consentendo quindi di conservare il lead time). Produrre troppo in fretta finirà
col portare ad un eccesso di WIP e ad un processo rallentato. Produrre troppo
lentamente renderà i clienti scontenti. Le takt board mostrano la
programmazione di lavoro desiderata e le differenze rispetto al lavoro
effettivamente realizzato con le ragioni di tali differenze.

7.3.4 L’importanza  del  focus  sul  cliente  

Un tema di miglioramento di vecchia data nel cuore del Lean Six Sigma è
riassumibile nel seguente enunciato: qualità e valore possono essere definiti
solo dal cliente. Al fine di fornire qualità. È necessario quindi imparare a vedere
attraverso gli occhi del cliente, imparare a giudicare cosa si fa e non farlo in
modo di essere giudicati. È stato scritto molto sulle tecniche per raccogliere dati
della Voce del Cliente (VOC), attraverso la quale si mira a creare una visione di
ciò che succede quando la consapevolezza del cliente pervade ogni aspetto
delle attività di business. Sono di fondamentale importanza i seguenti
argomenti:

• lncorporare le informazioni del cliente nello Strategic Decision Making

  31  
 • Usare i dati VOC nel progetto del prodotto/servizio
• lntrecciare i dati VOC nei miglioramenti di processo
• Plasmare le descrizioni di lavoro e l’insieme delle competenze attorno ai
bisogni del cliente.

La centralità del cliente appena descritta comporta una conseguente

individuazione degli obiettivi strategici che si basano fondamentalmente su 5
tipologie di informazioni:

• Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni

del cliente
• Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti
(opportunità di mercato)
• Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi
linea di servizio/prodotto)
• Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza
• Quali sono i livelli di performance

ll primo insegnamento che deriva dalla raccolta di uno qualsiasi dei dati sopra
menzionati è che ci si deve assicurare di parlare il linguaggio dei clienti.

L’uso strategico delle informazioni VOC fa affidamento su un modello ampio di

market-level; qui l’obiettivo e molto più limitato, sulle reazioni dei nostri clienti a
un prodotto/servizio specifico o le caratteristiche, funzionalità di servizio ed altro
ancora.
Queste due situazioni che mostrano tipicamente bisogno di informazioni sono:
• Valutare quanto si accoppiano i servizi/prodotti attuali con le necessita
Critica To Quality (CTQ)
• Raccogliere i dati VOC per generare dei requisiti di progetto per nuovi o
riprogettati servizi/prodotti.

Entrambi gli usi ruotano intorno alla comprensione di cosa è importante e cosa
no. I clienti non acquistano i prodotti o i servizi basandosi sugli andamenti di
mercato. Rispondono a caratteristiche o funzioni individuali. È questo il motivo
che spinge a verificare continuamente se le caratteristiche/funzioni dei prodotti
o servizi soddisfano i bisogni del cliente.

Esiste una metodologia che intreccia la voce del cliente alle decisioni di
progetto di servizio/prodotto. Questa metodologia, tipica del Six Sigma, viene
chiamata Quality Function Deployment (QFD), una tecnica per convertire i
bisogni dei clienti in caratteristiche specifiche di progetto. I due passi
fondamentali in questo processo sono:

• Determinare la VOC (capire cosa e critico per i clienti)

• Utilizzare il QFD per trasformare i bisogni dei clienti in caratteristiche
funzionali e poi in caratteristiche di progetto.

Quando si decide di sviluppare una strategia di questo tipo e bene tenere

presente che bisogna sottostare a procedure molto specifiche e qualche volta

  32  
sofisticate.

7.3.5 Il  tempo  e  le  Time  Traps  

“La legge di Little dimostra chiaramente che se si ha molto lavoro in corso, si

avrà un processo lento. Più WIP si ha più:

• il costo senza valore aggiunto punirà il conto economico

• il capitale investito punirà lo stato patrimoniale
• l’azione congiunta dei due effetti precedenti punirà ROIC e shareholder
value

Quindi bisogna collegare la distruzione del valore al WIP e queste ai ritardi nel
processo. La metodologia Lean infatti ci avverte che lunghi tempi di
preparazione, rotture, flussi ridondanti provocano ritardi e WIP. Un’altra cosa
che fa aumentare di solito il costo senza valore aggiunto, il numero delle azioni
da fare (WIP) è il ritardo e la complessità delle offerte. In breve, praticamente
qualsiasi problema di processo che possiamo elencare come difetti, WIP, bassa
produttività, complessità di flusso di processo, comporta ritardi di tempo in un
processo. Perciò, il tempo è la valuta universale di miglioramento. La
conclusione logica è che calcolare il ritardo temporale immesso da ogni attività
porterà a una peggiore qualità, velocità e complessità, che creano capitale e
costi senza valore aggiunto. Rendere il processo meno costoso e più veloce
può solo aiutare la crescita dei ricavi e del valore. Le Time trap ci forniscono un
modo di utilizzare il tempo per concentrare i nostri sforzi di miglioramento. La
misura di una Time Trap è il risultato di:

• Ritardi dovuti à inefficienze del processo: i fattori come il tempo di setup

e ripetute curve di apprendimento possono portare a un basso rendimento
nella produzione giornaliera dei singoli.
• Variabilita nelle forniture e nella domanda: alcune attività di servizio
trattano un solo tipo di offerte, e non hanno un tempo di preparazione o delle
curve di apprendimento significative. Un esempio nel Lean Six Sigma è un
impiegato che fa l’accettazione dei clienti. Non vi e praticamente alcun
tempo di preparazione, il risultato però dipende dalla successione temporale
nell’arrivo dei clienti.
• Variabilità nella capacità del processo: in tutti i processi non migliorati, la
capacità varia probabilmente molto di giorno in giorno o anche di ora in ora
a causa di problemi come fermi o assenteismo. Quindi un ordine cliente che
in un’occasione potrebbe passare velocemente nel processo, potrebbe finire
per avere molto ritardo in un’altra.

Ritardi collegati alla qualità: i difetti hanno un effetto non lineare sul WIP, sul
costo senza valore aggiunto e sul ritardo. Concentrarsi sulle Time Trap è quindi
una metrica potente che permette di raccogliere simultaneamente problemi
risultanti da qualità scarsa e pratiche non Lean. La sfida è di identificare prima
le Time Trap e poi determinare se la causa del ritardo è più probabilmente un
problema di qualità (che richiede l’applicazione di strumenti Six Sigma), un

  33  
problema di velocità (che richiede Lean), o un problema di complessità (che
richiede strategie di riduzione della complessità).

Se solo il 20% delle attività sono le Time Traps, i più grossi inibitori del valore,
come possiamo trovarle ed eliminarle? Ci sono tre scuole di pensiero:

• La teoria “Blind Hog”: alcune aziende giapponesi (e alcuni consulenti

Lean in America) utilizzano l’approccio di lanciare decine o addirittura
centinaia di Kaizen all’anno. Gli eventi di miglioramento Kaizen possono
accelerare il processo DMAIC, ma sono decisamente più efficaci quando
diretti verso problemi con priorità elevata.
• Concentrarsi sui grossi accumuli di WIP ed utilizzare l’intuito.
• Analizzare le Time trap calcolando dove i ritardi sono più grossi sulla
base di domanda, tempo di processo e di preparazione.

Molte aziende sono appagate dal secondo di questi approcci, ma il Lean Six
Sigma stimola a un utilizzo più esatto dei dati per prendere tali importanti
decisioni manageriali. Ecco né l’esame delle Time Trap prevede la
considerazione di dati che vanno dagli elementi generatori del ROIC a progetti
specifici che miglioreranno le Time Trap che intralciano il risultato di questi
generatori. La procedura è di:

• Creare una mappa della complessità di value stream sul driver di valore
selezionato, per catturare il flussi di lavoro e quantificare spreco e ritardi.
• Localizzare le Time Trap più grandi.
• Identificare i progetti per eliminare le Time Trap (utilizzando Lean, Six
Sigma e/o strumenti di riduzione della complessità).

Come suggerisce il nome, una mappa della complessità di value stream

(Complexity Value Stream Map) è uno strumento che combina tre elementi:
flusso di processo, dati su come viene analizzato il tempo, dati che riflettono
quanti tipi diversi di servizi/prodotti scorrono attraverso il value stream. Una
mappa tradizionale di value stream descrive i processi di base in un value
stream, con attività classificare in due o tre categorie. Lavoro a valore aggiunto,
lavoro senza valore aggiunto, e lavoro senza valore aggiunto di business. Vi
sono parecchi modi di separare visivamente questi tipi di lavoro, uno di questi è
di utilizzare la codifica colore; altri metodi comprendono la divisione della
pagina in colonne, posizionando delle icone di passaggio nelle colonne adatte.
Le mappe di value stream tradizionali si sono sviluppate come parte del TPS
(che ha dato luogo a tutte le attuali tecniche Lean utilizzate sia nei servizi sia
nella produzione). La mappatura viene realizzata seguendo solo il flusso di
processo di una famiglia di prodotti. Questo significa che manca qualsiasi
ritardo dovuto alla complessità di prodotto.

Inoltre l’ambiente è “semplice” secondo la maggior parte degli standard, se

hanno a che fare con offerte altamente ripetitive, che seguono tutte lo stesso
percorso, con meno del 10% della variazione nella domanda totale al mese. Al
contrario molte aziende affermano realtà diverse:
• Complessità notevole e crescente nei loro servizi

  34  
 • Molto più del 10% di variabilità nella domanda
• Flussi di processo che rallentano a causa di poche attività.

Né le mappe di value stream tradizionale prendono in considerazione solo una

famiglia di servizio/prodotto, non considerano i costi dei ritardi senza valore
aggiunto causati dalle realtà indicate:

• La congestione in cui le richieste di lavorazione, i prodotti, le informazioni

provenienti da flussi di processo diversi che urtano su un’attività unica
• Tempo di attesa causato dalla variabilità nei tassi della domanda e nei
tempi di servizio
• Complessità dell’offerta.

Dopo avere identificato le Time Trap nei value stream presenti all’interno di una
business unit, che stanno maggiormente ostacolando la creazione di valore per
l’azionista le due scelte sono:

• Mettere insieme delle persone che lavorano nel processo e chiedere loro
di applicare la loro conoscenza di processo per generare idee per eliminare i
ritardi delle Time Trap
• Aggiungere maggior rigore facendo un’analisi dei cost driver.

È da preferire l’utilizzo dell’approccio più rigoroso perche fornisce un legame più

forte tra i progetti di implementazione e la strategia del CEO3 ”.

7.3.6 Preparazione  al  Lean  Six  Sigma  

“Vi sono molti approcci nel fare una valutazione della preparazione. Ecco una
sequenza tipica; i cui passaggi saranno dettagliati in seguito:

• Scegliere il Champion Lean Six Sigma.

• Fare un’istantanea della baseline dell’organizzazione.
• lntervistare il top management.
• Coinvolgere degli “influenzatori” importanti (quelli che guidano il potere
formale o informale nell’organizzazione) attraverso dei focus group e delle
interviste.
• Valutare l’impatto di ciò che si e scoperto.

Una cosa da tenere presente è che il modo cui si guida la valutazione deve
definire il tono di cosa le persone si aspettano dal Lean Six Sigma. Lncludendo
un ampio range di persone nella valutazione si possono creare molte
sensazioni positive verso l’iniziativa, specialmente se si entra con una mente
aperta e si ascolta più di quanto si dica.

3
GRAZIADEI G., Lean Manufactoring. Come analizzare il flusso del valore per individuare ed eliminare gli
sprechi, Hoepli, Milano 2005.

  35  
7.3.6.1 Selezionare  il  Champion  
ll motivo per cui selezionare o nominare subito un Champion Lean Six Sigma
nell’azienda è semplice: dovrebbe condurre il resto del lavoro richiesto nella
preparazione e nel roll out dell’iniziativa. Avere un Champion coinvolto subito
nel riferire direttamente al CEO è importante né una regolare comunicazione fra
il leader nell’azienda e il Champion aiuterà ad assicurare compattezza nei
messaggi che vengono inviati all’organizzazione. Il Champion inoltre sentirà un
più forte senso di appartenenza in qualcosa che ha aiutato a plasmare e, sarà
più efficace se può parlare con autorità sulle ragioni per cui l’organizzazione sta
intraprendendo il Lean Six Sigma.

Tutto questo lavoro iniziale associato con l’avvio del Lean Six Sigma ruota
intorno alla costruzione di alleanze e al collegamento con le priorità del
management. Ecco né un Champion efficiente ha bisogno di avere una
combinazione di eccellenti capacità personali, abbinata con l’abilità di
comprensione del business e la conoscenza del Lean Six Sigma.

7.3.6.2 Fare  un’istantanea  della  baseline  dell’organizzazione  

La prima tappa di qualsiasi piano è sapere da dove si parte. Ll Champion,
lavorando assieme al team direzionale, dovrebbe compilare delle informazioni
di base su due fronti: lo stato del business dell’intera azienda e le sue divisioni
principali, e le conoscenze/attitudini esistenti verso il cambiamento in generale
e verso Lean Six Sigma in particolare. Anche se il team direzionale dovrebbe
riuscire a velocizzare la valutazione dello stato generale dell’organizzazione,
aiuta a documentare direttamente alla fonte alcune informazioni di base per
essere certi che le persone che prendono le decisioni partano tutte dallo stesso
punto. Pensando a questo come un anno fisico si vorranno fornire dei dati su
come l’organizzazione e le sue principali divisioni stanno andando fiscalmente e
molto altro ancora.
Una cosa che aiuta molto è il benchmarking: visitare altre aziende che sono
coinvolte nel Six Sigma o Lean Six Sigma per vedere cosa ha funzionato per
loro e cosa no; vedere come hanno adattato l’iniziativa al loro stile di lavoro,
cultura e necessità di business.

7.3.6.3 Interviste  con  il  top  management  

Tipicamente il Champion e/o gli esperti interni incontreranno il CEO e i suoi
riporti diretti in interviste uno a uno. Lo scopo di queste interviste è di
identificare gli elementi critici di successo per l’azienda nel suo complesso e per
l’iniziativa Lean Six Sigma stessa. Né lo scopo è di scoprire dei fattori che
plasmino i piani di deployment, gli argomenti trattati includono tipicamente
esperienze con iniziative svolte nel passato, principali punti di successo
competitivo per l’azienda, attitudine verso il Lean Six Sigma, come viene fatto il
lavoro, come si è aperti a nuovi approcci e molti altri argomenti.
Porre ai top manager le domande sopra menzionate svelerà il limite fino al
quale l’esecuzione della strategia è un problema. Un intervistatore esperto sarà
in grado di conquistare fiducia negli intervistati e raccogliere le inconsistenze
nell’interpretazione dei ruoli e della strategia. Né molte importanti opportunità

  36  
Lean Six Sigma giacciono nello “spazio bianco” fra le funzioni o nei processi
che attraversano i limiti tradizionali, dovrete sapere quanto le diverse parti
dell’organizzazione si riuniranno e supporteranno di buon grado gli obiettivi
cross funzionali che possono non dare beneficio diretto alla loro
organizzazione.

7.3.6.4 Coinvolgere  degli  influenzatori  importanti    

ln una qualsiasi organizzazione vi è un gruppo che va dal 5% al 10% degli
addetti che hanno un più grande effetto su cosa viene e non viene fatto dai
colleghi di lavoro. Questi influenzatori importanti possono essere dappertutto
nell’organizzazione, dalla sala del consiglio alla reception. La loro influenza può
derivare da un’autorità formale o da una quantità di altri fattori (personalità,
longevità, relazioni). Chiunque abbia una responsabilità di centro di profitto
dovrebbe essere compreso in questa lista. Questa concentrazione di influenza
è fortunata per chi cerca di implementare il cambiamento, perche significa che
è possibile ottenere una forte leva concentrando gli sforzi su una relativamente
piccola percentuale dell’organizzazione, piuttosto che provare a coinvolgere
direttamente ogni singolo impiegato. Se si riescono a coinvolgere queste
persone e a interessarle all’iniziativa, allora l’avvio, la diffusione e la
sostenibilità avranno luogo in maniera molto più morbida.
Da un punto di vista pratico, il contatto puo’ esserci sia uno ad uno che tramite
focus group, a seconda di come la logistica elabora la valutazione, ma il punto
chiave è di avere contatti faccia a faccia con più influenzatori possibili. Anche
qualora la discussione con queste persone fosse libera, è opportuno che ci
siano dei riferimenti ai temi trattati con il top management, in modo da
confrontare le comprensioni a diversi livelli dell’organizzazione.

7.3.6.5 Valutazione  di  quanto  imparato  

L’informazione dal top management e dagli influenzatori importanti è
normalmente sintetizzata nei corsi sulla leadership che delineano i problemi
critici che impattano la strategia Lean Six Sigma. In questi corsi si scopre che
alcune aree delle aziende sono più ricettive di altre. Se delle aree meno
ricettive sono coinvolte con dei value stream che sono critici per le attività, non
ci sarà alcuna possibilità che includerli nel deployment, anche se si dovrà fare
più comunicazione e istruzione per convincere le persone che il Lean Six Sigma
le può aiutare. Sebbene ogni organizzazione sia unica, vi sono alcuni modelli
generali che spesso si vedono nelle organizzazioni dei servizi, che hanno effetti
prevedibili su come dovrebbe essere strutturato un deployment. Ecco alcune
delle questioni più comuni:
1. È necessario trattenere e costruire il capitale umano per il vantaggio
competitivo.
2. Poca storia passata con il miglioramento; poco o nessun orientamento di
processo, scarso utilizzo di dati.
3. Forte orientamento verso le persone; poco orientamento tecnico.
4. “Siamo già sovraccarichi!”
5. Forte ritorno dalla standardizzazione

  37  
7.3.6.6 Costruire  il  capitale  umano  
Le organizzazioni dei servizi sono essenzialmente delle grosse macchine di
persone, dove avere un alto livello di turnover è considerato letale. Il problema
è reale per l’intera azienda, e specialmente per il deployment del Lean Six
Sigma; può essere difficile attivare e impossibile mantenere lo slancio, se le
persone addestrate per una settimana non fan più parte del team la settimana
dopo. Questo problema è particolarmente critico per le persone sottoposte ad
un training approfondito: Champion, Black Belt, Master Black Belt. Se restano
pochi mesi nel deployment, tutta la conoscenza per la quale si è pagato viene
persa con loro, e ci sarà bisogno di investire sempre più nell’intreccio di una
nuova trama. Queste persone si allontanano probabilmente a causa di una
carenza nel management. Lo stesso è vero per i membri di un gruppo di
progetto: un alto turnover può significare una perdita di conoscenza da
reinserire daccapo nuovamente. Le organizzazioni che riescono a trattenere il
personale, comprese le loro risorse Lean Six Sigma, saranno in vantaggio se
confrontate con i loro concorrenti. Raggiungere questo stato richiede attenzione
per molte delle linee guida del Six Sigma, come selezionare i candidati Black
Belt sulla base delle loro abilità di leadership, mantenere un’alta visibilità del
Lean Six Sigma nell’organizzazione e dimostrare ogni svolta che il Lean Six
Sigma è importante per il successo. Utilizzare questa via significa che le
persone migliori verranno perse attraverso le promozioni e non le partenze.

7.3.6.7 Verso  il  miglioramento  

Nelle organizzazioni con una storia di miglioramento della qualità, il Lean Six
Sigma è visto più come una struttura unificante che incorpora ogni cosa che è
stata fatta in passato, aggiungendo nuovi elementi. Si lavorerà meglio
includendo le precedenti iniziative nel Lean Six Sigma piuttosto che mettendole
in sostituzione. Per quelle con poco o senza passato bisognerà soltanto
sostituire i metodi che possono essere vicini e cari al cuore delle persone, ma
bisognerebbe prevedere di dover fare più formazione per creare
consapevolezza, in modo tale che le persone comprendano gli obiettivi del
Lean Six Sigma e come esso può aiutare l’organizzazione.
Molte organizzazioni di servizio non hanno utilizzato dei dati per prendere
decisioni perche non esistevano. Piuttosto, i problemi sono stati ascritti a una
“causa” basata su impressioni o intuizioni. Questo ha portato a soluzioni che, se
implementate, erano destinate al fallimento.

7.3.6.8 Forte  orientamento  verso  le  persone;  poco  orientamento  tecnico  

Sebbene sia uno stereotipo, le persone che hanno lavorato sia in ambienti di
produzione, che in organizzazioni dei servizi, hanno trovato che le prime sono
più orientate ad aspetti tecnici, mentre le seconde sono più orientate alle
persone.
Queste differenze spesso emergono come esempi riconoscibili all’interno
dell’organizzazione. Le persone orientate tecnicamente sono normalmente abili
nello strutturare il lavoro, utilizzando degli strumenti analitici più sofisticati e
sviluppando la disciplina necessaria per prendere velocemente delle decisioni
basate sull’analisi logica. Sono probabilmente relativamente deboli nel risolvere

  38  
i conflitti e valutare le difese e le richieste. Quelle con funzioni dipendenti dalle
persone (per esempio i processi di servizio) mostrano solitamente le abilità
opposte.

Hanno imparato a valutare le capacita di collaborazione perche il miglior modo

per loro per ottenere che si sia fatto qualcosa è attraverso altre persone; ma la
loro capacità di imporre la disciplina a un team e di impiegare dei processi di
problem-solving strutturato sono spesso notoriamente carenti. Al contrario sono
veloci a recuperare strumenti di analisi di processo.
L’implementazione efficace di Lean Six Sigma comporta una combinazione di
capacità di tecniche e personali, quindi se si troveranno entrambi i modelli,
questo aiuterà ad adattare di conseguenza i piani di formazione. Se trovate che
le persone nell’organizzazione siano meno orientate tecnicamente, ci sarà
bisogno di più sensibilità nell’evitare il linguaggio o nell’usare delle tecniche
statistiche sofisticate, dove d’altro canto, quelle più semplici potrebbero
funzionare ugualmente.

7.3.6.9 “Siamo  già  sovraccarichi  ”  

Oggi in molte funzioni di servizio, specialmente quelle nei settori che sono
recentemente passati attraverso una riduzione di organico, si incontrerà un po’
di resistenza al Lean Six Sigma, basata più sul principio generico che le
persone sono già sovraccariche, che su obiezioni specifiche al Lean Six Sigma
stesso. Questi sentimenti possono spuntare dappertutto, in qualsiasi tipo di
organizzazione, e sarà necessario quindi superare la percezione che il Lean Six
Sigma sia solo del lavoro burocratico posizionato in cima ad altri impossibili
carichi di lavoro. Si potrebbe istituire un appiglio sostenibile nelle aree
“sovraccariche” uscendo dalla strada per assicurarsi che Lean Six Sigma sia
legato al reale lavoro di tutti i giorni con le priorità di business dei manager e del
personale. Ln breve, i miglioramenti incrementali che da subito liberano anche
solo una piccola porzione di tempo libero di qualcuno, daranno molta leva per
passare alle tappe successive.

7.3.6.10 Forte  ritorno  dalla  standardizzazione  

ll concetto per il quale “la variabilità è il male” è ancora più applicabile quando
viene usato per fornire servizi a clienti esterni o interni. Per rimanere competitivi
è necessario fornire servizi di alta qualità in modo continuativo.
L’impatto di questo fatto è che il deployment nei servizi del Lean Six Signa deve
avere una forte componente di condivisione delle migliori prassi, stabilendo
prassi comuni in ogni sede e in ogni processo, dove i clienti sono faccia a faccia
o telefono a telefono. Standardizzando i sottoprocessi fra il personale, i turni e
le sedi, un’azienda può migliorare drasticamente costo, qualità e lead time. Ll
Lean Six Sigma diventa quindi un potente vantaggio competitivo quando i clienti
ricevono dei livelli di servizio più uniformi e di alta qualità indipendentemente da
sede, turno o operatore.

  39  
7.3.6.11 La  mobilitazione  
ll lancio di Lean Six Sigma rappresenta un importante cambiamento di direzione
per la maggior parte delle aziende, e avrà effetto su ogni angolo del business.
Parte del coinvolgimento della leadership aziendale nel Lean Six Sigma è di
addossarsi la responsabilità di definire e supervisionare come apparirà Lean
Six Sigma nell’organizzazione e come la necessità e i benefici di quest’iniziativa
dovrebbero essere comunicati agli altri. Nella maggior parte dei casi, il CEO
assegna queste responsabilità a un Gruppo di progetto/Deployment
responsabile per lo sviluppo del business case e di un progetto dettagliato per i
primi cento giorni di implementazione.
L’atto costitutivo del Gruppo di progetto/Deployment e di creare la visione,
stabilire gli obiettivi e i budget, e prendere delle decisioni di indirizzo ed
infrastruttura che assicurino un collegamento con la strategia del CEO. Questo
gruppo di progetto iniziale potrebbe essere in grado di sviluppare un progetto
preliminare e un business case in qualunque luogo da 2 settimane a 2 mesi a
seconda della grandezza e complessità dell’azienda, e della necessita di
adattare l’iniziativa.

Il gruppo di progetto viene inizialmente incaricato dal CEO e dal team

direzionale di determinare il gap tra la prestazione corrente e quella desiderata.
Deve inoltre determinare come Lean Six Sigma possa colmare i gap, sviluppare
un progetto preliminare per l’implementazione di Lean Six Sigma e confrontare
la prestazione rispetto a quella di altre aziende. Stabilire la differenza tra la
prestazione corrente e quella desiderata è importante per dare alla leadership
una visione a colpo d’occhio sull’entità del cambiamento richiesto. La
definizione del gap tra le due prestazioni garantirà che il gruppo di management
capisca il Lean Six Sigma e i suoi benefici operativi e finanziari per il business.

7.3.6.12 I  ruoli  nel  processo  

Oltre ad essere la persona che determina in definitiva se l’azienda adotterà
Lean Six Sigma, il CEO copre anche un ruolo nei processi di infrastruttura
attraverso il costante rafforzamento fra Lean Six Sigma e la strategia aziendale
con i diretti collaboratori e gli azionisti. Una sua funzione è anche quella del
sollecito della comunicazione attraverso l’azione, concentrando la sua
attenzione sui temi Lean Six Sigma sia con i suoi diretti collaboratori che con
l’organizzazione nell’insieme. Il presidente dovrebbe poi controllare i risultati di
roll-up rispetto al programma e avvio delle azioni correttive e rendere la
terminologia Lean Six Sigma parte dell’orditura e della trama delle review del
management.

I responsabili di business unit lavorano con il Champion per articolare

chiaramente la strategia della loro unità, che diventa il criterio secondo il quale i
value stream e i progetti saranno selezionati. Le decisioni finali su quali value
stream selezionare e quali progetti realizzare, e in quale ordine appartengono al
responsabile di business unit. ll responsabile dovrebbe utilizzare Lean Six
Sigma per risolvere i problemi più urgenti nel business.

  40  
I responsabili di linea sono le persone che “possiedono” i processi che saranno
migliorati da Lean Six Sigma. Spesso ci si riferisce a loro come process owner
e sono responsabili del più grande numero di persone nel processo. Più
significativamente, sono le persone che devono sostenere e aumentare il
beneficio dopo il completamento di un progetto, quando poi la Black Belt si
sposta su un progetto diverso.

Una green Belt lavora su un progetto Lean Six Sigma part-time, su un processo
specifico nel quale possiede generalmente la conoscenza necessaria per il
successo del progetto. La Green Belt riceve tipicamente due settimane di
formazione e imparerà ad applicare le competenze DMAIC specifiche che si
riferiscono al progetto e, talvolta gestisce dei progetti indipendenti.

Le White Belt sono un’altra risorsa part-time, che alcune organizzazioni

utilizzano per ampliare il bacino di persone che hanno familiarità con gli
strumenti e gli obiettivi Lean Six Sigma. La loro partecipazione a progetti non è
generalmente necessaria per loro e, ricevono da due a quattro ore di
formazione sulla consapevolezza, attraverso lezioni in aula o apprendimento a
distanza.Tra le posizioni di infrastruttura con specifiche responsabilità Lean Six
Sigma vi sono due categorie di risorse: o Champion e le Black Belt.

La responsabilità primaria dei Champion è di assicurare che il resto dell’azienda

esegua un costante e rapido deployment. A causa di questo requisito e della
necessità di essere in grado di affrontare le principali barriere che sorgeranno, il
Champion aziendale deve essere un forte e rispettato manager oltre che un
leader. Le altre responsabilità comprendono:
• Lavorare con i responsabili dei centri di profitto per la selezione dei progetti di
maggiore valore.
• Sviluppare la programmazione Lean Six Sigma e i piani di avvio per l’unita.
• Supervisionare l’avvio di Lean Six Sigma.
• Assicurarsi che l’1% della popolazione aziendale diventi Black- Belt.
• Identificare e, con il manager di business unit, eliminare le barriere al
deployment.
• Fornire comunicazione.
• Lavorare per raggiungere il coinvolgimento della business unit, non una
condiscendenza
• Fornire un’integrazione per processi interfunzionali e inter-business unit per
accertarsi che la Voce del Cliente sia rappresentata.
• Risolvere i conflitti in tutti gli aspetti del deployment.

Le Black Belt hanno posizioni a tempo pieno, e sono responsabili per la

conduzione di gruppi di progetto. Sono responsabili per l’ottenimento del valore
e dei benefici determinati per ogni progetto durante il processo di selezione. Le
responsabilità specifiche delle Black Belt comprendono:
• Raggiungere gli obiettivi del progetto.
• Lavorare con lo sponsor del progetto e il Champion dell’unità per formulare ed
implementare i progetti di miglioramento e selezionare i componenti del gruppo.
• Formare le Green belt nel processo DMAIC
• Promuovere un approccio standard alla risoluzione dei problemi.

  41  
• Mantenere allineati i gruppi sul piano stabilito, relativamente a quanto stanno
cercando di raggiungere all’interno del periodo di tempo concordato.
• Far osservare una disciplina di processo.
• Istruire e guidare le Green belt e i componenti del gruppo come richiesto.
I candidati Black Belt ricevono una formazione approfondita, normalmente un
corso di almeno cinque settimane modellato intorno al processo di
miglioramento Lean Six Sigma, agli strumenti e alla capacita di leadership. Le
Master Black Belt sono degli esperti consulenti interni per le Black Belt e per i
loro gruppi. Come tali, le Master Black Belt devono avere esperienza nella
gestione con successo di gruppi di miglioramento e una leadership qualificata.
L’istruzione delle Master Black Belt è un processo importante
nell’organizzazione, Durante l’implementazione iniziale, poche organizzazioni
hanno persone con l’opportuna perizia, ciò né i consulenti esterni spesso
coprono questi ruoli. Quando le Black Belt raggiungono una maggior
esperienza pratica con i gruppi, possono essere certificate come Master Black
Belt, cioè non appena raggiungono quell’esperienza nella formazione e una
preparazione supplementare nella loro area di specialità.
Le aziende che hanno avuto maggiore successo nell’avvio di Lean Six Sigma
hanno selezionato le Black Belt e i Champion con la visione che siano i futuri
leader dell’organizzazione. Come risultato della loro esperienza Six Sigma,
queste persone avranno dimostrato le loro capacita di leadership, le loro
capacita di problem-solving e di miglioramento di processo, e una competenza
nel fare la differenza nell’organizzazione. Saranno anche entrati in armonia con
le opportunità di creare valore per l’azionista.
Per questo motivo, i candidati sono scelti tipicamente più sulla base della loro
leadership innata che sulle loro capacita tecniche o di problem-solving. Queste
ultime arriveranno velocemente: essendo risorse a tempo pieno, dedicate
riceveranno una formazione approfondita e passeranno attraverso numerosi
progetti anche stando nella posizione per pochi anni.

7.3.6.13 La  scelta  dei  progetti  

Lean Six Sigma nasce e muore con la scoperta dei progetti, l’assegnazione
delle priorità e la selezione. L’approccio tradizionale ha spesso permesso alle
Black Belt di scegliere i progetti, qualche volta con input da Champion e
process owner. Questo raramente ha condotto a progetti che erano collegati
alla strategia aziendale o con una priorità intorno al ROIC. Spesso, venivano
lanciati troppi progetti portando a lunghi tempi di realizzazione dei risultati. Le
Black Belt qualche volta sono entrate in competizione per le risorse. Nel corso
degli ultimi anni, un crescente numero di aziende ha basato la scelta dei
progetti e l’assegnazione delle priorità sul valore creato per l’azionista.
Tipicamente il primo passo è rappresentato dall’identificazione delle piattaforme
scottanti per l’intera organizzazione e per ogni business unit, il secondo
prevede il completamento di una mappa di complessità di value stream per
localizzare le Time Traps e l’ultimo la determinazione di quale approccio
utilizzare sulle Time Trap alle quali mirare. Lo scopo di questo processo è di
assicurarsi che i progetti supportino le necessità di business. Ll management
deve sapere come utilizzare correttamente i processi strutturati per la selezione
dei progetti.

  42  
Ll coinvolgimento dei manager chiave nella selezione dei progetti crea un
legame istantaneo tra il management di linea e il gruppo Lean Six Sigma, che
evita la possibilità di uno sviluppo di Lean Six Sigma per silos funzionali.

7.3.6.14 Il  chartering  di  progetto  

L’obiettivo del charter di progetto è di commissionare un progetto che abbia un
chiaro scopo e sia collegato a obiettivi finanziari e strategici. Il charter dovrebbe
comprendere una descrizione del prodotto/servizio, un business case, gli
obiettivi di progetto, l’ambito del progetto un piano di progetto di alto livello e un
elenco dei componenti del gruppo. Ll charter dovrebbe essere sufficientemente
dettagliato in modo che gli obiettivi e l’ambito del progetto siano chiari sia al
gruppo che al management. Le Black Belt e il gruppo ricevono una bozza del
charter team di leadership.
I progetti dovrebbero essere lanciati solo se sono passati attraverso un rigoroso
processo di selezione e un’assegnazione delle priorità. È importante vedere il
charter come un contratto fra tutte le persone associate a un progetto: il
manager del centro di profitto che sponsorizza, il Champion, le Black Belt, le
Green Belt e altri componenti del gruppo.
Rappresenta un impegno in due direzioni: il management affiderà un certo
livello di risorse e capitale a un progetto e, in risposta, il gruppo trasferirà dei
risultati in un certo intervallo di tempo4”.

4
GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 185-194

  43  
8 LEAN  SIX  SIGMA  NELLA  AZIENDA  DI  SERVIZI  
I sostenitori del Lean Six Sigma hanno sempre affermato che l’applicazione di
questa metodologia nelle imprese di servizi sia molto più efficace dei suoi
predecessori, quali il miglioramento continuo e il TQM: meglio agganciato alle
priorità del cliente, più facile da seguire nell’azienda, molto più collegato a
strategie di business. È inoltre risaputo che tutte le aziende che hanno utilizzato
il Lean Six Sigma lo hanno fatto per guidare la soddisfazione del cliente,
migliorare la qualità e generare un impressionante ritorno finanziario. Eppure
per ogni azienda che riesce ad avere successo ve ne sono molte altre che
riescono a raggiungere solo una frazione del potenziale Lean Six Sigma
completo. La domanda da porsi è cosa faccia la differenza tra le iniziative di
successo e quelle che finiscono come il programma del giorno, un’iniziativa
dimenticata e ignorata a livelli dirigenziali, che rimane solo nel lavoro di pochi
dipendenti diligenti? Per anni gli esperti ci hanno detto che la capacita di
leadership più critica sta nel mobilitare le truppe su una visione chiara e una
strategia vincente. Un lavoro da leader consiste nel comunicare chiaramente
dove si vuole arrivare, poi dare fiducia alle persone per trovare una strada per
arrivarci. Appare quindi sempre più chiaro che bisogna mettere più enfasi
sull’implementazione. Forzando ancora di più questo concetto, il consulente
Tom Curren ha descritto una ricerca durata due anni della McKinsey che ha
identificato nove errori responsabili dell’80% dei fallimenti dei progetti di
cambiamento:

• Nessuna concentrazione sul risultato.

• Mancanza di strategia vincente.
• lnsuccesso nel forzare un caso urgente di cambiamento.
• Nessuna distinzione tra i cambiamenti decision driven e behavior
dependent.
• lnsuccesso nel mobilitare e formare dei gruppi pivot.
• Troppo affidamento su strutture e sistemi per cambiare il
comportamento.
• Mancanza di capacità e risorse.
• lncapacità o indisponibilità dei leader nell’affrontare come loro e i loro
ruoli devono cambiare.
• lncapacità di integrare ed allineare tutte le iniziative.

Da notare che avere la giusta strategia è solo uno di questi fattori; gli otto
restanti si differiscono all’implementazione: esecuzione scarsa o mancanza di
attenzione data ai problemi internazionali (impegnando le persone nel
modellare e supportare l’avvio). Per un’organizzazione che sta considerando (o
ne e già coinvolta) Lean Six Sigma tutto ciò significa che le più grandi sfide
probabilmente saranno:
Barriere all’esecuzione:
• Ottenere l’impegno del CEO e dei responsabili dei centri di profitto
• Assegnazione delle risorse: ottenere che l’1% (o più) degli addetti siano
Black Belt assegnate a tempo pieno alle attività di miglioramento continuo.

  44  
 • Selezione del progetto: scegliere dei progetti di miglioramento basati
sugli obiettivi/bisogni strategici con priorità assegnate sulla base della
crescita di valore (ROIC).
• Acquistare degli occhi “Lean”: riconoscere i bisogni per eliminare lo
spreco e i ritardi di processo (in termini di lavoro e/o costi), non migliorare
solo la qualità, per raggiungere gli obiettivi operativi. Management data
driven: utilizzare le conoscenze di processo e i dati per prendere le
decisioni.

Problemi di interazione:

• Creare un allineamento e una comprensione della strategia,

specialmente fra le persone che esercitano l’influenza maggiore (formale o
informale) all’interno dell’organizzazione e coloro che mettono in atto i
progetti.
• Promuovere una mentalità collaborativa, fra responsabili e gruppi, fra
dipartimenti, fra manager, come strumento su cui fare leva per l’iniziativa. Le
aziende di servizi che hanno implementato Lean Six Sigma provengono da
settori molto diversi e affrontano delle pressioni competitive molto diverse.
Non tutte utilizzano il termine “Lean Six Sigma” per descrivere cosa stanno
facendo (anche se di fatto essa forma la sostanza delle loro attività di
miglioramento), né hanno scelto delle strade identiche per l’esecuzione e
l’interazione. Ma le concordanze fondamentali del loro approccio hanno di
gran lunga più importanza delle differenze superficiali. Al livello iniziale più
basso, stanno lavorando tutte per evitare le barriere di implementazione
integrando il Lean Six Sigma nel lavoro giornaliero di gestione e
miglioramento dell’organizzazione.

Per raggiungere questa integrazione in un’organizzazione, e di aiuto pensare al

deployment come diviso in quattro fasi:

• Preparazione: identificare tutti i fattori che dovrebbero essere considerati

quando si definisce come Lean Six Sigma sarà utilizzato per mettere in
pratica più efficacemente la strategia dell’organizzazione (come la capacita
dell’organizzazione di implementare cambiamenti importanti).
• Coinvolgimento: fare in modo che le persone si entusiasmino (e
chiedano) del Lean Six Sigma dimostrando il suo ruolo nell’aiutarli a
raggiungere i loro obiettivi annuali e trimestrali.
• Mobilitazione: mettere a disposizione l’infrastruttura e gli altri elementi
per il deployment.
• Risultati e controllo: implementare i piani di deployment, stabilire delle
misure e dei processi di controllo per assicurare che i miglioramenti Lean
Six Sigma resistano e che l’iniziativa rimanga strettamente allineata con le
strategie di business. È importante capire che queste quattro fasi si
sovrappongono. Il modo con cui si fa una valutazione del livello di
preparazione, influenzerà come le persone vorranno essere impegnate in
questa iniziativa. Lavorare nel costruire il coinvolgimento continuerà a lungo
dopo che si sarà cominciato a creare l’infrastruttura formale e a lanciare i

  45  
 progetti; le misure di controllo saranno stratificate su altre attività di
misurazione delle performance in corso.

La natura dell’attività di servizio rende talvolta più difficile riconoscere cosa ha

bisogno di essere cambiato e come metterlo a posto. Come già detto non si
può stare in un ufficio e vedere i flussi dei materiali cosi come è possibile farlo
nelle aree degli stabilimenti industriali. Perciò una sfida sarà quella di trarre
pieno vantaggio da strumenti che prendono il lavoro invisibile e lo rendono
visibile. Le attività manifatturiere impiegano un “ciclo di lavorazione” per tenere
traccia del flusso di materiali di un processo, così anche se il processo non è
stato mappato nel senso Lean Six Sigma, c’è comunque una consapevolezza
del flusso di processo. I processi dei servizi non hanno consuetudine all’uso dei
cicli di lavorazione, cosi non c’e modo di sapere, in qualunque momento, dove
si trova una qualunque parte o pezzo di lavoro. Alle persone che operano nei
servizi sono solitamente date delle linee guida o una panoramica di come
dovrebbe essere svolto il lavoro, ma sono spesso lasciate a se stesse
nell’organizzare i propri compiti quotidiani. Tale controllo individuale sul lavoro
ha condotto ad una resistenza nel definire i processi nelle aree dei servizi, le
persone temono di perdere qualsiasi creatività e libertà che hanno nella
capacità di fare il loro lavoro nel modo che ritengono più opportuno. Questo fa
sì che sia necessario coinvolgere le persone nelle decisioni che stabiliscono
cosa sia cambiato e come.
La scarsa dimestichezza nel trattamento dei dati da parte di chi opera nei
servizi ha come conseguenza un maggior tempo di elaborazione necessario
alla raccolta dei dati rispetto a quello che si avrebbe per un gruppo di
dipendenti della produzione.
Le persone inoltre non possono essere controllate come le macchine, i processi
dei servizi dipendono molto più dall’interazione con le persone dei processi
manifatturieri. Bisogna quindi prestare particolare attenzione ai problemi delle
persone ad ogni stadio del miglioramento.
Queste sfide potrebbero suonare scoraggianti, ma in realtà esse fanno sì che
migliorare i processi dei servizi sia più ripagante perche le persone arrivano ad
esercitare la loro creatività e i ritorni arrivano relativamente alla svelta. I pionieri
hanno visto infatti che dietro ad ogni sfida si celava l’opportunità di superare la
concorrenza: per tutte le aziende le opportunità e i playoff derivanti
dall’applicazione di Lean Six Sigma sono enormi.

8.1 IL  DMAIC  nei  processi  di  servizi  

 
Vi sono diverse risorse che descrivono il processo DMAIC. In questo caso lo
scopo è di concentrarsi sulle riflessioni principali nell’utilizzare il processo
DMAIC Lean Six Sigma in un ambiente di servizio, compresi sia i metodi che gli
strumenti che sono particolarmente utili quando i suggerimenti su come trattare
l’aspetto delle persone in ogni fase. “Uno dei vantaggi chiave del Lean Six
Sigma è la sua capacità di impedire la creazione di partiti Lean o Six Sigma in
concorrenza. Formando il personale, e specialmente le Black Belt, su entrambe
le serie di strumenti simultaneamente, essi capiranno perche sia la velocità di
processo che la qualità di processo sono necessari per massimizzare il ROIC.

  46  
Tipicamente, un Champion Lean Six Sigma lavorerà con i manager/sponsor dei
centri di profitto per creare una prima bozza di piano di progetto prima che il
gruppo venga ufficialmente incaricato, né le sue idee di progetto hanno bisogno
di essere meglio definite prima che siano pronte a subire una prioritizzazione
finale. Il Champion ha bisogno di comunicare sufficiente dettaglio sul progetto
ad altri ascoltatori quali un comitato di selezione progetti, i manager di un
programma Lean Six Sigma e il senior management dell’azienda, in modo che
possano prendere delle decisioni appropriate su quali progetti lanciare per
primi. Per prendere queste decisioni generalmente si presenta un modulo di
definizione di progetto (MDP) di una pagina che riporta i dati sufficienti per
calcolare i benefici, le necessità di risorse e le stime ROIC.

8.1.1 La  fase  define  

 
Nella fase define un team e i suoi sponsor raggiungono un accordo su né il
progetto e cosa dovrebbe portare a termine. Il principale lavoro in questa fase
consiste nel completare un’analisi di cosa dovrebbe portare a termine il
progetto e confermare la comprensione assieme ai loro sponsor. Gli attori
dovrebbero concordare sul problema (ad esempio capire cosa interessa ai
clienti), comprendere il collegamento tra il progetto e la strategia aziendale e
l’atteso contributo al ROIC, concordare i limiti del progetto, conoscere quali
indicatori o metriche saranno utilizzate per valutare il successo. Quando i
processi sono stati mappati e studiati, definire i limiti del progetto è
normalmente una semplice questione di definire i punti di inizio e di fine sulla
mappa. Né molti processi di servizio non sono stati mappati prima del
miglioramento, nelle prime fasi vi è spesso del dialogo fra il team e i suoi
sponsor, quando il team crea una mappa di value stream e ha quindi i mezzi
per identificare esattamente cosa dovrebbero comprendere come parte del loro
progetto e cosa no. Già in questa fase si dovrebbe pensare a come misurare in
termini quantitativi i processi amministrativi o dei servizi; alcune metriche
potrebbero riguardare la misurazione della Customer Satisfaction, il Lead Time
e il miglioramento del livello Sigma. Se sono stati raccolti pochi dati sul
processo che si sta studiano, è improbabile avere numeri da inserire
nell’equazione del lead time o per valutare altre variabili chiave. Se questo è il
caso è necessario fare qualche stima ragionevole di questi dati, rivisitandoli poi
una volta che si avranno a disposizione dati affidabili.
Nella fase di define è bene assicurarsi che le persone giuste siano nel team.
Questa decisione dovrebbe essere influenzata non solo da quali persone sono
rappresentative nelle aree di lavoro influenzate dal progetto e quali ne hanno
conoscenza, ma anche da una valutazione delle dinamiche di gruppo. Inoltre è
bene verificare che ogni persona coinvolta nel progetto stia partendo dallo
stesso punto e con le stesse aspettative. Più le persone capiscono cosa sta
per succedere e l’importanza del progetto per l’organizzazione, maggiore è la
probabilità che il progetto avanzi senza problemi. La comunicazione è una sfida
importante in qualunque iniziativa che coinvolga il cambiamento. Il team
dovrebbe sviluppare un piano di comunicazione per fornire in maniera proattiva
le informazioni e sollecitare il feedback sul progresso e l’andamento del
progetto. È molto importante per le Black Belt incontrarsi spesso con il Process

  47  
Owner, l’individuo del team direzionale che sta promuovendo il progetto e che
avrà la responsabilità per i risultati e per il processo una volta che i cambiamenti
saranno stati attuati. Il feedback dello sponsor e l’allineamento con l’indirizzo
del progetto sono cruciali per il suo successo e la sua implementazione.

8.1.2 La  fase  Measure  

 
Uno dei più importanti progressi segnati dal Lean Six Sigma è la sua richiesta
per una gestione guidata dai dati. Combinare i dati con la conoscenza e
l’esperienza e ciò che divide il vero miglioramento dalla semplice riparazione di
processo. Se un processo dei servizi non è stato studiato prima, c’e da
attendersi che qualunque gruppo provi a migliorare quel processo passerà un
sacco di tempo ad occuparsi di problemi di dati.
Le metriche i cui dati sono generalmente i più interessanti da monitorare sono
generalmente:

• il Work-in-Process
• il Tasso di completamento medio
• il Tempo di ciclo o lead time
• la variabilità della domanda (l’ammontare della fluttuazione nella
domanda per l’output del processo)
• il Rendimento first-pass (la percentuale di oggetti che attraversano tutto il
processo la prima volta senza la necessità di essere riparati o maneggiati
un’altra volta)
• le Approvazioni o i passaggi di mano (quante approvazioni e quanti
passaggi sono necessari per prendere una decisione)
• il Setup, il tempo di fermo, le curve di apprendimento
• gli Adetti/capacità Sigma (il tasso di difetti che si presentano per
possibilità di difetto)
• la Complessità (la quantità di compiti diversi che un’attività è chiamata a
processare ogni giomo/settimana/mese. È necessaria una stima di questo
numero per calcolare l’effetto del WIP collegato alla complessità sui ritardi di
processo.

Né in un ufficio non è possibile osservare la movimentazione dei pezzi,

l’osservazione di processo negli ambienti di servizio significa osservare le
persone e cosa esse fanno. L’osservazione di processo funziona meglio
quando vengono utilizzati degli osservatori neutrali esperti, coinvolgendo anche
il personale per stabilire gli obiettivi dell’osservazione. Molte aziende hanno
scoperto che l’osservazione diretta è di valore inestimabile già nelle prime fasi
del miglioramento, per verificare le idee di ognuno su cosa pensa stia
accadendo, e per aiutarlo a concentrarsi sulle aree che necessitano attenzione.
Un tipico kit di strumenti di measure comprende qualsiasi cosa, dai fogli di
raccolta dati, ai metodi di brainstorming agli strumenti di assegnazione delle
priorità. Gli strumenti servono a descrivere il processo, ad assegnare le priorità,
a raccogliere i dati in modo accurato, a formulare una quantificazione e
descrizione della variabilità.

  48  
Gli strumenti per descrivere il processo comprendono le mappe value stream di
complessità: le mappe di flusso di processo che classificano il lavoro come “a
valore aggiunto” o “senza valore aggiunto” e raccolgono i dati su tempo e
complessità. Una volta mappato un processo è poi possibile calcolare
l’efficienza del ciclo di processo: un calcolo che collega la quantità di tempo a
valore aggiunto al tempo di ciclo totale in un processo. I diagrammi di Pareto,
invece, sono uno strumento che permette di assegnare le priorità. Sono
diagrammi nei quali sono usate le barre per rappresentare il contributo relativo
di ogni causa o componente di un problema. Le barre sono sistemate in ordine
discendente di priorità. Un diagramma di Pareto piatto e indicativo del fatto che
potrebbe essere coinvolta la complessità, o che si sta osservando una causa
comune di variabilità nel processo.
Sfortunatamente le uniche esperienze che molte persone negli ambienti di
servizi hanno avuto con i dati sono negative: numeri utilizzati per sollecitare
migliori risultati o per punire chi ottiene risultati scarsi, utilizzati per giustificare
interruzioni del rapporto di lavoro o riduzioni di organico, statistiche mal
utilizzate per giustificare argomenti fasulli. C’e quindi da attendersi qualche
forma di diffidenza o di cautela, quando i team iniziano ad operare con le attività
di raccolta dati. Come nella maggior parte dei problemi relativi alle persone, la
soluzione sta nella comunicazione: chiedere al personale di aiutare a decidere
quali dati dovrebbero essere raccolti e né, come verranno usati, ottenere il loro
aiuti per lo sviluppo dei moduli di sviluppo della raccolta dati e nella raccolta
stessa dei dati.

8.1.3 La  fase  Analyze  

 
Lo scopo della fase Analyze è di dare un senso a tutte le informazioni e ai dati
raccolti nella fase Measure, e di usare tali dati per confermare la causa di
ritardi, sprechi e qualità scarsa.
Gli strumenti impiegati nella fase Analyze sono utili al gruppo principalmente
per dare senso ai dati da esso raccolti e per scoprire delle caratteristiche che
puntino verso le cause sottostanti o quelle originarie e che poi avranno bisogno
di essere affrontate nella fase lmprove. Ll diagramma di dispersione è un
semplice strumento che può aiutare a determinare se esiste una relazione fra
due misure o indicatori. Per esempio l’accumulo di lavoro i diagrammi a
dispersione forniscono una potente immagine visiva di come potenziali variabili
di input sono o non sono in relazione ai risultati del processo preso in esame.
Spesso l’immagine del diagramma è sufficiente per confermare o escludere uno
specifico corso di azione, per esempio se una causa potenziale debba essere
appositamente affrontata con contromisure. Se necessario, strumenti statistici
più avanzati come l’analisi di regressione possono essere usati per quantificare
il grado di relazione tra i due fattori.
La più grande sfida nella fase Analyze consiste nel superare la mancanza di
familiarità che molti componenti del team avranno con gli strumenti di analisi dei
dati. Avere una guida esperta da parte di una Black Belt qualificata, o di un altro
coach, è di valore inestimabile, specialmente se questi scelgono l’approccio di
aiutare il team a fare l’analisi da soli, in modo autonomo.

  49  
8.1.4 La  fase  Improve  
 
ll solo scopo della fase lmprove è di apportare modifiche a un processo per
eliminare difetti, sprechi e costi che non sono collegati all’esigenza del cliente
come identificata nella fase Define. Gli strumenti e le strategie più comuni sono
costituite dalle matrici delle soluzioni, che collegano soluzioni alternative
elaborate in un brainstorming alle esigenze del cliente e allo scopo del progetto,
e metodi per implementare le soluzioni
desiderate. Molti degli strumenti Lean giocano il loro ruolo più importante nella
fase lmprove. Un esempio ne sono i sistemi Pull e gli approcci tendenti ad
evitare i tempi di setup. Lo strumento per affrontare il tempo di setup è il
metodo rapido di setup a quattro passaggi: il principio di questo metodo è di
eliminare tutto ciò che interrompe o intralcia la produttività. Ll suo
funzionamento nei processi di servizi è il seguente:
4) Identificare e tabellare qualsiasi attività collegata al processo che
corrisponde a una o più delle seguenti categorie:

• Ritarda la partenza del valore aggiunto.

• Causa interruzioni di attività che aggiungono valore
• Richiede che il tempo delle persone raggiunga la “piena velocità”.
• È molto simile o identico ad un altro compito nel processo.

Sono proprio queste le situazioni in cui l’abilita nel riconoscere lo spreco entra
in gioco sul serio. Questa tipicamente è la parte più difficile per le persone che
lavorano nelle funzioni dei servizi, perche c’è cosi tanto spreco e lavoro che non
aggiunge valore che viene dato per scontato. È necessario imparare ad
osservare in modo obiettivo come le persone eseguono i loro compiti di un
processo è annotare qualunque cosa che impedisce loro di svolgere lavoro che
aggiunge valore. La questione relativa al cercare se esistono delle attività
identiche in diversi passi dello stesso processo, è rivolta a riconoscere il lavoro
che si e duplicato, crescendo quando le caratteristiche di prodotto o di servizio
si sono ampliate nel corso del tempo. Se si scoprono compiti simili ad altri
compiti, bisogna chiedersi se possono essere messi assieme, facendo un setup
supplementare. Se così è bisogna attuare il
cambiamento il più velocemente possibile.

2) Accertarsi che qualcuno dei compiti che provoca interruzione/ritardo può

essere messo fuori linea Lo scopo di questo passo è di avere persone che
agiscono velocemente attraverso tutto il lavoro che aggiunge valore in un
processo senza alcun ritardo o riduzione. Per raggiungere lo scopo è
necessario concentrarsi su ogni attività o compito nel quale si deve fermare il
processo. A questo punto ci si deve chiedere perche tali problemi si
manifestano e trovare il modo per eliminare tali fonti di ritardi o interruzioni.

3) Semplificare o automatizzare qualunque compito che provoca

interruzione/ritardo e che non può essere messo fuori linea ln ogni processo vi
sono alcuni fattori di ritardo o di interruzione che sono profondamente intrecciati
dentro il processo stesso. Per questi bisogna essere creativi nel trovare modi
per eliminare o ridurre drasticamente l’ammontare di ritardi che questi compiti

  50  
introducono. Bisogna provare prima di tutto a ridurre la complessità così che
non ci sarà bisogno di tanti setup; infatti più grande è la complessità dei compiti
eseguiti, più bassa è la frequenza di esecuzione di ogni singolo compito, il che
porta ad una continua perdita di produttività dovuta a problemi nella curva di
apprendimento.

4) Portare il processo sotto controllo statistico. Un setup non è completo fino a

quando l’output del processo è “in spec” e sotto controllo statistico. Un sistema
automatico di reporting dovrebbe evidenziare qualunque deviazione al di fuori
di questi limiti. Mentre si osserva il nuovo processo in funzione, si devono
cercare tutti i modi per ridurre la variabilità o nel modo in cui i passaggi sono
completati o nel tempo richiesto per completarli. Tipicamente, le idee richiedono
solo un modesto ammontare di capitale. L’entità della riduzione del tempo di
setup realizzata dipende molto dalla complessità del compito, e può variare dal
30% al 100%. Spesso il congestionamento si verifica a causa della variabilità
nella domanda, il quale, una volta identificato, è riducibile attraverso alcune
tecniche. Il Triaging consiste nell’ordinare le attività in categorie che riflettono
differenti richieste nei livelli di impegno e poi sviluppare degli istradamenti
diversi, delle strategie, oppure risorse che si dedichino ad ogni categoria. La
Creazione di una capacità di riserva permette di affrontare picchi prolungati
attraverso la formazione in modo “cross” di tutto il personale delle aree di lavoro
che ha oscillazioni elevate di domanda. Lntervenendo sui tempi di fermo
programmati è possibile coprire sufficientemente una richiesta extra del 20% di
capacità. Alla fine, se la domanda e veramente prolungata, si rende necessario
aggiungere persone o attrezzature.

8.1.5 La  fase  Control  

 
Lo scopo della fase Control è quello di accertarsi che ogni risultato ottenuto sia
salvaguardato, fino a quando, e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati
mostrino che c’è un modo migliore per fare funzionare il processo. Ll team deve
dedicarsi a come trasmettere ciò che ha appreso al process owner, e garantire
che chiunque lavori sul processo sia preparato nell’uso di qualunque nuova e
documentata procedura. Sei aree della fase “Control” sono critiche negli
ambienti dei servizi:

• Accertarsi che il processo migliorato sia documentato

• Convertire sempre i risultati in termini monetari
• ll mantenimento dei benefici è costantemente verificato
• E’ installato un sistema di monitoraggio automatico che identifica le
esecuzioni fuori controllo
• lmplementare in area pilota (realizzare test in scala ridotta)
• Elaborare un piano di controllo

I primi due punti sono i più importanti, i processi dei servizi si basano sulle
abitudini che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare
queste abitudini è molto più difficile che cambiare gli interruttori su una
macchina. I nuovi passi devono essere documentati con una procedura scritta,

  51  
le persone formate sulle nuove procedure e il processo deve essere reso facile
per loro da usare in modo che non tornino alle vecchie abitudini. Lean Six
Sigma, inoltre, non è un approccio del tipo “sembra buono” come si è rivelato
qualcuno dei suoi predecessori. Lean Six Sigma è focalizzato su progetti di alto
valore. Le aziende lo praticano per rendere se stesse più competitive e più
redditizie. I risultati di progetto devono essere verificati finanziariamente prima
che il progetto sia varato e monitorato da allora in poi. In quest’ottica si deve
lavorare con gli analisti finanziari dell’organizzazione per sviluppare metodi per
verificare i miglioramenti e quantificare il loro impatto finanziario1 .”

La capacità di controllare un processo di servizio dipende interamente dalle

persone che vi lavorano giorno dopo giorno. La differenza è che il team deve
assicurarsi che sia il process owner ad avere la responsabilità di esaminare che
la documentazione di processo e le procedure siano mantenute e usate.

8.2 Come  gestire  la  prima  ondata  di  progetti  

 
E’ normale che vi sia una tensione dinamica nel momento in cui un’azienda
decide di intraprendere un’iniziativa di questo tipo. Ovviamente, l’azienda vuole
orientare le risorse verso problemi rilevanti, dove i miglioramenti avranno un
effetto rilevante in termini di qualità, velocità e costi. Eppure, è probabile che la
maggior parte delle persone reclutate per realizzare questi miglioramenti
risulteranno nuovi di Lean Six Sigma. Ci saranno Black Belt appena formate,
componenti di team novizi, personale di “prima linea” non formato. Pertanto vi è
la necessità, all’interno dell’azienda, di trovare un equilibrio tra il suo focus su
importanti questioni e il non collocare le persone in situazioni che le portino
dritto all’insuccesso. Fortunatamente, le opportunità per progetti governabili e
significativi abbondano nei primi stadi di Lean Six Sigma, specialmente in
organizzazioni che non hanno programmi di miglioramento attivi. Si possono
ottenere risultati significativi in termini di lead time, qualità e riduzione dei costi
in modo relativamente veloce tramite la collaborazione del personale di prima
linea allo sviluppo delle mappe value stream di complessità. La collaborazione
è la chiave, né è attraverso il confronto che le persone si rendono conto che ci
sono differenze nel modo in cui ciascuna di loro pensa che il processo funzioni.
E’ questa consapevolezza che apre le porte alla identificazione e alla
documentazione delle best practice. Un’altra attività importante in queste fasi
sarà lo sviluppo di un sistema di raccolta dei dati, che è di solito assente nei
processi dei servizi.
I suggerimenti che sono soliti dare i dipendenti delle aziende che hanno già
implementato Lean Six Sigma a quelle che attivano i primi progetti è di
prevedere la creazione di team focalizzati all’interno delle loro aree di lavoro, di
avere pazienza nella mappatura del processo e di provare alcuni strumenti
Lean, che diano risultati visibili sin da subito e aumentino l’entusiasmo del
team.

1
GEORGE L.M., Lean Six Sigma per i servizi - Ridurre i costi migliorare la qualità dei servizi in meno di un
anno, Guerini e Associati, Milano 2007. pp. 243 - 257

  52  
 Tutto ciò che si ottiene nella prima fase dell’iniziativa sono dati e una value
stream map, è già qualcosa ma non tutto. Nel mettere d’accordo le persone su
come è un flusso e su come dovrebbe essere si eliminerà già parte dello
spreco. Spesso, solo alcuni semplici miglioramenti elimineranno sprechi e
ritardi, una volta che i dati sulla value stream map sono stati raccolti. Pertanto è
doveroso investire il giusto tempo per averli correttamente.

8.3 Gli  strumenti  del  Lean  Six  Sigma  

I progetti, sia quelli ben pianificati sia quelli messi insieme in maniera più
maldestra, possono sfuggire di mano, producendo risultati indesiderati o
mancando di produrre quelli desiderati dopo aver, comunque, consumato più
risorse e più tempo. L’unico modo per evitare tutto questo è mantenere un buon
monitoraggio su di essi, utilizzando gli strumenti più appropriati.

I trabocchetti nei quali possiamo cadere non utilizzando gli strumenti giusti per
fare questo lavoro sono molti e complessi da spiegare. Senza essere in
possesso delle leve giuste, diventa praticamente impossibile gestire una grande
quantità di dati in maniera sistematica in modo da facilitare un’analisi
pragmatica come auspicato negli obiettivi del progetto. Se si prova a
considerare la faccenda da un altro punto di vista, cioè da quello puramente
amministrativo, fattori come il tempo, il desiderio di capire l’andamento delle
cose nel prossimo futuro e la crescita esponenziale dei costi del progetto
possono far sì che le cose prendano una piega del tutto inaspettata.

Le Black Belt e le Green Belt (“cinture nere”, ovvero esperti di Six Sigma e
“cinture verdi”, ovvero conoscitori dei principi generali della metodologia) hanno
diversi strumenti da applicare per produrre miglioramenti della Qualità all’interno
di un modello DMAIC.

Questi strumenti della Qualità possono essere divisi in due grandi categorie:

• strumenti per l’ottimizzazione dei processi

• strumenti per l’analisi statistica

“Tra i “must” che un professionista della metodologia Six Sigma deve

conoscere troviamo i seguenti strumenti:

• Quality Function Deployment (QFD): serve per comprendere i requisiti dei

clienti. Chi costruisce la Qualità, attraverso questo strumento si impegna a
comprendere le necessità della clientela. Il QFD identifica i bisogni dei clienti e li
classifica in base a una scala numerica dove i valori più alti segnalano quei
requisiti considerati “must-haves” che bisogna, cioè, assolutamente soddisfare
e i valori più bassi i requisiti “nice-to-haves”, cioè che sarebbe bello riuscire a
soddisfare. A questo punto le varie opzioni per la progettazione di un prodotto o
di un servizio vengono elencate e classificate in base al punteggio che
raggiungono grazie alla loro abilità di riuscire a soddisfare o meno le esigenze
dei clienti. Le soluzioni che raggiungono i punteggi maggiori sono quelle che
verranno scelte perché più aderenti alle necessità della clientela.

  53  
• Diagramma a lisca di pesce: il diagramma causa-effetto o diagramma di
Ishikawa o diagramma a lisca di pesce è molto utilizzato nell’ambito della
metodologia Six Sigma. Come sappiamo, tutti gli output di un processo sono il
risultato di input specifici. Questa relazione di causa-effetto può essere chiarita
meglio utilizzando proprio il diagramma di Ishikawa che è di supporto
nell’identificare tutte quelle variabili che necessitano di uno studio
approfondito. Una volta terminato, il diagramma ricorda nella forma proprio una
lisca di pesce dove il problema da esaminare sarà la nostra testa mentre tutte
le lische che si dipartono dalla lisca centrale saranno le nostre variabili che
hanno un effetto diretto o indiretto sul problema. Queste variabili fanno capo a 6
categorie ben precise:

◦ misurazioni
◦ materiali
◦ uomini
◦ ambiente
◦ metodologie
◦ macchinari

un team di esperti che analizzerà il diagramma sarà in grado di individuare le

due o tre variabili che sembrano essere la sorgente del problema stesso

• Matrice causa-effetto: questo strumento è una semplice estensione del

diagramma di Ishikawa che abbiamo appena esaminato. Aiuta i team Six Sigma
ad identificare, esplorare e mostrare graficamente tutte le possibili cause legate
ad uno specifico problema per individuare, tra queste, la causa
principale. Solitamente questo tipo di matrice viene utilizzata nella fase “M”
(“Measure” – Misurazione) del ciclo DMAIC)

• Carte di controllo: il controllo statistico di processo (SPC) si basa su particolari

tecniche utilizzate per monitorare e controllare la varianza. Le carte di controllo
sono lo strumento principe del controllo statistico e vengono utilizzate dai gruppi
di lavoro che applicano la metodologia Six Sigma per visualizzare il
comportamento di un processo e le sue performance su un’asse della carta che
il fattore tempo sull’altro asse. Il risultato è una rappresentazione visuale del
processo per mezzo di tre componenti:

◦ una linea centrale

◦ un limite di controllo superiore
◦ un limite di controllo inferiore
Le carte vengono utilizzate per determinare se la varianza di un processo
rientra nei limiti stabiliti oppure no.

• FMEA (Failure Modes and Effects Analysis): l’FMEA, o analisi delle cause e
degli effetti, cerca di combattere la famosa Legge di Murphy (che dice “se
qualcosa può andare male lo farà”) semplicemente identificando tutti i modi in
cui un nuovo prodotto, processo o servizio può andare incontro ad un
fallimento. Funziona tracciando una lista dei possibili scenari di cattivo
funzionamento e dando loro un voto in base all’importanza che ognuno di essi

  54  
riveste (in questo lo strumento ricorda molto da vicino il QFD che abbiamo visto
prima). Viene poi stilata una lista di possibili soluzioni per prevenire i problemi
elencati precedentemente e viene loro dato un punteggio in base alla loro
ipotetica efficacia. A questo punto, il team può dare una priorità su quali ipotetici
problemi affrontare e su quali soluzioni lavorare

8.3.1 Diagramma  di  Ishikawa  

 
Il diagramma causa-effetto o diagramma a lisca di pesce o diagramma ad
albero o diagramma di Ishikawa (dal nome di Kaoru Ishikawa che lo inventò nel
1969), è uno strumento che serve per illustrare graficamente le cause maggiori
e le sottocause di determinati fenomeni che generano un certo effetto o un
problema.

Il diagramma fu adottato poi dal dott. W. Edwards Deming come strumento utile
per migliorare la Qualità. Sia Ishikawa che Deming utilizzarono il diagramma a
lisca di pesce come uno dei primissimi strumenti per la gestione dei Sistemi
Qualità.

Il diagramma si basa sul principio che identificare i sintomi è il primo passo per
risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di
rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le
relative cause (i perché).

Kaouru Ishikwa, inventore della Qualità Totale che per primo formulò il
diagramma, dice che di fronte ad una certa situazione dovremmo sempre
domandarci quattro volte perché in modo da stabilire quali siano le reali cause
del problema.

Mediante questo strumento, le cause possibili che generano l’effetto vengono

presentate a diversi livelli di dettaglio grazie a rami collegati tra loro che
aumentano il grado di dettaglio mano a mano che il ramo si allontana dal centro
(un ramo più esterno è causa del ramo più interno e così via).

Il diagramma causa-effetto prende il nome anche di diagramma a lisca di pesce

perché, oltre ai rami che assomigliano alle singole lische di un pesce, ha anche
una sorta di testa che contiene i riferimenti al nocciolo (il nome) del
problema. Dalla testa parte la lisca principale e da questa tutte le lische (o rami)
secondarie.

E’ difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza

prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.

Definire e mostrare dal punto di vista grafico queste relazioni aiuta moltissimo. Il
primo diagramma che riuscì a mostrare con successo le relazioni tra cause ed
effetti fu proprio il diagramma di Kaoru Ishikawa o diagramma causa-effetto.

La metodologia da utilizzare per disegnare questo diagramma è molto

semplice:

  55  
 • Decidere quale problema analizzare
• Decidere quali caratteristiche o effetti di questo problema si intende
esaminare. Trascriverete gli effetti che avete scelto sulla parte destra di
un foglio di carta (o di una lavagna o di un cartellone) e disegnare un
confine che li racchiuda come in un rettangolo. Il disegno diventerà la
testa del scheletro di pesce
• Ora, a partire dalla “testa”, viene tracciata una lunga linea
• A questo punto si individuano tutte le cause possibili che possono aver
originato l’effetto (utilizzando, ad esempio, la tecnica del brainstorming e
tenendo presente le 5 grandi famiglie alle quali può appartenere una
causa: persone, macchine, metodi, materiali, risorse). E importante
scendere nei minimi particolari in modo da individuare la causa di fondo
del problema. Nella lista saranno presenti cause primarie, secondarie e,
addirittura, terziarie
• Per ogni causa o categoria di cause che vengono individuate (o, almeno,
per quelle più importanti) vengono disegnate delle linee verticali a partire
dalla linea centrale (una sorta di “lisca” del pesce). Alternando queste
“lische” sopra e sotto la colonna vertebrale che è stata disegnata
precedentemente (la vostra linea centrale). Il nome della causa sarà così
scritto al termine di ogni lisca.
• Se alcune cause sembrano avere effetti più significativi rispetto ad altre,
devono essere rimarcate in modo da renderle più evidenti
• La preparazione di un diagramma a lisca di pesce, riassumendo i
concetti principali, si basa su una serie di ragionamenti logici che portano
a definire il problema fino all’individuazione delle cause e che si snoda
attraverso i seguenti step:

• definizione del problema

• identificazione delle aspettative associate al problema, obiettivi e target
• elenco dei fattori conosciuti e sconosciuti che influenzano il problema
• coinvolgimento dell’intero team per la risoluzione del problema, ipotesi,
idee, suggerimenti, domande
• validazione dei dati, delle informazioni, dei metodi e degli strumenti
nuova conoscenza, nuove decisioni, nuove idee

Una volta pronto, il diagramma di Ishikawa o diagramma causa-effetto andrà

interpretato.

Ci sono molti modi di interpretare un diagramma a lisca di pesce. Il più semplice

e il più rapido è quello di scegliere le prime cinque cause segnalate sul
diagramma con un punteggio alto. La selezione delle cause deve essere fatta
tramite il voto dei partecipanti al gruppo di lavoro o, comunque, tramite un
processo che permetta di assegnare un punteggio. Le cause segnalate
andranno cerchiate sul diagramma e accanto ad ognuna di esse andrà posto il
punteggio raggiunto.

A questo punto il gruppo di lavoro potrà iniziare ad investigare le 5 cause

individuate come principali mediante altri strumenti offerti dal vasto mondo della
Qualità.

  56  
I vantaggi che derivano dall’utilizzo del diagramma causa-effetto sono i
seguenti:

• mette in relazione gli effetti con le cause

• rappresenta tutte le cause possibili
• aiuta a ricercare le cause più importanti
• porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti
evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno
prodotti
• fornisce una base per la discussione del problema
• è molto utile nelle fasi “Measure” e “Improve” della metodologia Six
Sigma
• è uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato
dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi
risolutive
• la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
• aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni
correttive
• porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
• spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad
utilizzare la conoscenza comune del processo
• porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare
ulteriori studi
• permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche
qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che l’hanno
determinata

8.3.2 Le  carte  di  controllo  

 
Le carte di controllo sono strumenti utilizzati nel controllo statistico preventivo
della qualità. Servono per verificare se un processo è sotto controllo o meno.

Tramite questi grafici si possono prevedere eventuali scostamenti e, quindi,

intraprendere azioni correttive prima che si producano delle vere e proprie
difettosità.

Per analizzare la variabilità di un processo, le carte utilizzano gli indici statistici.

Un processo viene ritenuto sotto controllo quando, attraverso l’analisi di misure
effettuate, si può predire, con ragionevole approssimazione, il suo futuro
andamento.

La prima carta di controllo fu proposta nel 1924 da Walter A. Shewhart che

scrisse, accompagnandola: “il modello di rapporto allegato è stato progettato
per indicare se le variazioni osservate nella percentuale di apparati difettosi
siano o no significative, a indicare, cioè, se il processo sia soddisfacente”. Iniziò
così l’era del controllo statistico della qualità.

Le carte di controllo, dunque,servono per comprendere se uno strumento è

statisticamente sotto controllo e, quando non lo è, danno una valida indicazione

  57  
relativamente al motivo del fuori controllo.

Possono essere definite strumenti grafici di controllo continuo e in linea del

processo del quale forniscono una rappresentazione grafica dell’evoluzione
temporale. Dal processo sotto esame vengono raccolti i dati necessari e da
questi vengono ricavati i parametri statistici quali media, deviazione standard e
range. Questi valori vengono poi riportati sulla carta.

Queste operazioni vengono compiute in maniera ripetitiva per un certo numero

di campioni, dopo di che la carta di controllo è pronta per essere letta e
interpretata.

Questi strumenti forniscono importanti informazioni sul processo produttivo

permettendo di capire:

• quando intraprendere le azioni correttive e quando lasciare il processo al

suo naturale sviluppo
• quali tipi di azioni correttive sono necessarie e il reale effetto che hanno
sul processo

Le carte di controllo vengono utilizzate, soprattutto, nelle fasi “Improve” e

“Control” della metodologia Six Sigma.

Elementi fondamentali che costituiscono questi strumenti per il controllo sono:

• la definizione dell’oggetto del controllo

• le linee guida per la misurazione
• i piani d’azione
• le parti coinvolte nel processo e i responsabili

Le carte di controllo si dividono in due grandi gruppi a seconda del numero di

caratteristiche che controllano e mantengono monitorate.

Al primo gruppo appartengono le carte di controllo che seguono l’andamento di

una sola caratteristica di processo. Nel secondo, invece, prendono posto i
control chart che possono seguire più variabili in gioco e di mostrarne gli effetti.

Ci sono molte tipologie di carte di controllo, tutte con la stessa struttura base
(linea mediana, linea superiore e linea inferiore di controllo). Tra queste
ricordiamo:

• le carte di controllo per caratteristiche non misurabili (o attributi) che

vengono costruite per il controllo di caratteristiche discrete o non
misurabili (come ad esempio le non conformità, il successo/fallimento di
qualcosa, l’accettazione o il rifiuto di un proposta, l’essere corretto o non
corretto di un progetto) ecc. e si basano solo sulla rilevazione dello stato
delle unità (ad esempio difettose / non difettose) o sulla
presenza/assenza di qualcosa. Tra le molte carte di controllo per attributi
ricordiamo:
o carte di controllo p: vengono utilizzate per campioni di dimensione

  58  
 variabile (determinano la percentuale di articoli non conformi nel
gruppo controllato)
o carte di controllo np: vengono utilizzate per campioni di
dimensione costante (misurano il numero di unità difettose nel
lotto controllato)
• le carte di controllo per variabili si usano solo quando c’è la possibilità di
effettuare misure molto precise e si basano sull’osservazione dei valori
continui delle caratteristiche misurabili del processo (come ad esempio
tempo, pesi, spessori, diametri, distanze, temperature, ecc che possono
essere misurati in frazioni o decimali). Tra le molte carte di controllo per
caratteristiche misurabili (o variabili) ricordiamo:
• carte di controllo X-R (media-range): l’impiego di queste carte è
particolarmente utile qualora si abbia come oggetto l’intero controllo di
un processo

8.3.3 Failure  mode  effect  analysis  

 
L’FMEA è una metodologia utilizzata per analizzare le modalità di guasto o di
difetto di un processo, prodotto o sistema.

Il suo nome deriva dall’acronimo inglese delle parole Failure Mode, Effect
Analysis (’Analisi dei Modi e degli Effetti dei Guasti e delle Criticità di un
prodotto).

L’analisi dei modi e degli effetti di guasto è una delle principali metodologie che
consente di ottenere elevati valori di affidabilità dei sistemi. Il raggiungimento di
tali elevati valori di affidabilità è legato alla capacità dei progettisti di avere una
visione globale che, sin dalla fase del progetto appunto, riesca a tenere conto
delle possibilità e delle rispettive modalità di guasto delle parti che costituiscono
il loro sistema.
Guardando al passato si può dire che la FMEA è una tecnica conosciuta, ed in
parte è utilizzata, da circa un centinaio di anni, cioè da quando tecnici e
ingegneri coinvolti in progettazioni complesse si sforzavano a comprendere la
possibile esistenza di rischi derivanti da potenziali modi di guasto durante la vita
operativa dei sistemi da realizzare. Le prime esperienze sistematiche furono
intraprese negli Stati Uniti dall’aeronautica militare la quale sviluppo e ricerche
per utilizzare al meglio, senza rischi, il fattore umano costituito dal piloti, ufficiali
e tecnici di bordo.
La F.M.E.A. (Failure Mode and Effect Analysis), descritta e normalizzata da
alcuni standard internazionali (norma MIL-STD 1629°), consente di individuare
quali elementi del sistema, in caso di guasto, possano produrre gravi
conseguenze per l’incolumità delle persone o ingenti danni economici. Essa è
nata e si è sviluppata nell’ambito del programma spaziale lunare NASA per
valutare tutti i problemi, che avrebbero potuto manifestarsi, quali il
malfunzionamento dei veicoli e degli equipaggiamenti spaziali. Il risultato fu il
successo dell’allunaggio del 1969. Con il declino del programma spaziale agli
inizi degli anni ’70, moltissimi tecnici e scienziati della NASA trovarono lavoro
nelle industrie civili ove portarono molti dei metodi già messi a punto per

  59  
prevenire guasti, cattivo funzionamento, incidenti e rischi in genere. I primi
seminari sull’affidabilità in America furono tenuti nel 1972 e includevano una
serie di sezioni di insegnamento di F.M.E.A. Negli Stati Uniti, sempre agli inizi
degli anni ’70, la F.M.E.A. divenne uno degli strumenti più utilizzati dall’industria
automobilistica per diminuire gli eventi di guasto. Quest’industria, a sua volta, la
impose ai suoi subfornitori per migliorare l’affidabilità dei loro prodotti. Oggi la
F.M.E.A. viene normalmente utilizzata per gestire i progetti ed i processi di
produzione in moltissimi settori industriali.

La F.M.E.A. è una metodologia di analisi sistematica orientata ad evidenziare e

correggere in fase preventiva sia le potenziali debolezze di progetto di un
prodotto che possono generare guasti in utenza (F.M.E.A. di progetto), sia
quelle di processo e quindi le cause che possono generare difetti sul prodotto
durante la realizzazione dello stesso (F.M.E.A. di processo).
La F.M.E.A. è un processo induttivo che, partendo dal quesito “Che cosa
accade... se...?”, procede dal basso verso l’alto, cioè dal malfunzionamento di
una singola fase del processo/componente ai possibili effetti sull’intero sistema.
L’analisi viene ripetuta per ogni tipologia di difetto di ogni singola
fase/componente e per tutte le fasi del processo produttivo/per tutti i
componenti del sistema. Si esamina quindi una tipologia di guasto alla volta e si
osservano, sempre una alla volta, le possibili conseguenze. Si tratta quindi di
una tecnica definita bottom-up.
La F.M.E.A. non richiede un grande staff di progettazione o l’utilizzo di
apparecchiature speciali e, per queste ragioni, può essere utilizzata anche nella
piccola industria. La F.M.E.A. studia dal punto di vista dell’hardware le tipologie
di difetto per ogni singola fase/componente, i possibili effetti risultanti e la
presunta probabilità di accadimento. Essa inizia con l’elencare di ogni singola
fase/componente e del suo possibile mancato raggiungimento delle prestazioni
stabilite. Si determinano poi gli effetti finali di ogni difetto sul sistema e si
identificano le situazioni pericolose.

Dato che uno specifico componente può avere lo stesso comportamento e le

stesse carenze in diverse applicazioni, ma il grado di difettosità o di criticità può
essere diverso, è inoltre possibile che la combinazione di piccoli difetti di due o
più componenti generi una situazione critica per prodotto o più in generale del
sistema, quindi la F.M.E.A.di progetto risulta essere uno strumento efficace per
determinare le correzioni da apportare a un singolo componente, ma non è
altrettanto efficace per determinare gli effetti combinati dei difetti di più
componenti. Per colmare questa lacuna, spesso ci si serve della F.T.A.
(descritta al punto 2.2), ma è anche possibile realizzare una seconda F.M.E.A.
riferita all’intero sistema, come alcune delle grandi aziende automobilistiche
hanno fatto, definendo una F.M.E.A. di progetto di 2° generazione,
regolarizzata dalle proprie norme tecniche aziendali.
Il fine che giustifica l’impiego della F.M.E.A., di progetto o di processo che sia, è
assicurare che a seguito di quest’analisi:

• Siano state considerate tutte le modalità di difetto e le loro conseguenze e

che queste siano state, dove possibile, contenute o eliminate.
• Siano state prodotte informazioni; per l’analisi della manutenibilità e per

  60  
 l’analisi quantitativa dell’affidabilità, della disponibilità e della sicurezza del
prodotto.
• Siano disponibili i dati per redigere manuali d’uso e di servizio. • Siano
disponibili i dati per l’analisi del rischio e della sicurezza, organizzati
criticamente e per argomento.

In pratica, quindi, la F.M.E.A. si usa più come una fonte analitica delle possibili
tipologie di guasto di un componente (F.M.E.A. di progetto), o delle modalità
per cui non si realizza la caratteristica richiesta di un prodotto (F.M.E.A. di
processo); consentendo un’analisi di affidabilità (metodologie RAMS) almeno
per i componenti/fasi critici, come elemento fondamentale della sicurezza.
Essa consente infatti di:

• prevedere il deterioramento degli apparati.

• evitare che un guasto ai componenti critici provochi conseguenze gravi o
catastrofiche.

Tabella  1:  Ambiti  di  valutazione  del  Failure  Mode  and  Effect  Analysis  

La procedura da seguire per poter effettuare un esame dei modi di guasto,

intesi come le modalità in cui le parti o il sistema si guastano, come le fasi del
processo produttivo non rispettano le caratteristiche richieste e l’analisi dei loro
effetti, cioè le situazioni che l’utilizzatore incontra come risultato di un guasto, è
la seguente:

1. Identificare l’intero sistema

2. Individuare ogni fase del processo produttivo/componente del sistema.
3. Elencare ogni modo in cui ogni elemento identificato può fallire o causare
effetti equivalenti.
4. Descrivere le situazioni o i modi in cui l’utilizzatore identifica le
problematiche del prodotto.

  61  
5. Stabilire quali effetti possono avere i guasti sul prodotto, sulle cose
circostanti (ambiente), o sulle persone in tutte le possibili applicazioni
6. Classificare ogni effetto per gravità di conseguenze.
7. Descrivere le misure di controllo previste, mirate a prevenire il difetto sul
prodotto oppure mirate a rilevare il difetto se esistente.
8. Stimare (valutare) e classificare le probabilità di guasto.
9. Definire e classificare la possibilità di scoprirlo in anticipo (rilevabilità).
10. Registrare in una matrice la probabilità, la gravità e la rilevabilità.
11. Stabilire le necessità di avvertenza per quegli elementi che non sono
correggibili attraverso una soluzione progettuale alternativa.
12. Registrare in una matrice: probabilità, gravità e rilevabilità dello stato
migliorato dalle correzioni realizzate.

Se si attua la sequenza sopra descritta, si giunge alla necessità di presentare i

risultati servendosi di una tabella definita matrice di rischio, nella quale
verranno riportati i seguenti dati:

1. Il componente o la fase elementare. Devono essere indicate ed analizzate

singolarmente tutte le funzioni elementari appartenenti all’elemento o area
esaminata.
2. Il tipo o modo di guasto. Deve essere indicata la potenziale anomalia.
3. La causa del guasto. Devono essere indicati, per ciascuna anomalia, tutte
le possibili cause che la determinano e che provocano una riduzione o
annullamento della funzione elementare esaminata.
4. L’effetto del guasto. Devono essere indicate tutte le anomalie percepite
dal cliente dovute ad una riduzione o annullamento della funzione.Il cliente in
questo contesto può essere l’operazione seguente, il Dealer, e/o l’utilizzatore
finale. Ciascuno di essi deve essere considerato nello stabilire l’effetto
potenziale di un difetto.
5. Misure di controllo previste. Devono essere indicate tutte le attività
pianificate, su un piano di fabbricazione e controllo, nell’ambito della
realizzazione della funzione elementare esaminata. Esempi di misure mirate
alla prevenzione sono: Norme e procedure, Gestione statistica del processo,
Attrezzature a prova di errore; mentre esempi di misure mirate a rilevare il
difetto sono: Cicli di collaudo e Strumenti di collaudo.
6. La probabilità di accadimento (P).
7. La gravità delle conseguenze (G).
8. La possibilità di rilevare l’anomalia (rilevabilità:R).
9. L’indice o livello di priorità di rischio (IPR = P × G × R ).
10. Provvedimenti migliorativi raccomandati. Per ridurre l’IPR è necessario
agire su almeno uno dei tre indici P, G o R. L’indice di probabilità P si può
ridurre migliorando i mezzi di prevenzione indicati nella colonna 6. L’indice di
gravità G può essere ridotto solo con una modifica funzionale di progetto del
prodotto. L’indice di rilevabilità R può essere ridotto migliorando le misure di
controllo pianificate e mirate alla rilevabilità, anch’esse indicate nella colonna 6.
11. Responsabilità e Tempistiche di realizzazione. E’ necessario indicare
l’Ente ed il nome del responsabile dell’attuazione delle azioni correttive
raccomandate, oltre che la tempistica dei provvedimenti migliorativi
raccomandati.

  62  
12. Provvedimenti presi e tempistiche di realizzazione. Va descritta
brevemente l’azione correttiva dopo la sua introduzione sulla documentazione
tecnica (es. modificato disegno, automatizzato controllo dimensionale al 100%,
ecc.), indicando gli opportuni riferimenti, (n. Disegno, ecc.), e l’effettiva data di
introduzione.
13. Lo stato migliorato. Dopo che le azioni correttive sono state realizzate
fisicamente rivalutare i difetti con nuovi (o confermati) indici di probabilità,
gravità, rilevabilità, determinando così il nuovo IPR.

In particolare, nello svolgere l’analisi, è importante focalizzare l’attenzione sui

seguenti aspetti, che qui si approfondiscono, e valutarne l’entità.

Tabella 2: Matrice di rischio del FMEA

  63  
8.3.3.1 Valutazione  della  frequenza  di  accadimento  
E’ mirata all’individuazione del “livello di accadimento”, cioè una stima
soggettiva della probabilità che si verifichi un modo di guasto sul prodotto a
fronte di ogni specifica causa che può generarlo. Tale valutazione può essere
basata sulla conoscenza approfondita del sistema da parte dell’analista,
usando una scala di valutazione da 1 a 10 , dove 1 indica una bassa probabilità
di accadimento, mentre 10 indica pressoché la certezza dell’accadimento.

Tabella 3: Valutazione della probabilità di accadimento di un guasto

  64  
8.3.3.2 Valutazione  della  gravità  delle  conseguenze  del  guasto    
Per stimare quello che gli americani definiscono severity of failure, va
determinato il “livello di gravità”, cioè una valutazione soggettiva delle
conseguenze di una modalità di guasto per il cliente finale o interno. Qualora si
ottengano valori diversi di gravità tra cliente finale e cliente interno è opportuno
prendere il valore più grande tra i due. Anche per questa valutazione ci si può
riferire a una scala da 1 a 10, dove 1 qui indica le conseguenze minori, mentre
10 indica le conseguenze più gravi.

Tabella 4: Valutazione della gravità delle conseguenze di un guasto

  65  
8.3.3.3 Valutazione  della  rilevabilità  del  guasto    
Si determina il livello di rilevazione. Esso è una stima soggettiva della
probabilità che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che
raggiunga l’utilizzatore finale, ed in particolare prima che il prodotto lasci la
stazione di lavorazione o assemblaggio.

Tabella 5: Valutazione della rilevabilità del guasto

 

8.3.3.4 Calcolo  dell’indice  o  numero  di  priorità  del  rischio  (Risk  Priority  
Number).  
Il calcolo, che è dato dal prodotto tra i livelli di accadimento, gravità e
rilevabilità:I.P.R. = (P)×(G)×NÉ va eseguito per ogni modalità di guasto ed
esprime un indice (I.P.R) con il quale è possibile stabilire una scala di priorità in
base alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede
progettuale, riducendo i valori più elevati. Inoltre l’abbattimento di un I.P.R.
elevato è uno stimolo per il miglioramento continuo. L’ I.P.R. può essere
compreso tra 1 e 1000. I modi di guasto con indice di priorità del rischio più alto
e con gravità elevata danno la priorità nell’intervento sulle cause che li
originano. La soglia di intervento, definita dal team leader della F.M.E.A., può
configurarsi, secondo quanto indicato dalla Norma FIAT TFO 00271 ed.2 del
Mar-94, nella corrispondenza sottoriportata:

Tabella 6: Calcolo dell’indice di priorità del rischio

  66  
8.3.3.5 Utilizzazione  e  scopi  della  FMEA  
Questa tecnica può essere applicata a una vasta e gamma di problemi e inoltre,
può essere utilizzata per i sistemi tecnici, basati su tecnologie diverse( elettrici,
meccanici, idraulici,) o su combinazioni di queste, il modo più o meno
approfondito o con modifiche in funzione dello scopo da raggiungere.
La FMEA è una tecnica di supporto all’esame critico del progetto durante tutte
le sue fasi, mentre alla fine della sua realizzazione può considerarsi come uno
strumento di verifica rilevandosi essenziale per dimostrare la conformità del
sistema progettato alle norme stabilite, ai regolamenti e alle esigenze
dell’utilizzatore. Le informazioni fornite dalla FMEA permettono di identificare le
priorità per i controlli di processo e le ispezioni previste nel corso della
costruzione e dell’installazione nonché per le prove di qualifica, di
approvazione, di accettazione e di messa a fine esercizio. La FMEA fornisce
dati indispensabili per le procedure di diagnostica e di manutenzione. Nel
decidere il modo e l’estensione di applicazione della FMEA a un dispositivo o a
una sistema si dovrebbero considerare gli scopi specificati per i quali sono
richiesti i risultati della FMEA , la connessione temporale con altre attività e
l’importanza di definire un certo grado di consapevolezza e di controlli per i
modi e gli effetti dei guasti indesiderabili. Ciò conduce alla pianificazione della
FMEA in termini qualitativi, a livelli specifici( sistema, sottosistema, componenti,
oggetto) per stabilire una stretta connessione con il processo interattivo di
progettazione e di sviluppo.

Prendiamo adesso in esame alcuni degli scopi principali a cui la FMEA è

destinata:

• Valutare gli effetti e le sequenze di eventi provocati da ciascun modo

identificato di guasto di un dispositivo, quale che sia l’origine, ai
diversi livelli del sistema;
• Determinare l’importanza o la criticità di ogni modo di guasto rispetto
al funzionamento corretto o alle prestazioni del sistema, e valutarne
l’impatto sull’affidabilità e/o sulla sicurezza del processo considerati;
• Classificare i modi di guasto identificati in base alla facilità con la
quale si possono rilevare, diagnosticare e controllare, alla
sostituibilità degli oggetti, alle azioni di compensazione ed operative (
riparazione, manutenzione, logistica,) ed a ogni altra caratteristica
particolare.

Vediamo alcuni esempi di applicazioni possibili ed i vantaggi della FMEA :

 Determinare la necessità di Ridondanze, Sovradimensionamenti e/o

semplificazioni del progetto;
 Determinare la necessità di scegliere materiali, parti, dispositivi o
componenti diversi;
 Identificare le conseguenze gravi dei guasti e pertanto determinare
se è necessario rivedere e modificare il progetto;
 Trovare tutto ciò che può presentare rischi per la sicurezza o
sollevare problemi di responsabilità legale e riscoprire la non
conformità ai requisiti stabiliti per legge;

  67  
  Stabilire cicli di utilizzazione che possono far prevedere ed evitare i
guasti dovuti all’usura;
 Evidenziare le aree fondamentali sulle quali concentrare i controlli di
qualità, ispezioni e verifiche dei processi di fabbricazione;
• Evitare modifiche costose e identificando il più presto possibile le
carenze di progettazione;
• Fornire informazioni che permettono di definire le disposizioni per la
manutenzione preventiva o correttiva e per la messa a punto di guide
alla ricerca di guasti, di dispositivi integranti di prova ed opportuni i
punti di controllo;
• Facilitare il progetto di sequenze per isolare e la previsione di modi
alternativi di funzionamento e di riconfigurazione;

8.3.3.6 limiti  di  inconvenienti  della  FMEA  

La FMEA è estremamente efficace quando è applicata all’analisi di elementi
che provocano un guasto dell'intero sistema. Nel caso di sistemi complessi che
hanno funzioni molteplici e comportano un numero elevato di componenti, la
FMEA può essere però molto difficile a causa della sua applicazione molto
noiosa. Questo si spiega anche con l’enorme volume di informazioni dettagliate
sul sistema che devono essere prese in considerazione. Questa difficoltà può
essere ulteriormente accresciuta se sono possibili più modi operativi e se
occorre tener conto anche delle politiche di riparazione e di manutenzione.
Un'altra limitazione è che gli errori umani normalmente non sono inclusi,
nondimeno, la FMEA può identificare i componenti più vulnerabili agli errori
predetti.
Ulteriore limitazione si presenta quando vi sono importanti effetti dovuti
all'ambiente.

8.3.3.7 Principi  fondamentali  della  FMEA  

Per l’applicazione della FMEA sono indispensabili alcuni passaggi per poter
predisporre quanto necessario per l’applicazione di tale approccio:

• la scomposizione dei sistemi in elementi;

• Diagrammi della struttura funzionale del sistema e identificazione dei
diversi dati necessari per l'esecuzione delle FMEA;
• L'indicazione dei modi di guasto di interesse e della loro criticità;
• Formulazione di modifiche progettuali o stesura del piano di manutenzione
correttivo.

Partendo dalle caratteristiche di un guasto degli elementi fondamentali e dalla

struttura funzionale del sistema, la FMEA permetterle di determinare le relazioni
esistenti fra i guasti degli elementi e i guasti, e i difetti e le difficoltà di
funzionamento, la degradazione delle prestazioni o dell'integrità del sistema.
Per poter studiare i guasti indotti o di ordine più che elevato del sistema o dei
sottosistemi è talvolta necessario esaminare anche la successione cronologica
degli avvenimenti.
In senso stretto la FMEA si limita ad una analisi qualitativa dei modi di guasto

  68  
dell'hardware e non include nè gli errori umani nè gli errori del software
malgrado il fatto che i sistemi attuali siano generalmente soggetti anche a
questi. In senso più lato questi fattori potrebbero però esservi compresi2 ”.

2
AGGOGERI F., GENTILI E., Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualità. La Sinergia tra Six Sigma
e Lean Production per un innovativo metodo di gestione e miglioramento dei processi, Franco Angeli,
Milano 2013.

  69  
9 IL  PROGETTO  PILOTA  

9.1 Obiettivi  del  progetto  pilota  

L’esiguità delle risorse umane comporta oggettive limitazioni alla verifica
puntuale delle manutenzioni effettuate e determina pertanto incertezza sulla
qualità del servizio erogato a tutti gli utilizzatori. L’obiettivo del progetto è il
miglioramento dell’efficienza del servizio di manutenzione in termini di riduzione
dei tempi di intervento, riduzione dei costi e di verifica puntuale degli interventi
eseguiti. A questo scopo risulta perciò necessario definire ed implementare
alcune specifiche tecnico organizzative e un sistema di monitoraggio continuo .

A questo obiettivo generale si aggiunge la volontà di utilizzare il patrimonio di

dati, che tale approccio alle lavorazioni comporta, per rivedere le tempistiche di
manutenzione ordinaria attraverso un’indagine incrociata tra lo storico guasti e
le tempistiche di manutenzione utilizzate finora. Queste ultime sono infatti
troppo spesso basate più su dettami normativi e nozioni empiriche che su dati
statistici.

9.2 Metodologia  Lean  Six  Sigma  nel  progetto  pilota  

Per lo sviluppo del caso studio è stata utilizzata la metodologia Six-Sigma
basata su un approccio strutturato alle problematiche aziendali che, partendo
da una sistematica analisi e riprogettazione dei processi interni più critici, ha
l’obiettivo di innalzare il livello di controllo dei processi, riducendone le
inefficienze in termini di abbattimento dei costi e/o di miglioramento della qualità
del servizio.
Il progetto affronta quindi il caso studio attraverso le fasi canoniche del Six
Sigma spiegate nei capitoli precedenti:

9.2.1 Define  
Nella prima fase è stato necessario per il team delineare le linee guida del
progetto per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. E’ in questa fase che ci
si è resi conto che fosse indispensabile creare un sistema di raccolta dati tale
da permettere di registrare ogni singolo intervento manutentivo individuando la
porzione di impianto oggetto di manutenzione e le tempistiche di intervento.
Tempistiche che non si fermano alla mera esecuzione delle opere ma
esaminano il lead time che trascorre dalla ricezione della richiesta alla effettiva
esecuzione dei lavori considerando inoltre il rispetto o meno della
programmazione dell’intervento.

Solo attraverso la raccolta di tutti questi dati si potrà infatti, nelle fase
successive, analizzare ed individuare le porzioni di processo che possono
essere soggette a miglioramento ed infine individuare le discrasie tra le
manutenzioni programmate e lo storico dei guasti per poter giungere a
determinare delle tempistiche di manutenzione più consone agli impianti in
questione.

  70  
9.2.2 Measure  
Tutte le informazioni relative alle manutenzioni avvenute quali i materiali
utilizzati, la tempistica di intervento ed il personale che è stato necessario
predisporre verranno individuati dai tecnici responsabili in un apposito
documento chiamato ordine di lavoro. L’ordine di lavoro verrà poi utilizzato dalla
centrale di governo per aggiornare il registro interventi e poter calcolare il costo
che tali manutenzioni hanno ricoperto per l’azienda. Nelle fasi successive infatti
queste informazioni sono di vitale importanza per poter analizzare l’operato
dell’impresa e poter effettuare un raffronto sugli eventuali vantaggi economici e
non che l’applicazione della metodologia Six Sigma potrebbe portare. In questo
modo verrà mantenuta la rintracciabilità degli interventi effettuati evidenziando
oltre alla tempistica anche le modalità di intervento che hanno portato alla
risoluzione dei problemi riscontrati in modo tale che questo bagaglio di
informazioni non vada perso ma bensì costituisca un importante aiuto per le
manutenzioni future

Qui di seguito quindi il registro completo delle richieste di intervento del nostro
caso studio a partire da Settembre 2011 ed un esempio di ordine di lavoro
utilizzato in questo lasso di tempo. Per il nostro progetto ci siamo limitati ad
esaminare i guasti riguardanti l’impianto di condizionamento installato presso il
sito in questione.
Come deciso nella fase precedente nel registro interventi vengono evidenziati i
vari lead time che saranno oggetto di studio. Il giorno in cui è avvenuta la
richiesta di intervento (apertura ticket), la data prevista per il completamento
dell’intervento ed infine la data in cui vi è l’effettiva chiusura dei lavori.

  71  
 Figura  1:  Ordine  di  lavoro  per  gli  interventi  di  manutenzione  programmata   ODL mod. 4.2012

ORDINE DI LAVORO
Facility Management Department
Area Operativa Milano N………………………….…… DEL …..…/………./……………

CLIENTE/IMMOBILE …………………………………..………...……..……………………………………….……….………… COMMESSA …………………………………………

PROGRAMMAZIONE
Il presente ODL viene emesso esclusivamente dal Project Manager di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' PROGRAMMATE e ad esso deve essere restituito compilato integralmente a cura del personale che esegue le attività

Periodo previsto di intervento: …..…/………./…………… - …..…/………./……………

DESCRIZIONE PERIODICITA'

DURATA

Inizio attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : …………. Inizio attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : ………….

fine attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : …………. fine attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : ………….

ANOMALIE RISCONTRATE

NOTE

PERSONALE CHE HA ESEGUITO LE ATTIVITA'

nominativo mansione/qualifica ore di viaggio ore di lavorazione
resp. lavorazione

VALIDAZIONE

Il responsabile della lavorazione Il Cliente finale *

Giudizio sintetico sulla qualità del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilità, ecc.):
ottimo buono discreto cattivo

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalità convenute contrattualmente)

  72  
 Figura   2:   Scheda   di   intervento   per   gli   interventi   di   manutenzione   SDI mod. 4.2012

straordinaria  

SCHEDA DI INTERVENTO
Facility Management Department
Area operativa Milano N………………………….…… DEL …..…/………./……………

CLIENTE/IMMOBILE ……………………………….……………..………...……..……………………………………….……….………… COMMESSA …………………………………………

INQUADRAMENTO

imp. elettrico rete fonia/dati imp. termico imp. idrico sanitario imp. antincendio altro ……………………………….
La presente Scheda Di Intervento viene compilata a cura del personale tecnico di Abaco TFM Srl per l'esecuzione di ATTIVITA' STRAORDINARIE e deve essere consegnato al Project Manager di Abaco TFM Srl compilato integralmente

condizioni generali di conservazione dell'apparato: ottime buone discrete cattive

DESCRIZIONE DEGLI INTERVENTI ESEGUITI

richiesta di intervento allegata? SI NO l'intervento è stato risolutivo? SI NO

DURATA

Inizio attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : …………. Inizio attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : ………….

fine attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : …………. fine attività : …..…/………./…………… Ora : ……… : ………….

MATERIALI UTILIZZATI QUANTITA'

NOTE

PERSONALE CHE HA ESEGUITO L'INTERVENTO

nominativo mansione/qualifica ore di viaggio ore di lavorazione
resp. Intervento

VALIDAZIONE

Il responsabile dell'intervento Il Cliente finale *

Giudizio sintetico sulla qualità del lavoro svolto (tempistiche, competenza, disponibilità, ecc.):
ottimo buono discreto cattivo

* Con la firma il Cliente attesta che gli interventi sono stati effettivamente eseguiti nelle date e orari indicati, esprime soddisfazione per la loro esecuzione e autorizza la fatturazione (nelle modalità convenute contrattualmente)

  73  
 Tabella  7:  Registro  degli  interventi  
 
Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
Cablaggio mediante Fornitura e posa in opera
è stato eseguito il cablaggio del
di 10 cavi rete UTP CAT 6 per ogni semipiano,
(Omissis) 25-gen-12 1-Fe05402a-2012 15-feb-12 15-feb-12 fattura emessa quarto piano ma non ancora del 0
dal permutatore per tutta la lunghezza del
terzo
semipiano,
offerta CAV_005-12 inviata in data
richiesta di offerta per la messa in funzione
(Omissis)   31-gen-12 2-Ft12431a-2012 27/02/2012 respinta in data -
dell' UPS del civ. 15
11/03/2012
dallo scarico del bagno degli uomini, lato
(Omissis)   31-gen-12 civico 11 secondo piano, scorre l’acqua di 3-Ft04303a-2012 3-feb-12 7-feb-12 fattura emessa 4
continuo
sistemazione della targa esterna "LOFT 40"
mediante fissaggio dei corpi illuminanti,
(Omissis)   6-feb-12 asportazione meccanica di parte della ruggine 83-Ft04002a-2012 12-mar-12 12-mar-12 fattura emessa 0
in eccesso e stesura di vernice protettiva
trasparente
(Omissis)   9-feb-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 59-Fe05402a-2012 12-feb-12 19-feb-12 fattura emessa 7
(Omissis)   10-feb-12 richiesta certificazioni di conformità 60-Fe05402a-2012 10-feb-12 12-feb-12 fattura emessa 2
sistemazione porta ingresso scorrevole e
(Omissis)   13-feb-12 61-Ft12431a-2012 13-feb-12 13-feb-12 fattura emessa 0
sostituzione faretti fulminati
offerta CAV_003-12 inviata in data
(Omissis)   17-feb-12 aggiunta di una torretta nell'uff. 11 5-Ft12431a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 4
14/02/2012
(Omissis)   17-feb-12 ripristino schermo lampada 62-Ft04303a-2012 17-feb-12 17-feb-12 fattura emessa 0
offerta CAV_003-12 inviata in data
montaggio n. 2 supporti per videoproiettore in
(Omissis)   20-feb-12 4-Ft04102a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 14/02/2012 accettata in data 4
due sale al piano terreno
29/02/2012
(Omissis)   23-feb-12 spurgo wc piano terra 63-Fe05402a-2012 23-feb-12 23-feb-12 fattura emessa 0
mancata lilluminazione di una parte del eseguito senza rilevare
(Omissis)   27-feb-12 6-Ft04303a-2012 9-mar-12 13-mar-12 fattura emessa 4
secondo piano civico 15 malfunzionamenti critici

  74  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
installazione termometro in sala CED collegato offerta CAV_007-12 inviata in data
(Omissis)   5-mar-12 7-Fe05402a-2012 15-apr-12 11-mag-12 fattura emessa 26
al ponte radio e posa in opera estrattore 13/03/2012 accettata 22/03/2012
la porta blu al secondo piano civico 15 si apre offerta CAV_007-12 inviata in data
(Omissis)   5-mar-12 8-Ft04002a-2012 6-apr-12 7-apr-12 fattura emessa 1
senza badge 13/03/2012 accettata 22/03/2012
perdita del lavandino del bagno delle donne
(Omissis)   8-mar-12 9-Ft12431a-2012 12-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 3
secondo piano civico 15.
verifica riscaldamento non funzionante ufficio
(Omissis)   13-mar-12 10-Fl05901a-2012 - richiesta ritirata in data 13/03/2012 -
18 piano primo
(Omissis)   15-mar-12 sostituzione neon bagno 67-Ft12431a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis)   15-mar-12 smaltimento n. due sedie 68-Ft04303a-2012 15-mar-12 15-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis)   29-mar-12 controllo lampada bagno uomini open space 69-Ft04102a-2012 29-mar-12 29-mar-12 fattura emessa 0
(Omissis)   30-mar-12 ascensore bloccato 11-Ft04002a-2012 30-mar-12 30-mar-12 fattura emessa 0
la porta di rete “2B065” dell’ufficio 33 al 2°
piano non funziona correttamente: è presente
(Omissis)   3-apr-12 12-Ft12431a-2012 17-apr-12 24-apr-12 fattura emessa 7
il segnale di rete, ma il ping non risponde
collegando il pc su questa porta.
(Omissis)   12-apr-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 13-Fe05402a-2012 11-apr-12 12-apr-12 fattura emessa 1
Riparazione caldaia zona infermeria:
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
(Omissis)   16-apr-12 sanitaria; 90-Ft04303a-2012 21-apr-12 12-mag-12 fattura emessa Forze lavoro impegnate in cantiere 21
- sostituzione valvola di sicurezza acqua calda
riscaldamento
l'apertura tramite badge della porta blu
(Omissis)   19-apr-12 secondo piano civ. 11 non funziona bene, la 14-Fe05402a-2012 - richiesta ritirata il 19/04/2012 -
porta non si apre
il personale dell'Ufficio 35 lamenta che il
(Omissis)   23-apr-12 15-Ft04102a-2012 - -
fancoils si spegne subito e sente freddo.
(Omissis)   27-apr-12 cambio ferie operatore di facility 16-Fe05402a-2012 - -
verifica funzionamento batteria tampone della
(Omissis)   3-mag-12 17-Ft12431a-2012 7-mag-12 9-mag-12 fattura emessa 2
luce di emergenza nel locale ristoro al piano 1

  75  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
(Omissis)   4-mag-12 riparazione serranda 99-Ft12431a-2012 4-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 8
riteniamo che l'attività non sia
compresa in quelle contrattuali e
che dunque la partecpazione di
partecipazione alla redazione al piano di nostro personale o nostri fornitori
(Omissis)   15-mag-12 18-Ft04303a-2012 - -
emergenza coordinato per tutto lo stabile alla redazione del piano di
emergenza debba essere oggetto
di uno specifico accordo tecnico-
economico
(Omissis)   21-mag-12 ascensore bloccato 20-Ft04002a-2012 21-mag-12 23-mag-12 fattura emessa 2
Riavvio gruppi frigo (segnalato allarme in
portineria)
(Omissis)   29-mag-12 Intervento fabbrile su cancello ingresso 66-Ft12431a-2012 29-mag-12 31-mag-12 fattura emessa 2
(carraio) e portoncino pedonale (4 viti lunghe
sul fermo della battuta)
rifacimento dell’alimentazione elettrica dei loft attesi 10 giorni per ricezione
(Omissis)   29-mag-12 82-Ft04102a-2012 11-giu-12 27-giu-12 fattura emessa 16
26a e 26b materiale
(Omissis)   30-mag-12 verifica collegamenti elettrici faretti piano terra 23-Ft12431a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
verifica efficienza imp. CDZ a seguito
(Omissis)   30-mag-12 73-Fe05402a-2012 30-mag-12 30-mag-12 fattura emessa 0
dell'inversione estate/inverno
Verifica e revisione della macchina di
(Omissis)   1-giu-12 condizionamento di marca Stulz presente nel 78-Ft04002a-2012 23-giu-12 23-giu-12 fattura emessa 0
locale CED
sistemazione presa nr 16 e 17 del'Ufficio
numero 14 perchè rientrate nella torretta; offerta CAV_014-12 inviata in data
(Omissis)   8-giu-12 sistemazione presa sala riunioni n°2 al PT 19-Fe05402a-2012 16-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 11/06/2012 accettata in data 3
rientrata; sistemazione prese torretta acquario 14/06/2012
P1 fuoriuscite.
(Omissis)   8-giu-12 neon ufficio n° 8 fulminato 21-Ft04002a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
(Omissis)   8-giu-12 Zoccolino staccato al 1° piano 75-Fe05402a-2012 11-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 7
verifica modalità di installazione di 2 Access
(Omissis)   8-giu-12 77-Fe05402a-2012 11-giu-12 11-giu-12 fattura emessa 0
Point da installare al 1 al piano terra e al 1°P

  76  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
(Omissis)   11-giu-12 Fascettatura cavi scrivania Direttore Generale 22-Fl05901a-2012 19-giu-12 19-giu-12 fattura emessa 0
intervento di urgenza di collegamento del
cancello carrabile all’impianto elettrico del
palazzo Gabetti
(Omissis)   11-giu-12 70-Ft04002a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0
successivo scollegamento e ricollegamento
all’impianto condominiale dopo il ripristino
dell'alimentazione di rete
riavvio impianti tecnologici a seguito di black-
(Omissis)   12-giu-12 71-Ft12431a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0
out
(Omissis)   12-giu-12 sistemazione porta bagno dx sala break 72-Fe05402a-2012 12-giu-12 12-giu-12 fattura emessa 0
verifica funzionalità di una caldaia che
(Omissis)   13-giu-12 84-Ft12431a-2012 13-giu-12 13-giu-12 fattura emessa 0
emetteva rumori inconsueti
perdurare della perdita idrica dal rubinetto del
(Omissis)   13-giu-12 lavabo nel bagno degli uomini della sala 85-Fe05402a-2012 13-giu-12 13-giu-12 fattura emessa 0
grande
bagno donne 3° piano fuori uso in quanto non
(Omissis)   14-giu-12 74-Ft04102a-2012 14-giu-12 21-giu-12 fattura emessa 7
funziona la scatoletta dello scarico
servizio di facchinaggio per allestire le sale al
(Omissis)   14-giu-12 primo piano in previsione dell’assemblea dei 76-Ft04303a-2012 22-giu-12 22-giu-12 fattura emessa 0
soci Gabetti
(Omissis)   18-giu-12 sblocco CDZ esterno uffici/mensa 79-Ft12431a-2012 18-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 7
condizionatore primo piano non efficiente
causa da ricercare nel blocco del
(Omissis)   18-giu-12 (temperatura elevata e mancato 86-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 0
gruppo frigo condominiale.
funzionamento programmato)

offerta CA_004-12 inviata in data

(Omissis)   18-giu-12 installazione n. 2 access point 87-Ft04102a-2012 28-giu-12 28-giu-12 fattura emessa 14/06/2012 accettata in data 0
18/06/2012

condizionatore piano terreno non efficiente causa da ricercare nel blocco del
(Omissis)   18-giu-12 88-Fe05402a-2012 18-giu-12 18-giu-12 fattura emessa 0
(temperatura elevata) gruppo frigo condominiale.

  77  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
verifica di due condizionatori mal funzionanti
(Omissis)   18-giu-12 91-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -
nell'ufficio commerciale
la macchina che serve il vano scala non sta
(Omissis)   19-giu-12 funzionando correttamente, ogni tanto si 92-Ft04002a-2012 fattura emessa ESEGUITO ma Manca SDI -
spegne
perdita di acqua dal condizionatore della sala
(Omissis)   22-giu-12 89-Ft12431a-2012 22-giu-12 22-giu-12 fattura emessa 0
macchine
Demolizione controsoffitto per accesso alle
macchine, rimozione e trasporto a discarica
Sezionamento delle macchine e recupero gas.
Dopo aver organizzato l’intervento
Smontaggio delle macchine esistenti,
è stata riscontrata la mancanza
rimozione e trasporto a discarica
(Omissis)   22-giu-12 100-Fe05402a-2012 31-lug-12 21-ott-12 fattura emessa della batteria in entrambi i 82
Fornitura e posa in opera nuove macchine
condizionatori. Richiesta in un
Novair
secondo tempo alla casa madre.
Formazione nuovo controsoffitto in
cartongesso
Rasatura e tinteggiatura finale
(Omissis)   26-giu-12 malfunzionamento cdz ufficio 2.40 80-Ft12431a-2012 26-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 0
nell'ufficio situato al 3° piano lato conad ultimo
(Omissis)   26-giu-12 81-Ft04303a-2012 26-giu-12 26-giu-12 fattura emessa 0
a sinistra non si chiude più la porta finestra,
I neon dell'ufficio n° 12 primo piano si
(Omissis)   28-giu-12 accendono non congiuntamente ma 24-Ft04303a-2012 10-lug-12 11-lug-12 fattura emessa 1
alternativamente.
controllare la porta tagliafuoco ingresso
(Omissis)   29-giu-12 palestra e quella dell’ingresso agli uffici dell’IT 93-Ft12431a-2012 29-giu-12 2-lug-12 fattura emessa 3
(primo piano)
(Omissis)   29-giu-12 Controllare centralina allarme reception 94-Fl05901a-2012 29-giu-12 29-giu-12 fattura emessa 0
offerta AMD_005-12 inviata in data
non si apre il cancello d’ingresso carraio in
(Omissis)   4-lug-12 95-Ft12431a-2012 13-lug-12 16-lug-12 fattura emessa 06/07/2012 accettata in data 3
quanto non entra la chiave nel cilindretto
11/07/2012
Sostituzione delle lampadine fulminate del
(Omissis)   5-lug-12 96-Ft04303a-2012 5-lug-12 5-lug-12 fattura emessa 0
terzo e quarto piano

  78  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
Sostituzione delle lampadine fulminate parti
(Omissis)   6-lug-12 97-Ft04102a-2012 6-lug-12 6-lug-12 fattura emessa 0
comuni
Riparazione bagno donne terzo piano lato
(Omissis)   6-lug-12 98-Ft04002a-2012 9-lug-12 10-lug-12 fattura emessa 1
conad
offerta CAV_019-12 inviata per
non funzionamento del fan coil ufficio n° 36 al sostituzione elettrovalvola in data
(Omissis)   12-lug-12 25-Ft04002a-2012 13-lug-12 15-lug-12 fattura emessa 2
2° piano (ex sala CED) 09.08.2012 accettata in data
12.10.2012
(Omissis)   13-lug-12 Ripristino condizionamento 101-Ft04102a-2012 13-lug-12 13-lug-12 fattura emessa 0
(Omissis)   13-lug-12 sostituzione cerniere porta retro 102-Fe05402a-2012 17-lug-12 17-lug-12 fattura emessa 0
Sostituzione scheda elettronica porta
(Omissis)   13-lug-12 112-Ft04002a-2012 13-lug-12 13-lug-12 fattura emessa 0
scorrevole 2° piano
lampada che si sta staccando dal
(Omissis)   16-lug-12 103-Ft12431a-2012 19-lug-12 19-lug-12 fattura emessa 0
controsoffitto
(Omissis)   18-lug-12 Ups in allarme 104-Ft04303a-2012 18-lug-12 18-lug-12 fattura emessa 0
Intervento eseguito in due tempi,
la prima volta i tecnici non avevano
una scala abbastanza lunga per
(Omissis)   23-lug-12 Richiesto intervento per gocciolamento cdz 106-Ft04002a-2012 23-lug-12 30-lug-12 fattura emessa eseguire l'intervento e hanno solo 7
tamponato il problema,
successivamente sono tornati con
idonea attrezzatura
(Omissis)   28-lug-12 fissaggio megacartellone con tasselli 105-Ft04002a-2012 28-lug-12 28-lug-12 fattura emessa 0
Offerta Cav_018-12 inviata in data
opere murarie e prolungamento all'esterno 03/08, iofferta accettata in data
(Omissis)   30-lug-12 dell'impianto elettrico per l'installazione della 26-Ft12431a-2012 1-ott-12 1-ott-12 fattura emessa 07.09.12, in attesa 0
tenda terrazzino A.D. 2° piano civico 15. dell'installazione della tenda per
eseguire il lavoro impiantistico
presentata offerta per risoluzione
Richiesto intervento condizionatore e riparata
(Omissis)   31-lug-12 107-Ft12431a-2012 31-lug-12 31-lug-12 fattura emessa definitiva ma il cliente finale ha 0
perdita sifone 2° piano
incaricato l'assistenza di marca

  79  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
Pulizia mensile delle motocondensanti degli
offerta CAV_020-12 inviata in data
(Omissis)   1-ago-12 split della sala server fino a scadenza del 27-Fe05402a-2012 7-ago-12 7-ago-12 fattura emessa 0
16.08.2012 in attesa di riscontro
contratto
Ripristino funzionamento cdz Boutique per
(Omissis)   2-ago-12 108-Fl05901a-2012 7-ago-12 12-ago-12 fattura emessa 5
mancanza gas 407
(Omissis)   6-ago-12 Riparazione Maniglione Mondovì 109-Ft12431a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0
(Omissis)   6-ago-12 Problema allo scarico macchina del caffè 110-Ft04303a-2012 6-ago-12 6-ago-12 fattura emessa 0
Sostituzione di n° 3 cavi bruciati di
offerta CAV_021-12 inviata in data
(Omissis)   8-ago-12 collegamento alimentatore faretti delle 28-Ft04102a-2012 12-ago-12 2-set-12 fattura emessa 21
16.08.2012 in attesa di riscontro
quadrotte al piano terra
Richieste delucidazioni circa torretta piano
(Omissis)   8-ago-12 29-Fe05402a-2012 8-ago-12 16-ago-12 fattura emessa 8
terra ufficio 19 1°piano
sopralluogo entro il 14.09.12 -
(Omissis)   8-ago-12 fornitura di un gradino metallico movibile 30-Ft12431a-2012 21-set-12 22-set-12 fattura emessa Sopralluogo effettuato. individuata 1
un’alternativa al gradino metallico.
Perdita sistemata, riscontrati filtri
(Omissis)   8-ago-12 Perdita dal condizionatore 111-Ft04102a-2012 8-ago-12 8-ago-12 fattura emessa 0
sporchi, effettuata pulizia
(Omissis)   27-ago-12 blocco acensore esclusivo 31-Ft04303a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa 0
rumore non presente - con
successiva telefonata è stato
(Omissis)   29-ago-12 rumore molesto in open space 113-Ft12431a-2012 29-ago-12 29-ago-12 fattura emessa 0
chiarito trattarsi di interferenza di
una cuffia audio
(Omissis)   4-set-12 richiesta due facchini 115-Ft04102a-2012 6-set-12 6-set-12 fattura emessa 0
mai pervenuta conferma modello
(Omissis)   5-set-12 sostituzione porta CED con una più robusta 32-Fe05402a-2012 27-set-12
dal cliente
(Omissis)   5-set-12 perdita idrica 114-Fe05402a-2012 7-set-12 10-set-12 fattura emessa 3
(Omissis)   25-set-12 pulizia straordinaria sala riunioni 116-Fe05402a-2012 25-set-12 25-set-12 fattura emessa 0

sostituzione telecamera con intervento a

(Omissis)   25-set-12 117-Ft12431a-2012 5-ott-12 12-ott-12 fattura emessa 7
consuntivo

  80  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
sostituzione delle cerniere delle porte
(Omissis)   26-set-12 118-Ft04303a-2012 1-ott-12 12-ott-12 fattura emessa 11
magazzino. I ricambi sono gia' in loco.
(Omissis)   4-ott-12 lavandino intasato presidenza 131-Fe05402a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0
(Omissis)   4-ott-12 piano II lato conad senza corrente 132-Ft12431a-2012 4-ott-12 4-ott-12 fattura emessa 0
(Omissis)   15-ott-12 sostituzione lampadine piano II lato conad 130-Ft04102a-2012 17-ott-12 17-ott-12 fattura emessa 0
sostituzione lampadina servizio igienico
(Omissis)   16-ott-12 129-Fe05402a-2012 16-ott-12 16-ott-12 fattura emessa 0
presidenza
compresa verifica e risanamento
(Omissis)   22-ott-12 manutenzione straordinaria termostriscie 140-Ft04102a-2012 16-nov-12 20-nov-12 fattura emessa 4
fughe gas
intervento per fissare zoccolini staccati e
(Omissis)   23-ott-12 119-Fe05402a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0
sostituire lampade fulminate
2 postazioni di lavoro non ricevono
(Omissis)   23-ott-12 121-Ft04002a-2012 24-ott-12 24-ott-12 fattura emessa 0
alimentazione elettrica
(Omissis)   24-ott-12 verifica funionamento caldaia 122-Ft12431a-2012 25-ott-12 25-ott-12 fattura emessa tutto funziona correttamente 0
(Omissis)   25-ott-12 porta 2° piano bloccata 123-Fl05901a-2012 richiesta ritirata -
(Omissis)   29-ott-12 Condizionatori in allarme richiesta pulizia filtri 127-Ft04002a-2012 6-nov-12 6-nov-12 fattura emessa Filtri sostituiti perché usurati 0
stipiti spogliatoi sistemare e sostituzione
(Omissis)   29-ott-12 128-Ft12431a-2012 31-ott-12 31-ott-12 fattura emessa 0
interruttore zona bar
(Omissis)   31-ott-12 cdz sala riunioni non funzionante 124-Ft12431a-2012 5-nov-12 6-nov-12 fattura emessa 1
(Omissis)   5-nov-12 richiesta due facchini 125-Ft04303a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0
sopralluogo per richiesta di offerta il 5.11 la sig.ra Cipelletti era in
(Omissis)   5-nov-12 134-Ft04002a-2012 5-nov-12 9-nov-12 fattura emessa 4
installazione access point riunione nell'orario concordato
intervento di ripristino della piena efficienza
(Omissis)   5-nov-12 138-Ft12431a-2012 5-nov-12 5-nov-12 fattura emessa 0
dello Stulz del CED
eseguito cablaggio il 9-11 ma cavo
(Omissis)   5-nov-12 cablaggio per installazione n. 2 access point 141-Ft04002a-2012 9-nov-12 11-dic-12 fattura emessa di un AP da sostituire 32
presentata offerta CA_005-12
(Omissis)   6-nov-12 sostituzione doccetta bagno turco 126-Ft04102a-2012 8-nov-12 8-nov-12 fattura emessa 0
Richiesta duplicato telecomando porta di
(Omissis)   7-nov-12 accesso 133-Fe05402a-2012 in attesa accettazione offerta -

  81  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
verifica straordinria delle lampadine non
(Omissis)   9-nov-12 137-Fl05901a-2012 14-nov-12 15-nov-12 fattura emessa 1
funzionanti e loro sostituzione
(Omissis)   9-nov-12 mancata accensione insegne luminose 139-Ft04303a-2012 10-nov-12 10-nov-12 fattura emessa 0
sistemare il cardine della porta vetrata di
(Omissis)   12-nov-12 33-Ft04002a-2012 15-nov-12 22-nov-12 fattura emessa 7
ingresso, piano terra civico 15
apertura di due porte di rete delle torrette
(Omissis)   13-nov-12 34-Ft04002a-2012 15-nov-12 16-nov-12 fattura emessa 1
presenti all'ufficio n° 34
(Omissis)   13-nov-12 riparazione proettore sala Atlante 136-Ft12431a-2012 14-nov-12 14-nov-12 fattura emessa 0
(Omissis)   14-nov-12 sostituzione lampade 135-Ft04002a-2012 19-nov-12 15-dic-12 fattura emessa In attesa di rinnovo contrattuale 26
sostituzione tutte le serrature delle porte del
(Omissis)   14-nov-12 148-Ft04002a-2012 4-dic-12 4-dic-12 fattura emessa 0
negozio
(Omissis)   14-nov-12 sostituzione rubinetto bar 149-Ft04002a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2
(Omissis)   14-nov-12 Sostituzione faretti bruciati 150-Ft12431a-2012 4-dic-12 6-dic-12 fattura emessa 2
(Omissis)   26-nov-12 Ripristino funzionamento serranda 151-Fl05901a-2012 26-nov-12 26-nov-12 fattura emessa 0
(Omissis)   3-dic-12 riparazione perdite n. 2 lavandini 36-Fl05901a-2012 5-dic-12 5-dic-12 fattura emessa 0
sistemare il pannello dello scarico del WC del
(Omissis)   10-dic-12 142-Ft12431a-2012 11-dic-12 11-dic-12 fattura emessa 0
1° piano
ripristinare il funzionamento del riscaldamento
(Omissis)   10-dic-12 del 1° piano che non funziona per com’è 143-Fe05402a-2012 richiesta ritirata -
impostato
(Omissis)   16-dic-12 intervento festivo per caldaie in blocco 144-Fe05402a-2012 16-dic-12 16-dic-12 fattura emessa 0
verifica straordinaria caldaie uffici per
(Omissis)   17-dic-12 avvenuto blocco 145-Ft04102a-2012 21-dic-12 22-dic-12 fattura emessa 1

autorizzazione
(Omissis)   7-gen-13 perdita dal rubinetto wc area sales 146-Ft12431a-2013 9-gen-13 11-gen-13 2
richiesta
autorizzazione
(Omissis)   11-gen-13 pulizie servizi igienici mensa inadeguata 147-Fe05402a-2013 11-gen-13 11-gen-13 0
richiesta
autorizzazione
(Omissis)   14-feb-13 facchinaggio per rilascio loft ex-Landeschi 152-Ft12431a-2013 18-feb-13 18-feb-13 4
richiesta

  82  
 Data  
KPI  
Commessa   Apertura   Oggetto   SDI   prevista  di   Chiusura   Fatturazione   Note  
(gg)  
chiusura  
Collegamento Lan Bancone Pv Wind C/c autorizzazione
(Omissis)   19-feb-13 153-Ft04303a-2013 19-feb-13 19-feb-13 0
Lingotto richiesta
ripristino funzionamento luci del corridoio del
piano terra (area antistante la sala riunioni 5 e
7).
(Omissis)   20-feb-13 155-Ft04002a-2013 21-feb-13 - richiesta ritirata -
Verifica ai faretti del piano terra in quanto
continuano a non funzionare nonostante si
sostituiscano le lampade in continuazione
Attesa per autorizzazione a
sostituzione due serrature punto vendita richiedere
(Omissis)   27-feb-13 157-Fe05402a-2013 4-mar-13 22-mar-13 subappaltare il lavoro. Una volta 23
(Omissis)Torino autorizzazione
pervenuta attesa per i materiali
- perdite di acqua dall'aimpianto relativo alla
autorizzazione
(Omissis)   28-feb-13 caldaia della linea 3 158-Fe05402a-2013 4-mar-13 4-mar-13 4
richiesta
- malfunzionamento caldaia mensa
collegamento nuova insegna installata nel pv richiedere
(Omissis)   28-feb-13 159-Ft04102a-2013 4-mar-13 4-mar-13 4
Wind di Rivoli autorizzazione
Controllo funzionamento lettore Badge 2° richiedere
(Omissis)   7-mar-13 164-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 1
piano autorizzazione
richiedere
(Omissis)   8-mar-13 Ripristino funzionamento caldaia uffici 165-Ft04002a-2013 8-mar-13 8-mar-13 SDI inviata per email 0
autorizzazione
Ripristino funzionamento serratura porta di Intervento gratuito poiché
(Omissis)   11-mar-13 166-Ft12431a-2013 11-mar-13 22-mar-13 11
emergenza blu precedente non risolutivo

Legenda:

≤ 4 giorni di attesa: Buono

5 ≥ 7 giorni di attesa: Discreto

≥ 8 giorni di attesa: Insufficiente

  83  
9.2.3 Analyse  
In questa fase ci si è concentrati sulle informazioni riguardanti gli impianti di
condizionamento oggetto di studio analizzando lo storico guasti e mettendo in
relazione questi ultimi con le tempistiche delle manutenzioni programmate. In
questo modo è possibile rilevare eventuali discrasie tra gli interventi di
manutenzione ordinaria, che seguono le scadenze definite nel
cronoprogramma, e quelli realmente necessari per prevenire i guasti.
Riveste quindi un ruolo fondamentale il registro degli interventi dal quale si
evincono i guasti intercorsi alle macchine in questione. Da questo punto di
partenza si è effettuato uno studio incrociato con le manutenzioni programmate
per capire se una loro miglior distribuzione temporale avrebbe potuto limitare i
guasti intercorsi.

Come evidenziato dal registro interventi, di cui tabella n°7, sono state
riscontrate problematiche legate ai filtri in data 09 febbraio –12 Aprile – 08
Agosto – 29 Ottobre. I filtri sono componenti che subiscono una perdita di
efficienza più o meno costante fino a raggiungere un punto di saturazione. Una
volta raggiunto questo punto devono perciò subire una pulizia o una
sostituzione per non comprometterne la loro funzionalità. Per questo motivo è
possibile attraverso una manutenzione programmata adeguata limitare al
minimo i guasti e i fermo macchina dovuti alla manutenzione dei filtri. I numerosi
guasti citati precedentemente dimostrano però che non vi è stata una corretta
previsione della tempistica più idonea di manutenzione.

L’analisi invece delle modalità di intervento, resa possibile dalla raccolta degli
ordini di lavoro, andranno ad alimentare quella base informativa specifica del
singolo macchinario che ci permetterà di operare nel migliore dei modi nelle
manutenzioni future.

Dall’analisi inoltre dei Lead time evinti dal registro interventi si può capire se
eventuali ritardi sono imputabili ad una cattiva gestione della richiesta intervento
o alla parte operativa del team. Risulta quindi fondamentale che la ragione
specifica di un eventuale ritardo venga segnalata nell’apposito riquadro “note”.
Tale espediente è stato quindi utile in questa fase per individuare le cause delle
inefficienze nei processi manutentivi.

9.2.4 Improve  
 
La fase di miglioramento riveste un ruolo centrale all’interno del progetto pilota.
In questa fase, partendo dai dati esaminati nei punti precedenti, vengono
elaborati una serie di strumenti per poter colmare le inefficienze e raggiungere
quel livello di prestazione ricercato dalla metodologia Six Sigma.
Vengono quindi delineate delle precise metodologie di lavoro che
permetteranno di colmare le problematiche sorte nel tempo ed evidenziate nel
registro interventi. In questo modo si cercherà quindi di raggiungere il duplice
obiettivo di miglioramento delle modalità di intervento e di individuazione di
tempistiche di manutenzione più idonee ai macchinari oggetto di studio.

  84  
9.2.4.1 Il  diagramma  si  ishikawa  
Il primo strumento utilizzato a questo scopo è il diagramma di Ishikawa. Esso ci
permette di avere un approccio razionale alle problematiche che possono
sorgere durante le manutenzioni impiantistiche. E’ un utile strumento per
illustrare graficamente le cause maggiori e le sottocause che generano un
problema agli impianti. Il diagramma si basa sul principio che identificare i
sintomi è il primo passo per risolvere un problema.

Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e

strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché). E’
infatti difficile, per non dire impossibile, risolvere problemi complessi senza
prendere in considerazione molti fattori e le relazioni tra le loro cause ed effetti.
Nel diagramma sottostante è stato applicato tale metodo relativamente
all’impianto di condizionamento rilevando le cause e gli effetti più comuni dei
guasti.

  85  
Grafico  1:  Diagramma  di  Ischikawa  

  86  
9.2.4.2 La  matrice  causa  effetto  
Il secondo strumento utilizzato è la matrice causa effetto la quale rappresenta
un’evoluzione dello strumento precedente. Mentre il primo è un elenco
sommario di tutte le cause che possono aver determinato il problema qua vi è
una vera e propria analisi in dettaglio delle singole che ci permette di
classificare la causa per rilevanza e probabilità di accadimento rispetto
all’effetto. In altre parole il suddetto strumento ci permette alcune principali
osservazioni:

• mette in relazione gli effetti con le cause

• rappresenta tutte le cause possibili
• aiuta a ricercare le cause più importanti
• porta a superare il problema della confusione tra cause ed effetti
evitando di tamponare gli effetti senza eliminare le cause che li hanno
prodotti
• fornisce una base per la discussione del problema
• è uno strumento vivo che viene costantemente alimentato e aggiornato
dai brainstorming, dai feedback del team e dalle possibili ipotesi
risolutive
• la sua struttura aiuta a pensare in modo sistematico
• aiuta ad analizzare i problemi esistenti per poter iniziare delle azioni
correttive
• porta ad individuare le cause possibili di varianza di un processo
• spinge ad incoraggiare la partecipazione dei membri del gruppo e ad
utilizzare la conoscenza comune del processo
• porta ad identificare le aree dove raccogliere dati per poter implementare
ulteriori studi
• permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche
qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori che l’hanno
determinata

Nello specifico possiamo notare dalla matrice sottostante che in molti casi la
rilevanza di un problema, inteso come quanto questa causa possa influire
sull’effetto, non corrisponda con la probabilità che esso avvenga. E’ importante
perciò che nel momento in cui sorgano questi problemi vengano presi in
considerazione entrambi gli aspetti in modo tale da non trascurare per esempio
cause che pur essendo poco probabili potrebbero portare a gravi conseguenze.

E’ importante sottolineare la matrice causa effetto è uno strumento dinamico

che varia a seconda delle attività manutentive svolte ed i guasti rilevati. Nel
nostro caso infatti si vedranno messe a confronto due matrici, la prima all’inizio
del progetto pilota, basandoci perciò solo sull’esperienza del termoidraulico
responsabile delle manutenzioni, e la seconda sarà la matrice che verrà a
costruirsi alla fine del caso studio facendo tesoro di tutti gli interventi effettuati
nell’arco temporale in questione.

  87  
Tabella 8: Matrice causa/effetto guasti agli impianti

    Temperatura  non  
Surriscaldamento  
EFFETTO   confortevole  per  i   Perdita   Rumorosità  elevata  
sala  Ced
        dipendenti  
     CAUSA   Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità  
 
Filtro  sporco  o  
intasato   7   7   7   7   0   0   6   6  
 
 
Non  tempestivo  
intervento  di   10   8   8   8   8   7   8   4  
ripristino  
 
 
Bocchetta  dell’aria  
ostruita   8   3   8   3   0   0   7   4  
 
 
Impostazione  del  
termostato  errata   10   6   8   9   0   0   5   4  
 
 
Fusibile  
dell’alimentazione   10   3   10   7   0   0   0   0  
bruciato  
 
Cdz  
sottodimensionato   10   5   10   7   0   0   0   0  

  88  
   Temperatura  non  
 EFFETTO  
Surriscaldamento  
confortevole  per  i   Perdita   Rumorosità  elevata  
        Sala  Ced  
dipendenti  
     CAUSA  
Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità   Rilevanza   Probabilità  
 
Malposizionamento  
dell’  unità  interna  o   10   4   8   6   0   0   7   6  
esterna  
 
 
Tubazione  del  gas  
refrigerante  sovra  o   10   6   10   6   0   0   0   0  
sottodimensionata  
 
 
Eccessivo  o  
insufficiente  gas   10   5   10   5   0   0   0   0  
refrigerante  
 
 
Sbilanciamento  della  
ventola   5   2   5   2   0   0   10   9  
 
 
Guasto  della  
resistenza  dell’olio   10   6   10   6   0   0   0   0  
compressore  
 
Perdita  di  gas  
refrigerante   10   6   10   6   0   0   0   0  

  89  
9.2.4.3 Failure  Modes  and  Effects  Analysis  
Ultimo strumento utilizzato che affronta in modo razionale l’attività manutentiva
è il FMEA (Failure Modes and Effects Analysis). Strumento che cerca di
combattere la famosa Legge di Murphy (che dice "se qualcosa può andare
male lo farà") semplicemente identificando tutti i modi in cui un nuovo prodotto,
processo o servizio può andare incontro ad un fallimento. Funziona tracciando
una lista dei possibili scenari di cattivo funzionamento e dando loro un voto in
base all'importanza che ognuno di essi riveste (in questo lo strumento ricorda
molto da vicino il QFD che abbiamo visto prima). Viene poi stilata una lista di
possibili soluzioni per prevenire i problemi elencati precedentemente e viene
loro dato un punteggio in base alla loro ipotetica efficacia. A questo punto, il
team può dare una priorità su quali ipotetici problemi affrontare e su quali
soluzioni lavorare

Durante l’analisi dei guasto attraverso la FMEA vengono rilevati dal team 3
importanti valori. (P) La probabilità di accadimento, (G) La gravità del guasto
(R) La rilevabilità del guasto. Il primo (P) è mirato all’individuazione del “livello di
accadimento”, cioè una stima soggettiva della probabilità che si verifichi un
modo di guasto sul prodotto a fronte di ogni specifica causa che può generarlo.
Il secondo (G) stima quello che gli americani definiscono severity of failure
determinando il “livello di gravità”, cioè una valutazione soggettiva delle
conseguenze che una tipologia di guasto può portare al cliente finale.
Il terzo (R) determina il livello di rilevazione. Esso è una stima soggettiva della
probabilità che un potenziale guasto sia identificato e corretto prima che ciò
comporti un reale problema al cliente finale.
Infine il prodotto di questi tre valori definisce un indice chiamato I.P.R. (Indice di
priorità di rischio) con il quale è possibile stabilire una scala di priorità in base
alla quale intervenire con un programma di azioni correttive in sede progettuale,
riducendo i valori più elevati.

Dalla matrice sottostante si possono quindi evincere alcune immediate

conclusioni. In primis si può notare che i guasti che portano al blocco della
macchina hanno un alto indice di priorità del rischio nonostante si tratti di guasti
spesso poco probabili e facilmente rilevabili. In secondo luogo si evidenzia in
linea generale come lo stesso indice si abbassi notevolmente una volta
effettuata l’azione migliorativa. Analizzando i singoli casi possiamo però vedere
come in percentuale alcuni subiscono delle variazioni molto più rilevanti di altri.
Differenze che sono dipese in gran parte dalla probabilità che il guasto si
ripresenti essendo la gravità e la rilevabilità praticamente invariate.

  90  
 Tabella 9: Failure Mode and Effect Analysis

 
STATO  ATTUALE  
EFFETTI   MISURE  DI  
MODO  DI  
COMPONENTE   POSSIBILI  CAUSE   PERCEPITI  DAL   (G)   CONTROLLO   (P)   (R)   IPR  
GUASTO  
CLIENTE   PREVISTE  
Diminuzione  
dell’efficienza  
Scarsa   Manutenzione  
Filtro   Filtro  sporco  
manutenzione  
Innalzamento  della   8   programmata   7   1   56  
temperatura  
Cattivo  odore  
Diminuzione  
Scarsa  
dell’efficienza   Manutenzione  
Bocchetta   Ostruzione   manutenzione  
Innalzamento  della   9   programmata   4   1   36  
Negligenza  
temperatura  

Impostazione   Impostazione  
errata   manuale   Alterazione  della   8   72  
temperatura   Manutenzione  
Termostato  
Contatto   desiderata   9   programmata   1  
Guasto  elettrico   Problema     6   54  
all’alimentazione  
Blocco  macchina  
Rottura  della   Alterazione  della   Manutenzione  
Resistenza   Guasto  
resistenza   temperatura   10   programmata   5   2   100  
desiderata  
Blocco  macchina  
Sovraccarico  
Alterazione  della   Manutenzione  
Fusibile   Fusibile  bruciato   Difetto  
temperatura   10   programmata   4   1   40  
Corto  circuito  
desiderata  

  91  
  
STATO  ATTUALE  
EFFETTI   MISURE  DI  
MODO  DI  
COMPONENTE   POSSIBILI  CAUSE   PERCEPITI  DAL   (G)   CONTROLLO   (P)   (R)   IPR  
GUASTO  
CLIENTE   PREVISTE  
Errata  
Tubazione  sovra  o   progettazione   Diminuzione   Manutenzione  
Tubazione  gas  
sottodimensionata   Errata  messa  in   dell’efficienza   7   programmata   4   3   84  
opera  
Blocco  macchina  
Eccessiva  o  
Errore  in  fase  di   Alterazione  della   Manutenzione  
Gas   insufficiente  
installazione   temperatura   8   programmata   7   1   56  
quantità  
desiderata  
Allentamento  di  
Sbilanciamento   Manutenzione  
Ventola  
della  ventola  
alcune   Rumorosità  elevata   7   programmata   6   1   42  
componenti  
Diminuzione  
Errore  di   dell’efficienza  
Unità   Sottodimensionata   progettazione   Blocco  macchina   Manutenzione  
interna/esterna   Malposizionata   Errore  di  messa  in   Alterazione  della   10   programmata   7   3   210  
opera   temperatura  
desiderata  

Legenda:

(G): Gravità delle conseguenze

(P): Probabilità di accadimento
(R): Rilevabilità del guasto
IPR: Indice di priorità di rischio

  92  
 AZIONI  CORRETTIVE   STATO  MIGLIORATO  
 
INTERVENTI   PROBABILITÀ’   RILEVABILITA’  
RESPONSABILITÀ’   IPR  
MIGLIORATIVI   (P)   (R)  
Pulizia,  sostituzione  o  
Filtro   rigenerazione  filtro  
Massimo  C.   4   1   32  
Pulizia  macchina  o  
Bocchetta   sgombero  dell’ostruzione  
Massimo  C.   2   1   18  
Reimpostazione   5   45  
Termostato   Riparazione  guasto  o   Massimo  C.   1  
eventuale  sostituzione   2   18  
termostato  
Resistenza   Sostituzione  componente   Massimo  C.   2   1   20  
Fusibile   Sostituzione  componente   Massimo  C.   3   1   30  
Sostituzione  con  
Tubazione  gas   tubazione  adatta  
Massimo  C.   2   1   14  
Ripristino  livello  
Gas   adeguato  di  Gas   Massimo  C.   2   1   16  
refrigerante  
Ventola   Regolazione  della  ventola   Massimo  C.   2   1   14  
Riposizionamento  o  
Unità   sostituzione  macchina  
interna/esterna   con  una  di  dimensioni  
Massimo  C.   1   1   10  
adeguate  

  93  
9.2.4.4 Processo  di  fornitura  del  materiale  
Sempre con lo scopo di migliorare i processi utilizzati si è pensato di attuare un
meccanismo di controllo delle forniture di materiale. Un’analisi dell’operato
dell’azienda in questi termini ha infatti evidenziato un alto tasso di inefficienze
determinate da forniture non completamente idonee alle reali esigenze
dell’azienda. Tale situazione come si può ben immaginare comporta da una
parte ritardi nella reale esecuzione delle opere ed in un secondo luogo un
aumento dei costi di gestione e del materiale.

Lo scenario appena descritto può essere stato determinato da inefficienze a

vari livelli dell’organizzazione:

• La parte operativa commette degli errori di valutazione sul reale

materiale necessario per l’esecuzione dei lavori
• La parte gestionale accetta il preventivo proveniente dal fornitore e
non rileva eventuali discrasie tra l’ordine effettuato e il materiale
indicato nel preventivo
• La parte responsabile dell’arrivo del materiale non controlla eventuali
discrasie tra il materiale indicato nel documento di trasporto e ciò che
effettivamente giunge in loco
• La parte gestionale non rileva eventuali discrasie tra il materiale
arrivato e ciò che è indicato nel preventivo accettato

In sintesi il processo di fornitura è ritenuto corretto nel momento in cui il

materiale fornito corrisponde al documento di trasporto e al preventivo accettato
che a sua volta deve corrispondere con l’ordine emesso.

La corretta fornitura e tracciabilità del materiale è fondamentale per la

realizzazione delle lavorazioni. Non rendersi conto al più presto delle eventuali
discrasie sottolineate nei punti precedenti può portare a scenari di inefficienza
di diverso tipo:

• Un ritardo delle lavorazioni con relativo disservizio verso il cliente

finale
• Un aumento dei costi di fornitura non previsti in sede di offerta
causato anche dal fatto che spesso il reso del materiale non idoneo
ma corrispondente al preventivo accettato non viene ritirato dal
fornitore
• Un aumento dei costi di gestione a causa dei nuovi ordini di materiale
che dovranno essere emessi e da un plausibile ricorso a soluzioni
alternative. Spesso in questi casi si ricorre infatti ad altri rivenditori
presenti in loco allo scopo di ridurre i tempi di intervento e di
disservizio al cliente.

Per sopperire a queste problematiche sono stati ideati dei processi di controllo
di tutte le operazioni individuate precedentemente in modo tale da poter ridurre
le inefficienze migliorando il servizio destinato al cliente finale.
Precedentemente infatti le forniture venivano gestite solamente attraverso e-

  94  
mail ed il controllo dell’evasione degli ordini veniva affidato troppo spesso solo
alla memoria. Solo una volta riscontrate delle anomalie, ci si dedicava alla
ricerca degli ordini emessi e dei preventivi accettati, tra le e-mail inviate ai
fornitori, per individuare il problema.
Ovviamente questo approccio con l’aumento del carico di lavoro ha rilevato
sempre più problematiche e l’introduzione dell’approccio six sigma descritto nei
capitoli precedenti è stato sempre più necessario.

A questo scopo è stato ideato un semplice sistema informativo di gestione della

fornitura dei materiali che si compone di più parti:

• ordine del materiale

• archivio dei preventivi accettati a seguito di verifica effettuata dalla
parte gestionale
• data di arrivo dei singoli materiali: essendo spesso gli ordini evasi in
periodi differenti è importante sottolineare che devono essere
analizzate le singole voci per non dimenticarsi di alcuni materiali.
• Indici di controllo: è importante che vengano evidenziate le voci in
ritardo rispetto ai tempi previsti di consegna per poter organizzare al
meglio gli interventi e sollecitare il fornitore nel caso ve ne sia la
necessità
• Archivio dei documenti di trasporto

Tali informazioni saranno poi importanti anche nel momento in cui sarà
necessario fare un’analisi dei costi delle forniture e per un controllo nei
pagamenti.

  95  
Tabella 10: Processo di fornitura dei materiali

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O/,O(,1*=$*%P('(* #/-1.$/,1*$<*.$-/.=(7*
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#/-1.$/,1*$<*.$-/.=(7*
!"#$%%$%& !"#$%%$%& -.(<>H1I(*>#*23**4$<>K*JC* 04 5 56732758 95: 5;732758 6 5;732758 36738758 56
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  96  
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  97  
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K,QRR
P>1H0*1<#0*<*%<(?<10*!*::*
Legenda:
!"#$%%$%& !"#$%%$%&
K,Q*RR
23 +: ,95,65+6 +,:8 ++5,65+6 6 +:5,65+6 +K5,65+6 8
S<@@)1?$*?$1$T*<*%<(?<10*!*
!"#$%%$%& !"#$%%$%& 23 6 ,95,65+6 +,:8 ++5,65+6 6 +:5,65+6 +K5,65+6 8
≤ 7 giorni ::*-*+N:O*RR
di attesa: Buono
S$?>3$)/$*)E)/0*+N:O*-* B11$H<U*$/*3$/@)V*10%$*0*
!"#$%%$%& !"#$%%$%& 23 6 ,95,65+6 +,:8 ++5,65+6 6 +:5,65+6 +K5,65+6 8
6N9O @)#A1<U*$/*@)/.</U
8 ≥ 11 giorni di attesa: Discreto

≥ 12 giorni di attesa: Insufficiente

  98  
9.2.4.5 Evoluzione  delle  tempistiche  di  manutenzione  
L’attività di manutenzione ordinaria degli impianti tecnologici si basa su cadenze
temporali predefinite spesso indicateci dalla normativa vigente o
dall’esperienza. Queste manutenzioni sono indispensabili per mantenere gli
impianti ad un alto livello di efficienza. Risulta però facile pensare che
tempistiche determinate a priori, considerando solo la tipologia dell’impianto,
non sempre possano corrispondere alla scelta migliore per poter garantire un
alto livello di servizio al cliente finale.

Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che tempistiche di guasto differenti. Inoltre è importante considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione d’uso
dell’ambiente dove viene installata la macchina ecc.. In corso d’opera si
possono quindi valutare tutte queste caratteristiche creando un
cronoprogramma dinamico che possa variare in base alle reali esigenze degli
impianti.

A questo scopo è stato utilizzato lo storico guasti. Analizzando infatti le tipologie

di guasto ricorrenti sullo stesso impianto è stato possibile individuarne alcuni
che si sarebbero potuti evitare grazie ad un aumento di frequenza degli
interventi manutentivi programmati. Al contrario non riscontrando nessun
guasto accorso ad una specifica parte dell’impianto si può pensare che le
frequenze utilizzate siano eccessive e quindi si può provare a dilatare i tempi di
manutenzione. Gli interventi troppo frequenti comportano un aumento dei costi
di manutenzione non necessaria quindi una eventuale revisione di queste
tempistiche comporterebbe un notevole risparmio.

Attraverso questo approccio si è riscontrata la necessità a dover analizzare un

periodo di storico guasti di lunga durata. Molti interventi infatti vengono effettuati
semestralmente o addirittura annualmente. Per poter quindi trarre delle
conclusioni utilizzando questa metodologia è necessario un elevato numero di
dati che inevitabilmente corrispondono ad un ampio lasso di tempo di indagine.
Discorso diverso invece è stato fatto per quelle manutenzioni con scadenza
mensile o trimestrale dove l’arco di tempo oggetto di studio, 18 mesi circa, è
stato sufficiente a poter trarre delle conclusioni. In particolare ci si è concentrati
su una tipologia di intervento, la pulizia e/o la sostituzione dei filtri degli
apparecchi di condizionamento.
Nell’indagine in questione sono state messe a confronto tre differenti situazioni.
Un immobile adibito ad uffici, uno stabilimento industriale e una palestra. In
origine le tempistiche di manutenzione riguardanti i filtri dei macchinari in
questione erano trimestrali in tutti e tre i casi. A distanza di circa 10 mesi si
sono però già potute introdurre alcune modifiche. Come si può notare dal
registro interventi nell’immobile adibito ad uffici non vi è mai stata una richiesta
di intervento per problematiche riguardanti i filtri mentre discorso diverso deve
essere fatto per lo stabilimento industriale e per la palestra. In particolare
nell’ultimo caso si è evidenziato fin da subito un’esigenza a cambiare le

  99  
tempistiche previste. La palestra in oggetto infatti è caratterizzata da un alto
flusso di persone che abbinate all’attività svolta al suo interno comporta lo
sviluppo di notevoli quantità di impurità nell’aria. La sostituzione dei filtri infatti
combatte la formazione di batteri, virus e muffe che in caso contrario sarebbero
rimessi nell’atmosfera attraverso la normale erogazione d’aria del
condizionatore provocando un pericolo per la salute delle persone. Dallo storico
guasto si evince infatti che i macchinari sono andati in allarme ogni due mesi.
Situazione che ha portato a ridurre la frequenza di intervento da trimestrale a
bimestrale. Nello stabilimento industriale durante il primo anno di manutenzione
invece si sono verificati due casi in cui le macchine sono andati in allarme a
causa dei filtri. Dato però il maggior numero di macchine oggetto di
manutenzione e l’esigua quantità di interventi richiesti sono state lasciate
invariate le cadenze previste in origine. A distanza di un anno dall’inizio di
questa analisi invece l’immobile adibito ad uffici non ha riscontrato mai una
problematica legata alla componente di impianto oggetto di studio. Per questo
motivo in occasione del rinnovo del contratto è stato proposto al cliente una
modifica della tempistica in via sperimentale. Da trimestrale a semestrale.

Per meglio capire l’andamento della manutenzione sopra descritta ci rifacciamo

ai grafici sotto riportati che mettono a confronto, in un periodo di analisi di 10
mesi, la manutenzione programmata dei filtri dei condizionatori con la
manutenzione che effettivamente si è dovuta adottare per garantire la piena
efficienza degli impianti. A scopo illustrativo analizziamo i macchinari installati
nell’ immobile adibito a palestra.

Grafico 2: Tempistiche previsionali di manutenzione filtri

  100  
Il grafico sopra riportato documenta la cadenza prevista in sede contrattuale per
effettuare la pulizia dei filtri. La tempistica quindi è stata determinata in base ad
un sopralluogo e facendo leva sull’esperienza acquisita negli anni ma ,seppur in
molti casi queste valutazioni corrispondano alle reali esigenze degli impianti, è
facile pensare che sia necessario aggiustare in corso d’opera le cadenze
individuate a causa delle innumerevoli variabili. La linea verde tratteggiata
rappresenta il limite accettabile di efficienza dei filtri oggetto di manutenzione. Il
componente in questione infatti diminuisce rapidamente la sua efficienza fino ad
arrivare ad un punto tale la cui semplice pulizia non basta a fargli recuperare
una livello qualitativo accettabile.

Grafico 3: Tempistiche reali di manutenzione filtri

In questo caso vengono messe in evidenza le manutenzioni relative ai filtri

realmente effettuate. Può accadere infatti che un errore di valutazione porti a
delle discrasie tra quanto previsto e le reali esigenze degli impianti che in
questo caso si concretizzano con delle segnalazioni di allarme sulle macchine
sottoforma di spie luminose. Segnalazioni tese a prevenire le conseguenze del
perdurare di questa situazione e implicano un necessario intervento
manutentivo di pulizia dei filtri. In conclusione possiamo notare dal grafico che
la diminuzione di efficienza dei filtri spiegata nel punto precedente porta ad una
sostituzione del componente al mese 10. Trattandosi di un elemento nuovo
quindi si può notare l’aumento dell’efficienza del filtro fino ad un valore pari al
100%.

  101  
Grafico 4: Confronto tra le tempistiche di manutenzione previsionali e reali

L’ultimo grafico mette in evidenza le disuguaglianze tra la manutenzione

programmata in sede contrattuale e la manutenzione effettivamente adottata
nei primi dieci mesi di studio. Risulta subito evidente una discrasia tra le due
linee dalla quale si evince un errore di valutazione in fase di stesura del
programma degli interventi. L’immobile in questione infatti risulta avere delle
caratteristiche ambientali particolari alla luce delle numerose attività sportive
svolte al suo interno. Tali attività unite all’elevato flusso di persone nel corso di
tutto l’arco della giornata comportano una diffusione di notevoli quantità di
impurità nell’aria. Il filtro quindi tende a saturarsi prima di quanto avviene in
immobili con una destinazione d’uso differente. Per prevenire quindi danni alla
salute delle persone è stato necessario intervenire non appena le macchine
andavano in allarme senza poter quindi aspettare le cadenze pattuite nel
contratto.

Tale situazione comporta delle evidenti problematiche gestionali dovendo far

fronte a interventi non programmati e allo stesso tempo ad un aumento dei costi
non previsti. Come si può infatti vedere dal grafico non è stato considerato in
sede previsionale che vi fosse una sostituzione di filtri nei primi 10 mesi bensì la
sostituzione era prevista per il mese 15 . Costi quindi non previsti in sede
contrattuale e che comportano una diminuzione del margine di guadagno sul

  102  
canone di Facility previsto.
Dall’analisi appena effettuata quindi si evince che un approccio di questo tipo
può portare a vantaggi sia in termini di qualità del servizio che ad una riduzione
dei costi per l’impresa appaltatrice della manutenzione degli impianti.

9.2.4.6 La  Custumer  Satisfaction  

Altro aspetto fondamentale del six sigma è il ruolo centrale che deve essere
rivestito dal cliente ed in particolare dalle esigenze finora non espresse che
determinano realmente la qualità ed il valore del servizio offerto. Una lacuna
rilevata nei processi aziendali riguarda appunto la valutazione di questo
servizio. Essa infatti spesso è accomunata unicamente al numero di richieste
ricevute e successivamente risolte in un lasso di tempo accettabile. E’ proprio
questo uno degli aspetti più importanti in cui ci si concentra in questa fase. Il
lasso di tempo accettabile infatti non può essere definito a priori ed il numero di
richieste dipende spesso da quanto il cliente sia capace di “farsi sentire”. Ogni
singolo cliente infatti ha delle esigenze differenti in base alla tipologia
dell’impianto soggetto a manutenzione e all’attività svolta.
Risulta perciò indispensabile riuscire a raccogliere la sua voce per poterla
utilizzare come base nelle decisioni strategiche di progetto del servizio offerto.
Sono stati così sviluppati dei questionari progettati con lo scopo di poter
individuare il livello di servizio richiesto.

I sopracitati questionari cercheranno poi di andare aldilà della mera

soddisfazione delle esigenze di base di manutenzione degli impianti. Essi
avranno anche il dovere di individuare, sempre ascoltando la voce del cliente,
un valore aggiunto da poter offrire allo scopo di individuare delle aree di
miglioramento. Questi ultimi potrebbero rappresentare delle opportunità
economiche rilevanti per entrambe le parti ed allo stesso tempo la possibilità di
migliorare le attività quotidiane che vengono svolte all’interno del sito in
questione.

Un classico esempio può essere rappresentato dalla manutenzione degli

apparecchi illuminanti. Il livello minimo di servizio prevede solamente gli
interventi manutentivi previsti per contratto. Il valore aggiunto che può essere
fornito al cliente invece è la realizzazione di un’analisi dei benefici che una
eventuale riqualificazione dell’impianto potrebbe portare alle casse dell’azienda
in termini di diminuzione dell’attività manutentiva straordinaria ma soprattutto in
termini di un minore consumo di energia e dei relativi costi.

Ricapitolando la centralità del cliente appena descritta comporta una

conseguente individuazione degli obiettivi strategici che si basano
fondamentalmente su 5 tipologie di informazioni:

• Quanto i prodotti/servizi attuali soddisfano (o non soddisfano) i bisogni

del cliente
• Quali sono i bisogni del cliente che al momento non sono soddisfatti
(opportunità di mercato)
• Quali servizi/prodotti non sono sentiti dal cliente come necessari (analisi

  103  
 linea di servizio/prodotto)
• Come i servizi/prodotti si confrontano con la concorrenza
• Quali sono i livelli di performance

Solo con l’individuazione di questi singoli aspetti si potrà raggiungere il duplice

scopo di miglioramento del servizio attualmente offerto e, in secondo luogo, di
individuazione di opportunità extracontrattuali.

  104  
 CST mod. 1.2013

Figura  3:  Customer  Satisfaction  per  la  valutazione  della  manutenzione  programmata  

CUSTOMER SATISFACTION TEST 1/2

Facility Management Department
Area operativa Milano Cliente__________________________________
compilato da ___________________________ il ____________

1 Ritiene che siano svolte correttamente le attività di manutenzione PROGRAMMATA previste dal contratto? ……………………………………………
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
1.1. le attività critiche sono:
pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro
1.2 le attività non vengono eseguite correttamente ……………………………………………………………………………………………………..
………………………………………
1.3 le attività vengono eseguite in modo incompleto ………………………………………………………………………………………………..
………………………………………
1.4 le attività non vengono eseguite con la tempestività attesa ……………………………………………………………………………………..
………………………………………
1.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________
Il presente Customer Satisfaction Test 1/2 si riferisce alle ATTIVITA' ORDINARIE A CANONE - Si prega di restituirlo compilato

2 Ritiene che la periodicità delle lavorazioni PROGRAMMATE sia rispondente alle esigenze effettive? ……………….…………………………………….
In caso di giudizio NEGATIVO specificare per quali lavorazioni la periodicità potrebbe essere resa più efficiente:
2.1 lavorazione …...………………………………………. frequenza da aumentare diminuire
2.2 lavorazione …...………………………………………. frequenza da aumentare diminuire
2.3 lavorazione …...………………………………………. frequenza da aumentare diminuire

3 Ritiene che siano svolte correttamente le attività di manutenzione A CHIAMATA richieste? …………………………………………………………………….
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
3.1 le attività critiche sono:
pulizie man. impianti vigilanza man. antincendio reception man. verde altro
3.2 le attività non sono risolutive………………………………………………………………...………………………………………………..
………………………………………
3.3 le attività vengono eseguite in modo incompleto ………………………………………………………………………………………………..
………………………………………
3.4 le attività non vengono eseguite con la tempestività attesa ……………………………………………………………………………………..
………………………………………
3.5 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________

4 Ritiene che il personale GESTIONALE di Abaco sia professionale? ………………………………………………………………………………………………………….

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
4.1 il personale è scortese e indisponibile ………………….……..……………………………………………………………………………...…..
………………………………………
4.2 il personale non è facilmente reperibile ………………...………………………………………………………………………………..………
………………………………………
5.3 il personale non ha sufficiente competenza ……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

5 Ritiene che il personale AMMINISTRATIVO di Abaco sia professionale? ………………………………………………………………………….………………………

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
5.1 il personale è scortese e indisponibile ………………….……..……………………………………………………………………………...…..
………………………………………
5.2 il personale non è facilmente reperibile ………………...………………………………………………………………………………..………
………………………………………
5.3 il personale non ha sufficiente competenza ……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
5.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

6 Ritiene che il personale OPERATIVO di Abaco sia professionale ? ………………………………….……………………………………………………..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
6.1 il personale non ha sufficiente competenza ……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
6.2 il personale è scortese e indisponibile ………………….……..……………………………………………………………………………...…..
………………………………………
6.3 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

7 Ritiene che il personale dei FORNITORI di Abaco sia professionale ? ………………………………………………………………………………………..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
7.1 la criticità riguarda in particolare il personale delle Ditte __________________________________________
7.2 il personale non ha sufficiente competenza ……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
7.3 il personale è scortese e indisponibile ………………….……..……………………………………………………………………………...…..
………………………………………
7.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

  105  
Figura  4:  Customer  Satisfaction  per  l’individuazione  di  aree  di  miglioramento  
CST mod. 1.2013

CUSTOMER SATISFACTION TEST 2/2

Facility Management Department
Area operativa Milano Cliente:______________________________
compilato da ___________________________ il ____________

8 Ritiene che l'impianto di ILLUMINAZIONE sia efficace? …………………………………………………………………………..

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
8.1 luci che restano accese in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio ………………………………………………………………………………
………………………………………
8.2 apparecchi di illuminazione di vecchia concezione / non efficienti …………………………………………………………………………………………..
………………………………………
8.3 guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………...……………………………………..………………………………………
8.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________

9 Ritiene che l'impianto di RISCALDAMENTO e di RAFFRESCAMENTO sia efficace? ……...……………………...……………

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
Il presente Customer Satisfaction Test 2/2 si riferisce alle ATTIVITA' STRAORDINARIE EXTRA CANONE - Si prega di restituirlo compilato

9.1 impianto in funzione in aree senza personale e/o fuori dall'orario di servizio …..……………………...……………………………
………………………………………
9.2 corpi riscaldanti/raffrescanti di vecchia concezione / non efficaci …………………………………………………………………………………………..
………………………………………
9.3 guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………….……………………………………..
………………………………………
9.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________

10 Ritiene che l'impianto ANTINCENDIO sia efficace ? ………………………………………………………………….…………………………….

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
10.1 aree sprovviste di impianto di rilevazione e/o di spegnimento degli incendi ……………………………..………………………………………………………...
………………………………………
10.2 impianto non adeguato alle sopraggiunte variazioni (cambi d'uso, trasformazioni interne, ecc.) ……………………………………………………….
………………………………………
10.3 altro ___________________________________________________________________________________________________________
………………………………………

11 Ritiene che le PULIZIE siano efficaci ? ………………………………………...……………………………….…………………………….

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
11.1 aree non coperte dal servizio di pulizia che sarebbe opportuno venissero pulite ………………………….………………………….
………………………………………
11.2 occasioni particolari per le quali sarebbero opportune pulizie specifiche …………………………………….………………………………………………………….
………………………………………
11.3 aree particolarmente sporche per le quali sarebbero opportune pulizie profonde ………………………......…………………………..
………………………………………
11.4 altro ___________________________________________________________________________________________________________
_________________________

12 Ritiene che gli impianti di SOLLEVAMENTO siano efficaci? ………………………………………………………………………….………………………

In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
12.1 lentezza della movimentazione …………………………………………………………………………………………………….…………..
………………………………………
12.2 mancata sincronizzazione fra più impianti …………………………………………………………………………………….……………….
………………………………………
12.3 cabine vecchie / mal ridotte …………………………………………………………………………………………………………..…………
………………………………………
12.4 guasti numerosi ………………..………………...……………………………………………………………………………………….……..
………………………………………
12.5 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

13 Ritiene che il servizio di RISTORAZIONE/BAR, se previsto, sia adeguato alle effettive esigenze? ………………………………….……………………………………………………..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
13.1 qualità del cibo scadente ………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………
13.2 costo ai lavoratori elevato ……………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………
13.3 ambiente di ristorazione degradato ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………
13.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

14 Ritiene che il servizio di SICUREZZA SUL LAVORO sia adeguato alle effettive esigenze ? ………………………………………………………………………………………..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
14.1 lI servizio di prevenzione eprotezione non fornisce l'assistenza richiesta ……………………………………….………………………………………….
………………………………………
14.2 I corsi di formazione sono poco professionali ………………………………………………………...………………………………………..
………………………………………
14.2 Il Documento di Valutazione dei rischi e il Piano di Emergenza sono datati e/o incompleti ………………………………….………………..
………………………………………
14.3 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

15 Ritiene che l'ORGANIZZAZIONE DEGLI SPAZI sia adeguata alle effettive esigenze ? ………………………………………………………………………………………..
In caso di giudizio NEGATIVO specificare:
15.1 aree da riorganizzare per mutate esigenze …………………………………………………………………………………………..………………………………………
15.2 aree comuni (distributivi, sale riunioni, area break, ecc.) non sufficienti e/o mal localizzate ……………………………………...……
………………………………………
15.3 servizi igienici degradati ……………………………………………………………………………………………………………………...
………………………………………
15.4 altro __________________________________________________________________________________________________________
_________________________

  106  
9.2.5 Control  

Lo scopo di questa fase è che l’applicazione della metodologia venga

preservata e quindi che ogni risultato ottenuto sia salvaguardato, fino a quando,
e a meno che, nuova conoscenza e nuovi dati mostrino che c’è un modo
migliore per far funzionare il processo. A questo scopo è necessario agire a più
livelli del processo:

9.2.5.1 Accertarsi  che  la  documentazione  sia  usata  regolarmente  

Questa metodologia, come affermato precedentemente, si basa sulle abitudini
che il personale sviluppa mentre svolge il proprio lavoro. Cambiare queste
abitudini può risultare spesso complesso. E’ necessario quindi documentare i
nuovi metodi di lavoro con procedure scritte e formare le persone al loro utilizzo
in modo tale che non ritornino alle loro vecchie abitudini.

9.2.5.2 Convertire  i  risultati  in  termini  monetari  

Lean Six Sigma è un processo che viene applicato per rendere le proprie
aziende più competitive e redditizie sul mercato. Inevitabile quindi è che al
centro delle attenzioni vi sia l’impatto finanziario in termini di riduzione dei costi,
aumento dei ricavi ecc..Un progetto viene ritenuto di successo nel momento in
cui alla qualità prodotta risponde ad una esigenza dal punto di vista economico.

9.2.5.3 Monitorare  le  prestazioni  

E’ necessario che vengano messi in evidenza i risultati raggiunti e paragonati
costantemente con gli obiettivi prefissati. Le migliorie dei processi, protagoniste
dei punti precedenti, devono essere opportunamente documentate attraverso
una serie di parametri che ne valutano l’incremento nel tempo.

Tali strumenti permettono di tenere costantemente sotto controllo i processi

rilevando gli eventuali fattori che si discostano dai margini prefissati. Risulta
quindi indispensabile per avere una visione di insieme del processo e
individuare rapidamente eventuali difformità andando quindi ad intraprendere a
tempo debito eventuali azioni correttive. In questo modo viene quindi
rappresentato graficamente il processo collocando le performance su l’asse
verticale e il fattore tempo sull’asse orizzontale. Il grafico viene quindi delimitato
da valori all’interno dei quali il processo è considerato accettabile.

In sintesi il progetto trova la sua massima aspirazione nel momento in cui viene
applicato continuamente nel tempo fino a diventare una prassi nel lavoro di tutti
i giorni dei dipendenti. Ad un suo costante utilizzo si deve affiancare una visione
critica dello stesso che permetterà di effettuare le opportune modifiche in base
alle esigenze emerse nell’attività quotidiana. Al centro dell’attenzione vi sono
tutti quei dati che permettono la valutazione delle prestazioni e dei risultati
ottenuti. Senza di essi tutto quello che si è costruito non può essere monitorato
e quindi non può essere sottoposto a nessun tipo di analisi e miglioria.

  107  
 10 CONCLUSIONI  
 
Al termine del periodo oggetto di studio è stato possibile individuare gli aspetti
positivi e negativi che tale approccio ha portato nella realtà aziendale in cui è
stato sperimentato. Le riflessioni principali sono quindi state riassunte
nell’analisi Swot, di cui tabella 11, nella quale vengono presi in considerazione i
punti di forza e i punti di debolezza riscontrati nel corso del progetto all’interno
alla struttura aziendale. A questi si contrappongono fattori esterni che hanno
influenzato il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
 
  Vantaggiosi   Pericolosi  
   
Punti  di  forza   Punti  di  debolezza  
   
• Coinvolgimento  del  top   • Scarsa  quantità  di  dati  
Ambiente  interno  

management   disponibili  
• Personale  sensibile  al   • Assenza  di  un  sistema  
miglioramento     informativo  
• Clienti  disponibili  alla  raccolta  dei   • Pochi  processi  finora  adottati  
dati   • Personale  senza  esperienza  nel  
• Personale  numericamente  ridotto   Lean  Six  sigma  
• Società  giovane  ed  in  crescita   • Alta  variabilità  del  servizio  
• Reale  necessità  di  diminuire  gli   offerto  
sprechi  e  migliorare  il  servizio   • Metodologia  poco  sperimentata  
  nella  manutenzione  
 
   
Ambiente  esterno  

Opportunità   Minacce  
   
• Periodo  di  ristrutturazione  dei   • Periodo  di  incertezza  economica  
processi  aziendali  
 
 

Tabella 11: Analisi Swot del progetto

L’applicazione della metodologia Lean Six Sigma nel mondo dei servizi ed in
particolare in quello delle manutenzioni impiantistiche è una sfida che ha
portato a interessanti e differenti risultati. Per sua natura la metodologia Lean
Six sigma si applica più facilmente in un processo standardizzato come quello
industriale dove l’efficienza è determinata principalmente dal numero di
componenti soggette a difetti rispetto alla totalità della unità prodotte. Nel
campo di applicazione di questo progetto sono presenti invece svariate variabili

  108  
che avrebbero potuto influenzare negativamente sul buon esito dello studio. E’
stato quindi indispensabile ridurre al minimo questa quantità di variabili
attraverso una puntuale indagine e classificazione delle modalità di guasto e
delle componenti oggetto di manutenzione. Per raggiungere questo scopo sono
state riviste in toto i processi finora utilizzati creando quella base conoscitiva
indispensabile al raggiungimento dell’efficienza richiesta e poterne misurare i
risultati. L’analisi dei processi utilizzati nel periodo precedente l’inizio di questo
progetto ha infatti rilevato vaste aree di miglioramento. In questo campo e
soprattutto in piccole imprese, come quella oggetto di studio, molte delle attività
svolte sono affidate soltanto all’esperienza e a metodi di lavoro obsoleti che
portano al moltiplicarsi di inefficienze e ad una visione a breve termine
dell’operato aziendale. L’applicazione della metodologia Lean Six Sigma si è
proposta quindi in primis di dare evidenza e quantificare le inefficienze
sopracitate e in secondo luogo di strutturare i processi in modo tale da poter
ottimizzare le risorse disponibili colmando le lacune operative evidenziate.

E’ stato quindi indispensabile mettere in evidenza i vari Lead Time delle attività
manutentive che intercorrono tra la richiesta di intervento, la programmazione
dei lavori e la reale esecuzione delle stesse. L’esito di questa fase è stato più
che positivo, il registro interventi precedentemente veniva utilizzato al solo
scopo di facilitare la corretta fatturazione di tutti gli interventi ma non di
permettere un’analisi dell’operato aziendale. Questa tipologia di approccio è
stata indispensabile per individuare quindi le aree di miglioramento.

Esito positivo è derivato anche dalla revisione delle procedure di controllo della
fornitura di materiali. La fase di analisi ha infatti evidenziato varie inefficienze
determinate da discrasie tra i materiali realmente necessari all’espletamento
delle attività manutentive e quelli forniti, dall’arrivo di partite di materiali
incomplete o in ritardo. Attraverso le procedure di controllo e di registro degli
ordini introdotti è stato quindi possibile aumentare di circa il 25% l’efficienza di
questo processo inteso come idoneità dei materiali forniti ed è stato possibile
inoltre ridurre del 15% il ritardo dei materiali in questione. Rendendosi conto
infatti delle varie discrasie e soprattutto dell’arrivo di partite di materiale
incomplete è infatti possibile intraprendere a tempo debito tutte le procedure
necessarie per ripristinare al meglio la situazione. Tali migliorie evidenziate
hanno duplici vantaggi. Da una parte verso il cliente al quale è garantito un
servizio più rapido, spesso infatti le eventuali discrasie venivano rilevate solo al
momento della reale esecuzione dei lavori causandone perciò notevoli ritardi.
Dall’altra parte vi sono vantaggi economici poiché una corretta procedura di
fornitura permette una efficace gestione del materiale destinato al reso e una
diminuzione del tempo dedicato alla gestione delle inefficienze inteso come
individuazione a posteriori del materiale mancante, nuovi ordini, ricerca di
soluzioni alternative per garantire il servizio al cliente ecc..

L’utilizzo di strumenti di analisi delle attività manutentive quali il diagramma di

Ishikawa, la matrice causa effetto e il Failure Modes and Effect Analysis sono
stati utili per affrontare con un approccio razionale le varie modalità di guasto e i
conseguenti disservizi determinati dal malfunzionamento degli impianti. La

  109  
formazione degli strumenti di analisi sopra citati hanno rappresentato
un’occasione per individuare le modalità manutentive più idonee e definire una
classificazione degli interventi sulla base della probabilità di accadimento e
delle conseguenze plausibili che tali disservizi comporterebbero.

Tale approccio ha mirato a creare una consapevolezza dell’importanza delle

attività svolte ed una creazione di una logica di priorità in base agli effetti
percepiti dal cliente. Lo scopo quindi è stato quello di migliorare le modalità
operative attraverso una maggior consapevolezza dell’attività svolta, dei
possibili guasti e delle conseguenze che da essi possono derivare.

Riscontro positivo è arrivato anche dagli strumenti di Customer Satisfaction

mirati alla ricezione delle esigenze del cliente finale. I questionari descritti nei
capitoli precedenti sono stati l’occasione per poter sollevare esigenze finora non
espresse e poterne quindi discutere con il cliente per trovare una soluzione e
migliorare in questo modo il servizio percepito. Si sono infatti riscontrate delle
aree in cui il livello di servizio era più alto di quanto effettivamente necessario
ed altre invece in cui si richiedeva una maggior attenzione. Inoltre è stata
l’occasione per proporre al cliente la risoluzione di alcune problematiche
evidenziate nei questionari attraverso interventi di miglioria impiantistica.

Un discorso diverso deve invece essere fatto per la revisione delle tempistiche
di manutenzione. Il concetto ha alla base il numero di guasti della stessa
tipologia intercorsi sullo stesso impianto. Per questo motivo la revisione dei
processi descritti precedentemente ha steso le basi per poter realizzare questa
seconda fase. Risulta infatti indispensabile l’analisi dello storico guasti e il
registro degli interventi per poter trarre le conclusioni del caso.
La sperimentazione ha evidenziato la possibilità e l’esigenza di introdurre
questo approccio essendo le tempistiche di manutenzione definite spesso a
priori senza una conoscenza specifica degli impianti e delle tempistiche di
guasto a cui sono soggette.
Gli impianti infatti pur essendo della stessa tipologia hanno caratteristiche
intrinseche completamente diverse e sono quindi soggetti sia a tipologie di
guasto che a tempistiche di guasto differenti. Inoltre è necessario considerare le
componenti esogene quali la posizione geografica, la destinazione d’uso
dell’ambiente dove viene installata la macchina ecc.. E’ importante quindi che in
corso d’opera si possano valutare tutte queste caratteristiche in modo tale da
poter creare un cronoprogramma dinamico che vari in base alle reali esigenze
degli impianti. Alcune conclusioni possono essere tratte già a distanza di pochi
mesi dall’uso di questo approccio mentre per altre parti impiantistiche risulta
necessario un ampio lasso di tempo per poter decidere se confermare le attuali
tempistiche utilizzate, aumentarle o diminuirle. Questa metodologia infatti deve
far leva su dati statisticamente rilevanti che portano a ridurre al minimo la
variabilità del fenomeno. Nel momento in cui i dati da sottoporre a questa
analisi, cioè il numero dei nostri guasti, non sono quantitativamente sufficienti è
necessario far leva sulla seconda variabile, il tempo.

  110  
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