BENVENUTI A TUTTI

Per cominciare…

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LA NOSTRA ROAD MAP
Modulo 3

 Competenze Comportamentali (Soft Skills):

 Leadership
 Team Building & Team Working
 Negoziazione
 Problem Solving
 Lateral Thinking
 Decision Making
 ………………………

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Qualche Indicazione
Il nome è sufficiente

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Qualche Indicazione

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 Soft Skills
Caratteristiche personali, atteggiamento in ambito lavorativo e
modalità relazionali che ci caratterizzano come individui e
attraverso le quali interagiamo nell’ambiente in cui ci troviamo.

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Leadership

«La crescita e lo sviluppo

delle persone è la vocazione
più nobile della leadership»

(Christian Grey – Cinquanta

Sfumature di Grigio)

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 Leadership
Essere un Leader è soprattutto una condizione interiore,
quell’atteggiamento che permette di creare un ambiente costruttivo
intorno a se’, infondendo fiducia ed entusiasmo e gettando le basi
per una situazione costruttiva e produttiva.

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Determinazione
“Fabrum esse suae quemque fortunae”
Appio Claudio Cieco

«Il successo è l'abilità di passare da un fallimento

all'altro senza perdere l'entusiasmo.»
Winston Churchill

«A volte si vince, altre volte si impara»

John Maxwell

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DETERMINAZIONE & VOLONTA’
“Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le
stesse cose. La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni,
perché la crisi porta progressi. La creatività nasce dall’angoscia come il giorno
nasce dalla notte oscura. E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le
grandi strategie. Chi supera la crisi supera se stesso senza essere superato.
Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso
talento e dà più valore ai problemi che alle soluzioni. La vera crisi, è la crisi
dell’incompetenza. L’ inconveniente delle persone e delle nazioni è la pigrizia
nel cercare soluzioni e vie di uscita. Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la
vita è una routine, una lenta agonia. Senza crisi non c’è merito. E’ nella crisi
che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lievi
brezze. Parlare di crisi significa incrementarla e tacere nella crisi è esaltare il
conformismo. Invece, lavoriamo duro. Finiamola una volta per tutte con l’unica
crisi pericolosa che è la tragedia di non voler lottare per superarla!”

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Crisi: Pericolo o opportunità?

危机
WEI JI

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Comunicazione
Comunicare: Rendere Comune

Abilità che non prevede solo ed esclusivamente la capacità

di esprimere le proprie idee ma:
- Capacità di ascoltare ed osservare
- Intelligenza emotiva, ossia la capacità di riconoscere e
gestire le proprie e le emozioni altrui
- Rispetto di idee e visioni degli altri
- Utilizzo della comunicazione per il raggiungimento degli
obiettivi.
"Abbiate la pazienza di ascoltare fino a quando le persone troveranno la soluzione giusta"

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Comunicazione

ESSERE CHIARI:
IMPARARE A SCRIVERE ED A PARLARE

«Non di rado e senza volerlo diamo per scontato che l'interlocutore

conosca i presupposti del nostro ragionamento»

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Team Building

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Team Building
Forming (formazione): è lo sviluppo tra i membri di un senso di appartenenza mediante
fiducia, conoscenza e condivisione dei valori e della mission aziendale, attraverso
esperienze comuni e la creazione di un'immagine di squadra.
Storming (scambio-contagio): fase in cui si possono creare contrasti e conflitti in quanto
ogni soggetto può imporre la propria individualità. Compito del leader è proprio quello
di assestare la crisi mettendo in evidenza gli obiettivi comuni da raggiungere.
Norming (normalizzazione): se si superano in modo efficace e positivo i conflitti, si crea
un senso di unità e i singoli tornano a sentirsi parte di un team. A questo punto si inizia
a stabilire le regole, a identificare i ruoli, studiare e pianificare metodi e strumenti,
creare e portare a conoscenza valori e obiettivi aziendali.
Performing (efficienza): fase pratica di lavoro per raggiungere gli obiettivi prefissati. Il
leader, ora, cambia il suo ruolo nel gruppo e fa sì che esso lavori autonomamente
sperimentando così l'auto-efficacia.
Adjourning (aggiornamento): momento finale in cui le mansioni sono completate e
quindi questo determina la fine e lo scioglimento del gruppo.
(Tuckman – 1965)

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Team Building

1+1+1=3 1+1+1=1

1+1+1=5

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Team Management
LA RETRIBUZIONE CONTA? CERTO CHE CONTA! MA GUADAGNARSI
DA VIVERE NON BASTA PIU’.

OGGI IL LAVORO DEVE ANCHE DARE UN SENSO ALLA VITA.

ED IL COMPITO DI UN PROJECT MANAGER E’ ANCHE FAR SI’ CHE
QUEL SENSO DIVENTI LA FORZA MOTRICE DEL PROGETTO E
SIGNIFICATO DI COLUI CHE LO PERSEGUE.

«Nel Vostro Ruolo Di Manager Siete Dei Produttori Di

Significato»
Peter Drucker

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Civis Mundi

• IMPARARE LE LINGUE

• ESSERE CURIOSI DELLE CULTURE DIVERSE DALLA PROPRIA

• RISPETTARE LA DIVERSITA’

• «Dovete imparare le regole del gioco. E poi giocare meglio di

chiunque altro» (Albert Einstein – Matematico e Fisico Teorico)

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THE GOLDEN CIRCLE

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THE GOLDEN CIRCLE

Simon Sinek

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Problem Solving
L’importante è non smettere di fare domande.

?
«Definire il problema ci inchioda ad un procedimento rigoroso,
che ci salva dalla nefasta influenza delle nostre idee pregresse e
delle nostre interpretazioni fuorvianti.» (G.N.)

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Problem Solving
TECNICHE DI PROBLEM SOLVING

 DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control

 PDCA: Plan, Do, Check, Act (Ciclo di Deming)

 FMECA: Failure modes, Effects and Criticality Analysis è

l'evoluzione naturale della metodologia FMEA introdotta
alla NASA a partire dal 1950, nell'ambito del programma
lunare Apollo.
 LATERAL THINKING

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Problem Solving
STRUMENTI DI PROBLEM SOLVING
 5W2H
Who (Chi?)
What (Cosa?)
Where (Dove?)
When (Quando?)
Why (Perché?)
How (In che modo?)
How many (Quanti?).

 5 WHY

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Problem Solving
 Analisi di Ishikawa – Fishbone Diagram
6M

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Problem Solving
 Brainstorming

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Lateral Thinking
L’Immaginazione è più importante della conoscenza.

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Lateral Thinking
Se avessi chiesto alla gente che cosa voleva, mi avrebbe
risposto: «Un cavallo più veloce».

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Delegare

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In-Capacità di Delegare
 Il senso di onnipotenza
 La paura di non essere graditi
 La mancanza di fiducia nei collaboratori
 I dipendenti si aspettano che risolva io i problemi
 Si fa più in fretta a farlo che a spiegarlo

«La conoscenza è potere» F.B.

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In-Capacità di Delegare

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Cosa Delegare
 Decisioni che prendete con maggior frequenza
 Funzioni che appartengono alla vostra specializzazione
 Compiti o progetti per cui siete meno qualificati
 Funzioni che non vi piacciono
 Lavoro che procura esperienza ai collaboratori
 Compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa
 Attività che renderanno più completa una posizione
 Compiti che aumenteranno il numero di persone in grado di
affrontare incarichi d’importanza cruciale
 Occasioni di usare e rafforzare i talenti creativi

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Come Delegare
 Il lavoro è specifico di una posizione particolare?
 Chi ha l’interesse e/o l’abilità?
 Chi troverà stimolante il lavoro?
 Chi verrà messo K.O. dal compito e chi potrà invece
crescere attraverso di esso?
 Chi è stato tralasciato quando avete delegato in passato?
 Chi ha tempo?

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Risultati del Delegare
Più permettete ai vostri dipendenti di crescere, più
essi vi possono aiutare a identificare le aree dei
risultati chiave e a raggiungere gli obiettivi.

Assicurate loro una formazione adeguata e

soccorreteli quando hanno difficoltà.

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Gestione del Cambiamento
Non so se cambiando, le cose miglioreranno ma per
migliorarle dovranno necessariamente cambiare!

 Abbiamo sempre fatto così.

 Sarebbe molto bello cambiare ma bisognerebbe averne il tempo.

 Queste novità sono belle ma da noi non funzioneranno mai.

 Dipendesse da me, ma gli altri non accetteranno mai.

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Gestione del Cambiamento
In un mondo in forte evoluzione, l’unico vero grande
rischio è l’immobilismo!
Cambiamento

Sfida Minaccia

Accettazione Resistenza

Azione Reazione

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Kaizen

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Kairyo

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Cambiamento

«Non si possono gettare le abitudini dalla finestra: bisogna

accompagnarle con le buone giù per le scale.» M.T.

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Negoziazione
1) Considera i problemi della controparte
2) Focalizza l’attenzione sugli interessi e non sulle posizioni

3) Mantieni un equilibrio tra l’interesse economico e gli altri

interessi
4) Non cercare necessariamente una base comune

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Autorevolezza
 L’autorità corrisponde al potere del grado all’interno dell’organizzazione.

 L’autorevolezza è data da ciò che gli altri riconoscono in noi.

 Stile direttivo.

 Stile partecipativo.

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Autocontrollo
Ma uno che non sa governare se stesso, come saprà governare gli altri?
(Confucio)

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Contatti
Ing. Francesco Spadera
Email: francescospadera@libero.it
Tel.: 0039 3921090197

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Saluti

GRAZIE A TUTTI
PER IL Vs. TEMPO

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