IDEE FORTI

Le idee nascono interessanti oppure vengono rese tali?

Affinch unidea faccia presa, la gente deve poterla ascoltare e farsene carico

Con lespressione far presa intendiamo il fatto che le vostre idee siano comprese e
ricordate e abbiano uninfluenza durevole, cio che abbiano la capacit di modificare
le opinioni o il comportamento del vostro pubblico

La categoria di idee che per natura fanno presa forse quella dei proverbi

I 6 PRINCIPI (SUCCESS)

SEMPLICITA: per ridurre unidea allessenziale, dobbiamo essere maestri

nellesclusione, inflessibili nel dare le priorit. Lideale sono i proverbi: idee allo stesso
tempo semplici e profonde, affermazioni costituite da ununica frase cos profonda che
un individuo potrebbe passare una vita intera per imparare a seguirla

INASPETTATE: per catturare lattenzione e mantenere vivo linteresse e la curiosit

dobbiamo agire in senso contrario a ci che le persone intuitivamente si aspettano:
servirci della SORPRESA (stato emotivo che aumenta la vigilanza e la concentrazione)
e trovando sistematicamente delle lacune nelle conoscenze del pubblico e
riempiendole

CONCRETEZZA: spiegare in termini di azioni umane, di informazioni sensoriali, con

molte immagini concrete (il cervello congegnato per ricordare dati concreti)

CREDIBILITA: le idee devono avere in se stesse le proprie credenziali. Dobbiamo

trovare il modo per far s che la gente provi le nostre idee per conto proprio

EMOZIONI: perch la gente si appassioni ad unidea occorre fare in modo che provi
unemozione per qualcosa. Siamo programmati per provare sentimenti verso le
persone, non verso entit astratte

STORIE: per fare in modo che la gente agisca in base alle nostre idee, narriamo storie,
che sono una specie di simulatore di volo mentale che ci aiuta a reagire pi
rapidamente ed efficacemente

LA MALEDIZIONE DELLA CONOSCENZA: aumenta allaumentare delle competenze.

Una volta che sappiamo qualcosa, ci risulta molto difficile immaginare come ci
sentivamo quando non la sapevamo. Bisogna trasformare le idee per battere la
Maledizione della Conoscenza. La checklist SUCCESS larma migliore

Tutte le pubblicit creative si assomigliano fra loro, ma ogni pubblicit perdente

non creativa a modo suo.
Sono stati individuati 6 modelli di base (template) con cui si possono impostare
pubblicit di successo. Il pi comune quello delle Conseguenze Estreme

1. Analogia illustrata: analogie estreme rese visivamente (Nike: qualcosa di

morbido tra voi e il suolo)
2. Situazioni estreme: si mostra un prodotto in circostanze insolite o la qualit
del prodotto viene esagerata allestremo
3. Concorrenza: un prodotto viene mostrato vincente in concorrenza con un altro,
spesso in situazioni di utilizzo insolite
4. Esperimenti interattivi: si interagisce direttamente col prodotto
5. Alterazione dimensionale: come un salto nel tempo che fa vedere le
implicazioni a lungo termine di una decisione
6. Conseguenze estreme: si evidenziano le conseguenze inaspettate di una
certa caratteristica del prodotto

Occorre escogitare idee nuove, non regole nuove (perch facciano presa)

Unidea che fa presa ha maggiori probabilit di cambiare le cose

SEMPLICI

Il processo di pianificazione obbliga le persone a valutare attentamente le questioni

giuste. Ma quanto ai piani stessi, non funzionano per niente sul campo di battaglia!

Intento del Comandante: dichiarazione chiara e semplice che specifica lobiettivo del
piano. la singola cosa pi importante che dobbiamo fare . Trovare il nocciolo
dellidea, ridurla alla sua sostanza essenziale. Occorre capire fino a che punto unidea
possa essere sfrondata prima che cominci a perdere i suoi tratti essenziali.

Se si dicono tre cose, come non dire niente. Quanto pi riduciamo le informazioni
contenute in unidea, tanto pi questultima far presa. Gli SCHEMI permettono di
conseguire una profonda semplicit

TROVARE IL NOCCIOLO DELLIDEA E PLASMARLOFACENDO USO DELLA

CHECKLIST SUCCESS

Si possono considerare le linee guida di una societ come cerchi concentrici: il centro
il nocciolo, i cerchi attorno sono direttive che non devono mai contraddire i cerchi
interni. RAFFINATEZZA E ASSEGNAZIONE DELLE PRIORITA
cgr i o ug m ai d i n c i a r e u n a n u o v a
dac ta t g i v i t s o l o s e
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Bisogna saper discernere tra ci che critico e ci che utile. CIO CHE E
CRITICO E LA RICERCA DI FONDI

Un eccesso di complessit e di incertezza pu portare le persone a prendere decisioni

irrazionali, e pu portare alla paralisi decisionale. Fornire troppe alternative valide,
porta la gente a non sceglierne nemmeno una. PER CUI LIDEA DOBBIAMO FARE
TUTTO QUELLO CHE POSSIAMO PUR DI REPERIRE FONDI PUO ISPIRARE OGNI AZIONE
DI COLORO CHE LAVORANO NELLASSOCIAZIONE. OGNI AZIONE VA VALUTATA IN BASE
ALLA REGOLA: QUESTO MI AIUTA A TROVARE ULTERIORI FONDI?

I messaggi semplici contengono il nocciolo e sono concisi: pi si riducono le

informazioni in unidea e pi questa far presa

Occorrono idee abbastanza concise da far presa e abbastanza significative da riuscire

a cambiare le cose

Se un messaggio non pu essere usato per fare previsioni o prendere decisioni,non ha

alcun valore, indipendentemente da quanto sia preciso o comprensibile. Unidea
accurata ma inutile resta pur sempre inutile. Servirsi delle ANALOGIE per non cadere
nellaccuratezza inutile: queste si servono di SCHEMI che sono gi patrimonio del
pubblico, chiamano in causa concetti che gi conosce

Le buone metafore sono generative:generano percezioni, spiegazioni,

invenzioni nuove. Scambiano qualcosa di difficile con qualcosa di facile da tenere a
mente

INASPETTATE
Il primo problema della comunicazione quello di ATTIRARE lattenzione della gente: la
maniera fondamentale per farlo INFRANGERE UN MODELLO. Il cervello
estremamente sensibile ai cambiamenti.

Il secondo problema come MANTENERE lattenzione della gente.

La SORPRESA attira lattenzione, lINTERESSE la mantiene alta

La SORPRESA viene attivata quando i nostri schemi falliscono, e ci porta a desiderare

di trovare una risposta

Oltre alla sorpresa, ci vuole anche lINTUIZIONE: la sorpresa deve essere post-dicibile.
Per riuscirci occorre prendere di mira un aspetto dei dispositivi automatici di reazione
del pubblico che sia correlato al nocciolo del messaggio. Bisogna far inceppare la
macchina pensante di qualcuno e poi aggiustarla!

Le EMOZIONI ci preparano ad agire e pensare in modi differenti. Ci sono sottili legami

tra emozioni e comportamento (ad es. quando siamo arrabbiati siamo SICURI di avere
ragione)

Riassumendo:

1- Trovare il nocciolo del messaggio

2- Immaginare ci che nel messaggio contrario allintuito: quali sono le
implicazioni inaspettate del messaggio? Perch non sta gi accadendo
naturalmente?
3- Comunicare il messaggio in maniera tale da inceppare i dispositivi automatici di
reazione del pubblico per quanto riguarda la dimensione critica, contro intuitiva.
Una volta che questi hanno fallito, aiutarli a rimetterli a punto. Il senso comune
nemico dei messaggi che fanno presa: EVIDENZIARE LE PARTI DEL
MESSAGGIO CHE NON SONO DI SENSO COMUNE: eccellenza nel servizio
clienti senso comune; riscaldare le auto dei clienti non lo

Non bisogna solo riportare i fatti, ma tirarne fuori il punto essenziale, capire il loro
significato e perch hanno importanza.

Da una sorpresa fugace a un interesse duraturo: i brani di maggior successo

incominciano con un mistero, come un giallo: si descrive una situazione che sembra
avere nessun senso, poi si introduce il lettore quasi come un mezzo per risolvere il
mistero. Si crea il bisogno di sapere come andr a finire la storia

Una grande sceneggiatura costruita in maniera tale che ogni scena rappresenti una
Svolta Decisiva: che cosa succeder adesso? Come andr a finire?
La TEORIA DELLA LACUNA: la CURIOSITA entra in gioco quando avvertiamo una
lacuna nella nostra cultura, nelle nostre conoscenze. LE LACUNE CREANO UNA
SITUAZIONE DI SOFFERENZA. Nasce la necessit di dare risposta alle domande e di
chiudere le situazioni aperte. LA NOSTRA TENDENZA E DI RACCONTARE ALLE
PERSONE I FATTI. MA PRIMA ESSE DEVONO RENDERSI CONTO DI AVER BISOGNO DI
QUEI FATTI. COME? METTENDO IN EVIDENZA QUALCHE INFORMAZIONE SPECIFICA CHE
ESSE NON POSSIEDONO:

1- proporre un quesito o un enigma che mette le persone di fronte a una lacuna

della loro conoscenza
2- evidenziare il fatto che qualcun altro sa qualcosa che loro non sanno
3- metterle davanti a situazioni che non hanno soluzioni note (elezioni, eventi
sportivi, gialli)
4- sfidarle a predire un risultato (cosa succedera? Ho visto giusto?)

strilli dei notiziari in termini iperbolici: non quali informazioni ho bisogno di

trasmettere ma QUALI QUESITI VOGLIO CHE SI PONGA IL MIO PUBBLICO?

Combattere la presunzione: ci sono strategie, come far impegnare la gente in una

previsione, o farla rendere conto che altri non sono daccordo con loro

IL SAPERE ACUISCE LE LACUNE: tante pi in formazioni abbiamo, tanto pi ci

focalizziamo su ci che non sappiamo (es. il gossip)

Linteresse si conquista evidenziando una lacuna nella conoscenza. MA SE LA GENTE

NON SA ASSOLUTAMENTE NULLA SU DETERMINATO ARGOMENTO? OCCORRE
APPORTARE ABBASTANZA CONOSCENZE DA RIDURRE QUESTO ABISSO AD UNA
LACUNA. PER FAR SI CHE LE PERSONE SI INTERESSINO A QUALCOSA, BISOGNA DAR
LORO UN CONTESTO. SPIEGARE IL CONTESTO E DARE SUFFICIENTI INFORMAZIONI DI
CONTORNO PERCHE LA GENTE COMINCI A INTERESSARSI ALLE PROPRIE LACUNE
CONOSCITIVE

Certe volte si pu partire con qualcosa che la gente conosce, e predisporre un

contesto tale che le persone si interroghino su ci che succeder: questo ci che
sapete; adesso ecco ci che non sapete

E importante SEQUENZIARE le informazioni: lasciar cadere un indizio, poi un altro, poi

un altro ancora

LE IDEE INASPETTATE DANNO LUOGO A UNINTUIZIONE. CI FANNO AVERE UN BARLUME

IMPROVVISO E STRAORDINARIO DI COME POTREBBE RIVELARSI IL MONDO, E ANCHE
DEL PERCHE.

CONCRETE

E pi agevole capire delle azioni concrete che non una dichiarazione strategica
astratta: la concretezza una componente indispensabile delle idee che fanno presa
Lastrazione fa s che sia pi difficile capire unidea e ricordarla, e rende pi difficile il
coordinamento con gli altri, che potrebbero interpretarla in modi diversi.

CONCRETO: ci che si pu esaminare con i propri sensi

Il linguaggio concreto aiuta le persone, in particolare i principianti. Se bisogna parlare

a un pubblico e non si sicuri di quello che sanno, lunico linguaggio sicuro quello
della concretezza.

La concretezza ci aiuta a innestare componenti astratti: lastrazione ha bisogno di

fondamenta concrete

Le idee concrete sono pi facili da ricordare: le idee che per natura fanno presa sono
piene di parole e immagini concrete

Quando una storia si tramanda, si dimenticano e si perdono col tempo i concetti

astratti, e si ricordano e si conservano solo i dettagli concreti

Teoria velcro della memoria: quanti pi ganci possiede unidea, tanto pi

rimane impressa nella memoria

Per renderci comprensibili a tutti occorre trovare un linguaggio universale. Questo

per forza di cosa concreto

La concretezza favorisce la trasparenza degli obiettivi, necessaria anche per gli esperti

La concretezza fa s che un team riesca a coordinarsi: crea una sorta di territorio

condiviso sul quale la gente pu collaborare

La concretezza un mezzo per mobilitare e focalizzare il nostro cervello

Se si fa apparire un problema come troppo complesso, la cosa potrebbe dissuadere le

persone dal tentare di risolverlo. Invece presentare qualcosa di concreto apre la
discussione e fa mettere in gioco le reciproche conoscenze.

mi chiedo cosa farebbero se si trovassero nei miei panni

Non dimenticarsi mai di controllare se stiamo scivolando in un discorso astratto

CREDIBILI

Cosa induce la gente a credere in determinate idee?

- Principio di autorit: esperti, celebrit

- Ricorso alle antiautorit : persone che hanno vissuto in prima persona una
determinata esperienza, testimonianze viventi. Entrano in gioco lonest e
lattendibilit, non la posizione sociale.
- Dettagli: conferiscono a un messaggio pi credibilit, rendendolo tangibile,
reale e concreto. Servirsi di dettagli veritieri che simboleggino e supportino
lidea di fondo. Dettagli illuminanti!
- Attribuire una dimensione sensoriale alle statistiche
 - Considerare i dati statistici in un contesto comparabile con la
quotidianit
- Usare un particolare tipo di esempio: se siete in grado di farcela in una
situazione limite, allora potete farcela in qualsiasi altra!
- Credenziale verificabile: chiunque pu verificare la veridicit
dellaffermazione

Nota: Quando ci serviamo della statistica, meno ci serviamo dei numeri effettivi
meglio .

EMOTIVE

Per far s che le persone si facciano carico delle nostre idee:

- Le induciamo a levarsi i loro cappelli analitici

- Creiamo un senso di immedesimazione con singoli individui
- Mostriamo come le nostre idee siano associate a cose di cui si fanno gi carico
- Facciamo appello allinteresse personale, alla loro identit o alla persona che
vorrebbero diventare

Se ci mettiamo a pensare in termini analitici (ad es dobbiamo fare dei calcoli, o

ragionare) ostacoliamo la nostra capacit di provare sentimenti (non far calcolare la
gente, se vuoi che provi dei sentimenti!)

Le persone agiscono in base a unidea solo se se ne fanno carico: i sentimenti

inducono le persone allazione! ( campagna contro il fumo basata sul rancore
verso le societ produttrici di tabacco) Siamo pi sensibili alle cause individuali che a
quelle astratte.

La maniera pi efficace per far s che le persone si facciano carico di qualcosa

formare unassociazione di idee tra qualcosa di cui ancora non si fanno
carico e qualcosa di cui invece si fanno carico (fai onore al gioco una sorta di
patriottismo sportivo)

Appellandoci alle cose che per loro contano, induciamo le persone a farsene carico.

Cosa conta per la gente? Il proprio interesse personale!!! Cerca di suscitare

linteresse personale in ogni headline che scrivi. Fai in modo che suggerisca ai
lettori che l c qualcosa di cui hanno bisogno.

Non bisogna descrivere le caratteristiche di un prodotto, ma i suoi vantaggi. Anzi, i

vantaggi dei vantaggi! Per quale ragione dobbiamo comperare qualcosa? Cosa c l
dentro per te? Tieni la gente ancorata allinteresse personale!

Potrebbe essere la concretezza dei vantaggi, piuttosto che la loro ampiezza, a far s
che la gente se ne interessi: vantaggi ragionevoli per i quali le persone possono
facilmente immaginare se stesse nellatto di goderne

Elenco dei bisogni di Maslow:

- Trascendenza: aiutare gli altri a realizzare il loro potenziale

 - Autorealizzazione: realizzazione del proprio potenziale, auto soddisfacimento
delle proprie aspirazioni, esperienza mistiche
- Estetici: simmetria, ordine, bellezza, equilibrio
- Di apprendimento: conoscenza, comprensione, legami intellettuali
- Di stima: conseguire obiettivi, avere competenza, essere approvati,
indipendenza, condizione sociale
- di appartenenza: amore, famiglia, amicizia, affetti
- di sicurezza: protezione, sicurezza, stabilit
- fisici: fame, sete, buona salute

non una gerarchia: le persone perseguono il soddisfacimento di tutti questi bisogni

simultaneamente o quasi. Le persone possono essere motivate anche da piani alti
della piramide, quelli pi profondi ( non sono quello che gestisce la mensa, sono il
responsabile del morale delle truppe = trascendenza)

a volte le persone non vengono motivate dal loro interesse personale immediato ma
dai loro principi, dallinteresse di gruppo

due modelli di base per la presa di decisioni:

- calcolo delle conseguenze: decisioni razionali guidate dallinteresse personale;

valutazione di pi alternative
- decisioni sulla base dellidentit: ponendosi le domande chi sono io? Che tipo
di situazione questa? Cosa fanno le persone come me in una situazione di
questo tipo?. Nessun calcolo, solo norme e principi (non fate i furbi con il
Texas significa che i Texani non gettano i rifiuti per strada; in questo modo il
Texano si fa carico del problema dei rifiuti)

tattica dei tre perch ( o anche di pi) per rammentarci dei valori di fondo, dei
principi basilari alla radice delle nostre idee (e anche per aggirare la maledizione della
conoscenza): ad es perch il mondo sarebbe meno ricco e piacevole se questa cosa
non ci fosse o scomparisse?

Si sono dimostrate utili anche simulazioni che portino i dipendenti a immedesimarsi

nei loro clienti.

STORIE

Il contesto pu portare le persone a prendere delle decisioni sbagliate

Le storie giuste spingono la gente allazione

Raccontare una storia come una specie di giallo permette a chi ascolta di essere
partecipe

Simulazioni mentali:
 funzionano quando si focalizzano sugli eventi stessi, sul processo, non sugli esiti!
(come molti psicologi si ostinano a dire!)

favoriscono le attivit di problem solving

Quando ascoltiamo una storia la simuliamo nella nostra mente: si attivano gli
stessi moduli cerebrali che vengono attivati nellattivit reale

Le simulazioni mentali ci aiutano a gestire le emozioni

Possono anche contribuire ad accrescere le competenze: lesercizio mentale, da

solo, responsabile di due terzi dei benefici che si ricavano da un esercizio fisico
effettivo

Una storia scelta in modo appropriato rappresenta a tutti gli effetti una
simulazione: ci sono i collegamenti con la vita reale

Una storia, oltre alla simulazione, fornisce lispirazione! Questa induce allazione

Non sempre dobbiamo creare idee che fanno presa: spesso pi facile e
utile saperle riconoscere!

Come riconoscere le storie valide? I plot fondamentali delle storie di

ispirazione sono tre:

- quello della sfida: il protagonista affronta una prova durissima e ne esce

vincitore. Sono le storie della rivincita del perdente, di chi riesce a passare dalla
miseria alla ricchezza, del trionfo della forza di volont. Il protagonista deve
affrontare ostacoli insuperabili e scoraggianti. Queste storia ci ispirano
appellandosi alla perseveranza, allimpegno e al coraggio.
- quello della connessione: storie di persone che stabiliscono relazioni che
colmano un divario (razziale, di classe, etnico, religioso, demografico,). Sono
fonte di ispirazione nei rapporti sociali, perch ci inducono ad aiutare gli altri, a
essere pi tolleranti, a lavorare con gli altri, ad amarli
- quello della creativit: il protagonista compie una significativa conquista
intellettuale, viene a capo di un enigma a lungo insoluto, affronta un problema
in maniera innovativa. Queste storie ci inducono a desiderare di fare qualcosa di
diverso, di essere creativi, di sperimentare nuove modalit di lavoro

storie da trampolino: permettono alla gente di vedere come un problema potrebbe

cambiare. Parlano delle possibilit. Contrastano lo scetticismo e conducono
allaccettazione e alla fiducia. Inducono ad agire e a puntare lattenzione sulle
soluzioni potenziali

Se narri una storia, coinvolgi gli ascoltatori in unidea, li rendi partecipi; ma se invece
sostieni una tesi come se chiedessi loro di valutarla, giudicarla, discuterla, criticarla
e controbatterla (anche se solo nella loro mente!). Il modo in cui trasmetti un
messaggio indice del modo in cui il pubblico reagir!
 LE COSE CHE FANNO PRESA

affinch le idee facciano presa si deve fare in modo che il pubblico:

- presti attenzione: INASPETTATA

- le capisca e le ricordi: CONCRETA
- sia daccordo o vi creda: CREDIBILE
- se ne faccia carico: EMOTIVA
- sia in grado di agire in base ad esse: STORIA