IKEA’S BUSINESS CASE

C​ORSO DI ​E​CONOMIA E ​M​ISURAZIONE ​A​ZIENDALE

Cucinella Michele, mat. 222332
Federer Petra, mat. 215474
Mercedes Gomero Chrilis, mat.193847
Marini Anna, mat. 220692
Zolla Elena Nicole, mat. 218128
Università degli Studi di Trento Laurea Triennale in Economia e Management a.a. 2020-2021
I​NTRODUZIONE
Denominazione: IKEA International Group
Sede Principale: Delft, Olanda
Origine del nome: iniziali del fondatore Ingvar Kamprad, E di Elmtaryd, l’antico nome del suo
villaggio natale e la A di Agunnaryd, il piccolo villaggio della Svezia meridionale dove Kamprad ha
vissuto
Settore: Vendite al dettaglio
Classificazione azienda: Impresa di produzione
Prodotti: arredamento per la casa, utensili e elettrodomestici

L’azienda venne creata nel 1943 a Älmhult​il in Svezia dal fondatore Ingvar Kamprad, allora
diciassettenne, il quale aveva iniziato a commerciare fiammiferi che si procurava a basso costo.
Quando il padre lo premiò per la dedizione nello studio, Ingvar sfruttò le risorse aggiuntive per
allargare le sue vendite a penne, portafogli, cornici, orologi, gioielli e calze di nylon: oggetti comuni
e utili a tutti che il ragazzo continuava a procurarsi a basso prezzo. Nella regione dove viveva
Ingvar, lo ​Småland, la popolazione doveva fare i conti con scarse possibilità di risorse, perciò era
comune possedere inventiva, capacità di adattamento e intraprendenza. Infatti creò presto l’azienda
IKEA, implementando un sistema di vendita per corrispondenza per allargare i canali di
distribuzione e aumentando la pubblicizzazione sui giornali locali. Nel 1948 iniziò la vendita anche
di mobili di alta qualità, prodotti dai fornitori locali, che inizialmente venivano venduti già
assemblati. Dopo tre anni venne pubblicato il primo catalogo che suscita il sospetto dei clienti sulla
qualità dei prodotti a causa dei prezzi contenuti ai quali venivano venduti. Per questo due anni più
tardi venne organizzata un’esposizione di forniture di quasi 6.700 metri quadrati a Ä​lmhult​il dove si
poteva constatare che il materiale venduto fosse veramente di alto livello nonostante il suo prezzo
esiguo. Vennero aperti punti di vendita prima in Norvegia poi in tutta Europa, negli Stati Uniti, in
Canada, in Cina e in Australia. Nel 1982 Ingvar Kamprad creò “Stichting INGKA Foundation”
lasciando, quattro anni dopo, il ruolo di CEO e Presidente del gruppo IKEA ad Andres Moberg e
diventando supervisore del capogruppo INGKA Holding. Nel 1989 fondò “Interogo Foundation”.
Seguendo uno dei principi cardine dell’azienda che attribuisce la massima importanza alle
generazioni future, nel 1997 venne ampliata la gamma di prodotti introducendo oggetti dedicati
specificatamente al segmento di clientela dei bambini, sviluppando assieme ad esperti articoli che
favoriscono lo sviluppo delle abilità di coordinazione, della creatività e dell’interazione. Nel 2013
Ingvar Kamprad rinuncia al diritto di nominare i dirigenti del gruppo fino a quel momento scelti dal
consiglio di Interogo Foundation. Gli altri componenti della sua famiglia, che in precedenza
avevano un ruolo predominante nelle decisioni, perdono via via la maggioranza.

C​ORPORATE ​G​OVERNANCE
Alla nascita IKEA risultava un’impresa padronale guidata dal suo fondatore Ingvar Kamprad, ma il
rischio di acquisizione esterna lo portò a considerare l’idea di creare due fondazioni (Interogo
Foundation e Ingka Holding), le quali avrebbero controllato parti dell’azienda in modo da rendere la
proprietà meno compatta.
Interogo Foundation ​ha come scopo principale quello di assicurare indipendenza e longevità al
concetto di IKEA. Per raggiungere i suoi obiettivi opera controllando due società: Interogo Holding
Ag e Inter IKEA Group. Interogo Holding Ag concentra la sua attività in due aree principali: gli
investimenti immobiliari e quelli finanziari. Offre servizi di tesoreria e investimento ad Inter IKEA
Group, di cui controlla il 100% delle azioni senza diritto di voto. Inter IKEA Group si occupa del
franchise, dello sviluppo e della collocazione dei prodotti ed infine della produzione degli stessi.
Il franchise, lo sviluppo e la collocazione dei prodotti sono attività gestite dalla società controllata
Inter IKEA System. Essa si occupa di stipulare contratti di franchising che permettono ai singoli
negozi di essere indipendenti l’uno dall’altro e da Inter IKEA Group stessa, ma allo stesso tempo di
migliorare il concetto IKEA. Design e sviluppo di tutta la gamma dei prodotti vengono decisi da
Inter IKEA System che inoltre gestisce la spedizione e i rifornimenti ai diversi negozi nel mondo.
La fabbricazione del prodotto è anch’essa gestita da Inter IKEA Group tramite IKEA Industry e si
basa principalmente sui mobili di legno. L’amministrazione della società si suddivide in due aree
principali: la prima gestisce lo sviluppo di opportunità del concetto e del marchio IKEA, mentre la
seconda si occupa di mantenere una prospettiva di lungo termine e raggiungere obiettivi, quali la
sostenibilità dei prodotti. Di questi due ambiti si occupano il consiglio di amministrazione e il
consiglio di sorveglianza entrambi nominati da Interogo Foundation.
Ingka Holding B. V. ​ha una struttura proprietaria che garantisce l’indipendenza ad ogni sua società
controllata. Esse sono:
1. IKEA Retail, che comprende 374 negozi IKEA in 30 mercati. Ogni anno 839 milioni di visitatori
vengono accolti in questi negozi;
2. Ingka Centres crea grandi luoghi di incontro all’interno dei negozi IKEA con lo scopo di
promuovere le visite. Finora esistono 45 Centri Ingka in Europa, Russia e Cina, ma l’espansione
continua;
3. Ingka Investments si occupa degli investimenti del Gruppo Ingka assicurandone la liquidità e
mirando alla sostenibilità come l’utilizzo dell’energia rinnovabile perseguendo l’obiettivo principale
di produrre la stessa quantità di energia che viene consumata. Infine sostiene lo sviluppo delle
imprese e la digitalizzazione, utili per creare opportunità di sviluppo a vantaggio di IKEA Retail. Un
recente investimento nella digitalizzazione è costituito da TaskRabbit, un servizio online che aiuta i
clienti a montare i loro mobili IKEA.
Essendo IKEA controllata da due fondazioni, Interogo Foundation e Ingka Holding, l’azienda non è
classificabile come impresa padronale. Non può essere ritenuta una public company in quanto le
azioni della stessa non risultano quotate in borsa. Da ultimo non rientra tra le imprese consociative
perché non è presente quello che viene definito come nocciolo duro.
A​NALISI ​S​TRATEGICA
La​ Strategia Aziendale
IKEA persegue la visione di “creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”
e la missione di “offrire un vasto assortimento di articoli d’arredamento belli e funzionali a prezzi
così vantaggiosi da permettere alla maggioranza delle persone di acquistarli”. La sua strategia di
corporate monosettoriale le ha consentito di diventare in pochi decenni leader mondiale nel settore
dell’arredamento. Per internalizzare una parte del processo produttivo nel 2015 ha acquistato terreni
adibiti a foresta in Romania per la fornitura di materie prime che ha permesso ad IKEA di
implementare una strategia basata sull’integrazione verticale. La strategia di business, che si basa
sulla leadership di costo, segue i tre principi imposti da Ingvar Kamprad: l’ottima organizzazione di
vendita al dettaglio che consente di gestire efficacemente grandi quantità di prodotti, la riduzione
dei costi di trasporto e l’unione tra magazzini e punti vendita. L’acquisizione di IKEA da parte di
due fondazioni rivela un’ulteriore strategia di tipo fiscale. Essa è considerata dal fisco olandese
un'azienda non-profit e viene quindi sottoposta ad un’aliquota fiscale del 3,5%, assai inferiore
rispetto al livello a cui vengono tassate le aziende profit. Quello che sembra un aggiramento del
fisco è, in realtà, un’azione legale che permette la creazione di una riserva di utili attraverso
l’accumulo di ingenti quantità di profitti e la loro gestione in modo completamente autonomo.

​ OT Analysis:
SW
Strengths (Punti di Forza)
● ​Prezzi bassi: la vera forza di IKEA per raggiungere un ampio target di consumatori; ​● ​Target:
IKEA si impegna a tracciare abitudini, interessi e necessità dei suoi clienti in modo da poterne
anticipare le aspettative e fornire un prodotto che sia all’altezza. Per alcune nazioni ha addirittura
modificato il suo catalogo uniformandosi allo stile di vita che cambia da continente a continente.
Questa sensibilità verso le differenze socio-culturali consente all’azienda di rivolgersi a target
disomogenei con un unico prodotto.
● ​Design: i designer di IKEA puntano continuamente al miglioramento del look dei mobili, senza
per questo distogliere l’attenzione sulla comodità del trasporto;
● ​Brand: l’elevata notorietà del marchio garantisce un vantaggio competitivo; ● ​ ​Punti vendita:
grazie alle grandi dimensioni alcune zone interne ai negozi vengono dedicate al ristoro e alla
famiglia. Quest’idea di accoglienza favorisce l’entrata e la permanenza nei punti vendita
aumentando le possibilità di acquisto;
● ​“Effetto IKEA”: fa leva sul sentimento di gratificazione personale che il cliente ottiene nel
vedere il frutto del proprio lavoro, nell’essere riuscito autonomamente ad assemblare le varie
parti del prodotto.
 Weaknesses (Debolezze)
● ​Cattiva stampa: i dipendenti si sono lamentati delle condizioni precarie di lavoro. Inoltre alcuni
prodotti si sono rivelati molto dannosi per i bambini, talvolta fatali. Pertanto IKEA si è vista
obbligata a ritirarli dal mercato subendo gravi ripercussioni in termini monetari e a livello di
reputazione;
● ​Percezione erronea: talvolta i consumatori tendono ad associare i prezzi bassi dei prodotti IKEA
ad una scarsa attenzione alla qualità. Questo può trasformarsi in un vantaggio a favore dei
concorrenti che offrono i loro prodotti a prezzi più elevati.

Opportunities (Opportunità)
● ​Presente in pochi paesi: IKEA, attualmente presente in solo 38 stati, potrebbe espandersi
ulteriormente in paesi in via di sviluppo come Messico e Brasile, ampliando così la sua quota di
mercato;
● ​E-commerce: questo canale di vendita è stato in un primo momento trascurato, tuttavia la
situazione attuale di emergenza sanitaria, che vede una forte limitazione agli spostamenti delle
persone, ha comportato un maggior utilizzo del commercio online;
● ​Negozi di alimentari: IKEA ha in programma di investire su di essi in un’ottica più sostenibile.

Threats (Minacce)
● ​Concorrenza agguerrita: IKEA detiene ancora il primato di leader di costo, ma è solo una
questione di tempo. Tra i più temuti e possibili futuri concorrenti: Walmart, molto affermata
negli Stati Uniti;
● ​Processi legali: con il lancio sul mercato di prodotti pericolosi per l’incolumità dei consumatori,
IKEA potrebbe dover sostenere processi legali che danneggerebbero la sua immagine. Quest’ultima
risente ulteriormente dei commenti negativi sulle piattaforme social. ​La​ Catena del Valore
Le attività primarie sono:
● ​Logistica in entrata​: IKEA riceve le materie prime, legno, cotone, lana, fibre naturali, plastica,
bambù di cui necessita per alimentare il proprio ciclo tecnico, da fornitori esterni; ●​ ​Produzione​:
IKEA, per quanto possibile, utilizza sia materiali di scarto, ovvero avanzi da altre produzioni che
materiali riciclati per dare nuova vita a prodotti che altrimenti non sarebbero più utili. Grazie
all’impiego di un'economia circolare IKEA riduce fortemente l’ammontare dei rifiuti. Costituisce
un esempio la cucina componibile Kungsbacka. Per quanto riguarda la personalizzazione IKEA
non offre molte varianti di prodotto in coerenza con il suo approccio minimalista e leadership di
costo;
● ​Logistica in uscita​: oltre al tradizionale acquisto presso i negozi, l’opzione “Clicca e Ritira”
permette al cliente di comprare online e ritirare da sé oppure richiedere la spedizione in un
giorno stabilito. Si può inoltre optare per un noleggio auto a tariffe agevolate nel caso in cui
l’articolo selezionato sia troppo grande per un trasporto in autonomia;
● ​Marketing e vendite: ​nello storytelling di IKEA traspare l’idea di casa che va oltre i mobili fino
ad un livello più intimo, mantenendo i prodotti pubblicizzati in secondo piano e mostrandosi
come alleato del consumatore con un’attenzione particolare anche nei confronti dei disabili.
Tenta inoltre di democratizzare il design con prodotti di qualità e fascino accessibili alla
maggioranza dei consumatori. I canali di vendita sono l’e-commerce e i negozi fisici;
● ​Servizi post vendita: ​la reputazione e la disponibilità al cliente sono per IKEA essenziali.
L’azienda rende disponibili al cliente, oltre al servizio di montaggio qualora lo richiedesse, il
diritto di recesso e il diritto di garanzia con validità addirittura superiore a 2 anni previsti dal
codice del consumo. Si possono inoltre contattare telefonicamente o tramite e-mail gli addetti al
servizio post vendita per qualsiasi lamentela.

Le attività di supporto sono:

● ​Approvvigionamento​: IKEA è molto attenta alla qualità e affidabilità delle materie prime che
 impiega. Per fare alcuni esempi: il legno proviene da fornitori che rispettano l'IWAY Forestry
Standard, che vieta l’utilizzo di legno ricavato da foreste tagliate illegalmente, da attività legate
a conflitti sociali o da foreste ad alto valore di conservazione. Il cotone, proveniente da fonti
sostenibili, viene coltivato con metodi che consentono di ridurre l’uso di pesticidi e fertilizzanti.
Per quanto riguarda la lana, IKEA cerca di conformarsi alle linee guida RWS che garantiscono
condizioni di allevamento improntate al benessere dell’animale e al minor impatto ambientale.
La plastica utilizzata è anch’essa sottoposta a standard severissimi;
● ​Sviluppo della tecnologia​: oltre al cosiddetto “flat-pack” che distingue inequivocabilmente il
packaging di IKEA permettendole di stipare molti più prodotti per il trasporto, l’impresa punta
al “mushroom packaging”. Si tratta di sfruttare i miceli dei funghi come strumento di
imballaggio al fine di sostituire il polistirolo. Inoltre IKEA ha introdotto un nuovo telaio, per la
tessitura dei tappeti che richiede un solo lavoratore e meno sforzo fisico;
● ​Gestione delle risorse umane​: diversità, inclusione e soddisfazione dei lavoratori sono punti
fondamentali in riferimento alla gestione del personale. IKEA attua una strategia di job
enrichment (responsabilizzazione dei dipendenti attraverso lo strumento di delega) e job
rotation (alternanza dei ruoli dei dipendenti all’interno dell’impresa). Garantisce, inoltre, un
contributo per la pensione, il programma fedeltà Tack!, e propone un premio di partecipazione
basato sulla performance che spinge i lavoratori alla realizzazione di obiettivi comuni conformi
alla cultura dell’impresa;
● ​Attività infrastrutturali​: ​IKEA ha diviso la sua attività in tre segmenti principali che​ ​includono
franchising, gamma, fornitori e industria.

C​ONCLUSIONE
Le recenti trasformazioni e gli sviluppi dei modelli aziendali non permettono più una
categorizzazione precisa delle imprese all’interno di gruppi con caratteristiche ben delineate. Si
assiste invece ad un combinarsi di elementi che rendono l’oggetto di analisi quasi unico e non
riconducibile ad un preciso modello teorico. Ne è un esempio il fatto che IKEA non sia definibile,
con esattezza, né come impresa padronale, né come public company e neppure come impresa
consociativa. La proprietà è infatti divisa tra Holding e Fondazioni. Si può, inoltre, citare il fatto che
l’azienda sia identificabile come impresa di produzione, ma è considerata dal fisco olandese come
non-profit. Essendo gestita da due fondazioni non profit, essa può essere anche considerata
un’impresa di erogazione in quanto reinveste i propri utili all’interno dell’azienda stessa. L’aliquota
del solo 3,5% a cui è sottoposta, frutto della strategia fiscale attuata da Ingvar Kamprad, è del tutto
lecita. L’azienda viene tassata in tal modo solo perché posseduta da due fondazioni così i suoi
ingenti profitti vengono trasformati in utili a discapito della nazione in cui risiede. Nei Paesi del
nord Europa è comune incontrare meccanismi di questo tipo mentre in altri, come l’Italia, sono
fortemente ostacolati. Nonostante ciò, per via della legge 311/2004 articolo 1 comma 429, le
multinazionali con sede nei paradisi fiscali devono rispondere solo al regime fiscale del Paese dove
hanno la loro sede principale indipendentemente da dove operino. L’inapplicabilità dei modelli
teorici sopra citati viene compensata dalla adattabilità della SWOT Analysis che bene si presta alla
diversità che connota ogni impresa. Lo schema, sebbene risulti canonico, permette ad ogni azienda
non solo di effettuare un’analisi interna ma anche esterna. Grazie ad essa è possibile ottenere una
visione completa della situazione aziendale. Tuttavia non offre una modalità di sfruttamento efficace
di tali informazioni. L’azienda dovrebbe elaborare uno strumento idoneo che descriva come
trasformare le debolezze in punti di forza e contrastare le minacce provenienti dall’ambiente esterno.
Questa analisi dovrebbe, inoltre, essere aggiornata periodicamente, soprattutto oggigiorno, in un
mondo in continua evoluzione, per fronteggiare tempestivamente le possibili minacce che
potrebbero incombere ed erodere punti di forza ormai considerati consolidati. Facendo riferimento
alla catena del valore, invece, emerge la necessità di annoverare tra le attività di supporto una
sezione dedicata alla Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI). In seguito al passaggio dal pensiero
classico, improntato alla sola logica del profitto, all’odierno pensiero di inclusione delle questioni
ambientali, le aziende inquinanti non sono più viste di buon occhio dai consumatori che cercano di
sostituire i beni che acquistavano da queste ultime con altri prodotti provenienti da attività più
responsabili. Quando l’impresa si espande è inevitabile l’aumento dell’impatto ambientale ma per
soddisfare le attuali esigenze del mercato è ormai necessario rendersi sostenibili. Se un’azienda,
come di fatto IKEA, è capace di distinguersi particolarmente dimostrando una profonda
consapevolezza su come le proprie attività economiche abbiano una ricaduta sulla cittadinanza e
l’ambiente, questo rappresenterà sicuramente un valore aggiuntivo che potrebbe essere inserito
all’interno della sua catena di produzione, date le odierne attenzioni del pubblico verso la RSI.
Come ultima considerazione riteniamo che l'innovazione di IKEA risieda nel montaggio autonomo
da parte del cliente dei mobili e nel permettere allo stesso di ritirare il prodotto acquistato
direttamente dal magazzino. Quello che può sembrare una mancanza di servizio, in realtà è ciò che
ha condotto IKEA verso il successo.

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