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Project Management
Body of Knowledge
Terza edizione
(Guida al PMBOK®)
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SOMMARIO
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA i
Sommario
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
ii 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
ELENCO TABELLE E FIGURE
Figura 1-1. Visione d’insieme delle aree di conoscenza di Project Management
e dei processi di Project Management..................................................................... 11
Figura 1-2. Aree di esperienza di cui necessita il gruppo di Project Management....... 13
Figura 2-1. Costo e livello del personale tipici di un progetto nel corso del ciclo
di vita del progetto....................................................................................................... 21
Figura 2-2. Influenza dei stakeholder nel corso del tempo............................................... 21
Figura 2-3. Tipica sequenza delle fasi in un ciclo di vita del progetto ............................ 23
Figura 2-4. Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del progetto ................................ 24
Figura 2-5. Relazione tra gli stakeholder e il progetto ....................................................... 25
Figura 2-6. Influenza delle strutture organizzative sui progetti ........................................ 28
Figura 2-7. Struttura organizzativa funzionale .................................................................... 29
Figura 2-8. Organizzazione per progetti ............................................................................... 29
Figura 2-9. Organizzazione a matrice debole ...................................................................... 30
Figura 2-10. Organizzazione a matrice equilibrata ............................................................. 30
Figura 2-11. Organizzazione a matrice forte........................................................................ 31
Figura 2-12. Organizzazione composita............................................................................... 31
Figura 3-1. Ciclo “Plan-Do-Check-Act” ................................................................................ 39
Figura 3-2. Gruppi di processi di Project Management descritti secondo il ciclo
“Plan-Do-Check-Act” .................................................................................................. 40
Figura 3-3. Legenda del diagramma di flusso..................................................................... 41
Figura 3-4. Riepilogo ad alto livello delle interazioni dei gruppi di processi ................. 42
Figura 3-5. Confini del progetto............................................................................................. 43
Figura 3-6. Gruppo di processi di avvio ............................................................................... 44
Tabella 3-1. Sviluppare il Project Charter: input e output.................................................. 45
Tabella 3-2. Sviluppare la descrizione preliminare dell’ambito di progetto: input e
output............................................................................................................................. 45
Figura 3-7. Gruppo di processi di pianificazione................................................................ 47
Tabella 3-3. Sviluppare il piano di Project Management: input e output........................ 48
Tabella 3-4. Pianificazione dell’ambito: input e output...................................................... 48
Tabella 3-5. Definizione dell’ambito: input e output........................................................... 49
Tabella 3-6. Creare la WBS: input e output.......................................................................... 49
Tabella 3-7. Definire le attività: input e output..................................................................... 49
Tabella 3-8. Sequenzializzazione delle attività: input e output ......................................... 50
Tabella 3-9. Stima delle risorse delle attività: input e output............................................ 50
Tabella 3-10. Stima della durata delle attività: input e output........................................... 50
Tabella 3-11. Sviluppo della schedulazione: input e output ............................................. 51
Tabella 3-12. Stima dei costi: input e output ....................................................................... 51
Tabella 3-13. Allocazione dei costi: input e output............................................................. 51
Tabella 3-14. Pianificazione della qualità: input e output .................................................. 52
Tabella 3-15. Pianificazione delle risorse umane: input e output .................................... 52
Tabella 3-16. Pianificazione della comunicazione: input e output................................... 52
Tabella 3-17. Pianificazione della gestione dei rischi: input e output ............................. 53
Tabella 3-18. Identificare i rischi: input e output................................................................. 53
Tabella 3-19. Analisi qualitativa del rischio: input e output .............................................. 53
Tabella 3-20. Analisi quantitativa del rischio: input e output............................................ 54
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Sommario
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
iv 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Figura 5-7. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro organizzata per
fasi ................................................................................................................................ 116
Figura 5-8. Esempio di scomposizione del lavoro per articoli di materiale per
la Difesa....................................................................................................................... 116
Figura 5-9. Verifica dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output ......................... 118
Figura 5-10. Controllo dell'ambito: Input, Strumenti e tecniche e Output.................... 120
Figura 6-1. Visione d’insieme della gestione dei tempi di progetto .............................. 125
Figura 6-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei tempi di progetto ....... 126
Figura 6-3. Definire le attività: Input, Strumenti e tecniche e Output............................. 127
Figura 6-4. Sequenzializzazione delle attività: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 130
Figura 6-5. Metodo del diagramma di precedenza ........................................................... 131
Figura 6-6: metodo del diagramma a frecce...................................................................... 132
Figura 6-7. Stima delle risorse delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output.... 136
Figura 6-8. Stima della durata delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output..... 139
Figura 6-9. Visione d'insieme dello sviluppo della schedulazione: Input,
Strumenti e tecniche e Output................................................................................. 143
Figura 6-10. Schedulazione di progetto: esempi di grafici ............................................. 150
Figura 6-11. Panoramica del controllo della schedulazione: Input, Strumenti
e tecniche e Output ................................................................................................... 152
Figura 7-1. Visione d’insieme della gestione dei costi di progetto................................ 159
Figura 7-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei costi di progetto......... 160
Figura 7-3. Stima dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output................................. 162
Figura 7-4. Allocazione dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output ...................... 167
Figura 7-5. Flusso di cassa, baseline dei costi e visualizzazione dei
finanziamenti .............................................................................................................. 170
Figura 7-6. Controllo dei costi: Input, Strumenti e tecniche e Output........................... 171
Figura 7-7. Esempio di rapporto sull’andamento di progetto in forma di
grafico.......................................................................................................................... 174
Figura 8-1. Visione d’insieme della gestione della qualità di progetto ......................... 182
Figura 8-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della qualità di
progetto .......................................................................................................................183
Figura 8-3. Pianificazione della qualità: Input, Strumenti e tecniche e Output............ 184
Figura 8-4. Effettuare l'assicurazione qualità: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 188
Figura 8-5. Esecuzione del controllo di qualità: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 191
Figura 8-6. Diagramma di causa-effetto. ............................................................................ 192
Figura 8-7. Esempio di una carta di controllo delle prestazioni di una
schedulazione di progetto........................................................................................ 193
Figura 8-8. Esempio di diagramma di flusso di processo .............................................. 194
Figura 8-9. Diagramma di Pareto......................................................................................... 195
Figura 9-1. Visione d’insieme della gestione delle risorse umane di progetto............ 201
Figura 9-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione delle risorse umane di
progetto .......................................................................................................................202
Figura 9-3. Pianificazione delle risorse umane: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 203
Figura 9-4. Formati di definizione di ruoli e responsabilità............................................. 205
Figura 9-5. Matrice di assegnazione delle responsabilità (RAM) che utilizza un
formato RACI.............................................................................................................. 206
Figura 9-6. Istogramma delle risorse illustrativo .............................................................. 208
Figura 9-7. Acquisire il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 209
Figura 9-8. Sviluppare il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 212
Figura 9-9. Gestire il gruppo di progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 215
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA v
Sommario
Figura 10-1. Visione d’insieme della gestione della comunicazione di progetto........ 222
Figura 10-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della
comunicazione di progetto...................................................................................... 223
Figura 10-3. Comunicazione: modello di base ................................................................. 224
Figura 10-4. Pianificazione della comunicazione: Input, Strumenti e
tecniche e Output ...................................................................................................... 225
Figura 10-5. Distribuzione delle informazioni: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 228
Figura 10-6. Reporting delle prestazioni: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 231
Figura 10-7. Esempio di report sulle prestazioni a tabella.............................................. 234
Figura 10-8. Gestione degli stakeholder: Input, Strumenti e tecniche e Output......... 235
Figura 11-1. Visione d’insieme della gestione del rischio di progetto.......................... 239
Figura 11-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei rischi di progetto..... 241
Figura 11-3. Pianificazione della gestione dei rischi: Input, Strumenti e
tecniche e Output ...................................................................................................... 242
Figura 11-4. Esempio di struttura di scomposizione dei rischi (RBS).......................... 244
Figura 11-5. Definizione delle scale di impatto per quattro obiettivi di progetto ........ 245
Figura 11-6. Identificare i rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output ........................ 246
Figura 11-7. Analisi qualitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 250
Figura 11-8. Matrice di probabilità e impatto..................................................................... 252
Figura 11-9. Analisi quantitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e
Output.......................................................................................................................... 254
Figura 11-10. Intervallo delle stime dei costi di progetto nel corso dei
colloqui sui rischi ...................................................................................................... 256
Figura 11-11. Esempi di distribuzioni di probabilità comunemente utilizzate............. 256
Figura 11-12. Diagramma dell’albero delle decisioni....................................................... 258
Figura 11-13. Risultati della simulazione dei rischi del costo........................................ 259
Figura 11-14. Pianificazione della risposta ai rischi: Input, Strumenti e
tecniche e Output .................................................................................................................. 260
Figura 11-15. Monitoraggio e controllo dei rischi: Input, Strumenti e tecniche
e Output................................................................................................................................... 265
Figura 12-1. Visione d’insieme della gestione dell’approvvigionamento di
progetto................................................................................................................................... 272
Figura 12-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell’
approvvigionamento di progetto............................................................................ 273
Figura 12-3. Pianificare gli acquisti: Input, Strumenti e tecniche e Output ................. 274
Figura 12-4. Pianificare le forniture: Input, Strumenti e tecniche e Output ................. 281
Figura 12-5. Richiesta di risposte dai fornitori: Input, Strumenti e tecniche
e Output ...................................................................................................................... 284
Figura 12-6. Selezionare i fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output................... 287
Figura 12-7. Amministrazione del contratto: Input, Strumenti e tecniche
e Output ...................................................................................................................... 291
Figura 12-8. Chiusura del contratto: Input, Strumenti e tecniche e Output................. 296
Tabella 1. Modifiche strutturali ............................................................................................ 301
Tabella 2: Modifiche al capitolo 4........................................................................................ 304
Tabella 3: Modifiche al capitolo 5........................................................................................ 304
Tabella 4: Modifiche al capitolo 6........................................................................................ 305
Tabella 5: Modifiche al capitolo 7........................................................................................ 305
Tabella 6. Modifiche al capitolo 8........................................................................................ 306
Tabella 7. Modifiche al capitolo 9........................................................................................ 306
Tabella 8. Modifiche al capitolo 10...................................................................................... 306
Tabella 9. Modifiche al capitolo 11 (nessuna modifica ai nomi).................................... 307
Tabella 10. Modifiche al capitolo 12.................................................................................... 307
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
vi 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
PREFAZIONE ALLA TERZA
EDIZIONE
Il presente documento sostituisce la Guida al Project Management Body of Knowledge
(Guida al PMBOK®) – Edizione 2000, pubblicata come seconda edizione della Guida al
PMBOK®. Nel periodo intercorso dalla pubblicazione ad oggi, il Project Management
Institute (PMI) ha ricevuto migliaia di preziosi suggerimenti, volti a migliorare la Guida
al PMBOK® – Edizione 2000, che sono stati esaminati e, in molti, casi integrati nella terza
edizione.
Grazie all’apporto ricevuto e all’ampliamento del Project Management Body of
Knowledge, i volontari del PMI hanno redatto una versione aggiornata della Guida al
PMBOK®. Il project charter su cui ci si è basati per aggiornare la Guida al PMBOK® –
Edizione 2000 era fondato sui criteri illustrati di seguito.
• Modificare i criteri di inclusione del materiale da “generalmente accettati per la
maggior parte dei progetti nella maggior parte dei casi” a “generalmente
riconosciuti come buona pratica per la maggior parte dei progetti, nella maggior
parte dei casi.” Per generalmente riconosciute, si intende che le conoscenze e le
pratiche descritte sono applicabili alla maggior parte dei progetti nella maggior
parte dei casi e che esiste un diffuso consenso sul loro valore e sulla loro utilità.
• Aggiungere materiale nuovo che rifletta l’approfondimento delle conoscenze e delle
pratiche nel settore del Project Management tramite la documentazione delle
pratiche stesse, degli strumenti, delle tecniche e di altri importanti elementi ormai
generalmente riconosciuti come buone pratiche.
• Ampliare la rilevanza e la trattazione dei gruppi di processi di Project Management.
• Ampliare la trattazione dell’integrazione e comunicarne con maggiore efficacia
l’importanza per il progetto.
• Ampliare la trattazione del gruppo di processi di avvio al fine di descrivere più
accuratamente la parte iniziale del progetto e l’avvio di ciascuna fase.
• Ampliare i processi di chiusura.
• Valutare tutti i processi per assicurarsi che siano collocati correttamente, completi e
chiari.
• Esaminare tutti i testi per accertarsi che siano chiari, completi e pertinenti.
• Garantire una terminologia uniforme e la corretta collocazione di input, output,
strumenti di progetto e tecniche. Identificare l’origine di tutti gli input e la
destinazione di tutti gli output.
• Modificare il testo, ove possibile, al fine di migliorare la traducibilità del documento
e valutare l’opportunità di modificare termini e frasi caratterizzati da connotazioni
culturali negative.
• Ampliare l’indice e il glossario.
• Correggere errori riscontrati nel documento precedente.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA vii
Il gruppo di progetto per l’aggiornamento della Guida al PMBOK® 2004 ha aderito
al proprio charter nei termini descritti sopra. Per agevolare i professionisti e i lettori in
genere che già conoscono la Guida al PMBOK® – Edizione 2000, viene riportato un
elenco delle principali differenze tra le diverse edizioni.
1. Nella terza edizione, nella maggior parte dei casi in cui viene presentato un nuovo
processo e in altri casi selezionati in cui i nomi dei processi esistenti sono stati
modificati, questi nomi di processo hanno il formato verbo-oggetto per motivi di
chiarezza.
2. Per quanto riguarda lo stile, si è preferito adottare la forma attiva.
3. È stata chiarita la distinzione tra cicli di vita del progetto e cicli di vita di
prodotto.
4. Il numero di processi è passato da 39 a 44. Sono stati aggiunti 7 processi, 2
processi sono stati eliminati e a 13 processi è stato assegnato un altro nome; in
sintesi vi è stato un incremento di 5 processi.
5. Tutti i grafici sono stati numerati e dotati di un’etichetta che ne indica la natura di
tabella o di figura.
6. È stata precisata la distinzione tra gruppi di processi di Project Management e
aree di conoscenza. E’stata ulteriormente sottolineata. l’importanza dei gruppi di
processi.
7. Il capitolo 3 è stato ribattezzato “Processi di Project Management per un
progetto” ed è stato spostato dalla sezione I alla nuova sezione II, denominata ora
“Lo standard per il Project Management di un progetto.” Inoltre il capitolo 3 è
stato apprezzabilmente modificato al fine di indicare che i gruppi di processi e gli
input ed output del capitolo sono il fondamento dello standard per il Project
Management di un singolo progetto.
8. I processi di Project Management sono stati collegati al fine di mostrare
l’integrazione dei processi.
9. Il glossario è stato rivisto e ampliato in misura significativa. I termini specifici
sono stati classificati per evitare confusione.
10. Sono stati aggiunti i processi di seguito elencati:
• Sviluppare il Project Charter (sezione 4.1)
• Sviluppare la versione preliminare della descrizione dell’ambito del progetto
(sezione 4.2)
• Monitorare e controllare il lavoro del progetto (sezione 4.5)
• Chiudere il progetto (sezione 4.7)
• Creare la WBS, Struttura di scomposizione del lavoro (sezione 5.3)
• Stima delle risorse delle attività (sezione 6.3)
• Gestire il gruppo di progetto (sezione 9.4)
11. Tutti gli input, strumenti, tecniche e output dei processi sono stati modificati al
fine di supportare la maggiore integrazione e il collegamento dei processi.
12. I diagrammi di flusso dei processi sono stati inseriti nei capitoli dal 4 al 12 per
fornire un ulteriore supporto all’integrazione dei processi.
13. È stata aggiunta un’introduzione alla sezione III per descrivere i diagrammi di
flusso dei processi e fornire una legenda per i simboli.
La sezione Appendice A – Modifiche della terza edizione illustra nel dettaglio i
cambiamenti apportati ai diversi capitoli.
La Guida al PMBOK® – Terza edizione è stata presentata sotto forma di bozza di
documento espositiva alla fine del 2003; una parte consistente dei commenti inoltrati dai
revisori sono stati integrati nella versione definitiva.
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viii 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Tradurre letteratura tecnica in lingue diverse da quella originale non è compito
facile. È infatti assai probabile che a molti termini specifici corrispondano più
interpretazioni possibili, o che certe espressioni siano così saldamente radicate nella lingua
originale da non consentire il trasferimento delle conoscenze, del pensiero o delle idee
nell'altra lingua.
Lo stesso vale per le abbreviazioni, che in alcuni casi sono standardizzate, in altri si
sviluppano attraverso l'uso generalizzato nel settore di riferimento e in altri ancora devono
essere inventate di sana pianta. Per evitare questo inconveniente, è stato deciso di
utilizzare le abbreviazioni inglesi. In termini di internazionalizzazione, si tratta senza
dubbio di un compromesso accettabile.
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Sezione I
Il contesto del Project
Management
Capitolo 1 Introduzione
CAPITOLO 1
Introduzione
Il Project Management Body of Knowledge è la summa della conoscenza nell’ambito
della professione del Project Management. Come avviene in altre professioni (ad
esempio in giurisprudenza, medicina e ragioneria), l’insieme delle conoscenze è
appannaggio dei professionisti e degli accademici che le praticano e le sviluppano. Il
Project Management Body of Knowledge nel suo complesso racchiude pratiche
tradizionalmente consolidate che sono largamente applicate e pratiche innovative che
stanno emergendo nella professione, materiale pubblicato e materiale non ancora
pubblicato. Ne consegue che il Project Management Body of Knowledge è in continua
evoluzione.
Questo capitolo definisce diversi termini chiave e fornisce una visione d’insieme
dell’intera Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®)
nelle principali sezioni elencate di seguito.
1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK®
1.2 Che cos’è un progetto?
1.3 Che cos’è il Project Management?
1.4 La struttura della Guida al PMBOK®
1.5 Aree di esperienza
1.6 Il contesto del Project Management
1.1 Obiettivo della Guida al PMBOK®
L’obiettivo principale della Guida al PMBOK® è identificare quel sottoinsieme del
Project Management Body of Knowledge che viene generalmente riconosciuto come
buona pratica. Con il termine “identificare” si intende “fornire una visione d’insieme
anziché una descrizione particolareggiata. Per “universalmente riconosciute”, si
intende che le conoscenze e le pratiche descritte sono applicabili alla maggior parte
dei progetti nella maggior parte dei casi e che esiste un diffuso consenso sul loro
valore e sulla loro utilità. Per “buona pratica” si intende che esiste un consenso
generale sul fatto che la corretta applicazione degli skill, degli strumenti e delle
tecniche che le costituiscono siano in grado di incrementare le possibilità di successo
per una vasta gamma di progetti diversi. Buona pratica non significa tuttavia che la
conoscenza descritta debba sempre essere applicata in maniera uniforme a tutti i
progetti; il gruppo di Project Management ha il compito di determinare ciò che è
idoneo a un progetto specifico.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Capitolo 1 − Introduzione
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1.2 Che cos’è un progetto? 1
1.2.1 Caratteristiche di un progetto
Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un
servizio o un risultato unici.
.1 Temporaneo
L’aggettivo “temporaneo” implica che ogni progetto ha un inizio e una fine definiti.
La fine si raggiunge quando gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti o quando
appare evidente che sarà impossibile raggiungerli, o ancora quando il progetto non è
più necessario e viene chiuso. Temporaneo non significa necessariamente di breve
durata: molti progetti si estendono infatti su più anni. In ogni caso, tuttavia, la durata
di un progetto è un valore finito. I progetti non sono impegni continuativi.
Inoltre, il termine temporaneo non si estende normalmente al prodotto, al
servizio o al risultato creati tramite il progetto. Molti progetti vengono intrapresi per
creare risultati duraturi. Ad esempio, il progetto che ha come obiettivo quello di
erigere un monumento nazionale darà origine a un risultato che ci si aspetta duri per
secoli. I progetti possono anche avere spesso effetti, voluti o non voluti, di natura
sociale, economica e ambientale che sopravvivono di gran lunga al progetto stesso.
La natura temporanea dei progetti può essere applicata anche ad altri aspetti:
• l’opportunità o finestra di mercato è generalmente temporanea; molti progetti
dispongono infatti di un periodo di tempo limitato per produrre un servizio o un
prodotto;
• come unità lavorativa, raramente il gruppo di progetto sopravvive al progetto; si
tratta infatti di un gruppo creato con il solo obiettivo di realizzare il progetto lo
realizzerà e quindi, verrà sciolto e suoi membri saranno riassegnati ad altri
progetti.
.2 Prodotti, servizi o risultati unici
Un progetto crea dei deliverable unici, che sono prodotti, servizi o risultati. I progetti
possono creare:
• un prodotto o manufatto che viene prodotto, quantificabile, che costituisce un
prodotto finale o un componente di un prodotto;
• la capacità di erogare un servizio, ad esempio una funzione aziendale a sostegno
della produzione o della distribuzione;
• un risultato, come degli esiti o dei documenti. Un progetto di ricerca, per
esempio, sviluppa conoscenza che può essere utilizzata per determinare se una
certa tendenza sia presente o meno o se un nuovo processo porterà benefici alla
società.
L’unicità è un’importante caratteristica dei deliverable di progetto. Ad esempio,
sono state costruite molte migliaia di uffici, ma ognuno di essi è unico: diverso
titolare, diversa progettazione, diversa posizione geografica, contraenti diversi e così
via. La presenza di elementi ripetitivi non modifica la fondamentale unicità del lavoro
di progetto.
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Capitolo 1 − Introduzione
.3 Elaborazione progressiva
L’elaborazione progressiva è una caratteristica dei progetti che accompagna i concetti
di unicità e temporaneità. Per elaborazione progressiva si intende lo sviluppo in
passaggi successivi e la prosecuzione incrementale1. Ad esempio, l’ambito del
progetto sarà genericamente definito in una prima fase del progetto stesso e verrà
quindi esplicitato e arricchito di dettagli mano a mano che il gruppo di progetto
svilupperà una conoscenza più approfondita ed esaustiva del prodotto. L’elaborazione
progressiva non dovrebbe essere confusa con il cambiamento non controllato
dell’ambito (sezione 5.5).
L’elaborazione progressiva delle specifiche di prodotto deve essere attentamente
coordinata con un’appropriata definizione dell’ambito del progetto, specie nel caso in
cui il progetto venga sviluppato su commessa. Se correttamente definito, l’ambito del
progetto, vale a dire il lavoro da eseguire, deve essere controllato man mano che il
progetto e le specifiche di prodotto vengono progressivamente elaborati. La relazione
tra le specifiche di prodotto e l’ambito del progetto sarà esaminata ulteriormente
nell’introduzione al capitolo 5.
I due esempi seguenti illustrano l’uso dell’elaborazione progressiva in due
diverse aree applicative.
• Lo sviluppo di un impianto chimico inizia con l’ingegneria di processo per
definire le caratteristiche del processo. Tali caratteristiche sono poi utilizzate per
progettare le principali unità di processo. Questo dato è alla base della
progettazione che definisce sia la disposizione dettagliata dello stabilimento sia
le caratteristiche meccaniche delle unità di processo e delle unità ausiliarie. Il
risultato complessivo è una serie di disegni di progettazione elaborati come
disegni di fabbricazione e di costruzione dei prodotti. Durante la costruzione, se
necessario, si eseguono interpretazioni e adattamenti soggetti ad opportuna
approvazione. Tale ulteriore elaborazione dei deliverable viene trasferita nei
disegni che riportano i dettagli di costruzione, mentre gli adeguamenti operativi
finali si effettuano durante le fasi di collaudo e di riassetto.
• Il prodotto di un progetto di sviluppo economico può essere inizialmente
definito come “Migliorare la qualità della vita dei residenti a reddito più basso
della collettività X.” Mano a mano che il progetto procede, è probabile che i
prodotti vengano descritti in modo più specifico, ad esempio: “Fornire l’accesso
a cibo e acqua per 500 residenti a reddito basso della collettività X.” La fase
successiva di elaborazione progressiva potrebbe concentrarsi esclusivamente
sull’incremento della produzione e della commercializzazione agricola, mentre
la fornitura d’acqua corrente potrebbe essere ritenuta una priorità secondaria
destinata ad essere avviata dopo la fase agricola.
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Gli obiettivi dei progetti e delle funzioni operative sono di natura
fondamentalmente diversa. Lo scopo di un progetto è raggiungere il proprio obiettivo
e quindi concludersi. Al contrario, l’obiettivo di una funzione operativa continuativa è
1
un’azione di supporto al business. I progetti sono diversi poiché terminano quando gli
specifici obiettivi vengono raggiunti, mentre le funzioni operative assumono nuovi
obiettivi e il lavoro continua.
I progetti vengono intrapresi a tutti i livelli della struttura organizzativa e
possono coinvolgere da una singola persona a migliaia di persone. La loro durata varia
da qualche settimana a parecchi anni. I progetti possono inoltre coinvolgere una o più
unità organizzative, come joint venture e raggruppamenti d’impresa. Di seguito si
riportano alcuni casi esemplificativi di progetti.
• Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio.
• Modifiche nella struttura, nelle risorse umane o nello stile di gestione di una
struttura organizzativa.
• Progettazione di un nuovo veicolo di trasporto.
• Sviluppo o acquisizione di un sistema informativo nuovo o modificato.
• Costruzione di un edificio o di impianti.
• Realizzazione di un impianto idrico per la collettività.
• Gestione di una campagna elettorale per un incarico politico.
• Implementazione di una nuova procedura o di un nuovo processo in una
struttura organizzativa.
• Risposta a una richiesta di offerta.
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Capitolo 1 − Introduzione
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1.4 La struttura della Guida al PMBOK® 1
La Guida al PMBOK® è articolata in tre sezioni.
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Capitolo 1 − Introduzione
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Figura 1-1. Visione d’insieme delle aree di conoscenza di Project Management e dei
processi di Project Management
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Capitolo 1 − Introduzione
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Capitolo 1 − Introduzione
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1.5.4 Conoscenza e skill in materia di general management 1
Il general management comprende la pianificazione, la struttura organizzativa, la
gestione delle risorse, l’esecuzione e il controllo delle funzioni operative di
un’impresa. Comprende inoltre le discipline supplementari elencate di seguito.
• Gestione finanziaria e contabilità.
• Acquisti e approvvigionamento.
• Vendite e marketing.
• Contratti e legislazione commerciale.
• Produzione e distribuzione.
• Logistica e catena distributiva.
• Pianificazione strategica, tattica e operativa.
• Strutture organizzative, comportamenti delle organizzazioni, amministrazione
del personale, corrispettivi, indennità e piani di carriera.
• Procedure sanitarie e di sicurezza.
• Tecnologie informatica.
Il general management fornisce le basi per la creazione degli skill di Project
Management ed è spesso essenziale per il project manager. In un determinato progetto
possono essere richiesti skill relativi a qualsiasi area del general management. Il
materiale relativo al general management documenta tali skill, la cui applicazione è
essenzialmente la stessa nell’ambito di un progetto.
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Capitolo 1 − Introduzione
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Le strutture organizzative gestiscono i propri portfolio sulla base di obiettivi
specifici. Uno degli obiettivi della gestione del portfolio consiste nel massimizzarne il
valore mediante un’attenta disamina dei progetti e dei programmi candidati ad esservi
1
inclusi e tramite la pronta esclusione di quei progetti che non soddisfano gli obiettivi
strategici del portfolio stesso. Altri obiettivi comprendono l’individuazione del giusto
equilibrio del portfolio nel contesto di investimenti incrementali e radicali e ai fini di
un uso efficiente delle risorse. In genere il compito di gestire il portfolio di una
struttura organizzativa è appannaggio dei dirigenti e dei gruppi di dirigenti superiori.
1.6.3 Sottoprogetti
I progetti vengono solitamente suddivisi in componenti più facilmente gestibili
denominati sottoprogetti; ciascun sottoprogetto può tuttavia essere indicato come
progetto e venire gestito come tale. Tali sottoprogetti vengono spesso affidati in
subappalto a terzi o ad altre unità funzionali della Performing Organization. Tra i
possibili esempi:
• sottoprogetti basati sui processi di progetto, tra cui una singola fase nel ciclo di
vita del progetto;
• sottoprogetti basati sui requisiti di risorse umane in termini di skill, tra cui
idraulici ed elettricisti richiesti per un progetto edile;
• sottoprogetti che riguardano tecnologie specializzate, come il testing
automatizzato di programmi informatici nell’ambito di un progetto di sviluppo
software.
In progetti di dimensioni particolarmente grandi, i sottoprogetti possono essere
costituiti da una serie di sottoprogetti di dimensioni ancora inferiori.
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Capitolo 1 − Introduzione
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CAPITOLO 2
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
La transizione da una fase all’altra nell’ambito del ciclo di vita dello stesso
progetto comporta in genere una forma di trasferimento tecnico o passaggio di
consegne, da cui viene solitamente definita. I deliverable ottenuti da una fase vengono
in genere analizzati per verificarne la completezza e l’accuratezza, per essere poi
approvati prima che si proceda con la fase successiva del lavoro. Tuttavia, non è del
tutto inusuale che una fase, qualora si ritenga che i possibili rischi siano accettabili,
venga iniziata prima dell’approvazione dei deliverable della fase precedente. Questa
pratica della sovrapposizione di fasi, solitamente svolte in sequenza, è un esempio di
applicazione della tecnica di compressione della schedulazione, altrimenti detta “fast
tracking”.
Non esiste un modo in assoluto migliore per definire il ciclo di vita del progetto.
Alcune strutture organizzative hanno adottato delle regole che consentono di
standardizzare tutti i progetti attraverso un solo ciclo di vita, mentre altre strutture
organizzative preferiscono affidare al gruppo di Project Management la scelta del
ciclo di vita migliore per il progetto assegnato al gruppo. Inoltre, le pratiche
comunemente adottate nel settore specifico conducono generalmente all’utilizzo di un
ciclo di vita preferenziale per il settore in questione.
I cicli di vita del progetto definiscono in genere:
• quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase (ad es. in quale fase
deve essere effettuato il lavoro dell’architetto);
• quando devono essere prodotti i deliverable in ciascuna fase e come ciascun
deliverable deve essere analizzato, verificato e convalidato;
• chi è coinvolto in ciascuna fase (ad es. la progettazione in contemporanea
richiede il coinvolgimento dei responsabili dell’implementazione nella
definizione dei requisiti e nella progettazione);
• come controllare e approvare ciascuna fase.
Le descrizioni del ciclo di vita del progetto può essere sia molto generale che
molto dettagliata. Le descrizioni più dettagliate dei cicli di vita possono includere
modelli, diagrammi e liste di controllo al fine di dare una forma strutturata e
assicurare il controllo.
La maggior parte dei cicli di vita del progetto presentano caratteristiche comuni:
• Le fasi sono in genere sequenziali e vengono comunemente definite da una
forma di trasferimento di informazioni tecniche o da un passaggio di consegne
dei componenti tecnici.
• I costi e i livelli del personale coinvolti sono inizialmente bassi, raggiungono il
picco nel corso delle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente quando il
progetto si avvia alla conclusione. La figura 2-1 illustra questo andamento.
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Figura 2-1. Costo e livello del personale tipici di un progetto nel corso del ciclo di vita del
progetto
• Il livello di incertezza, e quindi anche il rischio di non riuscire a raggiungere gli
obiettivi, sono maggiori all’inizio del progetto. In genere la certezza di
raggiungere il completamento si intensifica progressivamente con
l’avanzamento del progetto
• L’abilità degli stakeholder di influenzare le caratteristiche e il costo finali del
prodotto del progetto è massima all’inizio e diminuisce progressivamente via via
che il progetto avanza. La figura 2-2 illustra questo fenomeno. Un maggior
contributo a ciò lo da il fatto che di solito il costo delle modifiche e della
correzione degli errori aumenta con l’avanzamento del progetto.
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
Sebbene molti cicli di vita dei progetti siano caratterizzati da nomi di fasi simili
con deliverable analoghi, pochi sono completamente identici. Alcuni sono composti
da quattro o cinque fasi, mentre altri ne possono contenere nove o più. Le singole aree
applicative sono invece caratterizzate da variazioni anche significative. Il ciclo di vita
dello sviluppo di un software di una struttura organizzativa può essere composto da
una sola fase di progettazione, mentre un altro può essere composto da fasi separate
per l’architettura e per il disegno di dettaglio. Inoltre i sottoprogetti posso avere cicli
di vita di progetto differenti Ad esempio, uno studio di architetti, scelto per il progetto
di un nuovo complesso di uffici, è dapprima impegnato nella fase di definizione del
progetto del committente mentre sta facendo la progettazione; è poi impegnato nella
fase di implementazione, mentre sta facendo da supporto alla fase di messa in opera. Il
piano di progettazione dello studio di architetti, tuttavia, sarà fatto da un suo insieme
di fasi, dallo sviluppo concettuale alla definizione fino alla messa in opera e alla
chiusura. Gli architetti potrebbero addirittura considerare la progettazione dell’edificio
e la consulenza per la sua costruzione come progetti separati, ciascuno con un proprio
set di fasi.
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Il completamento formale della fase non include anche l’autorizzazione
all’avvio della fase successiva. Per un controllo efficace, ogni fase viene formalmente
iniziata al fine di produrre un output, dipendente dalla fase stessa, che specifichi cosa
è permesso e previsto nell’ambito della fase in questione, come illustrato nella
figura 2-3. È quindi possibile eseguire un’analisi di fine fase con l’esplicito intento di
2
ottenere l’autorizzazione a chiudere la fase in corso e ad avviare quella successiva. A
volte vengono concesse entrambe le autorizzazioni con una sola analisi. Le revisioni
di fine fase sono spesso denominate uscite dalla fase, punti di uscita o punti di rottura.
Figura 2-3. Tipica sequenza delle fasi in un ciclo di vita del progetto
2.1.3 Relazioni tra ciclo di vita del progetto e ciclo di vita di prodotto
Molti progetti sono collegati al lavoro normalmente svolto all’interno della
Performing Organization. Alcune strutture organizzative approvano formalmente i
progetti solo dopo il completamento di uno studio di fattibilità, di un piano
preliminare o di altra forma di analisi equivalente. In questi casi, la pianificazione e
l’analisi preliminare costituiscono progetti separati. Ad esempio, è possibile che si
ricorra a fasi aggiuntive per lo sviluppo e il collaudo di un prototipo prima di iniziare
un progetto che riguarda lo sviluppo del prodotto finale. Alcuni tipi di progetti,
soprattutto i progetti per lo sviluppo di servizi interni o di nuovi prodotti, possono
essere avviati anche informalmente, per un lasso di tempo limitato, in modo da
garantire l’approvazione formale delle fasi o delle attività aggiuntive.
I fattori abilitanti che generano gli stimoli per lo sviluppo di un progetto
vengono generalmente denominate problemi, opportunità o requisiti aziendali.
L’effetto di queste pressioni è quello di spingere la direzione ad assegnare una priorità
a questa richiesta, nel rispetto delle esigenze e delle richieste di risorse di altri
potenziali progetti.
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
Figura 2-4. Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del progetto
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
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• Il titolare di un progetto di sviluppo immobiliare avrà come interesse principale
il rispetto dei tempi di consegna, mentre l’ente pubblico locale competente avrà
come obiettivo primario la massimizzazione degli introiti fiscali, un gruppo
ambientalista la riduzione al minimo dell’impatto ambientale e i residenti della
zona, a loro volta, il trasferimento del progetto in un altro luogo.
2
2.3 Influenza delle strutture organizzative
I progetti sono tipicamente parte di una struttura organizzativa che è più grande del
progetto stesso. Le strutture organizzative possono essere, ad esempio, enti giuridici,
agenzie governative, istituti di assistenza sanitaria, organizzazioni internazionali,
associazioni professionali e molto altro ancora. Anche in caso di progetti esterni (joint
venture, società), essi saranno comunque sottoposti all’influenza esercitata dalla
struttura organizzativa o dalle organizzazioni che li hanno attivati. La maturità della
struttura organizzativa, per quanto riguarda il suo sistema di Project Management, la
sua cultura, il suo stile, la sua struttura organizzativa e la presenza di un Project
Management Office possono anch’essi influire sul progetto. Le sezioni seguenti
descrivono aspetti chiave di queste strutture organizzative, più grandi del progetto
stesso, che hanno generalmente un impatto su di esso.
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
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Capitolo 2 − Ciclo di vita del progetto e Organizzazione
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2.3.5 Sistema di Project Management
Il sistema di Project Management è un insieme di strumenti, tecniche, metodologie,
risorse e procedure utilizzati per gestire un progetto. Può essere sia formale che 2
informale e consente al project manager di portare a termine in modo efficace il
proprio progetto. Il sistema è un insieme di processi e delle relative funzioni di
controllo che sono consolidati e che vengono raggruppati e uniti e funzionano come
un tutt’uno.
Il piano di Project Management descrive come sarà usato il sistema di Project
Management. Il contenuto del sistema di Project Management varia in base all’area
applicativa, all’influenza della struttura organizzativa, alla complessità del progetto e
alla disponibilità di sistemi esistenti. L’influenza della struttura organizzativa consente
di plasmare il sistema ai fini dell’esecuzione dei progetti all’interno della specifica
struttura organizzativa. Il sistema sarà aggiustato o adattato al fine di recepire
qualsiasi influenza imposta dalla struttura organizzativa.
Se nella Performing Organization è presente un PMO, una delle due funzioni
tipiche che esso svolgerà sarà quella di gestire il sistema di Project Management, per
garantirne la consistenza e la continuità sui vari progetti in fase di esecuzione.
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Sezione II
Lo standard per il Project
Management di un progetto
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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Questo capitolo fornisce informazioni riguardo al Project Management di un
singolo progetto, in quanto insieme di processi collegati, e comprende le seguenti
sezioni:
3.1 Processi di Project Management
3.2 Gruppi di processi di Project Management
3.3 Interazioni tra processi 3
3.4 Mappatura dei processi di Project Management
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
Il carattere integrativo dei gruppi di processi è molto più complesso del ciclo
“plan-do-check-act” (vedere la figura 3-2). Tuttavia, è possibile applicare il ciclo alle
interrelazioni che si sviluppano all’interno dei gruppi di processi e tra un gruppo e
l’altro. Il gruppo di processi di pianificazione corrisponde alla componente “plan” del
ciclo “plan-do-check-act”. Il gruppo di processi di esecuzione corrisponde alla
componente “do” e il gruppo di processi di monitoraggio e controllo corrisponde alle
componenti “check” e “act”. Inoltre, poiché la gestione di un progetto costituisce uno
sforzo circoscritto, il gruppo di processi di avvio costituisce l’inizio dei cicli, mentre il
gruppo di processi di chiusura ne rappresenta la fine. Il carattere integrativo del
Project Management richiede l’interazione del gruppo di processi di monitoraggio e
controllo con ogni aspetto degli altri gruppi di processi.
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Nota: per rendere più comprensibili i diagrammi, non sono stati inseriti
tutti i flussi di dati tra i processi e le interazioni dei processi.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
Nota: non vengono mostrati tutti i flussi di dati e le interazioni dei processi tra i gruppi di processi.
Figura 3-4. Riepilogo ad alto livello delle interazioni dei gruppi di processi
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3.2.1 Gruppo di processi di avvio
Il gruppo di processi di avvio comprende i processi che facilitano l’autorizzazione
formale a iniziare un nuovo progetto o una nuova fase di progetto. I processi di avvio
sono di solito esterni all’area di controllo del progetto e vengono svolti dalla struttura
organizzativa o dai processi di gestione di programma o di portfolio (Figura 3-5).
Questo potrebbe rendere più indefiniti i confini del progetto per quanto riguarda gli 3
input iniziali. Ad esempio, prima dell’inizio delle attività del gruppo di processi di
avvio, vengono descritti i requisiti e le esigenze di business della struttura
organizzativa. Si potrebbe fare una valutazione di fattibilità del nuovo impegno
attraverso un processo di analisi delle alternative per individuare la più idonea. Si
produce una descrizione precisa degli obiettivi del progetto se necessario spiegando
perché si ritiene che uno specifico progetto sia la migliore alternativa per soddisfare i
requisiti. La documentazione di tale decisione contiene inoltre una descrizione
sommaria dell’ambito del progetto, dei deliverable, della durata del progetto e una
previsione delle risorse per l’analisi dell’investimento da parte della struttura
organizzativa. Documentare i processi di selezione del progetto consente di chiarire il
quadro complessivo del progetto. La relazione tra il progetto e il piano strategico della
struttura organizzativa identifica le responsabilità del management all’interno della
struttura organizzativa. Nei progetti a più fasi, i processi di avvio vengono eseguiti in
fasi successive per consentire la convalida degli assunti e delle decisioni elaborati nel
corso dei processi originali Sviluppare il Project Charter e Sviluppare la descrizione
preliminare dell’ambito del progetto.
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Il gruppo di processi di avvio include i processi di Project Management descritti
di seguito.
.1 Sviluppare il Project Charter
Questo processo riguarda principalmente l’autorizzazione a dare inizio a un progetto
o, nel caso di un progetto multi-fase, a una fase di progetto. Si tratta del processo
necessario per documentare le esigenze di business e il nuovo prodotto, il servizio o
qualsiasi altro risultato che si prefigge la soddisfazione di tali requisiti. Questo
3
documento costituisce un collegamento tra il progetto e le attività operative della
struttura organizzativa e autorizza il progetto. I progetti vengono autorizzati
esternamente al progetto da parte della struttura organizzativa oppure da un organismo
di gestione di programma o di portfolio. Nei progetti a più fasi, questo processo viene
utilizzato per convalidare o perfezionare le decisioni prese nel corso del processo
Sviluppare il Project Charter precedente.
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Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 3-7. Gruppo di processi di pianificazione
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
.2 Pianificazione dell’ambito
Processo di creazione del piano di gestione dell’ambito del progetto che documenta
come l’ambito del progetto verrà definito, verificato e controllato e come creare e
definire la struttura di scomposizione del lavoro (WBS).
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.3 Definizione dell’ambito
Processo di sviluppo della descrizione dell’ambito del progetto dettagliata da
utilizzare come base per le decisioni future sul progetto.
.4 Creare la WBS
Processo di suddivisione dei principali deliverable del progetto e del lavoro previsto
dal progetto in componenti più piccoli e quindi maggiormente gestibili.
.5 Definire le attività
Processo di identificazione delle attività specifiche da eseguire per produrre i vari
deliverable del progetto.
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.9 Sviluppo della schedulazione
Processo di analisi delle sequenze e delle durate delle attività, dei requisiti delle
risorse e dei vincoli della schedulazione per la creazione della schedulazione di
progetto.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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.15 Pianificazione della gestione dei rischi
Processo che consente di decidere come affrontare, pianificare ed eseguire le attività
di gestione del rischio per il progetto.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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.21 Pianificare le forniture
Processo di documentazione dei requisiti di prodotti, servizi e risultati e di
identificazione dei potenziali fornitori.
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 3-8. Gruppo di processi di esecuzione
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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.3 Acquisire il gruppo di progetto
Processo che consente di ottenere le risorse umane necessarie per portare a termine il
progetto.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
.7 Selezionare i fornitori
Processo di analisi delle offerte, di scelta tra potenziali fornitori e di negoziazione di
un contratto scritto con il fornitore.
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3.2.4 Gruppo di processi di monitoraggio e controllo
Il gruppo di processi di monitoraggio e controllo consiste nei processi eseguiti per
osservare l’esecuzione del progetto in modo da poter identificare tempestivamente i
potenziali problemi e adottare le adeguate misure correttive, ove necessarie, al fine di
controllare l’esecuzione del progetto. Il gruppo di progetto deve determinare quali
processi sono necessari per lo specifico progetto assegnato. Il principale vantaggio di
questo gruppo di processi è che consente di osservare e misurare regolarmente le
3
prestazioni del progetto al fine di identificare gli scostamenti dal piano di Project
Management. Il gruppo di processi di monitoraggio e controllo comprende anche il
controllo delle modifiche e il suggerimento di azioni preventive in previsione di
possibili problemi. Questo gruppo contiene, per esempio, i seguenti processi:
• Monitorare le attività di progetto in corso a fronte del piano di Project
Management e della baseline delle prestazioni del progetto.
• Influire sui fattori che potrebbero aggirare il controllo integrato delle modifiche
in modo da implementare soltanto le modifiche approvate.
Il continuo monitoraggio fornisce al gruppo di progetto una conoscenza delle
condizioni del progetto ed evidenzia le eventuali aree che richiedono un’attenzione
particolare. Il gruppo di processi di monitoraggio e controllo non solo consente di
monitorare e controllare il lavoro svolto all’interno di un gruppo di processi, ma
monitora e controlla anche lo sforzo totale profuso nel progetto. In progetti multi-fase, il
gruppo di processi di monitoraggio e controllo fornisce anche un feedback tra le fasi di
progetto che consente di implementare azioni correttive o preventive per garantire la
conformità del progetto al piano di Project Management. Quando gli scostamenti
mettono a repentaglio gli obiettivi del progetto, si ritorna sui processi di pianificazione
come suggerito dal ciclo “plan-do-check-act”. Questa revisione potrebbe suggerire degli
aggiornamenti al piano di Project Management. Ad esempio, il mancato completamento
di un’attività alla data di fine pianificata può richiedere modifiche al piano delle risorse,
il ricorso al lavoro straordinario o compromessi tra budget e obiettivi della
schedulazione. La figura 3-9 illustra alcune interazioni tra processi che sono
fondamentali per questo gruppo di processi.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 3-9. Gruppo di processi di monitoraggio e controllo
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.1 Monitorare e controllare il lavoro del progetto
Processo che consente di raccogliere, misurare e diffondere le informazioni sulle
prestazioni e di valutare le misurazioni e le tendenze per migliorare il processo.
Questo processo include il monitoraggio dei rischi per consentire di identificare
precocemente i rischi, di documentarne lo stato e di garantire che vengano eseguiti dei
piani contro i rischi adatti. Il monitoraggio comprende il reporting sullo stato, le
misurazioni dell’avanzamento del progetto ed eventuali previsioni. I report sulle
3
prestazioni forniscono informazioni sulle prestazioni del progetto in merito ad ambito,
schedulazione, costo, risorse, qualità e rischio.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
.3 Verifica dell’ambito
Processo che consente di formalizzare l’accettazione dei deliverable di progetto
completati.
.4 Controllo dell’ambito
Processo di controllo delle modifiche apportate all’ambito del progetto.
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.6 Controllo dei costi
Processo che consente di influire sui fattori responsabili degli scostamenti e di
controllare le modifiche al budget del progetto.
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.11 Monitoraggio e controllo dei rischi
Processo di rilevazione dei rischi identificati, monitoraggio dei rischi residui,
identificazione dei rischi nuovi, attuazione dei piani di risposta al rischio e valutazione
dell’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto.
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Il gruppo di processi di chiusura include i processi di Project Management
descritti di seguito.
.1 Chiudere il progetto
Processo di completamento di tutte le attività appartenenti a tutti i gruppi di processi
che consente di chiudere formalmente il progetto o la fase di progetto.
3
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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3
Tuttavia, così come non tutti i processi sono necessari in tutti i progetti, allo
stesso modo non tutte le interazioni avranno luogo in tutti i progetti o in tutte le fasi di
progetto. Di seguito vengono riportati alcuni esempi:
• I progetti che dipendono da risorse uniche (sviluppo di software commerciale,
biofarmaceutica ecc.) possono definire i ruoli e le responsabilità prima della
definizione dell’ambito, dal momento che il lavoro effettuabile dipende dalle
risorse disponibili.
• Alcuni input di processo sono predefiniti come vincoli. Ad esempio, la direzione
può imporre una data di completamento, anziché lasciare che quest’ultima venga
determinata dal processo di pianificazione. Se viene imposta una data di
completamento, la schedulazione deve essere effettuata andando a ritroso a
partire da tale data con il pericolo di aumentare il rischio e i costi del progetto e
di comprometterne la qualità o, in alcuni casi estremi, addirittura di cambiarne in
modo sostanziale l’ambito.
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Capitolo 3 − Processi di Project Management per un progetto
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Parte III
Aree di conoscenza di Project
Management
Introduzione
Diagrammi di flusso dei processi
In ogni capitolo delle aree di conoscenza (capitoli da 4 a 12) viene fornito un
diagramma di flusso dei processi, che rappresenta in modo riepilogativo gli input e gli
output dei processi che percorrono tutti i processi di un'area di conoscenza specifica.
Sebbene i processi siano qui presentati come componenti discreti con interfacce ben
definite, nella pratica essi possono essere iterativi, sovrapporsi o interagire in modi
diversi da quelli descritti.
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Parte III - Introduzione
I simboli dei diagrammi di flusso dei processi sono descritti nella figura III-1 e
rappresentano tre tipi di informazioni:
1. Processi di un'area di conoscenza, la loro interazione con altri processi
nell'area di conoscenza e i relativi output ai processi di integrazione descritti
nel capitolo 4.
2. Processi esterni all'area di conoscenza i cui output vengono utilizzati come
input nei processi dell'area di conoscenza considerata.
3. Gli asset dei processi organizzativi e i fattori ambientali aziendali sono
mostrati come input per il primo processo.
Il piano di Project Management, i relativi piani e componenti ausiliari esterni
all'area di conoscenza vengono forniti come input del primo processo
rappresentato nel diagramma e vengono considerati disponibili per ogni
processo successivo nella loro versione più recente e aggiornata.
Gli asset dei processi organizzativi e i fattori ambientali aziendali vengono
mostrati come input per il primo processo per fornire le informazioni, le politiche e le
procedure esterni al progetto, ma che possono incidere sulla pianificazione e
sull'esecuzione dello stesso. Tali asset e fattori, assieme agli output dei processi
esterni utilizzati come input per un processo dell'area di conoscenza vengono
considerati disponibili per ogni processo successivo nella loro versione più
recente e aggiornata.
Il diagramma di flusso dei processi non è dettagliato e quindi non riporta tutte le
interfacce possibili con i processi esterni. Non mostra inoltre i percorsi alternativi del
flusso di processi o i cicli di retroazione tra processi di un'area di conoscenza specifica
o con processi esterni all'area di conoscenza. La natura iterativa della maggior parte
dei progetti complica ulteriormente la permutazione dei flussi dei processi e dei cicli
di retroazione. Ne consegue che per rendere i diagrammi di flusso semplici da seguire,
non sono stati inclusi nel diagramma i percorsi alternativi o iterativi.
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Figura III-2. Tre principali documenti di progetto e la loro relazione con i rispettivi
componenti
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Parte III - Introduzione
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CAPITOLO 4
4
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
Per una più approfondita comprensione della natura integrativa dei progetti e del
Project Management, è consigliabile tenere conto delle altre attività svolte nel corso
del completamento di un progetto. Di seguito vengono riportati alcuni esempi delle
attività eseguite dal gruppo di Project Management:
• Analizzare e comprendere l'ambito. Questo comprende i requisiti del progetto e
del prodotto, i criteri, gli assunti, i vincoli e altri elementi influenti legati al
progetto, nonché la modalità con cui ogni fattore viene gestito e affrontato
all'interno del progetto.
• Documentare criteri specifici dei requisiti del prodotto.
• Capire come acquisire le informazioni identificate e trasformarle in un piano di
Project Management mediante il gruppo di processi di pianificazione descritto
nella Guida PMBOK®.
• Preparare la WBS (struttura di scomposizione del lavoro).
• Effettuare le operazioni necessarie affinché il progetto venga eseguito in
conformità al piano di Project Management, all'insieme programmato di
processi integrati e all'ambito pianificato.
• Misurare e monitorare lo stato del progetto, i processi e i prodotti.
• Analizzare i rischi del progetto.
Tra i processi inclusi nei gruppi di processi di Project Management, i
collegamenti vengono spesso reiterati. Il gruppo di processi di pianificazione fornisce
al gruppo di processi di esecuzione un piano di Project Management documentato fin
dalle prime fasi del progetto, favorendo in tal modo eventuali aggiornamenti al piano
di Project Management qualora si verificassero modifiche nel corso del progetto.
L'integrazione riguarda innanzitutto la capacità di unire in modo efficiente tutti i
processi inclusi nei gruppi di processi di Project Management necessari al
raggiungimento degli obiettivi del progetto all’interno delle procedure definite
dall'organizzazione. La figura 4-1 fornisce una visione d’insieme dei principali
processi integrativi di Project Management. La figura 4-2 mostra invece un
diagramma di flusso di tali processi, dei relativi input e output e dei processi dell'area
di conoscenza correlati. I processi integrativi di Project Management includono:
4.1 Sviluppare il Project Charter: sviluppo del Project Charter che costituisce
l'autorizzazione formale al progetto o ad una fase di progetto.
4.2 Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto: sviluppo
della descrizione preliminare dell'ambito del progetto che fornisce una
presentazione dell'ambito di alto livello.
4.3 Sviluppare il piano di Project Management: documentazione delle azioni
necessarie per definire, preparare, integrare e coordinare tutti i piani ausiliari
inclusi in un piano di Project Management.
4.4 Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: esecuzione del lavoro definito nel
piano di Project Management che consente di raggiungere i requisiti del progetto
stabiliti dalla descrizione dell'ambito del progetto.
4.5 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: monitoraggio e controllo dei
processi utilizzati per avviare, pianificare, eseguire e chiudere un progetto in
modo da raggiungere gli obiettivi in termini di prestazioni definiti nel piano di
Project Management.
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4.6 Controllo integrato delle modifiche: analisi di tutte le richieste di modifica,
approvazione delle modifiche e controllo delle modifiche ai deliverable e agli
asset del processo organizzativo.
4.7 Chiudere il progetto: completamento di tutte le attività relative all'insieme dei
gruppi di processi di Project Management che consente di chiudere formalmente
il progetto o una fase di progetto.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
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Figura 4-1. Visione d’insieme della gestione dell’integrazione di progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 4-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'integrazione di progetto.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
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• Requisiti che soddisfano le esigenze, le necessità e le aspettative del cliente,
dello sponsor e di altri stakeholder.
• Necessità commerciali, descrizione del progetto di alto livello o requisiti del
prodotto per cui il progetto è stato intrapreso.
• Obiettivo o giustificazione del progetto.
• Project manager assegnato e livello di autorità.
• Schedulazione delle milestone di riepilogo.
• Influenza degli stakeholder.
4
• Organizzazioni funzionali e relativa partecipazione.
• Assunti organizzativi, ambientali ed esterni.
• Vincoli organizzativi, ambientali ed esterni.
• Business Case che giustifica il progetto, comprendente il rendimento
dell'investimento.
• Budget riepilogativo.
Nel corso delle fasi successive di un progetto multi-fase, il processo Sviluppare
il Project Charter convalida le decisioni prese nel corso della fase originale di
autorizzazione del progetto. Se necessario, autorizza anche il passaggio alla fase di
progetto successiva ed aggiorna il Project Charter.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
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.4 Asset dei processi organizzativi
Nello sviluppo del Project Charter e della successiva documentazione del progetto, gli
asset utilizzati per favorire il successo del progetto possono essere ricavati dagli asset
dei processi organizzativi. Tutte le organizzazioni coinvolte nel progetto possono
disporre di criteri, procedure, piani o direttive sia formali che informali dei cui effetti è
necessario tenere conto. Gli asset dei processi organizzativi rappresentano anche le
nozioni e le conoscenze apprese dall'organizzazione in occasione di progetti
precedenti; ad esempio, le schedulazioni completate, i dati sui rischi e i dati
sull'Earned Value. È possibile organizzare gli asset dei processi organizzativi in modi
4
diversi a seconda del tipo di industria, organizzazione e area applicativa. Gli asset dei
processi organizzativi sono ad esempio raggruppabili nelle due categorie illustrate di
seguito:
• Processi e procedure dell'organizzazione per la conduzione del lavoro:
♦ Processi standard dell'organizzazione, come standard, direttive (ad es.
direttive sanitarie e di sicurezza e direttive di Project Management), cicli di
vita standard di prodotti e progetti e direttive e procedure di qualità (ad es.
revisioni dei processi, obiettivi di miglioramento, liste di controllo e
definizioni standard di processi da utilizzare nell'organizzazione).
♦ Direttive standard, istruzioni di lavoro, criteri di valutazione delle proposte
e criteri di misurazione delle prestazioni.
♦ Schemi di documento (ad es. schemi dei rischi, schemi della WBS (struttura
di scomposizione del lavoro) e schemi del reticolo di schedulazione del
progetto).
♦ Direttive e criteri per la personalizzazione dell'insieme dei processi standard
dell'organizzazione che consentono di soddisfare le esigenze specifiche del
progetto.
♦ Requisiti di comunicazione dell'organizzazione (ad es. la specifica
tecnologia di comunicazione a disposizione, i mezzi di comunicazione
consentiti, la conservazione dei dati e i requisiti di protezione).
♦ Direttive o requisiti di chiusura del progetto (ad es. verifiche finali del
progetto, valutazioni del progetto, convalide del prodotto e criteri di
accettazione).
♦ Procedure di controllo finanziario (ad es. registrazione del tempo dedicato,
revisioni delle spese e dei pagamenti necessari, codici di spesa e clausole di
contratto standard).
♦ Procedure di gestione delle questioni e dei difetti che definiscono i controlli
di questioni e difetti, la loro identificazione e risoluzione e il sistema di
tracking delle attività correttive.
♦ Procedure di controllo delle modifiche, compresi i passaggi mediante i
quali verranno modificati gli standard aziendali ufficiali, i criteri, i piani e le
procedure (o qualsiasi documento del progetto), nonché la modalità di
approvazione e convalida delle modifiche.
♦ Procedure di controllo dei rischi, comprese le categorie di rischio, la
definizione di probabilità e impatto, e la matrice di probabilità e impatto.
♦ Procedure di approvazione ed emissione delle autorizzazioni del lavoro.
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.3 Sistema informativo di Project Management
Il sistema informativo di Project Management (PMIS) è un insieme standardizzato di
strumenti automatizzati disponibili all'interno dell'organizzazione e integrati in un
unico sistema. Il PMIS consente al gruppo di Project Management di generare un
Project Charter, di facilitare il feedback mentre il documento viene migliorato, di
controllare le modifiche al Project Charter e di pubblicare il documento approvato.
.4 Parere di esperti
Si ricorre spesso al parere di esperti per valutare gli input necessari allo sviluppo del
4
Project Charter. Durante il processo, il parere e le competenze degli esperti vengono
applicati a qualsiasi dettaglio tecnico e gestionale. Tali competenze possono essere
fornite da qualsiasi persona o gruppo che possegga conoscenze o una formazione
specialistica e può essere ottenuta, ad esempio, da:
• altre unità all'interno dell'organizzazione;
• consulenti;
• stakeholder, compresi clienti e sponsor;
• associazioni tecniche o professionali;
• associazioni industriali.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
Figura 4-4. Sviluppare la descrizione preliminare dell'ambito del progetto Input, Strumenti
e tecniche e Output
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.2 Sistema informativo di Project Management
Il sistema informativo di Project Management, un sistema automatizzato, consente al
gruppo di Project Management di generare una descrizione preliminare dell'ambito
del progetto, di facilitare il feedback mentre il documento viene migliorato, di
controllare le modifiche alla descrizione dell'ambito del progetto e di pubblicare il
documento approvato.
.3 Parere di esperti
Si ricorre al parere di esperti per qualsiasi dettaglio tecnico e gestionale da includere
4
nella descrizione preliminare dell'ambito del progetto.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
Figura 4-5. Sviluppare il piano di Project Management: Input, Strumenti e tecniche e Output
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.3 Fattori ambientali aziendali
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.1.1.3.
.4 Asset dei processi organizzativi
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.1.1.4.
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Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto richiede anche l'implementazione di:
• azioni correttive approvate che consentono di rendere le prestazioni di progetto
previste conformi al piano di Project Management;
• azioni preventive approvate per ridurre la probabilità di potenziali conseguenze
negative;
• richieste approvate di correzione dei difetti relative ai prodotti rilevati dal
processo di qualità.
4
Figura 4-6. Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output
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.6 Correzione dei difetti implementata
In fase di esecuzione del progetto, il gruppo di Project Management ha implementato
le correzioni approvate dei difetti rilevati nel prodotto.
.7 Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro
Le informazioni sullo stato delle attività di progetto che sono in fase di esecuzione per
portare a termine il lavoro di progetto vengono raccolte con cadenza regolare nel
corso delle svolgimento del piano di Project Management. Un elenco non esaustivo di
questo tipo di informazioni, include:
4
• Informazioni sull’avanzamento della schedulazione che mostra le informazioni
sullo stato.
• Deliverable completati e non completati.
• Attività schedulate avviate e quelle già completate.
• Livello di conformità agli standard di qualità.
• Costi autorizzati e sostenuti.
• Stima a finire per le attività schedulate già avviate.
• Percentuale di completamento fisico delle attività schedulate in corso.
• Lesson learned documentate e inserite nella knowledge base delle lesson
learned.
• Dettagli sull'utilizzo delle risorse.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
Figura 4-7. Monitorare e controllare il lavoro del progetto: Input, Strumenti e tecniche e
Output
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4.5.3 Monitorare e controllare il lavoro del progetto: Output
.1 Azioni correttive consigliate
Le azioni correttive sono suggerimenti documentate utili a conformare le future
prestazioni previste per il progetto al piano di Project Management.
.2 Azioni preventive consigliate
Le azioni preventive sono suggerimenti documentati che consentono di ridurre la
probabilità di conseguenze negative associate ai rischi del progetto.
4
.3 Previsioni
Le previsioni includono le stime o le previsioni delle condizioni e degli eventi che
potrebbero verificarsi nel futuro del progetto, basate sulle informazioni e sulle
conoscenze disponibili al momento della previsione. Le previsioni vengono
aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni sullo stato di avanzamento
del lavoro fornite durante l'esecuzione del progetto. Tali informazioni riguardano le
prestazioni passate del progetto che possono influire in futuro sullo stesso; ad
esempio, la stima al completamento e la stima a finire.
.4 Correzione dei difetti consigliata
Alcuni difetti, riscontrati nel corso dell'ispezione di qualità e del processo di verifica,
vengono proposti per essere corretti.
.5 Modifiche richieste
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.2.
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Ogni modifica richiesta documentata deve essere accettata o rifiutata da una
delle autorità interne al gruppo di Project Management o da un'organizzazione esterna
che rappresenti l'iniziatore, lo sponsor o il cliente. Spesso il processo Controllo
integrato delle modifiche prevede la presenza di un comitato gestione modifiche
(CCB) responsabile dell'approvazione o del rifiuto delle modifiche richieste. I ruoli e
le responsabilità di tali comitati vengono definiti chiaramente nelle procedure di
controllo della configurazione e di controllo delle modifiche e sono approvati dallo
sponsor, dal cliente e dagli altri stakeholder. Molte organizzazioni di grandi
dimensioni predispongono diversi comitati, in una struttura a più livelli, ripartendo le 4
responsabilità tra i vari comitati. Se il progetto viene fornito su base contrattuale,
alcune delle modifiche proposte devono essere approvate dal cliente.
Figura 4-8. Controllo integrato delle modifiche: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
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4.7 Chiudere il progetto
Il processo Chiudere il progetto riguarda la realizzazione della fase di chiusura del
progetto individuata nel piano di Project Management. Nei progetti multi-fase, il
processo Chiudere il progetto chiude la porzione dell'ambito del progetto e delle
attività associate applicabile a una fase specifica. Il processo comprende anche la
terminazione di tutte le attività completate all’interno di tutti i gruppi di processi di
Project Management per chiudere formalmente il progetto o una fase di progetto e
quindi trasferire il progetto completato o annullato in base alle necessità. Il processo
4
Chiudere il progetto stabilisce anche le procedure necessarie a coordinare le attività
che consentono di verificare e documentare i deliverable del progetto, di coordinare e
interagire per la formalizzazione dell'accettazione di tali deliverable da parte del
cliente o dello sponsor e di analizzare e documentare le ragioni delle azioni intraprese
qualora il progetto venga formalmente terminato prima del completamento. Sono
disponibili due procedure per stabilire le interazioni necessarie ad eseguire la chiusura
delle attività per tutto il progetto o per una fase di progetto:
• Procedura di chiusura amministrativa: questa procedura fornisce i dettagli di
tutte le attività, le interazioni, e i relativi ruoli e responsabilità dei membri del
gruppo di progetto e degli altri stakeholder coinvolti nell'esecuzione della
procedura di chiusura amministrativa del progetto. L'esecuzione del processo di
chiusura amministrativa prevede anche delle attività integrate necessarie alla
raccolta dei record di progetto, all'analisi della buona riuscita del progetto, alla
raccolta delle lesson learned e all'archiviazione delle informazioni di progetto
utilizzabili in futuro dall'organizzazione.
• Procedura di chiusura del contratto: comprende tutte le attività e le
interazioni necessarie a risolvere e chiudere qualsiasi accordo contrattuale messo
in atto per il progetto, ma anche a definire le attività correlate che supportano la
chiusura amministrativa formale del progetto. Tale procedura prevede sia la
verifica del prodotto (tutto il lavoro completato in modo corretto e
soddisfacente) che la chiusura amministrativa (aggiornamento dei record del
contratto per riflettere i risultati definitivi e archiviazione delle informazioni da
utilizzare in futuro). Nei termini e nelle condizioni del contratto possono anche
essere presenti delle specifiche modalità per la chiusura del contratto che devono
essere inserite in questa procedura. La risoluzione anticipata del contratto
rappresenta un caso particolare di chiusura del contratto che può essere dovuta,
ad esempio, all'impossibilità di consegnare il prodotto, a un superamento del
budget previsto o alla mancanza delle risorse necessarie. Questa procedura
rappresenta un input per il processo di chiusura del contratto.
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Capitolo 4 − Gestione dell’integrazione di progetto
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• azioni e attività che definiscono i requisiti di approvazione degli stakeholder per
le modifiche e per tutti i livelli di deliverable;
• azioni e attività necessarie per confermare che il progetto risponda a tutti i
requisiti di sponsor, clienti e altri stakeholder, per verificare che tutti i
deliverable siano stati accettati e approvati e per convalidare la conformità ai
criteri di completamento e di uscita;
• azioni e attività necessarie per soddisfare i criteri di completamento o di uscita
del progetto. 4
.2 Procedura di chiusura del contratto
Tale procedura viene elaborata per fornire una metodologia passo-passo che riguarda i
termini e le condizioni dei contratti e i criteri richiesti di completamento o di uscita
per la chiusura del contratto. Contiene inoltre tutte le attività e le relative
responsabilità dei membri del gruppo di progetto, dei clienti e degli altri stakeholder
coinvolti nel processo di chiusura del contratto. Le azioni eseguite formalmente
chiudono tutti i contatti associati al progetto completato.
.3 Prodotto, servizio o risultato finali
Accettazione formale e consegna del prodotto, del servizio o del risultato finale che il
progetto era autorizzato a produrre. L'accettazione comprende la ricezione di una
dichiarazione formale di conformità ai termini del contratto.
.4 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
La chiusura prevede lo sviluppo di indice e posizione della documentazione del
progetto mediante il sistema di gestione della configurazione (paragrafo 4.3).
• Documentazione di accettazione formale: la conferma formale che sono stati
soddisfatti i requisiti del cliente ed ottenute le desiderate specifiche del prodotto,
del servizio o del risultato del progetto, viene ricevuta da parte dello stesso
cliente o dallo sponsor. Questo documento indica formalmente che il cliente o lo
sponsor hanno ufficialmente accettato i deliverable.
• File del progetto: documentazione risultante dalle attività svolte all’interno del
progetto; ad esempio, il piano di Project Management, l'ambito, il costo, le
baseline di schedulazione e della qualità, i calendari di progetto, i registri dei
rischi, le azioni pianificate di risposta ai rischi e l'impatto dei rischi.
• Documenti della chiusura del progetto: documentazione formale che indica il
completamento del progetto e il trasferimento dei deliverable di progetto a terzi,
come un gruppo operativo. Se il progetto è stato terminato prima del
completamento, la documentazione formale indica la motivazione alla base della
risoluzione anticipata del progetto e formalizza le procedure per il trasferimento
ad altri dei deliverable finiti e non finiti del progetto cancellato.
• Dati storici: i dati storici e le informazioni sulle lesson learned vengono
trasferiti alla knowledge base delle lesson learned per essere utilizzabili in
occasione di progetti futuri.
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CAPITOLO 5
5
Gestione dell'ambito del progetto
La gestione dell’ambito di progetto comprende i processi necessari ad assicurare che il
progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai fini del suo
completamento con successo5. Il suo obiettivo primario è definire e controllare ciò che
è incluso nel progetto e ciò che non lo è. La figura 5-1 mostra una visione d'insieme
dei processi di gestione dell'ambito del progetto, mentre la figura 5-2 illustra un
diagramma di flusso di tali processi e dei relativi input, output e dei processi correlati
alle altre aree di conoscenza.
5.1 Pianificazione dell'ambito: creazione di un piano di gestione dell'ambito del
progetto che documenti come l'ambito del progetto sarà definito, verificato e
controllato e come sarà creata e definita la struttura di scomposizione del lavoro.
5.2 Definizione dell'ambito: sviluppo di una descrizione dettagliata dell'ambito del
progetto che servirà come base per le future decisioni del progetto.
5.3 Creare la WBS: suddivisione dei principali deliverable del progetto, e del
lavoro incluso nel progetto, in componenti più piccole e quindi maggiormente
gestibili.
5.4 Verifica dell'ambito: accettazione formale dei deliverable di progetto
completati.
5.5 Controllo dell'ambito: controllo delle modifiche apportate all'ambito del
progetto.
I processi descritti interagiscono tra loro e con i processi appartenenti ad altre
aree di conoscenza. Ogni processo può richiedere l’impegno di una o più persone o
gruppi, secondo i requisiti del singolo progetto. Ciascun processo viene eseguito
almeno una volta per ogni progetto e in una o più fasi di progetto, se il progetto è
suddiviso in fasi. Sebbene i processi siano qui presentati come componenti discrete
con interfacce ben definite, nella pratica essi possono sovrapporsi o interagire in modi
diversi da quelli descritti. Le interazioni tra processi sono trattate in dettaglio nel
capitolo 3.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 5-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell'ambito del progetto
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5.1 Pianificazione dell'ambito
La definizione e la gestione dell'ambito del progetto influiscono sulla sua riuscita
complessiva. Ciascun progetto richiede un attento equilibrio tra strumenti, origini dei
dati, metodologie, processi e procedure, nonché tra altri fattori che garantiscono che
l'impegno dedicato alle attività di ambito sia adeguato alle dimensioni, alla
complessità e all'importanza del progetto. Ad esempio, un progetto critico potrebbe
richiedere attività di ambito formali, accurate e intensive, mentre un progetto di
routine potrebbe avere requisiti assai inferiori in termini di documentazione e verifica.
Il gruppo di Project Management si occupa di documentare le decisioni sulla gestione
dell'ambito nel contesto del piano di gestione dell'ambito del progetto; quest'ultimo è 5
uno strumento di pianificazione che descrive in che modo il gruppo dovrà definire
l'ambito del progetto, elaborarne una dettagliata descrizione, definire ed elaborare la
struttura di scomposizione del lavoro, verificare e controllare l'ambito del progetto.
L'elaborazione del piano di gestione dell'ambito del progetto e il relativo esame
dettagliato cominciano con l'analisi delle informazioni contenute nel Project Charter
(paragrafo 4.1), la descrizione preliminare dell'ambito del progetto (paragrafo 4.2), la
più recente versione approvata del piano di Project Management (paragrafo 4.3), i dati
storici contenuti negli asset dei processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4) ed eventuali
altri fattori ambientali aziendali pertinenti (paragrafo 4.1.1.3).
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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5.2 Definizione dell'ambito
La preparazione di una descrizione dettagliata dell'ambito del progetto è critica per la
riuscita del progetto stesso e si fonda sui deliverable principali, gli assunti e i vincoli
documentati durante l'avvio del progetto nel corso della descrizione preliminare
dell'ambito del progetto. Durante la pianificazione, si apprendono ulteriori
informazioni sul progetto ed è quindi possibile definire e descrivere l'ambito del
progetto con maggiore specificità. Le esigenze, le necessità e le aspettative degli
stakeholder vengono analizzate e convertite in requisiti. Viene esaminata la
completezza di assunti e vincoli che, se necessario, vengono integrati. Il gruppo di
progetto ed altri stakeholder, che dispongono di informazioni approfondite sulla 5
descrizione preliminare dell'ambito del progetto, sono in grado di eseguire e preparare
le analisi.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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• Obiettivi del progetto: Gli obiettivi del progetto comprendono i criteri
misurabili del successo del progetto. I progetti possono avere una vasta gamma
di obiettivi commerciali, di costo, di schedulazione, tecnici e di qualità. Gli
obiettivi del progetto possono comprendere anche obiettivi di costo, di
schedulazione e di qualità. Ciascun obiettivo di progetto dispone di attributi
quali il costo, di unità di misura quali il dollaro USA e di un valore assoluto o
relativo come “minore di 1,5 milioni di dollari”.
• Descrizione delle specifiche di prodotto: Descrive le caratteristiche del
prodotto, del servizio o del risultato per la cui realizzazione è stato creato il
progetto. Poiché le caratteristiche del prodotto vengono elaborate
progressivamente, esse presenteranno generalmente meno dettagli nella fase
5
iniziale rispetto alle fasi successive. Anche se le caratteristiche subiscono una
variazione sia formale che sostanziale, la descrizione dell'ambito deve sempre
contenere informazioni sufficientemente dettagliate da consentire in seguito la
pianificazione dell'ambito del progetto.
• Requisiti del progetto: Descrive le condizioni o le qualità che i deliverable del
progetto devono soddisfare o possedere per garantire la conformità a un
contratto, a uno standard, a specifiche di prodotto o ad altra documentazione il
cui rispetto è formalmente imposto. Le analisi di tutte le esigenze degli
stakeholder, le loro necessità e le loro aspettative vengono tradotte in requisiti
cui viene assegnata una priorità.
• Limiti di progetto: Identificano in genere ciò che è incluso nel progetto.
Dichiara esplicitamente ciò che è escluso dal progetto, nel caso in cui uno
stakeholder possa basarsi sull'assunto che un determinato prodotto, servizio o
risultato possa essere un componente del progetto.
• Deliverable di progetto: I deliverable (paragrafo 4.4.3.1) comprendono tanto
gli output che contengono il prodotto o servizio del progetto, quanto i risultati
collaterali, quali le relazioni e la documentazione del Project Management. A
seconda della descrizione dell'ambito del progetto, i deliverable possono essere
descritti a livello sommario o in modo particolarmente dettagliato.
• Criteri di accettazione del prodotto: Definisce il processo e i criteri di
accettazione dei prodotti completati.
• Vincoli del progetto: Elenca e descrive i vincoli di progetto specifici associati
all'ambito del progetto che limitano le opzioni a disposizione del gruppo di
lavoro. Sono compresi, ad esempio, un budget predefinito o una data imposta
(milestone di schedulazione) richiesti formalmente dal cliente o dalla
Performing Organization. Nel caso in cui il progetto sia eseguito in dipendenza
di un contratto, i termini del contratto si tradurranno, in genere, in vincoli. I
vincoli elencati nella descrizione dettagliata dell'ambito del progetto sono
solitamente più numerosi e dettagliati di quelli elencati nel Project Charter.
• Assunti del progetto: Elenca e descrive gli specifici assunti del progetto relativi
all'ambito e l'impatto potenziale di tali assunti se dovessero dimostrarsi falsi. I
gruppi di progetto spesso li identificano, li documentano e li convalidano nel
corso del processo di pianificazione. Gli assunti elencati nella descrizione
dettagliata dell'ambito del progetto sono in genere più numerosi e dettagliati di
quelli elencati nel Project Charter.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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Figura 5-5. Creare la WBS: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
Figura 5-6. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro con alcune diramazioni
scomposte fino ai Work Package
.2 Scomposizione
La scomposizione è una suddivisione dei deliverable del progetto in componenti più
piccoli e più facili da gestire fino a che lavoro e deliverable vengono definiti a livello
di Work Package. Il livello dei Work Package rappresenta il gradino più basso della
gerarchia creata dalla WBS ed è il punto che consente una stima più affidabile dei
costi e della schedulazione previsti dal lavoro. Il livello di dettaglio dei Work Package
varia in base alle dimensioni e alla complessità del progetto.
Non sempre è possibile effettuare la scomposizione di un deliverable o un
sottoprogetto che dovrebbero essere eseguiti in un periodo troppo lontano nel tempo.
Il gruppo di Project Management aspetta in genere fino a che i deliverable o il
sottoprogetto siano più chiari per sviluppare i dettagli della WBS. Tale tecnica viene a
volte denominata “pianificazione a finestra mobile”.
Deliverable diversi possono essere caratterizzati da livelli di scomposizione
diversi. Per ottenere un impegno di lavoro che sia gestibile (come un Work Package),
il lavoro relativo ad alcuni deliverable deve essere scomposto soltanto al livello
successivo, mentre in altri casi sono necessari ulteriori livelli di scomposizione. Con
l'incremento della scomposizione del lavoro in livelli di dettaglio inferiori, si
incrementa la capacità di pianificare, gestire e controllare il lavoro. Tuttavia, una
scomposizione eccessiva può portare a un impegno di gestione improduttivo, a un uso
inefficiente delle risorse e a un calo dell'efficienza nell'esecuzione del lavoro. Il
gruppo di progetto deve trovare un punto di equilibrio tra un livello scarso e un livello
eccessivo di dettaglio nella pianificazione della WBS.
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La scomposizione del lavoro complessivo di progetto comporta in genere le
attività riportate di seguito:
• Identificazione dei deliverable e del relativo lavoro.
• Strutturazione e organizzazione della WBS.
• Scomposizione dei livelli superiori della WBS in componenti dettagliati a livelli
inferiori.
• Sviluppo e assegnazione di codici di identificazione ai componenti della WBS.
• Verifica che i livelli di scomposizione del lavoro siano necessari e sufficienti.
L'identificazione dei principali deliverable del progetto e del lavoro necessario
per produrre tali deliverable richiede l'analisi della descrizione dettagliata dell'ambito
5
del progetto. Tale analisi necessita inoltre l’utilizzo del parere di esperti che consenta
di identificare tutto il lavoro incluso nei deliverable di Project Management e nei
deliverable richiesti da contratto.
La strutturazione e l'organizzazione dei deliverable e del lavoro di progetto ad
essi associato in una WBS, che sia conforme ai requisiti di controllo e di gestione
imposti dal gruppo di Project Management, è una tecnica analitica che può essere
eseguita utilizzando un modello di WBS. La struttura che ne risulta può assumere
diverse forme come:
• Utilizzo dei deliverable e dei sottoprogetti principali come primo livello di
scomposizione, come illustrato nella figura 5-6.
• Utilizzo dei sottoprogetti illustrati nella figura 5-6, dove i sottoprogetti possono
essere sviluppati da organizzazioni esterne al gruppo di progetto. Ad esempio, in
alcune aree applicative è possibile definire e suddividere la WBS di progetto in
più parti, come una WBS di progetto riepilogativa con più sottoprogetti al suo
interno, che possono essere dati in subappalto. Il fornitore sviluppa quindi una
WBS di supporto al contratto come elemento costitutivo del lavoro pattuito.
• Utilizzo delle fasi del ciclo di vita del progetto come primo livello di
scomposizione, con i deliverable del progetto inseriti al secondo livello, come
mostrato nella figura 5-7.
• Utilizzo di approcci diversi all'interno di ciascuna diramazione della WBS, come
mostrato nella figura 5-8, dove il collaudo e la valutazione sono una fase,
l'aeromobile è un prodotto e la formazioni un servizio di supporto.
La scomposizione dei componenti della WBS di livello superiore richiede la
suddivisione del lavoro per ciascun deliverable o sottoprogetto nei suoi componenti
fondamentali, dove i componenti della WBS rappresentano dei prodotti, servizi o
risultati verificabili. Ogni componente deve essere definito chiaramente ed
esaustivamente e quindi assegnato a un'unità specifica interna alla Performing
Organization che accetti la responsabilità legata al completamento dei componenti
della WBS. I componenti vengono definiti in base alla modalità effettiva di
esecuzione e controllo del lavoro previsto dal progetto. Ad esempio, il componente
report di stato del Project Management può prevedere dei report di stato settimanali,
mentre il prodotto da generare può comprendere numerosi componenti fisici unici più
l'assemblaggio finale.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
Figura 5-7. Esempio di struttura di scomposizione del lavoro organizzata per fasi
Figura 5-8. Esempio di scomposizione del lavoro per articoli di materiale per la Difesa
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5.3.3 Creare la WBS: Output
.1 Descrizione dell'ambito del progetto (aggiornamenti)
Se dal processo Creare la WBS vengono originate richieste di modifica approvate,
allora la descrizione dell'ambito del progetto viene aggiornata in modo da includerle.
.2 Struttura di scomposizione del lavoro
La WBS corrente è il documento principale generato dal processo Creare la WBS. A
ciascun componente della WBS, compresi i Work Package e i punti di controllo
appartenenti a una WBS, viene in genere assegnato un identificativo univoco da un
codice di classificazione. Questi identificativi forniscono una struttura per la somma
5
gerarchica delle informazioni su costi, schedulazione e risorse.
La WBS non va confusa con altre forme di strutture di scomposizione utilizzate
per presentare informazioni del progetto. Di seguito vengono illustrate le altre
strutture utilizzate in alcune aree applicative o in altre aree di conoscenza:
• Struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS): fornisce una
rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo
da correlare i Work Package alle unità della Performing Organization.
• Distinta base (BOM): rappresenta un elenco organizzato in ordine gerarchico
dei componenti finiti, dei componenti semilavorati e dei componenti fisici
necessari alla creazione del prodotto.
• Struttura di scomposizione dei rischi (RBS): fornisce una rappresentazione
gerarchica dei rischi del progetto ordinata per categoria di rischio.
• Struttura di scomposizione delle risorse (RBS): fornisce una rappresentazione
gerarchica delle risorse ordinate per tipo da utilizzare nel corso del progetto.
.3 Dizionario della WBS
Il documento generato dal processo Creare la WBS che supporta la WBS viene
chiamato “dizionario della WBS” ed è il documento di accompagnamento della WBS
stessa. Nel dizionario della WBS è possibile descrivere in modo dettagliato il
contenuto dei componenti inclusi in una WBS, compresi i Work Package e i punti di
controllo. Per ciascun componente della WBS, il dizionario della WBS riporta un
identificativo dei codici di classificazione, un capitolato, dati sull'organizzazione
responsabile e un elenco delle milestone di schedulazione. Altre informazioni relative
a un componente della WBS comprendono i dati di contatto, i requisiti della qualità e i
riferimenti tecnici che servono per facilitare le prestazioni del lavoro. Altre
informazioni relative al controllo possono invece essere costituite dalla voce di spesa.
Per il Work Package possono invece essere aggiunte informazioni come un elenco
delle attività schedulate ad esso associate, le risorse necessarie e una stima dei costi.
Ogni componente della WBS dispone di un rimando, ove opportuno, ad altri
componenti della WBS inclusi nel dizionario della WBS stessa.
.4 Baseline dell'ambito
La descrizione dettagliata e approvata dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1), la
WBS e il dizionario della WBS ad essa relativi costituiscono la baseline dell'ambito
del progetto.
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.3 Piano di gestione dell'ambito del progetto
Per la descrizione, consultare il paragrafo 5.1.3.1.
.4 Deliverable
I deliverable sono quelli che sono stati completati sia totalmente che parzialmente e
rappresentano l'output del processo Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto
(paragrafo 4.4).
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5.5.2 Controllo dell'ambito: Strumenti e tecniche
.1 Sistema di controllo delle modifiche
Il sistema di controllo delle modifiche dell'ambito del progetto, documentato nel piano
di gestione dell'ambito, definisce le procedure da seguire per apportare delle
modifiche all'ambito del progetto e alle specifiche di prodotto. Il sistema comprende la
documentazione, i sistemi di rilevamento e i livelli di approvazione necessari per
autorizzare le modifiche. Il sistema di controllo delle modifiche dell'ambito viene
integrato con qualsiasi sistema informativo completo di Project Management
(paragrafo 4.6.2.2) al fine di controllare l'ambito del progetto. Quando il progetto
viene gestito in ottemperanza a un contratto, il sistema di controllo delle modifiche
5
deve conformarsi alle disposizioni contrattuali.
.2 Analisi dello scostamento
Le misurazioni delle prestazioni del progetto consentono di valutare la dimensione
dello scostamento. Un aspetto importante nel controllo dell'ambito del progetto è la
determinazione della causa dello scostamento rispetto alla baseline dell'ambito
(paragrafo 5.3.3.4) e la decisione su quale azione correttiva sia necessaria.
.3 Ripianificazione
Le richieste di modifica approvate che influiscono sull'ambito del progetto possono
comportare delle modifiche anche alla WBS e al dizionario della WBS, alla
descrizione dell'ambito e al piano di gestione dell'ambito. Le richieste di modifica
approvate possono inoltre essere causa di aggiornamenti ai componenti del piano di
Project Management.
.4 Sistema di gestione della configurazione
Un sistema formale di gestione della configurazione (paragrafo 4.3.2.2) fornisce le
procedure per lo stato dei deliverable e garantisce che le modifiche richieste all'ambito
del progetto e alle specifiche di prodotto siano prese in considerazione e documentate
in modo accurato prima di essere elaborate dal processo di controllo integrato delle
modifiche.
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Capitolo 5 − Gestione dell'ambito del progetto
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CAPITOLO 6
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 6-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei tempi di progetto
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6.1 Definizione delle attività
La definizione delle attività schedulate comporta l'identificazione e la documentazione
per l'esecuzione del lavoro pianificato. Il processo di Definizione delle attività
consente di identificare i deliverable al livello più basso della struttura di
scomposizione del lavoro (WBS), altrimenti detto Work Package. I Work Package del
progetto sono pianificati (scomposti) in componenti più piccoli chiamati attività
schedulate le quali costituiscono la base della stima, della schedulazione,
dell'esecuzione, del monitoraggio e del controllo del lavoro di progetto. In questo
processo è implicita la definizione e la pianificazione delle attività schedulate in modo
da rispettare gli obiettivi del progetto.
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
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.4 Parere di esperti
I membri del gruppo di progetto o gli altri esperti che hanno acquisito una certa
esperienza e competenza nello sviluppo dettagliato delle descrizioni dell'ambito del
progetto, delle WBS e delle schedulazioni di progetto possono fornire le proprie
conoscenze nella definizione delle attività.
.5 Pianificazione del componente
Quando la definizione dell'ambito del progetto a disposizione non è sufficiente a
scomporre un ramo della WBS al livello dei Work Package, è possibile utilizzare
l'ultimo componente di tale ramo della WBS per sviluppare una schedulazione di
progetto di alto livello relativa al componente in questione. Il gruppo di progetto
seleziona e utilizza questi componenti della pianificazione per pianificare e schedulare
il lavoro futuro a vari livelli più elevati all'interno della WBS. Le attività schedulate 6
utilizzate per questi componenti della pianificazione possono essere le attività di
riepilogo non sufficienti a supportare stima, schedulazione, esecuzione, monitoraggio
o controllo dettagliati del lavoro di progetto. Di seguito vengono illustrati due
componenti della pianificazione.
• Punto di controllo: è possibile posizionare un punto di controllo gestionale in
punti gestionali selezionati (componenti specifici a livelli selezionati) della
struttura di scomposizione del lavoro che siano sopra il livello dei Work
Package. Questi punti di controllo vengono utilizzati come base per la
pianificazione quando non sono stati ancora pianificati i Work Package
associati. Tutto il lavoro eseguito e l'impegno speso all'interno di un punto di
controllo vengono documentati in un piano dei punti di controllo.
• Planning Package: un Planning Package è un componente della WBS che si
trova al di sotto del punto di controllo, ma al di sopra del Work Package. Questo
componente consente di pianificare il contenuto del lavoro noto che non dispone
di attività schedulate dettagliate.
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6.2.1 Sequenzializzazione delle attività: Input
.1 Descrizione dell'ambito del progetto
La descrizione dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1) contiene la descrizione
delle specifiche di prodotto, che a sua volta comprende le caratteristiche del prodotto
che spesso possono influire sulla sequenzializzazione delle attività, come la
disposizione fisica di uno stabilimento da costruire oppure le interfacce di
sottosistema in un progetto di sviluppo software. Sebbene questi effetti appaiano
spesso evidenti nell’elenco delle attività, la descrizione delle specifiche di prodotto è
in generale sottoposta a revisione al fine di essere quanto più precisa possibile.
.2 Elenco delle attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.1.3.1. 6
.3 Attributi delle attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.1.3.2.
.4 Elenco delle milestone
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.1.3.3.
.5 Richiesta di modifica approvata
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.1.4.
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.2 Metodo del diagramma a frecce (ADM)
L'ADM è il metodo che consente di costruire un reticolo di schedulazione del progetto
che utilizza le frecce per rappresentare le attività che collega ai nodi in modo da
illustrarne le dipendenze. La figura 6-6 mostra un semplice diagramma della logica
del reticolo disegnato utilizzando l’ADM. Questa tecnica è anche chiamata attività su
freccia (AOA) e, sebbene meno diffusa del PDM, viene tuttora adottata
nell'insegnamento della teoria del reticolo della schedulazione e in alcune aree di
applicazione.
L'ADM utilizza soltanto le dipendenze fine-inizio e a volte necessita anche di
relazioni “finte”, le cosiddette attività fittizie raffigurate mediante linee tratteggiate,
per definire correttamente tutte le relazioni logiche. Poiché le attività fittizie non sono
attività schedulate effettive (non dispongono infatti di contenuto di lavoro), viene
assegnata loro una durata nulla ai soli fini dell'analisi del reticolo di schedulazione. Ad
6
esempio, nella figura 6-6 l'attività schedulata “F” dipende dal completamento delle
attività schedulate “A” e “K,” oltre che dal completamento dell'attività schedulata
“H.”
.3 Schemi di documento del reticolo di schedulazione
Gli schemi di documento del reticolo di schedulazione del progetto possono essere
usati per facilitare la preparazione dei reticoli delle attività schedulate di progetto.
Possono includere un progetto intero o solo una sua parte. Le porzioni di un reticolo di
schedulazione del progetto vengono spesso denominate anche sottoreticoli o reticoli
frammentari. Gli schemi di documento dei sottoreticoli sono particolarmente utili
quando un progetto include vari deliverable identici o molto simili, come i piani di un
grattacielo destinato a uffici, i test clinici di un progetto di ricerca farmaceutica, i
moduli del programma di codifica di un progetto di sviluppo software o la fase di
avvio di un progetto di sviluppo edilizio.
.4 Determinazione delle relazioni di dipendenza
Per la definizione della sequenza delle varie attività vengono utilizzati i tre tipi di
relazioni di dipendenza descritti di seguito.
• Relazioni di dipendenza obbligatorie: il gruppo di Project Management
stabilisce quali relazioni di dipendenza sono obbligatorie nel corso del processo
di determinazione della sequenza di attività. Le relazioni di dipendenza
obbligatorie sono quelle intrinseche alla natura del lavoro che deve essere
svolto. Esse prevedono in genere limiti di natura fisica, come in un progetto
edile per il quale è impossibile costruire una sovrastruttura fino a che non
vengono scavate le fondamenta, oppure in un progetto relativo ai componenti
elettronici in cui è necessario creare un prototipo prima di poterlo collaudare. Le
relazioni di dipendenza obbligatorie talvolta vengono anche denominate: “logica
rigida”.
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6.2.3 Sequenzializzazione delle attività: Output
.1 Reticolo di schedulazione del progetto
I reticoli di schedulazione del progetto sono visualizzazioni schematiche delle attività
schedulate del progetto e delle relazioni logiche che le uniscono, altrimenti
denominate “relazioni di dipendenza”. Le figure 6-5 e 6-6 illustrano due diversi
approcci al disegno di un reticolo di schedulazione del progetto. È possibile generare
un reticolo di schedulazione del progetto sia manualmente che mediante il supporto di
un software di Project Management. Il reticolo di schedulazione del progetto può
comprende i dettagli completi del progetto oppure una o più attività di riepilogo. Il
diagramma è accompagnato da una descrizione di riepilogo che illustra l'approccio di
base utilizzato per la sequenzializzazione delle attività. Tale descrizione narrativa
spiega in modo esaustivo qualsiasi sequenza di attività insolita presente nel reticolo.
6
.2 Elenco delle attività (aggiornamenti)
Se dal processo di sequenzializzazione delle attività vengono generate delle richieste
di modifica approvate (paragrafo 4.4.1.4), l'elenco delle attività (paragrafo 6.1.3.1)
viene aggiornato in modo da comprendere le modifiche approvate.
.3 Attributi delle attività (aggiornamenti)
Gli attributi delle attività (paragrafo 6.1.3.2) vengono aggiornati in modo da
comprendere le relazioni logiche definite e gli eventuali lead e lag associati. Se le
richieste di modifica approvate (paragrafo 4.4.1.4) derivanti dal processo di
sequenzializzazione delle attività influiscono sull'elenco delle attività, le voci correlate
incluse negli attributi delle attività vengono aggiornate in modo da comprendere le
modifiche approvate.
.4 Modifiche richieste
La preparazione delle relazioni logiche del progetto, di lead e di lag può rivelare la
presenza di situazioni che possono generare una modifica richiesta (paragrafo 4.4.3.2)
da apportare all'elenco delle attività o agli attributi delle attività. Per esempio tra questi
casi sono incluse le situazioni dove l'attività schedulata può essere suddivisa o
ridefinita in altro modo, dove le relazioni di dipendenza possono essere ridefinite o
dove un lead o un lag viene regolato perché rappresenti adeguatamente le corrette
relazioni logiche nel diagramma. Le modifiche richieste vengono elaborate per
l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
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Figura 6-7. Stima delle risorse delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output
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.5 Disponibilità delle risorse
Le informazioni in base alle quali le risorse (come personale, attrezzature e materiali)
risultano potenzialmente disponibili (paragrafi 9.2.3.2 e 12.4.3.4) vengono utilizzate
per la stima dei tipi di risorse. Tale conoscenza è comprensiva anche delle sedi
geografiche dalle quali provengono le risorse e il periodo in cui queste possono essere
disponibili. Ad esempio, nelle fasi iniziali di un progetto di ingegneria, le risorse
disponibili potrebbero includere numerosi ingegneri di livello junior e senior. Nelle
fasi più avanzate del progetto le risorse disponibili saranno limitate a quelle persone
che, per avervi lavorato dall’inizio, conoscono a fondo il progetto.
.6 Piano di Project Management
Il piano di gestione della schedulazione è un componente del piano di Project
Management (paragrafo 4.3) utilizzato nella stima delle risorse delle attività. 6
6.3.2 Stima delle risorse delle attività: Strumenti e tecniche
.1 Parere di esperti
Si ricorre spesso al parere di esperti per la valutazione degli input correlati alle risorse
adottati per il processo in questione. Qualsiasi gruppo o persona con conoscenze
specializzate nella pianificazione e nella stima delle risorse può fornire tale tipo di
competenze.
.2 Analisi delle alternative
Per molte attività schedulate sono disponibili più metodi di esecuzione. Tra questi si
contano l'utilizzo di diversi livelli di capacità o skill delle risorse, macchinari di
dimensioni e tipologia diverse, strumenti diversi (manuali o automatizzati) e decisioni
di tipo “make-or-buy” assunte in materia di risorse (paragrafo 12.1.3.3).
.3 Dati sulle stime pubblicati
Molte aziende pubblicano a cadenza regolare i valori aggiornati dei tassi di
produzione e il costo unitario delle risorse per una vasta gamma di ambiti della forza
lavoro, materiali e attrezzature in paesi diversi e in località geografiche diverse
all'interno dei paesi.
.4 Software di Project Management
Il software di Project Management consente di pianificare, organizzare e gestire i
bacini di risorse e di svilupparne la stima. A seconda del grado di sofisticazione del
software, è possibile definire le strutture di scomposizione delle risorse, la
disponibilità e i costi delle risorse, nonché il calendario delle risorse.
.5 Stima bottom-up
Se non è possibile effettuare una stima dell'attività schedulata con un livello di
affidabilità ragionevole, il lavoro previsto per l'attività schedulata viene scomposto
ancora più nel dettaglio. Viene effettuata la stima per ciascuna risorsa inclusa in ogni
sezione di lavoro più bassa e dettagliata; tali stime vengono poi raggruppate nella
quantità totale di ciascuna delle risorse richieste per le attività schedulate. Le attività
schedulate possono o meno essere collegate da relazioni di dipendenza che
influiscono sull'applicazione e sull'utilizzo delle risorse. Se sono presenti delle
relazioni di dipendenza, questo pattern dell'utilizzo delle risorse si riflette nei requisiti
stimati dell'attività schedulata e viene quindi documentato.
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6.4 Stima della durata delle attività
Il processo di stima della durata delle attività schedulate utilizza informazioni relative
all’ambito del lavoro per le attività schedulate, sui tipi di risorse necessarie, sulle
quantità di risorse stimate e sui calendari delle risorse con relative disponibilità. Gli
input per la stima della durata delle attività schedulate vengono originati dalla persona
o dalla compagine appartenente al gruppo di progetto che ha più familiarità con la
natura del contenuto del lavoro della specifica attività schedulata. La stima della
durata viene elaborata progressivamente, e il processo considera la qualità e la
disponibilità dei dati di input. Ad esempio, con il procedere dell’ingegnerizzazione e il
disegno del progetto, ulteriori dati dettagliati e precisi vengono resi disponibili, e
l’accuratezza della durata delle stime migliora. Pertanto, si assume che la durata della
stima è progressivamente più accurata e di migliore qualità. 6
Il processo di stima della durata delle attività richiede che sia stimata la quantità
dell'impegno di lavoro richiesto al completamento dell'attività schedulata, che sia
stimata la quantità supposta di risorse da dedicare al completamento dell'attività
schedulata e sia determinato il numero di periodi lavorativi necessari al
completamento dell'attività schedulata. Per ciascuna stima della durata dell'attività
sono documentati tutti i dati e le assunzioni che ne supportano la stima.
Stimare il numero di periodi lavorativi necessari al completamento di un'attività
schedulata può richiedere di considerare il tempo come requisito legato a un tipo
specifico di lavoro. La maggior parte dei software di Project Management per la
schedulazione gestiscono questa situazione utilizzando un calendario di progetto e
calendari delle risorse per periodi lavorativi alternativi che sono in genere identificati
dalle risorse che richiedono specifici periodi lavorativi. Le attività schedulate vengono
svolte in conformità al calendario di progetto,e le attività schedulate a cui vengono
assegnate le risorse vengono svolte in base ai corrispondenti calendari delle risorse.
La durata complessiva del progetto è calcolata come output del Processo di
Sviluppo della Schedulazione (Paragrafo 6.5).
Figura 6-8. Stima della durata delle attività: Input, Strumenti e tecniche e Output
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.7 Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse complessive (paragrafo 6.3), sviluppato come parte del
processo di Stima delle Risorse delle Attività, include la disponibilità, capacità e skill
delle risorse umane (paragrafo 9.2) Deve essere anche considerato il tipo, la quantità,
la disponibilità e la capacità, se pertinente, delle risorse sia in termini di attrezzature
sia di materiali (paragrafo 12.4) che possono influire in modo significativo sulla
durata delle attività schedulate. Ad esempio, se un dipendente di livello senior e uno
di livello junior sono assegnati a tempo pieno, è più probabile che il primo completi
una certa attività schedulata in minor tempo rispetto al secondo.
.8 Piano di Project Management
Il piano di Project Management contiene il registro dei rischi (paragrafi da 11.2 a
11.6) e la stima dei costi del progetto (paragrafo 7.1). 6
• Registro dei rischi: il registro dei rischi contiene informazioni sui rischi di
progetto identificati, di cui il gruppo di progetto deve tener conto nella fase di
stima della durata delle attività e dell’adeguamento di queste in funzione dei
rischi. Il gruppo di progetto considera fino a che punto gli effetti dei rischi sono
inclusi nella stima della durata della baseline per ciascuna attività schedulata, in
particolare quei rischi con elevata probabilità e elevato impatto.
• Stime dei costi delle attività: le stime dei costi delle attività di progetto, se sono
state già completate, possono essere sviluppate con dettagli sufficienti a fornire
le quantità di risorse stimate per ciascuna attività schedulata inclusa nell'elenco
delle attività di progetto.
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
.3 Stima parametrica
La base di stima per la durata delle attività può essere quantitativamente determinata
moltiplicando la quantità di lavoro da eseguire per il tasso di produttività. Ad esempio,
i tassi di produttività di un progetto architettonico possono essere stimati sulla base del
numero di disegni moltiplicato per le ore lavorative richieste per disegno oppure
l'installazione di cavi in base ai metri di cavo moltiplicati per le ore lavorative
richieste per metro. Le quantità di risorse complessive sono moltiplicate per le ore
lavorative per periodo lavorativo o la capacità di produzione per periodo lavorativo,
quindi si divide il risultato per il numero di risorse assegnate per determinare la durata
dell'attività in periodi lavorativi.
.4 Stima a tre punti
L'accuratezza della stima della durata delle attività può essere incrementata prendendo
in considerazione la quantità di rischio nella stima originale. Le stime a tre punti si
basano sulla determinazione dei tre tipi di stima:
• Più probabile: durata dell'attività schedulata, date le risorse che probabilmente
verranno assegnate, la loro produttività, le aspettative realistiche in termini di
disponibilità per l'attività schedulata, le relazioni di dipendenza da altri
partecipanti e le interruzioni.
• Ottimistico: la durata dell'attività si basa sullo scenario migliore relativamente a
quanto è descritto nella stima più probabile.
• Pessimistico: la durata dell'attività si basa sullo scenario peggiore relativamente
a quanto viene descritto nella stima più probabile.
Una stima della durata dell'attività può essere costruita utilizzando una media
delle tre durate stimate. Questa media fornisce in genere una stima più accurata della
durata dell'attività rispetto a una stima più probabile a valore singolo.
.5 Analisi della riserva
I gruppi di progetto possono scegliere di incorporare tempo aggiuntivo, riferito come
riserve per contingency, riserve di tempo o buffer, nella schedulazione di progetto
complessiva come riconoscimento per il rischio della schedulazione. La riserva per
contingency può essere una percentuale della durata dell'attività stimata, un numero
fisso di periodi lavorativi o sviluppata mediante l'analisi quantitativa del rischio della
schedulazione (paragrafo 11.4.2.2.). La riserva per contingency può essere utilizzata
completamente o in parte, o può essere ridotta o eliminata non appena si rendono
disponibili informazioni più precise sul progetto. Tale riserva per contingency è
documentata unitamente ad altri dati correlati e assunti.
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.2 Attributi delle attività (aggiornamenti)
Gli attributi delle attività (paragrafo 6.1.3.2) sono aggiornati per includere la durata
per ogni attività schedulata, gli assunti fatti durante lo sviluppo delle stime della
durata dell'attività ed eventuali riserve per contingency.
Figura 6-9. Visione d'insieme dello sviluppo della schedulazione: Input, Strumenti e
tecniche e Output
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
• Le date imposte d’inizio o di fine delle attività possono essere utilizzate per
limitare l’occorrenza dell’inizio o della fine, affinché non sia antecedente una
specifica data o non oltre una specifica data. Anche se nei software di Project
Management sono disponibili numerosi vincoli, quelli che impongono l’”inizio
non prima di” e la “fine non oltre il” sono i più comunemente usati. I vincoli per
le date comprendono quelle situazioni di date concordate da contratto, finestra di
mercato in un progetto tecnologico, limitazioni atmosferiche per le attività
all’aperto, conformità a obblighi governativi per le normative ambientali e
consegna di materiale da parte di soggetti non rappresentati nella schedulazione
di progetto.
• Lo sponsor del progetto, il cliente del progetto o gli altri stakeholder richiedono
spesso eventi o milestone fondamentali che influiscono sul completamento di
alcuni deliverable per una data specificata. Una volta inserite nella
schedulazione, queste date diventano vincolanti e possono essere spostate
soltanto mediante modifiche approvate. Le milestone possono anche essere
utilizzate per indicare le interfacce con attività esterne al progetto. In genere, tali
attività non vengono incluse nel database di progetto e l’inserimento di
milestone con date imposte può fornire un'adeguata interfaccia di schedulazione.
.3 Elenco delle attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.1.3.1.
.4 Attributi delle attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.1.3.2.
.5 Reticoli di schedulazione del progetto
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.2.3.1.
.6 Requisiti delle risorse delle attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.3.3.1.
.7 Calendario delle risorse
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.3.3.4.
.8 Stime della durata dell'attività
Per la descrizione, consultare il paragrafo 6.4.3.1.
.9 Piano di Project Management
Il piano di Project Management contiene il piano di gestione della schedulazione, il
piano di gestione dei costi, il piano di gestione dell'ambito del progetto e il piano di
gestione dei rischi. Tali piani guidano lo sviluppo della schedulazione e quei
componenti che supportano il processo di sviluppo della schedulazione. Uno di questi
componenti è il registro dei rischi.
• Registro dei rischi: il registro dei rischi (paragrafi da 11.1 a 11.5) identifica i
rischi del progetto e i corrispondenti piani di risposta ai rischi necessari a
supportare il processo di sviluppo della schedulazione.
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6.5.2 Sviluppo della schedulazione: Strumenti e tecniche
.1 Analisi del reticolo di schedulazione
L'analisi del reticolo di schedulazione è una tecnica che genera una schedulazione di
progetto. Si avvale di un modello di schedulazione e di varie tecniche analitiche, come
il metodo del percorso critico, il metodo del Critical Chain, l'analisi what-if e il
livellamento delle risorse per calcolare le date di inizio e di fine minime e massime e
le date di inizio e di fine schedulate per le parti non complete delle attività schedulate
del progetto. Se il reticolo di schedulazione utilizzato nel modello è caratterizzato da
anelli del reticolo o estremità aperte del reticolo, tali anelli ed estremità devono essere
eliminate prima che siano applicate tecniche analitiche. Alcuni percorsi del reticolo
possono avere dei punti di convergenza o di divergenza di percorsi che possono essere
identificati ed utilizzati nell'analisi della compressione della schedulazione o in altre
6
analisi.
.2 Metodo del percorso critico
Il metodo del percorso critico è una tecnica di analisi del reticolo di schedulazione
eseguita utilizzando il modello di schedulazione. Il metodo del percorso critico calcola
a livello teorico le date di inizio e di fine minime e le date di inizio e di fine massime
per tutte le attività schedulate, senza prendere in considerazione eventuali limiti delle
risorse, tramite l'esecuzione dell'analisi del calcolo in avanti e del calcolo a ritroso per
tutti i percorsi del reticolo delle schedulazioni di progetto. Le date di inizio e di fine
minime e massime derivanti dal calcolo non corrispondono necessariamente alla
schedulazione di progetto; esse indicano piuttosto i periodi entro i quali dovrebbe
essere pianificata l'attività schedulata, data la durata dell'attività, le relazioni logiche, i
lead, i lag e gli altri vincoli conosciuti.
Le date di inizio e di fine minime e massime calcolate possono e meno
coincidere con i percorsi del reticolo poiché il Total Float, che definisce la flessibilità
della schedulazione, può essere positivo, negativo o zero. In qualsiasi percorso del
reticolo, la flessibilità della schedulazione viene misurata mediante la differenza
positiva tra le date di inizio e di fine minime e viene denominata “Total Float.” I
percorsi critici sono caratterizzati da un Total Float pari a zero o negativo, mentre le
attività schedulate su un percorso critico vengono denominate “attività critiche.” Gli
adeguamenti alla durata dell'attività, alle relazioni logiche, ai lead e ai lag o ad altri
vincoli della schedulazione possono essere necessari per produrre dei percorsi del
reticolo con un Total Float pari a zero o positivo. Quando un Total Float del percorso
del reticolo pari a zero o positivo, è possibile determinare il Free Float - la quantità di
tempo che un'attività schedulata può essere ritardata senza posticipare la data di inizio
minima di eventuali attività del successore immediato all'interno del percorso del
reticolo.
.3 Compressione della schedulazione
La compressione della schedulazione riduce la schedulazione di progetto senza
modificare l'ambito del progetto, per soddisfare vincoli della schedulazione, date
imposte o altri obiettivi della schedulazione. Le tecniche di compressione della
schedulazione includono:
• Compressione dei tempi (Crashing): tecnica di compressione della
schedulazione in cui si analizzano i compromessi tra costi e tempi per
determinare come ottenere la massima compressione al costo incrementale più
basso. La compressione dei tempi può non fornire sempre un’alternativa
percorribile e spesso produce un incremento dei costi
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Il calcolo del metodo del percorso critico (paragrafo 6.5.2.2) produce una
schedulazione di inizio minima e una schedulazione di fine massima preliminare che,
potrebbero richiedere una quantità di risorse superiore, in alcuni periodi, a quella
disponibile o delle modifiche ai livelli di risorse non gestibili. La distribuzione di
risorse insufficienti sulle attività del percorso critico può consentire inizialmente di
sviluppare una schedulazione di progetto che rifletta tali vincoli. Il livellamento delle
risorse comporta spesso una durata del progetto maggiore rispetto alla schedulazione
preliminare di progetto. Questa tecnica è denominata a volte “metodo basato sulle
risorse”, soprattutto quando viene implementata mediante il software di Project
Management per l'ottimizzazione della schedulazione. La riallocazione delle risorse
dalle attività non critiche alle attività critiche è un metodo comune per riportare
quanto più possibile la durata complessiva del progetto, o il più vicino possibile, alla
durata originariamente prevista. È inoltre possibile prendere in considerazione 6
l'utilizzo di ore di lavoro straordinario, fine settimana o più turni lavorativi per le
risorse selezionate usando i calendari delle risorse per ridurre le durate delle attività
critiche. Gli incrementi nella produttività delle risorse rappresentano un altro modo
per abbreviare quelle durate che risultano superiori alla schedulazione di progetto
originale. Tecnologie o macchinari diversi, come il riutilizzo del codice, la saldatura
automatica, il tagliatubi elettrico e i processi automatizzati incidono tutti sulla
produttività delle risorse. Alcuni progetti dispongono di risorse finite e critiche. In tal
caso, la risorsa è schedulata a ritroso a partire dalla data di fine del progetto, nota
come procedura di schedulazione a ritroso dell’ allocazione delle risorse, che può
risultare in una schedulazione di progetto non ottimale. La tecnica di livellamento
delle risorse produce una schedulazione a risorse limitate, chiamata a volte
schedulazione vincolata dalle risorse, con date d’inizio schedulate e date di fine
schedulate.
.6 Metodo del Critical Chain
Il metodo del Critical Chain è un'altra tecnica di analisi del reticolo di schedulazione
che modifica la schedulazione di progetto per tenere conto di risorse limitate. Il
Critical Chain unisce l'approccio deterministico e quello probabilistico. Inizialmente,
si crea il reticolo di schedulazione del progetto mediante stime non conservative per la
durata delle attività all'interno del modello di schedulazione, con le dipendenze
richieste e i vincoli definiti come input. Viene quindi calcolato il percorso critico.
Dopo avere identificato il percorso critico, è valorizzata la disponibilità delle risorse e
si determina il risultato della schedulazione a risorse limitate. La schedulazione
ottenuta ha spesso un percorso critico alterato.
Il metodo del Critical Chain aggiunge buffer di durata, rappresentate da attività
schedulate non lavorative, per mantenere sempre l'attenzione sulle durate dell'attività.
Dopo avere determinato le attività di buffer schedulate, le attività pianificate vengono
schedulate alle date di inizio e fine più lontane possibile. Ne consegue che invece di
gestire il Total Float dei percorsi del reticolo, il metodo del Critical Chain si concentra
sulla gestione delle durate dell'attività di buffer e sulle risorse applicate alle attività
schedulate previste.
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6.5.3 Sviluppo della schedulazione: Output
.1 Schedulazione di progetto
La schedulazione di progetto comprende almeno una data d’inizio pianificata e una
data di fine pianificata per ciascuna attività schedulata. Se la pianificazione delle
risorse viene effettuata in una delle prime fasi, la schedulazione di progetto viene
considerata preliminare fino a quando le assegnazioni delle risorse sono state
confermate e le date d’inizio e di fine schedulate sono state fissate. Questo processo
avviene in genere non oltre il completamento del piano di Project Management
(paragrafo 4.3). Una schedulazione obiettivo di progetto è sviluppabile anche con date
obiettivo di inizio e date obiettivo di fine definite per ciascuna attività schedulata. La
schedulazione di progetto può essere presentata anche in forma riepilogativa, a volte
definita anche schedulazione principale o schedulazione delle milestone, o in forma
6
dettagliata. Sebbene sia possibile presentarla sotto forma di tabella, è più
comunemente presente in forma grafica, usando uno o più dei seguenti formati:
• Reticoli di schedulazione del progetto: questi diagrammi, dotati di
informazioni sulle date delle attività, mostrano in genere sia la logica del
reticolo del progetto che le attività schedulate del percorso critico di progetto.
Questi diagrammi possono essere presentati sia nel formato attività su nodo,
come mostrato nella figura 6-5, sia nel formato reticolare della schedulazione su
scala temporale, a volte denominato diagramma a barre logico, come mostrato
per la schedulazione dettagliata nella figura 6-10. Questo esempio mostra inoltre
la pianificazione di ciascun Work Package come una serie di attività schedulate
correlate.
• Diagrammi a barre: tali diagrammi, dove le barre rappresentano alle attività,
mostrano le date di inizio e di fine delle attività unitamente alle durate attese. I
diagrammi a barre sono di facile lettura e per questo vengono utilizzati
frequentemente nelle presentazioni della direzione. Per il controllo e le
comunicazioni di gestione, la più generale, più esauriente attività sintesi, talvolta
referenziata come attività sommario, è utilizzata tra milestone o attraverso work
package multipli indipendenti, ed è illustrata tramite diagrammi a barre. Un
esempio della porzione di schedulazione riepilogativa di figura 6-10 è riportato
nel formato strutturato di WBS.
• Diagrammi delle milestone: questi diagrammi sono simili ai diagrammi a
barre, ma identificano soltanto l'avvio o il completamento schedulati dei
principali deliverable e delle interfacce esterne più importanti. Un esempio è la
porzione della schedulazione delle milestone figura 6-10.
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Capitolo 6 −– Gestione dei tempi di progetto
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La figura 6-10 mostra la schedulazione di un progetto campione in fase di
esecuzione, il cui avanzamento del lavoro viene registrato mediante la data di
aggiornamento, denominata anche data di avanzamento o data corrente. La figura
illustra la data d’inizio effettiva, la durata effettiva e la data di fine effettiva delle
attività schedulate completate, la data d’inizio effettiva, la durata residua e la data di
fine attuale delle attività schedulate con il lavoro in fase di esecuzione e la data
d’inizio attuale, la durata originale e la data di fine attuale delle attività schedulate il
cui lavoro non è stato ancora avviato. Per una schedulazione di progetto semplice, la
figura 6-10 mostra una rappresentazione grafica di una schedulazione delle milestone,
una schedulazione di riepilogo e una schedulazione dettagliata. Nella figura 6-10 sono
inoltre mostrate graficamente le relazioni tra i tre diversi livelli di presentazione della
schedulazione.
.2 Dati del modello di schedulazione
6
I dati di supporto per la schedulazione di progetto comprendono almeno le milestone
di schedulazione, le attività schedulate, gli attributi delle attività e la documentazione
di tutti gli assunti e i vincoli identificati. La quantità di dati aggiuntivi varia in base
all’area applicativa. Le informazioni fornite frequentemente come dettagli di supporto
includono almeno:
• Requisiti di risorse per periodo, in genere sotto forma di istogramma delle
risorse.
• Schedulazioni alternative, come la migliore (“best-case”) o la peggiore (“worst-
case”) delle ipotesi, senza risorse livellate, con risorse livellate, con o senza le
date imposte.
• Riserve per contingency della schedulazione.
Ad esempio, in un progetto di elettronica, i dati del modello di schedulazione
possono comprendere le voci quali istogramma delle risorse umane, proiezioni del
flusso di cassa e schedulazioni di ordini e consegne.
.3 Baseline della schedulazione
Una baseline della schedulazione è una versione specifica della schedulazione di
progetto sviluppata a partire dall'analisi del reticolo di schedulazione del modello di
schedulazione. Questa viene poi accettata e approvata dal gruppo di Project
Management come baseline della schedulazione con date di inizio di baseline e date di
fine di baseline.
.4 Requisiti delle risorse (aggiornamenti)
Il livellamento delle risorse può influire in modo significativo sulle stime preliminari
dei tipi e delle quantità delle risorse necessarie. Se l'analisi del livellamento delle
risorse modifica i requisiti delle risorse di progetto, allora i requisiti delle risorse
vengono aggiornati.
.5 Attributi delle attività (aggiornamenti)
Gli attributi delle attività (paragrafo 6.2.3.3) sono aggiornati in modo da comprendere
qualsiasi requisito delle risorse rivisto e le altre modifiche approvata (paragrafo
4.4.1.4) generati dal processo di sviluppo della schedulazione.
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Figura 6-11. Panoramica del controllo della schedulazione: Input, Strumenti e tecniche e
Output
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6.6.1 Controllo della schedulazione Input
.1 Piano di gestione della schedulazione
Il piano di Project Management (paragrafo 4.3) contiene il piano di gestione della
schedulazione (materiale introduttivo del capitolo 6) che stabilisce come la
schedulazione di progetto viene gestita e controllata.
.2 Baseline della schedulazione
La schedulazione di progetto (paragrafo 6.5.3.1) utilizzata per il controllo rappresenta
la schedulazione di progetto approvata, denominata anche baseline della
schedulazione (paragrafo 6.5.3.3). La baseline della schedulazione è un componente
del piano di Project Management (paragrafo 4.3). Costituisce la base per la
misurazione e il reporting delle prestazioni della schedulazione nell'ambito della 6
baseline di misurazione delle prestazioni.
.3 Report sulle prestazioni
I report sulle prestazioni (paragrafo 10.3.3.1) forniscono informazioni sulle
prestazioni della schedulazione, ad es. quali date pianificate sono state rispettate e
quali no. I report sulle prestazioni avvisano anche il gruppo di progetto di eventuali
questioni che possono in futuro causare problemi per le prestazioni della
schedulazione.
.4 Richieste di modifica approvate
Solamente le richieste di modifica approvate (paragrafo 4.4.1.4) che sono state
precedentemente elaborate mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6) sono utilizzate per aggiornare la baseline della schedulazione di
progetto o altri componenti del piano di Project Management. (paragrafo 4.3) .
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.2 Baseline della schedulazione (aggiornamenti)
Le revisioni della schedulazione sono una categoria speciale di aggiornamenti della
schedulazione di progetto. Le revisioni sono cambiamenti che comportano modifiche
alle date di inizio e di fine della schedulazione inserite nella baseline della
schedulazione approvata. Tali modifiche vengono in genere inserite nella risposta alle
richieste di modifica approvate (paragrafo 4.4.1.4) relative alle modifiche da apportare
all'ambito del progetto o alle stime. Lo sviluppo di una baseline della schedulazione
rivista può verificarsi soltanto come risultato di modifiche approvate. La baseline
originale della schedulazione e il modello di schedulazione vengono salvati prima
della creazione della nuova baseline della schedulazione per evitare la perdita di dati
storici della schedulazione di progetto.
.3 Misurazioni delle prestazioni 6
I valori calcolati per scostamento dei tempi (SV) e indice di efficienza della
schedulazione (SPI) per i componenti della WBS, in particolare i Work Package e i
punti di controllo, vengono documentati e comunicati (paragrafo 10.3.3.1) agli
stakeholder.
.4 Richieste di modifica
L'analisi dello scostamento dei tempi, unitamente alla revisione dei report di
avanzamento, risultati delle misurazioni delle prestazioni e modifiche apportate al
modello della schedulazione di progetto possono condurre a richieste di modifica
(paragrafo 4.4.3.2) relative alla baseline della schedulazione di progetto. Le modifiche
alla schedulazione di progetto possono o meno richiedere di effettuare adeguamenti ad
altri componenti del piano di Project Management. Le richieste di modifica vengono
elaborate per l'analisi e la disposizione mediante il processo di controllo integrato
delle modifiche (paragrafo 4.6).
.5 Azioni correttive consigliate
Un’azione correttiva è rappresentata da qualsiasi cosa fatta per conformare le future
prestazioni previste per la schedulazione di progetto alla baseline approvata della
schedulazione di progetto. Le azioni correttive in materia di gestione dei tempi
riguardano spesso l’accelerazione dei tempi, che include azioni speciali intraprese al
fine di assicurare che il completamento di un’attività schedulata avvenga nei tempi
previsti o con il minimo ritardo possibile. L'azione correttiva richiede spesso l'analisi
delle cause originarie per identificare la causa dello scostamento. L’analisi può
indirizzare attività schedulate diverse da quelle che hanno effettivamente causato la
deviazione; ne consegue che il ripristino della schedulazione a seguito di scostamento
può essere pianificato ed eseguito utilizzando le attività schedulate delineate in un
momento successivo della schedulazione di progetto.
.6 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
La documentazione delle lesson learned in merito alle cause dello scostamento, la
motivazione alla base delle azioni correttive intraprese e altri tipi di lesson learned
ricavate dal controllo della schedulazione vengono documentati negli asset dei
processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4), in modo da inserirli nel database dei dati
storici del progetto in questione e di altri progetti svolti dalla Performing
Organization.
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CAPITOLO 7
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Capitolo 7 − Gestione dei costi di progetto
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• Regole dell'Earned Value: di seguito vengono riportati tre esempi. 1) Sono
definite le formule di calcolo del metodo dell'Earned Value per la
determinazione della stima a finire. 2) Sono stabiliti i criteri di credito per
l'Earned Value (ad es. 0-100, 0-50-100 ecc.). 3) Si definisce il livello della
struttura di scomposizione del lavoro al raggiungimento del quale viene eseguita
l'analisi con la tecnica dell'Earned Value.
• Formati di reporting: sono definiti i formati dei vari report sui costi.
• Descrizioni dei processi: sono documentate le descrizioni di ognuno dei tre
processi di gestione dei costi.
Tutte le informazioni appena citate, assieme ad altre informazioni, sono incluse
nel piano di gestione dei costi, sotto forma di testo all'interno del piano o di appendici.
Il piano di gestione dei costi è contenuto nel piano di Project Management
(paragrafo 4.3), o ne rappresenta un allegato, e può essere formale o informale,
dettagliato o sintetico, in base alle necessità del singolo progetto.
L’attività di pianificazione della gestione dei costi ha luogo all’inizio della 7
pianificazione del progetto e definisce un quadro di riferimento per ognuno dei
processi di gestione dei costi, affinché il risultato dei processi sia efficiente e
coordinato.
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Capitolo 7 − Gestione dei costi di progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 7-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei costi di progetto
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7.1 Stima dei costi
Stimare i costi delle attività schedulate comporta lo sviluppo di un’approssimazione
dei costi delle risorse necessarie per completare ogni attività schedulata.
Nell'approssimazione dei costi, chi effettua la stima considera le possibili cause di
variazione delle stime dei costi, compresi i rischi.
La stima dei costi comprende l’identificazione e la valutazione di diverse
alternative di costo. Ad esempio, nella maggior parte delle aree applicative, è opinione
diffusa che un maggior sforzo nella fase di progettazione possa contribuire a ridurre il
costo della fase di esecuzione e dell’operatività del prodotto. Il processo di stima dei
costi valuta se i risparmi previsti possono compensare il costo del lavoro
supplementare di progettazione.
Generalmente le stime dei costi sono espresse in valuta (dollari, euro, yen, ecc.)
per facilitare i confronti all’interno dei progetti e tra progetti diversi. In alcuni casi, per
la stima dei costi, vengono usate unità di misura come ore/uomo o giorni/uomo,
7
insieme alla stima del relativo costo, per facilitare un corretto controllo di gestione.
Le stime dei costi possono beneficiare di affinamenti nel corso del progetto, per
rispecchiare i dati ulteriori che si rendono disponibili. L'accuratezza di una stima di
progetto aumenterà con il procedere del progetto lungo il suo ciclo di vita. Ad
esempio, un progetto in fase iniziale può essere caratterizzato da una stima
approssimativa che va dal -50% al +100%. Con l'avanzare del progetto, grazie alla
raccolta di ulteriori informazioni, le stime potrebbero diventare più precise,
restringendo l'intervallo tra il -10% e il +15%. In alcune aree applicative esistono linee
guida che stabiliscono quando effettuare questi affinamenti e il livello di accuratezza
previsto.
Le informazioni di input provengono dagli output dei processi del progetto
descritti nei capitoli dal 4 al 6 e dal 9 al 12. Una volta raccolte, tali informazioni
rimarranno disponibili sotto forma di input per ognuno dei tre processi di gestione dei
costi.
I costi delle attività schedulate vengono stimati per tutte le risorse che saranno
impiegate nel progetto. Tali costi includono, a titolo esemplificativo, manodopera,
materiali, attrezzature, servizi e infrastrutture, oltre a particolari categorie come
l'adeguamento al tasso d'inflazione o il costo delle contingency. La stima dei costi
delle attività schedulate costituisce una valutazione quantitativa dei costi probabili
delle risorse necessarie per completare le attività.
Se la Performing Organization non ha al suo interno degli esperti addetti alle
stime dei costi di progetto, il gruppo di progetto ha il compito di fornire le risorse e le
competenze per eseguire le attività di stima dei costi di progetto.
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• Conoscenze possedute dal gruppo di progetto: i membri del gruppo di
progetto possono ricordare costi effettivi o stime dei costi di progetti precedenti.
Anche se possono essere utili, queste informazioni sono in genere meno
attendibili delle prestazioni di progetto documentate.
• Lesson learned: le lesson learned possono includere le stime dei costi ottenute
da progetti precedenti simili per ambito e dimensione.
.3 Descrizione dell'ambito del progetto
La descrizione dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1) documenta le necessità di
business, i motivi, i requisiti e i limiti attuali del progetto. Fornisce informazioni
importanti sui requisiti del progetto utili durante la stima dei costi. La descrizione
dell'ambito del progetto include vincoli, assunti e requisiti. I vincoli sono fattori
specifici che limitano le opzioni di stima dei costi. Uno dei più comuni vincoli per
molti progetti è costituito da un budget limitato. Altri limiti possono essere le date di
consegna obbligatorie, la disponibilità di risorse qualificate e le politiche
organizzative. Gli assunti sono fattori che saranno considerati veri, reali o certi. I 7
requisiti con implicazioni di ordine contrattuale e legale includono norme sanitarie, di
sicurezza, di protezione, di performance, ambientali, assicurative, sui diritti di
proprietà intellettuale, sulle pari opportunità, in materia di licenze e permessi; sono
tutti elementi che vengono presi in considerazione al momento dell'elaborazione delle
stime dei costi.
La descrizione dell'ambito del progetto fornisce inoltre l'elenco dei deliverable e
i criteri di accettazione riguardanti il progetto e i suoi prodotti, servizi e risultati. Al
momento dell'elaborazione della stima dei costi di progetto vengono analizzati tutti
questi fattori. La descrizione delle specifiche di prodotto, contenuta nella descrizione
dell'ambito del progetto, comprende descrizioni dei prodotti e dei servizi e importanti
informazioni riguardo questioni o problemi tecnici che sono presi in considerazione
durante la stima dei costi.
.4 Struttura di scomposizione del lavoro
La struttura di scomposizione del lavoro (WBS) del progetto (paragrafo 5.3.3.2)
illustra la relazione tra tutti i componenti del progetto e i deliverable di progetto
(paragrafo 4.4.3.1).
.5 Dizionario della WBS
Il dizionario della WBS (paragrafo 5.3.3.3) e i relativi capitolati dettagliati contengono
l'identificazione dei deliverable e una descrizione del lavoro in ogni componente WBS
necessario per la produzione di ogni deliverable.
.6 Piano di Project Management
Il piano di Project Management (paragrafo 4.3) fornisce il piano complessivo per
l'esecuzione, il monitoraggio e il controllo del progetto e include piani aggiuntivi che
contengono indicazioni e linee guida per la pianificazione e il controllo della gestione
dei costi. Qualora siano disponibili altri output di pianificazione, questi vengono presi
in considerazione durante la stima dei costi.
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.2 Determinazione dei costi delle risorse
Per stimare i costi delle attività schedulate, l'addetto alla determinazione dei costi o il
gruppo che prepara le stime deve essere a conoscenza dei costi unitari di ogni risorsa,
come ad esempio il costo all'ora per il personale e il costo del materiale all'ingrosso
per iarda cubica (1 iarda cubica = 0,764 metri cubi). Un modo per ottenere i costi
unitari è farsi fare delle offerte dai fornitori (paragrafo 12.3). Per i prodotti, servizi o
risultati oggetto di un contratto, si possono adottare costi standard con fattori di
adeguamento. Un'altra fonte per ottenere i costi unitari è costituita dai database
commerciali e dai listini prezzi pubblicati dai fornitori. Nel caso in cui i costi effettivi
non siano disponibili, essi dovranno essere stimati.
.3 Stima bottom-up
Questa tecnica prevede la stima dettagliata dei costi di singoli Work Package o di
singole attività schedulate partendo dal livello di dettaglio più basso. Il costo stimato
in dettaglio viene quindi aggregato a livelli superiori, ai fini del reporting e del 7
controllo. Il costo e l'accuratezza di una stima dei costi bottom-up dipendono in
genere dalla dimensione e dalla complessità della singola attività schedulata o Work
Package. In genere, la presenza di attività con un livello di impegno ridotto garantisce
una maggiore accuratezza nelle stime dei costi delle attività schedulate.
.4 Stima parametrica
Si tratta di una tecnica che utilizza una relazione statistica tra i dati storici e altre
variabili (ad es. metri quadri nell'edilizia, righe di codice nella programmazione
software, ore di manodopera necessarie) per elaborare una stima dei costi delle risorse
di un'attività schedulata. Questa tecnica consente di raggiungere livelli elevati di
accuratezza in funzione del grado di sofisticazione e della quantità di risorse e di dati
sui costi contenuti nel modello. Un esempio è dato dalla moltiplicazione della quantità
pianificata di lavoro da eseguire per il costo storico unitario.
.5 Software di Project Management
Il software di Project Management, come ad esempio le applicazioni per la stima dei
costi, i fogli di calcolo e gli strumenti di simulazione e statistica, sono ampiamente
utilizzati come ausilio nel processo di stima dei costi. Tali strumenti semplificano
l'utilizzo di alcune tecniche di stima dei costi e facilitano l'analisi delle diverse
alternative per la stima dei costi.
.6 Analisi dell'offerta del venditore
Altri metodi per la stima dei costi sono l'analisi delle offerte dei venditori e un'analisi
di quanto il progetto dovrebbe costare. Nei casi in cui ci si sia aggiudicati il progetto
attraverso una gara, può essere necessario un lavoro aggiuntivo di stima dei costi da
parte del gruppo di progetto per esaminare il prezzo dei singoli deliverable e ottenere
un costo che rispetti il costo finale globale del progetto.
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.2 Dettagli di supporto della stima dei costi delle attività
La quantità e il tipo di dettagli aggiuntivi a supporto della stima dei costi delle attività
schedulate variano a seconda dell'area applicativa. A prescindere dal livello di
dettaglio, la documentazione di supporto deve fornire un quadro chiaro, professionale
e completo degli elementi che hanno condotto alla stima dei costi.
I dettagli di supporto delle stime dei costi delle attività includono:
• Descrizione dell'ambito del lavoro del progetto dell'attività schedulata.
• Documentazione della base di stima, ovvero in che modo sono stati ottenuti i
valori di stima.
• Documentazione di tutti gli assunti.
• Documentazione di tutti i vincoli.
• Indicazione dell’intervallo possibile delle stime (ad es. $10.000 (-10% / +15%)
per indicare che il costo previsto dell’elemento in questione è compreso tra
$9.000 e $11.500). 7
.3 Modifiche richieste
È possibile che il processo di stima dei costi generi modifiche richieste (paragrafo
4.4.3.2) che possono influire sul piano di gestione dei costi (materiale introduttivo del
capitolo 7), sui requisiti delle risorse delle attività (paragrafo 6.3.3.1) e su altri
componenti del piano di Project Management. Le modifiche richieste vengono
elaborate per l’analisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6).
.4 Piano di gestione dei costi (aggiornamenti)
Se il processo di stima dei costi genera richieste di modifica approvate (paragrafo
4.4.1.4), il Piano di gestione dei costi che fa parte del piano di Project Management
(materiale introduttivo del capitolo 7) viene aggiornato qualora tali modifiche
approvate influiscano sulla gestione dei costi.
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7.2.2 Allocazione dei costi: Strumenti e tecniche
.1 Aggregazione dei costi
Le stime dei costi delle attività schedulate vengono aggregate per Work Package in
base alla WBS. Successivamente, le stime dei costi dei Work Package vengono
aggregate per il componente di livello più elevato della WBS, come i punti di
controllo, e infine per l'intero progetto.
.2 Analisi della riserva
L'analisi della riserva (paragrafo 11.6.2.5) determina le riserve per contingency, come
ad esempio le riserve di gestione, che costituiscono accantonamenti per modifiche
impreviste ma che potenzialmente potrebbero essere richieste. Tali modifiche
potrebbero risultare da rischi identificati nel registro dei rischi.
Le riserve per contingency di gestione sono budget accantonati per modifiche
impreviste che potrebbero essere richieste all'ambito e al costo del progetto. Si tratta di
7
“incognite sconosciute” per le quali il Project manager deve ottenere un'approvazione
prima di impegnare o utilizzare le riserve. Le riserve per contingency di gestione non
rientrano nella baseline dei costi del progetto, ma sono incluse nel budget del progetto.
Non vengono distribuite come budget e non rientrano quindi nei calcoli dell'Earned
Value.
.3 Stima parametrica
La tecnica della stima parametrica consiste nell’utilizzo di caratteristiche del progetto
(parametri) in un modello matematico per ottenere una previsione totale dei costi di
progetto. I modelli possono essere semplici (ad es. la costruzione di edifici residenziali
costa una certa cifra per metro quadrato di spazio abitabile) o complessi (ad es. un
modello dei costi di sviluppo software che utilizza tredici fattori di aggiustamento
distinti, ognuno dei quali contiene da cinque a sette punti).
Sia il costo che l'accuratezza dei modelli parametrici variano sensibilmente. È
più probabile che siano affidabili quando:
• le informazioni storiche utilizzate per lo sviluppo del modello sono accurate;
• i parametri utilizzati nel modello sono facilmente quantificabili;
• il modello è scalabile ed è quindi applicabile a progetti di dimensioni estese o
ridotte.
.4 Riconciliazione del limite del finanziamento
Le ampie variazioni nell’impiego periodico di fondi sono di solito un evento
indesiderabile per le funzioni operative dell’organizzazione. Di conseguenza,
l'impiego di fondi per il progetto va riconciliato con i limiti di finanziamento fissati
dal cliente o dalla Performing Organization. La riconciliazione richiede
l'aggiustamento della schedulazione del lavoro per uniformare e regolare le spese; tale
aggiustamento si ottiene inserendo nella schedulazione di progetto dei vincoli di data
imposta per alcuni Work Package, milestone di schedulazione o componenti della
WBS. La rischedulazione può avere un impatto sull'allocazione delle risorse. Nel caso
in cui i fondi siano stati usati come vincolo nel processo di sviluppo della
schedulazione, il processo viene ripetuto utilizzando i nuovi vincoli di data imposta. Il
prodotto finale di queste iterazioni di pianificazione è una baseline dei costi.
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Figura 7-5. Flusso di cassa, baseline dei costi e visualizzazione dei finanziamenti
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.3 Piano di gestione dei costi (aggiornamenti)
Se il processo di allocazione dei costi genera richieste di modifica approvate
(paragrafo 4.4.1.4), qualora tali modifiche approvate influiscano sulla gestione dei
costi viene aggiornato l’elemento Piano di gestione dei costi del Piano di Project
Management.
.4 Modifiche richieste
È possibile che il processo di allocazione dei costi generi modifiche richieste
(paragrafo 4.4.3.2) che influiscono sul piano di gestione dei costi o su altri
componenti del piano di Project Management. Le modifiche richieste vengono
elaborate per l’analisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle
modifiche (paragrafo 4.6).
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Nel controllo dei costi è importante determinare la causa e la portata di uno
scostamento e decidere se lo scostamento richiede un'azione correttiva. La tecnica
dell'Earned Value usa la baseline dei costi (paragrafo 7.2.3.1) contenuta nel piano di
Project Management (paragrafo 4.3) per valutare l'avanzamento del progetto e la
portata degli scostamenti che si verificano.
La tecnica dell'Earned Value implica, per ogni attività schedulata, Work
Package o punto di controllo, la determinazione dei seguenti valori chiave:
• Valore pianificato (PV): è il costo preventivato del lavoro schedulato per il
completamento di un'attività o un componente della WBS entro un determinato
punto temporale.
• Earned Value (EV): è il valore a budget del lavoro effettivamente completato
su un'attività schedulata o un componente della WBS in un determinato periodo
di tempo.
• Costo effettivo (AC): è il costo totale sostenuto per svolgere il lavoro di
un'attività schedulata o di un componente della WBS nel corso di un
7
determinato periodo di tempo. Il costo effettivo (AC) deve essere calcolato
usando lo stesso criterio usato per stimare il valore pianificato e l’Earned Value
(ad esempio, solo le ore di lavoro spese direttamente sull’attività, solo i costi
diretti oppure tutti i costi, compresi quelli indiretti).
• Stima a finire (ETC) e Stima al completamento (EAC): vedere sviluppo ETC
ed EAC, descritti nella tecnica sulle previsioni più avanti in questa sezione.
Il valori PV, EV e AC sono utilizzati in combinazione tra loro per fornire misure
sulle prestazioni per verificare, in un determinato punto temporale, se il lavoro stia
procedendo come pianificato o meno. Le misure più comunemente utilizzate sono lo
scostamento dei costi (CV) e lo scostamento dei tempi (SV). L’entità degli
scostamenti CV e SV tende a decrescere al completamento del progetto, a causa
dell’effetto compensativo svolto dal maggior lavoro prodotto. Nel Piano di gestione
dei costi possono essere stabiliti valori predeterminati relativi alle soglie di
scostamenti accettabili in relazione al grado di completamento del progetto.
• Scostamento dei costi (CV): lo scostamento dei costi (CV) è uguale all’Earned
Value (EV) meno il costo effettivo (AC). Lo scostamento dei costi al termine
del progetto sarà la differenza tra il budget al completamento (BAC) e l'effettivo
importo speso.
Formula: CV = EV – AC
• Scostamento dei tempi (SV): lo scostamento dei tempi (SV) è uguale
all’Earned Value (EV) meno il valore pianificato (PV). Alla fine, cioè quando il
progetto viene completato, lo scostamento dei tempi sarà pari a zero, poiché
tutto il lavoro pianificato sarà stato completato.
Formula: SV = EV – PV
Questi due valori, CV e SV, possono essere convertiti in indicatori di
rendimento, rispetto ai costi e alla schedulazione, di qualunque progetto.
• Indice di efficienza dei costi (CPI): un valore CPI inferiore a 1,0 indica una
situazione di maggior costo rispetto a quanto stimato. Un valore CPI superiore a
1,0 indica una situazione di minor costo rispetto a quanto stimato. Il valore CPI
è uguale al rapporto tra EV e AC. Il valore CPI è l'indicatore di efficienza dei
costi più comunemente utilizzato.
Formula: CPI = EV/AC
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Capitolo 7 − Gestione dei costi di progetto
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I parametri della tecnica dell'Earned Value relativi al budget al completamento
(BAC), ai costi effettivi (ACC) alla data corrente e all’indicatore di efficienza
cumulativa CPIC servono a calcolare i valori della stima a finire (ETC) e della stima al
completamento (EAC), dove il budget al completamento (BAC) è uguale al valore
pianificato (PV) totale al completamento di un'attività schedulata, un Work Package,
un punto di controllo o altro componente della WBS.
Formula: BAC = PV totale cumulativo al completamento
Le tecniche di previsione aiutano a valutare il costo o la quantità di lavoro
necessari per completare le attività schedulate, cioè la stima al completamento (EAC).
Le tecniche di previsione contribuiscono inoltre a determinare il valore della stima a
finire (ETC), ovvero la stima per il completamento del lavoro residuo relativo ad
un'attività schedulata, un Work Package o un punto di controllo. Mentre la tecnica
dell'Earned Value per determinare i valori EAC e ETC è rapida e automatica, non si
può dire che sia valida o accurata quanto una previsione manuale del lavoro residuo
effettuata da parte del gruppo di progetto. La tecnica di previsione ETC in cui è la 7
Performing Organization che fornisce la stima a finire è illustrata di seguito.
• ETC basata su una nuova stima: il valore ETC è uguale alla revisione di stima
del lavoro residuo fornita dalla Performing Organization. Questa stima al
completamento è più accurata. Si tratta di una stima a finire, indipendente e non-
calcolata, di tutto il lavoro residuo, che tiene conto delle prestazioni o di ciò che
le risorse hanno prodotto.
In alternativa, per calcolare il valore ETC usando i dati dell'Earned Value, si
utilizza di solito una delle seguenti due formule:
• ETC basata sugli scostamenti atipici: questo approccio viene utilizzato di
preferenza quando gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di
Project Management prevede che scostamenti simili non siano destinati a
ripetersi in futuro. Il valore ETC è uguale al BAC meno l'Earned Value
cumulativo alla data corrente (EVC).
Formula: ETC = (BAC - EVC)
• ETC basata sugli scostamenti tipici: questo approccio viene utilizzato di
preferenza quando gli scostamenti correnti rappresentano un trend per quelli
futuri. Il valore ETC è uguale al BAC meno l'EVC cumulativo (il PV residuo)
diviso per l'indice di efficienza dei costi cumulativo (CPIC).
Formula: ETC = (BAC - EVC) / CPIC
Una stima al completamento (EAC) è una previsione del valore totale più
probabile basata sulle prestazioni del progetto (paragrafo 4.4) e sulla quantificazione
dei rischi (paragrafo 11.4). EAC è il valore totale finale di proiezione o di previsione
per un'attività schedulata, un componente della WBS o un progetto, relativo al
momento in cui il lavoro definito sarà completato. Una delle tecniche di previsione
EAC prevede che sia direttamente la Performing Organization a fornire una stima al
completamento:
• EAC con una nuova stima: il valore EAC è uguale ai costi effettivi alla data
corrente (ACC) più un nuovo ETC fornito dalla Performing Organization.
Questo approccio solitamente si utilizza quando le prestazioni precedenti
mostrano che gli assunti su cui erano basate le stime originali erano
sostanzialmente errati o non sono più rilevanti, perché sono cambiate le
condizioni.
Formula: EAC = ACC + ETC
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Capitolo 7 − Gestione dei costi di progetto
Le due tecniche di previsione più comuni per calcolare il valore EAC mediante i
dati dell'Earned Value si basano su quanto segue:
• EAC usando il budget residuo: EAC è uguale al valore ACC più il budget
richiesto per completare il lavoro residuo, che è il budget al completamento
(BAC) meno l'Earned Value (EVC). Questo approccio viene utilizzato di
preferenza quando gli scostamenti correnti sono considerati atipici e il gruppo di
Project Management prevede che scostamenti simili non siano destinati a
ripetersi in futuro.
Formula: EAC = ACC + BAC – EVC
• EAC mediante CPIC: EAC è uguale ai costi effettivi alla data corrente (ACC)
più il budget richiesto per completare il lavoro rimanente del progetto, che è il
BAC meno l'EVC, modificato da un fattore di prestazione (spesso il valore
CPIC). Questo approccio viene utilizzato di preferenza quando gli scostamenti
correnti sono considerati indicativi di quelli futuri.
Formula: EAC = ACC + ((BAC – EVC) / CPIC)
Ciascuno degli approcci descritti può risultare quello giusto per un dato progetto
e può fornire al gruppo di Project Management un segnale nel caso le previsioni sulla
stima al completamento (EAC) non rientrino nella soglia accettabile.
.4 Revisioni delle prestazioni di progetto
Le revisioni delle prestazioni prevedono un confronto tra le prestazioni dei costi nel
tempo, le attività schedulate o i Work Package che hanno superato o sotto-utilizzato il
loro budget (valore pianificato), le milestone previste e le milestone raggiunte.
Le revisioni delle prestazioni sono incontri che si tengono per valutare lo stato e
l’andamento delle attività schedulate, dei Work Package o dei punti di controllo e
solitamente sono abbinate a una o più delle tecniche per il reporting delle prestazioni
illustrate di seguito.
• Analisi dello scostamento: comporta il confronto tra le prestazioni effettive di
progetto e le prestazioni previste o attese. Gli scostamenti più frequentemente
analizzati sono quelli relativi a costi e tempi, anche se spesso gli scostamenti
rispetto al piano nelle aree relative all'ambito del progetto, alle risorse, alla
qualità e al rischio risultano essere di importanza pari o superiore.
• Analisi delle tendenze: comporta l’esame dell’andamento delle prestazioni di
progetto nel tempo, al fine di determinare se le prestazioni tendano a migliorare
o a peggiorare.
• Tecnica dell'Earned Value: comporta il confronto tra le prestazioni previste e
quelle effettive.
.5 Software di Project Management
Il software di Project Management, così come i fogli di calcolo computerizzati,
vengono spesso usati per monitorare il valore pianificato (PV) rispetto al costo
effettivo (AC) e per prevedere gli effetti delle modifiche o degli scostamenti.
.6 Gestione dello scostamento
Il piano di gestione dei costi (paragrafo 7.1.3.4) descrive come verranno gestiti gli
scostamenti dei costi, ad esempio rispondendo in modo diverso a problemi di
maggiore o minore entità. L'entità dello scostamento tende a diminuire man mano che
si completa una parte più consistente del lavoro. Gli scostamenti tollerati, che a inizio
progetto solitamente sono ampi, potrebbero ridursi man mano che il progetto si
avvicina al completamento.
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7.3.3 Controllo dei costi: Output
.1 Stime dei costi (aggiornamenti)
Le revisioni delle stime dei costi delle attività schedulate sono modifiche delle
informazioni sui costi utilizzate per gestire il progetto. Gli stakeholder interessati sono
informati come stabilito. Le revisioni delle stime dei costi possono determinare
modifiche di altri aspetti del piano di Project Management.
.2 Baseline dei costi (aggiornamenti)
Gli aggiornamenti del budget costituiscono modifiche alla baseline dei costi
approvata. Questi valori vengono in genere rivisti solo in seguito a modifiche
approvate all'ambito del progetto. Tuttavia, in alcuni casi, gli scostamenti dei costi
possono essere talmente rilevanti da rendere necessaria una revisione della baseline
dei costi stabilire una base per la misurazione delle prestazioni che sia realistica.
7
.3 Misurazioni delle prestazioni
I valori CV, SV, CPI e SPI calcolati per i componenti della WBS, in particolare i
Work Package e i punti di controllo, vengono documentati e comunicati (paragrafo
10.3.3.1) agli stakeholder.
.4 Completamento previsto
Viene determinato e comunicato agli stakeholder il valore EAC calcolato oppure
quello stimato dalla Performing Organization (paragrafo 10.3.3.1). Viene inoltre
determinato e comunicato agli stakeholder un valore ETC calcolato oppure stimato
dalla Performing Organization.
.5 Modifiche richieste
È possibile che l'analisi dell'andamento del progetto generi una richiesta di modificare
alcuni aspetti del progetto. Le modifiche individuate possono richiedere l’aumento o
la riduzione del budget. Le modifiche richieste (paragrafo 4.4.3.2.) vengono elaborate
per l'analisi e la decisione mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
.6 Azioni correttive consigliate
Un'azione correttiva è rappresentata da qualsiasi operazione effettuata per conformare
al piano di Project Management le prestazioni future previste per il progetto. Le azioni
correttive relative alla gestione dei costi implicano spesso un adeguamento dei budget
delle attività schedulate, come ad esempio la messa in atto di misure speciali per
riequilibrare gli scostamenti dei costi.
.7 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
Si documentano le lesson learned per inserirle nei database storici del progetto e della
Performing Organization. La documentazione relativa alle lesson learned include le
cause originarie degli scostamenti, i motivi della scelta di un'azione correttiva e altre
tipologie di lesson learned ricavate dai costi, dalle risorse o dal controllo dei costi di
produzione delle risorse.
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Capitolo 7 − Gestione dei costi di progetto
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CAPITOLO 8
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
L'approccio alla gestione della qualità descritto in questa sezione è stato pensato
per essere compatibile con quello definito dall’ISO (International Organization for
Standardization). Questo approccio generico dovrebbe essere anche compatibile con
altri approcci proprietari alla gestione della qualità quali quelli consigliati da Deming,
Juran, Crosby ed altri, nonché con altri approcci non proprietari tra cui Total Quality
Management (TQM), Six Sigma, Failure Mode and Effect Analysis, Design Reviews,
Voice of the Customer, Cost of Quality (COQ) e Continuous Improvement.
La gestione della qualità di progetto riguarda sia la gestione del progetto che del
prodotto del progetto. Mentre la gestione della qualità di progetto si applica a tutti i
progetti, a prescindere dalla natura del prodotto, le misurazioni e le tecniche relative
alla qualità del prodotto sono specifiche di un determinato tipo di prodotto realizzato
dal progetto. Ad esempio, la gestione della qualità del software implica approcci e
misurazioni diversi da quelli richiesti dalle centrali nucleari, mentre gli approcci
relativi alla gestione della qualità di progetto sono gli stessi. In entrambi i casi il
mancato raggiungimento dei requisiti di qualità in una delle due dimensioni può avere
conseguenze negative per alcuni o anche tutti gli stakeholder di progetto. Ad esempio:
• Soddisfare i requisiti del cliente costringendo il gruppo di progetto a troppo
lavoro straordinario può produrre conseguenze negative quali l’aumento delle
dimissioni dei dipendenti, la generazione di errori altrimenti evitabili o di
esigenze di correzioni ai prodotti.
• Raggiungere gli obiettivi di schedulazione di progetto tralasciando le ispezioni
di qualità pianificate può produrre conseguenze negative se questo non consente
di identificare gli errori.
La qualità è “il grado di conformità ai requisiti di una serie di caratteristiche
intrinseche” (American Society for Quality, 2000)6. Le esigenze implicite e dichiarate
sono gli input per lo sviluppo dei requisiti di progetto. Un elemento essenziale della
gestione della qualità in un contesto di progetto è trasformare in requisiti le esigenze,
le necessità e le aspettative degli stakeholder tramite l'analisi degli stakeholder
(paragrafo 5.2.2.4), eseguita nella gestione dell'ambito del progetto.
Qualità e livello non sono sinonimi. Il livello è una categoria assegnata a
prodotti o servizi che hanno funzionalità uguali, ma caratteristiche tecniche differenti7.
La bassa qualità è sempre un problema; un basso livello può anche non esserlo. Ad
esempio, un prodotto software può essere di alta qualità (nessun difetto evidente,
manuale leggibile) e di livello limitato (numero limitato di funzioni) oppure di bassa
qualità (molti difetti, documentazione utente disorganica) e di alto livello (elevato
numero di funzioni). Il project manager e il gruppo di Project Management hanno la
responsabilità di definire e produrre il grado di qualità e livello opportuni.
Precisione e accuratezza non si equivalgono. Per precisione si intende uniformità
nei valori di più misurazioni ripetute, che presentano valori omogenei poca
dispersione. Per accuratezza si intende la correttezza del valore misurato, cioè la sua
vicinanza al valore reale. Misurazioni precise non sono necessariamente accurate. Una
misurazione estremamente accurata non è necessariamente precisa. Il gruppo di
Project Management deve determinare quali sono l’accuratezza e/o la precisione
richieste.
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La moderna gestione della qualità rappresenta un'integrazione al Project
Management. Ad esempio, ambedue le discipline riconoscono l’importanza dei
seguenti fattori:
• Soddisfazione del cliente: comprendere, valutare, definire e gestire le
aspettative affinché i requisiti del cliente vengano rispettati. Ciò richiede una
combinazione di conformità ai requisiti (il progetto deve produrre ciò si era
affermato di voler produrre) e idoneità all’uso (il prodotto o il servizio deve
soddisfare esigenze reali).
• Prevenzione anziché ispezione: il costo di prevenzione degli errori è
generalmente inferiore al costo della correzione degli errori rilevati
dall’ispezione.
• Responsabilità gestionale: il successo richiede la partecipazione di tutti i
membri del gruppo, ma la responsabilità di fornire le risorse necessarie per
raggiungere il successo è della direzione.
• Miglioramento continuo: il ciclo "plan-do-check-act" è alla base del
miglioramento della qualità (secondo la definizione di Shewhart modificata da
Deming, nell'ASQ Handbook, pag. 13–14, American Society for Quality, 1999). 8
Inoltre, le iniziative di miglioramento della qualità intraprese dalla Performing
Organization, quali TQM e Six Sigma, possono contribuire a migliorare la
qualità della gestione del progetto, sia la qualità del prodotto del progetto. Fra i
modelli di miglioramento dei processi possiamo inserire Malcolm Baldrige,
CMM® e CMMISM.
Il costo della qualità si riferisce al costo totale di tutti gli impegni relativi alla
qualità. Le decisioni relative al progetto possono incidere sui costi operativi della
qualità dovuti alle rese dei prodotti, al costo del lavoro in garanzia e al ritiro di
prodotti dal commercio. Tuttavia, a causa della natura temporanea del progetto, gli
investimenti nel miglioramento della qualità del prodotto, e in particolare la
prevenzione e la valutazione dei difetti, vengono spesso sostenuti dall'organizzazione
acquirente e non dal progetto stesso, che potrebbe non avere una durata sufficiente per
raccogliere i frutti maturati.
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
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8
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 8-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della qualità di progetto
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Le soglie, definite come valori di costo, di tempo o di risorse utilizzati come
parametri, possono essere una componente della descrizione dell'ambito del progetto.
Se i valori delle soglie vengono superati, il gruppo di Project Management dovrà
prendere provvedimenti.
I criteri di accettazione comprendono i requisiti di prestazione e le condizioni
essenziali che è necessario soddisfare affinché i deliverable di progetto possano essere
accettati. La definizione dei criteri di accettazione può incrementare o ridurre in modo
significativo i costi della qualità del progetto. Il fatto che i deliverable soddisfino tutti i
criteri di accettazione implica che tutte le esigenze del cliente sono state soddisfatte.
L'accettazione formale (paragrafo 5.4.3.1) attesta che i criteri di accettazione sono stati
soddisfatti. Nella descrizione delle specifiche di prodotto, contenuta nella descrizione
dell'ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1), spesso si specificano i dettagli delle
questioni tecniche e di altri problemi che possono avere un impatto sulla
pianificazione della qualità.
.4 Piano di Project Management
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.3.
8
8.1.2 Pianificazione della qualità: Strumenti e tecniche
.1 Analisi costi-benefici
Nel pianificare la qualità si deve tenere conto dell’equilibrio tra costi e benefici. Il
vantaggio principale derivante dal rispetto dei requisiti di qualità è la riduzione delle
attività di correzione del prodotto, che si traduce in una più elevata produttività, minori
costi e aumento della soddisfazione degli stakeholder. Il costo principale per il rispetto
dei requisiti di qualità è la spesa associata alle attività di gestione della qualità di
progetto.
.2 Benchmarking
Il benchmarking comporta il confronto tra le pratiche del progetto, effettive o
pianificate, e quelle di altri progetti al fine di produrre idee per il miglioramento e
fornire una base di misurazione delle prestazioni. Gli altri progetti possono essere
all’interno della Performing Organization o esterni e possono riguardare la stessa area
applicativa o aree diverse.
.3 Design of Experiments
Il Design of Experiments (DOE) è un metodo statistico che consente di identificare
quali fattori siano in grado di influenzare specifiche variabili di un prodotto o
processo, in fase di elaborazione o in produzione. Il DOE ha inoltre un ruolo
importante nell'ottimizzazione dei prodotti o dei processi. Per esempio,
un'organizzazione potrebbe utilizzare il DOE per ridurre la sensitività delle prestazioni
del prodotto rispetto a fonti di variazione causate da differenze ambientali o
produttive. L'aspetto più importante di questa tecnica è che fornisce un quadro di
riferimento statistico in cui modificare in modo sistematico tutti i fattori di rilievo
anziché modificare un solo fattore alla volta. L'analisi dei dati sperimentali dovrebbe
fornire informazioni sulle condizioni ottimali per lo sviluppo del prodotto o processo,
mettendo in evidenza i fattori che influenzano i risultati e rivelando la presenza di
interazioni e sinergie tra i fattori. Ad esempio, i progettisti del settore automobilistico
utilizzano questa tecnica per determinare quale combinazione di sospensioni e
pneumatici sia in grado di produrre le migliori caratteristiche di guida del mezzo ad un
costo ragionevole.
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.3 Liste di controllo qualità
Una lista di controllo è un documento strutturato che riguarda in genere singoli
componenti, utilizzato per verificare che una serie di passaggi necessari sia stata
eseguita completamente. Le liste di controllo possono essere semplici o complesse.
Utilizzano generalmente la forma imperativa (“fai questo”) o interrogativa (“è stato
fatto questo?”). Molte organizzazioni dispongono di liste di controllo standardizzate
che consentono loro di garantire l'uniformità delle attività eseguite frequentemente. In
alcune aree applicative, le liste di controllo sono disponibili anche presso le
associazioni di categoria o i fornitori di servizi. Le liste di controllo si usano nei
processi di controllo qualità.
.4 Piano di miglioramento dei processi
Il piano di miglioramento dei processi è un elemento ausiliario del piano di Project
Management (paragrafo 4.3) che descrive in modo dettagliato i passaggi necessari per
analizzare i processi; tali passaggi aiutano a identificare gli sprechi e le attività senza
valore aggiunto producendo un aumento di valore per il cliente. Di seguito ne
vengono descritti alcuni:
• Confini dei processi: consente di descrivere lo scopo, l'inizio e la fine dei
8
processi, i loro input e output, i dati eventualmente necessari e il responsabile e
gli stakeholder dei processi.
• Configurazione dei processi: è un diagramma di flusso dei processi che
semplifica l'analisi con le interfacce identificate.
• Metriche dei processi: consentono di mantenere il controllo sullo stato dei
processi.
• Obiettivi per il miglioramento delle prestazioni: orientano le attività di
miglioramento dei processi.
.5 Baseline della qualità
La baseline della qualità registra gli obiettivi di qualità del progetto e fa parte della
baseline di misurazione delle prestazioni. Costituisce la base per la misurazione e il
reporting delle prestazioni della qualità.
.6 Piano di Project Management (aggiornamenti)
Il piano di Project Management viene aggiornato aggiungendovi i piani ausiliari di
gestione qualità e di miglioramento dei processi (paragrafo 4.3). Le richieste di
modifica al piano di Project Management e ai piani ausiliari (aggiunte, modifiche,
eliminazioni) vengono elaborate per l'analisi e la decisione mediante il processo di
controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6).
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.6 Misurazioni del controllo qualità
Le misurazioni del controllo qualità (paragrafo 8.3.3.1) sono i risultati delle attività di
controllo qualità re-immesse nel processo di controllo qualità per essere utilizzate
nelle successive valutazioni e nell'analisi degli standard di qualità e dei processi della
Performing Organization.
.7 Richieste di modifica implementate
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.3.
.8 Azioni correttive implementate
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.4.
.9 Correzione dei difetti implementata
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.6.
.10 Azioni preventive implementate
Per la descrizione, consultare il paragrafo 4.4.3.5.
8
8.2.2 Effettuare l'assicurazione qualità: Strumenti e tecniche
.1 Strumenti e tecniche per la pianificazione della qualità
È possibile utilizzare gli strumenti e le tecniche per la pianificazione della qualità
(paragrafo 8.1.2) per le attività di controllo qualità.
.2 Verifiche della qualità
La verifica della qualità è un esame strutturato e indipendente volto a determinare la
conformità delle attività di progetto alle politiche, ai processi e alle procedure
dell'organizzazione e del progetto. L'obiettivo di una verifica della qualità è
identificare politiche, processi e procedure del progetto che risultano essere
inefficienti e inefficaci. Il successivo sforzo di correzione di tali carenze dovrebbe
produrre una riduzione del costo della qualità e un aumento percentuale
dell’accettazione del prodotto o servizio da parte del cliente o dello sponsor all'interno
della Performing Organization. Le verifiche della qualità possono essere programmate
o casuali e possono essere eseguite da personale interno appositamente addestrato o da
terzi esterni alla Performing Organization.
Le verifiche della qualità consentono di confermare l'implementazione delle
richieste di modifica approvate, delle azioni correttive, delle correzioni dei difetti e
delle azioni preventive.
.3 Analisi dei processi
L'analisi dei processi segue i passi indicati nel piano di miglioramento dei processi per
identificare i miglioramenti necessari dal punto di vista organizzativo e tecnico.
L'analisi esamina inoltre i problemi riscontrati, i vincoli rilevati e le attività senza
valore aggiunto identificate durante lo svolgimento dei processi. L’analisi dei processi
comprende inoltre l'analisi delle cause originarie, una particolare tecnica finalizzata ad
esaminare un problema o una situazione, determinare le cause che l'hanno generata e
creare delle azioni preventive per problemi analoghi.
.4 Strumenti e tecniche per il controllo di qualità
Per la descrizione, consultare il paragrafo 8.3.2.
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• Prevenzione (evitare che si presentino errori durante il processo) e ispezione
(evitare che gli errori arrivino al cliente).
• Campionamento per attributi (il risultato è conforme o non lo è) e
campionamento delle variabili (il risultato è valutato su una scala continua che
misura il livello di conformità).
• Cause straordinarie (eventi insoliti) e cause comuni (variazione del processo
normale). Le cause comuni vengono definite anche cause casuali.
• Tolleranza (il risultato è accettabile se rientra nell’intervallo di tolleranza
specificato) e limiti di controllo (il processo è sotto controllo se i risultati
rientrano all’interno del limiti di controllo).
Figura 8-5. Esecuzione del controllo di qualità: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
.2 Carte di controllo
La funzione di una carta di controllo è determinare se un processo sia o meno stabile o
se le sue prestazioni siano prevedibili. Le carte di controllo possono essere utilizzate
come strumenti per la raccolta di dati allo scopo di mostrare quando un processo è
soggetto a una variazione per cause straordinarie, che crea una condizione fuori
controllo. Consentono inoltre di illustrare il modo in cui un processo si comporta nel
corso del tempo. Sono rappresentazioni grafiche dell'interazione delle variabili di
processo all’interno di un processo e rispondono alla domanda: “Le variabili di
processo rientrano in limiti di accettabilità?”. L'esame della distribuzione non casuale
dei punti relativi ai dati in una carta di controllo può evidenziare valori con una
fluttuazione eccessiva, improvvisi balzi o cambiamenti di direzione del processo o una
graduale tendenza verso un aumento della variazione. Monitorando l'output di un
processo nel corso del tempo, si può usare una carta di controllo per valutare se
l'applicazione delle modifiche al processo ha prodotto i miglioramenti auspicati.
Quando un processo rientra nei limiti di accettabilità, non è necessario sottoporlo ad
alcun adeguamento; quando invece non rientra nei limiti di accettabilità, è necessario
fare degli aggiustamenti. Il limite di controllo superiore e quello inferiore sono
generalmente impostati su +/- 3 sigma (dove sigma rappresenta la deviazione
standard).
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Le carte di controllo si usano per i processi del ciclo di vita sia dei progetti che
dei prodotti. Un esempio dell'utilizzo di una carta di controllo per un progetto consiste
nel determinare se gli scostamenti dei costi o gli scostamenti dei tempi siano al di
fuori dei limiti di accettabilità (ad es. +/- 10%). Un esempio dell'utilizzo di una carta
di controllo per un prodotto consiste invece nel valutare se il numero di difetti rilevati
durante il collaudo sia o meno accettabile rispetto agli standard di qualità
dell'organizzazione.
Le carte di controllo possono essere utilizzate per monitorare qualsiasi tipo di
variabile di output. Sebbene siano più spesso utilizzate per misurare azioni ripetitive,
come alcune produzioni industriali, le carte di controllo possono anche essere
impiegate per monitorare gli scostamenti di costi e tempi, l’ampiezza e la frequenza
delle modifiche all'ambito del progetto, gli errori nei documenti di progetto o altri
risultati gestionali al fine di determinare se il processo di Project Management è sotto
controllo. La figura 8-7 rappresenta un esempio di carta di controllo per le prestazioni
di una schedulazione di progetto.
Figura 8-7. Esempio di una carta di controllo delle prestazioni di una schedulazione di
progetto
.3 Diagramma di flusso
La creazione di diagrammi di flusso consente di analizzare come si verificano i
problemi. Un diagramma di flusso è una rappresentazione grafica di un processo.
Benché esistano numerosi stili, tutti i diagrammi di flusso dei processi mostrano le
attività, i punti di decisione e l'ordine di elaborazione. I diagrammi di flusso mostrano
inoltre in che modo i diversi elementi di un sistema interagiscono tra loro. La figura 8-
8 è un esempio di diagramma di flusso di un processo di revisione della progettazione.
Sviluppare dei diagrammi di flusso può consentire al gruppo di progetto di prevedere
come e quando possono manifestarsi problemi relativi alla qualità e di sviluppare
soluzioni per affrontarli.
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
.4 Istogramma
Un istogramma è un diagramma a barre che mostra una distribuzione di variabili.
Ogni colonna rappresenta un attributo o una caratteristica di un problema/ situazione.
L'altezza di ciascuna colonna rappresenta la frequenza relativa della caratteristica.
Questo strumento consente di identificare la causa dei problemi di un processo in base
alla forma e all'ampiezza della distribuzione.
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8
.5 Diagramma di Pareto
Il diagramma di Pareto è un particolare tipo di istogramma, ordinato in base alla
frequenza degli avvenimenti, che mostra quanti difetti sono stati generati per tipo o
categoria di causa identificata (figura 8-9). La tecnica di Pareto si utilizza
principalmente per identificare e valutare le non conformità.
Nei diagrammi di Pareto, si utilizza l'ordinamento rispetto alla frequenza per
indirizzare l'azione correttiva. Il gruppo di progetto dovrebbe intraprendere per prime
le azioni per risolvere i problemi che stanno causando il maggior numero di difetti. I
diagrammi di Pareto sono concettualmente legati alla legge di Pareto, la quale afferma
che, dato un problema, una minoranza di cause produce la maggioranza degli effetti.
Si tratta del principio detto comunemente legge 80/20, dove il 20% delle cause
produce l’80% degli effetti. I diagrammi di Pareto possono anche venire utilizzati per
sintetizzare tutti i tipi di dati per analisi di tipo 80/20.
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
.6 Run Chart
Un Run Chart mostra la cronologia e il pattern di una variazione. È rappresentato da
un grafico a linee in cui i dati sono tracciati nell'ordine in cui si verificano gli eventi
associati. I Run Chart mostrano gli andamenti di un processo nel corso del tempo, le
variazioni nel corso del tempo o i cali e i miglioramenti di un processo nel corso del
tempo. L'analisi delle tendenze viene eseguita usando i Run Chart e comporta l’uso di
tecniche matematiche per prevedere i risultati futuri sulla base dei dati storici.
L'analisi delle tendenze si utilizza spesso a scopo di monitoraggio:
• Prestazioni tecniche: quanti errori o difetti sono stati identificati e quanti non
sono stati corretti?
• Prestazioni dei costi e della schedulazione: quante attività per periodo sono
state completate facendo registrare scostamenti significativi?
.7 Diagramma di dispersione
Un diagramma di dispersione mostra il pattern della relazione tra due variabili. Questo
strumento consente al gruppo responsabile della qualità di studiare e identificare la
possibile relazione tra le modifiche osservate in due variabili. Vengono tracciate e
confrontate le variabili dipendenti e le variabili indipendenti. Più i punti sono vicini a
una linea diagonale, più sono strettamente correlati.
.8 Campionamento statistico
Il campionamento statistico comporta la scelta di una parte della popolazione di
interesse per l’ispezione (ad esempio, la selezione casuale di 10 disegni ingegneristici
da una lista di 75). Un buon campionamento spesso può ridurre il costo del controllo
qualità. Esiste un'ampia letteratura sul campionamento statistico; in alcune aree
applicative, il gruppo di Project Management potrebbe dovere approfondire la
conoscenza di diverse tecniche di campionamento.
.9 Ispezione
Un'ispezione è l'esame di un prodotto del lavoro finalizzata a determinare se questo
sia conforme agli standard. Generalmente, tra i risultati di un'ispezione vi sono delle
misurazioni. È possibile condurre ispezioni a qualsiasi livello. Ad esempio, è possibile
ispezionare i risultati di un'unica attività, o il prodotto finale del progetto. Le ispezioni
sono anche denominate esami, peer review, audit e analisi passo-passo. In alcune aree
applicative, questi termini hanno significati più limitati e specifici. Le ispezioni
consentono inoltre di convalidare le correzioni dei difetti.
.10 Esame della correzione dei difetti
L'esame della correzione dei difetti è un'azione intrapresa dal reparto di controllo
qualità o da un ente analogo per garantire che i difetti del prodotto siano stati corretti e
che il prodotto sia quindi conforme ai requisiti e alle specifiche.
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8.3.3 Esecuzione del controllo di qualità: Output
.1 Misurazioni del controllo qualità
Le misurazioni del controllo qualità rappresentano il risultato delle attività di controllo
qualità e vengono re-immesse nell'assicurazione qualità (paragrafo 8.2) per valutare
nuovamente e analizzare gli standard di qualità e i processi della Performing
Organization.
.2 Correzione dei difetti convalidata
Gli elementi corretti vengono nuovamente ispezionati e quindi accettati o rifiutati
prima di notificare la decisione presa (paragrafo 4.4). Gli elementi rifiutati potrebbero
richiedere una ulteriore correzione dei difetti.
.3 Baseline della qualità (aggiornamenti)
Per la descrizione, consultare il paragrafo 8.1.3.5.
.4 Azioni correttive consigliate
Le azioni correttive (paragrafo 4.5.3.1) comprendono le azioni intraprese in risposta a 8
una misurazione del controllo qualità che segnala che il processo di produzione o di
sviluppo eccede i parametri stabiliti.
.5 Azioni preventive consigliate
Le azioni preventive (paragrafo 4.5.3.2) comprendono le azioni intraprese per
anticipare una condizione che potrebbe eccedere i parametri stabiliti in un processo di
produzione o di sviluppo e che potrebbe essere stata segnalata da una misurazione del
controllo qualità.
.6 Richieste di modifica
Se le azioni correttive o preventive consigliate richiedono una modifica al progetto, è
necessario avviare una richiesta di modifica (paragrafo 4.4.3.2) secondo quanto
stabilito per il processo di controllo integrato delle modifiche.
.7 Correzione dei difetti consigliata
Un difetto si riscontra laddove un componente non risponde ai requisiti o alle
specifiche di prodotto e necessita di correzione o di sostituzione. In genere il reparto
di controllo qualità o un altro ente preposto si occupa di rilevare i difetti e di
consigliarne la correzione. Il gruppo di progetto è tenuto al massimo impegno
possibile onde ridurre al minimo gli errori che causano la necessità di correzione dei
difetti. È possibile utilizzare un registro dei difetti per tener traccia delle correzioni
consigliate. Tale procedura viene spesso implementata nell'ambito di un sistema
automatico di registrazione dei problemi.
.8 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
• Liste di controllo compilate: se utilizzate, le liste di controllo compilate
dovrebbero essere inserite nella documentazione di progetto (paragrafo 4.1.1.4).
• Documentazione delle lesson learned: le cause degli scostamenti, la logica che
ha determinato la scelta di determinate azioni correttive e altri tipi di lesson
learned derivate dal controllo qualità devono essere documentate
opportunamente e inserite in un database dei dati storici utilizzabile per il
progetto in corso e da parte della Performing Organization. Le lesson learned
vengono documentate depurante tutto il ciclo di vita del progetto o quantomeno
in fase di chiusura del progetto (paragrafo 4.1.1.4).
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Capitolo 8 − Gestione della qualità di progetto
.9 Deliverable convalidati
Uno degli obiettivi del controllo qualità è determinare la correttezza dei deliverable. I
deliverable convalidati sono i risultati dei processi di controllo qualità della fase di
esecuzione.
.10 Piano di Project Management (aggiornamenti)
Il piano di Project Management viene aggiornato al fine di riflettere le modifiche
apportate al piano di gestione della qualità che discendono a loro volta dalle modifiche
apportate durante l'esecuzione del processo di controllo qualità. Le richieste di
modifica al piano di Project Management e ai piani ausiliari (aggiunte, modifiche,
eliminazioni) vengono elaborate per l'analisi e la decisione mediante il processo di
controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6).
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CAPITOLO 9
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Capitolo 9 − Gestione delle risorse umane di progetto
Questi processi interagiscono sia tra loro sia con processi appartenenti anche ad
altre aree di conoscenza. Ogni processo può richiedere lo sforzo di una o più persone
o gruppi, secondo le necessità del progetto. Ciascun processo si verifica almeno una
volta per ogni progetto, ed in una o più fasi di progetto, se il progetto è diviso in fasi.
Sebbene i processi siano qui presentati come elementi distinti con interfacce ben
definite, nella pratica essi possono finire col sovrapporsi parzialmente o con
l’interagire in modi diversi da quelli descritti. Le interazioni tra processi sono trattate
in dettaglio nel capitolo 3.
La figura 9-2 illustra i principali modi in cui la gestione delle risorse umane di
progetto interagisce con gli altri processi del progetto. Di seguito vengono riportati
esempi di interazioni che richiedono un’ulteriore pianificazione:
• Dopo la creazione di una struttura di scomposizione del lavoro (WBS) effettuata
dai membri del gruppo di lavoro iniziali, potrebbe rivelarsi necessario integrare
il gruppo di lavoro tramite l’acquisizione di altri membri.
• Una volta completata l’integrazione di cui sopra, il livello di esperienza dei
membri del gruppo di lavoro può accrescere o ridurre il rischio di progetto,
rendendo necessaria un’ulteriore pianificazione dei rischi.
• Quando la stima delle durate dell’attività è effettuata prima che si conoscano
tutti i membri del gruppo di progetto, i livelli effettivi di competenza dei membri
del gruppo di lavoro acquisiti possono modificare la durata dell’attività e la
schedulazione.
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Figura 9-1. Visione d’insieme della gestione delle risorse umane di progetto
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Capitolo 9 − Gestione delle risorse umane di progetto
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 9-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione delle risorse umane di progetto
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Figura 9-3. Pianificazione delle risorse umane: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Capitolo 9 − Gestione delle risorse umane di progetto
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9.1.2 Pianificazione delle risorse umane: Strumenti e tecniche
.1 Organigramma e descrizioni delle mansioni
Sono disponibili vari formati per la documentazione dei ruoli e delle responsabilità dei
membri del gruppo. La maggior parte dei formati rientra in uno dei tre tipi seguenti
(figura 9-4): gerarchico, a matrice e descrittivo. Inoltre, alcune assegnazioni in merito
al progetto vengono riportate nei piani di progetto ausiliari, come i piani per i rischi, la
qualità e la comunicazione. A prescindere della combinazione di metodi adottata,
l’obiettivo consiste nel garantire che ogni Work Package abbia un responsabile
identificato senza ambiguità e che tutti i membri del gruppo di lavoro comprendano a
fondo i propri ruoli e responsabilità.
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Capitolo 9 − Gestione delle risorse umane di progetto
Figura 9-5. Matrice di assegnazione delle responsabilità (RAM) che utilizza un formato
RACI
• Formati descrittivi: le responsabilità dei membri del gruppo che richiedono
descrizioni dettagliate possono essere specificate nei formati descrittivi. In
genere in forma sintetica, i documenti forniscono informazioni su responsabilità,
autorità, competenze e qualifiche. I documenti sono conosciuti con nomi diversi,
tra cui moduli con la descrizione della mansione e moduli ruolo-responsabilità-
autorità. Tali moduli descrittivi costituiscono degli ottimi schemi di documento
per progetti futuri, specie nel caso in cui le informazioni vengano aggiornate
continuamente durante il progetto in corso applicando la tecnica delle lesson
learned.
• Altre sezioni del piano di Project Management: alcune responsabilità
correlate alla gestione del progetto vengono riportate ed elencate in altre sezioni
del piano di Project Management. Ad esempio, il registro dei rischi riporta i
proprietari dei rischi, il piano di comunicazione elenca i membri del gruppo di
lavoro responsabili delle attività di comunicazione e il piano di qualità designa
le persone responsabili dell’esecuzione dell’assicurazione qualità e delle attività
di controllo della qualità.
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.2 Networking
L’interazione informale con altre persone in una struttura organizzativa o in un settore
rappresenta un metodo costruttivo per comprendere i fattori politici e interpersonali
che influiscono sull’efficacia delle diverse opzioni di gestione del personale. Le
attività di networking delle risorse umane comprendono corrispondenza proattiva,
pranzi di lavoro, conversazioni informali e conferenze di settore. Sebbene il
networking concentrato rappresenti una valida tecnica all’inizio di un progetto, anche
l’esecuzione di attività di networking a cadenza regolare prima dell’inizio del progetto
può rivelarsi molto efficace.
.3 Teoria organizzativa
La teoria organizzativa fornisce informazioni in merito al comportamento di persone,
gruppi e unità organizzative. L’applicazione di principi consolidati riduce il tempo
necessario alla creazione degli output per la pianificazione delle risorse umane e
accresce le probabilità che la pianificazione sia efficace.
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• Criteri di dismissione dal progetto: la determinazione del metodo e dei tempi
di dismissione dei membri del gruppo di lavoro rappresenta un vantaggio tanto
per il progetto che per i membri del gruppo di lavoro. Quando i membri del
gruppo vengono dismessi dal progetto nel momento più favorevole, è possibile
annullare i pagamenti per le persone che hanno esaurito le proprie
responsabilità, riducendo così i costi. La pianificazione di una transizione
graduale a progetti imminenti non può che migliorare il morale del gruppo.
• Esigenze in termini di formazione: se non è previsto che i membri del gruppo
che devono essere assegnati dispongano di apposite competenze, è possibile
sviluppare un piano di formazione che faccia parte del progetto. Il piano può
includere inoltre dei sistemi che consentano ai membri del gruppo di lavoro di
ottenere delle certificazioni vantaggiose per il progetto.
• Riconoscimenti e premi: criteri chiari per l’assegnazione dei premi e un
sistema pianificato per il loro utilizzo promuovono e consolidano i
comportamenti desiderati. Per essere efficaci, i riconoscimenti e i premi devono
essere basati sulle attività e sulle prestazioni sotto il controllo di una persona. Ad
esempio, se si deve premiare un membro del gruppo per avere rispettato gli
obiettivi di costo, questi deve disporre di un idoneo livello di controllo sulle
decisioni che influiscono sulle spese. Stilare un piano con tempi stabiliti per
l’assegnazione dei premi garantisce che il riconoscimento del merito abbia
9
luogo e non venga tralasciato. Il riconoscimento e l’assegnazione dei premi si
verificano nell’ambito del processo Sviluppare il gruppo di progetto (paragrafo
9.3).
• Conformità: il piano di gestione del personale può comprendere le strategie che
garantiscono la conformità alle normative governative in vigore, ai contratti
sindacali e ad altri criteri stabiliti per le risorse umane.
• Sicurezza:è possibile aggiungere nel piano di gestione del personale e nel
registro dei rischi i criteri e le procedure che proteggono i membri del gruppo di
lavoro da qualsiasi rischio per la propria sicurezza.
9.2 Acquisire il gruppo di progetto
Si tratta di un processo che consente di acquisire le risorse umane necessarie al
completamento del progetto. Il gruppo di Project Management può disporre o meno
del controllo sui membri del gruppo selezionati per il progetto.
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.2 Negoziazione
Per molti progetti, le assegnazioni del personale vengono negoziate. Ad esempio, il
gruppo di gestione di progetto deve avviare una trattativa con:
• Manager funzionali per garantire che il progetto possa contare su personale
competente nei tempi richiesti e che i membri del gruppo di progetto siano in
grado di lavorare al progetto fino al compimento delle loro responsabilità.
• Altri gruppi di Project Management all’interno della Performing Organization:
per assegnare in modo corretto risorse esigue o specializzate.
La capacità del gruppo di Project Management di influire sugli altri è
fondamentale nella negoziazione delle assegnazioni del personale, e lo stesso vale per
la politica delle organizzazioni coinvolte (paragrafo 2.3.3). Ad esempio, nella fase in
cui si determina dove assegnare esecutori di qualità eccezionali ambiti da tutti i gruppi
di progetto, il manager funzionale deve soppesare i vantaggi e la visibilità dei progetti
in competizione.
.3 Acquisizione
Se la Performing Organization non dispone del personale interno necessario al
completamento del progetto, i servizi richiesti possono essere acquisiti da fonti esterne
(paragrafo 12.4.3.1), ad esempio mediante l’assunzione di singoli consulenti o il 9
subappalto del lavoro ad un’altra struttura organizzativa.
.4 Gruppi virtuali
L’uso di gruppi virtuali crea nuove possibilità nella fase di acquisizione dei membri
del gruppo di progetto. I gruppi virtuali possono essere definiti come gruppi di
persone che condividono un obiettivo comune e che adempiono al proprio ruolo senza
quasi incontrarsi mai di persona. La disponibilità di mezzi di comunicazione
elettronica, come l’e-mail e la videoconferenza, ha reso possibile la creazione di questi
gruppi. Il formato rappresentato dal gruppo virtuale consente di:
• Formare gruppi di persone provenienti dalla stessa azienda ma residenti in aree
geografiche diverse e lontane.
• Aggiungere competenze particolari a un gruppo di progetto, anche se l’esperto
non si trova nella stessa area geografica.
• Integrare in un gruppo i dipendenti che lavorano da casa.
• Formare dei gruppi di persone con turni lavorativi o con orari diversi.
• Includere portatori di handicap motori.
• Far procedere i progetti che sarebbero stati ignorati a causa dei costi di trasferta.
La pianificazione della comunicazione (paragrafo 10.1) è quindi un elemento
fondamentale nell’ambiente del gruppo virtuale. È possibile che sia necessario altro
tempo per impostare aspettative chiare, per sviluppare i protocolli per fare fronte ai
conflitti, per coinvolgere le persone nel processo decisionale e per condividere il
merito dei successi ottenuti.
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9.3.1 Sviluppare il gruppo di progetto: Input
.1 Assegnazioni del personale di progetto
Lo sviluppo del gruppo ha inizio con un elenco dei membri del gruppo di progetto. I
documenti sull’assegnazione del personale del progetto (paragrafo 9.2.3.1)
identificano le persone che fanno parte del gruppo.
.2 Piano di gestione del personale
Il piano di gestione del personale (paragrafo 9.1.3.3) identifica le strategie per la
formazione e i piani per lo sviluppo del gruppo di progetto. Con il procedere del
progetto, al piano vengono aggiunte voci quali premi, feedback, formazione
aggiuntiva e azioni disciplinari, a seguito delle valutazioni continue delle prestazioni
del gruppo (paragrafo 9.3.3.1) e di altre forme di gestione del gruppo di progetto
(paragrafo 9.4.2).
.3 Disponibilità delle risorse
Le informazioni sulla disponibilità delle risorse (paragrafo 9.2.3.2) identificano gli
orari in cui i membri del gruppo di progetto partecipano alle attività di sviluppo del
gruppo.
9
9.3.2 Sviluppare il gruppo di progetto: Strumenti e tecniche
.1 Skill in materia di general management
Le capacità interpersonali (paragrafo 1.5.5), a volte denominate anche “soft skill”
sono particolarmente importanti per lo sviluppo del gruppo. Il gruppo di Project
Management può ridurre notevolmente i problemi e potenziare la cooperazione tra i
membri del gruppo di progetto se è in grado di comprenderne la psicologia,
anticiparne le azioni, riconoscerne le preoccupazioni e seguirne i problemi. Quando si
gestisce un gruppo di progetto, qualità come l’empatia, la capacità di esercitare la
propria influenza, la creatività e l’agevolazione del gruppo sono punti di forza
estremamente importanti.
.2 Formazione
La formazione include tutte le attività dedicate al miglioramento delle competenze dei
membri del gruppo di progetto. La formazione può essere sia formale che informale.
Esempi di metodi di formazione sono lezioni in classe, on-line, basate sul computer,
formazione sul posto di lavoro da parte di un altro membro del gruppo di progetto,
intervento di un mentore o di un coach.
Se i membri del gruppo di progetto non dispongono di skill gestionali o tecnici,
è possibile sviluppare tali skill nell’ambito del lavoro di progetto. Una formazione
pianificata viene effettuata in conformità a quanto riportato nel piano di gestione del
personale. La formazione non pianificata si effettua invece come risultato di
osservazioni, conversazioni e valutazioni delle prestazioni del progetto condotte nel
corso del processo di controllo della gestione del gruppo di progetto.
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9.3.3 Sviluppare il gruppo di progetto: Output
.1 Valutazione delle prestazioni del gruppo
Quando si implementano sforzi di sviluppo come la formazione, la costruzione del
gruppo e la co-location, il gruppo di Project Management effettua delle valutazioni
informali o formali dell’efficacia del gruppo di progetto. Le strategie e le attività
efficaci per lo sviluppo del gruppo dovrebbero incrementare le prestazioni del gruppo
stesso, che a loro volta aumentano le possibilità di raggiungere con successo gli
obiettivi del progetto. La valutazione dell’efficacia del gruppo comprende una serie di
indicatori:
• Miglioramenti degli skill che consentono a una persona di eseguire con
maggiore efficacia le attività assegnatele.
• Miglioramento delle competenze e della psicologia che consentono al gruppo di
garantire un lavoro di squadra più efficace.
• Riduzione del tasso di avvicendamento del personale.
9.4 Gestire il gruppo di progetto
Gestire il gruppo di progetto prevede il rilevamento delle prestazioni dei membri del
gruppo di lavoro, la comunicazione del feedback, la risoluzione delle questioni e il
9
coordinamento delle modifiche per favorire il miglioramento delle prestazioni del
progetto. Il gruppo di Project Management osserva il comportamento del gruppo,
gestisce i conflitti, risolve le questioni e valuta le prestazioni dei membri del gruppo di
lavoro. A seguito della gestione del gruppo di progetto, viene aggiornato il piano di
gestione del personale, si inoltrano le richieste di modifica, vengono risolte le
questioni, vengono forniti gli input per le valutazioni delle prestazioni della struttura
organizzativa e vengono integrate le lesson learned nel database della stessa.
La gestione del gruppo di progetto può risultare complessa quando i membri del
gruppo di lavoro devono rispondere sia a un manager funzionale che al project
manager all’interno di un’organizzazione a matrice (paragrafo 2.3.3). La gestione
efficace di questa doppia relazione di reporting è spesso un fattore critico di successo
per il progetto e rientra generalmente tra le responsabilità del project manager.
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9.4.2 Gestire il gruppo di progetto: Strumenti e tecniche
.1 Osservazione e conversazione
L’osservazione e la conversazione sono validi strumenti per mantenere il contatto con
il lavoro e gli atteggiamenti che caratterizzano i membri del gruppo di progetto. Il
gruppo di Project Management effettua il monitoraggio di indicatori quali
l’avanzamento verso i deliverable del progetto, i risultati che sono motivo di orgoglio
per i membri del gruppo di lavoro e le questioni interpersonali.
.2 Valutazioni delle prestazioni del progetto
La necessità di ricorrere a valutazioni delle prestazioni del progetto formali o
informali dipende dalla durata del progetto, dalla sua complessità, dai criteri adottati
dalla struttura organizzativa, dai requisiti contrattuali in merito al lavoro e dalla
quantità e qualità delle normali comunicazioni. I membri del gruppo di progetto
ricevono un feedback dai supervisori del loro lavoro di progetto. Vengono inoltre
raccolte informazioni sulla valutazione anche da persone che interagiscono con i
membri del gruppo di progetto adottando principi di feedback a 360 gradi.
L’espressione “a 360 gradi” indica che il feedback sulle prestazioni viene fornito a
persone la cui valutazione si basa su più fonti, compresi i superiori, i colleghi e i
subordinati.
9
Gli obiettivi su cui focalizzarsi per condurre la valutazione delle prestazioni nel
corso del progetto possono comprendere l’ulteriore chiarimento dei ruoli e delle
responsabilità, la strutturazione del tempo per garantire che i membri del gruppo di
lavoro ricevano un feedback positivo in un ambiente che potrebbe altrimenti rivelarsi
frenetico, l’individuazione di questioni sconosciute o irrisolte, lo sviluppo di piani di
formazione individuali e la determinazione di obiettivi specifici per periodi futuri.
.3 Gestione dei conflitti
Una gestione efficace dei conflitti comporta l’incremento della produttività e il
miglioramento delle relazioni lavorative. Le ragioni dei conflitti comprendono
l’insufficienza delle risorse, le priorità nella schedulazione e gli approcci personali al
lavoro. Le regole di base del gruppo, le norme del gruppo e le pratiche consolidate di
Project Management, come la pianificazione delle comunicazioni e la definizione dei
ruoli, riducono la portata del conflitto. Se gestite accuratamente, le differenze di
opinione possono essere costruttive e condurre a un incremento della creatività e al
miglioramento del processo decisionale. Quando le differenze diventano un fattore
negativo, i membri del gruppo di progetto sono i primi responsabili della risoluzione
dei conflitti interni. Se il conflitto si aggrava, il project manager deve intervenire e
favorire una risoluzione soddisfacente. I conflitti devono essere affrontati già al loro
insorgere e preferibilmente in sede privata, adottando un approccio diretto ma
collaborativo. Se il conflitto prosegue con toni negativi, è necessario adottare
procedure sempre più formali, fino a ricorrere ad azioni di tipo disciplinare.
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• Documentazione delle lesson learned: tutte le conoscenze apprese nel corso
del progetto devono essere documentate in modo che entrino a far parte del
database dei dati storici della struttura organizzativa. Le lesson learned presenti
nell’area delle risorse umane comprendono:
♦ Organigrammi di progetto, descrizioni delle mansioni e piani di gestione
del personale che possono essere salvati sotto forma di schemi di
documento.
♦ Regole di base, tecniche di gestione dei conflitti ed eventi di
riconoscimento che sono stati particolarmente utili.
♦ Procedure per i gruppi virtuali, co-location, negoziazione, formazione e
costruzione del gruppo che si sono dimostrate efficaci.
♦ Skill e competenze speciali dei membri del gruppo di lavoro divenuti noti
nel corso del progetto.
♦ Questioni e soluzioni documentate nel registro questioni del progetto.
.5 Piano di Project Management (aggiornamenti)
Le richieste di modifica approvate e le azioni correttive possono richiedere degli
aggiornamenti al piano di gestione del personale nell’ambito del piano di Project
Management. Esempi di informazioni aggiornate del piano sono i ruoli dei nuovi
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membri del gruppo di progetto, i dati sulla formazione ulteriore e le decisioni sui
premi.
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CAPITOLO 10
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
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Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 10-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione della comunicazione di progetto
Gli skill comunicativi sono correlati, ma non sono tuttavia la stessa cosa, alle
comunicazioni di Project Management. L’arte della comunicazione è un argomento
molto vasto e implica una sostanziale base di informazioni, tra cui:
• Modelli mittente-destinatario: descrivono i circuiti di feedback e gli ostacoli
alla comunicazione.
• Scelta dei mezzi di comunicazione: quando comunicare per iscritto o con una
comunicazione orale, quando scrivere un promemoria informale o un report
formale, e quando comunicare di persona o con un messaggio di posta
elettronica. I mezzi scelti per le attività di comunicazione dipendono dalla
situazione.
• Stile di scrittura: utilizzo della forma attiva o di quella passiva, struttura delle
frasi e scelta del lessico.
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
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10.1 Pianificazione della comunicazione
Il processo di Pianificazione della comunicazione determina le esigenze di
informazione e comunicazione degli stakeholder; ad esempio, chi necessita di
determinate informazioni, quando sono richieste, come vengono date e da chi. Mentre
tutti i progetti condividono la necessità di comunicare le informazioni di progetto, le
esigenze di informazione e i metodi di distribuzione variano in misura significativa.
L’dentificazione delle esigenze di informazione degli stakeholder e la definizione di
mezzi adatti per far fronte a tali esigenze sono un fattore importante per il successo del
progetto.
In molti progetti, la maggior parte della pianificazione della comunicazione è
eseguita nelle primissime fasi di progetto. Ciononostante, i risultati di questo processo
di pianificazione sono esaminati a cadenza regolare nel corso di tutto il progetto e
sono rivisti come richiesto per garantire la continuità della loro applicabilità.
La Pianificazione della comunicazione è spesso strettamente collegata a fattori
ambientali aziendali (paragrafo 4.1.1.3) e a influenze organizzative (paragrafo 2.3), in
quanto la struttura organizzativa del progetto influisce notevolmente sui relativi
requisiti di comunicazione di progetto.
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
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.2 Tecnologia di comunicazione
Le metodologie utilizzate per trasferire le informazioni tra gli stakeholder di progetto
possono variare significativamente. Ad esempio, un gruppo di Project Management
può scegliere tra brevi conversazioni per tutta la durata del progetto fino a riunioni
estese, semplici documenti scritti sul materiale (ad es. schedulazioni e database) che è
accessibile on-line come metodo di comunicazione.
I fattori tecnologici di comunicazione che possono inflenzare il progetto
includono:
• Urgenza legata alla necessità di informazioni: il successo del progetto
dipende dall’avere frequentemente a disposizione informazioni aggiornate
mediante tempestiva notifica oppure sono sufficienti dei report pubblicati a
intervalli regolari?
• Disponibilità della tecnologia: i sistemi già in uso sono appropriati o le
esigenze di progetto richiedono un cambiamento?
• Personale previsto per il progetto: i sistemi di comunicazione proposti sono
compatibili con l’esperienza e le competenze dei partecipanti al progetto oppure
sono necessari addestramento e formazione aggiuntivi?
• Lunghezza del progetto: ci sono possibilità che la tecnologia disponibile cambi
prima della fine del progetto?
• Ambiente del progetto: il gruppo di lavoro si incontra di persona o collabora in
un ambiente virtuale?
10
10.1.3 Pianificazione della comunicazione: Output
.1 Piano di gestione della comunicazione
Il piano di gestione della comunicazione è contenuto nel piano di Project Management
(paragrafo 4.3) oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione della
comunicazione fornisce:
• Requisiti di comunicazione degli stakeholder.
• Informazioni da comunicare, incluso formato, contenuto e livello di dettaglio.
• Persona responsabile per la comunicazione delle informazioni.
• Persona o gruppi che riceveranno l’informazione.
• Metodi o tecnologie utilizzate per la trasmissione delle informazioni, come
promemoria, e-mail e/o comunicati stampa.
• Frequenza delle comunicazioni, per esempio settimanale.
• Riferimenti temporali - identificazione dei processi di escalation e catena di
gestione (nomi) per l’escalation dei problemi che non possono essere risolti dal
personale di livello più basso.
• Metodo di aggiornamento e perfezionamento del piano di gestione della
comunicazione con l’avanzare e lo svilupparsi del progetto.
• Glossario della terminologia comune.
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10.2.1 Distribuzione delle informazioni: Input
.1 Piano di gestione della comunicazione
Per la descrizione, consultare il paragrafo 10.1.3.1.
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• Presentazioni di progetto: il gruppo di progetto fornisce informazioni
formalmente o informalmente ad alcuni o a tutti gli stakeholder di progetto. Le
informazioni sono rilevanti in funzione delle esigenze dei destinatari, e il
metodo di presentazione deve essere adeguato.
• Riscontro dagli stakeholder: le informazioni ricevute dagli stakeholder sulle
funzioni operative del progetto possono essere distribuite e utilizzate per
modificare o migliorare le prestazioni future del progetto.
• Notifiche agli stakeholder: le informazioni fornite agli stakeholder possono
riguardare questioni risolte, modifiche approvate e lo stato generale del progetto.
.2 Modifiche richieste
Le modifiche al processo di distribuzione delle informazioni dovrebbero innescare
ulteriori modifiche al piano di Project Management e al piano di gestione della
comunicazione. Le modifiche richieste (aggiunte, modifiche, revisioni) al piano di
Project Management e i relativi piani ausiliari sono analizzate e la disposizione viene
gestita mediante il processo di controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6).
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
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.2 Raccolta e compilazione delle informazioni sulle prestazioni
Le informazioni possono essere raccolte e compilate da una varietà di supporti, tra cui
sistemi di archiviazione manuale, database elettronici, software di Project
Management e sistemi che consentono l’accesso alla documentazione tecnica, come
disegni tecnici, specifiche di progetto e piani di collaudo, al fine di produrre previsioni
come pure report sulle prestazioni, sullo stato e sull’avanzamento.
.3 Riunioni per la revisione dello stato
Le riunioni per la revisione dello stato sono eventi schedulati regolarmente per
scambiare informazioni sul progetto. Nella maggior parte dei progetti, le riunioni per
la revisione dello stato sono tenute a frequenze diverse e a livelli diversi. Ad esempio,
il gruppo di Project Management può stabilire incontri settimanali a cui partecipano
solo i suoi membri e incontri mensili con il cliente.
.4 Sistemi di reporting dei tempi
I sistemi di reporting dei tempi forniscono il tempo speso per il progetto.
.5 Sistemi di reporting dei costi
I sistemi di reporting dei costi registrano e forniscono i costi sostenuti per il progetto.
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
1.0 Piano pre-pilota 63.000 58.000 62.500 -4.500 -7,8 -5.000 -7,9 0,93 0,92
2.0 Liste di controllo 64.000 48.000 46.800 1.200 2,5 -16.000 -25,0 1,03 0,75
3.0 Curriculum 23.000 20.000 23.500 -3.500 -17,5 -3.000 -13,0 0,85 0,87
4.0 Valutazione a medio 68.000 68.000 72.500 -4.500 -6,6 0 0,0 0,94 1,00
termine
5.0 Supporto di 12.000 10.000 10.000 0 0,0 -2.000 -16,7 1,00 0,83
implementazione
6.0 Manuale di practice 7.000 6.200 6.000 200 3,2 -800 -11,4 1,03 0,89
7.0 Piano di presentazione al 20.000 13.500 18.100 -4.600 -34,1 -6.500 -32,5 .075 0,68
pubblico
Totali 257.000 223.700 239.400 -15.700 -7,0 -33.300 -13,0 0,93 0,87
Nota: tutte le stime sono relative al progetto e aggiornate alla data di compilazione della tabella.
*È possibile che questi calcoli includano altre unità di misura, quali: ore di lavoro, metri cubi di cemento ecc.
.2 Previsioni
Le previsioni sono aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni di
prestazione del lavoro durante l’esecuzione del progetto. Queste informazioni
riguardano le prestazioni passate che potrebbero influire sul progetto nel futuro, ad
esempio, la stima al completamento e la stima a finire.
.3 Modifiche richieste
L’analisi delle prestazioni del progetto genera spesso la richiesta di modifiche
(paragrafo 4.4.3.2) di alcuni aspetti del progetto. Queste modifiche richieste sono
elaborate e decise mediante il processo di controllo integrato delle modifiche
(paragrafo 4.6).
.4 Azioni correttive consigliate
Le azioni correttive consigliate (paragrafo 4.5.3.1) comprendono le modifiche che
consentono di conformare le prestazioni future previste per il progetto al piano di
Project Management.
.5 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
La documentazione delle lesson learned comprende le cause dei problemi, le
motivazioni alla base dell’azione correttiva scelta e altri tipi di lesson learned relative
al reporting delle prestazioni. Le lesson learned sono documentate in modo da poter
diventare parte dei database dei dati storici sia del progetto e sia della Performing
Organization.
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10.4 Gestione degli stakeholder
La Gestione degli stakeholder è relativa alla gestione delle comunicazioni per
soddisfare i requisiti ed alla risoluzione di problemi con gli stakeholder di progetto. La
gestione attiva degli stakeholder incrementa la possibilità che il progetto non risulti
deviato rispetto al programma prestabilito a causa di problemi non risolti con gli
stakeholder, migliora la capacità delle persone di operare sinergicamente e limita le
interruzioni nel corso dello svolgimento del progetto. Il project manager è in genere il
responsabile per la gestione degli stakeholder.
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Capitolo 10 − Gestione delle comunicazioni di progetto
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CAPITOLO 11
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 11-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dei rischi di progetto
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
Figura 11-3. Pianificazione della gestione dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
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11.1.2 Pianificazione della gestione dei rischi: strumenti e tecniche
.1 Incontri sulla pianificazione e analisi
I gruppi di progetto organizzano incontri sulla pianificazione per sviluppare il piano di
gestione dei rischi. I partecipanti alle riunioni sono il project manager, membri
selezionati del gruppo di progetto e degli stakeholder, chiunque all’interno della
struttura organizzativa sia responsabile della pianificazione della gestione del rischio e
dell’esecuzione delle attività, altre persone in base alle necessità.
In queste riunioni vengono definiti i piani fondamentali per la conduzione delle
attività di gestione dei rischi. Gli elementi del costo dei rischi e le attività schedulate
vengono elaborati per essere rispettivamente inseriti nel budget del progetto e nella
schedulazione. Vengono inoltre assegnate le responsabilità in relazione ai rischi. I
modelli di documento generici dell’organizzazione riferiti alle categorie di rischio e
alle definizioni di termini quali livelli di rischio, probabilità per tipo di rischio, impatto
per tipo di obiettivo e matrice di probabilità e impatto vengono elaborati su misura per
il progetto specifico. Nel piano di gestione dei rischi è contenuto un riepilogo degli
output di tali attività.
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In caso di manifestazione effettiva del rischio, la scala di impatto riflette
l’importanza dell’impatto, a prescindere dal fatto che questo sia negativo per le
minacce o positivo per le opportunità, su ciascuno degli obiettivi del progetto. Le
scale di impatto sono specifiche dell’obiettivo su cui potenzialmente potrebbe
verificarsi l’impatto, del tipo e delle dimensioni del progetto, delle strategie e dello
stato finanziario, della sensibilità della struttura organizzativa stessa a impatti
particolari. Le scale relative di impatto sono semplicemente degli elementi descrittivi
ordinati per categoria come “molto basso,” “basso,” “medio,” “elevato” e “molto
elevato” che riflettono impatti sempre più estremi in base a quanto definito dalla
struttura organizzativa. In alternativa, le scale numeriche assegnano dei valori a questi
impatti che possono essere lineari (0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9) o non lineari (0,05 - 0,1 -
0,2 - 0,4 - 0,8). Le scale non lineari rappresentano il desiderio dell’organizzazione di
evitare le minacce ad elevato impatto di trarre vantaggio dalle opportunità ad elevato
impatto, anche se queste sono caratterizzate da una probabilità molto bassa. Se si
utilizzano delle scale non lineari, è necessario comprendere il significato di ogni
valore numerico e delle relazioni reciproche, il sistema utilizzato per ottenerle e
l’effetto che possono avere su obiettivi diversi del progetto.
La figura 11-5 riporta un esempio di definizioni di impatti negativi che possono
essere utilizzate per valutare gli impatti del rischio negativi in merito a quattro
obiettivi del progetto. La figura mostra sia l’approccio relativo che quello numerico
(in questo caso non lineare). L’esempio non implica che i termini relativo e numerico
siano equivalenti, ma raggruppa semplicemente due alternative in un’unica figura.
• Matrice di probabilità e impatto: ai rischi vengono assegnate delle priorità in
base alle loro potenziali implicazioni sul raggiungimento degli obiettivi del
progetto. L’approccio più comune per l’assegnazione delle priorità ai rischi è dato
dall’utilizzo di una tabella di consultazione o una matrice di probabilità e impatto
(figura 11-8 e paragrafo 11.3.2.2). È in genere responsabilità della struttura
11
organizzativa impostare le combinazioni di probabilità e impatto specifiche che
portano alla classificazione dell’importanza di un rischio come “alta”, “media” o
“bassa”, unitamente all’importanza corrispondente della pianificazione delle
risposte al rischio (paragrafo 11.5). Tali fattori vengono riesaminati e adeguati al
progetto specifico nel corso del processo di pianificazione della gestione dei
rischi.
Figura 11-5. Definizione delle scale di impatto per quattro obiettivi di progetto
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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11.2.1 Identificazione dei rischi: Input
.1 Fattori ambientali aziendali
Le informazioni pubblicate, compresi i database commerciali, gli studi accademici, il
benchmarking o altri studi di settore possono essere un valido strumento
nell’identificazione dei rischi (paragrafo 4.1.1.3).
.2 Asset dei processi organizzativi
È possibile ricavare informazioni su progetti precedenti dai file elaborati in occasione
di tali progetti, compresi i dati effettivi e le lesson learned (paragrafo 4.1.1.4).
.3 Descrizione dell’ambito del progetto
Gli assunti di progetto sono riportati nella descrizione dell’ambito del progetto
(paragrafo 5.2.3.1). Qualsiasi incertezza negli assunti di progetto deve essere valutata
come potenziale causa di rischi per il progetto.
.4 Piano di gestione dei rischi
Gli input principali provenienti dal piano di gestione dei rischi utilizzati per il
processo Identificazione dei rischi sono rappresentati dalle assegnazioni di ruoli e
responsabilità, dalle disposizioni sulle attività di gestione dei rischi nel budget e nella
schedulazione e dalle categorie di rischio (paragrafo 11.1.3.1) che vengono talvolta
espresse nella struttura di scomposizione dei rischi (figura 11-4).
.5 Piano di Project Management
Il processo Identificazione dei rischi richiede inoltre una comprensione della
11
schedulazione, del costo e dei piani di gestione della qualità presenti nel piano di
Project Management (paragrafo 4.3). È necessario rivedere gli output dei processi di
un’area di conoscenza per poter individuare la presenza di possibili rischi relativi
all’intero progetto.
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11.2.3 Identificazione dei rischi: Output
Gli output derivanti dal processo Identificazione dei rischi vengono in genere riportati
in un documento chiamato “registro dei rischi”.
.1 Registro dei rischi
Gli output principali ottenuti dal processo Identificazione dei rischi sono le voci
inizialmente immesse nel Registro dei rischi, che a sua volta diventa una componente
del piano di Project Management (paragrafo 4.3). Il registro dei rischi contiene anche i
risultati di altri processi di gestione condotti nel progetto. La preparazione del registro
dei rischi ha inizio con il processo Identificazione dei rischi, nel quale vengono
immesse le informazioni riportate di seguito; il registro viene poi reso disponibile
anche per altri processi di Project Management e di gestione dei rischi di progetto.
• Elenco dei rischi identificati: vengono descritti i rischi identificati, comprese le
relative cause principali e gli assunti incerti del progetto. I rischi possono
estendersi a quasi tutti gli argomenti; di seguito vengono illustrati alcuni esempi.
Si esamini il caso di alcuni articoli di grandi dimensioni con lead time lunghi
che si trovano su un percorso critico. Esiste il rischio che le controversie nelle
relazioni industriali insorte negli scali marittimi possano ritardare la consegna e,
di conseguenza, anche il completamento della fase di costruzione. Un altro
esempio è dato da un piano di Project Management che prevede la presenza di
dieci membri del gruppo di progetto, mentre nella realtà ne sono disponibili
soltanto sei. La mancanza di risorse può influire sul tempo necessario per il
completamento del lavoro con relativo ritardo delle attività.
• Elenco delle potenziali risposte: le potenziali risposte a un rischio possono 11
essere identificate nel corso del processo Identificazione dei rischi. Queste
risposte, se identificate, possono essere utilizzate come input per il processo di
pianificazione della risposta ai rischi (paragrafo 11.5).
• Cause principali di rischio: condizioni o eventi fondamentali che possono dare
origine al rischio identificato.
• Categorie di rischio aggiornate: il processo di identificazione dei rischi può
portare all’inserimento di nuove categorie di rischio nell’elenco di quelle già
esistenti. Potrebbe rivelarsi necessario migliorare o correggere la struttura di
scomposizione delle risorse sviluppata nel processo di pianificazione della
gestione dei rischi in base ai risultati ottenuti con il processo Identificazione dei
rischi.
11.3 Analisi qualitativa dei rischi
L'analisi qualitativa dei rischi definisce i metodi adottati per assegnare le priorità ai
rischi identificati e che consentono di procedere con altre azioni, ad esempio con
un’analisi quantitativa del rischio (paragrafo 11.4) o una pianificazione della risposta
ai rischi (paragrafo 11.5). Le organizzazioni possono migliorare in modo efficace le
prestazioni del progetto rivolgendo la propria attenzione ai rischi con priorità elevata.
L’analisi qualitativa del rischio valuta la priorità dei rischi identificati attraverso la
probabilità che si verifichino, il relativo impatto sugli obiettivi di progetto nel caso
dell’effettivo verificarsi e altri fattori, come durata e tolleranza al rischio dei vincoli di
progetto per costo, schedulazione, ambito e qualità.
Le definizioni dei livelli di probabilità e impatto e i colloqui con gli esperti
possono contribuire alla correzione degli errori che spesso caratterizzano i dati
utilizzati in questo processo. La criticità in termini di tempo delle azioni correlate ai
rischi può incrementare l’importanza di un rischio. Una valutazione della qualità delle
informazioni a disposizione sui rischi del progetto facilita la comprensione della
valutazione dell’importanza del rischio per il progetto.
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Figura 11-7. Analisi qualitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output
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11.3.2 Analisi qualitativa dei rischi: Strumenti e tecniche
.1 Valutazione della probabilità e dell’impatto dei rischi
La valutazione della probabilità dei rischi esamina la possibilità che ciascun rischio si
verifichi. La valutazione dell’impatto dei rischi esamina invece l’effetto potenziale su
un obiettivo di progetto quale tempo, costo, ambito o qualità, compresi sia gli effetti
negativi delle minacce sia gli effetti positivi delle possibilità.
Per ogni rischio identificato vengono valutati probabilità e impatto. È possibile
determinare i rischi mediante colloqui o riunioni con partecipanti selezionati in base
alla rispettiva esperienza nelle categorie di rischio inserite nell’ordine del giorno,
compresi i membri del gruppo di progetto e, talvolta, le persone informate esterne al
progetto. Si ricorre inoltre al parere di esperti, poiché le informazioni sui rischi
presenti nei database della struttura organizzativa ricavate da progetti precedenti
potrebbero non essere sufficienti. Qualora i partecipanti non avessero molta
esperienza nella valutazione dei rischi, è consigliabile inoltre la presenza di un
moderatore esperto per la conduzione della discussione.
La valutazione del livello di probabilità di ogni rischio e del relativo impatto su
ciascun obiettivo di progetto viene effettuata nel corso dei colloqui e delle riunioni.
Vengono registrati anche i dettagli esplicativi, compresi gli assunti che giustificano i
livelli assegnati. Le probabilità e gli impatti dei rischi vengono quindi classificati in
base alle definizioni fornite nel piano di gestione dei rischi (paragrafo 11.1.3.1). A
volte, i rischi con indici di probabilità e impatto palesemente bassi non vengono
classificati, anche se vengono inclusi in una watchlist per essere monitorati in futuro. 11
.2 Matrice di probabilità e impatto
L’assegnazione delle priorità ai rischi facilita le ulteriori analisi quantitative future
(paragrafo 11.4) e le risposte (paragrafo 11.5) in base alla classificazione dei relativi
rischi secondo la valutazione di probabilità e impatto (paragrafo 11.3.2.2). La
valutazione dell’importanza di ciascun rischio e, quindi, delle relative priorità viene in
genere condotta mediante una tabella di consultazione o una matrice di probabilità e
impatto (figura 11-8). Questo tipo di matrice specifica le combinazioni di probabilità e
impatto che portano alla classificazione dei rischi in priorità bassa, media o elevata. A
seconda delle preferenze della struttura organizzativa, è possibile utilizzare anche
termini descrittivi o valori numerici.
La struttura organizzativa dovrebbe determinare quali combinazioni di
probabilità e impatto conducono a una classificazione di rischio elevato (“condizione
rossa”), rischio medio (“condizione gialla”) e rischio basso (“condizione verde”). In
una matrice in bianco e nero, queste condizioni possono essere raffigurate con diverse
sfumature di grigio. Nella figura 11-8, l’area di colore grigio scuro (con i numeri più
alti) rappresenta un rischio elevato; l’area grigio intermedio (con i numeri più piccoli)
rappresenta un rischio basso; infine, l’area grigio chiaro (con numeri intermedi)
rappresenta un rischio moderato. In genere, l’organizzazione specifica le regole di
classificazione dei rischi prima dell’avvio del progetto, per inserirle quindi negli asset
dei processi organizzativi (paragrafi 4.1.1.4). Le regole di classificazione dei rischi
possono essere adattate al progetto nel corso della pianificazione della gestione dei
rischi (paragrafo 11.1).
Spesso viene utilizzata una matrice di probabilità e impatto, come quella
mostrata nella figura 11-8.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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.4 Categorizzazione dei rischi
I rischi del progetto possono essere categorizzati in base alle fonti di rischio (l’utilizzo
della RBS), all’area del progetto interessata (utilizzo della WBS) o ad altra categoria
utile (fase di progetto) per determinare le aree del progetto maggiormente esposte agli
effetti dell’incertezza. Il raggruppamento dei rischi per causa principale comune
facilita lo sviluppo di risposte efficaci contro i rischi stessi.
.5 Valutazione dell’urgenza dei rischi
I rischi che richiedono una risposta a breve termine potrebbero essere ritenuti più
urgenti di altri. Gli indicatori di priorità sono i tempi di esecuzione della risposta ai
rischi, i sintomi e i segnali di avvertimento e la classificazione dei rischi.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
Figura 11-9. Analisi quantitativa del rischio: Input, Strumenti e tecniche e Output
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11.4.1 Analisi quantitativa dei rischi: Input
.1 Asset dei processi organizzativi
Informazioni su progetti simili portati a termine in precedenza, studi di progetti simili
svolti da specialisti del settore rischi e database dei rischi resi disponibili dal settore o
da fonti di proprietà dei rispettivi titolari.
.2 Descrizione dell’ambito del progetto
Per la descrizione, consultare il paragrafo 5.2.3.1.
.3 Piano di gestione dei rischi
Gli elementi di base del piano di gestione dei rischi per l’analisi quantitativa del
rischio sono i ruoli e le responsabilità per la conduzione della gestione dei rischi, i
budget e le attività schedulate per la gestione dei rischi, le categorie di rischio, la
struttura di scomposizione dei rischi e i limiti di tolleranza ai rischi degli stakeholder.
.4 Registro dei rischi
Gli elementi principali ottenuti dal registro dei rischi per l’analisi quantitativa del
rischio sono l’elenco dei rischi identificati, la classificazione relativa o l’elenco delle
priorità dei rischi di progetto e i rischi raggruppati per categorie.
.5 Piano di Project Management
Di seguito vengono illustrati gli elementi compresi nel piano di Project Management:
• Piano di gestione della schedulazione di progetto: questo piano consente di
configurare il formato e di stabilire i criteri per lo sviluppo e il controllo della
11
schedulazione di progetto (descritta nel materiale introduttivo del capitolo 6).
• Piano di gestione dei costi di progetto: questo piano consente di configurare il
formato e di stabilire i criteri per la pianificazione, la strutturazione, la stima, il
budget e il controllo dei costi di progetto (descritto nel materiale introduttivo del
capitolo 7).
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
Figura 11-10. Intervallo delle stime dei costi di progetto nel corso dei colloqui sui rischi
• Distribuzioni di probabilità: le distribuzioni continue di probabilità
rappresentano le incertezze in termini di valori come le durate delle attività
schedulate e i costi dei componenti del progetto. Le distribuzioni discrete
consentono invece di rappresentare degli eventi incerti, quali il risultato di una
verifica o un possibile scenario ipotetico nell’albero decisionale. La figura 11-11
mostra due esempi di distribuzioni continue comunemente utilizzate. Tali
distribuzioni asimmetriche raffigurano degli andamenti compatibili con i dati
che vengono in genere elaborati nella fase di analisi dei rischi di progetto. Le
distribuzioni uniformi vengono invece utilizzate nel caso in cui non sia presente
un valore evidente con un grado di probabilità maggiore rispetto agli altri valori
presenti tra i limiti superiore e inferiore, come avviene nelle prime fasi di
ideazione della progettazione.
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• Parere degli esperti: gli esperti in materia, sia interni che esterni alla struttura
organizzativa, come ingegneri o statistici, convalidano i dati e le tecniche.
.2 Analisi quantitativa del rischio e tecniche di modellazione
Di seguito vengono illustrate le tecniche comunemente utilizzate nell’analisi
quantitativa del rischio:
• Analisi di sensitività: l’analisi di sensitività consente di determinare quali rischi
hanno il maggiore impatto potenziale sul progetto. Prende in considerazione il
grado di incidenza dell’incertezza di ogni elemento del progetto sull’obiettivo
esaminato, quando tutti gli altri elementi incerti si mantengono sul valore della
baseline. Una delle raffigurazioni più diffuse dell’analisi di sensitività è il
grafico a barre, uno strumento particolarmente efficace per confrontare
l’importanza relativa delle variabili con un grado elevato di incertezza rispetto a
quelle ritenute più stabili.
• Analisi del valore monetario atteso: l’analisi del valore monetario atteso
(EMV) è un concetto statistico che calcola il risultato medio nel caso in cui il
futuro presenti degli scenari che possono o meno verificarsi (ad es. analisi in
presenza di incertezze). L’EMV delle opportunità viene in genere espresso sotto
forma di valori positivi, mentre quello dei rischi viene reso con valori negativi.
Per calcolare il valore monetario atteso si moltiplica il valore di ogni possibile
risultato per il tasso di probabilità che si verifichi, quindi si effettua la somma
dei valori ottenuti. Questo tipo di tecnica viene comunemente utilizzato
nell’analisi dell’albero delle decisioni (figura 11-12). Per l’esecuzione
dell’analisi del rischio nei costi e nella schedulazione si consigliano sempre le 11
tecniche di modellazione e simulazione, perché sono più efficienti e meno
soggette ad un uso improprio rispetto all’analisi del valore monetario atteso.
• Analisi dell’albero delle decisioni: la struttura dell’analisi dell’albero delle
decisioni si ottiene mediante un diagramma ad albero delle decisioni
(figura 11-12) che descrive una situazione presa in esame e le implicazioni di
ogni scelta disponibile o scenario possibile. Comprende il costo di ciascuna
scelta disponibile, le probabilità di ogni scenario ipotetico e i guadagni di ogni
percorso logico alternativo. La risoluzione dell’albero delle decisioni fornisce il
valore monetario atteso (o altre misure che rivestono un interesse per la struttura
organizzativa) di ciascuna alternativa, una volta quantificati tutti i guadagni e le
conseguenti decisioni.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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Figura 11-13. Risultati della simulazione dei rischi del costo
11
11.4.3 Analisi quantitativa dei rischi: Output
.1 Registro dei rischi (aggiornamenti)
Il registro dei rischi viene creato con il processo Identificazione dei rischi (paragrafo
11.2) e modificato nell’analisi qualitativa del rischio (paragrafo 11.3); viene quindi
ulteriormente aggiornato con l’analisi quantitativa del rischio. Esso è contenuto nel
piano di Project Management. Gli aggiornamenti comprendono i seguenti componenti
principali:
• Analisi probabilistica del progetto: le stime vengono effettuate sulla
schedulazione di progetto e sui risultati dei costi potenziali mediante un elenco
delle possibili date di completamento e dei costi con relativi livelli di
affidabilità. Questo output, in genere espresso sotto forma di una distribuzione
cumulativa, viene utilizzato insieme ai limiti di tolleranza al rischio degli
stakeholder per consentire la quantificazione delle riserve per contingency di
costi e tempi. Tali riserve per contingency sono necessarie a mantenere il rischio
di superamento degli obiettivi del progetto a un livello ritenuto accettabile dalla
struttura organizzativa. Ad esempio, nella figura 11-13, la contingency dei costi
al 75° percentile è di 9 USD, o del 22% circa rispetto ai 41 USD calcolati come
somma di tutte le stime più probabili.
• Probabilità di raggiungimento degli obiettivi di costo e tempo: tenuto conto
dei rischi a cui è soggetto il progetto, è possibile stimare la probabilità di
raggiungere gli obiettivi nel rispetto del piano attuale mediante i risultati
dell’analisi quantitativa del rischio. Ad esempio, nella figura 11-13, la
probabilità di raggiungere la stima dei costi pari a 41 USD (dalla figura 11-10) è
all’incirca del 12%.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
Figura 11-14. Pianificazione della risposta ai rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Alguns componentes do plano de gerenciamento de riscos que são entradas
importantes para o planejamento de respostas a riscos podem incluir limites de risco
para riscos baixos, moderados e altos para ajudar a entender os riscos para os quais as
respostas são necessárias, designação de pessoal e elaboração de cronogramas e
orçamentação para o planejamento de respostas a riscos.
.2 Registro dei rischi
Il registro dei rischi viene prima sviluppato nel processo Identificazione dei rischi e
poi aggiornato con l’analisi qualitativa e quantitativa del rischio. Nello sviluppo delle
risposte ai rischi, è possibile che la pianificazione della risposta ai rischi faccia
riferimento ai rischi identificati, alle cause principali dei rischi, agli elenchi delle
risposte potenziali, ai titolari dei rischi, ai sintomi e ai segnali di allarme.
Gli input rilevanti per la pianificazione della risposta ai rischi comprendono la
classificazione relativa o l’elenco delle priorità dei rischi di progetto, un elenco dei
rischi che richiedono una risposta a breve termine, un elenco dei rischi da sottoporre a
ulteriore analisi e risposta, le tendenze individuate nei risultati dell’analisi qualitativa
del rischio, le cause principali, i rischi raggruppati per categoria e una watchlist dei
rischi di priorità bassa. Il registro dei rischi viene ulteriormente aggiornato nel corso
dell’analisi quantitativa del rischio.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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.3 Strategia sia per minacce sia per opportunità
Accettazione: questa strategia viene adottata perché non sempre è possibile eliminare
completamente il rischio dal progetto. La strategia indica che il gruppo di progetto ha
deciso di non modificare il piano di Project Management per affrontare un rischio o
non è in grado di individuare un’altra strategia di risposta appropriata. È adatta sia per
le minacce che per le opportunità e può essere passiva o attiva. L’accettazione passiva
non richiede alcuna azione e il gruppo di progetto deve affrontare le minacce o le
opportunità nel momento in cui si verificano. La più comune strategia di accettazione
attiva consiste nello stabilire una riserva per contingency, compresi i valori di tempo,
denaro o risorse assegnati per gestire le minacce e le opportunità note e talvolta anche
quelle potenziali e sconosciute.
.4 Strategia di risposta contingente
Alcune risposte vengono elaborate per essere utilizzate soltanto in presenza di
determinati eventi. Ad esempio, il gruppo di progetto può sviluppare un piano di
risposta da eseguire soltanto se si verificano determinate condizioni predefinite nel
caso in cui si ritenga che ci siano segnali sufficienti per procedere con
l’implementazione del piano. È necessario definire e registrare gli eventi che abilitano
le risposte di contingency, come il mancato rispetto delle milestone intermedie o
l’assegnazione di una priorità maggiore a un fornitore.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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Il monitoraggio e controllo dei rischi può anche prevedere la scelta tra strategie
alternative, l’esecuzione di un piano di contingency o di riserva, l’esecuzione di azioni
correttive e la modifica del piano di Project Management. Il titolare della risposta ai
rischi deve presentare relazioni periodiche al project manager sull’efficacia del piano,
su eventuali effetti imprevisti e sulla correzione in fase di esecuzione resa necessaria
per gestire il rischio in modo adeguato. Il monitoraggio e controllo dei rischi prevede
inoltre l’aggiornamento degli asset dei processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4),
compresi i database delle lesson learned del progetto e gli schemi di documento per la
gestione dei rischi, al fine di usufruirne nei progetti futuri.
Figura 11-15. Monitoraggio e controllo dei rischi: Input, Strumenti e tecniche e Output
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.6 Riunioni sullo stato di avanzamento
La gestione dei rischi di progetto deve essere una voce all’ordine del giorno delle
riunioni periodiche sullo stato di avanzamento. La trattazione di questa voce può
richiedere tempi lunghi o molto brevi a seconda dei rischi che sono stati identificati,
della loro priorità e della difficoltà della risposta. La gestione dei rischi è più semplice
se ripetuta con maggiore frequenza; inoltre le discussioni frequenti sui rischi rendono
una comunicazione su tale argomento, ma soprattutto sulle minacce, più semplice e
accurata.
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Capitolo 11 − Gestione dei rischi di progetto
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CAPITOLO 12
Gestione dell’approvvigionamento di
progetto
La gestione dell’approvvigionamento di progetto comprende i processi di acquisizione
di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo di
eseguire il lavoro. Questo capitolo illustra due diverse prospettive di
approvvigionamento. L’organizzazione può ricoprire sia il ruolo di acquirente che di
fornitore del prodotto, del servizio o dei risultati oggetti del contratto.
La gestione dell’approvvigionamento di progetto prevede i processi di gestione
del contratto e di controllo delle modifiche che sono necessari per amministrare i
contratti e gli ordini di acquisto emessi da membri autorizzati del gruppo di progetto.
La gestione dell’approvvigionamento di progetto comprende anche le operazioni
di amministrazione di ogni contratto emesso da un’organizzazione esterna
(l’acquirente) che sta acquisendo il progetto dalla Performing Organization (il
12
fornitore) e di amministrazione degli obblighi contrattuali gravanti sul gruppo di
progetto ai sensi del contratto.
La figura 12-1 mostra una visione d’insieme dei processi di gestione
dell’approvvigionamento di progetto, mentre la figura 12-2 illustra un diagramma di
flusso di tali processi e dei relativi input e output e di processi correlati relativi ad altre
aree di conoscenza.
La gestione dell’approvvigionamento di progetto prevede i seguenti processi:
12.1 Pianificare gli acquisti: determinazione degli elementi da acquistare o
acquisire, quando e con quale modalità.
12.2 Pianificare le forniture: documentazione dei requisiti di prodotti, servizi e
risultati oggetto di approvvigionamento e individuazione dei potenziali fornitori.
12.3 Richiesta di risposte dai fornitori: reperimento di informazioni, preventivi,
offerte o proposte in base alle necessità.
12.4 Selezionare i fornitori: valutazione delle offerte, scelta tra i potenziali fornitori
e stipula di un contratto scritto con ciascun fornitore prescelto.
12.5 Amministrazione del contratto: gestione del contratto e delle relazioni tra
acquirente e fornitore, revisione e documentazione delle prestazioni presenti e
passate del fornitore per stabilire eventuali azioni correttive necessarie e gettare
le basi per una collaborazione futura con il fornitore; gestione delle modifiche
relative al contratto e, ove necessario, gestione delle relazioni contrattuali con
l’acquirente esterno del progetto.
12.6 Chiusura del contratto: completamento e conclusione di ogni contratto,
compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte, e la chiusura di tutti i
contratti relativi al progetto o ad una fase del progetto.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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Un progetto complesso può comportare la gestione contemporanea o in
sequenza di più contratti o subappalti. In questi casi, il ciclo di vita di ogni contratto
può terminare nel corso di qualsiasi fase del ciclo di vita del progetto (vedi capitolo 2).
La descrizione della gestione dell’approvvigionamento di progetto viene fatta dal
punto di vista della relazione acquirente-fornitore, la quale si può articolare su più
livelli in un qualsiasi progetto e tra le organizzazioni interne ed esterne
all’organizzazione acquirente. In base all’area applicativa, il fornitore può essere
denominato anche “appaltatore”, “subappaltatore”, “venditore” o “fornitore di
servizi”. In base alla posizione dell’acquirente nel ciclo di acquisizione del progetto,
l’acquirente può essere denominato anche “cliente”, “appaltatore principale”,
“appaltatore”, “organizzazione acquirente”, “agenzia governativa”, “richiedente di
servizi” o “compratore”. Nel corso del ciclo di vita del contratto il fornitore viene
considerato come offerente, poi come fonte selezionata e infine come fornitore
vincitore dell’appalto.
Se l’acquisizione non riguarda solo materiali, merce o prodotti comuni, il
fornitore solitamente gestisce il lavoro sotto forma di progetto. In questo caso, si
verificano le seguenti situazioni:
• L’acquirente diviene cliente e quindi assume anche il ruolo di principale
stakeholder di progetto per il fornitore.
• Il gruppo di Project Management del fornitore si occupa di tutti i processi di
Project Management, non solo di quelli previsti da questa area di conoscenza.
• I termini e le condizioni del contratto diventano degli input essenziali per molti
dei processi di gestione del fornitore. Il contratto può infatti contenere gli input
(ad esempio i deliverable principali, le milestone di rilievo e gli obiettivi di
costo) oppure può limitare le opzioni a disposizione del gruppo di progetto (ad
esempio nei progetti di design è spesso richiesta l’approvazione dall’acquirente
12
sulle decisioni relative al personale).
In questo capitolo si presuppone che l’acquirente dei componenti che sono
oggetto del progetto sia interno al gruppo di progetto e che il fornitore sia esterno.
Questa relazione è vera sia che la Performing Organization agisca da fornitore di un
progetto per un cliente, sia che la Performing Organization agisca come acquirente da
altri venditori o fornitori di prodotti, servizi, risultati o componenti di un sottoprogetto
utilizzati in un progetto.
Si presuppone inoltre che sia stata concordata, e quindi instaurata, una relazione
contrattuale formale tra l’acquirente e il fornitore. Ciononostante, la maggior parte
degli argomenti affrontati in questo capitolo è valida anche per gli accordi formali non
contrattuali assunti con altre unità delle organizzazioni cui appartiene il gruppo di
progetto.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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12
Nota: non vengono mostrate tutte le interazioni dei processi e il flusso di dati tra processi.
Figura 12-2. Diagramma di flusso dei processi di gestione dell’approvvigionamento di
progetto
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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12.1.1 Pianificare gli acquisti: Input
.1 Fattori ambientali aziendali
I fattori ambientali aziendali (paragrafo 4.1.1.3) presi in considerazione comprendono
le condizioni del mercato, la tipologia di prodotti, servizi e risultati disponibili sul
mercato, i possibili fornitori e i termini e le condizioni contrattuali che è possibile
ottenere. Se la Performing Organization non dispone di reparti formalmente
responsabili per gli acquisti e i contratti, sarà il gruppo di progetto a dover fornire le
risorse e le competenze per eseguire le attività di approvvigionamento del progetto.
.2 Asset dei processi organizzativi
Gli asset dei processi organizzativi (paragrafo 4.1.1.4) forniscono le politiche, le
procedure, le direttive e i sistemi di gestione formali e informali già esistenti in
azienda di cui occorre tenere conto nello sviluppo del piano di gestione
dell’approvvigionamento e nella selezione del tipo di contratto da adottare. Le
politiche dell’organizzazione pongono spesso dei vincoli alle decisioni di
approvvigionamento. Tali vincoli possono limitare l’utilizzo di semplici ordini di
acquisto, richiedere che per tutti gli acquisti superiori a un dato valore si adotti una
forma di contratto più lunga, imporre la scelta di determinati tipi di contratto, limitare
la possibilità di effettuare delle particolari decisioni “make-or-buy” e limitare, o
richiedere, fornitori che abbiano determinate caratteristiche o dimensioni.
Le organizzazioni di alcune aree applicative dispongono inoltre di un sistema
prestabilito di fornitori a più livelli, che vengono selezionati e qualificati per ridurre il
numero di fornitori diretti utilizzati dall’organizzazione e per stabilire una catena di
approvvigionamento estesa.
12
.3 Descrizione dell’ambito del progetto
La descrizione dell’ambito del progetto (paragrafo 5.2.3.1) riporta i limiti, i requisiti, i
vincoli e gli assunti del progetto correlati all’ambito del progetto. I vincoli sono fattori
specifici che limitano le opzioni di acquirente e fornitore. Uno dei vincoli riscontrati
con maggiore frequenza nei progetti è la disponibilità di fondi. Altri esempi possono
essere date di consegna obbligatorie, risorse qualificate disponibili e politiche
organizzative. Gli assunti sono fattori ritenuti veri e possono includere la presunta
disponibilità di più fornitori o di un fornitore unico. I requisiti che hanno implicazioni
contrattuali e legali possono riguardare questioni di salute, di sicurezza, di prestazione,
ambientali, assicurative, di proprietà intellettuale, di pari opportunità di impiego, di
licenze e di permessi.
La descrizione dell’ambito del progetto fornisce informazioni importanti sulle
esigenze e sulle strategie del progetto analizzate nel corso del processo Pianificare gli
acquisti e contiene l’elenco dei deliverable e i criteri di accettazione riguardanti il
progetto e i relativi prodotti, servizi e risultati. Occorre tener conto di tutti quei fattori
che possono dover essere inclusi nella documentazione dell’approvvigionamento e
quindi presentati ai fornitori mediante un contratto.
La parte relativa alla descrizione delle specifiche di prodotto contenuta nella
descrizione dell’ambito del progetto fornisce informazioni importanti sulle questioni e
sulle problematiche tecniche relative a prodotti, servizi e risultati del progetto prese in
considerazione nel processo Pianificare gli acquisti.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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In un’analisi “make-or-buy”, la scelta di acquistare riflette sia la prospettiva
dell’organizzazione del gruppo di progetto, sia le esigenze immediate del progetto
stesso. Ad esempio, acquistare un’attrezzatura (che sia una gru o un computer)
piuttosto che noleggiarla o prenderla in leasing potrebbe rivelarsi più o meno
conveniente in un’ottica prettamente legata al progetto. Tuttavia, se l’organizzazione
del gruppo di progetto ha necessità di un uso frequente dell’attrezzatura, la frazione
del costo di acquisto allocata al progetto potrebbe essere inferiore al costo del
noleggio. La distribuzione dei costi può essere effettuata mediante un’analisi dei
margini.
Anche la strategia a lungo termine dell’organizzazione del gruppo di progetto è
una componente dell’analisi “make-or-buy”. Gli elementi necessari per l’esecuzione
del progetto potrebbero non essere disponibili all’interno dell’organizzazione.
Tuttavia, se l’organizzazione ritiene che gli elementi potranno essere richiesti anche in
futuro, può elaborare i propri piani in previsione della produzione degli elementi
stessi. Queste considerazioni possono portare a una decisione di tipo “make” a
prescindere dai vincoli e dai requisiti del progetto in corso. In questi caso, i costi
attribuiti al progetto possono essere inferiori rispetto ai costi effettivi, dove la
differenza rappresenta l’investimento operato dall’organizzazione per il futuro.
.2 Parere di esperti
Spesso si ricorre al parere tecnico degli esperti per valutare gli input utilizzati per il
processo e gli output ottenuti. Il parere di esperti del settore acquisti può anche essere
utile per sviluppare o modificare i criteri da adottare per valutare le offerte o le
proposte presentate dai fornitori. Il parere di esperti in materie legali, come per
esempio un avvocato, può essere utile per quanto riguarda i termini contrattuali e le
condizioni di approvvigionamento non standard. I pareri e le competenze degli esperti
(comprese le conoscenze di tipo commerciale e tecnico) sono utili sia per curare i
12
dettagli tecnici di prodotti, servizi o risultati oggetto dell’approvvigionamento, sia per
alcuni aspetti dei processi di gestione dell’approvvigionamento.
.3 Tipo di contratto
In funzione del tipo di acquisto, è possibile optare per diversi tipi di contratto. Il tipo
di contratto scelto e i termini e le condizioni specifici di tale contratto definiscono il
grado di rischio a cui sono soggetti l’acquirente e il fornitore. I contratti rientrano in
genere in una delle categorie descritte di seguito:
• Contratto a prezzo prefissato o a importo forfetario: si tratta di un contratto
che prevede un prezzo totale prefissato per un prodotto ben definito. I contratti a
prezzo prefissato possono anche prevedere incentivi per il raggiungimento o il
superamento di determinati obiettivi di progetto, come ad esempio gli obiettivi
di tempo. La forma più semplice di contratto a prezzo prefissato è un ordine di
acquisto per un articolo specificato da consegnare entro la data prestabilita al
prezzo pattuito.
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La scelta del tipo di contratto da adottare dipende anche dai requisiti che
l’acquirente può imporre al fornitore (ad esempio la versione standard o
personalizzata del prodotto, il reporting delle prestazioni, gli invii dei dati sui costi),
nonché da altre considerazioni di pianificazione, quali il grado di concorrenza del
mercato e il livello di rischio. Inoltre, l’inclusione di alcuni requisiti potrebbe portare
il fornitore ad incrementare il costo. Un’ulteriore osservazione è legata all’eventuale
riacquisto futuro del prodotto o del servizio che il gruppo di progetto sta acquistando.
Laddove tale potenziale sia rilevante, i fornitori potrebbero essere indotti o propensi a
proporre un prezzo inferiore a quello che verrebbe richiesto senza considerare la
potenziale vendita futura. Sebbene questo fenomeno riduca i costi sostenuti dal
progetto, si presentano delle complicazioni legali se l’acquirente si impegna ad
effettuare tale acquisto e poi, nella realtà, non mantiene i propri impegni.
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12.2 Pianificare le forniture
Il processo Pianificare le forniture prepara i documenti necessari a supportare i
processi Richiesta di risposte dai fornitori e Selezionare i fornitori.
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282 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
L’invio di una richiesta ai potenziali fornitori per invitarli a inoltrare una
proposta o un’offerta viene effettuato nel modo dettato dalle politiche
dell’organizzazione dell’acquirente, che possono prevedere la pubblicazione della
richiesta in quotidiani, riviste, pubblici registri o su Internet.
.2 Criteri di valutazione
I criteri di valutazione vengono elaborati e sviluppati con la finalità di classificare le
proposte o assegnare loro un punteggio. I criteri possono essere oggettivi (“Il project
manager proposto deve avere la certificazione Project Management Professional,
PMP®”) o soggettivi (“Il project manager proposto deve avere un’esperienza
precedente documentata di partecipazione a progetti simili”). I criteri di valutazione
vengono spesso inseriti nei documenti di approvvigionamento.
Se l’elemento oggetto dell’approvvigionamento è già disponibile da una serie di
fornitori ritenuti accettabili, questi criteri possono essere limitati al prezzo di acquisto
che, in questo caso, è composto sia dal prezzo dell’elemento che dalle spese collaterali
come la consegna.
Per supportare la valutazione di un prodotto o servizio più complesso, è
possibile identificare e documentare altri criteri di selezione, tra cui, per esempio:
• Comprensione dell’esigenza: fino a che punto la proposta del fornitore
risponde al capitolato contrattuale?
• Costo complessivo o del ciclo di vita: il fornitore selezionato offre il costo
totale più basso (costo di acquisto più costo di esercizio)?
• Capacità tecniche: il fornitore ha, o è presumibile che riesca ad acquisire, gli
skill e le conoscenze tecniche necessari?
• Approccio gestionale: il fornitore ha, o è presumibile che riesca a sviluppare,
processi e procedure di gestione che garantiscano il successo del progetto?
12
• Approccio tecnico: le metodologie, le tecniche, le soluzioni e i servizi proposti
dal fornitore soddisfano i requisiti della documentazione di approvvigionamento
o sono in grado di fornire risultati migliori rispetto a quelli previsti?
• Capacità finanziaria: il fornitore ha, o è presumibile che riesca ad ottenere, le
risorse finanziarie necessarie?
• Capacità produttiva e interesse: il fornitore è dotato della capacità e
dell’interesse atti a soddisfare i potenziali requisiti futuri?
• Dimensioni e tipologia delle attività: l’azienda del fornitore è del tipo o delle
dimensioni specificate? Per esempio, è una piccola azienda, un’azienda
appartenente all’imprenditoria femminile o una piccola azienda fondata per
persone portatrici di handicap, in base a quanto definito dall’acquirente o
stabilito dall’ente pubblico e imposto come condizione di idoneità per
l’assegnazione del contratto.
• Referenze: il fornitore è in grado di fornire delle referenze di clienti precedenti
come prova della propria esperienza lavorativa e della conformità ai requisiti
contrattuali?
• Diritti di proprietà intellettuale: il fornitore rivendica i diritti di proprietà
intellettuale per i processi o i servizi che intende utilizzare o per i prodotti che
deve realizzare nell’ambito del progetto?
• Diritti di proprietà: il fornitore rivendica i diritti di proprietà in merito ai
processi o ai servizi che intende utilizzare o ai prodotti che deve realizzare
nell’ambito del progetto?
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
Figura 12-5. Richiesta di risposte dai fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output
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12.3.2 Richiesta di risposte dai fornitori: Strumenti e tecniche
.1 Conferenze degli offerenti
Le conferenze degli offerenti (anche denominate conferenze di appaltatori, conferenze
di fornitori e conferenze pre-offerta) sono riunioni tenute con i potenziali fornitori
prima della preparazione dell’offerta o della proposta. Tali conferenze consentono a
tutti i potenziali fornitori di comprendere chiaramente e integralmente l’oggetto
dell’approvvigionamento (ad esempio i requisiti tecnici o i requisiti contrattuali). Le
risposte alle domande che emergono possono essere incorporate nei documenti di
approvvigionamento sotto forma di rettifiche. Per poter produrre l’offerta migliore,
durante questa prima interazione tra le parti, a tutti i potenziali fornitori vengono
assegnate pari opportunità.
.2 Inserzioni
Gli elenchi dei potenziali fornitori già disponibili si possono estendere facendo
pubblicare delle inserzioni in pubblicazioni ad ampia divulgazione come i quotidiani o
in pubblicazioni di settore come le riviste specializzate. In alcune giurisdizioni la
pubblicazione di inserzioni per determinati oggetti di approvvigionamento è
obbligatoria. Nella maggior parte delle giurisdizioni i bandi di gara di enti pubblici
devono essere necessariamente pubblicati sulla stampa.
.3 Sviluppare un elenco di fornitori qualificati
Se gli elenchi e le informazioni necessari sono già disponibili, gli elenchi dei fornitori
qualificati si possono creare partendo da quelli interni dell’organizzazione. A
prescindere dal fatto che tali dati siano già presenti, il gruppo di progetto può anche
definire fonti proprie. Le informazioni di carattere generale sono facilmente reperibili 12
attraverso Internet, dagli elenchi pubblicati, dalle associazioni locali specializzate, dai
cataloghi commerciali e da altre fonti analoghe. Le informazioni sui fornitori specifici
possono richiedere uno sforzo maggiore, come le visite in sede o lo scambio di
informazioni con i clienti precedenti. Per stabilire se alcuni o tutti i fornitori potenziali
sono interessati ad essere nominati come fornitori potenziali qualificati, si possono
inviare loro i documenti di approvvigionamento (paragrafo 12.2.3.1).
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
.3 Proposte
Le proposte sono documenti redatti dal fornitore che descrivono l’abilità e la volontà
dello stesso di fornire i prodotti, i servizi o i risultati richiesti e descritti nella
documentazione di approvvigionamento. Le proposte vengono stilate come richiesto
nei documenti di approvvigionamento e riflettono l’applicazione dei principi
contrattuali applicabili. La proposta del fornitore costituisce un’offerta formale e
legalmente valida in risposta a una richiesta effettuata dall’acquirente. Dopo l’invio
formale della proposta, l’acquirente chiede talvolta al fornitore di completare le
proprie proposte mediante una presentazione orale. Questo passaggio consente di
fornire ulteriori informazioni in merito al personale proposto dal fornitore e alla
proposta gestionale e tecnica; i dati aggiuntivi servono all’acquirente per la
valutazione della proposta del fornitore.
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Figura 12-6. Selezionare i fornitori: Input, Strumenti e tecniche e Output
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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.5 Sistemi di classificazione dei fornitori
Molte organizzazioni sviluppano dei sistemi di classificazione dei fornitori utilizzando
informazioni come le prestazioni precedenti del fornitore, le valutazioni sulla qualità,
sui tempi di consegna e sul rispetto delle clausole contrattuali. La documentazione
sulla valutazione delle prestazioni di un fornitore generata durante il processo
Amministrazione del contratto per forniture precedenti, costituisce un’importante
fonte di informazioni. Per selezionare i fornitori si utilizzano questi sistemi di
classificazione assieme al sistema di preselezione delle proposte.
.6 Parere di esperti
Per la valutazione delle proposte dei fornitori ci si avvale anche del parere di esperti.
La valutazione delle proposte viene effettuata da un gruppo di revisione
multidisciplinare esperto in tutte le aree coperte dai documenti di approvvigionamento
e dal contratto proposto. Le competenze possono essere in varie discipline funzionali,
tra cui l’ambito contrattuale, legale, finanziario, contabile, tecnico, progettuale, di
ricerca, di sviluppo, di vendita e di produzione.
.7 Tecniche di valutazione delle proposte
Esistono numerose tecniche per classificare e assegnare un punteggio alle proposte,
ma tutte si avvalgono in qualche modo del parere di esperti e di criteri di valutazione
(paragrafo 12.2.3.2); questi ultimi possono basarsi su componenti sia oggettivi che
soggettivi. Quando si utilizzano per una valutazione formalizzata delle proposte, i
criteri di valutazione vengono in genere ponderati gli uni rispetto agli altri. La
valutazione delle proposte utilizza gli input provenienti da più revisori nominati nel
corso del processo Selezionare i fornitori, poi vengono risolte le differenze
significative di punteggio e, alla fine, sulla base del punteggio ponderato assegnato a
ciascuna proposta, si può elaborare una valutazione globale e fare un confronto tra
12
tutte le proposte. Queste tecniche di valutazione delle proposte possono anche
avvalersi di un sistema di preselezione e utilizzare dati provenienti da un sistema di
classificazione dei fornitori.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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• Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto (paragrafo 4.4) per autorizzare il
lavoro del fornitore al momento giusto.
• Reporting delle prestazioni (paragrafo 10.3) per monitorare il costo, la
schedulazione e le prestazioni tecniche del fornitore.
• Esecuzione del controllo di qualità (paragrafo 8.3) per ispezionare e verificare
l’adeguatezza del prodotto del fornitore.
• Controllo integrato delle modifiche (paragrafo 4.6) per garantire che le
modifiche siano approvate correttamente e che tutte le parti interessate siano
informate di tali modifiche.
• Monitoraggio e controllo dei rischi (paragrafo 11.6) per garantire la riduzione
dei rischi.
L’amministrazione del contratto ha anche una componente di gestione
finanziaria che prevede il controllo dei pagamenti effettuati a favore del fornitore.
Tale controllo garantisce che i termini del pagamento definiti ai sensi del contratto
siano rispettati e che il corrispettivo del fornitore sia legato all’avanzamento del
lavoro, in base a quanto stabilito nel contratto.
Nel processo di Amministrazione del contratto, si esaminano e si documentano
le prestazioni attuali e precedenti del fornitore sulla base del contratto e delle azioni
correttive stabilite. Inoltre, la documentazione delle prestazioni rappresenta una base
utile per le relazioni future con il fornitore. La valutazione delle prestazioni del
fornitore da parte dell’acquirente viene innanzitutto eseguita per confermare la
competenza o la mancanza di competenze del fornitore, rispetto allo svolgimento di
lavori simili, sul progetto in corso o su altri progetti. Valutazioni simili vengono
inoltre svolte quando si rende necessario ratificare che un fornitore non sta rispettando
i propri obblighi contrattuali e quando l’acquirente prende in considerazione la
possibilità di procedere con azioni correttive. L’amministrazione del contratto prevede
12
la gestione dell’eventuale chiusura anticipata (paragrafo 12.6) del lavoro previsto dal
contratto (per motivi di convenienza di una delle parti o per inadempienza) in
conformità alla clausola di risoluzione inclusa nel contratto.
I contratti possono essere rettificati in qualsiasi momento prima della chiusura
mediante mutuo consenso, in conformità ai termini di controllo delle modifiche
previsti dal contratto. Tali rettifiche potrebbero non essere sempre ugualmente
vantaggiose per fornitore e acquirente.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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.2 Verifica delle prestazioni condotta dall’acquirente
Una verifica delle prestazioni dell’approvvigionamento è un’analisi strutturata del
grado di avanzamento del lavoro del fornitore e del rispetto delle condizioni
contrattuali per quanto riguarda l’ambito del progetto, la qualità, i costi e la
schedulazione. Può prevedere l’esame della documentazione preparata dal fornitore,
le ispezioni dell’acquirente e le revisioni di qualità condotte durante l’esecuzione del
lavoro del fornitore. L’obiettivo di una verifica delle prestazioni è identificare i
successi e le carenze nelle prestazioni, l’avanzamento del lavoro rispetto al capitolato
contrattuale e le conformità contrattuali, per permettere all’acquirente di quantificare
la capacità o l’incapacità dimostrata dal fornitore nell’eseguire il lavoro.
.3 Ispezioni e revisioni
Le ispezioni e le revisioni (paragrafo 8.2.2.2), richieste dall’acquirente e supportate
dal fornitore in base a quanto definito nel contratto, possono essere condotte durante
l’esecuzione del progetto per identificare eventuali punti deboli nei processi di lavoro
o nei deliverable realizzati dal fornitore. Se autorizzati dal contratto, ai gruppi di
ispezione e di revisione può partecipare il personale dell’acquirente addetto
all’approvvigionamento.
.4 Reporting delle prestazioni
Il reporting delle prestazioni fornisce alla direzione informazioni sul livello di
efficacia con cui il fornitore sta raggiungendo gli obiettivi contrattuali. Il reporting
delle prestazioni del contratto si integra con il reporting delle prestazioni del progetto
(paragrafo 10.3.3.1).
.5 Sistema di pagamento
I pagamenti effettuati a favore del fornitore vengono solitamente gestiti dalla
contabilità fornitori dell’acquirente. Per progetti di grandi dimensioni, che prevedono
12
approvvigionamenti numerosi o complessi, il progetto può sviluppare un sistema di
pagamento proprio. In entrambi i casi, il sistema di pagamento comprende le
necessarie revisioni e approvazioni da parte del gruppo di Project Management; i
pagamenti vengono effettuati in conformità ai termini contrattuali (paragrafo
12.4.3.2).
.6 Amministrazione dei reclami
Le modifiche sulle quali vi è una contestazione e le modifiche che non sono
riconosciute come tali dal cliente sono le modifiche richieste (paragrafo 4.4.3.2) per le
quali l’acquirente e il fornitore non trovano accordo sul prezzo della modifica o
sull’esistenza stessa di una modifica. Le modifiche contestate sono anche denominate
“reclami”, “dispute” o “ricorsi”. I reclami vengono documentati, elaborati, monitorati
e gestiti per tutto il ciclo di vita del contratto, generalmente in conformità ai termini
del contratto. Se le parti non sono in grado di risolvere un reclamo, si potrebbe dover
ricorrere alle procedure di risoluzione delle dispute stabilite nel contratto. Queste
clausole contrattuali possono prevedere un arbitraggio o un contenzioso e possono
essere invocate prima o dopo la chiusura del contratto.
.7 Sistema di gestione degli archivi
Il sistema di gestione degli archivi è un insieme specifico di processi, di relative
funzioni di controllo e di strumenti di automazione raggruppati e combinati in un
unico elemento che fa parte del Sistema informativo di Project Management
(paragrafo 4.2.2.2). Il sistema di gestione degli archivi viene utilizzato dal project
manager per gestire la documentazione e gli archivi del contratto; consente infatti di
mantenere un indice dei documenti contrattuali e della corrispondenza e di recuperare
ed archiviare in modo semplice tale documentazione.
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Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
.8 Tecnologie informatiche
L’uso delle tecnologie informatiche e di comunicazione può migliorare l’efficienza e
l’efficacia dell’amministrazione del contratto poiché consente di automatizzare una
parte del sistema di gestione degli archivi, del sistema dei pagamenti,
dell’amministrazione dei reclami o del reporting delle prestazioni e permette lo
scambio elettronico di dati tra acquirente e fornitore.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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• Documentazione sulla valutazione delle prestazioni del fornitore: questa
documentazione viene preparata dall’acquirente. Le valutazioni sulle prestazioni
documentano l’abilità del fornitore nel proseguire il lavoro previsto dall’attuale
contratto, oppure indicano se è opportuno assegnare al fornitore del lavoro su
progetti futuri o assegnano un punteggio alle prestazioni del fornitore nel lavoro
sul progetto in corso. Questi documenti costituiscono la base per una risoluzione
anticipata del contratto del fornitore o decidere come gestire le penalità, i
compensi o gli incentivi del contratto. I risultati ottenuti da queste valutazioni si
possono inserire negli elenchi dei fornitori qualificati (paragrafo 12.3.3.1).
.5 Piano di Project Management (aggiornamenti)
• Piano di gestione dell’approvvigionamento: il piano di gestione
dell’approvvigionamento (paragrafo 12.1.3.1) viene aggiornato per rispecchiare
le eventuali richieste di modifica approvate che riguardano la gestione
dell’approvvigionamento.
• Piano di gestione del contratto: i piani di gestione del contratto (paragrafo
12.4.3.3) devono essere aggiornati per rispecchiare eventuali richieste di
modifica approvate che influenzano l’amministrazione del contratto.
12.6 Chiusura del contratto
Il processo Chiusura del contratto supporta il processo Chiudere il progetto (paragrafo
4.7), poiché prevede la verifica del livello di accettabilità di tutto il lavoro e dei
deliverable. La Chiusura del contratto comporta anche attività amministrative, come
l’aggiornamento degli archivi con i risultati finali allo scopo di poter utilizzare le
informazioni in futuro. La Chiusura del contratto riguarda qualsiasi contratto relativo
al progetto o a una fase di progetto. Nei progetti a più fasi, i termini contrattuali
possono essere validi soltanto per una determinata fase del progetto. In questi casi, il
12
processo Chiusura del contratto serve a chiudere i contratti validi per quella fase. I
reclami non risolti possono essere oggetto di controversia anche dopo la chiusura del
contratto. I termini e le condizioni del contratto possono contemplare specifiche
procedure di chiusura del contratto.
La risoluzione anticipata del contratto è un caso particolare di chiusura e può
essere il risultato di un mutuo accordo tra le parti o di un’inadempienza di una delle
parti. I diritti e le responsabilità delle parti in caso di risoluzione anticipata sono
regolamentati in una clausola di risoluzione contenuta nel contratto. In base a quanto
stabilito nel contratto, l’acquirente potrebbe avere il diritto di terminare l’intero
contratto o una parte del progetto, per motivi di convenienza, in qualsiasi momento.
Ciononostante, sempre in funzione di quanto stabilito nel contratto, l’acquirente
potrebbe dover risarcire il fornitore per eventuali attività di preparazione e per il
lavoro completato e accettato relativo alla parte conclusa del contratto.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 295
Capitolo 12 − Gestione dell’approvvigionamento di progetto
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
296 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
12.6.3 Chiusura del contratto: Output
.1 Contratti chiusi
L’acquirente, in genere attraverso il proprio amministratore di contratto autorizzato,
fornisce al fornitore una formale notifica scritta relativa al completamento del
contratto. I requisiti di chiusura formale del contratto vengono in genere definiti nei
termini del contratto e compaiono anche nel piano di gestione del contratto, sempre
che sia stato redatto.
.2 Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
• Archivio del contratto: l’insieme completo e ordinato della documentazione
contrattuale, che comprende il contratto chiuso, viene preparato per essere
inserito negli archivi finali di progetto (paragrafo 4.7.3.4).
• Accettazione dei deliverable: l’acquirente, in genere attraverso il proprio
amministratore di contratto autorizzato, invia al fornitore una formale notifica
scritta dell’accettazione o del rifiuto dei deliverable. I requisiti di accettazione
formale dei deliverable e le modalità di gestione dei deliverable non conformi
sono in genere definiti nel contratto.
• Documentazione delle lesson learned: l’analisi delle lesson learned e i
suggerimenti per il miglioramento dei processi si sviluppano per la
pianificazione e l’implementazione di acquisti futuri.
12
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 297
Sezione IV
Appendici
Modifiche strutturali
Una delle modifiche più importanti apportate riguarda la struttura della Guida al
PMBOK®. La Terza edizione è infatti strutturata in modo da evidenziare l'importanza
dei gruppi di processi descritti in tabella 1, che contiene un confronto tra le modifiche.
Il capitolo 3 è stato rinominato “Processi di Project Management per un progetto” ed è
stato spostato dalla sezione I alla nuova sezione II, che ora si chiama “Lo standard per
il Project Management di un progetto.” Inoltre il capitolo 3 è stato molto cambiato in
modo da far risaltare l'importanza dei processi e degli input ed output descritti nel
capitolo, in quanto fondamenti dello standard per il Project Management di un singolo
progetto.
Sezioni dell'edizione 2000 Sezioni della Terza edizione
A
Sezione I - Elementi generali della gestione Sezione I - Il contesto del Project
di progetti Management
Capitoli 1, 2 e 3 Capitoli 1 e 2
Sezione II - Lo standard per il Project
Management di un progetto
Capitolo 3 - Processi di Project Management
per un progetto
Sezione II - Le aree di conoscenza della Sezione III - Aree di conoscenza di Project
gestione di progetti Management
Capitoli da 4 a 12 Capitoli da 4 a 12
Sezione III - Allegati Sezione IV - Appendici
Appendice D - Note Appendice D - Estensioni delle aree applicative
Appendice E - Estensioni relative alle aree di
applicazione
Sezione IV - Glossario e indice analitico Sezione V - Riferimenti, glossario e indice
Tabella 1: modifiche strutturali
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Appendice A – Modifiche alla Terza edizione
Stili di scrittura
Il team di progetto ha creato una guida stilistica che ha poi utilizzato per scrivere e
revisionare il testo. In tutto il documento è stata data molta importanza all'utilizzo del
linguaggio corrente e alla coerenza di contenuti, onde evitare che venissero usati stili
di scrittura differenti.
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Modifiche al Capitolo 1: Introduzione
Le modifiche al capitolo 1 chiariscono e migliorano l'organizzazione all'interno del
capitolo stesso. Questo capitolo chiarisce le differenze tra un progetto e le attività
operative. Le modifiche forniscono definizioni standard di programma e di Program
Management, di portfolio e di gestione portfolio, e comprendono una descrizione più
dettagliata delle diverse varianti di Project Management Office (PMO). Le altre
modifiche contenute in questo capitolo sono:
• gli skill in materia di general management sono stati spostati nel capitolo 1;
• è stata aggiunta una sezione relativa alle varie aree di specializzazione
necessarie al gruppo di progetto.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Appendice A – Modifiche alla Terza edizione
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304 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Modifiche al Capitolo 6: Gestione dei tempi di progetto
Nel capitolo 6 è stata inserita la sezione Pianificazione delle risorse, rinominata Stima
delle risorse delle attività. Sono state tolte varie figure (ad es.: PERT), mentre altre
sono state riadattate per chiarire meglio l'utilizzo e il significato degli strumenti (es:
diagramma a barre o di Gantt, diagramma delle milestone). Un’altra figura è stata poi
aggiunta per mostrare la differenza tra una schedulazione delle milestone, una
schedulazione di riepilogo e una schedulazione dettagliata. L'introduzione del capitolo
descrive la necessità di un piano di gestione della schedulazione, un componente
ausiliario del piano di Project Management. Sono state aggiunte delle sottosezioni che
forniscono informazioni relative alle stime dei costi del progetto, al livellamento delle
risorse e al reporting dell'avanzamento, per illustrare come questi processi influenzino
la schedulazione del progetto. Nella seguente tabella sono riassunte le modifiche
apportate al capitolo 6:
Sezioni dell'edizione 2000 Sezioni della Terza edizione
6.1 Definizione delle attività 6.1 Definizione delle attività
6.2 Ordine di esecuzione delle attività 6.2 Sequenzializzazione delle attività
6.3 Stima delle risorse delle attività
6.3 Stima della durata delle attività 6.4 Stima della durata delle attività
6.4 Sviluppo della schedulazione 6.5 Sviluppo della schedulazione
6.5 Controllo della schedulazione 6.6 Controllo della schedulazione
Tabella 4: modifiche al capitolo 6
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Appendice A – Modifiche alla Terza edizione
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Modifiche al Capitolo 11: Gestione dei rischi di progetto
Il capitolo 11 è stato aggiornato per aumentare l’enfasi sulle opportunità (rispetto alle
minacce). Nel capitolo sono state aggiunte diverse opzioni in base alla complessità del
progetto, sono state approfondite le attività di pianificazione della gestione dei rischi,
è stato inserito il registro dei rischi e, in generale, è stata aumentata l’integrazione con
gli altri processi. Nella seguente tabella sono riassunte le modifiche apportate al
capitolo 11:
Sezioni dell'edizione 2000 Sezioni della Terza edizione
11.1 Pianificazione della gestione del rischio 11.1 Pianificazione della gestione dei rischi
11.2 Identificazione del rischio 11.2 Identificare i rischi
11.3 Analisi qualitativa del rischio 11.3 Analisi qualitativa del rischio
11.4 Analisi quantitativa del rischio 11.4 Analisi quantitativa del rischio
11.5 Pianificazione della risposta al rischio 11.5 Pianificazione della risposta ai rischi
11.6 Monitoraggio e controllo del rischio 11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi
Tabella 9: modifiche al capitolo 11 (nessuna modifica ai nomi)
Glossario
Il glossario è stato ampliato e aggiornato in modo da:
• includere quei termini della Guida al PMBOK® che richiedevano una
spiegazione ai fini di una corretta comprensione dei contenuti del documento;
• chiarire il significato e migliorare la qualità e correttezza di tutte le traduzioni;
• eliminare i termini non utilizzati nella Terza edizione della Guida al PMBOK®.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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APPENDICE B
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Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
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310 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Oltre ad avere ampliato e riorganizzato il materiale originale, il documento
rivisto conteneva tre nuove sezioni:
• La sezione “Project Management Framework” fu aggiunta per descrivere le
relazioni tra il progetto e il suo ambiente esterno e tra il Project Management e il
general management.
• Risk Management fu inserita come area di conoscenza separata per fornire una
trattazione più approfondita dell'argomento.
• Contract/Procurement Management fu inserita come area di conoscenza separata
per fornire una trattazione più approfondita dell'argomento.
In seguito, il materiale fu sottoposto a una serie di modifiche e correzioni
editoriali, fino all'approvazione da parte del Board of Directors del PMI avvenuta nel
marzo 1987. Il manoscritto finale fu pubblicato nell'agosto del 1987 sotto forma di un
documento distinto intitolato “Project Management Body of Knowledge”.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 311
Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
312 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
• Enfatizza le interazioni tra le varie aree di conoscenza. Gli output derivanti da
un processo vengono utilizzati come input per un altro processo.
• La struttura è flessibile e solida. È possibile apportare delle modifiche alle
conoscenze e alle pratiche semplicemente aggiungendo un nuovo processo,
ristrutturando la sequenza dei processi, suddividendo i processi o
aggiungendo del materiale descrittivo all'interno di un processo.
• I processi sono il cuore anche di altri standard. Ad esempio, gli standard ISO
(la serie ISO 9000) si basano sull'identificazione dei processi aziendali.
9. Sono state aggiunte delle illustrazioni. Quando si parla di WBS, di reticoli e di
curve a S, un’immagine vale più di mille parole.
10. Il documento è stato riorganizzato in modo sostanziale. La seguente tabella
fornisce un confronto tra le intestazioni principali del documento del 1987 e le
intestazioni corrispondenti e/o le fonti di contenuto della versione del 1996.
Numero e nome del 1987 Numero e nome del 1996
0. PMBOK® Standards B. Evolution of PMI’s A Guide to the
Project Management Body of
Knowledge
1. Framework: The Rationale 1. Introduction (definizioni di base)
2. The Project Context (cicli di vita)
2. Framework: An Overview 1. Varie parti
2. Varie parti
3. Varie parti
3. Framework: An Integrative Model 3. Project Management Processes
4. Project Integration Management
4. Glossary of General Terms IV. Glossary
A. Scope Management 5. Project Scope Management
B. Quality Management 8. Project Quality Management
C.
D.
Time Management
Cost Management
6. Project Time Management
7. Project Cost Management
B
E. Risk Management 11. Project Risk Management
F. Human Resource Management 9. Project Human Resource
Management
G. Contract/Procurement Management 12. Project Procurement Management
H. Communications Management 10. Project Communications
Management
11. È stato rimosso il termine “classificare” dall'elenco degli obiettivi. Sia il
documento del 1996 che la versione del 1987 forniscono una struttura per
l'organizzazione della conoscenza di Project Management, ma nessuna delle
due si è rivelata particolarmente efficace come strumento di classificazione.
Innanzitutto, gli argomenti inclusi non sono esaustivi, non comprendono
infatti pratiche innovative o insolite. Inoltre, molti elementi sono rilevanti in
più di un’area di conoscenza o in più processi, per cui le categorie non sono
uniche.
®
Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 313
Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
Standards Committee
Le persone riportate di seguito hanno fatto parte della PMI Standards Committee
durante lo sviluppo dell'aggiornamento del 1996 al documento PMBOK®.
William R. Duncan Frederick Ayer Cynthia Berg
Mark Burgess Helen Cooke Judy Doll
Drew Fetters Brian Fletcher Earl Glenwright
Eric Jenett Deborah O’Bray Diane Quinn
Anthony Rizzotto Alan Stretton Douglas E. Tryloff
Collaboratori
In aggiunta ai membri della Standards Committee, le seguenti persone hanno fornito
testi originali o concetti chiave per una o più sezioni dei capitoli indicati.
John Adams (capitolo 3) Keely Brunner (capitolo 7)
Louis J. Cabano (capitolo 5) David Curling (capitolo 12)
Douglas Gordon (capitolo 7) David T. Hulett (capitolo 11)
Edward Ionata (capitolo 10) John M. Nevison (capitolo 9)
Hadley Reynolds (capitolo 2) Agnes Salvo (capitolo 11)
W. Stephen Sawle (capitolo 5) Leonard Stolba (capitolo 8)
Ahmet Taspinar (capitolo 6) Francis M. Webster Jr. (capitolo 1)
Revisori
Oltre alla Standards Committee e ai collaboratori, le persone e le organizzazioni riportate
di seguito hanno contribuito fornendo dei commenti a varie versioni del documento del
1996.
Edward L. Averill C. “Fred” Baker F. J. “Bud” Baker
Tom Belanger John A. Bing Brian Bock
Paul Bosakowski Dorothy J. Burton Kim Colenso
Samuel K. Collier Karen Condos-Alfonsi E. J. Coyle
Darlene Crane Russ Darnall Maureen Dougherty
John J. Downing Daniel D. Dudek Lawrence East
Quentin W. Fleming Rick Fletcher Greg Githens
Leo Giulianeti Martha D. Hammonds Abdulrazak Hajibrahim
G. Alan Hellawell Paul Hinkley Wayne L. Hinthorn
Mark E. Hodson Lew Ireland Elvin Isgrig
Murray Janzen Frank Jenes Walter Karpowski
William F. Kerrigan Harold Kerzner Robert L. Kimmons
Richard King J. D. “Kaay” Koch Lauri Koskela
Richard E. Little Lyle W. Lockwood Lawrence Mack
Christopher Madigan Michael L. McCauley Hugh McLaughlin
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Frank McNeely Pierre Menard Rick Michaels
Raymond Miller Alan Minson Colin Morris
R. Bruce Morris David J. Mueller Gary Nelson
John P. Nolan Louise C. Novakowski James O’Brien
JoAnn C. Osmer Jon V. Palmquist Matthew Parry
John G. Phippen Hans E. Picard Serge Y. Piotte
PMI Houston Chapter PMI Manitoba Chapter PMI New Zealand Chapter
Charles J. Pospisil Janice Y. Preston Mark T. Price
Christopher Quaife Peter E. Quinn Steven F. Ritter
William S. Ruggles Ralph B. Sackman Alice Sapienza
Darryl M. Selleck Melvin Silverman Roy Smith
Craig T. Stone Hiroshi Tanaka Robert Templeton
Dick Thiel Saul Thomashow J. Tidhar
Janet Toepfer Vijay K. Verma Alex Walton
Jack Way R. Max Wideman Rebecca Winston
Hugh M. Woodward Robert Youker Shakir H. Zuberi
Dirk Zwart
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 315
Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
316 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
12. Sono stati aggiunti numerosi strumenti e tecniche.
Capitolo 4: Gestione Metodo dell'Earned Value (EVM)
dell’integrazione di progetto Azione preventiva
Capitolo 5: Gestione del contenuto Aggiornamenti dell’enunciazione
di progetto del contenuto
Piano di progetto
Linea di base corretta
Capitolo 6: Gestione dei tempi di Durate su base quantitativa
progetto Tempo di riserva (Contingency)
Struttura di codifica
Analisi degli scostamenti
Milestone
Attributi delle attività
Strumenti informatici
Capitolo 7: Gestione dei costi di Stime pubblicate
progetto Metodo del valore assorbito (EVM)
Capitolo 8: Gestione della qualità Costo della qualità
di progetto
Capitolo 10: Gestione delle Rapporti di progetto
comunicazioni di progetto Presentazioni di progetto
Chiusura di progetto
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Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
Collaboratori
In aggiunta ai partecipanti al PMI Standards Program Member Advisory Group e al
gruppo di progetto responsabile della Guida al PMBOK®, le persone elencate di
seguito hanno fornito testi originali o concetti chiave per una o più sezioni incluse nei
capitoli indicati. Inoltre, il PMI Risk Management Specific Interest Group ha guidato
la riscrittura del capitolo 11, Gestione dei rischi di progetto.
Alfredo del Caño (capitolo 11) Quentin Fleming (capitoli 4 e 12)
Roger Graves (capitolo 11) David Hillson (capitolo 11)
David Hulett (capitolo 11) Sam Lane (capitolo 11)
Janice Preston (capitolo 11) Stephen Reed (capitolo 11)
David Shuster (capitolo 8) Ed Smith (capitolo 11)
Mike Wakshull (capitolo 11) Robert Youker (numerosi capitoli)
Revisori
In aggiunta al PMI Standards Program Member Advisory Group, al gruppo di
progetto responsabile della Guida al PMBOK® e ai collaboratori, le persone elencate
di seguito hanno fornito commenti alla bozza conclusiva del presente documento:
Muhamed Abdomerovic, PMP, D. Eng. Yassir Afaneh
Frank Allen, PMP Jon D. Allen, PMP
MaryGrace Allenchey, PMP Robert A. Andrejko, PMP
Ichizo Aoki Paul C. Aspinwall
Ronald Auffrédou, PMP Edward Averill, PMP
Frederick L. Ayer, PMP William W. Bahnmaier, PMP
A. C. “Fred” Baker, PMP Carole J. Bass, PMP
Berndt Bellman Sally Bernstein, PMP
Nigel Blampied, PE, PMP John Blatta
Patrick Brown, PMP Chris Cartwright, PMP
Bruce C. Chadbourne, PMP Michael T. Clark, PMP
Raymond C. Clark, PE Elizabeth Clarke
David Coates, PMP Kim Colenso, PMP
Edmund H. Conrow, PMP Kenneth G. Cooper
John Cornman, PMP Richard F. Cowan, PMP
Kevin Daly, PMP Mario Damiani, PMP
Thomas Diethelm, PMP David M. Drevinsky, PMP
Frank D. Einhorn, PMP Edward Fern, PMP
Christian Frankenberg, PMP Scott D. Freauf, PMP
Jean-Luc Frere, PMP Ichiro Fujita, PMP
Chikako Futamura, PMP Serge Garon, PEng, PMP
Brian L. Garrison, PMP Eric Glover
Peter Bryan Goldsbury Michael Goodman, PMP
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318 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Jean Gouix, PMP Alexander Grassi Sr., PMP
Franz X. Hake Peter Heffron
Chris Herbert, PMP Dr. David Hillson, PMP, FAPM
J. Brian Hobbs, PMP Marion Diane Holbrook
Robin Hornby Bill Hubbard
Charles L. Hunt Thomas P. Hurley, PMP
George Jackelen Angyan P. Jagathnarayanan
Elden F. Jones II, PMP, CMII Sada Joshi, PMP
Lewis Kana, PMP Subramaniam Kandaswamy, PhD, PMP
Ronald L. Kempf, PMP Robert Dohn Kissinger, PhD, PMP
Kurt V. Kloecker Jan Kristrom
Blase Kwok, PMP Lawrence P. Leach
Philip A. Lindeman Gábor Lipi
Lyle W. Lockwood, PMP J. W. Lowthian, PMP
Arif Mahmood, PMP James Martin (a nome di INCOSE)
Stephen S. Mattingly Glen Maxfield
Peter McCarthy Rob McCormack, PMP
Krik D. McManus David Michaud
Mary F. Miekoski, PMP Oscar A. Mignone
Gordon R. Miller, PMP Roy E. Morgan, PMP
Jim Morris, PMP Bert Mosterd, PMP
William A. Moylan, PMP John D. Nelson, PMP
Wolfgang Obermeier Cathy Oest, PMP
Masato Ohori, PMP Kazuhiko Okubo, PE, PMP
Edward Oliver Jerry Partridge, PMP
Francisco Perez-Polo, PMP James M. Phillips, PMP
Crispin (Kik) Piney, PMP George Pitagorsky, PMP
David L. Prater, PMP Bradford S. Price, PMP
Samuel L. Raisch, PMP Naga Rajan
G. Ramachandran, PMP Bill Righter, PMP
Bernice L. Rocque, PMP Wolfgang Theodore Roesch
Fernando Romero Peñailillo
Linda Rust, PMP
Jon Rude
Fabian Sagristani, PMP
B
James N. Salapatas, PMP Seymour Samuels
Bradford N. Scales H. Peter Schiller
John R. Schuyler, PMP Maria Scott, PMP
Shoukat Sheikh, MBA, PMP Kazuo Shimizu, PMP
Larry Sieck (a nome di PMI Tokyo, Japan Chapter)
Melvin Silverman, PhD, PE Loren J. Simer Jr.
Keith Skilling, PE, PMP Greg Skulmoski
Kenneth F. Smith, PMP Barry Smythe, PMP
Paul J. Solomon Joe Soto Sr., PMP
Christopher Wessley Sours, PMP Charlene Spoede, PMP
Joyce Statz, PMP Emmett Stine, PMP
Thangavel Subbu Jim Szpakowski
Ahmet N. Taspinar, PMP John A. Thoren Jr., PMP
Alan D. Uren, PMP Juan Luis Valero, PMP
S. Rao Vallabhaneni William Simon Vaughan Robinson
Ana Isabel Vazquez Urbina Ricardo Viana Vargas, PMP
Stephen E. Wall, PMP William W. Wassel, PMP
Tammo T. Wilkens, PE, PMP Robert Williford, PMP
®
Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 319
Appendice B − Evoluzione della Guida al Project Management Body of Knowledge di PMI
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320 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
APPENDICE C
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Appendice C − Redattori e revisori della Terza edizione della Guida al PMBOK®
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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C.5 PMBOK® Guide 2004 Update Project Team Members
Assieme alle persone già citate, i seguenti membri del PMBOK® Guide 2004 Update
Project Team hanno fornito input e raccomandazioni alle versioni preliminari della
Terza edizione della Guida al PMBOK® o hanno inviato suggerimenti di modifiche
(ECRs):
Abdallah Abi-Aad, PMP, P.Eng. Muhamed Abdomerovic, PMP
Adrian Abramovici, PMP Jamie K. Allen, PMP
Mark Allyn, PMP Scott C. Anderson, PMP
Lionel Andrew, MBA, ISP Russell Archibald, PMP
Prabu V. Ayyagari, PhD, PMP Ernest Baker, PMP
Pamela M. Baker, PMP Kevin E. Bast, PMP
James S. Bennett, PMP Ionut C. Bibac
Howland Blackiston Ray Blake, PMP
Charles W. Bosler, Jr. Rollin O. Bowen, Jr.
Carolyn Boyles, MBA, PMP Wayne R. Brantley, PMP, MS Ed
Alex S. Brown, PMP Timothy S. Brown
Stephen C. Burgan, PMP Anne Cagle, PMP
Dean J. Calabrese, PMP Neil R. Caldwell
Giuseppe A. Caruso, PMP Bill Chadick, PMP
Clare Chan Porfirio Chen Chang, MBA, PMP
Gene Chiappetta, PMP Tomio Chiba, PMP
Mark T. Chism, PMP Andy Crowe, PMP
Robert L. Cutler, PMP Darren Dalcher, PhD, MAPM
Mario Damiani, PMP Pranab Das, PMP
Robert de Jong, PMP Connie Delisle
John M. Dery, PMP Barbara De Vries, PMP
Jerry Dimos, PMP James A. Doanes
Capt. Nick Doralp, PMP Magnus Karl Drengwitz, PMP
Peter Duignan, PMP Lloyd R. Duke, Jr., PMP
Suhas Dutta, PMP Bradford R. Eichhorn, PMP
Gary S. Elliott, M.S., M.D. Gregory William Fabian, PMP
Morten Fangel, PhD
Eve Featherman
Martin Christopher Fears, PMP
AnnaMaria Felici C
Flynn M. Fernandes, PMP, MSPM John C. “Buck” Field, MBA, PMP
David Foley, MBA Kirby Fortenberry, PMP
Gary W. Fortune, PMP John M. Foster, PMP, MBA
Scott D. Freauf, PMP Denis Freeland
Ichiro Fujita, PMP John S. Galliano
Donald G. Gardner, PMP Stainslaw Gasik
Jose A. George, Btech, PGDM Dan Georgopulos
Leo A.Giulianetti, PMP Christopher A. Goetz, PMP
Donna Golden Neil P. Goldman, PMP
Dr. Margarida Goncalves John C. Goodpasture, PMP
Neal S. Gray, PMP Robert J. Gries, PE, PMP
Patrick D. Guest, PMP Jinendra Gunathilaka, PE
Navneet Gupta, PMP Aaron S. Hall, PMP
J. Ray Harwood, PMP Ali Hassan, PMP
Ralph Hernandez Pat Hillcoat, PMP
Bobby Tsan Fai Ho, PMP, CISM Gopi V. Hombal
Keith D. Hornbacher, MBA Kenneth Alan Hudacsko, PMP
Clinton in’t Veld Adesh Jain, PMP, MPD
Don R. James, PMP Noel C. Jensen, PMP
Wei Jing Bruce Johnson, PMP
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Appendice C − Redattori e revisori della Terza edizione della Guida al PMBOK®
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324 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Rufis A. Turpin, CQA, CSQE Marion J. Tyler, PMP
M. Raj Ullagaraj, PhD Eric Uyttewaal, PMP
JR Vanden Eynde, PMP Gerrit van Otterdijk, BSc. Mgt Science
Thomas G. Van Scoyoc, PMP Paula X. Varas, PMP
Ricardo Viana Vargas, MSc, PMP Mark M. Vertin, PE, PMP
Craig Veteto, PMP, CPIM Roberto Viale, PMP
Eduardo Newton Vieira, PMP Desmond Joseph Vize, PMP
Cornelius (Kees) Vonk, PMP J. Wendell Wagner, PMP
Thomas M. Walsh, PMP Patrick Weaver, PMP, FAICD
Kevin R. Wegryn, PMP, CPM Timothy E. Welker, PMP
Gwen Whitman, PMP Tammo T. Wilkens, PE, PMP
Alan K. Williams, Sr., PMP Charles M. Williamson, MBA, PMP
Stephen D. Wise Robert Wood
Thomas Wuttke, PMP, CPM Uma S. Yalamanchili, PMP
Angela F. Young, PMP Kathy Zandbergen
Eire E. Zimmermann, PMP
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 325
Appendice C − Redattori e revisori della Terza edizione della Guida al PMBOK®
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326 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
C.8 Addetti alla produzione
Una menzione speciale è dovuta ai seguenti dipendenti del PMI:
Steven L. Fahrenkrog, PMP, Manager, Standards
Kristin L. Wright, Standards Program Administrator
Shari M. Daniel, PMP, Project Manager—Translations
Dan Goldfischer, Editor-in-Chief
Patti Harter, Project Manager
David Parker, Manager, Publications
Natasha Pollard, Translation Verification Committee Coordinator
Richard E. Schwartz, Product Editor
Barbara Walsh, Publications Planner
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 327
APPENDICE D
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2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 329
Appendice D – Estensioni per le aree applicative
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330 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
D.3 Pubblicazione e formato delle estensioni per le aree
applicative
Le estensioni per le aree applicative sono sviluppate e/o pubblicate dal PMI oppure
sono sviluppate e/o pubblicate da un componente del PMI o da un'organizzazione
esterna in base ad accordo formale con il PMI.
• In termini di stile e contenuto, le estensioni sono conformi alla Guida al
PMBOK®. Vengono utilizzati gli stessi numeri di paragrafo e sottoparagrafo del
materiale oggetto di estensione.
• Le sezioni e i paragrafi della Guida al PMBOK® che non vengono estesi non
sono ripetuti nelle estensioni stesse.
• Le estensioni contengono una spiegazione del fondamento logico e una
giustificazione della necessità di estensione e del relativo materiale.
• Le estensioni sono ben delimitate, cioè specificano chiaramente gli obiettivi che
non intendono raggiungere.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Appendice D – Estensioni per le aree applicative
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332 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
APPENDICE E
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Appendice E − Fonti supplementari di informazione sul Project Management
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334 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Society for Human Resource Management
American Society of Civil Engineers
Informazioni aggiornate per contattare queste ed altre organizzazioni
professionali e tecniche sono reperibili su Internet.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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APPENDICE F
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Appendice F − Riepilogo delle aree di conoscenza del Project Management
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Gestione della qualità di progetto
La gestione della qualità di progetto comprende tutte le attività della Performing
Organization per definire le politiche di qualità, gli obiettivi e le responsabilità della
gestione della qualità, affinché il progetto soddisfi le esigenze per le quali è stato
intrapreso. Il progetto implementa il sistema di gestione della qualità mediante le
politiche e le procedure ai quali si affiancano attività di miglioramento costante dei
processi, a seconda delle esigenze. I processi di gestione della qualità di progetto
comprendono:
• Pianificazione della qualità: identificazione degli standard di qualità rilevanti per
il progetto e determinazione dei modi in cui soddisfarli.
• Esecuzione dell'assicurazione della qualità: esecuzione delle attività pianificate e
sistematiche relative alla qualità per garantire che il progetto utilizzi tutti i
processi necessari a soddisfarne i requisiti.
• Esecuzione del controllo di qualità: monitorare specifici risultati del progetto per
determinarne la conformità ai rispettivi standard di qualità e per individuare
metodi diretti a eliminare le cause di risultati non soddisfacenti.
Gestione delle risorse umane di progetto
La gestione delle risorse umane di progetto comprende i processi di organizzazione e
gestione del gruppo di progetto, che è costituito da persone a cui sono stati assegnati
ruoli e responsabilità ai fini del completamento del progetto stesso. Sebbene spesso si
parli solo di assegnazione di ruoli e di responsabilità, va detto che i membri del
gruppo dovrebbero essere coinvolti anche in buona parte della pianificazione e dei
processi decisionali del progetto. Il loro coinvolgimento già dalle prime fasi aggiunge
competenza al processo di pianificazione e rafforza l'impegno dedicato al progetto. Il
tipo e il numero di membri del gruppo di progetto possono variare con l’avanzare del
progetto. I membri del gruppo di progetto vengono anche definiti “staff del progetto”.
I processi di gestione delle risorse umane di progetto comprendono:
• Pianificazione delle risorse umane: identificazione e documentazione dei ruoli,
delle responsabilità e delle relazioni di reporting del progetto, così come
creazione del piano di gestione del personale.
• Acquisire il gruppo di progetto: ottenimento delle risorse umane necessarie a
portare a termine il progetto.
• Sviluppare il gruppo di progetto: miglioramento delle competenze e
dell'interazione tra i membri del gruppo per incrementare le prestazioni del
progetto.
• Gestire il gruppo di progetto: rilevamento delle prestazioni dei membri del F
gruppo, comunicazione dei riscontri, risoluzione delle questioni e
coordinamento delle modifiche volto a migliorare le prestazioni del progetto.
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Appendice F − Riepilogo delle aree di conoscenza del Project Management
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340 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Gestione dell'approvvigionamento di progetto
La gestione dell'approvvigionamento di progetto comprende i processi di acquisizione
di prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo di
eseguire il lavoro. Questo capitolo illustra due diverse prospettive di
approvvigionamento. L'organizzazione può ricoprire sia il ruolo di acquirente che di
fornitore del prodotto, del servizio o dei risultati oggetti del contratto.
La gestione dell'approvvigionamento di progetto prevede i processi di gestione
del contratto e di controllo delle modifiche che sono necessari per amministrare i
contratti e gli ordini di acquisto emessi da membri autorizzati del gruppo di progetto.
La gestione dell'approvvigionamento di progetto comprende anche le operazioni di
amministrazione di ogni contratto emesso da un’organizzazione esterna (l'acquirente)
che sta acquisendo il progetto dalla Performing Organization (il fornitore) e di
amministrazione degli obblighi contrattuali gravanti sul gruppo di progetto ai sensi del
contratto. I processi di gestione dell'approvvigionamento di progetto comprendono:
• Pianificare gli acquisti: determinazione degli elementi da acquistare o acquisire,
quando e con quale modalità.
• Pianificare le forniture: documentazione dei requisiti di prodotti, servizi e
risultati oggetto di approvvigionamento e individuazione dei potenziali fornitori.
• Richiesta delle risposte dai fornitori: reperimento di informazioni, preventivi,
offerte o proposte in base alle necessità.
• Selezionare i fornitori: valutazione delle offerte, scelta tra i potenziali fornitori e
stipula di un contratto scritto con ciascun fornitore prescelto.
• Amministrazione del contratto: gestione del contratto e delle relazioni tra
acquirente e fornitore, revisione e documentazione delle prestazioni presenti e
passate del fornitore per stabilire eventuali azioni correttive necessarie e gettare
le basi per una collaborazione futura con il fornitore; gestione delle modifiche
relative al contratto e, ove necessario, gestione delle relazioni contrattuali con
l’acquirente esterno del progetto.
• Chiusura del contratto: completamento e conclusione di ogni contratto,
compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte, e la chiusura di tutti i
contratti.
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Sezione V
Glossario e indice
Riferimenti bibliografici
Glossario
Indice
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Capitolo 1. Introduzione
1
The American Heritage Dictionary of the English Language, 3rd ed. Boston:
Houghton Mifflin Company, 1992.
2
International Organization for Standardization/International Electrotechnical
Commission (ISO/IEC) Guide 2. Geneva: ISO Press, 1996.
3
Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York:
McGraw-Hill, 1992.
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Riferimenti bibliografici
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346 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
GLOSSARIO
1. Inclusioni ed esclusioni
Il presente glossario comprende termini definibili come:
• specifici o quasi specifici del linguaggio utilizzato nell'ambito del Project
Management (ad esempio, Descrizione dell'ambito del progetto, Work Package,
WBS e Metodo del percorso critico);
• non specifici del linguaggio utilizzato nell'ambito del Project Management, ma
utilizzati in questo settore in modo diverso o con un significato più specifico
rispetto all'uso quotidiano (ad esempio, Data di inizio minima, Attività
schedulata).
In generale, questo glossario non contiene:
• termini specifici di una determinata area applicativa (ad esempio, Prospetto del
progetto, inteso come il documento legale specifico del settore dello sviluppo
delle proprietà immobiliari);
• termini il cui utilizzo nell'ambito del Project Management non differisce in
modo sostanziale dal rispettivo significato nell'uso quotidiano (ad esempio,
giorno di calendario, ritardo);
• termini composti il cui significato è deducibile dal significato congiunto delle
parti;
• varianti il cui significato può essere facilmente dedotto dal termine di base (ad
esempio, Rapporto sulle eccezioni è incluso, mentre "rapporti sulle eccezioni"
non lo è).
Come risultato delle inclusioni ed esclusioni di cui sopra, questo glossario
comprende:
• una preponderanza di termini associati alla gestione dell'ambito del progetto,
alla gestione dei tempi di progetto e alla gestione dei rischi di progetto; molti di
questi termini sono infatti specifici o quasi specifici del settore del Project
Management;
• molti termini derivati dalla gestione della qualità di progetto; questi termini sono Glossario
infatti usati in senso molto più ristretto rispetto al loro uso quotidiano;
• solo alcuni termini associati alla gestione delle risorse umane di progetto e alla
gestione della comunicazione di progetto, in quanto la maggior parte dei termini
usati in queste aree non differiscono in modo sostanziale dal loro uso
quotidiano;
• solo alcuni termini associati alla gestione dei costi di progetto, alla gestione
dell’integrazione di progetto e alla gestione dell’approvvigionamento di
progetto, in quanto la maggior parte dei termini utilizzati in queste aree ha infatti
un significato più ristretto e specifico nella propria area applicativa.
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Glossario
2. ACRONIMI COMUNI
AC Actual Cost / Costo effettivo
ACWP Actual Cost of Work Performed / Costo effettivo del lavoro eseguito
AD Activity Description / Descrizione dell’attività
ADM Arrow Diagramming Method / Metodo del diagramma a frecce
AE Apportioned Effort / Impegno distribuito
AF Actual Finish Date / Data di fine effettiva
AOA Activity-On-Arrow / Attività su freccia
AON Activity-On-Node / Attività su nodo
AS Actual Start Date / Data d’inizio effettiva
BAC Budget At Completion / Budget al completamento
BCWP Budgeted Cost of Work Performed / Costo preventivato del lavoro
eseguito
BCWS Budgeted Cots of Work Scheduled / Costo preventivato del lavoro
programmato
BOM Bill Of Materials / Distinta base
CA Control Account / Punto di controllo
CAP Control Account Plan / Piano dei punti di controllo
CCB Change Control Board / Comitato gestione modifiche
COQ Cost of Quality / Costo della qualità
CPF Cost-Plus-Fee / Contratto a rimborso spese più quota variabile
CPFF Cost Plus Fixed Fee / Contratto a rimborso spese più quota fissa
CPI Cost Performance Index / Indice di efficienza dei costi
CPIF Cost Plus Incentive Fee / Contratto a rimborso spese più incentivo
CPM Critical Path Method / Metodo del percorso critico
CPPC Cost-Plus-Percentage of Cost / Contratto a rimborso spese più
percentuale sui costi
CV Cost Variance / Scostamento dei costi
CWBS Contract Work Breakdown Structure / WBS del contratto
DD Data Date / Data di aggiornamento
DU Duration / Durata
DUR Duration / Durata
EAC Estimate At Completion / Stima al completamento
EF Early Finish Date / Data di fine minima
EMV Expected Monetary Value / Valore monetario atteso
ES Early Start Date / Data di inizio minima
ETC Estimate to Complete / Stima a finire
EV Earned Value / Earned Value
EVM Earned Value Management / Metodo dell'Earned Value
EVT Earned Value Technique / Tecnica dell'Earned Value
FF Finish-to-Finish / Fine-fine
FF Free Float / Free Float
FFP Firm Fixed Price / Contratto a prezzo fisso
FMEA Failure Mode and Effect Analysis / Failure Mode and Effect Analysis
FPIF Fixed Price Incentive Fee / Contratto a prezzo prefissato con incentivo
FS Finish-To-Start / Fine-inizio
IFB Invitation For Bid / Bando di gara
LF Late Finish Date / Data di fine massima
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348 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
LOE Level Of Effort / Livello di impegno
LS Late Start Date / Data di inizio massima
OBS Organizational Breakdown Structure / Struttura di scomposizione
dell'organizzazione
OD Original Duration / Durata originale
PC Percent Complete / Percentuale di completamento
PCT Percent Complete / Percentuale di completamento
PDM Precedence Diagramming Method / Metodo del diagramma di
precedenza
PF Planned Finish Date / Data di fine pianificata
PM Project Management / Project Management
PM Project Manager / Project manager
PMBOK® Project Management Body of Knowledge / Project Management Body of
Knowledge
PMIS Project Management Information System / Sistema informativo di Project
Management
PMO Program Management Office / Program Management Office
PMO Project Management Office / Project Management Office
PMP® Project Management Professional / Project Management Professional
PS Planned Start Date / Data d’inizio pianificata
PSWBS Project Summary Work Breakdown Structure / WBS di riepilogo del
progetto
PV Planned Value / Valore pianificato
QA Quality Assurance / Assicurazione qualità
QC Quality Control / Controllo qualità
RAM Responsibility Assignment Matrix / Matrice assegnazione responsabilità
RBS Resource Breakdown Structure / Struttura di scomposizione delle risorse
RBS Risk Breakdown Structure / Struttura di scomposizione dei rischi
RD Remaining Duration / Durata residua
RFP Request For Proposal / Richiesta d'offerta
RFQ Request For Quotation / Richiesta di preventivo
SF Scheduled Finish date / Data di fine pianificata
SF Start-to-Finish / Inizio-fine
SOW Statement Of Work / Capitolato
SPI Schedule Performance Index / Indice di efficienza della schedulazione
SS Scheduled Start date / Data di inizio schedulata
SS Start-to-Start / Inizio-inizio
SV Schedule Variance / Scostamento dei tempi
Glossario
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats / Punti di forza,
debolezze, opportunità e minacce
TC Target Completion Date / Data obiettivo di completamento
TF Target Finish date / Data obiettivo di fine
TF Total Float / Total Float
T&M Time and Material / Time and Material
TQM Total Quality Management / Gestione qualità totale
TS Target Start Date / Data obiettivo di inizio
VE Value Engineering / Ingegneria del valore
WBS Work Breakdown Structure / WBS (Struttura di scomposizione del
lavoro)
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 349
Glossario
3. DEFINIZIONI
La voci incluse in questo glossario, in un dizionario potrebbero avere definizioni più
ampie e talvolta diverse.
Per le definizioni riportate in questo glossario sono state adottate le convenzioni
descritte di seguito.
• I termini utilizzati per definire un altro termine, ma che possiedono anche una
definizione propria, sono riportati in corsivo.
♦ Se una voce di glossario è presente più volte in una determinata definizione,
questa viene riportata in corsivo soltanto la prima volta.
♦ In alcuni casi, una sola voce di glossario è composta da più parole (ad es.
Pianificazione della risposta ai rischi)
♦ In molti casi, all'interno di una determinata definizione sono presenti più
voci di glossario una di seguito all'altra. Ad esempio, la stringa stima della
durata è composta da due voci di glossario, ovvero “stima” e “durata”.
♦ - Alcune definizioni contengono anche una stringa di parole
consecutive riportate in corsivo (non separate da virgola) che rappresentano
più voci di glossario una di seguito all'altra, di cui almeno una è costituita
da più termini. Ad esempio, la voce data di fine massima del metodo del
percorso critico è composta da due voci incluse nel glossario, ovvero “Data
di fine massima” e “ Metodo del percorso critico”. In questi casi, dopo
l'ultima parola in corsivo viene inserito un asterisco (*) che indica la
presenza di più voci di glossario una di seguito all'altra.
• Nel glossario, non sono state riportate le definizioni dei sinonimi; il lettore viene
indirizzato al termine più comunemente usato (ad es. vedere termine più usato).
• I termini associati ad altri termini, ma che non sono loro sinonimi, contengono
un rimando alla fine della definizione (ad es. vedere anche termine associato).
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350 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Accantonamento per contingency / Contingency Allowance. Vedere riserva.
Accettare / Accept. Atto mediante il quale si riceve o si riconosce formalmente qualcosa e si concorda
di ritenerlo vero, integro, idoneo o completo.
Accettare i rischi / Risk Acceptance [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi* che
indica che il gruppo di progetto ha deciso di non modificare il piano di Project Management per
affrontare un rischio o non è in grado di individuare un’altra strategia di risposta appropriata.
Accettazione / Acceptance. Vedere accettare.
Acquirente / Buyer. Acquirente dei prodotti, servizi o risultati per un'organizzazione.
Acquisizione del gruppo di progetto / Acquire Project Team [processo]. Processo in cui si
reperiscono le risorse umane necessarie per portare a termine il progetto.
Affidabilità / Reliability. Probabilità che un prodotto svolga le proprie funzioni in determinate
condizioni per un determinato lasso di tempo.
Allocazione dei costi / Cost Budgeting [processo]. Processo di aggregazione dei costi stimati delle
singole attività o dei Work Package per determinare una baseline dei costi.
Ambito / Scope. Somma dei prodotti, servizi e risultati che costituiscono un progetto. Vedere anche
ambito del progetto e specifiche di prodotto.
Ambito del progetto / Project Scope. Lavoro da svolgere per fornire un prodotto, un servizio o un
risultato con le caratteristiche e le funzioni specificate.
Amministrazione del contratto / Contract Administration [processo]. Processo di gestione del
contratto e della relazione tra acquirente e fornitore, di analisi e documentazione della qualità delle
prestazioni del fornitore per determinare eventuali azioni correttive e stabilire una base per le
relazioni future con il fornitore, di gestione delle modifiche relative al contratto e, se necessario, di
gestione delle relazioni contrattuali con un acquirente esterno al progetto.
Analisi degli assunti / Assumptions Analysis [tecnica]. Tecnica che esamina l'accuratezza degli
assunti e identifica i rischi del progetto dovuti alla mancanza di precisione, coerenza o
completezza degli assunti.
Analisi del reticolo / Network Analysis. Vedere analisi del reticolo di schedulazione.
Analisi del reticolo di schedulazione / Schedule Network Analysis [tecnica]. Tecnica di
identificazione delle date di inizio minime e massime* e delle date di fine minime e massime* per
le parti non completate delle attività schedulate del progetto. Vedere anche metodo del percorso
critico, metodo del Critical Chain, analisi what-if e livellamento delle risorse.
Analisi del valore monetario atteso (EMV) / Expected Monetary Value (EMV) Analysis. Tecnica
statistica di calcolo del risultato medio utilizzata quando le previsioni future comprendono
situazioni che potrebbero verificarsi o meno. Questa tecnica si utilizza solitamente nell'analisi
dell’albero delle decisioni. Per l'analisi dei rischi di costo e di schedulazione invece, si consiglia
sempre la creazione di modelli e la simulazione, perché sono più efficaci e meno soggetti ad
applicazioni improprie rispetto all'analisi del valore monetario atteso.
Analisi dell’albero delle decisioni / Decision Tree Analysis [tecnica]. L’albero delle decisioni è un
diagramma che descrive una decisione in esame e le implicazioni della scelta delle varie alternative Glossario
disponibili. Viene utilizzato quando le prospettive future o i risultati delle azioni sono incerti.
Unisce le probabilità, i costi o i benefici di ciascun percorso logico di eventi e di decisioni future e
utilizza l'analisi del valore monetario atteso per consentire all'organizzazione di identificare i
valori relativi delle possibili azioni alternative. Vedere anche analisi del valore monetario atteso.
Analisi della riserva / Reserve Analysis [tecnica]. Tecnica analitica per determinare le caratteristiche
e le relazioni essenziali tra i componenti del piano di Project Management allo scopo di creare una
riserva per la durata della schedulazione, il budget, il costo stimato o i fondi di un progetto.
Analisi della schedulazione / Schedule Analysis. Vedere analisi del reticolo di schedulazione.
Analisi delle cause originarie / Root Cause Analysis [tecnica]. Tecnica analitica utilizzata per
determinare la ragione essenziale alla base di uno scostamento, un difetto o un rischio. Una causa
originaria può essere alla radice di più di uno scostamento, difetto o rischio.
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Glossario
Analisi delle tendenze / Trend Analysis [tecnica]. Tecnica analitica che fa uso di modelli matematici
per fare previsioni in base a risultati storici. Tale metodo consente di determinare lo scostamento
dalla baseline di un parametro di budget, costo, schedulazione o ambito utilizzando dati di periodi
di verifica dell'avanzamento del lavoro precedenti e facendo previsioni sull'entità dello
scostamento del parametro dalla baseline in un dato momento futuro del progetto, assumendo che
non avvengano modifiche nell'esecuzione del progetto.
Analisi dello scostamento / Variance Analysis [tecnica]. Metodo nel quale si suddivide lo
scostamento totale, che comprende variabili di ambito, costo e schedulazione, negli scostamenti dei
singoli componenti, per associarli ai fattori che modificano le variabili di ambito, costo e
schedulazione.
Analisi di sensitività / Sensitivity Analysis. Analisi quantitativa del rischio e tecnica di modellazione
utilizzate per la determinazione dei rischi con un maggiore impatto potenziale sul progetto. Prende
in considerazione il grado di incidenza dell'incertezza di ogni elemento del progetto sull'obiettivo
esaminato quando tutti gli altri elementi incerti si mantengono sul valore della baseline. La
visualizzazione tipica dei risultati è rappresentata da un grafico a barre.
Analisi Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Tecnica che calcola, in modo reiterato, il costo del
progetto o la schedulazione di progetto utilizzando in input dei valori selezionati in modo casuale
da distribuzioni probabilistiche di costi e di durate possibili, per calcolare una distribuzione
possibile di costi totali e date di completamento del progetto.
Analisi qualitativa del rischio / Qualitative Risk Analysis [processo]. Processo che assegna ai rischi
una priorità, mediante la valutazione e la combinazione della loro probabilità e dell’impatto, per
poi decidere se condurre ulteriori analisi o azioni.
Analisi quantitativa del rischio / Quantitative Risk Analysis [processo]. Processo di analisi
numerica dell'effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi del progetto.
Anello del reticolo / Network Loop. Percorso del reticolo della schedulazione che passa due volte
dallo stesso nodo. Non è possibile analizzare gli anelli di reticolo utilizzando le tradizionali
tecniche di analisi del reticolo di schedulazione come il metodo del percorso critico.
Approvare / Approve. Atto mediante il quale si conferma, sancisce, rettifica o accetta qualcosa in
modo formale.
Approvazione / Approval. Vedere approvare.
Area applicativa / Application Area. Categoria di progetti caratterizzati da componenti comuni
estremamente importanti per questi progetti, ma non necessari o presenti in tutti i progetti. Le aree
applicative vengono definite in funzione del prodotto (ossia per tecnologie o metodi di produzione
simili), del tipo di cliente (ossia interno o esterno, pubblico o privato) o del settore industriale (vale
a dire servizi pubblici, industria automobilistica, industria aerospaziale, settore informatico). È
possibile che si verifichino delle sovrapposizioni tra le aree applicative.
Area di conoscenza di Project Management / Project Management Knowledge Area. Area
identificata del Project Management definita dai rispettivi requisiti di conoscenza e descritta in
termini di processi, pratiche, input, output, strumenti e tecniche componenti.
Area di conoscenza, Project Management / Knowledge Area, Project Management. Vedere Area
di conoscenza di Project Management.
Asset dei processi organizzativi / Organizational Process Assets [output/input]. Alcuni o tutti gli
asset collegati ai processi, provenienti da alcune o da tutte le organizzazioni coinvolte nel progetto,
che vengono o che possono essere utilizzati per influire sulla buona riuscita del progetto. Tali asset
includono piani, criteri, procedure e direttive sia formali che informali, nonché le knowledge base
delle organizzazioni come le lesson learned e i dati storici.
Assunti / Assumptions [output/input]. Gli assunti sono fattori che per questioni di pianificazione
vengono ritenuti veri, reali o certi anche se non si dispone di prove o dimostrazioni. Gli assunti
influiscono su tutti gli aspetti della pianificazione di progetto e fanno parte dell’elaborazione
progressiva del progetto. I gruppi di progetto spesso identificano, documentano e convalidano gli
assunti nel corso del processo di pianificazione. Gli assunti generalmente implicano un certo
livello di rischio.
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352 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Attività / Activity. Un componente del lavoro eseguito nel corso di un progetto. Vedere anche attività
schedulata.
Attività critica / Critical Activity. Qualsiasi attività schedulata su un percorso critico in una
schedulazione di progetto, comunemente determinata mediante l’uso del metodo del percorso
critico. Sebbene nel linguaggio comune alcune attività vengano definite “critiche” senza che si
trovino sul percorso critico, questa ultima accezione del termine viene raramente impiegata nel
contesto dei progetti.
Attività di riepilogo / Summary Activity. Gruppo di attività schedulate collegate tra loro, riunite in
una determinata forma di sintesi e visualizzate/presentate come un'unica attività. Vedere anche
sottoprogetto e sottoreticolo.
Attività fittizia / Dummy Activity. Attività schedulata di durata nulla utilizzata per mostrare una
relazione logica nel metodo del diagramma a frecce. Le attività fittizie, utilizzate quando le
relazioni logiche non possono essere descritte interamente e correttamente con le normali frecce di
attività schedulate, vengono rappresentate graficamente tramite una freccia tratteggiata.
Attività predecessore / Predecessor Activity. Attività schedulata che determina quando può iniziare o
terminare l'attività successore logica.
Attività quasi critica / Near-Critical Activity. Attività schedulata caratterizzata da un Total Float
basso. Il concetto di "quasi critico" è egualmente valido per un'attività schedulata o un percorso
del reticolo della schedulazione. Il limite sotto il quale il Total Float è considerato quasi critico
dipende dal parere di esperti e varia da progetto a progetto.
Attività schedulata / Schedule Activity. Un componente schedulato discreto del lavoro eseguito nel
corso di un progetto. Un'attività schedulata ha generalmente una durata, un costo e dei requisiti di
risorse stimati. Le attività schedulate vengono associate ad altre attività schedulate o milestone di
schedulazione attraverso relazioni logiche e derivano dai Work Package.
Attività sommario / Hammock Activity. Vedere attività di riepilogo.
Attività su freccia (AOA) / Activity-on-Arrow (AOA). Vedere metodo del diagramma a frecce.
Attività su nodo (AON) / Activity-on-Node (AON). Vedere metodo del diagramma di precedenza.
Attività successore / Successor Activity. Attività schedulata che segue un'attività predecessore, come
indicato dalla relazione logica che le unisce.
Attributi delle attività / Activity Attributes [output/input]. Più attributi associati a ciascuna attività
schedulata che possono essere riportati nell'elenco delle attività. Tali attributi includono codici
attività, attività predecessore, attività successore, relazione logica, lead e lag, requisiti delle
risorse, scadenze imposte, vincoli e assunti.
Autorità / Authority. Il diritto di utilizzare le risorse del progetto*, impiegare i fondi, prendere
decisioni o dare approvazioni.
Autorizzazione del lavoro / Work Authorization [tecnica]. Permesso e direttiva, solitamente redatti
per iscritto, per iniziare il lavoro relativo ad un'attività schedulata specifica, a un Work Package o
ad un punto di controllo. Si tratta di un metodo per sancire il lavoro di progetto al fine di garantire
che il lavoro venga effettuato dall'organizzazione specificata, al momento giusto e secondo la Glossario
giusta sequenza.
Avvio del progetto / Project Initiation. Avvio di un processo che può comportare l'autorizzazione a
un nuovo progetto e la definizione del relativo ambito.
Azienda/ Enterprise. Azienda, impresa, ditta, associazione, ente giuridico o agenzia governativa.
Azione correttiva / Corrective Action. Istruzione documentata per l'esecuzione del lavoro del
progetto diretta ad allineare le prestazioni future previste per il lavoro del progetto con il piano di
Project Management.
Azione preventiva / Preventive Action. Istruzione documentata per l'esecuzione di un'attività
finalizzata a ridurre le possibilità di subire le conseguenze negative associate ai rischi del
progetto*.
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Glossario
Bando di gara (IFB) / Invitation for Bid (IFB). Generalmente questo termine equivale a richiesta
d'offerta. Tuttavia, in alcune aree applicative, può avere un significato più limitato o specifico.
Baseline / Baseline. Piano temporale approvato (di un progetto, un componente della WBS, un Work
Package o un'attività schedulata), con o senza le modifiche di ambito del progetto, di costo, di
schedulazione e le modifiche tecniche approvate. In genere, il termine fa riferimento alla baseline
attuale, ma potrebbe anche riferirsi a quella originale o ad altre baseline ed è normalmente seguito
da una specificazione (ad es. baseline dei costi, baseline della schedulazione, baseline di
misurazione delle prestazioni, baseline tecnica). Vedere anche baseline di misurazione delle
prestazioni.
Baseline dei costi / Cost Baseline. Vedere baseline.
Baseline dell'ambito / Scope Baseline. Vedere baseline.
Baseline di misurazione delle prestazioni / Performance Measurement Baseline. Piano approvato
per il lavoro del progetto con cui viene confrontata l'esecuzione del progetto stesso e vengono
misurati gli scostamenti per il controllo di gestione. La baseline di misurazione delle prestazioni
consente in genere di integrare i parametri di ambito, schedulazione e costo di un progetto, ma può
anche includere parametri tecnici e di qualità.
Beni / Goods. Prodotti, merci, mercanzia.
Brainstorming / Brainstorming [tecnica]. Tecnica generale di raccolta dati e di creatività che
consente di identificare i rischi, le idee o le soluzioni alle questioni ricorrendo a membri del gruppo
di lavoro o a esperti del settore. Generalmente, una seduta di brainstorming viene strutturata in
modo che le idee di ciascun partecipante siano registrate per essere successivamente analizzate.
Budget / Budget. Stima approvata per il progetto, per qualsiasi componente della WBS o attività
schedulata. Vedere anche stima.
Budget al completamento (BAC) / Budget at Completion (BAC). Somma di tutti i valori del budget
stabiliti per il lavoro da eseguire nell'ambito di un progetto, di un componente della WBS o di
un'attività schedulata. Il valore pianificato (PV) totale del progetto.
Buffer / Buffer. Vedere riserva.
Calcolo a ritroso / Backward Pass. Calcolo delle date di fine massime e delle date di inizio massime
per le porzioni non completate delle attività schedulate. Si determina andando a ritroso attraverso
la logica del reticolo della schedulazione a partire dalla data di fine del progetto. La data di fine
può essere stata calcolata nel calcolo in avanti oppure può essere definita dal cliente o dallo
sponsor. Vedere anche analisi del reticolo di schedulazione.
Calcolo in avanti / Forward Pass. Calcolo della data di inizio minima e della data di fine minima per
le parti non completate di tutte le attività del reticolo. Vedere anche analisi del reticolo di
schedulazione e calcolo a ritroso.
Calendario delle risorse / Resource Calendar. Calendario dei giorni feriali e festivi in base al quale
vengono determinate le date in cui ogni specifica risorsa è attiva o inattiva. In genere mostra le
ferie e i periodi di disponibilità delle risorse. Vedere anche calendario di progetto.
Calendario di progetto / Project Calendar. Calendario composto dai giorni lavorativi o dai turni che
stabiliscono le date in cui le attività schedulate devono essere svolte e dai giorni non lavorativi che
determinano le date in cui le attività schedulate sono inattive. In genere definisce i giorni di
vacanza, i fine settimana e gli orari dei turni. Vedere anche calendario delle risorse.
Cambiamento non controllato dell'ambito / Scope Creep. Aggiunta di caratteristiche e funzioni
(ambito del progetto) senza considerare gli effetti su tempi, costi e risorse o senza l'approvazione
del cliente.
Capitolato (SOW) / Statement of Work (SOW). Descrizione narrativa di prodotti, servizi o risultati
che devono essere forniti.
Capitolato contrattuale (SOW) / Contract Statement of Work (SOW) [output/input]. Descrizione
in forma narrativa di prodotti, servizi o risultati che devono essere forniti ai sensi del contratto.
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Carta di controllo / Control Chart [strumento]. Visualizzazione grafica dei dati di processo nel corso
del tempo confrontati con i limiti di controllo stabiliti e dotata di una linea centrale che consente di
individuare una tendenza dei valori tracciati rispetto a ciascun limite di controllo.
Categoria di rischio / Risk Category. Gruppo di potenziali cause di rischio. Le cause di rischio
possono essere suddivise in categorie quali ad es. i rischi tecnici, esterni, organizzativi, ambientali
o di Project Management. Una categoria può a sua volta comprendere sottocategorie come
maturità tecnica, tempo atmosferico o stime aggressive. Vedere anche struttura di scomposizione
dei rischi.
Causa comune / Common Cause. Fonte di variazione intrinseca al sistema e prevedibile. In una carta
di controllo, questa causa fa parte della variabilità casuale dei processi (ad es. la variazione da un
processo che potrebbe essere considerata normale o non anomala) e viene indicata da una serie
casuale di punti all'interno dei limiti di controllo. Denominata anche causa accidentale. Diverso da
causa speciale.
Causa straordinaria / Special Cause. Fonte di cambiamento estranea al sistema, non prevedibile e
saltuaria. Può essere imputata a un difetto del sistema. In una carta di controllo, viene indicata da
punti oltre i limiti di controllo o da sequenze non casuali di punti all'interno dei limiti di controllo.
Denominata anche causa specifica. Diverso da causa comune.
Cauzione / Retainage. Parte del pagamento di un contratto tenuta in sospeso fino al completamento
del contratto per assicurare il pieno rispetto dei termini contrattuali.
Charter / Charter. Vedere Project Charter.
Chiudere il progetto / Close Project [processo]. Processo di completamento di tutte le attività
appartenenti ai gruppi di processi del progetto per chiudere a livello formale il progetto o la fase.
Chiusura del contratto / Contract Closure [processo]. Processo di completamento e di saldo del
contratto, compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte, e di chiusura di ciascun contratto.
Ciclo di vita / Life Cycle. Vedere ciclo di vita del progetto.
Ciclo di vita del progetto / Project Life Cycle. Raccolta di fasi di progetto, generalmente in sequenza,
il cui nome e numero sono determinati dalle esigenze di controllo dell’organizzazione o delle
organizzazioni coinvolte nel progetto. È possibile documentare un ciclo di vita mediante una
metodologia.
Ciclo di vita di prodotto / Product Life Cycle. Insieme di fasi di prodotto* generalmente in sequenza
e non sovrapposte il cui nome e numero dipendono dalle esigenze di produzione e di controllo
dell’organizzazione. L'ultima fase del ciclo di vita del prodotto è in genere rappresentata dal
deterioramento o dell'estinzione del prodotto stesso. Generalmente, il ciclo di vita del progetto può
essere contenuto in uno o più cicli di vita di prodotto.
Cliente / Customer. La persona o l'organizzazione che utilizzerà il prodotto, il servizio o il risultato
del progetto. Vedere anche utente.
Codice attività / Activity Code. Uno o più valori numerici o alfabetici che consentono di identificare
le caratteristiche del lavoro o di suddividere in categorie le attività schedulate per poter filtrare e
ordinare le attività incluse nei rapporti.
Glossario
Codice di classificazione / Code of Accounts [strumento]. Qualsiasi sistema numerico utilizzato per
identificare in modo univoco ciascun componente della WBS. Diverso da piano dei conti.
Co-location / Co-location [tecnica]. Strategia di collocamento organizzativo per la quale i membri del
gruppo di progetto vengono fisicamente posti nei pressi l'uno dell'altro per migliorare la
comunicazione, i rapporti professionali e la produttività.
Comitato gestione modifiche (CCB) / Change Control Board (CCB). Gruppo di stakeholder,
formalmente costituito, avente la responsabilità di revisionare, valutare, approvare, ritardare o
rifiutare le modifiche sul progetto, i cui consigli e decisioni vengono registrati.
Componente / Component. Un componente, un elemento di un insieme completo.
Componente della WBS / Work Breakdown Structure Component. Voce della WBS che può
trovarsi a qualsiasi livello.
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Glossario
Compressione dei tempi / Crashing [tecnica]. Un tipo specifico di tecnica di compressione della
schedulazione del progetto eseguita mediante la diminuzione della durata della schedulazione di
progetto* dopo l'analisi di un certo numero di alternative allo scopo di determinare come ottenere
la massima compressione della durata della schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi
adottati più comunemente per la compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la
riduzione delle durate delle attività schedulate e l'aumento delle risorse assegnate alle attività
schedulate. Vedere compressione della schedulazione e vedere anche Fast Tracking.
Compressione della schedulazione / Schedule Compression [tecnica]. Riduzione della durata della
schedulazione di progetto senza ridurre l'ambito del progetto. Vedere anche compressione dei
tempi e Fast Tracking.
Comunicazione / Communication. Processo attraverso il quale avviene lo scambio di informazioni
tra persone che utilizzano un sistema comune di simboli, segni o comportamenti.
Conoscenza / Knowledge. Conoscenza approfondita acquisita mediante esperienza, istruzione,
osservazione o indagine che consente di comprendere un processo, una pratica, una tecnica o
l'utilizzo di uno strumento.
Contingency / Contingency. Vedere riserva.
Contratto / Contract [output/input]. Un contratto è un accordo vincolante per entrambe le parti che
obbliga il fornitore a fornire il prodotto, il servizio o il risultato e obbliga l'acquirente a pagare per
il bene o servizio ricevuto.
Contratto a prezzo fisso (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipo di contratto a prezzo fisso
in cui l’acquirente paga al fornitore un importo prestabilito (definito dal contratto)
indipendentemente dai costi sostenuti dal fornitore.
Contratto a prezzo prefissato con incentivo (FPIF) / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.
Tipo di contratto in cui l’acquirente paga al fornitore un importo prestabilito (definito dal
contratto) e il fornitore può ricevere una somma ulteriore se soddisfa determinati criteri di
prestazione.
Contratto a prezzo prefissato o a importo forfettario / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Tipo
di contratto che prevede un prezzo totale prefissato per un prodotto definito. I contratti a prezzo
prefissato possono anche prevedere incentivi per il raggiungimento o il superamento di determinati
obiettivi di progetto, come gli obiettivi di tempo. La forma più semplice di un contratto a prezzo
prefissato è un ordine di acquisto.
Contratto a rimborso spese più incentivo (CPIF) / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. Tipo
di contratto con rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa al fornitore le spese ammissibili (le
spese ammissibili vengono definite nel contratto) e il fornitore percepisce un profitto solo se
soddisfa determinati criteri di prestazione.
Contratto a rimborso spese più percentuale sui costi (CPPC) / Cost-Plus-
Percentage of Cost (CPPC). Vedere contratto a rimborso spese più quota variabile.
Contratto a rimborso spese più quota fissa (CPFF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. Tipo
di contratto con rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa al fornitore le spese ammissibili (le
spese ammissibili vengono definite nel contratto) più un importo fisso di profitto (compenso).
Contratto a rimborso spese più quota variabile (CPF) / Cost-Plus-Fee (CPF). Tipo di contratto con
rimborso spese nel quale l'acquirente rimborsa le spese ammissibili sostenute dal fornitore per
l'esecuzione del lavoro previsto dal contratto e il fornitore riceve un compenso variabile calcolato
come percentuale concordata dei costi. Il compenso varia in base al costo effettivo.
Contratto con rimborso spese / Cost-Reimbursable Contract. Tipo di contratto che prevede il
pagamento (rimborso) da parte dell'acquirente dei costi effettivi sostenuti dal fornitore, più un
compenso che rappresenta il profitto del fornitore. I costi vengono in genere classificati come costi
diretti o indiretti. I costi diretti sono rappresentati dalle spese sostenute esclusivamente per il
progetto, come gli stipendi per il personale a tempo pieno impiegato per il progetto. I costi
indiretti, denominati anche spese generali e di amministrazione, sono i costi assegnati al progetto
dalla Performing Organization come costo legato allo svolgimento delle attività, ad es. gli stipendi
per i dirigenti indirettamente coinvolti nel progetto e i costi per le apparecchiature elettriche
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utilizzate dall'ufficio. I costi indiretti vengono normalmente calcolati come percentuale dei costi
diretti. I contratti con rimborso spese includono in genere delle clausole con incentivi per cui, se il
fornitore soddisfa o supera determinati obiettivi di progetto, ad es. obiettivi di tempo o di costo
totale, il fornitore riceve dall'acquirente un incentivo o un premio.
Contratto Time and Material (T&M) / Time and Material (T&M) Contract. Tipo di contratto che
rappresenta un accordo ibrido contenente aspetti di un contratto con rimborso spese e di uno a
prezzo prefissato. I contratti Time and Material, cioè per durata e materiali, sono simili agli accordi
con rimborso spese nel senso che sono aperti, poiché il valore completo dell’accordo non è stato
definito al momento dell’aggiudicazione. Questi contratti possono quindi aumentare di valore
come se fossero accordi a rimborso di costo. Tuttavia, assomigliano anche agli accordi a prezzo
prefissato. Ad esempio, le tariffe unitarie vengono predefinite dall'acquirente e dal fornitore, se
entrambe le parti riconoscono le tariffe degli ingegneri "senior".
Controllare /Controlling. Vedere controllo.
Controllo / Control [tecnica]. Confronto tra le prestazioni effettive e le prestazioni pianificate, analisi
degli scostamenti, valutazione delle tendenze per favorire un miglioramento dei processi,
valutazione delle possibili alternative e segnalazione dell'azione correttiva appropriata.
Controllo dei costi / Cost Control [processo]. Processo che consente di influire sui fattori
responsabili degli scostamenti e di controllare le modifiche al budget del progetto.
Controllo della schedulazione / Schedule Control [processo]. Processo di controllo delle modifiche
alla schedulazione di progetto.
Controllo dell'ambito / Scope Control [processo]. Processo di controllo dei cambiamenti all'ambito
del progetto.
Controllo delle modifiche / Change Control. Identificazione, documentazione, approvazione, rifiuto
o controllo delle modifiche alle baseline del progetto*.
Controllo integrato delle modifiche / Integrated Change Control [processo]. Processo di revisione
di tutte le richieste di modifica, di approvazione e di controllo delle modifiche apportate ai
deliverable e agli asset dei processi organizzativi.
Convalida / Validation [tecnica]. Tecnica di valutazione di un componente o di un prodotto durante o
al termine di una fase o di un progetto per accertare che soddisfi i requisiti specificati. Diverso da
verifica.
Convergenza di percorsi / Path Convergence. La convergenza si verifica quando percorsi del
reticolo di schedulazione paralleli si fondono o si uniscono nello stesso nodo all'interno del
reticolo di schedulazione del progetto. La convergenza di percorsi è caratterizzata da un'attività
schedulata con più di una attività predecessore.
Correzione dei difetti / Defect Repair. Identificazione documentata a livello formale di un difetto
registrato in un componente del progetto con la richiesta di riparare il difetto o di sostituire
completamente il componente.
Corrispettivo / Compensation. Qualcosa che viene dato o ricevuto, un pagamento o un compenso, in
genere si tratta di una somma in denaro o di merce in natura per prodotti, servizi o risultati forniti o
Glossario
ricevuti.
Costo / Cost. Il valore monetario o il prezzo di un'attività o componente del progetto* che include il
valore monetario delle risorse necessarie per eseguire e completare l'attività, o il componente, o
per produrre il componente. Un costo può essere dato da una combinazione di elementi di costo,
quali la spesa per la manodopera diretta e altri costi diretti, la spesa per la manodopera indiretta e
altri costi indiretti e il prezzo d'acquisto. (Ciononostante, nel metodo dell'Earned Value, il costo
rappresenta talvolta soltanto le ore di manodopera senza la relativa conversione in valore
monetario.) Vedere anche costo effettivo e stima.
Costo della qualità / Cost of Quality (COQ) [tecnica]. Determinazione dei costi sostenuti per
assicurare la qualità. I costi di prevenzione e di valutazione (costo della conformità) comprendono
le spese sostenute per la pianificazione della qualità, il controllo qualità (QC) e l'assicurazione
qualità necessari a garantire la conformità ai requisiti (ad es. formazione, sistemi QC ecc.). I costi
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Glossario
per inadempienza (mancata conformità) comprendono le spese sostenute per la rilavorazione dei
prodotti, dei componenti o dei processi non conformi, i costi del lavoro in garanzia, degli scarti e
della perdita di reputazione.
Costo effettivo (AC) / Actual Cost (AC). I costi totali effettivamente sostenuti e registrati per svolgere
un lavoro in un determinato periodo di tempo per un'attività schedulata o un componente della
WBS. Il costo effettivo può essere dato esclusivamente dalle ore richieste per la manodopera, dai
costi diretti o da una somma di tutti i costi compresi quelli indiretti. Definito anche come costo
effettivo del lavoro eseguito (ACWP). Vedere anche metodo dell'Earned Value e tecnica
dell'Earned Value.
Costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP) / Actual Cost of Work Performed (ACWP). Vedere
costo effettivo (AC).
Costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP) / Budgeted Cost of Work Performed (BCWP).
Vedere Earned Value (EV)
Costo preventivato del lavoro schedulato (BCWS) / Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS).
Vedere valore pianificato (PV)
Creare la WBS / Create WBS (Work Breakdown Structure) [processo]. Processo di suddivisione
dei principali deliverable del progetto e del lavoro incluso nel progetto in componenti più piccoli e
quindi maggiormente gestibili.
Criteri / Criteria. Gli standard, le regole o i test sui quali si basa un giudizio o una decisione o
mediante i quali è possibile valutare un prodotto, servizio, risultato o processo.
Criteri di accettazione / Acceptance Criteria. I criteri, tra cui i requisiti di prestazione e le
condizioni fondamentali, a cui occorre conformarsi per accettare i deliverable di progetto.
Curva a S / S-Curve. Visualizzazione grafica del totale di costi, ore di manodopera, percentuale di
lavoro o altre quantità tracciate in un quadro temporale. Il nome deriva dalla forma a “S” della
curva (più piatta all’inizio e alla fine, più pronunciata nella parte centrale) prodotta su un progetto
che parte lentamente, accelera e poi termina progressivamente. È anche un termine usato per la
distribuzione cumulativa delle probabilità che è il risultato di una simulazione, uno strumento
dell’analisi quantitativa del rischio.
Dalla parte del cliente / Voice of the Customer. Tecnica di programmazione utilizzata per realizzare
prodotti, servizi e risultati che soddisfino pienamente le esigenze dei clienti traducendo tali
esigenze nei requisiti tecnici idonei per ogni fase dello sviluppo del prodotto.
Data / Date. Un termine che rappresenta il giorno, il mese e l'anno di calendario e, in alcuni casi, l'ora
del giorno.
Data corrente / Time-Now Date. Vedere data di aggiornamento.
Data d’inizio / Start Date. Momento in cui ha inizio un'attività schedulata, di solito classificata come:
effettiva, pianificata, stimata, schedulata, minima, massima, obiettivo, baseline o attuale.
Data d’inizio attuale / Current Start Date. Stima attuale del momento cui un'attività schedulata verrà
avviata e che riflette l'avanzamento del lavoro. Vedere anche data d’inizio schedulata e data di
inizio di baseline.
Data d’inizio effettiva (AS) / Actual Start Date (AS). Il momento in cui ha effettivamente avuto
inizio il lavoro previsto per un'attività schedulata.
Data d’inizio pianificata (PS) / Planned Start Date (PS). Vedere data d’inizio schedulata.
Data d’inizio schedulata (SS) / Scheduled Start Date (SS). Il momento in cui è previsto che inizi il
lavoro di un'attività schedulata. La data d’inizio schedulata rientra generalmente nell’ambito delle
date comprese tra la data di inizio minima e la data di inizio massima. Questo valore può
rispecchiare il livellamento delle risorse in caso di scarsità di risorse. Detta anche data d'inizio
pianificata.
Data di aggiornamento (DD) / Data Date (DD). Data fino alla quale il sistema di reporting di un
progetto ha fornito l’effettivo stato di avanzamento e i risultati. In alcuni sistemi di reporting, le
informazioni sullo stato relative alla data di aggiornamento vengono incluse nello storico, mentre
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in altri sistemi le stesse informazioni vengono inserite nella sezione sui dati futuri. Denominata
anche data di avanzamento e data corrente.
Data di avanzamento / As-of Date. Vedere data di aggiornamento.
Data di fine / Finish Date. Punto temporale associato al completamento di un'attività schedulata.
Generalmente viene abbinata a una delle seguenti specificazioni: effettiva, pianificata, stimata,
minima, massima, di baseline, obiettivo o attuale.
Data di fine attuale / Current Finish Date. Stima attuale del momento cui un'attività schedulata verrà
portata a termine e che riflette l'avanzamento del lavoro. Vedere anche data di fine schedulata e
data di fine di baseline.
Data di fine di baseline / Baseline Finish Date. Data di fine di un'attività schedulata presente nella
baseline della schedulazione approvata. Vedere anche data di fine schedulata.
Data di fine effettiva (AF) / Actual Finish Date (AF). Il momento in cui è effettivamente terminato il
lavoro previsto per un'attività schedulata. (Nota: in alcune aree applicative, l’attività viene
considerata “conclusa” quando il lavoro è “sostanzialmente terminato”.)
Data di fine massima (LF) / Late Finish Date (LF). Nel metodo del percorso critico, il punto
temporale più ritardato possibile in cui un’attività schedulata può essere completata in base alla
logica del reticolo della schedulazione, alla data di completamento del progetto e ad eventuali
vincoli assegnati alle attività schedulate senza violare tali vincoli o ritardare la data di
completamento del progetto. Le date di fine massime vengono determinate nel corso del calcolo a
ritroso del reticolo della schedulazione di progetto.
Data di fine minima (EF) / Early Finish Date (EF). Nel metodo del percorso critico, rappresenta il
momento più prossimo possibile nel quale possono terminare le parti non completate di un'attività
schedulata (o del progetto), in base alla logica del reticolo della schedulazione, alla data di
aggiornamento e ad eventuali vincoli della schedulazione. Le date di fine minime possono variare
con l’avanzamento del progetto e in base alle modifiche apportate al piano di Project Management.
Data di fine pianificata (PF) / Planned Finish Date (PF). Vedere data di fine schedulata.
Data di fine schedulata (SF) / Scheduled Finish Date (SF). Il momento in cui è previsto che termini
il lavoro di un'attività schedulata. La data di fine schedulata rientra generalmente nell’intervallo di
date compreso tra la data di fine minima e la data di fine massima. Questo valore può rispecchiare
il livellamento delle risorse in caso di scarsità di risorse. Detta anche data di fine pianificata.
Data di inizio di baseline / Baseline Start Date. Data d'inizio di un'attività schedulata presente nella
baseline della schedulazione approvata. Vedere anche data d'inizio schedulata.
Data di inizio massima (LS) / Late Start Date (LS). Nel metodo del percorso critico, il punto
temporale più ritardato possibile in cui un’attività schedulata può iniziare in base alla logica del
reticolo della schedulazione, alla data di completamento del progetto e ad eventuali vincoli
assegnati alle attività schedulate senza violare tali vincoli o ritardare la data di completamento del
progetto. Le date di inizio massime vengono determinate nel corso del calcolo a ritroso del
reticolo della schedulazione di progetto.
Data di inizio minima (ES) / Early Start Date (ES). Nel metodo del percorso critico, rappresenta il
Glossario
momento più prossimo possibile nel quale possono avere inizio le parti non completate di
un'attività schedulata (o del progetto), in base alla logica del reticolo della schedulazione, alla data
di aggiornamento e ad eventuali vincoli della schedulazione. Le date di inizio minime possono
variare con l’avanzamento del progetto e in base alle modifiche apportate al piano di Project
Management.
Data imposta / Imposed Date. Data fissata e imposta su un'attività schedulata o una milestone di
schedulazione in genere sotto forma di una data del tipo “iniziare non prima di” e “terminare non
oltre il”.
Data obiettivo di completamento (TC) / Target Completion Date (TC). Data imposta che limita o
modifica l’analisi del reticolo di schedulazione.
Data obiettivo di fine (TF) / Target Finish Date (TF). Data in cui è programmata (stabilita) la fine
del lavoro di un'attività schedulata.
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Glossario
Data obiettivo di inizio (TS) / Target Start Date (TS). Data in cui è programmato (stabilito) l'inizio
del lavoro di un'attività schedulata.
Database dei rischi / Risk Database. Strumento di raccolta, aggiornamento e analisi dei dati utilizzati
nei processi di gestione del rischio.
Dati storici / Historical Information. Documenti e dati relativi a progetti precedenti compresi file di
progetto, archivi, corrispondenza, contratti chiusi e progetti chiusi.
Definire le attività / Activity Definition [processo]. Il processo di identificazione delle attività
schedulate da eseguire per produrre i deliverable previsti dal progetto.
Definizione dell'ambito / Scope Definition [processo]. Processo di sviluppo di una descrizione
dettagliata dell'ambito del progetto come base per le decisioni future sul progetto.
Deliverable / Deliverable [output/input]. Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio
univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un
progetto. Il termine viene spesso usato nell'accezione più circoscritta in relazione a un deliverable
esterno, cioè soggetto ad approvazione da parte dello sponsor o del cliente del progetto. Vedere
anche prodotto, servizio e risultato.
Descrizione della mansione / Position Description [strumento]. Spiegazione dei ruoli e delle
responsabilità di un membro del gruppo di progetto.
Descrizione dell'ambito del progetto / Project Scope Statement [output/input]. Descrizione
dell'ambito del progetto, che comprende i principali deliverable, gli obiettivi del progetto, gli
assunti del progetto, i vincoli del progetto e il capitolato; la descrizione costituisce una base
documentata per le decisioni future da prendere nel corso del progetto e per convalidare e
sviluppare una comprensione comune sull'ambito del progetto tra gli stakeholder. Rappresenta la
definizione dell'ambito del progetto, ovvero ciò che deve essere realizzato.
Descrizione dell'attività (AD) / Activity Description (AD). Breve frase o etichetta prevista per
ciascuna attività schedulata utilizzata in combinazione con un identificativo dell'attività per
differenziare l'attività schedulata del progetto dalle altre attività schedulate. La descrizione
dell’attività generalmente fa riferimento all'ambito del lavoro previsto dall'attività stessa.
Descrizione delle specifiche di prodotto / Product Scope Description. Descrizione documentata in
forma narrativa delle specifiche di prodotto.
Diagramma a barre / Bar Chart [strumento]. Visualizzazione grafica delle informazioni relative alla
schedulazione. Nel tipico diagramma a barre, le attività schedulate o i componenti della WBS sono
elencati a sinistra in verticale, le date in alto in orizzontale e le durate delle attività sono
rappresentate da barre orizzontali posizionate in base alla data. È chiamato anche diagramma di
Gantt.
Diagramma d’influenza / Influence Diagram [strumento]. Rappresentazione grafica delle situazioni
che mostra le influenze casuali, l’ordine temporale degli eventi e altre relazioni tra variabili e
risultati.
Diagramma di Gantt / Gantt Chart. Vedere diagramma a barre.
Diagramma di Pareto / Pareto Chart [strumento]. Istogramma ordinato in base alla frequenza che
indica quanti risultati sono dovuti a ciascuna causa identificata.
Diagramma logico / Logic Diagram. Vedere reticolo di schedulazione del progetto.
Diagramma reticolare della schedulazione su scala temporale / Time-Scaled Schedule Network
Diagram [strumento]. Qualsiasi reticolo di schedulazione del progetto in cui la posizione e la
lunghezza dell'attività schedulata ne rappresentano la durata. È essenzialmente un diagramma a
barre che include la logica del reticolo della schedulazione.
Diagrammi di flusso / Flowcharting [tecnica]. Rappresentazione sotto forma di diagramma degli
input, delle azioni di processo e degli output di uno o più processi interni a un sistema.
Difetto / Defect. Un'imperfezione o una mancanza in un componente del progetto tale da renderlo non
idoneo ai requisiti o alle specifiche di prodotto e da richiederne la riparazione o la sostituzione.
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Dirigere e gestire l'esecuzione del progetto / Direct and Manage Project Execution [processo].
Processo di esecuzione del lavoro definito nel piano di Project Management che consente di
realizzare i requisiti del progetto specificati nella descrizione dell'ambito del progetto.
Disciplina / Discipline. Settore lavorativo che richiede conoscenze specifiche e che dispone di un
insieme di regole che disciplinano la condotta lavorativa (ad es. ingegneria meccanica,
programmazione informatica, stima dei costi, ecc.).
Distinta base (BOM) / Bill of Materials (BOM). Distinta formale e documentata dei materiali sotto
forma di tabulazione organizzata in ordine gerarchico dei gruppi, dei gruppi secondari e dei
componenti fisici necessari alla creazione del prodotto.
Distribuzione delle informazioni / Information Distribution [processo]. Processo che consente di
rendere disponibili in modo tempestivo le informazioni richieste agli stakeholder di progetto.
Divergenza di percorsi / Path Divergence. La divergenza si verifica quando percorsi del reticolo di
schedulazione paralleli si estendono o vengono generati dallo stesso nodo all'interno del reticolo di
schedulazione del progetto. La divergenza di percorsi è caratterizzata da un'attività schedulata con
più di una attività successore.
Dizionario della WBS / Work Breakdown Structure Dictionary [output/input]. Documento che
descrive ogni componente della WBS. Per ogni componente della WBS, il dizionario comprende
una breve definizione dell'ambito o il capitolato, i deliverable definiti, un elenco delle attività
associate e delle milestone. Inoltre ci possono essere le seguenti informazioni: Performing
Organization, date di inizio e di fine, risorse richieste, stima dei costi, centro di costo,
informazioni sul contratto, requisiti di qualità e riferimenti tecnici per facilitare l'esecuzione del
lavoro.
Documenti di approvvigionamento / Procurement Documents [output/input]. Documenti utilizzati
nelle attività di offerta e proposta, compresi il bando di gara, l'invito alla negoziazione, la richiesta
di informazioni, la richiesta di preventivo, la richiesta d'offerta dell'acquirente e le risposte del
fornitore.
Documento / Document. Un mezzo e le informazioni in esso contenute caratterizzati solitamente da
una certa stabilità e che possono essere letti da una persona o da una macchina. Esempi: piani di
Project Management, specifiche di prodotto, procedure, studi e manuali.
Durata (DU o DUR) / Duration (DU or DUR). Numero totale di periodi lavorativi (esclusi vacanze e
altri periodi di inattività) necessari al completamento di un'attività schedulata o di un componente
della WBS. Di solito è espressa in giorni o settimane di lavoro. Talvolta viene erroneamente
equiparata al tempo trascorso. Diverso da impegno. Vedere anche durata originale, durata residua
e durata effettiva.
Durata dell'attività / Activity Duration. Tempo espresso in unità temporali che intercorre tra l'inizio
e la fine di un'attività schedulata. Vedere anche durata effettiva, durata originale e durata residua.
Durata effettiva / Actual Duration. Tempo espresso in unità temporali che intercorre tra la data
d’inizio effettiva dell'attività schedulata e la data di aggiornamento della schedulazione di progetto
(se l'attività schedulata è in corso) oppure la data di fine effettiva (se l'attività schedulata è stata
completata). Glossario
Durata originale (OD) / Original Duration (OD). Durata dell'attività originariamente assegnata a
un'attività schedulata e non aggiornata con il procedere dell'attività stessa. In genere utilizzata per
il confronto con la durata effettiva e la durata residua quando si registra l'avanzamento della
schedulazione.
Durata residua (RD) / Remaining Duration (RD). Lasso di tempo, espresso in unità temporali, tra la
data di aggiornamento della schedulazione di progetto e la data di fine di un'attività schedulata
che abbia una data d'inizio effettiva. Rappresenta il tempo necessario per completare un'attività
schedulata il cui il lavoro è in corso.
Earned Value (EV) / Earned Value (EV). Valore del lavoro terminato espresso in termini di budget
approvato e assegnato a tale lavoro per un'attività schedulata o un componente della WBS. Definito
anche come costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP).
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Glossario
Effettuare l'assicurazione qualità (QA) / Perform Quality Assurance (QA) [processo]. Processo di
applicazione di attività pianificate e sistematiche per il controllo qualità (ad es. audit di revisione o
valutazione collegiale) che consentono di garantire che il progetto utilizzi tutti i processi necessari
a soddisfare i requisiti.
Elaborazione progressiva / Progressive Elaboration [tecnica]. Continuo miglioramento e
approfondimento di un piano mano a mano che, con l'avanzamento del progetto, diventano
disponibili informazioni maggiori e più specifiche e stime più accurate; questa tecnica consente di
produrre piani più accurati e completi grazie alla reiterazione del processo di pianificazione.
Elemento di lavoro / Work Item. Termine non più in uso. Vedere attività e attività schedulata.
Elenco delle attività / Activity List [output/input]. Tabulazione documentata delle attività schedulate
contenente la descrizione dell’attività, l'identificativo dell'attività e una descrizione relativamente
dettagliata dell'ambito del lavoro che consente ai membri del gruppo di progetto di comprendere il
lavoro da eseguire.
Esecuzione / Executing. Vedere eseguire.
Esecuzione / Execution. Vedere eseguire.
Esecuzione del controllo qualità (QC) / Perform Quality Control (QA) [processo]. Processo di
monitoraggio dei risultati specifici di un progetto* che consente di determinare la loro conformità
ai rispettivi standard di qualità e di individuare dei metodi per eliminare le cause di prestazioni non
soddisfacenti.
Eseguire / Execute. Amministrazione, gestione, esecuzione e conclusione del lavoro del progetto
finalizzate alla fornitura dei deliverable e delle informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro.
Estremità aperta del reticolo / Network Open End. Attività schedulata priva di attività predecessore
o di attività successore che crea una frattura involontaria nel percorso del reticolo della
schedulazione. Le estremità aperte dei reticoli sono generalmente causate dall'assenza di relazioni
logiche.
Evento / Event. Qualcosa che accade, un avvenimento o un risultato.
Evitare i rischi / Risk Avoidance [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi* usata
quando si presenta una minaccia per la quale si attuano modifiche al piano di Project Management
allo scopo di eliminare il rischio o proteggere gli obiettivi del progetto dal suo impatto. In genere,
evitare i rischi prevede il ridimensionamento degli obiettivi di durata, costo, ambito o qualità.
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) / Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [tecnica].
Procedura analitica che consente di analizzare tutte le potenziali modalità di avaria di ciascun
componente di un prodotto per determinarne gli effetti sull'affidabilità del componente stesso e per
verificarne gli effetti sull'affidabilità del sistema o del prodotto e sulla funzione richiesta del
componente. Le modalità di avaria possono essere analizzate da sole o in abbinamento tra loro.
Oppure si tratta dell'esame di un prodotto (a livello di sistema e/o a livelli inferiori) per identificare
tutte le modalità in cui può verificarsi un'avaria. Per ogni potenziale avaria, si stima il suo effetto
su tutto il sistema e le relative conseguenze. Inoltre, viene effettuata un'analisi dell'azione
pianificata per ridurre al minimo la probabilità di avaria e dei relativi effetti.
Fase / Phase. Vedere fase di progetto.
Fase di progetto / Project Phase. Raccolta di attività di progetto* collegate tra loro logicamente e
generalmente culminanti nel completamento di un importante deliverable. Le fasi di progetto
(altrimenti dette fasi) vengono solitamente completate in sequenza, ma in alcune situazioni
particolari di progetto possono anche sovrapporsi. Le fasi possono essere suddivise in sottofasi e
quindi in componenti. Se il progetto o parti del progetto vengono suddivisi in fasi, tale gerarchia è
contenuta nella WBS. Una fase di progetto è un componente di un ciclo di vita del progetto. La fase
di progetto non è un gruppo di processi di Project Management*.
Fast Tracking / Fast Tracking [tecnica]. Tecnica specifica di compressione della schedulazione del
progetto che consente di modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in
genere svolte in sequenza, come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in
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parallelo le attività schedulate. Vedere compressione della schedulazione e vedere anche
compressione dei tempi.
Fattori ambientali aziendali / Enterprise Environmental Factors [output/input]. Uno o tutti i fattori
ambientali esterni e i fattori ambientali interni all'organizzazione che influiscono sull’andamento
del progetto. Questi fattori provengono da una o da tutte le aziende coinvolte nel progetto e
comprendono cultura e struttura aziendale, infrastrutture, risorse esistenti, database commerciali,
condizioni di mercato e software di Project Management.
Fine-fine (FF) / Finish-to-Finish (FF). Relazione logica per la quale il completamento del lavoro
previsto per l'attività successore non può terminare prima del completamento del lavoro
dell'attività predecessore. Vedere anche relazione logica.
Fine-inizio (FS) / Finish-to-Start (FS). Relazione logica per la quale l'inizio del lavoro previsto per
l'attività successore dipende dal completamento del lavoro dell'attività predecessore. Vedere anche
relazione logica.
Float / Float. Denominato anche slack. Vedere Total Float e vedere anche Free Float.
Fondi / Funds. Disponibilità monetaria o risorse economiche immediatamente disponibili.
Fornitore / Seller. Chi fornisce prodotti, servizi o risultati a un'organizzazione.
Freccia / Arrow. Rappresentazione grafica di un'attività schedulata presente nel metodo del
diagramma a frecce o relazione logica tra le attività schedulate presenti nel metodo del diagramma
di precedenza.
Free Float (FF) / Free Float (FF). Quantità di possibile ritardo di un’attività schedulata senza
posticipare la data di inizio minima delle attività schedulate immediatamente successive. Vedere
anche Total Float.
Funzioni operative / Operations. Funzione organizzativa che si occupa dell'esecuzione continuativa
delle attività finalizzate a creare uno stesso prodotto o a fornire un servizio reiterato. Alcuni
esempi sono: funzioni operative di produzione, di fabbricazione e contabili.
Gestione dei costi di progetto / Project Cost Management [area di conoscenza]. Vedere
appendice F.
Gestione dei rischi di progetto / Project Risk Management [area di conoscenza]. Vedere
appendice F.
Gestione dei tempi di progetto / Project Time Management [area di conoscenza]. Vedere appendice
F.
Gestione del portfolio / Portfolio Management [tecnica]. Gestione centralizzata di uno o più
portfolio che prevede l'identificazione, l'assegnazione di priorità, l'autorizzazione, la gestione e il
controllo dei progetti, dei programmi e degli altri lavori correlati per raggiungere specifici obiettivi
aziendali strategici.
Gestione dell’approvvigionamento di progetto / Project Procurement Management [area di
conoscenza]. Vedere appendice F.
Gestione dell’integrazione di progetto / Project Integration Management [area di conoscenza].
Vedere appendice F. Glossario
Gestione della comunicazione di progetto / Project Communications Management [area di
conoscenza]. Vedere appendice F.
Gestione della qualità di progetto / Project Quality Management [area di conoscenza]. Vedere
appendice F.
Gestione dell'ambito del progetto / Project Scope Management [area di conoscenza]. Vedere
appendice G.
Gestione delle risorse umane di progetto / Project Human Resource Management [area di
conoscenza]. Vedere appendice F.
Gestione Qualità Totale (TQM) / Total Quality Management (TQM) [tecnica]. Soluzione
comunemente adottata per l’attuazione di un programma di miglioramento della qualità
nell’ambito di un’organizzazione.
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Glossario
Gestire gli stakeholder / Manage Stakeholders [processo]. Processo di gestione delle comunicazioni
che consente di soddisfare i requisiti degli stakeholder di progetto e di risolvere eventuali questioni
con gli stessi.
Gestire il gruppo di progetto / Manage Project Team [processo]. Processo di rilevamento delle
prestazioni dei membri del gruppo, di restituzione di feedback, di risoluzione dei problemi e di
coordinamento delle modifiche che consente di migliorare le prestazioni del progetto.
Gruppi di processi di progetto / Project Process Groups. I cinque gruppi di processi necessari per
qualsiasi progetto, caratterizzati da chiare relazioni di dipendenza e che devono essere svolti nella
stessa sequenza per tutti i progetti, a prescindere dall'area applicativa o dalle specifiche del ciclo di
vita del progetto adottate. I gruppi di processi sono avvio, pianificazione, esecuzione,
monitoraggio e controllo, e chiusura.
Gruppo di processi / Process Group. Vedere gruppi di processi di Project Management.
Gruppo di processi di Project Management / Project Management Process Group.
Raggruppamento logico dei processi di Project Management descritto nella Guida al PMBOK®. I
gruppi di processi di Project Management comprendono i processi di avvio, processi di
pianificazione, processi di esecuzione, processi di monitoraggio e controllo e processi di chiusura.
Complessivamente, questi cinque gruppi sono necessari per qualsiasi progetto, sono caratterizzati
da chiare relazioni di dipendenza interne e devono essere svolti seguendo la stessa sequenza in
ciascun progetto, a prescindere dall'area applicativa o dalle specifiche del ciclo di vita del progetto
adottato. I gruppi di processi di Project Management non sono le fasi di progetto.
Gruppo di progetto / Project Team. Tutti i membri del gruppo di progetto, compreso il gruppo di
Project Management, il project manager e, per alcuni progetti, lo sponsor del progetto.
Gruppo di Project Management / Project Management Team. Membri del gruppo di progetto
direttamente coinvolti nelle attività di Project Management. In alcuni progetti minori, il gruppo di
Project Management può comprendere anche tutti i membri del gruppo di progetto.
Gruppo virtuale / Virtual Team. Gruppo di persone con un obiettivo comune che svolgono il loro
ruolo non incontrandosi mai di persona o vedendosi raramente. Per facilitare la comunicazione tra i
membri del gruppo di lavoro, vengono utilizzate diverse tecnologie. I gruppi virtuali possono
essere costituiti da persone separate da grandi distanze.
Identificare i rischi / Risk Identification [processo]. Processo di determinazione dei rischi che
possono influire sul progetto e di definizione delle relative caratteristiche.
Identificativo dell'attività / Activity Identifier. Breve identificativo univoco di tipo numerico o
alfabetico assegnato a ciascuna attività schedulata che consente di distinguere quella attività di
progetto* dalle altre attività. In genere, questo identificativo è univoco nell'ambito di un reticolo di
schedulazione del progetto.
Impegno / Effort. Il numero di unità lavorative necessarie al completamento di un'attività schedulata o
di un componente della WBS, generalmente espresso come ore/uomo, giorni/uomo,
settimane/uomo. Diverso da durata.
Impegno discreto / Discrete Effort. Impegno applicato al lavoro di progetto associabile direttamente
con il completamento di componenti della WBS e deliverable specifici; questo valore può essere
pianificato e misurato direttamente. Diverso da impegno distribuito.
Impegno distribuito (AE) / Apportioned Effort (AE). Impegno relativo ad attività di progetto che
non può essere facilmente scomponibile in una serie di impegni discreti per quella attività, ma che
risulta direttamente proporzionale all’impegno relativo ad altre attività di progetto di tipo discreto.
Diverso da impegno discreto.
Indice di efficienza dei costi (CPI) / Cost Performance Index (CPI). Unità di misura dell'efficienza
economica di un progetto. Rappresenta il rapporto tra l'Earned Value (EV) e i costi effettivi (AC).
CPI = EV diviso per AC. Un valore maggiore o uguale a uno segnala la presenza di una condizione
favorevole, mentre un valore minore di uno è indice di una situazione sfavorevole.
Indice di efficienza della schedulazione (SPI) / Schedule Performance Index (SPI). Unità di misura
dell'efficienza della schedulazione di un progetto. Rappresenta il rapporto tra l'Earned Value (EV)
e il valore pianificato (PV). SPI = EV diviso per PV. Un SPI maggiore o uguale a uno segnala la
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364 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
presenza di una condizione favorevole, mentre un valore minore di uno è indice di una situazione
sfavorevole. Vedere anche metodo dell'Earned Value.
Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro / Work Performance Information
[output/input]. Informazioni e dati relativi allo stato delle attività di schedulazione del progetto che
vengono eseguite per realizzare il lavoro del progetto, raccolte nei processi dirigere e gestire
l'esecuzione del progetto*. Le informazioni comprendono: stato dei deliverable; stato di
implementazione per richieste di modifica, azioni correttive, azioni preventive e correzione dei
difetti; stime a finire previste; percentuali dichiarate di lavoro fisicamente completato; valori
ottenuti dalle misurazioni delle prestazioni tecniche; date di inizio e fine delle attività schedulate.
Ingegneria del valore (VE) / Value Engineering (VE). Approccio creativo utilizzato per ottimizzare i
costi del ciclo di vita del progetto, risparmiare tempo, aumentare i profitti, migliorare la qualità,
espandere la quota di mercato, risolvere problemi e/o utilizzare le risorse in modo più efficace.
Iniziatore / Initiator. Persona od organizzazione che dispone sia della facoltà che dell'autorità per
dare inizio a un progetto.
Inizio-fine (SF) / Start-to-Finish (SF). Relazione logica in cui il completamento dell'attività
successore schedulata è direttamente collegato all'inizio dell'attività predecessore schedulata.
Vedere anche relazione logica.
Inizio-inizio (SS) / Start-to-Start (SS). Relazione logica in cui l'inizio del lavoro dell'attività
successore schedulata è direttamente collegato all'inizio del lavoro dell'attività predecessore
schedulata. Vedere anche relazione logica.
Input / Input [input di processi]. Voce, sia interna che esterna al progetto, richiesta da un processo
prima di potere proseguire. Potrebbe essere un output di un processo predecessore.
Integrale / Integral. Necessario alla completezza, requisito, elemento costitutivo, composto come
unità in abbinamento a un altro componente.
Integrato / Integrated. Componenti correlati, interconnessi, concatenati o innestati miscelati e uniti
per creare un'unica unità funzionante.
Ispezione / Inspection [tecnica]. Esame o valutazione quantitativa che consente di verificare la
conformità di un'attività, un componente, un prodotto, un risultato o un servizio ai requisiti
specificati.
Istogramma delle risorse / Resource Histogram. Diagramma a barre che mostra la quantità di
tempo che una risorsa è chiamata a lavorare in un determinato arco temporale. Ai fini del
confronto, è possibile visualizzare la disponibilità della risorsa sotto forma di barra di istogramma.
Barre differenti mostrano il reale impiego delle risorse durante il progetto rispetto a quanto
preventivato.
Knowledge base delle lesson learned / Lessons Learned Knowledge Base. Archivio dei dati storici e
delle lesson learned sia sui risultati delle decisioni prese nell'ambito della selezione di progetti
precedenti sia sulle prestazioni dei progetti precedenti.
Lag / Lag [tecnica]. Modifica di una relazione logica che comporta un ritardo nell'attività successore.
Ad esempio, in una relazione di dipendenza fine-inizio con un lag di 10 giorni, l’attività successore
Glossario
non può iniziare prima di 10 giorni dopo la fine dell'attività predecessore. Vedere anche lead.
Lavoro / Work. Impegno fisico o mentale prolungato, esercizio o applicazione di skill per superare
ostacoli e raggiungere un obiettivo.
Lavoro di progetto / Project Work. Vedere lavoro.
Lead / Lead [tecnica]. Modifica di una relazione logica che consente un’accelerazione dell'attività
successore. Ad esempio, in una relazione di dipendenza fine-inizio con un lead di 10 giorni,
l’attività successore può iniziare 10 giorni prima del completamento dell'attività predecessore.
Vedere anche lag. Un lead negativo corrisponde a un lag positivo.
Lesson learned / Lessons Learned [output/input]. Le conoscenze acquisite durante il processo
d’esecuzione di un progetto. Le lesson learned apprese possono essere identificate in qualsiasi
momento. Considerate anche come un archivio del progetto da aggiungere alla knowledge base
delle lesson learned.
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Glossario
Limiti di controllo / Control Limits. Area composta da tre deviazioni standard su ciascun lato della
linea centrale, o della media, in una distribuzione normale dei dati tracciati su una carta di
controllo che rispecchia la variazione prevista per i dati. Vedere anche limiti di tolleranza delle
specifiche.
Limiti di tolleranza delle specifiche / Specification Limits. L'area, su ciascun lato della linea centrale
o della media di dati tracciati su una carta di controllo che rispecchia i requisiti del cliente per un
prodotto o servizio. Tale area può essere maggiore o minore di quella definita per i limiti di
controllo. Vedere anche limiti di controllo.
Lista di controllo / Checklist [output/input]. Elenco di voci raggruppate per essere confrontate o per
garantire che le azioni ad esse associate siano gestite in modo adeguato e non vengano tralasciate.
Un esempio può essere un elenco di voci da controllare che viene creato durante la pianificazione
della qualità e utilizzato durante il controllo qualità.
Livellamento / Leveling. Vedere livellamento delle risorse.
Livellamento delle risorse / Resource Leveling [tecnica]. Qualsiasi forma di analisi del reticolo di
schedulazione in cui le decisioni sui tempi (date d’inizio e di fine) sono determinate
dall’andamento dei vincoli delle risorse (ad es. limitata disponibilità di risorse o modifiche di
difficile gestione nei livelli di disponibilità delle risorse).
Livello / Grade. Categoria od ordine usati per distinguere voci che hanno lo stesso uso funzionale (ad
es. “martello”) ma non gli stessi requisiti di qualità (ad es. martelli differenti potrebbero dover
tollerare diverse quantità di forza).
Livello di impegno (LOE) / Level of Effort (LOE). Attività di supporto (ad es. gestione della
relazione tra fornitore e cliente, analisi dei costi del progetto, Project Management, ecc.) che non si
prestano facilmente ad una misurazione di completamento discreto. Queste attività sono
generalmente caratterizzate da un tasso costante di avanzamento del lavoro in un dato periodo di
tempo, che viene determinato in base alle attività supportate.
Logica / Logic. Vedere logica del reticolo.
Logica del reticolo / Network Logic. L’insieme delle relazioni di dipendenza delle attività schedulate
che compongono il reticolo di schedulazione del progetto.
Manager funzionale / Functional Manager. Persona con autorità gestionale responsabile di un'unità
organizzativa appartenente a un'organizzazione funzionale. Il manager di un gruppo che
effettivamente realizza un prodotto o svolge un servizio. A volte denominato anche responsabile di
linea.
Materiale / Materiel. Insieme di mezzi utilizzati da un'organizzazione in qualsiasi compito, ad es.
attrezzature, apparati, strumenti, macchinari, dispositivi, materiale e forniture.
Matrice assegnazione responsabilità (RAM) / Responsibility Assignment Matrix (RAM)
[strumento]. Struttura che collega la struttura di scomposizione dell'organizzazione di progetto alla
struttura di scomposizione del lavoro per contribuire ad assicurare che ciascun componente
dell'ambito del lavoro del progetto sia assegnato a un responsabile.
Matrice di probabilità e impatto / Probability and Impact Matrix [strumento]. Metodo comune che
consente di determinare se un rischio è basso, medio o alto mediante l'unione delle due dimensioni:
la probabilità che si verifichi e l’impatto sugli obiettivi qualora si verificasse.
Membri del gruppo di lavoro / Team Members. Vedere membri del gruppo di progetto.
Membri del gruppo di progetto / Project Team Members. Persone che rispondono direttamente o
indirettamente al project manager e che, come parte dei propri compiti, sono responsabili
dell'esecuzione del lavoro di progetto.
Metodo del Critical Chain / Critical Chain Method [tecnica]. Tecnica di analisi del reticolo di
schedulazione* che modifica la schedulazione del progetto per tenere conto delle risorse limitate. Il
metodo del Critical Chain unisce gli approcci di tipo deterministico e probabilistico all'analisi del
reticolo di schedulazione.
Metodo del diagramma a frecce (ADM) / Arrow Diagramming Method (ADM) [tecnica]. Tecnica
di generazione dei diagrammi reticolari della schedulazione nella quale le attività schedulate
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vengono rappresentate sotto forma di frecce. La coda della freccia rappresenta l'inizio dell'attività
schedulata, la testa rappresenta la fine. (La lunghezza della freccia non è indicativa della durata
prevista per l'attività schedulata.) Le attività schedulate si uniscono in punti detti nodi (in genere
disegnati sotto forma di piccoli cerchi) per illustrare la sequenza con la quale si prevede di eseguire
le attività schedulate. Vedere anche metodo del diagramma di precedenza.
Metodo del diagramma di precedenza (PDM) / Precedence Diagramming Method (PDM)
[tecnica]. Tecnica di generazione dei diagrammi reticolari della schedulazione in cui le attività
schedulate vengono rappresentate sotto forma di caselle (o nodi). Le attività schedulate vengono
graficamente collegate da una o più relazioni logiche per mostrare la sequenza secondo la quale
devono essere eseguite.
Metodo del percorso critico (CPM) / Critical Path Method (CPM) [tecnica]. Tecnica di analisi del
reticolo di schedulazione* che consente di determinare l'estensione della flessibilità della
schedulazione (quantità di Float) nei vari percorsi logici del reticolo della schedulazione di
progetto e di stabilire il valore minimo per la durata totale del progetto. Le date d'inizio e di fine
minime* vengono calcolate mediante un calcolo in avanti, utilizzando una data d’inizio
specificata. Le date d'inizio e di fine massime* vengono determinate mediante un calcolo a ritroso,
a partire da una data di completamento specifica e che a volte corrisponde alla data di fine minima
del progetto stabilita nel calcolo in avanti.
Metodo dell'Earned Value / Earned Value Management (EVM). Metodologia che consente
l'integrazione di ambito, schedulazione e risorse, utilizzata per la misurazione oggettiva delle
prestazioni e dell'avanzamento del progetto. Per misurare le prestazioni, viene stabilito il costo
preventivato del lavoro eseguito (Earned Value) che viene quindi confrontato con il costo effettivo
del lavoro eseguito (costo effettivo). Per misurare l'avanzamento, vengono invece confrontati
l'Earned Value e il valore pianificato.
Metodologia / Methodology. Sistema di pratiche, tecniche, procedure e regole adottato da coloro che
si occupano di una determinata disciplina.
Milestone / Milestone. Un momento o un evento significativo in un progetto. Vedere anche milestone
di schedulazione.
Milestone di schedulazione / Schedule Milestone. Evento significativo nella schedulazione di
progetto, ad es. un evento che condiziona il lavoro futuro o segna il completamento di un
deliverable di primaria importanza. Una milestone di schedulazione ha durata zero. Detta anche
attività cardine. Vedere anche milestone.
Minaccia / Threat. Condizione o situazione sfavorevole al progetto, insieme di circostanze o eventi
negativi, rischio che può avere un impatto negativo su un obiettivo del progetto o costituire
possibilità di cambiamenti negativi. Diverso da opportunità.
Misurazione delle prestazioni tecniche / Technical Performance Measurement [tecnica]. Tecnica
per la misurazione delle prestazioni che confronta i risultati tecnici raggiunti durante l'esecuzione
del progetto con la schedulazione nel piano di Project Management dei risultati tecnici pianificati.
Per la misurazione della qualità possono essere impiegati parametri tecnici significativi del
prodotto realizzato all’interno del progetto. I valori di misurazione ottenuti fanno parte delle
Glossario
informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro.
Modello di schedulazione / Schedule Model [strumento]. Modello utilizzato in abbinamento a metodi
manuali o software di Project Management per eseguire un'analisi del reticolo di schedulazione e
generare la schedulazione di progetto usata per l'esecuzione di un progetto. Vedere anche
schedulazione di progetto.
Modifica dell'ambito / Scope Change. Qualsiasi modifica all'ambito del progetto. Una modifica
dell'ambito richiede quasi sempre un adattamento dei costi o della schedulazione di progetto.
Modifica richiesta / Requested Change [output/input]. Modifica richiesta formalmente documentata
e presentata per l'approvazione al processo di controllo integrato delle modifiche. Diverso da
richiesta di modifica approvata.
Monitoraggio / Monitoring. Vedere monitorare.
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Glossario
Monitoraggio e controllo dei rischi / Risk Monitoring and Control [processo]. Processo di
rilevazione dei rischi identificati, monitoraggio dei rischi residui, identificazione dei rischi nuovi,
attuazione dei piani di risposta al rischio e valutazione dell'efficacia di queste operazioni nel corso
del ciclo di vita del progetto.
Monitorare / Monitor. Raccogliere dati sulle prestazioni del progetto rispetto a un piano, produrre
misurazioni delle prestazioni, creare report e diffondere le informazioni sulle prestazioni.
Monitorare e controllare il lavoro del progetto / Monitor and Control Project Work [processo].
Processo di monitoraggio e controllo dei processi necessari per avviare, pianificare, eseguire e
chiudere un progetto che consente di raggiungere gli obiettivi di prestazione definiti nel piano di
Project Management e nella descrizione dell'ambito del progetto.
Networking / Networking [tecnica]. Sviluppo di relazioni con persone che possono assistere nel
raggiungimento degli obiettivi e delle responsabilità.
Nodo / Node. Uno dei punti che definiscono un reticolo della schedulazione; un punto di congiunzione
unito ad alcune o a tutte le altre linee delle relazioni di dipendenza. Vedere anche metodo del
diagramma a frecce e metodo del diagramma di precedenza.
Obiettivo / Objective. Qualcosa a cui è indirizzato il lavoro, una posizione strategica da guadagnare,
uno scopo da raggiungere, un risultato da ottenere, un prodotto da creare o un servizio da fornire.
Opportunità / Opportunity. Condizione o situazione favorevole al progetto, insieme positivo di
circostanze, insieme positivo di eventi, un rischio che avrà conseguenze positive sugli obiettivi del
progetto oppure una possibilità di apportare modifiche positive. Diverso da minaccia.
Organigramma / Organization Chart [strumento]. Metodo utilizzato per descrivere le interrelazioni
tra un gruppo di persone che collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune.
Organigramma di progetto / Project Organization Chart [output/input]. Documento che raffigura
graficamente i membri del gruppo di progetto e le relative relazioni reciproche nell'ambito di un
progetto specifico.
Organizzazione / Organization. Gruppo di persone organizzato per raggiungere un obiettivo o per
eseguire un certo tipo di lavoro nell'ambito dell'azienda.
Organizzazione a matrice / Matrix Organization. Qualsiasi struttura organizzativa in cui il project
manager condivide le responsabilità con i manager funzionali per l’assegnazione delle priorità e la
direzione del lavoro delle persone assegnate a un progetto.
Organizzazione funzionale / Functional Organization. Organizzazione gerarchica nella quale ogni
dipendente ha un solo superiore, il personale è diviso per aree di specializzazione ed è gestito da
una persona con le competenze adeguate.
Organizzazione per progetti / Projectized Organization. Qualsiasi struttura organizzativa in cui il
project manager dispone della completa autorità per l'assegnazione delle priorità, l'utilizzo delle
risorse e la direzione del lavoro delle persone assegnate a un progetto.
Output / Output [output di processo]. Prodotto, risultato o servizio generato da un processo. Può
rappresentare l'input per un processo successore.
Parere di esperti / Expert Judgment [tecnica]. Parere fornito in base alle conoscenze acquisite in
un'area applicativa, un'area di conoscenza, una disciplina, un settore ecc., a seconda dell'attività
da eseguire. Tali conoscenze possono essere fornite da un gruppo di persone o da un singolo
individuo che abbiano un'istruzione, delle conoscenze, delle skill, un'esperienza, una formazione
specialistiche del settore e vengono rese disponibili da fonti diverse tra cui: altre unità interne alla
Performing Organization, consulenti, stakeholder (compresi i clienti), associazioni tecniche o
professionali e associazioni industriali.
Percentuale di completamento (PC o PCT) / Percent Complete (PC o PCT). Stima, espressa in
percentuale, della quantità di lavoro completata su un’attività o su un componente della WBS.
Percorso critico / Critical Path [output/input]. In genere, ma non sempre, indica la sequenza delle
attività schedulate che determina la durata del progetto. Normalmente è il percorso più lungo del
progetto. Ciononostante, un percorso critico può terminare anche, ad esempio, su una milestone di
schedulazione che si trova nella parte centrale della schedulazione del progetto e che è
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caratterizzata da un vincolo di schedulazione dovuto a una data imposta del tipo “non-più-tardi-
di”. Vedere anche metodo del percorso critico.
Percorso del reticolo / Network Path. Qualsiasi serie continua di attività schedulate collegate da
relazioni logiche ed appartenenti a un reticolo di schedulazione del progetto.
Performing Organization / Performing Organization. Azienda il cui personale è direttamente
coinvolto nello svolgimento del lavoro del progetto.
Pianificare gli acquisti / Plan Purchases and Acquisitions [processo]. Processo che consente di
determinare cosa acquistare o acquisire e dove e come effettuare tali operazioni.
Pianificare le forniture / Plan Contracting [processo]. Processo di documentazione dei requisiti di
prodotti, servizi e risultati e di identificazione dei potenziali fornitori.
Pianificazione a finestra mobile / Rolling Wave Planning [tecnica]. Forma di pianificazione ad
elaborazione progressiva in cui il lavoro da eseguire a breve termine viene programmato nel
dettaglio a un livello basso della WBS, mentre il lavoro a lungo termine viene programmato a un
livello relativamente alto della WBS. La pianificazione dettagliata del lavoro da eseguire nei
periodi più prossimi viene completata mano a mano che si completa il lavoro del periodo in corso.
Pianificazione della comunicazione / Communications Planning [processo]. Processo che consente
di determinare le esigenze degli stakeholder di progetto in materia di informazione e
comunicazione. Include la definizione di chi sono gli stakeholder e del loro livello di interesse e di
influenza sul progetto, la definizione del tipo di informazioni da scambiare con specifici
stakeholder, dei tempi entro i quali è necessario fornirle e delle relative modalità di diffusione.
Pianificazione della gestione dei rischi / Risk Management Planning [processo]. Processo
decisionale che determina come affrontare, pianificare e eseguire le attività di gestione del rischio
in un progetto.
Pianificazione della qualità / Quality Planning [processo]. Processo che consente di determinare
quali standard di qualità devono essere applicati al progetto e come possono essere soddisfatti.
Pianificazione della risposta ai rischi / Risk Response Planning [processo]. Processo di sviluppo di
alternative e azioni volte ad aumentare le opportunità e ridurre le minacce relative agli obiettivi del
progetto.
Pianificazione dell'ambito / Scope Planning [processo]. Processo di creazione di un piano di
gestione dell'ambito del progetto.
Pianificazione delle risorse / Resource Planning. Vedere stima delle risorse delle attività.
Pianificazione delle risorse umane / Human Resource Planning [processo]. Processo di
identificazione e documentazione dei ruoli del progetto, delle responsabilità e dei riporti nonché
della creazione del piano di gestione delle risorse.
Piano dei conti / Chart of Accounts [strumento]. Qualsiasi sistema numerico utilizzato per monitorare
i costi del progetto* per categoria (ad es. manodopera, forniture, materiali e attrezzature). Il piano
dei conti di progetto si basa in genere sul piano dei conti aziendale della Performing Organization.
Diverso da codice di classificazione.
Piano dei punti di controllo (CAP) / Control Account Plan (CAP) [strumento]. Piano di tutto il Glossario
lavoro e dell'impegno da eseguire in un punto di controllo. Ciascun CAP dispone di un capitolato,
una schedulazione e un budget sulle associato alle fasi temporali. Precedentemente denominato
piano riepilogativo dei costi.
Piano di gestione dei costi / Cost Management Plan [output/input]. Documento che delinea il
formato e che stabilisce le attività e i criteri per la pianificazione, la strutturazione e il controllo dei
costi del progetto. Il piano di gestione dei costi può essere formale o informale, dettagliato o
sintetico in base alle esigenze espresse dagli stakeholder di progetto. Il piano è contenuto nel piano
di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria.
Piano di gestione dei rischi / Risk Management Plan [output/input]. Documento che descrive la
metodologia di gestione dei rischi di progetto e la sua applicazione nel contesto del progetto. È
contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di
gestione dei rischi può essere informale e sintetico o formale e molto dettagliato, in base alle
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Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
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Glossario
esigenze del progetto. Le informazioni del piano di gestione dei rischi variano secondo l'area
applicativa e la dimensione del progetto. Il piano di gestione dei rischi differisce dal registro dei
rischi che contiene l'elenco dei rischi di progetto, i risultati dell'analisi dei rischi e le risposte ai
rischi.
Piano di gestione del contratto / Contract Management Plan [output/input]. Documento che
descrive come verrà amministrato uno specifico contratto e che può includere elementi quali la
documentazione da consegnare e i requisiti di prestazioni. Il piano di gestione del contratto può
essere formale o informale, dettagliato o sintetico in base ai requisiti stabiliti nel contratto. Ogni
piano di gestione del contratto costituisce una parte ausiliaria del piano di Project Management.
Piano di gestione del personale / Staffing Management Plan [processo]. Documento che descrive
quando e come verranno soddisfatti i requisiti per le risorse umane. È contenuto nel piano di
Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione del personale
può essere informale e sintetico o formale e dettagliato, in base alle esigenze del progetto. Le
informazioni del piano di gestione del personale variano in base all'area applicativa e alla
dimensione del progetto.
Piano di gestione dell’approvvigionamento / Procurement Management Plan [output/input].
Documento che descrive come vengono gestiti i processi di approvvigionamento dalla fase di
sviluppo della documentazione relativa all'approvvigionamento fino alla chiusura del contratto.
Piano di gestione della comunicazione / Communication Management Plan [output/input].
Documento che descrive i seguenti aspetti: le necessità e le aspettative in merito alla
comunicazione del progetto; la modalità e il formato mediante i quali verranno comunicate le
informazioni; dove e quando avranno luogo le varie comunicazioni e la persona responsabile della
diffusione di ogni tipo di comunicazione. Il piano di gestione della comunicazione può essere
formale o informale, dettagliato o sintetico in base alle esigenze espresse dagli stakeholder di
progetto. Il piano è contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte
ausiliaria.
Piano di gestione della qualità / Quality Management Plan [output/input]. Il piano di gestione della
qualità descrive la modalità di attuazione delle politiche di qualità della Performing Organization
da parte del gruppo di Project Management. Il piano è contenuto nel piano di Project Management
o ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione della qualità può essere formale o
informale, dettagliato o sintetico in base ai requisiti del progetto.
Piano di gestione della schedulazione / Schedule Management Plan [output/input]. Documento che
stabilisce i criteri e le attività per lo sviluppo e il controllo della schedulazione di progetto. È
contenuto nel piano di Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di
gestione della schedulazione può essere formale o informale, dettagliato o sintetico in base alle
esigenze del progetto.
Piano di gestione dell'ambito del progetto / Project Scope Management Plan [output/input].
Documento che descrive la modalità di definizione, sviluppo e verifica dell'ambito del progetto e la
modalità di creazione e definizione della WBS; il documento fornisce inoltre una guida su come il
gruppo di Project Management gestirà e controllerà l'ambito del progetto. È contenuto nel piano di
Project Management oppure ne costituisce una parte ausiliaria. Il piano di gestione dell'ambito del
progetto può essere informale e sintetico oppure formale e molto dettagliato, in base alle necessità
del progetto.
Piano di Project Management / Project Management Plan [output/input]. Documento formale e
approvato che definisce le modalità di esecuzione, monitoraggio e controllo del progetto. Può
essere in forma riepilogativa o dettagliata e può essere composto da uno o più piani di gestione
ausiliari o da altri documenti di pianificazione.
Planning Package / Planning Package. Componente della WBS che si trova sotto un punto di
controllo di cui si conosce il lavoro da svolgere ma senza un dettaglio di schedulazione. Vedere
anche punto di controllo.
Portfolio / Portfolio. Insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati per
facilitare la gestione efficace del lavoro e allo scopo di raggiungere gli obiettivi aziendali strategici.
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I progetti o i programmi del portfolio possono non essere necessariamente interdipendenti o
direttamente collegati.
Pratica / Practice. Tipo specifico di attività professionale o gestionale che contribuisce all'esecuzione
di un processo e che può adottare una o più tecniche o strumenti.
Previsioni / Forecasts. Stime o previsioni delle condizioni e degli eventi che potrebbero verificarsi nel
futuro del progetto in base alle informazioni e alle conoscenze disponibili al momento della
previsione. Le previsioni vengono aggiornate e quindi ripubblicate a seguito delle informazioni
sullo stato di avanzamento del lavoro fornite durante l'esecuzione del progetto. Tali informazioni si
fondano sulle prestazioni precedenti del progetto e su quelle future attese, e tengono conto di
informazioni che potrebbero influire sul progetto in futuro, come la stima al completamento e la
stima a finire.
Procedura / Procedure. Serie di passi eseguiti in un determinato ordine per raggiungere un obiettivo.
Procedura documentata / Documented Procedure. Descrizione scritta di tipo formale della modalità
di esecuzione di un'attività, un processo, una tecnica o una metodologia.
Processi di avvio / Initiating Processes [gruppo di processi]. Processi eseguiti per autorizzare e
definire l'ambito di una nuova fase o un nuovo progetto o che possono determinare la
continuazione del lavoro relativo a un progetto sospeso. La maggior parte dei processi di avvio
vengono svolti al di fuori dell'area di controllo del progetto come parte dei processi di gestione
dell'organizzazione, del programma o del portfolio; questi ultimi forniscono l'input per il gruppo di
processi di avvio del progetto.
Processi di chiusura / Closing Processes [gruppo di processi]. Processi eseguiti per concludere a
livello formale tutte le attività incluse nel progetto o in una fase e per trasferire il prodotto
completato a terzi oppure per chiudere un progetto annullato.
Processi di esecuzione / Executing Processes [gruppo di processi]. Processi effettuati per portare a
termine il lavoro definito nel piano di Project Management che consente di raggiungere gli
obiettivi del progetto specificati nella descrizione dell'ambito del progetto.
Processi di monitoraggio e controllo / Monitoring and Controlling Processes [gruppo di processi].
Processi effettuati per misurare e monitorare l'esecuzione del progetto* che consentono di adottare
azioni correttive quando è necessario per il controllo dell'esecuzione della fase o del progetto.
Processi di pianificazione / Planning Processes [gruppo di processi]. Processi eseguiti per definire e
maturare l'ambito del progetto, sviluppare il piano di Project Management e identificare e
schedulare le attività di progetto* che si devono svolgere per il progetto.
Processo / Process. Insieme di azioni e attività reciprocamente collegate eseguite per ottenere un
insieme specificato di prodotti, risultati o servizi.
Processo di Project Management / Project Management Process. Uno dei 44 processi esclusivi del
Project Management e descritti nella Guida al PMBOK®.
Processo di un'area di conoscenza / Knowledge Area Process. Processo di Project Management
all'interno di un'area di conoscenza.
Prodotto / Product. Manufatto che è stato realizzato, che è quantificabile e che può essere un prodotto Glossario
finito in sé o semplicemente un componente. Altri termini utilizzati per i prodotti sono materiali e
beni. Diverso da risultato e servizio. Vedere anche deliverable.
Progetto / Project. Iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato
con caratteristiche di unicità.
Program Management / Program Management. Gestione centralizzata e coordinata di un
programma per il raggiungimento di obiettivi e benefici strategici.
Program Management Office (PMO) / Program Management Office (PMO). Gestione
centralizzata di un determinato programma o di più programmi che consente di ottenere benefici
aziendali mediante la condivisione di risorse, metodologie, strumenti e tecniche e grazie alla
relativa attenzione sui temi di PM di alto livello. Vedere anche Project Management Office.
Programma / Program. Gruppo di progetti correlati gestiti in modo coordinato al fine di ottenere
benefici e un controllo non possibili nella gestione individuale dei singoli progetti. I programmi
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Glossario
possono contenere elementi di lavoro correlati ma esterni all'ambito dei singoli progetti
appartenenti al programma.
Project Charter / Project Charter [output/input]. Documento emesso dall'iniziatore o dallo sponsor
del progetto che autorizza formalmente l'esistenza di un progetto e attribuisce al project manager
l'autorità necessaria per adottare le risorse organizzative per le attività previste dal progetto.
Project Management (PM) / Project Management (PM). L’applicazione di conoscenze, skill,
strumenti e tecniche alle attività di progetto* per soddisfarne i requisiti.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) / Project Management Body of Knowledge
(PMBOK®). Termine comprensivo che descrive l’insieme delle conoscenze relative alla
professione del Project Management. Come avviene in altre professioni (ad esempio, in
giurisprudenza, medicina e ragioneria), l’insieme delle conoscenze è appannaggio dei
professionisti e degli accademici che le praticano e le sviluppano. Il Project Management Body of
Knowledge completo comprende le comprovate pratiche tradizionali ampiamente utilizzate e le
pratiche che stanno emergendo nel settore. L'insieme delle conoscenze comprende sia materiale
pubblicato che non pubblicato. Il PMBOK è in continua evoluzione.
Project Management Office (PMO) / Project Management Office (PMO). Entità o funzione
organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e
coordinata dei progetti di cui sono responsabili. Le responsabilità di un PMO vanno dalla fornitura
di funzioni di supporto di Project Management all'essere responsabile della gestione diretta di un
progetto. Vedere anche Program Management Office.
Project Management Professional (PMP®) / Project Management Professional (PMP®). Persona
certificata come PMP® da parte del Project Management Institute (PMI®).
Project manager (PM) / Project manager (PM). Persona incaricata dalla Performing Organization al
raggiungimento degli obiettivi del progetto*.
Punto di controllo (CA) / Control Account (CA) [strumento]. Punto di controllo della gestione nel
quale si verificano l'integrazione di ambito, budget, costo effettivo e schedulazione e in cui avviene
la misurazione delle prestazioni. I punti di controllo vengono collocati in punti selezionati
(componenti specifici a livelli selezionati) della WBS. Tutti i punti di controllo includono uno o più
Work Package, ma ciascun Work Package può essere associato a un solo punto di controllo. Ogni
punto di controllo è associato a uno specifico singolo componente organizzativo appartenente alla
struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS). Precedentemente denominato piano
riepilogativo dei costi. Vedere anche Work Package.
Qualità / Quality. Grado di soddisfazione dei requisiti da parte di determinate caratteristiche.
Questione / Issue. Argomento oggetto di discussione o controversia, oppure punto o questione non
ancora risolti o fonte di disaccordo a causa dei diversi punti di vista.
Rapporto sulle eccezioni / Exception Report. Documento che comprende soltanto le principali
variazioni dal piano (anziché tutte).
Reclamo / Claim. Una richiesta, rivendicazione o affermazione di diritti effettuata da un fornitore nei
confronti di un acquirente o viceversa, in merito al compenso, al corrispettivo o al pagamento in
conformità ai termini di un contratto legalmente vincolante, ad es. per una modifica contestata.
Registro / Log. Documento utilizzato per registrare e descrivere o denotare determinati elementi nel
corso dell'esecuzione di un processo o di un'attività. Utilizzato generalmente in abbinamento a una
specificazione, ad es. dei problemi, delle questioni, di controllo qualità, delle azioni o dei difetti.
Registro dei rischi / Risk Register [output/input]. Documento contenente i risultati dell'analisi
qualitativa del rischio, dell'analisi quantitativa del rischio e della pianificazione della risposta ai
rischi. Il registro dei rischi elenca in dettaglio tutti i rischi identificati insieme a descrizione,
categoria, causa, probabilità che si verifichino, impatto sugli obiettivi, risposte proposte,
responsabili e stato attuale. È contenuto nel piano di Project Management.
Regolamento / Regulation. Requisiti dettati da un'autorità governativa. Tali requisiti determinano le
caratteristiche del prodotto, del processo o del servizio, rispettando le disposizioni amministrative
applicabili, in conformità alle direttive governative.
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372 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Regole di base / Ground Rules [strumento]. Elenco di tutti i comportamenti accettabili e non
accettabili adottati dal gruppo di progetto per migliorare le relazioni professionali, l'efficacia e la
comunicazione.
Relazione di dipendenza / Dependency. Vedere relazione logica.
Relazione di precedenza / Precedence Relationship. Termine usato nel metodo del diagramma di
precedenza per una relazione logica. Nell’uso corrente, tuttavia, i termini relazione di precedenza,
relazione logica e relazione di dipendenza sono ampiamente usati in modo intercambiabile, a
prescindere dal metodo del diagramma adottato.
Relazione logica / Logical Relationship. Relazione di dipendenza tra due attività schedulate di
progetto o tra un'attività schedulata di progetto e una milestone di schedulazione. Vedere anche
relazione di precedenza. I quattro possibili tipi di relazioni logiche sono: fine-inizio, fine-fine,
inizio-inizio e inizio-fine.
Report sulle prestazioni / Performance Reports [output/input]. Documenti e presentazioni che
forniscono informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro in modo organizzato e riepilogativo,
parametri e calcoli del metodo dell'Earned Value e analisi dell'avanzamento e dello stato del lavoro
del progetto. I formati comuni per i report sulle prestazioni comprendono diagrammi a barre,
curve a S, istogrammi, tabelle e reticoli di schedulazione del progetto che mostrano lo stato attuale
della schedulazione.
Reporting delle prestazioni / Performance Reporting [processo]. Processo di raccolta e
distribuzione delle informazioni sulle prestazioni, tra cui report sullo stato, misurazione
dell'avanzamento e previsioni.
Requisito / Requirement. Condizione o capacità che deve essere soddisfatta o posseduta da un
sistema, prodotto, servizio, risultato o componente perché questo possa essere conforme alle
caratteristiche richieste da un contratto, uno standard, delle specifiche di prodotto o da altri
documenti formali. I requisiti comprendono le necessità, le esigenze e le aspettative quantificate e
documentate dello sponsor, del cliente e di altri stakeholder.
Reticolo / Network. Vedere reticolo di schedulazione del progetto.
Reticolo di schedulazione del progetto / Project Schedule Network Diagram [output/input]. Una
visualizzazione schematica delle relazioni logiche tra le attività schedulate di progetto. Deve
essere sempre tracciato da sinistra verso destra per riflettere la cronologia del lavoro di progetto.
Revisione della progettazione / Design Review [tecnica]. Tecnica utilizzata per la valutazione di una
progettazione proposta e che garantisce che la progettazione del sistema o del prodotto risponda
alle esigenze del cliente o che sia valida, realizzabile e gestibile nel tempo.
Richiesta di informazioni / Request for Information. Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento per mezzo del quale l'acquirente richiede a un potenziale fornitore di
fornire varie informazioni relative a un prodotto, un servizio o alle capacità di un fornitore.
Richiesta di modifica / Change Request. Richieste di ampliamento o riduzione dell'ambito del
progetto, di modifica dei criteri, dei processi, delle pianificazioni e delle procedure, di modifica
dei costi o dei budget oppure di revisione delle schedulazioni. Le richieste di modifica possono
essere dirette o indirette, possono provenire dall’esterno o dall’interno e possono essere Glossario
obbligatorie o facoltative dal punto di vista legale o contrattuale. Vengono elaborate soltanto le
modifiche richieste mediante documentazione formale e vengono applicate soltanto le richieste di
modifica approvate.
Richiesta di modifica approvata / Approved Change Request [output/input]. Richiesta di modifica
elaborata attraverso il processo di controllo integrato delle modifiche e quindi approvata. Diverso
da modifica richiesta.
Richiesta di preventivo (RFQ) / Request for Quotation (RFQ). Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento usato per richiedere preventivi di prezzi ai potenziali fornitori di prodotti o
servizi comuni o standard. A volte utilizzato in sostituzione della richiesta d'offerta. In alcune aree
applicative questo termine può avere un significato più ristretto o più specifico.
Richiesta di risposte dai fornitori / Request Seller Responses [processo]. Processo per l'ottenimento
di informazioni, preventivi, offerte d'appalto, offerte o proposte, secondo le necessità.
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Glossario
Richiesta d'offerta (RFP) / Request for Proposal (RFP). Tipologia di documento relativo
all'approvvigionamento usato per richiedere proposte ai potenziali fornitori di prodotti o servizi. In
alcune aree applicative, questo termine può avere un significato più ristretto o più specifico.
Ridurre i rischi / Risk Mitigation [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi*
associata alle minacce che si propone di portare la probabilità che si verifichi un rischio o il suo
impatto al di sotto di una soglia accettabile.
Rifacimento / Rework. Azione intrapresa per adeguare un componente difettoso o non conforme ai
requisiti o alle specifiche di prodotto.
Rischio / Risk. Evento o condizione incerti che, se si dovessero verificare, avrebbero un effetto
positivo o negativo sugli obiettivi di progetto. Vedere anche categoria di rischio e struttura di
scomposizione dei rischi.
Rischio collaterale / Secondary Risk. Rischio che deriva come risultato diretto dell’attuazione di una
risposta al rischio.
Rischio residuo / Residual Risk. Rischio che rimane dopo l’attuazione delle risposte al rischio.
Riserva / Reserve. Clausola nel piano di Project Management finalizzata alla riduzione dei rischi
relativi a costi e/o tempi. È spesso seguita da una specificazione (es.: riserva di gestione, riserva
per contingency) per fornire ulteriori dettagli sui tipi di rischi da ridurre. Il significato esatto del
termine seguito da una specificazione varia per area applicativa.
Riserva per contingency / Contingency Reserve [output/input]. Quantità di fondi, budget o tempo
oltre alle stime previste necessaria per ridurre a un livello accettabile per l'organizzazione il rischio
di sforamenti per gli obiettivi di progetto.
Risorsa / Resource. Risorse umane qualificate (in settori specifici a livello individuale o come
gruppo), attrezzature, servizi, forniture, merce, materiale, budget o fondi.
Risultato / Result. Output derivante dall'esecuzione di processi e attività di Project Management. I
risultati comprendono gli effetti (ad es. sistemi integrati, processi rivisti, organizzazioni riordinate,
prove, personale qualificato ecc.) e i documenti (ad es. criteri, piani, studi, procedure, specifiche di
prodotto, report ecc.). Diverso da prodotto e servizio. Vedere anche deliverable.
Rubrica del gruppo di progetto / Project Team Directory. Elenco documentato dei membri del
gruppo di progetto, dei loro ruoli nel progetto e delle informazioni utili per la comunicazione.
Ruolo / Role. Funzione specifica che deve essere eseguita da un membro del gruppo di progetto (ad es.
prove, archiviazioni, ispezioni, programmazione).
Schedulazione / Schedule. Vedere schedulazione di progetto e vedere anche modello di
schedulazione.
Schedulazione a risorse limitate / Resource-Limited Schedule. Schedulazione di progetto le cui
attività schedulate e le date d’inizio e di fine schedulate riflettono la disponibilità delle risorse
prevista. Una schedulazione a risorse limitate non prevede date d'inizio e di fine anticipate o
ritardate. Il Total Float della schedulazione a risorse limitate viene determinato attraverso il
calcolo della differenza tra la data di fine massima del metodo del percorso critico* e la data di
fine schedulata a risorse limitate. Detta anche schedulazione vincolata dalle risorse. Vedere anche
livellamento delle risorse.
Schedulazione delle milestone / Milestone Schedule [strumento]. Schedulazione a livello
riepilogativo che identifica le principali milestone di schedulazione. Vedere anche schedulazione
principale.
Schedulazione di progetto / Project Schedule [output/input]. Date pianificate per l'esecuzione delle
attività schedulate e date pianificate per il raggiungimento delle milestone di schedulazione.
Schedulazione obiettivo / Target Schedule. Schedulazione adottata a scopo di confronto durante
l'analisi del reticolo di schedulazione, che può differire dalla schedulazione della baseline. Vedere
anche baseline.
Schedulazione principale / Master Schedule [strumento]. Una schedulazione di progetto a livello
riepilogativo che identifica i principali deliverable, i componenti della WBS e le milestone di
schedulazione. Vedere anche schedulazione delle milestone.
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Schedulazione vincolata dalle risorse / Resource-Constrained Schedule. Vedere schedulazione a
risorse limitate.
Schema di documento / Template. Documento parzialmente completato in un formato predefinito che
fornisce una struttura per la raccolta, l'organizzazione e la presentazione di informazioni e dati. Gli
schemi di documenti si basano spesso su documenti creati nel corso di progetti precedenti:
riducono l'impegno necessario per eseguire il lavoro e aumentano l'omogeneità dei risultati.
Scomporre / Decompose. Vedere scomposizione.
Scomposizione / Decomposition [tecnica]. Tecnica di pianificazione che suddivide l'ambito del
progetto in componenti più piccoli e maggiormente gestibili, fino a che il lavoro associato alla
realizzazione dell'ambito del progetto e alla fornitura dei deliverable è definito con un livello di
dettaglio sufficiente da supportare l'esecuzione, il monitoraggio e il controllo del lavoro.
Scostamento / Variance. Deviazione, allontanamento o divergenza quantificabile da una baseline nota
o da un valore atteso.
Scostamento dei costi (CV) / Cost Variance (CV). Misurazione della prestazione economica di un
progetto. Si calcola come la differenza algebrica tra Earned Value (EV) e costo effettivo (AC). CV
= EV meno AC. Un valore positivo è indice di una condizione favorevole, mentre un valore
negativo è indice di una condizione sfavorevole.
Scostamento dei tempi (SV) / Schedule Variance (SV). Unità di misura della prestazione della
schedulazione di un progetto. È la differenza algebrica tra l'Earned Value (EV) e il valore
pianificato (PV). SV = EV meno PV. Vedere anche metodo dell'Earned Value.
Selezionare i fornitori / Select Sellers [processo]. Processo di analisi delle offerte, di scelta tra
potenziali fornitori e di negoziazione di un contratto scritto con il fornitore.
Sequenzializzazione delle attività / Activity Sequencing [processo]. Processo che consente di
identificare e documentare le relazioni di dipendenza tra le attività schedulate.
Servizio / Service. Lavoro utile che però non genera un prodotto o un risultato tangibile, quale, ad
esempio, l'esecuzione di una funzione aziendale a supporto della produzione o della distribuzione.
Diverso da prodotto e risultato. Vedere anche deliverable.
Simulazione / Simulation. Una simulazione usa un modello di progetto che traduce le incertezze,
dettagliatamente specificate, nel loro impatto potenziale sugli obiettivi definiti a livello di progetto
globale. Le simulazioni di progetto utilizzano modelli creati a computer e stime di rischio,
solitamente espresse come distribuzione delle probabilità dei costi o delle durate possibili a livello
di lavoro dettagliato, e vengono solitamente eseguite usando l'analisi Monte Carlo.
Sistema / System. Insieme integrato di componenti interagenti e interdipendenti in modo costante
creato per raggiungere un determinato obiettivo, regolato da relazioni definite e durevoli tra i
componenti stessi e caratterizzato da una produzione e un funzionamento migliori di quelli dati
dalla somma dei suoi singoli componenti. I sistemi possono essere basati su un processo fisico o su
un processo di gestione, o più di frequente su una combinazione dei due. I sistemi di Project
Management sono composti da processi, tecniche, metodologie e strumenti di Project Management
coordinati dal gruppo di Project Management.
Glossario
Sistema di autorizzazione del lavoro / Work Authorization System [strumento]. Sottosistema del
sistema di Project Management generale. Si tratta di una raccolta di procedure formali
documentate che definiscono le modalità di autorizzazione (assegnazione) del lavoro di progetto al
fine di garantire che il lavoro venga effettuato dall'organizzazione specificata al momento giusto e
secondo la giusta sequenza. Comprende i passi, i documenti, il sistema di tracking e i livelli di
approvazione definiti necessari per rilasciare le autorizzazioni al lavoro.
Sistema di controllo delle modifiche / Change Control System [strumento]. Raccolta di procedure
formali documentate che definiscono le modalità di controllo, modifica e approvazione dei
deliverable e della documentazione del progetto. Nella maggior parte delle aree applicative, il
sistema di controllo delle modifiche è un sottoinsieme del sistema di gestione della configurazione.
Sistema di gestione della configurazione / Configuration Management System [strumento].
Sottosistema del sistema di Project Management complessivo. Si tratta di una raccolta di
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Glossario
procedure formali documentate utilizzate per impartire istruzioni tecniche e amministrative per:
identificare e documentare le caratteristiche funzionali e fisiche di un prodotto, risultato, servizio o
componente; controllare le modifiche apportate a tali caratteristiche; registrare e segnalare ogni
modifica e il relativo stato di implementazione e coadiuvare la revisione di prodotti, risultati o
componenti per verificarne la conformità ai requisiti. Il sistema include la documentazione, i
sistemi di tracciamento e la definizione dei livelli di approvazione necessari per autorizzare e
controllare le modifiche. Nella maggior parte delle aree applicative, il sistema di gestione della
configurazione comprende anche il sistema di controllo delle modifiche.
Sistema di Project Management / Project Management System [strumento]. Insieme di processi,
strumenti, tecniche, metodologie, risorse e procedure che consente di gestire un progetto. Il
sistema è documentato nel piano di Project Management e il suo contenuto varia in base all'area
applicativa, all'influenza delle organizzazioni, alla complessità del progetto e alla disponibilità di
sistemi esistenti. Un sistema di Project Management, che può essere sia formale che informale,
consente al project manager di condurre in modo efficace il progetto fino al suo completamento.
Un sistema di Project Management è un insieme di processi e delle relative funzioni di
monitoraggio e controllo, raggruppati e uniti in un'unica unità funzionale.
Sistema informativo di Project Management (PMIS) / Project Management Information System
(PMIS) [strumento]. Sistema informativo composto da strumenti e tecniche utilizzato per
raccogliere, integrare e diffondere gli output dei processi di Project Management. Consente inoltre
di supportare tutti gli aspetti del progetto dall'avvio alla chiusura e può comprendere sia sistemi
manuali che automatici.
Skill / Skill. Capacità di mettere in pratica la conoscenza, competenza sviluppata e/o capacità di
eseguire un'attività efficacemente e prontamente.
Slack / Slack. Vedere Total Float e Free Float.
Software di Project Management / Project Management Software [strumento]. Classe di
applicazioni software appositamente progettate per coadiuvare il gruppo di Project Management
nella pianificazione, nel monitoraggio e nel controllo del progetto, comprese le operazioni di: stima
dei costi, schedulazione, comunicazione, collaborazione, gestione della configurazione, controllo
dei documenti, gestione degli archivi e analisi dei rischi.
Soggetto influente / Influencer. Persone o gruppi che non sono direttamente correlati all'acquisizione
o all'utilizzo del prodotto del progetto ma che, in virtù della loro posizione all'interno
dell'organizzazione del cliente*, hanno la facoltà di influenzare, positivamente o negativamente, il
corso del progetto.
Soglia / Threshold. Valore di costo, durata, qualità, risorse o valore tecnico utilizzato come
parametro, che può essere inserito nelle specifiche di prodotto. Il superamento della soglia
comporta l'attivazione di un'operazione, ad es. la creazione di un rapporto sulle eccezioni.
Sottofase / Subphase. Suddivisione di una fase.
Sottoprogetto / Subproject. Suddivisione di un progetto globale grazie alla quale il progetto viene
ripartito in componenti o in parti meglio gestibili. I sottoprogetti vengono di solito rappresentati
nella WBS. Un sottoprogetto può essere considerato un progetto e gestito come tale e può essere
acquisito da un fornitore. Può anche essere considerato un sottoreticolo in un reticolo di
schedulazione del progetto.
Sottoreticolo / Subnetwork. Suddivisione (frammento) di un reticolo di schedulazione del progetto,
che in genere rappresenta un sottoprogetto o un Work Package. Viene di solito utilizzato per
illustrare o esaminare alcune condizioni potenziali o proposte della schedulazione, ad es.
cambiamenti nella logica preferenziale della schedulazione o nell'ambito del progetto.
Specifiche / Specification. Documento che descrive in maniera completa, precisa e verificabile i
requisiti, la progettazione, il funzionamento o altre caratteristiche di un sistema, componente,
prodotto, risultato o servizio e, sovente, anche le procedure per determinare se tali disposizioni
vengono soddisfatte. Alcuni esempi sono: specifiche funzionali, specifiche di progettazione,
specifiche di prodotto e specifiche dei test.
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Specifiche di prodotto / Product Scope. Caratteristiche e funzioni che contraddistinguono un
prodotto, un servizio o un risultato.
Sponsor / Sponsor. Persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie per il progetto in denaro o in
natura.
Sponsor del progetto / Project Sponsor. Vedere sponsor.
Stakeholder / Stakeholder. Persone e organizzazioni (clienti, sponsor, Performing Organization e
pubblico) direttamente coinvolti nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo
positivo o negativo dall'esecuzione o dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono
anche influire sul progetto e i relativi deliverable.
Stakeholder di progetto / Project Stakeholder. Vedere stakeholder.
Standard / Standard. Documento redatto per consenso e approvato da un organismo riconosciuto che
contiene regole, direttive generali o caratteristiche per uso comune e ripetuto da utilizzare per le
attività o i loro risultati e finalizzato al conseguimento del miglior grado di ordine in un certo
contesto.
Stima / Estimate [output/input]. Valutazione numerica di una possibile quantità o di un risultato.
Comunemente adottata per i costi, le risorse, l'impegno e le durate del progetto e ulteriormente
specificata mediante modificatori (ad es. preliminare, concettuale, di fattibilità, dell'ordine di
grandezza, definitiva). Dovrebbe sempre contenere qualche indicazione sull'accuratezza (ad es.
±x %).
Stima a finire (ETC) / Estimate to Complete (ETC) [output/input]. Costo previsto per il
completamento di tutto il lavoro residuo di un'attività schedulata, un componente della WBS o del
progetto. Vedere anche tecnica dell'Earned Value e stima al completamento.
Stima a tre valori / Three-Point Estimate [tecnica]. Tecnica analitica che fa uso di tre stime di costo
e di durata per rappresentare lo scenario ottimistico, più probabile e pessimistico. Tale tecnica
viene utilizzata per migliorare l’accuratezza delle stime del costo e della durata quando l'attività o
il componente di costo in questione sono incerti.
Stima al completamento (EAC) / Estimate at Completion (EAC) [output/input]. Costo totale
previsto per un'attività schedulata, un componente della WBS o il progetto una volta portato a
termine l'ambito del lavoro. EAC è uguale al costo effettivo (AC) più la stima a finire (ETC) di
tutto il lavoro residuo. EAC = AC più ETC. Il valore di EAC può essere calcolato basandosi sulle
prestazioni fino alla data attuale oppure può essere stimato dal gruppo di progetto in base ad altri
fattori; in questo caso, si parla generalmente di ultima revisione di stima. Vedere anche tecnica
dell'Earned Value e stima a finire.
Stima bottom-up / Bottom-up Estimating [tecnica]. Metodo di stima di un componente del lavoro. Il
lavoro viene scomposto in elementi più dettagliati. Viene fatta una stima di ciò che è necessario
fare per soddisfare i requisiti di tutti i componenti dei livelli più bassi e più dettagliati che
costituiscono il lavoro; le stime vengono quindi raggruppate in una quantità totale che rappresenta
il componente del lavoro nella sua interezza. L'accuratezza della stima bottom-up dipende dalle
dimensioni e dalla complessità del lavoro definito ai livelli più bassi. In genere, una scomposizione
più dettagliata del lavoro garantisce una maggiore accuratezza delle stime. Glossario
Stima dei costi / Cost Estimating [processo]. Processo che consente di sviluppare un'approssimazione
del costo delle risorse necessarie al completamento delle attività di progetto*.
Stima della durata delle attività / Activity Duration Estimating [processo]. Processo di stima del
numero di periodi lavorativi richiesti per portare a termine le singole attività schedulate.
Stima delle risorse delle attività / Activity Resource Estimating [processo]. Processo che consente
di stimare i tipi e le quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività schedulata.
Stima di congruità del costo / Should-Cost Estimate. Stima del costo di un prodotto o servizio
utilizzata per fornire una valutazione della ragionevolezza del costo proposto da un potenziale
fornitore.
Stima parametrica / Parametric Estimating [tecnica]. Tecnica di stima che utilizza una relazione
statistica tra i dati storici e altre variabili (ad es. metri quadri nell'edilizia, righe di codice nella
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Glossario
programmazione software) per ottenere una stima dei parametri delle attività quali ambito, costi,
budget e durata. Questa tecnica garantisce elevati livelli di accuratezza in funzione del livello di
sofisticazione e dei dati contenuti nel modello. Un esempio di stima parametrica dei costi è quando
si moltiplica la quantità pianificata del lavoro da eseguire per il costo storico unitario, in modo da
ottenere una stima del costo di tale lavoro.
Stima per analogia / Analogous Estimating [tecnica]. Tecnica di stima che adotta i valori dei
parametri, come ambito, costo, budget e durata, o misure di scala, come dimensioni, peso e
complessità, provenienti da un'attività simile svolta in precedenza, per stimare lo stesso parametro
o misurare un'attività futura. Questa tecnica viene frequentemente utilizzata per stimare un
parametro quando sul progetto sono disponibili poche informazioni dettagliate (ad es. nelle fasi
iniziali). La stima per analogia è una forma di parere di esperti. La stima per analogia è resa più
affidabile se le attività precedenti sono simili nella sostanza e non solo nella forma e se i membri
del gruppo di progetto che elaborano le stime dispongono delle competenze necessarie.
Strumento / Tool. Un oggetto concreto, come uno schema di documento o un'applicazione software,
utilizzato per eseguire un'attività che genera un prodotto o un risultato.
Struttura di scomposizione dei rischi (RBS) / Risk Breakdown Structure (RBS) [strumento].
Rappresentazione gerarchica dei rischi di progetto* individuati organizzati in base alla categoria e
sottocategoria di rischio che mette in evidenza le varie aree e cause di rischio potenziale. La
struttura di scomposizione dei rischi viene di solito adattata a specifici tipi di progetto.
Struttura di scomposizione delle risorse (RBS) / Resource Breakdown Structure (RBS). Struttura
gerarchica delle risorse ordinata per categoria e tipo di risorsa utilizzata nelle schedulazioni di
livellamento delle risorse e nello sviluppo di schedulazioni a risorse limitate; è possibile utilizzarla
anche per l'identificazione e l'analisi dell'assegnazione delle risorse umane del progetto.
Struttura di scomposizione dell'organizzazione (OBS) / Organizational Breakdown Structure
(OBS) [strumento]. Rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo
da correlare i Work Package alle unità della Performing Organization. A volte la dicitura OBS
viene sostituita dalla forma estesa Organization Breakdown Structure di cui condivide il
significato.
Successore / Successor. Vedere attività successore.
Sviluppare il gruppo di progetto / Develop Project Team [processo]. Processo di miglioramento
delle competenze e di interazione tra i membri del gruppo di lavoro che consente di incrementare
le prestazioni del progetto.
Sviluppare il piano di Project Management / Develop Project Management Plan [processo].
Processo che consente di documentare le azioni necessarie per definire, preparare, integrare e
coordinare tutti i piani secondari inclusi in un piano di Project Management.
Sviluppare il Project Charter / Develop Project Charter [processo]. Processo di sviluppo del
Project Charter che fornisce ufficialmente l'autorizzazione a un progetto.
Sviluppare la descrizione dell'ambito del progetto (preliminare) / Develop Project Scope
Statement (Preliminary) [processo]. Processo di sviluppo della descrizione dell'ambito del
progetto che fornisce una definizione dell'ambito di alto livello.
Sviluppo della schedulazione / Schedule Development [processo]. Processo di analisi delle sequenze
e delle durate delle attività schedulate, dei requisiti delle risorse e dei vincoli della schedulazione
per la creazione della schedulazione di progetto.
SWOT (Analisi dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e delle minacce) / Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) Analysis. Tecnica di raccolta delle
informazioni che esamina il progetto nell’ottica dei punti di forza, delle debolezze, delle
opportunità e delle minacce per allargare la prospettiva di analisi dei rischi presi in considerazione.
Task / Task. Termine utilizzato per indicare il lavoro, il cui significato e la cui collocazione all'interno
di un piano strutturato per il lavoro di progetto varia in base all'area applicativa, al settore e alla
marca di software di Project Management.
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Tecnica / Technique. Procedura sistematica e definita utilizzata da una risorsa umana per eseguire
un'attività che genera un prodotto o un risultato o eroga un servizio e che può far uso di uno o più
strumenti.
Tecnica dell'Earned Value (ETV) / Earned Value Technique (EVT) [tecnica]. Tecnica specifica per
la misurazione delle prestazioni del lavoro per un componente della WBS, un punto di controllo o
un progetto. Denominata anche metodo delle regole di assorbimento e dei crediti.
Tecnica Delphi / Delphi Technique [tecnica]. Tecnica di raccolta delle informazioni che consente di
ottenere il consenso di esperti su un argomento specifico. Gli esperti dell'argomento applicano
questa tecnica in modo anonimo. Un mediatore utilizza un questionario per stimolare
l'elaborazione di idee sui punti importanti del progetto in merito all'argomento in questione. Le
risposte vengono riepilogate e quindi riproposte agli esperti per ulteriori commenti. È possibile che
si ottenga il consenso ripetendo il processo pochissime volte. La tecnica Delphi consente di ridurre
la parzialità dei dati e impedisce che qualche partecipante eserciti un influsso maggiore degli altri
sul risultato.
Total Float (TF) / Total Float (TF). Lasso di tempo totale di cui si può ritardare un'attività schedulata
rispetto alla data di inizio minima senza rinviare la data di fine progetto o infrangere un vincolo
della schedulazione. Viene calcolato attraverso il metodo del percorso critico e la determinazione
della differenza tra le date di fine minime e le date di fine massime. Vedere anche Free Float.
Trasferire i rischi / Risk Transference [tecnica]. Tecnica di pianificazione della risposta ai rischi*
che trasferisce a terzi l'impatto di una minaccia e la responsabilità della risposta.
Trigger / Triggers. Indicano la presenza o l'imminente verificarsi di un rischio. I trigger possono
essere scoperti nel corso del processo per identificare i rischi e osservati nel processo di
monitoraggio e controllo dei rischi. Vengono talvolta definiti sintomi di rischio o segnali
d'allarme.
Triplo vincolo / Triple Constraint. Schema per la valutazione delle richieste concorrenti. Il triplo
vincolo viene di solito rappresentato sotto forma di un triangolo, in cui uno dei lati o uno degli
angoli simboleggia uno dei parametri gestiti dal gruppo di progetto.
Ultima revisione di stima / Latest Revised Estimate. Vedere stima al completamento.
Unità temporale / Calendar Unit. La più piccola unità di tempo utilizzata nella schedulazione di
progetto. Le unità temporali sono generalmente espresse in ore, giorni o settimane, ma possono
anche essere impostate su trimestri, mesi, turni o minuti.
Utente / User. La persona o l'organizzazione che utilizzerà il prodotto o il servizio del progetto. Vedere
anche cliente.
Valore pianificato (PV) / Planned Value (PV). Budget autorizzato e assegnato al lavoro schedulato
da eseguire nell'ambito di un'attività schedulata o di un componente della WBS. Definito anche
come costo preventivato del lavoro schedulato (BCWS).
Verifica / Verification [tecnica]. Tecnica di valutazione di un componente o di un prodotto al termine
di una fase o di un progetto per accertare o confermare che esso soddisfi le condizioni imposte.
Diverso da convalida.
Glossario
Verifica dell'ambito / Scope Verification [processo]. Processo di accettazione formale dei
deliverable del progetto completati.
Vincolo / Constraint [input]. Stato, qualità o senso di essere costretti ad agire o non agire in un dato
modo. Una restrizione o una limitazione, sia interna che esterna al progetto, che influisce sulle
prestazioni del progetto o di un processo. Ad esempio, un vincolo di schedulazione è una
limitazione o una restrizione imposta alla schedulazione di progetto che influisce sui tempi di
pianificazione di un'attività schedulata e che in genere si esprime sotto forma di date imposte fisse.
Un vincolo sui costi rappresenta una limitazione o una restrizione imposta sul budget del progetto,
ad es. i fondi resi disponibili nel corso del tempo. Un vincolo sulle risorse di progetto rappresenta
una limitazione o una restrizione imposta sull'utilizzo delle risorse, ad es. su quali siano le skill e le
discipline disponibili e sulla quantità di una data risorsa utilizzabile in uno specifico lasso di
tempo.
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Glossario
War Room / War Room. Stanza utilizzata per le riunioni e la pianificazione del progetto, in cui
spesso vengono esposti i diagrammi dei costi, lo stato di schedulazione e altri dati rilevanti del
progetto.
WBS (Struttura di scomposizione del lavoro) / Work Breakdown Structure (WBS) [output/input].
Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal
gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza
e definisce l'ambito complessivo del progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione
sempre più dettagliata del lavoro del progetto. La WBS viene scomposta in Work Package.
L'orientamento verso i deliverable fa in modo che siano inclusi sia i deliverable interni che quelli
esterni. Vedere anche Work Package, punto di controllo, WBS del contratto e WBS di riepilogo del
progetto.
WBS del contratto (CWBS) / Contract Work Breakdown Structure (CWBS) [output/input].
Porzione della WBS del progetto sviluppata e gestita da un fornitore per produrre un sottoprogetto
o un componente del progetto.
WBS di riepilogo del progetto (PSWBS) / Project Summary Work Breakdown Structure
(PSWBS) [strumento]. Struttura di scomposizione del lavoro del progetto che in alcuni rami è
sviluppata solo a livello di sottoprogetto. Il dettaglio dei singoli sottoprogetti si trova nelle varie
WBS di contratto sviluppate con i fornitori.
Work Package / Work Package. Deliverable o componente di lavoro del progetto al livello più basso
di ogni ramo della WBS. Il Work Package comprende le attività schedulate e le milestone di
schedulazione necessarie per completare il deliverable del Work Package o il componente di
lavoro del progetto. Vedere anche punto di controllo.
Workaround / Workaround [tecnica]. Risposta a un rischio negativo che si è verificato. Si distingue
dal piano delle contingency perché questa risposta non è pianificata in anticipo rispetto al
verificarsi dell’evento di rischio.
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Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
380 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
INDICE
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Indice
azione correttiva, 92, 93, 96, 98, 99, 119, 122, conoscenza, 3, 9, 12, 13, 15, 38, 70, 77, 78, 103,
155, 177, 189, 190, 197, 218, 234, 236, 267, 104, 117, 123, 148, 157, 179, 199, 200, 221,
294, 356 230, 237, 247, 264, 269, 270, 271, 349, 362,
azione preventiva, 92, 93, 96, 98, 99, 189, 197, 367, 368, 369, 370
218, 267, 366 contingency Vedere riserva
contratto a prezzo fermo e fisso (FFP), 348, 361
B contratto a prezzo fisso più incentivo (FPIF), 349,
BAC Vedere budget al completamento (BAC) 361
bando di gara (IFB), 349, 362 contratto a prezzo prefissato o a importo
baseline dei costi Vedere baseline forfettario, 361
baseline dell'ambito Vedere baseline contratto a rimborso spese più incentivo (CPIF),
baseline di misurazione delle prestazioni, 365 278, 348, 356
baseline, 151, 153, 155, 170, 172, 177, 187, 197, contratto a rimborso spese più percentuale dei
352, 356 costi (CPPC). Vedere contratto a rimborso
BCWP Vedere costo preventivato del lavoro eseguito spese più quota variabile
(BCWP) contratto a rimborso spese più quota fissa (CPFF),
BCWS Vedere costo preventivato del lavoro 278, 348, 356
programmato (BCWS) contratto a rimborso spese più quota variabile
beni, 361 (CPF), 278, 348, 356
BOM Vedere distinta base (BOM) contratto con rimborso spese, 356
brainstorming, 247, 353 contratto Time and Material (T&M), 377
budget al completamento (BAC), 173, 175, 176, 348, contratto, 10, 65, 67, 82, 100, 101, 102, 168, 269,
353 274, 277, 280, 281, 284, 288, 289, 290, 291,
budget, 177, 234, 263, 348, 353 292, 293, 294, 295, 296, 297, 348, 355
buffer, 353 controllare Vedere controllo
controllo dei costi, 10, 63, 157, 171, 172, 177, 356
C controllo della schedulazione, 10, 62, 123, 152,
CA Vedere punto di controllo (CA) 153, 154, 156, 373
calcolo a ritroso, 352 controllo dell'ambito, 9, 62, 103, 119, 120, 121,
calcolo in avanti, 361 374
calendario delle risorse, 138, 141, 144, 168, 371 controllo delle modifiche, 90, 96, 121, 153, 172,
calendario di progetto, 152, 367 292, 348, 353
cambiamento non controllato dell'ambito, 374 controllo di qualità (QC), 186, 190, 191, 197,
CAP Vedere piano dei punti di controllo (CAP) 198, 349, 356
capitolato (SOW), 375 controllo integrato delle modifiche, 9, 61, 79, 88,
capitolato contrattuale (SOW), 355 96, 98, 99, 101, 112, 119, 121, 122, 130, 135,
carta di controllo, 192, 193, 355 138, 152, 153, 155, 167, 171, 172, 177, 187,
categoria di rischio, 372 190, 197, 198, 218, 231, 234, 264, 267, 280,
causa comune, 354 290, 291, 294, 362
causa straordinaria, 375 controllo, 10, 63, 90, 94, 129, 158, 179, 189, 190,
cauzione, 372 191, 192, 193, 197, 232, 264, 265, 267, 291,
CCB Vedere comitato gestione modifiche (CCB) 348, 349, 355
charter Vedere Project Charter convalida, 377
chiudere il progetto, 9, 67, 79, 100, 101, 267, 295, convergenza di percorsi, 365
354 COQ Vedere costo della qualità (COQ)
chiusura del contratto, 10, 67, 102, 269, 274, 295, correzione dei difetti, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189,
296, 297, 355 196, 197, 358
ciclo di vita del progetto, 9, 19, 21, 23, 24, 368 corrispettivo, 354
ciclo di vita di prodotto, 23, 367 costo della qualità (COQ), 180, 186, 348, 356
ciclo di vita Vedere ciclo di vita del progetto costo effettivo (AC), 173, 176, 234, 348, 351, 356,
cliente, 26, 181, 357 357, 360,
codice attività, 350 costo effettivo del lavoro eseguito (ACWP), 348,
codice di classificazione, 354 351
co-location, 214, 354 costo preventivato del lavoro eseguito (BCWP),
comitato gestione modifiche (CCB), 348, 353 348, 353, 359
componente della WBS, 378 costo preventivato del lavoro programmato
componente, 129, 354 (BCWS), 348, 353, 366
compressione dei tempi (Crashing), 145, 357
compressione della schedulazione, 145, 373
comunicazione, 89, 224, 228, 354
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378 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
costo, 10, 20, 21, 51, 63, 89, 112, 135, 141, 157, descrizione della mansione, 205, 366
158, 161, 162, 164, 165, 166, 167, 168, 169, descrizione dell'ambito del progetto, 9, 43, 45, 78,
170, 171, 172, 173, 176, 177, 180, 185, 186, 86, 87, 88, 89, 99, 108, 109, 110, 113, 117,
196, 210, 233, 234, 256, 259, 276, 278, 282, 118, 120, 121, 127, 131, 140, 143, 163, 168,
348, 355, 356, 357 184, 226, 242, 247, 250, 255, 275, 369
CPF Vedere contratto a rimborso spese più quota descrizione dell'attività (AD), 348, 351
variabile (CPF) descrizione delle specifiche di prodotto, 367
CPFF Vedere contratto a rimborso spese più quota diagramma a barre, 154, 352
fissa (CPFF) diagramma di flusso, 193, 361
CPI Vedere indice di efficienza dei costi (CPI) diagramma di Gantt Vedere diagramma a barre
CPIF Vedere contratto a rimborso spese più diagramma di Pareto, 195, 365
incentivo (CPIF) diagramma d'influenza, 362
CPM Vedere metodo del percorso critico (CPM) diagramma logico Vedere reticolo di schedulazione
CPPC Vedere contratto a rimborso spese più del progetto
percentuale dei costi (CPPC) diagramma reticolare della schedulazione su scala
creare la WBS (struttura di scomposizione del temporale, 377
lavoro), 357 difetto, 92, 93, 94, 96, 98, 99, 189, 196, 197, 358
criteri di accettazione, 350 dirigere e gestire l'esecuzione del progetto, 9, 56,
criteri, 283, 287, 357 78, 91, 92, 93, 119, 216, 232, 264, 267, 291,
curva a S, 374 358
CV Vedere scostamento dei costi (CV) disciplina, 359
CWBS Vedere WBS del contratto (CWBS) distinta base (BOM), 117, 348, 353
distribuzione delle informazioni, 10, 57, 221, 228,
D 229, 230, 231, 362
dalla parte del cliente, 180, 378 divergenza di percorsi, 365
data corrente Vedere data di aggiornamento dizionario della WBS, 378
data d’inizio attuale, 357 documenti di approvvigionamento, 282, 284, 367
data d’inizio effettiva (AS), 351 documento, 78, 285, 287, 359, 360
data d’inizio pianificata (PS) Vedere data d’inizio DU Vedere durata (DU)
schedulata DUR Vedere durata (DUR)
data d’inizio schedulata (SS), 366, 374 durata (DU o DUR), 348, 359
data d’inizio, 375 durata dell'attività, 10, 50, 123, 139, 140, 141,
data di aggiornamento (DD), 348, 357 142, 144, 164, 351
data di avanzamento Vedere data di durata effettiva, 351
aggiornamento durata originale (OD), 365
data di fine attuale, 357 durata residua (RD), 370
data di fine di baseline, 352
data di fine effettiva (AF), 348, 351 E
data di fine massima (LF), 349, 362 EAC Vedere stima al completamento (EAC)
data di fine minima (EF), 348, 359 Earned Value (EV), 173, 174, 176, 234, 348, 353,
data di fine pianificata (PF) Vedere data di fine 356, 357, 359, 373, 374
schedulata EF Vedere data di fine minima (EF)
data di fine schedulata (SF), 349, 366, 374 effettuare l'assicurazione qualità (QA), 365
data di fine, 361 elaborazione progressiva, 6, 367
data di inizio di baseline, 352 elemento di lavoro Vedere attività e attività
data di inizio massima (LS), 363 schedulata
data di inizio minima (ES), 348, 359 elenco delle attività, 129, 131, 135, 136, 140, 144,
data imposta, 362 156, 351
data obiettivo di completamento (TC), 376 EMV Vedere valore monetario atteso (EMV)
data obiettivo di fine (TF), 376 ES Vedere data di inizio minima (ES) Indice
data obiettivo di inizio (TS), 376 esecuzione del controllo di qualità (QC), 365
data, 144, 348, 358 esecuzione Vedere eseguire
database dei rischi, 372 esecuzione. Vedere eseguire
dati storici, 102, 362 eseguire, 38, 40, 41, 55, 56, 67, 68, 78, 92, 291,
DD Vedere data di aggiornamento (DD) 360
definizione dell'ambito, 9, 49, 87, 103, 109, 110, estremità aperta del reticolo, 364
112, 226, 374 ETC Vedere stima a finire (ETC)
definizione delle attività, 10, 49, 123, 127, 128, EV Vedere Earned Value (EV)
129, 130, 351 evento, 360
deliverable, 297, 358 evitare i rischi, 372
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Indice
EVM Vedere metodo dell'Earned Value (EVM) gruppo di processi Vedere gruppo di processi di
EVT Vedere tecnica dell'Earned Value (EVT) Project Management
gruppo di progetto, 370
F gruppo di Project Management, 13, 369
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), 348, gruppo virtuale, 211, 378
360
fase di progetto, 22, 23, 116, 366, 369 H
fase Vedere fase di progetto
I
Fast Tracking, 360
fattori ambientali aziendali, 40, 83, 87, 90, 101, identificare i rischi, 10, 53, 237, 243, 246, 247,
107, 127, 136, 140, 162, 184, 203, 210, 225, 249, 250, 253, 254, 259, 261, 263, 372
242, 247, 275, 359 identificativo dell'attività, 351
FF Vedere fine-fine (FF) IFB Vedere bando di gara (IFB)
FF Vedere Free Float (FF) impegno discreto, 359
FFP Vedere contratto a prezzo fermo e fisso (FFP) impegno distribuito (AE), 348, 352
fine-fine (FF), 348, 361 impegno, 348, 349, 352, 359
fine-inizio (FS), 349, 361 indice di efficienza dei costi (CPI), 173, 174, 177,
Float Vedere Total Float e Free Float 234, 348, 356
FMEA Vedere Failure Mode and Effect Analysis indice di efficienza della schedulazione (SPI), 154,
(FMEA) 373
fondi, 361 informazioni sullo stato di avanzamento del
fornitore, 271, 278, 287, 289, 291, 292, 295, 374 lavoro, 94, 95, 98, 101, 120, 172, 188, 191,
FPIF Vedere contratto a prezzo fisso più incentivo 216, 232, 265, 292, 379
(FPIF) ingegneria del valore (VE), 378
Free Float (FF), 348, 361 iniziatore, 362
FS Vedere fine-inizio (FS) inizio-fine (SF), 375
funzioni operative, 364 inizio-inizio (SS), 375
input, 218, 230, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356,
G 357, 358, 359, 360, 362, 363, 365, 366, 367,
gestione dei costi di progetto, 10, 77, 157, 158, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 378, 379
159, 160, 347, 367 integrale, 362
gestione dei rischi di progetto, 10, 77, 237, 239, integrato, 9, 61, 79, 88, 96, 98, 99, 101, 112, 119,
241, 249, 260, 266, 268, 347, 369 121, 122, 130, 135, 138, 152, 153, 155, 167,
gestione dei tempi di progetto, 10, 77, 123, 124, 171, 172, 177, 187, 190, 197, 198, 218, 231,
125, 126, 152, 347, 370 234, 264, 267, 280, 290, 291, 294, 362
gestione del portfolio, 16, 366 ispezione, 119, 196, 362
gestione della comunicazione di progetto, 10, 221, istogramma delle risorse, 208, 371
222, 223, 347, 367
K
gestione della qualità di progetto, 10, 179, 180,
182, 183, 185, 347, 369 knowledge base delle lesson learned, 363
gestione dell'ambito del progetto, 9, 103, 105, 106,
L
108, 109, 112, 113, 118, 119, 120, 180, 347,
369 lag, 362
gestione dell'approvvigionamento di progetto, 10, lavoro di progetto Vedere lavoro
269, 270, 271, 272, 273, 347, 369 lavoro, 6, 27, 82, 87, 91, 94, 95, 98, 101, 113, 114,
gestione delle risorse umane di progetto, 10, 199, 116, 117, 120, 121, 128, 163, 168, 172, 188,
200, 201, 202, 347, 368 191, 205, 216, 232, 265, 276, 280, 281, 284,
gestione dell'integrazione di progetto, 9, 77, 79, 292, 348, 349, 350, 359, 370, 378, 379
80, 347, 368 lead, 363
gestione qualità totale (TQM), 180, 181, 350, 377 lesson learned, 230, 363
gestire gli stakeholder, 10, 64, 221, 235, 236, 363 LF Vedere data di fine massima (LF)
gestire il gruppo di progetto, 10, 63, 199, 215, limiti di controllo, 355
216, 217, 218, 363 limiti di tolleranza delle specifiche, 375
gruppi di processi di progetto, 369 lista di controllo, 248, 353
gruppo di processi di Project Management, 9, 12, livellamento delle risorse, 146, 371
19, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, livellamento Vedere livellamento delle risorse
47, 55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 70, 77, 78, livello di impegno (LOE), 349, 363
85, 88, 100, 183, 354, 360, 362, 364, 366, 367, livello, 180, 361
368 LOE Vedere livello di impegno (LOE)
logica del reticolo, 364
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logica Vedere logica del reticolo P
LS Vedere data di inizio massima (LS)
PC Vedere percentuale di completamento
M PCT Vedere percentuale di completamento
PDM Vedere metodo del diagramma di
manager funzionale, 361
precedenza
materiale, 116, 363
percentuale di completamento (PC o PCT), 349,
matrice assegnazione responsabilità (RAM), 206,
365
349, 371
percorso critico, 145, 348, 357
matrice di probabilità e impatto, 245, 251, 252,
percorso del reticolo, 364
367
Performing Organization, 366
membri del gruppo di lavoro Vedere membri del
PF Vedere data di fine pianificata (PF)
gruppo di progetto
pianificare gli acquisti, 10, 54, 269, 274, 275, 276,
membri del gruppo di progetto, 370
279, 296, 366
metodo del Critical Chain, 147, 357
pianificare le forniture, 10, 55, 269, 281, 282, 366
metodo del diagramma a frecce (ADM), 133, 352
pianificazione a finestra mobile, 128, 373
metodo del diagramma di precedenza (PDM), 132,
pianificazione della comunicazione, 10, 52, 211,
133, 258, 349 366
221, 225, 226, 227, 354
metodo del percorso critico (CPM), 357
pianificazione della gestione dei rischi, 10, 53,
metodo dell'Earned Value (EVM), 348, 359
237, 242, 243, 244, 245, 246, 249, 250, 251,
metodologia, 85, 87, 90, 93, 95, 99, 101, 243, 363
261, 372
milestone di schedulazione, 373
pianificazione della qualità, 10, 52, 179, 183, 184,
milestone, 89, 130, 131, 149, 151, 364
185, 186, 189, 370
minaccia, 377
pianificazione della risposta ai rischi, 10, 54, 237,
misurazione della performance tecnica, 266, 376
246, 249, 250, 254, 260, 261, 263, 373
modello di schedulazione, 10, 51, 62, 86, 89, 94,
pianificazione dell'ambito, 9, 48, 103, 107, 108,
112, 123, 130, 133, 137, 138, 139, 143, 144,
374
145, 148, 149, 151, 152, 153, 154, 155, 156,
pianificazione delle risorse umane, 10, 52, 199,
158, 164, 169, 173, 174, 178, 234, 274, 279,
202, 203, 204, 205, 207, 214, 362
349, 352, 366, 373, 374
pianificazione delle risorse. Vedere stima delle
modifica dell'ambito, 374
risorse delle attività, 204, 371
monitoraggio e controllo dei rischi, 10, 65, 237,
piano dei conti, 353
254, 264, 265, 266, 267, 291, 372
piano dei punti di controllo (CAP), 348, 355
monitoraggio Vedere monitorare
piano di gestione dei costi, 167, 168, 171, 356
monitorare e controllare il lavoro del progetto, 9,
piano di gestione dei rischi, 10, 53, 237, 242, 243,
61, 78, 94, 95, 96, 267, 364
244, 245, 246, 247, 249, 250, 251, 255, 260,
monitorare, 9, 38, 40, 41, 59, 60, 61, 78, 94, 95,
261, 265, 372
96, 171, 264, 265, 267, 364
piano di gestione del contratto, 290, 292, 296, 355
N piano di gestione del personale, 208, 210, 212,
213, 216, 375
networking, 207, 364
piano di gestione della comunicazione, 354
nodo, 348, 364
piano di gestione della qualità, 186, 188, 191, 370
O piano di gestione della schedulazione, 152, 153,
373
obiettivo, 364
piano di gestione dell'ambito del progetto, 108,
OBS Vedere struttura di scomposizione
109, 112, 113, 118, 119, 120, 369
dell'organizzazione (OBS)
piano di gestione dell'approvvigionamento, 279,
OD Vedere durata originale
281, 284, 287, 290, 296, 367
opportunità, 364
piano di Project Management, 91, 92, 95, 98, 99,
organigramma di progetto, 207, 210, 216, 369
101, 108, 122, 128, 137, 141, 144, 152, 156, Indice
organigramma, 205, 365
163, 172, 178, 185, 187, 190, 198, 204, 219,
organizzazione a matrice, 30, 31, 363
226, 232, 236, 242, 247, 255, 264, 268, 276,
organizzazione funzionale, 29, 361
281, 287, 295, 368
organizzazione per progetti, 29, 370
Planning Package, 129, 366
organizzazione, 9, 13, 19, 31, 32, 84, 180, 197,
PM Vedere Project Management (PM)
205, 226, 365
PM Vedere project manager (PM)
output, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357,
PMBOK® Vedere Project Management Body of
358, 359, 360, 363, 365, 366, 367, 368, 369,
Knowledge (PMBOK®)
370, 371, 372, 373, 378, 379
PMIS Vedere sistema informativo di Project
Management (PMIS)
®
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 381
Indice
PMO Vedere Program Management Office PSWBS Vedere WBS di riepilogo del progetto
(PMO) (PSWBS)
PMO Vedere Project Management Office (PMO) punto di controllo (CA), 158, 348, 355
PMP® Vedere Project Management Professional PV Vedere valore pianificato (PV)
(PMP)
Portfolio, 16, 366 Q
pratica, 113, 234, 366 QA Vedere assicurazione qualità (QA)
previsioni, 96, 174, 234, 361 QC Vedere controllo di qualità (QC)
procedura documentata, 359 qualità, 10, 39, 52, 56, 63, 89, 118, 166, 179, 180,
procedura, 93, 101, 102, 296, 367 181, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190,
processi di avvio, 362 191, 192, 197, 232, 252, 291, 348, 349, 350,
processi di chiusura, 354 370
processi di esecuzione, 360 questione, 84, 85, 218, 236, 362
processi di monitoraggio e controllo, 59, 364
processi di pianificazione, 366 R
processo di Project Management, 9, 11, 12, 19, 37, RAM Vedere matrice assegnazione responsabilità
38, 39, 40, 67, 69, 70, 77, 78, 79, 85, 89, 100, (RAM)
367, 368 rapporto sulle eccezioni, 360
processo di un'area di conoscenza, 362 RBS Vedere struttura di scomposizione dei rischi
processo, 23, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, (RBS)
47, 55, 56, 59, 60, 66, 67, 68, 69, 78, 85, 88, RBS Vedere struttura di scomposizione delle
89, 103, 106, 123, 126, 157, 159, 160, 179, risorse (RBS)
181, 183, 187, 188, 189, 194, 197, 200, 202, RD Vedere durata residua (RD)
221, 223, 230, 237, 241, 270, 273, 350, 351, reclamo, 354
354, 355, 356, 357, 358, 360, 362, 363, 364, registro dei rischi, 141, 144, 249, 250, 253, 255,
365, 366, 367, 370, 371, 372, 373, 374, 375 259, 261, 263, 265, 267, 372
prodotto, 23, 24, 38, 83, 86, 102, 104, 110, 111, registro, 218, 363
367 regolamento, 370
progetto, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 16, 17, 18, regole di base, 214, 361
19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 32, 33, 37, 38, relazione di dipendenza Vedere relazione logica
39, 40, 43, 45, 46, 67, 68, 69, 70, 77, 78, 79, 80, relazione di precedenza, 366
81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, relazione logica, 133, 358, 363
94, 95, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, report sulle prestazioni, 120, 153, 172, 216, 233,
106, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 117, 118, 266, 292, 366
119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, reporting delle prestazioni, 10, 64, 221, 231, 232,
128, 129, 131, 135, 137, 140, 141, 142, 143, 233, 291, 293, 365
144, 148, 149, 150, 152, 154, 155, 156, 157, requisito, 371
158, 159, 160, 162, 163, 164, 165, 168, 170, reticolo di schedulazione del progetto, 135, 144,
171, 172, 176, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 369
184, 185, 187, 190, 193, 198, 199, 200, 201, reticolo, 133, 364
202, 204, 207, 210, 212, 213, 216, 217, 218, revisione della progettazione, 180, 358
219, 221, 222, 223, 226, 229, 230, 231, 232, RFP Vedere richiesta d'offerta (RFP)
236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 245, RFQ Vedere richiesta di preventivo (RFQ)
247, 248, 249, 250, 251, 255, 256, 260, 264, richiesta di informazioni, 367, 370
266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 275, richiesta di modifica approvata, 92, 99, 109, 113,
276, 281, 282, 283, 287, 291, 295, 347, 349, 120, 131, 153, 172, 188, 192, 232, 236, 265,
352, 362, 367, 368, 369, 370, 375 292, 352
Program Management Office (PMO), 367 richiesta di modifica, 93, 95, 99, 189, 353
Program Management, 16, 349, 367 richiesta di modifica, 93, 96, 98, 112, 118, 119,
programma, 4, 16, 349, 367 122, 130, 135, 138, 152, 155, 167, 171, 177,
Project Charter, 43, 45, 86, 87, 108, 109, 353, 367 190, 197, 218, 231, 234, 267, 280, 290, 294,
Project Management (PM), 349, 368 371
Project Management Body of Knowledge richiesta di preventivo (RFQ), 371
(PMBOK®), 3, 4, 9, 12, 77, 78, 349, 368 richiesta di risposte dai fornitori, 10, 58, 269, 281,
Project Management Office (PMO), 17, 18, 26, 284, 285, 371
32, 33, 349, 368 richiesta d'offerta (RFP), 370
Project Management Professional (PMP®), 4, 8, ridurre i rischi, 372
283, 349, 368 rifacimento, 372
project manager (PM), 349, 369 rischio collaterale, 374
PS Vedere data d’inizio pianificata (PS), 349 rischio residuo, 371
®
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
382 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
rischio, 10, 53, 54, 65, 84, 89, 117, 141, 144, 164, soggetto influente, 362
237, 238, 240, 242, 243, 244, 245, 246, 247, soglia, 377
248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, sottofase, 376
259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, sottoprogetto, 376
276, 281, 287, 291, 349, 372, 373 sottoreticolo, 133, 376
riserva per contingency, 355 SOW Vedere capitolato (SOW), 82, 280, 349
riserva, 142, 166, 169, 263, 264, 266, 355, 371 specifiche di prodotto, 367
risorsa, 89, 94, 117, 137, 138, 140, 141, 144, 146, specifiche di prodotto, 375
147, 148, 151, 162, 165, 168, 199, 204, 208, SPI Vedere indice di efficienza della
212, 213, 290, 349, 371 schedulazione (SPI), 155, 174, 177, 234, 349,
risultato, 102, 372 373
rubrica del gruppo di progetto, 370 sponsor del progetto. Vedere sponsor
ruolo, 32, 207, 373 sponsor, 26, 375, 370
SS Vedere data d’inizio schedulata (SS)
S SS Vedere inizio-inizio (SS)
schedulazione a risorse limitate, 371 stakeholder di progetto. Vedere stakeholder
schedulazione a risorse vincolate Vedere stakeholder, 19, 24, 26, 82, 83, 109, 110, 111, 180,
schedulazione a risorse limitate, 371 226, 227, 231, 235, 370, 375
schedulazione delle milestone, 151, 364 standard, 9, 113, 282, 375
schedulazione di progetto, 10, 51, 62, 86, 89, 94, stima a finire (ETC), 173, 175, 177, 348, 360
112, 123, 130, 133, 135, 137, 138, 139, 143, stima a tre valori, 142, 377
144, 145, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, stima al completamento (EAC), 173, 175, 176,
155, 156, 158, 164, 168, 169, 173, 174, 178, 177, 348, 360, 363
193, 234, 274, 279, 349, 352, 366, 369, 373, stima bottom-up, 137, 165, 353
374 Stima dei costi, 10, 51, 135, 157, 161, 162, 164,
schedulazione obiettivo, 376 166, 167, 356
schedulazione principale, 363 stima della durata delle attività, 10, 50, 123, 139,
schedulazione Vedere schedulazione di progetto e 140, 141, 142, 164, 351
modello di schedulazione stima delle risorse delle attività, 10, 50, 123, 135,
schema di documento, 376 136, 137, 138, 141, 164, 274, 279, 351
scomporre Vedere scomposizione stima di congruità del costo, 374
scomposizione, 114, 115, 128, 358 stima parametrica, 142, 165, 169, 365
scostamento dei costi (CV), 173, 177, 234, 348, stima per analogia, 141, 164, 351
357 stima, 167, 168, 173, 348, 360
scostamento dei tempi (SV), 154, 155, 173,177, strumento, 352, 353, 354, 355, 361, 362, 363, 364,
234, 349, 374 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373,
scostamento, 121, 154, 158, 176, 234, 266, 348, 377, 378
349, 378 struttura di scomposizione dei rischi (RBS), 117,
selezionare i fornitori, 10, 58, 269, 281, 286, 287, 138, 205, 243, 244, 247, 248, 249, 253, 255,
288, 289, 290, 374 263, 268, 349, 372
sequenzializzazione delle attività, 10, 50, 123, struttura di scomposizione del lavoro (WBS) , 9,
130, 131, 132, 135, 351 49, 86, 103, 104, 108, 112, 113, 114, 115, 116,
servizio, 102, 374 117, 118, 120, 121, 127, 128, 129, 130, 149,
SF Vedere data di fine schedulata (SF), 349 155, 158, 159, 163, 168, 169, 173, 175, 177,
SF Vedere inizio-fine (SF), 349 205, 206, 214, 234, 253, 258, 263, 276, 280,
simulazione, 146, 259, 375 350, 366, 370, 378
sistema di autorizzazione del lavoro, 378 struttura di scomposizione delle risorse (RBS),
sistema di controllo delle modifiche, 90, 121, 153, 117, 138, 205, 243, 247, 248, 249, 253, 255,
172, 292, 353 263, 268, 349, 371
sistema di gestione della configurazione, 90, 121, struttura di scomposizione dell'organizzazione Indice
354 (OBS) , 117, 205, 349, 355, 365
sistema di Project Management, 33, 369 SV Vedere scostamento dei tempi (SV)
sistema informativo di Project Management sviluppare il gruppo di progetto, 10, 57, 199, 209,
(PMIS), 86, 95, 349, 368 212, 213, 215, 358
sistema, 86, 88, 90, 93, 95, 99, 101, 248, 288, 293, sviluppare il piano di Project Management, 9, 48,
296, 349, 376 78, 88, 89, 90, 91, 124, 158, 358
skill, 375 sviluppare il Project Charter, 9, 43, 45, 78, 81, 82,
Slack Vedere Total Float e Free Float, 375 85, 86, 358
software di Project Management, 137, 148, 154, sviluppare la descrizione dell'ambito del progetto
165, 176, 368 (preliminare), 358
®
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA 383
Indice
®
Una Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK ) Terza edizione
384 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA
Come colmare il divario tra la strategia aziendale e i
risultati ottenuti? È una questione di resa e della garanzia
di essere in grado di farlo…
A prescindere che siate un dirigente anziano o un project manager, è vostro compito supportare la
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Management è quella esclusiva competenza organizzativa che consente di gestire le modifiche e di
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riconosciuto come una pratica efficace per la maggior parte dei progetti e la maggior parte delle
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Project Management che generano i risultati aziendali. Il Project Management di successo è un
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Management è in continua crescita, la Guida al PMBOK® diventerà uno strumento sempre più
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