Il settore dello yogurt

Antonello Garzoni
Marzo 2001. Matteo Corsini, junior analist di Braintrust una merchant bank con sede a Milano
aveva ricevuto lincarico di comprendere la struttura e le dinamiche competitive del settore
degli yogurt. Qualche tempo prima il dott. Salvarani, uno dei partner della Braintrust, era stato
contattato da una grande azienda multinazionale operante nel settore alimentare, interessata ad
entrare nel settore degli yogurt, eventualmente anche attraverso lacquisizione di unazienda
esistente. Il cliente era, in particolare, incuriosito dal successo ottenuto dalla Muller a partire dal
1996 e non riusciva a spiegarsi come mai, solo poco tempo prima, un altro grande attore del
settore la Yoplait non era riuscita nel proprio tentativo di ingresso.
Per farsi unidea sul settore, Salvarani aveva chiesto a Corsini di recuperare del materiale
informativo sul settore e di farne una sintesi. Salvarani era convinto che molte cose erano
cambiate tra la prima e la seconda met degli anni Novanta e che per capire meglio le
opportunit di oggi occorreva avere le idee chiare sui principali fattori di cambiamento. Per tale
motivo aveva chiesto a Corsini di provare a rispondere ad alcune domande:
a) Quale era la struttura del settore nella prima met degli anni Novanta e come mai il
tentativo di ingresso di Yoplait non era riuscito?
b) Cosa era cambiato nella struttura del settore? Questi cambiamenti avevano favorito
lingresso di Muller?
c) Nel 2001, vi erano opportunit di ingresso nel settore per la multinazionale cliente della
Braintrust?

Il settore dello yogurt

In Italia, nel 2000, operavano circa 60 imprese produttrici di yogurt. Il valore del mercato
(considerando il fatturato specifico nellarea daffari yogurt, incluse le importazioni) era pari
a oltre 750 milioni di euro di cui il 60,3% era realizzato dalle prime quattro imprese: Sitia Yomo
(che operava con i marchi Yomo, Mandria e Torre in Pietra), con una quota del 19,4; Danone,
con una quota del 18,8%; Parmalat (marchi: Parmalat, Giglio, Lactis, Centrale del latte di
Monza, Ala, Torvis e Centrale del latte di Roma) con l11,5%, seguito a ruota da Muller (con
una quota del 10,6%). In Tabella 1 sono riassunte le quote di mercato dal 1994 al 2000. Da esse
si pu notare la progressiva perdita di quota di mercato di Yomo, la crescita di Danone, la tenuta
della terza posizione da parte di Parmalat e la formidabile ascesa di Muller, che si imposto
verso la fine degli anni Novanta nel gruppo delle grandi.

Tabella 1 Quote di mercato delle principali imprese del settore

Azienda
Yomo + Mandria
Danone
Parmalat
Muller
Nestl
Milkon (Mila)
Granarolo
Vipiteno
Scaldasole
Marche commerciali
Altre
Totale

1994
%
1997
%
2000
161,7 28,7 149,8 22,0 146,2
91,9 16,3 115,2 16,9 141,5
91,4 16,3
95,5 14,0
86,8
40,3
5,9
80,0
25,0
4,4
30,0
4,4
32,7
13,9
2,5
24,8
3,6
29,8
9,0
1,6
10,7
1,6
23,0
12,8
2,3
15,8
2,3
16,5
10,8
1,9
12,9
1,9
12,7
19,1
3,4
33,4
4,9
40,0
126,7 22,5 154,0 22,6 143,4
562,4 100,0 682,2 100,0 752,6

%
19,4
18,8
11,5
10,6
4,3
4,0
3,1
2,2
1,7
5,3
19,1
100,0

L'immagine dello yogurt, in Italia, quella di alimento con elevate propriet salutistiche e
dietetiche, sebbene non punitivo dal punto di vista del gusto, complemento ideale di una
alimentazione sana e leggera. Il consumo familiare costituisce la quota pi consistente del
mercato, mentre il catering (hotel, bar, ristoranti, ecc.) continua ad essere un canale di
dimensioni ridotte (circa il 7-8% dei consumi totali).
Nel recente passato il settore si sviluppato a ritmi consistenti, favorito dalla destrutturazione
dei pasti, dalla riduzione del tempo dedicato alla prima colazione, dall'emergere di una cultura
alimentare che apprezza il ridotto contenuto calorico e le propriet salutistiche del prodotto. Il
mercato appare attualmente affrontare una fase di maturit, con ritmi di crescita annuali
nell'ordine del 4-5%.
Lo yogurt abbastanza diffuso tra i giovani e le donne, mentre ancora limitato il consumo del
prodotto da parte degli adulti. Il consumatore tipico di yogurt poco tradizionalista, di fascia
medio-alta, relativamente giovane, con una scarsa fidelizzazione verso le singole marche ed una
elevata propensione alle innovazioni di prodotto. Gli yogurt sono un prodotto consumato
prevalente nel Nord Italia (57% dei consumi nel Nord, 21% nellItalia Centrale e 22% nellItalia
Meridionale e insulare). Circa il 70% degli acquisti effettuato da donne, anche se il consumo
probabilmente pi equilibrato tra i due sessi. Si veda la tabella 2 per un quadro dei principali
segmenti di consumo.
Lo sviluppo del mercato stato accompagnato da azioni di differenziazione del prodotto che
hanno di volta in volta privilegiato alcune specifiche funzioni d'uso:

il consumatore adulto particolarmente attento alla componente salutistico/nutrizionale del

prodotto, per cui orienta le scelte verso yogurt con fermenti aggiunti come il bifidus o verso
lo yogurt naturale. Lo consuma durante la prima colazione o durante i pasti principali. Gli
yogurt arricchiti con panna, che si pongono in diretta concorrenza con i dessert, sono rivolti
ad un target adulto che antepone la valenza edonistica del prodotto alle sue funzioni

nutrizionali. La valenza dietetica del prodotto particolarmente apprezzata dalle

consumatrici, che preferiscono yogurt magri (naturali o alla frutta);

il consumatore pi giovane, pur attento agli aspetti salutistici e nutrizionali, consuma lo

yogurt prevalentemente come "rompi digiuno", occasione in cui prevale la componente
edonistica e di autogratificazione;

per i bambini, dove la scelta operata dalla madre, prevale l'aspetto edonistico associato a
quello nutrizionale.
Tabella 2 - Principali segmenti di consumo
Funzione d'uso
Salutistica

Nutrizionale /

Adulta

Biologici
Soia
Miele-Cereali

Bianco naturale/magro
Con dolcificanti
Greco

Giovane

Cereali

Pezzi di frutta
Minipasto

Bianco dolce
Caff
Greco con miele
Minipasto
Frutta cremoso
Da bere

Pappareale
Biologici

Bianco magro
Frutta arricchito

Frutta da bere
Minipasto
Cioccolato

Fascia d'et

Giovanissima e
bambini

Edonistica

dietetico

In termini di packaging, le preferenze del consumatore vanno alla confezione in vasetto di

plastica tradizionale da 125 o da 150 grammi. Il formato pi diffuso quello a 2 confezioni
(60% dei consumi).
La produzione
Il procedimento per la produzione dello yogurt, ormai consolidato, comprende le seguenti fasi:
i) preparazione preliminare del latte; ii) preparazione delle colture dei fermenti lattici e loro
introduzione nel latte; iii) maturazione; iv) raffreddamento; v) eventuale aromatizzazione; vi)
confezionamento. Nel settore dello yogurt molti operatori (Parmalat, Granarolo, Yomo) sono
integrati a monte con la fase di raccolta e lavorazione del latte, che la componente pi
importante della voce di costo materie prime.
I principali fornitori del settore, oltre ai produttori di latte, sono i produttori di confezioni
(cartoni, vasetti, contenitori in plastica, ecc.) e quelli che offrono sostanze aromatizzanti (aromi
vari, cereali, frutta, ecc.) che non sembrano, per avere un forte potere contrattuale. Tra i
materiali per le confezioni predominante il pvc (oltre il 92%) mentre ridotta l'incidenza del
vetro (circa il 5%), penalizzato da un costo elevato, e del tetrapak.

La distribuzione
Lo yogurt per la distribuzione moderna uno dei prodotti pi interessanti del comparto dei
freschi, comparto che ha un peso crescente nella stessa. Tra gli elementi che favoriscono il
segmento si segnalano l'elevata rotazione e i margini superiori alla media. La gestione del
prodotto comporta, tuttavia, costi superiori alla media, in relazione alla ridotta shelf-life, ai costi
di refrigerazione, alla stagionalit dei consumi.
Gli spazi dedicati al prodotto sono stati notevolmente ampliati negli ultimi anni, mediante la
creazione di nuovi spazi refrigerati e riducendo i metri di lineare a disposizione di altri freschi,
come i salumi in busta o i grassi alimentari. A differenza di quanto successo in altri paesi
europei, l'ampliamento degli spazi sul lineare non ha avvantaggiato i leader settoriali, ma
andato a beneficio di altri operatori determinando per le principali catene un aumento del
numero di fornitori e delle referenze trattate.
Tabella 3 - Ripartizione delle vendite di yogurt per canale distributivo (retail)
Canale
Grande distribuzione
Distribuzione Organizzata
Hard Discount
Dettaglio tradizionale
Totale retail

1994
1998
2000
28,0% 34,0% 38,5%
44,0% 35,0% 35,5%
4,5%
8,5%
7,0%
23,5% 22,5% 19,0%
100,0% 100,0% 100,0%

Fonte: Databank
Il settore, che presenta un'incidenza dei canali moderni sui consumi complessivi notevolmente
superiore alla media (si veda la tabella 3), condizionato dal forte e crescente potere
contrattuale della distribuzione: il crescente affollamento settoriale ha determinato una forte
contrazione dello spazio espositivo a disposizione di una singola marca, aumentando
considerevolmente il potere discrezionale della distribuzione anche nei confronti dei principali
competitor.
La crescita di marche commerciali (per un dettaglio si veda la tabella 4) e dei primi prezzi, oltre
che ridurre la quota di mercato delle marche industriali, ha provocato una riduzione dello spazio
disponibile sui lineari, aumentando per le imprese il costo di referenziamento.
Verso la met degli anni Novanta la distribuzione moderna ha visto crescere il livello di
competitivit in relazione alla crisi congiunturale negativa e allo sviluppo di formule
distributive come lhard discount (che fa della convenienza offerta al consumatore il proprio
punto di forza). L'entrata dei discount ha innescato azioni da parte della grande distribuzione
volte a migliorare la percezione di prezzo presso il consumatore finale, quali linserimento di
marche commerciali e primi prezzi.

Tabella 4 Principali fornito ri di marche commerciali della grande distribuzione (2000)

Catene
Coop
Esselunga
Crai
SMA/Rinascente
Conad
GS
Finiper
Despar
A&O Selex
Standa

Marchio
Coop
Esselunga
Fidel
Crai
SMA
Conad
GS
Iper
Despar
A&O
Standa

Fornitori
Yomo
Torre in Pietra (Yomo)
Yomo
Trentinalatte
Milkon
Latteria sociale Vipiteno
Cirio
Mandria (Yomo)
Trentinalatte
Centro Latte Merano
Giglio (Parmalat)

I concorrenti
Il settore dominato da tre grandi aziende che operano a livello nazionale (Sitia Yomo, Danone
e Parmalat) e da un attore entrato di recente (Muller). La restante quota coperta da altre
aziende operanti nel settore lattiero caseario (Nestl, Granarolo, Lactis, A.L.A., Milkon, Latteria
Sociale Vipiteno) e da importatori (Ehrmann, Stuffer) che si rivolgono a un mercato pluriregionale. La concorrenza particolarmente elevata nel canale distribuzione moderna, dove
l'entrata di nuovi competitor ha ridotto lo spazio concesso ai leader o alla marca locale. I
follower hanno trovato spazi di sviluppo in fasce di prezzo (dal prezzo medio al primo prezzo) e
in canali (discount) non presidiati dai leader, mentre la politica di sviluppo di nuovi prodotti
stata portata avanti o dai leader o dalle aziende storicamente marketing oriented (Muller, Nestl,
Fattorie Scaldasole).
L'aumentata intensit della concorrenza, i tassi di crescita del mercato non elevati e la forte
sensibilit dei consumatori al prezzo hanno modificato le regole del gioco. La scelta di Yomo,
Danone e Parmalat stata quella di mantenere elevati gli investimenti in comunicazione ed
incrementare gli investimenti sul trade. Sul piano del prezzo, Yomo ha mantenuto un
posizionamento di prezzo al consumo abbastanza elevato, mentre Danone, Parmalat e Muller
hanno mostrato un comportamento pi aggressivo.
Sulla base delle principali barriere alla mobilit all'intero del settore possibile identificare
quattro raggruppamenti strategici:

gruppo A: costituito da aziende quasi monobusiness (Sitia Yomo, Danone e Muller),

operanti a livello nazionale con ingenti investimenti pubblicitari;

gruppo B: composto da aziende diversificate nel settore alimentare che operano a livello
nazionale e godono di una elevata company image (Parmalat, Galbani, Nestl, Cirio). Il
maggiore vantaggio di queste aziende deriva dalla possibilit di frazionare i costi di
distribuzione su una molteplicit di prodotti;

gruppo C: composto da aziende specializzate (Fattorie Scaldasole, Ehrmann, Fage,

Mandria), spesso operanti in nicchie di mercato, con buona immagine a livello
prevalentemente regionale. Nello stesso gruppo si possono collocare anche gli importatori
che puntano a conquistare una solida posizione sul mercato italiano dello yogurt facendo
leva su prodotti differenziati e fortemente caratterizzati in senso edonistico. La
specializzazione produttiva, le politiche di prodotto e comunicazionali, l'ingresso ed il
consolidamento della presenza nella distribuzione moderna hanno permesso a queste
aziende di consolidare le rispettive quote di mercato;

gruppo D: caratterizzato da imprese provenienti dal settore del latte (Granarolo, centrali del
latte, Giglio, Milkon, Latteria Sociale Vipiteno, ecc.) che hanno scelto l'area "derivati" come
terreno di diversificazione, in quanto consente maggiori margini, sinergie distributive e di
immagine e pi elevati tassi di sviluppo. Queste aziende hanno utilizzato in misura
maggiore la leva prezzo come strumento di ampliamento del mercato.
Figura 1 - Mappa dei raggruppamenti strategici

Alta

Yomo
Danone
Muller

D
Immagine
e ampiezza
distributiva

Media

Nestl
Parmalat
Galbani
Cirio

Granarolo
Milkon
Latt Vipiteno
Centrali del
latte

Scaldasole
Ehrman
Fage

Cooperative
e aziende locali
Bassa
Aziende
specializzate

Aziende
lattiero-casearie

Imprese
alimentari

Diversificazione
Nellallegato 1 sono riassunti i profili dei principali concorrenti; nellallegato 2, una breve
sintesi dei principali dati economici e patrimoniali.

I prodotti sostitutivi
Sono rivolti al consumatore di yogurt una molteplicit di prodotti, tra i quali: il latte additivato
con fermenti, i gelati allo yogurt e una molteplicit di prodotti alimentari a base di yogurt (torte
allo yogurt, ecc.).
In relazione alla funzione d'uso del prodotto le minacce di sostituzione prevalenti derivano dagli
snack refrigerati (si pensi ai prodotti lanciati dalla Ferrero: Fetta al latte, Tortina Paradiso, ecc.),
che per i giovanissimi hanno un alto grado di sostituibilit rispetto allo yogurt, e dal gelato,
prodotti in sensibile crescita. In senso lato, prodotti sostitutivi sono anche alcuni soft drinks, la
frutta e i succhi di frutta. Oltre ai prodotti sostitutivi occorre considerare il ruolo di alcuni
prodotti complementari, come i cereali, il cui consumo in Italia stato favorito da una
maggiore penetrazione degli yogurt.
Tabella 5 - Penetrazione di yogurt, dessert e alcuni prodotti sostitutivi.
Penetrazione nelle
famiglie italiane
(%)
Yogurt
17.2
intero al naturale
12.7
magro al naturale
44.5
intero alla frutta
21.1
magro alla frutta
Prodotti sostitutivi
15.8
budini pronti e creme pronte
6.3
dessert con panna pronti
59.4
merendine e brioches
13.5
fiocchi e cereali prima colazione
27.1
preparati in polvere per budini
4.5
formaggi alla frutta
21.7
barrette farcite / snack al cioccolato
57.8
latte pastorizzato
63.2
latte a lunga conservazione
25.2
gelati monodose pronti
Fonte: Abacus
Le barriere all'entrata
Le barriere all'entrata sul piano tecnologico non sono molto elevate. Sul piano della logistica,
una delle principali barriere all'entrata costituita dalla necessit di disporre di una rete
distributiva refrigerata. Questa barriera superabile dalle aziende del settore lattiero caseario
che dispongono di una rete distributiva del fresco efficiente, anche se territorialmente limitata.
Pi difficoltosa la costituzione di una struttura di distribuzione su scala nazionale, specie se
rivolta al dettaglio specializzato. Dalla met degli anni Novanta in poi, la grande distribuzione
ha provveduto a creare piattaforme di redistribuzione del prodotto tra i propri magazzini (i
cosiddetti ce.di - centri di distribuzione), riducendo l'importanza della rete distributiva diretta.

Nel tempo cresciuta l'importanza di un efficiente sistema di assistenza al trade, un buon

rapporto prezzo/qualit e un prodotto continuamente sostenuto da campagne rivolte al
consumatore finale. Questo contribuisce alla costruzione da parte dei principali competitors di
barriere commerciali e di immagine. Le aziende specializzate (Yomo, Danone, Muller) si
avvantaggiano pi di altre di unelevata identificazione tra azienda e prodotto e traggono
maggiore beneficio dalle campagne pubblicitarie. La forte sensibilit dei consumi
all'investimento in comunicazione ed innovazione rende necessaria la disponibilit di elevate
risorse finanziarie.
Nei primi anni Novanta le barriere allentrata di nuovi attori in Italia si pensavano
sufficientemente alte da tenere distanti potenziali entranti. Questa convinzione si era formata
anche tenendo conto del fallimento delloperazione di attacco ai leader portata avanti nel 1992
da Yoplait, attore francese tra i pi importanti a livello mondiale, il quale si era presentato sul
mercato con prodotto vellutato e molto simile a quello offerto da Danone. Per ottenere
unadeguata copertura distributiva Yoplait si era alleato con Kraft. Malgrado i rilevanti
investimenti pubblicitari e in trade marketing, Yoplait non riuscito ad entrare nel gruppo dei
leader e nel 2000 ha abbandonato il mercato italiano. Nel 1996 lesperimento di ingresso e di
attacco ai leader stato ripetuto, questa volta con successo, da Muller, azienda tedesca gi
leader nel settore degli yogurt e dei derivati del latte in Germania e in Gran Bretagna.
I fattori critici di successo
Nell'area produzione, non vi sono differenze rilevanti tra gli attuali concorrenti. Le economie di
scala conseguibili sul piano produttivo sono modeste e tanto pi limitate quanto pi ampia la
gamma di prodotti.
La rete distributiva del fresco, perch sia efficiente, deve raggiungere capillarmente e
costantemente le aree territoriali coperte. Anche imprese di minori dimensioni, purch
concentrate a livello locale, regionale o pluri-regionale, sono in grado di sostenere
l'investimento di una rete di distribuzione efficiente. Oggi diffusa la terziarizzazione dei
servizi logistici, che sposta la competizione dal livello locale sempre pi a live llo nazionale.
Nell'area del marketing appare importante linnovazione di prodotto, mentre la distribuzione e la
pubblicit sono i fattori critici di successo classici. La pubblicit, per essere efficace,
presuppone investimenti notevoli ed utilizzata solamente da aziende di una certa dimensione.
La promozione al consumo e al trade affianca la comunicazione pubblicitaria. Il prezzo, che
nella seconda met degli anni Novanta costituiva unarma fondamentale, assume oggi minore
importanza.
Quanto al rapporto con il trade, l'ampiezza dell'assortimento sempre molto apprezzata dagli
operatori della grande distribuzione, mentre la profondit della gamma assume un ruolo
ambiguo in relazione al calo dello spazio espositivo a disposizione delle singole marche.

L'ampliamento della gamma e la proposta di gusti sempre nuovi svolgono un ruolo

fodnamentale in una merceologia caratterizzata da una continua ricerca di novit.
Storicamente sono state premiate le politiche di prodotto attuate dai competitor che si sono
rivolti a mercati di nicchia (Nestl, Fattorie Scaldasole), o che hanno sviluppato caratteristiche
qualitative o di immagine altamente differenziate (Muller).
Tabella 6 - I fattori critici di successo nel 2000
Importanza
(1-9)
Produzione
Costi
Innovazione di processo
Flessibilit
Logistica
Marketing
Immagine
Innovazione di prodotto
Prezzo
Qualit
Gamma
Distribuzione
Pubblicit e promozione
Servizio
Fonte: Databank

6
4
6
7
9
9
6
7
8
8
9
8

Incidenza dei costi sul fatturato e andamento della redditivit

La tabella 7 riporta lincidenza media percentuale dei costi sul prezzo al consumo e sui ricavi
industria. Tra le materie prime, una quota importante costituita dal latte. Il prezzo del latte
nazionale aumentato a causa della progressiva riduzione dell'offerta di materia prima
nazionale legata ad una pi rigida applicazione delle quote-latte.
L'andamento dei prezzi ricavo, nel periodo 1994-2000 stato negativo: le aziende leader hanno
contenuto gli incrementi di listino e hanno spinto maggiormente le confezioni multipack, pi
convenienti. Molti follower hanno attuato un deciso riposizionamento di prezzo, con riduzioni
anche del 20% sui prodotti principali.
In termini generali, la redditivit del settore appare in sensibile calo, per la maggiore cessione di
margini alla distribuzione moderna, per il minor valore aggiunto del prodotto (primi prezzi) e
per la crescita dei costi commerciali (promozioni al servizio e al trade). Lo sviluppo dei primi
prezzi e delle marche commerciali ha contribuito a ridurre la redditivit media del settore: un
vasetto di marca da 125 grammi ha un costo di produzione pi alto di circa il 25% rispetto ad
un primo prezzo ma venduto al consumatore finale ad un prezzo che pu arrivare al 200% in
pi (si pensi ai prodotti offerti dalle Fattorie Scaldasole, che hanno un posizionamento di prezzo
tra i pi alti).

Tabella 7 - Incidenza media percentuale dei costi sul prezzo al consumo e sui ricavi industria
Consumatori
Margine commerciale della distribuzione
Ricavi industria
Costi relativi alla logistica
Materie prime
Imballi
Costi di produzione
Spese generali e commerciali
Totale Costi operativi
Risultato Operativo medio

1994
2000
100,0
100,0
29,0
32,0
71,0 100,0 68,0 100,0
12,0 16,9
7,0 10,3
23,0 32,4 26,0 38,2
6,0
8,5
8,0 11,8
13,0 18,3 11,5 16,9
12,5 17,6 13,5 19,9
66,5 93,7 66,0 97,1
4,5
6,3
2,0
2,9

Fonte: Databank
Tendenze e prospettiv e di medio periodo
Nel seguito sono proposte due tabelle riassuntive delle principali minacce ed opportunit per il
settore dello yogurt. Tra le principali minacce vi la sempre maggiore concentrazione della
distribuzione, soprattutto con lingresso di alcune catene francesi (Auchan e Carrefour) sia nel
canale Iper che nel canale Super (Auchan in SMA/Rinascente, Carrefour in GS). Questo
potrebbe spostare alcune decisioni di acquisto a livello centrale. Si segnala, inoltre, una
tendenza alla concentrazione dei gruppi di acquisto delle varie insegne. Tra le opportunit
occorre considerare la sempre maggiore tendenza a consumare pasti fuori casa, che pu portare
allo sviluppo dei minipasto.

10

Tabella 8 - Analisi delle principali minacce

Impatto Probabilit

Alto

Alta

Breve periodo

Tempo di accadimento
Medio Periodo
Lungo Periodo

Concentrazione della
distribuzione
Sviluppo competizione
Sviluppo primi prezzi e
marche commerciali

Sviluppo di nuovi
prodotti sostitutivi (fetta
al latte, yogurt gelato
ecc.)

Bassa
Medio

Alta

Calo delle vendite nel

Dettaglio tradizionale

Internazionalizzazione
della competizione

Bassa

Basso

Calo e invecchiamento della

popolazione.
Tendenza verso una minore
frequenza della spesa

Alta
Bassa

Tabella 9 - Analisi delle principali opportunit

Impatto Probabilit

Breve periodo

Tempo di accadimento
Medio Periodo
Lungo Periodo
Crescita pasti fuori casa

Alta
Alto
Bassa
Medio

Alta

Sviluppo della GDO nelle

regioni meridionali
Sviluppo del consumo anziano
Crescita delle occasioni Crescita dei consumi
Europeizzazione dei modelli
di consumo
salutistici
di consumo
Sviluppo nuovi canali
(bar)
Sviluppo dello yogurt
come snack

Bassa
Basso

Alta

Parziale cannibalizzazione del

latte da parte dello yogurt

Bassa

11

Allegato 1 Profilo dei principali concorrenti

Yomo

Danone

Parmalat

Di propriet della Famiglia Vesely, l'azienda che ha creato il mercato dello yogurt in Italia.
Offre un prodotto con elevate caratteristiche qualitative, ottenuto senza l'aggiunta di
conservanti, aromi o coloranti. Dispone di sei stabilimenti. unazienda pressoch
monobusiness, se si esclude il settore dei formaggi freschi in cui lazienda presente (con
le linee Belgioioso e con la Pettinicchio). La sua gamma, nellASA Yogurt, comprende
yogurt bianco, yogurt con frutta e yogurt da bere, additivato con panna (Alleluya), yogurt
magro, e minipasto (Pi & Pi), tutti con forti valenze qualitative.
Sitia Yomo controlla due aziende operanti nel settore: Torre in Pietra e Mandria. Torre in
Pietra, fortemente collegata alla capogruppo, un operatore specializzato in yogurt
compatto in vasetto di vetro, con posizionamento di prezzo superiore a Yomo. Torre in
Pietra ha unimmagine "laziale". Mandria opera in quasi completa autonomia con una vasta
gamma di yogurt, naturali e alla frutta, con vasetti da 125 gr. e bottiglie di plastica da 500
gr. e 1000 gr. Ha un posizionamento di prezzo inferiore a Yomo e una percezione
"piemontese". Mandria produce anche marche commerciali per le principali insegne.
Punto di forza storico di Yomo la distribuzione: rete capillare ed efficiente con copertura
dei punti vendita marginali ed elevato livello di servizio. A differenza di Parmalat e Danone,
che hanno una rete nazionale di concessionari, Yomo riesce ad assicurare una copertura
distributiva nazionale diretta (venditori e agenti).
L'azienda basa la sua strategia su un utilizzo intensivo della leva pubblicitaria (e della
promo-sponsorizzazione televisiva). Nel passato lazienda ha usato meno di altri
concorrenti le leve del trade marketing, attuando nei confronti del trade una politica di bassi
margini unitari, prezzi imposti e ridotta spinta promozionale, confidando principalmente
sull'elevata rotazione del prodotto e sull'eccellenza del servizio offerto.
Presente nel mercato dagli anni Settanta, Danone Italia fa parte del Gruppo BSN Danone,
uno dei principali gruppi agro-alimentari mondiali, presente oltre che nel settore dello yogurt
e dei dessert a base di latte nel business dellacqua (Ferrarelle e Boario, Evian, Badoit,
Volvic) e dei biscotti (Saiwa e Lu). Negli anni Novanta ha acquisito la Galbani, che ha
recentemente venduto ad una merchant bank.
Dispone di una gamma molto ampia, che va dai tradizionali yogurt interi, naturali e alla
frutta, a yogurt in vasetti di vetro, yogurt da bere (Dan up), con bifidus (Bio), con ingredienti
da miscelare (Due Bont). inoltre presente nel segmento salutistico, con il marchio
Vitasnella (yogurt magri naturali, magri alla frutta, alla frutta dolcificati con aspartame,
crema dessert al cioccolato, mousse magra e formaggio fresco spalmabile), nel segmento
Junior (prodotti destinati all'infanzia, yogurt cremoso, da bere, budino e formaggio alla frutta
Danito) e nei Dessert (multistrato con panna e creme dessert).
La sua immagine, in Italia, legata allo yogurt con pezzi di frutta, dal gusto leggero con una
aromatizzazione piuttosto marcata e una acidit moderata, e a Vitasnella, leader nel
segmento dei magri, naturali o additivati. Danone ha agito principalmente sulla
distribuzione moderna offrendo una gamma completa, vasta, ad un prezzo leggermente
inferiore rispetto a quello del leader Sitia Yomo. E' poco presente nel centro sud e nel
dettaglio tradizionale.
La politica pubblicitaria e di prodotto dell'azienda, storicamente basata sulla promozione di
singoli brand, notevolmente dispendiosa, stata reimpostata: le quattro linee base (yogurt,
dessert, junior, vitasnella) possono beneficiare di una politica comunicazionale di linea, pur
continuando ad essere affiancate da campagne su singoli prodotti, in particolare nella fase
di lancio.
Parmalat, quotata in Italia attraverso la controllante Parmalat Finanziaria, la cui quota di
maggioranza detenuta dall'imprenditore Calisto Tanzi, l'unica azienda italiana
proveniente dallalimentare che stata in grado di passare dal gruppo delle follower a
quello dei leader. L'azienda appare comunque penalizzata da una immagine non
focalizzata e collegata all'origine storica dell'azienda (il latte).
Parmalat presenta una gamma completa di prodotti, sia nel segmento degli yogurt che in
quello dei dessert. Inizialmente il prodotto di Parmalat era indirizzato ad un consumo
adulto, orientato verso l'area salutistica (ed il lancio di Kir ha rafforzato questa tendenza). In
un secondo tempo la gamma si allargata fino a coprire tutti i tipi di yogurt (dal bianco agli
additivati). Nei primi anni Novanta, Parmalat entrata nel segmento cereali e nel segmento
magri alla frutta (Lineapi) e nel segmento dei magri naturali e alla frutta dolcificati con
aspartame. Il prodotto posizionato nella fascia medio-alta di prezzo (appena sotto
Danone), pur avendo cominciato una politica di prezzo molto aggressiva.
Vi sono indiscusse sinergie di immagine (promozione-pubblicit), produttive e distributive
(rapporto con il trade) con il core business aziendale (latte alimentare) e con gli altri
business in cui lazienda presente (merendine, succhi Santal, acqua Parmalat). La
distribuzione indiretta, anche se vi un controllo notevole sui concessionari. L'azienda ha
una posizione molto forte nel dettaglio tradizionale ed una minore penetrazione, rispetto a
Yomo e Danone, nella GDO. Con la controllata Giglio si proposta anche alla GDO per la
produzione di marche commerciali.

12

Muller

Nestl

Scaldasole

Granarolo

Yoplait

Milkon

Leader in Germania nel settore dello yogurt e dei derivati del latte, lazienda si sviluppata
dapprima in Gran Bretagna, dove oggi leader, e dal 1995 presente in Italia con una
propria filiale commerciale. La struttura produttiva in Germania. E' presente quasi
esclusivamente nella Grande Distribuzione. Lazienda ha rapidamente conquistato il quarto
posto del settore, puntando su un prodotto - la ormai famosa Crema di Yogurt (gusto ricco
e morbido e un grado ridotto di acidit) - e agendo pesantemente sul piano della
comunicazione pubblicitaria, con campagne di grande impatto fortemente orientate allarea
del piacere (fate lamore con il sapore). Lazienda si posizionata, inoltre, con un prezzo
aggressivo.
La multinazionale svizzera (che oggi una public company) ha acquisito una discreta
quota di mercato sviluppando per prima la nicchia degli yogurt e dei dessert per
giovanissimi e sfruttando la propria rete distributiva di caseari freschi. E' leader nel
segmento bambini. L'azienda utilizzato in modo elevato la spinta pubblicitaria, mantenendo
al consumo un posizionamento di prezzo elevato. Tra i punti di forza, l'elevatissima
notoriet dei marchi presso il consumatore (Nestl, Nesquik, Galak, Fruttolo, Mio). La
focalizzazione aziendale ha un'origine storica: Nestl nata come produttrice di latte
dietetico per l'infanzia. Recentemente ha proposto un prodotto di tipo salutistico rivolto ai
consumatori adulti (LC1).
Questo operatore, caratterizzato per essere stato tra i primi in Italia a coprire le esigenze
del segmento biologico, ha nel segmento yogurt una gamme molto ampia, proponendo
yogurt naturale e alla frutta, compatto o cremoso, magro alla frutta (dolcificato con
fruttosio), con frutta stratificata o miscelata omogeneamente, in confezione da 500 gr. in
carta, o in confezione da 125 gr. sia in carta che in vetro. Nel 1992 ha lanciato Teddy,
yogurt cremoso alla frutta dolcificato con aspartame, destinato ai giovanissimi. Nello stesso
anno entrato nel segmento dei dessert. Nel 1994 ha proposto la linea light, yogurt magro
alla frutta dolcificato con aspartame in confezione da 125x2 e 500 gr. L'azienda ha vissuto
fasi alterne, soprattutto per aver spinto eccessivamente lacceleratore sul piano degli
investimenti, innalzando il tasso di indebitamento. Negli anni Novanta dapprima stata
fatta entrare nel capitale una merchant bank milanese (Euromobiliare). Successivamente il
controllo passato di mano. Oggi lazienda del gruppo Heinz, attraverso la sua
controllata Plasmon (sebbene i marchi siano rimasti separati e la gestione produttiva e
commerciale di Scaldasole autonoma).
Controllata dalla cooperativa di produttori di latte Granlatte , Granarolo presente nel
settore degli yogurt con linee rivolte al consumatore biologico e allalta qualit. Il successo
del marchio da attribuirsi allarea di affari di origine (il latte) e ad una riuscita campagna
pubblicitaria in televisione e dalla raccolta punti Regali Alta Qualit.
Secondo produttore mondiale di yogurt, entrato nel mercato italiano con consistenti
investimenti pubblicitari e promozionali (circa 20 miliardi di lire nel 1992), che hanno
facilitato il rapido inserimento del prodotto nei principali centri della grande distribuzione a
livello nazionale. Il posizionamento iniziale di prezzo era allineato a Danone e di poco
inferiore a quello di Sitia Yomo. Dopo una crescita iniziale abbastanza rapida l'azienda, che
non aveva proposto significative innovazioni di prodotto e non aveva una immagine
sufficientemente consolidata presso il consumatore italiano, ha iniziato a ridurre la propria
quota di mercato. Oggi lazienda non pi presente in Italia.
Nata nel 1998 dalla fusione di Mila (cooperativa altoatesina) e di Centro Latte Brunico,
riuscito a prendere una posizione negli scaffali della GD/DO grazie anche alla sua politica
di produrre marche commerciali. Il prodotto, che ha una qualit paragonabile a quella dei
leader, comunque proposto spesso tra i primi prezzo. Tale posizionamento ha
unorigine storica: in Germania, Austria e Alto Adige lo yogurt uno dei prodotti
tradizionalmente consumato a colazione ed ha un posizionamento di prezzo generalmente
pi basso di quanto avviene in Italia, dove lo yogurt non ancora entrato nelle abitudini
alimentari di tutte le famiglie.

13

Allegato 2 Dati economici e patrimoniali di alcune aziende del settore (dati in

migliaia di euro)
SITIA YOMO
Fatturato
Risultato Operativo
Utile/perdita netta
Attivo Corrente
Attivo Fisso Netto
Totale Attivit
Passivo Corrente
Passivo a Medio/lungo
Totale Passivit
Capitale Netto
Totale a pareggio
Return On Sales (ROS)
Return On Investment (ROI)
Return On Equity (ROE)
N. Dipendenti

1996
159.035
5.410
124
31.232
116.008
147.240
55.902
53.895
109.797
37.443
147.240
3,40%
3,54%
0,33%
816

1997
162.221
2.384
-3.490
31.621
115.129
146.750
66.554
46.244
112.798
33.952
146.750
1,47%
1,62%
-9,32%
787

1998
172.076
-17.027
-10.765
36.722
117.656
154.378
77.761
53.339
131.100
23.278
154.378
-9,90%
-11,60%
-31,71%
623

1999
196.390
2.198
8
40.763
105.111
145.874
70.828
51.760
122.588
23.286
145.874
1,12%
1,42%
0,03%
579

2000
206.720
-7.190
-11.700
77.365
93.591
170.956
131.741
27.629
159.370
11.586
170.956
-3,48%
-4,93%
-50,24%
651

DANONE ITALIA
Fatturato
Risultato Operativo
Utile/perdita netta
Attivo Corrente
Attivo Fisso Netto
Totale Attivit
Passivo Corrente
Passivo a Medio/lungo
Totale Passivit
Capitale Netto
Totale a pareggio
Return On Sales (ROS)
Return On Investment (ROI)
Return On Equity (ROE)
N. Dipendenti

1996
182.885
13.394
6.682
42.908
30.489
73.397
47.044
5.113
52.157
21.240
73.397
7,32%

1997
191.425
17.345
9.234
48.031
34.066
82.097
53.324
4.978
58.302
23.795
82.097
9,06%
23,63%
43,47%
301

1998
176.491
14.257
10.710
37.523
34.666
72.189
42.811
4.106
46.917
25.272
72.189
8,08%
17,37%
45,01%
306

1999
172.918
14.699
8.338
40.917
34.479
75.396
47.529
4.964
52.493
22.903
75.396
8,50%
20,36%
32,99%
286

2000
194.021
19.555
12.881
49.004
34.288
83.292
49.363
4.155
53.518
29.774
83.292
10,08%
25,94%
56,24%
269

PARMALAT
Fatturato
Risultato Operativo
Utile/perdita netta
Attivo Corrente
Attivo Fisso Netto
Totale Attivit
Passivo Corrente
Passivo a Medio/lungo
Totale Passivit
Capitale Netto
Totale a pareggio
Return On Sales (ROS)
Return On Investment (ROI)
Return On Equity (ROE)
N. Dipendenti

1996
849.996
80.192
14.441
1.192.713
931.406
2.124.119
1.096.256
438.236
1.534.492
589.627
2.124.119
9,43%

1997
859.875
91.067
13.152
1.347.709
1.421.731
2.769.440
1.614.112
567.813
2.181.925
587.515
2.769.440
10,59%
4,29%
2,23%
1.452
1.823

1998
866.004
102.120
16.535
1.549.611
1.601.974
3.151.585
1.852.134
706.990
2.559.124
592.461
3.151.585
11,79%
3,69%
2,81%
2.000

1999
844.546
100.532
24.938
1.432.073
2.383.696
3.815.769
1.345.994
1.866.775
3.212.769
603.000
3.815.769
11,90%
3,19%
4,21%
1.997

2000
912.062
89.570
38.180
573.517
2.512.628
3.086.145
1.029.471
1.187.212
2.216.683
869.462
3.086.145
9,82%
2,35%
6,33%
1.974

MILKON (MILA)
Fatturato
Risultato Operativo
Utile/perdita netta
Attivo Corrente
Attivo Fisso Netto
Totale Attivit
Passivo Corrente
Passivo a Medio/lungo
Totale Passivit
Capitale Netto
Totale a pareggio
Return On Sales (ROS)
Return On Investment (ROI)
Return On Equity (ROE)
N. Dipendenti

1996

1998
135.575
2.090
1.906
47.505
56.210
103.715
47.257
6.464
53.721
49.994
103.715
1,54%

1999
134.097
883
1.350
52.487
56.231
108.718
49.438
7.993
57.431
51.287
108.718
0,66%
0,85%
2,70%
329

2000
141.965
1.139
673
57.996
55.833
113.829
59.526
2.384
61.910
51.919
113.829
0,80%
1,05%
1,31%
449

313

1997

340

14