Economia Quarta

0010.frontespizio.
qxd 16-01-2008 16:01 Pagina I
BERTOGLIO - BRERO
Manuale
© RCS LIBRI EDUCATION SPA

di Economia d’azienda
per la quarta classe

Istituti professionali per i servizi commerciali
Indirizzo economico aziendale
0020.colophon.qxd 16-01-2008 16:01 Pagina II
ISBN 978-88-23307-57-5
© 2001 RCS Scuola S.p.A.- Milano

© 2004 RCS Libri S.p.A.- Milano
Edizione aggiornata: gennaio 2008

Ristampe
2008 2009 2010 2011
1 2 3 4 5 6 7 8
Stampa: Cartoedit Città di Castello (PG)
Un ringraziamento particolare alla professoressa Gianna Illecchiani per il prezioso contributo fornito durante la fase
di preparazione di questo volume.
Hanno collaborato alla realizzazione dell’opera:

Progettazione e realizzazione copertina: Studio Cappellato e Laurent s.r.l., Milano
Progetto grafico: Type & Type
Fotocomposizione: Linotipo77, Milano
Redazione: Susanna Buriani e Teresita Parisio
Coordinamento redazionale: Mariagiulia Labella
Coordinamento editoriale: Anna Maria Massari
I diritti di traduzione e riproduzione, totali o parziali anche a uso interno e didattico con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti
i Paesi.
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del compenso previsto dall’art. 68, comma 4, della legge 22 aprile 1941 n. 633 ovvero dall’accordo stipulato tra SIAE, AIE, SNS
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Le riproduzioni per uso differente da quello personale potranno avvenire, per un numero di pagine non superiore al 15%
del presente volume, solo a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da AIDRO, Corso di Porta Romana n. 108,
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La realizzazione di un libro presenta aspetti complessi e richiede particolare attenzione nei controlli: per questo è molto difficile
evitare completamente errori e imprecisioni. L’editore ringrazia sin da ora chi vorrà segnalarli alle redazioni.
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Indicazioni e aggiornamenti relativi al presente volume saranno disponibili sul sito.
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di attribuzione e dichiara la propria disponibilità a regolarizzare.
Sia le operazioni descritte negli esempi, nelle esercitazioni svolte e negli esercizi da svolgere, sia quelle risultanti da riproduzioni
di titoli di credito e di documenti commerciali e bancari presenti in questo volume sono state immaginate a scopo esclusivamente
didattico, anche nei casi in cui vengono nominate imprese o banche esistenti, e pertanto non rappresentano situazioni o rapporti
reali e non indicano prezzi, tassi, valute e altre condizioni effettivamente applicati.
Inoltre, i testi tratti da articoli di giornale, libri, riviste sono stati liberamente rielaborati dagli autori a fini didattici.
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PRESENTAZIONE
Presentazione
Lo scopo di questo corso è quello di fornire una visio- di ogni modulo e propone molti esercizi (svolti e da
ne globale della vita dell’azienda e dei suoi rapporti svolgere) strettamente collegati alla parte teorica.
con l’esterno, nonché di quanto avviene al suo inter- Gli esercizi svolti e da svolgere sono incentrati essen-
no, con particolare attenzione alla “rivoluzione” che le zialmente sull’uso di Excel, integrati con proposte di
nuove tecnologie hanno portato anche nel mondo navigazione in Internet e di redazione di relazioni con
economico. Word, nonché di presentazioni con Power Point.
Il testo si caratterizza per il continuo adeguamento L’aggiornamento continuo della teoria contri-
alle nuove realtà, in modo da rispondere pienamente buisce a un maggior equilibrio nella preparazione
alle istanze e alle richieste che provengono dal degli studenti. Inoltre, la trattazione teorica è inte-
mondo scolastico, sia dai docenti sia dagli studenti. grata con rappresentazioni schematiche, numerose
esemplificazioni (semplici esempi ed esercitazioni
La struttura del corso presenta un’oculata raziona- svolte) ai fini di una migliore comprensione dei con-
lizzazione dei contenuti che si concretizza in un cetti esposti.
riordino della successione degli argomenti relativi al La presenza di schemi di ripasso posti alla fine di ogni
programma ministeriale (con gli aggiornamenti legi- unità, il numero considerevole di esercizi nella sezio-
slativi e disciplinari più recenti), al fine di evitare ne Misura la tua preparazione e anche di nuove tipo-
fuorvianti ripetizioni nel volume per la classe quinta. logie di esercizi adeguati alle attuali richieste didatti-
Questa riorganizzazione ci permette, da un lato, di che (per una verifica sinottica e immediata della parte
rispondere meglio alle nuove esigenze didattiche e, di programma svolto) costituiscono l’apparato didatti-
dall’altro, di rendere più immediata la consultazione. co del testo.
La sezione dedicata al Laboratorio, si trova al termine Gli autori
L’edizione aggiornata del Manuale di Economia d’azienda

In questa nuova edizione del testo sono stati apportati, sia nelle parti teoriche sia nell’apparato didattico, i
necessari aggiornamenti derivanti dalla nuova legislazione, con particolare riferimento alla Legge Finanziaria
2008 in materia fiscale e di bilancio, senza trascurare i Principi contabili IAS/IFR e loro applicazione e le
novità relative alle unità di misure adottate a livello di Unione europea .
Nello specifico:
• tracciabilità dei pagamenti dei compensi ai professionisti;
• tassazione rendite finanziarie con differenziazione tra aliquota al 27% e 12,50%;
• adeguamento alla situazione attuale dei tassi di interesse applicati alle varie operazioni di finanziamento;
• distinzione tra aree fabbricabili e valore dell’immobile in caso di conferimento in società degli stessi;
• nuovi sistemi di governance;
• direttiva MiFID;
• nuovi regimi di contabilità;
• reintroduzione dell’obbligo degli elenchi fornitori e clienti;
• direttiva antiriciclaggio;
• nuove contribuzioni relative ad agenti e rappresentanti.
Inoltre, sono stati aggiornati o sostituiti i casi aziendali obsoleti contenuti nel testo (circa una decina in ogni
modulo).
Infine si è provveduto ad aggiornare, laddove necessario:
• le esercitazioni proposte nella sezione Laboratorio;
• i dati statistici;
• gli esercizi da svolgere.
0040.guida_lettura.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina IV
G U I DA
Guida alla lettura

Unità 1
strategica
Una risorsa
moduloA
M O D U LO A
mico
strumento econo
L’azienda come
Unità 1
L’ azienda eazlaiosunea
l’ambiente
I rapporti con
Unità 2
organizz
ienda
funzioni dell’az
I soggetti e le
Unità 3
zzazion e
Il percorso modulare
Gli studi di organi
Unità 4
da
azione dell’azien
si affronterà l’organizz come strumento economico
In questo modulo
E
S C E NN ZZ E
i concetti di azienda il processo organizzativa
e si approfondiranno i soggetti e le funzioni aziendali, nti dell’azione
aperto, la figura e il ruolo
di manager
Processo e strume
e come sistema tiva e i suoi modelli,
dell’azione organizza zione aziendale. Unità 5
Il presente volume è suddiviso in tre moduli:

e gli studi di organizza
Conoscenze:
• il concetto di
bisogno; collaboratori; zzativi
TE
nditore e dei suoi I modelli organi
ruolo dell’impre ento dell’azienda;
• la figura e il abili per il funzionam
• le funzioni indispens di pensiero negli studi di organizza
zione Unità 6
correnti
• le principali
L’azienda e la sua organizzazione (modulo A); aziendale; tive;
E COMPE
di strutture organizza decisionale.
• i principali modelli del manager e le fasi del processo er
ruolo del manag
La figura e il
ruolo
• la figura e il
M O dei vincoli
leDe U L O
Unità 7
Competenze: di una situazione
ambienta
A
C O N O
• effettuare l’analisi
essa presenti; un’esperienza
Finanziamenti e investimenti (modulo B); Acquisti,

e opportunità in
• analizzare le
ragioni del successo
imprenditoriale;
• individuare le modu
o insuccesso di
funzioni;
specialità delle singole forme di investimento;
to delle principali Laboratorio
• calcolare il rendimen un organigramma;
• leggere e costruire decisionale e le nuove responsab
ilità del
lo
produzione e vendite (modulo C).
• analizzare il
manager.
processo
I
B 3
f inanz
$ L’apertura di ogni modulo si presenta su due pagine e gli in iamenti
vestim
enti Unità
affiancate e riporta l’introduzione ai contenuti e gli 1 Le so
TEN Z E
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ZE
In que
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alle soc rese a titolsi affronteran Unità
agli inveietà di per o di capitale no i concett 2
obiettivi a essi collegati suddivisi per conoscenze e
son
e liqu stimenti azie e e di cap proprio i relativi ai
MPE E N
idità. itali (con fina
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ndali:
immobil ) e di cap particolare nziamenti cietà

izzazion itale di deb riguard di ca
i, scorte, o pit ali
Cono ito,
titoli, nonché
• i divescenze: crediti Unità
rsi tipi 3
CO O S C
• i dive di fina
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dei fatto tipi di inve to; tem
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Unità
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Gli alt
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172
timen
ti
Labora
torio
modulo C
m
Gli acquisti, Unità 1 La gestione degli acquisti
la produzione Unità 2 La logistica e il magazzino
e le vendite Unità 3 La gestione e il controllo della produzione

C O N O S C E N Z E
E COMPETENZE
In questo modulo si affronteranno la gestione degli acquisti

e dei magazzini, le problematiche nell’organizzazione
degli approvvigionamenti, la produzione, il marketing e le vendite.
Unità 4 Il marketing
Conoscenze:
• le politiche degli approvvigionamenti;
• la gestione degli acquisti e delle scorte;
• il ruolo e l’organizzazione del magazzino; Unità 5 Il sistema informativo delle vendite
• la valorizzazione dei carichi e degli scarichi di magazzino;
• le caratteristiche dei processi produttivi;
• i criteri di gestione e gli elementi del marketing;
• gli aspetti contabili delle operazioni di vendita.
Competenze: Laboratorio
• effettuare le scritture in P.D. delle principali operazioni connesse
con gli acquisti;
$ Segue la sezione dedicata al Laboratorio suddivisa in

• calcolare i quantitativi d’acquisto ottimali;
• valutare i carichi e gli scarichi di magazzino;
• utilizzare gli strumenti per la programmazione e il controllo
della produzione;
• individuare le fasi salienti della pianificazione di marketing;
• effettuare le scritture in P.D. delle principali operazioni connesse
con gli acquisti.
unità didattiche corrispondenti alla parte teorica.

530
L’impostazione grafica consente l’individuazione

immediata della tipologia delle esercitazioni propo-
ste. Molte esercitazioni svolte, presentate in questa
$ A chiusura del modulo la Verifica di Modulo che sezione, costituiscono l’applicazione informatica
misura la preparazione d’insieme degli studenti su degli esempi inseriti nella teoria. È dunque possibi-
quanto affrontato e appreso in precedenza. le utilizzare agevolmente i software applicativi
(Word, Excel ecc.) per la verifica in Laboratorio
anche di molti esercizi presenti nell’apparato didat-
tico e in precedenza svolti manualmente in classe o
ol an es u
a or
ga nizz
azio
ne a casa.
ulo
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VERIFI na risp rientrar di larg
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ciascu bpuò zzazione zione dotata
1 00 per organi una fun ere svolta
CIZIO tta (1/1
ESER a esa pre ess
rispost zione cè semanche non è
gli la ializza o che Fayol
9 Sce “mond ento al fatt dpuò ata da I soggetti e
ssio ne rim teo rizz le funzioni d
ell’azienda
l’espre si fa rife presa rata Unità 3
1. Con onomia” aziende ale
6. L’im a decent struttura Una risorsa
s t rVea t er igf i c a A
dell’ec le struttur cisa M O D U LO A
B
per ion
auna di una pre si adegua 2. ESERCIZIO 53 Confronto tra diverse C
ossibile mercato naz ipotesi di costo della D
E
ta imp co inante bpriva struttura che l’ambiente 54 rete di vendita F
adivenrare in un uni è predom sta 9 Indica se le affermaz G
ope ndo itali cuna tamenti del tralizzata per
ioni sono vere o estim enti 55
o il mo ico cap e ai mu ttura cen ciascuna risposta false e, nella seconda ti e inv
compiti
prodotto venduto:
amen
bin tuttema econom le barrier
esatta = 20/100).
stru ipotesi, spiegane Finanzi
one dei il motivo (2/100 56 Mod. C
il sist a caderei vari Paesi duna egnazi 1. L’obiettivo principale per
MODU
LO B prezzo di vendita
ono e di ass 57 250
ctend merciali tra ndo barrier di
unità 1
erio 2. L’ambiente condizion un’aziend a è la conquista di
7. Il crit ni è nde i nuovi mercati V 58 Struttura del costo:
ndi azie ltinazional
di persone
com
no innalza vari Paesi fun zio gra 3. Il rapporto che a l’azienda solo se
questa non ha la F
stan i le mu lega
dsi merciali tra diffuso
nel nelle nde quello con i mercati
l’azienda ai mercati di acquisizio forza di respinger
ne è unidirezionale, e le pressioni esterne
59 ipotesi 1
tive izzato rappresentanti di commercio
Le società
com anizza l'azien
da ail più iamente util to dalle azie 4. Il vantaggio competitidi sbocco bidirezionale 60 ipotesi 2
ili org izza num. 5 venditori diretti provvigione
variab alità del l’identico bamp amente util die azie
nde 5. Ricerca e sviluppo vo si comprende se si considera
2. Le funzion l’azienda come un 61
ole e me
sono sinonimi
no la che assumono ctipic odotto 6. Alla base delle costo lavoro (per addetto) 5,00%
ura picc le tutto unico
pluripr uso nell e e ulti teorie 62 ipotesi 3
aassic elementi aziende larment e obiettivi dell’impre di Taylor sta una profonda separazio num. 5 venditori diretti rimborso spese + automezzi 26.000
erite l più diff
bsono in tutte le risorse rep
(totale)
di a è partico 7. L’outsourcing sa ne tra motivazioni
del lavoratore
63
costo del lavoro (per 25.000
risalto delle da ienda mm 8. Le posizioni di
rappresen ta un’evoluzione addetto)
o parte ganigra
64
ien dell’az staff sono previste dell’approccio “mercati-g provvigione 18.000
cfann sterno dell’azfunzionalità 8. L’or ienda 9. I mansionari solo a livello alto erarchie”
all’e o la quando quando ta l’az attività contengono dettagli direzionale
liquida una nuova a aziendale 10. Vi è una pluralità in merito rimborso spese + automezzi 1%
iudican forma essere di metodi di previsione alle modalità d’azione delle posizioni (totale)
dpreg riale si iata ttur i
adeve essere iniz tata la stru blea dei soc
25.000
indust urali organizzative La tabella richiesta
tretto rse nat get 3. ESERCIZIO doveva evidenzia
3. Il dis a di riso dizioni bdeve essere pro vocata l’assem ne
tra le 10.000 e
le 20.000 unità, re, per quantità
di prodotto venduto
ondanz crea le con cdeve essere con oluzio dita nelle tre ipotesi. con intervalli di
un’abb e o l’ev 9 Rispondi alle da 1.000 pezzi, il costo compresa
avi è pposita legg cita di azie ò
nde
ddeve sentan seguenti domande un’azien Per
In A67 inserì “quantit prima cosa Rosa procedet
ento di
della rete di ven-
t rappre aperte (3/100 per te alla intestazi
n’a
bu revoli alla nas che per ss uni 1. Qual ciascuna conferim à venduta”, in one delle
relativi al
è la relazione tra risposta esatta = in F67 “ipotesi B67 “ricavi”, in
he azie
nde busine 2. Quali sono le utile di gestione e 30/100). più conveniente”. C, D, E 67 “ipotesi colonne.
favo
o poc ori diversi stesso sett
ore 9. Le struttur
a sopravvivenza nel I calcoli vi al con- A68:A78 inserì Dopo aver digitato
svo lto funzionante
la conseguenze del tempo? 1, 2 e 3”,
i son
cv rano in sett lo del 3. Che cosa si intende fatto che l’azienda io li relati le diverse in A68:10.
o nel rizza e è un sistema aperto?
ese rciz impostare
i calco
continuità Serie, Valore di ipotesi di quantità 000, nella zona
ope
aziende
operan
tore si
caratte division
amulti trice
4. Qual è l’element per dinamismo?
5. In che cosa consiston
o centrale della teoria 1 onico Excel
è possibile modello basato sulla . Tali dati In B68 scrisse
incremento:1000
, Valore finale:
vendute, con
Modifica, Ricopia
dpiù prendi iniziativa
di Porter e come
il foglio elettr funzionante, sia
con il mento dei
valori la formula per 20.000.
ba ma funzionale si articola? minati a percentu il calcolo dei ricavi,
dell’im ee 6. Qual è la differenza o le tre rivoluzioni industriali? Mediante dell’adegua ale utile per calcolare
figura o di capital cpluri 7. Quali sono le tra un’azienda di un’azienda basato sul principio in P.D. nel- assoluto le permise sul fatturato: =$D$56*A68. i costi deter-
4. La ort are ricadute del pensiero orientata al cliente e una customer ferimento o contabili quanto svolto di copiare la formula L’aver fatto uso
per app riale e per dline capo 8. Come si articola , sia con quell ti nelle rilevazioni e in laboratorio di casa, e In C68 inserì del riferimento
driver? classe o a
la di nella sottostan
dito lità nel er è un il sistema di pianificaz Herzberg sulle moderne impostazi dei valori
poi essere
inseri
la applicazion prima in
la formula per
il calcolo del costo te zona B69:B78
impren onsabi rtive manag ership dirigente er 9. Quali sono i principali ione
pregi del modello e di controllo della gestione?
oni del lavoro in potranno costituisce cizio può essere svolto
sentanti, =$G$59 della rete di vendita .
10. Il
di resp azienda? *B68, successi
nzione li e spo ra lead 10. Che cosa si esercizio In D68 consider vamente copiata con rappre-
cultura di sicu ordinato a un ere un lead inati intende per stile plurifunzionale? Il presente teorica. L’eser computer. ò il costo della e incollata nella
aassu unità sociale di iniziative a ota to ess ord di leadership parte
otta e Luca costo seconda zona C69:C78.
zioni ’aziend ad nto sub riesce a ai suoi sub ? l’ambito della in laboratorio con
il annuo di un venditor ipotesi: si trattava
T O R I O
com 4. ESERCIZIO Alfio Gugli di moltiplicare

bin quanon sempre ben accetto
ne dell e e di aggiunge
pon sorizza filantropia azio poi verific
ato
bre i signori le sociale sot- altri costi fissi:
=($G$60*5) +$G$61 re il totale delle per 5 il
bs e nizz capita spese
rosità all’orga cche deve essere 9 Completa le nti dati:
il 1° settem collettivo, con imino.
ta nella zona D69:D7 , formula successi rimborsa te e degli
cgene in merito ento dche seguenti definizion mo i segue una società in nome 30% dal socio Mass nti patrimo- In E68 scrisse 8. vamente copiata
e incolla-
dl e idee ion am ea ogni frase i e affermazioni Consideria no per il eleme la formula
rovvig e dell’ar
completata in modo scegliendo tra i
termini riportati costituisco otta e e, i cui venditore, più relativa al costo
di app petenz 1. L’azienda è un
esatto = 30/100). tra parentesi (2/100 Massimino il 70% dal socio Gugli funzionant il rimborso spese nella terza ipotesi:
L’at tività com per per aziendale nti: fatturato: =($G$6 e altri costi fissi, il costo annuo
di un
5. e nel le sistema di forze ................. toscritto complesso sono i segue 2*5)+$G$64+$G più la percentu
................................ apporta un generale,
R I O
rientrar ... della richezza, .................. che realizza un’attività Gugliotta contabilità
mente copiata
nella zona sottostan $63*B68, formula anche questa
ale dell’1% sul
apuò ting ..................................
.o a favore delle economic
persone che formano a di ................................... e anti dalla L’ipotesi te. successiva-
marke duzione, collegam di altre collettività di riferimento il ................................ niali, risult
L’ultima colonna
2. Gli obiettivi sono ento, distribuzione, fine aziendale (commerciali, economiche, giuridiche ... 500.000 più conveniente era invece destinat
tico dell’ipotesi a ad accogliere
azienda persegue
delle .................................. , soggetto aziendale
).
, direzione, pro-
Fabbricati 150.000 di rete di vendita la determinazione
126 . alle quali tendere facendo uso della più conveniente in
3. Nell’ambiente una molteplicità mediante specifiche commerciali 60.000 funzione SE, inserì per ciascuna quantità automa-
che lo circonda,
di obiettivi, di natura
e importanza diverse ................................... Ogni Attrezzature ogni risultato e in F68 venduta
L A B O R A
duttivo e offre i ................. il sistema azienda 35.000 i restanti due, una formula basata :
(norme, alla ricerca di sul confronto tra
.................. e i ................. ricerca le ................................... necessarimete, direttive, azioni). Merci Se l’ipotesi 1 era
R AT O
4. Il collegamento ti 45.000 inferiore alle ipotesi quello minore.

con l’ambiente è .................
a .................................. . ottenuti (beni, attività, risorse,
e per il processo Crediti v/clien ati l’ipotesi 2 era 2 e 3, si evidenzi
che influenzano pro- rtamento fabbric erc.li 65.000 inferiore alle ipotesi ava questa; altrimen
profonda
5. La funzione ................. mente l’azienda (condizio direzione: ciò dà vita a una serie
. vantaggi, servizi). Fondo ammo . comm riore era la 3. La 1 e 3, si evidenzi
namenti, di .................................. rt.to attrezz 2.500 formula inserita ava quella, altrimen ti, se
imporre le proprie .................. è propria dell’imprenditore, facilitazioni, doppia, trattative, . Fondo ammo =SE(E(C68<D68
;C68<E68);+$C
fu la seguente: ti l’infe-
una). su crediti 105.000
.................................. ................................... sull’azienda, intendendo con
questo termine Fondo rischi E$67)). $67;SE(E(D68<
C68;D68<E68);
. (economica, mission, principalmente in colui che può 27.500 Il risultato due diffe- +$D$67;+$
mercializzazione, imprenditoriale, termini Mutui passivi base deifinale
6. Le attività primarieposizionamento). management, risorse, di ................................... e di tori apporti sulla
Dopo aver provvedu
scelte, distribuzio Debiti v/forni degli to a copiare
(marketing, ................. ne, com- iscrizioni nuto fu il seguente la formula nelle
.................., logistica relativi alle : celle sottostan
ti, il risultato otte-
e .................................. mo i valori iamo i pre-
. alla clientela) sono
determi- Determinia quale riport tà e pas-
di.
L A B O
renti meto oniale nella

ione patrim enza tra attivi
o una situaz onio netto come differ
127 o innanzitutt
Impostiam determinando il patrim 153
cedenti dati, gio.
totale a pareg
sività e il
468
0040.guida_lettura.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina V
G U I DA
La scansione in unità I soggetti e le funzioni dell’azienda Unità 3
unità I soggetti e le funzioni

Ogni modulo si articola in unità. 3 dell’azienda
dici penny in tasca». I ragazzi hanno pure lasciato i loro lavoretti part time
da bagnini alla piscina comunale, per inseguire il sogno. Sono alla frutta.
Quando appunto arriva la fatina, sotto le spoglie di una grande società del
Nevada, l’“International Media Products Group” disperatamente a caccia di
una buona idea per entrare in Internet, condizione indispensabile per re-
stare in vita.
ud i
“
Una settimana di contrattazioni a Londra si conclude con l’acquisto del pac-
unità Gli st anizzazione

chetto di maggioranza del sito per la cifra di 15 milioni di euro.
$ L’unità apre con Il caso aziendale, una rubrica nel- 4 di org

Da 0 a 15 in una settimana
Come tutte le favole, anche questa incomincia di mattina, nella terra di nes-
suno tra il sogno e la veglia, davanti allo specchio con lo spazzolino da den-
ti tra le mani e un turbinio di pensieri nella testa.
Come tutte le favole del “Nuovo Mondo”, anche questa corre lungo le linee
I quattro restano a dirigere l’attività, con stipendi da 1,5 milioni di euro al-
l’anno ciascuno: l’obiettivo è di allargarsi a tutto il globo, e far sì che il sito
da loro creato diventi il compagno fedele di ogni universitario in ogni ango-
lo dell’universo.
Il sito verrà costituito in società e quotato in Borsa. Altri soldi pioveranno.

“
“
Il gioco è fatto.
telefoniche n- rete, è benedetta dalla bacchetta magica della fatina di In-
decedella
molti capace
daternet,
abituati rallentamenti a
di trasformare quattro cenerentoli di 22 anni, poveri in can-
i
ti matur o. Eravamo brevi na ma ricchies-di creativa incoscienza, in altrettanti miliardari, uomini di af-
più dim
Merca d nei consumi sia inte è interrott , semmai con i prodfari, otti futuri Elaborazione di un articolo di A. Polito, la Repubblica
l’ambito della quale vengono proposti brani tratti da
IL CASO AZIENDALE
re della
- Borsa.
IL CASO AZIENDALE
rruz ione umo . Sia Non [...] I mer
ico.avevano un- penny, hanno venduto la loro idea per 15 milioni di euro a
de tren i senz i del cons tecnolog fron
rsi diamericano,
«Un granr crescere – quas tutti i compart alto contenuto diun gigante
trova e si sono seduti sulle poltrone di manager dell’ultima
e – più sion e quantità dell’eldorado telematico.
ni a vede iuntural
cong quelli a
ità sia creato l’illu
ano asso
o di
rbireavventura
grande ir-
fosse
carattere ra quotidian oni finite, avev a fondo, in grad tale tendenza ti ri-e Alan erano quattro squattrinati studenti di fisica e com-
nost
si della che avere dimensiPozzi quindi senzconvinzione che affat Peter, . MolMik
John,
to così e
LE
cati, più i di San Patrizio. così generata la Ma non è stato sia puter la risultantti. di Nottingham. Solita vita, fatta di spensierati stenti, di
solodell’università
quotidiani e periodici, per lo più a carattere econo- i mercati appartamentini uscida dividere, di letti in affitto, di bohème e di ragazze. Fin-
te a pozz di merci. Si era sempre. o ancora li può
durare per attuale di molt cui non siam
illimitate e destinata a da struttura
ché iPeter, prima di un esame, decise che ne aveva abbastanza del compa-
le che la stasi sfavorevole ha invece radic i a una so- cercarsi una nuova casa. Ma come? «Ah, se ci fosse
reversibi ancora, a torto, ura o che
gno divicin
ai
stanza e voleva
sostitu-
congiunt è orm
NDA
tengono o periodo di urale un fenomene dei mercati si quas
Internettuttiaddiaiutarmi!».
i a som- gli venne il brainwave, il lampo di genio.
gran part in larga misura, Passò
Davantipart alloitaspecchio
di un lung per congiunt ntesca progress io-
are nze. Per ai, una giga enti.l’esame, e convocò gli amici al pub. L’idea era semplice, semplicissi-
Equivoc gravi consegue umi sono orm a La
mico, oppure brevi casi aziendali, che hanno lo

iand o a
generare razione. I conspre di più assomiglpre anche dei carsi
perd
quas i sempre,
ma, quasi banale: mettere su un sito Web per aiutare gli studenti a distri-
ne cioè,trarazio ne in gran
le fatiche e le delizie della vita universitaria. Dove trovare alloggio,
glia di satu cato sta sem vincitori ma semmercato avvie alla come satumangiarederi che costo, dove andare a bere la sera, arrangiarsi per chie-
a basso
mer
zione. Il sono dei a nelle quote di uro, che si avvia dere o ai desi
dove ci il pass un prestito in banca, trovare il corso giusto con gli orari giusti, a chi ri-
P R O B L E M AT I C H E
ma zero e di un’impres un mercato mat gradatamente volgersi per curarei un
“
ders unamal di denti, dove tagliarsi i capelli all’ultima moda.
AZIE
ne da part competitor. In i bisogni lasciano mente fungibili. da atten dell’universitario.
Il vademecum se Anche i giovani possono diventare imprenditori di successo: anzi, nella new eco-
dei
scapito suoi comparti, duttili, più facil esse , non sia emente positiva
nomy le loro possibilità sono maggiori rispetto al passato.
scopo di introdurre gli argomenti successivamente più queste

prem trist li degl i altri
parte dei o prevedibili, endo da La risposta sare inte
bbe
o a quel
Unrnitempo erano i lazio ne scolastici, o i bigliettini lasciati sulla lavagna in
giornalini Quel che conta è avere un’idea. Deve essere originale ma anche applicabile e
sono men chiedersi se, part nei mer
cati. ai mer cati 20% della
facoltà. popo
Oggi è la rete.l’ac-
Resta da di stagnazione proprio orizzonte o non più del Detto fatto: ezza ma abbastanza giovani e incoscienti da rischiare tutto per appetibile. Tuttavia occorre non dimenticare che la rete è uno spazio che abbon-
della ricchi quattro, imprevi-
lunga era limitassero il ntan conoriginalissima, da di idee, molte delle quali però non sono realmente interessanti sotto il profi-
ti rapprese possiede l’80% un’idea neanche
ndendosi natio nal de-
danno fondo ai resti dei prestiti studente-
le impreseavanzati. Ma ques il primo 20% no diffo
schi concessi inter dalle banche, attingono ai piccoli crediti garantiti in Gran Bre- lo economico.
che umo, stan y chiaama
Paesi più . È certo vero ttative di cons Duesemberrtagna chi vuol mettere su un piccolo business, lanciano una campagna
trattati nell’unità stessa. Il brano è seguito da sinte-

agio.
mondiale cati, e le aspe per quello che azione per cont pubblicitaria a base di volantini distribuiti a mano, e mettono su il sito gra- Anche se in alcuni casi il giovane neoimprenditore ha proseguito brillante-
ASO
mer
cesso ai ità fra gli esclusi di contamin zie alle loro conoscenze informatiche: lo chiamano “student – net co.uk”.
ORE
mente il proprio cammino in solitudine (un esempio per tutti: Jeff Bezos, il
sta rapid t. Una sorta È is, Sole 24 immediato. Ventimila contatti alla settimana, e solo a Not-
unIlsuccesso fondatore di Amazon.com), il successo spesso arriva nel momento in cui chi
stration effec di G. Fabr
tingham. Visto che la cosa funziona, i quattro si allargano ad altre città. Fun- ha avuto l’idea iniziale viene affiancato da manager di consolidata esperien-
mon olo
un artic
azione di ziona anche meglio. Ma, come sempre in Internet, non rende. Qualche tem- za: insieme possono sviluppare lo spunto di partenza trasformandolo in
Rielabor po dopo John, uno dei quatto, arriva e dice: «Io smetto, mi sono rimasti do- un’attività remunerativa.
tiche considerazioni, le “Problematiche”, che o
IL C
cont
H E che tiene cato,
AT I C ante evol
uzione
con il mer
35
B L E M a una cost o dai rapporti costante
-
P R O keting è
soggetta
che eme
rgon
e deve
essere
vità di
mar difficoltà sistema aziendal circonda.
hanno lo scopo di far riflettere sul contenuto del Se l’atti

delle oppo
anche
mente
rtunità
la gest
e delle
ione com
adeguata
ai cam
plessiva
biamenti
del
dell’amb
iente che
lo
brano stesso e di introdurre la trattazione teorica.

$ La parte contenutistica è suddivisa in paragrafi in
cui vengono illustrati e spiegati i concetti fonda-
mentali per la comprensione dell’argomento.
$ Laddove necessario, la trattazione è supportata da Prestiti obb
ligazion ari, prestiti
da soci e ca
mbiali finan
ziarie
L’ammortamento Unità 4
numerosi esempi e articoli in partita doppia; abbon-

Il disaggio sul
del disaggio prestito si origina
re nominale in dalla differenz
caso di emission a fra il valore di
re (art. 2424 c.c.) e sotto la pari. emissione e il
Il disaggio è consider valo-
stim enti un
nica dell’ammortamentrisconto attivo pluriennale per
i e inve
ato dal legislato
ziament o con il metodo il quale è tuttavia -
Finan La scrittura in diretto (art. 2426 prevista la tec-
LO B partita doppia c.c.).
MODU Avere
Data
è la seguente:
danti sono anche le esercitazioni svolte in partita

Dare Cod. Denominazione
625, 00 31/12 conti
Descrizione trali 41.14 AMMORTAMENTO Descrizione
semes 125, 00 31/12 DISAGGIO
inazione
conti interessi 09.03 DISAGGIO SU quota di compet. Dare
si 8.000, 00 8.750, 00
PRESTITI dell’esercizio Avere
Cod. Denom SSI PASSIVI SU MUTUI storno interes
le
quota di compet.
dell’esercizio
15.000, 00
Data
41.10 INTEREPASSIVI quota capita 15.000, 00
02/11 210, 00 LABORATORIO
16.01 RATEI IPOTECARI rata mutuo 210, 00
02/11
13.20 MUTUI X C/C 01/11 - 31/12 Unità 4
02/11 interessi
doppia alla conclusione dell’unità, così come le

18.20 BANCA 01/11 - 31/12 856, 00
02/11 I SU MUTUI
PASSIV interessi 856, 00 Gestione di un
INTERESSI o prestito
41.10 I
quota amm.t o obbligazionario
31/12 RATEI PASSIV TO
16.01 DI IMPIAN amm.t La Siderea Spa, società
31/12 COSTI TO quota
AMM.TO IMPIAN
31/12
34.01 AMM.TO
COSTI DI da 200.000 obbligazio con azioni non quotate in mercati
31/12
01.11 FONDO di capitale costanti ni a 4,90 euro (valore nominale regolamentati, emette in data 01/09
a partire dall’1/03 5 euro),
missione e il collocame dell’esercizio successivo godimento 1/6-1/12, tasso 3%,dell’anno n un prestito formato
tabelle e gli schemi esplicativi per favorire la com-

prezzo delle obbligazio nto del prestito vengono sostenute con estrazione a rimborsabili in 5
sorte di 40.000 anni a quote
ni il 30/06. spese per 2.000
Presentiamo: euro a mezzo banca.obbligazioni all’anno. Per l’e-
Gli obbligazionisti
MEN TO versano il
TTA
E IL TRA
1. il
IZIO piano di ammortam
INAZIONE D’ESERC emissione ento finanziario del
ERM NOM ICO risultato 2. le scritture;
prestito obbligazio
8.
LA DET LTATO ECO
un nario e il piano di
nziare in P.D. relative all’emissio ammortamento
può evide ovazione
del economico del disaggio
DEL RISU economico al pagamento della ne e
dopo l’appr cedola di interesse alla gestione del prestito nell’anno di
prensione e l’assimilazione dei concetti proposti. o di risultato succe ssivo, ai soci oppure e al rimborso n e quelle
io il Cont sercizio assegnato della prima quota relative
di capitale del prestito allo storno del rateo all’1/01,
dell’eserciz (utile) che nell’e vale a dire
Piano di ammortam
Alla fine posit ivo destinato, ento finanziario
ta-La quota annua di rimborso del prestito obbligazio all’1/06 dell’anno
n+1.
to o essere di asses
Il risulta economic soci, deve le scritture del prestito si ottiene nario a
dividendo il valore quote di capitale costanti
parte dei rilevato dopo
economico bilancio da a. ste, viene
1.000.000,00 nominale per la
durata in anni:
o a riserv delle impo ⫽ 200.000,00
positivo: l’utile accantonat
cizio, al netto con la seguente
scrittura: 5
L’utile d’eser
Avere In data 01/09 di ogni
$ Ripassiamo con gli schemi è la sezione che chiude la

o al 31/12 Dare anno dovranno
di epilog Poiché la prima quota essere rimborsate
mento e 88.746, 00 88.746, 00 do il seguente viene rimborsata obbligazioni pari
Descrizione uito schema: l’1/06/n+1, il piano a un valore nominale
conti netto conseg uito di ammortamento di 200.000 euro.
inazione MICO utile conseg del prestito obbligazio
Cod. Denom DI RISULTATO ECONO utile netto col- nario si presenta
secon-
Data in nome
le società
CONTO
90.01 ’ESERCIZIO anni
31/12 UTILE D atorie per tto costi- prestito iniziale
31/12
10.30
riserve obblig minata dall’a ue, una n quota rimborsata
uzione di essere deter 01/06
trattazione teorica al termine di ciascuna unità, in

dunq 1.000.000,00
de la costit di una riserva può parte dei soci. È, n+1 prestito residuo
al 31/12
non preve uzione 1.000.000,00
in anno da
0
La legge n+2
via, la costit a di anno 800.000,00 200.000,00 1.000.000,00
La riserva lettivo. Tutta può essere decis n+3
200.000,00 800.000,00
re che parte n+4 600.000,00
volontaria tutivo oppu taria. amen to, nel senso rein- n+5 400.000,00 200.000,00 600.000,00
riserva volon nanzi essere
ne di autofi presa per 200.000,00 200.000,00 400.000,00
un’operazio a disposizione dell’im non costit uisce un 200.000,00
riserve è Piano di ammortam 200.000,00
e di lascia ti senso che azien - ento
cui vengono riassunti i collegamenti tra i vari argo-

no del
La costituzion ati ai soci vengo bile, nel patrimonio
Il disaggio di emissione disaggio di emissione 0
destin zione conta presenti nel o, quale conse- si ottiene come differenza sul prestito
degli utili tradu ce in una opera non prelevati sono ongon euro 5,00 tra il valore nominale
si comp (di
vestiti: essa iale. Gli utili nti che lo euro rimborso) del prestito
e il prezzo di emissione
nei vari elemecorso dell’esercizio.
ento mater 4,90
accantonam patrimonio
mico dieuro
:
materiale, nel 0,10
l’aspetto compiute conto econo
dale, sotto scelte di gestione Avere del
rileva in Moltiplicato per il
guenza delle riserva si ste numero di obbligazioni, fornisce il
amento alla
menti trattati, al fine di una visione d’insieme di ⫻ impo

L’accanton 0,10
delle disaggio di emissione
volontaria
. il calcolo 200.000 ⫽ 20.000,00
alle totale sul prestito:
Riserva gono dopo a, avviene in base
che riman a riserv visio-
utili ai soci, accantonamento e, la suddi
nazio ne degli
l’even tuale stabilite regole divers al capita le
La desti tà e sono n socio
La destinazion
e no sulla socie costitutivo. Se non ne di ciascu ito nell’at-
che grava di partecipazio ento a quanto stabil ziari inte-
soci e dall’atto
degli utili ai norme fissat e secondo
le quote fare riferim ti nei conti
finan
quanto presentato. to) avvien ensabile

ne (ripar ra, è indisp ai soci vengono rileva 357
i soci d’ope no
sociale. Per Gli utili che spetta
to costitutivo.
$ Misura la tua preparazione contiene gli esercizi che

192
si trovano in coda a ciascuna unità che danno la

possibilità di verificare immediatamente il grado di
comprensione e apprendimento. Ciascuna esercita-
zione riporta graficamente il suo livello di diffi-
coltà, da 1 (minore difficoltà) a 3 (maggiore dif-
ficoltà). In questa parte sono inseriti: esercizi di
verifica della conoscenza come i test a risposta
multipla, con quattro alternative per ogni doman-
da, una sola delle quali è esatta; test di verifica
della comprensione che richiedono una risposta LO A
L’azien
da e la
sua org
aniz zazione
MODU
vero o falso con la motivazione essenziale della ipa ssia

mo con gli
sch emi
STUDI
risposta nel caso in cui l’affermazione sia falsa; le

IZZAZIONE
DI ORGAN
AZIENDALE
Taylor
SCIENTIFIC
MANAGEMENT
domande aperte, che richiedono una risposta EPOCA

DELLA RAZIO
NALITÀ
1900-1920/30
AMMINISTRAZ
GENER ALE
IONE
Fayol
Le soci
isu ra la
orale oppure scritta completa ed esauriente; gli

età di p
ersone
Mayo tua pre Unità 1
RELAZIONI par azio
UMANE ne
or, VERIFICA
Argyris, McGreg g DELLA CONO
EPOCA Maslow, Herzber SCENZA
E SOCIALI STUDI
DELLE SCIENZ960
esercizi di completamento di schemi e tabelle;

I
1930-1 MOTIVAZIONAL
1. IL FINA
NZIAMEN
TO DELL
9 Scegli la ’IMPRESA
risposta esatta
Williamson 1. L’entità .
dei
APPROCCIO a dalla divers finanziamenti dipen
ARCHIE a de
esercizi di verifica della capacità di applicazione,

MERCATI-GER dei flussi di distribuzione nel tempo
b dal settor entrate e uscite mone c conferiment
i
EPOCA
NZA
Impresa-rete
l’impresa
e produttivo
in cui opera
tarie e autofinanziain denaro o in natura
DELL’ECCELLE d debiti verso mento
1960-2000 NUOVE TENDENZE c dal nume i fornitori
ro
d dal carico dei dipendenti 5. Il capita
fiscale le
a deve esseredi debito
particolarmente numerosi nelle unità in cui ven-

2. La neces l’azienda è
remunerato
sità solo quand
a alla costitu di finanziamenti b deve esserein grado di farlo o
si riferisce
outsourcing b alla gestio zione c non deve rimborsato e remun
quality manag
ement c alla costitune d non deve essere rimborsato
erato
reengineering d alla liquid zione e gestione essere
e remunerato rimborsato
empowerment azione dell’im
benchmarking
presa
gono trattati argomenti che prevedono l’applica-

ion 3. L’ammontar 6. La scelta
lean product delle fonti
mass custom
ization a dai progra e dei finanziamen a dal settor di finanziamen
ti dipende e
di seguire
mmi che l’impr
esa b dal costo in cui opera l’impresa to dipende
stabili e dalla durata
b dalla succesnel breve periodo sce dalla neces dei finanziamen
sione più o sità
di entrate meno regola e dal deside di evitare dipendenze ti,
c dall’iter e uscite re c dalla zona rio di non perdere
il controllo
buroc
d dal tipo geografica in cui opera
zione contabile in partita doppia; esercizi di ve-

d dall’andame ratico legato alla di governo
costitu
nto
internaziona dei mercati finanz zione nazionale l’impresa
li iari 7. La comb
inazione delle
4. Il capita a è indiffe fonti di finanz
68 le rente al tipo iamento
a debiti versoproprio è costituito b dipende
da costo e
di impresa
da durata
b autofinanzia le banche dei finanz
mento c dipende iamenti
rifica delle abilità di analisi, sintesi e valutazione,

dalle
o degli ammi scelte dell’imprenditore
d dipende nistratori
2. LA FORM dal tipo di
A GIURIDICA impresa
9 Scegli la DELL’IMPR
risposta esatta ESA
.
1. L’impresa
impostati essenzialmente sotto forma di casi

individuale
a presenta è considerata
una una forma
dell’imprend serie di vantaggi in giuridica d’imp
b può ottene itore e programmaz termini di dimensioni, resa valida
perché
re più facilm ione possibilità
c il titolar di intervento
e può ottene ente finanziamenti
dalle
di notevoli re utili più elevati rispett banche
d fruisce
aziendali, con brani tratti dalla stampa, specializ-

agevolazion
2. Il capita i dallo Stato o a quelli che gliene
le deriverebbe
a le leggi proprio cospicuo rende ro nelle societ
stabiliscono à
l’ammontare più facile l’accesso
dei finanziamen al credito
estern
ti in relazio
ne al capita o perché
le delle impre
se
zata e non. 205

0040.guida_lettura.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina VI
G U I DA
La simbologia grafica
La nuova veste grafica fa ricorso a una serie di icone che hanno lo scopo di facilitare l’orientamento nonché di
agevolare la comprensione di quanto presentato.
I concetti fondamentali o definizioni sono quelle parti di testo di particolare rilevanza all’interno
della trattazione. Vengono identificati dall’icona a fianco e dalla particolare caratterizzazione del testo.
Titoletto Le postille o titoletti nel colonnino di servizio indicano la sequenza logica degli argomenti oltre a
costituire un percorso sintetico parallelo alla trattazione più estesa dei contenuti.
Le icone, utilizzate per i rimandi ad altre parti del volume, servono a collegare gli argomenti tra i tre
moduli o la teoria con il Laboratorio e contribuiscono a facilitare la comprensione e il ripasso da parte
degli studenti.
L’icona che segnala la presenza del glossario viene utilizzata per spiegare a margine del testo il signi-
ficato di alcuni termini specifici o complessi.
L’icona lente d’ingrandimento propone quesiti e approfondimenti relativi a determinati argomenti

e collegamenti interdisciplinari.
L’icona che simboleggia Internet rinvia ai siti web più interessanti ai fini della ricerca o dell’ap-
profondimento degli argomenti trattati.
L’icona costituita da un punto interrogativo indica i quesiti, proposti nell’ambito degli esercizi e delle
verifiche, ai quali lo studente è chiamato a rispondere.
L’icona utilizzata per il rimando alla sezione di Laboratorio indica le esercitazioni che trovano un’ap-
plicazione informatica.
L’icona lavagna segnala la presenza degli esempi esplicativi che accompagnano la trattazione teo-
rica degli argomenti.
L’icona esercitazione svolta introduce l’applicazione pratica di più argomenti trattati nei
diversi paragrafi dell’unità.
Rappresentazione grafica del livello di difficoltà delle verifiche.

1 = minore difficoltà
2 = media difficoltà
3 = maggiore difficoltà
0050.indice.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina VII
INDICE
Unità 4
Indice Gli studi di organizzazione

1. Un quadro di riferimento
2. L’epoca della razionalità
57
58
58
3. L’epoca delle scienze sociali 62
4. L’epoca dell’eccellenza 66
Modulo A $ Ripassiamo con gli schemi 68
L’azienda e la sua organizzazione $ Misura la tua preparazione 69
Unità 5
Obiettivi: conoscenze e competenze
L’azione organizzativa: processo
Sommario del modulo
e strumenti 73
1. L’assetto organizzativo 74
Unità 1 2. La progettazione della struttura

L’azienda come strumento economico 4 organizzativa 75
1. L’evoluzione e il soddisfacimento 3. La divisione del lavoro 76
dei bisogni umani 5 4. I metodi e gli strumenti di coordinamento 81
2. La funzione strumentale dell’azienda 5 5. La distribuzione del potere in azienda 81
3. La classificazione e le statistiche 7 6. I meccanismi operativi 83
4. Gli obiettivi e il loro raggiungimento 8 7. La cultura aziendale 85
8. L’impresa nell’era di Internet 86
$ Ripassiamo con gli schemi 13
$ Misura la tua preparazione 14 $ Ripassiamo con gli schemi 87
$ Misura la tua preparazione 88
Unità 2
Unità 6
I rapporti con l’ambiente 18 I modelli organizzativi 92
1. L’azienda come sistema 19 1. La formalizzazione del comportamento 93
2. L’azienda come sistema aperto 20 2. Gli organigrammi aziendali 94
3. I rapporti con l’ambiente specifico 22 3. La struttura plurifunzionale 98
4. L’ambiente generale 23 4. La struttura multidivisionale 100
5. Il legame ambiente generale-sistema 5. La struttura a matrice 102
azienda 25
$ Ripassiamo con gli schemi 28 $ Misura la tua preparazione 105
Unità 7
La figura e il ruolo del manager 110
Unità 3
1. Le funzioni manageriali 112
I soggetti e le funzioni dell’azienda 34
2. Lo stile di direzione 115
1. Le funzioni imprenditoriale
3. Il processo decisionale 116
e tecnico-esecutiva 36 4. La direzione per obiettivi 117
2. La figura e il ruolo dell’imprenditore 37
3. La funzione tecnico-esecutiva 38 $ Ripassiamo con gli schemi 119
4. Il vantaggio competitivo 39 $ Misura la tua preparazione 120
5. Le attività primarie 41
6. Le attività di supporto 47 Verifica di Modulo 126
Laboratorio 129
$ Misura la tua preparazione 50 $ Il programma Power Point 162
0050.indice.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina VIII
INDICE
Modulo B 4. Il capitale d’uso

5. Il sistema bancario
297
297
I finanziamenti e gli investimenti 6. La banca moderna 299
7. L’attività di merchant bank 300
Obiettivi: conoscenze e competenze 8. I finanziamenti bancari a breve termine 301
Sommario del modulo 9. I finanziamenti bancari a
medio/lungo termine 314
Unità 1 10. I finanziamenti pubblici 318
Le società di persone 174 11. Gli altri finanziamenti bancari 319
1. I finanziamenti dell’impresa 175
2. Le fonti di finanziamento 175 $ Ripassiamo con gli schemi 325
3. La forma giuridica dell’impresa 177 $ Misura la tua preparazione 326
4. Le società commerciali 179
5. La costituzione di una società in nome Unità 4
collettivo 181 I prestiti obbligazionari, i prestiti da soci
6. I conferimenti 182 e le cambiali finanziarie 343
7. I costi di start-up 187 1. Le obbligazioni e il prestito
8. La determinazione e il trattamento obbligazionario 345
del risultato economico d’esercizio 192 2. L’emissione del prestito obbligazionario 347
9. Gli aumenti di capitale sociale 197 3. Il pagamento degli interessi 350
10. Le riduzioni di capitale sociale 201 4. Il rimborso del prestito obbligazionario 352
11. Le società in accomandita semplice 203 5. Le scritture di assestamento dei prestiti
obbligazionari 356
$ Ripassiamo con gli schemi 204 6. Le obbligazioni convertibili 359
$ Misura la tua preparazione 205 7. Le cambiali finanziarie 361
8. I versamenti e i finanziamenti dei soci 363
Unità 2
Le società di capitali 234
1. Le caratteristiche della società per azioni 235
2. I titoli azionari 236
3. Il sistema di amministrazione e controllo
Unità 5
(governance) delle Spa 238
Le immobilizzazioni 375
4. La costituzione e i conferimenti iniziali 240
1. Gli investimenti 376
5. La destinazione dell’utile d’esercizio 244
2. L’attivo immobilizzato e circolante 378
6. La copertura della perdita d’esercizio 252
7. Gli aumenti di capitale sociale 254 3. Le immobilizzazioni materiali 380
8. Le riduzioni di capitale sociale 258 4. L’acquisizione delle immobilizzazioni 380
9. Le altre società di capitali: Srl e Sapa 259 5. Gli interventi sulle immobilizzazioni
10. Le società cooperative 261 materiali 392
6. L’ammortamento delle immobilizzazioni
$ Ripassiamo con gli schemi 263 materiali 394
$ Misura la tua preparazione 264 7. La dismissione delle immobilizzazioni
materiali 397
Unità 3 8. Le immobilizzazioni immateriali 400
Il sistema bancario 293 9. Le immobilizzazioni finanziarie 401
1. Il capitale di debito 294 10. L’acquisto di azioni proprie 403
2. La classificazione dei finanziamenti
di capitale di debito 294 $ Ripassiamo con gli schemi 408
3. I debiti di regolamento 296 $ Misura la tua preparazione 409
0050.indice.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina IX
INDICE
Unità 6 6. La valorizzazione dei carichi

Gli altri investimenti 429 e degli scarichi di magazzino 595
1. Gli investimenti in scorte 431
2. I titoli 433 $ Ripassiamo con gli schemi 600
3. Le sedi di negoziazione dei titoli 443 $ Misura la tua preparazione 601
4. I fondi comuni d’investimento 445
5. I crediti e la liquidità 447 Unità 3
La gestione e il controllo della produzione 608
$ Ripassiamo con gli schemi 451 1. La produzione nelle imprese industriali 610
$ Misura la tua preparazione 452 2. Le caratteristiche della moderna
Verifica di Modulo 463 produzione industriale 611
3. La programmazione della produzione 613
Laboratorio 468
4. Il controllo della produzione 616
5. La ricerca e il controllo della qualità 621

Modulo C $ Misura la tua preparazione 624
Gli acquisti, la produzione e le vendite Unità 4

Il marketing 629
Obiettivi: conoscenze e competenze 1. Il marketing e la pianificazione 630
Sommario del modulo 530 2. L’analisi di marketing 630
3. La soddisfazione e la fedeltà dei clienti 633
Unità 1 4. Le ricerche di mercato 635
La gestione degli acquisti 532 5. Il marketing mix 637
1. Il volume degli acquisti 533 6. Il commercio elettronico 649
2. Il quantitativo d’acquisto ottimale
(lotto economico) 536 $ Ripassiamo con gli schemi 652
3. Il momento in cui effettuare l’acquisto $ Misura la tua preparazione 653
(livello di riordino) 541
4. Il just in time 543
Unità 5
5. La scelta dei fornitori 543
Il sistema informativo delle vendite 660
6. Il sistema informativo degli acquisti 544
1. La contabilità delle vendite 661
7. La rilevazione contabile degli acquisti 547
2. La rilevazione contabile delle vendite 663
3. Il regolamento delle vendite 670
Unità 2 $ Misura la tua preparazione 688
La logistica e il magazzino 584 Verifica di Modulo 708
1. La logistica 585
2. Il magazzino 586 Laboratorio 712
3. L’organizzazione del magazzino 588
4. La contabilità di magazzino 589 $ Il quadro dei conti delle imprese
5. Il controllo del magazzino 592 commerciali e industriali 741
0060.MA_apertura.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina 2
M O D U LO A
moduloA
m
L’ azienda e la sua

organizzazione
C O N O S C E N Z E
E COMPETENZE
In questo modulo si affronterà l’organizzazione dell’azienda

e si approfondiranno i concetti di azienda come strumento economico
e come sistema aperto, i soggetti e le funzioni aziendali, il processo
dell’azione organizzativa e i suoi modelli, la figura e il ruolo di manager
e gli studi di organizzazione aziendale.
Conoscenze:
• il concetto di bisogno;
• la figura e il ruolo dell’imprenditore e dei suoi collaboratori;
• le funzioni indispensabili per il funzionamento dell’azienda;
• le principali correnti di pensiero negli studi di organizzazione
aziendale;
• i principali modelli di strutture organizzative;
• la figura e il ruolo del manager e le fasi del processo decisionale.
Competenze:
• effettuare l’analisi di una situazione ambientale e dei vincoli
e opportunità in essa presenti;
• analizzare le ragioni del successo o insuccesso di un’esperienza
imprenditoriale;
• individuare le specialità delle singole funzioni;
• calcolare il rendimento delle principali forme di investimento;
• leggere e costruire un organigramma;
• analizzare il processo decisionale e le nuove responsabilità
del manager.
2
0060.MA_apertura.qxd 16-01-2008 16:02 Pagina 3
Unità 1 L’azienda come strumento economico
Unità 2 I rapporti con l’ambiente
Unità 3 I soggetti e le funzioni dell’azienda
Unità 4 Gli studi di organizzazione
Unità 5 L’azione organizzativa: processo e strumenti
Unità 6 I modelli organizzativi
Unità 7 La figura e il ruolo del manager
Laboratorio
0070.MA_UD01.qxd 16-01-2008 15:46 Pagina 4
unità L’azienda come

1 strumento economico
“ Il cool people si mette a pedalare

L’ultima passione estiva made in London? Le due ruote. Dopo la gentleness,
la classe del vero gentleman, sul Tamigi imperversa quella che i pubblicita-
ri britannici hanno già ribattezzato la nuova greenness. In altre parole, il nuo-
vo stile, il bon ton ecologically correct. Perfetto per il manager della City, co-
me per la ragazza in carriera.
Anche l’ultima star politica, Boris Johnson, ama salire in sella della sua bi-
cicletta. Senza contare David Cameron, il leader conservatore molto at-
tento all’ambiente, che appena può si sposta su due ruote (seppure seguito
IL CASO AZIENDALE
da un’auto del servizio di sicurezza). Esattamente come, da tempo ormai, fa

Zac, il rampollo della ricchissima (e blasonata) famiglia Goldsmith (la so-
rella Jemima Goldsmith) è nota per il matrimonio con il campione di cricket
pachistano Imran Khan e per un flirt con l’attore Hugh Grant). Senza con-
tare gli eco-royals (principe Carlo d’Inghilterra in testa, che della sensibi-
lità ecologica da tempo ha fatto un suo cavallo di battaglia).
Infine, a far rinascere, anche a livello popolare, l’interesse per le due ruote
è stato il Tour de France, partito proprio da Londra. Così, si sono già deli-
neate le prime tribù ciclistiche. Quella dei tradizionalisti che sceglie due
ruote classiche, come le italiane Bianchi. Quella degli sperimentali che in-
vece opta per la nuova bicicletta pieghevole della Brompton. Il modello M31
si ripiega (quando si sale in metropolitana o treno) e si apre pronto per l’u-
so in appena 15 secondi, un po’ come la veccia Graziella. Poi ci sono gli spor-
fibra di carbonio o titanio. Prodotte praticamente su misura, queste bici so-

no firmate Pinarello, Wilier, Orbea, Battaglin o Colnago. Dunque, addio
scooter (comodo, ma inquinante) e benvenuta vecchia, cara bicicletta.
“
tivi a tutti i costi, che salgono in sella a fine giornata o nel week-end per te-
nersi in forma. Per questo puntano sui modelli più professionali, spesso in
Elaborazione di un articolo di E. Roddolo, il Mondo
I bisogni si evolvono: esigenze dovute alle mode, così come alle esperienze culturali
o a una maggiore sensibilità ambientale, possono fare riscoprire abitudini fino a
poco tempo fa considerate superate. Anche questi mutamenti richiedono alle azien-
de, strumento fondamentale per il soddisfacimento dei bisogni umani, di adeguar-
si continuamente a nuove realtà.
4
0070.MA_UD01.qxd 16-01-2008 15:46 Pagina 5
L’azienda come strumento economico Unità 1
1. L’EVOLUZIONE E IL SODDISFACIMENTO
DEI BISOGNI UMANI
La vita di ciascun essere umano è caratterizzata da una serie di bisogni che richiedo-
no soddisfacimento.
Per bisogno si intende uno stato soggettivo di mancanza di determinati beni materiali o
di servizi o, più in generale, di situazioni psicologicamente o socialmente appaganti
Si può avvertire il bisogno di mangiare un gelato (bene materiale), di andare a un

concerto (servizio), oppure di avere un amico (situazione psicologica appagante).
Inoltre, il bisogno può riguardare un singolo individuo oppure essere avvertito
dalla collettività (per esempio, le esigenze di istruzione e di ordine pubblico).

La soggettività Il bisogno, oltre che essere soggettivo, è anche variabile, in quanto dipende, per
e la variabilità esempio, dal periodo storico, dalla posizione sociale che ciascun individuo occupa e
dei bisogni dal reddito che il singolo ha a sua disposizione.
L’attività L’attività economica è l’insieme delle azioni con le quali l’uomo si procura, produce e
economica utilizza i beni e i servizi, individuali o collettivi, necessari a soddisfare i suoi bisogni
e il ruolo
delle aziende Naturalmente facciamo riferimento ai beni e ai servizi economici, ovvero a quelli la
cui disponibilità è limitata e per i quali si è disposti a pagare un prezzo. In quest’ot-
tica non rientrano quelle che abbiamo definito situazioni appaganti (l’amicizia, lo star
bene a scuola, il sentirsi considerati), la cui influenza sullo svolgimento dell’attività
economica è tutt’altro che trascurabile.
Il soddisfacimento dei bisogni economici avviene tramite le aziende, organizzazioni eco-

nomiche che utilizzano le risorse disponibili per produrre e consumare beni e servizi
I bisogni da soddisfare possono essere attuali o futuri. In previsione del soddisfa-

cimento di questi ultimi, il processo di consumo può essere rallentato, dando così
luogo alla formazione del risparmio.
Tutte le aziende che producono beni e servizi mediante i quali soddisfare i bisogni umani
(aziende di produzione) hanno in comune l’esigenza di creare utilità: solo questo è
il motivo che le fa nascere e che determina la sopravvivenza e la fine della loro esisten-
za. Il concetto fondamentale alla base di questa affermazione è dunque il seguente:
PRODUZIONE
CREAZIONE DI UTILITÀ
2. LA FUNZIONE STRUMENTALE DELL’AZIENDA

L’azienda è una realtà talmente complessa da essere oggetto di studio da parte di
molte discipline (per esempio, l’Economia, il Diritto, la Statistica, la Sociologia): cia-
scuna di esse riserva interesse per aspetti e problematiche della realtà aziendale e
5
0070.MA_UD01.qxd 16-01-2008 15:46 Pagina 6
M O D U LO A L’azienda e la sua organizzazione
contribuisce alla migliore conoscenza dei fenomeni e delle risposte che caratterizza-
no l’attività d’impresa. La disciplina che, invece, tratta espressamente dell’organizza-
zione e della gestione economica delle aziende è l’Economia aziendale, intesa quale
scienza che si occupa dello studio e dell’enunciazione delle leggi e dei principi di con-
duzione economica delle aziende. Al centro dell’attenzione degli studiosi di Economia
aziendale vi sono quindi le aziende.
Le aziende sono unità la cui ragione di esistere risiede nell’esistenza dei bisogni umani,
il cui soddisfacimento richiede consumo e quindi produzione di beni e di servizi
La funzione In questo senso, l’azienda ha una funzione strumentale rispetto agli scopi che i sog-
strumentale getti (uomini o istituzioni) perseguono e che sono relativi al soddisfacimento dei biso-
dell’azienda gni (individuali o collettivi). L’azienda, quindi, è uno strumento mediante il quale
l’uomo opera sistematicamente in campo economico.
Molteplici Le definizioni della “realtà azienda” sono molteplici; alcune ne esaltano le caratteri-
definizioni stiche strutturali, presentandola come un’organizzazione di uomini e beni; altre, evi-
denziando i caratteri operativi e permanenti, presentano l’azienda come un comples-
so che opera sistematicamente in conformità al perseguimento dei propri obiettivi;
altre ancora mettono in risalto i caratteri di durata nel tempo (l’azienda come struttu-
ra destinata a resistere nel tempo) e la funzione sociale (l’azienda come comunità di
lavoro) propria dell’azienda.
Una definizione Facendo riferimento agli studi economico-aziendali più significativi, è di particolare
moderna interesse la definizione di azienda proposta da G. Farneti:
L’azienda è un sistema di forze economiche che realizza, nell’ambiente di cui è parte

complementare, in condizioni di autonomia e di durabilità, un’attività economica con-
sistente in un processo di produzione e di distribuzione della ricchezza, a favore delle perso-
ne che formano il soggetto aziendale o di altre collettività di riferimento
A commento della definizione l’Autore, tra l’altro, evidenzia che:

• l’attività economica implica l’utilizzo di beni disponibili in quantità limitata nella
finalità di massimizzare l’utilità che da essi si ricava;
• la produzione va intesa in senso economico, anche senza trasformazione in senso
fisico. Tale processo comporta l’acquisizione di fattori produttivi e il loro impiego
per ottenere i beni e/o i servizi che saranno oggetto di distribuzione;
• la distribuzione integra la produzione e la qualifica. Il processo è concepito sem-
pre unitariamente: si produce per distribuire, con la consapevolezza che l’oggetto
dell’attività svolta avrà destinazioni ben individuate (per esempio l’autoconsumo, il
mercato, determinate collettività).
Le aziende Negli ultimi decenni si è messa in evidenza la crescente importanza di una realtà azien-
non profit dale che un tempo veniva compresa tra le aziende di erogazione, ma che oggi assume
connotati particolari: l’azienda “non profit”. Motivazioni di varia natura, quali il desi-
derio di impegno nel sociale proprio di molte persone o, addirittura, la volontà di offri-
re interventi di carattere assistenziale che lo Stato non può o non può più fornire a causa
della crisi economica, e opportunità legislative hanno favorito il rapido aumento di asso-
ciazioni, fondazioni e altre realtà che hanno in comune i seguenti elementi:
6
0070.MA_UD01.qxd 16-01-2008 15:46 Pagina 7
• il soggetto giuridico è di natura privata;

• i profitti conseguiti vengono reinvestiti nell’attività aziendale; il conseguimento dei
profitti avviene a tutto vantaggio dei destinatari delle attività aziendali;
• vi è la presenza di prestazioni lavorative che rientrano nell’ambito del volontariato
o che vengono retribuite in misura minore rispetto ai livelli normali.
3. LA CLASSIFICAZIONE E LE STATISTICHE
Le realtà che interessano maggiormente l’Economia aziendale sono le aziende di pro-
duzione (che d’ora in poi denomineremo, semplicemente, aziende o imprese).
Poiché vi è un ampio ventaglio di tipi di azienda, è opportuno effettuare una classi-
ficazione basata sulle principali variabili gestionali riscontrabili nella realtà.
Il settore In relazione al settore di attività avremo le aziende che operano nel:
di attività • settore primario, quali, per esempio, le aziende agricole, di caccia e pesca, di alle-
vamento, minerarie;
• settore secondario, quali le aziende industriali trasformatrici di materie prime e le
aziende edili;
• settore terziario, quali le aziende di servizi come, per esempio, le aziende banca-
rie e finanziarie, le aziende di assicurazione, le aziende di trasporto e di comunica-
zione, le aziende commerciali, turistiche e della ristorazione, le aziende di servizi
vari (per esempio quelle operanti nel settore dell’informatica); le aziende che ope-
rano nel settore terziario, facendo ricorso a strumenti tecnologicamente molto svi-
luppati, costituiscono il cosiddetto terziario avanzato.
La natura In relazione alla natura del soggetto aziendale avremo:
del soggetto a. aziende private nelle quali il soggetto giuridico è di natura privata e si concretiz-
aziendale za in una persona fisica (azienda individuale) oppure in una pluralità di persone fisi-
che (società di persone) o in una persona giuridica (società di capitali);
b. aziende pubbliche nelle quali il soggetto giuridico è pubblico.
Le dimensioni Con un decreto del Ministero delle Attività produttive (oggi Sviluppo Economico),
aziendali che fa seguito a una raccomandazione della Commissione europea, sono stati indivi-
duati i criteri per definire le microimprese, le piccole imprese e le medie imprese.
Viene considerata “impresa” qualsiasi entità che esercita un’attività economica indi-
pendentemente dalla sua forma giuridica. In tale definizione rientrano anche le atti-
vità economiche svolte a titolo individuale, le imprese familiari e le attività artigianali.
CATEGORIA NUMERO TOTALE ATTIVO

D’IMPRESA DI DIPENDENTI FATTURATO DI BILANCIO
Imprese di medie non superiore a non superiore a
dimensioni inferiore a 250 euro 50.000.000 euro 43.000.000
Imprese non superiore a non superiore a
di piccole dimensioni inferiore a 50 euro 10.000.000 euro 10.000.000
non superiore a non superiore a
Microimprese inferiore a 10 euro 2.000.000 euro 2.000.000
I parametri considerati per la classificazione dimensionale delle imprese sono nume-

ro dei dipendenti, fatturato e totale dell’attivo di bilancio.
Il secondo e il terzo parametro (fatturato e totale attivo di bilancio) sono tra di loro
7
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alternativi. Per esempio, appartengono alla categoria delle imprese di piccole dimen-
sioni le imprese con meno di 50 dipendenti e con un fatturato e/o un totale dell’atti-
vo di bilancio non superiori a 10 milioni di euro.
L’autonomia In relazione al grado di autonomia della loro gestione chiameremo:

a. aziende indipendenti quelle che operano in piena autonomia, non vincolate nella
loro gestione dall’appartenenza ad altre aziende di produzione né da accordi con-
trattuali particolari con altri soggetti;
b. aziende dipendenti quelle la cui gestione si presenta caratterizzata da vincoli opera-
tivi o finanziari. Sono vincoli operativi quelli che discendono da contratti di compra-
vendita, che di fatto (talvolta, addirittura, di diritto) legano l’azienda a un cliente. Sono
vincoli finanziari quelli che discendono dall’appartenenza a un gruppo aziendale.

4. GLI OBIETTIVI E IL LORO RAGGIUNGIMENTO
Qualsiasi azienda si caratterizza per le scelte che vengono compiute da chi ha il com-
pito di guidarla verso il raggiungimento di determinati obiettivi.
Occorre partire dalla considerazione che l’impresa viene gestita alla luce di alcune
scelte che l’imprenditore, cioè l’iniziatore e il propulsore dell’attività aziendale, ha
compiuto nel momento in cui ha deciso di dare vita a una nuova entità economica e
precisamente:
• la scelta della mission, ovvero la scelta del settore in cui operare e l’individuazio-
ne della funzione di utilità che si intende offrire al consumatore-utente: da queste
scelte deriva il ruolo che l’azienda intende ricoprire nella competizione di mercato;
• la messa a punto della tipologia di prodotti o servizi offerti alla clientela, scelta che
viene denominata posizionamento;
• la definizione dei tratti caratteristici dell’azienda che si vuole vengano percepiti
all’esterno e che si sintetizzano nella sua immagine.
Tali scelte caratterizzano profondamente l’azienda e rappresentano una
sorta di identità che permette al mercato di capire quello che può esattamente
ottenere dall’azienda stessa: si crea così una situazione che non è facilmente modi-
ficabile in futuro, a meno di effettuare importanti investimenti, soprattutto sul
piano dell’immagine, per convincere il mercato della bontà delle nuove proposte.
La definizione Alla luce delle decisioni di fondo, vengono definiti gli obiettivi, cioè i risultati, che l’a-
degli obiettivi zienda dovrà conseguire e le strategie, ovvero le scelte concrete, da mettere in atto per
raggiungerli: gli obiettivi sono quindi delle mete alle quali tendere mediante
specifiche azioni.
È importante notare che gli obiettivi vengono definiti prima dell’effettuazione dei vari
atti di gestione, nell’ambito del processo di programmazione.
Ogni azienda persegue una molteplicità di obiettivi, di natura e di impor-

tanza diversa. Alcuni sono obiettivi estremamente concreti che vengono assegnati
ai vari settori aziendali per indicare loro in quale modo dovranno contribuire alla
gestione (questi obiettivi vengono denominati, tecnicamente, sotto-obiettivi od
obiettivi operativi). Altri obiettivi vengono assegnati all’azienda nel suo complesso
8
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e costituiscono l’indicazione di quanto si vuole raggiungere con la gestione azienda-

le: nel loro insieme vengono denominati obiettivi generali e si riferiscono, di soli-
to, agli elementi che qualificano l’azienda come ente economico (fatturato, quota di
mercato, immagine presso la clientela ecc.).
L’obiettivo Comunemente si ritiene che l’obiettivo principale di un’azienda di produzione sia il

principale raggiungimento di un utile di gestione. Vi possono essere tuttavia aziende per le
quali questo obiettivo non è necessariamente prioritario; pensiamo, per esempio, a
un’azienda ospedaliera che deve assicurare e tutelare la salute degli ammalati.
Vengono definite profit oriented le aziende di produzione che hanno come obiettivo
generale il conseguimento di un profitto.
LABORATORIO Se vogliamo individuare un obiettivo che presenti una valenza generale, individue-
Unità 1 remo nella sopravvivenza nel tempo l’obiettivo principale di qualsiasi azien-
da, sia di erogazione (la famiglia si perpetua nel tempo attraverso i figli), sia di pro-
duzione (l’azienda è, per l’imprenditore, la propria creatura e il massimo desiderio è
che sopravviva nel tempo).
Concentrando la nostra attenzione alle sole aziende di produzione che operano in

un’economia di mercato avremo queste relazioni:
La relazione fra
utile di gestione mediante la realizzazione di prodotti e
l’azienda servizi che abbiano il requisito
e sopravvivenza della utilità per il mercato
nel tempo
ha come obiettivo generale ottiene
la sopravvivenza che rende possibile

l’utile di gestione
nel tempo
In un’economia di mercato l’utile viene quindi raggiunto solo se si crea utilità per i
destinatari del prodotto realizzato o del servizio erogato
La creazione Perché si crei utilità occorre che la produzione di beni e servizi avvenga a determi-
di utilità nate condizioni, e cioè: nella quantità richiesta dal mercato; con la qualità
richiesta dai consumatori; al minimo costo.
Altri requisiti Il requisito della produzione di utilità non è, però, da solo, sufficiente per assicu-
rare la sopravvivenza dell’azienda nel tempo. Occorre infatti che l’azienda operi in
condizioni di:
EQUILIBRIO ECONOMICO RICAVI COSTI
EQUILIBRIO FINANZIARIO ENTRATE USCITE
9
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Il raggiungimento di tali equilibri dovrà determinare una fondamentale, stabile red-

ditività, ovvero:
UTILE ONERI FIGURATIVI

COSTI
UTILE
= UTILE ONERI FIGURATIVI
=
RICAVI
PROFITTO
intendendo come oneri figurativi, essenzialmente, la somma del valore del lavoro
svolto dall’imprenditore in azienda (figurativamente pari alla remunerazione che per-
cepirebbe se lavorasse presso un’altra azienda) e del reddito che egli potrebbe otte-
nere investendo i propri capitali sul mercato anziché nella sua azienda.
Alla base Gli esperti di gestione aziendale sostengono che vi è una sorta di “ricetta” a proposi-
della redditività to del raggiungimento di una fondamentale, stabile redditività; questa ricetta preve-
de che la gestione aziendale rispetti tre condizioni fondamentali:
EFFICACIA EFFICIENZA PRODUTTIVITÀ
L’efficacia
La gestione aziendale avviene all’insegna della efficacia se si caratterizza per l’otteni-

mento dei risultati sperati, ovvero per il conseguimento degli obiettivi prefissati
Per esempio, quando si è deciso, in

ambito domestico, di preparare una
torta, potremo dire di avere agito con OBIETTIVI PROGRAMMATI
efficacia se saremo riusciti a ottenere la OBIETTIVI REALIZZATI
torta desiderata.
La misurazione L’efficacia esprime, quindi, la capacità =

dell’efficacia dell’azienda di raggiungere gli obiettivi EFFICACIA
programmati e può essere misurata con
il rapporto a fianco illustrato.
La massima efficacia si ottiene
quando il rapporto è minore di 1, caso che si verifica quando si sono realizzati
obiettivi in misura superiore al previsto. Nella ipotesi di perfetta aderenza ai pro-
grammi stabiliti, il rapporto sarà uguale a 1 e sarà espressione della coerenza della
gestione aziendale rispetto ai fini; qualora l’azienda non pervenga ai risultati auspica-
ti, sia per errori di conduzione e di gestione sia per errori o eccessive ambizioni in
sede di programmazione, il rapporto sarà superiore a 1.
10
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L’efficienza
L’efficienza consiste nell’ottimale impiego delle risorse che si hanno a disposizione

per conseguire il migliore risultato con i minori costi
È una condizione più difficile da raggiungere: riprendendo l’esempio della torta, agi-
remo con efficienza se otterremo, con la farina e gli altri ingredienti a disposizione,
la migliore torta possibile. Se però “bru-
ceremo” la torta e saremo costretti a rifa-
re il lavoro, probabilmente avremo agito RISULTATI OTTENUTI
con efficacia, in quanto la torta prima o RISORSE A DISPOSIZIONE
poi riusciremo a prepararla, ma sicura-
mente non con efficienza. =

EFFICIENZA
La misurazione Il livello di efficienza può essere misura-
dell’efficienza to con il rapporto illustrato a fianco.
Calcolo del livello d’efficienza
Le aziende Rossi e Verdi producono lo stesso articolo utilizzando la stessa materia prima: l’azienda Rossi ha ottenuto n. 123.665
unità utilizzando kg 62.457 di materia prima, mentre l’azienda Verdi ha ottenuto n. 84.594 unità consumando kg 38.452 di
materia prima.
Calcoliamo il rapporto tra il risultato ottenuto e la materia prima consumata dalle due aziende e determiniamo quale di esse
ha operato con il maggiore livello d’efficienza.
Il livello di efficienza può essere misurato mettendo a confronto il risultato ottenuto con la quantità di risorsa utilizzata. Sulla
base dei dati a disposizione otteniamo i seguenti risultati:
Azienda Rossi Azienda Verdi
123.665 84.594
Efficienza ––––––––– = 1,98 ––––––––– = 2,20
62.457 38.452
L’azienda Rossi ha ottenuto 1,98 unità di prodotto per ogni kg di materia prima utilizzata; l’azienda Verdi ha ottenuto inve-
ce 2,20 unità di prodotto per ogni kg di materia prima: quindi, l’azienda Verdi ha operato con maggiore efficienza, in quan-
to ha utilizzato in modo migliore la risorsa che aveva a disposizione.
Trasformando questo rapporto in termini

economici e misurando i risultati ottenuti
RICAVI
con i relativi ricavi e le risorse a disposizio-
ne con i relativi costi, avremo il rapporto a COSTI
fianco illustrato.
L’efficienza sarà tanto maggiore quanto =
più il rapporto sarà superiore a 1; sarà EFFICIENZA
segno di sostanziale equilibrio economico
nell’ipotesi in cui i ricavi siano uguali ai costi
(e quindi il rapporto sarà uguale a 1) ed esprimerà carenze e disfunzioni nel caso in
cui il rapporto sia minore di 1 (in conseguenza del fatto che i costi superano i ricavi).
11
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Calcolo del livello d’efficienza in termini economici
Il Conto economico dell’azienda Alfa evidenzia ricavi per 715.821 euro e costi complessivi pari a 606.610 euro; il Conto eco-
nomico dell’azienda Beta evidenzia invece ricavi per 1.240.612 euro e costi per 1.115.321 euro.
Determiniamo il livello di efficienza, in termini economici, delle due aziende.
Entrambe le aziende hanno conseguito un utile di esercizio in quanto in entrambi i casi i ricavi sono stati superiori ai costi. In
particolare, l’azienda Alfa ha ottenuto un utile pari a (715.821 – 606.610) euro = 109.211 euro, mentre l’azienda Beta ha con-
seguito un utile di (1.240.612 – 1.115.321) euro = 125.291 euro.
Il calcolo dell’efficienza in termini economici viene effettuato mettendo a confronto i ricavi con i costi:
Azienda Alfa Azienda Beta
Efficienza 715.821 1.240.612

(in termini economici) ––––––––– = 1,18 ––––––––––– = 1,11
606.610 1.115.321
Entrambe le aziende sono nell’area dell’efficienza in quanto il rapporto tra i ricavi e i costi è superiore a 1. L’azienda Beta
ha conseguito un utile d’esercizio che in termini assoluti è superiore a quello realizzato dall’azienda Alfa (rispettivamente,
125.291 euro e 109.211 euro), ma in termini economici quest’ultima è gestita con un’efficienza superiore a quella registra-
ta nel caso dell’azienda Beta. Ciò significa che nell’azienda Alfa le risorse a disposizione sono impiegate in modo migliore
rispetto a quanto avviene nell’azienda Beta.
La produttività
La produttività di un determinato
fattore è la quantità di produzione
ottenibile con l’impiego di quel fatto- RISULTATO OTTENUTO
re produttivo, in particolare il fattore lavoro, QUANTITÀ DI FATTORE UTILIZZATA
umano e meccanico
La misurazione La produttività è il rapporto fra risultato

della produttività ottenuto e fattore utilizzato. PRODUTTIVITÀ
I termini del rapporto si esprimono in quan-
tità fisiche o nel corrispondente valore.
La produttività Se, per esempio, nell’azienda A un operaio, lavorando otto ore, ottiene 200 pezzi
oraria di un prodotto e nell’azienda B un altro operaio, a parità di ore lavorate, ottiene
240 pezzi dello stesso prodotto, avremo la seguente produttività oraria del fattore
lavoro umano:
200 240
NUMERO PEZZI AL GIORNO ––––– = 25 ––––– = 30
8 8
RISORSE A DISPOSIZIONE
AZIENDA A AZIENDA B
PRODUTTIVITÀ ORARIA
12
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Nell’ipotesi che il costo orario del fattore lavoro umano sia, in entrambe le aziende,
pari a 14 euro, avremo il seguente costo unitario di produzione:
COSTO ORARIO 14,00 14,00

––––––– = 0,56 ––––––– = 0,47
25 30
PRODUTTIVITÀ ORARIA
AZIENDA A AZIENDA B
=
COSTO UNITARIO DI PRODUZIONE

(COMPONENTE LAVORO UMANO)
Il significato La competitività delle due aziende sul mercato sarà diversa. A parità di altre condizio-
dell’indice ni, certamente l’azienda B potrà ottenere una redditività maggiore e, in caso di crisi di
mercato (recessione, ingresso di nuovi concorrenti), avrà più ampi margini di mano-
vra: in particolare, la sua maggiore produttività si concretizzerà in minori costi di pro-
duzione e quindi maggiore elasticità in sede di determinazione dei prezzi di vendita.
Un maggiore Maggiore produttività vuole dire per l’azienda maggiore potere di acquisto, in quanto
potere la riduzione dei costi conseguente all’aumento della produttività porterà a maggiori
di acquisto disponibilità e quindi alla possibilità di effettuare nuovi investimenti.
Per esempio, facendo riferimento ai servizi pubblici, la gestione delle risorse impron-
tata alla ricerca di una buona produttività può tradursi in migliori livelli di vita per i
cittadini, in quanto i risparmi di costo così ottenuti possono tradursi in nuovi servizi.
ipassiamo con gli schemi
BISOGNI UMANI
ATTIVITÀ ECONOMICA
obiettivi AZIENDE classificazione
settore
natura
dimensioni
sopravvivenza utile autonomia
equilibrio economico equilibrio finanziario efficienza efficacia produttività
13
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isura la tua preparazione
VERIFICA DELLA CONOSCENZA
1. L’AZIENDA COME STRUMENTO ECONOMICO

9 Scegli la risposta esatta.
1. I bisogni avvertiti dagli esseri umani sono 5. Condizione necessaria per il raggiungimento
soggettivi in quanto dell’utile in un’economia
avariano da soggetto a soggetto di mercato è
per la mancanza di determinati beni auna buona immagine dell’impresa
o servizi bla creazione di utilità

bsono sempre relativi a singoli individui cil decentramento della produzione
cnon è possibile definire oggettivamente dl’efficienza produttiva
un bisogno
dsono uguali per tutti gli individui
6. Una maggiore produttività significherà
2. Si ha formazione di risparmio quando per l’azienda un maggiore potere
asi ottiene un aumento del proprio reddito di acquisto in quanto
e tale aumento è speso tutto in maggiori aprodurre di più significa aumentare
consumi l’utile di esercizio
bsi rallenta il processo di consumo bsi riduce notevolmente la possibilità
csi procede all’acquisto di beni offerti di utilizzo delle risorse
a condizioni vantaggiose ci fornitori di materie prime e servizi
dsi incrementa il processo di consumo concederanno dilazioni
di pagamento
dsi liberano risorse da destinare
3. Un’azienda si definisce non profit ad altri impieghi
aquando persegue finalità sociali
bse distribuisce meno del 20%
del risultato economico
7. Le aziende di produzione
cse appartiene alla Pubblica
Amministrazione si occupano
adella produzione di beni e servizi
dquando i beni o servizi prodotti sono
collocati sul mercato per ottenere bdel consumo di beni e servizi
un risultato economico positivo cdella produzione di imprenditorialità
ddella creazione di nuovi posti
di lavoro
4. I parametri considerati per la classificazione
dimensionale delle imprese
comprendono 8. Tra produttività ed efficienza esiste
anumero di prodotti realizzati un legame
bnumero di sedi secondarie ainversamente proporzionale
cfatturato e totale attivo di bilancio bindiretto
dammontare delle retribuzioni cdiretto
ai dipendenti dsaltuario
14
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VERIFICA DELLA COMPRENSIONE
2. I BISOGNI UMANI E LE AZIENDE

9 Indica se le affermazioni riportate sono vere o false e, nella seconda ipotesi, spiegane il motivo.
V F
1. Il bisogno è soggettivo e inalterato nel tempo
2. I bisogni da soddisfare possono essere attuali o futuri
3. La distribuzione integra la produzione e la qualifica
4. Sono aziende del settore primario le aziende industriali trasformatrici di materie prime
5. Gli obiettivi sono delle mete a cui tendere mediante specifiche azioni
6. L’obiettivo principale di un’azienda è la conquista di nuovi mercati
7. L’utile di gestione è l’obiettivo prioritario di tutte le aziende
8. L’efficienza sarà tanto maggiore quanto più il rapporto sarà superiore a 1
9. La competitività di un’azienda è indipendente dalla produttività
3. LE AZIENDE E I LORO OBIETTIVI

9 Rispondi alle seguenti domande aperte.
1. Che cosa si intende per attività economica?
2. Che cosa sono i beni economici?
3. Come può essere definita l’azienda?
4. Che cosa sono le aziende non profit?
5. Quali parametri sono utilizzati per la definizione delle dimensioni aziendali?
6. Come si articolano gli obiettivi di un’azienda?
7. Qual è la relazione tra utile di gestione e sopravvivenza nel tempo?
8. Che cosa si intende per sopravvivenza nel tempo di un’azienda?
9. Da che cosa sono espresse efficacia ed efficienza?
10. Che cosa si intende per efficienza in termini economici?
VERIFICA DELLA CAPACITÀ DI APPLICAZIONE
4. IL CALCOLO DELL’EFFICIENZA DELLA PRODUTTIVITÀ

9 Sulla base dei dati forniti di seguito calcola, per le due aziende citate, il livello di efficienza
registratosi nell’utilizzo della materia prima e la produttività oraria del fattore lavoro.
Poi confronta i dati ottenuti ed esprimi un tuo giudizio sulla gestione delle due aziende.
Le aziende Bianchi e Gialli producono lo stesso articolo: in un determinato esercizio, esse hanno ottenuto, rispet-
tivamente, n. 148.984 unità e n. 99.687 unità. Per la realizzazione di queste produzioni, le aziende hanno utiliz-
zato la stessa materia prima, consumandone, rispettivamente, kg 85.367 e kg 62.426. Per quanto riguarda l’uti-
lizzo della risorsa umana, l’azienda Bianchi ha utilizzato complessivamente n. 17.600 ore di lavoro umano, men-
tre l’azienda Gialli ha registrato complessivamente l’utilizzo di n. 12.276 ore di manodopera.
15
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5. IL CASO • UN PROBLEMA DI EFFICACIA E DI EFFICIENZA

9 Analizza il brano e rispondi ai quesiti proposti.
Il direttore commerciale della Vetri D’Arte Spa era perplesso davanti a una serie di dati che il computer aveva da
poco stampato e che riguardavano i risultati raggiunti nelle filiali di vendita della società.
In particolare, esaminando i dati relativi alle filiali di Venezia e di Roma gli sembrava di trovarsi di fronte a risul-
tati di opposto segno. La società programmava con attenzione la propria gestione e aveva assegnato alle filiali
di Venezia e Roma i seguenti obiettivi:
Obiettivi Filiale di Venezia Filiale di Roma

Ricavi di vendita 750.000 1.100.000
Costi di competenza 570.000 840.000
Risultato di gestione 180.000 260.000
Nuovi clienti acquisiti 30 34
Dal tabulato si ricavavano i seguenti consuntivi:
Risultati ottenuti Filiale di Venezia Filiale di Roma

Ricavi di vendita 770.000 1.040.000
Costi di competenza 630.000 732.000
Risultato di gestione 140.000 308.000
Nuovi clienti acquisiti 30 30
a Si possono misurare l’efficacia e l’efficienza della gestione delle due filiali? A quali conclusioni si può pervenire?
b Come si può spiegare il fatto che la filiale di Roma ha incrementato il reddito pur in presenza di un fatturato
minore delle aspettative, mentre a Venezia è successo esattamente il contrario?
VERIFICA DELLE ABILITÀ DI ANALISI, SINTESI E VALUTAZIONE
6. IL CASO • I PROBLEMI DELLE NUOVE IMPRESE

Il giudizio fornito dagli imprenditori sulla redditività della nuova impresa non è, in generale, particolarmente
positivo: il 67% dichiara una redditività “scarsa” (20,3%) o “appena sufficiente” (46,7%). La valutazione non pre-
senta differenze significative a livello territoriale mentre sotto il profilo settoriale sono le imprese che operano
nel settore del commercio a registrare la percentuale più bassa di giudizi positivi sulla redditività (24,2%); gli altri
settori presentano giudizi positivi che variano fra il 30,6% e il 34,7%.
Differenze notevoli si rilevano nei giudizi espressi dagli imprenditori che hanno fondato l’impresa rispetto a quel-
li che sono subentrati nella gestione di una impresa già esistente. Fra questi ultimi la percentuale di giudizi posi-
tivi sulla redditività è molto più alta rispetto ai primi (46,6% contro 33,4%). In un’analisi di genere, possibile solo
16
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per il sottoinsieme degli imprenditori che hanno fondato l’impresa, le imprenditrici forniscono giudizi negativi
sulla redditività in una percentuale maggiore rispetto ai maschi. Infatti il 28,7% delle imprenditrici giudica la red-
ditività della propria impresa “buona o molto buona” contro il 33,4% degli imprenditori.
Nell’analisi sulla nuova imprenditorialità è di particolare rilevanza individuare i fattori economici, burocratici e
sociali che ostacolano o impediscono del tutto lo sviluppo dell’attività imprenditoriale.
La quasi totalità degli imprenditori individua – il 51,8% con il giudizio “molto” e il 35,5% con il giudizio “in parte”
– negli oneri fiscali e amministrativi una delle cause fondamentali che impediscono la crescita dell’impresa.
Tale valutazione è generalizzata e con differenze minime a livello sia territoriale sia settoriale.
Fattori che ostacolano lo sviluppo dell’attività (valori percentuali)

Trovare i soci
Difficoltà a combinare molto
lavoro e famiglia in parte
Know-how
Personale qualificato
Scarsa redditività
Finanziamenti
Ritardo nei pagamenti
Costi del personale
Oneri fiscali
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Oltre agli oneri fiscali sono il costo del personale, il ritardo nei pagamenti da parte dei clienti e le difficoltà
a reperire finanziamenti i fattori maggiormente percepiti come causa di mancato sviluppo dell’attività di impre-
sa. In particolare il ritardo nei pagamenti è considerato un fattore di ostacolo alla crescita soprattutto dagli
imprenditori che operano nei settori delle costruzioni e degli altri servizi, mentre i costi del personale sono mag-
giormente percepiti come fattori di ostacolo per gli imprenditori dei settori industriali.
Altro elemento che impedisce lo sviluppo dell’attività imprenditoriale è la difficoltà a reperire finanziamenti.
Esso viene individuato come un fattore che “molto” o “in parte” frena la crescita dal 60,2% degli imprenditori,
ed è considerato più rilevante nel Sud e nelle Isole e per gli imprenditori del settore manifatturiero.
Meno problemi sussistono nell’acquisire personale qualificato e know-how (ovvero l’adeguamento a nuovi
standard tecnologici), fattori percepiti come ostacolo prevalentemente dagli imprenditori dell’industria manifat-
turiera e dell’edilizia.
Infine la difficoltà a combinare lavoro e famiglia è considerata un freno alla crescita dell’impresa più dalle
imprenditrici (il 12,3% considera tale fattore “molto” rilevante) che dagli imprenditori.
Elaborazione da Le nuove attività imprenditoriali, “ISTAT”
a Come valutano gli imprenditori, in generale, la redditività di una nuova impresa?

b Tra le difficoltà che vengono evidenziate, quali ritieni siano le più significative e perché?
c Alla luce di quanto letto, quali sono i motivi che potrebbero spingere un giovane a tentare un’avventura
imprenditoriale?
17
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unità I rapporti con l’ambiente

2
“ Un’industria solidale
Il progetto Economia di comunione si fonda su una concezione di impresa
di tipo collaborativo, nella quale la scelta di orientare l’attività economica al-
la “cultura del dare” si accompagna a una visione dello sviluppo di lungo pe-
riodo dell’impresa in cui le istanze economico-aziendali si coniugano, in mo-
do sinergico, con quelle etico-sociali e dove la prosperità dell’impresa e il
benessere dei lavoratori e della società intera sono un binomio inscindibile.
Il progetto Economia di comunione si basa su “sette regole d’oro”.
1. Capitale e lavoro. Imprenditori e lavoratori attuano strategie aziendali
IL CASO AZIENDALE
ponendo l’accento sulla persona e non sul capitale. Si sentono correspon-

sabili nella gestione del capitale per farlo crescere e per produrre un utile.
2. I rapporti. Le persone che operano nell’impresa devono stabilire rela-
zioni buone e sincere con tutti, cercare di produrre beni utili ed essere
leali verso i concorrenti.
3. L’etica. Il lavoro è inteso anche come mezzo di crescita morale, oltre che
materiale. L’impresa rispetta le leggi, paga le tasse, accetta e favorisce l’a-
zione dei sindacati, adempie gli obblighi contrattuali.
4. La qualità. L’attenzione alla salute e al benessere di ogni membro dell’im-
presa, e in particolare a chi ha necessità, è alla base del progetto così come
agli effetti dell’attività dell’impresa sull’ambiente in tutto il ciclo produttivo.
5. L’armonia. L’impresa cerca di promuovere il lavoro di gruppo e la cre-
scita individuale. I locali aziendali devono essere più gradevoli possibile
per far sentire a loro agio imprenditori, lavoratori, fornitori, clienti.
6. L’istruzione. L’attenzione ai talenti dei dipendenti, alle idee, alle com-
petenze e alla crescita professionale diventa naturale e gli imprenditori
fanno di tutto affinché i propri dipendenti si aggiornino continuamente.
7. La comunicazione. Chi aderisce a Economia di comunione si tiene in
contatto, si aiuta, si arricchisce nello scambio di comunicazioni.
“
Elaborazione di un articolo di P. De Bernardi, Il Sole 24 ORE
L’idea di Economia di comunione nasce durante un viaggio di Chiara Lubich (fon-
datrice del Movimento dei Focolari) in Brasile: a contatto con una realtà nella
quale convivono grandi ricchezze ed estreme povertà, viene lanciato un proget-
to per far nascere attività produttive capaci di creare nuovi posti di lavoro e utili
da destinare alla crescita dell’azienda, al sostentamento di indigenti e a suppor-
to di attività di formazione dei dipendenti, nell’ambito di un rapporto positivo tra
impresa e ambiente circostante.
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I rappor ti con l’ambiente Unità 2
1. L’AZIENDA COME SISTEMA

La definizione Si definisce sistema un insieme di elementi tra loro coordinati e collegati, orientato al
raggiungimento di un determinato fine
In senso ampio, un sistema è una entità complessa e unitaria che, comprendendo in

se stessa un numero più o meno elevato di componenti, assume una propria autono-
mia funzionale, una propria specifica identità, una propria capacità di interazione con
il contesto in cui si colloca.
Gli esempi a questo proposito non mancano: un meccanismo a orologeria è un siste-

ma di tipo fisico, mentre l’uomo e le società umane sono sistemi di tipo umano. Anche
l'azienda è, tipicamente, un sistema.
Una lettura della realtà aziendale in chiave sistemica richiede che si presti la massi-
ma attenzione alla coordinazione tra le sue parti componenti: un’azienda avrà un
buon funzionamento e otterrà buoni risultati se l’imprenditore, soffio vitale
del sistema azienda e garante di una gestione unitaria, riuscirà a coordinare tutti
gli elementi che fanno parte del sistema aziendale.
Gli elementi Il primo elemento che caratterizza il sistema aziendale è la considerazione che esso
caratterizzanti è parte di una realtà più ampia: l’azienda è infatti inserita in un ambiente alle cui
caratteristiche e regole tende a uniformarsi, sia per poter sfruttare le opportunità che
da esso emergono, sia per ricercare il giusto equilibrio che le permetta la sopravvi-
venza nel tempo.
Nell’ambiente che lo circonda, inoltre, il sistema azienda ricerca le risorse
necessarie per attuare il processo produttivo (le risorse umane, tecniche, finan-
ziarie) e offre i beni e i servizi così ottenuti.
Ambiente specifico Poiché l’azione di una qualsiasi impresa avrà sempre un collegamento diretto e imme-
e ambiente diato solo con una parte dell’ambiente esterno, parleremo di ambiente specifico
generale qualora si faccia riferimento ai mercati di approvvigionamento delle risorse e di col-
locamento dei prodotti della singola impresa, e definiremo ambiente generale la
realtà più ampia, comune a tutte le imprese.
Uno schema Mettendo insieme questi elementi possiamo rappresentare il sistema azienda nello
di riferimento schema riportato alla pagina seguente.
Il sistema aziendale si avvale di risorse umane, tecniche e finanziarie che vengono repe-
rite sul mercato e immesse nel ciclo economico-finanziario: il personale in organico e gli
altri collaboratori, gli impianti, i macchinari, le materie prime, i brevetti e, in genere, le
conoscenze di cui dispone l’azienda, i finanziamenti a cui si è attinto e il credito a dispo-
sizione vengono variamente combinati e gestiti alla luce di precise strategie dando origi-
ne a un comportamento organizzativo che è frutto di un preciso progetto e la cui validità
è misurabile nei termini della performance (risultato) che si è ottenuta.
In questo quadro, le variabili che “fanno la differenza”, ovvero portano l’azienda all’ec-
cellenza dandole un vantaggio competitivo, sono essenzialmente le strategie e le
variabili organizzative.
Le strategie Le strategie sono le decisioni, prese dall’imprenditore e dai suoi collaboratori al ver-
tice aziendale, in grado di influenzare, talvolta profondamente e durevolmente, l’atti-
vità futura dell’impresa; rappresentano le linee guida nelle scelte delle altre variabili,
umane e tecniche, presenti in azienda
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0080.MA_UD02.qxd 16-01-2008 16:03 Pagina 20
AMBIENTE GENERALE
fisico-naturale tecnologico economico
ambiente specifico: mercato di acquisizione
risorse umane SISTEMA AZIENDALE

risorse tecniche
risorse finanziarie comportamento performance
strategie organizzativo
variabili organizzative

ambiente specifico: mercato di sbocco dei beni e servizi
culturale sociale politico religioso
AMBIENTE GENERALE
Le variabili Le variabili organizzative rappresentano il secondo elemento determinante per il con-

organizzative seguimento degli obiettivi aziendali e sono costituite dalla pluralità degli elementi
che caratterizzano l’organizzazione dell’azienda e ne assicurano la funzionalità.
Esse consistono nella:

1. definizione dei compiti e dei poteri attribuiti alle persone operanti nel-
l’impresa (il risultato di queste scelte si concretizzerà nella struttura organizzativa);
2. ideazione di procedure e strumenti atti a far funzionare in maniera effi-
cace ed efficiente il complesso aziendale (dando vita a meccanismi operativi);
3. formazione di una precisa cultura aziendale mediante la quale, condizio-
nando la struttura organizzativa e i meccanismi operativi, dare indicazioni precise
nel processo di direzione dell’azienda.
2. L’AZIENDA COME SISTEMA APERTO

Qualsiasi azienda è profondamente calata nel contesto (ambiente) in cui opera. Questa
constatazione è alla base del successo di molte aziende che hanno saputo cogliere le
opportunità che l’ambiente offriva, ma è anche alla base dell’insuccesso di molte altre
che sono state soffocate dai vincoli e dai condizionamenti provenienti dall’esterno.
Questo rapporto può essere rappresentato nello schema di pagina seguente.
Le scelte che l’azienda compie influenzano l’ambiente nel quale opera: le
scelte produttive (e in questo ambito rientrano, per esempio, anche i rischi di inqui-
namento), le scelte in tema di occupazione e le scelte commerciali (come le campa-
gne pubblicitarie) sono esempi in questa direzione.
20
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impatto
AMBIENTE
AZIENDA
(contesto in cui opera)
condizionamenti
Un collegamento Il collegamento con l’ambiente è a doppia direzione e ciò dà vita a una serie di con-
a doppia direzione dizionamenti che influenzano profondamente l’azienda incidendo sulla qualità e sulla
quantità delle risorse a disposizione e sul comportamento organizzativo
Sono molteplici i casi che si potrebbero citare: ricordiamo, per esempio, l’importan-
za della legislazione sociale in tema di personale, i vincoli amministrativi all’esercizio
di attività e il costo elevato del denaro in presenza di un elevato debito pubblico.
Numerose Il concetto e la realtà di azienda come sistema aperto hanno prodotto, a livello di
conseguenze organizzazione dell’attività aziendale, numerose conseguenze, tra le quali:
• il superamento della divisione del lavoro manuale e intellettuale con la
nascita di nuove figure professionali (per esempio, tutte le categorie di lavoratori a
contatto con le nuove tecnologie);
• la formazione permanente, intesa come necessità di costante aggiornamento
della propria preparazione e delle proprie conoscenze (si è stimato, per esempio, in
5 anni il periodo di validità delle conoscenze acquisite da un ingegnere e quindi
ogni 5 anni occorre, teoricamente, ricominciare da capo);
• l’evoluzione verso l’azienda-rete, intesa quale azienda che sviluppa le idee di
marketing e i processi produttivi affidando a reti di fornitori e di sub-fornitori la realiz-
www.benetton.com zazione operativa del prodotto (un’azienda antesignana in questo campo, per esempio,
è la Benetton, la quale ormai da parecchio tempo funge da azienda guida e da riferi-
mento per moltissime imprese che formano una vera e propria rete di collegamenti).
L’importanza Perché il sistema aperto funzioni realmente e non si inceppi occorre però che alla
della flessibilità base di tutto vi sia flessibilità.
La flessibilità è l’attitudine di tutto il sistema azienda ad adattarsi ai cambiamenti

dell’ambiente mediante l’elasticità della prestazione e il coinvolgimento e la collabo-
razione di tutti coloro che operano in azienda
La flessibilità permetterà anche il raggiungimento di una reale integrazione e globa-

lizzazione: con l’integrazione è possibile utilizzare in maniera ottimale i vantaggi del-
l’automazione (apprezzabili se e nella misura in cui vi è corresponsabilizzazione dei
www.globalizzazione.info lavoratori verso gli obiettivi di produzione), mentre con la globalizzazione (o mon-
dializzazione) l’azienda opera realmente in un contesto mondiale.
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3. I RAPPORTI CON L’AMBIENTE SPECIFICO

Il termine ambiente, nell’ambito dell’economia aziendale, viene normalmente defini-
to come tutto ciò che circonda l’impresa. In questo senso, in un’accezione generale,
l’ambiente è il contesto che abbraccia tutte le realtà aziendali operanti in uno Stato e, in una
visione ancora più ampia, nel mondo intero
A conferma di questa tendenza, oggi si parla sempre più sovente di “globalizzazione”

dell’economia e si tende a considerare il mondo come un unico sconfinato mercato.
Opportunità L’ambiente offre opportunità e pone vincoli e di questi l’azienda percepisce con
e vincoli maggiore immediatezza quelli che emergono dai rapporti intercorrenti con i gruppi
sociali ed economici che si pongono come suoi interlocutori.
L’ambiente L’ambiente specifico è il contesto più particolare e ristretto, nel quale l’azienda si pro-
specifico cura gli input necessari per il processo di trasformazione e offre gli output da esso
risultanti
Questo rapporto può essere così schematizzato:
AMBIENTE SPECIFICO
input output
mercato mercato
sistema azienda
di acquisizione di sbocco
output input
AMBIENTE SPECIFICO
I rapporti Il rapporto che lega il sistema azienda ai mercati di acquisizione e di sbocco

di reciproca non è unidirezionale, ma è un rapporto di reciproca influenza.
influenza Il mercato di acquisizione costituisce il serbatoio delle risorse necessarie all’azienda
(gli input), e questa può influire sul mercato di acquisizione affinché fornisca le risor-
se necessarie. Per esempio, l’azienda reperisce sul mercato il personale da inserire in
organico, e in questo senso i lavoratori disposti ad accettare la proposta di lavoro rap-
presentano una risorsa cui attingere; ma se non trova personale (e in certi periodi
questa situazione si verifica), o se le caratteristiche dei lavoratori disponibili per l’as-
sunzione non sono adeguate al fabbisogno aziendale, l’azienda può progettare corsi di
riqualificazione professionale di lavoratori disoccupati o stimolare l’ente pubblico
affinché provveda a migliorare la situazione con nuove offerte formative.
Anche i rapporti con il mercato di sbocco sono a doppia direzione: il sistema

azienda offre beni e servizi al mercato e il mercato incentiva l’azienda a produrre secon-
do determinati requisiti o soddisfacendo particolari bisogni. Per esempio, la pubblicità è
il classico strumento di pressione sul mercato a disposizione del sistema azienda (pensia-
mo alla pubblicità con la quale i produttori di detersivi vogliono convincere i consumato-
ri del fatto che il loro bianco è “più bianco del bianco”). Ma anche il mercato di sbocco
22
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ha a disposizione adeguati mezzi di pressione: pensiamo, per esempio, alle campagne eco-
logiche contro gli organismi geneticamente modificati presenti nei prodotti alimentari.
In definitiva, il sistema azienda è condizionato dal mercato di acquisizione delle
risorse (influenza che si concretizza nei costi sostenuti per l’acquisizione dei fattori
produttivi e per la qualità di ciò che si acquisisce), ma è anche condizionante (per
LABORATORIO esempio, il sistema azienda può essere il motore dello sviluppo di una zona o la causa,
Unità 2 per esempio nella ipotesi di grave crisi aziendale, del suo declino). Anche per quanto
riguarda il mercato di sbocco ci troviamo nella stessa situazione: il sistema azienda è
condizionato dalle scelte operate dai consumatori ma può, a sua volta, essere ele-
mento condizionante tramite l’azione pubblicitaria e promozionale da esso svolta.
4. L’AMBIENTE GENERALE

L’ambiente generale è classificabile sulla base di una serie di aspetti che nel loro insie-
me delineano un quadro di riferimento comune a tutte le aziende che in esso operano.
In particolare, si evidenziano le seguenti configurazioni:

• l’ambiente fisico-naturale; • l’ambiente politico-legislativo;
• l’ambiente culturale; • l’ambiente economico;
• l’ambiente sociale; • l’ambiente tecnologico.
L’ambiente fisico-naturale
L’ambiente fisico-naturale è contraddistinto dalla popolazione che in esso vive, con
precise caratteristiche demografiche, dal clima, dalle connotazioni fisiche del territo-
rio, dai beni e dalle risorse naturali in esso presenti, dalle opere costruite dall’uomo e da quel-
le di cui si può avvertire la mancanza
Esso è la dimensione più immediatamente percepibile della realtà nella quale opera
l’azienda.
Le scelte aziendali saranno quindi influenzate dalla disponibilità di materie prime,
dalla possibilità di disporre di efficienti strutture per la movimentazione dei beni
in entrata e in uscita e dalle caratteristiche demografiche della popolazione cui si
rivolge l’azienda; d’altra parte, l’azienda può influire anche pesantemente sull’am-
biente fisico-naturale che la circonda, attraverso fenomeni di inquinamento
ambientale.
L’ambiente culturale
Con il termine ambiente culturale non si fa riferimento soltanto alla quantità di cono-
scenze presenti in una determinata realtà sociale, ma si estende il concetto anche alle
ideologie e ai modi di pensare, e quindi ai valori, condivisi dalla maggior parte della popola-
zione in essa residente
L’azienda è molto sensibile a questo aspetto dell’ambiente in quanto i valori in esso

prevalenti saranno determinanti nel delineare la maggiore o la minore considerazio-
ne accordata allo svolgimento delle attività imprenditoriali.
L’ambiente culturale è importante, inoltre, per quanto riguarda il grado di istruzio-
ne che caratterizza la popolazione (e quindi la possibilità, per l’azienda, di reperire
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personale professionalmente qualificato) e per l’atteggiamento prevalente verso “i

consumi” (con il prevalere del “consumismo” o di stili di vita più sobri).
Naturalmente anche l’azienda è un soggetto che produce cultura, sia favorendo l’innal-
zamento del livello di istruzione dei propri dipendenti, sia finanziando corsi di formazio-
ne rivolti a settori deboli della popolazione, sia promuovendo avvenimenti culturali; inol-
tre, l’azienda produce cultura ogni volta che cerca di influenzare l’atteggiamento verso i
consumi, o verso determinati tipi di consumo, con azioni pubblicitarie e promozionali.
L’ambiente sociale
L’ambiente sociale è il risultato della suddivisione della società in gruppi (classi) ed
è influenzato dalle relazioni che esistono tra gli stessi e dalla possibilità del passaggio
da un gruppo all’altro
www.lavoro.gov.it L’ambiente sociale è stato al centro degli interessi aziendalistici soprattutto negli
www.perlavoro.it anni 1960 e 1970, periodo nel quale i sindacati dei lavoratori dipendenti sono riu-
www.bancalavoro.com sciti a ottenere sensibili miglioramenti retributivi e normativi, condensatisi nella
legge 20 maggio 1970, n. 300, nota come Statuto dei lavoratori. Inoltre, recente-
mente è stata notevole l’influenza della riforma del mercato del lavoro, nota come
“riforma Biagi”, e delle sue modifiche successive.
L’ambiente politico-legislativo
L’ambiente politico è l’espressione del modello politico applicato nel Paese, che si
concretizza anche nell’ordinamento giuridico e nella legislazione vigente da cui deri-
vano le norme che disciplinano l’attività delle imprese
Il dibattito politico Si comprende l’importanza di questo ambiente se si pensa, per esempio, al dibattito
in corso sulle forme istituzionali più appropriate per il nostro Stato e, in genere, sulle
istanze di rinnovamento tese ad assicurare la governabilità del Paese. Sono il dibatti-
to tra le varie forze politiche e i rapporti di forza che ne scaturiscono a determinare
le scelte del Paese in materia di politica economica ed è il potere legislativo a fissare
i margini di libertà delle imprese, con norme che spaziano dalla sicurezza del lavoro
in fabbrica alle caratteristiche tecniche dei prodotti, dalla fissazione di imposte e
tasse alla difesa dell’ambiente.
La produzione di norme avviene, talvolta, su proposta o sollecitazione di lobby eco-

nomiche (gruppi di pressione); altre volte le pressioni hanno come obiettivo quello di
evitare l’emanazione di particolari provvedimenti; altre volte ancora, l’emanazione di
leggi può rappresentare l’occasione e lo stimolo per lo sviluppo di nuovi settori o la
loro rivitalizzazione.
Congiuntura
L’ambiente economico
Andamento nel breve
periodo dei principali L’ambiente economico ha profonde influenze sulla gestione delle aziende, sia per
fenomeni concernenti quanto concerne il tipo di sistema economico adottato dal Paese, sia per quanto
la situazione riguarda lo stadio di sviluppo raggiunto e la situazione economica congiunturale
economica di una
nazione, di un settore Per quanto riguarda il tipo di sistema economico, oggi la realtà vede il confronto tra
produttivo, sistemi che si ispirano all’economia di mercato e sistemi che prevedono una presen-
di un’azienda. za, anche significativa, dello Stato.
24
0080.MA_UD02.qxd 16-01-2008 16:03 Pagina 25
I teorici della prima soluzione sostengono che questa è l’unica via per dare efficien-
za al sistema delle aziende e quindi, con la conseguente riduzione dei costi di pro-
duzione, portare benefici all’intera popolazione.
LABORATORIO I teorici dell’economia mista sostengono invece che solo l’intervento dello Stato
Unità 2 possa tutelare le fasce deboli della popolazione e rappresentare l’elemento di equi-
librio in un mercato sempre più competitivo. Si ritiene che lo Stato sia alla base del-
l’economia moderna in quanto motore dello sviluppo economico e garante dello
stato sociale.
Naturalmente anche lo stadio di sviluppo raggiunto dal sistema economico in cui
operano le aziende e la situazione congiunturale hanno influenze profonde sulla
gestione dell’impresa: la possibilità di moltiplicare le iniziative imprenditoriali, di
avvantaggiarsi della crescita della domanda, interna e internazionale, di utilizzare ser-
vizi competitivi offerti da soggetti privati e dagli enti pubblici, di reperire risorse
finanziarie a prezzi competitivi e con disponibilità abbondante determina il successo
dell’impresa. Nel caso in cui questa non sussista, si provoca o si acuisce la crisi del
sistema produttivo.
L’ambiente tecnologico
Il livello e il ritmo del progresso tecnologico hanno un’influenza determinante sul
successo del sistema azienda e, più in generale, del sistema Paese
Lavorare La cultura produttiva si è radicalmente trasformata negli ultimi anni, soprattutto in

in ambienti conseguenza della necessità di saper reagire con prontezza al variare della domanda
computerizzati di mercato. La realtà odierna vede il successo della “fabbrica automatizzata”, gover-
nata e basata su nuove tecnologie informatiche quali il Cim (computer integrated
manufacturing, ovvero produzione integrata mediante l’utilizzo di computer), il Cam
(computer aided manufacturing, ovvero produzione assistita, e guidata, da computer)
e, in sede di progettazione, il Cad (computer aided design, ovvero progettazione assi-
stita dal computer), applicate a una struttura industriale imperniata sull’uso di robot
e alla base di processi produttivi caratterizzati dalla tecnica just in time.
Occorre, inoltre, ricordare che il progresso in questo campo è continuo ed elevato in
tutti i settori produttivi e non solo in quello industriale: in realtà anche settori
meno trainanti, quale quello agricolo, hanno conosciuto nel mondo occiden-
tale progressi notevolissimi, superiori, statisticamente, a quelli compiuti dal
mondo industriale.
Valga, a titolo di esempio, l’aumento di produttività che si è registrato nel campo della
coltivazione del grano: sessanta anni fa, per esempio, un ettaro di terra coltivato a fru-
mento rendeva mediamente 2,5 tonnellate e richiedeva quasi 500 ore di lavoro; oggi,
lo stesso ettaro produce mediamente 6 tonnellate e richiede, per la sua coltivazione,
circa 30 ore di lavoro.
5. IL LEGAME AMBIENTE GENERALE-SISTEMA AZIENDA

L’analisi dell’ambiente generale in cui operano le aziende mette in evidenza alcune
tendenze e alcune realtà che per la loro importanza meritano attenzione e rifles-
sione. In particolare, facciamo riferimento ai seguenti punti:
25
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• l’emergere di alcuni attributi dell’ambiente che si dimostrano particolarmente

influenti sull’organizzazione e sulla gestione delle aziende;
• il formarsi di distretti industriali, zone nelle quali si ha una fortissima concen-
trazione di aziende medio/piccole che operano nello stesso settore.
Gli attributi L’organizzazione delle aziende risente, in maniera molto sensibile, di alcune tenden-
dell’ambiente ze, ormai consolidatesi, che caratterizzano l’ambiente.
generale
In particolare, assumono rilevanza i seguenti attributi:
• il dinamismo;
• la differenziazione dei mercati e la complessità della tecnologia.
Il dinamismo Il dinamismo dell’ambiente è la risultante della variabilità e della discontinuità che

dell’ambiente caratterizzano tutti gli aspetti dell’ambiente generale

Le conseguenze del dinamismo sono, essenzialmente, l’incertezza dello scenario
futuro in cui si collocherà l’azienda e la necessità di rendere l’impresa “flessi-
bile”, ovvero pronta ad adeguarsi rapidamente ai cambiamenti.
Lo snellimento Questa situazione richiede che venga snellita l’organizzazione dell’azienda. Per otte-
dell’organizzazione nere questo risultato si riducono i livelli gerarchici (ovvero si riduce il numero di
capi che ogni esecutore ha sopra di sé) e si responsabilizza sempre di più la forza
lavoro, ovvero coloro che, usando un termine militare, sono al fronte, a contatto con
l’ambiente specifico in cui opera l’azienda.
Naturalmente quest’operazione, che si presenta come una vera e propria rivoluzione
organizzativa, viene agevolata dai progressi informatici che permettono grande faci-
lità di comunicazione tra il vertice e la base dell’azienda.
Differenziazione La differenziazione dei mercati e la complessità della tecnologia sono una parti-
dei mercati colare espressione del dinamismo
La diversità dell’ambiente influenza fortemente l’azione di marketing dell’impresa in

quanto rende impossibile l’adozione di strategie indifferenziate (cioè valide in tutte le
situazioni), soprattutto per le aziende che non operano solo in ambiti locali. Ciò
costringe l’impresa a un’analisi approfondita dei fattori e delle alternative di mercato
per l’individuazione delle soluzioni commerciali più convincenti. Sovente, l’azienda
sceglie strutture organizzative (le “divisioni”) che si specializzano su diverse e auto-
nome linee di prodotti, o su gruppi di clienti aventi le stesse esigenze, o su aree geo-
grafiche culturalmente omogenee, al fine di individuare con più facilità le strategie
commerciali migliori.
Anche la complessità della tecnologia costituisce uno stimolo alla creazione di strutture
organizzative decentrate, animate da specialisti di settore, in grado di seguire meglio l’e-
voluzione tecnologica e cogliere le opportunità che ne emergono. Tale soluzione per-
mette di trasformare in fonte di vantaggio competitivo tutti gli investimenti, in risorse
umane e in conoscenze di processo, legati alla ricerca e allo sviluppo delle tecnologie.
I distretti ll distretto industriale è un sistema economico locale dove una miriade di piccole e
industriali medie imprese produce gli stessi beni, raggiungendo risultati che in alcuni casi sono
assolutamente strepitosi
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Tra i Paesi avanzati, l’Italia presenta un sistema industriale del tutto particolare che si
può così riepilogare: un numero esiguo di grandi gruppi e un numero ancora più limita-
www.distretti.org
to di “pilastri industriali” (cioè gruppi con un fatturato superiore ai 20 miliardi di euro);
www.aaster.it
una straordinaria costellazione di imprese piccole e medie; una specializzazione mani-
www.esteri.it
fatturiera incentrata sui settori tipici del cosiddetto “made in Italy”: moda, arredo casa,
www.lom.camcom.it
alimentari ecc., con aziende leader mondiali nei loro settori, fenomeno, quest’ultimo,
www.regioni.it
assente in simili proporzioni negli altri Paesi sviluppati.
Presentiamo di seguito due tabelle sulla consistenza del fenomeno dei distretti indu-
striali, tratte dall’ultimo censimento generale dell’industria e dei servizi ISTAT.
DISTRETTI INDUSTRIALI SECONDO L’INDUSTRIA PRINCIPALE

industria principale distretti industriali n° d’imprese n° di addetti
Tessile e abbigliamento 45 63.954 537.435
Meccanica 38 56.816 587.320
Beni per la casa 32 42.287 382.332
Pelli, cuoio e calzature 20 23.441 186.680
Alimentari 7 3.781 33.304
Oreficeria e strumenti musicali 6 13.010 116.950
Cartotecniche e poligrafiche 4 4.342 35.996
Prodotti in gomma e in plastica 4 4.779 48.585
TOTALE 156 212.410 1.928.602
DISTRETTI INDUSTRIALI E SISTEMI LOCALI DEL LAVORO PER REGIONE E RIPARTIZIONE GEOGRAFICA
Distretti industriali
Regioni e ripartizioni geografiche
numero addetti di cui addetti manifatturieri
Piemonte 12 297.034 116.326
Valle d’Aosta – – –
Lombardia 27 1.745.042 683.094
Trentino-Alto Adige 4 46.814 14.464
Bolzano-Bozen – – –
Trento 4 46.814 14.464
Veneto 22 861.546 385.105
Friuli-Venezia-Giulia 3 123.244 50.776
Liguria – – –
Emilia Romagna 13 574.432 204.501
Toscana 15 466.494 179.525
Umbria 5 61.823 22.905
Marche 27 435.063 171.524
Lazio 2 31.542 9.903
Abruzzo 6 96.859 31.483
Molise 2 4.307 1.531
Campania 6 26.177 10.395
Puglia 8 144.096 42.557
Basilicata 1 9.927 2.627
Calabria – – –
Sicilia 2 3.236 994
Sardegna 1 2.085 892
ITALIA 156 4.929.721 1.928.602
Nord-ovest 39 2.042.076 799.420
Nord-est 42 1.606.036 654.846
Centro 49 994.922 383.857
Mezzogiorno 26 286.687 90.479
La forza La forza e le potenzialità di sviluppo di un distretto industriale risiedono nel fatto che
di attrazione in esso vi è una elevata concentrazione di aziende che producono lo stesso
bene. Per questo motivo il distretto esercita un’attrazione che non lascia spazio
a chi ne è fuori, in quanto chi intende acquistare quel determinato prodotto sa per-
fettamente che solo lì troverà la qualità migliore.
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Concorrenza Infatti, la fortissima concorrenza costringe le imprese a progredire continuamente, a

e progresso trovare nuove soluzioni e nuovi prodotti; qualora il prodotto sia complesso, il distret-
to industriale sarà lo stimolo per il sorgere di operatori specializzati nella produzione
dei componenti che successivamente saranno in esso assemblati, ottenendo prodot-
ti finiti. Inoltre, la scelta di affidare a terze economie la lavorazione di determinate
LABORATORIO parti del prodotto finito, talvolta di semplici particolari, permette la costituzione e lo
Unità 2 sviluppo di aziende che diventano leader di mercato e ne traggono lo stimolo per
espandersi, con risultati, talvolta, di assoluta rilevanza.
“Cambiare pelle” In ultimo, i distretti industriali hanno dimostrato la loro capacità di “cambiare pelle”
in tempi brevi, reinventando le produzioni e adattandosi a competere in un mercato
globale nel quale nuovi soggetti (soprattutto asiatici) sono in grado di offrire a miglio-
ri condizioni prodotti tradizionali rivolti alla fascia medio-bassa del mercato.
AZIENDA
COME SISTEMA
SISTEMA APERTO globalizzazione

dell’economia
AZIENDA
ambiente specifico ambiente generale
E AMBIENTE
mercati
fisico-naturale
di acquisizione
dinamismo
differenziazione culturale
mercati dei mercati
di sbocco complessità
della tecnologia
sociale
politico-legislativo
distretti industriali
economico
tecnologico
28
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1. L’AZIENDA COME SISTEMA INTEGRATO NELL’AMBIENTE

1. Un sistema è una entità complessa e unitaria 6. Con l’espressione “formazione permanente”
apriva però di una propria identità intendiamo
bin contrapposizione con altri sistemi ala necessità di formare squadre
cscomponibile in parti elementari di lavoratori
dnon scomponibile in singole parti bl’opportunità di creare strutture stabili

cl’aggiornamento costante della
2. L’azienda è una realtà preparazione professionale dei lavoratori
acalata in un ambiente dla squadra di calcio del circolo aziendale
bsemplice da analizzare
7. Il termine “ambiente” è usato in Economia
cformata da elementi autonomi
dpriva di collegamenti con l’ambiente aziendale per indicare
ala realtà fisico-naturale nella quale
è inserita l’azienda
3. Il sistema azienda si avvale di risorse umane bil contesto nel quale avviene la gestione
e tecniche che dell’azienda
anon vengono reperite in un ambiente cl’insieme delle avvertenze
specifico antinquinamento che l’azienda
bvengono reperite nell’ambiente specifico deve rispettare
in cui opera l’azienda dla realtà interna dell’azienda
crappresentano l’elemento più qualificante
della realtà aziendale 8. L’azienda può condizionare il mercato di
dsono a disposizione, sul mercato, acquisizione di una certa materia prima
in abbondanza aattraverso una politica di marketing
butilizzando le conoscenze acquisite per
4. Con il termine strategie si intendono lanciare sul mercato nuove versioni
ale decisioni assunte per risolvere dei propri prodotti
determinati problemi cin quanto può favorire la ricerca
ble risorse apportate dall’imprenditore e l’utilizzo di materie prime alternative
cle scelte, talvolta di fondo, effettuate dricercando nuovi clienti
per la conduzione dell’azienda
dmanovre e azioni occulte 9. L’ambiente culturale è il risultato
adell’azione degli intellettuali
bdelle conoscenze, dei modi di pensare,
5. Le variabili organizzative dei valori condivisi dalla popolazione
aassicurano la funzionalità dell’azienda cdegli investimenti effettuati dalle famiglie
bsono elementi che assumono identico e dallo Stato nella scuola
risalto in tutte le aziende ddelle conoscenze degli intellettuali
cfanno parte delle risorse reperite
all’esterno dell’azienda 10. Lo Statuto dei lavoratori è
dpregiudicano la funzionalità auna legge emanata a seguito delle
dell’azienda pressioni dei sindacati dei lavoratori
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bparte integrante della Costituzione italiana cforti spostamenti di manodopera tra aziende
cuna norma concordata tra le associazioni dincertezza sul futuro
dei datori di lavoro e dei lavoratori
dun regolamento che deve essere 12. Il distretto industriale si forma quando
applicato da ogni lavoratore avi è un’abbondanza di risorse naturali
bun’apposita legge crea le condizioni
11. Il dinamismo dell’ambiente causa favorevoli alla nascita di aziende
afrenesia cpoche aziende operano in settori diversi
britmi di lavoro sempre più elevati dpiù aziende operano nello stesso settore
2. L’AZIENDA E LE INFLUENZE DELL’AMBIENTE

V F
1. Le variabili che fanno la differenza in un’azienda sono le strategie e la volontà di successo
2. Affinché l’azienda acquisisca un vantaggio competitivo sono fondamentali valide strategie
3. L’inserimento nell’ambiente è ragione di successo per ogni azienda
4. Lavoro manuale e intellettuale continuano a rimanere distinti e divisi
5. Il termine ambiente viene definito come tutto ciò che circonda l’impresa
6. L’azienda ha un impatto sull’ambiente solo se la sua nascita modifica le condizioni preesistenti
7. L’ambiente condiziona l’azienda solo se questa non ha la forza di respingere le pressioni esterne
8. Il rapporto che lega l’azienda ai mercati di acquisizione è unidirezionale,
quello con i mercati di sbocco bidirezionale
9. L’ambiente culturale è importante per quanto riguarda il grado di istruzione
10. Un’azienda è flessibile se riesce a offrire il prodotto esattamente richiesto dai consumatori
11. L’aggiornamento delle proprie conoscenze può avvenire saltuariamente
12. Il progresso tecnologico ha caratterizzato esclusivamente il settore industriale
13. Differenziazione dei mercati e complessità della tecnologia sono espressione di dinamismo
3. IL RAPPORTO TRA AZIENDA, AMBIENTE SPECIFICO E GENERALE

1. Che cosa si intende per sistema?
2. In che senso l’azienda è un sistema?
3. Quali sono gli elementi che caratterizzano il rapporto tra azienda e ambiente?
4. Che cosa si intende per ambiente specifico e ambiente generale?
5. Quali sono le conseguenze del fatto che l’azienda è un sistema aperto?
6. Perché è importante la flessibilità?
7. Quali elementi caratterizzano il rapporto tra l’azienda e il suo ambiente specifico?
8. Qual è l’influenza dell’ambiente naturale sulle scelte aziendali?
9. Che cosa si intende per dinamismo?
10. Quali sono i punti di forza dei distretti industriali?
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4. LA SINDROME DI ICARO
È insidiosa, rapida e spietata. Si annida nelle aziende di successo, quelle che navigano sulla cresta dell’onda e
dettano legge sul mercato. Gli esperti di management la chiamano “sindrome di Icaro” o della “rana bollita”,
perché rende l’impresa insensibile ai cambiamenti e la fa volare troppo in alto. Così, quando ci si accorge degli
errori, non c’è più scampo, in cima all’onda ci sono già i concorrenti. «È il rischio che si corre quando manca una
nuova frontiera da conquistare – avverte Gianfilippo Cuneo –. L’azienda si limita a gestire il momento di suc-
cesso e si adagia sulle proprie conquiste». […] Ma come evitare il pericolo di una crisi e il rischio, concreto, di
adagiarsi sugli allori? Una ricetta precisa non c’è. Esistono però alcune regole alle quali attenersi […]. I consigli:
CHE COSA FARE CHE COSA NON FARE

1. Analizzare a fondo le ragioni del successo 1. Sentirsi appagati del successo evitando nuove ini-
2. Puntare sull’innovazione di prodotto ziative
3. Motivare il management con nuovi precisi obiettivi 2. Abusare dei clienti aumentando i prezzi rispetto ai
da raggiungere concorrenti
3. Allentare la tensione sul fronte della gestione e dei
costi
Elaborazione di un articolo di An.Mi., “Il Sole 24 ORE”

a Perché, per un’azienda, l’insensibilità ai cambiamenti è pericolosa?
b Che cosa si intende con l’espressione “nuova frontiera da conquistare”? Perché quando manca l’azienda corre un rischio?
c Quali logiche sottostanno ai consigli su “che cosa fare”?
d Quali motivi sono alla base di quanto è opportuno “non fare”?
5. IL CASO • UN PROBLEMA DI PESTE

Cultura ed economia sono tra i fattori che maggiormente influenzano il tipo e lo stato dei rapporti tra le genti:
questa è la considerazione che si può trarre dall’esame del diverso modo di affrontare i problemi sanitari tipico
degli italiani e degli inglesi nel corso del XVII secolo.
«Nel secolo XVII la peste rappresentava un grosso problema per tutte le popolazioni europee. Poiché i casi di
contagio di questa malattia erano frequenti, e per prevenire possibili epidemie, le autorità dei vari Stati italiani
erano molto attente nell’emanare regole sanitarie, scrupolosamente applicate dai Magistrati alla Sanità: le norme
più rigide erano riservate alla gestione delle attività portuali, per le quali era obbligatoria la prescrizione di un
periodo di quarantena alle navi in arrivo.
Imporre la quarantena a una nave significa ritardarne le operazioni di scarico e di carico, ridurne di conseguen-
za il numero di viaggi e, in ultimo, esporla al pericolo di attacco da parte dei pirati, pronti a sfruttare queste situa-
zioni. Gli operatori maggiormente scandalizzati da questa situazione erano gli inglesi, ormai protagonisti del
commercio mondiale o in procinto di diventarlo (soppiantando gli olandesi): in particolare, gli inglesi erano con-
vinti che tutte le norme sanitarie fossero superflue, in quanto inefficaci nel prevenire il morbo. Ma il punto fon-
damentale delle argomentazioni inglesi era di carattere culturale: infatti, gli inglesi erano convinti che gli interessi
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della libera circolazione delle merci erano più importanti degli interessi sanitari, a tal punto da far affermare a
un medico inglese dell’epoca che «la peste può anche distruggere un centinaio di migliaia di persone ma la per-
dita del traffico può affamare la gente e distruggere dieci volte centomila persone».
Spunto tratto da C.M. Cipolla, Il burocrate e il marinaio, il Mulino, Bologna
a Quali sono gli elementi che caratterizzavano l’ambiente italiano e quello inglese del Seicento?
b Quali erano le conseguenze economiche derivanti dai provvedimenti presi dai Magistrati alla Sanità?
c Qual è il tuo giudizio sull’affermazione del medico inglese?
d Ritieni che questa vicenda possa rivestire una certa attualità?

6. IL CASO • UN PROBLEMA DI BORCHIE
Levi Strauss, fondatore dell’omonima azienda, iniziò a lavorare in un negozio di stoffe di proprietà della fami-
glia, a New York, ma era convinto che il suo destino si sarebbe compiuto all’Ovest: era il periodo della corsa all’o-
ro, che attraeva irresistibilmente molti giovani.
Convinti i familiari, Strauss si imbarcò con destinazione San Francisco portando con sé una serie di pezze da ven-
dere strada facendo, per finanziare la sua avventura.
Poiché era un abile venditore, durante il viaggio riuscì a vendere tutte le pezze eccetto quelle di un ruvido
tessuto, utilizzabile per il confezionamento di tende e quindi di sicuro smercio tra i minatori dell’Ovest.
Giunto a destinazione, Strauss capì che i minatori non avevano bisogno di tende ma di pantaloni robusti: infat-
ti, lavorando con piccone e pala, questi venivano rapidamente usurati. Senza indugi, tutta la tela a disposizione
venne tagliata e usata per confezionare dei robusti pantaloni subito andati a ruba.
Si sparse così la fama dei pantaloni “di Levi”, il quale, esaurita la provvista di stoffa, richiese ai familiari nuovi
rifornimenti di un tessuto di cotone pesante, tinto blu scuro per nascondere le macchie di sporco.
Poiché i cercatori avevano l’abitudine di tenere nelle tasche le pepite d’oro, un sellaio ebbe l’idea di rinforzare
le tasche dei pantaloni con borchie di metallo agli angoli, idea che Strauss applicò subito.
a Quali erano le caratteristiche dell’ambiente generale negli USA di metà Ottocento?

b Quali opportunità emergevano da questo ambiente? Quali vincoli?
c Descrivi l’ambiente specifico nel quale Strauss fondò la sua azienda.
7. I DISTRETTI E LA GLOBALIZZAZIONE
9 Analizza il brano e redigi una breve relazione che metta in evidenza le problematiche dei distretti
industriali in un’economia sempre più globalizzata.
L’economia globale sta cambiando distretti industriali dall’interno. Per occupare i nuovi spazi, e non rimanere
spiazzato, ciascun distretto deve modificare i prodotti che fa, e il modo con cui li fa, a partire dal nucleo su cui si
regge il suo vantaggio competitivo: le competenze esclusive accumulate in un certo campo di “saper fare”.
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Prendiamo il caso del distretto di Montebelluna: se multinazionali come Salomon, Rossignol-Lange, Nike si
attrezzano per essere presenti nel distretto veneto della scarpa sportiva e dello scarpone da sci è perché capiscono
che lì possono entrare in contatto con competenze, idee, varietà e flessibilità non disponibili altrove. Solo se queste
capacità riusciranno a riprodursi nel prossimo futuro, l’ingresso delle multinazionali non significherà colonizzazione
del distretto, ma piuttosto espansione globale della rete di fornitura e di mercato su cui possono contare le imprese
ivi localizzate.
Per seguire questa evoluzione, tuttavia, il distretto deve specializzare in modo sempre più fine le competenze
possedute e diversificare il loro campo di applicazione. Seguendo questa strada, per esempio, a Montebelluna si
è passati nel tempo dallo scarpone classico, in cuoio, allo scarpone in plastica, dalla plastica agli stampi che servono
per darle forma, dagli stampi al CAD usato per disegnarli, dal CAD alla prototipazione rapida. E così via. Non si
sopravvive restando fermi, ma cambiando continuamente prodotti (ciò che si fa) e processi (il modo di farlo).
Ma, è difficile realizzare i cambiamenti che servono quando riguardano non la singola impresa, ma l’ambiente e
le risorse collettive: come formare le nuove professionalità che servono? Come integrare in modo civile gli immigrati
da impiegare nella produzione? Come investire in risorse immateriali? Come governare i processi di delocalizzazione,
sfuggendo al pericolo di avvitare tutta la subfornitura in una spirale di crisi (come accade oggi al tessile abbigliamento)?
Insomma: la globalizzazione può anche essere un ottimo affare, ma solo se le sue valenze positive non vengono
bloccate da “colli di bottiglia” che possano frenare la trasformazione dei distretti esistenti e rallentarne la velocità.
Ora è proprio di questo che bisogna preoccuparsi. I sistemi locali, anche quando assumono forme altamente
organizzate sotto il profilo tecnico-produttivo, sono in realtà formazioni acefale, prive di una “testa” che possa
progettare i cambiamenti e organizzare il consenso e le risorse necessarie per realizzarli. Ma per investire in
formazione, creare le infrastrutture, gestire l’immigrazione, avvicinare la pratica del fare ai saperi della ricerca e
dell’istruzione superiore, irrobustire finanziariamente le imprese occorrono decisioni collettive, prese da attori
collettivi che abbiano la capacità di guardare al sistema nel suo insieme, progettandone le trasformazioni e
intervenendo sui problemi che di volta in volta si aprono.
Elaborazione dal Rapporto sui principali distretti industriali italiani,

redatto per Confartigianato dal Consorzio A.A.S.T.E.R.
8. IL CASO • NON È PIÙ TEMPO DI CIMINIERE

9 Analizza il caso e rispondi ai quesiti proposti.
Dopo la metà degli anni 1990, alcune grandi aziende industriali tedesche hanno modificato radicalmente la pro-
pria mission. La Mannesmann, leader europeo dei tubi industriali, è entrata massicciamente nel settore delle
telecomunicazioni, creando una rete di telefoni cellulari che in breve tempo è diventata la numero uno in
Germania e uno dei principali operatori in Europa. La Continental, produttrice di pneumatici, si è orientata, in
parte, verso la produzione di airbag, sensori elettronici e altri dispositivi di sicurezza per l’auto. La Preussag, lea-
der nel settore dell’acciaio e della cantieristica, ha ceduto tutti gli impianti industriali ed è diventata il primo ope-
ratore turistico europeo.
a Per quali motivi, a tuo parere, le aziende citate nel caso hanno modificato così radicalmente la propria mission?
È possibile individuare un elemento comune nelle scelte da loro compiute?
b Sei al corrente di analoghe esperienze vissute da grandi aziende italiane? Quali?
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unità I soggetti e le funzioni

3 dell’azienda
“ Da 0 a 15 in una settimana
Come tutte le favole, anche questa incomincia di mattina, nella terra di nes-
suno tra il sogno e la veglia, davanti allo specchio con lo spazzolino da den-
ti tra le mani e un turbinio di pensieri nella testa.
Come tutte le favole del “Nuovo Mondo”, anche questa corre lungo le linee
telefoniche della rete, è benedetta dalla bacchetta magica della fatina di In-
ternet, capace di trasformare quattro cenerentoli di 22 anni, poveri in can-
na ma ricchi di creativa incoscienza, in altrettanti miliardari, uomini di af-
IL CASO AZIENDALE
fari, futuri re della Borsa.

Non avevano un penny, hanno venduto la loro idea per 15 milioni di euro a
un gigante americano, e si sono seduti sulle poltrone di manager dell’ultima
grande avventura dell’eldorado telematico.
Peter, John, Mik e Alan erano quattro squattrinati studenti di fisica e com-
puter dell’università di Nottingham. Solita vita, fatta di spensierati stenti, di
appartamentini da dividere, di letti in affitto, di bohème e di ragazze. Fin-
ché Peter, prima di un esame, decise che ne aveva abbastanza del compa-
gno di stanza e voleva cercarsi una nuova casa. Ma come? «Ah, se ci fosse
Internet ad aiutarmi!»
Davanti allo specchio gli venne il brainwave, il lampo di genio.
Passò l’esame, e convocò gli amici al pub. L’idea era semplice, semplicissi-
ma, quasi banale: mettere su un sito web per aiutare gli studenti a districarsi
tra le fatiche e le delizie della vita universitaria. Dove trovare alloggio, come
mangiare a basso costo, dove andare a bere la sera, arrangiarsi per chiedere
un prestito in banca, trovare il corso giusto con gli orari giusti, a chi rivol-
gersi per curare un mal di denti, dove tagliarsi i capelli all’ultima moda. Il
vademecum dell’universitario.
Un tempo erano i giornalini scolastici, o i bigliettini lasciati sulla lavagna in

facoltà. Oggi è la rete.
Detto fatto: i quattro, abbastanza giovani e incoscienti da rischiare tutto per
un’idea neanche originalissima, danno fondo ai resti dei prestiti studente-
schi concessi dalle banche, attingono ai piccoli crediti garantiti in Gran Bre-
tagna a chi vuol mettere su un piccolo business, lanciano una campagna
pubblicitaria a base di volantini distribuiti a mano, e mettono su il sito gra-
zie alle loro conoscenze informatiche: lo chiamano “student – net co.uk”.
È un successo immediato. Ventimila contatti alla settimana, e solo a Not-
tingham. Visto che la cosa funziona, i quattro si allargano ad altre città. Fun-
ziona anche meglio. Ma, come sempre in Internet, non rende. Qualche tem-
po dopo John, uno dei quattro, arriva e dice: «Io smetto, mi sono rimasti do-
0090.MA_UD03.qxd 16-01-2008 16:03 Pagina 35
I soggetti e le funzioni dell’azienda Unità 3
dici penny in tasca». I ragazzi hanno pure lasciato i loro lavoretti part time
da bagnini alla piscina comunale, per inseguire il sogno. Sono alla frutta.
Quando appunto arriva la fatina, sotto le spoglie di una grande società del
Nevada, l’“International Media Products Group” disperatamente a caccia di
una buona idea per entrare in Internet, condizione indispensabile per re-
stare in vita.
Una settimana di contrattazioni a Londra si conclude con l’acquisto del pac-
chetto di maggioranza del sito per la cifra di 15 milioni di euro.
I quattro restano a dirigere l’attività, con stipendi da 1,5 milioni di euro al-
l’anno ciascuno: l’obiettivo è di allargarsi a tutto il globo, e far sì che il sito
da loro creato diventi il compagno fedele di ogni universitario in ogni ango-
lo dell’universo.
“

Il sito verrà costituito in società e quotato in Borsa. Altri soldi pioveranno.
Il gioco è fatto.
Elaborazione di un articolo di A. Polito, la Repubblica
IL CASO AZIENDALE
Anche i giovani possono diventare imprenditori di successo: anzi, nella new eco-
nomy le loro possibilità sono maggiori rispetto al passato.
Quel che conta è avere un’idea. Deve essere originale ma anche applicabile e
appetibile. Tuttavia occorre non dimenticare che la rete è uno spazio che abbon-
da di idee, molte delle quali però non sono realmente interessanti sotto il profi-
lo economico.
Anche se in alcuni casi il giovane neoimprenditore ha proseguito brillante-

mente il proprio cammino in solitudine, il successo spesso arriva nel momen-
to in cui chi ha avuto l’idea iniziale viene affiancato da manager di consoli-
data esperienza: insieme possono sviluppare lo spunto di partenza trasfor-
mandolo in un’attività remunerativa.
35
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1. LE FUNZIONI IMPRENDITORIALE
E TECNICO-ESECUTIVA
Le aziende di produzione di qualsiasi dimensione e settore sono accomunate
dal fatto che in esse vengono svolte attività identiche, quali, per esempio,
l’acquisizione delle risorse necessarie, la gestione del processo di trasformazione, la
vendita ai clienti dei beni o servizi ottenuti. Varia invece il modo in cui tali atti-
vità vengono svolte. Infatti, in base alle dimensioni dell’azienda, al settore econo-
mico in cui opera, alle scelte compiute nella divisione del lavoro ecc., ogni azienda,
in relazione alla sua specificità seguirà una propria strada per individuare le modalità
e l’intensità di svolgimento delle attività ritenute necessarie per l’ordinato procedere
della gestione.
I due tipi di attività Queste attività, o funzioni, variamente combinate e definite, possono essere rag-
gruppate e ricondotte a due tipi:
1. attività o funzione imprenditoriale;

2. attività o funzione tecnico-esecutiva.
La funzione imprenditoriale è propria dell’ imprenditore, intendendo con questo ter-

mine colui che può imporre le proprie scelte sull’azienda, principalmente in termini di
mission e di posizionamento
La funzione tecnico-esecutiva è la risultante delle attività di varia natura che vengono

svolte per pervenire ai risultati voluti dall’imprenditore
Si tratta di attività indispensabili e di pari importanza che possono essere svolte:
L’importanza a. da un solo soggetto, ed è il caso che si verifica nella one-man firm, cioè nell’im-
e la competenza presa formata da una sola persona;
b. separatamente, da due categorie distinte di soggetti: essi sono l’imprenditore
e gli esecutori della volontà dell’imprenditore, a lui legati da un rapporto di lavoro
dipendente.
Lo svolgimento, in proprio e senza dipendenti, di un’attività economica è possibile

quando l’imprenditore riesce a gestire tutte le fasi che caratterizzano il ciclo produt-
tivo proprio del settore prescelto.
Il momento Nel momento in cui gli impegni si sovrappongono e incominciano a emergere e,

della scelta successivamente, a intensificarsi disfunzioni organizzative, ritardi nel prendere e
mettere in atto decisioni e, in definitiva, situazioni di insoddisfazione della clien-
tela, l’imprenditore deve decidere se restare solo, nella convinzione di avere mar-
gini di miglioramento, o ritagliare per sé il ruolo tipico della funzione imprendito-
riale e affidare, totalmente o parzialmente, a lavoratori dipendenti l’attività tecni-
co-esecutiva.
La scelta finale dipenderà dalle prospettive di sviluppo dell’azienda, dal confronto tra
l’incremento prevedibile dei ricavi e quello dei costi, in particolare quelli generati dal
ricorso al lavoro dipendente, e, in ultima analisi, dalla maggiore o minore propensio-
ne al rischio imprenditoriale.
36
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2. LA FIGURA E IL RUOLO DELL’IMPRENDITORE

Una definizione Imprenditore è colui che intraprende un’attività di produzione per il mercato,
classica gestendo un’impresa costituita appositamente o subentrando in una precedente
gestione
La figura dell’imprenditore si caratterizza per tre specifici elementi:
• apporto di capitale, destinato a essere durevolmente legato a un’iniziativa eco-

nomica caratterizzata dal rischio d’impresa;
• apporto d’iniziativa imprenditoriale, ovvero di quell’attività, o funzione, che si
concretizza nel promuovere e nell’assumere le decisioni finali sulle scelte fonda-
mentali che caratterizzano la gestione, soprattutto quelle relative al settore in cui
operare e al ruolo da svolgere in esso. L’imprenditore è quindi un capo, dotato del
potere di compiere tutte le scelte necessarie per il raggiungimento degli obiettivi
che si è posto; tra queste, assume la massima importanza la scelta dei collaborato-
ri cui delegare, se lo ritiene opportuno, parte del suo potere;
• apporto di un’attività direttivo-organizzativa con la quale reperire, organizza-
re, coordinare e dirigere i fattori e i processi produttivi. Al crescere delle dimensio-
MODULO A ni aziendali l’imprenditore tenderà a delegare questa funzione ai suoi collaboratori
Unità 7 di più alto livello (manager). In questo caso l’imprenditore dovrà essere, oltre che
un capo dotato di un’autorità che discende dalla sua posizione, anche un leader, in
grado di motivare e stimolare opportunamente i dipendenti.
I fattori di successo I fattori che determinano il successo di un imprenditore sono molteplici.
1. La visione imprenditoriale
Essa consiste nella sicurezza di poter cambiare la realtà concretizzando un proprio
sogno: la grandezza di un imprenditore è direttamente proporzionale alla sua capacità
di trasmettere la sua visione imprenditoriale a chi lo affianca e lo aiuta.
L’importanza Spesso non sono necessarie molte parole per far capire quello che si vuole realizza-
di uno slogan re, bastano una o poche frasi. La visione di Henry Ford era bene sintetizzata in due
brevi frasi: «Ingrandiremo l’impresa e la vedrete crescere a salti e balzi. Il sistema giu-
sto, quello che ho in mente, è portare l’automobile alla gente».
La visione imprenditoriale è alla base della mission aziendale e anche questa viene
spesso espressa in forma di slogan per trasmettere con chiarezza i principi ispiratori
della gestione aziendale.
Ne sono esempio frasi altisonanti del tipo: «Se un giorno si costruiranno delle mac-
Ricordi altri
chine migliori, saremo noi a costruirle» (Buick), «Il meglio o niente» (Daimler-Benz)
slogan
e frasi più modeste quali, per esempio: «Noi rappresentiamo un’attività da 5 centesi-
significativi legati a
mi e nessuno in questa azienda se lo deve mai dimenticare» (Wrigley, produttore di
un’idea di impresa?
gomma da masticare).
2. Una precisa strategia

L’obiettivo della strategia è quello di pervenire a una posizione di vantaggio sul merca-
to. È importante, quindi, avere le idee chiare in merito ai fattori che determineranno
l’acquisizione del vantaggio, sia esso dovuto all’innovazione di prodotto, al rapporto
prezzo/qualità, a un migliore servizio offerto alla clientela.
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3. La capacità di costruire un’organizzazione

L’imprenditore deve costruire attorno a sé la struttura organizzativa necessaria per l’ef-
ficace ed efficiente attuazione della strategia, non illudendosi di ottenere siste-
maticamente migliori risultati intervenendo direttamente nella gestione operativa, se
non altro perché mentre svolge questi compiti, di competenza d’altri, non può svol-
gere i suoi propri. È evidente, comunque, che questa capacità è importante nelle
aziende con dimensioni tali da rendere necessaria la delega di potere.
I risultati di gestione saranno, inoltre, migliori nella misura in cui i soggetti che hanno
ricevuto la delega di potere sapranno risolvere autonomamente i problemi di loro
competenza. Questa loro abilità sarà rafforzata se essi avranno chiari i principi ispi-
ratori della gestione e gli obiettivi della strategia aziendale e se saranno stati coinvol-
Pianificazione ti nel processo di pianificazione operativa.
operativa In ultimo, una struttura organizzativa veramente efficace ed efficiente è sempre il
È quel processo risultato di una cultura d’impresa capace di trasmettere la visione imprenditoriale a

mediante il quale si tutti coloro che ne fanno parte.
definiscono gli
4. L’aver fortuna
obiettivi che si
Non si può negare l’importanza della fortuna nel successo di un imprenditore.
vogliono
Naturalmente, questo non deve sminuire la rilevanza degli elementi visti in prece-
operativamente
denza, ma rappresenta la constatazione che in molte vicende la convergenza di linee
raggiungere e si
casuali verso la figura dell’imprenditore è stata alla base del suo successo. Così come
stabilisce come fare
di alcune persone si dice che se iniziassero a produrre ombrelli smetterebbe di pio-
a raggiungerli.
vere, per altre la vita è piena di felici occasioni: forse perché, come diceva Moltke,
«la fortuna, nel lungo andare, assiste solo i più validi».
3. LA FUNZIONE TECNICO-ESECUTIVA
MODULO A La funzione tecnico-esecutiva compete ai collaboratori dell’imprenditore: al manage-
Unità 7 ment e al personale impiegatizio e operaio
Il management è costituito dall’insieme dei manager che operano in azienda e che

affiancano l’imprenditore nella conduzione dell’impresa; il personale impiegatizio e il
personale operaio ricoprono, invece, ruoli tipicamente esecutivi.
La classificazione Per quanto riguarda il management è possibile procedere a una suddivisione di mas-
del management sima in due grandi categorie:
1. il top management: è formato dal vertice aziendale e trova la massima espres-
sione nella figura del direttore generale; rientrano in questa categoria anche i diri-
genti che operano ai massimi livelli e che sono a stretto contatto con l’imprendi-
tore. Queste figure sono comunque tipiche solo delle grandissime società;
2. il middle management: è formato dai manager che assicurano il raccordo tra il
top management e il personale esecutivo e rendono funzionante e funzionale l’im-
presa nel suo complesso. Rientrano in questa categoria i responsabili delle attività
e funzioni attivate per la gestione dell’impresa, i dirigenti di specifici e distinti set-
tori dell’azienda e i “capi”, a diretto contatto con il personale impiegatizio e ope-
Le mansioni raio, che nel loro insieme formano la figura contrattuale dei quadri aziendali.
esecutive
Esiste una suddivisione anche in relazione al personale impiegatizio e operaio.
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• Il personale impiegatizio è distinto in personale impiegatizio di concetto e

personale impiegatizio d’ordine. La prima categoria è formata da impiegati che
godono di una certa autonomia nello svolgimento del loro lavoro: lo svolgimen-
to dei compiti loro assegnati avviene utilizzando una certa discrezionalità (per
esempio impiegati dell’ufficio contabilità). La seconda categoria raggruppa gli
addetti ai compiti “di servizio” negli uffici (per esempio all’inserimento di dati
nel computer).
• Il personale operaio è addetto alla gestione operativa delle linee di produzione
ed è formato da personale con diversa specializzazione. In base alle competenze e
alle abilità richieste, il personale operaio viene suddiviso in personale di tipo spe-
cializzato, qualificato e generico.
• Queste distinzioni sono, comunque, parzialmente superate, almeno concettualmente,
dalla realtà che ormai richiede in azienda operai con competenze in parte speciali-
stiche e in parte impiegatizie: è il caso degli addetti ai nuovi impianti produttivi a
controllo numerico (computerizzati) che possono essere condotti solamente da per-
sonale che abbia percorsi di studio approfonditi.
Il ruolo cruciale Oggi in tutte le aziende si assiste a rapidi mutamenti e la risorsa umana, termine
del capo tecnico che meglio esprime l’importanza oggi attribuita al fattore lavoro umano, si
trova in una posizione difficile ed è ritenuta una risorsa critica.
Per questo motivo diminuisce l’importanza del management che opera a livello alto dire-
zionale e si esalta la funzione del “capo” che opera a stretto contatto del personale ese-
cutivo o che dirige il lavoro di altri capi, ai livelli più bassi della gerarchia.
L’importanza attribuita alla risorsa umana discende dal fatto che, quando si vive in
una situazione di rapidi e profondi mutamenti, sono proprio le persone a essere gli agen-
ti del cambiamento.
Il lavoro umano deve quindi affrontare una sfida complessa che si caratterizza per i
seguenti aspetti:
• il “nuovo che avanza” trasforma ogni azienda in un “laboratorio”, in un
ambiente, cioè, nel quale si ricercano soluzioni adatte a risolvere i problemi gestio-
nali; per riuscirci, si richiede ai lavoratori una nuova professionalità;
• le risorse umane, a un certo livello, scarseggiano; è difficile, quindi, acqui-
sirle e farle crescere;
• cambiano i rapporti tra persone e ambiente di lavoro, soprattutto per l’im-
piego massiccio delle nuove tecnologie, le quali sollecitano nuove conoscenze e il
riadattamento degli individui, sia a livello psicologico sia a livello sociale.
4. IL VANTAGGIO COMPETITIVO
Il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ovvero il successo o il fallimento di un
imprenditore e della sua idea, dipende dal vantaggio competitivo di cui essa è dotata.
Per vantaggio competitivo si intende la capacità dell’impresa di offrire ai clienti pro-

dotti e servizi a costi più bassi della concorrenza o prodotti e servizi con tali caratteri-
stiche che altri competitori non possono dare e che giustificano un determinato prezzo
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Uno dei massimi esperti mondiali di gestione aziendale, Michael Porter, afferma
che le imprese possono creare e sostenere un vantaggio competitivo all’interno del
settore in cui operano e che i manager possono dotarsi degli strumenti per valuta-
re la posizione competitiva della propria impresa e concretamente operare per
migliorarla.
La catena L’elemento centrale della teoria di Porter è il concetto di catena del valore.
del valore Secondo questo studioso, non si può comprendere che cosa sia e da che cosa derivi
il vantaggio competitivo se si considera l’azienda come un tutto unico: il vantaggio
deriva dalle varie attività (funzioni) distinte che l’impresa svolge nel progettare, produr-
re, vendere e assistere i suoi prodotti. Ciascuna di queste attività ha influenza sul livel-
lo di costi raggiunto dall’impresa e può contribuire alla creazione di una differenzia-
zione rispetto alla concorrenza. Tutte queste attività si possono rappresentare utiliz-
zando una catena del valore schematizzata come segue.
attività infrastrutturali
attività di supporto
gestione delle risorse umane
MA
RG
sviluppo della tecnologia
IN
E
approvvigionamento
attività primarie
E
logistica attività logistica marketing
IN
servizi
RG
in entrata operative in uscita e vendite
MA
Le attività (funzioni) primarie sono determinanti per il vantaggio competitivo:

• la logistica in entrata è l’attività relativa al ricevimento e alla gestione dei materiali
e delle scorte;
• le attività operative consistono nella trasformazione delle materie e nell’ottenimen-
to del prodotto finito;
• la logistica in uscita è l’attività relativa alla raccolta e gestione dei prodotti finiti e
degli ordini e delle consegne alla clientela;
• il marketing e le vendite sono le attività con le quali si gestiscono e si potenziano i
rapporti con la clientela;
• i servizi sono le attività con le quali si cerca di migliorare o mantenere il valore del
prodotto (per esempio, la fornitura in tempi rapidi di ricambi, il servizio di ripara-
zione e assistenza).
Le attività (funzioni) di supporto sostengono le attività (funzioni) primarie.
Rientrano in questa categoria:
a. le attività infrastrutturali quali la direzione generale, la programmazione, l’ammini-
strazione: si tratta di attività che vengono svolte a sostegno dell’intera azienda;
b. la gestione delle risorse umane, cioè l’insieme delle attività che riguardano il perso-
nale, quali la ricerca, l’assunzione e la formazione;
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c. lo sviluppo della tecnologia, che si concretizza essenzialmente nella ricerca e svi-

luppo, nelle sue varie forme;
d. l’approvvigionamento, che si riferisce alla funzione di acquisto di tutti i vari input
utilizzati in azienda.
5. LE ATTIVITÀ PRIMARIE
Il marketing
MODULO C «Il marketing è la funzione tecnica dello scegliere a chi vendere, che cosa vende-
Unità 4 re e come vendere, nonché del programmare le azioni conseguenti, perseguendo
la realizzazione del profitto tramite la soddisfazione dei bisogni del consumatore» (G.
Corigliano)

L’attività di marketing assume connotazioni diverse in relazione alla tipologia di mer-
cato di sbocco cui si rivolge l’azienda, con particolare riferimento alla quantità e qua-
lità di beni e servizi presenti sul mercato, al livello di reddito e alle esigenze e capa-
cità di valutazione dei consumatori.
L’azienda Nei contesti sociali più evoluti, l’attività di marketing assume uno spiccato orienta-
marketing oriented mento al mercato, con la suddivisione del medesimo in segmenti caratterizzati
dalla omogeneità dei bisogni dei consumatori che ne fanno parte: le aziende che scel-
gono queste strategie assumono una connotazione marketing oriented.
È partendo dai bisogni dei consumatori che l’azienda definisce la propria offerta,
individuando e caratterizzando nel marketing mix gli elementi che permetteran-
no di soddisfare le attese dei clienti e programmando molto attentamente e con
coerenza le azioni che verranno intraprese in questa direzione (il marketing mix è
l’insieme degli elementi che caratterizzano il prodotto sul mercato: qualità, prez-
zo, immagine e marca, confezione, politica di vendita, pubblicità, promozione,
distribuzione).
Un’ulteriore Man mano che l’attenzione al cliente diventa l’elemento strategico più importante,
evoluzione l’azienda diventa orientata al cliente (con un legame che è quasi simile a una vera
e propria simbiosi) e poi, espressione più avanzata di questa attenzione di fondo,
customer driver (cioè guidata nelle sue scelte dalle esigenze del cliente).
Un diverso In altre realtà, oggi meno frequenti, il punto di partenza dell’offerta commerciale è
orientamento invece il prodotto, e l’attività di marketing ha il compito di collocarlo presso la clien-
tela sfruttando la mancanza di particolari esigenze della clientela (orientamento
alla produzione), oppure puntando sulla superiorità della qualità del proprio pro-
dotto rispetto a quello della concorrenza (orientamento al prodotto).
Le funzioni Operativamente l’attività di marketing si scompone in sotto-funzioni con le quali

di marketing si gestiscono gli aspetti del processo di scambio con il mercato e che rivestono una
importanza crescente in rapporto al passaggio dall’orientamento alla produzione,
tipico di mercati non evoluti, all’orientamento al mercato, tipico di mercati sofi-
sticati.
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a. L’attività di ricerca di marketing
L’attività di ricerca di marketing è la sistematica raccolta, elaborazione e analisi dei

dati sui problemi relativi al marketing di beni e servizi
Essa rappresenta uno strumento mediante il quale vengono prodotte e gestite le

informazioni indispensabili per poter assumere le opportune decisioni in campo com-
merciale. L’attività di ricerca viene svolta sia su dati interni prodotti dal sistema
informativo dell’impresa, sia sugli aspetti qualificanti dell’ambiente specifico di
sbocco dei prodotti aziendali.
Le ricerche interne Per quanto riguarda le ricerche rivolte all’interno dell’azienda, tramite elaborazioni
all’azienda statistiche o con il ricorso a tecniche contabili specifiche, verranno prodotte infor-
mazioni relative alla:
• evoluzione delle vendite, sia in termini di fatturato sia in termini di quantità;
• suddivisione delle vendite per prodotto, per tipo di cliente, per zona geografica,
per canale di distribuzione, per venditori;
• struttura e origine dei costi commerciali.
Le ricerche esterne Le indagini rivolte al contesto esterno dell’azienda si avvalgono, invece, di tecniche
di ricerca appositamente ideate per rilevare e misurare le dimensioni quantitative e
qualitative del mercato di riferimento, nella sua globalità e negli aspetti di parti-
colare interesse per l’azienda. Tramite queste tecniche, che vengono globalmente
definite ricerche di mercato, è possibile acquisire informazioni importanti relati-
vamente a molte variabili di marketing.
b. L’attività di vendita
L’attività di vendita è la funzione con la quale si provvede alla distribuzione del pro-
dotto
Questa attività, un tempo sinonimo di attività commerciale, assume una particolare

importanza nelle aziende orientate al mercato e si caratterizza per il fatto che essa
viene svolta programmando attentamente la quantità di prodotto da vendere e i punti
vendita nei quali farla affluire e tenendo sotto controllo i costi relativi alla organizza-
zione di vendita e alle operazioni di distribuzione.
Le aziende orientate al mercato programmano la vendita della quantità di prodotto che

renderà massimo il profitto conseguibile, rinunciando a perseguire il massimo volume di
vendite se ciò ha effetti non positivi sulla redditività (per esempio per effetto di sconti da
riconoscere alla clientela o per un aumento più che proporzionale dei costi di vendita).
Scelte precise Per poter pervenire a uno svolgimento ottimale, l’attività di vendita richiede una serie
di scelte precise, legate tra loro da un filo logico e consequenziale. Gli ambiti nei
quali si procede a queste scelte sono i seguenti:
• canali di vendita: si tratta di dare una risposta alla domanda A chi vendiamo?
Poiché normalmente le aziende non si rivolgono direttamente ai consumatori fina-
li, ma agli intermediari commerciali, si tratta, più precisamente, di scegliere gli
operatori attraverso i quali vendere;
42
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LABORATORIO
• zone di vendita: riguarda il Dove vendiamo? Anche in questo caso si tratta di defi-
Unità 3
nire esattamente le caratteristiche del mercato e decidere in quali zone vi sono le
potenzialità di vendita ricercate dall’azienda, tenendo conto della specificità
“ambientale” e non trascurando il comportamento della concorrenza;
• modalità di vendita, nel cui ambito occorre decidere in merito a tre aspetti fon-
damentali:
– il tipo di vendita, inteso quale metodo per acquisire l’ordine del cliente;
– il tipo di servizio offerto alla clientela;
– la frequenza di visita alla clientela;
• organizzazione di vendita: dopo aver scelto il canale attraverso il quale vendere,
le zone in cui offrire i propri prodotti, il tipo di vendita da utilizzare, occorre deci-
dere se curare la vendita con proprio personale o ricorrere alle prestazioni di ausiliari
del commercio, principalmente agenti e rappresentanti, pagati con una percentuale
sulle vendite realizzate;
• condizioni di vendita: esse comprendono, essenzialmente, gli sconti e le
modalità di pagamento che l’azienda pratica alla clientela. Con i primi, l’impre-
sa influisce sui margini di ricarico e quindi di guadagno riconosciuti ai rivenditori;
con le seconde, l’azienda può finanziare, e quindi legare a sé, il ciclo produttivo del
commerciante.
c. L’attività di comunicazione aziendale
Nell’ambito delle attività di marketing, l’attività di comunicazione aziendale ha il com-

pito di far affluire sul mercato le informazioni (“i messaggi”) ritenute importanti per
il raggiungimento degli obiettivi aziendali
Mediante questa attività, l’azienda “dialoga” con il mercato, percependone gli stimoli
e gli umori e inviando messaggi destinati a far crescere la sua immagine presso i con-
sumatori e a favorire la vendibilità dei prodotti.
L’attività di comunicazione aziendale si avvale principalmente di tre forme di
comunicazione che vengono variamente utilizzate e combinate:
1. pubblicità commerciale (advertising): è quella forma di comunicazione
mediante la quale si forniscono informazioni ai consumatori, si cerca di influi-
re sui loro bisogni e si propongono motivi che facciano preferire i prodotti del-
l’azienda;
2. sponsorizzazioni: sono forme di comunicazione che associano il nome dell’a-
zienda a manifestazioni sportive, ad avvenimenti culturali o a spettacoli di intrat-
tenimento, con lo scopo di rafforzare la diffusione del marchio aziendale e contri-
buire al potenziamento dell’immagine dell’impresa;
3. pubbliche relazioni: rappresentano forme di comunicazione mediante le quali
far affluire ai mezzi di comunicazione di massa (mass media) informazioni di varia
natura sull’azienda e sulle sue attività. Oggi si parla più frequentemente di comu-
nicazione d’impresa che estende la sua attenzione anche al monitoraggio del
mondo esterno, della concorrenza e delle esigenze dei clienti.
Anche queste attività si caratterizzano per il fatto che vengono programmate con
attenzione, seguendo un filo logico preciso:
• innanzitutto vi è la individuazione del pubblico a cui rivolgersi (target), che può
coincidere con l’intero mercato o con un suo segmento;
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• in secondo luogo si stabiliscono gli scopi dell’attività di comunicazione;

• in ultimo si decide quale messaggio inviare e attraverso quale mezzo di comunica-
zione (effettuando una scelta tra i mass media a disposizione).
d. L’attività di promozione delle vendite
L’attività di promozione delle vendite ha il compito di stimolare gli acquisti del consu-
matore, fornire incentivi al rivenditore e alla forza di vendita e incrementare la vendi-
bilità dei prodotti aziendali
Un’attività
Questa attività è diventata oggi particolarmente importante, in quanto rappresenta la
strategica
tecnica più adatta per superare il generale livellamento qualitativo dei pro-
dotti concorrenti e l’inefficacia di campagne pubblicitarie che non riescono a far
emergere elementi di reale vantaggio per i consumatori. L’ attività di promozione delle
vendite è comunque uno strumento di azione nel breve periodo e non sostituisce né

può colmare lacune negli elementi del marketing mix di un prodotto.
MARKETING
Comunicazione Promozione
Ricerca di marketing Vendita
aziendale delle vendite
Pubblicità
Ricerche interne Canali di vendita
commerciale
Ricerche esterne Zone di vendita Sponsorizzazioni
Pubbliche relazioni
Modalità di vendita (comunicazione
d’impresa)
Organizzazione
Condizioni
di vendita
La produzione
L’attività di produzione ha il compito di programmare e ottenere materialmente i

prodotti e i servizi che l’azienda ha deciso di offrire al mercato, nell’ambito e con la
logica del tipo di orientamento prescelto nell’area marketing
Nelle realtà ambientali più evolute, questa attività deve essere svolta alla luce di proble-
matiche tecniche, qualitative ed economiche che sovente la rendono molto complessa.
44
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Un apparato In particolare, a mano a mano che l’azienda va verso un orientamento al mercato, si

produttivo avverte sempre di più la necessità di disporre di un apparato produttivo flessibile, in
flessibile grado di ottenere rapidamente, e con la qualità necessaria, la quantità di prodotti e
servizi richiesta dai consumatori: questo risultato deve però essere ottenuto con effi-
cienza, per non compromettere l’equilibrio economico della gestione.
MODULO A Ai tempi di Fayol e Taylor, esponenti di punta degli studi di organizzazione aziendale
Unità 4 a cavallo tra l’Ottocento e il Novecento, vendere era facile, il difficile era pro-
durre, ed è per questo motivo che nell’elenco delle funzioni aziendali stilato da Fayol
il primo posto era occupato dalle funzioni di produzione.
L’evoluzione Oggi è il “mercato”, inteso come insieme dei consumatori che agiscono in una deter-
dei processi minata realtà territoriale (che si sta ampliando sempre di più, tanto che si parla di
di produzione mondializzazione della competizione economica), a condizionare le scelte azien-
dali, e allora l’attività di produzione ha il compito della programmazione e della rea-
lizzazione operativa di quei prodotti e servizi che l’azienda ha deciso di offrire al mer-
cato in quanto sa (o meglio, ragionevolmente presume) che il mercato li accetterà.
L’attività di produzione si svolge sulla base di processi che hanno subito, nel tempo, uno
sviluppo sempre più incalzante.
Dal sistema Fino alla metà del Settecento imperava il sistema artigianale, con protagonista
di produzione l’artigiano, inteso come lavoratore totale: una persona, cioè, in grado di eseguire
artigianale tutte le fasi della produzione. Verso la metà del Settecento, in Inghilterra, si ebbe-
alla prima ro un balzo in avanti della tecnologia e lo sfruttamento di nuove fonti di energia
rivoluzione (nuove macchine utensili e, soprattutto, l’utilizzo del carbone e del vapore in luogo
industriale dell’acqua per portare energia alle macchine): si trattò di una vera e propria rivo-
luzione, la prima rivoluzione industriale, caratterizzata dall’affermarsi di nuovi
ambienti di lavoro, le fabbriche, e di una nuova categoria produttiva, gli operai. In
questa fase, le macchine sono polivalenti, servono cioè a compiere molti tipi di
operazioni, e gli operai sono fondamentalmente degli specialisti, ancora impre-
gnati di cultura artigianale.
La seconda Solo la scoperta di nuove fonti di energia (energia elettrica) applicate a nuovi mac-
rivoluzione chinari monovalenti (con i quali si può compiere un’unica operazione) permise un
industriale nuovo balzo in avanti: la cosiddetta seconda rivoluzione industriale. Negli USA
all’inizio del XX secolo, essa ebbe come protagonista la catena di montaggio, con l’uo-
mo ridotto ad accessorio della macchina.
Una terza Sul finire del secolo scorso, dagli anni 1980 in poi, si è assistito a una terza rivolu-
rivoluzione zione industriale, caratterizzata dall’applicazione dell’intelligenza artificiale alle
macchine e dalle tecnologie flessibili di produzione computer based.
Tipici aspetti Oggi l’attività produttiva richiede:

dell’attività
produttiva a. la programmazione della produzione, per mezzo della quale si definiscono le
caratteristiche tecniche dei prodotti da ottenere e delle tecnologie da utilizzare nel
processo di fabbricazione, dimensionando gli impianti e i macchinari e proceden-
do all’impostazione e all’assegnazione del lavoro agli addetti;
45
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b. la sua attuazione, che è il risultato di una serie di attività di base:

• l’attrezzaggio: è la preparazione degli impianti per renderli idonei alla produzione;
• la movimentazione: consiste nel portare la materia prima agli impianti di trasfor-
mazione e nel portare poi il prodotto ultimato nel magazzino prodotti finiti;
• la trasformazione: è l’attività mediante la quale le materie prime sono lavorate e
trasformate in prodotti finiti;
• il controllo: è l’attività tesa a verificare che il prodotto esca nella quantità e qua-
lità desiderata;
• la manutenzione: consiste nel mantenere la capacità produttiva ad alto livello,
intervenendo sugli impianti e sui macchinari per verificarne la funzionalità.
La logistica
MODULO C La logistica è l’attività mediante la quale si garantisce alla clientela la consegna dei
Unità 2 prodotti richiesti, nella quantità giusta e al momento giusto
Questo risultato si ottiene con un incisivo lavoro di programmazione e di coordina-

mento che coinvolge costantemente tutte le aree funzionali e che prevede specifica-
mente i seguenti aspetti:
• preparazione di piani di vendita, con diversi livelli di dettaglio (temporale, zona-
le ecc.);
• preparazione di piani di produzione;
• ottimizzazione del livello delle scorte;
• programmazione delle consegne;
• adeguamento delle strutture fisiche connesse alla distribuzione dei prodotti.
Un approccio In un ambito più ampio, tenendo conto che l’esigenza di ottimizzare i movimenti dei
più ampio beni è comune all’intera azienda e non specifica della sola distribuzione dei prodotti
finiti alla clientela, la logistica è l’attività mediante la quale vengono gestiti tutti i
movimenti di materie e prodotti in entrata e in uscita e la permanenza dei medesimi
in azienda.
In questo senso, la logistica è la somma di competenze che classicamente rientrava-
no nell’area marketing (distribuzione fisica e gestione del magazzino prodotti), nell’a-
rea produzione (programmazione della produzione e gestione delle scorte di materie
prime) e nell’area acquisti (programmazione, trasporto e accettazione acquisti).
Per quanto riguarda i motivi alla base di questa evoluzione, essi sono riconducibili alla
esigenza di ottimizzare il servizio offerto alla clientela, garantire il corretto procedere
dell’attività di produzione e tenere sotto controllo il fabbisogno finanziario collegato
alla gestione delle scorte.
I servizi alla clientela

Rientra in quest’area, essenzialmente, l’attività di assistenza tecnica concessa al
cliente dopo la consegna del prodotto
Due visioni Se tradizionalmente, in molti settori, questa attività è considerata come un obbli-
a confronto go che è necessario rispettare per non abbandonare il cliente nel momento in cui
l’uso del prodotto acquistato crea difficoltà, in molti casi viene invece reputata
come un’attività determinante per differenziare la propria offerta commerciale e
46
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quindi conseguire un vantaggio competitivo. Attraverso questa attività di servizio è

possibile, infatti, ottenere la fidelizzazione della clientela (ovvero rendere il clien-
te fedele all’azienda e favorire il ripetersi dell’atto d’acquisto) e conseguire nuovi
proventi che incidono positivamente sul risultato d’esercizio, in quanto sono supe-
riori ai costi connessi al servizio stesso. Nel settore dei beni strumentali e dei beni
di consumo durevoli di alto valore, sono esempi di quest’ultima realtà i ricavi che
derivano dalle riparazioni, dalle manutenzioni, dalla vendita di pezzi di ricambio e
dall’addestramento e formazione del personale dell’azienda cliente.
6. LE ATTIVITÀ DI SUPPORTO
L’attività amministrativa

L’attività amministrativa si occupa delle problematiche economico-finanziarie della
gestione
I suoi scopi sono:

• produrre informazioni che permettano una migliore conoscenza della situazione
aziendale attuale, passata e futura;
• offrire assistenza specialistica alle altre funzioni aziendali, soprattutto per
la individuazione e la misurazione delle conseguenze economiche e finanziarie
delle scelte gestionali;
• razionalizzare e ottimizzare la gestione delle risorse finanziarie.
Le funzioni Date la complessità e l’importanza dei compiti attribuiti a questa attività, al crescere
amministrative delle dimensioni aziendali, l’area amministrativa viene gestita suddividendone l’attività
in sub-funzioni specialistiche e precisamente:
• attività amministrativa in senso stretto: rientrano in questo contesto la conta-
bilità generale, la predisposizione del bilancio di esercizio, la gestione delle proble-
matiche civilistiche e fiscali;
• attività di controllo di gestione: avvalendosi soprattutto, ma non solo, della con-
tabilità gestionale e del controllo budgetario, rientra in questa attività tutto il com-
plesso di azioni tese a tenere sotto controllo la gestione aziendale;
• gestione della finanza aziendale: rientrano in questo contesto le attività tese al
reperimento dei mezzi finanziari, alla gestione della liquidità e di supporto alle deci-
sioni di investimento e ai processi di pianificazione.
L’attività di organizzazione e la gestione delle risorse umane

Queste attività consistono nella definizione e nella gestione dell’assetto organizzati-
vo e delle risorse umane dell’impresa
L’area responsabilizzata su queste attività ha un’importanza direttamente proporzio-

nale alle dimensioni dell’azienda, con competenze che si articolano nei seguenti set-
tori specifici:
Le sub-funzioni • progettazione e gestione della struttura organizzativa, con la risposta alle esigenze di
suddivisione e coordinamento degli organi e dei compiti attivati in azienda;
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• gestione delle risorse umane presenti nell’impresa, e quindi “governo” del fattore lavoro;
• gestione del sistema informativo, inteso quale insieme di mezzi e procedure che,
attraverso l’opera di personale fornito di un’ampia specializzazione, produce,
gestisce e distribuisce le informazioni e i dati necessari per supportare la gestio-
ne dell’azienda.
L’attività di ricerca e sviluppo

L’attività di ricerca e sviluppo consiste nella ideazione e nella definizione tecnica dei
nuovi prodotti da offrire al mercato e dei nuovi processi produttivi da utilizzare per
migliorare l’efficienza e la produttività dell’azienda
La produzione di queste innovazioni è condizione indispensabile per assicurare la

sopravvivenza dell’azienda nel tempo.
La ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti garantiscono una gamma, cioè un insieme
di prodotti o servizi offerti dall’azienda, che sia coerente e idonea per il soddisfaci-
mento dei bisogni dei consumatori, bisogni che non sono statici ma in continua
evoluzione.
La ricerca e lo sviluppo di nuovi processi produttivi garantiscono, invece, la competi-
tività aziendale, sia con il miglioramento dell’efficienza e della qualità raggiunte nei
processi produttivi, sia con l’acquisizione di un’elevata flessibilità.
Uno stretto L’attività di ricerca e sviluppo richiede uno stretto collegamento e una reale
collegamento integrazione con le aree marketing e produzione, per poter dare concretezza
agli stimoli, alle esigenze e ai suggerimenti che da esse provengono e per evitare il
rischio di produrre innovazioni che non siano concretamente utilizzabili, sia perché
non in linea con i bisogni dei consumatori, sia perché tecnicamente non realizzabili.
Per produrre efficacemente ed efficientemente innovazioni, occorre quindi che vi sia
uno stretto legame tra queste tre aree, ma occorre anche che l’azienda ricorra
sistematicamente a ricerche, scientifiche e commerciali, per produrre informa-
zioni utilizzabili a questo scopo.
L’attività di approvvigionamento
MODULO C Per quanto riguarda l’attività di approvvigionamento o acquisto, essa è tal-
Unità 1 volta collocata nell’area marketing o nell’area produzione. Nel primo caso, essa è
ritenuta funzionale allo svolgimento dell’attività commerciale, cui fornisce, evi-
dentemente, gli input da collocare sul mercato; nel secondo caso, che si riscontra
tipicamente nelle aziende industriali, essa è considerata una sub-funzione al ser-
vizio della produzione.
Una collocazione Nella realtà odierna, al crescere delle dimensioni aziendali, le esigenze di una più
autonoma attenta ricerca e selezione dei fornitori, la complessità dell’attività di negoziazione del
prezzo migliore, le implicazioni finanziarie delle operazioni di acquisto e di perma-
nenza in magazzino delle scorte rendono opportuna, invece, la concessione di autono-
mia funzionale a questa attività, riconoscendole un’importanza interfunzionale.
Sarà quindi compito di questa area, in abbinamento con la logistica, definire:
• che cosa, quanto e quando acquistare;
• la scelta dei fornitori;
• le modalità più appropriate per l’acquisto.
48
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attività primarie
marketing
produzione
FUNZIONE logistica
TECNICO-ESECUTIVA
servizi alla clientela
attività di supporto
FUNZIONE
IMPRENDITORIALE attività
amministrativa
CATENA
DEL VALORE attività
(PORTER) di organizzazione
e gestione
risorse umane
ricerca
VANTAGGIO e sviluppo
COMPETITIVO
approvvigionamento
AZIENDA
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1. I SOGGETTI AZIENDALI
1. Il management è costituito 5. I rapporti tra persone e ambiente di lavoro
adall’imprenditore e dai suoi collaboratori cambiano
bdal personale tecnico-esecutivo ain conseguenza delle difficoltà di dialogo
cdall’insieme dei dirigenti bgrazie alla accresciuta semplicità
ddal personale impiegatizio della tecnologia

cper l’impiego massiccio delle nuove
2. La suddivisione in lavoratori generici, tecnologie
qualificati e specializzati è tipica dquando c’è buona volontà
adel lavoro operaio 6. Il capo ricopre un ruolo più ampio rispetto
bdel lavoro impiegatizio
al passato perché
cdel lavoro dirigenziale
adeve essere pronto a subentrare
ddel lavoro imprenditoriale
al personale della front-line
bdeve guidare processi maggiormente
3. La figura dell’imprenditore si caratterizza complessi
per l’apporto di capitale, per l’apporto cè una figura professionale disciplinata
di iniziativa imprenditoriale e per dalla legge
al’assunzione di responsabilità nella dsvolge funzioni esecutive
comunità sociale
ble sponsorizzazioni di squadre di calcio 7. La visione imprenditoriale
cla generosità e filantropia asi esprime nella sicurezza di poter
dle idee in merito all’organizzazione cambiare la realtà
dell’azienda bè basata su ipotesi non verificabili
cè una strategia aziendale
dè basata su elementi di pura razionalità
4. Le risorse umane
asono a disposizione dell’azienda 8. Costruire un’organizzazione
in quantità e qualità elevata aè compito del personale esecutivo
brivestono un’importanza marginale bsignifica costruire una struttura organizzativa
ca un certo livello scarseggiano cè un’operazione semplice
dnon scarseggiano mai dè un’attività che si svolge all’inizio dell’impresa
2. LE ATTIVITÀ SVOLTE IN AZIENDA

1. Ai tempi di Taylor e di Fayol
aera facile produrre cera difficile vendere e produrre
bera facile vendere dera difficile vendere
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2. Attività di marketing e attività commerciale bstata sostituita in molti casi da robot

asono sinonimi csimile alla figura dell’artigiano
bla prima attività è l’evoluzione dsempre esistita
della seconda
csono attività diverse 6. L’attività amministrativa si occupa di
dla seconda attività è l’evoluzione agestione del fattore lavoro
della prima bdefinizione dei termini di pagamento
della clientela
3. L’attività di ricerca di mercato ccontrollo della gestione
aviene svolta, in particolare, dalle aziende ddirezione dell’azienda
orientate alla produzione
bconsiste in attività occasionali, svolte
negli anni in cui gli utili aziendali sono alti 7. L’attività di approvvigionamento
cconsiste in attività ideate appositamente apuò rientrare nelle competenze
per rilevare aspetti quantitativi dell’area marketing
e qualitativi del mercato bpuò rientrare nelle competenze
dè svolta da chi non sa in quale direzione dell’area organizzazione
andare cè sempre una funzione dotata di larga
autonomia
4. È importante “dialogare” con il mercato dpuò anche non essere svolta
aper percepire gli umori e offrire
una migliore immagine di sé 8. La ricerca e lo sviluppo di nuovi
bin quanto è sbagliato “tacere” prodotti
cper promuovere le vendite dell’azienda avengono condotti esclusivamente
dper percepirne stimoli e umori dall’area produzione
bsono attività importanti ma sporadiche
5. La figura dell’operaio utilizzato alla catena cnon sono attività importanti
di montaggio è drichiedono stretta collaborazione
amolto diffusa nei Paesi occidentali tra le aree marketing e produzione
3. I SOGGETTI E LE FUNZIONI IN AZIENDA

V F
1. Funzione imprenditoriale e tecnico-esecutiva sono di pari importanza
2. L’imprenditore è un capo, dotato del potere di compiere delle scelte
3. Oggi sta aumentando, nelle aziende, l’importanza del top management
4. Il vantaggio competitivo si comprende se si considera l’azienda come un tutto unico
5. L’azienda customer driver costituisce l’evoluzione dell’azienda orientata al cliente
6. L’attività di ricerca di marketing viene svolta soltanto su dati esterni all’azienda
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0090.MA_UD03.qxd 16-01-2008 16:03 Pagina 52
V F
7. L’operaio deve possedere competenze commerciali e contabili
8. È necessario compiere ricerche di mercato sui consumatori
9. Ai tempi di Taylor e di Fayol produrre era facile, era difficile vendere
10. L’attività di produzione non richiede una preventiva attività di programmazione
11. La logistica è un’attività che viene svolta in alternativa all’attività di spedizione delle merci
12. Ricerca e sviluppo sono sinonimi
13. La ricerca e sviluppo di nuovi processi produttivi garantisce il soddisfacimento
dei bisogni della clientela
4. L’IMPRENDITORE, I SUOI COLLABORATORI E LE ATTIVITÀ AZIENDALI

1. Qual è il rapporto tra funzioni imprenditoriale e tecnico-esecutiva?
2. Quali sono gli elementi che caratterizzano la figura dell’imprenditore?
3. Quali sono i fattori del successo di un imprenditore?
4. In che senso il lavoro umano è considerato una risorsa critica?
5. Che cosa si intende per vantaggio competitivo?
6. Qual è l’elemento centrale della teoria di Porter e come si articola?
7. Quali sono le attività primarie?
8. Quali sono le attività secondarie e quale rapporto hanno con le precedenti?
9. Quali sono le caratteristiche dell’azienda marketing oriented?
10. Che cosa si intende per marketing mix?
11. Qual è la differenza tra un’azienda orientata al cliente e una customer driver?
12. Secondo quale filo logico vengono programmate le attività di comunicazione aziendale?
13. Perché l’attività di promozione delle vendite è diventata particolarmente importante?
14. In che cosa consistono le tre rivoluzioni industriali?
15. Che cosa si intende per logistica, in senso ampio e più specifico?
16. Quali sono gli scopi e come si suddivide l’attività amministrativa?
17. Quali collegamenti richiede l’attività di ricerca e sviluppo?
18. Qual è la moderna collocazione dell’attività di approvvigionamento?
5. DONGGUAN: LA CINA CHE AVANZA

9 Dopo aver letto il brano, redigi una relazione che metta in evidenza quali sono i principali elementi
del vantaggio competitivo delle imprese cinesi descritte nell’articolo.
Zhang Hong, 21 anni, si spazzola i capelli sul ballatoio del dormitorio. La domenica è l’unico giorno di riposo e
le voci delle ragazze riempiono il cortile della fabbrica. Hong ride e dice che a tornare al nord, nello Hunan, non
ci pensa proprio. «Sono arrivata qua alla fine dell’anno scorso, poco prima della Sars – racconta – guadagno più
di ottanta dollari al mese e mi danno un letto e da mangiare. Certo, qua dentro litighiamo in continuazione, tra
noi. Ma a casa facevamo la fame». Fabbrica di pelletteria nel quartiere di Chang’an, Dongguan City, conglome-
52
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rato urbano di sette-otto milioni di persone sul delta del Fiume delle Perle, provincia del Guangdong, Cina del
sud: se cercate gli spiriti animali del capitalismo del ventunesimo secolo, eccoli qua; hanno il profilo crudele ma
una forza magica che suscita speranze. E stanno sconvolgendo il mondo.
I costi
Lavoro. Un operaio cinese lavora 2.370 ore all’anno, senza contare gli straordinari, contro le 1.670 di un ope-
raio italiano. Il costo, che in Italia è di 20-22mila euro, in Cina è meno di mille euro. Il costo del lavoro all’o-
ra è 0,45 euro contro i 13 euro dell’Italia.
Strutture. Costruire una fabbrica, compresi i macchinari, in Cina costa 30 euro al metro quadrato, in Italia
5-600 euro. I costi sono meno di un trentesimo di quelli italiani.

Queste ragazze – che lavorano, mangiano e dormono in fabbrica – ricordano le nostre mondine degli anni Trenta
e le loro storie, cucite assieme, raccontano il fenomeno Cina, il miracolo economico pieno di luci e di ombre.
«Fare l’imprenditore oggi senza tenere conto dei cinesi è impossibile, ormai non si può non produrre qui», dice
Marco Palmieri, l’imprenditore di Bologna che ha convinto Peter Miu, il businessman di Hong Kong proprietario
della fabbrica, ad aprirne i cancelli. Palmieri ha un’azienda di pelletteria, la Piquadro: borse e valigie di lusso, non
roba da mercatino, che vengono in buona parte prodotte in questa e in altre fabbriche della zona. «Sono azien-
de velocissime e flessibili, più che da noi – dice Palmieri – la qualità è alta tanto quanto in Italia. E, soprattutto,
il prodotto finito, anche tenendo conto del trasporto, costa enormemente meno, senza paragoni».
L’imprenditore bolognese non crede che l’idea di mettere dazi sui prodotti cinesi sia buona. «Sinceramente, non
mi sembra praticabile, ormai qui si produce gran parte dei beni che si consumano in Occidente», dice.
«Le mie operaie, che sono l’85% del totale dei dipendenti, arrivano per lo più dal nord del Paese con in tasca
solo il biglietto della corriera – dice Peter Miu, il padrone – senza nemmeno un renminbi (valuta della
Repubblica Popolare Cinese, la cui unità base è lo yüan – n.d.r. ) e devono trovare subito un lavoro. Ma quan-
do lo trovano continuano a creare problemi: furti e litigi sono all’ordine del giorno. Si rubano persino le mutan-
de». Le mutande, infatti, sono stese con i pantaloni e le camicette su uno dei due ballatoi del dormitorio. Qui si
dorme in fabbrica: dormitori a più piani, otto ragazze per camera, letti a castello, quattro per parte separati da
uno stretto corridoio e chiusi da tende di plastica. D. Taino, “Corriere della Sera”
6. IL CASO • METTI IL COMPUTER NEL SALARIO

All’inizio del Novecento il vecchio Henry Ford “inventò” gli alti salari perché i suoi operai dovevano poter comprare le
auto che fabbricavano: anche per questo il fordismo fu un punto di forza del capitalismo americano. Suo nipote William,
presidente della casa automobilistica, in quanto a lungimiranza non è da meno: la Ford ha deciso di regalare a tutti i
suoi 350.000 dipendenti un personal computer da portarsi a casa, provvisto di stampante e collegamento a Internet. Lo
fa perché vuole che i suoi dipendenti padroneggino le tecnologie della nuova economia. È una lezione esemplare. Quel
gesto getta una luce nuova sulla rivoluzione industriale in atto negli Stati Uniti, e la sfida che rappresenta per noi.
F. Rampini, “la Repubblica”
a Al di là dell’aspetto tecnologico connesso alla nuova economia, perché la Ford, secondo te, ha deciso di
regalare un pc a tutti i suoi dipendenti?
b Qual è il tuo giudizio sulla decisione della Ford?
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7. CRESCE IL TESSUTO IMPRENDITORIALE ITALIANO

9 Analizza il brano e le tabelle proposti e rispondi ai quesiti. Quindi procurati i dati più recenti
disponibili sul sito Internet www.infocamere.it e confrontali con quelli del brano, commentando
per iscritto le variazioni più significative.
Si chiude con un saldo attivo di 40.297 unità il bilancio fra le imprese che, nel secondo trimestre dell’anno,
hanno aperto (116.338 unità) e quelle che hanno cessato l’attività (76.041 unità). Al saldo attivo corrisponde un
tasso di crescita complessivo del sistema delle imprese pari allo 0,66% (praticamente eguale a quello registrato
nel corrispondente trimestre dell’anno precedente, 0,67%), che porta il totale delle imprese italiane esistenti al
30 giugno al valore di 6.133.429 unità. Questi i dati più significativi diffusi da Unioncamere sulla base di
Movimprese, la rilevazione trimestrale condotta sul Registro delle imprese da InfoCamere, la società consortile
di informatica delle Camere di Commercio italiane (il rapporto è disponibile all’indirizzo www.infocamere.it).
Due i fattori che hanno caratterizzato più di altri il dato del trimestre: da un lato, il record di chiusure (1,25% il
tasso di cessazione, il dato più pesante dal 2002 a oggi); dall’altro, la conferma del rallentamento delle regioni
del Mezzogiorno, iniziato nel primo trimestre del 2006. Sebbene al Sud spetti la palma del numero maggiore
di iscrizioni del trimestre (oltre 35.000), nelle stesse regioni si registra oltre a un terzo di tutte le cessazioni del
periodo (27.000 su 76.000 circa). Solo la Puglia riesce a eguagliare la crescita media nazionale. L’area-guida della
crescita è ancora una volta il Centro (+0,83%). Conferme vengono dalle due forme giuriche preferite dagli
imprenditori italiani: in termini assoluti l’impresa individuale rappresenta di poco la quota maggiore del saldo
tra iscrizioni e cessazioni (17.000 unità in più, per una crescita dello 0,49% rispetto a fine marzo). Determinante
è stato il contributo dell’imprenditoria extracomunitaria che, con 6.000 unità in più, rappresenta un terzo del
saldo trimestrale delle sole imprese individuali. In termini relativi, la crescita più marcata è stata quella delle
società di capitale, con un tasso di crescita dell’1,42% rispetto al trimestre precedente.
Tra i settori, il contributo maggiore al saldo attivo è venuto ancora una volta dalle costruzioni e dai servizi
immobiliari (insieme hanno assicurato circa 19.000 imprese in più), seguite dal commercio (+6.000 unità) e
dall’informatica e servizi alle imprese (4.000 unità in più). Positivo il bilancio complessivo dell’industria manifat-
turiera (circa 1.000 le imprese in più in tre mesi), il 75% delle quali nel comparto agroalimentare, mentre con-
tinuano i processi di selezione nei settori più tradizionali del Made in Italy (moda, tessile, calzature e legno-arre-
do perdono insieme poco più di 500 unità).
Il quadro generale
Il risultato del saldo trimestrale, praticamente pari a quello del corrispondente trimestre dello scorso anno, riflette un
leggero aumento della nascita di nuove imprese (1,90% il tasso di crescita delle nuove iscrizioni, rispetto all’1,81%
del secondo trimestre 2006), cui si è accompagnato il più elevato tasso di cessazioni degli ultimi 6 anni (1,25%).
Risultato, quest’ultimo che, come si vedrà meglio in seguito, risente del forte flusso di cessazioni che ha caratteriz-
zato (e sta caratterizzando) la dinamica demografica delle imprese meridionali.
Serie storica dei tassi trimestrali di iscrizione, cessazione e crescita delle imprese
(secondo trimestre di ogni anno)
Anno Iscrizioni Cessazioni (*) Tasso di crescita
2003 1,67% 0,92% 0,74%
2004 2,00% 1,10% 0,90%
2005 1,94% 1,10% 0,84%
2006 1,81% 1,13% 0,67%
2007 1,90% 1,25% 0,66%
(*) Al netto delle cancellazioni d’ufficio effettuate nel periodo.
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Le forme giuridiche
Nel secondo trimestre del 2007 le società di capitale, come ormai succede da anni con regolarità, hanno fatto regi-
strare il più elevato tasso di crescita (1,42%) rispetto a tutte le altre forme giuridiche.
Tale dato non è tanto il frutto delle nuove iscrizioni che rappresentano il 19,7% di quelle complessive, quanto soprat-
tutto di un flusso di cessazioni decisamente contenuto, pari al 7,8% delle cessazioni complessive (inferiore di ben
11,8 punti percentuali rispetto alla dimensione dello stock delle società di capitale sul totale delle forme giuridiche).
Una così forte differenza è senza dubbio legata a una oggettiva maggior solidità delle imprese che nascono adot-
tando la forma della società di capitale.
A eccezione delle imprese costituite adottando una qualche “altra forma” giuridica (in prevalenza cooperative e con-
sorzi), le altre forme (società di persone e ditte individuali) hanno fatto registrare nel trimestre un tasso di crescita
nettamente inferiore.
Serie storica dei tassi di crescita
(secondo trimestre degli anni 2002-2007 per forme giuridiche)
Anno Società di capitale Società di persone Ditte individuali Altre forme
2002 1,84% 0,90% 0,49% 1,73%
2003 1,49% 0,61% 0,57% 0,92%
2004 1,64% 0,71% 0,74% 1,08%
2005 1,56% 0,77% 0,65% 0,64%
2006 1,46% 0,54% 0,46% 0,64%
2007 1,42% 0,36% 0,49% 0,87%
Elaborazione dal comunicato stampa pubblicato sul sito “www.infocamere.it”

a Quali fattori hanno caratterizzato il trimestre considerato?
b Quali considerazioni ti suggerisce l’andamento demografico delle imprese italiane nel periodo 2003-2007?
c Perché il peso delle società di capitale è considerato un dato molto importante?
8. DUE RUOTE: UN MERCATO IN EVOLUZIONE PER I VEICOLI OLTRE 50 CC

9 Analizza i seguenti dati del Ministero dei Trasporti, tratti dal sito www.ancma.it relativi all’andamento
delle immatricolazioni di motocicli in Italia. Redigi quindi una relazione che metta in evidenza
gli aspetti più significativi dell’evoluzione del mercato nei due anni considerati.
Immatricolazioni
2005 2006 Variazione
Totale 420.478 444.987 5,83%
scooter 271.345 283.882 4,62%
moto 149.133 161.105 8,03%
Prodotti in Italia 212.035 218.214 2,91%
scooter 171.773 177.444 3,30%
moto 40.262 40.770 1,26%
Importati 208.443 226.773 8,79%
scooter 99.572 106.438 6,90%
moto 108.871 120.335 10,53%
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Top 20 anno 2006

Marca Modello Tipologia Quantità Marca Modello Tipologia Quantità
Honda Italia SH 150 scooter 28.815 Yamaha FZ6 naked 6.655
Piaggio Liberty 125 scooter 27.839 Kymco People S 200 scooter 6.311
Honda Italia SH 125 scooter 14.189 Piaggio Vespa GTS 250 scooter 6.069
Piaggio Beverly 250 scooter 13.584 Kawasaki ER-6N naked 5.782
Yamaha X Max 250 scooter 11.768 Yamaha Versity 300 scooter 5.611
Yamaha T Max 500 scooter 11.477 Kawasaki Z 750 naked 5.556
Suzuki AN 400 Burgman scooter 8.443 Piaggio Beverly 500 scooter 5.478
Suzuki GSR 600 naked 7.745 Aprilia Sport city 200 scooter 5.395
Honda Italia Hornet 600 naked 7.672 Piaggio Vespa LX 125 scooter 4.970
Yamaha Majesty 400 scooter 7.046 BMW R 1200 GS enduro 4.536

Immatricolazioni anni 2005 e 2006. Dati generali mensili
2005 2006 Variazione 2005 2006 Variazione
Gennaio 22.310 33.524 50,26% Luglio 56.016 52.578 –6,14%
Febbraio 20.446 32.727 60,07% Agosto 23.306 23.699 1,69%
Marzo 39.837 48.149 20,87% Settembre 28.866 29.558 2,40%
Aprile 48.440 47.762 –1,40% Ottobre 21.125 26.905 27,36%
Maggio 63.504 64.641 1,79% Novembre 16.197 17.438 7,66%
Giugno 66.505 59.288 –10,85% Dicembre 13.926 8.718 –37,40%
420.478 444.987 5,83%
Immatricolazioni anni 2005 e 2006 Andamento immatricolazioni

66.505
64.641
fino 125 cc 78.300 98.918 26,33% 70.000

63.504
59.288
126/200 cc 80.695 68.962 –14,54%

56.016
201/250 cc 59.221 67.735 14,38% 60.000

52.578
48.440
48.149
251/500 cc 73.102 69.758 – 4,57%

47.762
50.000
501/600 cc 35.120 37.531 6,87%
39.837
601/750 cc 41.896 47.805 14,10% 40.000

33.524
32.727
751/1000 cc 31.405 32.002 1,90%

29.558
28.866
26.905
oltre 1000 cc 20.739 22.276 7,41% 30.000

23.699
23.306
22.310
20.446
21.125
TOTALE 420.478 444.987 5,83%

17.438
16.197
“3 RUOTE” 2.813 2.726 – 3,09% 20.000

13.926
ATV 10.389 11.885 14,40%

8.718
10.000
Immatricolazioni moto per segmento anni 2005 e 2006
rzo
re
no bre
e
dic re
o
io
lio
rile
aio
se to
aio
br
gn
mb
gg
mb
Altre 1.642 1.627 – 0,91%

os
lug
ma
em
ap
br
nn
giu
ma
ott
ag
tte
ve
feb
ge
Cross 216 390 80,56%

Custom 10.787 11.247 4,26%
Enduro 27.815 28.942 4,05%
Naked 57.934 67.892 17,19%
Sportive 31.967 31.165 – 2,51%
Supermotard 8.009 8.759 9,36%
Trial 1.814 1.849 1,93%
Turismo 8.949 9.234 3,18%
TOTALE 149.133 161.105 8,03%
56
0100.MA_UD04.qxd 16-01-2008 16:03 Pagina 57
Gli studi unità

di organizzazione 4
“ I guru: i pensatori che hanno fatto
il management
«Che cosa occorre per essere un guru?»: Stuart Crainer e Des Dearlove, nel lo-
ro testo Il grande libro dei guru, edito da Etas, cercano di dare una risposta a que-
sta e ad altre domande, peraltro di non facile soddisfazione, legate all’affasci-
nante mondo dei pensatori e dei teorici in campo economico e aziendale.
Innanzitutto, viene da chiedersi che significato abbia, originariamente, que-
sto termine spesso usato e “abusato” anche a proposito di situazioni perlo-
IL CASO AZIENDALE
meno discutibili. Il guru è, fondamentalmente, un “consigliere di fiducia”,
che con le sue idee e le sue teorie, nei campi più disparati dell’attività uma-
na, propone soluzioni atte alla risoluzione di problemi.
In un mondo in cui «il management è l’arte e la scienza del nostro tempo, i
grandi teorici del management sono diventati i suoi sommi sacerdoti»: ov-
vero “i suoi guru”.
Sono certamente personaggi oggi molto in vista, al contrario di quanto succe-
deva fino ad alcuni decenni or sono, quando i pensatori economici «lavoravano
in silenzio e con diligenza nelle stanze deputate del mondo accademico, impe-
gnati a scrivere articoli e libri fitti di contenuti che sarebbero stati pubblicati su
oscure riviste specialistiche». Il mondo del pensiero manageriale è cambiato
profondamente e i suoi leader sono sempre più “stelle”, tanto che dalla loro at-
tività e, soprattutto, dalla loro celebrità, traggono fama e guadagni consistenti.
I due autori propongono un elenco di caratteristiche indispensabili per pre-
il legame con qualche tema o area specifica, un posto regolare nel circuito
“
tendere la “promozione in serie A” di un pensatore: una business school pre-
stigiosa, qualche rigorosa ricerca accademica, libri di successo sul business,
delle conferenze dei guru, la sfrontatezza per chiedere parcelle alte, buone
capacità di performance, una vivacità nello stare sulla scena, capacità di bat-
tute a effetto.
Elaborazione di un articolo da Rivista, Tramontana
Al giorno d’oggi è normale sentire parlare di economia, un po’ ovunque sui vari
mezzi d’informazione. Sono molti i personaggi assurti al ruolo di “guru” del pensie-
ro economico che esternano le loro idee pressoché continuamente. Il pensiero eco-
nomico moderno ha cominciato a svilupparsi e a prendere coscienza di sé verso la
fine dell’800, quando sono nati gli antesignani dei moderni “guru” dell’economia.

Economia Quarta

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0010.frontespizio.

qxd 16-01-2008 16:01 Pagina I

© RCS LIBRI EDUCATION SPA

per la quarta classe

© 2001 RCS Scuola S.p.A.- Milano

Edizione aggiornata: gennaio 2008

Stampa: Cartoedit Città di Castello (PG)

Hanno collaborato alla realizzazione dell’opera:

L’editore è presente su Internet all’indirizzo: http://www.tramontana.it

L’edizione aggiornata del Manuale di Economia d’azienda

Guida alla lettura

Il presente volume è suddiviso in tre moduli:

L’azienda e la sua organizzazione (modulo A); aziendale; tive;

Finanziamenti e investimenti (modulo B); Acquisti,

© RCS LIBRI EDUCATION SPA

la produzione Unità 2 La logistica e il magazzino

e le vendite Unità 3 La gestione e il controllo della produzione

In questo modulo si affronteranno la gestione degli acquisti

$ Segue la sezione dedicata al Laboratorio suddivisa in

unità didattiche corrispondenti alla parte teorica.

L’impostazione grafica consente l’individuazione

com 4. ESERCIZIO Alfio Gugli di moltiplicare

4. Il collegamento ti 45.000 inferiore alle ipotesi quello minore.

renti meto oniale nella

La scansione in unità I soggetti e le funzioni dell’azienda Unità 3

unità I soggetti e le funzioni

unità Gli st anizzazione

$ L’unità apre con Il caso aziendale, una rubrica nel- 4 di org

Il sito verrà costituito in società e quotato in Borsa. Altri soldi pioveranno.

l’ambito della quale vengono proposti brani tratti da

mico, oppure brevi casi aziendali, che hanno lo

scopo di introdurre gli argomenti successivamente più queste

trattati nell’unità stessa. Il brano è seguito da sinte-

tiche considerazioni, le “Problematiche”, che o

hanno lo scopo di far riflettere sul contenuto del Se l’atti

brano stesso e di introdurre la trattazione teorica.

numerosi esempi e articoli in partita doppia; abbon-

danti sono anche le esercitazioni svolte in partita

doppia alla conclusione dell’unità, così come le

tabelle e gli schemi esplicativi per favorire la com-

$ Ripassiamo con gli schemi è la sezione che chiude la

trattazione teorica al termine di ciascuna unità, in

cui vengono riassunti i collegamenti tra i vari argo-

menti trattati, al fine di una visione d’insieme di ⫻ impo

quanto presentato. to) avvien ensabile

$ Misura la tua preparazione contiene gli esercizi che

si trovano in coda a ciascuna unità che danno la

vero o falso con la motivazione essenziale della ipa ssia

risposta nel caso in cui l’affermazione sia falsa; le

domande aperte, che richiedono una risposta EPOCA

orale oppure scritta completa ed esauriente; gli

esercizi di completamento di schemi e tabelle;

esercizi di verifica della capacità di applicazione,

particolarmente numerosi nelle unità in cui ven-

gono trattati argomenti che prevedono l’applica-

zione contabile in partita doppia; esercizi di ve-

rifica delle abilità di analisi, sintesi e valutazione,

impostati essenzialmente sotto forma di casi

aziendali, con brani tratti dalla stampa, specializ-

zata e non. 205

L’icona lente d’ingrandimento propone quesiti e approfondimenti relativi a determinati argomenti

Rappresentazione grafica del livello di difficoltà delle verifiche.

Indice Gli studi di organizzazione