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COACHING

JOHN WHITMORE
PIONIERE DEL COACHING IN EUROPA
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COME RISVEGLIARE IL POTENZIALE UMANO NEL LAVORO, NELLO SPORT E NELLA VITA DI TUTTI I GIORNI

Il libro da cui partire e a cui tornare


Alessio Roberti Editore e autore di testi trasformazionali

COACHING
COME RISVEGLIARE IL POTENZIALE UMANO NEL LAVORO, NELLO SPORT E NELLA VITA DI TUTTI I GIORNI

John Whitmore

Copyright 2011 Alessio Roberti Editore Srl

John Whitmore 2009 This Fourth edition of Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose first published by Nicholas Brealey Publishing, London and Boston, in 2009. This Translation is published by arrangement with Nicholas Brealey Publishing. Titolo dellopera in lingua originale Coaching for Performance: GROWing Human Potential and Purpose Titolo della versione italiana dellopera Coaching Sottotitolo Come risvegliare il potenziale umano nel lavoro, nello sport e nella vita di tutti i giorni Pubblicata da: Alessio Roberti Editore Srl Via Lombardia, 298 Urgnano (BG) Italy Copyright 2011 Alessio Roberti Editore Srl Prima edizione: marzo 2011 ISBN 978-88-6552-008-6 Traduzione dallinglese Elena Martelli Impaginazione e progetto grafico della copertina Zeronove di Andrea Mattei Immagine di copertina Henri Schmit Fotolia Propriet letteraria riservata. vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo.

Copyright 2011 Alessio Roberti Editore Srl

INDICE

Introduzione alledizione italiana Introduzione PRIMA PARTE: I PRINCIPI DEL COACHING 1. Cos il coaching? 2. Il manager come coach 3. La natura del cambiamento 4. La natura del coaching 5. Domande efficaci 6. La sequenza delle domande 7. Stabilire gli obiettivi 8. Qual la realt? 9. Quali opzioni hai? 10. Cosa farai?

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SECONDA PARTE: LATTIVIT DI COACHING 11. Cos la performance? 12. Apprendimento e piacere 13. Motivazione e fiducia in se stessi 14. Il coaching per trovare un significato e uno scopo 15. Feedback e valutazione 16. Lo sviluppo di un team 17. Il team coaching 18. Superare le barriere al coaching 19. I molteplici vantaggi del coaching TERZA PARTE: LA LEADERSHIP PER UNA PERFORMANCE ELEVATA 20. La sfida per i leader 21. Il fondamento della leadership 22. Le caratteristiche della leadership 261 275 289 153 161 171 189 197 213 223 233 247

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INDICE

QUARTA PARTE: TRASFORMAZIONE MEDIANTE IL COACHING TRANSPERSONALE 23. Intelligenza emotiva 24. Strumenti di psicologia transpersonale 25. Il futuro del coaching 309 315 339

Appendice: Alcune soluzioni possibili per lesercizio dei nove puntini Bibliografia Ringraziamenti Altri titoli in catalogo Linea diretta con l'Editore

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C A P I T O L O

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COS IL COACHING?
Il coaching si incentra sulle possibilit future, non sugli errori passati.
Il Concise Oxford Dictionary definisce il verbo to coach come addestrare, fare da tutor, dare indizi, preparare mediante fatti. La definizione non ci molto daiuto, poich queste attivit si possono svolgere in molti modi, alcuni dei quali non hanno niente a che vedere con il coaching. Nel coaching il modo in cui si fanno le cose importante quanto le cose in s. Il coaching d risultati perlopi grazie alla relazione di sostegno tra il coach e il proprio cliente, e ai mezzi e allo stile della comunicazione che vengono utilizzati. Il cliente non acquisisce i fatti dal coach, ma li attinge al proprio interno, stimolato dal coach. Lobiettivo di potenziare la performance essenziale: la questione come ottenerlo al meglio.

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LE ORIGINI DEL COACHING NELLO SPORT


Lidea del coaching nata nel campo dello sport e per qualche strana ragione ci sono sempre stati coach di tennis ma istruttori di sci. In entrambi gli sport si tratta perlopi di istruttori. Negli ultimi anni, leducazione al gioco del tennis diventata in un certo senso meno dogmatica e meno basata sulla tecnica, ma la strada da fare ancora lunga. Anche leducazione allo sci progredita, in realt pi per circostanza che per scelta. Lo snow-boarding e le altre variazioni sul tema sono diventati appannaggio dei pi giovani, che hanno imparato da soli, anche perch pochissimi adulti che praticavano lo sci tradizionale erano in grado di fare snow-board. Oltre a ci, al giorno doggi i giovani ne hanno abbastanza di sentirsi dire cosa fare dagli adulti e sono particolarmente bravi a imparare abilit fisiche da autodidatti, senza contare che si impara molto pi velocemente a usare sci pi corti. Per queste ragioni le scuole di sci si sono dovute adattare, modificando i propri metodi a misura dei clienti.

The Inner Game


Il tema dellinsegnamento del tennis, dello sci e del golf stato affrontato per la prima volta pi di ventanni fa da Timothy Gallwey, educatore a Harvard e tennista esperto, che ha lanciato il guanto della sfida con un libro intitolato The Inner Game of Tennis, seguito ben presto da Inner Skiing e The Inner Game of Golf. La parola inner indicava lo stato interiore del giocatore. Per usare le parole di Gallwey,

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il rivale che si ha dentro la propria testa pi spaventoso di quello che si trova dallaltra parte della rete. Chiunque abbia vissuto una di quelle giornate in cui sul campo da gioco non si riesce a farne una giusta capir subito a cosa si riferisce lautore. Gallwey affermava inoltre che per quanto un coach riesca ad aiutare un giocatore a rimuovere o ridurre gli ostacoli interiori alla propria performance, in questultimo sorger comunque uninaspettata capacit naturale di apprendere e di giocare, senza bisogno di alcuno stimolo tecnico da parte del coach. Al tempo della loro prima pubblicazione, pochi coach, istruttori o professionisti riuscivano ad aderire alle idee propugnate dai libri di Gallwey, men che meno ad abbracciarle, mentre i giocatori li divorarono, facendone in breve dei veri best-seller. A quel punto, la professione di allenatore era in pericolo. Gli allenatori pensavano che le idee di Gallwey fossero un tentativo di stravolgere completamente linsegnamento degli sport, che minassero il loro ego, la loro autorit e i principi nei quali avevano investito cos tanta energia. In un certo senso era vero, tuttavia la loro paura aveva ingigantito i loro timori sulle sue intenzioni: quelle di Gallwey non erano generiche minacce, ma piuttosto suggerimenti volti ad aumentare lefficacia del loro approccio.

Lessenza del coaching


Gallwey aveva identificato puntualmente lessenza del coaching, che consiste nel liberare il potenziale delle persone per massimizzare le loro prestazioni. Pi che di insegnare loro qualcosa, si tratta di aiutarle a imparare. Dopotutto, come hai imparato a camminare? Tua madre ti ha forse da-

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to le istruzioni per farlo? Tutti noi abbiamo una capacit innata di apprendimento, che di fatto viene ostacolata dalleducazione canonica. Questa idea non affatto nuova: Socrate laveva gi espressa circa duemila anni prima, ma per qualche ragione la sua filosofia si dissolta nella corsa al riduzionismo materialistico degli ultimi due secoli. Ora il vento cambiato, lidea tornata in auge e il coaching, se non Socrate, si affermato e rester in voga per almeno un paio di secoli! I libri di Gallwey hanno coinciso con il sorgere di un modello di psicologia pi ottimistico rispetto alla datata visione comportamentista che vedeva gli essere umani come poco pi che vuoti recipienti in cui si poteva versare qualunque cosa. Il nuovo modello suggeriva invece lidea che fossimo piuttosto simili a ghiande, ciascuna delle quali contiene al suo interno tutto il potenziale per diventare una magnifica quercia. Lessenza dellalbero gi dentro di noi: per crescere ci occorrono nutrimento, incoraggiamento e luce. Se accettiamo questo modello, tuttora contestato da alcuni individui dallapprocPotrebbe rivelarsi pi cio antiquato, ancora condifcile smettere di vinti che la terra sia piatta, il insegnare che imparare a fare il coach. modo in cui apprendiamo e, ben pi importante, il modo in cui insegniamo e diamo istruzioni deve essere messo in discussione. Purtroppo le abitudini sono dure a morire e i vecchi metodi persistono, sebbene molti di noi ne conoscano i limiti. Consentitemi di continuare con lanalogia della ghianda. Forse non tutti sanno che gli alberelli di quercia, crescendo da ghiande allo stato naturale, sviluppano ben pre-

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sto ununica radice rubinetto, sottile come un capello, che si protende a cercare acqua nel terreno estendendosi fino a un metro di profondit, a fronte di un alberello alto solo una trentina di centimetri. Nel caso di piante coltivate in vivaio, la radice tende a estendersi fino al fondo del vaso e quando lalberello viene trapiantato si rompe, compromettendo gravemente la crescita della pianta, finch non ne ricresce una sostitutiva. Quando si agisce in questo modo si dimostra di non conoscere lesistenza o la funzione della radice, o di non aver dedicato alla sua protezione il tempo necessario. Il giardiniere avveduto, invece, quando trapianta un alberello estrae dalla terra la fragile radice, sostenendone la punta, e la inserisce in un lungo buco verticale scavato in profondit nel terreno con una sottile barra di metallo. La piccola quantit di tempo investito in questo processo, al primo stadio di vita dellalbero, ne assicura la sopravvivenza e gli consente di crescere pi velocemente e pi robusto rispetto ai suoi fratelli nei vivai. Chi, negli affari, sceglie una strategia lungimirante utilizza il coaching per emulare il bravo giardiniere. Fornire una prova universale del successo dei nuovi metodi di coaching stato difficile, dato che pochi li hanno compresi e utilizzati appieno, mentre molti altri non sono stati disposti a mettere da parte vecchi metodi di provata efficacia per un periodo di tempo abbastanza lungo da consentire di cogliere i frutti di quelli nuovi. Negli ultimi tempi, tuttavia, sia per progresso sia per necessit, i concetti di partecipazione dei dipendenti, di delega, di responsabilit personale e di coaching si sono fatti strada nel linguaggio, e a volte anche nel comportamento, di chi lavora nel campo degli affari.

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The Inner Business


Tim Gallwey stato forse il primo, in particolare nel suo The Inner Game of Work, a presentare un metodo di coaching, semplice ma esauriente, che potesse essere applicato prontamente alla maggior parte delle situazioni. Molti anni fa ho seguito Gallwey e, insieme ad altri, mi sono formato con lui e ho fondato The Inner Game in Gran Bretagna. Ben presto abbiamo allestito un piccolo team di coach, in principio tutti formati da Gallwey in persona, in seguito anche da noi. Tenevamo corsi di Inner Tennis e settimane bianche di Inner Skiing, e molti golfisti hanno migliorato la loro battuta grazie allInner Golf . Non passato molto tempo prima che i nostri clienti sportivi cominciassero a chiederci come si potessero applicare gli stessi metodi anche nelle loro aziende. Cos labbiamo fatto, e oggi tutti i maggiori esponenti del business coaching si sono diplomati alla scuola per coach di Gallwey, o comunque ne sono stati profondamente influenzati. Durante gli anni di esperienza nel campo del business, abbiamo sviluppato ed elaborato quei primi metodi, adattandoli alle questioni e alle condizioni attuali dellambiente degli affari. Alcuni di noi si sono specializzati nellinsegnare ai manager come fare coaching, altri si sono presentati come coach indipendenti per dirigenti aziendali e i loro team. Pur facendosi concorrenza sul mercato, i coach tendono a essere amici tra loro, e non sono rari i casi di collaborazione. Questo la dice lunga sul metodo di base: stato Gallwey stesso a suggerire lidea che il tuo rivale sul campo da tennis in realt un tuo amico, che ti spinge a sforzarti al massimo e a correre pi veloce. Non un amico se si

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limita a tirarti la palla, perch questo non aiuta di certo a migliorare il tuo modo di giocare, e non forse quello che cerchiamo tutti di fare nei diversi campi in cui operiamo? Sebbene Tim Gallwey, i miei colleghi alla Performance Consultants International e molti altri che ora lavorano come business coach si siano fatti le ossa nello sport, in generale il coaching in questo settore cambiato ben poco: attualmente in ritardo di almeno dieci anni rispetto alla metodologia di coaching oggi applicata praticamente ovunque negli affari. Questo succede perch 25 anni fa, quando abbiamo introdotto il coaching nel mondo degli affari, in quel contesto il termine coaching era nuovo, e non implicava una lunga storia di attivit passate. Siamo riusciti a introdurre nuove idee senza dover combattere n vecchi pregiudizi n vecchi praticanti di un coaching datato. Questo non vuol dire che non abbiamo incontrato resistenze al coaching nel business; a volte le incontriamo tuttora da parte di singole persone che sono rimaste isolate o cieche di fronte al cambiamento. Il coaching nel mondo degli affari una pratica ormai affermata che continuer nel tempo, anche se il termine in s dovesse scomparire, poich i valori, le convinzioni, gli atteggiamenti e i comportamenti a essa associati stanno diventando la norma per chiunque.

Il mentoring
Infine, mentre definisco il coaching, dovrei probabilmente accennare al mentoring, un altro concetto che si inserito nel linguaggio del business. Il termine deriva dalla mitologia greca, in cui si narra che Ulisse, al momento di partire per Troia, affid la sua casa e leducazione di suo figlio

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Telemaco al suo amico Mentore. Digli tutto ci che sai, raccomand Ulisse, ponendo cos involontariamente dei limiti al mentoring. Mike Sprecklen fu il coach e mentore della famosa coppia di invincibili canottieri Andy Holmes e Steve Redgrave. Non sapevo pi cosa fare, avevo insegnato loro tutto ci che sapevo a livello di tecnica, ha dichiarato Sprecklen qualche anno fa, alla chiusura di un corso di performance coaching, ma questo ha aperto la possibilit di andare oltre, perch loro possono percepire delle cose che io non riesco nemmeno a vedere. Aveva scoperto una nuova strada per andare oltre, lavorando sulle percezioni degli atleti e a partire dalle loro esperienze, invece che dalle sue. Il buon coaching e anche il buon mentoring, per quanto mi riguarda pu, anzi deve spingere un individuo oltre ai limiti di ci che il coach o il mentore conosce. Alcuni usano il termine mentoring come sinonimo di coaching. Cito dal libro Everyone Needs a Mentor di David Clutterbuck: Malgrado la variet di definizioni del mentoring (e la variet di nomi che gli vengono attribuiti, da coaching o counselling a sponsoring), tutti gli esperti e i comunicatori sembrano convenire sul fatto che abbia origine dal concetto di apprendistato, quando un individuo pi vecchio e pi esperto trasmette ci che sa su come svolgere un lavoro e come agire nel mondo commerciale. Purtroppo non sono daccordo. Leffetto del coaching non dipende dallazione di un individuo pi vecchio e pi esper-

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to [che] trasmette ci che sa. Esso richiede che il coach sia esperto nel coaching, ma non nel tema o nel campo in questione: questo proprio uno dei suoi maggiori punti di forza.

Il potenziale
Che si faccia coaching, si diano consigli, si agisca da facilitatore o da mentore, lefficacia di ci che facciamo dipende in gran parte dalle nostre convinzioni sul potenziale umano. Le espressioni tirare fuori il meglio da una persona e il tuo potenziale nascosto implicano che in una persona ci sia qualcosa di pi, che aspetta solo di essere liberato. Se il manager o il coach non credono che le persone abbiano pi capacit di quelle che stanno dimostrando in quel momento, non saranno in grado di aiutarle a esprimerle. Entrambi devono pensare alle persone non in termini di prestazioni, ma di potenziale. La maggior parte dei sistemi di valutazione gravemente messo a rischio da questo approccio. Le persone, etichettate in base alle loro prestazioni, sono incasellate in un ruolo da cui poi difficile uscire, tanto ai propri occhi quanto a quelli dei loro manager. Perch le persone esprimano il meglio di s, dobbiamo essere convinti che dentro di loro questo meglio ci sia; ma come facciamo a sapere che c, quanto ce n e a capire come farlo emergere? Io sono convinto che ci sia, non perch abbia qualche prova scientifica, ma semplicemente perch, io per primo, ho dovuto trovare delle risorse che non sapevo di avere quando mi sono trovato a gareggiare in sport agonistici. Inoltre ho osservato come le persone superino le proprie aspettative e quelle degli altri quando si verifica una situazione di crisi. Persone comuni come me e te sarebbero

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in grado di fare cose straordinarie nel momento in cui ne sorgesse la necessit. Ad esempio, chi non dimostrerebbe una forza e un coraggio sovrumani per salvare i propri figli? La capacit esiste, la crisi non fa altro che catalizzarla. Ma la crisi lunico catalizzatore? E per quanto tempo siamo in grado di sostenere livelli straordinari di prestazioni? Noi sappiamo che si pu accedere a parte di questo potenziale grazie al coaching e che la prestazione pu essere sostenibile, forse non a livelli sovrumani ma sicuramente a livelli molto pi alti di quelli generalmente raggiunti.

Esperimento
Il fatto che le nostre convinzioni sulle capacit altrui abbiano un diretto impatto sulle loro prestazioni stato adeguatamente dimostrato in una serie di esperimenti nel campo dellistruzione. Il test consiste generalmente nel comunicare ad alcuni insegnanti che un gruppo di studenti le cui prestazioni sono in realt nella media sono candidati a borse di studio perch ritenuti pi intelligenti degli altri, oppure che hanno difficolt di apprendimento. Nessuna delle due cose vera. Durante lesperimento gli insegnanti svolgono con gli studenti in questione un programma predefinito per un certo periodo di tempo. I test accademici eseguiti successivamente dimostrano che i risultati degli studenti riflettono invariabilmente le false convinzioni dei loro insegnanti riguardo alle loro capacit. Allo stesso modo le prestazioni dei dipendenti rifletteranno le convinzioni dei loro manager. Fred, ad esempio, si considera dotato di potenziale limitato. Si sente al sicuro solamente quando opera allinterno dei suoi limiti prescritti, quasi in una specie di guscio. Il

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suo manager si fida di lui solamente quando si tratta di incarichi allinterno di quel guscio. Il manager affida a Fred lincarico A, poich confida nella sua capacit di svolgerlo, e Fred riesce a svolgerlo con successo. Il manager non affida a Fred lincarico B, perch lo ritiene al di l delle sue capacit: vede solo le prestazioni di Fred, non il suo potenziale. Se invece che a Fred affida lincarico alla pi esperta Jane, scelta conveniente e comprensibile, il manager rafforza o conferma il guscio di Fred, rendendolo sempre pi solido e spesso. Per aiutare Fred ad avventurarsi al di fuori del proprio guscio, il manager deve invece fare il contrario, sostenendolo e guidandolo a portare a termine con successo lincarico B. Per utilizzare il coaching con successo dobbiamo adottare una visione molto pi ottimistica della norma riguardo alle capacit latenIl coaching efcace ti delle persone. Fingere di sia nell'esecuzione di essere ottimisti non suffiun compito, sia nella ciente, perch le nostre vere successiva valutazione. convinzioni vengono trasmesse in molti modi sottili di cui non siamo consapevoli.

Applicazione
Quando e dove si usa il coaching, e per cosa? Ecco alcuni dei casi in cui si rivela opportuno applicare il coaching al lavoro: Motivare i dipendenti Delegare Problem solving Team building Problemi relazionali Valutazioni e stime Performance nei compiti svolti Pianificazione e revisione Lavoro di squadra Crescita e formazione dei dipendenti

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La lista interminabile e i casi in cui serve il coaching si possono affrontare utilizzando un approccio altamente strutturato: la sessione ufficiale. Dallaltra parte il coach/ manager pu scegliere di mantenere un certo grado di strutturazione ma essere comunque meno formale: a livello superficiale la discussione potrebbe sembrare una normale conversazione, nel corso della quale il termine coaching potrebbe anche non comparire. Molto pi potente rispetto a entrambi questi usi, e forse pi importante, invece la continua consapevolezza e limpiego dei principi del coaching nel corso delle normaIl coaching pu avvenire li interazioni quotidiane tra spontaneamente un manager e il suo staff. In e risolversi in un minuto, questi casi non descriveremo oppure richiedere una sessione programmata linterazione che potrebbe di unora. consistere anche in ununica frase, verosimilmente una domanda come coaching. Il modo in cui formulata, lintenzione e leffetto della frase cambiano tuttavia a seconda che si usi o meno lapproccio del coaching, come nellesempio seguente.

Esempio
Sue sta lavorando a un progetto del quale aveva discusso e rispetto al quale si era accordata con il suo manager la settimana precedente. Ma si presenta un problema, del quale va quindi a parlare con il suo superiore: SUE MANAGER Ho fatto quello che avevamo detto, ma non funziona. Devi aver sbagliato qualcosa! Fallo cos, invece

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Questo non coaching. Quella che segue unalternativa basata sui suoi principi : SUE MANAGER Ho fatto quello che avevamo detto, ma non funziona. Devo andare un attimo da George. Vedi se riesci a scoprire esattamente dove e quando si verifica il blocco: tra un po vengo ad aiutarti a trovare una soluzione.

Dieci minuti dopo, il manager ritorna: SUE MANAGER SUE Ho la soluzione, ora funziona tutto. Benissimo. Coshai fatto? Ha avuto effetto su qualche altra cosa? Il problema era questo, e lho risolto in questo modo non c nessun altro effetto, ho controllato. Ok. Hai visto cosa riesci a fare, quando ci provi?

MANAGER

La frase del manager Vedi se riesci a scoprire esattamente dove e quando si verifica il blocco (che, per quanto ne implichi una, non nemmeno una domanda) abbraccia i due principi chiave del coaching, identificati nel Capitolo 4, consapevolezza e responsabilit. In questa breve interazione, inoltre, il manager non ha mostrato alcun segno di rimprovero o irritazione, presentandosi invece come un amichevole partner, e alla fine ha ricordato a Sue che aveva risolto il problema da sola, dimostrandosi pi abile di quello che pensava di essere.

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Dobbiamo guardare alle persone in termini del loro potenziale nel futuro, non delle loro prestazioni nel passato.

Ho gi sostenuto quanto importante che i manager riconoscano il potenziale che risiede in ciascuno dei propri collaboratori, e che li trattino di conseguenza. Tuttavia, ancor pi importante che le persone stesse riconoscano il proprio potenziale nascosto. Tutti siamo convinti in una certa misura di poter fare meglio di quel che facciamo, ma sappiamo veramente di cosa siamo capaci? Quante volte sentiamo fare, o facciamo noi stessi, commenti come: S, molto pi brava di quel che pensa? Qui sotto ho evidenziato le tre domande rivelatrici che ti invito a porti e alle quali ti suggerisco di rispondere ancor prima di leggere le risposte che ho ricevuto io. In quale percentuale media il potenziale delle persone si rivela sul luogo di lavoro? Le risposte personali date da alcuni delegati durante i corsi di performance coaching variano da numeri a una sola cifra fino all80%, ma spesso la media di ciascun gruppo si colloca significativamente attorno al 40%.

Di quali prove disponi a sostegno della cifra che hai detto? Le tre risposte pi ricorrenti sono: Le altre cose che le persone fanno cos bene al di fuori del posto di lavoro.

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Lefficacia con la quale le persone reagiscono a una situazione di crisi. Potrei essere molto pi produttivo, lo so e basta. Quali blocchi esterni e interni impediscono il rivelarsi del resto del potenziale? I blocchi esterni citati pi spesso sono: Le strutture e le pratiche restrittive della mia azienda. La mancanza di incoraggiamento e di opportunit. Lo stile di management prevalente dellazienda/del mio capo. Lunico blocco interno identificato ha invariabilmente la stessa matrice ed descritto in vari modi: paura del fallimento, dubbi sulle proprie capacit, mancanza di sicurezza e di fiducia in se stessi. Ho tutte le ragioni di sospettare che questultimo blocco sia vero. Ed sicuramente vero per me. In un ambiente in cui si sentono al sicuro, le persone tendono a dire la verit su loro stesse. Se la mancanza di sicurezza in s percepita come vera, allora si avverer. La reazione logica sarebbe impegnarsi al massimo per aumentare la fiducia dei dipendenti in loro stessi, e il coaching concepito proprio a questo scopo, ma nel campo degli affari molti manager sono tuttaltro che logici quando sorge la necessit di un cambiamento nel loro approccio. Preferiscono di gran lunga sperare, cercare, pagare qualcuno per farlo o addirittura aspettare che si verifichi una soluzione tecnica o strutturale, piuttosto che adottare un miglioramento umano della per-

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formance psicologica, per quanto semplice possa essere. Ed esiste anche unaltra ragione. Per sviluppare negli altri la fiducia in se stessi si deve abbandonare il desiderio di Lobiettivo di un coach controllarli, o di mantenerli aumentare la nella convinzione che le noconsapevolezza, la responsabilit e stre capacit siano superiori la ducia in se stessi. alle loro. Una delle cose migliori che possiamo fare per i nostri collaboratori aiutarli a superarci. I momenti pi memorabili ed esaltanti nella vita dei bambini spesso arrivano quando battono uno dei propri genitori in un gioco di abilit. Per questo, quando sono piccoli, a volte li lasciamo vincere. Vogliamo che i nostri figli ci superino e siamo orgogliosi di loro quando lo fanno. Dovrebbe essere cos anche con i nostri dipendenti! Possiamo solamente guadagnare dal miglioramento delle loro prestazioni e dalla soddisfazione di vederli e aiutarli a crescere. Malauguratamente abbiamo troppo spesso paura di perdere il lavoro, lautorit, la credibilit o la fiducia in noi stessi.

Fiducia in se stessi
Sviluppiamo maggiore fiducia in noi stessi quando prendiamo decisioni, riusciamo in qualcosa e ci assumiamo la piena responsabilit dei nostri successi quanto dei nostri fallimenti. Tuttavia, nulla ha pi successo del successo. Nel coaching senzaltro essenziale che il cliente produca i risultati desiderati dalla sessione di coaching. Per i coach doveroso comprenderlo e assicurarsi di aver aiutato il proprio cliente a raggiungere una chiarezza e un impegno ot-

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timali per lazione, il che comprende anche la prevenzione di tutti gli ostacoli. Spesso i coach esitano a spingere un cliente al successo assicurato perch temono di essere visti come aggressivi. Ciononostante, il coaching che non produce come risultato il successo e il riconoscimento del proprio successo da parte del cliente stesso non far altro che causare una diminuzione della fiducia del cliente in se stesso e minare lobiettivo primario del coaching. Affinch le persone sviluppino maggiore fiducia in se stesse, oltre ad accumulare successi, occorre che sappiano che questi successi si devono interamente al loro impegno e ai loro sforzi. necessaria anche la consapevolezza che altri credono in loro, e questo significa sentire che gli altri si fidano di loro, che consentono loro di agire, che li sostengono e incoraggiano a compiere le proprie scelte e a prendere le proprie decisioni. Significa essere trattati in modo paritario, anche se il lavoro svolto etichettato come meno importante, invece che con aria di superiorit o condiscendenza. Significa non sentirsi fare la paternale, non essere ignorati, rimproverati, minacciati o denigrati, a parole o con le azioni. Purtroppo il comportamento che generalmente ci si attende e si accetta in un manager prevede molti di questi elementi negativi, e riduce efficacemente la fiducia dei collaboratori in loro stessi. Lobiettivo onnipresente alla base del coaching sviluppare negli altri una maggiore Lintento sotteso a ogni fiducia in se stessi, indipeninterazione di coaching dentemente dal contenuto sviluppare nel cliente una maggiore ducia dellincarico in questione. Se in se stesso. i manager applicano questo principio e agiscono costantemente e sinceramente a parti-

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re da esso, rimarranno sorpresi dai miglioramenti che avr generato, nelle relazioni interpersonali quanto nelle prestazioni. Troverai altre informazioni sul coaching in relazione alla fiducia in se stessi nel Capitolo 13.

Il coaching un modo di essere


Il coaching non solo una tecnica a cui ricorrere e da applicare rigidamente in date circostanze. un modo di gestire il personale, di trattare le persone in generale, un modo di pensare e di essere. Sar benvenuto il giorno in cui la parola coaching sar scomparsa completamente dal nostro lessico per essere stata integrata nel modo in cui ci si pone in relazione con gli altri sul lavoro, cos come in qualsiasi altro contesto. Per aiutarti a comprendere i principi fondamentali del coaching, nei prossimi capitoli esamineremo lestremit pi strutturata della loro gamma. Via via che i principi ti saranno pi familiari e col crescere dellesperienza, riuscirai auspicabilmente anche a de-strutturare i concetti tanto da renderli tuoi.

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COME RISVEGLIARE IL POTENZIALE UMANO NEL LAVORO, NELLO SPORT E NELLA VITA DI TUTTI I GIORNI

Una lettura fondamentale per:

ogni persona che vive allinterno di un contesto lavorativo, perch tutti i giorni ci relazioniamo con superiori, colleghi e collaboratori, e grazie al coaching possiamo imparare a farlo meglio; i coach di professione, per la nuova prospettiva che offre alla loro attivit; tutti coloro che desiderano elevare le proprie performance, nel lavoro cos come nello sport: grazie a una mente vincente ogni giorno possiamo superare gli standard a cui ci siamo abituati; i leader di oggi, perch possano diventare i leader del futuro; chi crede nellintelligenza emotiva, nellapproccio olistico e nella responsabilit sociale di ognuno di noi.

In ogni persona c molto di pi di quello che rivela in questo momento: il coaching pu liberare il potenziale inespresso e massimizzare le prestazioni di ognuno di noi. Antonella Rizzuto, Trainer ispirazionale Il coaching un ottimo strumento per migliorare la performance delle persone, perch volto a sviluppare consapevolezza, responsabilit e fiducia in s. Unazienda che pu contare su collaboratori dotati di queste caratteristiche destinata al successo. Paolo Borzacchiello, Coach e Formatore

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