Team Coaching

TEAM COACHING
BENVENUTO
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Ti ringraziamo per linteresse che hai dimostrato scaricando questo e-book.
Nelle pagine che stai per leggere, oltre allindice completo,
troverai alcuni estratti signicativi del libro, che contengono intuizioni utili da mettere subito in pratica. Potrai da
un lato farti unidea di massima del contenuto, e dallaltro
testare immediatamente alcuni strumenti di crescita messi
a tua disposizione dal testo.
Siamo convinti che i libri siano come amici dati: da loro
possiamo imparare modi per mettere a frutto il nostro talento e la nostra intelligenza.
Se vuoi, aiutaci a dionderli. Con un semplice click, condividi questo e-book con le persone che ti stanno a cuore.
Promuovere la cultura un atto di grande rispetto verso
noi stessi e chi ci circonda.
Buona lettura!
Il team di NLP ITALY e Alessio Roberti Editore
Web: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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TEAM COACHING
TEAM
coaching
COME PORTARE LA PROPRIA SQUADRA
ALLECCELLENZA
David Clutterbuck

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TEAM COACHING
David Clutterbuck 2007.

This edition of COACHING THE TEAM AT WORK
rst published by Nicholas Brealey International,
London and Boston, 2007.
This Translation is published
by arrangement with
Nicholas Brealey Publishing.
Titolo dellopera originale in lingua inglese

Coaching the Team at Work
Titolo della versione italiana dellopera
Team Coaching
Sottotitolo
Come portare la propria squadra alleccellenza
Alessio Roberti Editore Srl
Via Conti Albani, 342 Urgnano (BG) Italy
Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
Prima edizione: gennaio 2009
ISBN
978-88-88612-59-1
Traduzione dallinglese
Giovanni Fort
Revisione testi
Anna Albano
Coordinamento di redazione
Fabio Rizzoli
Impaginazione
zeronove di Andrea Mattei
Progetto graco della copertina
zeronove di Andrea Mattei
Fabio Rizzoli
Immagine di copertina
Marco Uberti Fotolia
Propriet letteraria riservata.

vietata la riproduzione con qualsiasi mezzo.

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TEAM COACHING
Sommario
Introduzione
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1. COS IL COACHING?
Dierenti approcci al coaching
- Coaching e mentoring
- Coaching e aiuto psicologico
(terapeutico o di counseling)
- Un approccio integrato
Le fasi principali di un intervento di coaching
- Individuare il bisogno di
cambiamento/miglioramento
- Osservare e raccogliere i dati disponibili
- Motivare a denire e a sentire come propri
gli obiettivi di miglioramento personale
- Aiutare a pianicare il raggiungimento
degli obiettivi
- Creare occasioni per allenarsi a impiegare
le capacit desiderate
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TEAM COACHING
- Osservare in azione e dare

un feedback oggettivo
- Aiutare a superare i momenti
problematici o di stallo
La conversazione di coaching
Cosa fa un buon coach
Competenze del cliente
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2. DEFINIRE IL TEAM
Cos un team?
Tipi di team
- Dimensioni del team
- Il valore di punti di vista molteplici
Che cosa rende ecace un team?
- Diversit o somiglianza: cos meglio?
- Diversit culturale
- Diversit nelle competenze
- Combinare i generi
- Creativit e standardizzazione del lavoro
- Comunicazione
- Conitto
- Ruolo del leader
- Lavoro di squadra
Come si evolvono i team
Il repertorio del coach
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3. FARE TEAM COACHING

I vantaggi aziendali del team coaching
- Migliorare le prestazioni
- Accelerare i processi
- Modicare i processi
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TEAM COACHING
Le ulteriori complessit del team coaching

- La riservatezza
- Lambito di relazione
- Raggiungere delle decisioni
Modelli di team coaching
Coach o facilitatore?
Leader del team o team coach?
Team building o team coaching?
Fare team coaching al top management
Che cosa fa un team coach ecace
Preparare il team a ricevere il coaching
Diventare veramente ecaci
4. FARE COACHING A UN TEAM
ORIENTATO ALLAPPRENDIMENTO
Cos un team orientato allapprendimento?
- Gli obiettivi, i processi e i risultati di
apprendimento sono dichiarati e
sentiti come propri
- Si impiega una vasta gamma
di risorse di apprendimento
- Le persone condividono ci che sanno e
apprendono
- Il leader crea un ambiente adatto
allapprendimento
- Il dialogo produce qualcosa di pi
che discussioni o dibattiti
- Si creano spazi per la riessione
- Si investono energie nel creare un equilibrio
tra svolgimento dei compiti,
apprendimento e comportamenti
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TEAM COACHING
Visioni alternative dellapprendimento

a livello di team
Lapprendimento e le conoscenze
a livello di team
Il giusto clima per lapprendimento
a livello di team
- La sicurezza psicologica e lapprendimento
a livello di team
- Apprendimento e diversit:
dierenza di prospettive
- Creare lambiente adatto perch il team
possa apprendere
Sei tipi di team e lapprendimento
- Lapprendimento in ognuno
dei sei tipi di team
- Fare coaching a team stabili
- Creare e mantenere lo stimolo
a mettere in discussione e rielaborare
compiti, processi e relazioni
- Riconoscere e identicare
il proverbiale elefante nella stanza
- Stabilire il ciclo di interventi
di coaching
- Approfondire e migliorare
la qualit dei sistemi e delle reti
di comunicazione
- Introdurre nuovi membri del team
- Fare coaching ai team strutturati
come equipaggi di bordo
- Fare coaching ai team a progetto
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TEAM COACHING
- I team a progetto come veicolo

per lapprendimento
- Fare coaching a team orientati allevoluzione
- Rendere esplicite le conoscenze implicite
- Dare valore a contributi nuovi e passati
- Riconoscere e gestire le transizioni
da una fase allaltra
- Fare coaching a team virtuali
- Fare coaching alle alleanze orientate
allapprendimento
Il processo di apprendimento a livello di team
- Stabilire gli obiettivi di apprendimento
- Organizzare lapprendimento
- Rivedere quanto appreso
- Condividere quanto appreso
- Riconoscere e premiare lapprendimento
Costruire lapprendimento nel team
- In che modo i comportamenti favoriscono
lapprendimento nel team
- Il ruolo del leader del team
Quanto pronto ad apprendere il vostro team?
5. GESTIRE IL TEAM COACHING
Gestire le dinamiche interpersonali
- Aiutare il team a gestire i conitti
- Analisi delle fonti di conitto
- Coltivare lintelligenza emotiva del team
- Sviluppare sicurezza di s a livello collettivo
- Gestire lo stress allinterno del team
- Creare il clima per il team coaching
Questioni di tempistica
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TEAM COACHING
- Coaching tempestivo
- Orientamento temporale
- Gestione del tempo
Gestire i processi chiave
- Giungere alla chiarezza degli obiettivi
- Che cosa fa eettivamente il team
- Analizzare il funzionamento del team
- Aumentare la creativit del team
- Pensiero sistemico
- Processi decisionali
- Comunicazione
- Valutare limpatto del team coaching
Aspettarsi linaspettato
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6. IL TEAM CHE SI FA COACHING

AUTONOMAMENTE
Gestire la transizione al coaching autonomo
- Trovare le proprie domande dicili
- Individuare nuove aree di conoscenza
- Interiorizzare il processo di coaching
- Generare feedback
- Lapprendimento automotivato
Creare lambiente anch il team attui
i processi di coaching autonomamente
- Trovare un equilibrio tra la concentrazione
sui compiti da svolgere, lapprendimento
e i comportamenti
- Creare frequenti opportunit di dialogo
orientato allapprendimento,
formali e informali
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TEAM COACHING
- Sentirsi a proprio agio anche

nelle situazioni scomode
- Gestire i processi di
apprendimento del team
- Proteggere lapprendimento
a livello di team da deragliamenti
dovuti a fattori esterni
Come i ruoli di apprendimento nel team
sostengono il gruppo che gestisce il coaching
autonomamente
- Il team che gestisce il coaching
autonomamente e la pianicazione
della successione
Imparare a fare coaching ad altri team
Lasciare in consegna al team
i processi di coaching
- Preparare il terreno n dallinizio
- Creare entusiasmo nel team riguardo
alla gestione autonoma dei processi
- Trasferire il senso di appartenenza
dei processi assieme al senso di propriet
delle soluzioni
- Fornire al team i mezzi per reperire varie
fonti di supporto e di riessione in futuro
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Lobiettivo nale
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Note
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Linea diretta con lEditore
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TEAM COACHING
INTRODUZIONE
Molto stato scritto sul coaching rivolto ai singoli; il coaching rivolto ai team professionali invece un ambito
ancora parzialmente inesplorato. Ciononostante, quando
si parla con i migliori professionisti delle risorse umane e
dello sviluppo organizzativo, la scarsa o mancata capacit
di praticare il team coaching emerge costantemente come
una delle pi gravi debolezze dei quadri manageriali. Anche
organizzazioni che hanno gi compiuto grandi passi verso
la cultura del coaching1 continuano a considerare questa
pratica primariamente rivolta allindividuo.
Tuttavia solo poche persone allinterno di unorganizzazione lavorano in maniera totalmente autonoma: sfruttare lecacia collettiva di persone che lavorano insieme
il motivo vero e proprio per cui le organizzazioni vengono
create. Peter Senge ne d chiara illustrazione aermando:
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TEAM COACHING
Si crea conoscenza prima di tutto nellambito di un team. Lapprendimento individuale

una conseguenza secondaria delle attivit di un
team veramente innovativo, ma non il suo ne:
se lo diventa si nei guai .2
Le organizzazioni si servono di team perch questa si
rivelata la modalit pi ecace di tutte per organizzare un
compito complesso. I team fanno da ponte tra lindividuo e
lorganizzazione; tra il bisogno di attuare localmente decisioni
personalizzate e la necessit di uniformarsi a piani e strategie
su larga scala. Lavorare in un team soddisfa anche il bisogno
di socializzazione dei singoli: un ambiente in cui soddisfazioni, sforzi e rischi sono condivisi; crea un senso di identit comune basato sulla condivisione di idee, intenti, atteggiamenti
ed esperienze. E il team anche un contesto che permette la
conversazione, laiuto reciproco e il riconoscimento dei meriti,
uno spazio per tutte quelle attivit che fanno sentire le persone
motivate e pi ricche di autostima.
Purtroppo non sempre i team sono quello che dovrebbero
e potrebbero essere. una triste verit, ma nei nostri ambienti
di lavoro in moltissimi casi i team non sviluppano appieno le
potenzialit collettive. Mancanze a livello di struttura e di processo, scarsit di impegno e di motivazione, conitti interni e
leadership inadeguata impediscono al team di raggiungere un
funzionamento ottimale. In alcuni casi il calo di performance un compromesso inevitabile come semplice funzione,
ad esempio, delle dimensioni del gruppo ma spesso un
fenomeno gestibile, a patto che i membri e i leader del team
vogliano riettere con intelligenza sul proprio modus operandi
e sugli strumenti a loro disposizione.
13
TEAM COACHING
su questo punto che il coaching pu essere importante

per il gruppo: aiuta il team a valutare la performance, migliorare i risultati, ottimizzare la comunicazione e creare afatamento.
Si ottiene ben poco a livello di gruppo od organizzazione
senza una qualche forma di processo di gestione della performance. Arontare a livello individuale le questioni che emergono dalla valutazione della performance pu essere daiuto,
ma nella pratica la stragrande maggioranza dei problemi riguardano linterazione tra i membri del team, o comunque
hanno un impatto su altri elementi del gruppo: coinvolgere
tutti nella gestione della performance si rivela spesso molto
pi ecace. Pi le altre persone nel gruppo capiscono che
cosa sia necessario per aiutare un singolo membro del team a
ottenere prestazioni migliori, pi il miglioramento desiderato diventa realizzabile e sostenibile.
In secondo luogo, il team coaching, come si vedr nei
capitoli seguenti, un fattore determinante nel risolvere le
aree di performance non ottimale: combina intelligenza e
curiosit per aiutare il team a comprendere cosa sta facendo e
perch, come integrare le capacit dei singoli e come apportare innovazione; pone inoltre delle questioni che stimolano
il dialogo necessario per gestire con ecacia i problemi di
performance.
Il team coaching promuove anche una migliore qualit
nella comunicazione, sia allinterno del team sia nei suoi
rapporti con lesterno, garantendo un dialogo di qualit sia
intellettuale sia emotiva. E il dialogo promosso dal team
coaching crea aatamento e comprensione di s e degli altri,
sviluppando gli strumenti per evitare forme di conitto negative e migliorare i confronti positivi allinterno del team.
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TEAM COACHING
Lo scopo di questo libro gettare un ponte tra la crescente ma ancora limitata letteratura scientica sullapprendimento e il team coaching, e lesperienza pratica di
chi lavora come manager o coach. Alcune delle domande a
cui il libro cerca di dare risposta sono:
In che modo il team coaching dierisce dal coaching
individuale e da altri processi di facilitazione?
Quali sono le capacit alla base di un coaching ecace?
Quali sono le responsabilit dei membri del team in
questo processo?
Come si misura lecacia di un intervento di team coaching?
In quali casi il coaching una soluzione adatta, e in quali casi, invece, altri approcci danno risultati migliori?
In che modo le organizzazioni possono rendere il team
coaching un processo automatico e sostenibile?
Nello sviluppare tali questioni stata demolita una serie
di miti riguardo ai team e al coaching. Tra essi, ad esempio:
Il lavoro in team sempre meglio del lavoro individuale. Falso. Una vasta gamma di fattori sociali contribuisce a minare lecacia del lavoro collaborativo. Studi
sullecacia dei team sembrano indicare che le collaborazioni limitate (nel cui ambito ognuno opera per conto
proprio, seguendo chiare linee guida e collaborando in
maniera diretta solo occasionalmente) spesso portano a
risultati migliori di quelli oerti da un lavoro di gruppo
forzato. Come tutti gli organismi, i team sono soggetti a
malattie croniche, ad esempio il fenomeno dello scariWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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TEAM COACHING
cabarile; ciononostante, i team ben gestiti, impiegati in

contesti e con nalit appropriate, sono alla base di ogni
organizzazione ad alte prestazioni.
Fare coaching responsabilit e compito del leader del
team. Falso. Anch il coaching funzioni deve essere
visto come una responsabilit dellintero team. Non c
spazio per osservatori passivi: gestire il processo di coaching spetta tanto al coach quanto ai suoi clienti.
Il coach il leader del team. Non necessariamente. Il leader ha la funzione di creare lambiente in cui il coaching
pu avere luogo, dando poi il buon esempio agli altri
membri del team sia come coach sia come destinatario
del coaching. Il coaching tra pari ha unimportanza paragonabile e spesso superiore a quella del coaching operato
dal leader del gruppo o da un elemento esterno.
Il coaching allinterno del team unattivit occasionale. Non se se ne vogliono ricavare i migliori risultati:
in pratica, pi il coaching diventa parte integrante delle
attivit quotidiane, pi profondo e duraturo leetto
sulla performance.
Il coaching riguarda lo svolgimento di specici compiti. Parzialmente vero. Ma i miglioramenti sostenibili
nello svolgimento di compiti specici sono il risultato
di una gestione ecace di tre aspetti fondamentali: lo
svolgimento del compito; la gestione di un apprendimento continuo e appropriato sia a livello operativo sia
in contesti di respiro pi ampio e generale; la gestione
dei comportamenti allinterno del team e nei rapporti
tra il team e gli elementi esterni. Lintegrazione di questi
tre aspetti la base necessaria per gestire dei team capaci
di operare con successo sul lungo termine.

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TEAM COACHING
RIGUARDO A QUESTO LIBRO

Il contenuto di questo libro, proprio come il processo di
coaching, si sviluppa in un viaggio attraverso pi tappe, a
partire dalla denizione della natura del coaching, no ad
arontare i metodi per aiutare il team a raggiungere lo stadio in cui il coaching diventa un processo autonomo. Nel
dipanare queste la percorreremo anche traiettorie parallele che siano interessanti e rilevanti, e cercheremo di porre
quesiti dicili che stimolino a raggiungere nuovi livelli di
consapevolezza, proprio come accade durante il coaching.
E se vi saranno alcune parti di tono didattico be, questo dopotutto pur sempre un libro, no?
Ecco un elenco degli argomenti trattati:
Nel Capitolo 1 faremo una carrellata sulla natura e i
processi del coaching:
Da dove ha origine listinto di fare coaching?
In cosa un coach dierisce da un facilitatore, un mentore, un terapeuta o dalle altre gure la cui funzione aiutare le persone a guardarsi dentro, imparare e crescere?
Perch negli ultimi anni il coaching ha acquisito una
cos grande popolarit?
Qual la dierenza tra coaching ecace e coaching
inecace?
Nel Capitolo 2 osserveremo la natura dei team:
Qual la dierenza tra un team e un gruppo? una
dierenza rilevante?
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TEAM COACHING
Quali sono le dinamiche alla base di un team ecace, e

come si manifestano?
Il Capitolo 3 si concentra sul ruolo e la pratica del coaching allinterno di un team, rispondendo a quesiti quali:
Chi fa coaching? A chi?
Qual il momento migliore per fare team coaching?
Quali sono le dierenze tra il coaching per il singolo e
quello rivolto al team, e come si possono integrare queste due dinamiche traendone un vantaggio collettivo?
Come fa un coach a promuovere in un team la cultura
del coaching?
In quali casi appropriato che il coach sia il leader del
team, e in quali invece dovrebbe essere un professionista
esterno al gruppo?
Nel Capitolo 4 si considera il processo di apprendimento nei team in generale, e in ciascuna delle sei principali
tipologie di team. Alcuni dei quesiti arontati sono:
Cosa facilita o ostacola lapprendimento?
Come possono i team aumentare la quantit e qualit di
ci che imparano?
Che cosa dovrebbe fare il coach con ogni singolo tipo di
team?
Nel Capitolo 5 si esaminano pi in dettaglio gli aspetti
che il coach di un team deve gestire, e le capacit che gli
sono necessarie per farlo. Si presenta un modello per organizzare il team coaching e per sviluppare le abilit richieste.
18
TEAM COACHING
Tra le questioni trattate:

Come possiamo sapere se il nostro team coaching ecace?
Come si evita di creare unatmosfera troppo informale e
rilassata?
Quali sono i giusti livelli e i tipi di conitto che rendono un team ecace?
Proponiamo anche alcune tecniche e approcci utili per
arontare problematiche comuni che si presentano facendo
team coaching, riguardanti la gestione delle relazioni interpersonali, la gestione del tempo e processi chiave come lo stabilire
gli obiettivi, il pensiero sistemico e la comunicazione.
Il Capitolo 6 evidenzia il ruolo fondamentale dei membri del team nel processo di coaching, chiedendo:
Come possono i membri del team avere la garanzia di
prendersi la responsabilit di fare coaching a se stessi e
lun laltro?
Cosa possono fare per aiutare il leader, o un coach esterno, nel costruire e consolidare labitudine al coaching?
Che tipo di aiuto deve dare lorganizzazione a entrambe
le parti?
Il volume raccoglie case studies da paesi distanti e disparati come Australia, Cile e Scandinavia: questi illustrano la
vasta gamma di approcci usati nel mondo e le possibilit di
apprendere dalle esperienze degli altri in unarea del sapere
umano ancora cos recente.
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TEAM COACHING
Questo libro non da intendersi come un manuale per

il team coach, novizio o esperto che sia (anche se questo
uno dei suoi possibili impieghi); stato creato piuttosto
per essere di aiuto a coloro che praticano o desiderano praticare il team coaching nel denire in cosa esso consista nel
loro specico caso e ambiente. Un aiuto per capire quali
risultati aspettarsi, come ottenerli nel presente e migliorarli
nel futuro.
Lessenza del coaching consiste nellutilizzare la saggezza
del coach per far emergere alla coscienza la saggezza gi racchiusa nei destinatari del coaching. Quanto pi saremo in
grado di comprendere come il coaching e lapprendimento funzionino in un contesto collettivo, tanto pi i nostri
team saranno ecaci.
David Clutterbuck

20
C A P I T O L O
1
COS IL COACHING?
Un processo di coaching ben riuscito avr

un eetto a catena e innescher reazioni
e cambiamenti positivi anche al di l del
destinatario del coaching.
Diana e Merrill Anderson1
Esistono varie teorie riguardo alle origini della parola

coach nel contesto dello sviluppo personale, ma a un certo
stadio dellevoluzione della lingua si pu individuare una
derivazione comune con la parola coax [il verbo coax
signica in inglese convincere, persuadere con paziente
insistenza, n.d.r.]. I coach funzionano da agenti di stimolo
esterni per il potenziale racchiuso in altre persone. Si
servono di una combinazione di pazienza, intuizione,
21
TEAM COACHING
perseveranza ed empatia (denibile anche come carisma)

per aiutare i loro clienti a trovare le risorse interne ed esterne
necessarie per migliorare le proprie prestazioni.
Al di l di questa denizione generica vi tuttavia un ampio spettro di dierenti interpretazioni riguardo al ruolo, ai
comportamenti e alle caratteristiche da attribuirsi a un coach.
A seconda delle circostanze, i coach devono saper adottare approcci molto diversi per soddisfare le esigenze dei loro clienti.
Tra i fattori che inuenzano il tipo di approccio del coaching
si possono annoverare la complessit del compito da svolgere,
i rischi associati a un eventuale fallimento, il grado di disponibilit a ricevere coaching da parte dei clienti, il loro livello di
autostima, le loro capacit in relazione al compito da svolgersi
e il loro livello di maturit nellapprendimento (ossia quanto
siano in grado o meno di contribuire e cogestire il processo di
coaching).
Tutti questi fattori riguardano tanto i singoli quanto i
team, ma per semplicit e chiarezza in questo capitolo ci concentreremo principalmente sul coaching rivolto allindividuo;
il team coaching richiede un ulteriore repertorio di approcci e
capacit che tratteremo nel Capitolo 3.
DIFFERENTI APPROCCI AL COACHING

La letteratura specialistica pi recente cerca spesso di imporre una delle varie possibili concezioni del coaching come
quella corretta, relegando le altre interpretazioni a etichette
dierenti. Tutto questo come minimo fonte di confusione
sia per chi fa il coaching sia per chi lo riceve, e non sembra
essere del tutto intellettualmente onesto. Bisogna accettare
la realt dei fatti: il coaching un fenomeno ricco di sfaccetWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
22
TEAM COACHING
tature, multidimensionale e altamente variabile a seconda

delle circostanze e delle nalit dellintervento.
Alcune definizioni di coaching

Il coaching mirato a migliorare le prestazioni e le capacit di apprendimento altrui. Richiede che si fornisca
feedback a chi si aiuta, usando anche altre tecniche: motivando, mettendo in discussione in maniera costruttiva
e adattando il proprio stile di gestione alla propensione del cliente a intraprendere una determinata serie di
azioni. Si tratta di aiutare il cliente ad aiutare se stesso,
grazie a uninterazione dinamica non si basa su un
usso unidirezionale di istruzioni.
Max Landsberg, Il Tao del Coaching 2
Sbloccare il potenziale di una persona per massimizzarne le prestazioni non insegnando ma aiutando a imparare.
Timothy Gallwey, nelle parole di Sir John Whitmore
Il coaching una relazione continuativa, incentrata sul
portare i clienti ad agire per realizzare le loro visioni, i
loro obiettivi e i loro desideri.
USA National Optical Astronomy Observatory
Sviluppare le abilit e le conoscenze di una persona, in
maniera tale che le sue prestazioni lavorative migliorino
e nella speranza che questo porti al raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione. Si concentra su elevate
prestazioni e sulla performance lavorativa, ma pu aveWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
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TEAM COACHING
re risvolti anche nella vita privata della persona. Solitamente un processo di breve durata, mirato a specici
obiettivi e capacit.
Chartered Institute of Personnel and Development,
Gran Bretagna
Lavorare con individui e piccoli gruppi per migliorare
le abilit di interazione sociale e lecienza sul posto di
lavoro.
Marian Thier3
Un indirizzo web utile per raccogliere denizioni di coaching quello del periodico elettronico Coaching Insider
(www.coachinginsider.com). Eccone alcune:
Un tipo di formazione in cui il supervisore delle attivit modella o dimostra un comportamento o lo svolgimento di un compito e usa poi un sistema di feedback
per guidare il cliente mentre questo mette in pratica il
comportamento o svolge a sua volta il compito.
Il processo di fornire istruzioni, direttive, feedback e
supporto nalizzato al miglioramento delle prestazioni e al raggiungimento di obiettivi.
Il coaching fornisce supporto, incoraggiamento e aiuto
nello sviluppo delle capacit necessarie nella vita quotidiana.
Guida, d feedback e direttive per garantire prestazioni
di successo.
24
TEAM COACHING
una strategia impiegata per aiutare un cliente a esprimere il suo massimo potenziale, facilitando il raggiungimento dei suoi obiettivi. Il coach aiuta in primo luogo
a denire gli obiettivi, per poi seguire il cliente nel loro
raggiungimento, mappando una strategia e fornendo
aiuto per restare in carreggiata. Il coaching aiuta a trovare un equilibrio tra lavoro, famiglia, impegni sociali e
attivit spirituali o del tempo libero.
Un coach una persona che insegna a unaltra persona
e la dirige incoraggiandola e consigliandola.
Il coaching una relazione tra il coach e il cliente, che
collaborano per soddisfare i bisogni di questultimo. Gli
obiettivi vengono determinati dal cliente, che viene poi
guidato e appoggiato nellattuare i cambiamenti desiderati in diverse aree, conducendolo a una vita pi soddisfacente e bilanciata.
Il processo di coaching fondamentalmente una conversazione, un dialogo tra me e te in un contesto produttivo e orientato al risultato. Una conversazione in
cui, ponendo le domande giuste al momento giusto,
posso incoraggiarti e aiutarti a considerare prospettive e
strategie diverse.
Il coaching ti porta a prestazioni altissime grazie allassistenza privata e individuale di una persona che ti stimola e ti guida per farti crescere continuamente.

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TEAM COACHING
Il coaching crea un ambiente protetto nel quale il

cliente pu individuare ci che funziona e ci che non
funziona, provare nuovi comportamenti e imparare da
esperienze nuove.
NASA
[I coach] assistono le persone nellidenticare e nel raggiungere pi in fretta e pi facilmente obiettivi specici. Forniscono ai propri interlocutori gli strumenti, le prospettive
e le strutture necessarie per riuscire a fare di pi e meglio.
Mettono in discussione e ricontestualizzano le convinzioni,
creando uno spazio di riessione per i clienti.
Il coaching crea uno spazio di accettazione incondizionata nel quale apprendimento, crescita e trasformazione avvengono naturalmente mentre i partecipanti a.
ottengono chiarezza, b. trovano coerenza con i propri
valori di base e c. agiscono con ecacia verso il raggiungimento di obiettivi signicativi. Il coaching esercita un
approccio olistico allapprendimento e considera ogni
partecipante nella sua totalit come capace e ricco di risorse. La crescita spirituale parte integrante e naturale
conseguenza del processo.
Il coaching un processo sistematico collaborativo di
ricerca di soluzioni orientate al risultato, nel corso del
quale il coach facilita e favorisce il miglioramento delle
prestazioni, il benessere, lapprendimento autonomo e
lo sviluppo personale di individui, gruppi e organizzazioni che non presentino problemi mentali rilevanti o
situazioni patologicamente problematiche.
Coaching Psychology Unit, universit di Sydney
26
TEAM COACHING
Non sorprende che queste denizioni presentino una vasta gamma di punti di vista. Alcune di esse vedono il coaching in un ambito ristretto e simile a quello del tutoring (il
sito di Coaching Insider contiene una serie di scritti che
equiparano il coaching al tutoring universitario in funzione
degli esami). Altre denizioni sono olistiche e considerano
il coaching come un intervento in tutte le area della vita
di un individuo. Altre mettono laccento su ci che il coaching non (come lultima denizione della precedente lista,
che tradisce la preoccupazione di molti psicologi riguardo
allingerenza del coaching in ambiti di competenza clinica).4
Alcune denizioni mettono laccento sul feedback, mentre
altre non lo citano neppure. Gli elementi comuni a tutte le
denizioni indicano tuttavia il coaching come una relazione
relativamente formale che riguarda:
lo sviluppo di intuizioni a livello personale o di gruppo;
la misurazione delle prestazioni sulla base di obiettivi
specici;
sostegno e incoraggiamento;
la sperimentazione di nuove strategie;
luso ecace di tecniche per porre domande speciche
in momenti specici.
Volendo restare nella metafora del viaggio, il coach pu
essere visto come un veicolo che facilita e accelera il procedere
dellindividuo sulla via che questi ha deciso di percorrere.
27
TEAM COACHING
La variet di interpretazioni riguardo allambito di competenza del coach dovuta in parte al fatto che la letteratura
scientica e la pratica sono dominate da due diversi modelli
di coaching. Il primo modello, il pi comune e il pi diffuso nei comportamenti manageriali, quello che potremmo chiamare coaching tradizionale. Gli elementi salienti di
questo tipo di coaching si possono cos riassumere:
il coach aiuta il cliente a chiarire lobiettivo che desidera
raggiungere. Spesso tale obiettivo, o il livello di prestazioni da esso richieste, non sono elementi che il cliente
ha gi denito. In una situazione in cui c un managercoach, lobiettivo potrebbe essere il raggiungimento di
livelli di prestazione necessari per ottenere gli obiettivi del team, o lacquisizione di speciche competenze.
Nello sport, lo standard richiesto ai vari livelli, dal principiante al campione, stabilito da una organizzazione,
che al tempo stesso stabilisce anche il livello di competenza richiesto ai coach.
Il coach concorda con il cliente le azioni necessarie per
raggiungere il livello di prestazione desiderato; queste di
solito comportano una pianicazione delle attivit che
includa anche allenamento e pratica.
Il coach osserva lo svolgimento delle attivit e misura i
risultati ottenuti, sfruttando poi le informazioni raccolte per aiutare il cliente a identicare le carenze e modicare gli approcci scelti. Ci viene fatto per mezzo di
un feedback diretto, oppure guidando il cliente in una
autorevisione e riessione sul progresso compiuto.
28
TEAM COACHING
Il ciclo si perpetua, no al punto in cui, gradualmente,

il coaching di qualit porta il cliente a sviluppare suciente sicurezza di s per sperimentare da solo e fornire a
se stesso sempre pi feedback, rendendo in ultima istanza superuo il coach.
I rappresentanti dellaltro modello, che spesso si descrivono come executive coach o coach aziendali, sovente
disdegnano il coaching tradizionale, a dispetto della sua
consolidata autorevolezza; praticano quello che potremmo
denire coaching dello sviluppo, le cui origini risiedono
nella maieutica socratica,5 nato recentemente da una miscela di pratiche europee di mentoring per lo sviluppo e
scienze comportamentali. Alla radice di questo modello c
lidea che il coach:
pone domande mirate per aiutare il cliente a comprendere la situazione presente, i processi in atto al suo interno e le forze interne ed esterne che inuenzano un
miglioramento o un peggioramento delle prestazioni;
aiuta il cliente a motivarsi e a rimanere motivato per
raggiungere gli obiettivi prescelti;
a disposizione per fornire ulteriori stimoli e ridiscutere
il tutto quando e come il cliente desidera.
Tra questi due modelli di coaching, in qualche modo agli
antipodi luno dellaltro, esiste tutta una gamma di approcci
ibridi. Ci sono coach aziendali che basano i propri interventi su un processo di osservazione e feedback, utilizzando al
29
TEAM COACHING
tempo stesso un approccio socratico nel processo di revisione.

Molti coach sportivi e tecnici danno dimostrazioni pratiche
ai clienti, instaurando un processo del tipo: osserva - prova a
tua volta - discuti la tua prestazione - osserva nuovamente.
Altri professionisti adottano invece uno stile basato sul suggerire, sullindicare al cliente che cosa osservare riguardo a
prestazioni, comportamenti e sentimenti propri e altrui. Pu
essere in eetti utile vedere gli stili di coaching come ordinati
su una scala che va dal pi al meno impositivo: si passa dal
dire cosa fare (dare istruzioni, osservare e fornire feedback), al
vendere unidea (dimostrare una capacit o comportamento,
osservare e fornire feedback), al suggerire una linea di azione
(guidando il cliente mentre sperimenta e osserva, ma utilizzando un sistema di auto-feedback), no a un approccio in
cui per lo pi si decide di stimolare e porre domande (incoraggiando maieuticamente il cliente a gestire autonomamente la fase di sperimentazione e osservazione). Questi diversi
stili possono essere ecacemente rappresentati nello schema
seguente, tenendo conto anche della condizione da cui parte
il cliente.
ALTO
SUGGERIRE
PORRE
DOMANDE
DIRE
VENDERE
Livello di motivazione
allapprendimento
BASSO
BASSA
Capacit
ALTA
Figura 1.1
Quattro approcci al coaching
30
TEAM COACHING
Ci sono anche persone che ritengono validi tutti e quattro i tipi di approccio e sviluppano perci competenze in
ciascuno di essi. Questi coach molto versatili hanno la capacit di adattarsi a una vasta gamma di circostanze e ai bisogni
di clienti molto diversi. Di solito cominciano col valutare la
situazione da cui parte il cliente, in termini di motivazione e
capacit, per poi cambiare gradualmente approccio a mano
a mano che la persona e le circostanze cambiano.
Diventare un oratore che ispira

il proprio pubblico
Ecco un esempio. Un direttore di fresca nomina era stato
recentemente valutato negativamente sulla base del feedback
ricevuto dal pubblico che aveva assistito alla sua presentazione al meeting annuale del quadro dirigente dellazienda. La
sua presentazione era stata descritta come confusa, per nulla
entusiasmante e dicile da seguire. Le capacit di comunicazione erano in cima alla lista delle questioni su cui avrebbe
lavorato col suo coach.
Il coach si avvalse di un approccio atto a stimolare lidenticazione degli specici problemi di comunicazione, stabilendo cos anche una serie di obiettivi di miglioramento
che il direttore avrebbe arontato con laiuto delladdetto
alle pubbliche relazioni dellazienda, chiamato in causa in
qualit di esperto in materia. Dopo sei mesi, laspetto e il
contenuto delle presentazioni in Power Point del direttore
erano migliorati (il dipartimento addetto alle relazioni pubbliche se ne era accollata la produzione), ma a parte questo
poco era cambiato. Il coach e il direttore convennero di posporre la risoluzione del problema, dato che il direttore non
31
TEAM COACHING
era molto motivato a risolverlo, ma soprattutto per dare

priorit ad altre questioni pi urgenti. Due mesi prima del
successivo meeting del quadro dirigente, lamministratore
delegato puntualizz che intendeva dare pi peso a questo
aspetto tra le priorit del direttore. Il manager delle pubbliche relazioni sugger di introdurre un altro coach che fosse
specializzato nellambito della comunicazione. La prima
mossa del nuovo coach fu scavare in profondit nelle ragioni per cui il direttore era poco motivato a risolvere il problema, esplorando le emozioni che provava nella situazione
di dover tenere un discorso: lemozione predominante era
la paura. Il coach e il direttore decisero di abbandonare
momentaneamente le capacit di comunicazione per risolvere prima di tutto la questione emotiva. Lo stile di coaching scelto inizialmente fu quello del dire cosa fare, dato
che la paura del direttore era tale da renderlo incapace di
qualunque forma di osservazione di se stesso, o anche solo
di copiare i comportamenti di altre persone. Lazienda stava
per lanciare una campagna di presentazioni per potenziali investitori, che si present come unottima occasione di
pratica in un contesto non troppo minaccioso. Il direttore prese parte a questi incontri, contribuendo in maniera crescente col passare del tempo, mentre di incontro in
incontro le proporzioni del pubblico aumentavano da un
paio di persone a venticinque o pi. Il coach e i colleghi
gli fornirono un feedback sulle sue prestazioni subito dopo
ogni sessione.
Dopo qualche settimana il direttore aveva acquisito una
sicurezza suciente da permettergli di essere aperto e in
grado di osservare tanto gli altri quanto se stesso. Alcune
delle presentazioni vennero lmate e discusse nel dettaglio
32
TEAM COACHING
assieme al coach. Gradualmente il direttore cominci a vedere i lucidi e il leggio non pi come irrinunciabili sostegni, ma come impedimenti che limitavano la sua libert di
interazione con il pubblico. La sua accresciuta ducia in
se stesso (e la consapevolezza di avere familiarit con largomento trattato) gli permetteva ora di fare presentazioni
molto pi rilassate e ben recepite dal pubblico.
Questo, tuttavia, non era lultimo stadio del suo processo
di apprendimento. Ora che direttore e coach erano progrediti no a uno stadio in cui la funzione di questultimo era
quella di stimolarlo in stile maieutico, si potevano nalmente arontare tutte le questioni legate al ruolo del direttore
come comunicatore e come promotore della comunicazione
ecace nel proprio dipartimento. Come poteva garantire la
presenza e lapplicazione di strategie comunicative ecaci?
Come poteva migliorare la qualit delle comunicazioni quotidiane nel suo dipartimento, e in particolare nel caso di dipendenti che lavoravano in piccoli team isolati?
Finito lintervento del coach, il direttore aveva instaurato nuovi e pi produttivi rapporti con lamministratore delegato e con il responsabile delle relazioni pubbliche;
lanno seguente divenne corresponsabile del team dedicato
alle presentazioni per gli investitori.
Coaching e mentoring
Le somiglianze tra coaching e mentoring sono una ulteriore fonte di confusione. Le capacit richieste a un coach dello
sviluppo e quelle di un mentore hanno eettivamente molto
in comune. Entrambe le gure aiutano le persone a raggiungere degli obiettivi, rendendole pi coscienti di s e motivate
33
TEAM COACHING
e al tempo stesso fornendo loro supporto emotivo. Ci che

distingue i due approcci in maniera fondamentale la nalit
del rapporto. Semplicando, si potrebbe dire che il coaching
risponde alla domanda In cosa vuoi migliorare?, mentre il
mentoring risponde a Cosa (o chi) vuoi diventare?. Da qualche parte a met strada, in entrambi i casi, c la domanda
Cosa vuoi ottenere?.
A livello manageriale, nello specico, il coaching dello sviluppo si distingue dal mentoring anche sui seguenti punti:
il coaching ha tipicamente durata pi breve e lavora su
un obiettivo specico di miglioramento, come le capacit di comunicazione, la gestione delle riunioni o lo
sviluppo di particolari caratteristiche necessarie a un
leader. Pu essere chiamato in causa tanto per un problema quanto per unopportunit. Il mentoring ha di
solito obiettivi pi vasti, meno specici e pi a lungo
termine. Spesso obiettivi identicati nella fase di mentoring portano a interventi di coaching. Il mentoring si
concentra quasi sempre su prospettive a lungo termine,
e anche quando aronta problemi attuali lo fa nellottica di un cambiamento futuro di pi ampio respiro.
I coach dello sviluppo tendono a evitare di dare consigli.
Anche i mentori preferiscono piuttosto aiutare il cliente
a riettere prima di tutto autonomamente, ma sono sia
disposti sia in grado anche di consigliare sulla base della
propria esperienza, qualora ritengano appropriato farlo.
Il mentore assume una serie di ruoli che vanno al di l di
quelli di competenza del coach: funge da cassa di risoWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
34
TEAM COACHING
nanza per i pensieri del cliente, lo aiuta a sviluppare migliori reti di informazione e di inuenza (aumentando
le risorse a sua disposizione) e a volte semplicemente
una presenza che ascolta e dimostra empatia.
Sia il coaching sia il mentoring, in tutte le loro diverse
forme, sono pratiche orientate al cambiamento: sfruttano
processi di cambiamento gestibili autonomamente dalle
persone e li rendono pi potenti:
accrescendo la percezione della persona su quanto accade al suo interno ed esternamente;
aiutando la persona a impegnarsi nel cambiamento (a
volte assumendo il ruolo della persona con la quale limpegno viene preso);
esprimendo ducia nella capacit della persona di eettuare il cambiamento;
appoggiando la persona negli inevitabili momenti di
dicolt;
lavorando sulla qualit e la forma del pensiero della persona.
Coaching e aiuto psicologico

(terapeutico o di counseling)
Il coaching viene talvolta confuso con gli interventi di aiuto psicologico di tipo terapeutico o di counseling. vero
35
TEAM COACHING
che i coach usano strumenti e tecniche simili a quelle di

psicoterapeuti e counsellor, ma essi devono in generale prestare attenzione a non superare certi conni del loro ambito di azione. Nella letteratura scientica i coach che, in
assenza di una formazione specica, si avventurano in aree
di intervento che competerebbero a un terapeuta vengono
spesso giudicati irresponsabili e pericolosi.6
Lo psicologo australiano Anthony Grant7 indica varie
dierenze chiave tra coaching e intervento psicoterapeutico:
il coaching si occupa di persone fondamentalmente non
disfunzionali, per quanto non del tutto soddisfatte di
alcuni aspetti della loro vita, o addirittura persone che
vogliono semplicemente raggiungere livelli ancora pi
elevati nelle proprie prestazioni; la psicoterapia si occupa di persone in qualche modo disfunzionali o aette da
gravi problemi di natura psicologica.
Il coaching si concentra sul trovare soluzioni, e non
sul chiarire e comprendere i problemi e le dicolt. Il
coaching orientato al futuro, mentre la psicoterapia si
concentra sul passato.
Il coaching non tratta problemi clinici come, ad esempio, la depressione.
interessante notare come molti terapeuti e counsellor considerino ormai il coaching uno strumento necessario. Allo stesso modo, i coach veramente ecaci devono
saper comprendere la psiche e il comportamento umano
36
TEAM COACHING
in modo da riconoscere segnali preoccupanti e decidere di

indirizzare il cliente allo specialista pi adatto.
Un approccio integrato
Uno dei problemi insiti in un approccio restrittivo al coaching che si potrebbe perdere lopportunit di arricchire il
proprio repertorio con approcci e teorie mutuabili da altre
discipline ani. Pauline Willis, psicologa e coach del Coaching and Mentoring Network, usa il modello presentato
nella gura 1.2 per illustrare come le varie discipline siano
in correlazione con coaching e mentoring.
Al centro del diagramma vediamo una serie di competenze personali e professionali di base, mentre nei livelli
esterni sono rappresentate competenze derivanti dagli
specici ambiti professionali descritti. Un coach psicologo, ad esempio, sarebbe dunque ulteriormente qualicato
in un ambito specico. Gli ambiti considerati e le relative
competenze sono solo a scopo illustrativo; molti altri se ne
potrebbero aggiungere, ma limpostazione proposta dalla
Willis che di per s apre a un dibattito ben pi ampio sulla
natura e la portata del coaching, cos come sulle conoscenze e competenze di base a cui un coach pu attingere.
Tanto i coach quanto i loro clienti traggono beneci
dal sapere con chiarezza in quali situazioni il coaching pu
prescindere dal contesto, e in quali invece il contesto richiede una forma specialistica di intervento. In moltissimi
casi il cliente potrebbe aver bisogno di diverse forme di aiuto ad esempio, un coach aziendale pu aiutare a dipanare
questioni che riguardano speciche strategie e un generale
programma di sviluppo, mentre un coach psicologico afWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
37
TEAM COACHING
fronta specici aspetti comportamentali che impediscono

alla persona di raggiungere il suo massimo potenziale.
Psicologia
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Pensiero laterale
Orientamento
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Efficacia nella
comunicazione
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Ecletticit
Coscienza di s
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na nziar uma
Ma finraisorsleativo
Coaching
psicologico
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hin
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Pro
aziendale
counseling
salute
Professionisti del sociale

competenze di vita
accesso a servizi amministrativi e governativi
finanza personale
Figura 1.2
Modello integrato delle competenze nel coaching e nel mentoring
2004 Lauriate Ltd, tutti i diritti riservati. Riproduzione autorizzata da
Pauline Willis, www.lauriate.com. Presentato al Coaching Psychology Forum nel 2003.
In un caso, ad esempio, un amministratore delegato che

stava ricevendo un intervento di coaching su come costruire un nuovo team si rivel contemporaneamente bisognoso
di arontare la sua incapacit di gestire donne aggressive.
La radice del problema era la relazione che aveva avuto da
bambino con la madre perci, trattandosi di cosa al di l
della competenza del coach, questi indirizz il cliente alle
cure di uno psicologo comportamentale esperto di simili
situazioni.
38
TEAM COACHING
LE FASI PRINCIPALI DI UN
INTERVENTO DI COACHING
Un intervento di coaching pu essere suddiviso in sette
fasi, illustrate nella tabella 1.1
TABELLA 1.1
LE SETTE FASI DI UN
INTERVENTO DI COACHING
1 Individuare il bisogno di cambiamento/miglioramento.
2 Osservare e raccogliere i dati disponibili.
3 Motivare a definire e a sentire come propri gli
obiettivi di miglioramento personale.
4 Aiutare a pianificare il raggiungimento degli
obiettivi.
5 Creare occasioni per allenarsi a impiegare le capacit desiderate.
6 Osservare in azione e dare un feedback oggettivo.
7 Aiutare a superare i momenti problematici o di
stallo.
Individuare il bisogno di
cambiamento/miglioramento
Il coaching ha sempre origine dal bisogno di cambiare. Solitamente il cliente a provare questo bisogno, che tuttavia
a volte pu anche essere imposto da terzi un capo, un
amico o familiare, o la societ in generale. Pu trattarsi di
un bisogno molto specico (ad esempio, raggiungere determinati obiettivi nelle vendite o nella soddisfazione dei
clienti), oppure di qualcosa di pi generico (come diventare un team leader pi ecace). Pu trattarsi di un obiettivo
a breve o a lungo termine.
39
TEAM COACHING
Di solito in questo stadio il bisogno non ancora tanto

ben denito da potersi classicare come un chiaro obiettivo di prestazione; oppure potrebbe essere chiaro cosa serve,
ma non come procedere. A volte descrivo il fenomeno come
un prurito da performance: si ha la sensazione di dover
e di poter fornire prestazioni migliori, ma non si ancora
arontata la questione a fondo.
Osservare e raccogliere
i dati disponibili
Prima di arontare i problemi relativi alla prestazione importante che il cliente comprenda con chiarezza sia il risultato al quale vuole (o deve) mirare, sia gli aspetti cruciali che
al momento gli impediscono di raggiungerlo.
Nella scherma, ad esempio, la mancata capacit di colpire lavversario spesso causata da un movimento del braccio
poco ecace, che a sua volta causato dallerrata posizione
dei piedi. Comprendere la concatenazione dei fattori che
inuenzano le prestazioni richiede unaccurata osservazione,
spesso ripetuta su pi sequenze di esecuzione del medesimo
compito. Il feedback e lanalisi iniziale possono provenire da
svariate fonti: un coach esperto, colleghi con una formazione o capacit in tal senso, nonch la persona stessa.
Nella mia esperienza, alcuni dei cambiamenti pi positivi e radicali nel coaching manageriale sono avvenuti grazie
a una tecnica che chiamo scripting: il cliente trascrive parola per parola le interazioni conclusesi negativamente e che
sembrano seguire uno schema simile nello scambio verbale,
prendendo nota anche delle sensazioni provate nelle varie
fasi della conversazione. Nella stragrande maggioranza dei
casi emergono un modello e un andamento comuni, preWeb: www.alessiorobertieditore.com Copyright 2009 Alessio Roberti Editore Srl
40
TEAM COACHING
senti nelle trascrizioni delle diverse interazioni. Con laiuto

di un coach il cliente in grado di determinare quali elementi delle trascrizioni cambiare e in quale ordine.
Losservazione diretta di un coach ha il vantaggio di essere obiettiva; inoltre il coach spesso in grado di attingere
alla propria esperienza per identicare fattori chiave reali o
potenziali che potrebbero risultare non evidenti al cliente o
ai suoi colleghi. In senso pi ampio, pi fonti di feedback
sono a disposizione del cliente, pi utili e credibili sono i
dati su cui pu lavorare.
Motivare a definire e a sentire come propri

gli obiettivi di miglioramento personale
Passare dal riconoscere unopportunit di cambiamento
personale allagire per attuarlo pu rivelarsi unimpresa non
da poco. La maggior parte di noi dispone di molte aree di
competenza, di comportamenti e di capacit, nelle quali
vede la possibilit di trarre beneci migliorando le proprie
prestazioni. Che noi ci adoperiamo seriamente per far s
che i cambiamenti abbiano luogo, impegnandoci a portarli
a termine, dipende da:
il valore che attribuiamo al conseguimento del cambiamento e i beneci che ci aspettiamo di trarne;
quanta ducia abbiamo nelle nostre capacit di attuare
il cambiamento e con quanta probabilit ci aspettiamo
di riuscire ad attuarlo;
la quantit di sforzo che ci aspettiamo il cambiamento
richieda.
41
TEAM COACHING
La logica da cui dipende il livello di motivazione al cambiamento si pu cos rappresentare:

Percezione dei Vantaggi apportati dal Cambiamento (PVC)
Percezione dello Sforzo necessario ad attuare il Cambiamento (PSC)
+
=
Motivazione al cambiamento
Probabilit di Successo (PS)
Si veda anche la gura 1.3, che mappa il livello di motivazione su una scala da 1 a 5: pi estesa larea grigia, pi
alto il livello di motivazione.
PVC
La zona della motivazione
PSC
PS
1
1
Figura 1.3
La zona della motivazione
Un altro fattore che potrebbe determinare la percezione

dello sforzo necessario al cambiamento e dei beneci che
ne deriverebbero la percezione del rischio correlato al processo (una buona domanda che un coach dovrebbe porre
Quali rischi implica il riuscire nel tuo intento?). Altre
domande importanti sono:
quanto conta lobiettivo da raggiungere per limmagine
che il cliente ha di s? Pi il cambiamento percepito
coerente con il senso posseduto dal cliente di un s ideale, pi sar per lui importante attuare il cambiamento.
42
TEAM COACHING
Quali comportamenti dovr abbandonare il cliente perch il cambiamento abbia luogo? Nella vita piena e dinamica di un ambiente di lavoro spesso non c spazio
per aggiungere nuovi obiettivi se non se ne eliminano
momentaneamente altri.
Aiutare a pianificare il
raggiungimento degli obiettivi
Questo uno dei passi cruciali del processo di coaching.
Alcune delle fasi chiave sono:
Chiarire gli obiettivi (che cosa il cliente vuole ottenere e che cosa vuole invece evitare). Questo implica ben
di pi della semplice individuazione degli obiettivi (la
G di G.R.O.W., vedi oltre); richiede un processo di riesame e lo sviluppo di una coscienza di quali siano le
motivazioni della persona e di come esse si congurino
nellambito dei suoi valori, espressi e inespressi. Il coach
aiuta il cliente a visualizzare in proiezione il raggiungimento dei risultati. Domande importanti da porre
sono:
In che termini ottenere questo risultato ti aiuter
nel conseguimento dellobiettivo successivo?
Ottenere questo risultato aumenter o ridurr il
numero di opzioni a tua disposizione?
Quali altre persone sono coinvolte in questo processo?
43
TEAM COACHING
Mappare il contesto che inuenza il processo: gli stimoli

e i blocchi, interni ed esterni, che inuenzano il raggiungimento e il mantenimento del cambiamento desiderato.
Pu trattarsi di fattori interni (come il livello di sicurezza
del cliente), esterni e sul campo di azione (come ad esempio colleghi il cui aiuto sar necessario), o esterni e al di
fuori del campo di azione (persone che sono coinvolte nel
cambiamento o lo inuenzano in maniera pi esterna e
indiretta). Il coach aiuta il cliente a sviluppare una pi
profonda comprensione di ciascuno di questi fattori, di
come essi funzionino e del punto no al quale essi possano essere sfruttati come spinte o superati come ostacoli.
Chunking up e chunking down. Nel contesto del coaching, il chunking ha a che vedere con la suddivisione
del compito di apprendimento in sottounit pi maneggevoli, oppure con la riunicazione di questioni apparentemente separate in ununica prospettiva coerente.
Il coach aiuta il cliente sia nellattribuire le dimensioni
agli elementi del processo, sia nel decidere lordine di
priorit con cui arontarli.
Stabilire come coach e cliente potranno misurare il
progresso compiuto verso lobiettivo. Alcune domande
chiave sono:
Che tappe possiamo individuare sul cammino verso
lobiettivo?
Su quale base tu e gli altri potrete sapere che ogni
singola tappa stata raggiunta?
44
TEAM COACHING
Che sensazioni proverai?

Che cosa ti diranno gli altri?
Che cosa farai in maniera diversa?
Che cosa faranno diversamente gli altri?
Creare occasioni per allenarsi

a impiegare le capacit desiderate
Che lopportunit per praticare le nuove capacit sia stata generata da un superiore o dal cliente stesso, una volta
creato un piano di azione importante metterlo in atto rapidamente. Pi tempo passa, pi diventa facile non tenere
fede allimpegno preso.
Osservare in azione e
dare un feedback oggettivo
La dierenza principale tra il tipo di feedback fornito in
precedenza e quello relativo a questa fase che, a questo
punto, deve essere molto pi specico. Pi il feedback ha
a che vedere con lattuazione pratica di quanto stabilito,
pi il suo impatto forte. Un altro aspetto specico del
feedback in questa fase che ora si osserva un passaggio
graduale dal feedback esterno (dal coach al cliente) a quello
interno (gestito autonomamente dal cliente). Pi la riessione si basa su feedback autonomo, pi il cliente pronto
a passare a nuovi obiettivi.

45
TEAM COACHING
Aiutare a superare i momenti

problematici o di stallo
Landamento dello sviluppo personale ricco di battute di arresto e momenti di stallo. A volte possibile prevedere questi
inconvenienti sulla base del contesto, preparando cos delle
tattiche per gestire ciascuna situazione qualora si presenti. In
alcuni casi, tuttavia, il cliente potrebbe sentirsi scoraggiato o
addirittura pronto ad arrendersi. Un coach ecace sa gi che
situazioni simili potrebbero presentarsi e prepara il cliente ad
arontarle, dandogli appoggio, emotivo e non, nel processo
in sette fasi di Revisione, Riaermazione, Riassestamento, Rivalutazione, Riorientamento, Risorse e Rilancio:
durante la Revisione, il coach fa in modo che il cliente
abbia la possibilit di discutere i progressi ottenuti ricevendo il feedback esterno necessario, e lo incoraggia a
prendersi il tempo per riettere.
La Riaermazione serve a riconsolidare la ducia del
cliente nella propria capacit di ottenere il cambiamento desiderato e superare gli ostacoli.
Il coach aiuta il cliente a Riassestarsi, sostenendolo nel
prendere le distanze dal problema, rendendosi conto di
quanto gi riuscito a fare (spesso molto pi di quanto
il cliente sia pronto ad ammettere con se stesso).
Durante la fase di Rivalutazione, il cliente riesamina le
proprie motivazioni e le spinte al miglioramento. Sono
ancora sucientemente forti? E se non lo sono, cosa
potrebbe fornirgli una rinnovata motivazione?
46
TEAM COACHING
Nel Riorientamento si ricalibrano e si rimettono a fuoco gli obiettivi. Se il risultato non pu essere raggiunto
in tre mesi, possibile farlo in sei? Se il cliente, ad esempio, non pu ottenere ora la promozione che desiderava, quale alternativa potrebbe dargli soddisfazione sul
lavoro in un ruolo analogo, magari anche allinterno di
unaltra azienda?
Valutare le Risorse a disposizione del cliente lo aiuta a
considerare come e dove trovare ulteriore appoggio per
realizzare i cambiamenti desiderati.
Inne, la fase di Rilancio considera come rimettere in carreggiata il cliente con rinnovato entusiasmo ed energia.
Revisione
Riaffermazione
Riassestamento
Rilancio
Risorse
Riorientamento
Rivalutazione
Figura 1.4
Le sette fasi per superare le battute di arresto

47
TEAM COACHING
LA CONVERSAZIONE DI COACHING
Esistono molti modelli che descrivono la conversazione di
coaching. Il pi comunemente usato quello di Sir John
Whitmore (denominato G.R.O.W.8 Goals, Reality, Options, Will [In inglese il verbo to grow signica crescere; i singoli termini dellacronimo stanno per Obiettivi,
Realt, Opzioni, Volont, n.d.r.]), che semplica una
serie di osservazioni riguardo allo svolgersi di un dialogo
orientato allapprendimento. Sebbene molti tendano a seguire le varie fasi nellordine indicato dallacronimo, nella
pratica un buon coach li sa mescolare secondo lutilit nello specico momento.
I miei personali studi sul coaching e sul mentoring si
concentrano sulla conversazione di coaching come dialogo orientato allapprendimento, una tematica arontata da
Argyris,9 Schon e molti altri ricercatori del comportamento
manageriale. Dallesperienza di coach e mentori emergono
sette livelli di dialogo10 da impiegare per aiutare il cliente
a comprendere meglio la situazione, a identicare possibili
vie di evoluzione e ad assumere il controllo del proprio sviluppo:
il primo livello quello sociale, che ha lo scopo di creare
rapport e quindi ducia, che un elemento fondamentale di un rapporto ecace orientato allapprendimento;
il dialogo di tipo tecnico aiuta il cliente a comprendere il sistema e i processi essenziali allo svolgimento del
compito desiderato;
48
TEAM COACHING
il dialogo tattico permette al cliente di individuare approcci pratici per gestire le problematiche incontrate sul
lavoro o in altri ambiti della vita ad esempio, come gestire richieste eccessive in termini di tempo da parte dei
capi;
il dialogo strategico porta il processo ancora pi a fondo, orendo lopportunit di esaminare il contesto generale che fa da sfondo a una specica problematica e
generando in questo modo soluzioni di ampio respiro;
il dialogo introspettivo sposta lattenzione allinterno.
Considera ad esempio come il cliente stia contribuendo
o abbia un ruolo nel creare i problemi che aronta, lo
aiuta a comprendere i suoi reali desideri a partire da una
serie di circostanze problematiche e lo incoraggia a credere in se stesso;
il dialogo orientato al cambiamento comportamentale si
basa su quanto precedentemente appurato, internamente
ed esternamente, per creare un piano di azione strutturato
che permetta al cliente di adattarsi al suo ambiente;
il dialogo orientato allintegrazione considera e raggruppa tutti i livelli precedenti alla ricerca di un signicato
pi profondo e di una pi profonda comprensione del
ruolo e delle nalit del cliente, sia sul lavoro sia in altri
contesti.
Tutti i livelli appena considerati hanno comunque a che
vedere con il miglioramento delle prestazioni e lo sviluppo
49
TEAM COACHING
di maggiori competenze. Il dialogo orientato allintegrazione forse il pi associato alleccellenza, o pi specicamente alla capacit di apprezzare leccellenza. Ogni livello,
inoltre, dipende in qualche modo e in qualche misura dai
precedenti. Se manca il rapport del dialogo a livello sociale,
la qualit del dialogo tattico ne risente ad esempio, accettiamo con pi facilit consigli da un venditore di cui ci diamo piuttosto che da un altro che potrebbe essere magari
pi competente; dicile applicare le strategie se non si
sono capite le tattiche; e il cambiamento comportamentale
pianicato in assenza di introspezione diventa un compito
arduo. Pi il livello di dialogo avanzato, pi profondo
limpatto sulla persona.
Al di fuori di queste forme concatenate di dialogo troviamo le normali conversazioni e transazioni verbali che
caratterizzano la maggior parte delle interazioni sul lavoro.
Le transazioni verbali non sono nalizzate alla ricerca di
un signicato condiviso: esse servono a fornire istruzioni
e a controllare. Questo tipo di conversazione utile e importante, ma ha ben poco impatto positivo sul modo di
pensare o sul comportamento delle persone (senza contare
il fatto che istruzioni perentorie possono causare risentimento e resistenza passiva).
Un coach ecace deve saper individuare il livello di
dialogo adatto allo specico ruolo valutando le capacit di
operare a ciascuno dei vari livelli. Non sorprende che solo
un esiguo numero di coach sia in grado di lavorare con
competenza al livello dellintegrazione. stato postulato
che il livello di abilit necessario cresca in maniera logaritmica nel passaggio da un livello di dialogo allaltro, e che
a ogni passaggio loperazione sia tre volte pi dicile. Un
50
TEAM COACHING
problema che aigge la categoria dei coach che, mentre ad esempio i life coach devono eettivamente lavorare
al livello dellintegrazione, molti tra coloro che assumono
questo ruolo non sono poi in realt in grado di proseguire
adeguatamente al di l del livello tattico o strategico.
Esiste una serie di principi fondamentali per tutti e sette i livelli di conversazione di coaching:
Principi di conversazione di coaching

Ascoltare per capire partire con la coscienza di avere vedute e assunti consolidati che verranno messi alla prova e
modicati a mano a mano che lascolto procede.
Incoraggiare gli altri a denire in modo specico il loro
modo di ragionare, incentivandoli a rivederlo a mano a
mano che emergono assunti da mettere in discussione.
Applicare apertamente il processo di cui sopra anche al
proprio pensiero.
Mettere in discussione le persone e le loro idee con franchezza e incoraggiandole a fare lo stesso con noi; rispettare le loro reazioni verbali.
Essere disposti a sostenere con chiarezza le proprie vedute, oltre a pretenderlo dallaltra persona; rimanere
neutrali rispetto al punto di vista adottato dallaltra persona. Esplorare anche ci che rimasto non detto, nonch le implicazioni di questi elementi sia per la relazione
di coaching sia per il resto del mondo del cliente.
51
TEAM COACHING
COSA FA UN BUON COACH

Le competenze necessarie al coaching sono state oggetto di
molti studi recenti, e in particolare di un progetto dello European Mentoring and Coaching Council nalizzato a raccogliere le prospettive di professionisti di una vasta gamma
di discipline e scuole di pensiero. Una delle conclusioni che
si possono trarre da questi studi leettiva esistenza di alcune generiche competenze di base necessarie al coaching,
accompagnate da unampio spettro di competenze speciche che dipendono in larga misura dal tipo di circostanze
arontate e dalle discipline ed esperienze precedenti della
persona approdata alla professione. in qualche modo il
vecchio problema di chi, avendo solo un martello, vede tutte le questioni come chiodi. Se si sono studiate per anni le
complicate sfaccettature della terapia gestaltica, sar dicile non considerare i propri clienti attraverso quella lente.
Ho personalmente visto un coach professionista martellare
i suoi clienti a forza di Gestalt, senza neanche considerare
la possibilit di provare un altro approccio, magari in quei
casi pi ecace. Quando si scelgono i coach che devono
lavorare per unorganizzazione, una delle domande fondamentali da porsi : Questa persona ha un bagaglio di strumenti sucientemente vario e vasto per soddisfare i diversi
bisogni che abbiamo?.
Unaltra conclusione che emerge da tali studi che, cos
come ci sono diversi livelli nel dialogo di coaching, cos
esistono anche dierenti livelli nelle funzioni assolte dal
coaching.
52
TEAM COACHING
TABELLA 1.2
COMPETENZE DI COACHING
AI DIVERSI LIVELLI
Livello
Competenze correlate
Livello 1
Fornire coaching
quotidianamente sul posto di
lavoro, come normale parte della
gestione delle prestazioni
comprensione teorica del

coaching
capacit di ascolto di base
capacit di base nellosservare
e valutare le prestazioni
capacit di base nel dare
feedback
capacit di motivare le persone
a stabilire e perseguire
obiettivi di miglioramento
delle prestazioni
capacit di motivare clienti
riluttanti
saper incoraggiare le persone
ad appoggiarsi e farsi coaching
a vicenda nei momenti di
apprendimento
capacit correlate al dialogo a
livello sociale, tecnico, tattico e
strategico
saper fornire esempi attraverso
le proprie azioni, ove
appropriato
Livello 2
Lavorare con team o singoli per
ottenere rilevanti miglioramenti
in una specifica gamma di
competenze fisiche, tecniche o
comportamentali
Tutte le competenze necessarie a

livello 1, e inoltre:
comprensione teorica dei
processi di apprendimento e di
motivazione
capacit di ascolto avanzate
capacit avanzate nel dare
feedback
capacit di dialogo ai
livelli dellintrospezione
e del cambiamento
comportamentale
conoscenze specialistiche
ed esperienza nel campo
di prestazione specifico (ad
esempio, un determinato
sport, linformatica, ecc.)
Livello 3
Assistere nel conseguimento di
una trasformazione personale
Tutte le competenze necessarie ai

livelli 1 e 2, e inoltre:
una pi vasta comprensione
della teoria del comportamento
vasto arsenale di diversi
modelli comportamentali
capacit almeno a livello
base nel dialogo orientato
allintegrazione
capacit di counseling

53
TEAM COACHING
Le competenze possono essere cos descritte:

Livello 1
Fornire coaching quotidianamente sul posto di lavoro,
come normale parte della gestione delle prestazioni
spesso il coaching a questo livello pu essere svolto da
un superiore o da un collega.
Livello 2
Lavorare con team o singoli per ottenere rilevanti miglioramenti in una specica gamma di competenze
siche, tecniche o comportamentali.
Livello 3
Assistere nel conseguimento di una trasformazione personale.
Alcune delle abilit generiche correlate a ciascuno dei
livelli vengono indicate nella tabella 1.2. Lo schema non ha
assolutamente la pretesa di essere un elenco completo, ma
un modello generale da adattarsi alle circostanze. Allinterno di ciascuno dei tre livelli proposti possibile creare ulteriori suddivisioni, pratica comune soprattutto al Livello 3,
per creare dei passaggi evolutivi pi marcati per i coach che
vi arrivano.

54
TEAM COACHING
COMPETENZE DEL CLIENTE

Il coaching una attivit che si svolge con qualcuno e non
su qualcuno. Dunque, la responsabilit della riuscita del
processo condivisa da coach e cliente: entrambi devono
saper dimostrare la ducia e lapertura necessarie per il rapport; entrambi devono saper ascoltare, riettere e cercare di
comprendere; entrambi devono sentire gli obiettivi come
propri. Molti programmi di coaching trascurano il contributo fondamentale del cliente nel gestire e nel portare a
buon ne lintervento del coach: migliorare le competenze
e la motivazione del cliente di estrema importanza.
Quali sono dunque le competenze fondamentali del
cliente? Come nel caso del coach, esse dipendono anche
dalla situazione, ma in generale comprendono quelle presentate nella tabella 1.3 nella pagina seguente.
Lo sviluppo di queste capacit pu far parte in una certa
misura delle priorit del coaching, ma lampiezza di spettro,
la profondit e il valore del dialogo di coaching possono
essere di gran lunga superiori se il cliente ha gi sviluppato
le competenze necessarie. E quando pi individui vengono
raggruppati in un team, la mancanza di competenze in una
o pi di queste aree pu ridurre sensibilmente lecacia del
team coaching.
Prima di poter analizzare le ulteriori competenze necessarie per il team coaching dobbiamo stabilire una comprensione di base della natura e del funzionamento dei team.

55
TEAM COACHING
TABELLA 1.3
COMPETENZE DEL CLIENTE

Saper formulare chiaramente le problematiche da affrontare, i progressi compiuti e la modalit con cui si desidera ricevere aiuto.
Le ricerche da noi svolte suggeriscono che indurre il cliente a spiegare
la forma di aiuto desiderata ha un forte impatto positivo sullo stile, il
punto focale e la gestione della conversazione di coaching: d al coach
un punto di partenza. Un coach efficace fa spesso in modo che durante
la prima fase del dialogo si stabiliscano sia le questioni da affrontare
sia il livello gi raggiunto dal cliente nel comprenderle e affrontarle;
lo fa chiedendo al cliente quale forma di interazione verbale questi
ritenga gli sia pi utile.
Saper riflettere sulle problematiche, sia prima sia dopo la conversazione di coaching. importante che il cliente sia in grado di prepararsi,
riflettendo sulle problematiche effettive, identificando e descrivendone esempi, e determinando i risultati cui mirare.
Capacit di ascolto attivo che implica il saper chiedere di prendersi
tempo per riflettere quando si toccano momenti chiave della conversazione di coaching.
Apertura rispetto agli elementi razionali ed emotivi della problematica. Per il coach molto pi difficile essere daiuto al cliente se questi
non onesto e aperto riguardo a ci che pensa e prova. Essere aperti
significa anche essere onesti con se stessi e pronti a considerare idee e
prospettive alternative.
Saper gestire i momenti in cui si viene messi in discussione o alla prova dal coach, da se stessi e quelli in cui si devono mettere in discussione gli altri il coach o altre persone coinvolte. Qui si tratta di una
vasta gamma di capacit relative alla sicurezza di s, alla capacit di
autoanalisi, alla gestione degli obiettivi e cos via. Nel coaching condotto dal leader del team o da chi lo gestisce, il cliente deve avere il
coraggio e la capacit di chiedere aiuto e di perseverare fino al raggiungimento del risultato.
Capacit di gestione delle relazioni ad esempio, saper mostrare e
guadagnarsi rispetto, saper instaurare e mantenere il rapport.
Capacit di apprendere in maniera proattiva saper quindi, ad esempio, tradurre in azione la conversazione di coaching, saper sviluppare
una rete di risorse per lapprendimento e saper valutare i propri progressi nel conseguimento di obiettivi di apprendimento.

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David Clutterbuck 2007.

Titolo dellopera originale in lingua inglese

Propriet letteraria riservata.

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- Osservare in azione e dare

3. FARE TEAM COACHING

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Le ulteriori complessit del team coaching

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Visioni alternative dellapprendimento

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- I team a progetto come veicolo

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6. IL TEAM CHE SI FA COACHING

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Si crea conoscenza prima di tutto nellambito di un team. Lapprendimento individuale

su questo punto che il coaching pu essere importante

cabarile; ciononostante, i team ben gestiti, impiegati in

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RIGUARDO A QUESTO LIBRO

Quali sono le dinamiche alla base di un team ecace, e

Tra le questioni trattate:

Questo libro non da intendersi come un manuale per

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Un processo di coaching ben riuscito avr

Esistono varie teorie riguardo alle origini della parola

perseveranza ed empatia (denibile anche come carisma)

DIFFERENTI APPROCCI AL COACHING

tature, multidimensionale e altamente variabile a seconda

Alcune definizioni di coaching

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Il coaching crea un ambiente protetto nel quale il

Il ciclo si perpetua, no al punto in cui, gradualmente,

tempo stesso un approccio socratico nel processo di revisione.

Diventare un oratore che ispira

era molto motivato a risolverlo, ma soprattutto per dare

e al tempo stesso fornendo loro supporto emotivo. Ci che

Coaching e aiuto psicologico

che i coach usano strumenti e tecniche simili a quelle di

in modo da riconoscere segnali preoccupanti e decidere di

fronta specici aspetti comportamentali che impediscono

Professionisti del sociale

In un caso, ad esempio, un amministratore delegato che

Di solito in questo stadio il bisogno non ancora tanto

senti nelle trascrizioni delle diverse interazioni. Con laiuto

Motivare a definire e a sentire come propri

La logica da cui dipende il livello di motivazione al cambiamento si pu cos rappresentare:

Percezione dello Sforzo necessario ad attuare il Cambiamento (PSC)

La zona della motivazione

Un altro fattore che potrebbe determinare la percezione

Mappare il contesto che inuenza il processo: gli stimoli

Che sensazioni proverai?

Creare occasioni per allenarsi

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Aiutare a superare i momenti

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Principi di conversazione di coaching