UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

FACOLTA’ DI SCIENZE POLITICHE

CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA TERRITORIALE E RETI D’IMPRESE

TESI DI LAUREA

COMUNICAZIONE E BANCHE ONLINE, UN

CASO DI SUCCESSO:

Relatore: Ch.mo Prof. BARBARA DI BERNARDO

Laureando: MASSIMO CASELLATO

Matr. n. 499595 ETR

ANNO ACCADEMICO 2008-2009

 INDICE

INTRODUZIONE ......................................................................................................................4
CAPITOLO 1: LA BANCA E IL MERCATO...............................................................................6
1.1. BREVI CENNI SUI MUTAMENTI DEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO
NELL’ULTIMO QUINDICENNIO (1990-2004) ..................................................................7
1.2. AVVENTO DELL’ICT .......................................................................................................12
1.2.1. L’ICT in Europa.................................................................................................16
1.3. ATTIVITA’ BANCARIE E TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E DELLA
COMUNICAZIONE.........................................................................................................17
1.3.1 LA BANCA VIRTUALE ......................................................................................18
1.3.2 LE ORIGINI DELLA BANCA VIRTUALE: LA BANCA ELETTRONICA ..............19
1.3.3 ATTIVITA' BANCARIA E TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE E DELLA
COMUNICAZIONE .....................................................................................................22
1.4 BANCHE ONLINE ....................................................................................................25
1.4.1 IL CANALE DI DISTRIBUZIONE INTERNET DELLA BANCA ONLINE.............27
1.4.2 L'ANALISI COSTI-BENEFICI DELLA BANCA ON LINE....................................31
1.5. CONCLUSIONI .......................................................................................................38
CAPITOLO 2: LA CONCORRENZA TRA BANCHE TRADIZIONALI E BANCHE ONLINE ....39
2.1 POSSIBILE EVOLUZIONE FUTURA .......................................................................40
2.2 L’IMPATTO SULLA CONCORRENZA .....................................................................42
2.3 L'ESPERIENZA ITALIANA .......................................................................................44
2.3.1. L’ATTENZIONE SUL BANKING ONLINE .........................................................46
2.4 UNA COMPARAZIONE TRA LE PRINCIPALI BANCHE ONLINE ...........................48
2.4.1. SANTANDER CONSUMER BANK ...................................................................48
2.4.2. FINECO ............................................................................................................49
2.4.3. IWBANK ...........................................................................................................51
2.4.4. CHE BANCA!....................................................................................................53
CAPITOLO 3: ING E LA SUA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE ........................................54
3.1. ING DIRECT ...........................................................................................................55
3.2 MARKETING ............................................................................................................59

2
 3.2.1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI ING DIRECT ............................................59
3.3. STRATEGIA DI MARKETING E COMUNICAZIONE DEL CONTO ARANCIO .......62
3.3.1. NAMING E POSITIONING ...............................................................................62
3.3.1.1. Psicolinguistica...........................................................................................63
3.3.2. DEFINIZIONE DEL TARGET............................................................................69
3.3.3. IL MEDIA PLAN ................................................................................................70
3.3.3.1. SCEGLIERE IL “MEZZO” GIUSTO ............................................................71
3.3.4. IL BRIEF ...........................................................................................................85
3.3.5. IL SITO WEB ....................................................................................................90
3.3.5.1. SPOT, LE BANCHE VANNO AL RADDOPPIO..........................................93
3.3.6. (WEB) MARKETING.........................................................................................95
3.3.7. WEB PROMOTION ..........................................................................................96
3.3.8. VIRAL MARKETING .........................................................................................97
3.3.9. TOUR ARANCIO ............................................................................................101
3.3.10. IL CRM .........................................................................................................105
3.3.11. PARTNERSHIP ............................................................................................108
3.3.11.1. ING DIRECT-GS ....................................................................................110
3.3.11.2. ING DIRECT-AIA ...................................................................................111
3.3.11.3. ING DIRECT-TELE2 ..............................................................................113
3.3.11.4. ING DIRECT-VODAFONE .....................................................................114
3.4. IL CLIENTE DI ING DIRECT.................................................................................115
CAPITOLO 4: CONCLUSIONI..............................................................................................116
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................119

3
INTRODUZIONE
L'avvento delle nuove tecnologie dell'informazione e della telecomunicazione (ICT) e
l'evoluzione verso un mercato sempre più integrato hanno determinato un importante
cambiamento delle relazioni economiche.
Su “Il sole 24 ore” del 1 marzo 2000, Antonio Fazio sull’articolo “più tecnologia nella
produzione” afferma: <<la new economy non è un aumento della produzione di prodotti
informatici, ma l'applicazione di questa tecnologia alla produzione tradizionale,
dall'abbigliamento all'agricoltura, alla meccanica, ai servizi ecc. La new economy si
realizza attraverso un'applicazione diffusa e pervasiva dell'informatica in tutto il sistema>>.
Profonde trasformazioni hanno toccato anche il settore finanziario, perché la sua attività e
l'immaterialità dei suoi prodotti, che si fondano sull'acquisizione, l'elaborazione e la
disseminazione di informazioni, costituiscono un terreno privilegiato per le applicazioni
dell'ICT, la cui funzione principale è quella di ridurre drasticamente i tempi, annullando gli
spazi, e di abbattere i costi dello scambio informativo.
Internet ha, in particolare, generato una profonda trasformazione del mondo bancario: la
rete porta a uno stravolgimento delle strategie di offerta, inducendo una drastica riduzione
delle barriere, e ad una forte integrazione tra i canali distributivi.
Numerosi e rilevanti sono i benefici e le opportunità per le banche che decidono di
svolgere le loro attività on line, in termini di riduzione dei costi di transazione, di offerta di
servizi e di prodotti più rispondenti alle esigenze della clientela, d'acceso a nuove aree di
attività, quali il commercio elettronico e i servizi non finanziari, di rafforzamento degli
strumenti per la gestione delle informazioni disponibili e per il controllo dei rischi. Tali
opportunità possono riflettersi positivamente sulla stessa clientela che viene a disporre di
una gamma di servizi più ampia e, attraverso il confronto delle offerte, può scegliere i
prodotti/servizi con le migliori combinazioni di qualità e prezzo.
Misurarsi con internet è, dunque, necessario e inevitabile per tutte le banche. Non si tratta,
tuttavia, di un percorso semplice da seguire: al contrario, l'inevitabilità si coniuga con fattori
di problematicità e di rischiosità della nuova dimensione bancaria.
Ancora oggi è importante il ruolo della filiale ed i clienti non rinunciano ad avvalersi dei
servizi offerti per via tradizionale. Nonostante il trend di crescita e gli ingenti investimenti
operati, le banche non sono ancora capaci di attrarre in maniera completa e definitiva i

4
loro clienti all'uso del nuovo canale di distribuzione. Ciò dipende sicuramente dal fatto che,
ogni innovazione per essere veramente utile, deve essere facilmente raggiungibile da tutti:
ma allo stato attuale la maggior parte degli utenti non ha la competenza necessaria per
impiegare al meglio le nuove tecnologie.
ING Direct operando in assenza di sportelli e filiali, ha come principale ostacolo
l’impossibilità di avere un contatto diretto con le potenziali clientele ed è proprio qui che
entra in scena la comunicazione aziendale e di prodotto come unico strumento possibile
per approcciarsi al mercato e “farsi conoscere”.
L’obiettivo di questo lavoro è evidenziare come ING Direct è riuscita, tramite un’opportuna
strategia di comunicazione e marketing, a comunicare un chiaro posizionamento di marca
che metta in risalto inoltre i principali punti di differenziazione del prodotto in modo tale da
riuscire ad attrarre l’attenzione dei potenziali clienti; e su questa strada sembra che ING
Direct si sia collocata perfettamente.
Dal lancio delle sue prime campagne pubblicitarie fino ad oggi, la banca ha sempre
cercato di differenziare il proprio prodotto dal resto dell’offerta finanziaria, mettendone in
evidenza la semplicità, la familiarità e la trasparenza nel calcolo degli interessi.
Ciò è stato realizzato utilizzando un linguaggio molto semplice e “informale” attraverso un
k-visual se vogliamo atipico ma altamente distintivo: chi infatti non ha in mente la
simpatica zucca che accompagna tutte le comunicazioni della banca e i vari claim che
evocano le diverse pubblicità (mi viene in mente “Mettetevelo nella zucca”)?

5
CAPITOLO 1: LA BANCA E IL MERCATO

6
1.1. BREVI CENNI SUI MUTAMENTI DEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO
NELL’ULTIMO QUINDICENNIO (1990-2004)
Il contesto in cui le banche italiane sono oggi chiamate a competere ha subito negli ultimi
anni una profonda evoluzione che ha radicalmente mutato i fattori critici di successo
richiesti agli intermediari per rimanere sul mercato e mantenere una redditività elevata.
Dagli anni ‘90 si è assistito all’integrazione dei mercati internazionali e all’azione delle
Autorità monetarie che hanno determinato mutamenti nel Sistema creditizio italiano. Si è
intensificata la concorrenza, l’adozione dell’euro e l’integrazione con i sistemi finanziari dei
maggiori paesi hanno accresciuto il confronto con gli operatori esteri. Come negli altri
paesi, anche in Italia le banche hanno individuato nella crescita dimensionale la risposta
alla maggiore concorrenza e all’assottigliarsi dei margini unitari. Ne è derivata una serie di
fusioni e di acquisizioni che ha modificato la struttura del mercato.

Fonte: elaborazioni su dati degli Albi di Vigilanza della Banca d'Italia.

Fonte: elaborazioni su dati degli Albi di Vigilanza della Banca d'Italia.

7
A tal proposito, si rileva:
L'integrazione tra Banca Intesa e Sanpaolo IMI ha creato un operatore con una rete
di circa 5.800 sportelli, con un attivo pari a 580 miliardi di euro ed una ampia
presenza internazionale, soprattutto nei mercati dell'Europa centro orientale. La
successiva aggregazione tra il gruppo UniCredit, con una operatività svolta per oltre
il 70% al di fuori dei confini nazionali, e Capitalia ha dato poi origine al primo gruppo
bancario per capitalizzazione nell'area euro.
La fusione tra Banco Popolare di Verona e Novara e Banca Popolare Italiana, ha
dato origine ad un gruppo con un attivo pari a circa 120 miliardi di euro e una rete di
oltre 2.200 sportelli. Inoltre, Unione di Banche Italiane (UBI Banca), nata
dall'aggregazione tra Banche Popolari Unite e Banca Lombarda e Piemontese,
rappresenta il quinto gruppo nazionale, con un attivo di 117 miliardi di euro e una
rete di 1.970 sportelli.

L’attuale scenario del sistema bancario italiano, è pertanto il risultato di molteplici

mutamenti, alcuni di origine esogena ed altri di origine endogena. Nell’ambito dei primi,
quello più evidente è rappresentato dall’integrazione dei sistemi finanziari europei, che ha
portato all’aumento delle dimensioni operative delle banche, soprattutto per mezzo di
processi di concentrazione tra operatori più omogenei per dimensioni e capacità
competitive. Tra i fattori endogeni ritroviamo logiche e velocità di mutamento differenti, che
hanno caratterizzato gli intermediari finanziari nell’ultimo decennio. Di conseguenza,
questo ha portato ad avere oggi realtà di più grandi dimensioni e di assetto diverso. E’
possibile affermare che il settore bancario italiano presenta un assetto più articolato e, in
prospettiva, maggiormente competitivo.
E’ dunque possibile identificare tre fasi che hanno caratterizzato questo sviluppo a partire
dagli anni Novanta, così sintetizzabili:
- la prima fase che va dal 1990 al 1995 e ha coinvolto soprattutto i grandi gruppi bancari, è
stata caratterizzata sia da una intensa crescita interna che ha portato ad un aumento del
numero degli sportelli, sia esterna con acquisizione di quote di maggioranza di banche e
società finanziarie;

8
- la seconda fase ha interessato gli anni 1996-97 nei quali l’intensità della crescita interna
e dell’acquisizioni si sono contratte orientandosi però verso quote di minoranza di banche
e finanziarie;
- dagli anni 1998 sino ad oggi, infine, si è osservata una ripresa della crescita ma con
criteri e modalità differenti da quelle osservate nel recente passato, crescita che per
alcune banche ha avuto luogo anche tramite i canali elettronici (A. Omarini 2004).
E’ dunque proprio in questa terza fase che si sono resi sempre più visibili i mutamenti
intervenuti nell’assetto istituzionale del settore bancario italiano e che impongono alle
banche di “reinventare1” i propri modelli di business per adeguarli alle nuove condizioni del
nuovo scenario macroeconomico e ai cambiamenti nelle esigenze da parte del cliente
finale.
Infatti da un’intervista del prestigioso mensile “The Banker” ai CEOs dei più importanti
gruppi bancari a livello di tutto il mondo, emerge che le strategie che verranno
implementate nel prossimo futuro sono tutte focalizzate sui bisogni che evolvono dei clienti
e sull’utilizzo delle nuove tecnologie2.
Uno tra i cambiamenti più importanti per comprendere l’attuale ambiente di riferimento
delle banche italiane è inoltre rappresentato dall’impatto che l’introduzione della moneta
unica ha avuto su di esse, rendendole, di conseguenza, sempre meno protette dalle
pressioni competitive generate dai concorrenti di altri paesi dell’Unione Europea. L’euro ha
infatti rappresentato una forte spinta concorrenziale, permettendo alla clientela di
confrontare in modo più immediato le condizioni offerte da ciascuna banca all’interno
dell’Unione Monetaria ed ha eliminato, per di più, il rischio di cambio associato a
finanziamenti e investimenti denominati in valuta estera.
Con la globalizzazione si è acuita la concorrenza per tutte le imprese: commerciali,
finanziarie ed industriali. Negli Stati Uniti, ed in misura minore negli altri paesi, si è aperta
una nuova fase in cui l’innovazione è tornata a spingere la crescita dell’economia. I
progressi conseguiti nel settore della microelettronica, nell’informatica e nelle
telecomunicazioni generano guadagni di produttività diffusi a tutto il sistema economico.

1
Lopez , BBVA’s J.: We’ll have to reinvent ourselves as we are working with interest rates of 2%”in The
Banker, p.92, January 2004.

2
Lopez , BBVA’s J: “Strategies for Growth” in The Banker, , p.53, January 2004.

9
Pertanto, gli sviluppi delle tecnologie dell’Information and Comunication Tecnology e
l’aumento della capacità di calcolo e di gestione delle informazioni hanno comportato e
comporteranno notevoli cambiamenti che si rifletteranno nelle modalità con cui le banche
esercitano le loro attività, come la capacità delle banche di fornire sempre più servizi
mediante gli sportelli automatici, il telefono e Internet.
In primo luogo è facile intuire che tali strumenti costituiscono una forte minaccia al
tradizionale modello relazionale banca-cliente su cui tuttora si basa gran parte del sistema
bancario italiano ed europeo.
Ancora, la maggiore facilità con cui è, e sarà possibile distribuire nuovi prodotti e servizi
bancari fanno prevedere un aumento della concorrenza tra banche sempre più basata sul
prezzo piuttosto che sui rapporti preferenziali di lunga durata. Questo potrebbe costituire
una seria minaccia per le banche italiane, i cui prezzi dei principali servizi offerti, secondo
una recente indagine3, sarebbero i più cari in Europa.
Inoltre il progressivo invecchiamento della popolazione ha reso, di fatto, insostenibile un
sistema previdenziale pubblico finanziato interamente a carico della collettività e come è
già avvenuto in molti tra i paesi più avanzati, si sono sviluppate forme di pensioni
alternative o integrative. E’ quindi prevedibile l’ulteriore sviluppo dei fondi pensione e lo
spostamento dell’offerta di prodotti bancari alla futura classe di anziani «ricchi». Inoltre, le
aumentate capacità di autofinanziamento delle imprese suggeriscono una futura
riallocazione del credito bancario verso le famiglie «giovani ma povere»4 le cui decisioni di
spesa dipenderanno strettamente dal credito bancario. Infine, il processo di
globalizzazione delle economie mondiali la liberalizzazione e l’integrazione crescenti dei
mercati, comporteranno sempre più per le imprese, anche di piccole dimensioni, la
possibilità di reperire capitali di debito e di rischio a basso costo in mercati diversi e lontani
geograficamente.
Sarà, quindi, sempre maggiore la presenza di intermediari stranieri nei mercati nazionali
con un conseguente aumento del livello di concorrenza. Gli intermediari nazionali per
tutelarsi e fronteggiare i futuri concorrenti, saranno spinti a confrontare la qualità e il costo
dei propri servizi con gli standard prevalenti nei mercati sviluppati.

3
Cap Gemini Ernst & Young, World Retail Banking Report 2004
4
.Borgogna P. “Il sistema bancario italiano”, in bancaria, n.1, 2001.

10
La globalizzazione dei mercati, inoltre, offre continue opportunità di innovazione dei
prodotti e servizi finanziari (principalmente nel corporate e private banking, dove la
domanda della clientela, sia private sia corporate, è divenuta maggiormente sofisticata).
Sempre più operazioni, infatti, diventano accessibili al segmento del “middle corporate” e
le imprese anche piccole e medie sempre più ricorrono alla finanza aziendale come “leva
della competitività aziendale”5. Come conseguenza delle modifiche dell’ambiente di
riferimento, i principali gruppi bancari hanno dovuto adeguare i propri assetti organizzativi
e le proprie leve competitive, compiendo significativi passi avanti nella ricerca di una
maggiore competitività. I cambiamenti epocali nell’assetto del nostro sistema bancario
sono stati pertanto provocati dai processi di fusione ed acquisizione che hanno
caratterizzato il periodo in esame con il risultato di un forte aumento della concentrazione
ed una diminuzione del numero degli intermediari 6.
_______________________________
Ecco la classifica dei gruppi bancari della zona Euro per capitalizzazione:
Capitalizzazione (in
Posizione Gruppo bancario Provenienza
miliardi di euro)
1 Unicredit Italia 91,0
2 Santander Spagna 85,2
3 BNP Paribas Francia 67,2
4 Intesa Sanpaolo Italia 64,1
5 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria Spagna 62,8
6 Deutsche Bank Germania 47,2
7 Société Générale Francia 46,1
8 Fortis Belgio 40,5
9 Crédit Agricole Francia 38,5
10 KBC Group Belgio 34,1
11 National Bank of Greece Grecia 22,3
12 Dexia Belgio 20,1
Fonte: Financial Times, Unternehmensinformationen (31 dicembre 2007)
Inoltre lo studio che segue non può prescindere da un’attenta analisi dei cambiamenti
nell’ICT e dal loro impatto sul sistema bancario.

5
Forestieri G., “La ristrutturazione del sistema finanziario italiano : dimensioni aziendali,
diversificazione, produttiva e modelli organizzativi”,in Banca, Impresa e Società, n.1, 2000.

6
Ibidem

11
1.2. AVVENTO DELL’ICT
L'avvento delle nuove tecnologie dell'informazione e della telecomunicazione (ICT) e
l'evoluzione verso un mercato sempre più integrato hanno determinato un importante
cambiamento delle relazioni economiche.
Afferma Antonio Fazio: "la new economy non è un aumento della produzione di prodotti
informatici, ma l'applicazione di questa tecnologia alla produzione tradizionale,
dall'abbigliamento all'agricoltura, alla meccanica, ai servizi ecc. La new economy si
realizza attraverso un'applicazione diffusa e pervasiva dell'informatica in tutto il sistema"7.
Le profonde trasformazioni hanno toccato anche il settore finanziario: la sua attività e
l'immaterialità dei suoi prodotti che si fondano sull'acquisizione, l'elaborazione e la
disseminazione di informazioni, costituiscono pertanto un terreno privilegiato per le
applicazioni dell'ICT, la cui funzione principale è quella di ridurre drasticamente i tempi,
annullando gli spazi, e di abbattere i costi dello scambio informativo.
In particolare Internet sta, generando una profonda trasformazione del mondo bancario: la
rete porta infatti a uno stravolgimento delle strategie di offerta, inducendo una drastica
riduzione delle barriere, e ad una forte integrazione tra i canali distributivi.
Numerosi e rilevanti sono i benefici e le opportunità per le banche che decidono di
svolgere le loro attività on line, in termini di:
- riduzione dei costi di transazione,
- offerta di servizi e di prodotti più rispondenti alle esigenze della clientela,
- acceso a nuove aree di attività, quali il commercio elettronico e i servizi non
finanziari,
- rafforzamento degli strumenti per la gestione delle informazioni disponibili e per il
controllo dei rischi.
Tali opportunità possono riflettersi positivamente sulla stessa clientela che viene a
disporre di una gamma di servizi più ampia e, attraverso il confronto delle offerte, può
scegliere i prodotti/servizi con le migliori combinazioni di qualità e prezzo.
Misurarsi con internet è, dunque, necessario e inevitabile per tutte le banche. Non si tratta,
tuttavia, di un percorso semplice da seguire: al contrario, l'inevitabilità si coniuga con fattori
di problematicità e di rischiosità della nuova dimensione bancaria.

7
Fazio: più tecnologia nella produzione, Il sole 24 ore, 1 marzo 2000

12
Ancora oggi è importante il ruolo della filiale ed i clienti non rinunciano ad avvalersi dei
servizi offerti per via tradizionale. Nonostante il trend di crescita e gli ingenti investimenti
operati, le banche non sono ancora capaci di attrarre in maniera completa e definitiva i
loro clienti all'uso del nuovo canale di distribuzione. Ciò dipende sicuramente dal fatto che,
ogni innovazione per essere veramente utile, deve essere facilmente raggiungibile da tutti:
ma allo stato attuale la maggior parte degli utenti non ha la competenza necessaria per
impiegare al meglio le nuove tecnologie.
Un rapporto fiduciario quale quello tra banca e cliente, può nascere e svilupparsi in
ambiente web solamente nel momento in cui si individuano soluzioni che garantiscano il
rispetto di criteri di sicurezza per il corretto svolgimento delle operazioni. Le soluzioni
prospettate non possono essere solo tecniche (impiego della crittografia, elaborazione di
protocolli di trasmissione sicuri…) ma anche giuridiche. Operare in un ambiente giuridico
fertile, dove esistono normative a tutti i livelli (leggi, regolamenti, direttive ecc.) è
condizione pressoché indispensabile per garantire un pieno sviluppo dell'internet banking;
la complessità e l'inadeguatezza del quadro normativo sono, al contrario, un fattore di
rischio che gli istituti di credito non possono sottovalutare.
Attenzione crescente è dedicata dai giuristi ad internet, ricorrendo al termine cyber law per
indicare il complesso di principi e di norme che a vari livelli (internazionale, comunitario e
nazionale) dovrebbe fornire la disciplina il più possibile uniforme di questo fenomeno, per
agevolare la sua ordinata espansione. La delicatezza del tema consiste nella difficoltà di
rivisitare concetti e criteri tradizionali collaudati.
Ovviamente anche i dati riportati da Nielsen//NetRatings (Tab 1.) riguardanti il tasso di
crescita8 nell’utilizzo da parte del consumatore finale di internet e quanti riportato dal
Rapporto della BNL (Tab2), inducono a pensare ad un crescente sviluppo dell’interesse
giuridico alla tematica

8
Il numero di utenti che si collega a Internet da casa, è salito del 1.83% nel mese di Marzo 2007 per i 10 paesi monitorati da
Nielsen//NetRatings. I paesi che hanno visto la maggior crescita sono stati il Brasile (15.5%), la Spagna (3.87%), il Giappone (2.31%) e
anche l’Italia (1.79%). In Italia a Marzo sono stati registrati oltre 18 milioni di utenti Internet da casa.
Paesi che invece hanno visto un calo sono stati la Germania (-0.84%) e la Francia (-0.08%).

13
Tabella 1: Utenti Internet nel mondo

Fonte: Nielsen//NetRatings 2007

Infatti, considerando il solo mercato italiano l'indagine DigitalFinance registra un testa a

testa tra Unicredit Banca e Banco Posta che contano, rispettivamente, 1.220.000 e
1.143.000 utenti. seguono poi Banca Intesa, Sanpaolo Imi, Fineco, Ing Direct, Banca
Sella, Monte dei Paschi di Siena, Banca di Roma e Banca Mediolanum con numeri che
vanno da poco più di un milione a poco meno di 300mila utenti.
Sempre nel nostro Paese l'indagine ha calcolato dei circa 37milioni di italiani che hanno in
essere un rapporto con una banca, quasi sei milioni consultano regolarmente i rispettivi siti
Web, di loro circa tre milioni effettuano operazioni online. Il 30% sono donne. Il 52% degli
utenti di banking online ha più di 34 anni, il 61% è rappresentato da persone che vivono in
famiglie con figli, il 45% ha un reddito superiore ai 31mila euro annui, il 36% inferiore a tale
soglia, il restante 19% preferisce non dichiararlo.
Cresce anche il tempo che gli utenti trascorrono sul sito Web della banca. La ricerca ha
rilevato che mediamente viene effettuata una connessione a settimana e che ogni due ore
trascorse online, circa 15 minuti sono dedicati a operazioni bancarie e finanziarie.

14
Tabella 2: interesse per i servizi innovativi delle banche

Fonte: rapporto BNL-Centro Einaudi 1998

A tal proposito risulta interessante l’analisi sulla tipologia di cliente e la tab. 2 mostra il
nuovo modo di fare banca che porta ad investire sui nuovi canali multimediali sta
lentamente prendendo forma sia per la spinta tecnologica sia per quella di mercato.
I bisogni dei Clienti, quindi, sono cambiati ed incombe la concorrenza sul sistema bancario
italiano.

15
1.2.1. L’ICT in Europa
Risulta interessante estendere a livello europeo, l’analisi dell’impatto dell’ICT sul
consumatore finale, dato il forte cambiamento che i processi di merger & acquisitions
hanno determinato nella competizione tra i gruppi bancari.
Sono 70 milioni gli europei che utilizzano Internet per accedere al conto corrente e per
condurre operazioni finanziarie. Nove milioni di loro, il 13% del totale, vivono in Italia.
Secondo la più recente edizione di DigitalFinance, ricerca condotta da Nielsen Netratings
e da Commstrategy, il numero di persone, tra gli utenti di Internet, che utilizza servizi di
home banking supera il 60% considerando i principali Paesi europei: Germania, Regno
Unito, Francia, Italia, Spagna e Svezia.
Il fenomeno è in costante crescita a seguito sia del diffondersi di connessioni a Internet a
banda larga anche presso l'utenza domestica, sia del progressivo miglioramento dei
servizi offerti dalle banche e dagli istituti di credito che sono evoluti dal punto di vista della
facilità di utilizzo e, soprattutto, della sicurezza. Il vero boom è infatti stato registrato nel
corso degli ultimi tre anni durante i quali gli utenti dei servizi di banking online si sono
moltiplicati: tra il gennaio del 2002 e il dicembre del 2004 sono stati 26 milioni gli europei
che hanno scelto Internet quale canale preferenziale per gestire le operazioni bancarie (10
milioni in Germania, sei milioni in Francia, tre milioni rispettivamente in Italia e Regno
Unito, i restanti quattro divisi tra Spagna e Svezia).
Il mercato più sviluppato appare quello tedesco dove il raggruppamento delle casse di
risparmio (Sparkassen) raggiunge il maggior numero di utenti, il 4,6% sul totale europeo.
Tra i migliori seguono la francese Credit Agricole, la britannica Lloyds Tsb, le tedesche
Postbank e Volksbanken-Raiffeisenbanken. Vi sono poi ancora due francesi: Bnp Paribas
e Società Générale, le britanniche Egg e Barclays. Al decimo posto la prima italiana:
Banco Posta. Fa eccezione in questa particolare classifica il gruppo olandese Ing Direct
che ottiene il secondo miglior risultato con una penetrazione del 3,3% ma è presente in
cinque dei sei Paesi oggetto dell'indagine.

16
1.3. ATTIVITA’ BANCARIE E TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE E
DELLA COMUNICAZIONE
Negli anni Novanta l'attività finanziaria è stata attraversata da profonde trasformazioni che
hanno interessato i mercati e gli intermediari, la domanda e l'offerta di prodotti e servizi, e i
canali distributivi. Tra i fattori di cambiamento spicca l'innovazione delle tecnologie
dell'informazione e della comunicazione, che contribuisce all'accelerazione dei fenomeni di
liberalizzazione, competizione e globalizzazione .

L'attività finanziaria e l'immaterialità dei suoi prodotti si fondano sull'acquisizione,

l'elaborazione e la disseminazione di informazioni; come tali, costituiscono un terreno
privilegiato per le applicazioni dell'ICT, la cui funzione principale è quella di ridurre
drasticamente i tempi, annullando gli spazi, e di abbattere i costi dello scambio
informativo.

In ogni stadio dello sviluppo tecnologico, il sistema bancario ha tratto beneficio dalle
tecnologie informatiche: quando il trattamento automatico dei dati ha interessato
esclusivamente gli uffici centrali delle banche, sono stati automatizzati i processi
amministrativi e contabili; quando le tecniche di trasmissione dati hanno consentito di
collegare le filiali con il centro, sono stati decentrati compiti e responsabilità sul territorio;
quando l'evoluzione delle telecomunicazioni ha reso convenienti e più sicuri i collegamenti
telematici, sono stati avviati circuiti finanziari su rete, sviluppate applicazioni interbancarie,
e promosse relazioni on line con il cliente.

Oggi la rete internet sta trasformando profondamente le attività produttive e commerciali,

l'offerta di servizi, i canali di distribuzione: ormai si parla comunemente di internet
economy o di new economy ed il mondo delle banche partecipa attivamente a questo forte
processo d'innovazione. Gli istituti di credito svolgono con la nuova tecnologia una pluralità
di ruoli; alcuni più tradizionali, quali la vendita di prodotti finanziari e l'offerta di servizi di
pagamento su reti telematiche; altri innovativi, quale la realizzazione di infrastrutture per il
commercio elettronico, la gestione di servizi tecnologici per conto terzi, la prestazione di
servizi di consulenza anche non finanziaria alle imprese.

17
1.3.1 LA BANCA VIRTUALE

L'attività bancaria è definita dall'art 10 del Testo Unico Bancario (d'ora in avanti TUB)
come: “la raccolta del risparmio tra il pubblico e l'esercizio del credito. Essa ha carattere
d'impresa. L'esercizio dell'attività bancaria è riservato alle banche. Le banche esercitano,
oltre all'attività bancaria, ogni altra attività finanziaria, secondo la disciplina propria di
ciascuna, nonché attività connesse o strumentali. Sono salve le riserve di attività previste
dalla legge. Essa quando è esercitata dalla banca virtuale, permette l'accesso e l'utilizzo di
prodotti e servizi bancari che non implicano un rapporto fisico diretto fra personale e
cliente”.
La banca virtuale replica pertanto il modello tradizionale nelle sue funzioni non nella sua
struttura; mira a fornire non solo gli stessi servizi, ma è anche in condizione di offrirne di
nuovi e differenti con diverse qualità e fruibilità. E' una nuova forma d'istituzione che
diviene universale e geograficamente non collocabile. La locuzione banca virtuale sta
entrando appieno nel vocabolario di uso comune, ma per coglierne completamente il
significato conviene ricorrere ad un'analisi lessicale del termine virtuale. Esso può essere
riferito a "tecniche che cercano di riprodurre in modo artificiale un insieme di sensazioni
fisiche per dare l'impressione di un'esperienza reale". Si può quindi arguire che la banca
virtuale è in grado di riprodurre in modo artificiale l'impressione di essere fisicamente
all'interno di un istituto di credito. La banca virtuale simula, nello spazio e nel tempo
attraverso l'uso della ICT, obiettivi e comportamenti della banca tradizionale. L'ICT
permette di sopperire ad alcune delle attività svolte dalla tradizionale organizzazione e
modificare le modalità di erogazione del servizio finanziario, passando da un ruolo
puramente strumentale a quello di fattore abilitante del nuovo modo di concepire la banca.
Dal punto di vista della distribuzione, si è in presenza di una dematerializzazione dei canali
tradizionalmente usati dalle banche, vale a dire sportelli e agenzie. Alla banca virtuale è
associabile una gamma articolata di soluzioni organizzative, il cui comune denominatore è
costituito dall'individuazione di una scissione tra funzione bancaria e struttura bancaria.
Ciò avviene attraverso l'interposizione di strutture tecnologiche (telefono, PC, televisione e
terminali di altro tipo) fra i tempi e luoghi della fruizione dei servizi bancari da parte del
pubblico e quelli dell'organizzazione, produzione e vendita dei medesimi.

18
1.3.2 LE ORIGINI DELLA BANCA VIRTUALE: LA BANCA ELETTRONICA

Le relazioni tra banca e informatica riflettono una storia ormai quarantennale, lungo un
percorso che ha visto accrescersi il ruolo delle tecnologie dell'informazione e della
telecomunicazione dai processi interni alle relazioni con la clientela. Tale processo è stato
accompagnato dall'azione di stimolo e coordinamento della Banca d'Italia e della
Convenzione Interbancaria per i Problemi dell'Automazione (CIPA). Quest'ultima, costituita
nel 1968, ha ricoperto un significativo ruolo di studio, progettazione e realizzazione di
infrastrutture interbancarie, in un'ottica di cooperazione tecnica nelle aree di interesse del
sistema bancario.

Al primo stadio di sviluppo della banca virtuale si pone la banca elettronica. Essa eroga
prodotti e servizi con modalità tradizionali ma si avvale dell'uso delle tecnologie per avere
maggiore efficienza. Gli elaboratori vengono utilizzati, in maniera intensa, con finalità di
razionalizzazione della struttura produttiva e di riduzione dei costi. A partire dagli anni
Settanta, procedure e sistemi informativi raggiungono le funzioni aziendali più critiche (in
particolare, attraverso il supporto ai processi decisionali). Ma oltre al colloquio
interbancario, è interessato il rapporto con la clientela con la diffusione di terminali per la
gestione delle operazioni di sportello (ATM e POS).

Anche la banca virtuale si caratterizza per l'impiego massiccio della tecnologia ma, a
differenza della banca elettronica, è in grado di offrire anche servizi diversi per qualità e
fruibilità. Non vive in simbiosi con la banca tradizionale (come la banca elettronica) ma si
configura come una realtà autonoma e competitiva.

L'ATM (Automated Teller Machine) è il più antico strumento di banca elettronica, se più
antico si può chiamare in quanto diffuso da pochi anni. All'inizio del 1986 si contavano,
approssimativamente, circa 160.000 sportelli ATM in tutto il mondo, dei quali oltre il 40%
localizzato negli Stati Uniti. Gli sportelli automatici sono apparecchiature collocate presso
le banche ovvero anche in particolari aree esterne, che consentono alla clientela di
effettuare diverse operazioni. In Italia nel 1983 nasce, dopo una fase di sperimentazione il
sistema Bancomat. Gestito dalla SIA, esso è reso in circolarità nel senso che esiste
un'unica rete nazionale aperta a tutte le banche. Fino al 1996 le carte Bancomat in
circolazione erano utilizzate soprattutto per effettuare prelievi di denaro contante dagli

19
sportelli ATM, ma oggi è possibile effettuare trasferimenti ad altri conti correnti, rimborsi di
prestiti, richieste di informazioni e altri servizi. Queste operazioni possono essere svolte,
non essendo necessario il ricorso ad impiegati bancari, in tempi che possono andare al di
là dell'orario di apertura delle agenzie.

Lo sportello elettronico possiede alcune necessarie funzioni di input, quali un lettore per le
carte magnetiche, la tastiera numerica e quella delle funzioni attivabili. L'ATM deve inoltre
avere funzioni di output per la comunicazione di messaggi, per l'eventuale assegnazione
di contante e per la stampa di ricevute. Sulla base di tali funzioni, l'utente inserisce la
propria carta e attiva la macchina con il numero di identificazione personale PIN (Personal
Identification Number) sulla tastiera, seguito dalla richiesta di una certa operazione.

Il POS (point of sales) è, invece, finalizzato ad agevolare l'effettuazione di acquisti al

dettaglio. Esso è costituito da un terminale presso un venditore il quale permette i
pagamenti elettronici con addebiti al momento della transazione sulla base di una
convenzione con le aziende di credito aderenti alla procedura. I consumatori accedono al
POS in modo diretto tramite l'utilizzo di una carta magnetica, che consente di effettuare
trasferimenti di fondi dai propri conti a quelli degli esercenti.

Per i clienti, l'impiego di questi terminali, comportano il vantaggio della riduzione di oneri e
rischi tipici dei pagamenti in contanti o tramite assegni. Per gli esercenti si osservano
particolari benefici dovuti al rapido accreditamento sul conto corrente degli incassi di
vendita e alla forte diminuzione del grado di rischio. Infatti, vengono eliminati interamente i
rischi connessi alla gestione e alla custodia del contante, nonché i rischi di eventuali
irregolarità nel caso di pagamenti con assegni.

20
Una transazione POS è caratterizzata da quattro fasi.

Riconoscimento: il riconoscimento del possessore di una carta di credito può avvenire

elettronicamente tramite la verifica del codice PIN del cliente, oppure manualmente
verificando la sua firma.

Autorizzazione: la verifica è immediata, qualora sussista un collegamento telematico con

la sede della società emittente. In caso contrario la verifica avviene soltanto a fine
giornata, quando ci si collega per elaborare tutte le transazioni effettuate durante l'intero
l'arco del giorno.

Invio ed elaborazione messaggio: il messaggio, come l'autorizzazione, può essere

inviato subito sfruttando la rete telematica ovvero, in mancanza, posticipatamente.

Procedure di pagamento: dopo che la notifica della transazione è passata dall'esercente

alla società emittente, i fondi devono essere trasferiti dal conto del cliente a quello
dell'esercente. Questo può avvenire immediatamente, nel caso di carte di debito, oppure
con un ritardo con le carte di credito.

Dal punto di vista sia tecnico sia giuridico i trasferimenti di fondi monetari avvenutiavvenuti
presso i POS sono da ritenere analoghi ai pagamenti tramite giroconti bancari tradizionali.

21
1.3.3 ATTIVITA' BANCARIA E TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE E DELLA
COMUNICAZIONE

Le relazioni tra banca e informatica riflettono una storia ormai quarantennale, lungo un
percorso che ha visto accrescersi il ruolo delle tecnologie dell'informazione e della
telecomunicazione dai processi interni alle relazioni con la clientela. Tale processo è stato
accompagnato dall'azione di stimolo e coordinamento della Banca d'Italia e della
Convenzione Interbancaria per i Problemi dell'Automazione (CIPA). Quest'ultima, costituita
nel 1968, ha ricoperto un significativo ruolo di studio, progettazione e realizzazione di
infrastrutture interbancarie, in un'ottica di cooperazione tecnica nelle aree di interesse del
sistema bancario.

Al primo stadio di sviluppo della banca virtuale si pone la banca elettronica. Essa eroga
prodotti e servizi con modalità tradizionali ma si avvale dell'uso delle tecnologie per avere
maggiore efficienza. Gli elaboratori vengono utilizzati, in maniera intensa, con finalità di
razionalizzazione della struttura produttiva e di riduzione dei costi. A partire dagli anni
Settanta, procedure e sistemi informativi raggiungono le funzioni aziendali più critiche (in
particolare, attraverso il supporto ai processi decisionali). Oltre al colloquio interbancario, il
modello è interessato il rapporto con la clientela con la diffusione di terminali per la
gestione delle operazioni di sportello (ATM e POS).

L'ATM (Automated Teller Machine) è il più antico strumento di banca elettronica, se più
antico si può chiamare in quanto diffuso da pochi anni. All'inizio del 1986 si contavano,
approssimativamente, circa 160.000 sportelli ATM in tutto il mondo, dei quali oltre il 40%
localizzato negli Stati Uniti. Gli sportelli automatici sono apparecchiature collocate presso
le banche ovvero anche in particolari aree esterne, che consentono alla clientela di
effettuare diverse operazioni. In Italia nel 1983 nasce, dopo una fase di sperimentazione il
sistema Bancomat. Gestito dalla SIA, esso è reso in circolarità nel senso che esiste
un'unica rete nazionale aperta a tutte le banche. Fino al 1996 le carte Bancomat in
circolazione erano utilizzate soprattutto per effettuare prelievi di denaro contante dagli
sportelli ATM, ma oggi è possibile effettuare trasferimenti ad altri conti correnti, rimborsi di
prestiti, richieste di informazioni e altri servizi.

22
Queste operazioni possono essere svolte, non essendo necessario il ricorso ad impiegati
bancari, in tempi che possono andare al di là dell'orario di apertura delle agenzie.

Lo sportello elettronico possiede alcune necessarie funzioni di input, quali un lettore per le
carte magnetiche, la tastiera numerica e quella delle funzioni attivabili. L'ATM deve inoltre
avere funzioni di output per la comunicazione di messaggi, per l'eventuale assegnazione
di contante e per la stampa di ricevute. Sulla base di tali funzioni, l'utente inserisce la
propria carta e attiva la macchina con il numero di identificazione personale PIN (Personal
Identification Number) sulla tastiera, seguito dalla richiesta di una certa operazione.

Il POS (point of sales) è, invece, finalizzato ad agevolare l'effettuazione di acquisti al

dettaglio. Esso è costituito da un terminale presso un venditore il quale permette i
pagamenti elettronici con addebiti al momento della transazione sulla base di una
convenzione con le aziende di credito aderenti alla procedura. I consumatori accedono al
POS in modo diretto tramite l'utilizzo di una carta magnetica, che consente di effettuare
trasferimenti di fondi dai propri conti a quelli degli esercenti.

Per i clienti, l'impiego di questi terminali, comportano il vantaggio della riduzione di oneri e
rischi tipici dei pagamenti in contanti o tramite assegni. Per gli esercenti si osservano
particolari benefici dovuti al rapido accreditamento sul conto corrente degli incassi di
vendita e alla forte diminuzione del grado di rischio. Infatti, vengono eliminati interamente i
rischi connessi alla gestione e alla custodia del contante, nonché i rischi di eventuali
irregolarità nel caso di pagamenti con assegni.

Una transazione POS è caratterizzata da quattro fasi.

1. Riconoscimento: il riconoscimento del possessore di una carta di credito può

avvenire elettronicamente tramite la verifica del codice PIN del cliente, oppure
manualmente verificando la sua firma.

2. Autorizzazione: la verifica è immediata, qualora sussista un collegamento

telematico con la sede della società emittente. In caso contrario la verifica avviene
soltanto a fine giornata, quando ci si collega per elaborare tutte le transazioni
effettuate durante l'intero l'arco del giorno.

23
 3. Invio ed elaborazione messaggio: il messaggio, come l'autorizzazione, può essere
inviato subito sfruttando la rete telematica ovvero, in mancanza, posticipatamente.

4. Procedure di pagamento: dopo che la notifica della transazione è passata

dall'esercente alla società emittente, i fondi devono essere trasferiti dal conto del
cliente a quello dell'esercente. Questo può avvenire immediatamente, nel caso di
carte di debito, oppure con un ritardo con le carte di credito.

Dal punto di vista sia tecnico sia giuridico i trasferimenti di fondi monetari avvenuti presso i
POS sono da ritenere analoghi ai pagamenti tramite giroconti bancari tradizionali.

Il modello attuale della banca virtuale si caratterizza per l'impiego massiccio della
tecnologia ma, a differenza della banca elettronica, è in grado di offrire anche servizi
diversi per qualità e fruibilità. Pertanto Non vive in simbiosi con la banca tradizionale
(come la banca elettronica) ma si configura come una realtà autonoma e competitiva.

24
1.4 BANCHE ONLINE
L'evoluzione delle tecnologie, la maturazione del rapporto tra utenti e Internet, il diffondersi
delle connessioni veloci, la nuova consapevolezza che ha portato anche le banche più
tradizionali a curare con attenzione il canale online, sono fattori che hanno senza dubbio
fortemente contribuito a fare crescere così rapidamente la popolazione degli utenti di
home banking.
C'è però anche un altro aspetto che non può e non deve essere trascurato: la nascita di
nuovi modelli di offerta proposti da banche che non hanno sportelli tradizionali.
Il fenomeno delle banche dirette vive un momento di espansione che ha tassi non troppo
dissimili da quelli dell'online banking.
Secondo quanto rilevato da DigitalFinance in Italia nel 2002 erano circa 910 mila gli utenti
di banche dirette, diventati quasi 1,2 milioni nel 2003 e oltre 1,4 milioni nel 2002.
Se è vero che gli italiani sono meno propensi, rispetto agli europei di altri Paesi, in
particolare del nord, a cambiare banca, a spostare il conto corrente, è anche vero che
nuovi modelli di business come quello che fa leva sulla separazione tra il conto corrente e
il conto di risparmio (sul quale si basa per esempio l'attività di Ing Direct), o quello che
prevede un alto livello di personalizzazione dei servizi (per esempio Banca Mediolanum),
stanno contribuendo in modo deciso a modificare le abitudini della clientela, e non solo di
quella più giovane.
E’ possibile suddividere i siti web delle Banche italiane in base all'appartenenza a due
diversi periodi: fase iniziale e fase di sviluppo. Può essere utile introdurre una terza fase,
che rappresenta la prospettiva futura per l'utilizzo ottimale di questo canale:

a. Fase iniziale: in questa prima fase la maggior parte delle banche ha deciso di essere
presente in rete solo per una questione di emulazione.

b. Fase di sviluppo: in questa seconda fase si passa all'interattività con la clientela, a cui
viene proposto un servizio non solo informativo ma anche dispositivo, consentendo al
correntista di operare direttamente via Internet.

25
c. Fase avanzata: quest'ultima fase sembra quella che più facilmente caratterizzerà il
prossimo futuro, quella in cui le banche offriranno, attraverso la rete, prodotti e servizi
diversi da quelli che oggi sono disponibili allo sportello.

Dall'analisi della situazione emerge che la maggior parte degli istituti bancari è apparsa su
Internet solo per questioni di immagine o per ragioni di tipo emulativo. Più interessante è
invece analizzare la crescita e la propensione all'uso da parte del cliente di alcuni tra
questi nuovi canali. I dati raccolti sono stati riportati nella tabella 4.9.
Fig 4.9 Sviluppo futuro dei Canali Bancari ( valori in %)

Fonte: Eurobanca, il rating dei siti italiani. www.Eurobanca.com/

Le banche sembrano comprendere che far sì che il pubblico visiti le pagine web è
possibile e relativamente facile9, ma anche che occorre che la visita produca un effetto
positivo (cosa ben più ostica poiché l'utente difficilmente ritorna su un sito privo di
contenuti rilevanti, capacità di intrattenimento, utilità specifica). Infatti, sono sempre più le
banche implementano i siti con servizi di natura dispositiva, che hanno un maggior valore
e utilità agli occhi del cliente

9
Nonostante la maggior parte delle banche indichi un processore Intel 486 Mhz come dispositivo minimo per
poter navigare nel sito senza difficoltà, è il caso di avanzare alcune riserve su questo valore; infatti in queste
condizioni l'apertura delle pagine avviene molto lentamente, a causa dell'alto numero di figure e di applet
Java. Una soluzione, già praticata nella maggior parte dei siti stranieri, potrebbe essere quella di far
scaricare le pagine web in "Versione Solo Testo", eliminando così tutti gli apporti grafici che rendono
sicuramente più attraente ma anche molto più "pesante" la pagina. In Italia, invece, nessuna banca permette
questa soluzione. Sicuramente gli operatori del web dovranno tenere presente questo non trascurabile
aspetto. Con riferimento ai risultati della tabella 4.9 , si può prevedere un sempre maggiore utilizzo di
Internet e della Web-TV; infatti se si riuscirà a sviluppare una modalità che renda molto più semplice il
collegamento a Internet, questo canale potrà avere un'esplosione ancora maggiore di quanto successo
finora. Riguardo ai due browser più noti ed utilizzati, solitamente le banche supportano entrambe le versioni
senza alcun problema. Tuttavia, alcuni istituti hanno implementato i loro servizi con partner tecnologici "di
parte" che non supportano, se non tramite dei Plug-in , alcuni moduli o linguaggi di programmazione. Questa
limitazione verrà presto alla luce con l'evoluzione della tecnologia e della concorrenza, soprattutto nel campo
del Trading on line, dove si stanno progettando sistemi multipiattaforma e multisoftware.

26
1.4.1 IL CANALE DI DISTRIBUZIONE INTERNET DELLA BANCA ONLINE
Alla fine degli anni Novanta, dopo un periodo di forte espansione delle reti territoriali, le
banche italiane hanno incominciato a razionalizzare la distribuzione affiancando nuovi
canali a quelli tradizionali. Dopo aver introdotto il phone banking, ovvero la possibilità di
avere informazioni e impartire ordini via telefono, le banche più attente ai trend tecnologici
hanno puntato sull'uso dei PC realizzando software proprietari. Ma la crescita
esponenziale degli utenti di internet ha spinto le banche a rivedere tali posizioni,
sviluppando applicazioni web based e dando la possibilità a milioni di navigatori di
accedere ai dati sul proprio conto corrente, eseguire transazioni o gestire personalmente
le proprie finanze creando così quello che oggi può essere definito l'Internet Banking.
Sul piano dell'organizzazione, le banche devono tendere a modelli flessibili orientati
all'innovazione e al continuo apprendimento dall'esperienza.
Esse hanno di fronte due opzioni di base:
1. aprire un nuovo canale via internet attraverso il quale distribuire nuovi servizi o sul
quale far transitare nuove versioni di servizi tradizionali ;
2. costruire una nuova impresa - una banca virtuale separata dalla banca-madre - a
cui demandare lo sviluppo dell'attività bancaria.
Le due opzioni richiedono impegni e tempi diversi e si inseriscono all'interno di strategie
diversamente formulate.
Il primo modello, soluzione tipica della banca universale, utilizza internet come un
prolungamento virtuale dei canali distributivi della banca. Questo modello punta
essenzialmente sulla possibilità di sviluppare i rapporti con la clientela esistente e di
accrescere la penetrazione dei prodotti già presenti nel listino della banca. L'uso di internet
in via complementare agli altri canali risponde soprattutto a una logica difensiva dalla
possibile erosione della clientela da parte della concorrenza.
Il secondo modello è costituito, invece, da un intermediario autonomo che propone i propri
servizi attraverso la rete e che si avvale, per realizzare sinergie ed economie di scala,
delle strutture produttive del gruppo bancario. Questa soluzione è indirizzata
essenzialmente verso la conquista di nuova clientela. Tale caratteristica, peraltro, è
necessaria per consentire di ammortizzare gli investimenti che sono particolarmente
onerosi, anche in considerazione dei costi di pubblicità. In entrambi i casi, per quanto
riguarda le relazioni con la clientela, è opportuno tendere all'integrazione fra la rete fisica e

27
la rete virtuale di distribuzione, sia per cogliere le opportunità di reciproca valorizzazione,
sia per evitare fenomeni di cannibalizzazione tra un canale e l'altro, specie ove le
condizioni offerte alla clientela siano definite diversamente in ciascuno di essi.
I due principali gruppi bancari privati tedeschi hanno optato, con successo, per le due linee
strategiche opposte.
La Deutsche Bank ha integrato la banca diretta Bank 24, all'interno della propria rete
distributiva dando vita a Deutsche Bank 24, società a cui fanno capo adesso tutti i canali
distributivi del gruppo, sia quelli telematici sia quelli tradizionali. Con questa operazione
Deutsche Bank ha riformulato completamente la propria strategia nell'internet banking e
ha posto fine all'esperienza di banca diretta che era stata avviata nel settembre 1995. Con
questo approccio alla multicanalità, si è scelto di favorire e accelerare il trasferimento della
propria clientela sul canale distributivo on line, al fine di ridurre la potenziale concorrenza
di nuovi operatori internet. Si tratta di una strategia che è stata definita di
"cannibalizzazione aggressiva" delle proprie reti tradizionali e che vede nell'incentivazione
dell'impiego di canali innovativi (ancorché meno remunerativi) una forte azione a difesa
della propria clientela. La Deutsche Bank 24 punta in modo prioritario a diventare il
riferimento dei propri clienti per l'intera gamma di prodotti dell'internet banking.
Al contrario, Commerzbank ha scelto di conservare e potenziare la propria banca diretta
Comdirect. Nata nel 1995, con 546.000 clienti a fine giugno 2000, la Comdirect si
caratterizza per non avere alcuna forma di integrazione con la rete distributiva di
Commerzbank. E' una società rivolta all'acquisto di clienti all'esterno del gruppo, e come
tali aventi un basso tasso di fidelizzazione. La clientela, infatti tende a non essere fedele
ad una banca che fa del prezzo la sua leva competitiva principale (appena è disponibile un
concorrente che pratica prezzi più bassi si affiderà a quest'ultimo).
Al di là del modello strategico adottato, la crescente attenzione che i clienti hanno
dimostrato per questo nuovo canale sta rendendo l'e-banking un must to have per tutte le
banche europee; più ampia è l'offerta dei competitors e dei nuovi entranti, maggiore è la
velocità con la quale le banche sono obbligate ad adeguarsi a questa nuova competizione
al fine di soddisfare le esigenze dei clienti. Le tecnologie dell'on-line banking consentono
di conseguire una molteplicità di obiettivi, dalla drastica riduzione dei costi delle operazioni
di routine (conti correnti, bonifici, ecc.) all'accrescimento dei livelli di servizio,
dall'ampliamento delle aree di attività all'arricchimento ed all'integrazione dell'offerta di

28
prodotti e servizi alla clientela. In situazioni consimili è evidente che le cose non possono
restare immutate, quale che sia la predisposizione dei manager a comportarsi da
imprenditori shumpeteriani, cioè da protagonisti dei processi dell'innovazione. Allo stato
attuale diversi sono i canali di accesso a internet: il PC, la televisione e il telefono cellulare.
La scelta della particolare soluzione tecnologica ha un impatto su alcune variabili critiche
per la soddisfazione degli utenti dei servizi e per l'efficienza complessiva dell'istituto
finanziario erogatore, fra le quali:
- livello di interattività;
- prestazioni tecnologiche (velocità di comunicazione, capacità di elaborazione e
memorizzazione);
- costi;
- penetrazione nel mercato (diffusione).
La modalità di accesso più diffusa è quella attraverso un PC collegato alla rete dall'ISP
(internet service provider). La tv interattiva (web-tv) stabilisce, invece, un ponte di
collegamento tra la TV tradizionale e il computer. Vengono scambiate informazioni con un
centro di controllo, mediante un piccolo computer (set top box) collegato con l'apparecchio
televisivo. Il computer del centro di controllo, alle richieste inviate dall'utente, reagisce
cambiando le immagini sullo schermo televisivo . Questa modalità di accesso, che non
permette il download e la possibilità di utilizzare il mouse, produce una visualizzazione
diversa delle pagine web, sostanzialmente appiattita e con i collegamenti ipertestuali (link)
elencati in fondo a ciascuna pagina e selezionabili sequenzialmente, e.
In Italia alcune banche hanno incominciato ad investire sulla web-tv (Monte dei Paschi di
Siena, Banca Popolare di Milano), ma questa forma di canalizzazione di sevizi bancari
potrebbe veder frenata la propria diffusione per vari motivi:
- soprattutto in Italia, la TV via cavo non ha avuto un significativo sviluppo a causa
delle difficoltà di realizzazione di una rete distributiva capillare, sia per motivi
normativi, sia per l'entità degli investimenti richiesti;
- si rivolge ad un tipo di clientela specifico, che non ha familiarità con il personal
computer e preferisce utilizzare il mezzo più semplice e più diffuso, quale la
televisione. Si deve, tuttavia, considerare che difficilmente questa clientela
effettuerà operazioni dispositive, ma sarà più interessata ad avere soltanto
informazioni in modo semplice e rapido.

29
L'evoluzione che ha caratterizzato il telefono cellulare negli ultimi anni ha reso possibile il
suo impiego quale vero e proprio terminale per richiedere e ricevere informazioni di
qualunque tipo, anche finanziario. La possibilità di offrire servizi sempre più evoluti e
complessi dipende dallo progresso tecnologico. Sono stati sviluppati telefonini in grado di
accedere a Internet attraverso i protocolli WAP (Wireless Application Protocol) e UMTS
(Univeral Mobile Telecomunication System) senza la necessità di utilizzare modem e
notebook. Grazie a queste recenti innovazioni, le banche stanno ampliando quello che
molti hanno definito mobile banking. Una banca che intendesse offrire servizi bancari non
deve far altro che avere un proprio sito WAP, dove l'accesso ai servizi è garantito a
prescindere dal gestore di telefonia mobile scelto. Il cliente può, quindi, accedere al sito
direttamente dal proprio cellulare ed usufruire degli stessi servizi già disponibili per gli
utenti che utilizzano il PC. I clienti che già hanno un contratto di home banking potrebbero
utilizzare la stessa user ID e password anche per i servizi di mobile banking, senza dover
sottoscrivere nuovi contratti o effettuare altre attivazioni. Per fare un esempio il Monte dei
Paschi di Siena offre il servizio di mobile banking Paschi in rete. Grazie a questo servizio
si può, dal proprio telefono cellulare, consultare l'informativa finanziaria in tempo reale
(indici di borsa, singoli titoli, ecc.) e impartire ordini di borsa; esaminare lo stato dell'ordine
ed eventualmente disporre la revoca; ricevere conferma degli eseguiti attraverso messaggi
SMS sul telefono; visualizzare i propri dossier titoli e la situazione dei conti correnti (saldi,
movimenti,ecc.). Il servizio si integra, inoltre, con gli altri canali che la banca mette a
disposizione della propria clientela. Pertanto è possibile accedere in modo contemporaneo
sullo stesso conto corrente attraverso diversi canali. Si possono ad esempio, acquistare
delle azioni con il servizio di home banking e rivenderle con Paschi in rete.

30
1.4.2 L'ANALISI COSTI-BENEFICI DELLA BANCA ON LINE
La valutazione dei costi e dei ritorni effettivi di internet come nuovo canale di distribuzione
è il più delle volte tralasciata, sulla base dell'opinione ampiamente diffusa della riduzione
del costo delle transazioni finanziarie effettuate telepaticamente e dall’abbattimento dei
costi fissi di struttura. E' pertanto necessario individuare ed analizzare quali sono i costi e i
benefici sia dal lato dei clienti sia dal lato della banca.
I costi per il cliente sono suddivisi in:
- Costi d'investimento: sono sostenuti una tantum al fine di procurarsi l'hardware, il
software e le conoscenze necessarie per utilizzare i servizi di internet banking. Essi
includono anche il costo di valutazione e scelta di una banca che offra tali servizi e
il costo di attivazione;
- Costi di gestione: per la fruizione del servizio. Essi comprendono costi di gestione
in senso stretto (pagamento del canone; costo delle commissioni per ogni
operazione svolta) e costi tecnologici (costo dell'assistenza tecnica in caso di
malfunzionamenti del sistema hardware o delle applicazioni software quantificabile
in termini di tempo necessario all'utente per rendere il sistema di nuovo
funzionante, anche se in caso di richiesta esterna, il costo si traduce in un valore
monetario; costo di accesso ad internet).
- Costi di apprendimento nell’uso del portale internet della banca. (Tale tipologia di
costo può trasformarsi in un beneficio per l’intermediario, in quanto il passaggio ad
una nuova banca determinerebbe l’insorgere di costi di transazione per il cliente
finale).
I vantaggi che spingono la clientela a impiegare internet anziché la filiale sono anzitutto di
natura non monetaria: possibilità di evitare le code, risparmiare tempo nell'effettuare le
operazioni e ottenere le informazioni più tempestivamente e senza limiti d'orario
(consultazione di informazioni relative a saldo e movimenti di conto, quotazioni di borsa,
ecc.). L'accesso alle funzioni informative, come dimostrano dati statistici, è estremamente
più elevato rispetto a quelle dispositive (compravendita di titoli azionari, disposizione di
bonifici) ed è rappresentato nella maggior parte dei casi da consultazioni relative alle
quotazioni dei titoli azionari.

31
I benefici monetari consistono nella riduzione delle commissioni applicate
dall'intermediario finanziario alle transazioni eseguite via internet, anziché allo sportello.
Con l'e-banking, infatti, i potenziali clienti possono consultare un numero elevato di siti
bancari e raccogliere, in tempi e costi molto contenuti, elevate quantità d'informazioni
sull'offerta di servizi, facilitando il confronto fra i diversi intermediari. La relativa scelta di
affidare i propri risparmi ad una banca piuttosto che ad un'altra, viene quindi effettuata in
base a ragioni di convenienza, attivando un meccanismo concorrenziale che permette, da
un lato l'abbassamento dei tassi e delle altre condizioni economiche applicate, e dall'altro
l'adozione, da parte delle stesse banche, di comportamenti più corretti nei confronti dei
propri clienti.
Inoltre, vi sono vantaggi dovuti alla flessibilità di accesso ai canali remoti. L'utilizzo del PC
consente di disporre di servizi che non sarebbero diversamente disponibili, o al limite lo
sarebbero ma a costi ben superiori attraverso altri canali. Ad esempio la possibilità di
custodire e gestire attraverso opportuni software quali Money Microsoft le informazioni
inerenti al proprio portafoglio di attività bancarie e finanziarie, ottimizzano la propria
gestione finanziaria.
La quantificazione di tali vantaggi dipende tuttavia da una serie di fattori specifici del
singolo cliente, quali la frequenza di utilizzo dei servizi bancari, l'importanza che questi
attribuisce al tempo impiegato per accedere ai servizi nonché all'opportunità di operare
transazioni dove e quando vuole, l'interesse e la capacità di gestire la propria posizione
finanziaria, ecc. La numerosità e la natura soggettiva di questi fattori spiegano il diverso
apprezzamento che la clientela può esprimere per l'impiego dei canali remoti.
In generale, le banche accumulano una grande quantità di informazioni sui loro clienti.
Conoscono la loro capacità di spesa, i loro debiti e crediti e le loro dinamiche finanziarie.
L'integrazione di tutte queste informazioni consentirebbe di implementare sistemi CRM
(Customer Relationship Management) che renderebbero più efficaci le campagne di
marketing, in quanto si potrebbe utilizzare come driver le effettive esigenze del cliente, e
fidelizzare la gestione del rapporto creando una relazione larga e profonda. Larga perché
fondata su una pluralità di beni e servizi che possono essere non finanziari, profonda
perché consente di offrire prodotti più complessi e attinenti alle esigenze del cliente senza
che questo si rifletta sui costi.

32
Questo fa sì che un rapporto finanziario si converta da evento isolato a processo continuo
che diventi tanto più soddisfacente per il cliente, quanto più l'azienda riesca a migliorare
nella capacità di apprendere dalla relazione con il medesimo.
Nella banca tradizionale è il cliente che va in banca, con la banca virtuale è l'opposto. Oggi
il cliente ha un potere di mercato, ovvero una capacità di scelta e una mobilità
assolutamente sconosciuta in passato, grazie anche alle nuove normative che annullano i
costi di chiusura dei conti corrente. Per tenerlo fermo, per renderlo fidelizzato occorre
proporgli un'offerta accattivante, che vada al di là dei suoi bisogni immediati, e che scavi a
fondo al fine di proporgli soluzioni integrate ad esigenze più complesse a livello di stile di
vita nei termini, ad esempio, di salute, di tempo libero, formazione, acquisti. In questo
senso la banca virtuale deve associare la propria gamma di servizi e prodotti a quelli di
altri operatori non bancari. Nella logica dei portali, controparti industriali ed aziende di
servizi diventano i potenziali partner della banca virtuale.
E' nel grado di affiliazione della clientela che si nasconde il vero driver del valore internet.
Laddove non vi sono più confini geografici a difendere l'offerta, il vantaggio distintivo non
sta nel prezzo, ma nella capacità di sviluppare una value proposition che parli la lingua di
coloro ai quali si rivolge.
Nell'età della standardizzazione vince chi sa fare della rete una cultura di valori distintivi.
Lungi dall'essere il punto culminante del processo di massificazione dei consumi, internet
rappresenta piuttosto uno strumento di individuazione. Proprio perché è così grande da
contenere un'offerta globale e una domanda globale, su internet si può competere solo sul
grado di individuazione della value proposition. Un paradosso davvero singolare, ma del
tutto congenito all'essenza reticolare del world wide web: trama di punti, di nodi individuali
internessi tra loro sulla base di relazioni individuali: uno a uno.
Anche se per il momento sono una prerogativa tutta estera, le banche possono offrire
servizi per i personal needs. Questa categoria racchiude una serie di servizi dedicati ad
esempio ai viaggi, all'acquisto e alla vendita dell'auto o della casa che facilitano il cliente
nei processi di scelta, consentendo una maggiore fidelizzazione con la banca e dando a
quest'ultima la possibilità di offrire i suoi prodotti customizzati in funzione delle esigenze
dei clienti: nel caso di acquisto di auto la banca offre infatti prestiti, leasing e
l'assicurazione RCA; nel caso di un viaggio la carta di credito, traveler chèque,
assicurazioni e così via.

33
I vantaggi per la clientela corporate sono sul piano organizzativo nella gestione della
propria impresa: oltre al risparmio di tempo, l'impiego di canali telematici consente
l'eliminazione dei documenti su supporto cartaceo con conseguenti risparmi di costi e il
costante aggiornamento della propria liquidità e il controllo immediato dei flussi finanziari.
Il tessuto produttivo italiano è caratterizzato da molte piccole aziende particolarmente
focalizzate in nicchie di mercato, ma che spesso sono leader nei rispettivi settori, che ben
si concilia con la new economy la quale prevede una forte specializzazione nella
produzione. In tale contesto è necessaria una figura che coordini le relazioni industriali,
che goda di particolare fiducia e che sia in grado di gestire tutto l'aspetto
economico/finanziario del rapporto.
La banca virtuale può svolgere questo ruolo ed offrire soluzione integrate per l'e-
commerce e servizi di corporate banking, nonché assumere la funzione di portale al
mondo delle imprese, ad esempio fornendo alcuni servizi quali l'acquisto di biglietti aerei,
hotel, assicurazioni e così via, permettendo un notevole risparmio di tempo e di soldi per la
società e ottenendone nuove fonti di ricavo.
Ovviamente i vantaggi elencati hanno una contropartita nei costi sostenuti dalla banca che
offre servizi di internet banking ovvero:
- i costi d'investimento: i conti economici e la redditività delle banche sono interessati
anzitutto dalla necessità degli investimenti in tecnologie. Essi incidono sulla redditività non
solo in fase di prima ristrutturazione, ma anche successivamente nel tempo a causa degli
aggiornamenti richiesti dall'evoluzione tecnologica e dalla necessità di conservare e di
migliorare i livelli di qualità nell'erogazione dei servizi alla clientela. Questi costi sono di
natura tecnologica in senso stretto (acquisto e installazione componenti hardware e
software) e di natura organizzativa (costi di (ri)definizione del modello organizzativo e di
assunzione di personale informatico, costi relativi alla sicurezza e all'integrazione con il
sistema informativo aziendale). Un modello diffuso, anche in Italia, riguarda il c.d.
outsourcing of financial services: società specializzate (in alcuni casi di partecipazione
bancaria) che curano la costruzione tecnica del sito, l'aspetto grafico e le principali
funzionalità. Infatti la core competence di una banca non è quella di possedere al proprio
interno il know-how tecnologico per costituire una banca virtuale. Tra le altre voci
d'investimento di un canale di distribuzione remoto vanno considerati anche i costi
promozione del canale che possono assumere valori elevati perché determinanti per

34
l'effettiva acquisizione di quote di mercato. I risultati dei primi studi empirici sui mercati
elettronici mostrano infatti che nei mercati on-line dei libri e dei CD esiste una elevatissima
concentrazione delle quote a favore dei produttori che beneficiano di un marchio ormai
consolidato e che i prezzi praticati da questi leader del mercato non sono i più bassi in
assoluto. Le nuove tecnologie comportano inevitabilmente un investimento iniziale non
indifferente, che viene compensato da economie di scala se, nel tempo, si supera un
volume critico di attività.
- i costi di gestione: i principali costi di natura tecnologica sono rappresentati dal costo di
connessione ad internet, di manutenzione hardware e software, dell'help desk. Mentre
quelli natura organizzativa sono individuati nel costo del personale informatico e di
struttura.
Operare nel campo dell'e-banking può portare una serie di benefici e ad una crescita dei
ricavi a fronte di nuove aree di attività e di possibili acquisizioni di quote di mercato. I
principali benefici derivano da:
- i ricavi dal canone di abbonamento al servizio di internet banking e dalle commissioni
applicate alle singole operazioni bancarie effettuate.
- il contenimento dei costi operativi perché internet assicura un'economia dei costi in virtù
della completa automazione dei processi. Recenti analisi condotte da Gemini Consulting
hanno dimostrato che effettuare una transazione bancaria on line comporta una riduzione
dei costi fino a 90 volte rispetto all'impiego dello sportello, in quanto i costi variabili non
sono particolarmente rilevanti per la totale assenza della componente labour intensive;
- la possibilità di acquisto e di fidelizzazione di nuovi clienti. L'internet banking si
caratterizza per la capacità rilevare i tipi di servizi maggiormente utilizzati fornendo precise
indicazioni utili alla definizione di politiche commerciali in linea con le richieste del
pubblico. Si viene in questo modo a creare la cosiddetta customer satisfaction determinata
da un rapporto stretto e continuo tra banca e cliente. Grazie a questa la qualità del servizio
non rispecchia esclusivamente un concetto interno dell'azienda bancaria, derivando altresì
da una valutazione esterna compiuta dall'utente, che confronta le proprie percezioni con le
proprie aspettative. La segmentazione della clientela è un fronte su cui si sono fortemente
impegnate le strutture di marketing delle banche tradizionali. Gli esiti più visibili si leggono
nella capacità di scomporre il risultato economico nei segmenti delle imprese produttive
(corporate) e delle famiglie (retail).

35
Ulteriori progressi sono stati compiuti nel sezionare ulteriormente i comparti della clientela
per individuare, nel retail, gli strati più ricchi, per reddito e patrimonio (i vip e gli affluent), e
il rimanente mass market. Analogamente, dal lato del corporate, si distinguono i grandi
gruppi dalle medie e piccole imprese (PMI). Nel nuovo scenario, internet accresce
l'information liquidity e cioè la disponibilità e la tempestività delle informazioni sulla
clientela, aprendo agli istituti di credito possibilità finora sconosciute come ad esempio
l'attività di marketing one-to-one. Il database, costantemente aggiornabile grazie
all'interazione telematica con il cliente, può guidare la banca a rispondere in modo più
preciso e tempestivo a un'ampia serie di domande: qual è il cliente più redditizio, quello più
a rischio di defezione, quello interessato ad un nuovo prodotto, ecc.

L'impiego di soluzioni del tipo internet banking non deve essere usato come semplice leva
per abbattere i costi della distribuzione. Il beneficio è nullo o addirittura negativo se a
questa diminuzione non segue una riallocazione delle risorse liberate a favore di una
maggiore qualità nelle fasi produttive e gestionali dei servizi finanziari, a vantaggio sia
della banca sia del cliente. Se i servizi offerti non evolveranno assumendo una
connotazione di maggior valore per il cliente, la tecnologia internet potrebbe aumentare il
rischio di perdere clienti a favore di concorrenti stranieri e di soggetti non bancari.
Internet altera le caratteristiche di consumo della clientela, aumentando la velocità di
reperimento di informazioni sull'offerta ed educando i clienti a una maggiore flessibilità e a
un maggior turnover nelle proprie scelte di allocazione del risparmio e di investimento. Al
fine di soddisfare le proprie esigenze, il cliente ha la possibilità di scegliere tra una vasta
gamma di prodotti finanziari, offerti da una pluralità di interlocutori professionali italiani e
stranieri, anche non bancari, e orienta le proprie decisioni sul prodotto che egli percepisce
come il più idoneo: di conseguenza, la banca deve elaborare ed implementare strategie
che privilegino il rapporto con la clientela, i cui bisogni e le cui attese devono costituire il
fondamento per la progettazione della propria offerta. L'innovazione tecnologica profila il
rischio di una nuova e radicale disintermediazione. I nuovi canali remoti sono economici
ma non esclusivi, nel senso che possono essere impiegati anche per altre tipologie di
servizi. Possono quindi essere infrante le barriere all'entrata costituite dagli sportelli ed
essere utilizzate da competitori non facenti parte del sistema. Già oggi è presente il
fenomeno delle "quasi banche", soggetti che istituzionalmente operano molto vicine al

36
contesto bancario (Visa, American Express, ecc.) e che con la moneta elettronica
troveranno motivo di maggior espansione (Cybercash e Digicash hanno sviluppato un
programma di e-cash per le transazioni on line). Ma l'aspetto più rischioso potrà derivare
dalle grandi imprese non bancarie, che grazie agli elevati volumi di affari potranno avere
l'interesse a gestire direttamente i valori monetari transati con i loro clienti. I nuovi soggetti
entranti nel settore bancario possono fare leva su nuovi fattori competitivi, quali il prezzo e
la capacità di relazione con i clienti, e in virtù dell'estrema flessibilità e della rapidità con
cui si muovono sono in grado di testare continuamente nuovi prodotti e nuovi mercati. Le
imprese produttrici di software sono, ad esempio ormai in grado di offrire dei pacchetti
completi di e-banking a costi ridottissimi facendo divenire le banche fornitrici preselezionati
di un programma di software (Microsoft Money, Quicken).

37
1.5. CONCLUSIONI

Il cambiamento in corso nello scenario del sistema bancario Italiano e non, impone quindi
una presa d’atto sia dei mutamenti nelle esigenze del cliente finale, sia della necessità di
individuare nuovi strumenti per vincere la competizione con gli altri operatori presenti nel
mercato al fine di fidelizzare il consumatore.
Il modello dell’internet banking risponde bene a queste esigenze, con tale strumento è
possibile infatti profilare delle offerte sullo specifico cliente, aumentandone di conseguenza
il grado di fidelizzazione, contenendo e in taluni casi addirittura evitando i costi che hanno
caratterizzato l’economia degli intermediari finanziari.

38
CAPITOLO 2: LA CONCORRENZA TRA BANCHE
TRADIZIONALI E BANCHE ONLINE

39
2.1 POSSIBILE EVOLUZIONE FUTURA
Nell’ultimo decennio la trasformazione del sistema bancario europeo è stata intensa e
strettamente correlata agli effetti della deregolamentazione, dell’innovazione finanziaria e
tecnologica e più in generale del mutato contesto competitivo di riferimento. Le pressioni
concorrenziali senza precedenti hanno portato, all’inizio del decennio, a un generale
indebolimento delle performance reddituali delle banche e a svariati episodi di crisi
finanziaria. Successivamente e dalla seconda metà degli anni novanta i sistemi bancari
europei hanno registrato un sensibile miglioramento della redditività e una riduzione della
rischiosità complessiva. Benché nel 2001 e ancor più nel 2002, molte banche abbiano
mostrato una battuta d’arresto nei risultati reddituali e, talvolta, un’inversione di tendenza,
e, benché alcuni analisti sottolineino che permangono problemi di ordine strutturale
collegati ai costi e a un eccesso di capacità produttiva, è innegabile che le banche stanno
compiendo un importante processo di ristrutturazione che non sembra essersi ancora
concluso.
In un quadro di convergenza delle economie e dei sistemi finanziari, le differenze dei modi
e dell’intensità dei processi di ristrutturazione tra banche e i riflessi sulla composizione di
prodotto hanno acquistato grande rilievo ai fini della competitività aziendale.
L’evidenza empirica suggerisce che la crescita dimensionale sembra non risultare decisiva
ai fini del miglioramento dell’efficienza; inoltre, le differenze tra sistemi si stanno riducendo
in virtù dei processi di convergenza in atto. Ciò che permette ancora di differenziare le
banche risulta quindi l’estensione e la direzione della strategia di diversificazione
sviluppata.
Il piano di analisi si sta, in effetti, spostando dall’aspetto dimensionale e di sistema paese
verso quello proprio delle strategie aziendali. Lo sviluppo della letteratura in tema di
strategie delle banche è un fenomeno relativamente nuovo e segue, di pari passo,
l’interesse mostrato per tali problematiche dalle direzioni bancarie nell’affrontare i processi
di ristrutturazione e di riposizionamento strategico seguiti alle mutate condizioni di
contesto competitivo.
Se, a livello generale, è possibile affermare che, congiuntamente al favorevole contesto
macroeconomico che ha agevolato il rientro della combinazione rischio/rendimento entro
livelli fisiologicamente accettabili, le banche europee hanno trovato nel binomio

40
“consolidamento – diversificazione” la risposta alle loro necessità di ristrutturazione, a
un’analisi più approfondita emergono strategie di diversificazione piuttosto differenziate.
Le banche europee hanno individuato nella gestione del risparmio per conto della clientela
una delle aree di attività in grado di consentire il recupero, almeno parziale, della riduzione
dei margini sull’intermediazione tradizionale; esse hanno così assunto un ruolo propulsivo
nella crescita fatta registrare negli anni passati dal risparmio gestito, avvantaggiandosi del
proprio potere distributivo e delle economie di diversificazione conseguibili attraverso
l’offerta integrata di un’ampia gamma di prodotti e servizi di natura creditizia, mobiliare e
assicurativa. Solo per i grandi gruppi bancari l’allargamento dell’attività verso i servizi di
asset management, di investment banking e di assicurazione si è tradotta in una rilevante
trasformazione operativa e organizzativa, con la costituzione di divisioni distinte per i
diversi business in cui si articola l’attività del gruppo.

41
2.2 L’IMPATTO SULLA CONCORRENZA
Le politiche di tutela della concorrenza riguardano l’insieme di politiche e leggi che
garantiscono il non subire delle limitazioni che diminuiscano il benessere sociale (o
l’efficienza economica) da parte della concorrenza.
Tali politiche non hanno l’obiettivo di massimizzare il numero di imprese ma piuttosto
quello di difendere la concorrenza in quanto tale. All’interno di questo contesto deve
pertanto essere analizzato l’impatto dato dall’introduzione di un canale “virtuale” accanto ai
più tradizionali canali retail.
La possibilità di utilizzare i canali remoti consente alla clientela di accedere ai servizi
bancari e di ottenere informazioni sui loro prezzi e sulla loro qualità a costi inferiori a quelli
che si sosterrebbero rivolgendosi direttamente allo sportello. Ciò aumenta la possibilità per
i clienti di comparare i prodotti/servizi offerti da banche diverse, anche localizzate in aree
non prossime al cliente. Le informazioni offerte al cliente non sono più un patrimonio
conoscitivo necessario per il solo funzionamento della banca, ma il mezzo per competere
sul mercato.
In presenza di un unico canale distributivo, quale la rete di filiali e agenzie, le scelte
distributive consistono principalmente nell'individuazione del numero e della tipologia degli
sportelli e della loro localizzazione. La rilevanza strategica di tali scelte è legata al fatto
che a parità di caratteristiche tecniche e di contenuti del prodotto/servizio e di prezzo, il
cliente preferirà utilizzare l'istituto di credito che è più vicino al luogo in cui risiede
abitualmente, perché ciò gli consentirà ad esempio dei risparmi in termini di tempo. Visto
dalla parte della banca, minori costi più bassi per il cliente permettono all'azienda di
praticare prezzi più elevati di quelli applicati dagli istituti di credito più "lontani". Ma il
contestuale ampliamento delle reti di sportelli in un determinato mercato da parte di un
numero elevato di banche riduce i vantaggi competitivi originariamente ricercati dalle
singole banche. Quanto è più fitta la rete di punti di accesso al sistema bancario, tanto
minori diventano i costi sostenuti dalla clientela e tanto meno rilevante diviene la differenza
tra le diverse banche operanti in quella nicchia di mercato.
L'aumento di concorrenza determinato dalla diffusione sul territorio delle filiali, può essere
ostacolato con il ricorso da parte delle banche di politiche di differenziazione del prodotto,
tramite le quali il prodotto di base e la sua funzione rimangono sostanzialmente invariati
mentre si modificano talune sue caratteristiche tecniche ovvero vengono aggiunte offerte

42
accessorie. Si tratta di una differenziazione di tipo verticale nel senso che i prodotti
possono essere ordinati in base alla loro qualità. Un corollario di queste politiche è che
aumenta la difficoltà per gli acquirenti di effettuare raffronti tra le diverse e disomogenee
offerte. Così facendo le banche, accrescono indirettamente i costi di ricerca di prodotti
alternativi sopportati dalla clientela e riescono a sottrarsi ad una più aspra concorrenza di
prezzo.
La situazione sin qui descritta non tiene evidentemente conto del fatto che i canali
distributivi remoti hanno caratteristiche tali da modificare il contesto concorrenziale in cui le
banche operano.
Nello spazio virtuale del web è possibile effettuare liberamente lo scambio di informazioni
e di beni tra tutti i potenziali acquirenti e tutti i potenziali venditori a prescindere dalla loro
localizzazione a costi molto contenuti. A carico delle parti restano soltanto i costi inerenti la
telefonata o il collegamento via modem e il tempo impiegato per la transazione.
Nei mercati telematici, quindi, si verificano le condizioni per un abbassamento e per una
maggiore omogeneità dei costi di informazione e di acquisto che il cliente deve sostenere
per perfezionare l'acquisizione di un bene o di un servizio.
La riduzione di queste componenti di costo incentiva il cliente ad effettuare una più
approfondita comparazione della qualità e dei prezzi dei prodotti offerti e aumenta in tal
modo la concorrenza di prezzo tra i produttori di beni omogenei.
In un contesto di forte concorrenza, la banca non può limitarsi ad offrire prodotti
standardizzati. Dove si guadagnerà di più sarà in quei servizi radicalmente innovativi quali
ad esempio il commercio elettronico tra imprese (business to business) con la banca in
funzione organizzatrice del mercato virtuale e garante della sicurezza dei pagamenti
elettronici e delle comunicazioni tra le aziende.

43
2.3 L'ESPERIENZA ITALIANA
Oltre un quarto delle banche operanti in Italia hanno un sito promozionale su Internet, con
un tasso di crescita medio negli ultimi tre anni del 44%. Tuttavia di queste soltanto un
terzo, all'inizio del 2000, offriva servizi finanziari informativi o dispositivi alla propria
clientela. Ci si trova, quindi, nella fase iniziale di un fenomeno in rapido sviluppo, i cui
confini e le cui conseguenze non sono facilmente prevedibili, nel contesto dell'entusiasmo
che ormai universalmente accompagna l'applicazione delle tecnologie innovative nel
settore finanziario.
La tipologia di servizi che possono essere offerti tramite internet è molto ampia ed è
riconducibile a due categorie: l'internet banking pubblicitario che offre servizi informativi e
l'internet banking operativo che offre anche servizi interattivi/dispositivi.
Il fatto che l'uso, nell'ambito dell'attività retail, dei canali remoti sia un fenomeno piuttosto
recente per le banche italiane non consente di verificare se l'introduzione di questi canali
ha incrementato la concorrenza nel mercato nazionale.
Allo stato attuale i servizi/prodotti acquistabili tramite internet sono principalmente:
- il conto corrente
- il dossier titoli
Nel primo caso i servizi accessibili variano dalla mera consultazione del saldo del c/c e
della sua movimentazione, alla possibilità di acquistare libretti di assegni, assegni circolari
e valuta estera, a servizi dispositivi che consentono al cliente di effettuare pagamenti.
Nel secondo caso la banca offre al cliente servizi che vanno dalla consultazione del valore
titoli di sua proprietà, a servizi di trading che possono avere come controparte la banca
ovvero il mercato.
In entrambi i casi, l'entità dei costi sostenuti dal cliente diventa rilevante perché, la banca
non risulta più differenziata in funzione della sua localizzazione e, se i prodotti offerti sono
omogenei, la leva del prezzo acquisisce rilevanza nelle dinamiche concorrenziali. Le
banche adottano, quindi, modalità di pricing, piuttosto complesse tali da ostacolare il
confronto con i prezzi. Questo è reso possibile anche dalla natura stessa dei prodotti
bancari costituiti spesso da pacchetti di prodotti e servizi, sui quali applicare commissioni
con importi differenziati.
Per fare un esempio la banca Fineco offre un conto corrente remunerato al 5% annuo e un
servizio di trading on line con commissioni variabili a seconda dell'ammontare dell'ordine

44
con un tetto massimo di € 19,00. Inoltre offre un pacchetto (conto remunerato + trading)
che prevede un unico costo fisso annuale € 50,00 di bolli legali.
La banca on line 121, invece, offre un conto corrente con il rendimento del 5% annuo se si
effettuano il 70% delle operazioni dispositive via internet, con un canone fisso mensile di €
10,00.
Le complesse modalità di pricing, sebbene non possano in alcun modo essere definite
poco trasparenti considerato che le diverse componenti di costo sono chiaramente
pubblicate sul sito, rispondono presumibilmente alla volontà di ostacolare le comparazioni
tra i prodotti e quindi ad una conseguente riduzione della concorrenza diretta tra gli
operatori nel mercato grazie anche a più intense politiche di differenziazione.

45
2.3.1. L’ATTENZIONE SUL BANKING ONLINE

L’utenza dei pure player cresce più di quella del banking nel suo complesso. Poche ancora
le banche che utilizzano Internet come canale relazionale investendo su contenuti
multimediali e interattività.
Nel quarto trimestre del 2006 gli italiani che visitano i siti di banking sono 8milioni, il 10% in
più rispetto allo stesso periodo del 2005. Tra quanti operano online, le banche senza filiale
fanno registrare ottime performance sia in termini di penetrazione, sia in termini di
permanenza sul sito.

Banca Penetrazione Q4 06 Var. utenza su Q4 05

ING DIRECT 15% + 29%

FINECO 14% + 8%

SELLA 11% + 11%

IWBANK 8% + 92%

BANCA MEDIOLANUM 7% + 57%

e-FAMILY 5% + 18%

WE BANK 5% + 40%
Fonte: Nielsen/NetRatings 2007

Ing Direct e Fineco, che registrano entrambe circa 1,2 milioni di utenti nell’ultimo trimestre
2006, sono le banche dirette con la penetrazione più elevata sul totale degli individui che
visitano siti di banking, seguite a distanza da Sella. IWBank ha rafforzato la sua posizione
rispetto al quarto trimestre del 2005, scalzando Banca Mediolanum dal quarto posto. Il
numero di utenti di IWBank è tuttavia contenuto, per cui il divario dal gruppo di testa resta
ragguardevole.
Le banche dirette presentano performance elevate anche nella permanenza media degli
utenti sui siti. Fineco è il player con l’indice di stickiness (la quota di tempo che gli utenti
passano sul sito rispetto al tempo totale trascorso sui siti di banking) più elevata. La quota
di attenzione che Fineco ottiene è superiore di tre volte alla sua quota di mercato in termini
di clientela attiva.

46
Se Ing Direct è in grado di generare un’attenzione superiore in termini di visitatori al sito
con condizioni economiche estremamente favorevoli, per trattenere gli individui sulle
pagine del proprio sito non basta da sola la convenienza. Anche le banche tradizionali
propongono online offerte vantaggiose, riconoscendo nella rete digitale un efficace canale
per l’erogazione di prodotti e servizi. Il successo delle banche dirette nell’ottenere quasi
metà del tempo speso online sul banking risiede quindi nella loro capacità di utilizzare
Internet come strumento di relazione e di creare brand forti che, proprio sfruttando le
caratteristiche del mezzo, comunicano uno sforzo di trasparenza e sono in grado di
generare fiducia.
“I contenuti e la partecipazione”, dice Fiamma Petrovich, senior manager di
CommStrategy, “rappresentano all’interno di questa strategia un elemento importante.
Benché gli utenti Internet abbiano sempre più confidenza con strumenti evoluti di relazione
e siano sempre più propensi a un confronto diretto con i brand, nella maggior parte dei
casi le banche tradizionali rifiutano ancora di stabilire un dialogo. Solo le banche dirette
sembrano avere raccolto ad oggi questa sfida”.

47
2.4 UNA COMPARAZIONE TRA LE PRINCIPALI BANCHE ONLINE

Di seguito le principali banche online concorrenti di ING Direct, caso trattato all’interno del
successivo capitolo.

2.4.1. SANTANDER CONSUMER BANK

La Santander Consumer Bank AG é un istituto di credito tedesco nella forma legale di

una società per azioni (Aktiengesellschaft, AG) con sede in Mönchengladbach (Nord
Reno-Westfalia, Germania) ed è al cento per cento una filiale del gruppo spagnolo
Santander. L'enfasi dell'impresa è l'assegnazione di prestiti ai consumatori per
l'acquisizione di merci diverse, per esempio automobili, lavatrici, mobilia, viaggi ed altri
articoli di consumo. Spesso tramite la cooperazione diretta con le ditte di commercio
rispettive. Queste imprese usano i finanziamenti come strumento di promozione di vendite.
Un’altra divisione è l’area di affari bancari diretti o tramite filiali con clienti riservati. La
Banca Santander Consumer AG gestisce attualmente in Germania 59 filiali e 8 centri per
negozianti (Händler-Vertriebs-Center, HVC) nelle conurbazioni di Mönchengladbach,
Amburgo, Francoforte, Leipzig, Monaco di Baviera, Hannover e Berlino. Inoltre, la Banca
Santander Consumer AG gestisce momentaneamente 15 uffici associati che servono
soltanto la consultazione di accreditamento e non hanno cassa, bancomat né stampatrice
di conti nei locali. Entro la fine del 2008 dovrà aumentare il numero di uffici associati fino a
100. Tutti i servizi di credito e operazioni bancarie sono offerti inoltre direttamente via
banca online e per telefono. Fra i risparmiatori questa banca si è fatto un nome a causa
dell’alto interesse medio. È specialmente apprezzato il cosiddetto “conto di gestione dei
soldi” (conto bancario giornaliero “Tagesgeldkonto”). Secondo informazioni di stampa,
questa banca ha più di 3 millioni di clienti. La Santander Consumer Bank AG è membro
dell’Associazione delle Banche Tedesche. Fra le 100 più grandi banche in Germania,
questa banca occupa il posto 62 (dati 2005), secondo la rivista tecnica “Die Bank”.
Nel nostro Paese è stato già scelto da circa 4,5 milioni di clienti.

48
2.4.2. FINECO

Nel 1999 Fineco SIM - una delle SIM più attive nel mercato italiano - lancia il primo
servizio veramente retail di trading online in Italia: è una rivoluzione che porta nel
nostro Paese i vantaggi di acquistare e vendere azioni in tempo reale con un enorme
risparmio di commissioni. Prima del trading online, un ordine di borsa da 10.000 euro
costava circa 70 euro, uno da 100.000 euro circa 700 euro. Con Fineco, entrambi gli ordini
costano 29 euro, che diventano 19 euro già all'inizio del 2000.
A fine 1999 Fineco diventa banca e lancia il primo conto corrente remunerato in
Italia, due anni prima di Conto Arancio. Il tasso iniziale è 3.5%, ancorato al tasso ufficiale
della Banca Centrale Europea. Nei mesi successivi vengono aggiunti i servizi di conto
corrente e il servizio si trasforma da conto di deposito a conto completo, con carte di
pagamento, assegni, ricariche telefoniche e tutto ciò che oggi è parte dell'offerta Fineco
(tutti i servizi di una banca, ma senza i costi di una banca).
Nel 2000 Fineco aggiunge i servizi di consulenza finanziaria, con una propria rete di
Promotori Finanziari. In contemporanea Fineco lancia - per prima in Italia - una rete di
agenti specializzati in mutui casa. Da banca "solo online", Fineco si trasforma in banca
diretta, dove il canale digitale e gli agenti specializzati interagiscono in maniera efficace e
innovativa.
Tra il 1999 e il 2001, Fineco cresce da zero a 250.000 clienti e diventa il leader del
trading online in Europa (per numero di eseguiti, l'unità di misura principale per il trading)
e mantiene costantemente la propria leadership come banca diretta (per numero di clienti,
operazioni eseguite, soddisfazione dei clienti, trasparenza).
Nel 2001 l'offerta Fineco è completa: tutti i servizi di banca, due reti di Promotori Finanziari
e mutui, leadership assoluta nel trading online. Da questo momento inizia un processo di
innovazione parallelo nelle diverse aree di specializzazione - banca & credito, investimenti,
trading online, mutui immobiliari e prestiti - che attribuisce importanza crescente alla
qualità e al servizio al cliente.
Per esempio, nel 2002 viene lanciato il primo ETF Center in Italia e viene potenziata
l'offerta multimarca di fondi di investimento distribuiti sia online che tramite la rete di
promotori finanziari.

49
Nel 2003 viene lanciata Powerdesk, piattaforma di trading evoluto interamente in push, e
una serie di servizi - come la marginazione - dedicati ai trader più esperti. E così via fino
ad oggi, perchè metterci in discussione e migliorarci continuamente è parte del nostro
DNA e un vero e proprio patto con i nostri clienti.
Ogni servizio nasce dalla combinazione di tre ingredienti:
Innovazione: cerchiamo di offrire sempre i servizi più avanzati, di proporli in modo
nuovo, di anticipare il cambiamento, anche a costo di mettere in discussione dei
modelli prestabiliti.
Efficienza: lavoriamo quotidianamente sui dettagli per rendere i nostri processi più
efficienti, cioè meno costosi, più rapidi, più comodi da usare: solo così possiamo
avere dei prezzi bassi e una qualità molto alta.
Specializzazione: progettiamo ogni nostro servizio come se fosse l'unico che
offriamo, curando i dettagli, sviluppando costantemente esperienza, ragionando da
super specialisti: così ogni nostro servizio diventa speciale, per dare ai nostri clienti
sempre qualcosa di nuovo
Questa filosofia ha portato Fineco ad essere la prima banca in Italia per soddisfazione
dei clienti.
Oggi FinecoBank è organizzata in tre business specializzati:
Servizi di banking e credit online, che sono progettati per essere convenienti,
comodi, semplici da usare, trasparenti e - perchè no? - divertenti.
Servizi di investimento multimarca (oltre 3.300 fondi di 50 marche diverse), che
danno al cliente più scelta, più controllo, più opportunità e che hanno costi molto
inferiori alla media di mercato, utilizzabili direttamente online o con la consulenza di
più di 2.800 Personal Financial Adviser.
Servizi di trading online per investire nei mercati in tempo reale, con piattaforme
dedicate, che sono semplici da usare ma estremamente potenti, ideali anche per i
trader professionisti.

50
2.4.3. IWBANK

IWBank S.p.A. è una delle principali banche on-line italiane. Oltre che in Italia, è attiva in
Francia, Lussemburgo, Gran Bretagna, Austria e Germania.

Storia
È nata nel 1999, come @Imiweb Sim, per iniziativa di Banca IMI, per offrire il servizio di
trading on-line. Due anni dopo si è trasformata in Imiweb Bank, divenendo una banca a
tutti gli effetti, anche se accessibile utilizzando esclusivamente i canali Internet e telefono.
Nel 2003 Imiweb Bank fu acquistata all'80% da Centrobanca ed in seguito a ciò le venne
cambiato nome in quello attuale.
Nel 2004 cambiò ulteriormente l'assetto societario. Il management acquisì infatti il 29%
della società da Centrobanca attraverso la società ad hoc Qwerty.
Nel 2006 IMI vendette a BPU Banca il 20% della società che ancora deteneva. Nel mese
di dicembre viene deliberata la quotazione in Borsa a Milano. Il titolo, dopo un aumento di
capitale, è entrato nei listini il 23 maggio 2007.

Azionisti
Il flottante è il 22,39%. Centrobanca detiene il 33,83%, Qwerty il 19,02%, UBI Banca il
17,63%, l'amministratore delegato Pasquale Casale il 2,58%, il vicepresidente operativo
Benedetto Marti il 2,31%, il vicepresidente Salvatore Bragantini il 2,24%.

Partecipazioni
IWBank è dal 2007 a capo di un gruppo di società nell'ambito bancario, tutte possedute al
100%:
• InvestNet International S.A.
• InvestNet Italia S.p.A.
• InvestNet Work Iberica S.p.A.

51
IWbank ha iniziato con una nuova campagna molto aggressiva che "prende di mira" la
banca identificata da una zucca: ING Direct.
La campagna è stata attiva con il claim: "Trasforma la zucca in carrozza".
La pubblicità comparativa è stata abbastanza rara nel campo bancario, almeno in Italia.
Sicuramente da parte di IWbank si è trattato di una scelta coraggiosa, perchè il “bersaglio”
è di quelli grossi, ma comunque l'idea sembra buona e giocare sulla notorietà del
marchio del "competitor" è sicuramente vincente in termini di visibilità e risonanza della
campagna.

52
2.4.4. CHE BANCA!
E’ nata quest’anno. Si chiama CheBanca!; conta nove sportelli ed è il circuito retail
lanciato da Mediobanca con l'obiettivo di offrire prodotti semplici, con un tasso di interesse
fino al 4,7% lordo annuo, sfruttando il canale Internet e call center. L’amministratore
delegato del nuovo istituto è Christian Miccoli, ex a.d. Ing Direct.
Miccoli, da molti considerato il "papà" del Conto Arancio, che ha strappato molti clienti alle
banche italiane adesso è pronto a una nuova sfida: arrivare a 110 filiali in tre anni.
Un'operazione che prevede un investimento di oltre 100 milioni di euro.
La stima è che entro il 2010 si arrivi a 400mila clienti, per 13 miliardi di euro di raccolta, di
cui 6 miliardi di impieghi. Innovativa la formula della nuova banca, a partire dal nome, che
"sottintende stupore e sorpresa" come ha sottolineato il consigliere delegato di
Mediobanca Alberto Nagel e dal colore, il giallo. "Le filiali sono innovative - ha spiegato
l'a.d. Miccoli - completamente aperte al pubblico, con la caratteristica di far sedere
affiancati il personale e i clienti".
Due i prodotti base su cui poggia la strategia di CheBanca!: il conto deposito “Che
Interessi!”, gratuito, che riconosce interesse annuo fino al 4,7% al momento del
versamento, e il conto tascabile, uno strumento simile al conto corrente che ha un costo di
un euro al mese, compresi bancomat e carta di credito. A completare l'offerta ci sono poi il
conto corrente e i mutui. L'iniziativa - ha ribadito il consigliere delegato di Mediobanca
Alberto Nagel - "è di medio-lungo termine e darà il meglio di sè nell'arco di 5-7 anni. Non ci
aspettiamo trimestrali eclatanti, vogliamo qualcosa che sia nuovo, attraente e offra un
servizio, un progetto di lunga gittata".
"Con CheBanca! l'operatività di Mediobanca non cambia - ha ricordato il presidente del
consiglio di gestione, Renato Pagliaro - rispetto agli anni '60 quando i nostri azionisti erano
tre grandi banche italiane, oggi la grande banca nostra azionista è una sola, è
internazionale e la nostra attività retail al suo confronto e' micrometrica".

53
CAPITOLO 3: ING E LA SUA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE

54
3.1. ING DIRECT
ING Direct è la compagnia online di ING Group e commercializza prodotti finanziari
innovativi senza alcun genere di intermediari, solo via telefono e Internet. È un progetto su
scala mondiale, partito nel 1997 dal Canada e approdato in Spagna, Australia, Francia,
Stati Uniti, Germania e Gran Bretagna.

Il Gruppo ING è un gruppo finanziario olandese presente in sessantacinque paesi che

gestisce un patrimonio complessivo di quasi 400 miliardi di Euro. In Italia il Gruppo, con
sede a Milano, gestisce un portafoglio di servizi che vanno dai servizi finanziari generali,
alle assicurazioni, ai servizi bancari veri e propri. ING impiega in Italia oltre 680 dipendenti
con una raccolta di fondi che dal 2001 ha raggiunto circa 19,8 miliardi di Euro.
In Italia vende il Conto Arancio, il conto di deposito che inaugura una nuova categoria di
prodotto nel panorama finanziario italiano. E’ il primo prodotto finanziario “di largo
consumo” con un target potenziale di 18 milioni di persone pari al 55% della popolazione
“bancarizzata”. Il progetto è partito nel settembre 2000 con l’obiettivo di iniziare l’attività
commerciale nell’aprile 2001. In assenza di sportelli e filiali, la comunicazione rappresenta
l'unica possibilità di contatto verso il potenziale Cliente.

55
Conto Arancio offre infatti tassi di interesse ai massimi livelli di mercato, a costo zero
(nessuna spesa di apertura, di gestione, di chiusura, zero commissioni) senza vincoli di
importo e tempo. Oltre alla convenienza, facilità e libertà di gestione, permette di far
fruttare il denaro senza dover cambiare banca, poiché si appoggia al conto corrente
tradizionale.
Un conto di deposito, per fare fruttare la liquidità, che normalmente viene lasciata sul
conto corrente, con un rendimento competitivo, senza alcuna spesa e senza rischi legati ai
mercati finanziari, adatto a qualsiasi portafoglio investimenti:
Tasso di interesse competitivo, 3% lordo, uno dei migliori strumenti per gestire la
liquidità.
Assenza di spese, per apertura, trasferimenti, gestione, chiusura, imposta di bollo.
Assenza di importo minimo, solo un limite massimo di 1.500.000 euro.
Denaro sempre disponibile, il denaro è sul conto predefinito in due giorni
lavorativi
Interessi su base giornaliera.
Massima sicurezza. I soldi transitano su due conti intestati alla stessa persona

56
Nel marzo 2004 ING Direct allarga il proprio portafoglio prodotti con Mutuo Arancio, il
mutuo per l’acquisto della prima casa che può essere richiesto sul sito Internet: in questo
modo, commercializza un nuovo prodotto competitivo, flessibile, senza spese, grazie al
quale l’utente ha la possibilità di ottenere la consulenza di un esperto dedicato, pronto a
rispondere a qualsiasi domanda senza fare code allo sportello.
Nel novembre 2005 lancia Dividendo Arancio, il fondo azionario globale che investe nelle
società a più alto dividendo nel mondo.
Il modello di business Ing Direct si fonda su alcuni punti di forza:

focalizzazione su pochi prodotti;

semplicità e trasparenza dell'offerta;

efficienza operativa;

marketing;

attenzione al cliente.
I canali telematici, Internet e telefono, sostituiscono l’attività di sportelli e intermediari
finanziari e lasciano spazio a una struttura snella e dinamica di circa 380 persone. I costi
operativi sono così ridotti rispetto a una banca tradizionale: 0,31% sugli asset totali contro
il 2,3% medio del sistema (dati tratti dal bilancio della Banca d'Italia).
«In Italia il sistema bancario è soprattutto regionale e le reti di sportelli hanno più
personale degli istituti stranieri. Le attività organizzative vengono accentrate, mentre si
aprono filiali in nuove regioni. Tutto questo appesantisce i costi e di conseguenza la
remunerazione per i conti correnti dei risparmiatori è inferiore all’1%». Dick Harryvan,
direttore generale di Ing Direct, è critico sul sistema bancario del nostro Paese e osserva:
«Noi siamo low cost», facendo del segreto uno slogan. «Riusciamo - spiega - a mantenere
i costi operativi a un decimo rispetto alle banche italiane. Abbiamo enormi spazi di
crescita. Le previsioni dicono che tra dieci anni il 30% delle famiglie avrà un conto on-
line». È vincente la formula. Il cliente di Ing non rinuncia al proprio conto tradizionale,
perché il conto Arancio è aggiuntivo; un «salvadanaio» nel quale viene dirottata la liquidità
in eccesso, secondo le indicazioni del correntista, a un rendimento maggiore.

57
La logica è poi la stessa anche per i fondi e i mutui:
«La strategia è chiara: cerchiamo la semplificazione, per noi e per il cliente, che si traduce
in un’offerta facile. Non occorre avere un portafoglio di 200 fondi, come tante finanziarie
tradizionali, che poi guadagnano solo su dieci. Evitiamo dispersioni per noi e confusione
per il mercato». Quanto a futuri altri prodotti, attualmente sono in sperimentazione nuovi
conti correnti, un sistema di credito al consumo e dei prodotti pensionistici.
In assenza di sportelli e di intermediari, il marketing10 rappresenta l’unico contatto con il
mercato. Ispirandosi alle tecniche marketing tipiche dei mercati più competitivi, Ing Direct
ha saputo creare un brand forte e riconoscibile, fondato su promesse di prodotto chiare e
su una comunicazione di grande impatto. Sono ormai nove italiani su dieci a conoscere la
famosa zucca, diventata il simbolo del nuovo modo di fare banca di Ing Direct, e oltre
20mila le persone che ogni giorno visitano il sito www.ingdirect.it o chiamano il customer
care, con picchi record di 130mila contatti giornalieri.

10
Il Marketing (abbr. mktg), un termine anglosassone è un ramo della scienza economica che si occupa
dello studio descrittivo del mercato e dell'analisi dell'interazione del mercato, degli utilizzatori con l'impresa. Il
termine marketing prende origine dall'inglese market cui viene aggiunta la desinenza del gerundio per
indicare la partecipazione attiva, l'azione sul mercato stesso.
Diverse sono le definizioni possibili del marketing, a seconda del ruolo che nell'impresa viene chiamato a
ricoprire in rapporto al ruolo strategico, al posizionamento dell'impresa nel suo ambito competitivo.
Il marketing è stato definito da molti come “l’arte di acquisire e mantenere i clienti”.
Per Philip Kotler, ritenuto la massima autorità mondiale in tema di marketing, e Walter Giorgio Scott,
professore di Marketing all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, “il marketing è la scienza e l’arte
di acquisire, mantenere e sviluppare una clientela che assicuri un profitto”.
Altre definizioni possibili sono quelle di Evans e Bertman: "Marketing è anticipazione, gestione e
soddisfacimento della domanda attraverso il processo di scambio" o di Cuomo: "Il marketing è quella
scienza manageriale che tende alla massificazione del fine del produttore (profit o no profit) insieme alla
massificazione della soddisfazione del cliente, consumatore finale, utente cittadino, individuo".

58
3.2 MARKETING
Il marketing è volto alla creazione del valore per il cliente, e uno dei suoi scopi è creare
un posizionamento della marca (brand) nella mente del consumatore attraverso tecniche
di brand management. Le ultime tendenze sono volte allo studio del marketing
esperienziale, che abbraccia la visione del consumo come esperienza, in cui il processo
di acquisto si fonde con gli stimoli percettivi, sensoriali ed emozionali.

3.2.1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI ING DIRECT

L'analisi della posizione competitiva dovrebbe essere diffusa nella direzione delle varie
funzioni, ma spesso è lasciata al marketing, che utilizza modelli come le "5 forze di Porter"
(teorizzate dal docente universitario statunitense Michael Porter), modelli analitici come la
matrice del Boston Consulting Group o le 7S della McKinsey, le ricerche ed indagini di
mercato e le segmentazioni del mercato.

Per stendere un piano di marketing efficace, occorre innanzitutto pianificare la strategia

a livello corporate/aziendale.

Definendo la missione, che identifica gli elementi di distintività dell'impresa, nonchè i

bisogni di mercato che devono essere serviti e identificando l'ASA (Area Strategica di
Affari, o BSU, Business Strategic Unit) nella quale si andrà a operare.

Risulta essere importante a questo punto capire la differenza tra il concetto di marketing e
il marketing mix. Quest’ultimo descrive i vari strumenti e le differenti tecniche impiegati
dagli addetti al marketing per attuare il concetto del marketing stesso: sintetizzando, “le
quattro P (di McCarthy)”:

PRODOTTO

PREZZO

PROMOZIONE

DISTRIBUZIONE E CANALI DI MARKETING (PLACE)

59
* PRODOTTO (Product): il bene o servizio che si offre (vende) in un mercato per
soddisfare determinati bisogni dei consumatori. Il prodotto presenta delle specifiche, quali:
qualitá, stile, elementi in dotazione, confezione, grandezza, garanzia , etc..

Nel caso di ING Direct i prodotti sono il CONTO ARANCIO, MUTUO ARANCIO e
DIVIDENDO ARANCIO.

* PREZZO (Price): il corrispettivo in denaro che il consumatore è disposto a pagare per

ricevere un determinato bene o servizio.
Il Prezzo varia e si orienta al mercato, specifiche: sconti, condizioni di pagamento, rate,
ribassi.
Nel caso di ING Direct il prezzo sono le CONDIZIONI DEL CONTO (tasso di interesse,
commissioni, spese, etc…), CONDIZIONI DEL MUTUO e CONDIZIONI DEL DIVIDENDO.

* DISTRIBUZIONE (Placement): l’insieme di attività necessarie a far giungere un

determinato prodotto al consumatore finale, con i vari passaggi intermedi.
La Distribuzione avviene tramite: canali di distribuzione, magazzini, logistica delle merci,
copertura del mercato.

Nel caso di ING Direct, la distribuzione avviene - per lo più - tramite telefono e web.

Capendo, però, l’importanza della “fisicità” ha dapprima intrapreso una partnership con i
Supermercati GS all’interno dei quali vi sono dei corner con relativi sales promoter. Questo
per quel che riguarda il CONTO ARANCIO, mentre per il MUTUO ARANCIO e per il
DIVIDENDO ARANCIO utilizzano, da pochissimo, dei Brocker.

In ultima, l’idea di utilizzare degli ING-Cafè, così come avviene in altri Paesi, nei quali
vengono offerti degli aperitivi e dei salatini e con la presenza di Hostess - tra un “sorso” e
un “salatino” - i Clienti (e non) possono venire a conoscenza dei prodotti di ING. Si
pensava di aprirne uno a Milano, uno a Bologna ed un altro a Roma. Ma l’idea, dopo
opportuni studi di marketing, è sfumata … parzialmente, nel senso che all’interno della
sede di ING Direct a Milano è presente il cosiddetto ING-Point nel quale i Clienti (e non)
possono parlare con personale di vendita dipendente da ING Direct ed inoltre sono
presenti degli Internet Point per navigare nel “Mondo Arancio”.

60
* PROMOZIONE (Promotion): l’insieme di attività, principalmente di comunicazione,
necessarie a promuovere, pubblicizzare e far conoscere al mercato un determinato
prodotto o servizio. Strumenti utilizzati nella promozione: pubblicitá , relazioni pubbliche
(public relations), vendita di persona (per esempio porta a porta), direct marketing.

Nel caso di ING Direct, vengono utilizzati tutti gli strumenti suindicati e nel mondo bancario
è la Banca che investe di più.

Definiti gli elementi principali della strategia, è possibile redarre il piano di marketing: un
vero e proprio documento scritto, che contiene le strategie e politiche di marketing per un
certo prodotto, e le risorse da destinarsi (budget).

Il piano di marketing ha i seguenti contenuti:

Introduzione;
Analisi dello scenario competitivo: analisi del mercato, della concorrenza, dei
consumatori: marketing audit;
Analisi SWOT: identificazione dei punti di forza e di debolezza dell'azienda
(Strenghts and Weaknesses), valutazione delle opportunità e dei rischi del mercato
(Opportunities and Threats);
Obiettivi: sono i risultati desiderati che portano alle vendite e ai profitti. Devono
essere dettagliati, realistici, quantificabili (definiti in termini economici di utile netto o
fatturato) e posti in ordine gerarchico;
Strategie: complesso di azioni per raggiungere gli obiettivi;
Piano di azione: specifica cosa sarà fatto, chi lo farà, quando sarà fatto, e quanto
costerà;
Budget: documenti finanziari preventivi;
Controllo: indica modalità di monitoraggio dell'attività;
Piani di emergenza (contingency plans): alternative da attuare in caso di problemi.

61
3.3. STRATEGIA DI MARKETING E COMUNICAZIONE DEL CONTO
ARANCIO

La strategia commerciale di ING prevede una forte presenza di comunicazione offline su

media tradizionali affiancata da comunicazione online.

Le iniziative di marketing digitale, potendo sfruttare la forte penetrazione del prodotto e

l’affinità con il target web, hanno l’obiettivo di aumentare il peso di produzione del canale e
contribuire all’abbassamento progressivo del costo di acquisizione aziendale.

«Come tutte le aziende in start up avevamo problemi di tempo e risorse, per poter operare
in maniera veloce e qualificata ci siamo avvalsi della collaborazione di Mediaclub e WMC
(Società di InferentiaDNM) – commenta il web manager Ing Direct – Il modello
commerciale web prevede principalmente operazioni a costo variabile con controllo
costante delle performance legate a creatività, strumenti di adv e partners».

Per fare questo è stato predisposto un network di oltre 70 siti partner, reclutati in base a
criteri di affinità e di reach rispetto al target Ing Direct. Sono state ideate creatività ad hoc
in una logica di integrazione all’offline, è stata definita una pianificazione che ha coinvolto
portali, siti finanziari, editori, motori di ricerca e comunità online. Il timing di pianificazione è
in funzione dei volumi raggiunti e delle performance tracciate grazie alla piattaforma di
WMC e Inferentia Dnm.

L’efficacia di ciascun partner, della creatività, dei formati e posizioni viene misurata
nell’arco di tutto il post-click, permettendo l’ottimizzazione di qualsiasi strumento utilizzato.

La conditio sine qua non di questo successo, oltre alla validità del prodotto, è una
oculatissima strategia di marketing. Analizziamola.

3.3.1. NAMING E POSITIONING

Preventivamente al lancio di Conto Arancio, sono state condotte ricerche di mercato,
ricerche psicologiche, di percezione sociale.

62
3.3.1.1. Psicolinguistica
La Psicolinguistica è una metodologia di ricerca indirizzata allo studio dei codici del
linguaggio collettivo (visivo, auditivo – parlato e musicale, tattile gustativo ed olfattivo).
In particolare, l’obiettivo prioritario è quello di capire la relazione tra significato comune e
significante, cioè i codici profondi del linguaggio.
Questa metodologia non è mirata infatti al linguaggio parlato (logico) quanto al
metalinguaggio, ovvero la dinamica della parte destra del cervello, che si occupa degli
stati emozionali negli individui, e rappresenta oltre il 70% della percezione umana (e che
non può entrare in contraddizione con la logica: pena il rifiuto della comunicazione).

La Psicolinguistica è in grado di determinare tre fondamentali parametri:

può individuare il positioning emotivo di ogni concept

può individuare il concept creativo più efficace a livello emotivo collettivo
può individuare i segnali creativi più efficaci (relativi al concept creativo)

63
A tal proposito la ricerca Psicolinguistica si avvale di un test in grado di registrare la
“scansione cerebrale” delle componenti emozionali principali (ovvero degli stati emotivi
primari elementari) la combinazione dei quali va a formare la molteplicità di sfaccettature
che può assumere lo stato d’animo dell’individuo.

Queste componenti emotive sono:

Relax
Serenità
Felicità
Euforia
Eccitazione
Aggressività
Pathos
Disagio

Dopo un’attenta analisi psicolinguistica, è emerso che la banca (non ING Direct ma la
banca in generale) era percepita da un lato come una realtà seria e austera, dall’altro
come un’entità misteriosa, poco trasparente e insidiosa.

La premessa fondamentale, pertanto, era quella di offrire e rendere percettibile la

sicurezza.

64
Fonte Ing Direct: il Posizionamento di prodotto

Il prodotto è stato chiamato Conto Arancio perché “Conto” trasmette al pubblico il concetto
di libertà di movimentazione e completo controllo, “Arancio” perché è un colore che
genera entusiasmo, benessere e comunica positività.

65
Fonte Ing Direct: Promessa di Prodotto

Anche la promessa del prodotto, quella che cioè accompagna il prodotto, doveva essere
percepita nello stesso modo del prodotto. E’ stato enucleato “il miglior rendimento sicuro”.

E così il simbolo che materializza il prodotto: la zucca. E’ un frutto percepito in maniera

positiva in tutta Italia, è ritenuto benefico, rassicurante e simpatico. Evoca, inoltre, il
mondo contadino, naturale e schietto, ma riconduce anche al mondo della fiaba e a
qualcosa di magico.

66
Fonte Ing Direct: Simbolo di Prodotto

Il claim “Mettetevelo nella zucca”,invece, è stato d’impatto, forte, memorabile, in linea

con l’immagine proposta. Una frase così arrogante quanto efficace, a tal punto da subire
quasi una istituzionalizzazione.
Nel mapping emozionale, infatti, è stato rilevato essere “eccitante” e “aggressivo”.

Esempio pratico: agli inizi dovevate provare a visitare la sezione “lavora con noi” del sito
italiano di ING Direct. Ebbene, sarete validi candidati solo “se avete la zucca sulle spalle”!

67
Fonte Ing Direct: Impulso d’acquisto trasmesso al consumatore

Come si evince dal grafico “Impulso d’acquisto trasmesso al consumatore” il prodotto, il

simbolo e il claim si posizionano nel punto che rappresenta un valore molto relativamente
alla forza del concetto e alla forza della comunicazione.

Insomma, quella strutturata è una campagna below the line senza precedenti, col chiaro
intento di sconvolgere e innovare il mondo dei servizi bancari.

68
3.3.2. DEFINIZIONE DEL TARGET
La definizione del target fa parte del processo di definizione razionale dei comportamenti
aziendali, che dato un obiettivo (il target appunto), definiscono le strategie e le attività per il
suo raggiungimento. Il processo poi continua con la valutazione degli scostamenti, tra il
target iniziale e il risultato raggiunto, che fornisce elementi per correggere o rivedere i
nuovi obiettivi aziendali o le strategie poste in essere per il loro raggiungimento.
Il target deve essere:
• definito, si devono evitare cioè definizione generiche e non univoche;
• misurabile;
• raggiungibile, nel senso che occorre evitare di porre alla base di strategie aziendali
obiettivi irrealizzabili.
Di seguito uno schema che definisce il target di ING Direct conseguentemente alla sua
strategia di comunicazione.

69
3.3.3. IL MEDIA PLAN
I mezzi di comunicazione sono gli strumenti attraverso i quali l'azienda entra in contatto
con il suo pubblico. Si ricorda che per pubblico si intende, non soltanto l'insieme dei
potenziali consumatori, ma tutti i soggetti che intrattengono rapporti con l'azienda
medesima, sia internamente, come ad esempio i suoi dipendenti stessi, che
esternamente, come i fornitori, il trade.
La gamma dei mezzi di comunicazione è vastissima: vanno dalla pubblicità, la più diffusa,
che si può realizzare tramite televisione, cinema, affissioni, alle promozioni sul punto
vendita, alle sponsorizzazioni...
E' da tenere in considerazione, in quanto molto efficace come strumento, il passaparola
(word-of-mouth) tra i soggetti; un consiglio dato da un amico, spesso viene ritenuto più
credibile rispetto ad un messaggio pubblicitario.

L’obiettivo del media plan risulta pertanto essere quello di fornire la massima copertura ed
efficacia ad una campagna comunicativa al minor costo possibile, investendo sui mezzi
e i supporti comunicativi disponibili e ritenuti più opportuni Stabilire una correlazione fra
copertura del target, ripetizione del messaggio e qualità della comunicazione.

70
3.3.3.1. SCEGLIERE IL “MEZZO” GIUSTO
Nel 1624 quando Galileo decise di far conoscere le proprie ragioni iniziando la stesura del
“Dialogo sopra i due massimi sistemi del mondo”, poteva intuire i problemi che l’opera
avrebbe potuto procurargli con la Chiesa, ma almeno non aveva l’imbarazzo della scelta
del mezzo né il timore che il suo messaggio potesse passare inosservato. Le poche
centinaia di copie del libro prodotte dalla tipografia del Ladini, a Firenze, avrebbe assolto
egregiamente allo scopo.
Ma oggi? Meglio un’intervista al “Corriere della Sera” o un articolo su “Le Scienze”? Un
servizio televisivo o un libro? La copertina di un grande settimanale o una mostra in un
museo scientifico? Un lancio di agenzia o un articolo sulla webzine del momento? Una
notizia nel giornale radio del mattino o una conferenza stampa con annesso evento?
Porsi il problema è comunque un primo passo in avanti.
Spesso ci si concentra tanto sui contenuti che si trascura di prestare la dovuta attenzione
alla scelta del mezzo (o “canale”), che costituisce invece una decisione chiave.
Di seguito una tabella che evidenzia che per ogni “canale” corrisponde un certo tipo di
linguaggio e dal quale otteniamo un certo tipo di riscontro.

71
I media sono molto più che semplici tecnologie per la trasmissione di informazioni. Senza
scomodare Marshall McLuhan, il celebre mass-mediologo canadese secondo il quale ogni
messaggio diventa qualcosa di diverso a seconda del mezzo impiegato, può bastare un
semplice giro di orizzonte per rendersi conto delle profonde differenze fra un mezzo e
l’altro.
In questo grafico, invece, viene evidenziato come ad ogni mezzo, per esempio, spetta un
diverso ruolo strategico.

Vediamo come ING Direct ha effettuato il media mix nel 2006 su un budget di
ca. € 50.000.000,00.

Fonte: ING Direct

72
Come si può notare il canale Internet nel 2006 ha una quota del 10%, “dietro” alla
televisione (53%), alle affissioni (16%) e ai quotidiani (11%).
Nel 2008, invece, il media mix è cambiato! A dimostrazione che ING Direct è attenta al suo
mercato (la banca) e alle tendenze dei consumatori. Purtroppo, per ovvi motivi di non far
conoscere la propria strategia, i dati di quest’anno non sono stati forniti. Comunque,
all’inizio del 2008, il vice president Marketing&Communication Italia, Sergio Rossi, diceva:
“La tv è storicamente stata il nostro mezzo principe. Continuerà ad esserlo, perché la
comunicazione Ing Direct ha bisogno di rivolgersi alla massa. Parallelamente, però, il
nostro media mix evolve a favore di azioni mirate, dal direct marketing, on e off line, alla
pubblicità internet, al co-marketing”.
Sulla televisione è interessante notare come si sono “trasformati” dal 2005 ad oggi gli spot
televisivi e quanto questi siano coerenti con ING Direct relativamente il carattere “atipico”.
Andiamo ad analizzarli.

ING Direct Conto Arancio - 2005

Musica: Jingle Originale Per ING Direct - Roberto Cacciapaglia

Note: Il brano non ha titolo, è stato infatti composto per lo spot.

Lo spot con protagonista l'arbitro Pierluigi Collina.

“Arbitri” - un automobilista sta procedendo lungo la strada con la sua vettura,mentre è al
telefonino, quando all'improvviso vede in lontananza un posto di blocco e per evitare di essere
fermato ingoia il telefonino, ma l'insolito posto di blocco, formato da 4 arbitri tra cui Collina, lo
ferma ugualmente e proprio Collina gli chiede: “Lei ce l'ha Conto Arancio?” .
L'ignaro guidatore risponde “No” e gli arbitri replicano, “Guardi che basta una telefonata. Va
beh!!! Cartellino Arancio e rigore!” e Collina alza e mostra al guidatore un cartellino arancio,
simile a quello rosso, usato nelle partite.
L'uomo viene poi inquadrato, vestito da portiere, mentre difende la sua porta, in uno stadio
gremito di tifosi esultanti.
Batte il rigore Collina, ma la palla è in realtà una grossa zucca arancio, ma riesce a parare il
gol.
L'uomo, tutto spaventato, si sveglia all'improvviso nel suo letto e, preoccupassimo, dice alla
moglie che deve aprire subito Conto Arancio, ma la moglie lo tranquillizza dicendogli “Ma caro
ce l'abbiamo già”.

73
ING Direct Conto Arancio – 2006

Musica: Nel Blu Dipinto Di Blu’ - Domenico Modugno

Regia: Harald Zwart per Mercurio Cinematografica
Agenzia: CasiraghiGreco&

"Volo" ha come protagonista il ‘super-eroe della porta accanto’. Indossando una maglia arancio e
blu brandizzata con la zucca, questo super-man vola abbracciato alla ragazza sulle note di ‘Nel
blu dipinto di blu’ di Domenico Modugno. Accanto a loro altre persone volano in modo diverso,
chi più in basso, chi rimbalza su e giù, chi precipita. ‘E noi?’, chiede la ragazza. ‘Noi abbiamo
fatto Conto Arancio a zero spese. E i soldi sono sempre disponibili’.

ING Direct Conto Arancio - 2007

Musica: Clint Estwood – Gorillaz dall'album "Gorillaz (2001)"

Regia: Harald Zwart
Agenzia: Casiraghi Greco &
Direzione Creativa: Cesare Casiraghi
Casa di Produzione: Mercurio Cinematografica

Lo spot Conto Arancio mira a enfatizzare il concetto di sicurezza della banca via internet e
telefono e quindi di "difesa dei risparmi".

74
 ING Direct Conto Arancio – 2008
Veramente carini i nuovi spot di Conto Arancio di Ing Direct che hanno per protagonisti Ale e
Franz, i due comici di Zelig. Le versioni dello spot sono tre, tutte ambientate in una camera
d’ospedale dove Ale è a letto completamente ingessato. (seguono i video delle altre due versioni
dello spot).

Mi piace veramente molto quest’ultimo spot di Conto Arancio, sarà che Ale e Franz sono i miei
comici preferiti. Nel primo spot Franz arriva a trovare Ale ricoverato portando in dono una zucca (
quella di Conto Arancio) e spiegandogli che ha passato le ultime ore comodamente sulla poltrona
di casa perchè per aprire Conto Arancio basta un computer collegato a internet e un telefono
chiede poi all’amico come abbia avuto l’incidente e quello spiega che stava … andando in banca.
Nella seconda versione dello spot Franz ha scritto le comodità di Conto Arancio sul gesso di Ale
e lo interroga e nella terza Ale ha una cornetta del telefono in mano per aprire Conto Arancio
ma ovviamente non può comporre il numero allora Franz ha un colpo di genio… gli lascia il suo
computer portatile . Ale si ritrova così con una cornetta del telefono in mano e un portatile sulla
pancia inutilizzabili visto che è totalmente ingessato.
La musica, uguale per tutti e tre gli spot, è Gorillaz di Clint Estwood dall’album Gorillaz del
2001.

Inserendo nel 2005 Collina, in quegli anni il “miglior arbitro del mondo”, come attore in uno
spot pubblicitario, ING pone il pubblico di fronte ad un’ennesima “scelta di rottura”
nell’ambito della comunicazione finanziaria. ING sceglie, infatti, di ironizzare e
sdrammatizzare lo sport più amato e più discusso dagli italiani, sfatandone i luoghi
comuni, fino ad arrivare a fare tirare il calcio di rigore proprio a lui, il tanto discusso
direttore di gara. Spezza così una lancia a favore della figura dell’arbitro, spesso solo
criticato per gli errori e poco valorizzato per il suo ruolo sociale di “difensore delle regole” e
figura “super partes”.
Dopo tutto, anche Ing Direct si adopera per difendere semplici “regole sportive” nel
mondo finanziario: le regole del mercato e della libera concorrenza”.
Nel 2008, invece, Ale e Franz, due attori comici. Questo per spiegare con un sorriso che
basta un computer collegato a internet e un telefono o una cornetta del telefono e un
portatile per poter accedere al “mondo” di ING Direct.
Comunque, tutto sempre all’insegna delle caratteristiche coerenti con lo studio della
psicolinguistica fatto all’apertura di ING Direct.

75
I media sui quale c’è stata una maggior evidenza nel budget totale 2008 sono:
internet;
Direct mailing.

Il primo, Internet, ha raggiunto livelli di penetrazione di tutto rispetto. E come afferma

Sergio Rossi: “Abbiamo cavalcato l’onda sin dall’inizio, puntando sulla democraticità di
questo media, che consente all’utente di comparare, capire e scegliere. Anche in Italia la
tendenza sta cambiando. Il consumatore contemporaneo vuole essere consapevole.
Questo tipo di informazioni assumono grande valore. Per molti sono più determinanti del
vedere qualcuno oltre lo sportello. Continueremo a fare pubblicità per far conoscere le
nostre proposte, mettendo sullo scaffale i nostri prodotti e mantenendo sempre le
promesse”.

Sul secondo, invece, sono stati messi a budget (e mantenuti) 13.000.000 di invii di Direct
Mailing. Un numero così importante che poche aziende, a livello nazionale, effettuano. Si
dimostra così ancora una volta che ING Direct è un “pioniere” e un “fenomeno atipico” -
come detto da Sergio Rossi - nel “mondo” bancario (e non solo).

76
UNA DELLE STRATEGIE DI COMUNICAZIONE DI SUCCESSO: IL 2003
Vediamo ora la strategia di comunicazione sviluppata nel 2003 utilizzando i seguenti
media:
tv spot;
carta stampata (folder, depliant, quotidiani…);
comunicazione on-line;
radio.

GENNAIO 2003 GIUGNO-AGOSTO 2003

Fonte: IAB FORUM

77
E’ interessante evidenziare come il canale internet si sia “intrecciato” assieme agli altri
media mix e come questo sia stato rilevante all’interno della strategia di comunicazione del
2003, nella quale ING Direct si poneva due tipi di obiettivi:
1. strategici del canale web;
2. commerciali.
I primi, quelli strategici, dovevano:
a. rendere il sito “usabile” come un “comune” elettrodomestico (Televisione, radio,
telefono, cellulare);
b. supportare il visitatore nelle fasi di: informazione, vendita e assistenza;
c. trasformare il cliente in utente fedele.
I secondi, invece, dovevano:
a. acquisire nuovi clienti;
b. ottimizzare i costi di acquisizione;
c. migliorare il tasso di conversione visitatori / clienti.
Per il raggiungimento di tali obiettivi, ha studiato la “tattica” vincente che si sintetizza
principalmente in 4 fasi:
pre-analisi;
- definizione del target;
- scelta dei siti partner.
internet planning
creatività
- concept creativi;
- creatività “pagina di atterraggio”;
- creatività DEM e Email recall.
post-analisi
- valutazione performance;
- performance dei partner;
- risultati ottenuti.

Vediamo ora qui di seguito espletate le 4 fasi appena descritte in modo sintetico!

78
PRE-ANALISI: DEFINIZIONE DEL TARGET

Fonte: Eurisko New Media e Audinet-Sinottica, giugno 2003

PRE-ANALISI: SCELTA DEI SITI PARTNER

E’ interessante notare come ad ogni sito corrisponda un diverso indice di affinità e di % di
copertura.

Fonte: Audinet-Sinottica, dicembre 2002

79
INTERNET PLANNING

Fonte: IAB FORUM

CREATIVITA’: CONCEPT CREATIVI

Fonte: IAB FORUM

80
CREATIVITÀ: “PAGINA DI ATTERRAGGIO”

CREATIVITÀ: DEM* E EMAIL RECALL

* Direct Email Marketing - invio di email pubblicitarie

81
POST ANALISI: VALUTAZIONE PERFORMANCE

Fonte: IAB FORUM

POST ANALISI: PERFORMANCE DEI PARTNER

Fonte: IAB FORUM

82
RISULTATI OTTENUTI

Fonte: IAB FORUM

INGDIRECT si posiziona tra i 5 maggiori attori del mercato (Poste,Unicredit,

Intesa,Fineco) che rappresentano l’80% del mercato totale.

RISULTATI OTTENUTI

Fonte: IAB FORUM

83
RISULTATI OTTENUTI

Fonte: IAB FORUM

Anche in questa strategia, ING Direct non ha lasciato nulla al caso, concertando i media
mix e le relative azioni.

Un esempio di quanto sia importante avere dei professionisti del marketing e la scelta e il
coinvolgimento dei fornitori nel raggiungimento degli obiettivi (ambiziosi) della banca.

Nel 2003, Vi erano circa una trentina di persone, professioniste del marketing!

84
3.3.4. IL BRIEF
Il brief è un documento che raccoglie le informazioni, gli obiettivi e le richieste del
cliente, finalizzati al progetto di comunicazione. Il tutto ordinato e razionalizzato da chi lo
scrive, in genere l'account o il responsabile di progetto.
Scopo del brief è fornire al gruppo dei creativi tutte le informazioni e gli input necessari per
sviluppare il progetto.
Il compito dell'account è dunque quello di tradurre le richieste del cliente in un
documento chiaro, comprensibile e completo, affinché chi lo riceve possa capire su
cosa lavorare.
Per usare una metafora, il brief è una mappa che serve a chi legge per capire e orientarsi
nelle richieste del cliente. Quindi ha due requisiti essenziali: chiarezza ed esaustività. E
naturalmente una serie di sotto-regole, che sono per lo più dettate dal buonsenso e
dall'esperienza.
Generalmente il brief viene consegnato ai membri del team creativo prima della riunione
interna o brainstorming, in modo che tutti già sappiano di che cosa si parlerà. Per questo
fate in modo che il documento possa vivere autonomamente e non abbia bisogno di
essere spiegato in ogni punto.

ELEMENTI E STRUTTURA DEL BRIEF

Ci sono degli elementi che dovrebbero comparire in ogni brief. Di seguito è possibile
schematizzarli in:

Intestazione
Nome dei presenti e loro cariche, data, luogo dell'incontro, titolo del progetto.

Background
Chi è il cliente, cosa fa, che mercato ha, che tipo di comunicazione ha fatto finora. Numeri,
dati e riferimenti di ogni tipo vanno benissimo, creano nella testa di chi legge una
piattaforma su cui costruire il resto.

85
Obiettivi
“Il cliente vuole svecchiare la propria immagine corporate e proporsi a un nuovo mercato
incrementando le vendite nella grande distribuzione?” Bene, questo è il suo obiettivo.
Fatto un lavoro di sintesi per definire questo obiettivo dalle tante parole del cliente,
bisogna passare ad un lavoro di analisi e cercate di spiegare al team che cosa questo vuol
dire in termini di comunicazione cercando di rendere questo punto il più chiaro possibile,
evitando di usare slang da manager, facendo in modo che gli obiettivi siano comprensibili
a tutti.

Target
“Con la nuova campagna il cliente vuole raggiungere una fetta di mercato mai coperta
finora?” Questa è un'informazione essenziale per chi deve sviluppare la creatività:
rivolgersi a un pubblico senior o a giovani altospendenti cambia moltissimo le cose.

Sintesi del progetto

Questo è il cuore del brief.
Il cliente ha chiamato perché vuole sviluppare una campagna stampa per promuovere il
suo prodotto, o perché vuole costruire una community online sul suo sito. Questo è quello
che bisogna comunicare al team. Alcuni pongono questa parte all'inizio del brief, prima
ancora del background: questione di metodi. Il brief non è un progetto, quindi deve dare
spunti, non fornire già soluzioni creative o strategiche: non tarpate le ali a chi vi legge
dicendo cosa fare e come, rischiate di avere un prodotto limitato.

Tono di voce della comunicazione

Che non vuol dire soltanto il modo in cui scrivere la body copy, ma soprattutto l'approccio,
lo stile, cioè come la comunicazione deve mostrarsi e parlare al pubblico.
Nella promozione di una nuova gomma da masticare per bambini il tono sarà
giovanilistico, i colori forti, le immagini trattate in un certo modo, nel linguaggio potrà
comparire dello slang.
Se bisogna creare un minisito per la nuova berlina di lusso della casa automobilistica
cliente, il tono di voce sarà evidentemente molto diverso.

86
Parole chiave
In questa sezione andranno messe tutte le parole che possono fornire un indizio al team,
ma sulle quali non volete sviluppare delle frasi intere.
Per esempio, se il cliente è una azienda di cosmetici da erboristeria, le parole chiave
potrebbero essere natura, purezza, freschezza, no additivi.

Punti essenziali
Sono le cose che assolutamente devono esserci o devono essere fatte in quel modo e
nessun altro.
Per esempio: i colori corporate, il logo dello sponsor.
Oppure le cose che non devono esserci, tipo un certo colore che l'amministratore delegato
non sopporta, l'uso di elementi troppo high-tech che risulterebbero lontani dallo stile
dell'azienda, l'utilizzo di acronimi che hanno creato problemi di comprensione in passato.

Punti consigliati, ovvero la lettura del cliente tra le righe

L'ultima parte del brief dovrebbe essere dedicata a spunti e suggerimenti.
Tutto il bagaglio di informazioni acquisite sul cliente durante la riunione sono importanti.
Per esempio: il presidente ama giocare a golf, il responsabile finanziario ha una passione
per il Messico, la responsabile marketing non vuole sentire parlare francese e ha avuto
una pessima esperienza con una campagna che utilizzava immagini di animali.
Sono informazioni che forniscono spunti spesso utilissimi.

87
Di seguito verrà mostrato un esempio di brief usato da ING Direct per aiutare a capire
meglio in cosa consiste questo importante documento.

Nel maggio del 2005, questa campagna ha vinto:

88
Ma ING Direct, non smette di stupire!
ING Direct ha scelto Zooppa.com, piattaforma di social advertising, per la promozione di
Conto Arancio.

Dal 28 Luglio 2008, la community di Zooppa.com, piattaforma di advertising user

generated, ha fatto partire la gara per ING Direct per promuovere il Conto Arancio.
Gli utenti della community possono partecipare al contest con realizzazioni grafiche o
banner. La gara resterà aperta fino al 22 settembre 2008 ed in palio ci saranno $ 4.000.
Chi vincerà il contest avrà la possibilità di essere premiato oltre che da Zooppa.com,
anche da ING Direct stessa che selezionerà i lavori migliori e porrà l’accento sul forte
potenziale di viralità e creatività che la piattaforma di social advertising possiede.
La collaborazione di zooppa.com con un’azienda come ING Direct conferma il successo e
l’efficacia della piattaforma di advertising user generated che, in poco più di un anno,
ha visito crescere la community a oltre 21.000 utenti e ha ospitato contest per grandi
marchi a livello nazionale e internazionale.

IL BRIEF CONTO ARANCIO inserito su Zooppa.com - VERSIONE ITALIANA

“Cari Zoopper,
in tanti hanno chiesto il vostro aiuto, ma BigZooppa sa scegliere il meglio per voi! Via imbroglioni e tipi
acidi: l’unico di cui ci si può fidare è Conto Arancio, il conto di deposito zero spese targato ING-
Direct. Zoopper, avete capito bene: la banca on line più grande al mondo ha bisogno di voi per
promuovere tutti i vantaggi del suo prodotto di punta, l’inimitabile conto con la zucca arancione!
Siete pronti a tuffarvi nell’offerta di Conto Arancio? Dalla semplicità di attivazione con una telefonata o
un click, alla sicurezza di un guadagno ai massimi livelli: Conto Arancio vi offre tutta la garanzia di una
società che conosce i mercati e sa come ottenere il meglio per i propri clienti. Perfino BigZooppa ha
messo nella zucca i suoi risparmi!
Ora tocca a voi! Rappresentate in modo simpatico, rassicurante o ironico, tutti i vantaggi del prodotto.
E ricordatevi: questa volta avete a disposizione unicamente grafiche o banner, nei quali dovrà sempre
comparire l’immagine della zucca simbolo di Conto Arancio. Potete sbizzarrirvi nell’individuazione del
pay-off ma, se preferite, rifatevi a quello ufficiale: “Conto Arancio, il modo più semplice e sicuro di
risparmiare”.
Forza Zoopper, non risparmiatevi! Avete tempo fino al 22 settembre per vincere i 4.000 Zoop$ che
ING-Direct ha messo in palio per voi!”

89
3.3.5. IL SITO WEB
Il sito è molto più di uno sportello, un vero e proprio "edificio virtuale" in cui accogliere,
coinvolgere e ascoltare il cliente.
Ogni giorno 18.000 visitatori accedono a www.ingdirect.it per chiedere preventivi, aprire e
consultare un conto, ma anche per scambiare opinioni, fare domande, cercare offerte,
leggere news, inviare suggerimenti. Lo dimostrano gli studi sui percorsi di navigazione e le
e-mail dei clienti, da cui ING DIRECT ha preso spunto per costruire il sito internet.

"In linea con le nuove esigenze di comunicazione dell'azienda, con l'ampliamento della
customer base e del portafoglio prodotti - spiega il Direttore Marketing ING DIRECT
Italia - abbiamo ripensato il sito rispettando le regole di semplicità e usabilità che lo
contraddistinguono, e cercando di soddisfare una duplice "domanda" che arriva dal
consumatore. La domanda 'razionale' di semplicità, convenienza ed efficienza, e la
domanda 'emotiva', l'avere cioè una 'banca amica', trasparente, coinvolgente, di cui
potersi fidare e con cui collaborare. E' proprio dall'unione di queste esigenze che nasce il
concetto di banca ideale* a cui ING DIRECT vuole avvicinarsi".

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Il restyling del nuovo sito è stato condotto in quattro direzioni:
ottimizzazione dei i processi di apertura;
operazioni e consultazione conto;
miglioramento della sicurezza;
semplificazione delle informazioni;
coinvolgimento nel "mondo arancio".

L'home page è stata riorganizzata in sei aree logiche, ciascuna con un proprio percorso
di navigazione. Le Aree Prodotti e Promozioni, pensate per i 'prospect', occupano la
parte più corposa e centrale del sito, e si arricchiscono ad un secondo livello di strumenti
di calcolo, spiegazioni multimediali, demo, documenti scaricabili. Un ingresso privilegiato,
in alto a destra, è dedicato ai Clienti, che accedono all'area protetta con un nuovo
sistema di sicurezza detto "a tastiera digitale" (o key-pad), il migliore sistema di
protezione contro il "phishing".

L'Area Istituzionale è pensata per far conoscere in profondità la storia della banca, i
valori, le persone, le opinioni dei giornalisti, e per entrare nel Mondo Arancio, dedicato
alla community ING DIRECT, con eventi, partnership, attività sociali. L'area News per
aggiornare in tempo reale sulle ultime novità della banca.

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"Un vero fiore all'occhiello del nuovo sito è il Museo delle Curiosità che raccoglie le
testimonianze più simpatiche e "stravaganti" vissute in prima persona dai nostri clienti.
Come quella dello sportellista di filiale che viene convinto dal cliente ad aprire un Conto
Arancio !".

A tale proposito risultano essere interessanti i numeri di WWW.INGDIRECT.IT

1.000.000 clienti attivi di cui 750.000 web
18.000 unique visitors medi giornalieri (fonte Nielsen Netratings)
90.000 record giornaliero unique visitors
109.000 record di visite giornaliere
350 conti aperti on line ogni giorno
2.860 preventivi on line ogni giorno
11 minuti il tempo medio di ogni sessione
7 minuti e 5 click per aprire un nuovo conto
3 minuti per effettuare un'operazione sul conto arancio
30 secondi per avere un preventivo mutuo personalizzato
15 testi multimediali
4 tools di calcolo e confronto

Tutto ciò permette di affermare come il sito sia contemporaneamente uno strumento di
comunicazione oltre che il canale per l’accesso al servizio offerto dalla banca.

92
3.3.5.1. SPOT, LE BANCHE VANNO AL RADDOPPIO

Nel 2005 sono quasi raddoppiati, in valori assoluti, gli investimenti degli istituti di credito in
comunicazione e pubblicità durante i primi sei mesi dell'anno rispetto allo stesso periodo
del 2004. Da 46 milioni a quasi 84, con un incremento percentuale dell' 80,3%. A
fotografare il settore è Carat Expert su dati Nielsen ( vedi tabella). Il mezzo più utilizzato è
ancora la televisione che occupa il 55,3% delle preferenze nel media mix, seguito dai
quotidiani con il 27,3% (in calo rispetto al 33,4% dello scorso anno), dalla radio con l' 8,4%
e dai periodici con il 5,8%. Lo spot del mattone. Tra le classi di prodotto è in crescita la
comunicazione relativa ai mutui (+ 198%) e quella istituzionale, i servizi bancari online
hanno usufruito dell' 81% in più degli investimenti, i crediti personali al consumo (+ 76,5%)
e i servizi personali (da 20 milioni nei primi sei mesi del 2004 ai 25 dello stesso periodo del
2005).

Per quanto concerne i top spender, al vertice nella classifica degli istituti di credito per
quota d'investimento in comuni-cazione, c'è Banca Intesa che ha speso 17 milioni in sei
mesi. Soprattutto in televisione ( per il 75,8%) e sui quotidiani (13,8%) oltre che sulla radio
( 9,4%). Il sorpasso di Banca Intesa su Ing Direct è avvenuto nel 2004, stesso anno in cui
( in aprile) l'istituto di credito guidato da Corrado Passera si è affidato all'agenzia Grey
Worldwide Italia che ne cura la creatività. Tre le campagne che hanno occupato i primi sei
mesi di quest'anno: Prestintesa, Mutuo95 e Bonus Intesa, all'insegna del claim «Vogliamo
meritare di essere la vostra banca ».

93
«La sfida con i concorrenti è sul prodotto e quindi i nostri investimenti in comunicazione e
pubblicità vanno in questa direzione, al 100% sui prodotti non in pubblicità istituzionale —
dice Dominique René Ronvaux, responsabile pubblicità e ricerche di Banca Intesa —. Il
linguaggio che usiamo e il messaggio che vogliamo dare alle famiglie, ma anche ai
professionisti, è senza enfasi, di una banca affidabile e trasparente, vicina ai bisogni della
gente. Per fare questo non usiamo testimonial, ma preferiamo puntare sulla qualità dei
prodotti».
Il secondo posto nella classifica dei top spender va a Ing Direct Italia, che, nel primo
semestre 2005, ha investito 13,5 milioni di euro in pubblicità sui media classici, pari al 56%
in più rispetto all'anno scorso. Se alla comunicazione si aggiunge anche la voce
marketing, allora il budget totale che Ing Direct ha messo in campo, tra gennaio e giugno
2005, arriva a ben 35 milioni di euro. Che saliranno a circa 52 alla fine del 2005 contro i 45
del 2004. «La pubblicità è la nostra forza vendita — spiega il direttore marketing della
banca —. Ing Direct è una compagnia senza intermediari, che vende i suoi prodotti, Conto
Arancio e Mutuo Arancio, solo via telefono e Internet. Proprio per questo non facciamo
pubblicità istituzionale, ma usiamo la tecnica tipica del largo consumo, sviluppando
esclusivamente una comunicazione sul prodotto».
Chi invece ha scelto di puntare molto sulla comunicazione corporate ( solo un terzo del
budget è destinato alla promozione di prodotti e servizi bancari) è Banca Monte dei Paschi
di Siena, terzo investitore del primo semestre 2005 (l'anno scorso era sedicesimo) con 9,8
milioni, che dovrebbero diventare 15 entro fine anno. Dopo quattro anni di silenzio, lo
scorso marzo l'istituto senese ha lanciato la nuova campagna istituzionale il cui claim è
«Le persone contano più dei numeri», pianificata su tivù e stampa periodica. Gli spot,
andati in onda sulle principali reti nazionali sono costati 7,5 milioni, quasi 2 milioni sono
invece stati spesi per acquistare pagine pubblicitarie sui quotidiani. «Il concetto chiave
della nostra comunicazione è la centralità della persona— spiega Diego Lifonti,
responsabile area comunicazione di Mps —. È nel Dna della nostra banca e intorno a
esso abbiamo costruito tutto l'advertising».

94
3.3.6. (WEB) MARKETING
Il marketing applicato al web ha sviluppato una strategia di tipo glocal, secondo la
massima “think global, act local”; difatti per ogni paese servito corrisponde un sito internet
specifico.
Questo, oltre che da un’esigenza organizzativa, nasce dal fatto che ogni paese ha i suoi
tassi d’interesse, e ogni offerta è studiata in base a un target accuratamente definito.
Ogni paese, un sito. Ogni sito, un target. Ogni target, delle azioni su misura.
Così il sito francese ha il suo “Numerò Azur” per mettersi in contatto col customer care
di ING Direct, il sito spagnolo espone un banner tramite cui i correntisti possono
effettuare donazioni per le famiglie delle vittime dell’attentato terroristico dell’11 Marzo
2006 (un esempio di marketing etico degno di plauso), e il sito italiano può promuovere il
nuovo prodotto Mutuo Arancio, che completa l’offerta finanziaria.
Ma che sia la Francia, l’Australia o l’Italia, la brand image non cambia. I colori istituzionali,
il lettering, l’appeal è quello che contraddistingue ING Direct. Così per il nome, che sia
Epargne Orange (versione francese), Hipoteca Naranja (versione spagnola) o Conto
Arancio, il prodotto non cambia, cambiano i servizi ad esso correlati. Esempio: ogni sito ha
il tasso d’interesse del paese di riferimento in primo piano. E’ così che il prodotto
finanziario viene trattato come prodotto di largo consumo. Soffermandoci sulla
strategia studiata per il mercato Italia, Conto Arancio è stato lanciato con una campagna
integrata, un media mix composto da spot televisivi, radiofonici, stampa e, dulcis in fundo,
il web. Il web è stato individuato come canale preferenziale e strategico di promozione,
difatti oltre al sito www.ingdirect.it e quello più incisivo www.contoarancio.it ne è stato
creato un terzo, denominato www.tourarancio.it . Un portale, più che un sito, a supporto
delle intelligenti iniziative di coinvolgimento effettuate. Nel 2003 Conto Arancio ha
predicato come faceva Pitagora, peripatein. Un tour, una forma di promozione itinerante,
dal Veneto alla Sicilia, che prevedeva l’allestimento di due villaggi, uno sulla spiaggia e
uno in piazza, alla sera. Staff d’animazione e dipendenti ING insieme, uniti dall’intento di
informare, coinvolgere, pubblicizzare, relazionarsi, vendere.
E l’intento è stato centrato (anche qui i numeri lo garantiscono), grazie al complesso di
attività organizzate: concerti con artisti d’eccezione, giochi, relax, massaggi, gadget, happy
hour.

95
3.3.7. WEB PROMOTION
Oltre agli eventi e alle operazioni off-line, ING Direct ha promosso il suo prodotto tramite
una energica campagna di search engine marketing, acquistando parole chiave e link
sponsorizzati su Google e sui più importanti motori di ricerca italiani.
Inoltre, ha individuato ben 70 siti italiani, affini al proprio target, con cui ha intrapreso
rapporti di partnership, creando così un network promozionale che garantisce una
capillare visibilità. Su ognuno di questi siti viene pubblicizzato Conto Arancio con una
strategia creativa, spesso banner e pop-up/pop-under, integrati da un sistema di tracking
post click che restituisce un costante feed-back delle azioni intraprese dall’utente, in modo
da offrire preziosi spunti per rendere ancor più efficiente la navigazione.
“Costruire delle pagine usabili, che conducano dove noi vogliamo, che inducano a
scegliere una cosa invece che un’altra; questo si chiama web marketing, e scusate se è
poco!”
Una curiosità, forse l’unica pecca della internet strategy di ING: aver registrato il solo
dominio contoarancio.it e non il .com (dove compare una squallida pagina) e similari.

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3.3.8. VIRAL MARKETING
Roberto Venturini, uno dei veterani dell'Internet / Digital Marketing Italiano, definisce così il
viral marketing:
“Una qualsiasi azione/attività che stimoli le persone a passare un nostro messaggio di
marketing ad altre persone, possibilmente aggiungendo credibilità al messaggio attraverso
un loro endorsement del messaggio”.
Viral, Buzz e WOM ( Word Of Mouth ) sono sostanzialmente sinonimi, tuttavia è utile fare
alcune precisazioni su questi aggettivi del marketing.
Viral è il meccanismo di propagazione virale, appunto, perché come un virus
attecchisce, colpisce gli individui che inglobano in se questo batterio per poi contagiare,
proprio come può avvenire per un raffreddore, i più prossimi e stretti parenti, conoscenti o
amici. La prossimità, non necessariamente fisica o familiare ma anche emotiva,
intellettuale o “tribale” in quanto membri di questa o quella comunità o network, è un
elemento indispensabile per l’attivazione del passaparola.
Buzz è l’effetto, come dire, sonoro che si verifica quando si sparge la voce e tutti
cominciano a parlare di un argomento, la parola è decisamente onomatopeica. Buzz è il
classico brusio della gente che mormora, ma che in questo caso racconta e conversa con
il proprio “vicino” su qualcosa che lo ha particolarmente colpito, soddisfatto o interessato.
World of Mouth è il mezzo che letteralmente possiamo tradurre come passaparola,
quindi il messaggio che si propaga tramite la parola, una comunicazione, verbale o
telematica, che si trasmette da un individuo all’altro solo ed esclusivamente se vale
veramente la pena di essere raccontata.
Il passaparola è una comunicazione che ha origini antichissime basti pensare alle storie e
alle imprese di grandi uomini o eserciti raccontati da poeti e menestrelli che hanno girato il
mondo per informare ed intrattenere le genti. Questa volta però l’impresa dei promotori di
una campagna marketing è molto ardua poiché si tratta di rendere desiderabile il
raccontare una storia o propagare un messaggio che in modo più o meno celato ingloba
un marchio o una pubblicità.
Tanto più siamo assuefatti, annoiati e disgustati dalla pubblicità, cosiddetta tradizionale,
tanto meno saremo predisposti ad inoltrare un messaggio che abbia un riferimento
commerciale.

97
Eccetto i casi in cui si arriva a percepire in maniera positiva:
• Un prodotto o servizio eccezionale, eccellente, innovativo;
• Un messaggio coinvolgente, originale;
• Un evento straordinario, imprevedibile ( anche la guerrilla può attivare una diffusione
virale proprio perché una particolare attività di guerrila può generare WOM ).

I motivi che innescano il WOM sono:

• Dare alla gente una grande storia da raccontare;
• Interessare emotivamente;
• Parlare di taboo, di fatti inusuali, ironici, oltraggiosi, eccezionali e segreti (mantenuti e
rivelati);
• Convincere gli sneezer a mettere in gioco la propria credibilità per diffondere
gratuitamente presso il proprio network una novità.
La diffusione virale di un messaggio è assolutamente imprevedibile ed incontrollabile,
perché proprio come una malattia contagiosa può avere periodi di forte ed intensa
diffusione e periodi di assoluto silenzio per poi scatenarsi con nuove recrudescenze. Solo
dopo molto tempo sarà possibile affermare di essere riusciti o meno a fare del viral
marketing altrimenti certe dichiarazioni possono solo essere delle dichiarazioni di intenti o
speranze che rischiano di brucarsi prima ancora di essere partite.

I mezzi preferiti, perché più usati, per creare buzz sono soprattutto quelli legati a internet.
La facilità e la rapidità grazie alle quali può avvenire la diffusione di un messaggio - il cui
contenuto può essere un gioco, un sito da visitare o un video da guardare - trovano un
terreno fertile nella Rete che offre strumenti e creatività che si prestano molto bene a
raggiungere tali obiettivi. Tuttavia fare viral marketing non vuol dire fare un video virale o
un sito virale ( come qualcuno potrebbe dare per scontato ) ma, vuol dire riuscire a
conversare e convincere la comunità di riferimento con la quale comunico e
converso a diventare la rappresentante dell’idea che intendo diffondere.

98
 Ovviamente un brand così non-convenzionale non
poteva non sfruttare tutte le leve del nuovo marketing.
Così Ing Direct lancia un minisito di video virali: si tratta
di video barzellette pensate per enfatizzare i valori di
non-convezionalità e positività che da sempre
caratterizzano il primo marchio bancario prêt-à-porter.

Secondo quanto riportato sul sito

www.mettetevelonellazucca.it, che prende il nome ovviamente dal claim delle campagne
pubblicitarie dell'azienda, è di "portare un'ulteriore ventata di freschezza nel mondo della
comunicazione finanziaria".

A volte il viral marketing è visto con scetticismo o addirittura criticato, adducendo

motivazioni che vanno dall'inutilità, alla perdita di tempo, alla negatività per il brand.
Io non sono d'accordo. Precedentemente era stato sottolineato come l'ironia, o comunque
l'approccio disteso (soprattutto nel crisis management) e l'informalità, siano elementi molto
utili e costruttivi nel rapporto azienda-cliente.
Nel caso specifico ING non ha certo bisogno di fare ulteriore branding o di utilizzare
questo sito per ottenere nuovi clienti. Semplicemente l'obiettivo è quello di costruire una
corporate image più friendly, cosa non facile per un istituto di credito, ed utilizzare la brand
awareness acquisita con una coomunicazione serrata per creare nuove relazioni col
pubblico.
Una volta una cosa come questa di sarebbe chiamata "operazione simpatia", adesso si
chiama comunicazione virale, ma il succo è il medesimo.
In ogni caso ING Direct si conferma un'azienda capace di comunicare online e in grado di
sfruttare meglio della maggior parte dei competitor (se vogliamo considerare competitor le
altre banche).

IBM ha fatto la stessa cosa: tutte le campagne pubblicitarie degli ultimi anni (che da noi
arrivano raramente) sono improntate su un uso massiccio dell'ironia e sfruttano il lato
comico delle idiosincrasie tipiche del settore ICT (paranoia per la sicurezza, la ridondanza,
i colli di bottiglia, i costi).

99
Una delle poche cose da vedere quest'anno a Smau sono stati i loro spot (una quindicina!)
proiettati a ciclo continuo. Sono simili a quelli FedEx ma ognuno affronta un tema singolo e
sono fatti senz'altro meglio, sia dal punto di vista tecnico-cinematografico che dal punto di
vista commerciale.
Si tratta di un'operazione molto simile a quella di ING ma fatta da FedEx. L'url non è il
massimo, i video sono meno virali ma c'è da dire che sono molto più business oriented: il
tema è comunque il servizio FedEx.
Lo scopo delle iniziative sembra quindi essere diverso: da un lato (ING) uno spazio di
community che aggreghi utenti senza un diretto focus sul business, dall'altro (FedEx) una
sorta di "prolungamento" ironico della comunicazione aziendale

100
3.3.9. TOUR ARANCIO
Per far crescere sempre più il numero di clienti ING Direct organizza degli eventi che
portano i clienti in essere e, soprattutto, quelli prospect a verificare di persona le capacità
e la solidità dell’Istituto finanziario. Lo scopo è quello di affiliare nuovi clienti creando
fiducia oltre che, tramite addestramento ludico, confidenza con i canali telefonici e web.
Nasce così Tour Arancio, un new media che coinvolge radio, tv, Web e territorio. Il Tour è
una combinazione ben riuscita di attività promozionali innovative che hanno luogo in due
“Villaggi Arancio” ubicati in località turistica, uno sulla spiaggia, per il giorno, dove c’è
meno affollamento di messaggi e i consumatori sono rilassati e dove vengono svolte le
tipiche attività estive (giochi, relax, massaggi, happy hour), uno in piazza, per la sera, dove
viene tenuto un concerto gratuito di un big della canzone italiana. Tourarancio.it è
un’estensione, in chiave ludica, del sito istituzionale e porta su Internet il binomio
intrattenimento/educazione finanziaria che ING DIRECT ha già sperimentato con
successo nell’off-line.

I villaggi consentono a ING di stabilire un contatto diretto con il pubblico, generare

aggregazioni di clienti molto numerose e sviluppare “percezione di esperienze” positive
estremamente attraenti per gli utenti. Quanto accade sul territorio viene ripreso e
amplificato da una combinazione di canali di comunicazione come radio (Radio Italia), tv
(Video Italia) e Web (sito Tourarancio.it).

101
Una digital marketing molto efficace ha coinvolto la Web community facendola partecipare,
per via Internet, ad un viaggio virtuale dal Veneto alla Sicilia. La community poteva
interagire con lo staff dei Villaggi tramite chat, sondaggi, mms da pubblicare, bacheca dei
messaggi, e-card personalizzate, advertising-game su Conto Arancio e ING DIRECT.
Anche l’area “Concerto Arancio On Line” era a disposizione della comunità con e–mail e
richieste di dediche ai big della canzone italiana.
La strategia commerciale prevede l’utilizzo in modo sinergico della comunicazione
tradizionale con la comunicazione online. Di fatto, le iniziative di marketing digitale
sfruttano la forte penetrazione del prodotto e la capacità del target di utilizzare il Web.
Tutto ciò oltre che aumentare l’efficienza consente di abbassare i costi della raccolta di
nuovi clienti. Non a caso la produzione del canale Web di ING DIRECT è passata dal 20%
del 2001 al 60% del 2003 per una raccolta di oltre 3 miliardi di euro.

Nel 2005, in collaborazione con Radio Italia e Video Italia, arriva alla riviera romagnola,
passando per la Toscana, il Lazio e la costiera Amalfitana.
Questo esempio porta logicamente ad una domanda: “Come si
seleziona il target di riferimento in una spiaggia affollata?” La risposta
di ING Direct è stata: “Scegliendo bene la location. Ogni spiaggia è
frequentata da un pubblico differente. Il Salento non è la Costa
azzurra”).
Il Villaggio Arancio in spiaggia aveva raddoppiato le sue dimensioni raggiungendo i 1.500
mq di superficie e il palco del concerto con i big italiani è arrivato a oltre 36 mq, per fare
fronte ai sempre più numerosi appassionati di questo innovativo format estivo.
Il Villaggio Arancio, una coloratissima e accattivante struttura gonfiabile arancione e blu,
proponeva di giorno una “ricetta di intrattenimento” con divertimento, servizi e relax a
zero costi, in linea con la strategia commerciale di ING DIRECT in quanto da sempre
offre prodotti finanziari senza spese.

102
Il Villaggio 2005 è stato organizzato in 6 nuove aree tematiche adatte a soddisfare le
esigenze più disparate: MASSAGGIO E BEAUTY CENTER per gli amanti del relax,
FITNESS per gli sportivi, SPETTACOLO, DANZA E MODA per i patiti dell’intrattenimento,
OPEN-BAR per i più “trendy”, MINI-CLUB per i più piccoli, INTERNET-POINT per i cyber-
dipendenti. E infine l’area GADGET, un’area letteralmente presa d’assalto dai turisti per
aggiudicarsi gli oltre 500.000 regali brandizzati dallo sponsor: dai classici cappellini,
portachiavi e T-shirt, fino ai materassini e palloni gonfiabili, teli mare, costumi da bagno
uomo-donna, infradito, bandane e chi più ne ha più ne metta.
Ma non solo. Tour Arancio ha unito l’utile al dilettevole, organizzando le attività di
edutainment finanziario (edutainment = attività formativa veicolata attraverso iniziative
ludiche e di intrattenimento) con quiz, giochi, test psicologici, concorsi e premi curati dal
Dottor Arancio, lo “Stranamore della Finanza”, che aiutava a capire come gestire al
meglio i propri risparmi e a tutelarsi dalle fregature.
Tra i partner di Tour Arancio c’era anche Telefono Azzurro che
presidierà l’area miniclub che promuoveva una campagna di
sensibilizzazione sui rischi della Rete, quindi su come difendersi grazie
al servizio di segnalazione HOT-114: la prima hotline italiana che
accoglie, anche in forma anonima, segnalazioni dialoghi, testi, immagini
illecite o illegali presenti in Internet che mettono a disagio bambini e
adolescenti. Telefono Azzurro promuoveva inoltre un’iniziativa sulle
chatline: “Le persone che incontri in chat potrebbero non essere quelle
che dicono di essere” .
Oltre alla distribuzione di materiale informativo specifico sui pericoli delle
chatline, era stato messo a disposizione dei visitatori un test attraverso il
quale, adulti e adolescenti, potevano misurare la loro capacità a
fronteggiare le situazioni di emergenza.

103
Di sera il popolo della spiaggia si trasferiva in piazza per i concerti gratuiti con i big della
canzone italiana con artisti scelti all’interno della top ten dei successi italiani dell’anno e
dell’estate:
Antonello Venditti, Irene Grandi, Le Vibrazioni, Anna Oxa, il quintetto DiRisio-Simone-
Meneguzzi-DJ Francesco-Dennis e Gigi d’Alessio.
L’imponente organizzazione, che coinvolge uno staff di 170 persone e 20 mezzi
personalizzati, è a cura di GM Communication, agenzia specializzata nell’organizzazione
di grandi eventi nell’ambito dello spettacolo e della moda.

A rafforzare il valore dell Tour Arancio, ci hanno pensato AIFIn e EDIPI che hanno istituito
il premio "Il Cerchio d'Oro dell'Innovazione Finanziaria", l'unico premio in Italia dedicato
all'innovazione nel settore bancario e finanziario.
Il Premio nella sua formulazione risponde alle seguenti esigenze :
è un riconoscimento all'innovatività degli intermediari finanziari e alle loro capacità
di anticipare e/o guidare i cambiamenti di mercato nel settore bancario e finanziario;
è un riconoscimento ai manager che hanno attivato e gestito le iniziative innovative
e al loro staff;
è una 'guida' per il mercato delle iniziative più innovative e stimolo all'innovazione.

Nel 2006 nella “Categoria Marketing & communication” ha vinto il primo premio!

104
3.3.10. IL CRM
Ormai già da molti anni le banche italiane hanno adottato una logica di relazione on il
mercato basata sull’idea che la domanda del cliente vada interpretata e soddisfatta non
come occasionale espressione di uno specifico bisogno di un altrettanto specifico servizio
finanziario, ma come manifestazione di una serie di momenti diversi della vita individuale o
d’impresa che si snodano nel tempo nell’ambito di progetti volti al conseguimento di un
vantaggio di ordine economico. In conseguenza di ciò il cliente di una banca non assume
di regola la veste di un acquirente ma si configura come la controparte di un’intesa le cui
finalità e i cui contenuti variano in funzione di quelli che sono i bisogni e le attese di tale
soggetto. Di qui la necessità, anzi l’insostituibilità, di una soluzione commerciale non
soltanto incentrata sull’instaurazione di un forte clima relazionale, ma anche dotata di
strumenti idonei a dar vita a circuiti bidirezionali di informazioni che rendano la proposta
sempre coerente con le specifiche caratteristiche del singolo cliente, con le sue aspettative
e la sua propensione al rischio. Uno degli strumenti per gestire in tale ottica la relazione
con il mercato è il Customer relationship management che:
consente di sostenere il momento commerciale attraverso strumenti innovativi
rispetto alle logiche proprie della tradizione bancaria;
ridefinisce i criteri di approccio ai bisogni della clientela attraverso una fase
preliminare di conoscenza del cliente seguita da più avanzati momenti di
interpretazione e di risposta. Ciò al fine di creare valore per il cliente secondo un
progetto che il cliente stesso esprime e rispetto al quale la banca è chiamata a
fornire le soluzioni in termini di adeguatezza.

Il CRM raccontato dal Vice President Sales e Customer Services Ing Direct)
Ing Direct opera solo attraverso Internet e il telefono. Il contatto con il cliente è mediato
solo da questi due canali, quindi il CRM è molto importante. Con i clienti in pratica non
abbiamo occasioni d'incontro, nemmeno per la stipula di un mutuo che avviene
completamente on line. Non abbiamo sportelli, non abbiamo agenzie, non abbiamo
presenza fisica sul territorio. L'unica sede da cui operiamo è a Milano, mentre i nostri
clienti sono in tutta Italia. Essere in grado di conoscerne le esigenze e soddisfarle al
meglio è per noi fondamentale.

105
Il vostro Contact Center, dunque, funzionerà alla perfezione. Un meccanismo ad alta
precisione?
Mi piace dire che è il "cuore dell'azienda", il biglietto da visita della nostra banca.
Rappresenta, direi ancora, la nostra immagine. Chiunque entra in contatto con Ing Direct -
per e-mail, telefono o lettera tradizionale - lo fa attraverso il Customer Services, la struttura
che io dirigo.

In quanti ci lavorano e come funziona?

Circa 130 persone rispondono alle chiamate telefoniche, sia di potenziali clienti che
vogliono informazioni sui prodotti o aprire un conto, sia di clienti già acquisiti che devono
operare sul conto o richiedono informazioni sui movimenti etc. Interagiscono con il cliente,
o il potenziale cliente anche via e-mail, per quelli che preferiscono questa modalità al
posto del telefono e si occupano inoltre delle lettere tradizionali (poche per la verità) che ci
pervengono, rispondendo sempre in maniera personalizzata.

Il Call Center è oggi uno strumento strategico non un semplice centralino

telefonico?
Anche Call Center è ormai un nome vecchio, anzi molto vecchio. Evoca immagini di
signorine molto gentili e cortesi, ma con pochissima competenza e poca conoscenza di
quello che succede dentro l'Azienda. Noi, nel nostro Servizio Clienti, utilizziamo invece,
laureati o studenti universitari (facoltà economiche): alcuni di loro sono promotori
finanziari, quindi hanno una preparazione professionale superiore, addirittura, a quella di
molti addetti agli sportelli bancari tradizionali. Questa elevata qualità delle nostre risorse
umane ha un riscontro nei risultati che otteniamo in termini di Customer Satisfaction: il
95% dei nostri clienti sicuramente raccomanderebbe il nostro prodotto ad amici e
conoscenti. Il 90% dei nostri clienti si dichiara pienamente soddisfatto dei nostri servizi.
Sono risultati eccellenti, ma puntiamo ad ottenerne di più alti, proprio perché mancando il
contatto fisico il rischio è che questa intangibilità ci faccia perdere il cliente. Dobbiamo
sorprenderlo con un servizio al di sopra delle sue aspettative.

106
Come dev'essere un Contact Center per poter essere definito perfetto e funzionale?
Dev'essere, innanzitutto, facilmente raggiungibile, in qualunque momento, dal cliente. Il
nostro vantaggio, rispetto allo sportello tradizionale, è la disponibilità, l'accessibilità. Il
cliente, intanto, non deve recarsi in banca, ma può decidere di interagire con noi in
qualunque momento: dalla macchina, da casa o dall'ufficio e può farlo anche di domenica.
Siamo aperti tutti i giorni: dalle 8 alle 24 e dal lunedi alla domenica. Questo, aspetto,
rispetto al panorama bancario, anche se dotato di Contact Center, è un'assoluta novità.
Nessun'altra banca apre di domenica o dopo le 20. Sono disponibili invece 24 ore su 24 il
nostro sito Internet e l'IVR (risponditore automatico) attraverso i quali è possibile avere non
solo informazioni sulla propria posizione, ma anche disporre operazioni. La seconda
caratteristica indispensabile poi, è la capacità di risolvere i problemi al primo contatto in
modo da non obbligare i clienti a richiamare più volte per arrivare ad una soluzione.

C'è un forte legame tra marketing, comunicazione e CRM?

Fortissimo legame. Vogliamo che ogni occasione di contatto con la Banca sia coerente per
il cliente. Nel momento in cui vede la nostra pubblicità in TV, ascolta uno spot radiofonico
o naviga nel nostro sito e decide di contattarci vogliamo che abbia un'esperienza
estremamente positiva e fortemente vicina alle sue necessità. La nostra proposta consiste
in prodotti realmente semplici con procedure altrettanto semplici e tagliate su misura per i
clienti. Questo non significa che ogni cliente usufruisce di una procedura diversa, ma vuol
dire che abbiamo disegnato i processi, non in funzione della comodità della banca, ma di
quella dei nostri clienti.

107
3.3.11. PARTNERSHIP
A. Tipi di Partnering
Il Partnering in economia, detto anche Business partnering, è applicato tanto al settore dei
prodotti quanto a quello dei servizi. Nell'industria del turismo il partnering è "la disciplina
finalizzata ad aumentare in modo armonico l'efficacia, l'efficienza, l'equità, nonchè
la sostenibilità finanziaria ed ambientale di un gruppo formato da due o più
organizzazioni che cooperano per raggiungere risultati precisi" (Droli, 2007). Questo
autore distingue sette grandi tipologie di partnership e altrettanti tipi di partnering.
In base al periodo di tempo entro cui i partner intendono raggiungere i risultati attesi: il
Partnering può essere operativo, tattico o strategico, se i partner si attendono risultati di
rinforzo commerciale, competitivo o di entrambe i tipi. In base ai legàmi con il territorio: se
le organizzazioni che co-operano hanno sede in regioni, paesi od anche continenti diversi
si crea la partnership industriale (ne sono un esempio nel turismo le catene alberghiere
internazionali o quelle create fra vettori aerei, tour operator, ecc.). Se invece le stesse
sono contigue si parla di partnership e di Partnering di destinazione o Destination
Partnering. Infine, in base al tipo dei risultati che i partner considerano più importante
raggiungere, il Partnering può essere logico qualora le organizzazioni che co-operano
siano di un solo tipo, ad esempio solo private o solo pubbliche, oppure interlogico nel caso
in cui siano presenti organizzazioni private, pubbliche e associazioni.
La complessità della co-operazione e quindi, la difficoltà a migliorare i risultati prodotti è
minore nelle partnership operative, industriali e logiche, mentre è maggiore in quelle
strategiche, territoriali ed interlogiche.

B. Tipi di Obiettivi
Il Partnering (turistico) in generale può perseguire tre tipi di obiettivi. Il primo tipo di obiettivi
consiste nel migliorare la visibilità, la competitività e le performance finanziarie delle
organizzazioni che co-operano. Un secondo obiettivo consiste nell'ottimizzare il rapporto
tra costi, tempi e risultati prodotti attraverso la co-operazione. Un terzo ed ultimo tipo di
obiettivo consiste nell'aumentare le opportunità di impresa, di occupazione e di
investimento nelle destinazioni o nei settori in cui operano i partner.

108
C. Ruolo e Status scientifico
Il Partnering svolge un ruolo di supporto alle due scienze-madri in economia, quali il
marketing (relazioni domanda-offerta) ed il management (processo di produzione
aziendale), le cui iniziative risultano facilitate dal migliore lavoro svolto fra persone e
organizzazioni diverse. Il Partnering turistico, in un Sistema turistico locale (STL) e nelle
partnership industriali apporta una novità sotto il profilo del metodo che da induttivo,
basato sulla stima e sulla valutazione, diventa deduttivo, ossia fondato sulla misurazione e
sulla descrizione. Questa disciplina cerca di migliorare il coordinamento della co-
operazione sia a brevissimo termine (buone prassi da imitare e tranelli da evitare), che a
breve-medio (metodo di lavoro strutturato per ciascuna delle dieci fasi), che a medio
termine (l'analisi delle risorse necessarie per migliorare i risultati prodotti). Risorse come le
necessità di lavorare insieme ("sensibilità strategiche"), la disponibilità ad auto-finanziare
le iniziative, la capacità di prendere decisionali rapide, la coesione del gruppo (il tanto
invocato spirito di squadra), attraverso l'uso di modelli di analisi statistica in gran parte di
nuova concezione, vengono trasformate da impressioni in evidenze. In questo senso il
Partnering turistico contribuisce a formare una sempre più forte scienza della co-
operazione e propone gli strumenti per il "coordinamento scientifico" della co-operazione
stessa.

Di seguito alcuni casi di successo che negli anni hanno contribuito alla produzione di
migliaia e migliaia “Conto Arancio”.

109
3.3.11.1. ING DIRECT-GS
E’ attiva la nuova partnership Ing Direct e Supermercati GS, la
catena di supermercati appartenente al gruppo francese Carrefour, il
primo gruppo distributivo in Europa.
La partnership permette a tutti i clienti GS, possessori della Carta Fedeltà “SpesAmica
Club”, di accumulare punti SpesAmica extra e ottenere più velocemente i premi a
catalogo GS attivando Conto Arancio o accendendo Mutuo Arancio.
Si ottengono 1000 punti per l’attivazione di Conto Arancio e 2000 punti extra per
l’accensione di Mutuo Arancio.
Ma i vantaggi non terminano qui: ogni versamento aggiuntivo su Conto Arancio dà infatti
diritto ad ulteriori punti SpesAmica: 1 punto ogni € 25.
All’iniziativa partecipano i tutti i supermercati e gli iperstore presenti sul territorio
nazionale in due tranche temporali: Nord Italia e Sicilia a partire da subito, Centro e Sud
Italia da febbraio 2005.
“Le partnership con grandi aziende stanno diventando un’importante fonte di
acquisizione per ING DIRECT Italia – commenta Luca Prina, Direttore Marketing ING
DIRECT Italia – Nella seconda metà dell’anno il 5% dei nuovi clienti è arrivato proprio da
accordi di co-marketing con partner quali Vodafone, 50&Più Fenacom e da oggi anche
GS. Nel 2005 continueremo in questa direzione valutando le proposte di aziende che
condividono con noi l’orientamento concreto al risultato e i bassi costi di acquisizione”.
Per aderire alla partnership GS-Ing Direct basta collegarsi alla pagina dedicata e
comunicare il codice della propria Carta “Spesamica Club”.

110
3.3.11.2. ING DIRECT-AIA
Si chiama progetto “Arbitro Campione”, l'accordo concluso da Franco Carraro,
Presidente FIGC (Federazione Italiana Gioco Calcio), Tullio Lanese, Presidente AIA
(Associazione Italiana Arbitri), Christian Miccoli e Luca Prina, (ex) Direttore Generale e
(ex) Direttore Marketing di ING DIRECT.
Il progetto “Arbitro Campione” prevede per la prima volta in Italia la sponsorizzazione
degli oltre 25.000 arbitri di calcio con uno stanziamento di 8 milioni di euro distribuiti su
quattro anni. La divisa ufficiale degli arbitri presenterà già dalle prossime partite di
campionato il simbolo della zucca e i marchi Conto Arancio e Mutuo Arancio, applicati
su entrambe le maniche delle giacche dei direttori di gara e dei loro assistenti.
L’accordo prevede che i fondi ricavati dalla sponsorizzazione di ING DIRECT saranno
destinati alla crescita professionale dell’Associazione Italiana Arbitri e alle sue attività
di organizzazione e formazione. Particolare attenzione verrà data al reclutamento di
giovani arbitri e al loro coinvolgimento in un progetto educativo. ING DIRECT e AIA
svilupperanno iniziative congiunte per promuovere la figura dell’arbitro come uomo
etico, atleta e professionista delle regole. Franco Carraro, Presidente FIGC ha
sottolineato come l’accordo di sponsorizzazione rappresenti un modello di riferimento per
tutte le discipline sportive: “Questo progetto rappresenta un risultato importante nella storia
della Federazione e dell’Associazione Italiana Arbitri. Per la prima volta l’Associazione
Italiana Arbitri, oltre allo sponsor tecnico, acquisisce uno sponsor istituzionale.
Le nuove risorse le consentono un rafforzamento organizzativo a tutto vantaggio della
crescita professionale della categoria arbitrale, del sistema calcio e dell’intero sistema
dello sport italiano. Ci auguriamo che questa nuova esperienza possa rappresentare un
modello di riferimento per tutte le discipline sportive”. Sono proprio loro, Collina,
Paparesta, De Santis e Trefoloni, i quattro direttori di gara per eccellenza, i protagonisti
della nuova campagna pubblicitaria Ing Direct per Conto Arancio, presentata in
occasione del 4° compleanno della zucca. La presentazione è avvenuta nell’ambito della
Global Conference ING DIRECT, l’annuale meeting del top management
internazionale, riunito per la prima volta a Milano per discutere le strategie future della
banca on line.

111
La campagna si intitola “Arbitri” e interessa tv, stampa, radio, affissione, cinema e
internet. “Lo spot Arbitri è la naturale evoluzione del progetto ‘Arbitro campione’ siglato
da Ing Direct con AIA e FIGC lo scorso settembre, con l’obiettivo di sostenere la crescita
professionale della categoria arbitrale italiana – dichiara il Direttore Marketing ING
DIRECT – Siamo di fronte ad un’ennesima “scelta di rottura” nell’ambito della
comunicazione finanziaria. Abbiamo scelto di ironizzare e sdrammatizzare lo sport più
amato e più discusso dagli italiani, sfatandone i luoghi comuni, fino ad arrivare a fare tirare
il calcio di rigore proprio a lui, il tanto discusso direttore di gara. Spezziamo così una lancia
a favore della figura dell’arbitro, spesso solo criticato per gli errori e poco valorizzato per il
suo ruolo sociale di “difensore delle regole” e figura “super partes”11.
Dopo tutto, anche Ing Direct si sta adoperando per difendere semplici “regole sportive”
nel mondo finanziario: le regole del mercato e della libera concorrenza”.
La creatività della campagna è a cura dell’agenzia Casiraghi&Greco per la direzione
creativa di Cesare Casiraghi; la produzione è Mercurio Cinematografica con Bosi-Sironi
alla regia; la pianificazione media di Media Club per un investimento complessivo di 10
milioni di euro.

11
Questo prima di “Calciopoli”

112
3.3.11.3. ING DIRECT-TELE2
E’ attiva da giovedì 6 aprile 2006 la partnership italiana tra ING DIRECT e TELE2 Italia,
primo operatore alternativo per numero di clienti sul mercato italiano di telefonia fissa.
ING DIRECT offrirà a tutti i clienti Tele2 che attiveranno per la prima volta un Conto
Arancio un tasso di interesse speciale del 3,75% fino a fine 2006 e valido per i primi
30.000 euro di deposito.
Tele2 offrirà invece a tutti i clienti ING DIRECT 3 mesi gratis per il servizio ADSL, e 60
ore di telefonate gratis nei primi 3 mesi per il servizio Voce. Anche in questo caso l’offerta
è valida per chi non è ancora cliente di Tele2.
“La partnership – commentano da ING DIRECT e Tele2 - nasce dall’elevata affinità
esistente tra le due aziende, sia nel positioning che nel modello di business. Entrambe
fondate su efficienza, attenzione ai costi e sull’offerta di condizioni economiche altamente
competitive, ING DIRECT e Tele2 hanno rappresentato un elemento di rottura nel
rispettivo mercato di riferimento, stravolgendo logiche di prezzo ormai consolidate in
un’ottica “low cost”, prima impensabile in due settori come quello bancario e della
telefonia”.
Per aderire all’iniziativa è sufficiente chiamare ING DIRECT al numero dedicato
848.800.500 oppure collegarsi alla landing-page http://www.ingdirect.it/tele2 e
comunicare il codice cliente Tele2.
Ai clienti della zucca che vogliono usufruire dell’offerta Tele2 basta invece dichiarare di
essere un cliente ING DIRECT al momento dell’acquisto dei servizi Tele2.

113
3.3.11.4. ING DIRECT-VODAFONE
Partenza sprint per la partnership tra ING DIRECT e Vodafone, leader mondiale nella
telefonia.
La partnership tra le aziende prevede il coinvolgimento di ING DIRECT Italia nel
programma fedeltà VodafoneOne, che consente di guadagnare minuti di telefonate
gratuite.
Il meccanismo è molto semplice: chi possiede un telefono cellulare Vodafone e apre un
nuovo Conto Arancio, il conto di deposito a zero spese, o un Mutuo Arancio, il mutuo
per l’acquisto della prima casa sempre a zero, ha diritto a 200 punti VodafoneOne.
Ma non solo. Ogni 50 euro versati su Conto Arancio danno diritto ad 1 punto
VodafoneOne per vincere ricariche telefoniche, sms gratutiti e telefoni cellulari. Più si
risparmia dunque e più si telefona.
Per aderire all’iniziativa in Italia basta chiamare il n° 848 88 22 11 oppure collegarsi alla
pagina www.ingdirect.it/vodafone.
“Ci sono tutti i presupposti perchè la partnership ING DIRECT-Vodafone possa dare ottimi
risultati ad entrambe le parti e perchè l’accordo venga esportato anche negli altri Paesi in
cui le due aziende convivono – afferma il Vice President Marketing ING DIRECT Italia –
I primi due mesi di co-marketing hanno già dato numeri interessanti: dal 1° luglio sono
state oltre 70.000 le richieste di adesione tramite il sito web e il numero dedicato, oltri
5.000 i nuovi clienti ING DIRECT”.

114
3.4. IL CLIENTE DI ING DIRECT

Chi meglio di Sergio Rossi, vice president Marketing&Communication Italia, poteva

descrivere qual è il cliente tipo di ING Direct::

“Sempre più la famiglia e la persona comune. Agli esordi, sette anni fa, parlavamo dei
cosiddetti sperimentatori, oggi il target è allargato, riflettendo la più diffusa penetrazione
internet.

Nel dettaglio, è uomo, 35-45 anni, lavoratore, più impiegati ma anche professionisti,
residente nel centro-nord, aperto alle novità, propenso alla scelta di canali diretti.

In genere non ama avere rapporti con una sola banca, utilizza molto le carte di credito e la
tecnologia”.

115
CAPITOLO 4: CONCLUSIONI

116
Nella relazione cliente-Banca il marketing di oggi è destinato a cambiare nel prossimo
futuro.
Il settore bancario è il settore che ha scoperto per ultimo l'importanza del cliente nella
relazione con l'azienda. Il prodotto trattato in questo settore, il denaro, è atipico e le
banche sono state e sono alle prese con due fondamentali tipologie di clienti: chi versa e
conserva denaro e chi ne ha bisogno per utilizzarlo.
L'assenza per molti decenni di competizione e di concorrenza internazionale ha ritardato
l'avvio del cambiamento. Viceversa le banche hanno sempre investito nei sistemi
informativi accumulando dati sulla propria clientela che possono essere utili per azioni
mirate. Il marketing bancario si è sviluppato meno che negli altri settori: gli uffici marketing,
le direzioni commerciali e le reti di vendita delle banche hanno sofferto di credibilità e di
successo all'interno del sistema: l'innovazione e la creatività hanno tardato ad imporsi. Chi
non ricorda la "signora in grigio" come primo serio tentativo di fare pubblicità per questo
settore.
Come d'altra parte non citare il "non uso" che si è fatto dell'estratto conto come strumento
di "non comunicazione" con il proprio cliente. Le Banche hanno di fatto costruito una delle
prime "newsletter " del mercato ( un documento inviato ai clienti con cadenza fisse, atteso
e letto dai destinatari ) senza una vera e propria attrattiva di comunicazione.
Solo oggi questo documento comincia ad essere considerato uno strumento di
fidelizzazione e la comunicazione via internet può farne un mezzo di rapporto interattivo
cliente-Banca.
Il settore bancario e il marketing bancario si trova quindi per certi versi avvantaggiato
nell'affrontare il cambiamento che lo scenario interno e internazionale richiede. Gli
elementi di partenza per fare un nuovo marketing bancario sono: la conoscenza e
l'importanza della tecnologia (le banche hanno sempre fatto grandi investimenti e quindi
sono preparati ad accettarne i requisiti e la spesa relativa), una larga base di informazioni
sulla clientela, la presenza "fisica "sul territorio e la capacità di sviluppare prodotti e servizi.
C'è però da rivalutare completamente il ruolo del "cliente" che deve essere considerato da
tutta la struttura come un valore permanente per l'azienda, con la necessità di fidelizzarlo,
di tenerlo informato e di stabilire con lui un rapporto diretto e interattivo. Significa
ridisegnare la relazione cliente-banca: operare con una più netta segmentazione del
mercato di riferimento, diffondere una cultura del servizio in tutte le strutture della Banca,

117
trasformare le filiali in punti di vendita e di incontro con la clientela, utilizzare le
informazioni non solo come occasione di condivisione con il cliente ma come momenti di
relazioni.
Il marketing bancario per avere successo deve considerare il cambiamento avvenuto nel
cliente che oggi, certamente più consapevole del ruolo che il denaro ha nella vita
economica e sociale, ha maggiori aspettative dal proprio fornitore.
Sicuramente ING Direct è un caso di successo! Lo dice una brand awareness che esplica
la conoscenza del loro prodotto in 9 italiani su 10. ING Direct ha “inventato” un nuovo
modo di fare la banca. Ha fatto capire che dietro la “zucca” vi era un nuovo modo di
concepire il mondo bancario.
Fino a pochi anni fa la banca comunicava in maniera molto ego-riferita, estremamente
arroccata su se stessa. ING Direct ha introdotto il colore e ha deciso di comunicare il
prodotto prima del corporate. ING Direct viene pronunciato in modi diversi, più o meno
corretti, e pertanto la zucca e l’arancione erano sicuramente più immediati.
La forza comunicativa di ING Direct è stata quella di unire le due anime della banca. Da un
lato la logica razionale e di funzionalità (con ING Direct si può aprire un conto in soli 5
click); dall’altro, invece, l’emotività. Oggi una banca deve avere da una parte competenza
ed efficienza e dall’altra deve essere amica, deve superare il rapporto distaccato con il
cliente.
Ed in tutto questo ING Direct ci è riuscita … “mettetevelo nella zucca”!

118
BIBLIOGRAFIA

Riferimenti bibliografici e letture di consultazione:

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modo di fare banca
CAP GEMINI ERNST & YOUNG, World Retail Banking Report 2004
FAZIO: più tecnologia nella produzione, Il sole 24 ore, 1 marzo 2000
FORESTIERI G., “La ristrutturazione del sistema finanziario italiano: dimensioni aziendali,
diversificazione, produttiva e modelli organizzativi”, in Banca, Impresa e Società, n.1,
2000.
LOPEZ , BBVA’s J.: We’ll have to reinvent ourselves as we are working with interest rates
of 2%” in The Banker, January 2004.
LOPEZ , BBVA’s J: “Strategies for Growth” in The Banker, January 2004.
RATTO ENRICO, “Eccellere” del 12 febbraio 2006 - Come nasce una banca low cost: il
caso ING Direct

Libri:
BORGOGNA P. “Il sistema bancario italiano”, in bancaria, n.1, 2001.
BRACCHI G., FRANCALANCI C., GIORGINO M., Internet banking, EGEA 2000
FALETTI C., MARCANDALLI R., PACCHIARDO E., La banca virtuale: le nuove
opportunità di business elettronico, Zanichelli 1999
MONTAGNA LORENZO, “Lavapiubianco.biz”
MORELLI M., La comunicazione in rete, FrancoAngeli 1999
PACIFICI G., CATANIA V., L'Italia della moneta elettronica, FrancoAngeli 1999
PORTER MICHEAL, “Il vantaggio competitivo”, edizione di Comunità, 1997
RIOLO F., MASCIANDARO D., Internet banking tecnologia, economia e diritto, Edibank
2000
TOSI E., I problemi giuridici di internet, Giuffrè 1999
TRIPODI E.M., SANTORO F., MISSINEO S., Manuale di commercio elettronico, Giuffrè
2000

119
Bibliografia Elettronica:
http://www.chebanca.it
http://www.Eurobanca.com
http://www.fineco.it
http://www.ingdirect.it
http://www.iwbank.it
http://www.santanderconsumer.it
htttp://www.wikipedia.it

120