Cenni storici

La storia insegna: dalla negoziazione come legge di sopravvivenza alla negoziazione come habitus
mentale.
Siamo sempre in relazione ma anche in conflitto...L’essere umano è SEMPRE in relazione e
comunicazione, ma anche SEMPRE in conflitto per la diversità di bisogni, di desideri, di progetti e di
obiettivi... oltre che per le differenze che ci sono state indicate in termini di potere, punto di vista
(educazione, cultura, religione), carattere ecc.
Da sempre, dunque, si è evidenziata l'esigenza di dirimere controversie, rivolgendosi anche a un
aiuto esterno.
E la storia ci insegna che si è reso necessario l’intervento di un «terzo» per l’animosità dei
contendenti, per la rilevanza del coinvolgimento emotivo, per le differenze culturali e linguistiche,
per la difficoltà di arrivare a una "soluzione".

La negoziazione esiste da sempre è il cuore dell’interazione umana

La negoziazione pertanto esiste da sempre, ha attraversato la storia del genere umano, si è evoluta
e continuerà a evolversi in base al contesto sociale, culturale, religioso, politico ed economico in cui
si svolge, alla natura e complessità dei conflitti da gestore, agli interessi da privilegiare e agli
obiettivi da raggiungere.
La negoziazione, come ricorda Stuart Diamond, per oltre 20 anni docente di negoziazione alla
Wharton School of Business presso l'Università di Pennsylvania e autore del bestseller Getting
More, «è il cuore dell’interazione umana. Ogni volta che le persone interagiscono se ne apre una:
consapevole o non consapevole, verbale o non verbale». Perché la cosa che accomuna e divide
tutti gli uomini è, come si è visto, la diversità.

Il Codice di Manu
Le leggi in India duemila anni fa
Cominciamo da due preziosi tesO dell'anOchità. Il primo è il cosidde8o Codice di Manu, un
manuale di vita pra@ca, di strategia militare, ma anche testo di legge: descrivendo in de8aglio il
modo in cui era arOcolata la vita nell'India anOca, elenca i vari deliU e le ragioni per cui vengono
perseguiO.Scri8o in sanscrito, è databile fra il II secolo a. C. e il II secolo d. C.,èun testo fondante
della civiltà indoeuropea; e per la sua sacralità, sebbene sia il risultato del lavoro di diversi
autori, viene a8ribuito dalla tradizione a Manu, miOco figlio di Brahma, caposOpite
dell'umanità. Trado8o in inglese e pubblicato nel 1794, ha ispirato numerosi filosofi e poliOci
dell'O8ocento ed è ancora, per cerO aspeU, molto a8uale.

L'ambasciatore, primo negoziatore

TraHa gli affari determinan@ roHura e buona armonia Tra i moOvi di interesse di questo testo,
vale la pena per esempio di so8olineare lecaraHeris@che che deve possedere un
ambasciatore, figura che presso tuU i popoli ha rappresentato il primo negoziatore/mediatore
della storia, spesso considerato sacro e intoccabile per l'importanza della sua aUvità.
L'ambasciatore "ricongiunge i nemici, divide gli allea', perchétra0a gli affari determinan5 ro0ura
e buona armonia"; nei negoziaO con un re straniero, è tenuto a "indovinare le intenzioni di
questo re da cer' segni, dal contegno e dai ges' di lui, e per i segni e ges' dei suoi emissari segre'...”.
Deve essere "affabile, puro, destro, di buona memoria, pra'co dei luoghi e dei tempi, di bella
presenza, intrepido ed eloquente". Deve "scoprire la mente degli uomini per mezzo dei segni
esterni, del suono della loro voce, del colore del volto, del contegno, del portamento del
corpo, degli sguardi e dei ges5". In altre parole, deve possedere quelle competenze relazionali e
comunica@veche abbiamo visto prima essere, ancora oggi, fondamentali.
 L'Arte della Guerra
Il manuale di strategia militare di SunTzuIl secondo testo di riferimento è L'Arte della Guerra
(Bingfa) un manuale di strategia militare cinese risalente al IV secolo a. C. e a8ribuito a un
generale di umili origini chiamatoSunTzu, che lo scrisse per ingraziarsi il suo signore e farsi
affidare il comando delle armate - cosa che, stando alla tradizione, puntualmente avvenne. Le
regole della negoziazione estrapolate da questo manuale di arte militare hanno fornito la
base per la conciliazione e per la mediazione moderna.

Conquistare senza aggredire

Come affrontare i conflif interni ed esterni Ciò che emerge da questo tra8ato sulle strategie
militari è l’insegnamento di come conquistare senza aggredire,mostrando un sano, corre8o ed
efficace modo di superamento dei confliU, quali che siano: personali o sistemici, estesi o limitaO.
SunTzu parte infaU dalla verità di fondo che il confli8o è parte integrante della vita umana, che
si trova tanto all’interno quanto all’esterno di noi e che, per quanto cerchiamo di evitarlo,
dobbiamo saperlo affrontare direHamente.

Comportamen@ ancora aHuali

Conquistare intero e intaHo il paese nemico
Basato su una serie di aforismi, alcuni sono parOcolarmente interessanO perchè indicano
comportamen@ ancora aHualissimi nei contes@ negoziali: "Il più grande condoUero è colui che
vince senza comba8ere" "CombaU con metodi ortodossi, vinci con metodi straordinari" "Chi è
prudente, e aspe8a con pazienza chi non lo è, sarà vi8orioso" "Conosci il nemico, conosci te stesso,
mai sarà in dubbio il risultato di 100 ba8aglie" "Un risultato superiore consiste nel conquistare
intero e intaHo il paese nemico. Distruggerlo cosOtuisce un risultato inferiore" "L'invincibilità
dipende da noi. La vulnerabilità del nemico dipende dai suoi sbagli.

L'Arte del Negoziato

Il testo ormai classico di Fisher, Ury e PaHon (Gefng to Yes) L'Arte della Guerra trova applicabilità
nell’unicità di ogni singolo caso, avendo alla base il processo di idenOficazione che bisogna
“conquistare intero e intaKo il nemico”. Significa conquistare il (nostro) nemico – quale che sia –
in modo damantenere intaHe sia le nostre sia le sue risorse, portando così non alla distruzione
totale ma lasciando qualcosa su cui ricostruire. Non è un caso dunque che L'Arte della guerra
abbia portato a L'Arte del negoziato, il famosissimo testo di Roger Fisher, William Ury e Bruce
PaHon, la cui prima edizione risale al 1981. Il libro parte dal presupposto che ogni giorno, nella vita
domesOca e professionale, dobbiamo tuU svolgere delle tra8aOve per o8enere qualcosa. E il
metodo messo a punto dagli autori può essere usato da tuf: dai diplomaOci impegnaO in verOci
internazionali, dalle coppie che devono decidere dove andare in vacanza o come dividersi i beni in
caso di divorzio, dalle imprese che devono accordarsi con i sindacaO.

La loHa per la sopravvivenza

Quando il vincitore soHomeHeva i vin@ Ma torniamo alla storia...Se parOamo dalla primissima
fase dell’umanità, in un clima contraddisOnto da un esasperato livello di confli8ualità e
aggressività, la negoziazione è stre8amente legata allaloHa per la sopravvivenza,basata sulla
forza e sull’enorme asimmetria di potere vincitori/vinO. L’analisi delle strategie di baHaglia
veniva sostanzialmente replicata o, al più, rielaborata nel processo negoziale dal vincitore per
so8ome8ere i vinO.
 Dialogo tra Meli e Ateniesi
La Guerra del Peloponneso raccontata da Tucidide Il dialogo tra i Meli, gli abitanO dell'isola di
Melo, coloni spartani, e gli Ateniesi (Tucidide, Guerra del Peloponneso, 431-404 a C.) è
emblemaOco dei modelli strategici dell'arte militare/bellica analizzaO dagli studiosi di Harvard.
Eccone un esempio: Ateniesi: "Bisogna che da una parte e dall'altra si faccia risolutamente
ciò che è nella possibilità di ciascuno e che risulta da un'esaHa valutazione della realtà. Poiché
voi sapete tanto bene quanto noi che, nei ragionamenO umani, si Oene conto della giusOzia
quando la necessità incombe con pari forze su ambo le parO; in caso diverso, i più forO
esercitano il loro potere e i più deboli vi si ada8ano".

Dialogo tra Meli e Ateniesi La Guerra del Peloponneso raccontata da Tucidide Il dialogo tra i Meli,
gli abitanO dell'isola di Melo, coloni spartani, e gli Ateniesi (Tucidide, Guerra del
Peloponneso, 431-404 a C.) è emblemaOco dei modelli strategici dell'arte militare/bellica
analizzaO dagli studiosi di Harvard. Eccone un esempio: Ateniesi: "Bisogna che da una parte e
dall'altra si faccia risolutamente ciò che è nella possibilità di ciascuno e che risulta da
un'esaHa valutazione della realtà. Poiché voi sapete tanto bene quanto noi che, nei ragionamenO
umani, si Oene conto della giusOzia quando la necessità incombe con pari forze su ambo le
parO; in caso diverso, i più forO esercitano il loro potere e i più deboli vi si ada8ano".

Negoziazione strategica Il fine gius@fica i mezzi La considerazione negaOva verso il confli8o

interpersonale si manterrà poi per secoli, in ambito CrisOano, fino alla fine del Medioevo. Con
l'inizio dell'era moderna e il Rinascimento si avvia un periodo di grandi trasformazioni in ogni
ambito: poliOco (nascita degli staO moderni), religioso (scisma Chiesa Ca8olica/Protestante),
culturale (umanesimo), scienOfico (teoria eliocentrica, stampa a cara8eri mobili), economico
(espansioni coloniali, scoperta dell'America) e sociale (economia mercanOle su scala mondiale).
Cambia anche il modo di valutare i rapporO e le controversie, e il negoziato diventa funzionale al
raggiungimento di un determinato risultato, di volta in volta diverso, con qualunque strategia
taUca, anche scorre8a (inganno, raggiro, bluff).

Machiavelli e il Principe Il confliHo è inevitabile, la pace è fondata sulla guerra Per Niccolò
Machiavelli (1469-1527) autore del famosissimo tra8ato di poliOcaIl Principe, le relazioni
umane sono naturalmente propense alla compeOzione individualisOca, so8o la spinta delle
passioni e dell’egoismo personali. Il confli8o è una tendenza inevitabile, in quanto l’uomo è per
sua natura disonesto, pieno di difeU e di vizi. La pace è fondata sulla guerra esa8amente come
l'amicizia è fondata sull'uguaglianza, quindi in ambito internazionale l'unica uguaglianza
possibile è l'uguale potenza bellica degli StaO. La forza della sopravvivenza di qualsiasi Stato è
legata allaforza dell'esercizio del suo potere, e quindi deve detenere il monopolio legiUmo della
violenza, per assicurare sicurezza interna e per prevenire una 'potenziale' guerra esterna.

Hobbes e il Leviatano 27 La teoria dell'Homo homini lupus Anche Thomas Hobbes (1588-1679)ha
una visione pessimisOca dell’essere umano, che giudica compeOOvo, egoista, avido, violento e
pauroso. Nella sua opera più famosa, ilLeviatano,afferma che la natura non ha messo nell’uomo
l’isOnto sociale, anzi, ricerca compagni solo per interesse e per bisogno: “Homo homini
lupus”(l’uomo è un lupo per l’uomo). Ma poiché nessuno è tanto forte da non aver paura di
essere sopraffa8o dall’altro, per liberarsi dalla condizione primiOva di lo8a indiscriminata di
tuU contro tuU deve stringere un “paHo sociale”. In base a esso gli individui trasferiscono ogni
potere a una singola persona - a un “terzo” –con il compito di garan@re la pace e la tranquillità
all’interno della società. All’origine di tale pa8o sono dunque la paura, la debolezza e l'egoismo. E
poiché “I paN senza la spada non sono che parole”, è necessario isOtuire un sistema che obblighi le
persone a obbedire alle regole e le punisca in caso di trasgressione.

La nascita delle ambasciate permanen@ François de Callières e la pra@ca della diplomazia Di pari
passo con i grandi stravolgimenO poliOci ed economici rinascimentali si era sviluppata anche la
diplomazia con l'is@tuzione di ambasciate permanen@. La negoziazione viene dunque le8a e
codificata come aUvità diplomaOca: François de Callières(1645-1717), plenipotenziario di Luigi
XVI, è il primo a me8ere in discussione il mo8o di Machiavelli e a valorizzare, nella sua
opera La pra5ca della diplomazia, un approccio improntato alla salvaguardia della relazione.

Adam Smith e il liberismo La nascita dell'economia moderna Il successivo sviluppo del pensiero
liberista in economia avrà il suo maggior rappresentante in Adam Smith (1723-1790), autore de La
ricchezza delle nazioni, punto di partenza del pensiero economico moderno. Per Smith la libertà e
l’egoismo individuali non vanno limita@, sono il motore della prosperità di una nazione. Le azioni
egoiste di ciascun individuo non comportano una situazione di lo8a distruUva ma creano
indire8amente il benessere per la colleUvità. Posto che il comportamento dell’uomo dipende
da fa8ori quali l'egoismo, la simpaOa, il desiderio di libertà, il senso della proprietà e la
tendenza al bara8o, a8raverso quesO elemenO ogni persona ricerca il proprio interesse. Ma al
contempo persegue indire8amente il bene di tuU, come se all'interno del sistema di mercato ci
fosse una “mano invisibile” che orienta in senso collefvo comportamenO mossi da scopi
puramente individuali.

OHo von Bismark Mantenere l'equilibrio tra potenze OHo von Bismark (1815-1898), cancelliere
e poi primo ministro prussiano, è l’esempio del dualismo guerra-diplomaziafinalizzato a
realizzare l’unificazione tedesca: prima a8raverso una decisa poliOca estera di espansione
militare (sangue e ferro), poi, raggiunto il risultato, con Guglielmo I imperatore del secondo
Reich, con un nuovo approccio negoziale, scevro da premesse ideologiche o morali e
pragmaOcamente volto a mantenere l’equilibrio tra potenze e la pace nel vecchio
con@nente(Congresso di Berlino 1878, Triplice Alleanza 1882).

Negoziazione tecnorazionalistaLa Guerra Fredda e il rischio di un confliHo nucleare La

prima metà del Novecento è segnata da crisi economiche epocali, dal disfacimento dell’impero russo e
austro ungarico, dall'avvento di regimi totalitari nazionalisO, dalle prime lo8e di classe e da due confliU
mondiali che culminano con la separazione del pianeta in due blocchi di superpotenze,
contrapposO ma interdipendenO, uno filo americano, l’altro filo sovieOco. La negoziazione, sino ad allora
fedele al modello diplomaOco della realpoli'k, durante la Guerra Fredda è condizionata dall’esigenza di
minimizzare il rischio di un confli8o nucleare accidentale con accordi tesi a migliorare la comunicazione
tra i verOci decisionali delle Superpotenze e a stabilizzare i rappor@ di forzain base al controllo degli
armamenO.

Negoziazione ed economia Teoria dei giochi La distensione dei rapporO risente degli studi sul
comportamento economico umano guidato dalla pura capacità razionale, valorizzando i conceU di
strategia e ofmizzazione del risultato, in parOcolare con laTeoria dei Giochi o dell'uOlità a8esa
di John von Neumann (1903-1957) e OskerMorgenstern (1902-1977).

Negoziazione dei principi Scuola di Harvard e logica del win-winE se la Scuola di Harvard ha
codificato un modello di negoziazione dei principi razionale deduUvo,basato sulla logica del win-
win(GeNng to yes, Fisher e Ury, 1981), è importante capire che win-winnon significa "vincere
entrambi". Secondo l’Harvard Nego@a@on Project “La negoziazione vantaggiosa per tuU non
richiede di dividere le risorse a metà con l'unico obieUvo di essere "equo". Non significa
fare automaOcamente una concessione solo perché l'altra parte l'ha fa8a. E non significa che
dovreste cercare di evitare confliU e tensioni a tuU i cosO. Piu8osto, lanegoziazione
vantaggiosa per tuf implica il lavoro per o8enere il miglior accordo possibile per voi, mentre
lavorate anche per assicurarvi che l’altra parte sia soddisfa8a. Significa fare offerte che sono buone
per loro e grandi per voi.E significa pensare in modo crea@vo a come potete oHenere di più di
ciò che volete, aiutando l'altra parte a oHenere ciò che vuole”.

Teoria del ProspeHo Come gli individui si comportano rispeHo a una decisione Alla fine degli anni
Se8anta la Teoria del ProspeHo degli psicologi israeliani Daniel Kahneman*(1934) e Amos
Trevsky* (1937-1996) si pone come alternaOva a quella dei giochi. Mentre la teoria classica
aveva il fine di stabilire le condizioni ideali ("normaOve") secondo cui una decisione può essere
definita "razionale", la teoria del prospe8o si propone di fornire una descrizione dicome gli
individui effefvamente si comportano di fronte a una decisione. Si focalizza in parOcolare sulle
decisioni in condizione di rischio, quelle in cui è conosciuta (o si può sOmare) la probabilità
associata ai possibili esiO di ogni alternaOva a disposizione. *Premi Nobel (1996) nella ricerca di
eurisOche e nello studio degli errori umani (bias cogniOvi).

Negoziazione in un mondo globale L'influenza delle neuroscienze e della psicologia La caduta del
muro di Berlino (9 novembre 1989) segna la svolta rispe8o a nuovi asseU mondiali, a un pianeta
che si avvia verso la globalizzazione, la digitalizzazione, la comunicazione interculturale, gli
apporO sempre maggiori delle Neuroscienze. Si apre una nuova fase della negoziazione, che si
ispira sempre di più alla psicologia. Come abbiamo visto, infaU, in ogni periodo storico la visione
del negoziato, le strategie e le tecniche sviluppate si sono sempre adaHate all’ambiente sociale,
culturale e poli@co del tempo. L’evoluzione dei comportamenO e della liturgia negoziale ha fa8o sì
che diventassero sempre più consapevoli e intenzionali, uOlizzando, nella decodifica dei
comportamenO posizionali, le conoscenze e i risultaO empirici di altri se8ori scienOfici per
costruire strategie negoziali innovaOve.

Negoziazione e interazione umana L'importanza di sviluppare e agire abilità relazionali Oggi sOamo
andando anche oltre. Il contesto di crisi non è più occasionale ma stru8urale e, come abbiamo
visto, per rispondere alle a8uali esigenze professionali le conoscenze scienOfiche del proprio
ambito lavoraOvo non bastano. Per negoziare consapevolmente è necessario apprendere non
solo le tecniche negozialima anche, e sopra8u8o, imparare a riconoscere, sviluppare e agire
efficacemente le proprie abilità relazionali. Gli insegnamenO di Manu sull'importanza di
conoscere il linguaggio del corpo, tenuto conto che l'essere umano è sempre lo stesso, sono
ancora a8uali.

Negoziazione come habitus mentale Un'arte sofle e un modo di essere In questa prospeUva,
negoziare diventa "un'arte sofle che interpreta il gioco emo@vo di una relazione" (Volere
troppo senza oKenerlo, Voss e Raz, 2017), un modo di essere e di pensare, uno sOle di vita e
una metodologia di comportamento per instaurare rapporO efficaci in qualunque contesto di
interdipendenza, affeUva, lavoraOva, sociale o economica. E questo vale in ogni campo
professionale: certamente per gli avvocaO, ma anche per magistraO, commercialisO, mediatori
familiari, linguisOci... Così come per chi opera in campo socio-sanitario, terapeuOco, educaOvo. E
per tu8o il mondo imprenditoriale. Perchéla negoziazione è alla base di qualsiasi interazione
umana.
Teoria del prospetto di Daniel Kahneman e Amos Tresky,
ovvero come gli individui si comportano di fronte a una
decisione: euristiche, bias, sistema di credenze)

Come gli individui si comportano rispetto a una decisione

Alla fine degli anni Settanta la Teoria del Prospetto degli psicologi
israeliani Daniel Kahneman* (1934) e Amos Trevsky* (1937-1996) si pone
come alternativa a quella dei giochi.
Mentre la teoria classica aveva il fine di stabilire le condizioni ideali
("normative") secondo cui una decisione può essere definita "razionale",
la teoria del prospetto si propone di fornire una descrizione di come gli
individui effettivamente si comportano di fronte a una decisione. Si
focalizza in particolare sulle decisioni in condizione di rischio, quelle in
cui è conosciuta (o si può stimare) la probabilità associata ai possibili
esiti di ogni alternativa a disposizione.
*Premi Nobel (1996) nella ricerca di euristiche e nello studio degli errori
umani (bias cognitivi).

EURISTICHE - BIAS - STEREOTIPI

Che cosa sono?
Quali effetti producono?

Sono dei processi cognitivi automatici, sulla base dei quali interpretiamo e valutiamo la realtà, ma
che non necessariamente le corrispondono (sono soggettive, non oggettive).
Si formano in base all'elaborazione delle informazioni in nostro possesso -non sempre complete e
corrette - e possono condurre a errori di valutazione.
Le prime ricerche risalgono agli studi degli psicologi Daniel Kahneman e Amos Tversky pubblicate
nel settembre 1974 sulla rivista Science: "Judgement under Uncertainty:
Heuristics and Biases"

EURISTICHE - vantaggi e svantaggi

Le euristiche (dal greco heuriskein, scoprire) sono procedimenti mentali

intuitivi e sbrigativi, in pratica delle "scorciatoie del pensiero", che
permettono di costruire un'idea generica su un argomento e arrivare a
una conclusione veloce, senza troppi sforzi.

Bias, distorsioni e automatismi

Bias (dal francese biais, distorto) sono automatismi cognitivi che

inducono a vedere le cose da un'unica prospettiva, portando a una
visione del mondo distorta e ad agire sulla base di tale distorsione.
Tali valutazioni sono spesso legate a pregiudizi, ovvero giudizi anticipati
Esempi di Bias

- Bias di conferma
il riferimento alle sole prospettive che alimentano i nostri punti di vista
preesistenti
- Bias di gruppo
ci induce a sopravvalutare le capacità e il valore del nostro gruppo
rispetto a un altro
- Bias di ancoraggio
La tendenza a confrontare solo un insieme limitato di elementi,
fissandoci su un valore che viene poi usato, arbitrariamente, come
termine di paragone per le valutazioni in atto
- Fallacia del gambler (giocatore d'azzardo)
La tendenza a dare rilevanza a ciò che è accaduto in passato porta a
ritenere più probabili eventi che in realtà non lo sono.
- Bias per somiglianza:
apprezziamo nell'altro aspetti simili a quelli che riconosciamo in noi
stessi;
Bias per contrasto: apprezziamo i tratti di personalità opposti ai nostri.

Stereotipi

Stereotipo deriva dal greco stereòs (solido) e typos (tipo) e trae il suo
significato dall’arte della stereotipia, antico metodo di stampa.
Sono degli “stampi” o modelli cognitivi che riproducono immagini
mentali delle persone, diventati fissi e rigidi a causa del loro utilizzo e
diffusione, basati su idee preconcette, disinformazione, ignoranza.
Sono mutuati dal background culturale di appartenenza, oltre che da
informazioni raccolte in famiglia, a scuola, sul lavoro, sui media, sui
social.
Trascurano le differenze e confermano le credenze.

STEREOTIPI SOCIALI

Sono generalizzazioni, "luoghi comuni", e come tali introducono

semplicità e ordine rispetto alla complessità della realtà.
Aiutano ad affrontare le situazioni, permettono di preservare le
differenziazioni tra il proprio gruppo e gli altri individui o gruppi,
infondendo sicurezza; forniscono linee guida sul
comportamento sociale.
Se negativi portano ai pregiudizi e alla discriminazione.

STEREOTIPI SESSUALI
Il sesso è determinato dalle specificità biologiche e fisiche che,
all'interno della stessa specie, contraddistinguono soggetti
diversamente predisposti alla funzione riproduttiva.

STEREOTIPI DI GENERE
Il genere (gender) è un processo di costruzione sociale basato su
caratteristiche che distinguono tra femminilità e mascolinità, diverse a
seconda dei contesti culturali e sociali.
Si parla di ruoli di genere come modelli di aspettative, vincoli e
opportunità diverse.

STEREOTIPI ETNICI E CULTURALI

Sono convinzioni legate alle differenze di etnia e di cultura, fra le più
difficili da contestare e sradicare perché si fondano sull'ignoranza e
sulla paura del diverso.

STEREOTIPI RELIGIOSI
Si fondano sulla credenza di possedere la verità... e di esserne gli
esclusivi depositari. Con drammatiche conseguenze, come ci insegna la
storia.

STEREOTIPI SULL'ETÀ
Quando la maggiore o minore età viene automaticamente collegata a
bellezza, intelligenza, capacità fisica... o al suo contrario.

STEREOTIPI ETNICI E CULTURALI

Sono convinzioni legate alle differenze di etnia e di cultura, fra le più
difficili da contestare e sradicare perché si fondano sull'ignoranza e
sulla paura del diverso.

STEREOTIPI CULTURALI
La FACTFULNESS (aderenza ai fatti) ci permette di ampliare la nostra
visione, ancorandoci saldamente ai fatti e non alle mere opinioni
personali

I PREGIUDIZI
Sono dei giudizi anticipati rispetto alla valutazione dei fatti, comportano
un atteggiamento sfavorevole, spesso ostile, che presenta caratteri di
superficialità, indebita generalizzazione e rigidità. In genere implicano il
rifiuto di mettere in dubbio la fondatezza dell'atteggiamento stesso,
mantenendo una posizione svalutante a priori.
 È più facile spezzare un atomo che un pregiudizio (Albert Einstein)

La finestra di Johari (argomento conflitto)

Che cos’è il conflitto?

Il conflitto è parte integrante di ogni relazione umana ed è legato alle nostre differenze.

IL CONFLITTO
 è neutro (né positivo, né negativo)
 è energia
(Il modo con il quale usiamo questa energia determina il risultato)
 è cambiamento e crescita
 è passione, motivazione, creatività.

Dobbiamo solo impedire che il conflitto subiscaun'escalation e causi la definitiva interruzione dei
rapporti.
I conflitti irrisolti causano ogni anno danni alle imprese per milioni di euro.

Il nostro lavoro consiste nell’identificare il conflitto precocemente, incoraggiare eformare le

persone ad affrontarlo, per gestirlo correttamente e trasformarlo in relazioni cooperative.

1. CONFLITTO VS COMUNICAZIONE

Fraintendimento:
interpretazione incompleta, arbitraria, fallace delle parole,
del gesto o anche delle azioni di qualcuno.
Contrasto – Conflitto
litigio-contesa-opposizione-discordia

Differenza:
Contrasto: sul merito (sul piano quantitativo)
Conflitto: sulla relazione (sul piano qualitativo)

CONFLITTO VS RELAZIONE
GESTIRE IL CONFLITTO – come si affronta il conflitto.
Pensiamo sempre al conflitto come a una risorsa, elemento necessario alla crescita e allo
sviluppo personale e professionale, strumento di autoregolazione nelle relazioni one-to-one
e gruppali, occasione per imparare a conoscersi, opportunità di svelamento e
riconoscimento della realtà.

Lettura del conflitto

È importante capire che cosa sta succedendo:
 Sospendere il giudizio
 Porsi alla giusta distanza
  Focalizzarsi sul “come” e non sul “perché”
 Osservare la dimensione bidimensionale del conflitto (“sopra-sotto”)
 Funzione temporale: “sostare nel conflitto”

Aree di esplorazione Domande

Il collocamento • Il conflitto m
• Riguarda
• Dove lo colloc
del quadrante
• È palese o
I bisogni • C’era una rich
• È esplicita o
• Quali sono i t
• Il conflitto è un pretesto pe
profo
Le emozioni • Che cosa sto
• Che cosa stanno p
• È una emozione
• Mi riconosco nelle
• Quale tasto dolen
I vantaggi • Ci sono dei va
a livello intra o
nel mantenere v
• Ci sono dei van

INDAGINE SUL CONFLITTO

L’area del COLLOCAMENTO processo di esplicitazione della situazione conflittuale (far
emergere ciò che è sotto la superficie dell'iceberg). Occorre tempo e non dare mai nulla
per scontato.

L’area dei BISOGNI

Identificano la relazione fra l’uomo e l’ambiente.
1. Bisogni primari-fisiologici (fame, sete, sonno…)
2. Bisogni di sicurezza e protezione (essere preservati e protetti da paure e pericoli)
3. Bisogni di appartenenza (affetto, identificazione, collaborazione)
4. Bisogni di stima, di prestigio, di successo
5. Bisogni di realizzazione di sé (realizzando la propria identità, occupando una posizione
soddisfacente nella società)

L’area delle EMOZIONI

I conflitti generano innumerevoli emozioni ma non coincidono con l’emozione.
 Le emozioni regolano i nostri processi psichici; motivano e guidano le persone e il loro
comportamento; danno la coscienza di esistere e di essere individui con una propria e
specifica personalità; consentono di unire individui diversi al di là delle loro differenze.

L’area dei VANTAGGI

Il conflitto genera talmente tanta sofferenza e paura che è difficile riconoscere di per sé un
vantaggio personale:
“La gente desidera smettere di soffrire, è vero, ma non è disposta a pagarne il prezzo, a
cambiare, a cessare di definirsi in funzione delle sue adorate sofferenze”.
Alejandro Jodorowsky

IL QUADRANTE DEI CONFLITTI

Conflitto Confli
intrapersonale interper
Area della conoscenza di sé Area della ne
• Capacità di riconoscere le emozioni • Capacità di
e i tasti dolenti personali. latente, d
• Confronto con le proprie e di comunicaz
aspettative interiori • Riconosc
• Analisi della storia individuale, propri
anche educativa • In
• Gestione dei passaggi di ruolo nella vita di interess
Conflitto esterno Conflitto org
Area della mediazione Area della c
•Proposta di una neutralità empatica • Saper individuare il co
come procedura di aiuto tra
(collocandosi all’esterno del conflitto). in c
• Capacità di condurre le persone • Strutturare
verso una competenza/comprensione operativa della della coesione-collabor
situazione co
che stanno vivendo. i problemi in

Il conflitto intrapersonale
- Area della conoscenza di sé -
La competenza primaria è quella di riconoscere i propri punti di criticità e le proprie
aspettative.
Il tasto dolente è una struttura interiore collegata in genere ai vissuti dell’infanzia.
I tasti dolenti sollecitano, nella situazione conflittuale, specifiche emozioni primarie o
nucleari: paura, tristezza, rabbia.
 Finestra di Johari
Lo schema o finestra di Johari, messo a punto da Joseph Luft e Harry Ingham (1955), è uno
strumento interpretativo ma anche d'azione, utile per osservare/agire in contesti di
comunicazione interpersonale, di dinamica di gruppo o tra gruppi. Viene utilizzato per
descrivere la dinamica del processo di conoscenza derivante da uno scambio tra persone.
Lo utilizzeremo nella preparazione alla trattativa per riflettere sui processi connessi alla
procedura negoziale.

- Area della negoziazione –

La competenza primaria è la capacità assertiva, ovvero di comunicare.
Le principali azioni per gestire il conflitto:
 prendere tempo
 non identificare la persona con il conflitto
 ricerca dell’interesse comune (un nuovo posizionamento
reciproco – ascolto empatico)
 esplicitare il conflitto (Posso parlarti? Posso dirti una cosa che
potrebbe causarti dispiacere?)
Il conflitto esterno
- Area della mediazione
 Le competenze primarie sono l'empatia e l'accettazione delle posizioni e dei punti di
vista dell'altro/degli altri, ponendosi all’esterno del conflitto.
 Capacità di condurre le persone verso una competenza/comprensione operativa della
situazione che stanno vivendo.

Il conflitto organizzativo
- Area della coesione -
La cooperazione nasce dal riconoscere che il conflitto è legittimo, e che è possibile strutturare
azioni cooperative basate sulla capacità dell’organizzazione di contenere i vari punti di vista e
le istanze relative ai bisogni specifici.
 Conflitto + cooperazione = C O E S I O N E
procedimento che permette di assumere decisioni comuni
e di mantenere queste decisioni attraverso l’attivazione
di processi comunicativi (feed-back).
FOCUS: riconoscimento della necessità che nel contesto organizzativo
vengano acquisiti i contributi di tutti gli attori in gioco (TEAM)
CONFLITTI VS PERSONALITÀ
Come gestire il conflitto organizzativo e attivare la coesione attraverso la comprensione delle
differenti personalità.

Consapevolezza
I tre passi fondamentali da conoscere:
1. quali sono le modalità di comportamento che maggiormente provocanoe irritano persone
con personalità diverse (emotivi-razionali-istintivi) e quali atteggiamenti e emergono più
facilmente in modo reattivo;
2. quali sono le domande che le differenti personalità devono porsi rispetto alla propria reazione
al comportamento dell’altro e in che cosa possono migliorare;
3. quali sono gli atteggiamenti e i comportamenti più adatti da adottare con chi si è irritato per
qualcosa, tenendo conto dei diversi caratteri

L’importanza del carattere

Essere consapevoli della propria struttura caratteriale ci consente di riconoscere il nostro modo di
agire il “potere”, il proprio modo di essere nel mondo, con se stessi e con gli altri, che influisce in
qualsiasi relazione della vita, privata e professionale, e ha a che fare anche con il modo di
comunicare:può essere una risorsa importante oppure costituire un ostacolo nella relazione.

CONFLITTI VS POTERE
La RELAZIONE è anche una questione di POTERE: “SU” – “DI” – “CO”

IL POTERE NELLE RELAZIONI

 Che cos’è il potere?
 Che cosa ci richiama alla mente?
 Quali immagini?
 Ricordi? Idee?
 A quali emozioni si collega?
 Noi siamo SEMPRE in relazione
e ogni relazione comporta SEMPRE dinamiche di potere…
ma non sempre ne siamo consapevoli!

Potere tra "dispari" e tra "pari"

Nel potere tra "dispari"è il ruolo (professionale o familiare) che fa la

differenza:
- genitore/figli
- insegnante/allievi
- medico/pazienti
- capo/dipendenti
- Tutore dell’ordine/cittadini
- Ufficiale/soldati

Nel potere tra "pari" (fratelli, amici, partner, colleghi)la differenza è data da…
- sesso/genere
- età/esperienza
- cultura/istruzione
- status socio-economico
- energia/forza fisica
- struttura caratteriale/personalità

Fattori contingenti possono modificare i rapporti di potere in specifiche situazioni:

- malessere momentaneo
- cambio di programma/imprevisto
- aver appreso una brutta notizia
- uno stress emotivo recente

Potere "su"
Esercitato e agito, in modo esplicito o implicito, sia nelle relazioni "pari" sia in quelle
"dispari". Poli estremi: vittima – carnefice (ma non sono ruoli statici, sono dinamici)

Potere "di"
Il potere come possibilità, come potenzialità da attualizzare: dalla potenza all'atto.
L’importanza di prendersi il potere e di sviluppare il proprio poter(e) personale
(empowerment).

Il potere "con"
 L'empowerment condiviso, il potere di raggiungere l'obiettivo insieme, mettendo a frutto
lo sviluppo del proprio e altrui potere personale: il potere di tutte le parti in gioco

L'abuso di potere
avviene quando chi ha maggior potere
(per ruolo/professione o per caratteristiche personali)
ne approfitta traendone vantaggio a danno dell'altro:
eccesso del potere "su" e del potere "di"

È importante avere consapevolezza del proprio potere (su-di-con)

in ogni relazione della nostra vita (pari o dispari che sia)

…e assumersene la
responsabilità per esercitarlo al meglio.
E poter così stare meglio in relazione
e comunicare meglio…

Ma che cosa vuol dire avere

consapevolezza del proprio potere?

Significa conoscere la propria struttura caratteriale,

il proprio modo di essere nel mondo,
con noi stessi e con gli altri,
che influisce sul nostro modo di interpretare e di vivere il potere "su" - "di –
"con"
in qualsiasi relazione della nostra vita…

Come le persone prendono le decisioni

La tripartizione "re cervelli" (rettile, limbico e neocorteccia), si deve allo

scienziato Paul Donald Mac Lean che nel 1972 ha appunto ipotizzato la
presenza di tre diversi cervelli all'interno della nostra scatola cranica:

un cervello rettile (quello più antico, responsabile del 95% delle

nostre funzioni vitali pur occupando uno spazio molto esiguo, circa
il 5% della massa cerebrale complessiva), il cervello limbico (quello
 che si è sviluppato più tardi, responsabile dei processi emotivi) e la
neocorteccia (la parte di sviluppo più recente, in termini
evoluzionistici, responsabile di ragionamenti- anche se fallaci - di
calcoli e di tutto quello che riguarda la logica).

ELEMENTI CHE INFLUENZANO LE PERSONE

I tre pilastri fondamentali della retorica di Aristotele: pathos, ethos e
logos
ETHOS carattere-comportamento)
autorevolezza, credibilità,
reputazione
Ethos
◦ Trust
◦ Authority
LOGOS (parola-discorso)
argomentazione efficace
(ragionamento logico
e deduttivo)
Persuasion
PATHOS (sofferenza - esperienza)
forza emotiva (capacità di evocare emozioni e sentimenti)

"Le 5 esigenze primarie"

- Bisogni umani (reciproci) importanti in ogni tipo di negoziazione"
APPREZZAMENTO (riconoscimento)
AFFILIAZIONE
AUTONOMIA
STATUS
RUOLO
Le esigenze primarie rappresentano dei bisogni universali, ma le
strategie per soddisfare sono spesso legate alla cultura (differenze
fra culture collettivista e cultura individualista).

APPREZZAMENTO (riconoscimento)
Esprimersi in modo chiaro e sincero
Dare valore anche quando non si è d'accordo
◦ Fare capire all'altro che ci mettiamo nei suoi panni ("vedo che è
bene informata...")
◦ Adeguare il messaggio affinché venga recepito correttamente
Chiedere all'altra parte di accettare la validità del nostro punto di vista
- Apprezzare se stessi
("voglio essere la prima donna ingegnere della NASA...")
STIMOLARE EMOZIONI (creare empatia)
Tre ostacoli che inibiscono l'apprezzamento reciproco:
1. Non riuscire a comprendere il punto di vista dell'altro. se non c'è vero
ascolto bisogna imparare a cogliere anche il contesto in cui ci
muoviamo: atmosfera, sfumature emotive, carattere, umore,
metamessaggi...),nessuno si sentirà compreso -
- Capire il punto di vista altrui
2. Se non siamo d'accordo con quello che sostiene l'altro, finiamo per
mettere in discussione il valore di ciò che fa o dice compreso
Dare
valore a ciò che ognuno pensa, prova o fa
3. Non riuscire a comunicare il nostro apprezzamento per le idee, i
sentimenti o le azioni altrui
_ Comunicare il proprio apprezzamento
con le parole e con i fatti.

AFFILIAZIONE
◦ Trasformare un avversario in un partner (non usare il termine
controparte)
◦ - Ridurre la distanza fisica per creare una vicinanza emotiva
◦ Trovare elementi comuni creare uno spazio emotivo comune)
Individuare cosa può accomunarci all'altra parte: età-posizione
lavorativa-famiglia-origini- credo religioso- interesse comune (ad
esempio: sport, hobby, arte...)
- Modificare l'immagine pubblica del conflitto (primo giudice, primo
ingegnere donna della NASA)
STIMOLARE IL PENSIERO

AUTONOMIA
Espandere la propria autonomia senza limitare quella degli altri
IL POTERE DI ESSERE AUTONOMI STA NELLA CAPACITÀ DI
INFLUENZARE IL PROCESSO DECISIONALE

STATUS
Riconoscere la superiorità altrui, quando è opportuno (posizione di
spicco per abilità particolari, esperienza, cultura: status particolare)
Evitare gare e competizioni, per riuscire a migliorare o sviluppare il
proprio status

RUOLO
Deve incorporare nel compito da svolgere le capacità, gli interessi, i
valori e le convinzioni personali
Far sentire e sentirsi a proprio agio nel ruolo che ciascuno riveste
("Io voglio diventare la prima donna ingegnere della NASA..
 "Tra tutte le cause di questa giornata, quale avrà importanza fra
100 anni...)

Il comportamento assertivo
L'individuo assertivo è disponibile a negoziare, senza rinunciare al
proprio status, ruolo, personalità e potere.
Ciò implica:
◦ amore e rispetto per sé (consapevolezza di sé)
◦ amore e rispetto per gli altri (consapevolezza dell'altro)
◦ consapevolezza degli ostacoli alla relazione e alla comunicazione
◦ consapevolezza del proprio potere e delle relative dinamiche
(consapevolezza della propria struttura caratteriale)
responsabilità delle proprie azioni e decisioni

Noi utilizziamo abitualmente queste tecniche e altrettanto le subiamo

La differenza sta nell'essere consapevoli e nel come utilizzarle
"Bisognerebbe prima decidere come comportarsi, poi attenersi al
comportamento deciso, infine osservare l'impatto emotivo del nostro
comportamento su di noi e sull'altra parte: se le emozioni che ne
derivano sono negative, c'è un alto rischio che le persone coinvolte
perdano rapidamente il controllo delle proprie emozioni"
•.•
(di solito le emozioni sono contagiose)"
[Il negoziato emotivo. Roger Fisher-Daniel Shapiro]

Elementi tangibili e intangibili del negoziato

1) Elementi intangibili:
sistema di credenze (cultura-religione-nazionalità-formae mentis)
v emozioni
~ motivazioni
v distorsioni cognitive (bias-stereotipi e pregiudizi)
decodifica dei comportamenti
2) Elementi tangibili:
v prezzo
v termini e condizioni (standard & norms)
alternative: scelte che una parte può fare senza il coinvolgimento del
partner al negoziato (non controparte!): B.A.T.N.A. (la migliore
alternativa all'accordo negoziato; W.A.T.N.A. (la peggiore alternativa
all'accordo negoziato)
per tutte le parti al negoziato.
v potere
Definizioni e terminologia negoziale

Slide 04/04