Projeto Multidisciplinar:

Proposta de Inovação
 Material Teórico
Inovação Disruptiva

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Me. Jean Carlos Cavaleiro

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
 Inovação Disruptiva

• Inovação Disruptiva ;
• Gestão da Inovação;
• Estratégia para Inovação;
• Cultura da Inovação;
• Liderança e Inovação;
• As pessoas;
• Estrutura;
• Processos de Inovação.

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Vamos avançar nos conceitos de inovação, em especial, a inovação disruptiva.
· Estudar a gestão da inovação e o conceito da cultura da inovação.
· Compreender como avaliar a inovação nas empresas.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e de se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como seu “momento do estudo”;

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;

No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você
também encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e
de aprendizagem.
UNIDADE Inovação Disruptiva

Inovação Disruptiva
Você se lembra de uma personagem que a Fernanda Montenegro interpretou no
filme Central do Brasil?

A personagem tinha como função, ou profissão, escrever cartas. Ele escrevia cartas
em uma rodoviária para pessoas que não eram alfabetizadas.

A questão não é falar do filme, mas sim da época a que o filme se refere. Era um
período em que envio de cartas era comum, era o meio que aproximavam as pessoas
que moravam distantes umas das outras.

Com o advento do crescimento da internet, o e-mail passou a ser uma ferramenta

de comunicação. Mais adiante o MSN, mais recente o Whatsapp.

Então, qual o impacto dessas evoluções na comunicação entre as pessoas? O e-mail

não atendia as pessoas não alfabetizadas, mas o WhatsApp sim, pois o envio de men-
sagem de voz supre a necessidade.

Então imaginem qual é a percepção que os correios tiveram dos e-mails na ocasião?
O envio de cartas simplesmente sumiu.

E a educação superior? Imagine alguém perguntando se um curso a distância fun-

ciona? Seria a mesma coisa de perguntar se o e-mail funciona.

Esta é a linha que vamos tratar: da evolução dos produtos ou serviços que aos pou-
cos vai moldando o mercado e criando um novo mercado.

Algumas definições clássicas de inovação disruptiva são importantes para nosso

entendimento sobre o tema:

Clayton Christensen diz que inovações disruptivas são aquelas que provocam
uma ruptura no antigo modelo de negócios. São inovações que normalmente
favorecem o aparecimento de novos entrantes no mercado.

Para o autor, um exemplo de inovação disruptiva foi a introdução dos Cds no lugar
das fitas K7.

Entender a teoria da inovação de ruptura esclarece o processo pelo qual produtos

ou serviços caros e complexos são convertidos em itens simples e disponíveis para
mais pessoas e em novos mercados. O processo de ruptura normalmente não ocorre
por empresas do setor, ocorre por empresas totalmente independentes de empresas
já existentes.

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 Vamos diferenciar as inovações incrementais e a inovação disruptiva na fi-
gura abaixo:

Inovações de sustentação, sejam incrementais ou radicais,

tornam produtos bons ainda melhores

Desempenho
s
presa
o pelas em
entad
apres
mpenho
o dese
ria d
melho
Medidas diferentes

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Ritm clientes podem aproveitar
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Melhoria do desempenho que os

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Inovações de ruptura tornam os produtos

mais simples e mais acessíveis
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Tempo
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Figura 1 – Medidas diferentes de desempenho

Fonte: CHRISTENSEN (2009)

O destaque está em que a ruptura torna os produtos mais simples e mais acessíveis.
Grandes exemplos estão no mercado de computadores, a IBM possuía aparelhos de
grande porte, atuava com esses modelos de computadores desde os anos 1950 até os
anos 1970, máquinas que custavam milhões para serem compradas e outros milhões
para serem operadas, definitivamente, eram equipamentos para poucos, pois exigia
pessoas altamente qualificadas. Era uma época que, para utilizar um computador, era
necessário levar uma grande quantidade de cartões perfurados até um centro de com-
putadores corporativos e deixar a cargo dos especialistas, que realizavam o trabalho.

Empresas como IBM olhavam de que forma para o mercado? Elas concentravam-se
na produção de computadores maiores e melhores. Isso é inovação incremental, ou
simplesmente melhoria. O mesmo ocorria no setor de telefonia e de automóveis. Até
que surgem pessoas fora desse cenário e propõem algo diferente.

É o que chamamos de inovação de ruptura, essa não é simplesmente uma melhoria

radical. Traz para o mercado um produto, ou serviço, que não é tão bom quanto os
dominadores de mercado e não tem inicialmente as mesmas aceitações. Mas apesar de
não ser tão bom quanto os dominadores, é bastante simples e acessível.

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UNIDADE Inovação Disruptiva

Qual é a vantagem em entrar em segmento que não domina, não é bom como os
concorrentes, mas é simples e barato?

Vejamos um passado recente, linha telefônica. Até a década de 1990, para adquirir
uma linha telefônica, o preço era o de um carro popular. As pessoas a declaravam
como patrimônio. A base estrutural e empresarial era bem diferente da base de hoje.
Muitas pessoas nem cogitavam a hipótese de ter uma linha telefônica, pois os preços
eram astronômicos. Hoje, temos uma infraestrutura diferenciada e as linhas possuem
preços bastante reduzidos.

Isso atrai um público diferente, quem antes não seria um cliente pelo valor de mer-
cado passa a considerar a hipótese, pois os preços caem muito. A competição passa
a ser com base na simplicidade – todos podem usar –, na disponibilidade e na acessi-
bilidade, criando, assim, um novo segmento de consumidores, dentro de um plano de
competitividade inteiramente diferente.

Um segmento com produtos ou serviços complexos e caros não acessíveis às

pessoas simples, ou pelo preço, ou pela complexidade, é um segmento que ainda não
foi rompido.

Os mercados que passaram por isso, pelas inovações disruptivas, pouco a pouco
ganham espaço, desbancando as empresas e produtos já estabelecidos.

Exemplos:

Fotografia digital x Foto em papel – a Kodak perdeu liderança de mercado e

praticamente sumiu em menos de 5 anos.
Disquete ¾ x Disquete Flexível
Telefone celular x Telefone fixo
EaD x cursos presenciais

Pois bem!

Estudamos e vimos o conceito central da inovação disruptiva.

Vamos tratar do projeto multidisciplinar que irá desenvolver.

Caso haja um produto, ou serviço, algo que tenha mudado a base de competição
da empresa, faça o relato.

Como exemplos, veja os meios tradicionais de competição:

· Preço – O mercado compra por ser mais barato;
· Qualidade – A preferência é por ser o melhor;
· Variedade – Tem opções e isso agrada clientes;
· Rapidez – O tempo de eecebimento é relevante na escolha;
· Confiança – A tradição deixa o cliente tranquilo.

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 Em Síntese Importante!

Você vai identificar algum produto em que a base de competição o tenha alterado. Per-
ceba aquele em que o diferencial para atrair novos clientes tenha sido a simplicidade,
facilidade e baixíssimo custo, ou seja, maior acessibilidade.

Gestão da Inovação
Pelo que tratamos de inovação até agora, já vimos que elas não são fruto de acaso,
são antes de tudo resultado de ações estratégicas, num ambiente onde as ideias nascem
e prosperam. Algumas organizações se moldam para promoverem a inovação, de
qualquer natureza, seja de produto, processo, serviço, negócio, ou mesmo organiza-
cional. Uma empresa verdadeiramente inovadora encoraja seus colaboradores a atuar
com autonomia, é comum recompensar as pessoas pelas ideias obtidas, valorizar os
talentos individuais, pois essas são as verdadeiras riquezas, uma vez que desenvolve
e estimula a resiliência diante dos obstáculos. Uma empresa assim tem como meta
prosperar em ambientes turbulentos, reinventar-se na crise e em situações ambíguas,
e tem como parâmetro indispensável buscar um ambiente de valorização das pessoas.

Toda essa prática apontada acima como ferramentas de gestão tem como resultado um
ambiente que responde rapidamente às necessidade externas, propício para desenvolver
novas ideias, aumentar a eficiência da empresa e das equipes, melhorar o atendimento
ao cliente, e gerar maiores lucros por consequência.

Mas como conseguir e implantar esse modelo?

Os gestores têm como desafio configurar um ambiente empresarial que possibilite

o surgimento e a repetição da inovação em um processo contínuo, estruturado e
gerenciável, recriado como rotina, ou cultura.

É necessário compreender o ambiente mais adequado para a atuação de forma

inovadora. A inovação faz parte de um contexto, e apresenta um conjunto de
dimensões que devem se organizar para melhorar o potencial inovador e, assim,
virar um ciclo de inovação. A modelagem de gestão precisa ser de acordo com as
estratégias e cultura da empresa, bem como seus objetivos com a inovação.

Um estudo com empresas inovadoras levou à criação de um conceito com oito

dimensões que se mostram presentes na maioria das organizações, denominado
octógono da inovação.

Essa ferramenta é desenhada tanto para o diagnóstico do potencial inovador como

para a gestão de empresas inovadoras.

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UNIDADE Inovação Disruptiva

Veja o modelo:

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Lider ia

Rela
ding

ciona
Fun

men
Gestão

to
da Inovação
Proc

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esso

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tura a
Pesso

Figura 2 – Octógono da Inovação

Estratégia para Inovação

Ter planejamento estratégico, não necessariamente significa ter estratégia, pois a
estratégia deve ser mais do que somente um plano. É um processo contínuo de de-
cisões e ações. Deve ser uma clara definição do caminho a ser seguido para atender
aos objetivos.

A estratégia de negócio deve estar alinhada com a estratégia de inovação. A definição

de como a empresa pretende fazer da inovação um instrumento estratégico é o centro
tudo. As empresas de potencial inovador adotam objetivos e metas para gerenciar as
iniciativas inovadoras. Um exemplo disso é como a Nokia tem construído estratégias
claras para ampliar a criatividade de seus colaboradores, fornecedores e clientes.

Cultura da Inovação
A cultura de uma organização é algo abstrato e complexo, é difuso e intangível.
Pode-se dizer que são as normas aceitas naturalmente por todos, suas crenças e valores
comuns que dão forma ao comportamento das pessoas na empresa de forma natural
e automática. Uma empresa tem sua parte física, visível, mas o que dá cara a ela é a
sua cultura, que é percebida, mas não é visível, pois se refere ao comportamento de
cada um e em conjunto. E a cultura da inovação? Como implementar?

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 Será que é possível desenvolver a cultura da inovação?
É justamente esse o objetivo desta unidade.
Uma forma de desenvolver essa cultura da inovação é a cúpula da empresa interferir
nos padrões, modificando estruturas e processos. Isso pode favorecer mudanças nas re-
lações entre as pessoas e, principalmente, nos comportamentos individuais e coletivos.
Os conceitos de cultura tratam das ações que a alta cúpula pode empreender para
criar um ambiente que estimule à inovação.
Uma grande referência é a empresa 3M, que é reconhecida por seu caráter inovador,
e tem como prática incentivar que até 15% do tempo dos colaboradores seja dedicado
a projetos de potencial inovador sem que a empresa controle.
Outro exemplo é a Semco – fundada pelo brasileiro Ricardo Senler, é uma
empresa de Engenharia –, que tem como modelo inovador adotar reuniões abertas,
e todas as reuniões ficam disponíveis na Intranet, onde cada executivo e colaborador
podem participar.
É importante é que a empresa entenda que a cultura da organização impacta dire-
tamente no potencial inovador da mesma.
Nesse modelo, o Octógono da Inovação, a dimensão da cultura da empresa trata,
também, do modo como a empresa comunica e estimula as pessoas a correrem riscos
e questionarem os paradigmas existentes nas mais diversas ações.
Qualquer empresa que priorize a tradicional disciplina, a burocrática autoridade e
o trabalho individual como meio de remuneração tende a ter maiores dificuldades em
se transformar numa inovadora potencial, do que uma empresa em que a cultura é
caracterizada por um caminho não convencional de comunicação aberta, trabalho em
equipe e redes informais de relacionamento, pois é isso que gera mais liberdade.

Liderança e Inovação
É fato que inovação se faz com pessoas, mais precisamente pelo comportamento
das pessoas. A cultura da inovação – que, se não existir, deve ser implantada –
quando bem desenvolvida, exige postura de lideranças comprometidas com a questão
da inovação.
A cúpula da empresa é a responsável pela estratégia da organização, pois é ela que
estipula a distribuição dos recursos e estabelece e ou cria as regras competitivas e de
crescimento e a velocidade em que tudo isso vai ocorrer.
Se a alta administração não estiver comprometida com a inovação, ou se o discurso
do novo não for realidade em suas práticas, a inovação não será prioridade em nenhu-
ma área da empresa.
Em qualquer empresa, o desafio da inovação é fazer com que todos os líderes sejam
facilitadores do fluxo das ideias e do conhecimento e transformadores da realidade da
empresa, como algo do cotidiano.

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UNIDADE Inovação Disruptiva

Sem o envolvimento das lideranças com a estratégia de inovação da empresa,

grandes obstáculos serão antepostos, dificuldades estarão presentes e nada vai mudar,
ou inovar.

Os líderes de uma organização inovadora devem ser pessoas desafiadoras, que se-
jam capazes e queiram assumir riscos, respaldados pela alta gestão.

As pessoas
A inovação deve ser o ar que uma empresa respira, deve estar nas veias e artérias,
por todos os cantos da empresa. Para isso o papel, principal cabe aos colaboradores,
de todos os níveis.

Uma boa equipe é formada com indivíduos competentes, motivados, compro-

missados e que aceitam desafios. Esse deve ser o perfil pretendido na hora de selecionar
um colaborador.

Para que a cultura da inovação seja realidade, além de preparar as pessoas e fomen-
tar a diversidade, a empresa precisa desenvolver mecanismos de incentivo e reconhe-
cimento para inovação.
Explor

Quando for desenvolver o projeto de pesquisa, deve verificar se essas ações estão presentes
na empresa ou não.

Uma dica é optar por uma abordagem de estímulo e recompensa individuais, en-
quanto outras preferem modelos de maior ênfase no coletivo. Por exemplo, a Ambev
é reconhecida pelo incentivo ao indivíduo, agora, a empresa Boticário acredita que o
bom resultado é sempre fruto de uma construção em equipe. Não há uma regra, mas
deve haver um caminho escolhido pela empresa.

Estrutura
Um modelo de gestão da inovação realmente envolve toda a empresa, falamos
acima das pessoas, e aqui veremos a importância da modelagem estrutural. Pois é
outro aspecto que inibe ou alavanca a inovação. Uma empresa inovadora possui uma

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estrutura que possibilite a criatividade, a interação e a aprendizagem organizacional.
Não podemos dizer que exista uma estrutura única que sirva para todas as organi-
zações. Na verdade, cada uma deve achar a melhor equação entre continuidade e
mudança, entre flexibilidade e rigidez, entre controle e delegação, entre centralização
e descentralização. Que devem ser caminhos escolhidos para dar rapidez para a ca-
pacidade inovadora da empresa.

Uma estrutura organizacional mais plana, com poucos níveis hierárquicos tende a
favorecer as trocas e a comunicação, torna-as mais ágeis, menos burocráticas. Outras
empresas centralizam as atividades de inovação numa área de pesquisa e desenvolvi-
mento (P&D) tendo como responsável alguns dos membros abaixo:
· vice-presidente;
· diretor;
· gerente, ou líder.

Existem as que se organizam por times, ou por projetos, modelos amplamente

estudados nas modelagens de administração, enquanto ainda existem aquelas em
que a inovação é atribuição de todos sem a presença de nenhuma estrutura espe-
cífica para tal fim. Outro ponto importante em relação à estrutura organizacional
refere-se à alocação dos projetos inovadores na estrutura.

A Grendene é um exemplo, em 1998, teve como percepção, que a Melissa

deveria ser administrada de forma independente das demais linhas do grupo por
suas peculiaridades mercadológicas e operacionais. Assim, a empresa constituiu uma
unidade autônoma com acesso direto à alta gestão, como se fosse uma empresa à
parte, com orçamento específico e equipe própria e com parceiros diferentes das
demais linhas. A empresa desenvolveu, inclusive, uma linha de produção autônoma.

Processos de Inovação
Não é muito comum um processo estruturado e formal de gestão da inovação. Esse
modelo é a forma em que a empresa gera novas ideias, como as avalia, avalia e expe-
rimenta, e seleciona em quais investir. Não existe um modelo padrão, mas entender
o que quer com a inovação, como vai tratar e quem vai envolver no processo e com
quais responsabilidades.

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Figura 3 – Formulários para implementação de inovação

Figura 4 – Cronograma - Implementação

Figura 5 - Aprendizado da Implementação

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeos
Gestão da Inovação
https://youtu.be/yJU9ck6-36g
O que é Inovação?
https://youtu.be/8ARWHPsXLe8

Leitura
Gestão da Inovação e da Criatividade Hoje: Apontes e Reflexões
https://goo.gl/Uu1nyE
Gestão da Inovação em Micro e Pequenas Empresas: Uma análise da Metodologia “Rota da Inovação”
https://goo.gl/MbEFnz
Rota da Inovação: Uma Proposta de Metodologia de Gestão da Inovação
https://goo.gl/tyqfyz

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Referências
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Indústria Petroquímica Brasileira. Revista Brasileira de Inovação, v. 4, n. 2,
jul/dez de 2005.

BAUTZER, D. Inovação: Repensando as Organizações. São Paulo: Atlas, 2009.

CARRETEIRO, R. P. Série Gestão Estratégica – Inovação Tecnológica – Como

garantir a Modernidade do Negócio. São Paulo: Atlas, 2009.

FERRAZ, R. Tecnologia Industrial Básica como Fator de Competitividade.

Parcerias Estratégicas, n. 8, maio de 2000.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as

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HASENCLEVER, L.; TIGRE, P. Estratégias de inovação. Cap. 18. In: KU- PFER,
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Elsevier, 1995.

SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da Inovação na Prática:

como Aplicar Conceitos e Ferramentas para Alavancar a Inovação 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.

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