Sei sulla pagina 1di 64

PIANO STRATEGICO 2020/2022

Università degli Studi di Milano-Bicocca

feb. 2020
Piano Strategico 2020-2022
dell’Università degli Studi di Milano-Bicocca è stato
Approvato nella seduta del Consiglio di Amministrazione
del 30 gennaio 2020
PREMESSA
Lo sviluppo strategico dell’Ateneo nel una svolta verso nuovi equilibri soste-
prossimo triennio 2020-2022 rispon- nibili”. L’Università di Milano-Bicocca
de alla visione di un’Università pub- è pronta a cogliere la sfida. Pertanto
blica e indipendente chiamata, oggi è necessario anticipare e stimolare
più che mai, a fare della cultura e del- la domanda che viene dalla società,
la scienza un motore di innovazione dalle imprese e dai cittadini, collabo-
e di sviluppo sociale, economico e ci- rando in sinergia con altri atenei, enti
vile. Una vera e propria officina delle di ricerca, industrie, associazioni cul-
idee in cui sia possibile operare con turali a livello regionale, nazionale ed
mente aperta per produrre e diffon- internazionale senza tuttavia rinun-
dere conoscenza. ciare alla libertà, responsabilità e indi-
pendenza di azione nella formazione,
Nel prossimo triennio l’obiettivo ge- nella ricerca e nel trasferimento della
nerale è quello di consolidare i risultati conoscenza.
raggiunti e di crescere ulteriormente
attraverso un progetto che porti l’U- La strategia di crescita dell’Ateneo si
niversità degli Studi di Milano-Bicoc- svilupperà nei prossimi anni secon-
ca ad essere protagonista sulla scena do cinque linee programmatiche:
nazionale ed internazionale.

Grande è oggi la responsabilità


dell’Università. Come ha affermato il
premio Nobel per l’economia, Joseph
Stiglitz, “in un momento di crisi pro-
fonda dell’economia e della politica
le organizzazioni senza scopo di lu-
cro, quali le Università, sono gli unici
attori sociali in grado di imprimere
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

6
GOVERNANCE
Per raggiungere gli obiettivi strate- che figure di Pro-Rettori e Delegati
gici del prossimo triennio è neces- accanto a quelle tradizionali.
sario partire da un modello di go-
vernance innovativo che sappia
coniugare capacità di compiere

1. GOVERNANCE
scelte strategiche e coinvolgimen-
to delle varie componenti dell’A-
teneo, condividendo la responsa-
bilità dei risultati con chiarezza e
trasparenza. In particolare, è ne-
cessario che il Senato accademico
e il Consiglio di Amministrazione
collaborino ai processi decisionali
in modo consapevole, partecipan-
do al governo dell’Ateneo in un
flusso strutturato di cooperazione,
rispettando e integrando le com-
petenze reciproche. I Dipartimen-
ti, vero motore della vita dell’Ate-
neo, devono essere coinvolti nel
processo di elaborazione delle
scelte, in particolare quelle relative
alla ricerca e didattica, per contri-
buire a realizzare con la loro azio-
ne gli obiettivi generali di crescita
e sviluppo dell’Ateneo. Infine, per
dare impulso a nuove linee di in-
tervento di interesse per la comu-
nità accademica e la società civile,
sono state istituite nuove e specifi-
7
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

8
SEMPLIFICAZIONE
La governance sarà impegnata in si vogliono intraprendere consisto-
una ridefinizione dell’assetto re- no nell’analisi e nella revisione dei
golamentare che garantisca una regolamenti vigenti, con l’obiet-
maggiore semplicità e flessibilità, tivo di mettere ordine, attraverso
al fine di ridurre i vincoli che rallen- un’opera di riscrittura e, dove pos-

2. SEMPLIFICAZIONE
tano l’azione dei Dipartimenti nel sibile e opportuno, di snellimento
perseguimento dei propri obiet- e/o di abrogazione. Parallelamente
tivi. Proprio a questo scopo la go- sarà necessario procedere all’ana-
vernance è stata arricchita da una lisi e alla revisione delle procedure
figura di Delegato alla semplifica- e delle prassi al fine di introdurre
zione amministrativa. possibili correttivi e, nel lungo pe-
riodo, favorire la diffusione di una
Obiettivo strategico della semplifi- cultura della responsabilità.
cazione è quello di rendere chiara
e sintetica la regolamentazione.
Chiara perché le regole devono es-
sere comprensibili, affinché chiun-
que debba applicarle sia in grado
di comprenderne il contenuto let-
terale e la ratio. Sintetica perché
un eccesso di regolamentazione
è fonte di rigidità e non consente
di adeguare la regola alla diversi-
tà delle situazioni, laddove invece
l’esigenza della flessibilità, in una
realtà complessa e variegata come
quella universitaria, risulta assolu-
tamente indispensabile.

In questa prospettiva, le azioni che


9
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

10
TECNOLOGICO
TRASFERIMENTO
Il nostro Ateneo presenta delle
punte di eccellenza nella ricerca
che si riflettono nella crescita dei
fondi di ricerca competitiva. An-
che la ricerca commissionata è in

3. TRASFERIMENTO TECNOLOGICO
crescita, anche se rimangono ampi
margini di miglioramento. Questo
sarà possibile attraverso il monito-
raggio delle competenze e delle
infrastrutture di ricerca esistenti e
mediante un più sistematico co-
ordinamento tra diverse aree di
ricerca. Occorre sfruttare meglio il
potenziale di valorizzazione della
ricerca facendo leva sulla multidi-
sciplinarità che caratterizza il no-
stro Ateneo e che è fondamentale
per rispondere alla domanda tra-
sferimento di conoscenze espressa
dalla società e dall’industria.

11
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

12
INTERNAZIONALIZZAZIONE
La comunità accademica dell’Uni-
versità di Milano-Bicocca è pronta
ad assumere un ruolo di leadership
nella didattica e nella ricerca a li-
vello internazionale, facendosi par-

4. INTERNAZIONALIZZAZIONE
te attiva di una rete di Atenei ed
Enti di ricerca europei ed extra
europei. Si perseguirà l’obiettivo di
offrire agli studenti e ai docenti le
condizioni ottimali per accedere in
modo informato e consapevole alle
opportunità internazionali rela-
tive alla didattica e alla ricerca.
Si definiranno processi informati-
vi semplici ed efficaci per quanti
(studenti, docenti, personale tec-
nico e amministrativo) intendano
aderire a programmi internaziona-
li e a progetti formativi e di ricerca
offerti dall’Ateneo.

13
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

14
BENESSERE
L’Ateneo intende svolgere un ruo-
lo attivo nella promozione del
benessere dell’intera comunità,
operando per rendere l’ambiente
di lavoro favorevole al benessere e

5. BENESSERE
alla salute e potenziando i servizi di
welfare aziendale. Grande attenzio-
ne continuerà ad essere prestata al
ruolo del personale, in particolare
del personale tecnico e ammini-
strativo, identificando strumenti
atti alla sua qualificazione, valoriz-
zazione e incentivazione e miran-
do a fornire loro migliori condizioni
di benessere individuale, familiare
e organizzativo.

15
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

18
MILANO-BICOCCA OGGI
In questi 20 anni l’Università di stito in infrastrutture, realizzando
Milano-Bicocca ha raggiunto ec- 330.000 mq di edifici destinati alla
cezionali risultati nel campo della didattica, alla ricerca e ai servizi. 210
ricerca, dell’innovazione e della di- aule tecnologicamente avanzate,
dattica. Questi obiettivi sono stati 600 laboratori di ricerca e 30.000

MILANO-BICOCCA OGGI
raggiunti attraverso il lavoro e la i mq di aree scoperte formano un
passione di ciascuno dei compo- grande campus aperto, imprezio-
nenti della comunità accademica, sito di recente dal nuovo Bicocca
composta da circa 1800 persone Stadium, centro polisportivo de-
tra docenti, ricercatori e personale stinato alla comunità accademica
tecnico e amministrativo. e ai cittadini. Si è investito anche
Così l’Ateneo è diventato un centro in infrastrutture open access con
culturale riconosciuto sia a livello l’inaugurazione dell’edificio U28,
nazionale che internazionale, so- centro di ricerca in cui convivono
prattutto grazie all’attenzione alla tecnologie e competenze.
ricerca di elevata qualità, traino di In questi 20 anni l’Ateneo è cresciu-
un’economia basata sulla cono- to nei numeri relativi alla didatti-
scenza per un futuro di sostenibi- ca, con 70 corsi di laurea tra trien-
lità economica, culturale e umana. nali e magistrali e un totale di circa
Per costruire in così pochi anni un 34mila studenti nell’A.A 2018/2019.
polo culturale competitivo, motore Tali incrementi sono stati possibili
del radicale cambiamento di un’a- grazie all’attivazione di attente po-
rea milanese che da zona indu- litiche di diritto allo studio, di ridu-
striale e fucina del manifatturiero zione del tasso di abbandoni, di ef-
è diventata area multifunzionale e ficaci attività di orientamento e job
laboratorio di innovazione, è stata placement che hanno agevolato
decisiva una visione strategica di l’ingresso degli studenti nel mon-
investimento in ricerca e forma- do del lavoro.
zione. L’alta formazione e il rinnovamen-
In 20 anni Milano-Bicocca ha inve- to della didattica, d’altra parte, non
19
si sviluppano solo attraverso un Strategico è stato, inoltre, mante-
trasferimento di conoscenze, com- nere come core business dell’Uni-
petenze e abilità, ma soprattutto versità l’elevata qualità della ri-
attraverso l’insegnamento di temi cerca. Lo testimoniano, tra l’altro, il
interdisciplinari volti a formare pro- numero delle pubblicazioni scien-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

fessionisti richiesti da un mercato tifiche e l’alto livello degli indici ci-


del lavoro fluido, in profondo e rapi- tazionali – che vedono l’Ateneo gio-
do mutamento. Imprescindibile, in care un ruolo da protagonista, con
questo senso, è stato il faculty de- medie anche superiori a quelle na-
velopment, ossia un approfondito zionali – nonché una rete di inten-
studio sugli strumenti più adatti a se collaborazioni con Enti di ricerca
una formazione degli studenti tra- e Laboratori di eccellenza a livello
sversale, versatile e spendibile sul nazionale e internazionale.
mercato del lavoro. Da qui, tra le La qualità della ricerca di Mila-
altre cose, l’investimento in 5 corsi no-Bicocca è resa possibile anche
di laurea erogati in lingua inglese, dagli stabili rapporti di collabora-
in corsi interdipartimentali, nell’in- zione con l’impresa e il territorio
ternazionalizzazione dei dottorati e ed è confermata altresì dall’incre-
nell’avvio di 150 dottorati industriali mento dei finanziamenti europei
in tutte le discipline. Senza dimen- e internazionali della ricerca, con
ticare l’avvio di numerosi e svariati particolare attenzione agli ERC e
insegnamenti attraverso i proget- all’attivazione di oltre 250 Grant.
ti Bbwteen e IBicocca, finalizzati La ricerca dell’Ateneo, inoltre, è sta-
all’accrescimento e alla valorizza- ta premiata dal Miur e dall’Anvur,
zione delle soft-skills, competenze con il riconoscimento di ben 8 Di-
trasversali degli studenti, e l’ado- partimenti eccellenti su un totale
zione di relativi open badge, cer- di 14. Nell’ambito della valutazione,
tificati digitali per comunicare in almeno un Dipartimento su due è
modo sintetico, rapido e credibile rientrato fra i migliori a livello na-
le abilità acquisite. zionale per un finanziamento to-
20
21
MILANO-BICOCCA OGGI
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

22
tale di oltre 60 milioni di euro in 5 Infine, si è favorito il welfare azien-
anni. dale attraverso la conciliazione dei
Particolarmente innovativo, infine, tempi vita-lavoro, l’introduzione
il progetto Bicocca Università del dello smart working e del tele la-
Crowdfunding, finalizzata a racco- voro, la promozione di iniziative di

MILANO-BICOCCA OGGI
gliere i fondi necessari alla realiz- sostenibilità (attraverso i servizi di
zazione di progetti aperti a tutta la mobilità e l’introduzione di case
comunità accademica. dell’acqua al servizio della comuni-
In questi 20 anni l’Università ha tà), la promozione della prevenzio-
anche investito in terza missio- ne della salute con l’introduzione
ne con il trasferimento dei risultati del servizio medico competente,
della ricerca attraverso la parteci- il miglioramento della vivibilità del
pazione a eventi diffusi per la città Campus Bicocca attraverso l’arte
(ad es. Expo 2015 e MeetMeTonight come elemento di arricchimento
– La notte europea dei ricercato- del quartiere (Pietrarubbia Group
ri) e mediante la creazione di ser- di Arnaldo Pomodoro al centro
vizi per la società e per l’industria. della piazza dell’Ateneo Nuovo) e la
Un esempio di cui siamo partico- promozione di eventi culturali, di-
larmente orgogliosi è Bambini Bi- battiti, concerti, mostre aperti alla
cocca s.r.l., spin off universitario a città.
vocazione sociale, che gestisce il
Nido Bambini Bicocca e la Scuola
dell’infanzia. Attraverso Bambini
Bicocca l’Università offre un servi-
zio di qualità per i suoi dipendenti
e per i cittadini e, nello stesso tem-
po, realizza un laboratorio di ap-
prendimento e sperimentazione
per docenti, ricercatori, studenti e
insegnanti.
23
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

24
STRATEGIE FUTURE
DIDATTICA, ORIENTAMENTO E
ALTA FORMAZIONE
L’Ateneo presenta un’offerta for- tra questi due poli, attraverso scel-

STRATEGIE FUTURE
mativa ricca e variegata attraverso te chiare e una strategia che con-
i suoi 14 Dipartimenti, le 2 Scuole e senta di procedere gradualmente
la Scuola di Dottorato. Per ottimiz- verso obiettivi condivisi e parteci-
zare la didattica, le diverse scien- pati in cui i diversi saperi possano
ze rappresentate nei Dipartimenti emergere in tutte le proprie poten-
dell’Ateneo devono essere valoriz- zialità e ricchezze disciplinari.
zate attraverso una sapiente ope- La politica dell’Ateneo sulla didat-
ra di raccordo che consenta di tica sarà ispirata all’obiettivo di for-
offrire proposte formative nei vari mare non soltanto futuri lavoratori,
ambiti di sviluppo culturale, eco- ma persone consapevoli e dotate
nomico, tecnico e sociale. di capacità critica. In questa pro-
In linea generale, l’Università di Mi- spettiva la didattica intende rispon-
lano-Bicocca si trova oggi di fronte dere all’esigenza di fornire ampie
alla necessità di coniugare, da un conoscenze in chiave di interdisci-
lato, l’esigenza di ampliare l’offerta plinarietà e trans-disciplinarietà
formativa – vuoi attraverso l’arric- nonché di favorire l’acquisizione di
chimento dei corsi di laurea esi- competenze trasversali.
stenti, vuoi attraverso l’introduzio- L’Ateneo inoltre si assume la re-
ne di nuovi, con un conseguente sponsabilità di accompagnare i
aumento del numero di iscritti – e, giovani nel trovare un proprio po-
dall’altro lato, l’esigenza di mante- sto nel mondo, un posto che sia
nere il rapporto docenti-studenti soddisfacente a livello personale e
entro limiti tali da assicurare le professionale. A tal fine è predispo-
migliori condizioni possibili per sta una rete capillare di servizi di
l’apprendimento. Occorre quin- orientamento in ingresso, in itine-
di individuare il giusto equilibrio re e in uscita, e la messa a disposi-
25
zione agli studenti di tutti gli stru- ciazionismo studentesco, al peer
menti necessari per conseguire il tutoring, alla rappresentanza stu-
titolo di studio nei tempi previsti dentesca, ai soggetti con disabilità
e per inserirsi con consapevolezza o con disturbi specifici nell’appren-
nel mondo del lavoro (job place- dimento, job placement, alta for-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

ment). mazione. La seconda dimensione è


Attraverso il sistema della didat- quella verticale, in quanto include
tica integrata – formazione disci- percorsi di sviluppo culturale e pro-
plinare, orientamento, job place- fessionale secondo una traiettoria
ment, internazionalizzazione, alta temporale che parte dalla laurea di
formazione – l’Ateneo contribuisce primo livello e si sviluppa nei per-
così a interpretare le linee di svi- corsi di secondo livello (lauree ma-
luppo di una società in continua gistrali), di terzo livello (dottorato di
evoluzione, anche nel contesto ricerca), di alta formazione (master
internazionale; a costruire reti con di primo e secondo livello), fino alla
i diversi attori sociali, culturali, eco- formazione continua che segue i
nomici e istituzionali; a esplorare le laureati nel tempo.
aree potenziali dove germogliano La missione della didattica dell’U-
l’innovazione, i lavori del futuro e niversità di Milano-Bicocca consi-
i nuovi profili professionali. ste, dunque, nel garantire un ap-
Il sistema della didattica inte- prendimento profondo e di qualità.
grata si sviluppa secondo due di- Sono altresì importanti il coinvolgi-
mensioni. La prima, che possiamo mento dei diversi attori dei territori,
definire orizzontale, include orien- la trasparenza nelle scelte strate-
tamento, supporto alla scelta, corsi giche e nelle politiche di sviluppo
di laurea, insegnamenti, laboratori, e l’equilibrio nella allocazione
tirocini, Erasmus Plus e altre inizia- delle risorse.
tive di formazione all’estero, azioni La didattica e il disegno complessi-
volte allo sviluppo delle compe- vo dell’offerta formativa del nostro
tenze trasversali, supporto all’asso- Ateneo verranno sempre collega-
26
ti strettamente alla ricerca e alla 1. potenziare, connettere e mo-
terza missione, per rendere par- nitorare i servizi di orienta-
tecipi gli studenti, la comunità e il mento e job placement;
mondo del lavoro delle scoperte 2. sviluppare il sistema della di-
più importanti e delle loro dirette dattica integrata;

STRATEGIE FUTURE
applicazioni. Le competenze del 3. supportare una didattica inter-
futuro, infatti, possono emergere disciplinare, erogando nuovi
solo da uno stretto legame tra ri- corsi di laurea che formino figu-
cerca e didattica, e attraverso un re professionali innovative e in-
costante dialogo con le imprese, vestendo in corsi di formazione
le istituzioni e corpi sociali a livello sulle soft-skills;
territoriale, nazionale e internazio- 4. valorizzare i rapporti con gli
nale. attori coinvolti, interni ed ester-
La didattica integrata intende inol- ni all’Ateneo, rispondendo alla
tre promuovere la mobilità inter- diverse esigenze;
nazionale degli studenti e delle 5. formare i docenti alla didattica
studentesse; la consapevolezza e innovativa;
la conoscenza della realtà europea 6. connettere la didattica alla ri-
e di quella internazionale in un pe- cerca e alla terza missione;
riodo storico in cui il concetto di 7. promuovere la mobilità inter-
confine è profondamente cambia- nazionale degli studenti, favo-
to rispetto a un recente passato. È rendo e incentivando l’interna-
quindi estremamente importante zionalizzazione della carriera
inserire nel percorso formativo di accademica;
studenti e studentesse esperienze 8. adottare scelte strategiche
didattiche all’estero. trasparenti e condivise dalla
Alla luce di queste premesse, sono comunità accademica ed assi-
state individuate le seguenti priori- curare equilibrio nella alloca-
tà per quanto riguarda la didattica: zione delle risorse.

27
In definitiva, l’Università di Mila-
no-Bicocca pone per il futuro trien-
nio i seguenti obiettivi e progetta
le relative azioni specifiche, volte a
sostenere gli studenti nel proprio
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

percorso formativo:

Obiettivo 1 - Consolidamento, evoluzione ed in-


novazione del sistema didattico integrato

a. Didattica: aggiornamento ed istituzionale e del sito);


evoluzione dei corsi di laurea e c. Promuovere le competenze
sviluppo di nuovi corsi. Da un trasversali: favorire lo sviluppo
lato i corsi di laurea esistenti di attività finalizzate all’accre-
necessitano di ripensamenti fi- scimento e alla valorizzazione di
nalizzati a mantenere la forma- competenze trasversali, cultu-
zione sempre aggiornata e al- rali, espressive, di cittadinanza
lineata con la ricerca. Dall’altro consapevole, di promozione del-
lato, un Ateneo attivo e innova- le risorse imprenditoriali e ge-
tivo mira a proporre nuovi per- stionali, sia nei percorsi didattici
corsi per incontrare le esigenze dell’Ateneo sia tramite iniziative
di un mercato e una società in specifiche sviluppate da docen-
rapida evoluzione; ti, personale tecnico e ammini-
b. Sostenere l’attrattività: svilup- strativo e studenti;
po di iniziative volte a far cono- d. Incoraggiare le politiche di
scere le eccellenze dell’Univer- genere: consolidamento, prose-
sità di Milano-Bicocca ai giovani cuzione e ampliamento di poli-
italiani e stranieri e al mondo del tiche già in atto tese alla promo-
lavoro (cfr. investimento sulle In- zione di misure volte a superare
frastrutture – residenze, dottora- stereotipi di genere nei percorsi
to, rinnovo della comunicazione formativi universitari attraver-
28
so iniziative di orientamento, di zione tra Dipartimenti per fa-
sensibilizzazione, di mentoring; vorire l’internazionalizzazione:
e. Investire nella formazione dei sia i corsi tenuti in lingua inglese
docenti: investire sulla profes- sia i corsi di studio con doppia
sionalità dei docenti per miglio- laurea (Double Degree) sono lo

STRATEGIE FUTURE
rare la didattica disciplinare, per strumento necessario per aprire
un insegnamento attento alle la realtà didattica dell’Ateneo a
competenze trasversali, quali la studenti stranieri oltre che a of-
gestione del gruppo in appren- frire agli studenti italiani la pos-
dimento e delle sue dinamiche; sibilità di intraprendere l’intero
l’individuazione delle forme di processo formativo in una di-
comunicazione e del linguag- mensione internazionale;
gio utilizzati; le scelte di metodo h. Incentivare la partecipazione
e di strumenti congruenti per a bandi europei per lo sviluppo
un apprendimento di qualità; la della didattica - cfr. i molteplici
predisposizione di spazi e tempi canali previsti dal Programma
adeguati; l’attenzione ai proces- dell’Erasmus Plus specifica-
si psicologici e alle diverse fasi di mente nell’Higher Education -,
apprendimento; di metodi didattici innovativi, di
f. Stimolare le Reti con le par- ambienti di apprendimento di-
ti sociali: gli stakeholders sono gitali e in presenza sperimentali
essenziali nella costruzione, ge- all’avanguardia;
stione ed evoluzione di un cor- i. Sostenere attività culturali e
so di laurea. Verranno promos- sportive: sviluppo di forme ag-
se sinergie e condivise le good gregate all’interno della comu-
practices per mettere a sistema nità di Milano-Bicocca volte alla
la nostra fitta rete di interazioni; crescita culturale e sportiva così
g. Aumentare l’offerta formativa come al rafforzamento del lega-
in inglese e le politiche di in- me con il territorio (es. Bicocca
centivazione per la collabora- stadium, CuriosaMente, attività
29
musicali, convenzioni culturali).
j. Implementare le certificazio-
ni digitali di competenze e
titoli di studio: l’Università di
Milano-Bicocca è l’Ateneo di ri-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

ferimento per la certificazione


digitale e svilupperemo ulte-
riormente questa pratica im-
plementando OpenBadge e
Blockcerts creando reti anche in
un’ottica internazionale.

Obiettivo 2 - Dall’ingresso alla formazione con-


tinua - un sistema verticale di integrazione tra
orientamento, didattica, alta formazione e job
placement

a. Sostenere e stimolare la didat- tricolazione fino ai processi di


tica: l’Ateneo intende continua- formazione continua dei laure-
re ad accompagnare gli studen- ati;
ti nel loro percorso secondo due b. Incrementare l’orientamen-
traiettorie. La dimensione oriz- to: sviluppo, progettazione e
zontale accompagna quotidia- implementazione di un care-
namente gli studenti nel vasto er service dall’ingresso in uni-
panorama di azioni che affian- versità al mondo del lavoro, ac-
cano la didattica tradizionale. compagnando i giovani, nella
La dimensione verticale guida, individuazione dei contenuti for-
invece, gli studenti nel tempo, mativi, nei complessi processi di
partendo dai momenti di scelta scelta e nei momenti di criticità
di un percorso prima dell’imma- nell’apprendimento e nell’inse-
30
rimento nella vita universitaria; fiche di orientamento, sia a livel-
c. Dare impulso al servizio di job lo dei singoli Dipartimenti sia a
placement: sviluppo di modelli livello di Ateneo, per coinvolgere
di servizio per accrescere la qua- in modo sinergico ed efficace
lità del collocamento lavorativo gli studenti sulle opportunità di

STRATEGIE FUTURE
dei laureati attraverso: l’analisi esperienze didattiche e profes-
dei fabbisogni di competenze sionalizzanti all’estero.
e conoscenze richieste dal mer-
cato del lavoro; l’attuazione nel
percorso di studio di esperienze
volte a sostenere e consolidare la
conoscenza del mercato del la-
voro; l’innovazione dei servizi di
politiche attive di orientamento
professionale;
d. Far crescere il sotto-sistema
dell’Alta formazione: favorire
lo sviluppo di master e percorsi
di formazione continua di qua-
lità per neo-laureati e lavoratori
in stretta relazione con il mondo
delle imprese e delle istituzioni;
e. Far progredire il processo di
internazionalizzazione: al fine
di favorire l’esperienza inter-
nazionale occorre informare in
modo efficace gli studenti dei
vari livelli dei percorsi formativi
offerti dall’Ateneo. Si sviluppe-
ranno, pertanto, iniziative speci-
31
Obiettivo 3 - Didattica e politiche attive per la
formazione dei giovani

a. Incentivare il sistema dei Tu- ro: l’Ateneo svilupperà iniziative


tor: da quelli disciplinari a quelli rivolte a favorire una maggio-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

per il supporto al metodo di stu- re partecipazione ai bandi Era-


dio, per l’inserimento nella vita smus promossi dalla comunità
universitaria, per le matricole, Europea e, attraverso proprie di-
per gli studenti Erasmus; sponibilità economiche, sosterrà
b. Promuovere le politiche di ge- la partecipazione degli studenti
nere: in collaborazione con gli a programmi di studio all’estero,
organismi già presenti in Ate- anche in Paesi extra UE, presso
neo, sostenere la lotta agli stere- Istituzioni pubbliche e private;
otipi di genere e favorire il pieno e. Supportare le associazioni stu-
inserimento a pari grado delle dentesche e di laureati: favori-
studentesse, sia nella didattica re iniziative culturali e sociali di
sia nella ricerca; associazioni studentesche, atti-
c. Investire sulle Borse di studio: nenti alla realtà universitaria (es.
l’Ateneo proseguirà le sue inizia- Bando 1000 lire; sostegno all’as-
tive per il sostegno al diritto allo sociazione ALUMNI);
studio mediante l’istituzione di f. Coinvolgere gli studenti e le
borse di studio di Ateneo volta studentesse nella Dissemina-
ad ampliare la platea dei bene- zione Scientifica: sviluppo e so-
ficiari anche a coloro che non stegno alle attività di dissemina-
rientrano nei criteri del DSU re- zione e divulgazione scientifica
gionali; rivolte ai cittadini (es. Meet me
d. Investire sulle borse per sup- Tonight - La notte dei ricerca-
porto all’internazionalizzazio- tori, coinvolgimento nella pro-
ne, alle attività di studio, tesi e gettazione e organizzazione di
attività di traineeship all’este- eventi).
32
33
STRATEGIE FUTURE
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

RICERCA: IMPATTO, VALO-


RIZZAZIONE, INNOVAZIONE E
TRASFERIMENTO TECNOLOGI-
CO

34
Le scelte strategiche dell’Università lettuale dell’Ateneo (brevetti,
di Milano-Bicocca inerenti la ricer- know-how);
ca e il trasferimento tecnologico, 5. formare alla ricerca universita-
in linea con i criteri internazionali ria e industriale;
di sviluppo e sostenibilità, saranno 6. potenziare le risorse e la comu-

STRATEGIE RICERCA
finalizzate a potenziare la capacità nicazione.
di connettere competenze diverse Le strategie della ricerca si svilup-
e la partecipazione a reti infrastrut- pano in un quadro di continuità
turali internazionali per poter svi- con il passato poiché il nostro Ate-
luppare progetti ad ampio respiro neo ha costruito nel tempo basi
altamente multidisciplinari, come solide nel campo della ricerca, con
richiesto dai futuri bandi di finan- delle chiare punte di eccellenza sia
ziamento della comunità europea. a livello nazionale (8 Dipartimen-
Perseguendo questi obiettivi l’U- ti di eccellenza) sia a livello inter-
niversità di Milano-Bicocca potrà nazionale (46 progetti finanziati
contribuire meglio alla creazione per un totale di 18 milioni di Euro
di ricadute sull’economia locale e nell’ambito di Horizon 2020).
nazionale. Per aumentare l’impatto della ri-
Per aumentare l’impatto della ri- cerca a livello internazionale e del
cerca fondamentale sulla società e territorio, saranno attuate politiche
la valorizzazione dei risultati della di valorizzazione della proprietà in-
ricerca sono state individuate le se- tellettuale e di accelerazione del
guenti priorità: trasferimento industriale e dell’in-
1. connettere le aree di ricerca; novazione. Anche su questo terre-
2. potenziare infrastrutture e no saranno valorizzate alcune ini-
partecipazione a network; ziative avviate in passato con un
3. accelerare l’innovazione e l’im- approccio che punta alla maggio-
patto della ricerca sul sistema re connessione e collaborazione
economico; tra diverse aree disciplinari.
4. valorizzare la proprietà intel-
35
Obiettivo 1. Connettere le aree di ricerca interna-
mente ed esternamente all’ ateneo

Il primo obiettivo è favorire lo svi- della trasformazione digitale su


luppo di progetti di ricerca di gran- ricerca, innovazione e società).
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

di dimensioni e multidisciplinari Gli stessi progetti aumenteran-


attraverso azioni mirate alla forma- no la capacità di accedere a fi-
zione e ampliamento di reti di ri- nanziamenti nazionali ed inter-
cercatori e centri di ricerca. Questo nazionali;
obiettivo si realizzerà tramite azioni c. Rafforzamento della presenza
successive. dell’Ateneo nei cluster nazio-
a. Mappatura delle competenze nali e nelle reti infrastrutturali
presenti nell’Ateneo. A questo europee;
scopo è stato avviato lo sviluppo d. Partecipazione a bandi com-
di un nuovo sistema avanzato di petitivi in partenariato con Pa-
gestione dei prodotti della ricer- esi in cui la ricerca è in sviluppo
ca basato sul database di Ate- esponenziale ed è finanziata at-
neo già esistente (IRIS) che faci- tivamente, quali Cina, Taiwan,
literà l’accesso e l’analisi dei dati Corea, India, Singapore.
raccolti;
b. Connessione dei gruppi di ri-
cerca dell’Ateneo che operano
in ambiti complementari per
creare progetti integrati e mul-
tidisciplinari volti ad affrontare
importanti sfide globali (cam-
biamento climatico, invecchia-
mento della popolazione, soste-
nibilità economica, ambientale,
sociale e inclusione, impatto
36
Obiettivo 2. Potenziare le reti infrastrutturali

Successivamente ad un processo
essenziale di ricognizione interna,

STRATEGIE RICERCA
si progetterà un nuovo sistema
di gestione delle strumentazioni
(singoli strumenti o piattaforme
interdipartimentali) e delle com-
petenze, stimolando ove possibile
la costituzione di filiere che met-
tano a sistema aree di ricerca e di-
partimenti complementari. Una
più chiara visione della catena di
attività di ricerca complementari
servirà a potenziare la collaborazio-
ne interna ed esterna, favorendo
anche la ricerca commissionata.
Sarà anche prioritario consolidare e
potenziare la presenza dell’Ateneo
nelle reti infrastrutturali europee
(ESFRI) al fine di rendere più com-
petitiva la partecipazione dell’A-
teneo ai bandi di finanziamento
Europei Horizon Europe. Queste
azioni dovranno servire anche a fa-
vorire la partecipazione di Diparti-
menti delle aree umanistiche, eco-
nomico-statistiche e sociali alle reti
e progetti internazionali.
37
Obiettivo 3. Accelerare l’innovazione e l’impatto
della ricerca sul sistema economico

Un’efficace politica di valorizzazio- la ricerca attorno a tematiche o


ne presuppone uno stretto coordi- filiere tecnologiche di interesse
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

namento con la ricerca di base. comune;


L’Ateneo intende rafforzare i lega- b. Il sistema di monitoraggio
mi tra queste due attività adottan- delle competenze e infrastrut-
do una visione unitaria secondo ture di ricerca discusso dovrà
cui conoscenze e infrastrutture fornire un quadro dell’offerta
di ricerca dei diversi Dipartimenti attuale e potenziale di cono-
rappresentano risorse da utilizzare scenze dell’Ateneo trasferibili.
sia per rafforzare la ricerca di base Nello stesso tempo, si procederà
sia per migliorare l’innovazione, il al monitoraggio sistematico
trasferimento tecnologico e la col- della domanda di ricerca com-
laborazione con il sistema econo- missionata e delle opportunità
mico (imprese, società non-profit di collaborazione con il mondo
ed Enti pubblici). dell’industria. Questo obiettivo
Un’efficace valorizzazione della ri- sarà perseguito collaborando
cerca sarà perseguita attraverso con le associazioni industriali
diverse azioni concrete. presenti nel territorio, promuo-
a. Coinvolgimento sistematico vendo la partecipazione attiva
dei Dipartimenti per aumen- dei ricercatori ai cluster tecno-
tare la contaminazione e con- logici regionali e nazionali e alle
divisione di risorse e per ridurre reti internazionali e potenziando
la dispersione e duplicazione le relazioni con singole imprese,
degli sforzi. A questo proposito associazioni o enti pubblici;
saranno attivati meccanismi di c. Nell’ambito della revisione e
coordinamento tra Dipartimen- semplificazione dei regola-
ti su ricerca e valorizzazione del- menti di Ateneo, si introdurran-
38
no alcuni cambiamenti orientati di spin-off universitarie ad ele-
a semplificare le procedure ri- vato potenziale - dal sostegno
guardanti la ricerca commissio- anche economico delle prime
nata, trasferendo ai Dipartimen- fasi di validazione del prototi-
ti alcuni processi e potenziando po, all’immissione nel mercato,

STRATEGIE RICERCA
le fasi che richiedono maggiori alla creazione di reti di imprese.
risorse e competenze. Inoltre, La seconda iniziativa, #BiUni-
pur nel rispetto delle differenze Crowd, è stata avviata nel 2018
tra Dipartimenti, alcune buone con lo scopo di sperimentare
pratiche sperimentate saranno una modalità di finanziamen-
diffuse a livello di Ateneo per to alternativa e complementa-
migliorare il supporto a tutti i ri- re ai canali tradizionali. Si tratta
cercatori coinvolti nella ricerca del primo reward crowdfunding
commissionata e per aumen- universitario italiano aperto a
tare la consapevolezza circa al- tutte le componenti accade-
cune complessità imposte dalla miche che adotta le regole del
normativa; finanziamento dal basso. L’A-
d. ll nostro Ateneo ha avviato di- teneo si propone di potenziare
verse iniziative per la promozio- questa iniziativa attraverso un
ne dell’innovazione e dell’im- maggiore coinvolgimento di
prenditorialità accademica. La soggetti esterni e una più stret-
prima iniziativa è la Fondazione ta collaborazione con IBicocca,
U4I (University For Innovation). importante progetto di promo-
Creata nel 2017 e partecipata zione dell’imprenditorialità ri-
da tre Atenei (Milano-Bicocca, volto ai nostri studenti. La terza
Pavia e Bergamo), U4I ha come iniziativa, Innovation Pub, rap-
missione la valorizzazione del presenta un momento impor-
portafoglio brevetti delle tre tante di public engagement e
Università e l’affiancamento dei di coinvolgimento del contesto
gruppi di ricerca nello sviluppo locale e nazionale. Si tratta di un
39
ciclo di incontri che permette il sostegno dell’imprenditorialità
confronto su temi di attualità ri- produrranno un’ulteriore cresci-
guardanti gli spin-off e startup ta delle startup dell’Università di
universitari, la gestione della Milano-Bicocca.
proprietà intellettuale e la colla-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

borazione industria-università;
e. La valorizzazione della ricerca
avviene anche attraverso la par-
tecipazione a eventi quali la
Borsa della ricerca, il Salone In-
ternazionale delle Invenzioni e
Maker Faire. L’Ateneo intende
potenziare queste iniziative e
ottenere un maggiore raccor-
do tra spin-off dell’Università
che valorizzano i risultati della
ricerca e start-up dell’Universi-
tà che promuovono conoscenze
e competenze acquisite con la
formazione universitaria. Inoltre,
verranno aumentate le azioni
di scouting, valutazione e ac-
compagnamento di progetti
imprenditoriali dell’Ateneo, e la
disseminazione di casi di suc-
cesso. Sarà anche intensifica-
ta la partecipazione a research
based start-ups competition,
specialmente a livello interna-
zionale. Le molteplici iniziative a
40
Obiettivo 4. Valorizzare la proprietà intellettuale
attraverso la gestione strategica dei brevetti e
del know-how

Il sistema universitario naziona- Nell’immediato futuro l’Ateneo in-

STRATEGIE RICERCA
le mantiene buone performance tende promuovere un ulteriore
medie relativamente alla produ- coinvolgimento dei propri ricer-
zione di letteratura scientifica, ma catori in politiche di protezione
è tradizionalmente poco incline della proprietà intellettuale la-
alla protezione della proprietà in- vorando anzitutto, in sinergia con
tellettuale. Da questo punto di vi- le esistenti iniziative di avvio alla
sta, la Lombardia rappresenta una imprenditorialità dell’Ateneo, sul-
eccezione rispetto alla media na- la educazione alla valorizzazione.
zionale. Il dato relativo al numero Verranno introdotti strumenti dif-
di domande di brevetto deposita- ferenziati (organizzazione di work-
te per milione di abitanti (140 nel shop dedicati, produzione di con-
2018) è in netto trend positivo (+12 tenuti di didattica on-line, servizi di
% rispetto al 2014). Il contributo di consulenza mirata) atti a interve-
Milano-Bicocca è stato sin qui qua- nire sulle azioni di protezione della
litativamente e quantitativamente proprietà intellettuale prima che
sostanziale. L’Ateneo ha in partico- si arrivi alla affettiva stesura della
lar modo puntato sulla qualità del domanda di brevetto. L’Ateneo in-
proprio portafoglio brevettuale, tende quindi migliorare, quanti-
come dimostrato dalle eccellenti tativamente e qualitativamente,
prestazioni in termini di valorizza- l’input delle azioni di protezione
zione: a fronte di un investimento poste alla attenzione degli organi
medio annuo di 150 mila euro, nel competenti in modo da migliorar-
2019 Bicocca ha registrato incassi ne analogamente l’output. Le deci-
relativi a vendite e licenze per 646 sioni relative alla proprietà intellet-
mila euro, contro una media nazio- tuale sono fondamentali anche per
nale di 36 mila euro. gli spin-off della ricerca e, pertanto,
41
queste due attività saranno gestite un marchio di qualità “Bicocca”
secondo una visione unitaria. che identifichi un portafoglio bre-
L’Ateneo intende investire ulterior- vettuale strutturato sia in funzione
mente nella visibilità del proprio delle esigenze della società sia a te-
portafoglio brevettuale, in piena stimonianza dell’innovazione che
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

sinergia con la fondazione U4I, può derivare dalla ricerca di base


dotandosi di strumenti di dissemi- di cui il nostro Ateneo è un attore
nazione multimediali, studiati per privilegiato.
rendere immediatamente com-
prensibile ai potenziali acquirenti/
licenziatari il valore del trovato e le
sue potenziali ricadute economi-
che. Il nostro Ateneo nasce con una
forte impronta alla trasversalità tra
discipline, evidente in un portafo-
glio brevettuale ampio e a sua vol-
ta inter-settoriale.
Sarà data particolare enfasi al sup-
porto alla brevettazione di risul-
tati ottenuti da giovani ricercato-
ri, prevedendo anche politiche di
premialità economica, attribuite
secondo criteri di merito e traspa-
renza avvalendosi della valutazio-
ne di esperti esterni. L’Università
di Milano-Bicocca mira a promuo-
vere una cultura della valorizzazio-
ne che saldi la ricerca universitaria
allo sviluppo economico del ter-
ritorio, mirando alla creazione di
42
Obiettivo 5. Formare alla ricerca universitaria e
industriale

La formazione di competenze nel prossimo triennio in particolare


rappresenta una dimensione im- puntano soprattutto a migliorare

STRATEGIE RICERCA
portante della ricerca scientifica l’attrattività dei dottorati sia nel
universitaria, attraverso la quale numero di studenti italiani prove-
l’Ateneo opera un’azione di rac- nienti da altre regioni che nel nu-
cordo tra l’avanzamento delle co- mero di studenti stranieri.
noscenze e l’impiego di tali cono-
scenze all’interno e all’esterno del
sistema universitario. La Scuola di
Dottorato dell’Università di Mila-
no-Bicocca comprende 16 dotto-
rati, oltre 500 studenti e oltre 500
membri dei collegi docenti.
In questi anni la Scuola si è mossa
principalmente in quattro direzio-
ni: valorizzare l’apporto della valu-
tazione in modo da incrementare
l’FFO di Ateneo; strutturare una
didattica trans-disciplinare di
frontiera necessaria per lo sviluppo
delle soft-skills; puntare sull’inter-
nazionalizzazione sia in termini di
faculty members che di studenti;
investire sul rapporto con il mon-
do delle imprese nazionale ed in-
ternazionale firmando 140 accor-
di in tre anni. Le linee strategiche
43
Obiettivo 6. Potenziare le risorse e la comunica-
zione

L’Ateneo si propone di rafforzare le cerca e della Comunicazione, si


risorse mediante attività di forma- propone di sviluppare una comu-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

zione della comunità accademica nicazione scientifica competen-


e il reclutamento di nuovo perso- te e di qualità. Verrà predisposta
nale a supporto della preparazio- un’agenda di incontri per mappa-
ne e gestione di progetti di ricer- re le esigenze di comunicazione
ca competitiva e commissionata. scientifica delle diverse aree disci-
Queste iniziative saranno finalizza- plinari ed interdisciplinari; si stilerà
te principalmente ad aumentare la un piano della comunicazione
capacità di monitoraggio e ana- declinato a seconda del target, sia
lisi delle opportunità di ricerca e a livello nazionale che internazio-
valorizzazione, oltre che a promuo- nale.
vere iniziative a supporto dell’im- Si individueranno canali e stru-
prenditorialità in raccordo con la menti sia per le comunicazioni
Fondazione U4I. L’investimento scientifiche rivolte alle comunità
sulle risorse interne sarà affianca- di ricercatori sia per le attività di di-
to dall’ampliamento della rete di vulgazione scientifica rivolte ai cit-
esperti esterni per le attività di va- tadini. Verrà anche organizzato un
lutazione e selezione di progetti di ciclo di incontri con consulenti
innovazione e spin-off. esperti e predisposto uno stru-
Le attività di comunicazione scien- mento di monitoraggio periodico
tifica, di disseminazione dei risul- per verificare l’usability della co-
tati della ricerca e di public en- municazione scientifica proposta.
gagement sono importanti per
sostenere le attività di ricerca e va-
lorizzazione.
L’Ateneo, attraverso l’Area della Ri-
44
45
STRATEGIE RICERCA
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

COMUNICAZIONE, TERZA MIS-


SIONE, RAPPORTI CON IL TER-
RITORIO E SOSTENIBILITÀ

46
Comunicazione: un ateneo che fa rete

L’Università oggi è riconosciuta le l’Ateneo diffonde nella società ci-


quale fondamentale motore di vile i risultati del proprio lavoro ed

COMUNICAZIONE TERZA MISSIONE


crescita, di sviluppo e di innova- i positivi effetti portati alla colletti-
zione sia sociale che economico vità, in modo che i cittadini siano
per il Paese. Gli Atenei assolvono a consapevoli del valore e della rile-
questo importante compito prin- vanza sociale della nostra azione.
cipalmente attraverso la formazio- In questo contesto verrà predispo-
ne, la ricerca e le attività di public sto un Piano della Comunicazio-
engagement. L’organizzazione di ne istituzionale, in quanto di im-
tali attività e la necessaria intera- portanza strategica. Si tratta di un
zione con i molteplici stakeholders documento di programmazione
(studenti, cittadini, aziende, Enti, che contribuisce a diffondere e
imprese, istituzioni, associazioni) consolidare la cultura della tra-
sono complesse da gestire e assu- sparenza, gli indirizzi e le strategie
mono una rilevanza fondamentale dell’Ateneo e a definire le attività
per il raggiungimento degli obiet- che l’Area della Comunicazione
tivi. L’attività di comunicazione deve promuovere attraverso i suoi
consente di stabilire relazioni di canali. La comunicazione verrà svi-
qualità tra l’Università e gli sta- luppata sia sul piano della comu-
keholders ed è, pertanto, un ele- nicazione interna sia della comu-
mento imprescindibile che tocca nicazione esterna.
trasversalmente tutte le policies di La comunicazione esterna si rivol-
un Ateneo ed è strumentale al rag- ge ai potenziali studenti, ai cittadi-
giungimento degli obiettivi che l’I- ni, agli enti, alle imprese o associa-
stituzione intende raggiungere. La zioni e contribuisce:
comunicazione è inoltre uno stru-
mento essenziale attraverso il qua- 1. alla conoscenza dell’organiz-
47
zazione e delle sue attività; e verificare la qualità e la quantità
2. all’accesso ai servizi e agli atti dei messaggi diffusi in considera-
dell’amministrazione; zione del target di riferimento.
3. alla costituzione di un canale Un Ateneo in dialogo con i propri
permanente di ascolto e di ve- dipendenti trasmetterà un senso di
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

rifica del livello di soddisfazione attenzione ed importanza nei con-


dell’utente, tale da consentire fronti del proprio capitale umano.
all’organizzazione di adeguare Condividere il maggior numero di
di volta in volta il servizio offerto. informazioni permette all’ente di
raggiungere livelli di efficienza ed
La comunicazione esterna assu- efficacia: la conoscenza del con-
merà linguaggi ed utilizzerà stru- testo in cui si lavora aumenterà il
menti differenti a seconda dell’o- senso di appartenenza e di par-
biettivo e del target a cui si rivolge. tecipazione di ciascuno, con un
In particolare tra gli obiettivi del effetto positivo sul benessere or-
prossimo triennio è in programma: ganizzativo. Rispetto alla comuni-
lo sviluppo della dimensione in- cazione interna, tra gli obiettivi del
ternazionale, anche attraverso la prossimo triennio vi è:
predisposizione del sito di Ateneo
in lingua inglese, e la promozione 1. lo sviluppo di un sistema di li-
delle attività di ricerca (vedi pun- ste di spedizione più mirato ai
to precedente). destinatari in funzione del mas-
La comunicazione interna si rivolge saggio e dell’utenza cui si rivol-
ai dipendenti d’Ateneo (docenti, ri- ge e che sia di maggiore impat-
cercatori e personale tecnico e am- to visiva;
ministrativo) e agli studenti iscritti. 2. la progettazione e creazione di
Anche in questo caso i destinatari una app funzionale ai servizi
della comunicazione sono molte- degli studenti.
plici ed occorre, pertanto, indivi-
duare linguaggi e strumenti idonei
48
Territorio: un ateneo come centro culturale

Milano-Bicocca è un Ateneo che si e aziende, protagonisti dell’area


è sviluppato in sinergia e in relazio- Nord di Milano, luogo di incon-

COMUNICAZIONE TERZA MISSIONE


ne con il territorio circostante ed tro e scambio tra industria, cul-
ha contribuito alla valorizzazione tura, formazione e ricerca che
delle componenti sociali, culturali, punta a valorizzare il quartiere
economiche e ambientali dell’area. come polo di centralità di Mila-
L’Ateneo, pertanto, per il futuro in- no attraverso il ruolo strategico
tende investire ancor più nel rap- di coordinamento dell’Univer-
porto sia con il quartiere che con sità di Milano-Bicocca nello svi-
la città di Milano. L’obiettivo è ri- luppo socio-culturale dell’area;
conoscere il campus come ‘casa 2. la valorizzazione dell’impatto
delle idee e dell’innovazione’, at- culturale del nostro Ateneo sulla
trattiva non solo per studenti ma città e il quartiere attraverso l’or-
anche per i cittadini, e le cui risorse ganizzazione di festival musicali
artistiche e culturali devono essere aperti alla città, la creazione di
conosciute e valorizzate al servizio un museo universitario diffuso,
della società, così che Milano-Bi- la realizzazione di opere di arte
cocca possa essere riferimento di pubblica, l’apertura dell’Ateneo
un quartiere in grande crescita im- e in particolare della biblioteca
prenditoriale ed espressivo-artisti- agli abitanti della zona, con par-
ca. ticolare attenzione ai bambini e
Al fine di raggiungere questi obiet- ai ragazzi;
tivi le strategie nel prossimo trien- 3. iniziative di salute pubblica
nio passano attraverso: aperte alla cittadinanza, di cui
un modello eccellente è l’iniziati-
1. il potenziamento del Distretto va “Uniforyoureyes” che consen-
Bicocca, una rete di istituzioni te, attraverso la collaborazione
49
dell’Ateneo con alcuni partner percorsi didattici legati ad Expo
del Distretto Bicocca, un servizio 2020 Dubai e ai temi del cam-
gratuito di analisi visive optome- biamento climatico, dello svilup-
triche e di occhiali su misura per po sostenibile, della tutela degli
i cittadini residenti nel Munici- oceani, delle risorse marine, del-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

pio 9 in stato di fragilità econo- la biodiversità;


mica. Il Centro di Medicina del- - sviluppare attraverso il centro
lo Sport, in fase di realizzazione di ricerca interdipartimentale
presso lo Stadium, potrà essere Bicocca- BEST4FOOD- Bicocca
utilizzato per iniziative a vantag- Center of Science and Techno-
gio degli atleti e dei cittadini del logy for food, progetti inerenti la
territorio. ricerca e l’innovazione sui temi
In un orizzonte internazionale l’A- dell’agrofood;
teneo intende inoltre cogliere l’op- - promuovere scambi culturali
portunità offerta dall’Esposizione con gli Emirati Arabi Uniti, an-
Universale che si terrà a Dubai a che attraverso l’organizzazione
partire dal 20 Ottobre 2020 sino di workshop, e summer school;
al 10 aprile 2021 (che proseguirà - promuovere valore, innovazione,
come legacy negli anni successivi) trasferimento tecnologico e una
il cui tema principale è Connecting industrializzazione responsabile
Minds, Creating the Future. In par- e sostenibile attraverso la valo-
ticolare verranno svolte azioni fina- rizzazione di spin off universitari
lizzate a: incentrati sul tema dell’acqua e
- favorire accordi di collaborazio- mediante la creazione di Joint
ne scientifica e progetti di coo- Lab dedicati.
perazione tra le scuole superiori
italiane e le scuole internaziona-
li;
- facilitare l’utilizzo del Centro
MaRHE per ricerche avanzate e
50
Sostenibilità: gli obiettivi dell’agenda 2030 in
Ateneo

L’Università di Milano-Bicocca ha sia con attività formative ed edu-


scelto di impegnarsi attivamente cative. La presentazione del primo

COMUNICAZIONE TERZA MISSIONE


per uno sviluppo sostenibile allo Report di sostenibilità dell’Ateneo,
scopo di diventare un modello nel gennaio 2019, ha dimostrato
educativo e comportamentale per che l’Ateneo ha le potenzialità per
personale e studenti. A tale fine crescere ulteriormente nel campo
l’Ateneo ha istituito BASE (Bicocca della sostenibilità. Per farlo sono
Ambiente Società Economia) che stati identificati obiettivi puntuali
si propone di pianificare e realiz- che vengono di seguito riportati:
zare, attraverso un approccio mul-
tidisciplinare, azioni in linea con i 1. Rafforzamento del ruolo deci-
17 Sustainable Development Goals sionale di BASE nella definizio-
delle Nazioni Unite, promuovendo ne delle politiche di sostenibilità
interventi di sostenibilità per la Co- dell’Ateneo;
munità universitaria e per il territo- 2. Coordinamento delle azioni sul-
rio che la ospita. la sostenibilità svolte dai vari Di-
Tramite le sue politiche per la so- partimenti;
stenibilità l’Università di Mila- 3. Consolidamento dei rapporti di
no-Bicocca si è già posta come un Milano-Bicocca con i network
esempio virtuoso a livello interna- nazionali ed internazionali che
zionale - come si evince dal ran- trattano il tema della sosteni-
king GreenMetric – e nazionale (in bilità a partire dalla RUS (Rete
qualità di interlocutore autorevole delle Università per lo Sviluppo
di amministrazioni pubbliche e di Sostenibile), ISCN (International
imprese). Sustainable Campus Network) e
BASE realizza tale compito sia attra- UI Green Metric;
verso azioni gestionali e strutturali, 4. Education: promozione di azioni
51
di formazione e comunicazione realizzazione di azioni di gover-
rivolti all’intera comunità univer- no finalizzate alla promozione di
sitaria; un cibo salutare e sostenibile e
5. Mobility Management: ottimiz- ad una salvaguardia delle risor-
zazione degli spostamenti ca- se;
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

sa-università attraverso inter- 10. Life style and social inclusion: ri-
venti volti a favorire l’adozione di duzione delle diseguaglianze e
forme di mobilità più sostenibili; promozione di politiche per l’a-
6. Waste and resource manage- dozione di corretti stili di vita;
ment: valorizzazione delle risor- 11. Edifici e spazi verdi: individua-
se e miglioramento della gestio- zione di azioni strutturali per re-
ne dei rifiuti, con riferimento agli alizzare e gestire edifici e spazi
obiettivi della Circular Economy; verdi in modo più efficace ga-
7. Energy management: miglio- rantendo uno sviluppo sosteni-
ramento della gestione delle ri- bile dell’Ateneo.
sorse energetiche e riduzione si-
gnificativa dei costi economici e Si rimanda per approfondimenti
ambientali, agendo sull’efficien- sulle azioni al Piano per la Soste-
za; nibilità Triennale di Ateneo 2017-
8. Carbon Management: realizza- 2020 e alla sua successiva edizione.
zione di azioni virtuose volte a ri-
durre la Carbon Footprint di Ate-
neo e quella del singolo utente,
attraverso un piano di mitiga-
zione e adattamento ai cambia-
menti climatici e una modifica
comportamentale non solo re-
lative alle attività svolte in acca-
demia;
9. Food and water management:
52
53
COMUNICAZIONE TERZA MISSIONE
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

54
COMUNITÀ
WELFARE:UN ATENEO PER LA
L’Ateneo riconosce il ruolo centrale tamento dell’edificio U10 che a
delle risorse umane nel raggiun- regime garantirà più di 100 posti
gimento degli obiettivi strategici letto aggiuntivi e la realizzazione
proposti e ad oggi offre un buon li- degli altri investimenti per le resi-
vello di servizi di welfare per tutta denze, previsti dal piano triennale

STRATEGIA WELFARE
la comunità: politiche di mobilità dei lavori approvato dagli organi di
sostenibile per migliorare la vivibi- governo.
lità del campus; servizi per la salu- Per il benessere del personale di-
te; servizi di supporto alla disabili- pendente l’obiettivo è aumentare
tà; software di interesse didattico e il senso di appartenenza e il livello
scientifico; corsi di lingue; sportello di motivazione, al fine di ottenere
della Consigliera di Fiducia; Comi- un maggior coinvolgimento nei
tato Unico di Garanzia (CUG). Inol- processi lavorativi e un’aumentata
tre per il personale sono presenti responsabilizzazione, attraverso la
ulteriori servizi: convenzioni per la definizione di un piano di welfa-
mobilità; percorsi di formazione; re aziendale costruito sui bisogni
sussidi per interventi assistenzia- della comunità che preveda i se-
li; politiche di risparmio di spesa e guenti punti strategici:
supporto all’istruzione e merito dei
figli. Nel prossimo triennio, andran- 1. Benessere organizzativo.
no ampliate e coordinate le iniziati- Un primo obiettivo è quello di mi-
ve già intraprese per il benessere di gliorare il benessere e il confort nel
tutte le componenti della comuni- luogo di lavoro. In questo contesto
tà universitaria: studenti, personale saranno consolidate le azioni di
tecnico-amministrativo e docenti miglioramento del benessere or-
(di ruolo e non). ganizzativo e, per la prima volta,
Per il benessere della compo- sarà rilevato il livello di stress la-
nente studentesca l’obiettivo pri- voro – correlato, attraverso la som-
mario è l’ampliamento dei servizi ministrazione di un questionario
residenziali attraverso il comple- ad hoc che tenga conto delle spe-
55
cificità del ruolo dei docenti e del vincolo legislativo sul livello massi-
PTA, messo a punto da un tavolo mo di salario variabile. L’obiettivo
di lavoro istituito a livello di Ate- può essere raggiunto attraverso la
neo. I dati verranno utilizzati per predisposizione di una piattaforma
la definizione di interventi mirati online di servizi di welfare che ga-
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

per la sua riduzione. Un secondo rantisca le migliori condizioni oggi


obiettivo è quello di migliorare le praticate sul mercato. La definizio-
competenze del singolo, permet- ne della modalità di finanziamento
tendone la crescita professionale e di questi servizi deve essere mirata
l’inserimento in un contesto lavo- a consentire la massimizzazione
rativo appropriato che può essere dei vantaggi fiscali oggi offerti dal-
raggiunto individuando percorsi la normativa nazionale. Tali moda-
di formazione continua attraverso lità potranno consistere sia nella
l’analisi e la rilevazione dei bisogni destinazione di quote apposite de-
specifici. gli avanzi di gestione derivanti dal
bilancio consuntivo sia nell’utiliz-
2. Benessere individuale. zo, con modalità che garantiscano
Per il personale docente struttu- la massima flessibilità e libertà di
rato e non - con particolare riferi- scelta al singolo dipendente, delle
mento agli assegnisti di ricerca - risorse derivanti dalla premialità.
l’obiettivo è di ampliare, nei limiti Il secondo obiettivo è la promozio-
delle risorse disponibili e dei vincoli ne della salute del personale. A
normativi, la gamma dei servizi integrazione dello sportello medi-
oggi offerti. co, dei servizi del supporto alla di-
Per il benessere del personale sabilità e dei sussidi per interventi
tecnico-amministrativo, invece, è assistenziale, si procederà alla rine-
necessario realizzare due obietti- goziazione di una polizza sanitaria
vi. Il primo è aumentare il potere integrativa delle prestazioni eroga-
d’acquisto, fornendo un suppor- te dal servizio sanitario nazionale
to al reddito al fine di sopperire al per dipendenti e familiari. Inoltre,
56
alla luce dell’ottimo risultato otte- comunità accademica attraverso
nuto con il servizio di counseling la valorizzazione della pratica spor-
universitario offerto agli studenti, si tiva. Lo sport d’Ateneo è gestito dal
valuterà l’apertura del servizio an- CUS Bicocca, associazione sporti-
che all’intera comunità. va senza scopo di lucro che opera

STRATEGIA WELFARE
nell’ambito del CUS Milano, e dal
3. Benessere familiare. Comitato per lo Sport Bicocca che
Il benessere del personale non pre- programma e coordina le attività
scinde dal benessere familiare. Si sportive degli studenti e dei dipen-
intende ampliare i servizi dedicati denti.
alle famiglie per esempio istituen- L’Ateneo ha investito molte risorse
do premi o esenzioni per i figli dei nelle infrastrutture sportive già
dipendenti o per i dipendenti che si disponibili (Bicocca Stadium, Pala-
iscrivono a corsi di laurea e corsi di bicocca, Palestra Bicocca Fitness)
alta formazione nel nostro Ateneo ed investirà ulteriormente in quelle
ed offrendo contributi ai neogeni- in fase di sviluppo come il Centro
tori per l’iscrizione dei figli al Nido. per la Medicina delle Sport. Gra-
Inoltre si intende portare a regime zie a questi progetti è possibile of-
lo strumento dello smart working, frire alla comunità Bicocca e al ter-
sperimentato e molto apprezza- ritorio occasioni, spazi e servizi per
to dal personale tecnico ammini- l’esercizio di una pratica sportiva di
strativo nello scorso triennio per alto livello.
facilitare la conciliazione dei tempi L’attività sportiva di Milano-Bicoc-
vita-lavoro e incrementare la flessi- ca si pone i seguenti obiettivi:
bilità delle prestazioni lavorative. a. Promozione delle attività
sportive, consentendo agli atle-
4. Sport. ti di essere attivi nei tornei uni-
L’Università di Milano-Bicocca si versitari e nelle attività promos-
impegna, inoltre, alla tutela del se dalle federazioni. L’attività
benessere psicofisico di tutta la di Milano-Bicocca per lo sport
57
mette al centro la persona e nali nelle nostre strutture;
mira a sviluppare attitudini tese b. Didattica e ricerca sullo sport.
a un sano stile di vita, alla tute- È noto che gli eventi sportivi na-
la della salute e del benessere zionali ed internazionali costi-
psicofisico dell’individuo. L’atti- tuiscono occasioni di crescita
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

vità sportiva promuoverà anche e sviluppo per la collettività in


valori di partecipazione, inclu- quanto muovono ingenti risorse.
sione e solidarietà, in modo da Milano, insieme a Cortina, ospi-
consolidare la coesione dell’in- terà nel 2026 i Giochi olimpici
tera comunità dell’Ateneo con il invernali ed è comune interesse
territorio milanese. Per il conse- che essi producano un impatto
guimento degli obiettivi, anche positivo sulla città in molteplici
grazie alla collaborazione con il aspetti, economici, infrastruttu-
CUS Milano, si utilizzeranno in rali e di esercizio dello sport so-
modo efficiente le strutture a di- prattutto da parte dei giovani.
sposizione e si sosterrà la pratica Lo Sport Bicocca può fruire
sportiva anche attraverso il dise- del carattere multidisciplina-
gno di percorsi di dual career re dell’Ateneo che consente di
per gli studenti che praticano sviluppare attività di didattica
attività sportiva a livello agoni- e ricerca connesse alla pratica
stico e attraverso i finanziamen- sportiva, contribuendo a creare
ti per lo sviluppo di progetti in- il terreno culturale ideale in vi-
novativi e di eventi a beneficio sta dello svolgimento dei Giochi.
della comunità e del territorio. A Le attività trasversali di ricerca
questo fine intendiamo inserire e didattica riguardano diverse
lo Sport Bicocca nei principali tematiche: il tema della salute
circuiti sportivi universitari a e degli stili di vita, in connessio-
livello europeo, creando occa- ne con le attività di Medicina e
sioni di mobilità per gli atleti e di Psicologia; il tema di sport e
accogliendo eventi internazio- disabilità, in connessione con
58
le attività di Ateneo a favore ne del sistema di sicurezza nei luo-
dell’inclusione e della disabilità. ghi di lavoro con l’aggiornamento
La ricerca di tipo medico-psico- sistematico della valutazione dei
logico sullo sport si potrà avva- rischi, lo sviluppo della formazione
lere della struttura di Medicina sui rischi specifici, lo sviluppo del-

STRATEGIA WELFARE
dello Sport, in fase di realizzazio- le attività di sorveglianza sanitaria,
ne presso lo Stadium: in quella la messa a punto di azioni volte
sede, verrà avviato un percorso all’aumento della consapevolezza
per fornire servizi di cura e moni- e della responsabilità diffusa sulla
toraggio degli atleti, sfruttando sicurezza.
le sinergie tra la Scuola di spe-
cialità di Medicina dello Sport di
Bicocca e le attività di ricerca e
didattiche dei settori disciplinari
connessi, quali fisiatria, cardiolo-
gia, medicina interna e ortope-
dia. Infine verrà ulteriormente
sviluppata l’attività di ricerca e
didattica sui temi del manage-
ment, curando la crescita di
profili professionali legati alla
gestione delle attività sportive
e degli atleti, e alla didattica del-
lo sport, soprattutto quella rivol-
ta ai più giovani.

5. Sicurezza nei luoghi di lavoro


e sorveglianza sanitaria
L’Ateneo intende consolidare e im-
plementare le politiche e la gestio-
59
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

60
EQUITÀ E SVILUPPO
BILANCIO: STRUMENTO DI
Le politiche di bilancio di un Ate- universitarie - oggi circa i ¾ degli
neo pubblico non consistono sem- studenti che dichiarano un ISEE
plicemente nel garantire l’equili- pagano meno di 1000 euro e il con-
brio contabile tra entrate e uscite. Il tributo viene calcolato sulla base di
bilancio è lo strumento attraverso il una modalità di progressività con-

STRATEGIA BILANCIO
quale gli obiettivi di governo dell’A- tinua - e continuando a finanziare
teneo si declinano concretamente integralmente le borse per il diritto
e si articolano in una strategia di allo studio di tutti gli idonei - con
sviluppo. In questi anni il nostro un esborso netto a carico del bilan-
Ateneo ha ottenuto importanti ri- cio di Ateneo di 2 milioni di euro.
sultati anche su questo versante. Dall’altro lato, l’Ateneo ha investito
Lo straordinario impegno dei do- ingenti risorse nell’incremento de-
centi e del personale ha consenti- gli spazi per la ricerca, per la didat-
to di aumentare progressivamen- tica e per le residenze universitarie,
te la quota di FFO derivante dai ma anche nelle infrastrutture di
criteri premiali - nel 2019 circa 36,1 ricerca, investendo nel passaggio
milioni, a fronte degli 80,6 milioni alle tecnologie e ai servizi del cloud.
di quota base - e di attrarre al bi-
lancio di Ateneo importanti risorse Obiettivo principale nel prossimo
dal conto terzi e dalla ricerca com- triennio è riuscire a mantenere la
petitiva - nel 2018, tenendo conto solidità economico-finanziaria pur
delle particolari modalità di conta- continuando a garantire i servizi
bilizzazione di questi proventi, cir- e lo sviluppo infrastrutturale. La
ca 18 milioni di euro complessivi. principale difficoltà è legata alla
La solidità economico-finanziaria mutevolezza e all’imprevedibilità
ha consentito all’Ateneo di inve- del quadro regolatorio, con parti-
stire nel benessere degli studen- colare riferimento agli importi di
ti e nello sviluppo infrastrutturale. alimentazione e alle regole di ri-
Sono stati aumentati i servizi agli parto del Fondo di finanziamento
studenti pur riducendo le tasse ordinario. Data questa incertezza, è
61
necessario che l’Ateneo persegua ta degli investimenti, tenendo
una politica lungimirante di ge- conto dell’esigenza di aumenta-
stione delle risorse puntando sugli re gli spazi disponibili per la di-
elementi che sono più direttamen- dattica e la ricerca, ma anche di
te governabili. I principali strumen- ampliare i posti disponibili e di
PIANO STRATEGICO 2020-2022 | UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MILANO-BICOCCA

ti per conseguire questo obiettivo aumentare la qualità dell’acco-


sono tre: glienza nelle residenze universi-
tarie;
1. una gestione condivisa ed 3. un aumento delle risorse ge-
oculata delle risorse dispo- nerate dalle attività di terza
nibili, attraverso un processo missione e di valorizzazione
di elaborazione e di utilizzo del della ricerca attraverso le azio-
budget che coinvolge tutti i re- ni illustrate nella parte di questo
sponsabili dei centri di costo, Piano strategico ad esse dedica-
fornendo loro gli strumenti per ta e facendo leva sui program-
la comprensione effettiva del- mi ministeriali di valorizzazione
le dinamiche finanziarie di loro dell’autonomia responsabile
competenza e, nel contempo, che riconoscono una premiali-
responsabilizzandoli a condivi- tà aggiuntiva per questo tipo di
dere con gli organi di governo politiche.
dell’Ateneo l’obiettivo dell’effi-
cienza nella gestione finanzia-
ria; a questo scopo verrà utiliz-
zato ed ampliato il controllo di
gestione per fornire ai Direttori
uno strumento di monitoraggio
in tempo quasi-reale dell’anda-
mento economico e finanziario
del proprio Dipartimento;
2. una programmazione atten-
62
63
STRATEGIA BILANCIO
Università degli Studi di Milano-Bicocca
Piazza dell’Ateneo Nuovo, 1
20126 Milano MI