INDICE

INTRODUZIONE

pag.

pag.

10

CAPITOLO PRIMO
LIMPORTANZA DELLA CONOSCENZA
1.1

Epistme: una risorsa

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10

1.2

Dati, informazioni, conoscenza

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13

1.3

La conoscenza: una distinzione fondamentale

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18

1.3.1 Lapprofondimento al valore della conoscenza

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19

1.3.2 La conoscenza esplicita e tacita

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20

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23

pag.

25

1.4

Creare la conoscenza in unorganizzazione

1.4.1 I modelli per creare la conoscenza: lapprofondimento

1.5

La conversione della conoscenza

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28

1.6

Il contesto per creare la conoscenza: le diverse tipologie del BA

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38

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40

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43

1.6.1 Le diverse tipologie del BA

CAPITOLO SECONDO
LIMPORTANZA DI UNECONOMIA DELLA CONOSCENZA
2.1

La premessa al fenomeno

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43

2.2

Il capitale intellettuale: una risorsa immateriale

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43

2.3

Verso uneconomia della conoscenza o knowledge economy

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47

2.4

Knowledge economy: la sua importanza

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48

2.5

Lapprofondimento al fenomeno

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50

2.6

Analisi del fenomeno

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52

2.7

Il capitalismo cognitivo

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53

CAPITOLO TERZO
IL KNOWLEDGE MANAGEMENT

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55

3.1

Knowledge management: gestire la conoscenza

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55

3.2

Le origini in breve

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57

3.3

Knowledge management: la necessit di definirlo

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58

3.4

Lapprofondimento al fenomeno

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60

3.5

La strutturazione del fenomeno

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61

3.6

Knowledge management: fattori promotori e relativi ostacoli

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63

3.7

Costruire una rete di conoscenza

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64

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65

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66

pag.

79

3.8
3.9

Ristrutturazione organizzativa per implementare il knowledge

management
Knowledge management: iniziative per gestire la conoscenza

CAPITOLO QUARTO
KNOWLEDGE MANAGEMENT E RELATIVI VANTAGGI
4.1

Knowledge management: i vantaggi

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79

4.2

Knowledge management: un sistema multiforme

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83

4.3

Knowledge management: strumento per apprendere

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84

4.4

Knowledge management e marketing: limportanza dellassociazione

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87

4.5

Limportanza del knowledge management nellinnovazione

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88

4.6

Knowledge management: la necessit di risultati

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90

4.7

Knowledge management: linnovazione che verr

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91

4.8

Knowledge workers

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93

CAPITOLO QUINTO
GESTIRE LA CONOSCENZA NEL CAMPO DELLHSE: IL CASO DI UNA
SOCIETA COOPERATIVA

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98

5.1

Introduzione alla realt

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98

5.2

Lazienda Rafar Multiservice Societ Cooperativa

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99

pag.

101

5.3

La necessit di gestire la conoscenza nel campo dellHSE (Health,

Safety, Environment)

5.4

Lapproccio al caso di studio: le origini e le sue evoluzioni

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104

5.5

KM Rafar: una proposta reale

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106

CONCLUSIONI

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120

BIBLIOGRAFIA

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124

SITOGRAFIA

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127

INTRODUZIONE

Considerazioni introduttive: un approccio iniziale al fenomeno

Non la scoperta.. Ma la salvaguardia del sapere.. Perch non c progresso
nella conoscenza, ma solo uninfinita e sublime ricapitolazione..1

In ogni campo del vivere, la conoscenza un elemento chiave, qualificante e in

costante evoluzione. La conoscenza si pu definire come una forma del sapere da
sempre presente nella storia dell'uomo, dotata di una sua utilit intrinseca, cui le
discipline del sapere umano hanno affrontato senza pervenire a risultati accolti da
chiunque2. Molti studiosi avvalorano la tesi proposta, riconoscendo il ruolo
predominante della conoscenza nei processi interni di unorganizzazione, tuttavia in
molteplici occasioni taluni hanno ritenuto che il tema della conoscenza fosse troppo
sfuggente ed allo stesso tempo complesso per affrontarlo con le strutture ed i modelli in
loro possesso, non giungendo quindi a risposte importanti ed univoche, causando
unassenza del legame economia-conoscenza da ogni teoria economica e scientifica3 .
La conoscenza una risorsa invisibile, fondamentale, ma difficile un analisi tangibile,
a causa della sua dinamicit. Levoluzione economica, concretizza lavvento dell
economia cognitiva, che taluni definiscono una scienza che studia i comportamenti
economici basandosi su un approccio multidisciplinare,

analizzando quei processi

mentali addottati dall individuo per raccogliere ed elaborare informazioni, al fine di

stringere decisioni economiche o strategiche interne ad una organizzazione4. Tutto ci
verte a quella che definita la Knowledge Era destinata a cambiare la realt,
cominciando dai meccanismi economici sino a focalizzarsi in maniera pi profonda
sulla gestione della conoscenza. La conoscenza intesa come capitale intellettuale in

Eco U., Il nome della rosa, Milano,Bompiani/RCS Libri, 1980/2012 Prima edizione digitale 2011 da prima edizione riveduta e
corretta gennaio 2012.
2
Mokyr I., I doni di Atena Le origini storiche delleconomia della conoscenza, Bologna il Mulino, 2004, pp.5-10 l'autore : La
conoscenza uno degli elementi peculiari della storia, che informatici, economisti, hanno affrontato senza pervenire a risultati
accolti da tutti.
3
Penrose E.T, La teoria dellimpresa, Milano, Franco Angelli, 1973,pp 20-24 l'autore:E sempre stato chiaro il ruolo dominante
della conoscenza nei processi economici, tuttavia nella maggior parte dei casi hanno ritenuto che il tema fosse troppo scivoloso
per essere affrontato e non sono giunti pertanto a risposte significative ed univoche.
4
Innocenti A., Leconomia cognitiva (vol 341 di Le Bussole) , Roma, Carrocci Editore, 2009,p 24 l'autore: Una scienza
relativamente recente, che studia i comportamenti economici basandosi su un approccio interdisciplinare utilizzando gli strumenti
elaborati dalle scienze cognitive. Il suo principale obiettivo quello di comprendere e analizzare i processi mentali attraverso i
quali gli individui raccolgono, elaborano e utilizzano le informazioni per formare le preferenze e prendere decisioni economiche.

grado di supportare attivamente unorganizzazione diventata il deus ex machina del

capitalismo, capace di fornire svariate soluzioni e processi produttivi. Allo stesso tempo,
il contributo dal mondo economico stato fondamentale donando alla conoscenza
mezzi finalizzati a far crescere ci che viene dal sapere.
Questa sinergia addizionata alla crescente dipendenza tra economia-conoscenza,
circoscrive questultima come fattore utile per definire le differenze tra le
organizzazioni. Il tutto pu definirsi come il carburante, che alimenta la produttivit e
la relativa evoluzione del fenomeno, proponendo per giunta, nuove soluzioni. Lera
della societ industriale, caratterizzata dal capitalismo materiale non pi lunico
elemento di crescita che genera valore in unorganizzazione5.
Questo cambiamento, sembra divenire processo fondamentale, fulcro del futuro
funzionamento dei sistemi gestionali e di tutte le discipline secondarie ad esso
associate.
Si tratta quindi, di definire un idoneo sistema di gestione della conoscenza o knowledge
management, che conferisca alle organizzazioni i vantaggi che derivano dalle
pratiche di condivisione della conoscenza.
Studi dimostrano che un incremento della produttivit di un organizzazione pu essere
realizzato grazie allutilizzo di modelli organizzativi basati sulla conoscenza6.
Non si tratta di un fenomeno di facile gestione: avvicinare mondi eterogenei, richiede
capacit nuove, che bisogna promuovere per sviluppare lorganizzazione.
Il knowledge management, quindi, definisce un nuovo modo di vedere i significati
sottostanti la produzione di valore nell'impresa.
Aleatoriamente il knowledge management pu essere definito come un nuovo modo di
guardare la realt che circonda lindividuo e lorganizzazione, allinterno del quale le
convenzioni di ragguaglio sono composte dalla globalizzazione, dallinformation
technology cio l'insieme delle tecnologie che consentono di elaborare e comunicare
l'informazione attraverso mezzi digitali e dalla

nobilitazione di quell elemento

immateriale che costituisce il valore essenziale dellorganizzazione: la conoscenza7.

Rullani E., Economia della conoscenza, Creativit e valore nel capitalismo delle reti, Roma,Carrocci Editore, 2004, p.13
l'autore : Le forze tradizionali quindi, non sono pi il motore della crescita economica e delle attivit che generano valore.
6
Battana V, Marr G, Introdurre il Knowledge Management in azienda: la metodologia it Consult, It consult (2011) pp 1-16
lautore: I tre quarti degli aumenti di produttivit delle imprese saranno realizzati grazie al knowledge management e grazie ad
altri miglioramenti nel lavoro basato sulla conoscenza 10 maggio 2011.
7
Sarge C., Conferenza 10TH KNOWLEDGE MANAGEMENT FORUM Siena (Italy), 24 - 25 novembre 2005 l'autore:Una nuova
e particolare panoramica sul mondo esistente, che ci consente di leggere con occhi inediti e critici la realt che si sta delineando,

Prendendo in considerazione ci che la Resource based view theory teoria che

costituisce il filone estimativo della posizione competitiva dellimpresa, basandosi su
quello che la stessa in grado di fare, prima che sui bisogni che essa in grado di
soddisfare,

si assiste,

alla nascita della fabbrica dellimmateriale ovvero quell

insieme di organizzazioni che producono conoscenza utilizzando altra conoscenza e

dove le loro attivit trasformano la conoscenza di origine in conoscenza connettiva,
definendo la creazione di una struttura organizzativa che mette insieme competenze ed
elementi diversi e dove a ci che viene definito tangibile, si depone lintangibile. Al
concetto di costo quindi, si affiancato quello di conoscenza8. Nella storia del
capitalismo industriale, queste attivit sono state svolte in modi differenti, dando luogo,
cos, a regimi cognitivi diversi: alla fine, scoperte, studi, articoli e dibattiti finiscono
sempre per parlare di conoscenza9. Ed proprio questa limportanza che ha assunto
questa risorsa oggi . LEra della Conoscenza non cominciata da qualche anno, ma
molto prima. L'uso produttivo della conoscenza diventato rilevante e sistematico a
partire dalla rivoluzione industriale, caratterizzando tutta la modernit. Dunque,
l'economia moderna sempre stata un'economia basata sulla conoscenza10.
L'obiettivo di questo studio evidenziare come lottenimento di risultati deccellenza
per ogni organizzazione sia legato ad unoculata gestione della conoscenza, nonch ad
una valorizzazione di quella conoscenza in possesso all individuo partecipe
nellorganizzazione. Leconomia basata sul bene materiale soltanto la base su cui
cresciuta leconomia dellimmateriale. Lo scopo quindi quello di esaminare come il
quadro teorico sviluppato nellelaborato possa trovare applicazione in un contesto
concreto. In particolare si vuole mostrare come lutilizzo di un modello di knowledge
management integrato, possa permettere ad un organizzazione di carattere
cooperazionale di soddisfare gli obblighi legislativi in tema di salute e sicurezza sui

una realt nuova, allinterno della quale le regole di riferimento sono costituite dalla globalizzazione, dallinformation technology
e dalla smaterializzazione del valore dimpresa.
8
Rullani E., Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, Roma, Carrocci Editore, 2004,pp.1316 l'autore: La fabbrica dellimmateriale dove, a ci che viene definito concreto, reale, tangibile, si depone l intangibile, dove
lattenzione al concetto di costo si affiancato quello di conoscenza e informazione. La fabbrica dellimmateriale ha le sue
lavorazioni ovviamente immateriali che trasformano la materia prima (la conoscenza di origine) in un semilavorato (la
conoscenza connettiva), che pu propagarsi fino a diversi luoghi e momenti delluso.
9
Azzariti F. Mazzon P., Il valore della conoscenza. Teoria e Pratica del knowledge management prossimo e venturo, Milano, Etas,
2005 p.193.
10
Rullani E, Economia della conoscenza. Creativit e valore nel capitalismo delle reti, Roma,Carrocci Editore, 2004,pp.8283 l'autore: LEra della Conoscenza non cominciata da qualche anno, ma molto prima. L'uso produttivo della conoscenza
diventato rilevante e sistematico a partire dalla rivoluzione industriale, caratterizzando tutta la modernit. Dunque, l'economia
moderna sempre stata un'economia basata sulla conoscenza.

luoghi di lavoro. Lanalisi si suddivide in cinque capitoli, di cui lultimo dedicato ad un

business case realo case study: comprendere l'aspetto teorico del knowledge
management e di tutte le guise ad esso associate, fondamentale per muoversi
allinterno del contesto organizzativo imprenditoriale.
Il primo capitolo dedicato allimportanza della conoscenza: comprendere che cosa ,
come si gestisce e come si genera, permette di acquisire limportanza del fenomeno
trattato: si elargisce il valore conoscenza, dando nozioni su ci che ella , la sua storia,
nonch informazioni circa gli sviluppi associati, fondamentali per la concretizzazione
del knowledge management
Il secondo capitolo dedicato all' economia della conoscenza: capire le basi del
knowledge management, permette di acuire la necessita imprenditoriale di gestire la
conoscenza; si

definisce il concetto di economia della conoscenza, divulgando

informazioni su quello che lo sviluppo storico della stessa e dei relativi aspetti teorici
nonch le caratteristiche fondanti del fenomeno. Si completa, con lanalisi dei fattori
che permettono la nascita di un sistema di knowledge management. Il secondo capitolo
quindi cerca di dare valore a codeste tematiche, sedimentando i capi saldi del fenomeno,
da non intendere una mera moda di passaggio .
Il terzo capitolo dedicato al knowledge management: si divulga una definizione
della questione, analizzando le teorie pi importanti, con particolare attenzione ai
modelli di

esimi studiosi della materia, passando poi all'analisi dellimpatto

sullimpresa di quello che lintroduzione del knowledge management, considerando le

tecnologie di gestione della conoscenza. Si espongono alcuni aspetti che riguardano le
fasi di gestione della conoscenza e i relativi benefici che vengono acuiti dal knowledge
management, nonch le possibili cause che possono apportare fallimenti.
Il quarto capitolo dedicato al knowledge management ed ai relativi vantaggi che esso
pu apportare nelle organizzazioni. Ci si addentra a quello che lo studio del modello,
proseguendo poi con lanalisi di come gestire la conoscenza. Il trattato si dirige verso
quei sistemi di gestione della conoscenza intesi come metodi per finalit:
-

d'apprendimento

di marketing

di creazione e condivisione della conoscenza nonch del relativo sfruttamento

operativo degli elementi, sia a livello strutturato che tacito

-

per lo sviluppo di sistemi per l' innovazione .

Il quinto capitolo, si propone di dare valenza pratica a quanto teorizzato e prende in

esame un caso di studio di unorganizzazione imprenditoriale, nella fattispecie la
realizzazione di un sistema di gestione della conoscenza in una societ cooperativa a
mutualit prevalente. Ci intende, presentare riflessioni su quello che definito il
capitale intellettuale, ovvero la conoscenza intesa come risorsa in grado di sostenere
lattivit di un organizzazione nel lungo periodo e in un ambito specifico sottolineando
fenomeni come :
-

il riconoscere i tratti del capitale intellettuale nellorganizzazione;

lindividuare le fonti della conoscenza operativa;

verificare il supporto gestionale dello strumento nella gestione del capitale

intellettuale, definendo la corretta collocazione allinterno delle strategie di
innovazione nonch tutte quelle attivit derivanti e\o complementari .

Si propone quindi uno studio sullattuazione concreta di una teoria di knowledge

management, focalizzando l'aspetto gestionale della sicurezza. Lesperienza specifica
del modello preso in esame, viene analizzato partendo dalla nascita reale dellesigenza,
in questo caso necessit che ha origine da quanto definito dal D.Lgs 9 aprile 2008 n.
81 e s.m.i

per poi arrivare alla consapevolezza di una visione di knowledge

management. Si presenta laspetto funzionale e pratico di un progetto software, al fine

di gestire quella conoscenza acquisita e generata, sfruttando tutti gli elementi condivisi e
generati, sia a livello strutturato che tacito, per massimizzare i benefici minimizzando al
contempo i costi. Gli obiettivi elargiti, vogliono dimostrare che lapplicazione efficiente
di un modello knowledge management pu al contempo definire :
-

la riduzioni di costi derivanti da incidenti, infortuni, correlati al lavoro attraverso

la minimizzazione dei rischi a cui possono essere esposti i dipendenti o le
persone coinvolte con e dallimpresa;

lincremento dellefficienza e dellefficacia dellimpresa;

il miglioramento dei livelli di sicurezza sul lavoro e della salute;

la facilit nel produrre la documentazione richiesta dalle norme;

l' esigenze supplementari e/o complementari dettate dal mercato in cui svolge
attivit limpresa.

Un metodo, quindi, che definisce una sinergia tra sapere-informazione e che non mette
in discussione i principi del knowledge management ma che li migliora di contenuti ed
aspetti. Le conclusioni del lavoro vengono dedicate al decretamento di un punto
darrivo del percorso che si compiuto e che sempre in continua evoluzione.
Conoscenza e sapere sono valori su cui il Manger e quindi l' impresa del XXI devono
tassativamente fondarsi per lottenimento del successo.

CAPITOLO PRIMO
1. LIMPORTANZA DELLA CONOSCENZA

1.1 Epistme: una risorsa

Il dibattito filosofico e scientifico sul concetto di conoscenza e sulle sue propriet
comincia dai tempi dellantica Grecia.
Oggi la conoscenza, dal greco epistme, il fulcro fondamentale delleconomia non
solo nei settori ad elevata intensit tecnologica ma anche in quei settori di carattere
tradizionale.
Nel contesto odierno, caratterizzato da una elevata competizione finanziaria e da
uningente innovazione del prodotto, la conoscenza appare sempre pi come risorsa
indispensabile su cui investire per una competitivit durevole e sostenibile. Ci che
affiora e sempre pi lesigenza da parte delle organizzazioni di una disposizione e
creazione oculata della conoscenza, in cui si elegge il management11 come radice
fondamentale al fine della gestione completa del fenomeno. La gestione della
conoscenza, in questa ottica quindi, diventa fondamentale in quanto consente alle
organizzazioni di garantire: un output migliore, saper conoscere al meglio il mercato su
cui puntare e risolvere nel breve tempo possibili problemi sull output offerto12, cio
su quei beni materiali e non, immessi in un mercato.13 Lavvento delle nuove tecnologie,
Internet i n p r i m i s , ottimizzano, con u n minimo dispendio di risorse, la raccolta
delle conoscenze rilevanti per ogni settore di unorganizzazione14.
Per unanalisi approfondita di ci che la gestione della conoscenza o knowledge
management necessario definire la conoscenza ed i processi di creazione, costituenti
11

Del Giudice F., Dizionario di economia aziendale e Gestione aziendale, Napoli, Edizioni Giuridiche Simone, 2007,p.112
lautore: Il complesso delle attivit direzionali di gestione e organizzazione in aziende pubbliche e private SIN amministrazione
2 estens. La direzione generale.
12
Ibidem,p.120
13
RDM - The Results-Driven Manager , Gestire la Conoscenza per Spingere la Crescita , Traduzione N. Gaiarin.N , Tinunin .G,
Milano, Etas, 2007,pp. 99-110 gli autori: I manager sono responsabili di trasformare le conoscenze e le abilit dei propri
collaboratori in risultati di business misurabili[ ] Creare comunit di conoscenze, un obbiettivo fondamentale [ ]
incoraggiare la condivisione delle best practices, gestire la conoscenza attraverso le tecnologie basate sul web, creare strategie ad
hoc per la condivisione delle informazioni, diffondere iniziative di knowledge management, offrire facile accesso alle informazioni,
sono requisiti essenziali per creare una comunit di conoscenze.
14

Davenport T. H. , Prusak L., Traduzione Negro G. Il sapere al lavoro, Collana: Organizzazione e risorse umane, Milano, Etas,
2000 gli autori pp.88: [ ] Internet ottimizza, su scala mondiale e con minimo dispendio di risorse, la raccolta delle
conoscenze rilevanti per acquisti e investimenti.

10

essenziali dellinnovazione. Il concetto di conoscenza, nonostante la sua intangibilit,

stata al centro di studi che hanno portato diverse interpretazioni dei suoi concetti base.
Agli albori della disciplina, esimi studiosi forniscono una definizione distaccata della
conoscenza qualificandola come una particolare attivit di carattere umano mirata a
giustificare tutti quei principi che luomo possiede per lacquisizione durevole della
verit15. Levoluzione tecnologica ed industriale porta successivamente, a prendere in
considerazione lorganizzazione a prescindere dalla sua natura sociale e in questo
ambito la capacit di creare conoscenza; quindi una sua relativa diffusione, sta proprio
nei prodotti e servizi che offre la stessa16.
Secondo alcuni la conoscenza un insieme mutevole di valori, basati sullesperienza,
che contemporaneamente forniscono un modo per valutare lincorporazione di nuovi
valori e di riflesso nuova esperienza, generata attorno ad elementi o individui coinvolti
pienamente nel processo della conoscenza17, i knowers erogatori e consumatori di
conoscenza profilata18. Altri la definiscono come una massa dinformazioni, costituita
da nozionismi, fatti, idee, incluso anche ci che lo stato di una persona come l
ignoranza, la consapevolezza, la comprensione, altri invece, definiscono la conoscenza
come l integrazione didee, esperienza, abilit che permettono di creare valore in
unorganizzazione attraverso la condivisione di quelle decisioni che permettono il
miglioramento dei processi.19 Come si evince, la conoscenza, da fenomeno sporadico e
15

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione,Milano, Guerini e
Associati, 2005, pp.15 Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka affermano: a dynamic human process of justifying personal belief
toward the truth
Ibidem, Ivi,the capability of a company as a whole to create new knowledge, disseminate it throughout the organization and
embody it in products, services, and systems.
16

17

Genova M. Riberti A. Intranet e knowledge management : un progetto di organizzazione, gestione e diffusione delle conoscenze in
azienda, Milano, F. Angeli, 2005,pp. 20-38 lautore (studio di Davenport e Prusak) la conoscenza un mix mutevole di esperienze
strutturate, di valori, di informazioni contestuali e di intuizioni basate sullesperienza, che forniscono un modello per valutare ed
incorporare nuove esperienze e informazioni. Ha origine ed applicata nella mente di chi conosce (knowers). Nelle organizzazioni
spesso contenuta non solo nei documenti o nei repositories ma anche nelle routine, nei processi, nelle prassi e nelle norme
organizzative. Concetti chiave della conoscenza sono esperienza, verit, giudizio e regole di [ ] [ ]linformazione pu essere
trasformata in conoscenza attraverso gli strumenti della comparazione, delle conseguenze, delle connessioni e della conversazione.
Essi inoltre ritengono, che le attivit che creano conoscenza avvengono allinterno degli esseri umani e che bisogna considerare la
conoscenza come uno dei pi importanti patrimoni aziendali [ ].
Profili S., Il knowledge management. Approcci teorici e strumenti gestionali,Milano,Franco Angelli,2004, pp. 83,90,110 lautore:
[ ] il knower una delle figure distintive di questo sistema: le persone, intese come discenti, non sono viste solo come utenti del
sistema ma come soggetti che producono, accedono e utilizzano informazioni profilate e catalogate [ ] [ ] Peter Drucker
definisce ci come un modo al fine di descrivere il professionista manageriale intelligente, caratterizzato da un elevato grado di
formazione che valorizza i propri meriti e contribuisce al successo dell'organizzazione) modifica radicalmente la natura del lavoro
del management. I manager sono i custodi, proteggono le risorse aziendali e se ne prendono cura. Se le risorse sono intellettuali, il
lavoro del manager cambia [ ].
18

Stewart T, Il capitale intellettuale. La nuova ricchezza,Milano, Ponte alle grazie, 1999, l'autore pp 37-38: La conoscenza
diventata il fattore pi importante della vita economica"[ ]. "Essa la principale componente di tutto ci che comperiamo e
vendiamo, la materia prima con la quale lavoriamo.
19

11

settoriale,

diventa

una

risorsa

fondamentale

da

gestire

in

ogni

punto

dellorganizzazione. Tale studio per cui tende definire la conoscenza, come uninsieme
di valori che possono trasformarsi in costrutti fondamentali per lorganizzazione o
lindividuo, attraverso le metodologie di confronto e scambio, eleggendo in primis
luomo come fulcro fondamentale per la creazione e divulgazione della stessa:
linnovazione quindi nella conoscenza e come conseguenza, necessario diventa
produrre strumenti organizzativi per parlare di ella.
Ricapitolando la conoscenza, pu essere definita come:
-

la consapevolezza nel tempo derivante da un processo continuo di

apprendimento, basato sullacquisizione di cognizioni sia sul piano logico che
dellesperienza;

lutilizzo efficiente di dati e informazioni insieme competenze dell individuo;

bene spurio presente nelle idee, consuetudini, immagazzinata nella ragione dell
individuo, nei processi e nei beni materiali;

il capitale intellettuale di unorganizzazione20.

Ed proprio su questo enunciato, cio conoscenza come capitale intellettuale che molti
studiosi hanno steso le proprie teorie.
La conoscenza rappresenta quello che in management si definisce capitale intellettuale,
costituito dalle attivit intangibili coordinate alla struttura esterna, cio quel valore
relativo alla clientela e riguarda il riconoscimento del potenziale di quelle relazioni tra
il cliente e fornitore, la struttura interna, ovvero la conoscenza trattenuta allinterno di
unorganizzazione e trasferita attraverso i processi, le politiche organizzative e i sistemi;
il capitale umano cio le conoscenze implicite dellindividuo presente in
unorganizzazione. E capacit intellettuale della moltitudine e del collettivo21.
Da quanto emerso, la conoscenza basata su quel gruppo dindividui, che utilizzano
linsieme didee e conoscenze in possesso per compiere azioni allo scopo di raggiungere
peculiari obiettivi univoci e in questo senso la conoscenza specifica dellindividuo o
dellorganizzazione che la crea. Sintetizzando quindi la conoscenza il risultato di
unattivit dinterpretazione e di astrazione, basata essenzialmente su paradigmi logici
Ibidem,pp.116-117E' il capitale intellettuale, non le risorse naturali, i macchinari o anche il capitale finanziario, a costituire
l'unica risorsa indispensabile delle imprese: la conoscenza ".
21
Ibidem Ivi l'autore: "Il capitale intellettuale", rappresenta il materiale mentale, conoscenze, informazioni, propriet intellettuale,
esperienza, di cui ci si pu servire per creare ricchezza. E' capacit intellettuale collettiva".
20

12

e formali, ma anche su principi di natura morale ed estetica. La conoscenza rivela

la strutturazione profonda e nascosta del

mondo

che

non

avvertibile

direttamente dalla percezione senza lindispensabile mediazione di una complessa

attivit mentale22.
La conoscenza in possesso ad unorganizzazione un investimento per il futuro e
allo stesso tempo ricchezza patrimoniale, che determina uno stato di benessere. Se
gestita adeguatamente, lorganizzazione pu soddisfare le molteplici richieste del
mercato, mantenendo una competitivit elevata nel tempo, come i vantaggi derivati
dalla tecnologia nei processi produttivi. Quindi fenomeno che crea quello che il valore
aggiunto. Il mercato diventa uno stimolo per lorganizzazione, spronandola a ricercare
nuovi prodotti, e di conseguenza creando una conoscenza nuova.
1.2 Dati, informazioni, conoscenza
Come avvalorato sino ad ora, la conoscenza allinterno di unorganizzazione, consente
di garantire prodotti migliori, saper conoscere al meglio i propri clienti e risolvere nel
breve tempo possibile i problemi su prodotti e servizi offerti. Nella storia moderna i
primi studiosi che hanno dispensato equilibrate filosofie sulla teoria della conoscenza
sono stati gli esperti della scuola nipponica, i quali hanno dimostrato e successivamente
introdotto le differenze che la conoscenza, presenta . Ma sebbene, nelle organizzazioni, i
termini dati, informazioni e conoscenza, sono spesso usati in modo intercambiabile,
utile definire i significati di questi termini fondamentale per la comprensione del
fenomeno.
La confusione su cosa significhino dati, informazioni e conoscenza, quanto
differiscano oppure indichino parole simili, ha avuto come conseguenza un enorme
aumento dinvestimenti in soluzioni tecnologiche che difficilmente riescono a soddisfare
le esigenze delle imprese che le hanno realizzate, oppure a conseguire ci che le
imprese credono di avere ottenuto23; il successo o linsuccesso delle attivit di
unorganizzazione dipendono in larga misura dalla consapevolezza di che cosa, in
termini di dati, informazioni e conoscenza, si vuole acquisire, di che cosa gi sotto il
controllo dellorganizzazione e di quali risultati possibile conseguire o non conseguire

22

Giuda G., Berini G., Ingegneria della conoscenza, Milano, Egea, 2000 p 17.
Davenport T. H. , Prusak L., Traduzione Negro G. Il sapere al lavoro, Collana: Organizzazione e risorse umane, Milano, Etas,
1998, p.24.
23

13

attraverso essi24.

Figura 1: struttura dato informazione e conoscenza tratta dal sito web http://www.freewayskyline.it, link di origine
http://www.freewayskyline.it/main/Blog/tabid/108/EntryId/19/Il-monitoraggio-preciso-e-costante-sullo-stato-di-avanzamentodelle-commesse.aspx, consultazione, 24 dicembre 2012.

Il legame tra dati, informazioni e conoscenze un legame chiuso ovvero ciclico:

I dati sono una descrizione elementare di un fatto che pu essere codificato, conservato
e classificato in diversi modi. Sono lo zoccolo di base per lo sviluppo della conoscenza,
costituiti dalla rappresentazione di simboli (testi, disegni) e segnali fisici (suoni,
immagini, video) accaduti in unorganizzazione, non organizzati e classificati al fine di
essere compresi e relativamente utilizzati. Sono simboli convenzionali quindi, che
considerati autonomamente non hanno un significato univoco. Ma soprattutto possono
essere elaborati ed interpretati per definire un informazione. Lattivit di raccolta in tal
contesto il fulcro della cultura dei dati e la gestione di tali elementi risulta essenziale
per lorganizzazione. Ma una semplice raccolta dati non genera il secondo step della
struttura a blocchi cio linformazione: la conoscenza utilizzabile. Dunque se alla base
ci sono i dati, materiale grezzo, su un gradino pi alto c linformazione, cio i dati
selezionati e organizzati per essere comunicati.
I dati diventano informazioni quando acquisiscono un significato. Il significato viene
acquisito quando i dati sono coinvolti in un processo di :
-

contestualizzazione cio quando viene definito il fine dei dati;

categorizzazione cio la gerarchia dimportanza dei dati e/o a quale evento

tangibile o intangibile si riferiscono;

24

calcolo e concentrazione cio quando viene definito un processo di

Ibidem,Ivi

14

quantificazione ;
-

veridicit e correttezza cio quando viene definita la relativa correttezza e

attinenza allevento in questione .

Le organizzazioni valutano la gestione dei dati in termini di costo, velocit e capacit.

Anche se lo sviluppo tecnologico ha permesso unevoluzione nella gestione dati, la
figura delluomo fondamentale per la definizione della conoscenza grezza e quindi per
la definizione dei processi cui detto elemento deve sottostare per generare
linformazione.
Le informazioni sono dei dati organizzati, inseriti in un determinato contesto, che
consentono di attribuire un significato unico e condiviso ai dati stessi. Sono fatti,
messaggi, prodotti attraverso una metodologia comunicativa sonora o ottica, come un
documento ad esempio, comprensibili e significativi per un destinatario finale.
Letimologia dellinformare cio dare forma a25, consente di capire in specifico ci
che per il fruitore essenziale. Permette di ampliare ci che sono i suoi valori di base e
le sue conoscenze. Da questo enunciato quindi, si acquista la consapevolezza
pragmatica tale per cui il destinatario finale e non il mittente a decidere la
classificazione del fatto o del messaggio che ha ricevuto; quindi il destinatario colui
che definisce quellelemento che concretamente lo informa, cio uninformazione.
Linformazione lelaborazione dellelemento grezzo, il dato, produttore di significato;
quindi un nuovo punto di vista che rende intuibile nuovi significati e che allo stesso
tempo, permette di coordinare concetti non congiunti. Linformazione frutto di
unelaborazione attenta dellessenza grezza cio il dato un processo che pu essere
automatizzato grazie allinnovazione odierna, mediante i vari strumenti informatici che
le nuove tecnologie ci offrono.
A prescindere da quello che lintervento delle macchine nella strutturazione e
realizzazione dellinformazione, la presenza umana e comunque requisito necessario, in
quanto la strutturazione di significato prerogativa umana non sostituibile dalla
tecnologia e quindi non automatizzabile. Seppur la tecnologia definisce il livello di una
organizzazione, tale fenomeno non elargisce nellsuo percorso di avanzamento
evolutivo informazioni migliori; costante fondamentale ed rimane la componente
umana che non un valore aggiunto ma il requisito fondamentale in ogni processo di
25

Schiannini D.,Il nuovo dizionario Garzanti,Milano, Redazione Garzanti, prima edizione 1984, ristampa1987,p.115.

15

creazione ed evoluzione dellinformazione prima e della conoscenza poi .

La conoscenza: il punto di arrivo di questo processo ciclico. La conoscenza
quellinsieme di informazioni organizzate ed elaborate al fine di diffondere
comprensione, esperienza e competenze relativamente connessa al saper fare. Le
informazioni vengono elaborate al fine di ottenere un implicazione pratica,
incrementando allo stesso tempo la conoscenza organizzativa dei destinatari e
rievocando le esperienze e le competenze sviluppate in passato dallorganizzazione o
dallindividuo in s. Alcuni studiosi la definiscono come una combinazione fluida di
esperienza, valori, informazioni contestuali e competenza specialistica che fornisce un
quadro di riferimento per la valutazione e lassimilazione di nuova esperienza e nuove
informazioni, sulla base della quale possibile prendere decisioni operative e
intraprendere azioni che producono valore per qualche stakeholder dellimpresa26.
Da questo enunciato si comprende che linformazione per diventare conoscenza deve
essere arricchita da valori come :
-

lesperienza cio il mettere alla prova27; la conoscenza acquisita attraverso il

contatto diretto con la realt. Lesperienza fornisce prospettive storiche attraverso la

quale osservare e comprendere nuove situazioni e eventi nonch strumenti di
comparazione con ci che il passato trascorso;
-

veridicit: la conoscenza deve essere validata sul campo e la fiducia deve

essere massima.
-

complessit: cio il volume di valori eterogenei cui la conoscenza composta;

ci un attributo intrinseco e rappresenta parte dei valori costituenti .

La concretizzazione della conoscenza, quindi, partendo da ci che linformazione
prevede un processo di:
26

Davenport T. H. , Prusak L., Traduzione Negro G. Il sapere al lavoro, Collana: Organizzazione e risorse umane, Milano, op.
cit., pp. 28-29.
Schiannini D.,Il nuovo dizionario Garzanti,Milano, Redazione Garzanti, prima edizione 1984, ristampa1987, lautore [ ]"Dal
sostantivo latino experientia, a sua volta derivato da experiens, participio presente del verbo experiri, cio provare, sperimentare. Il
termine, come avviene spesso per gli adattamenti dotti, non ha mutato sostanzialmente il suo significato da quello della
corrispondente forma latina: indica infatti lo sperimentare o il conoscere direttamente un aspetto della realt. Nella tradizione
filosofica il termine ha avuto un significato molto specifico, ristretto alla conoscenza ottenuta dal solo mondo fisico, intesa come
separata dalla ragione e dall'idea: indica cio quel tipo di conoscenza che parte dellattivit dei sensi cio l'esperienza. Nel
linguaggio comune, la parola ha per usi pi vari e indica in modo generico la conoscenza del mondo ottenuta attraverso la vita
quotidiana, il rapporto con le cose, gli altri e le esperienze."
27

16

confronto: cio un processo che prevede comparazioni tra informazioni in

contesti differenti;
-

conseguenze: cio un processo che permette di comprendere quali implicazioni

comportano le informazioni rispetto a particolari azioni;

-

connessione: cio un processo che permette di comprendere come un elemento

di conoscenza collegato con altra conoscenza;

-

conversazione: cio un processo che permette di comprendere la validit della

conoscenza ed allo stesso tempo unadeguata divulgazione della stessa .Riassumendo le

peculiarit di questo processo ciclico si potrebbero compendiare:

Dati: semplici osservazioni di stato

1.

strutturati in modo semplice;

2.

riconducibili attraverso strutture

qualificate;

Informazioni: dati dotati dimportanza e

3.

di facile trasferibilit.

1.

richiedono ununit di analisi;

2.

necessario un consenso sul significato;

3.

necessaria la mediazione umana

1.

difficile da strutturare;

2.

difficile da riprodurre;

3.

spesso tacita e difficile da trasferire.

finalit

Conoscenza: informazioni provenienti da un

processo in cui interviene la mente umana
(presuppone: riflessione e contestualizzazione)

Quello della conoscenza dunque un ciclo che pu portare alla produzione di nuova
conoscenza solo tramite la condivisione e l'elaborazione dinformazioni. Va comunque
affermato che definire la differenza tra dati, informazioni e conoscenza una situazione
molto complessa in quanto pu seguire un processo inverso, rievocando uno sviluppo
differente da ci che stato valutato e dove la presenza umana diventa variabile
imponente e decisiva. Come definito da alcuni studi della scuola nipponica,la
conoscenza, diversamente dallinformazione, concerne le credenze e il coinvolgimento.

17

E cio funzione del punto di vista, della prospettiva o dellintenzione del singolo28.In
tale studio si avvalora la convinzione tale per cui la conoscenza intesa come principio
legittimato che coopera in particolari situazioni nonch assieme a convinzioni personali
persuase da un particolare sistema di valori posti in una determinata organizzazione o
individuo. In un sistema di conoscenze, gli individui non sono semplici utenti, ma parte
integrante di un sistema. Il ruolo del comunicatore fondamentale a livello
dell'informazione, perch se questa non viene comunicata in maniera efficace non c'
condivisione e quindi conoscenza.
1.3 La conoscenza: una distinzione fondamentale
Come appurato, un dato una semplice descrizione di un evento, codificato,
classificato, ed elaborato per portare linformazione. Se alla base della struttura ci sono i
dati, su un gradino pi alto vi linformazione, dati selezionati e organizzati al fine di
una comunicazione efficiente e successivamente la conoscenza, informazione elaborata
nuovamente ed applicata alla pratica. Quello della conoscenza quindi, un ciclo che pu
portare alla produzione di nuova conoscenza solo mediante la condivisione e
l'elaborazione dinformazioni. Prendendo in considerazione unindividuo, la maggior
parte della sua conoscenza tacita, cio una forma di conoscenza propria, implicita al
suo essere e difficile da esplicare. Ma la conoscenza non sempre detta queste condizioni
arbitrarie: infatti non tutta esplicitabile, e quando lo , non detto che lo possa essere
completamente. La conoscenza esplicita invece, quella conoscenza che pu essere
organizzata e trasferita da un individuo ad un altro, tramite supporto fisico, o
direttamente. Quindi da questo breve postulato si sedimenta la teoria tale per cui in un
modello sistematico della conoscenza, lindividuo singolo o un gruppo dindividui, non
sono solo semplici utenti o fruitori, ma sono una parte integrante e considerevole del
sistema. Il ruolo di colui che comunica fondamentale a livello dell'informazione,
perch se ci non viene comunicato efficacemente non vi pu essere condivisione,
quindi conoscenza.

28

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione,op. cit. enunciato
elargito dallo studio di Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, p 20 .

18

1.3.1 L approfondimento al valore della conoscenza

La conoscenza diventata la parola chiave per il management nonch per quella che
la realt che il XXI secolo pone all' universo umano ed imprenditoriale. In passato le
risorse di unorganizzazione imprenditoriale erano quantificate in: personale, denaro,
beni immobili. Oggi la conoscenza, coordina questi tre valori, fornendo il valore
aggiunto, utile per raggiungere lobiettivo finale di un organizzazione. La conoscenza
per cui pu suddividersi in ci che derivante dall'esperienza dell'individuo e ci che
di carattere oggettivo e che permette la sedimentazione di teorie di valore sociale 29.
Tra i primi studi sulla conoscenza vi l'avanguardismo nipponico, i quali negli anni '90
introducono una fondamentale e sostanziale differenziazione della conoscenza, facendo
anche leva, su vecchie impostazioni filosofiche del passato professate da importanti
studiosi e scienziati di inizio '900. Prima di elargire le differenze che categorizzano la
conoscenza utile definire tutte quelle dimensioni fondamentali che sono all'origine
della conoscenza e che permettono quindi, una corretta interpretazione del fenomeno, si
parla di ci che la dimensione ontologica ed epistemologica. Queste due dimensioni
sono le basi fondamentali che permettono di comprendere quella che la costruzione e
relativa strutturazione della conoscenza.
Lontologia nella teoria generale della conoscenza sinterroga su che cosa sia loggetto
dello studio, cio sulla natura delloggetto studiato. Sul piano ontologico la conoscenza
creata solo dall'individuo in s o in gruppo. La conoscenza organizzativa quindi deriva
da tutti quei processi di cattura, trasformazione, organizzazione, condivisione, creazione
e integrazione della conoscenza prodotta dagli individui all'interno di un determinato
contesto. Questa dimensione differenzia la conoscenza in relazione

ai livelli

organizzativi in cui si trova e la distingue tra conoscenza:

-

individuale;

di gruppo;

organizzativa;

interorganizzativa.

29

Inumaru K.,La dimensione della conoscenza nella gestione dei processi, in il governo dei processi, Milano, Guerrini e Associati
2001, p.33, l'autore afferma: la conoscenza pu suddividersi in ci che individuale, soggettivo ed empirico e ci che sociale,
oggettivo e teorico ".

19

Lepistemologia nella teoria generale della conoscenza riguarda invece il rapporto tra
ricercatore e la realt studiata cio fra il chi ed il che cosa. Sul piano epistemologico si
evidenzia quell'importante distinzione che si presenta nell'ambito della conoscenza,
ovvero, conoscenza tacita ed esplicita, che a grandi linee indicano la differenza tra
quella conoscenza tacita o personale, che si trova nell'intelletto di ogni individuo
coinvolto, difficile da comunicare ed formalizzare se non tramite un approccio diretto,
caratterizzata da tutti quei valori informali di carattere intrinseco, come le esperienze le
credenze e quella che viene definita come la conoscenza esplicita, codificata, di facile
trasmissione, anche in modo informale, manifestata sotto forma di parole, numeri,
parole, grafici.

1.3.2 La conoscenza esplicita e tacita

La conoscenza esplicita quella conoscenza razionale, codificata ed elaborata
formalmente, caratterizzata da ci che manifesta strutture logico-linguistiche, regole,
procedure, reperibili consuetudinariamente in documenti, Web, supporti audiovisivi ed
altro materiale che elargisce conoscenza codificata in modo formale . Essa si
caratterizza per essere strutturata ed interpretabile, quindi trasmissibile mediante il
linguaggio formale e naturale, o altri formalismi. La conoscenza esplicita, nel momento
in cui esce dalla mente di chi la possiede, diventa informazione; diventa conoscenza nel
momento in viene inserita nuovamente nel proprio contesto interpretativo.
La conoscenza tacita quella conoscenza soggettiva delle singole persone. E' corporea,
legata allesperienza, nozioni personali,trasmessa attraverso contesti pratici. Si
caratterizza per essere destrutturata e difficilmente trasferibile, ma spesso contiene un
valore strategico per lindividuo o lorganizzazione. In mezzo c quello che non
ancora esplicitato, ci che potrebbe essere descritto, ma che nessuno ancora ha fatto.
Conoscenza tacita un termine che deriva dallo studio di Michael Polany, scienziato e
filosofo ungherese, che identifica una conoscenza non codificata, non contenuta in testi
o manuali, non gestita attraverso flussi comunicativi organizzati, ma una conoscenza
che esiste nella mente degli individui e di cui non sono consapevoli. Polanyi intendeva
ci, come un processo, e non come una forma di conoscenza. "Conosciamo pi di

20

quanto possiamo effettivamente dire30; nel senso che la dimensione della conoscenza si
fonda su una dimensione tacita interiorizzata antecedentemente. La conoscenza tacita
di grande importanza, in quanto fornisce un contesto agli individui, ai luoghi, alle idee.
Studiosi facente parte della scuola nipponica, riprendendo questi postulati ed
affermano:il riconoscimento della dimensione tacita e della sua rilevanza ha numerose
implicazioni di importanza decisiva. Innanzitutto da origine a una visione
completamente diversa dellorganizzazione, che cessa di essere considerata come una
macchina deputata allelaborazione di informazioni e diventa un organismo vivente. In
questo contesto, condividere una visione del significato dellorganizzazione, della
direzione verso cui si muove, del tipo di mondo in cui vuole operare, e delle modalit
per realizzare questa visione del mondo, di gran lunga pi importante di quanto non
sia lelaborazione delle informazioni oggettive31. La seconda implicazione una
conseguenza naturale della prima. Una volta riconosciuta limportanza della
conoscenza tacita, si comincia a pensare allinnovazione in tuttaltra prospettiva. Non
si tratta semplicemente

di

aggregare dati e informazioni eterogenee, ma di

percorre un processo assolutamente individuale di rinnovamento personale e

organizzativo. Limpegno personale dei dipendenti e la loro identificazione con
limpresa e la missione organizzativa diventano indispensabili. Creare nuova
conoscenza significa ricreare, pressoch letteralmente, limpresa e quanto vi
contenuto, in un processo dinamico di rinnovamento personale e organizzativo32.
Data la sua natura ostica, che la vede di difficile formalizzazione e strutturazione, si
distinguono due fondamentali tipi di questa conoscenza:
-

una conoscenza professionale o tecnica: legata ad abilit tecniche ed a

competenze specifiche (know-how);

una conoscenza soggettiva o cognitiva: correlata per lo pi a schemi mentali,

percezioni, convinzioni personali ed esperienze (forma mentis)

Entrambe determinano le azioni quotidiane ed i comportamenti degli individui o di

unorganizzazione. A questa distinzione di carattere epistemologico, gli studiosi
affiancano una dimensione in cui ha luogo lo sviluppo della conoscenza. Si parla quindi,
Polany M., The Tacit Dimension , NY, Anchor Books, 1966 p.64: we know more than we can tell.
Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione,Milano, Guerini e
Associati, 2005, elaborazione di Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka, pp. 33-35.
30
31

32

Ibidem, Ivi

21

della dimensione ontologica in cui, come asseverato antecedentemente, la conoscenza si

definisce come il prodotto degli individui all'interno di un'organizzazione. In tale campo
essenziale che tutte le conoscenze dellorganizzazione siano a disposizione e
facilmente reperibili da chiunque ne abbia bisogno in maniera tempestiva. Affinch ci
sia possibile, necessario che tutta la conoscenza sia resa esplicita e utilizzabile sia a
livello organizzativo che interorganizzativo. Le conoscenze tacite allinterno
dellorganizzazione possono essere un impedimento alla creazione di valori, in quanto
precludono ai membri la possibilit di beneficiare di tutte quelle informazioni che
potenzialmente lorganizzazione possiede. Tale modello grafico sintetizza quanto
trattato sino adesso:

Figura 2: modelli di conoscenza tratta dal sito web http://gestione-della-conoscenza.blogspot.it/2010/05/3-un-modello-diconoscenza-ikujiro.html, link di origine http://4.bp.blogspot.com/_QeoNag0vCaA/SipEhhTwkI/AAAAAAAAAFk/c_3owWZAVW8/s1600/modelli+conosc.jpg, data consultazione, 24 dicembre 2012

Si denoti ulteriormente questo sviluppo, che illustra in maniera esaustiva le

caratteristiche della conoscenza tacita, associate e messe in corrispondenza con le
caratteristiche della conoscenza esplicita:
Conoscenza tacita (soggettiva)

Conoscenza esplicita (oggettiva)

Conoscenza esperienziale (corporea)

Conoscenza razionale (mentale)

Conoscenza simultanea (qui e ora)

Conoscenza sequenziale (l e allora)

Conoscenza analogica (pratica)

Conoscenza digitale (teorica)

Ci che si pu comprendere ad una prima analisi e che la conoscenza che deriva

dallesperienza tende ad essere tacita, corporea e soggettiva, mentre quella che deriva
dalla ragione tende ad essere esplicita, astratta e oggettiva. Rievocando gli studi di
Polanyi sulla conoscenza, egli, come asseverato in precedenza, sottolinea unimportanza

22

divina della conoscenza tacita: mette in evidenza limportanza di una modalit

personale per quanto concerne la costruzione della conoscenza influenzata da molteplici
variabili individuali tra cui le emozioni. Quando un individuo conosce in modo tacito,
viene intesa la sua personale capacit di agire senza distanza da cose e persone usando
il proprio corpo: in tal modo si presenta unenorme difficolt al fine di spiegare,
mediante strutture formali e condivise come le parole, il processo nel quale lindividuo
stesso coinvolto. Quindi senza dubbio vero che la conoscenza tacita o implicita pu
diventare esplicita; ovvero ci che nella mente dellindividuo pu essere convertito in
forme di conoscenza esplicita, come le parole. Ma altrettanto vero che non tutto quello
che nella mente dellindividuo pu essere convertito in conoscenza esplicita
confermando la tesi tale per cui "conosciamo pi di quanto possiamo effettivamente
dire33. Per quanto concerne il fenomeno trattato sino ad ora alcuni studiosi espletano
un altro tipo di conoscenza, cio quella radicata nelle tecnologie e nelle pratiche
organizzative: la conoscenza abituale o embedded34 sottolinea lesistenza di
macchinari, sistemi informativi e processi di lavoro e deve essere resa disponibile
allinterno di unorganizzazione. Rendere la conoscenza abituale, significa farla
diventare indipendente, integrandola nei sistemi informativi, nei processi, quindi
allinterno delle strutture organizzative. L'affermazione di un'economia basata sui
servizi pi che sui beni fisici e l'evoluzione delle tecnologie stanno creando uno
scenario in cui il vantaggio competitivo legato alla conoscenza, componente decisiva
per il successo odierno. Questa risorsa, quindi deve essere protetta e incentivata affinch
il suo utilizzo a pieno regime in una organizzazione, aggiunto al complesso di abilit,
innovazioni e idee individuali possa permettere alla stessa, una lungimirante
competitivit, duratura nel tempo.

1.4 Creare la conoscenza in unorganizzazione

Creare conoscenza allinterno di unorganizzazione un processo che, come intuito,
Polany M., The Tacit Dimension , NY, Anchor Books, op. cit. p. 64: we know more than we can tell.
Blackler F., Dal concetto statico di conoscenza al concetto dinamico del conoscere: il knowing come processo e come prodotto
delle comunit,Milano,Studi organizzativi,Franco Angeli, 1999, p.117 lo studio di A. Bourdeau e G. Couillard afferma che [ ]la
conoscenza embedded, quella radicata nelle procedure, nelle routine, nelle tecnologie e nelle pratiche organizzative [ ].
33
34

23

parte dallindividuo e coinvolge diverse parti organizzative. E un processo che assume

una forma a spirale dove gli obsoleti valori della conoscenza si fondano con valori
nuovi e si amplificano. Nel management tradizionale esistono due teorie fondamentali al
fine di creare la conoscenza: parliamo del modello top down e bottom up. Secondo il
processo top down la conoscenza si crea ad i vertici della piramide organizzativa, e
viene successivamente trasmessa ai livelli bassi, cio verso la base, utilizzando
opportuni mediatori.
Il modello bottom up, invece elargisce le condizioni tale per cui la conoscenza si
muove in senso opposto a quanto definito ora, ossia dal basso verso lalto, quindi dalla
base ad il

suo relativo vertice; applicando questi due processi ad un contesto

imprenditoriale si parler di una conoscenza che viaggia da un livello basale dell

organizzazione imprenditoriale ad un livello pi elevato, rappresentato dalla direzione,
nel modello bottom up, invece si parler di una conoscenza che viaggia da un livello
elevato rappresentato dalla direzione, ad un livello basale dell organizzazione
imprenditoriale nel modello top down. La seguente rappresentazione grafica pu
chiarire al meglio questo postulato:

Figura 3: il modello top down e bottom up

Il modello top down permette un controllo della conoscenza esplicita ma non consente
lo sviluppo della conoscenza implicita; al contrario il modello bottom up permette di
sviluppare solo una conoscenza implicita. Lapproccio top down dunque un rischio in
una organizzazione di carattere imprenditoriale, per quelli che sono i piani definiti dalla
direzione, in quanto non vengono tradotti tempestivamente in particolari processi
dazione e direzione; nella strategia bottom up invece, vi il rischio che gli individui
alla base della struttura piramidale possano disperdere tempo e forze per produrre quel

24

valore fondamentale che la conoscenza. Il modello top down e il modello bottom up

quindi, risultano inefficienti al fine di una interazione dinamica necessaria per creare
conoscenza in un organizzazione. A tal proposito la scuola nipponica suggerisce un
particolare stile organizzativo al fine di creare e trasmettere conoscenza in modo
efficiente nelle organizzazioni; parliamo del modello middle up down, ovvero un
processo che consente un flusso comunicativo che va dal vertice alla base e viceversa
facilitando i processi di creazione e trasmissione della conoscenza, valore fondamentale
dellorganizzazione.

Tale processo introduce una figura intermedia allinterno

dellorganizzazione, che traduce in decisioni ed azioni ci che viene definito dal vertice
(ad esempio la direzione, in un ambito imprenditoriale), trasferendo ci alla base della
stessa. Parliamo del middle manager, figura che ha la peculiarit fondamentale di
assimilare le strategie dellorganizzazione e che sidentifica nei manager di livello
intermedio come i responsabili di reparto o produzione, prendendo sempre come
riferimento di carattere esemplificativo un organizzazione di tipo imprenditoriale.

Figura 4: il modello middle up

Si denotino questi approfondimenti al fine di comprendere al meglio lapplicazione di

queste strategie in un ambito imprenditoriale nella fattispecie carpire in modo rilevante i
vantaggi o gli svantaggi che essi forniscono.

1.4.1 I modelli per creare la conoscenza: lapprofondimento

Il modello top-down come definito elargisce la creazione di conoscenza dentro il
confine di elaborazione delle informazioni: coincide sostanzialmente con il modello

25

gerarchico classico. Esso trova la sua massima espressione nellopera di Herbert

Simon35. Il vertice, come affermato riceve dalla base informazioni in modo selettivo,
che utilizza allo scopo di creare una programmazione e ordini, che restituisce poi alla
base. Linformazione elaborata attraverso una suddivisione del lavoro che lascia al
vertice, in gergo manageriale, il top management, cio lalta direzione, il compito di
creare i valori base ed agli individui con uno status gerarchico inferiore quello di
svilupparli creando efficienze per quella che lorganizzazione. I concetti elaborati
dunque diventano le condizioni base del manager di livello intermedio, che ha il
compito di scegliere gli strumenti per concretizzarli. Nel livello base di
unorganizzazione, lesecuzione delle operazioni in gran parte reiterativa. Lassunto
sottointeso quindi, quello tale per cui solo il top management in grado di creare
conoscenza; cio colui che ha sia il diritto che il dovere di creare e gestire questo
valore. La conoscenza creata dal vertice ha lo scopo di essere realizzata ed elaborata
rappresentando quindi un mezzo dintercessione. Questo modello si manifesta come un
processo deleterio per le modalit di conversione della socializzazione e
dellesteriorizzazione. Ne consegue comunque un enorme carico di lavoro e di
informazione per lorganizzazione nel suo complesso.
Il modello bottom up, invece, ai principi di gerarchia e di suddivisione del lavoro,
viene quello dellautonomia, strettamente connesso alla tradizione taylorista36. Ad
una conoscenza creata e controllata dal vertice viene posta una conoscenza creata e
controllata anche dalla base. Lorganizzazione bottom up senza variazioni e
leliminazione della gerarchia e della suddivisione del lavoro riduce le distanze vertice base. Il top management impone poche disposizione a coloro che sono la base
dellorganizzazione, cio a coloro che sono ad un livello gerarchico inferiore, i quali
Simon H, Teoria dell'organizzazione, traduzione di Organizations, Milano, Edizioni di Comunit, 1966, lautore afferma che : la
creazione di conoscenza come una semplice elaborazione in cui il vertice riceve dalla base informazioni semplici e selettive, che
utilizza per la pianificazione e che alla fine restituisce alla base. Linformazione elaborata a diversi livelli lungo la catena
gerarchica: il top management definisce i concetti di base che diventano le condizioni operative per i manager intermedi, a cui
delegato il compito di scegliere gli strumenti per realizzarli. Le decisioni dei manager intermedi, a loro volta, determinano le
condizioni operative dei dipendenti di linea, che applicano le decisioni. Al livello della linea, lesecuzione delle operazioni in
larga parte routinaria. La conoscenza che si produce all'interno di questo modello in gran parte codificata e immagazzinata in
archivi o database.
36
Nelson D. Taylor e la rivoluzione manageriale: la nascita dello "scientific management", Einaudi, Torino 1988, pp 74-75-76
lautore afferma: [ ]Essa si fondava sul principio che la migliore produzione si determina quando a ogni lavoratore affidato un
compito specifico, da svolgere in un determinato tempo e in un determinato modo. Qualsiasi operazione del ciclo produttivo
industriale pu dunque essere scomposta e studiata nei minimi particolari: questo, secondo Taylor, il compito dei manager, che
sulla base delle verifiche empiriche devono stabilire: qual il compito specifico di ogni lavoratore; in quanto tempo lo deve
svolgere e in che modo lo deve svolgere. Cos possibile arrivare alla razionalizzazione del ciclo produttivo, ossia alla
finalizzazione a criteri di ottimalit economica, attraverso l'eliminazione degli sforzi inutili, l'introduzione di sistemi di
incentivazione, la gerarchizzazione interna e la rigorosa selezione del personale. L'applicazione pratica di questi principi apr la
strada alla prima catena di montaggio, introdotta negli stabilimenti della Ford Motors Company nel 1913 e di fatto, dunque,
modific tutta l'organizzazione del lavoro nelle industrie.
35

26

operano come attori indipendenti.

Il principio fondante di questo processo quindi lautonomia; ci limita le modalit di
combinazione e interiorizzazione .
Considerati gli ostacoli che i due tradizionali stili pongono al loro completo sviluppo, si
considera una terza possibilit, che non muove dallalto o dal basso la conoscenza, ma
dal centro dellorganizzazione. Tale modello cerca di mettere insieme i vantaggi dei due
processi appena descritti costituendo quindi un processo continuo. Si tratta di un
modello elaborato dalla scuola nipponica e precisamente negli studi professati da due
esimi studiosi del settore Nonaka e Takeuchi. Tale modello cerca di unire i vantaggi che
vengono inseriti in quel corpus di teorie dell'organizzazione che affermano come la
conoscenza sia un insieme di regole pratiche che rendono pi efficiente la produzione
ed evidenziano il suo ruolo come risorsa che serve a creare valore per
l'organizzazione.37
Il modello si fonda sull'analisi del ruolo dei livelli intermedi, che costituiscono la vera
struttura di creazione e gestione della conoscenza in unorganizzazione; rappresenta un'
interfaccia tra il top manager, quindi il vertice e la base, cio quegli individui di basso
livello gerarchico; in dettaglio le esigenze manifestate elargiscono la necessit
didentificare, sintetizzare e organizzare le informazioni e metterle a disposizione
nellorganizzazione.In generale si parla della strategia

middle up down quando:

lindividuo creatore di conoscenza rappresentato dal manager intermedio, che agisce

attraverso un processo di conversione a spirale che coinvolge sia il vertice, sia la base.
E colui che si trova nell intersezione dei flussi informativi verticale e orizzontale di
unorganizzazione.
Nel modello in questione, il top manager38definisce gli obbiettivi di lungo periodo
che lorganizzazione intende perseguire, in gergo manageriale la vision dellazienda,
mentre il manager intermedio, o il middle manager,

sviluppa concetti definiti e

comprensibili, attuabili da quegli attori coinvolti nei processi dellorganizzazione e che

sono alla base della stessa. Nel far ci i middle manager sintetizzano la conoscenza
tacita immagazzinata dal vertice e dalla base e la rendono esplicita incorporandola ad
esempio nelle tecnologie usufruite. La realizzazione della conoscenza caratterizzata da
quattro fasi fondamentali :
37
38

Carlino A.,Marketing e strategie di posizionamento internazionale, Milano, Franco Angeli,2005 p.38

la visione del top management si concretizza attraverso concetti di business o di prodotto a medio raggio.

27

condivisione delle informazioni allinterno dellorganizzazione;

creazione

di

una

rete

di

conoscenze

allinterno

allesterno

dellorganizzazione;
-

trasformazione della conoscenza in capitale economico;

condivisione della conoscenza .

Tale modello quindi dinamico in quanto modello integrato nellorganizzazione e

chiunque pu contribuire al relativo sviluppo dello stesso. Questo processo facilitato
da valori che stimolano e permettono di gestire pi facilmente la circolazione della
conoscenza nellorganizzazione. A tal proposito si sintetizzano le caratteristiche
fondamentali di questi tre modelli mediante questo schema di comparazione che vede:

fonte tratta da: Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche
dell'innovazione,Milano, Guerini e Associati, 2005, Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka

1.5 La conversione della conoscenza

Gli argomenti tratti sino ad ora hanno permesso di comprendere quanto la conoscenza
sia un valore dinamico, ed importante allinterno di unorganizzazione. La conoscenza
come appurato, pu essere trasformata in altra conoscenza oppure passare da una
conoscenza tacita ad una conoscenza esplicita o viceversa. Nonaka e Takeuchi indicano
tale interazione con il concetto di conversione della conoscenza39, espletando
39

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione, op. cit, pp. 40-4142, Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka gli autori: La chiave per acquisire conoscenza tacita lesperienza. Senza una
qualche forma di esperienza condivisa, estremamente difficile che una persona riesca a proiettare se stessa nel processo di

28

lenunciato tale per cui cos la conoscenza umana si crea e si diffonde tramite
uninterazione sociale nella fattispecie fra conoscenza tacita ed esplicita. Per capire tale
processo utile sembra presentare quel modello realizzato negli anni 90 dai due studiosi
e ampiamente tratto nelle loro opere. Nonaka e Takeuchi, osservano che:
-

la conoscenza, differentemente da ci che linformazione concerne quelle che

sono le credenze ed i relativi coinvolgimenti: in funzione del punto di vista o
delle intenzioni del singolo;

la conoscenza, diversamente dallinformazione, riguarda lazione: si dirige verso

uno scopo;

la conoscenza, come linformazione, espleta significati; specifica del contesto

e allo stesso tempo relazionale.

La distinzione tra conoscenza tacita ed esplicita risulta importante: la conoscenza tacita

fonte essenziale dellinnovazione; la conoscenza di maggior valore strategico per ogni
organizzazione. Questa interazione consente di postulare quattro modalit di
conversione della conoscenza:
-

S ocializzazione (socialization);

E sternalizzazione (externalization);

C ombinazione, (combination);

I nternalizzazione (internalization).

da cui lacronimo S.E.C.I per indicare questo modello :

Figura 5: Modello S.E.C.I , immagine tratta dal sito http://www.12manage.com, link di origine
http://www.12manage.com/images/picture_nonaka_seci_model.gif, data consultazione 24 dicembre 2012

pensiero di unaltra. Il semplice trasferimento di informazione tender ad avere poco senso, se slegato dalle emozioni che vi si
associano e dai contesti definiti nei quali le esperienze condivise si radicano.

29

trattasi per cui di momenti che vedono, come confermato prima, il continuo processo di
conversione tra la conoscenza tacita e la conoscenza esplicita.

La Socializzazione o socialization, permette di passare da una conoscenza tacita ad

unaltra tacita. La socializzazione un processo di condivisione dellesperienza e di
creazione di conoscenza tacita come: particolari impostazioni cognitive, modelli
mentali, abilit tecniche. Valore fondamentale per acquistare conoscenza tacita
lesperienza di carattere condiviso: un individuo pu acquisire conoscenza tacita
dalla relazione diretta con altri anche senza lintervento del linguaggio40.
In questa fase, la conoscenza nasce in forma tacita dallintuito e dalla creativit degli
individui; quello che accade in un apprendistato: lapprendista passa dalla propria
conoscenza tacita ad altra conoscenza tacita che metabolizza come apprendista,
appunto. La socializzazione per cui un processo che richiede la condivisione di un
contesto comune ed allo stesso tempo un processo relativamente lento e confinato.
Con lEsternalizzazione o externalization si esprime la conoscenza tacita attraverso
concetti espliciti41. Ci la chiave per creare conoscenza: d alla luce concetti nuovi
ma soprattutto espliciti, partendo da ci che tacito. Questo processo caratterizzato da
due metodi fondamentali: un metodo definito come analitico, laltro metodo definito
come non analitico. Il metodo analitico caratterizzato dalluso coesistente di
deduzioni ed induzioni al fine di definire una prima riduzione a concetto della
conoscenza tacita. Queste poi vengono adattate sulla base di esperienze che, per i loro
vari aspetti, vanno comprese e mantenute sotto il concetto che in fase di creazione.
Il metodo non analitico invece, un processo di creazione di codesto valore, cio la
conoscenza in cui la sua forma tacita diventa esplicita utilizzando la sequenza:
-

metafora;

analogia;

modello o ipotesi.

40

Tale enunciato proposto viene affermato anche dallo studio pubblicato in Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledgecreating company Creare le dinamiche dell'innovazione, op. cit., pp. 47,48 Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka gli autori affermano:
La chiave per acquisire conoscenza tacita lesperienza. Senza una qualche forma di esperienza condivisa, estremamente
difficile che una persona riesca a proiettare se stessa nel processo di pensiero di unaltra. Il semplice trasferimento di informazione
tender ad avere poco senso, se slegato dalle emozioni che vi si associano e dai contesti definiti nei quali le esperienze condivise si
radicano.
41
Ibidem, pp.50-51-52: La modalit di conversione di conoscenza dellesteriorizzazione, che pu essere osservata in forma
tipica nel processo di creazione dei concetti di prodotto, innescata da dialoghi e riflessioni collettive.

30

La metafora un modo di percepire un corpo fisico come un oggetto, immaginandone

simbolicamente un altro.
Lanalogia permette di comprendere lignoto attraverso il noto ed a superare il divario
tra immagine ed il modello logico, sottolineando i vari legami. Cosi una volta
concretizzati i concetti espliciti possibile costruire dei modelli o ipotesi. La
conoscenza esplicita quindi pu essere trasmessa molto pi rapidamente e su scale
organizzative molto pi estese. Per fare un esempio di esternalizzazione ci pu
essere rappresentato pragmaticamente dalla creazione di un nuovo prodotto nonch
la sua successiva introduzione in un mercato Dunque, in un determinato modello
logico non devono esserci contraddizioni e tutti i concetti devono essere espressi in un
modo sistematico, secondo una logica che divulga principi di coerenza e non di
conflitto.
La Combinazione o combination un processo di sistematizzazione dei concetti in un
sistema di conoscenze: consente di passare da una conoscenza esplicita ad unaltra. Gli
individui scambiano e combinano conoscenza avvalendosi di molteplici strumenti
comunicativi come i documenti o le reti informatiche. La riconfigurazione delle
informazioni attraverso lo smistamento o la categorizzazione pu condurre a nuove
forme di conoscenza42.
In tal contesto, i punti critici sono la comunicazione, la diffusione e la
sistematizzazione della conoscenza: qui si categorizzano quei valori esistenti per
permettere un flusso maggiore della stessa e stimolare linnovazione nelle altri fasi.
Tale categorizzazione avviene anche per costruire un prototipo di quella nuova idea
che abbia la capacit di coinvolgere tutti gli aspetti pratici della sua realizzazione, e
che coinvolga molti individui allinterno di unorganizzazione. La realizzazione di un
prototipo, pertanto, risponde alla necessit di integrare le nuove scoperte con le
vecchie ed appurate metodologie procedurali di attivit. Lesempio concreto di tale attivit
pu essere elargito dalla redazione di un bilancio: conoscenza esplicita che viene
combinata per produrre altra conoscenza esplicita; parole, numeri, che vengono
combinati per avere il bilancio come prodotto.
Ibidem, Ivi: La realizzazione di questa modalit di conversione di conoscenza implica la combinazione di corpi di conoscenza
esplicita tra loro distinti. Gli individui scambiano e combinano conoscenze attraverso mezzi svariati quali documenti,
incontri, conversazioni telefoniche, reti informatiche di comunicazione. La riconfigurazione delle informazioni esistenti attraverso
lo smistamento, laggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenze esplicite (resa possibile ad esempio dai database
elettronici) pu condurre a nuove forme di conoscenza. La conoscenza attuata dallistruzione formale e dalla formazione
scolastica assume in genere questa forma.
42

31

LInternalizzazione o internalization un processo che consiste nel tradurre

concretamente conoscenza esplicita in conoscenza pratica. In questa fase le conoscenze
esplicite combinate nella pratica quotidiana e quindi incorporate nellazione, divengono
nuovamente conoscenza tacita. E un concetto legato al modello apprendere attraverso
ci che lattivit, in gergo, learning by doing43. La conversione per cui facile
quanto pi la conoscenza rappresentata in documenti che ne facilitino la trasmissione.
Ci consente di evidenziare i processi dinterazione tra individui e lorganizzazione che
permettono a loro volta alla conoscenza, di concretizzarsi e diffondersi44.Gli
individui, per condividere il sapere tacito e dare forma ad informazioni e concetti,
devono rendere esplicite le loro conoscenze affinch possano essere immesse in un
processo dinterazione con terzi, come unorganizzazione. Le condizioni per
uninterazione agevole sono dovute al contesto organizzativo che pu facilitare oppure
vincolare il processo di creazione e condivisione della conoscenza. Un esempio pu
chiare questo processo: se la conoscenza esplicita, viene trasmessa in modo sistematico
a tutti gli operatori di un fabbrica e in tutti gli stabilimenti questi operatori
applicheranno questa conoscenza esplicita per migliorare le proprie attivit quotidiane
e di esercizio di u n a p a r t i c o l a r e macchina. Inizialmente, questa conoscenza
rimarr esplicita, ovvero gli operatori la useranno in modo consapevole ed
intenzionale. Con il tempo, quella conoscenza esplicita entrer a far parte della
pratica quotidiana, diventer routine fino ad essere usata in modo inconsapevole,
ovvero diventer tacita. Questa nuova pratica quotidiana, che incorpora in modo ormai
inseparabile la conoscenza esplicita trasformata in conoscenza tacita, diventer la base
su cui potr nascere nuova innovazione e nuova conoscenza, innescando quindi un
nuovo giro della spirale.

43

Castagna M.,Role playing, autocasi ed esercitazioni psicosociali. Come insegnare comportamenti interpersonali, Milano, Franco
Angeli, 2002.p. 17
44
Tale enunciato proposto viene affermato anche dallo studio pubblicato in Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledgecreating company Creare le dinamiche dell'innovazione,op. cit, pp. 60-61-62, Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka gli autori
affermano Si tratta di un concetto strettamente collegato a quello di apprendimento attraverso lazione. Quando vengono
interiorizzate le basi di conoscenza tacita dellindividuo in forma di modelli mentali condivisi o di know-how tecnico, le esperienze
maturate attraverso le modalit di socializzazione, esternalizzazione, combinazione divengono beni utili.

32

Figura 6: Modello S.E.C.I fonte :

Pagani D, Seminario di Knowledge Management, 2003, Politecnico di Milano, disponibile on-line a http://www.pagani.net.,
data consultazione 24 dicembre 2012

Quello che si evidenzia e come i processi dinterazione permettono alla conoscenza di

generarsi e trasferirsi. Per condividere sapere tacito e dare forma a concetti,
informazioni, bisogna rendere esplicita la conoscenza dellindividuo, quindi renderla
pragmatica mediante un processo di interazione con gli altri individui e
lorganizzazione. Condizioni per uninterazione semplice tra gli individui sono
strettamente correlate al contesto sociale ed organizzativo che vincola il processo di
creazione e condivisione della conoscenza. La creazione di conoscenza organizzativa
quindi un processo continuo e dinamico fra conoscenza tacita ed esplicita, processo
che si concretizza a partire da quei mutamenti fra le modalit di conversione della
conoscenza, attivati da numerosi fattori. Il contenuto di conoscenza che si viene a
creare da ciascuna modalit di conversione ovviamente diverso: la socializzazione
produce modelli mentali e abilit condivise45;l esternalizzazione produce una
conoscenza concettuale ; la combinazione d origine a una conoscenza sistemica e
linteriorizzazione produce conoscenza operativa, il tutto pu essere sintetizzato cosi :

45

Ibidem Ivi, lopera definisce ci come conoscenza simpatetica.

33

Figura 7: Gestione della conoscenza:

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche
dell'innovazione,Milano, Guerini e Associati, 2005

Si denoti codesto approfondimento:

Conoscenza simpatetica

output della socializzazione

modelli mentali
abilit condivise

Conoscenza concettuale

output dellesteriorizzazione

metafore
analogie

Conoscenza sistemica

output della combinazione

nuove tecnologie di produzione

Conoscenza operativa

output dellinteriorizzazione

gestione dei progetti

gestione dei processi produttivi
sviluppo delle politiche
organizzative

Secondo la filosofia nipponica, il ruolo dellorganizzazione nel processo di creazione

di conoscenza organizzativa di fornire un contesto idoneo al fine di facilitare le
attivit e la creazione di conoscenze. Cinque l e condizioni necessarie perch ci
avvenga:
intenzionalit;
autonomia;
condizione di fluttuazione e caos organizzativo;
ridondanza;
variet minima richiesta.

34

Ci consente alle quattro modalit di trasformazione della conoscenza di dare origine

alla spirale di codesto valore, previo inserimento di una terza costante: lasse
temporale.

Figura 8: spirale del processo di creazione di conoscenza organizzativa ispirata a :

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione, Milano, Guerini e
Associati, 2005,

Tale processo a spirale si sviluppa lungo due dimensioni:

-

una dimensione epistemologica che concerne le interazioni tra la conoscenza

tacita e quella esplicita;

una dimensione ontologica che concerne gli individui e lorganizzazione;

Secondo detto modello unorganizzazione in grado di creare conoscenza solo

attraverso un valore fondamentale: lindividuo. Si denotino questi approfondimenti.

Intenzionalit:
Le organizzazione si prefiggono la necessit di raggiungere degli obbiettivi mediante
strategie che permettono di acquisire intenzionalit. Le strategie permettono lo sviluppo
della capacit da parte dellorganizzazione di sviluppare e utilizzare quella che la
conoscenza. Lintenzionalit il valore pi importante per carpire la validit della
conoscenza: la sua assenza non permette di definire limportanza dellinformazione o di
quella che una conoscenza acquisita. In unorganizzazione lintenzionalit
corrisponde a quelli che sono gli standard che permettono di validare la conoscenza
creata : ci costrutto ricco di molteplici valori.

35

Autonomia:
Lindividuo deve manifestare autonomia allinterno di unorganizzazione a prescindere
da quella che la sua posizione gerarchica allinterno della stessa: ci permette di
creare opportunit inattese nonch nuova conoscenza . Lautonomia deve essere una
condizione disponibile in unorganizzazione, sebbene gli obiettivi non sono sempre
esplicitati; ampia libert lasciata all individuo. Qui, risulta importante il recepimento
degli obiettivi e delle strategie al fine di definire sinergie che permettono di evitare
reazioni contradittorie nei confronti degli obbiettivi organizzativi raggiungendo quindi
lintenzionalit dellorganizzazione stessa. Le idee originali nascono da individui
autonomi, si diffondono nel gruppo e divengono infine concetti organizzativi. Da questo
punto di vista, lindividuo capace di auto-organizzarsi assume nellorganizzazione una
posizione analoga a quella della bambolina pi interna di una matrioska46.

Fluttuazione e caos creativo

Condizione dovute a cause esterne. Si riferisce al momento in cui, gli individui e i
gruppi si trovano a dover alterare le normali procedure, a causa di eventi che non sono
prevedibili ovvero non ricorrenti47.
Ridondanza
La ridondanza unabbondanza eccessiva nella sovrapposizione intenzionale
dinformazioni. La ridondanza promuove la conoscenza tacita nonch la creazione di
conoscenza. Linformazione ridondante permette di offrire consigli o nuove
informazioni a partire da punti di vista diversi48.Lo studio propone alcuni metodi per
favorire la ridondanza:
-

sovrapposizione, creando gruppi aventi un egual obiettivo, al fine si pu

discutere dei vantaggi e svantaggi delle diverse strategie individuate

46

Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledge-creating company Creare le dinamiche dell'innovazione, op. cit, pp. 67-68

Ibidem, Ivi, Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka gli autori affermano Quando ci confrontiamo con eventi di questo tipo, abbiamo
la possibilit di riconsiderare il nostro pensiero e il nostro punto di vista abituale. In altri termini, possiamo mettere in dubbio la
validit dei nostri atteggiamenti nei confronti del mondo. Il verificarsi di una frattura richiede di prestare attenzione al dialogo in
quanto strumento di interazione sociale, e ci aiuta perci a creare nuovi concetti. Qualcuno ha proposito di definire questo
fenomeno creazione di ordine a partire dal rumore o di ordine a partire dal caos.
48
Tale enunciato proposto viene affermato anche dallo studio pubblicato in Frigelli U., Kazuo I, Alessandria G, The knowledgecreating company Creare le dinamiche dell'innovazione, op. cit, pp. 70-71-72, Nonaka Ikujiro, Takeuchi Hirotaka gli autori []In
breve la ridondanza di informazioni determina una sorta di apprendimento per intrusione nella sfera di percezione di ciascun
individuo.
47

36

la rotazione strategica del personale: questa metodologia aiuta a

comprendere le strategie da molteplici prospettive, rendendo la conoscenza
fluida e applicabile nel concreto.

Incontri di scansione e raccolta di idee (brainstorming) o la creazione di reti

di comunicazione formale o informale.

La ridondanza delle informazioni fa aumentare le quantit da elaborare e pu

condurre a un sovraccarico informativo aumentando gli oneri del processo di creazione
della conoscenza. Lindividuazione di un equilibrio fra creazione dinformazione ed
elaborazione costrutto fondamentale.

Variet minima richiesta

Una condizione tale per cui lorganizzazione, al fine di far fronte alle sfide poste dal
contesto, deve armonizzare la propria diversit interna con la variet e complessit
esterne49.Il modello appena descritto necessita di cinque fasi necessarie al processo di
conversione della conoscenza organizzativa sintetizzato come segue :
Condivisione di conoscenza tacita: il processo di creazione di conoscenza parte dalla
condivisione di conoscenza tacita, nonch nella diffusione nellorganizzazione di valori
di conoscenza inesplorata dagli individui. La creazione di questa conoscenza richiede
una situazione di fidelizzazione reciproca soprattutto tra gli individui, favorita da un
movente emozionale.
Creazione di concetti: in questa fase si realizza linterazione fra conoscenza tacita e
conoscenza esplicita. Avviene la formalizzazione del modello mentale condiviso, e
corrisponde alla fase di esternalizzazione.
Giustificazione dei concetti: la conoscenza una credenza vera. I nuovi concetti e
modelli trovati dagli individui e dai gruppi di lavoro devono allora essere validati, al
fine di stabilire se questi hanno un reale valore per lorganizzazione.
Costruzione di un archetipo: dopo la giustificazione, viene convertito in
unespressione concreta: pu essere un prototipo o un nuovo modello organizzativo.
La conversione da concetti giustificati agli archetipi, un passaggio che va dai concetti

Ibidem Ivi,Quando linformazione posseduta allinterno dellorganizzazione variabile, i membri non possono
interagire fra loro su basi paritetiche, e la ricerca di interpretazioni alternative delle nuove informazioni ne intralciata.
49

37

espliciti ad altri concetti espliciti, affine alla modalit di combinazione.

Interlivellamento di conoscenza: a livello organizzativo, si pu assistere ad un
processo in cui larchetipo innesca un nuovo ciclo di creazione di conoscenza che si
pu espandere orizzontalmente, portando, per esempio, alla creazione di prodotti che
condividono con larchetipo soluzioni funzionali e verticalmente ispirando, ad
esempio, un modo di concepire un gruppo di prodotti. A livello interorganizzativo, la
conoscenza creata pu rendere disponibile quanto acquisito per lo sviluppo di altri
valori.Per concludere si pu affermare che il modello esposto dalle dottrina nipponica,
nella fattispecie dal modello di Nonaka e Takeuchi ha portato importanti contributi al
contesto organizzativo. Dimportanza fondamentale quindi, vi sono le conoscenze tacite
che, sono inimitabili e rafforzano la discriminazione tra questi valori. Ma le
conoscenze, sia tacite che esplicite, non producono valori statici, bens creano valori
che derivano da un processo dinamico, basato sulla conversione tra conoscenze tacite
ed esplicite. Fonte di competitivit innovare in modo tempestivo quindi a far girare la
spirale di creazione della conoscenza in modo pi rapido possibile.Il processo di
creazione della conoscenza strettamente associato ai livelli gerarchici coinvolti in
unorganizzazione: la stessa deve essere vista come un soggetto, che interagisce con
ci che la circonda, mutandosi e successivamente applicando un processo di
adattamento correlato al tempo. Ovviamente la conoscenza deve essere codificata per
essere sfruttata: ma nel momento in cui viene esteriorizzata, quindi codificata, tale
valore perde la sua unicit, definendo quindi una perdita di pregio .

1.6 Il contesto per creare la conoscenza: le diverse tipologie del BA

La conoscenza per essere creata ha bisogno di:

-

un contesto

uno spazio fisico o virtuale che permetta di attivare il processo in cui

essa .

La filosofia giapponese definisce tale spazio con il concetto di Ba. Tale concetto fu
originariamente introdotto dal filosofo e scienziato Nishida K., ed successivamente
rielaborato nei modelli di creazione della conoscenza degli scienziati nipponici Nonaka

38

I.

e Konno N50. Ba una parola della cultura nipponica che indica uno spazio

condiviso per relazioni; tale spazio in cui ha origine la conoscenza non

necessariamente fisico come un ufficio, ma pu espletarsi come:
- virtuale: una teleconferenza, un messaggio di posta elettronica;
- mentale: come esperienze vissute;
- come qualunque combinazione di dette situazioni.
Tale costrutto definito dallideogramma :

Questo ideogramma in carattere Kanji51 costruito da due sezioni:

-

la parte sinistra connessa a ci che sollevabile: ci che imprime una

direzione;

la parte destra connessa al concetto yin-yang, cio la trasformazione

permanente.

Nella filosofia di Nishida, Ba uno spazio nel quale lindividuo e loggetto coesistono
contemporaneamente come costrutti di carattere relazionale in cui si concretizza la
conoscenza sottoforma di esperienza pura. Il concetto di Ba evidenzia il fatto tale per
cui gli individui sono la forza fondamentale, della creazione della conoscenza52. Il Ba
necessita di un fenomeno dinterazione per poter creare detto valore; uninterazione che
pu concretizzarsi nel rapporto :

50

Nonaka I., Konno N, The concept of Ba : Building a foundation for knowledge creation,California management review, Vol. 40,

no. 3,1998.
Kanji: ideogrammi di origine cinese; rappresentano la radice dei verbi, degli aggettivi o, integralmente, una buona parte dei
sostantivi della lingua giapponese.
52
Tale postulato viene confermato da Bugliolo D., Il ba, articolo tratto da AIDA informazioni - anno 21, numero 4, ottobredicembre 2003; p. 4 lautore afferma: L ideogramma in caratteri Kanji ne mostra la composizione in una parte destra, che
significa ci che rende possibile e rinvia al concetto yin-yang (la trasformazione permanente), e in una di sinistra, assimilabile alla
terra, allacqua bollente o a tutto ci che si solleva o sollevabile:un potenziale contro un motore, o ci che imprime una
direzione. Nella concezione di Kitaro Nishida, il ba lo spazio nel quale soggetto e oggetto esistono contemporaneamente come
aspetti relazionali di una medesima realt de-sostanzializzata, e nel quale si realizza la conoscenza sotto forma di esperienza pura.
Per il nostro tema, il ba assimilabile al luogo di spazio-tempo dove gli individui (il potenziale), che si autocoinvolgono (il
motore) tra di loro, sperimentano unevoluzione qualitativa.
51

39

- individuo-individuo;
- individuo-contesto.
Nonaka e Konno negli anni 90 teorizzano che la conoscenza intangibile risiede nello
spazio condiviso e se viene separata dal Ba si trasforma in semplice informazione
tangibile. Nel processo di creazione della conoscenza il contesto non pu essere escluso:
importante per lindividuo in quanto fornisce le basi per interpretare informazioni e
creare significato.
Il concetto Ba il luogo in cui linformazione viene interpretata alla scopo di divenire
conoscenza; quindi si acuisce la condizione tale per cui questo concetto non solo un
spazio fisico ma un tempo ed un luogo specifico che unifica uno spazio fisico, mentale,
virtuale: linterazione il concetto chiave. Come denotato sino ad ora la creazione di
conoscenza un evento dinamico che coinvolge individui e contesti .
Nonaka individua diverse tipologie di BA a supporto di una diversa fase del S.E.C.I:

Ba orginante (originating ba)

Ba interagente: (interacting ba)

Ba Cyber;

Ba praticante (exercizing ba)

1.6.1 Le diverse tipologie del BA

Originating BA
La conversione di conoscenza tacita in tacita, quindi la socializzazione, che avviene
attraverso linterazione tra individui. Linterazione si genera in un contesto ove
possibile condividere esperienze o modelli mentali. Per questa tipologia di BA la
conoscenza deve circolare liberamente mediante il supporto delle tecnologie
dellinformazione che supportano le condizioni per implementare lo scambio della
conoscenza tacita.

Interacting BA
La conversione di conoscenza tacita in esplicita, quindi lesteriorizzazione, avviene
grazie a un contesto destinato allinterazione attraverso il quale nascono nuovi concetti.

40

Gruppi dindividui possono condividere conoscenze attraverso interazioni o strumenti

per le attivit di carattere collaborativo al fine di creare concetti nuovi.

Cyber BA
La conversione di conoscenza esplicita in esplicita, quindi la combinazione, sviluppata
dallevoluzione delle tecnologie che forniscono supporti efficienti per il trattamento
della conoscenza esplicita codificata. Questo permette allindividuo di essere coinvolto
nel processo di sistemazione e creazione della conoscenza.

Exercizing BA
La conversione della conoscenza esplicita in tacita, quindi linteriorizzazione, avviene
tramite una formazione sul lavoro, in gergo training on the job. Anche in questo caso la
tecnologia, soprattutto quella dellinformazione supporta la conversione della
conoscenza assistendo lapprendimento da parte dellindividuo. Si riassuma il tutto con
questa schematizzazione grafica :

Figura 9: le quattro caratteristiche del concetto Ba rapportate al modello S.E.C.I, fonte tratta da :
Il ba di Domenico Bugliolo, articolo tratto da AIDA informazioni, anno 21, numero 4, ottobre-dicembre 2003

Il concetto di Ba, alla radice di un processo dinamico che grazie alla relazione con
laltro consente di superare i limiti dellindividuo. Si crea cosi un sapere prodotto in
quello spazio comune e generato da una comunanza dintenti in cui le tecnologie
ampliano i segnali deboli ed estendono quello spazio condiviso; tale concetto ha il
merito e il vantaggio di indicare le condizioni organizzative e relazionali che

41

consentono di sfruttare al meglio le tecnologie dellinformazione e della comunicazione.

Ba si propone quindi come un contesto condiviso, nella quale la conoscenza creata
utilizzata e soprattutto condivisa. Non c creazione senza spazio53.
Ba il costrutto tale per cui linformazione interpretata per divenire solo quel valore
fondamentale che il motore della societ e delleconomia odierna : la conoscenza.

Casey, E.S., The fate of place: A philosophical history, Berkeley, CA: University of California Press,1997 ,p 22, l autore afferma:
There is no creation without place.
53

42

CAPITOLO SECONDO
2. LIMPORTANZA DI UN ECONOMIA DELLA CONOSCENZA

2.1 La premessa al fenomeno

Esimi studiosi della materia disquisirono nei loro studi come la conoscenza fosse il
carburante dell'innovazione, elemento da sfruttare per creare valore. Quello che si
valorizza dunque, una visione della conoscenza intesa come unentit atta a produrre
un cambiamento duraturo sia nella societ che nelle organizzazioni. Si assiste quindi ad
un fenomeno rivoluzionario che altera quelli che sono gli equilibri stabiliti sin ad ora ,
in cui il valore di carattere fondante appunto la conoscenza. Si parla delleconomia
della conoscenza che indica una transizione dai beni materiali ad quelli immateriali.
Parlare delleconomia della conoscenza permette di acquisire in maniera esaustiva
limportanza di codesto valore trattato, volano fondamentale nellepoca moderna,
nonch paradigma di base per la societ e lorganizzazione ventura.

2.2 Il capitale intellettuale: una risorsa immateriale

La conoscenza come annoverato, riconosciuta come una delle principali fonti di

vantaggio competitivo. Levoluzione verso uneconomia della conoscenza ha attirato
lattenzione sul concetto di capitale intellettuale: gli approcci tradizionali non esprimono
efficacemente il ruolo di codesto capitale e non colgono le relative determinanti,
specialmente rispetto a quei fattori intangibili che generano valore. Necessario, dunque
sviluppare nuovi approcci che consentano di misurare i principali fattori di successo
sui quali si giocher la competitivit di unorganizzazione. Importanti studi definiscono
la

conoscenza

come

fulcro

fondamentale

dellinnovazione54:

luniverso

dellorganizzazione sta evolvendo rispetto alla velocit con la quale le innovazioni ed

informazioni devono essere recepite .
Nella gestione di unorganizzazione quindi, devono essere sviluppati gli asset

54

Tale postulato viene confermato dallo studio di Romer P M, Endogenous Technological Change , Chicago, Journal of Political
Economy , University of Chicago Press, vol. 98,1990,p.27 lautore afferma: Linnovazione basata sulla conoscenza pu fornire
potenzialit praticamente illimitate per il successo e la crescita economica.

43

intangibili55: linnovazione pertanto, deve passare attraverso la condivisione delle

informazioni e la produzione di conoscenza; il tutto, deve essere finalizzato ad elargire
modalit avanguardistiche nellerogazione dei servizi. Il valore di unorganizzazione
dunque costituito da elementi tangibili ed intangibili che concorrono quindi a formare
il capitale intellettuale. Lintangibilit non si riferisce allimmaterialit del capitale
intellettuale, bens al fatto che esso non facilmente traducibile in termini pragmatici
come quelli economici.
I valori tangibili di unorganizzazione, invece contribuiscono in modo marginale
rispetto al contributo donato dal suo patrimonio intangibile. Quando si parla di
patrimonio intangibile si considera: il talento dei dipendenti, lefficienza dei sistemi di
gestione, e la qualit dei beni.
I rimanenti asset56 di unorganizzazione, in seguito, possono essere resi concezioni
tangibili e successivamente convertiti in situazioni autentiche.
Il capitale intellettuale dunque, costituito da elementi, per i quali non sono elargiti
metodi riconosciuti in modo universale per una valutazione attuabile della stessa: larea
del capitale intellettuale pertanto, viene intesa come una sintesi di competenze,
conoscenze, aspetti organizzativi e relazionali, che costituiscono elementi essenziali nel
processo di creazione del valore.
Tale concetto un argomento di grande interesse, soprattutto per coloro in cui gli
introiti derivano dallinnovazione basata sulla conoscenza: le organizzazioni al
momento, competono nel mercato fondato sullinformazione, sul dato e sulla
conoscenza, dove tale capitale, dominante.
Lattenzione sul capitale intellettuale ha origine dai postulati di studiosi del
settore che negli anni 90 focalizzano lattenzione su come le organizzazioni creano
valori mediante le capacit intellettuali, affermando che : lintelligenza diventa
risorsa quando ad essa viene dato ordine e forma coerente, quando viene strutturata
secondo modalit che ne consentono la descrizione, la condivisione e lo sfruttamento e
quando pu essere applicata per fare qualcosa che non potrebbe essere fatto se essa
rimanesse dispersa e tacita57.
55

capitale intellettuale
Schiannini D.,Il nuovo dizionario Garzanti,Milano, Redazione Garzanti, prima edizione 1984, ristampa1987, p 87 . Tutte quelle
risorse, tangibili ed intangibili che sono essenziali affinch l'azienda possa "operare". Nel passato erano pi importanti quelli
tangibili (edifici, forza lavoro, impianti di produzione, etc.) oggi lo sono pi quelli intangibili (conoscenza, creativit, innovazione,
ecc.)
57
Ci viene confermato da, Stewart T, Il capitale intellettuale. La nuova ricchezza, op. cit. , p. 32 lautore afferma: Lintelligenza
56

44

Il capitale intellettuale quindi pu essere inteso come un insieme di conoscenze che

possono tramutarsi in profitto utile per le organizzazioni58.
Esapere utile confezionato59,dove la risorsa umana una concezione fondamentale.
Per acquisire vantaggio competitivo, fondamentale trasformare linformazione in
conoscenza attraverso processi mediati da sistemi intelligenti: necessario, risulta
considerare le idee e le qualit dellindividuo come elementi che formano quel valore
intangibile, il capitale intellettuale, divenendo cosi valore misurabile.
Ogni organizzazione dunque, ha il compito di acquisire quel patrimonio intangibile di
conoscenze e di abilit presenti nelle proprie maglie organizzative.
Lorganizzazione attenta a l capitale intellettuale definita come azienda della
conoscenza, oppure genericamente azienda basata sulla conoscenza: le organizzazioni
possono usufruire della conoscenza incapsulata nei loro output

per ottenere ampi

introiti. Al di l delle differenziazioni ontologiche ed epistemologiche, il capitale

intellettuale, in sintesi pu essere indicato come la rappresentazione delle risorse che
costituiscono la fonte di differenza tra un valore di mercato e quello tangibile di
unorganizzazione, che consente di sviluppare vantaggi competitivi nel tempo. Il
capitale intellettuale quindi, misurato dallinsieme di:

Capitale relazionale: prodotto dal rapporto con soggetti esterni rappresentato

anche dalla soddisfazione, fidelizzazione; definito anche come : capitale
strutturale esterno o capitale sociale.

Capitale organizzativo e strutturale: prodotto dallinsieme di procedure,

modelli organizzativi, conoscenze codificate, nonch da quei concetti

che

consentono il passaggio del sapere dalla sfera individuale a quella

dellorganizzazione nonch una crescita di ciascun organizzazione.
-

Capitale umano: prodotto dalle conoscenze, abilit e comportamenti

dellindividuo. Alla radice del capitale umano risiede lindividuo, che ne anche
il detentore. Lorganizzazione deve essere capace di strutturarsi.

diventa un capitale quando da un brainpower libero si ricava un certo ordine utile, vale a dire quando a esso viene data una forma
coerente (una mailing list, un database, la scaletta di una riunione, la descrizione di un processo); quando esso viene incapsulato
in modo tale da consentire di descriverlo, comunicarlo ad altri sfruttarlo; e quando pu essere applicato per fare qualche cosa che
non si potrebbe fare se rimanesse sparpagliato come tante monetine in un rigagnolo. Il capitale intellettuale sapere
utile confezionato.
58
Tale postulato viene confermato anche da Sullivan P.H. , Profiting from intellectual capital, Wiley, 1998, lautore afferma:
Intellectual capital may be though of simply as knowledge that can be converted into profits.
59
Stewart T, Il capitale intellettuale. La nuova ricchezza, Milano, op. cit, p.82.

45

Figura 10: Il capitale dellorganizzazione; ispirata al modello di Sveby fonte : De Toni A. F, Fornasier Andrea, Guida knowledge
management, Milano, Il Sole 24 Ore,2012

Ma il legame tra capitale intellettuale e le prestazioni di un organizzazione sono state

analizzate da importanti studiosi60, che successivamente definiscono limportanza
fondante di codesto capitale, costrutto fondamentale per tutte quelle organizzazioni
allavanguardia, tanto che limportanza di ci sempre in costante crescita; il suo valore
incalcolabile e va dato per scontato che il successo di unorganizzazione dipende
strettamente dal valore delle conoscenze possedute dalle proprie risorse, come quella
umana. Quando si parla del capitale intellettuale occorre pensare ad i metodi
organizzativi che consentono realmente ad unorganizzazione di raccogliere, gestire e
diffondere al proprio interno le conoscenze. Le risorse intangibili, cio il capitale
intellettuale stanno finalmente entrando a far parte in quelle situazioni in cui il valore
tangibile era padrone61 assoluto; questo a dimostrazione di quanto sia importante detto
capitale per ogni organizzazione di qualsiasi ragione sociale, che voglia sopravvivere e
crescere anche in un contesto ostico e poco stabile, come quello del XXI secolo .
Lunico capitale insostituibile che unorganizzazione possieda quindi, il sapere e la
capacit dei suoi membri: la produttivit del capitale intellettuale pertanto, dipende
dallefficienza con cui gli individui condividono le loro competenze con coloro che
possono usarle. Il capitale intellettuale la forza dominante; lelemento pi ambito della
nuova era, derivante dal connubio conoscenza e fiducia.

60
61

Karl-Erik Sveiby e Leif Edvinsson.

In un ambito organizzativo di carattere imprenditoriale possiamo pensare alle voci del bilancio desercizio.

46

2.3 Verso uneconomia della conoscenza o knowledge economy

Come elargito, linformazione e la conoscenza stanno progressivamente assumendo un
ruolo preponderante nel contesto organizzativo, nonostante la sopravvivenza di
organizzazioni che trascurano colpevolmente il capitale umano, relazionale e strutturale,
risorse strategiche importanti in questi anni.
Le energie e il capitale di conoscenza, in queste realt non solo non vengono stimolate a
crescere, ma sono ignorate, con perdita di competitivit. Ci che viene appurato
ultimamente una lenta ma radicale evoluzione che vede il concretizzarsi
dellimportanza dei valori intangibili su quelli tangibili: detti valori quindi, acquisiscono
sempre pi un ruolo decisivo.
Un'economia direttamente basata sulla produzione, l'utilizzo di conoscenza e
dell'informazione e dunque un'economia in cui detti valori costituiscono il principale
motore della crescita, non soltanto in quelle organizzazione classificate come
knowledge-intensive62,cio organizzazione basate sulla conoscenza ma anche in
quelle organizzazioni di carattere tradizionale.
In questi anni si sta facendo sempre pi spazio ci che la knowledge economy o
economia della conoscenza, disciplina in cui l'utilizzo, la creazione e diffusione di detti
elementi

il motivo evolutivo nonch di

crescita dellorganizzazione al fine di

generare occupazione e ricchezza interna .

Questo vocabolo introduce un marcato cambiamento dal passato: con ci si cerca di
definire un periodo caratterizzato dall'utilizzo di capitale immateriale, la conoscenza.
Per utilizzare un eufemismo si pu definire codesta disciplina come un'arte che permette
di creare valore da investimenti intangibili, cio impalpabili, di un' organizzazione.
Per un lungo periodo la conoscenza stata definita una variabile esogena, ovvero
esterna: dalla rivoluzione industriale sino al periodo pre-rivoluzione informatica finito
62

Miles, I., Kastrinos, N. and Flanagan, K.: Knowledge-Intensive Business Services: Users, Carriers and Sources of Innovation,
European Innovation Monitoring System (EIMS) Pubblications, Luxembourg, Vol. 15,1995, pp. 99,100,101, lautore afferma :Il
termine Knowledge Intensive Business Service (KIBS) stato introdotto per la prima volta da Miles e colleghi nel 1995 per
indicare societ private che svolgono attivit di raccolta, analisi, generazione e\o distribuzione di conoscenza, al ne di fornire
prodotti o servizi che i clienti (altre imprese o organizzazioni) non sono in grado o non intendono sviluppare in proprio. Miles
individua tre caratteristiche principali per riconoscere i KIBS:
I) sono profondamente legati alla conoscenza specica,
II) sono loro stessi fonte dinformazione e conoscenza e la usano per fornire servizi
intermedi per il processo produttivo dei loro clienti,
III) sono dimportanza competitiva per i loro clienti e vengono principalmente utilizzati da altre imprese.

47

con l'avvento di internet, il modello economico vigente, il modello economico

industriale, definito tecnicamente Old Economy, quantificava il potenziale economico
di unorganizzazione imprenditoriale solo ed esclusivamente in base alle quantit di
beni materiali in loro possesso o prodotti per fini commerciali .
Con lavvento della New Economy63termine coniato nel 1998, ossia la nuova
economia basata sulle nuove tecnologie informatiche e telematiche, la conoscenza
diviene risorsa fondamentale per implementare ingenti vantaggi alle organizzazioni che
operano in un mercato di crescente dinamicit.
Nell'era dell'informazione, il sapere diventato il fattore chiave della vita economica,
tanto che oggi la vera ricchezza delle organizzazioni non sono pi le risorse materiali,
n il capitale finanziario: la materia pi preziosa diventata il capitale intellettuale. La
conoscenza quindi quella che viene definita il capitale intellettuale dell'azienda, che
come asseverato prima, indica il

patrimonio di conoscenze e

competenze cui

unorganizzazione pu usufruire.

2.4 Knowledge economy: la sua importanza

Leconomia della conoscenza una risorsa produttiva governata da leggi che
differiscono sostanzialmente da quelle applicabili ad attivit concrete, come quegli
esercizi produttivi basati sullutilizzo di risorse tangibili. Si caratterizza rispetto agli
altri fattori in quanto pu essere utilizzata, senza che si consumi e di essere disponibile
per svariati usi, moltiplicando la sua capacit. Levoluzione dunque, mette in rilievo
quei grandi cambiamenti qualitativi che leconomia della conoscenza porta con s e che
necessitano di unevoluzione dei processi di crescita. I grandi cambiamenti qualitativi
riguardano: un nuovo regime delle attivit produttive, un incremento delle conoscenze
utili allo sviluppo, unaltra concezione del tempo, un flusso imponente di esternalit,
che caratterizzano il processo di propagazione della conoscenza.
Tale fenomeno sidentifica col capitalismo cognitivo, che, rispetto al capitalismo
industriale, non genera valore trasformando le condizioni materiali dellesistenza, ma

63

KEVIN K, New Rules for a New Economy, London UK, Fourth Estate Ltd, 1999.

48

trasformando ed utilizzando pensiero emozioni, identit64.

Importanti studi del settore affermano che si parla di economia della conoscenza
quando quei valori utili per lindividuo vengono prodotti attraverso la conoscenza65.
Con tale termine viene intesa una situazione gestionale o economica66
-

in cui vi unampio utilizzo della conoscenza;

in cui i settori basati sulla conoscenza sono determinanti;

in cui il capitale intangibile ampiamente presente rispetto al capitale

fisico.

La conoscenza un fattore produttivo che genera valore attraverso la capacit di

moltiplicare gli usi e il valore creato, nonch dalla capacit di condivisione della
conoscenza e

alle conseguenze che pu determinare nel contesto competitivo.

Leconomia fondata sulla conoscenza risulta dallinterazione di due elementi: da un

lato, una tendenza allaumento della quota di capitale intangibile nella produzione e
dallaltro la diffusione spettacolare nell economia della tecnologia dellinformazione e
della comunicazione. La conoscenza ha offerto alleconomia idee, soluzioni, linguaggi
per innovare i processi di produzione e di consumo, modificando i vantaggi. Tuttavia,
per un lungo periodo il legame tra economia e conoscenza rimasto trascurato da
qualunque disciplina. Per la teoria dominante, la conoscenza rimasta una grandezza
esogena dipendente dalla tecnologia e da altri fattori esterni e la relazione tra economia
e conoscenza apparsa consegnata alla lenta evoluzione delle cose. Da qualche tempo,
per, la situazione sta cambiando scoprendo un legame stretto tra economia e
conoscenza. Da un lato si afferma che leconomia diventata il fondamento base
delleconomia odierna, dallaltro la conoscenza attratta dalla logica economica del
valore. Quello che si manifesta dunque la concretizzazione di una knowledge based
economy, ovvero, di un'economia direttamente basata sulla produzione e l'utilizzo
della conoscenza e dell'informazione che costituiscono il principale motore della
crescita. La conoscenza non pu essere ricondotta a merci, avendo delle propriet che

64

Romeno L., Rullani E., Il postfordismo. Idee per il capitalismo prossimo venturo,Milano, Etas Libri, 1998, p.14.

Rullani E., LEconomia della Conoscenza: Intervista ad Enzo

www.scarichiamoli.org.,data consultazione 22 aprile 2013.
66
Foray D., Leconomia della conoscenza, Bologna Il Mulino,2000,p.36.
65

Rullani

16/09/2005,

(documento

on-line)

49

non sono compatibili con la concezione classica delle merci. La conoscenza rispetto ai
beni classici, quelli materiali non ha una capacit fissa in termini di produzione e di
unit addizionale di bene, ed sostanzialmente non esiste nemmeno un processo di
produzione che possa determinare gli effetti di ununit di conoscenza sulleconomia.

2.5 Lapprofondimento del fenomeno

Il futuro quindi, sar sempre pi segnato dalla conoscenza: ogni processo produttivo
sar acquisito come processo di produzione e circolazione di conoscenza. Nella nuova
economia della conoscenza, fondamentale sar la capacit di utilizzare le basi di questo
valore al fine di creare competenze distintive, in grado di solidificare i processi di
formazione della stessa nonch della formazione globale del valore. Da qui la necessit
di una grande attenzione ai processi di divulgazione formativa, nonch ai risvolti
cognitivi delle attivit. Quando si parla di detto fenomeno, il dato che oggi appare con
pi evidenza quello della diffusione delle nuove tecnologie della comunicazione. La
produzione di valori utili per lindividuo e per lorganizzazione fruiscono della
conoscenza come una risorsa fondamentale che sfrutta le attitudini intrinseche. La
conoscenza una risorsa che non affievolisce il suo potenziale con luso, anzi una
risorsa che accresce pi viene rievocata: una volta che una conoscenza disponibile,
con gli eguali dispendi si pu ottenere un ampio volume di nuova conoscenza. Quello
che si carpisce quindi, sono situazioni in cui i beni materiali sono i leader indiscussi, per
ottenere ampi risultati e le organizzazioni devono: allocare razionalmente i mezzi, in
funzione dei loro effetti sul risultato e contemporaneamente aumentare lefficienza
tecnica nel rapporto con i mezzi ed il fine. Nelleconomia della conoscenza, invece il
massimo valore si ottiene attraverso: lutilizzo reiterato della stessa conoscenza che
genera valore, nonch la trasformazione dei fini. Quello che sintuisce per cui una
situazione tale per cui la conoscenza :
- moltiplicabile non scarsa: non si tratta di allocarla in modo ottimale, ma di
propagarne luso in una modalit pi ampia e durevole possibile;
- condivisibile: la sua propagazione richiede la costruzione di convenzioni
condivise;

50

- una risorsa che ha la capacit di generarsi in modo autonomo; alterando e

definendo con la sua produzione i fini e le identit.
La conoscenza e caratterizzata da due elementi fondanti: costa molto produrla ed allo
stesso tempo poco per riprodurla. Quello che si presenta dunque, una situazione tale
per cui: la replicazione abbassa i costi della propagazione ma allo stesso tempo riduce la
vita della conoscenza e la sua relativa utilit. La creativit invece, ha un costo elevato,
perch associa la produzione, la propagazione e la riflessivit, prolungando la vita della
conoscenza ed aumentando specularmente

il valore della sua diffusione. La

generazione di valore dipende da attivit congiunte che prevedono una:

- standardizzare e codificazione, tale da rendere riutilizzabile la conoscenza;

- modularizzazione, che scompone la conoscenza ed i suoi valori fondanti
riutilizzando gli stessi per finalit molteplici;
- aumento dei volumi, estendendo gli usi nonch, una propagazione dei modelli
atti alla divulgazione di conoscenza;
- innovazioni tecnologiche e duso;
- creazione di nuova conoscenza e relativa protezione .
La produzione di conoscenza dunque permette di riscoprire limportanza del valore
umano. Questa riscoperta non avviene per caso, ma rimanda ad un cambiamento
delleconomia della conoscenza retrostante, che ha dato rilievo a conoscenze e
linguaggi:
- informali (tacite, contestuali) che la storia ha sedimentato nellindividuo e
organizzazioni;
- formali e reti di condivisione;
- la fiducia e il capitale sociale (conoscenze, relazioni) .
Lossimoro usato da studi di nicchia vecchia modernit67indica quindi come nel
recente passato luso delle macchine nella produzione di codesto valore trattato,
tendesse a ridurre drasticamente la complessit di valori come la variet; la complessit
per cui cresce per una perdita di controllo sui fattori esterni . La conoscenza forza
67

Ci viene confermato anche in Rullani E., Economia della conoscenza: creativit e valore nel capitalismo delle reti,
Milano, Carocci, 2004., p 26, lautore afferma che : i valori utili per lindividuo vengono prodotti attraverso la conoscenza.

51

produttiva trainante, anche se negli ultimi anni si avviata una grande transizione; che
va da un processo di accumulazione a quello di propagazione. La vera forza produttiva
la conoscenza che si propaga: linnovazione solo un momento del processo.
2.6 Analisi del fenomeno

Gli

ultimi

decenni

sono

caratterizzati

dalla

trasformazione

delle

funzioni

dellorganizzazioni e dei loro contenuti impliciti, manifestando situazioni tale per cui
le risorse dellindividuo non trasformano ci che tangibile, ma generano conoscenza
che sar usata per trasformare la materia in utilit. In tal costrutto si fa sempre pi
spazio ci che sono i knowledge workers68, individui che all'interno di un determinato
contesto, operano e comunicano in modo prevalente con la conoscenza. I knowledge
workers rappresentano, il bene principale di unorganizzazione, per la precisione sono i
mezzi che implementano la produttivit; postulati di eccellenti studiosi affermano che:
la conoscenza immagazzinata nelle loro teste e possono quindi portarla con s,
ovunque vadano69.Quello che pi si sedimenta per cui, la nascita di un fenomeno,
destinato a rendere visibile e analizzabile i processi dove le conoscenze generano valore
passando attraverso la trasformazione della concezione materiale e nella consapevolezza
che solo il patrimonio intangibile costituisce fonte di successo per detto valore.
Laspetto citato dunque, coglie limportanza elargita dalla nascita di nuovi strumenti in
ambito comunicativo e di metodi di elaborazione delle informazioni e della conoscenza.
Essi hanno innescato una forte crescita delle organizzazione nonch della capacit
dellindividuo. Si denoti tale grafico per comprendere limportanza del fenomeno
seppur esposto secondo un paradigma di carattere economico:

De Michelis G., Manager on line, Milano, Il Sole 24 ORE,2001, 37, lautore afferma : Martin Feregrino nel 1959 us il termine
per la prima volta per indicare un individuo che lavora primariamente con l'informazione o che sviluppa e usa la conoscenza nel
suo posto di lavoro.
69
Drucker P. F., Il grande cambiamento,Milano, Sperlin & Kupper, 1995.
68

52

*volume espresso in dollari

Figura 11: fonte Kendrick J.W.,Total capital and the economy growth, Atlantic Economic Journal,1994

Mentre nella met del diciannovesimo secolo la crescita del capitale fisico ha
contribuito per i due terzi allaumento della produttivit del lavoro a livello mondiale,
tale contributo nel ventunesimo secolo sceso ad un valore tra un quarto e un
quinto della crescita della produttivit. Questa leconomia della conoscenza. La
produzione di conoscenza un fatto che si attiene al sistema culturale che sta a monte
dellorganizzazione o del singolo settore: non esiste, quindi, una sola modalit di
produzione della conoscenza, ma anche una seconda modalit ai fini produttivi, dove
tale propagazione di conoscenza consente di portare ad elevati standard il ciclo di
vita e produzione della stessa, attraverso la ricombinazione della conoscenza. Il
miglior uso della conoscenza dunque, il suo impiego come stimolo per acquisire
nuovo sapere.
2.7 Il capitalismo cognitivo
Leconomia della conoscenza si identifica col capitalismo cognitivo, che come elargito,
rispetto al capitalismo industriale creato dalla rivoluzione delle macchine, non genera
valore trasformando le condizioni materiali dellesistenza, ma trasformando ed
utilizzando pensiero emozioni, identit70. La conoscenza, come affermato un fattore
produttivo in quanto genera valore attraverso vie molto diverse da quelle tipiche dei
fattori produttivi delleconomia tradizionale. Una sua comprensione un passo che ha
richiesto del tempo. Una seconda ragione rilevante, risiede nei cambiamenti che si sono
succeduti nel mondo economico: questi possono essere sintetizzati in tre fattori
principali che hanno di fatto confermato la necessit di leggere il mondo economico e
organizzativo in chiave cognitiva. Dunque si fa riferimento a:

70

la velocit del mutamento tecnologico;

la globalizzazione di modelli economici e gestionali;

lincremento della competitivit.

Romeno L., Rullani E., Il postfordismo. Idee per il capitalismo prossimo venturo,Milano, Etas Libri, 199, p 17.

53

Il capitalismo moderno, quello cognitivo ed sempre stato, uneconomia della

conoscenza, nel senso che il valore prodotto in gran parte, dalla propagazione e
degli usi delle conoscenze disponibili. Il capitalismo cognitivo attinge alle diverse sfere
esperienziali ma contemporaneamente cerca di imporre un omogeneo costrutto.
Lenunciato capitalismo cognitivo, designa la permanenza, seppur nella loro
metamorfosi, delle variabili fondamentali del sistema capitalistico come il ruolo guida
del profitto. Lattributo cognitivo invece, mette in evidenza la nuova natura del lavoro,
delle fonti di valorizzazione e della struttura di propriet sulle quali si fonda il processo
di accumulazione e di contraddizione. Per dare una definizione generale tale fenomeno
viene definito come un regime di accumulazione che non presenta un modo di
regolazione stabile tra capitale e lavoro, con particolare riferimento allo sfruttamento
della conoscenza; tale concezione caratterizzata da rendimenti crescenti strettamente
connessi a quei particolari processi di apprendimento nonch da quelle che sono le
tecnologie proposte. Ma la risorsa conoscenza, ha avuto nel corso del tempo, una grande
evoluzione: ogni periodo storico, come affermato, h a d e d i c a t o a l l a s t e s s a
unimportante contributo. Leconomia fondata sulla conoscenza quindi, suggerisce
lidea di una rottura nel processo di crescita economica e nelle modalit di
organizzazione delleconomia stessa fondata sullincremento di capitale intangibile nei
paradigmi produttivi ed specularmente dallincremento delle tecnologie. Quello che si
rammenta unimportanza fondamentale della conoscenza al fine di produrre quei
valori intrinsechi, fondamentali per lodierna organizzazione e societ che permettono la
loro relativa sopravvivenza ed sviluppo.Parlare di economia della conoscenza e di
capitalismo cognitivo, permette di comprendere quei valori che sono alla base del neocapitalismo e che definiscono quei principi di passaggio da un potenziale tangibile ad un
potenziale intangibile, inteso non come valore aggiunto della modernit, ma come un
valore fondamentale sinonimo di crescita, evoluzione ed espansione.

54

CAPITOLO TERZO
3. IL KNOWLEDGE MANAGEMENT

3.1 Knowledge management: gestire la conoscenza

Del rapporto conoscenza e organizzazione si scritto molto. Esimi studiosi che sono
alla base di codesto fenomeno affermano che colui che ha la possibilit di possedere
una grande quantit dinformazioni organizzate e quellindividuo che nella societ e
specularmente nella vita di tutti i giorni, ha maggior successo; verit empirica che
enuncia limportanza della disciplina e della sua evoluzione71.La gestione della
conoscenza e del sapere, attualmente, sono immersi in una condizione di ricerca
prettamente dibattuta, soggetti a molteplici linee di esplorazione ed evoluzione,
supportate da peculiari requisiti come linnovazione tecnologica nonch da quei
cambiamenti economico-sociali che imperversano nella societ. La conoscenza e
lapprendimento hanno guidato l'uomo nell'evoluzione della sua specie: la storia, sino ai
giorni nostri, ha fornito una miriade dinformazioni che definiscono la conoscenza come
unessenza fondamentale delluniverso reale, fattore primordiale per comprendere che
cosa sia realmente. In principio la conoscenza e il sapere si basavano sul mero
osservare: preoccupazione del mastro artigiano nellantichit, era proteggere quella che
era la sua arte, quindi le sue conoscenze, e allo stesso tempo divulgarla a quelli che
erano i suoi apprendisti, in genere i suoi figli, al fine di permettere la sopravvivenza
della sua arte, delle sue conoscenze e quindi del lavoro per s e per le successive
generazioni. Questo scambio dinformazioni, conoscenze e saperi dellattivit, avveniva
in maniera frontale, tra il mastro e l'apprendista e non tramite strumenti come ci che
poteva essere un documento cartaceo o dati grezzi privi di strutturazione: in questo
modo, oltre alle conoscenze e al sapere dellattivit, veniva trasmessa una metodologia
di lavoro, che grazie allevoluzione scientifica e tecnologica, l'apprendista, avrebbe
migliorato progressivamente nel tempo. Nascono le corporazioni dei mestieri, Gilde,
associazioni artigiane del XII secolo, presenti in citt importanti dellEuropa
occidentale, generate per tutelare e regolare le attivit di uneguale categoria
71

De Toni A.F, Fornasier A, La guida del sole 24 ore al Knowledge management, Milano, Gruppo 24 ore,2012,p 45, tale postulato
viene enunciato da Disraeli B. politico e scrittore britannico che afferma: "di regola, l'uomo che ha pi successo nella vita colui
che ha pi informazioni.

55

professionale; con esse dunque, inizia a definirsi limportanza della conoscenza e del
sapere, fondamenti del knowledge management. Lavvento della rivoluzione industriale
nel XVIII secolo, modific ulteriormente lo scenario presentato e nonostante lavvento
dellindustria e la crescente specializzazione, il modello mastro - apprendista, basato sul
principio del knowledge management sopravvive, adattandosi al mercato. La crescente
evoluzione tecnologica poi, rese la figura umana precetto di categoria latente, spostando
conseguentemente le sue competenze a mere attivit di tipo intellettuale e convincendo
molti che, la conoscenza bene fondante dellodierna organizzazione sociale e
imprenditoriale. John Archibald Wheeler afferma che :luniverso in parte plasmato
dalle domande che formuliamo su di esso e dalle informazioni, dai saperi e dalle
conoscenze che riceviamo in risposta. Lidea che il mondo materiale sia
completamente o in parte costituito di informazioni72.Quello che si denota pertanto,
che l'interesse per il knowledge management sempre pi crescente: leconomia
odierna caratterizzata da un dominio della conoscenza e dalla necessaria salvaguardia
e codificazione operativa della stessa. La disciplina del knowledge management una
dottrina

mutevole

dinamica

che

copre

trasversalmente

gli

aspetti

di

unorganizzazione, assumendo lo stato di scienza multidimensionale e irregolare73.

Le difficolt che esimi studiosi hanno incontrato, nella gestione di codesto argomento
concerne proprio la mancanza di definizioni univocamente accettate e di regole di
sviluppo da seguire autonomamente. Inoltre, nonostante il knowledge management goda
attualmente di fama internazionale e sia al centro delle attivit di molte organizzazioni,
una vera e propria determinazione del fenomeno lontana dallessere data a causa
della sua complessa natura. Nonostante detti postulati, il knowledge management, con il
tempo diventato un modello fondamentale per rendere fruibile tutta la conoscenza che
unorganizzazione necessita. La diffusione della conoscenza quindi, costituisce
condizione essenziale per lo sviluppo di capacit organizzative e strategiche interne alle
organizzazioni .

72

Baeyer H C. Informazione. Il nuovo linguaggio della scienza, titolo originale : Information: the nel language of science ,
traduzione di Stefano Biamchi , Bari , Dedalo Srl, 2005.pp 20-21.
73
Turati C., Cataldo D.,Organizzare il Knowledge Management, Milano, La Feltrinelli,2002.p 56.

56

3.2 Le origini in breve

Il senso moderno del knowledge management ha inizio nel 1986 quando Karl Wiig,
Presidente del Knowledge Research Institute, durante la conferenza allestita
dallOrganizzazione Internazionale dei Lavoratori delle Nazioni Unite, divulg i
fondamenti del knowledge management, termine da lui coniato e riportato poi in
successive pubblicazioni74: "Il knowledge management la sistematica, esplicita e
deliberata costruzione, applicazione e rinnovamento della conoscenza per massimizzare
l'efficacia della base conoscitiva di un'azienda ed i relativi benefici75.
Largomento inizia ad interessare importanti multinazionali leader a livello mondiale.
Nel 1989 dalla Price Waterhouse azienda leader nel professional service di revisione
bilanci, consulenza legale-fiscale e advisory, ora PricewaterhouseCoopers, si ha una
primordiale diffusione ed integrazione del knowledge management allinterno delle
strategie di mercato organizzativo. Agli inizi degli anni 90 lHarvard Business Review,
rivista di management, stila un trattato rivolto al modello knowledge management di
Nonaka e Takeuchi e poco dopo Wiig redige Knowledge management Foundations:
Thinking about Thinking How People and Organizations Create, Represent, and Use
Knowledge.
Nel 1994 vi la prima conferenza dedicata: "Knowledge management network e nel
1995 fu pubblicato il libro di Nonaka e Takeuchi The Knowledge Creating Company,
fondamento della disciplina. Insomma il knowledge management acquisisce
uninteresse sempre pi vasto da parte del mondo aziendale, tanto da venire considerato
indispensabile ai fini organizzativi e gestionali.
Molte imprese negli anni a venire investiranno ingenti capitali per la realizzazione di
un modello integrato di knowledge management, da non intendersi una semplice moda
imprenditoriale di passaggio, visto il duraturo e progressivo successo che tale fenomeno
attraversa.

74

Liebowitz,1999.
Pica A, Organizzazione aziendale e cultura dellinformazione: opportunit di crescita, PMI 5/2006 definizione orginale :
knowledge management is the systematic, explicit and deliberate building, renewal and application of knowledge to maximise an
enterprises knowledge relatedeffectiveness and returns from its knowledge assets.
75

57

3.3 Knowledge management: la necessit di definirlo

Letteralmente significa: gestire la conoscenza. Tenendo conto che management vuol

dire avere il controllo di un qualcosa, fine ultimo di tutte quelle attivit che sono mirate
alla gestione, si pu carpire gi da questa definizione cosa comporti realizzare il
knowledge management in ambito organizzativo e operativo. Ma per spiegare cosa si
intenda gestire la conoscenza nelle organizzazioni, opportuno elargire

alcune

definizioni di knowledge management date da cultori della materia.

Tante le definizioni che si possono elargire: con tale vocabolo, si espongono, concetti
differenti, ma con una particolarit difficile da riscontrare in altri contesti; quello di non
essere disuniti.
Importanti studiosi definiscono codesta disciplina come un fenomeno manageriale che
studia la conoscenza aziendale e che si occupa di individuare le metodologie e gli
strumenti atti alla sua gestione attraverso un approccio basato sullinnovazione
culturale, organizzativa e tecnologica; tale approccio finalizzato allo sviluppo di
capacit e competenze in grado di aumentare la competitivit dellimpresa,
ottimizzandone i processi, accorciandone il time to market e orientandone le
strutture in modo pi funzionale al business76.
Nella letteratura invece si riscontrano molteplici definizioni, cui la pi significativa la
definizione del fenomeno come la concettualizzazione di unorganizzazione intesa come
sistema di conoscenza integrata, nonch di gestione dellorganizzazione ai fini di un
utilizzo effettivo della conoscenza. La conoscenza quindi si riferisce ai processi
dinnovazione e cognizione umana nonch agli strumenti di supporto. Altri lo
definiscono come:una funzione manageriale che, da un punto di vista accademico,
unarea interdisciplinare che abbraccia la psicologia, le teorie di organizzazione e le
tecnologie; da un punto di vista operativo, invece, un sistema per la gestione della
conoscenza esplicita e implicita. Tale concetto ha il compito di ordinare e di valorizzare
ci che lazienda sa o potrebbe sapere individuando metodologie e strumenti per gestire
la conoscenza implicita, che rappresenta il patrimonio informativo pi importante per
lazienda (come risulta da unindagine di Delphi, il 42% della conoscenza di

76

Sorge C. , Gestire la conoscenza, Milano, Sperling &Kupfer Editori 2000.pp.67-68.

58

unazienda risiede nelle menti delle persone che vi lavorano, il 26% su carta, il 20%
su documenti digitali e soltanto il 12% su supporti elettronici condivisibili da
tutti)77.Ulteriori studi invece lo definiscono come: un approccio sistemico e
sistematico alla gestione dei processi di innovazione e di diffusione dellinnovazione
che reso possibile da una serie di iniziative gi in svolgimento o da pianificare e
realizzare con obiettivi comuni, e tutto ci coordinato da un quadro di riferimento
unico e coerente che pu sviluppare proprie componenti organizzative e tecnologiche
come realizzato dallintegrazione di approcci, metodi e tools78.Una delle definizioni
pi appropriate per il knowledge management quella che definisce codesto fenomeno
come: la costruzione il rinnovamento e lapplicazione della conoscenza finalizzata in
modo sistematico ed esplicito a massimizzare lefficacia dellorganizzazione derivante
dalla conoscenza stessa e dagli altri asset del capitale intellettuale. Include l'analisi, la
sintesi, la verifica e l'implementazione dei cambiamenti correlati ai flussi di conoscenza
coerentemente con gli obiettivi dell'organizzazione. Comprende tutte quelle attivit
necessarie per facilitare il lavoro direttamente collegato con la conoscenza e non pu
prescindere dall'acquisizione di una mentalit della gestione degli asset legati alla
conoscenza, richiesta per creare, mantenere e utilizzare un capitale intangibile
apropriato79. Enunciati questi, che seppur implicitamente, definiscono un fattore
fondamentale del knowledge management, il capitale intellettuale: ovvero come acuito
tutti quei beni intellettuali che sono formalizzati e catturati, sui quali le organizzazioni e
gli individui fanno leva per generare valore assieme ad altri tipi di conoscenza. Il
knowledge management dunque, l'insieme delle metodologie e degli strumenti
tecnologici che consentono:
di raccogliere la conoscenza esplicita ed implicita presente in una
organizzazione, consentendone la creazione, e distribuzione;
di implementare una funzione di sviluppo e gestione dei valori relativi alle
conoscenze tangibili, come le attivit di ricerca ed intangibili, come le
esperienze interne ad un organizzazione.
77

Sorge C. , Gestire la conoscenza, Milano, op. cit.,pp 70-71-72.

Il contributo delle tecnologie informatiche per la gestione delle conoscenze dellimpresa: gli strumenti per il knowledge
management; 15 maggio 2000, ASAM, Universit Cattolica del Sacro Cuore,2000.
78

79

Enunciato di Karl Wiig ripreso da : La Bella A.,Battistoni E, Economia e organizzazione aziendale ,Collana idea strumenti ,
Milano, Apogeo Education ,2008.

59

Per sintetizzare, il knowledge management un insieme di condotte che acquisiscono,

dispensano e assecondano lutilizzo della conoscenza.
3.4 Lapprofondimento al fenomeno

Tra le correnti di studio che si sono occupate maggiormente di come rendere efficace il
processo di knowledge management, spicca la dottrina nipponica. Da codesti studi si
sottolinea il legame tra tecnologia e capacit dellindividuo al fine dimplementare
un'efficace gestione della conoscenza; "il knowledge management risolve le questioni
critiche dell'adattamento, della sopravvivenza e delle competenze delle organizzazioni,
di fronte a cambiamenti sempre pi discontinui80; riguarda quei processi organizzativi
che uniscono la capacit di combinare i dati ed elaborare le informazioni. Nel processo
di creazione del valore, "la conoscenza diventata una parola chiave per il
management81. In passato i fondamenti di un'organizzazione erano le risorse umane,
economiche e terrene. Oggi la risorsa pi importante, la conoscenza; una risorsa che
coordina le altre tre, donando quell insieme di valori, utili per la concretizzazione degli
obbiettivi organizzativi definiti a priori. Questo modo di ottenere nuovi valori, consiste
nell'integrazione e condivisione delle conoscenze possedute, con quelle fruite
dallorganizzazione. Quindi, con ci si sedimenta il postulato ascritto antecedentemente,
ovvero il knowledge management la metodologia di gestione della conoscenza: lo
scopo consiste nell'incrementare la competitivit attraverso una gestione controllata,
costruendo valori che possano essere condivi. La conoscenza inoltre, pu suddividersi
in ci che individuale cio esperienziale e ci che sociale, oggettivo e teorico;
riprendendo quanto trattato la conoscenza pu essere esplicita o tacita. Per la scuola
nipponica, culla fondamentale di tale processo, rappresentata in modo proficuo dalle
teorie di Nonaka e Takeuchi, la conoscenza deriva principalmente dallindividuo ed
difficile da formalizzare ed allo stesso tempo da condividere con altri individui e
organizzazioni82. Tale distinzione, per, non impedisce ad entrambe le tipologie di
conoscenza di interagire tra loro, cosicch "la conoscenza, seguendo questo processo

80

Malhotra M, Knowledge Management for the New World of Business, Journal for Quality and Participation,1998, p 81
Inumaru K.,La dimensione della conoscenza nella gestione dei processi in il governo dei processi, Milano, Guerrini e Associati
2001.p.67
82
Nonaka I e Takeuchi H. "The Knowledge Creating Company",op.cit., p. 23: "highly personal and hard to formalize, making it
difficult to communicate or to share with others.
81

60

progressivo, cresce e matura da individuale a organizzativa83".

3.5 La strutturazione del fenomeno

Il knowledge management in via generale considerato come un processo composto da

contigue fasi fondamentali:
creazione della conoscenza cio momento che si svolge interamente nella
mente umana.
Conoscenza catturata cio la raccolta, il censimento e la valutazione delle
informazioni (ad esempio la realizzazione di un data-warehouse).
Conoscenza classificata e modificata cio evento concretizzato attraverso
lorganizzazione e lintroduzione di parole chiave, comparate, nonch di un
processo di trasformazione che aggiunge contesti, background, tale da
rendere semplice lutilizzo della conoscenza.
Misura dellefficienza cio condizione concretizzata mediante il recupero e
l utilizzo delle informazioni.
Conoscenza distribuita cio condizione in cui tale valore oltre ad essere
condiviso, viene processato dai fruitori nonch distribuito e riutilizzato
tramite opportune strutture. Il risultato finale il ritorno alla prima
condizione: la creazione della conoscenza.
Dalle teorie elargite, inoltre, possiamo ricavare alcune tipologie di knowledge
management:
incremento dellefficienza: cio la concretizzazione di competenze utili ai fini
di unadeguata efficienza nella gestione delle attivit, mediante la condivisione e
l utilizzo del patrimonio costitutivo della conoscenza.
Incremento di valore: cio la generazione di valori attraverso la conoscenza.
Concentrazione di risorse: cio la centralizzazione di conoscenze disperse
nella struttura.

83

Ibidem,Ivi

61

Unione di risorse: cio la necessit di rendere attivi individui facenti parte

dellorganizzazione e clienti mediante opportune relazioni e strutture a rete .
Per quanto concerne il contesto organizzativo, si elargiscono alcune metodologie,
consimili alle fasi analizzate a posteriori; per la precisione:
condivisione del best practice: cio lo sviluppo della conoscenza tramite la
condivisione e la dislocazione della stessa, mediato da un processo
dapprendimento, generato dall'analisi di attivit routinarie, nonch dal supporto
del know-how, desunto dagl esiti positivi di iter procedurali interni .
Rete di conoscenza specializzata: cio lassociazione di vari individui che sono
dotati di conoscenza e di un potere decisionale sia all'interno che all'esterno
dell'organizzazione, per prendere qualsiasi decisione coerente con la natura
dellorganizzazione stessa. Questo processo permette di ovviare alla sommatoria
di tutte quelle conoscenze manifestate a livello individuale, a favore di
conoscenze concretizzate in tempo reale. Per questo essenziale creare un
dominio in cui la conoscenza possa essere condivisa, magari mediante lausilio
di molteplici strumenti di natura tecnologica, come la posta elettronica.
Capitale di conoscenza: cio capitalizzare la conoscenza al fine di generare un
introito di carattere economico, come: i brevetti, le licenze, i diritti d'autore.
Condivisione della conoscenza con i clienti: fondamentale condividere
codesto valore con il cliente, magari con il sussidio di una continua offerta.
Ulteriore elemento di amplio interesse, riguarda la figura del top management, ovvero il
leader. Nel knowledge management, tale compito presenta severe criticit che obbligano
a concettualizzare una vision circa il tipo di conoscenza da concretizzare e da rendere
operativa. La vision elaborata dal top management permette di coniugare ogni individuo
dell'organizzazione a precisi compiti ed obiettivi, al fine di limitare le rigidit imposte
da un sistema di gestione per obiettivi, che spesso conduce allerrore, a favore di
un'impostazione che si focalizza al raggiungimento di obiettivi prestabiliti, finalizzati
alla concretizzazione dello scopo dell'organizzazione. Gli individui interni ad
unorganizzazione che gestiscono il processo di sviluppo della conoscenza,

62

programmano in modo indipendente i loro obiettivi, con il fine di perseguire gli stessi
secondo canoni comuni. Da codesti postulati quindi, si acquisiscono ulteriori principi
fondamentali che definiscono il knowledge management non solo un processo articolato
di selezione, pianificazione, verifica e presentazione di valori atti a mediare la
conoscenza, come le informazioni, ma anche una disciplina che permette la
comprensione di queglindividui che costituiscono una specifica area organizzativa.
Lobiettivo principale del knowledge management supportare lorganizzazione nella
soluzione di problemi e nella pianificazione strategica delle decisioni. Esso inoltre tutela
lasset intellettuale, implementando valori come la capacit e la flessibilit
organizzativa e gestionale.
3.6 Knowledge management: fattori promotori e relativi ostacoli
Coordinare la conoscenza, richiede condizioni organizzative a supporto. Un fattore
promotore la tecnologia, necessaria per fornire lerogazione dellinformazione
nonch, supportare la condivisione della conoscenza tacita, nel campo della
comunicazione. Ma codeste tecnologie, linformation technology, cio tecnologie di
carattere prettamente digitale che supportano lelaborazione e relativa fruizione delle
informazioni, sono uno dei molteplici fattori in evidenza. La capacit organizzativa, la
leadership e il measurement84 sono fattori fondamentali da tenere in considerazione,
poich i valori necessari per questo fenomeno, sono frequentemente in conflitto con
quelli gi esistenti nelle organizzazioni: lessenziale cambiare la loro cultura di
pianificazione. Se la conoscenza tacita raggiungibile nel momento in cui lindividuo
pronto a distribuirla con oculatezza, necessario diventa una cultura pianificatrice,
interna allorganizzazione, che stimoli la condivisione dinformazioni con una
modalit che si basi su principi come la stima. Il processo di leadership quindi,
pianifica decisioni del top management al fine di promuovere una modalit di carattere
competitivo. Gestire la conoscenza, richiede una continua rilettura dei valori e quindi il
top management deve verificare e quantificare i risultati ottenuti. Prendendo in
considerazione peculiari parametri economici, un modo per misurare tali esiti
confrontare questultimi con i valori economici generati e con gli indici di

84

letteralmente:misurazione in tal campo viene indicata la valutazione e le performance dei dati presi in considerazione ai fini della
gestione della conoscenza,consultazione tratta da sito (http://www.providersedge.com/docs/km_articles/measuring_km.pdf),data
consultazione 22 aprile 2013.

63

soddisfazione del cliente. Naturalmente le difficolt di applicazione del fenomeno pu

incombere a molteplici ostacoli che possono far aumentare le difficolt di applicazione.
Lastrusit

del

knowledge

management,

come

evidenziato,

la

sua

multidimensionalit; come tutti i cambiamenti complessi, richiede l'applicazione di

particolari principi come:
definizione degli ambiti e relativi obbiettivi ;
determinazione della qualit e delle performance;
implicazione di ogni livello interno allorganizzazione;
strutture gestionali conformi.
La complessit dunque, produce una contraddizione: da un lato la sua utilit deve
estendersi uniformemente alle organizzazioni, implementando radicali cambiamenti,
dall'altra i maggiori successi vedono un'applicazione settoriale, causando una indigente
evoluzione. Pertanto, i problemi concretizzati, includono molteplici fattori; i pi
importanti si manifestano nei fattori tecnici e cognitivi e nellinfrastruttura tecnologica e
organizzativa. La mancanza di un poderoso coordinamento potrebbe causare lisola
dinformazione, ovvero situazioni di stallo informativo incompatibili tra loro, attraverso
cui le informazioni, non sono disponibili allindividuo o al gruppo. Il knowledge
management un dovere dellintera organizzazione, mediato da unapproccio che va
dallalto verso il basso, caratterizzato da un coordinamento degli obbiettivi focali, nella
forma di definizione e imposizione nonch di politiche per la standardizzazione tra
applicazioni e contenuto. I problemi reali, i valori e gli approcci al knowledge
management dunque, possono essere un ostacolo: in particolare spesso confuso come
una modalit di gestione documentale e il fatto che la conoscenza interna
allorganizzazione deve essere raccolta, una costante altamente trascurata.
3.7 Costruire una rete di conoscenza
Unorganizzazione basata sulla conoscenza e la collaborazione sono parte integrante
della routine quotidiana: ci che si crea dunque unefficiente fruizione della
conoscenza, mediata da un flusso dinformazioni che coordinano scopi comuni,
dipendenti dallinterazione dabilit e risorse di gruppi interfunzionali. Gli individui

64

sono attivamente coinvolti nella formazione di reti della conoscenza, dallalto al basso:
tali reti infatti, dovrebbero fornire un legame interagente con ogni costrutto di
conoscenza presentato. Ma mentre le reti di conoscenza si formano facilmente, la
gestione delle stesse essenziale per raggiungere gli scopi prefissati: facile carpire
dunque, che in queste condizioni si pu espletare un sovraccarico di conoscenza.
Apparentemente la conoscenza illimitata, ma gestirla ha delle limitazioni: si diffonde
per cui lavvento di ci che la decentralizzazione. Ma ci, non deve diventare
disorganizzazione e per questo le organizzazioni, necessitano di una leadership del
vertice e allo stesso tempo, esigono di definire quellentit idonea alla gestione della
conoscenza: le risorse umane. Ci sono costrutti necessari per definire il knowledge
management. Si rammenta, che la maggior parte della conoscenza essenza tacita,
intrinseca degli individui; una soluzione a questa prima situazione, potrebbe essere la
formazione di una rete, composta da individui dotati di capacit nellambito
comunicativo, che forniscono una soluzione al problema, mostrando il concreto
proposito della rete di conoscenza: linformation technology ad esempio, il mezzo
fondamentale per qualificare le reti di conoscenza. Una volta formate le reti umane,
lapplicazione delle tecnologie digitali possono aver successo perch fondate su una
comunit della conoscenza basata sulla distribuzione. Il potere della conoscenza quindi,
sar amplificata e definita come una risorsa preziosa del mondo virtuale, costrutto
evolutivo della societ odierna.

3.8 Ristrutturazione organizzativa per implementare il knowledge management

Una ragione per cui la conoscenza nascosta, la struttura frammentaria delle
organizzazioni. Le organizzazioni, non sono efficacemente organizzate per il controllo
della conoscenza. Considerando il knowledge management, le operazioni proposte sono
aderenti a strutture gerarchiche e su un costrutto che si dirige dallalto verso il basso,
mutuando dunque un passato di carattere imprenditoriale. Le organizzazioni focalizzate
sulla conoscenza quindi, implementano una radicale transizione che va dal decretare il
modello basato sul comando e la verifica ad un approccio decentralizzato e
collaborativo che contribuisce ad innovare e distribuire la conoscenza. Gestire la
conoscenza richiede strategie differenti e policrome: la struttura di unorganizzazione

65

deve emigrare dallidea organizzativa di carattere lineare ad una struttura a moduli,

caratterizzata

da

blocchi

interconnessi

che

incentivano

la

collaborazione

interdisciplinare e la formazione di reti di conoscenza. Ci fruisce un modello

organizzativo privo di limiti, che ha la capacit di superare qualsiasi ostacolo, al fine di
abbracciare situazioni che possono creare una crescita delle organizzazioni e
specularmente delle entit coinvolte.

3.9 Knowledge management: iniziative per gestire la conoscenza

Nel knowledge management, la componente tecnologica fondamentale: il capitalismo

cognitivo accompagnato da uningente evoluzione tecnologica. Il mondo odierno
interagisce continuamente con strumenti della new tecnology, quali Internet e posta
elettronica, che apportano notevoli vantaggi alla societ. Essi sono fondamentali per
tutte quelle organizzazioni che necessitano di gestire la conoscenza. La riduzione del
tempo di elaborazione per le decisioni e l aumento delle quantit d informazioni,
impongono alle organizzazioni di fornire strumenti validi per conseguire gli obiettivi.
Data lestrema importanza che la conoscenza assume, fondamentale per le
organizzazioni, sviluppare iniziative per gestirla e generarla: per coloro che fanno
parte dellorganizzazione, importante gestire questo valore, nel miglior modo
possibile.
Da queste poche righe e da quanto elargito antecedentemente si postula una situazione
tale per cui, la gestione organizzata delle conoscenze indispensabile: studi dimostrano
che una pratica di knowledge management inefficace costa circa 3.000 dollari/annui per
dipendente e per perdite di:

conoscenza interne ;
scarsa innovativit;
sovraccarichi informativi;
tempi di decisione lunghi ed incapacit di trovare adeguate referenzialit
per un dato progetto;
non condivisione di best practice.

66

Definito questo enunciato, si definiscono quelle pratiche che vengono a supporto per la
concretizzazione e gestione della conoscenza: si parla dell'evoluzione tecnologica,
valore che facilita l'applicazione di codesti valori. Parlando di evoluzione tecnologica, la
struttura software ha la capacit di raggiungere questi obiettivi, fornendo l'infrastruttura
e determinando in fasi successive, il grado di utilit dei sistemi.
Quando si parla di strumenti che favoriscono il knowledge management, si fa
riferimento al concetto di Business Intelligence: termine el argi t o dal gruppo
Gartner, colosso dellassistenza direzionale e ricerche di mercato, che definisce ci,un
sistema per il reperimento di qualsiasi informazione di importanza potenzialmente
strategica

per

unazienda.

Essenzialmente

essa viene identificata come quel

complesso sistema di regole, competenze e strumenti volti a trasformare i dati

aziendali in informazioni e quindi in conoscenza, con lobiettivo di migliorare le
prestazioni e le decisioni della line, dei vertici e degli azionisti. In realt il concetto
si evoluto nel corso del tempo85
Durante gli

anni

80

si

parlava

di

Data

Management, un

processo

di

formalizzazione degli eventi in dati; fecero seguito lo sviluppo di metodi che

trasformavano questi dati in informazioni organizzate, finalizzate al supporto delle
decisioni organizzative, in modo strategico operativo. Recentemente si nota un
processo che porta, dalle informazioni ottenute con gli strumenti di Business
Intelligence, alle attivit di direzione, cio il Management Intelligence dove le
informazioni individualmente non generano valore, ma consentono lalterazioni delle
azioni da intraprendere. Questo enunciato include varie categorie e sottocategorie,
identificate con sigle e nomi vari, data warehousing, data mining, fino ad includere il
knowledge management. Un sistema di Management Intelligence strettamente
correlato alla disponibilit di tecnologie adatte allo scopo ed in questo caso l'
information technology risulta essere un

punto cardine nellimplementazione di un

sistema di questo genere e soprattutto nella concretizzazioni del knowledge

management. L'informatica quindi, presente in tutte le attivit lavorative; quello
che serve pertanto, una tecnologia orientata alla condivisione e veloce delle
informazioni.
85

Quagnini L, Business intelligence e knowledge management, Gestioni delle informazioni e delle performances nellera
digitale,Milano, Franco Angeli, 2004. p 47.

67

La societ umana ed imprenditoriale attualmente inserita in un mercato sublimale, con

tecnologie sedimentate ed altre che lo saranno in lassi temporali pi dilatati. Con ci si
pu affermare che non c' una suite completa per il fenomeno del knowledge
management: una strategia del genere richiede la gestione di tecnologie e servizi
disparati. Dunque, anche il solo tracciare di una semplice mappa delle tecnologie adibite
al fenomeno arduo, ma, al di l di ci, il mercato in ascesa. E stimato che i servizi
varranno circa 85 miliardi di dollari nel 2020, con un tasso di crescita decennale del
59% trainato da pianificazione e implementazione. Quanto al software, la spesa si
divide tra infrastruttura di knowledge management cio: data warehouse, document
management, groupware, che conta per il 61% del budget, e crescer del 15% nei
prossimi cinque anni con cifre che si aggirano attorno ad 7 miliardi di dollari nonch
accesso al knowledge management, cio: motori di ricerca, workflow che richiedono il
39% del budget, e che cresceranno del 43% nel prossimo quinquennio e varranno
approssimativamente 6 miliardi86.
Dati estimativi questi che permettono di acquisire la consapevolezza del crescente
numero di applicazioni software e di strumenti disponibili, atti al supporto di nuovi tipi
di gestione, che vanno dai processi decisionali e individuali a quelli di gruppo. Questi
strumenti dunque, aiutano le organizzazioni a creare, codificare e condividere la
conoscenza. Parliamo di ambienti, in cui gli eventi fondamentali diventano il:
generare: cio i knowledge work systems (KWS) che supportano le attivit dei
knowledge workers al fine di produrre nuova conoscenza ed integrarla
nellorganizzazione. Esempi pragmatici di KWS includono sistemi di
informatica assistita, computer aided design come CAD, o sistemi di realt
virtuale, VR, per simulazioni e modelli.
Codificare: cio sistemi dintelligenza artificiale, che distribuiscono conoscenza
ratificata utilizzata anche per espandere i valori di base. Esempi concreti
includono sistemi esperti e reti neurali.
Condividere: cio gruppi di collaborazione, che generano e fruiscono la
conoscenza. Migliorano la collaborazione attraverso supporti distribuiti, che

86

Biondi B., Sviluppo della conoscenza ,Il ruolo del Knowledge Management, 2010, pp 77-78.

68

vanno dalle tecnologie digitali come: e-mail, teleconferenze, videoconferenze,

alle applicazioni Internet.
Distribuire: mediato da strutture di distribuzione automatizzata,

office

automation systems (OAS), che supportano e coordinano il flusso informativo.

Un OAS una qualsiasi applicazione mirata ad aumentare la produttivit delle
informazioni in circolo come: i word processing, desktop publishing e desktop
databases.

Figura 12 tratta da : Genova M, Riberti A, Intranet e knowledge management. Un progetto di organizzazione, gestione e diffusione
delle conoscenze in azienda,collana Azienda Moderna,Milano,Angeli,2005

I modi in cui le aziende gestiscono e creano conoscenza sono molteplici, tra cui :
database: creare un database rappresenta una maniera di gestire e incrementare
la conoscenza. Si prenda in considerazione unorganizzazione che decida di
ampliare e dettagliare il database dei propri clienti.
Attivit di benchmarking: compararsi con la concorrenza, definire la propria
posizione rispetto a quella dei competitors, capire cosa si fa di diverso rispetto
agli altri, intendere i punti di forza e debolezza delle concorrenza e rispetto alla
concorrenza, un altro metodo di gestione della conoscenza.
Introduzione di nuova tecnologia: applicare un nuovo software per migliorare
la gestione degli ordini o per monitorare la merce in entrata e in uscita, un
emblematico caso di knowledge management. Oppure, unorganizzazione che
controlla le proprie strutture attraverso luso di software specifici,
unorganizzazione che gestisce la propria conoscenza.

69

Creazione di nuovi ruoli aziendali: una struttura che gestisce le risorse umane
e che delinea con esattezza le attivit delle diverse figure allinterno
dellorganizzazione, come unimpresa di carattere imprenditoriale e un modello
efficiente di gestione che aiuta lorganizzazione a coordinare meglio la propria
conoscenza.
Conoscenza umana: knowledge management allinterno di unorganizzazione
sinonimo di :
- sviluppo di competenze e capacit degli individui;
- valorizzazione dei loro punti di forza;
- sviluppo di una cultura dell apprendimento.
Memoria aziendale: serve a non disperdere le informazioni fondamentali per
lorganizzazione. Questo concetto di gestione della conoscenza attiguo a
quello della creazione di un database: come se lorganizzazione avesse
acquisito una miriade dinformazioni sul passato, magari sui vecchi clienti, sulle
procedure e sullorganizzazione interna. La memoria aziendale include
informazioni dissimili ed un esempio di knowledge management.
Gestione delle relazioni: gestire le relazioni tra individui interni ed esterni
allorganizzazione, ossia quel tessuto di relazione che si manifesta tra pi
organizzazioni, rappresenta un ulteriore modo di gestire la conoscenza.
Unorganizzazione che richiede alla propria dirigenza di incontrarsi con
regolarit, di fare meeting per scambiarsi informazioni, concretizza del
knowledge management, cio gestisce la propria conoscenza mediante
unadeguata organizzazione delle relazioni tra gli individui. Un concetto
fondamentale sono gli individui che possiedono la conoscenza: gestire le loro
relazioni significa, conseguentemente gestire la conoscenza.
Da questi postulati emergono tre categorie di soluzioni tecnologiche per il
knowledge management:

70

Repositories: archivi di conoscenza che contengono informazione proveniente

da qualunque fonte. Il loro utilizzo si manifesta prettamente dopo
lidentificazione della conoscenza nel contesto organizzativo, dove si necessita
di una rappresentazione dei saperi specifici al fine di un adeguata dislocazione
e volubilit interna. I repositories sono costrutti come: posta elettronica, internet,
fax e supporti multimediali
Sistemi per gestire la collaborazione: tali sistemi f o c a l i z z a n o l a
possibilit di connettere gli individui,

facilitando il trasferimento e

limplementazione di nuova conoscenza. Tali costrutti sono utili quando la

conoscenza non ammette rappresentazioni. Diversi sono gli strumenti che
supportano il trasferimento della conoscenza, connettendo molteplici individui a
diversi livelli, come i sistemi di groupware.
Ambienti di analisi: ambienti fondamentali nel contesto organizzativo; sono
gli elementi di coniugazione tra i molteplici livelli decretati nellorganizzazione.
Questi sistemi asseriscono che la profusione di dati non implica il possesso di
unenorme quantit dinformazione; anzi una massa spropositata degli stessi
coincide con lincapacit di concretizzare informazioni di rilievo. Dunque, non
basta controllare e padroneggiare i dati, occorre analizzarli. Pertanto dai dati si
acquisiscono informazioni e dalle informazioni si ottiene conoscenza.
Per ogni scopo che lorganizzazione si pone, sono disponibili soluzioni tecnologiche
adeguate: knowledge management software. I

knowledge management software

possono essere indicizzati in molteplici categorie tra cui:

Intranet: una rete interna allorganizzazione, basata su Internet e sulle
tecnologie World Wide Web. Tramite la fruizione di protocolli internet, le
organizzazioni possono comunicare e condividere informazioni, escludendo
l'accesso ai non autorizzati. Questi particolari gruppi di emittenti, i network di
computer, sono un importante strumento per la comunicazione e la conoscenza.
Strutture intranet come le e-mail permettono lo scambio dinformazioni in tempo
reale. Anche i comunicati dei poteri forti dellorganizzazione immessi nella rete
aziendale, possono diventare importanti fonti di conoscenza. Insomma lo
scenario che si presenta una situation aziendale in cui le diverse tipologie di

71

organizzazione stanno scoprendo il valore di questo strumento, costrutto

fondamentale che permette alla molteplicit delle informazioni di essere
scambiate.

Figura 13 tratta da : Genova M, Riberti A, Intranet e knowledge management. Un progetto di organizzazione, gestione e diffusione
delle conoscenze in azienda,collana Azienda Moderna,Milano,Angeli,2005

Groupware: software di supporto al lavoro di gruppo, presente in un contesto di

carattere organizzativo. Suo obiettivo primario supportare la condivisione di
conoscenza tacita allinterno dellorganizzazione. Il ruolo del groupware
fornire funzioni a supporto dei gruppi di lavoro, assistendoli nella
comunicazione e nel coordinamento delle loro attivit mediante lausilio di:
telefoni, database, e comunicati. Per citare un sedimentato componente d
iniziative di knowledge management si espleta la struttura Lotus Notes.
Lotus Notes un client applicativo ed e-mail di Domino. Un software
collaborativo client/server IBM. Laccesso alle informazioni fornito attraverso
dei Notes, ovvero applicativi sotto forma di database; le comunicazioni e la
collaborazione viene espletata attraverso facili scambi e il potenziale dei
repositories

di

risorse,

sono

supportati

da

unarchitettura

database

87

distribuita .

87

Tratto da sito: http://it.wikiped ia.org/wiki/Lotus_Notes. data consultazione 22 aprile 2013.

72

Figura 14: esempio di struttura Groupware tratta da: http://2.bp.blogspot.com/-CyqzY6Ia_4/Ts1KdC1A_aI/AAAAAAAAAAM/wtA4jo_sSKI/s1600/47.gif, data consultazione 22 aprile 2013

Intellectual Asset Management: la gestione del patrimonio intellettuale di

un'organizzazione, che comprende licenze e brevetti. Alcune organizzazioni
leader nel mercato88, offrono soluzioni che danno la possibilit di gestire il
patrimonio intellettuale utilizzando la struttura Intranet.

Figura 15 : esempio di Intellectual asset management:,tratta da http://cip-ps.com/, (link di origine: http://cip-ps.com/wpcontent/uploads/2012/06/IAM2-470x335.png), data consultazione 02 aprile 2013

Knowledge management software: struttura che supporta il processo di

gestione e accumulazione della conoscenza nell'organizzazione89.

88

Gibbs A, Essential of ptents, John Wiley & Sons, 2003, un esempio e il servizio fornito dalla multinazionale farmaceutica Aurigin
che fornisce un servizio denominato IPAM (Intellectual Property Asset Management System) che permette all'impresa di
organizzare, analizzare e gestire il patrimonio intellettuale di un'azienda utilizzando Intranet.
89

Gibbs A, Essential of ptents, John Wiley & Sons, 2003, Global Recall un pacchetto software pensato per integrare le funzioni e
le capacit del knowledge management all'interno dell'attuale struttura delle aziende. Il pacchetto diviso in 7 aree funzionali. MSWord Integration integra le funzioni del Global Recall e accede ad un knowledge repository attraverso l'esistente interfaccia grafica
dell'utente MS-Word. Global Managed Web Publisher Summary fornisce utilities che permette all'utente di accedere a documenti in
numerosi formati attraverso un'interfaccia HTML. Il Global Procurement Manager Summary e il Global Bid Manager forniscono
utilities per aiutare la gestione di fornitori e clienti.Altri fornitori di questo genere di software sono KnowledgeX, Strategy Software
Inc e Primus.

73

Figura 16 tratta da: Genova M, Riberti A, Intranet e knowledge management. Un progetto di organizzazione, gestione e diffusione
delle conoscenze in azienda,collana Azienda Moderna,Milano,Angeli,2005

Data Warehousing: un database che acquisisce informazioni in modo

indicizzato,

supportando

la

condivisione

della

conoscenza;

contiene:

informazioni e dati in particolari registri, che vengono utilizzati quando

necessario. La conoscenza acquisita dalle relazioni che esistono tra i differenti
registri nel database. Le relazioni, possono essere tra il registro del cliente e
quello del prodotto che, pu essere concretizzato con congrui margini. Tali
costrutti permettono di elargire sedimentarie decisioni. Pertanto per sintetizzare
il tutto, i data warehouses possono essere intesi come dei repositories per
informazioni e dati con valori aggiunti.

Figura 17 tratta da: http://cyber-international.com/Services_DM_DW.aspx,(link di origine http://cyberinternational.com/images/data_warehouse_1.gif) data consultazione 02 aprile 2013

Data Mining: consente ai diversi livelli dapplicazione, un progressivo e

costante miglioramento dei processi conoscitivi. E uno dei componenti atti a
supportare la scoperta della conoscenza e pu essere definito come un insieme
di tecniche che consentono lanalisi dei dati per scoprire modelli nascosti, in
modo automatico. Espleta un approccio multidisciplinare che consente di
scoprire e tradurre l a conoscenza in modelli utili per risolvere problemi di

74

business. I processi di Data Mining avvengono secondo una metodologia

chiamata On-Line Analitical Program (OLAP.) Il termine OLAP non indica
una tecnologia, ma unetichetta con cui ci si riferisce a tutte quelle funzioni
analitiche che servono per trarre informazioni dai dati immagazzinati nelle
Data Warehouse e di rielaborare tali informazioni. Si tratta di una modalit che
consente di accedere ai dati mettendo lutente in condizioni di realizzare
sofisticate indagini a supporto del proprio processo decisionale90.

Workflow management: processo strutturato da una sequenza di fasi che

coinvolgono gli individui. Tale costrutto incrementa il coordinamento nei
processi routinari, ottimizzando la produttivit e strutturando lutilizzo delle
informazioni. Queste strutture rispondono alla necessit dincrementare la
produttivit del line dellorganizzazione, ovvero coloro che elaborano e
divulgano dati ed informazioni allo staff, la dirigenza, ai fini decisionali; ma
numerosi studi hanno rilevato che lefficienza del line migliorata solo
marginalmente negli ultimi ventanni. La soluzione a questo problema sta nella
tecnologia, applicata per supportare i processi di business. Tali software
consentono la gestione e la condivisione di informazioni, e lautomazione del
flusso produttivo91.

Figura 18 : esempio di Workflow management tratta da: http://www.tonex.it/web/content/42-assistenzaremota&id_category=36, (link di origine http://www.tonex.it/web/upload/useruploads/images/workflow_full.png) data
consultazione 02 aprile 2013

90

Tratto da sito http://it.wikipedia.org/wiki/OLAP. data consultazione 22 aprile 2013

Tratto dal sito :http://www.e-mediainstitute.com/it/default.content data consultazione 22 aprile 2013: Optika ha scoperto
eMedia, uninfrastruttura Web pensata per aiutare le imprese nella conduzione dei rapporti con fornitori e clienti. eMedia fornisce
laccesso a dati elettronici, documenti, immagini e negoziazioni elettroniche associate alle transazioni.
91

75

Cased Based Reasoning Applications (CBR): le applicazioni Case Based

Reasoning combinano testi e codici al fine di permettere una soluzione dei
problemi incontrati. La descrizione delle soluzioni e dei processi sono registrati
e indicizzati in modo da concretizzare una memoria storica e renderli disponibili
qualora si presenti lesigenza. Queste applicazioni raccolgono le risoluzioni di
un problema riscontrato concretizzando conoscenze a disposizione di tutti.

19.1

19.2

Figura 19.1 e 19.2: esempio di Cased Based Reasoning Applications tratto da http://www.sciencedirect.com, (link di origine
per 7.1, http://ars.els-cdn.com/content/image/1-s2.0-S1875510011000837-gr1.jpg
per 7.2http://ars.els-cdn.com/content/image/1-s2.0-S0957417406000789-gr1.jpg)
data consultazione 02 aprile 2013

Sistemi esperti: rappresentano il sostegno allorganizzazione nel definire i

processi decisionali. Sono basati su un modello procedurale e guidano
lindividuo verso la soluzione. Il livello di conoscenza richiesto inferiore a
quello per operare con le applicazioni CBR. I sistemi esperti hanno successo
come software per lapprendimento dei principi della gestione della conoscenza
piuttosto che come applicazioni commerciali.

Figura 20 : esempio di Sistema Esperto tratto da: http://www.ugosweb.com/documents/articles/Sis-Esp.html,(link di origine

http://www.ugosweb.com/img/pro-sis2.gif) data consultazione 02 aprile 2013

76

Meta Database: il loro ruolo quello di fruire informazioni di carattere

generico, nonch fornire un punto daccesso alla conoscenza eterogenea. Essi
quindi servono come dettagliato inventario delle informazioni disponibili,
elargendo una descrizione dei dati e incorporando il relativo contesto di
conoscenze.
Collaborative e Work Management: strutture software a supporto delle
organizzazioni atti a gestire ogni documento ed informazione mediante un
approccio collaborativo.
Text Retrieval e Document Management Software: strutture software che
supportano lorganizzazione ai fini della ricerca dinformazioni in reti interne ed
esterne allorganizzazione.

Nonostante leterogeneit dei contributi teorici e la variet degli utilizzi delle

pratiche di knowledge management, occorre considerare come esista, ununica logica,
che guida il pensiero degli studi proposti. Tale disciplina come appurato , viene
considerata un fenomeno complesso, in grado di rendere tangibile e materiale il
patrimonio conoscitivo dellorganizzazione. Esso al contempo : una strategia, una
tecnologia, un prodotto, una risposta ad un problema. Tra le difficolt che la stessa
disciplina ha incontrato, nell'affermarsi come scienza, vi fu la facile confusione con
l'information technology92. Gli ultimi decenni sono stati caratterizzati dallavvento di
Internet e quindi dalla diffusione omogenea dellinformatica e di tutte le attivit di
supporto; i mezzi informatici, hanno razionalizzato le attivit di produzione e ridotto i
costi di gestione; ma soprattutto hanno permesso la gestione e la distribuzione delle
informazioni in una modalit pervasiva ed invasiva. In un primo momento i risultati
erano soddisfacenti, le attivit si svolgevano velocemente e le informazioni erano di
facile reperibilit. Una analisi approfondita rivel che erano strutturati adeguatamente
solo i dati e le informazioni, espletando poi una situazione tale per cui l'esperienza
maturata, che permetteva allindividuo di trasformare le informazioni in conoscenza,
rimaneva a supporto di questultimo. Si parla di un bacino di valori aggiunti, che non

DE ANGELIS R. Creazione di conoscenza e processi aziendali, relazione sul knowledge management per la societ
ItConsult, 2002, pp 17-18.
92

77

venivano metabolizzati in maniera esaustiva, ma solo nel periodo in cui si generava un

rapporto organizzazione-individuo. Pertanto l'attenzione si dislocata dagli strumenti
dell information technology, alle risorse umane che, in svariate forme e modalit,
costituiscono il patrimonio informativo dellorganizzazione. A questo punto si carpisce
una concezione fondamentale, elemento distintivo da tenere in evidenza: linformation
technology uno degli strumenti principali che il knowledge management utilizza per
concretizzare i suoi obbiettivi; con ci si potrebbe affermare che, nonostante sia stata
l information technology ad orientare la rivoluzione dei processi che sono alla base
della conoscenza, le comunit dindividui, le risorse umane, sono i valori cardine per
poterla realizzare, implementare e condividere, nei contesti organizzativi .

78

CAPITOLO QUARTO
KNOWLEDGE MANAGEMENT E RELATIVI VANTAGGI

4.1 Knowledge management: i vantaggi

Gestire adeguatamente la conoscenza, apporta evidenti miglioramenti agli iter
procedurali interni allorganizzazione, resi possibili mediante un significativo
miglioramento della performance organizzativa. Ma la regressa esperienza accumulata
dallodierna organizzazione, permette di sviluppare qualit che donano a chiunque
coinvolto nella stessa, la capacit di individuare e raggiungere particolari obbiettivi. Il
knowledge management come evidenziato, non deve essere inteso come una mera moda
imprenditoriale transitoria e nemmeno un futile strumento di archiviazione dati in modo
ordinato, bens una disciplina che realizza una strategia confacente, tale da permettere
allorganizzazione, lacquisizione e la trasformazione di esperienze e dati, utili, ai fini di
unadeguata elaborazione della conoscenza, conforme agli obiettivi organizzativi,
nonch costrutto che permette la fruizione di risultati conformi al tessuto connettivo cui
la stessa coinvolta. Tali benefici pertanto, necessitano del:
lo stimolo allinnovazione: cio valorizzare le conoscenze da parte
dellindividuo, stimolandolo ad elaborare nuove soluzioni e garantendo la
fruizione di quanto realizzato a tutto il tessuto connettivo coinvolto. Molte
organizzazioni ad esempio, hanno sviluppato ambienti di lavoro e iter
procedurali, che danno la possibilit al proprio organico di usufruire di una parte
del loro tempo lavorativo per attivit personali; insomma si parla principalmente
di una serie di programmi gestionali ed organizzativi, che supportano una
rivoluzione degli standard lavorativi interni, anche se ancora in una fase molto
embrionale.
La gestione dei feed-back: cio permettere di conoscere al meglio il cliente, sia
per soddisfare le sue richieste, sia per sviluppare nuovi servizi o innovazioni
incrementali su quelli esistenti. Alcune organizzazioni hanno sviluppato iter
procedurali supportati da strutture software per interloquiare con il mercato e per
annientare la concorrenza. Ad esempio, Netscape, uno dei primi web broswer

79

grafici della storia dellera informatica, svilupp dei sistemi dinterazione, che
permettessero il reperimento di feedback ed altre funzioni, in tempi celeri93.
RSS (acronimo di RDF Site Summary, spesso riportato come Really Simple
Syndication o Rich Site Summary) uno dei pi popolari formati per la
distribuzione di contenuti Web; basato su XML, da cui ha ereditato la
semplicit, l'estensibilit e la flessibilit. L'applicazione principale per cui
noto sono i flussi RSS che permettono di essere aggiornati su nuovi articoli o
commenti pubblicati nei siti di interesse senza doverli visitare manualmente uno
a uno. RSS definisce una struttura adatta a contenere un insieme di notizie,
ciascuna delle quali sar composta da vari campi. Quando si pubblicano delle
notizie in formato RSS, la struttura viene aggiornata con i nuovi dati; fu subito
un grande successo: in breve, centinaia di fornitori di contenuti aderirono
all'iniziativa e il portale My Netscape pot beneficiare di una vasta raccolta di
notizie a disposizione dei propri utenti registrati), definendo allo stesso tempo
unefficiente funzione feed-back. Attualmente RSS lo standard di fatto per
l'esportazione di contenuti Web. I principali siti dinformazione, i quotidiani
online, i fornitori di contenuti, i blog pi popolari: tutti sembrano aver adottato
il formato RSS.94.
Avvalorare il patrimonio di conoscenze individuali:

il knowledge

management, come verificato, crea consapevolezza su ci che lorganizzazione

possiede, al fine di confrontarlo con le esigenze che si hanno, per raggiungere
determinati obbiettivi; gli individui quindi sanno che per ricevere determinate
informazioni devono dirigersi verso peculiari livelli dellorganizzazione; il tutto
concretizzato mediante strutture organizzative, che permettono di indicizzare
le conoscenze in possesso, nonch confrontarle con le necessit dettate, ai fini di
un univoco obbiettivo.
Gestire lapparato dei valori intellettuali: sviluppare e divulgare il valore del
capitale intellettuale unesigenza fondamentale; questo al fine di enfatizzare
quei valori intangibili e comunicare agli stakeholder, cio coloro che
acquisiscono
93

94

vantaggi

nella

capacit

produttiva

dellorganizzazione

Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org , link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Netscape_Navigator, data consultazione 04
aprile 2013.
Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/RSS,data consultazione 04 aprile 2013.

80

shareholder, cio coloro che sono correlati alle decisioni interne della stessa, il
pragmatico valore dellorganizzazione. Unesempio che permette di acquisire
limportanza del fenomeno quello di Skandia, compagnia di assicurazioni
che fa parte della divisione del Gruppo Old Mutual, denominata Long Term
Savings, specializzata nella gestione del risparmio a lungo termine; annovera
una tradizione secolare ed leader mondiale nel segmento delle polizze
assicurative di carattere finanziario, tecnicamente definite come unit linked 95.
Punto focale della societ quel sistema di valorizzazione del capitale
intellettuale basato su indicatori di carattere non monetario, che enfatizzato
periodicamente nei report annuali dellorganizzazione.

Figura 21: Home page del sito Skandia tratta da http://www.skandia.it/ data consultazione 04 aprile 2013.

Skandia Navigator

una struttura modulare di orientamento che

gestisce i

molteplici elementi che compongono il capitale intellettuale e struttura una modalit

per generare capitale intangibile, mediato da un interazione sinergica tra i valori a
disposizione. Pertanto i reali valori che si concretizzano , si instradano in :
-

investimenti oculati;

creazione di nuovo valore;

connessione tra i vari elementi che compongono il capitale intangibile.

95

Tratto dal sito web, http://www.skandia.it., data consultazione 04 aprile 2013

link di origine: http://www.skandia.it/prodotti/index.aspx, http://www.skandia.it/skandia/vita/index.aspx,data consultazione 04
aprile 2013.

81

Figura 22.1:Albero del Capitale Intellettuale di Skandia

Figura 22.2: Struttura dello Skandia Navigator

Immagini tratte Bonani P.G: La sfida del capitale intellettuale. Principi e strumenti di knowledge management per organizzazioni
intelligenti,Milano F. Angeli,2002

Migliorare loperativit: adempiono a ci le azioni mirate alla semplificazione

dei processi decisionali e dellorganizzazione, come: il miglioramento dei flussi
della conoscenza e lottimizzazione delle correlazioni tra processi e conoscenze.
Queste azioni inoltre permettono di evitare una serie di errori, tra i quali:
-

cattiva gestione della conoscenza: molte volte nellorganizzazione la

conoscenza non preservata a sostegno del vantaggio competitivo.

-

Processi decisionali irrazionali: molte volte nellorganizzazione, la

risorsa umana viene richiesta per attivit nella quale la sua conoscenza non
sufficiente.
-

Perdita di opportunit: ovvero situazioni di mancato apprendimento in

cui le conoscenze fondamentali vengono perse.

-

Difforme connettivit delle risorse umane: ovvero situazioni in cui il

trasferimento di conoscenza tra individui insufficiente per il raggiungimento

degli obiettivi prefissati dallorganizzazione; ci realizza una scarsa capacit di
lavorare per eccezioni.
-

Scissioni organizzative: cio divisioni di attivit e sistemi decisionali

difformi, con un consequenziale sviluppo di casi che espletano scelte non

conformi.
Agilit organizzativa: le tecnologie per gestire la conoscenza, producono
benefici, aiutando lorganizzazione a comprendere le inefficienze e schierando al
contempo le proprie risorse per fronteggiare le difformit, coordinando le attivit
in risposta agli eventi.

82

Crescita

possibilit

di

apprendimento:

per

essere

competitiva

unorganizzazione deve promuovere la formazione. Il knowledge management

pu facilitare la distribuzione di conoscenza, definendo specularmente un alto
grado di ammaestramento. Questo permette allorganizzazione di migliorare le
competenze del suo organico.
Quello che si comprende da questi postulati dunque, la necessit di realizzare una
strategia operativa di knowledge management che contempli una situazione in cui
vengano considerati i rischi ed i benefici, al fine di stabilire una gerarchia dintervento.
Le aree dazioni per cui si suddividono in:
area di azioni con rischio e vantaggio basso: in cui si racchiudono attivit
come la gestione di contenuti; un esempio potrebbe essere la standardizzazione
di operazioni ripetitive.
area di azioni con rischio e vantaggio medio: in cui si racchiudono tutte quelle
metodologie per migliorare lefficienza dei processi, come ad esempio le azioni
processate e focalizzate sul successo.
aree di azioni con rischio e vantaggio alto: racchiude il miglioramento
continuo delle proprie conoscenze, come ad esempio: l organizzazione ed
indicizzazione della conoscenza.

Da questi enunciati si rileva una necessit che focalizza la gestione della conoscenza
come un processo atto ad incrementare la consapevolezza nelle organizzazioni al fine di
valorizzare i saperi organizzativi espliciti e impliciti attraverso

metodologie

strumentazioni adeguate.

4.2 Knowledge management: un sistema multiforme

Come annoverato sino ad ora, quando si parla di knowledge management, viene inteso
principalmente un fenomeno che elargisce adeguate capacit di gestione della
conoscenza.
Ma tale disciplina nel contesto odierno, oltre ad essere definita costrutto atto a gestire la
conoscenza, deve essere intesa come un metodo:

83

- connettivo di valori concreti;

- di supporto alla strategia organizzativa, nonch fattore di sviluppo
innovativo;
- di apprendimento .

Questo moderno approccio buon metodo per migliorare le potenzialit degli

strumenti di knowledge management esistenti e nel contempo valorizzare le prestazioni
di quelli che devono essere sviluppati. Il knowledge management non sol o un
metodo che nasce per risolvere le problematiche e le difficolt nellimplementazione
di un sistema di gestione della conoscenza; si ravvisa pertanto la necessit di un ruolo
pi ampio per lo stesso, che coinvolga le competenze dellorganizzazione nonch di un
ruolo che definisca una serie di sinergie con le varie discipline, in modo da rendere
raggiungibili gli obbiettivi. Un metodo trasversale che impone un impegno di vari
strumenti afferenti a funzioni di diversa pertinenza, e che impone una policroma
situazione di gestione. Quello che le organizzazioni devono fare veicolare in modo
contiguo le informazioni e le conoscenze, allinterno dei processi organizzativi e
gestionali, in modo da non disperdere un altro valore fondamentale per tutte le
organizzazione, di difficile canalizzazione: lesperienza, frutto di un faticoso processo
di gestione e collaborazione organizzativa.

4.3 Knowledge management: strumento per apprendere

Lapprendere il mezzo per acquisire la conoscenza96. Lapprendere e la conoscenza
sono due valori legati da un rapporto indissociabile: lodierna organizzazione deve
necessariamente comprendere il knowledge management come una struttura adibita ad
un apprendimento continuo, nonostante un approccio della stessa, elargito in un modo
contenuto. La conoscenza dunque, un essenza fondamentale per lintera
organizzazione,

che permette di congiungere il processo dellapprendimento e la

gestione di conoscenze o knowledge management; pertanto non si pu parlare di

apprendimento

knowledge

management

se

gli

individui

facente

parte

Enunciato elargito dagli studiosi Cook e Yanow It is the act of acquiring knowledge,tratto da GABRIELLI.G., Conoscenza,
apprendimento, cambiamento. La gestione dei programmi di knowledge e change management, Franco Angeli, Milano, 2006.pp
14-15-19-20.
96

84

dellorganizzazioni, le risorse umane, non condividono conoscenze ed informazioni.

Attuare applicazioni in grado di rendere convenzionale ed alla stesso tempo
formalizzare la conoscenza, inserendola in una struttura accessibile alle risorse di
unorganizzazione che abbiano contemporaneamente la capacit di riqualificarla, sono
le premesse della learning organization. La learning organization un modello di
organizzazione che sviluppa modalit che permettono di migliorare conoscenze e
competenze, che assicurano alla struttura organizzativa una migliore capacit di
adattamento al cambiamento, allo sviluppo e alla crescita. La learning organization
una strategia utile per vitalizzare una determinata struttura organizzativa, in quanto
facilita l'apprendimento di tutti i suoi membri e continuamente trasforma se stessa. Si
tratta quindi di un'organizzazione che, nell'ambito di una struttura aziendale:
promuove l'apprendimento tra i suoi componenti, e che apprende essa stessa da
tale processo;
propone processi culturali adatti a creare il clima e i sistemi necessari per
assicurarsi un apprendimento continuo;
in continuo cambiamento e promuove lapprendimento

focalizzato

sull'individuo, sul gruppo e sulla struttura;

dotata delle capacit necessarie per creare, acquisire e trasferire in maniera
efficiente e veloce la conoscenza.
La learning organization attiva molteplici risorse destinate alla crescita ed al
trasferimento delle competenze in una prospettiva di apprendimento continuo, vista
come la generazione di un mutamento dei modelli mentali e dei codici di
comportamento che hanno caratterizzato tutte le organizzazioni. La prospettiva
rappresentata da una continua socializzazione, intesa come messa in comune delle
conoscenze, che si sviluppa parallelamente alla de-gerarchizzazione dei ruoli. Infatti le
imprese che si ispirano alla learning organization promuovono il lavoro di gruppo, in
un'ottica di responsabilizzazione sia individuale che collettiva e secondo una logica
partecipativa e non di obbedienza. Lo stile di leadership abbandona lo stile burocratico
delle conformit alle regole formali, ma la leadership di colui o coloro che
possiedono le maggiori conoscenze e sono disponibili a metterle a disposizione degli

85

altri. Ognuno viene inserito in un circolo virtuoso, viene cio messo nelle condizioni di
prendere delle decisioni e di partecipare alla risoluzione dei problemi relativi al
processo cui partecipa. Questo significa, di conseguenza, eliminare le rigidit del
passato create da quegli stili di leadership e quindi, assegnare un ruolo partecipativo ai
lavori di gruppo, che sono strettamente connessi con i criteri di flessibilit, qualit ed
apprendimento continuo. Cooperazione ed apprendimento continuo costituiscono le due
variabili principali attraverso le quali si pu snellire la struttura e le attivit da esse
previste97. Da questo postulato, implicitamente, si carpisce che lo sviluppo delle
odierne tecnologie, favorisce lacquisizione di contenuti e conoscenze al fine del
soddisfacimento degli obiettivi dellorganizzazione nonch di quelle che sono le
esigenze di apprendimento; ed proprio in questo focus che le tecnologie permettono
una maggior acquisizione di saperi e conoscenze favorendo il regolare apprendimento.
Una delle pratiche che evidenzia il processo di apprendimento basto sulla condivisione e
collaborazione tra le risorse facenti parte dellorganizzazione sono le mappe mentali,
schemi in cui i saperi vengono rappresentati graficamente per esortare la condivisione
di informazione al fine di generare nuova conoscenza o integrarla; tecnicamente
vengono definite come: strumento per la generazione e la rappresentazione delle idee
e del pensiero mediante associazioni98.

Figura 23: esempio di mappa mentale, tratta dal sito web: http://mappementaliblog.blogspot.it/2012/04/mappe-mentalialluniversita%20la-storia.html(link di origine: http://3.bp.blogspot.com/yV2nKl_5OH8/T4MiHDOR7QI/AAAAAAAAFbM/LsCKafpuHRg/s1600/mappe%2Bmentali_esercitazione_30marzo_sapienza.jp
g) data consultazione 04 aprile 2013.

Cuppini G., DallOlio V., Pirotti C., Una modalit di applicazione della learning organizzation: le aree di lavoro
integrate,articolo tratto dall approfondimento presso il sito web http://www.cuboconsulenza.com/pages/areelavint.html,ultima
consultazione 04 aprile 2013.
97

98

Definizione tratta dal sito web: http://www.mappementali.com/link.asp?rub=I0030&canal=I0030, data consultazione 04 aprile

2013.

86

Gli odierni sistemi knowledge management consentono la realizzazione di codeste

mappe mentali, definendo cosi importanti strumenti per apprendere, edificando le basi
della conoscenza concettuale99.Ma un sistema knowledge management si
concretizza anche grazie ad un efficiente processo di apprendimento, reso possibile
grazie ad un arricchimento dei valori fondanti, mediati dai modelli di elaborazione dei
saperi che apportano ad un miglioramento del modello per la gestione delle
conoscenze, grazie ai valori che verranno condivisi. Pertanto i vantaggi che codesti
sistemi apportano sono: unadeguata formazione continua e trasversale con
investimenti e ricavi in termini di risorse e tempo.
Pertanto il knowledge management a tutti gli effetti anche una potente tattica di
apprendimento che fruisce informazioni e conoscenze alle risorse coinvolte in una
organizzazione, in tempi celeri, approvando un contigua e veritiera modalit di
apprendimento.
4.4 Knowledge management e marketing: limportanza dellassociazione
Per capire limportanza di questa associazione, bisogna tassativamente comprendere
che cosa indica e quale valore ha in questo contesto il termine marketing. Seppur
caratterizzato da molteplici definizioni molto settoriali tra loro, in generale tale
vocabolo, significa letteralmente piazzare sul mercato e comprende quindi tutte le
azioni aziendali riferibili al mercato destinate al piazzamento di prodotti o servizi,
considerando come finalit il maggiore profitto e come causalit la possibilit di avere
prodotti capaci di realizzare tale operazione finanziaria100. In senso generale consiste
nella strutturazione delle scelte dellorganizzazione su diversi valori disponibili, come
ad esempio la vendita o lorganizzazione, al fine dintraprendere un obiettivo finale,
come un introito ad esempio. Pertanto, questo implica un altro fattore da tenere in
considerazione, al fine della concretizzazione di positivi risultati: ovvero la costante
erogazione di flussi di conoscenze ed informazioni per definire un adeguato
orientamento dei processi di pianificazione. Questo quindi, approva unassociazione del
knowledge management con la disciplina del marketing. Il knowledge management,
99

http://www.conceptmaps.it/KM-LearningTech-it.htm, data consultazione 04 aprile 2013.

Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org , link di origine http://it.wikipedia.org/wiki/Marketing, data consultazione 04 aprile
2013.

100

87

pertanto, pu essere considerato anche come una struttura per linstradamento

dellorganizzazione verso il marketing al fine di un adeguato successo degli obiettivi
organizzativi. Tale processo caratterizzato dalla capacit di erogazione da parte del
sistema di gestione della conoscenza, knowledge management, di valori che consentono
di definire unadeguata strutturazione di marketing, cio una successione strategica,
delineando contemporaneamente un verifica dei componenti sedimentari che
strutturano lo stesso.
Successivamente a quello che la strategia adottata dallorganizzazione, si deve
diffondere ci che sono gli scopi dellorganizzazione, la mission, mediante quegli
strumenti che compongono il sistema di knowledge management, coinvolgendo
interamente le risorse umane interne. Pertanto, come evidenziato nellantecedente
capitolo, linsieme di conoscenze intese come informazioni processate ed esperienza
canalizzata ed formalizzata, sono le risorse fondamentali per definire adeguati piani
strategici, caratterizzati da un equilibrata definizione di obbiettivi e attivit da
implementare. Questa consapevole larga intesa consente tra laltro una valorizzazione
della conoscenza per un fine sempre pi commerciale, conferendo successivamente la
necessit di adeguati investimenti in termini di risorse, nellinnovazione e nel
marketing.
Anche se il ruolo fondamentale del knowledge management quello di promuovere e
gestire la conoscenza allinterno delle organizzazioni e vero anche che un adeguato
connubio con la strategia marketing, nel finale, possa incentivare la reclame dei servizi
dellorganizzazione, concretizzando cospicui introiti nonch una migliore visibilit della
propria struttura organizzativa e della mission, a tutte quelle realt esterne alla stessa
organizzazione trattata.
4.5 Limportanza del knowledge management nellinnovazione

Come evidenziato sino ad ora, la struttura tecnologica di supporto al knowledge

management non solo un esile strumento di archiviazioni e indicizzazione di
informazioni o dati, magari presenti in un qualsiasi documento circolante allinterno
dellorganizzazione; anche un supporto tecnologico che implementa una strategia atta
supportare ci che la gestione delle conoscenze, valori vitali per lorganizzazione, al

88

fine di produrre risultati conformi alle esigenze del mercato e congrue alla missione
della stessa. Pertanto vi unadeguata gestione della conoscenza quando codesta
strategia viene metabolizzata completamente dai processi operativi dellorganizzazione.
Ci introduce anche un altro fattore fondamentale riguardo alla strategia di knowledge
management e di tutte quei processi ad esso connesso; ovvero limportanza dello stesso
a supportare i processi dinnovazione e creazione, divenuti essenze fondamentali per la
vitalit della stessa organizzazione. Tale disciplina quindi, consente anche un approccio
basato sullinnovazione organizzativa e tecnologica, supportata da quel valore
fondamentale per qualsiasi organizzazione: la conoscenza, che permette di produrre
nuovi saperi.
Tale fenomeno tra laltro, grazie alla continua intersecazione delle varie conoscenze
presenti, permette di sviluppare un altro valore fondamentale: la creativit. La
creativit la principale leva dell'innovazione; l'innovazione; l'arma pi efficace
che abbiamo per rispondere a molte necessit del presente, prima tra tutte la crisi
economica101.
La gestione dellorganizzazione, che usufruisce di un sistema di knowledge
management integrato, supportato dalla partecipazione attiva delle proprie risorse
umane, che successivamente, permette di ottenere un elevato rendimento della
conoscenza e della creativit di tutte quelle risorse coinvolte, dirigendosi poi, verso ci
che la novit .
Pertanto un sistema di gestione della conoscenza che influenza i processi innovativi e
creativi, orienta lorganizzazione allottenimento di codesti vantaggi102, tra cui:

connettere elementi in modo originale;

verificare problemi nuovi e gi esistenti;

ricercare informazioni sistematicamente;

promuovere lesposizione a stimoli diversi;

promuovere il processo di distruzione creatrice o di dismissione di

combinazioni produttive;

101

Longo G., relazione nel workshop Liberamente, tenutosi a Civitanova Marche, il 18.11.2007.

102

BARONE N., Progetto mezzogiorno. Un grande laboratorio di eccellenza per lo sviluppo territoriale basato sulleconomia

della conoscenza, Rubettino, 2005,pp .100-101-102.

89


La tecnologia, nella fattispecie, i sistemi di knowledge management, apportano
innovazione nellorganizzazione, arricchendo lesperienza e le conoscenze della stessa,
nonch di coloro che ne fanno parte, instaurando situazioni di crescita, innovazione e
creativit.
Linnovazione e la creativit sono elementi importanti, su cui i processi di gestione
della conoscenza devono appellarsi per levoluzione duratura dellorganizzazione, delle
risorse umane, e di tutte quelle situazioni ad esso complementari.

4.6 Knowledge management: la necessit di risultati

Un titolo dal carattere provocatorio, che comunque, rispecchia in modo pragmatico ci
che lapplicazione di sistemi di gestione della conoscenza allinterno di un
organizzazione, a prescindere dalla sua natura sociale; ovvero la necessit continua e
progressiva di risultati conformi agli obbiettivi interni ed esterni, in cui la stessa
svolge le proprie attivit. I modelli knowledge management come evidenziato, sono
elementi basilari per lorganizzazione odierna che, non devono essere intesi solo come
semplici strutture adibite allorganizzazione di dati e informazioni in modo strutturato
visto la sua multidimensionalit .
Ci che deve realizzarsi una metabolizzazione totale delle potenzialit fondanti del
sistema di knowledge management, cio la concretizzazione di situazioni in cui
lorganizzazione deve obbligatoriamente avvalersi dei vantaggi che ladozione di
questa disciplina elargisce, ovvero, una situazione competitiva temporalmente duratura.
Pertanto da queste poche righe sintroduce un enunciato fondamentale che indica come
il cambiamento pur nella sua essenzialit non sia un prerequisito fondamentale per
lintroduzione di un sistema di knowledge management.
Nella sfera del knowledge management infatti, non devono essere sviluppati immensi
cambiamenti per introdurre tal sistema; quello che si necessita dunque, leliminazione
di tutte quelle barriere facenti parte della cultura organizzativa, che impediscono
lerogazione continua di tutte quei valori, come le conoscenze, essenziali per la crescita
progressiva dellorganizzazione in se, nonch la necessaria flessibilit organizzativa
che contemporaneamente, permette una sua corretta implementazione. In questo modo,
si definiscono minuscoli ma importanti cambiamenti, che sviluppano principali

90

funzionalit del sistema di knowledge management, coinvolgendo le conoscenze

organizzative chiave e nello stesso tempo non stravolgendo lassetto base
dellorganizzazione, concentrando tutte le forze, nellampliamento e miglioramento
organizzativo. A supporto di quanto esposto si pu affermare che :il knowledge
management si concentra sulla gestione razionale e multidimensionale di tutte quelle
risorse che compongono le conoscenze aziendali, al fine di migliorare i risultati
economici ed i processi di innovazione. La conoscenza rappresenta infatti il principale
asset per le aziende impegnate nella competizione a livello globale, e in questo senso
diventano quindi fondamentali tutti quei processi volti a razionalizzarne la creazione,
la raccolta, lorganizzazione e la valorizzazione103.
Lapplicazione di sistemi knowledge management nel contesto organizzativo, devono
comunque tener in considerazione ci che sono le esigenze esteriorizzate daglambienti
in cui le stesse svolgono la propria attivit: molte organizzazioni, convogliano le
conoscenze ed i saperi interni, verso destinazioni vantaggiose per la stessa.Punto
fondamentale da tenere in considerazione sono le tecnologie offerte e che saranno
offerte, a supporto dei sistemi di knowledge management. Sicuramente levoluzione
tecnologica permetter unerogazione di strumenti molto competitivi, rispetto a quelli
del passato, realizzando cosi, maggior efficienza nella gestione delle conoscenze,
nonch maggior semplicit nellottenimento di risultati importanti, sotto molti aspetti .
4.7 Knowledge management: linnovazione che verr

Come evidenziato sino ad ora, la societ e tutte quelle situazioni ad essa correlate, sono
fondante su ci che linformazione; per utilizzare un eufenismo servito da importanti
studiosi si parla di societ informazionale, ovvero una societ dove linformazione e
fondamentale per lerogazione e comunicazione della conoscenza, elemento basilare
per la produzione di risultati congrui alle esigenze espletate dal contesto di
origine104. Oggi le organizzazioni producono sulla base di quelle conoscenze presenti

103

Enuciato tratto dal convengno : Innovation Days 2 Knowledge Management di impresa, Imola, 09.04.2013, tenuto da Bolisani
E.,Zauli B.,Tarozzi G.,Liverani M.
Locandina
104
Castells M., La nascita della societ in rete, Universit Bocconi Collana Paperback,Milano,2008,pp. 47-48-50, lautore distingue
tra societa' dell' informazione dove si da importanza alla informazione come comunicazione del sapere che e' importante in
ogni momento storico, e societa' informazionale, dove questo termine indica una specifica forma di organizzazione sociale in
cui lo sviluppo , l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni diventano fonti basilari di produttivita' e soprattutto di

91

negliter produttivi, immesse dalla presenza costante della tecnologia stessa. Pertanto si
parla di una situazione in cui si immersi in una societa' in cui cio' che si muove e si
condivide e si scambia sono le informazioni, flussi di informazioni, flussi di immagini,
flussi di tecnologia: lo spazio dei flussi105. Le odierne tecnologie informatiche per la
ricerca dinformazioni sono generate con lobiettivo di cercare dati sulla base di un
particolare linguaggio di programmazione che non sempre da risultati congrui agli
obiettivi desiderati. Da poco tempo a questa parte gli studiosi hanno introdotto una
nuova disciplina che prende il nome di web semantico. Con il termine web semantico,
termine coniato dal suo ideatore, Tim Berners-Lee, si intende la trasformazione
del World Wide Web in un ambiente dove i documenti pubblicati sono associati ad
informazioni e dati che ne specificano il contesto semantico in un formato adatto
all'interrogazione e l'interpretazione, tramite motori di ricerca e pi in generale,
all'elaborazione automatica106.

Figura 24: Struttura base del Web Semantico, tratta dal sito http://www.websemantico.org, link di origine
http://www.websemantico.org/articoli/approcciwebsemantico.php, data consultazione 09 aprile 2013

Con l'interpretazione del contenuto dei documenti che il web semantico impone,
saranno possibili ricerche molto pi evolute delle attuali, basate sulla presenza nel
documento di parole chiave, e altre operazioni specialistiche come la costruzione di reti
di relazioni e connessioni tra documenti secondo logiche pi elaborate107.
Obiettivo del web semantico quindi, generare delle situazioni dinamiche in cui le
tecnologie abbiano la capacit di acuire i valori delineati dai documenti, in modo da
potere.Cos e' informazionale la "nuova economia" perche' la produttivita' e la competitivita' dipendono in modo sostanziale
dalla propria capacita' di generare, elaborare a applicare con efficienza informazione basata sulla conoscenza.
105
Castells M., La nascita della societ in rete, Universit Bocconi Collana Paperback,Milano,2008.
106
Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine http://it.wikipedia.org/wiki/Web_semantico,data consultazione 09 aprile
2013.
107
Tratto dal sito web: http://www.websemantico.org, link di origine http://www.websemantico.org/websemantico/index.php,data
consultazione 09 aprile 2013.

92

sviluppare la ricerca su informazioni fondamentali e non su un mero linguaggio di

programmazione. Con ci quindi, si propone una possibilit alle tecnologie atte alla
ricerca e alla gestione dinformazioni, di comprendere il significato di quanto ricercato
dallinterrogatore, cio dalla risorsa umana e fornire risposte mirate, ottimizzando nel
contempo, il sistema knowledge management. Unaltra innovazione di carattere
tecnologico che si espone seppur in modo poco approfondito il campo
dellintelligenza artificiale che mira a rivoluzionare i rapporti tra lindividuo e
linformazione. Con il termine intelligenza artificiale (o IA, dalle iniziali delle due
parole, in italiano) si intende generalmente l'abilit di un computer di svolgere funzioni
e ragionamenti tipici della mente umana108.
Tale evoluzione tecnologica potrebbe definire un evento rivoluzionario in cui la stessa
tecnologia che definisce quale tipologia di informazioni e saperi, un determinato
individuo necessita, apportando conseguentemente, un ottimizzazione dei sistemi di
knowledge management e deviandoli contemporaneamente, da quei casuali processi
dassociazione tra individuo ed informazione.

Figura 25: Cleverbot , applicazione Web di Intelligenza Artificiale tratta dal sito http://www.cleverbot.com/, data consultazione 09
aprile 2011

4.8 Knowledge workers

Lodierna societ organizzativa caratterizzata dallavvento delle nuove tecnologie,
che, in meno di un decennio, hanno concretizzato un rivoluzione profonda nei servizi,
mutandoli per lo pi in attivit di carattere cognitivo, dove lindividuo non solo
unentit che converte beni primari per finalit congrue ad determinati obbiettivi, ma
un soggetto che concretizza nuova conoscenza, utilizzata poi, per generare profitti e
108

Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Intelligenza_artificiale,data consultazione

09 aprile 2013.

93

valori utili per un peculiare contesto. Come evidenziato sino adesso, la conoscenza in
possesso ad una organizzazione valore interiorizzato nella mente dellindividuo e ci
conduce obbligatoriamente,

alla gestione delle risorse umane, per lidonea

coordinazione della conoscenze presenti. Le risorse umane che possiedono conoscenze

utili aglobbiettivi dellorganizzazione sono definiti tecnicamente: knowledge workers,
che ora costituiscono il 35-40 % della forza lavoro, e che diverranno il gruppo sociale
eminente109, a qualsiasi livello organizzativo. I knowledge workers sono lavoratori
che operano convertendo le informazioni in sapere, usando le proprie competenze e
interagendo con specialisti di processi di comunicazione e information technology
110

; sono le unit essenziali per concretizzare lapplicazione di sistemi knowledge

management allinterno di una qualsiasi organizzazione e ci confermato dalla

dipendenza dello stesso ai cambiamenti apportati daglindividui che a sua volta
generano e modificano le culture organizzative presenti in un determinato contesto.
Definito questo, i knowledge workers possono espletare diversi ruoli nella fattispecie
un:
Ruolo di carattere tecnologico: in cui il knowledge worker
coordinatore del sistema di gestione della conoscenza nonch
responsabile delladeguato funzionamento e aggiornamento delle
infrastrutture di supporto al sistema.
Ruolo di carattere innovativo: ovvero assicurare la qualit dei contenuti
ed il relativo aggiornamento; il suo scopo garantire conoscenza utile
allintera organizzazione .
Ruolo di coordinatore del processo: ovvero organizzare gli iter di
creazione, acquisizione ed divulgazione delle conoscenza.
Ruolo di comunicazione: ovvero diffondere in modo pervasivo la pratica
del knowledge management nelle organizzazioni, attraverso peculiari
piani di comunicazione111.

109

Tratto da sito web: http://www.itconsult.it, link di origine: http://www.itconsult.it/kb/WhitePaper/PDF/itc_WP_Formazione_Cap4.pdf,

Capitolo 4: La Learning Organization e i Knowledge Workers, data consultazione 09 aprile 2013.
110
Quagnini L., Business intelligence e Knowledge Management, Angeli, Milano, 2004, pp 10-12-13.
111
Azzariti F., Mazzon P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo,

94

Una corretta metabolizzazione della questione knowledge worker correlata alla

piramide dellorganizzazione intelligente di Choo Chun Wei nella quale viene espletata
la strutturazione gerarchica presente nell organizzazione, evidenziando i protagonisti
allinterno del sistema knowledge management.

Figura 26: piramide dellorganizzazione intelligente di Choo Chun Wei tratta da sito web: http://www.aib.it , link di origine
http://www.aib.it/aib/contr/bottin1.htm,data consultazione 09 aprile 2013

In tale piramide per cui si acquisiscono :

Gli esperti del dominio (domain experts): coloro che creano ed utilizzano la
conoscenza. La loro principale attivit assicurare l'efficacia dell'intera
organizzazione attraverso l'innovazione, l'adattamento e l'apprendimento.
Gli esperti dell'informazione (information experts): coloro che organizzano la
conoscenza in schemi e strutture per facilitarne l'accessibilit, aumentarne il
valore e favorirne l'utilizzo.
Gli esperti della tecnologia dell'informazione (IT experts): coloro che creano e
gestiscono le infrastrutture al fine di favorire i processi di elaborazione e
scambio della conoscenza. Il loro ruolo quello di assicurare l'efficienza
dell'intero processo.
Al centro della piramide, nel triangolo lasciato apparentemente vuoto, si
posiziona l'utente-cliente, come massimo esperto del dominio, il cui interesse
preminente consiste nel separare la gestione dell'informazione da quella della
tecnologia dell'informazione, affinch non venga persa la chiarezza degli

M i l a n o , Etas,2005.p 69.

95

obiettivi del sistema, che di fornire l'informazione all'utente affinch questa

divenga conoscenza112".
Queste figure producono una sinergia coadiuvata, fondamentale nel modello piramidale
definito. Pertanto da questa breve analisi si carpisce uno status fondamentale, in cui i
knowledge workers svolgono le proprie attivit su un particolare piano di conoscenze,
producendo valori immateriali utili per un determinato contesto a cui si fa riferimento.
Concretamente sono i professionisti del settore, tecnici, responsabili di gestione delle
risorse, come le conoscenze ed i manager. Unorganizzazione basata su valori cognitivi,
definisce i lavoratori della conoscenza o knowledge workers, figure fondamentali per la
sopravvivenza ed evoluzione della stessa. Ma laspetto che desta interesse nei contesti
organizzativi odierni sempre pi lesigenza di creare una figura che abbia la capacit
di gestire le conoscenze, oltre a quelle figure gi sedimentate nellorganizzazione che
magari codificano le direttive teoriche della direzione in azioni concrete a coloro che
poi dovranno eseguirle. Questo nuovo ruolo dirigenziale e il Chief Knowledge Officer,
Cko, ovvero, il top-manager della conoscenza che deve saper gestire un processo di
knowledge management e risorse come la conoscenza. Egli sostenitore della
conoscenza e dellapprendimento; progettista, sviluppatore e capo squadra di
uninfrastruttura della conoscenza; il primo collegamento tra fornitori esterni di
informazioni e conoscenze; il fornitore di input fondamentali nella creazione di
conoscenze; il trascinatore nella costruzione e nellimplementazione di unarchitettura
della conoscenza; un esperto in alcuni aspetti fondamentali del knowledge
management, come la creazione, la disseminazione e lapplicazione di conoscenza; un
profondo conoscitore di pratiche di knowledge management e di innovazione
tecnologica113. Studi del settore affermano come limportanza di questa figura sia
elemento fondante; leconomista Lester Thurow afferma che: la storia recente di
imprese americane che hanno perso delle grandi opportunit, dimostra che,
laddove manca un Chief Knowledge Officer riconosciuto, manca anche il presupposto

112

Tratto dal sito web http://www.aib.it, link di origine: http://www.aib.it/aib/contr/bottin1.htm, ultima consultazione: 09 aprile
2013.
113
Azzariti F. Mazzon P., Il valore della conoscenza.Teoria e pratica del knowledge management prossimo e venturo, o p .
cit,p.67.

96

per sconfiggere linevitabile declino114.

Nello sviluppo di sistemi knowledge management allinterno delle organizzazioni, un

ulteriore fattore da tenere in considerazione per acquisire lorientamento e il relativo
sviluppo della stessa il concetto di cultura organizzativa, ovvero una logica di
condivisione

della

conoscenza,

che

tende

spingere

lorganizzazione

nellimplementazione di ambienti adibiti a fruire nuova conoscenza. Ma le ritrosie

culturali presenti o che si presenteranno allinterno delle stesse, sono ostacoli imponenti
nellapplicazioni di sistemi di knowledge management che possono essere eliminati
tramite un processo di ammaestramento culturale dellindividuo, che ponga attenzione
sulla generazione di nuova conoscenza e interscambio della stessa. Garantire
generazione e scambio delle conoscenze per cui, valore fondamentale per
lorganizzazione al fine di una crescita trasversale; ci apporta molteplici vantaggi,
definendo nuove funzionalit operative che apportano meno dispendio di risorse e una
maggior facilit nel raggiungimento degli obiettivi definiti.

114

Tratto dal sito web: http://www.fastcompany.com, link di origine: http://www.fastcompany.com/magazine/78/january-2004,

riferimento THUROW L., Help wanted: a chief knowledge officer, data consultazione 09 aprile 2013.

97

CAPITOLO QUINTO
GESTIRE LA CONOSCENZA NEL CAMPO DELL HSE: IL CASO DI UNA
SOCIETA COOPERATIVA.

5.1 Introduzione alla realt

Il solo trattamento teorico del knowledge management non basta per disquisire
limportanza basilare del fenomeno nei contesti organizzativi moderni e soprattutto in
un sistema complesso, come quello delle societ cooperative che, come oggetto sociale
manifestano la mutualit prevalente, ovvero: la capacit di fornire ai soci beni, servizi
o occasioni di lavoro a condizioni pi vantaggiose rispetto a quelle di mercato,
ottenendo quindi un vantaggio economico diretto115. Per comprendere la vera essenza
di un sistema di gestione della conoscenza e mettere in atto le teorie trattate, bisogna
essere nellorganizzazione: solo cosi si pu comprendere la sua necessit empirica.
Questa parte dellelaborato propone lanalisi di un caso studio che valorizza gli aspetti
trattati sino ad ora. Ci che verr descritto la realizzazione di un sistema di gestione
della conoscenza, un progetto nato da poco tempo e tuttora in fase di evoluzione .
Chiaramente non si tratta del perfectum automatism, cio di quellautomatismo
assoluto, in grado di dare qualsiasi soluzione ai problemi che si sono incontrati o che
verranno incontrati nella gestione delle conoscenze, ma di un metodo, canalizzato in un
modello gestionale e originato da una fondamentale concezione logica, che ha permesso
un reale vantaggio negliter organizzativi, concretizzando contemporaneamente,
lottenimento di adeguati benefici, soprattutto nel campo della sicurezza, tema molto
delicato e di ricorrenza attuale nei sistemi imprenditoriali moderni. Come evidenziato
nellantecedente capitolo, la corretta espletazione del knowledge management non deve
sviluppare immensi cambiamenti per essere introdotto; quello che si necessita
eliminare quelle barriere della cultura organizzativa, che impediscono lerogazione
continua delle conoscenze, essenziali per la crescita dellorganizzazione. In questo
modo, si definiscono importanti cambiamenti, che sviluppano le principali funzionalit
del sistema di knowledge management, coinvolgendo le conoscenze organizzative e
115

Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Mutualit%C3%A0, data consultazione 15
aprile 2013.

98

nello stesso tempo non stravolgendo lassetto base dellorganizzazione, fulcro

fondamentale da tenere in considerazione per non deviare dagli scopi principali.
5.2 Lazienda Rafar Multiservice Societ Cooperativa

Rafar Multiservice una societ cooperativa116retta secondo i principi della

mutualit117prevalente, regolata dalle norme specifiche del Codice Civile, nella
fattispecie dai dettami elargiti dall'articolo 2511 all'art. 2548118e dalle disposizioni
sulla societ per azioni, come definito dallart. 2519 comma I119 del Codice Civile. Il
suo atto economico rispetta quelle etiche cooperazionali che mettono al primo posto la
necessit di soddisfare il soddisfacimento dei bisogni della persona (il socio)120; alla
base di Rafar Multiservice Soc. Coop dunque, vi la comune volont dei suoi membri
di tutelare i propri interessi di consumatori, lavoratori, ecc.121 Nata con delibera del
31 marzo del 1984, dalla fusione per incorporazione delle societ cooperative F.A.R
(Facchini Autonomi Riuniti), in La Ravvenate, da cui la denominazione sociale Rafar
Multiservice, ben presto diventa una delle associate del prestigioso consorzio italiano di
cooperative raggruppate C.I.C.L.A.T (Consorzio Italiano Cooperative Lavoratori
Ausiliari Traffico) , nato a Bologna neglanni 50, in seno al movimento cooperativo
che riuniva varie cooperative che associavano i lavoratori ausiliari addetti al traffico.
Attualmente aderiscono un centinaio di organismi, di tutte le regioni italiane. Nel corso
degli anni ha sviluppato nuovi rami di interesse economico: dalla raccolta dei rifiuti
alla manutenzione; dalla ristorazione al movimento merci, dalla vigilanza
Per il codice civile italiano, una societ cooperativa una societ costituita per gestire in comune un'impresa che si prefigge lo
scopo di fornire innanzitutto agli stessi soci (scopo mutualistico) quei beni o servizi per il conseguimento dei quali la cooperativa
sorta. Capisaldi del sistema cooperativo sono i principi di mutualit, solidariet, democrazia. A norma dell'articolo 45
della Costituzione la Repubblica riconosce la funzione sociale della cooperazione a carattere di mutualit e senza fini
di speculazione privata.
Definizione
tratta
dal
sito
web:
http://it.wikipedia.org,
link
di
origine:
http://it.wikipedia.org/wiki/Societ%C3%A0_cooperativa, data consultazione 13 aprile 2013.
116

L'elemento distintivo e unificante di ogni tipo di cooperativa - a prescindere da ogni altra distinzione settoriale - si riassume nel
fatto che, mentre il fine ultimo delle societ di capitali diverse dalle coop la realizzazione del lucro e si concretizza nel riparto
degli utili patrimoniali, le cooperative hanno invece uno scopo mutualistico, che consiste a seconda del tipo di cooperativa
nell'assicurare ai soci il lavoro, o beni di consumo, o servizi, a condizioni migliori di quelle che otterrebbero dal libero mercato.
Definizione tratta dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Societ%C3%A0_cooperativa, data
consultazione 13 aprile 2013
117

118

Per un maggior approfondimento sulle disposizione generali delle imprese cooperative si consulti il sito web:
http://www.studiocelentano.it/codici/cc/lVtVI.htm, data consultazione 13 aprile 2013.
119
Per un maggior approfondimento sulle disposizione generali delle imprese cooperative si consulti il sito web:
http://www.universocoop.it/codice/art_2519.html, data consultazione 13 aprile 2013.
120
Definizione tratta dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Societ%C3%A0_cooperativa,
data consultazione 13 aprile 2013
121
Definizione tratta dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Societ%C3%A0_cooperativa,
data consultazione 13 aprile 2013

99

alledilizia122.
Rafar Multiservice Soc. Coop. un impresa multiservizi, che opera con esperienza
pluriennale:
nel settore del facchinaggio;
nella movimentazione manuale e meccanizzata di merci;
nei servizi di magazzinaggio e logistica integrata;
nellinsacco di prodotti
nelle attivit di trasloco,deposito e custodia beni;
nella manutenzione di aree verdi;
nelle pulizie manuali di ambienti di lavoro e di macchine,
disponendo in tal senso della necessaria capacit organizzativa, tecnica e operativa
nonch del necessario know how, cio di unadeguata esperienza nel settore. Con il
passare degli anni, Rafar Multiservice si sviluppa e cresce in base alle richieste del
mercato, adeguando la propria struttura con risorse formate ed acquisite attraverso un
mirato quanto continuativo aggiornamento delle proprie strutture organizzative ed
operative, nonch della necessaria professionalit, iniziando ad offrire una serie di
servizi sempre pi complessi e specializzati per prestigiose aziende di spessore
nazionale ed internazionale, grazie alla sua sempre pi efficiente strutturazione. Il
valore di Rafar Multiservice, sta proprio nell'essere in grado di cooperare assieme ai
clienti nelleseguire le attivit richieste, rispettando perentorie etiche di servizio e
garantendo un ottimo andamento di tutte le attivit implicite ed esplicite, secondi i
canoni definiti daglobblighi legislativi in materia di sicurezza. Rafar Multiservice, in
grado di occuparsi di ogni attivit in modo proficuo, lo confermano gli oltre trecento
operatori, in grado di alternarsi nelle varie operazioni, garantendo la continuit dei
servizi richiesti. Il conseguimento della certificazione ISO, in eccellenza agli schemi
normativi 9001:2008 agli inizi dellanno 2010 e le successive riconferme negli anni
122

Tratto da sito web: http://www.cooperazione., link di origine: http://www.cooperazione.net/pagina.asp?pid=429&uid=70, data

consultazione 13 aprile 2013 per un maggior approfondimento si consulti il sito web: http://www.ciclat.com

100

2011, 2012, 2013, dimostra che la struttura gestionale ed organizzativa dei processi
aziendali di Rafar Multiservice,

sono conformi agli standard internazionali e

specularmente, evidenzia gli eccellenti livelli raggiunti dalla societ, sul piano della
qualit e dell'efficienza in termini gestionali organizzativi e della sicurezza,
confermando quindi, una struttura estremamente elastica e flessibile, al fine di adeguarsi
e soddisfare le varie esigenze proposte dal mercato in cui opera assiduamente. Questi i
tratti salienti di una splendida realt locale che ha fatto del multiservice uno scopo di
vita, nella convinzione che unampia referenzialit supportata da un adeguato sistema di
gestione delle risorse in termini organizzativi e della sicurezza, possano svolgere un
ruolo di grande importanza nellambito della societ odierna. Questo, in poche parole
ci che Rafar Multiservice Soc. Coop. cerca di realizzare: eccellenza dei servizi fruiti,
grazie ad una adeguata gestione delle conoscenze aziendali.

5.3 La necessit di gestire la conoscenza nel campo dell HSE (Health, Safety,
Environment)

Come evidenziato nei capitoli antecedenti, un corretto processo di knowledge

management integrato in unorganizzazione, deve tassativamente definire una
pragmatica gestione delle risorse esplicite, come quei valori presenti in archivi cartacei
ed implicite, come quelle conoscenze incanalate nelle risorse umane e spesso
inespresse. Lintroduzione logica di questa metodologia pertanto, si concretizza nella
reale necessit da parte della struttura organizzativa, di sedimentare un processo in cui
la conoscenza venga trasformata in un patrimonio utile alla stessa, nonch alle risorse
coinvolte, garantendo cosi, la continuit del cambiamento: la gestione della conoscenza
quindi, costituisce una delle priorit elevate per lalta direzione e lorganizzazione in se,
a prescindere dal contesto di attivit a cui ci si riferisce; tale necessit pertanto, viene
sempre pi confermata dagli ambienti interni ed esterni in cui la stessa opera, gli ultimi
caratterizzati da numerosi vincoli, sia in termini concorrenziali, che da quegli obblighi
in termini normativo-legislativi, soprattutto in materia di tutela della salute e sicurezza,
temi importanti nellimprenditoria moderna . Ed proprio su questo ultimo punto, che il
trattato vuole aprire unampia parentesi, al fine di dimostrare concretamente, come una
struttura di knowledge management perfettamente integrata, possa essere un mezzo per

101

la diffusione della cultura della sicurezza a tutti i livelli operativi dellorganizzazione,

ma anche e soprattutto come strumento e misura generale di prevenzione, tutela e
controllo. Dati alla mano dimostrano che ogni anno nel mondo accadono circa 270
milioni dinfortuni sul luogo di lavoro, con un conseguente costo economico per
lorganizzazione che derivano da spese sanitarie, indennizzi e ingenti perdite di
produttivit123, che si ripercuotono poi, sulle economie della cassa societaria. In Italia
invece, la non corretta applicazione di una politica di prevenzione, tutela e controllo da
parte delle organizzazioni imprenditoriali, costa circa 44 miliardi di Euro, pari al 3%
del prodotto interno lordo nazionale (PIL), dato ottenuto dallinsieme dei costi prodotti
dalle malattie professionali e dagli infortuni sul luogo di lavoro124; cifre queste,
dimportante valore statistico, che devono fare riflettere il mondo imprenditoriale.
Il quadro legislativo italiano in tale ambito, vincola le organizzazioni di carattere
imprenditoriale, a verificare i luoghi di lavoro in cui la stessa andr ad operare ed i
relativi processi di produzione, al fine di verificare ed individuare, le possibili cause di
pericolo per le risorse umane che dovranno operare ed introdurre quelle misure di
prevenzione e protezione per ridurre i rischi; successivamente, si dovr progettare un
piano di miglioramento, che dovr continuamente ridurre i rischi, migliorando al
contempo la gestione collaborativa per la sicurezza, tra quelle risorse umane coinvolte;
in due parole prevenzione e formazione: il datore di lavoro deve ispirare la sua
condotta alle acquisizioni della migliore scienza ed esperienza per fare in modo che il
lavoratore sia posto nelle condizioni di operare con assoluta sicurezza125.
Un adeguato meccanismo di formazione e successivamente di prevenzione integrata,
cio sedimentata nelle etiche organizzative dei vari livelli che compongono la stessa, si
esprime in una struttura ordinata, in cui vengono eliminate tutte quelle barriere che
impediscono lerogazione continua delle conoscenze e che sviluppano le principali
funzionalit di gestione delle stesse, non stravolgendo lassetto base dellorganizzazione
ed adeguandosi agli obblighi definiti dalle leggi in materia di tutela della salute e
sicurezza, come il Decreto Legislativo n. 81/2008 e le rettifiche apportate poi dal
Decreto Legislativo n.106/2009. Ma, nonostante levoluzione tecnologica che permette
di fruire opportuni strumenti di prevenzione e controllo nonch la struttura normativa
Tratto dal sito web: http://www.ilo.org/global/lang--en/index.htm, International Labour Organization ILO, pubblicazione 2012,
data consultazione 13 aprile 2013.
124
Tratto dal Bollettino Ufficiale della Regione Lombardia, pubblicazione in riferimento al 2004 e 2008; INAIL, 2008.
125
Codice Civile italiano art. 2087, obbligazione fondamentale del datore di lavoro.
123

102

italiana, il tema sicurezza stenta ancora ad affermarsi nel tessuto produttivo, a diventare
consuetudine e fondamento di qualsiasi attivit lavorativa, a partire dal settore primario
per poi giungere a quello dei servizi. Le motivazioni del ritardo sono molteplici, tra cui:
politiche aziendali basate sul risparmio;
etiche aziendali che considerano ci costi inaccettabili per lorganizzazione;
inadeguate politiche di prevenzione e formazione;
assenza di professionisti qualificati del settore;
disinteresse da parte dei poteri forti dellorganizzazione nellincentivare lo
sviluppo e la fruizione della disciplina;
inadeguata divulgazione della materia in modo interno;
assenza di un corpus tecnologico che permetta la corretta divulgazione della
disciplina.
Quello che bisogna superare sono quei risvolti della cultura interna allorganizzazione,
che contemplano il rischio come variabile accettabile nelle proprie politiche interne e
di gestione, definendo il tema della sicurezza un valore da sobbarcarsi. Tale concetto
ereditato dalla cultura organizzativa dimpresa oramai, un mal costume diffuso a tutti i
livelli ed in tutte le organizzazioni di qualunque dimensione; una situazione dunque, che
non incentiva gli investimenti nella sicurezza e di riverbero nella diffusione di un
comportamento metabolizzato nelle risorse umane, che sia finalizzato ad eliminare il
pericolo a sostegno della sicurezza. Pertanto, la strada che le organizzazioni dovrebbero
seguire si annovera in un indirizzamento delle stesse verso la concezione del rischio
zero, incentivando quindi la prevenzione, magari supportata da adeguati iter gestionali e
organizzativi interni, nonch da adeguate strutture tecnologiche. Tale politica
organizzativa, se applicata concretamente potrebbe apportare ampi vantaggi, tra cui:
diminuzione di quei costi che vengono espletati dallinadeguato o dallassente
applicazione dei sistemi di prevenzione e sicurezza; il sostegno in termini
economici di questi ultimi permette la riduzione dei primi sino allazzeramento
totale, in alcuni casi;
adeguata divulgazione della materia in modo interno e adeguata formazione ed
informazione delle risorse umane;
adeguata politica prevenzionistica;
rispetto facilitato degli obblighi di legge senza costi aggiuntivi, nonch costi

103

onerosi in termini di professionalit qualificate;

facilit nel monitoraggio di molteplici situazioni che potrebbero concretizzare
situazioni di rischio per le risorse umane e lorganizzazione in se, magari
mediato da opportune tecnologie;
prevenzione;
formazione continua e aggiornata;
facilit e celere reperibilit di dati, documenti e informazioni per determinate
esigenze interne;
attivazione di strumenti a carattere organizzativo, culturale, prevenzionistico, ecc.
Linvestimento nella prevenzione e nella sicurezza negli iter procedurali interni quindi,
pu apportare un cospicuo ritorno economico, seppur unimportante ed iniziale costo, in
termini tecnologici ed organizzativi. Ma perch tale concezione possa essere applicata
efficacemente, occorre un impegno completo delle principali figure della stessa, nella
fattispecie: dai datori di lavoro, dai vari responsabili di settore, dalla direzioni in
generale, e soprattutto dalle risorse pi importanti dellorganizzazione: i lavoratori . La
gestione organizzativa della sicurezza pertanto, pu diventare un vero elemento
marcatore dei processi interni alla stessa; quello che bisogna generare quindi, sono
adeguate collaborazioni con altre funzioni ed ulteriori aspetti d innovazione
organizzativa, come la gestione delle qualit e dellambiente, in virt di una reciproca
collaborazione solidale e mutuale che rispetti in modo perentorio le etiche organizzative
ed aziendali.
5.4 Lapproccio al caso di studio: le origine e le sue evoluzioni
Quanto esposto sino adesso, ovvero raggiungere uno status di sicurezza con rischio
effimero attraverso linnovazione organizzativa e gestionale necessit, come anticipato
nei precedenti enunciati, di strumenti adeguati, che non devono sviluppare cambiamenti
profondi per essere introdotti nellorganizzazione. Quello che si espone, la descrizione
di uno strumento di gestione, il quale oltre ad essere un efficace struttura di
indicizzazione e monitoraggio, si inserisce come modello semplificato di gestione della
sicurezza. Ma, quello che pragmaticamente il trattato vuole promuovere a prescindere
dalle tecnologie utilizzate e dalla struttura tecnologica esposta, inculcare una
metodologia logico-gestionale flessibile, che sia applicabile con qualunque mezzo ed in

104

qualunque contesto organizzativo imprenditoriale a prescindere dalle sue dimensioni, al

fine di facilitare la prevenzione e la sicurezza, in prospettiva delle decisioni direzionali,
contribuendo pertanto ad aumentare lefficienza. La necessit di quanto appena
esteriorizzato, nella realt imprenditoriale esposta, viene dettata in primis dal contesto
normativo legislativo, obbligo tassativo per tutte limprenditoria, dalla realt in cui ella
svolge le proprie attivit, il mercato e specularmente da quelli che sono i suoi clienti,
nonch dalla necessit di definire degli obbiettivi raggiungibili, la gestione e
monitoraggio della documentazione e la ricerca del miglioramento continuo. In questo
contesto dunque, temi come la prevenzione e la sicurezza diventano oggetto di controllo
da figure anteposte, nonch influenzati da unarticolata elaborazione legislativa, che ha
assunto unimportanza sempre maggiore, rendendo cosi evidente lelaborazione e
lapplicazione di sistemi dedicati . Nello specifico, lobiettivo preminente comprovare
una partecipazione solerte alla

riduzione dei rischi per le risorse umane impegnate

dallorganizzazione e la tutela della stessa tramite opportuni indicatori di controllo, gli

stessi utilizzati per il primo punto elargito.

Il modello di Rafar Multiservice cerca di offrire molteplici vantaggi tra cui:

la sicurezza di espletare un monitoraggio continuo di quei parametri che
permettono di concretizzare il fenomeno del rischio zero e della formazione
continua costrutti altamente collegati tra loro in quanto unadeguata formazione
delle risorse umane coinvolte, aumenta il loro bagaglio culturale e referenziale
sul tema sicurezza e salute nei processi lavorativi, concretizzando al contempo
una riduzione del pericolo, quindi lavoro in maggior sicurezza, ed aumento
consequenziale della produttivit ;
connettendosi al punto elargito antecedentemente, quello che si manifesta
anche una riduzione dei costi aziendali per la sicurezza, con una relativa
riduzione degli infortuni e malattie professionali
altro

elemento

fondamentale

la

partecipazione

attiva

alle

scelte

dellorganizzazione, nonch la possibilit dinnescare miglioramenti sul piano

economico, come la decurtazione delle spese sui ratei assicurativi Inail, o la
riduzione dei costi sulla mancata prevenzione, formazione e celerit nella
presentazione di documentazione inerenti al tema trattato, contenendo al

105

contempo anche i costi di gestione elargiti dal personale impiegatizio o dai

consulenti di settore.

Il capitolo seguente, come obbiettivo principale, ha quello di concretizzare, mediante

lapproccio reale, quanto esposto ed ampiamente sostenuto.
5.5 KM Rafar : una proposta reale
KM Rafar una semplice ma efficiente struttura software, nata per la gestione ordinata
e il monitoraggio delle scadenze della documentazione sulla sicurezza delle risorse
umane interne, tematiche a cui Rafar da tempo sensibile. Generato sui principi del
testo unico in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro, TUSL, che
nell'ambito dell'ordinamento giuridico italiano, si intende, l'insieme di norme contenute
nel decreto legislativo 9 aprile 2008 n. 81, integrate successivamente dal d.lgs. n. 106
del 3 agosto 2009 recante Disposizioni integrative e correttive del decreto legislativo 9
aprile 2008, n. 81, in materia di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di
lavoro, il cosiddetto "decreto correttivo" che entrato in vigore il 20 agosto 2009126.
Una raccolta di articoli di legge quindi, che indicano alle imprese, ai datori di lavoro, ai
dirigenti ai lavoratori ed a tutte quelle figure di supporto, quanto sia importante:
la prevenzione e la tutela psicofisica;
la valutazione dei rischi nelle attivit di lavoro;
la sorveglianza sanitaria;
la formazione e l aggiornamento continuo.
Un vademecum pertanto, che indica in maniera esaustiva come comportarsi per il
lavoro sicuro, realizzato al fine di regolare la comunicazione interna in maniera
efficacie e tempestiva di tutti quei dati e quelle informazioni strutturate, nella fattispecie
di ci che lattivit formativa e lidoneit sanitaria alla mansione dei lavoratori,
essenzialmente per i reparti:
ufficio tecnico e ufficio del personale, in quanto essendo struttura
126

Tratto dal sito web: http://it.wikipedia.org, link di origine: http://it.wikipedia.org/wiki/Testo_unico_sulla_sicurezza_sul_lavoro,

data consultazione 24 aprile 2013.

106

imprenditoriale basata sullerogazione di manodopera a carattere occasionale

per terzi, necessaria la conoscenza da parte dei responsabili tecnici e di
servizio, nonch dal Datore di lavoro, di quelli che sono i bagagli formativi del
personale (quali corsi formativi ha eseguito?), le referenzialit ( abilitato
allingresso nel sito produttivo? pu svolgere lattivit commissionata?), nonch
lidoneit sanitaria alla mansione, conforme alle attivit lavorative richieste
dalla Committenza (la Medicina del Lavoro ha ritenuto fisicamente idoneo il
lavoratore che verr usufruito in quella particolare attivit produttiva?);
ufficio sicurezza o HSE: preoccupazione dellR.S.P.P (Responsabile Servizi
Prevenzione e Protezione) e A.S.P.P (Addetto Servizi Prevenzione e Protezione)
fornire un adeguata formazione a tutte quelle risorse facente parte
dellimpresa nonch i relativi aggiornamenti, verificare la validit dei corsi
formativi erogati e contemporaneamente vagliare e monitorare le idoneit
sanitarie e le relative scadenze; verificare la conformit delle formazioni
effettuate secondo i dettami normativo-legislativi in essere, oltre ad ulteriori
attivit di alto profilo come: redazione dei Piani Operativi sulla Sicurezza
(P.O.S) per lo svolgimento in assoluta tutela e salvaguardia dei lavoratori per le
attivit richieste, previo individuazione del rischio; la redazione del D.V.R
(Documento di Valutazione del Rischio), documento essenziale interno
allimpresa dove vengono definiti i rischi specifici delle attivit eseguite dalla
stessa, nonch tutte quelle attivit definite dal art 33 del D.lsg 81/08 e
s.m.i127.
Il valore aggiunto di KM Rafar pertanto, lessere concepito come uno strumento di
condivisione e di valorizzazione della conoscenza, che si origina dallascolto di quelle
esigenze

degli

individui

che

formano

le

parti

organizzative

settoriali

Art. 33, D.lgs. 9 aprile 2008, n. 81, compiti del servizio di prevenzione e protezione: il servizio di prevenzione e protezione dai
rischi professionali provvede:
a) allindividuazione dei fattori di rischio, alla valutazione dei rischi e allindividuazione delle misure per la sicurezza e la salubrit
degli ambienti di lavoro, nel rispetto della normativa vigente sulla base della specifica conoscenza dellorganizzazione aziendale;
b)ad elaborare, per quanto di competenza, le misure preventive e protettive
c)ad elaborare le procedure di sicurezza per le varie attivit aziendali;
d)a proporre i programmi di informazione e formazione dei lavoratori;
e)a partecipare alle consultazioni in materia di tutela della salute e sicurezza sul lavoro, nonch alla riunione periodica;
f)a fornire ai lavoratori le informazioni di cui allarticolo 36.
I componenti del servizio di prevenzione e protezione sono tenuti al segreto in ordine ai processi lavorativi di cui vengono a
conoscenza nellesercizio delle funzioni di cui al presente Decreto Legislativo. Il servizio di prevenzione e protezione utilizzato dal
datore di lavoro.
127

107

dellorganizzazione e che consequenzialmente permettono alla societ e cooperativa in

oggetto, dimmagazzinare i dati e le informazione, nonch fruirli nella momento di
necessita, promuovendo un contiguo e duraturo utilizzo.
E da questa struttura di capitalizzazione del sapere quindi, che il progetto si concretizza
e sedimenta quei principi cardine come la condivisione di informazioni e gestione del
sapere, mediante una diffusione progressiva ed ampia. Si denoti la struttura logica
applicata al sistema:

KM Rafar consente di gestire in modo rapido lattivit formativa dellazienda e lo status

sanitario delle risorse umane, velocizzando lattivit di reperibilit delle informazioni
necessarie; contestualmente, permettere la gestione delle scadenze formative e dei
protocolli sanitari in maniera rapida ed completa, al fine di organizzare i relativi
aggiornamenti di carattere periodico dei lavoratori facente parte dellorganico
dimpresa.
KM Rafar nella fattispecie consente:
la registrazione dei dati anagrafici e assuntivi del personale (previa
opportuna ratifica nel trattamento dei dati sensibili come previsto dal D.Lgs
196\03, Codice della Privacy, da parte dei lavoratori); lo status dellorganico
(in forza o dimessi);
la registrazione dei corsi formativi con indicazioni relative alle loro
specificit (durata dello svolgimento, validit temporale, denominazione del
corso, competenze che verranno fruite e fornitore del servizio formativo);
individuare per un intervallo di tempo definibile dallutente, la registrazione

108

dei corsi formativi eseguiti da tutto il personale, con la possibilit di acquisire

in tempo reale le referenzialit accumulate dello stesso o di un gruppo
dindividui, nonch acquisire quali sono le assenze formative;
individuare per un intervallo di tempo definibile dallutente la registrazione
dellidoneit sanitaria alla mansione (previa opportuna ratifica nel trattamento
dei dati sensibili come previsto dal D.Lgs 196\03 Codice della Privacy, da
parte dei lavoratori);
individuare per un intervallo di tempo definibile dallutente le scadenze
formative ( con formalizzazione dei campi formativi in cui si necessitano
variazioni di carattere normativo o in termini temporali) e sanitarie con
informazioni relative al tempo di validit, quindi con indicazioni inerenti alle
necessit di aggiornamento;
definizioni statistiche di erogazione dei corsi per un intervallo di tempo
definito dallutente (ad esempio carpire il numero di utenze formate per uno
specifico corso formativo in un determinato lasso temporale);
acquisizione degli attestati formativi dellorganico (in formato pdf, jpg,
tiff),in opportune cartelle individuali, una per ciascuna unit dellorganico,
nonch lacquisizione dei documenti didoneit sanitaria, rilasciati dalla
Medicina del Lavoro competente (in formato pdf, jpg, tiff), in cartelle
individuali, una per ciascuna unit dellorganico.

KM Rafar, permette di risparmiare tempo nella gestione e nella reperibilit

dinformazioni a carattere formativo e sanitario, nonch fruire unadeguata attivit di
trasmissioni degli stessi a tutte quelle figure presenti nella societ, che hanno ruolo
tecnico, direzionale e che fanno parte di determinati livelli nella societ imprenditoriale.
Il funzionamento di KM Rafar, strutturato come segue :
Anagrafica dipendenti maschera che permette linserimento manuale di
dati anagrafici essenziali, come:
- matricola interna aziendale;
- cognome e nome;
- stato di servizio (forza-dimesso indicati rispettivamente dai

109

parametri Fo D);
- data di assunzione e/o dimissioni ;
- patenti.

Figura 27: screenshot dellinterfaccia anagrafica dipendenti

Anagrafica corsi maschera che permette linserimento manuale dei dati

inerenti ai corsi formativi erogati dallazienda al proprio personale, nello
specifico:
-

tipologia del corso: campo che indica il corso erogato (es.

corso di primo soccorso, per la guida di carrelli elevatori);

tema: in questo campo viene indicata la causale di formazione;

generando

codesto

sistema

sui

principi

definiti

dalle

disposizione in materia di tutela salute e sicurezza stato

impostato un valore di default, ovvero Formazione e
Sicurezza;
-

ente che lo eroga : campo che indica la struttura che realizza il

corso formativo;

data : campo in cui viene segnalato linizio e la fine del corso;

validit: campo in cui viene indicata la durata del corso ( per

esigenze manifestate dal

reparto HSE, viene definito in

giorni);
-

ore: campo che indica la durata complessiva del corso.

110

Figura 28: screenshot dellinterfaccia anagrafica corsi

Gestione corsi dipendenti ovvero la maschera pi importante del gestionale,

che permette il monitoraggio della validit dei corsi, delle loro relative
scadenze, nonch la conoscenza approfondita da parte dei livelli direzionali,
di tutti quelli che sono i bagagli formativi dellorganico in forza in
complessivo (anche dei dimessi), o di un singolo individuo ( sia in forza che
dimesso).La particolarit di questa maschera la possibilit fruita
allinterrogatore di acquisire informazioni circa il numero di lavoratori che
hanno effettuato un determinato corso, in quale lasso temporale, con che
validit e quando pronosticata la scadenza, o in alternativa, acquisire il
bagaglio formativo di un singolo lavoratore, carpendo la validit nonch le
relative scadenze. Nello specifico la maschera composta dai seguenti
indicatori:

matricola aziendale: campo dove viene indicato il numero

matricolare del lavoratore interno allazienda. Questo elemento

111

viene sfruttato come elemento didentificazione dellunit

lavorativa, al posto di parametri come il codice fiscale, in
quanto permette di generare meno errori nellinserimento e
permette di ovviare allinadeguato uso o alla dispersione
involontaria di dati sensibili;
-

stato di servizio: campo dove viene indicato lo status di

servizio (forza-dimesso indicati rispettivamente dai parametri
Fo D);

cognome e nome;

titolo: campo in cui viene inserita la tipologia del corso;

data: campo in cui viene definito linizio e la fine del corso;

validit al: campo in cui viene definito la data in cui cessa la

validit del corso;

mesi alla scadenza: campo in cui viene definita la scadenza in

mesi (seppur la validit del corso definita in giorni per
esigenze tecnico-organizzative, in questa maschera la validit
viene definita in mesi);

anno di scadenza: campo in cui viene indicato lanno di

scadenza (dato utilizzato per fini statistici);

anno di esecuzione: campo in cui viene indicato lanno di

esecuzione (dato utilizzato per fini statistici);

status: queste indicatore fruisce un messaggio di allerta circa

la validit del corso; tale elemento pertanto con il valore 0
indica la validit temporale del corso; nel momento in cui il
corso formativo non ha pi validit tale indicatore segnala con
lo status aggiornamento la necessit di aggiornamento del
corso.

Figura 29: screenshot dellinterfaccia gestione corsi dipendenti.

Tramite opportuni selettori, si ha la possibilit di acquisire il baglio formativo del singolo dipendente ed i relativi controller di
monitoraggio

112

Figura 30: screenshot dellinterfaccia gestione corsi dipendenti.

Vista con indicazione selettiva secondo il campo TITOLO

Figura 31: screenshot dellinterfaccia gestione corsi dipendenti.

Vista con indicazione del monitoraggio aggiornamento

Gestione protocollo sanitario in questa maschera vengono registrate e

monitorate le sorveglianze sanitarie periodiche dellorganico, definiti dalla
Medicina del Lavoro previo opportuni accertamenti,

conformi agli iter

definiti dalle norme sulla tema della salute e sicurezza

128

; linterfaccia

Art.41, D.lgs. 9 aprile 2008, n. 81,sorveglianza sanitaria, la sorveglianza sanitaria effettuata dal medico competente:
a) nei casi previsti dalla normativa vigente, dalle indicazioni fornite dalla Commissione consultiva; b) qualora il lavoratore ne
faccia richiesta e la stessa sia ritenuta dal medico competente correlata ai rischi lavorativi.
La sorveglianza sanitaria comprende:
a) visita medica preventiva intesa a constatare lassenza di controindicazioni al lavoro cui il lavoratore
destinato al fine di valutare la sua idoneit alla mansione specifica;
b)visita medica periodica per controllare lo stato di salute dei lavoratori ed esprimere il giudizio di idoneit alla
mansione specifica. La periodicit di tali accertamenti, qualora non prevista dalla relativa normativa, viene stabilita, di norma, in
una volta lanno. Tale periodicit pu assumere cadenza diversa, stabilita dal medico competente in funzione della valutazione del
rischio. Lorgano di vigilanza, con provvedimento motivato, pu disporre contenuti e periodicit della sorveglianza sanitaria
differenti rispetto a quelli indicati dal medico competente;
c) visita medica su richiesta del lavoratore, qualora sia ritenuta dal medico competente correlata ai rischi professionali o alle sue
condizioni di salute, suscettibili di peggioramento a causa dellattivit lavorativa svolta, al fine di esprimere il giudizio di idoneit
alla mansione specifica;
d)visita medica in occasione del cambio della mansione onde verificare lidoneit alla mansione specifica;
e)visita medica alla cessazione del rapporto di lavoro nei casi previsti dalla normativa vigente. e-bis) visita medica preventiva in
fase preassuntiva; e-ter) visita medica precedente alla ripresa del lavoro, a seguito di assenza per motivi di salute di durata
superiore ai sessanta giorni continuativi, al fine di verificare lidoneit alla mansione. 2-bis. Le visite mediche preventive possono
essere svolte in fase preassuntiva, su scelta del datore di lavoro, dal medico competente o dai dipartimenti di prevenzione delle ASL.
4. Le visite mediche a cura e spese del datore di lavoro, comprendono gli esami clinici e biologici e indagini diagnostiche mirati al
128

113

definisce due livelli di accesso:

-

riservato in cui vi la consultazioni di particolari dati

(visualizzazione in pdf, jpg, tiff, dellidoneit medica rilasciata
dal Medico Competente) solo dall R.S.P.P e/o Datore di
Lavoro e Legale Rappresentante;

pubblico in cui vi la possibilit di monitorare e consultare le

sorveglianze sanitarie di ogni individuo, carpendo quelle che
sono le scadenze degli accertamenti in modo singolare o in un
determinato lasso temporale di pi lavoratori; laccesso
permesso solo allufficio tecnico, del personale e hse.

Maschera dimportanza rilevante, che permette il monitoraggio appunto, della validit

delle idoneit sanitarie loro relative scadenze, nonch la conoscenza di determinate
inidoneit degli stessi. La particolarit di questa maschera la possibilit fruita
allinterrogatore di acquisire informazioni circa il numero di lavoratori che hanno
seguito la sorveglianza sanitaria, in quale lasso temporale, con che validit e quando
pronosticata la scadenza, o in alternativa, acquisire informazioni circa la sorveglianza
sanitaria svolta da un singolo lavoratore, carpendo la validit nonch la relativa
scadenza. Nello specifico la maschera composta dai seguenti indicatori:
-

matricola aziendale: campo dove viene indicato il numero

matricolare del lavoratore interno allazienda. Questo elemento
viene sfruttato come elemento didentificazione dellunit

rischio ritenuti necessari dal medico competente.

4-bis. Entro il 31 dicembre 2009, con accordo in Conferenza Stato-Regioni, adottato previa consultazione delle parti sociali,
vengono rivisitate le condizioni e le modalit per laccertamento della tossicodipendenza e della alcol dipendenza.
Entro il primo trimestre dellanno successivo allanno di riferimento il medico competente trasmette, esclusivamente per via
telematica, ai servizi competenti per territorio le informazioni, elaborate evidenziando le differenze di genere, relative ai dati
collettivi aggregati sanitari e di rischio dei lavoratori, sottoposti a sorveglianza sanitaria.
Le visite mediche non possono essere effettuate:
per accertare stati di gravidanza;
negli altri casi vietati dalla normativa vigente.
Gli esiti della visita medica devono essere allegati alla cartella sanitaria e di rischio.
e predisposta su formato cartaceo o informatizzato.
Il medico competente, sulla base delle risultanze delle visite mediche esprime uno dei seguenti giudizi relativi alla mansione
specifica:
a) idoneit;
b) idoneit parziale, temporanea o permanente, con prescrizioni o limitazioni;
c) inidoneit temporanea;
d) inidoneit permanente.
Nel caso di espressione del giudizio di inidoneit temporanea vanno precisati i limiti temporali di validit.
Avverso i giudizi del medico competente ivi compresi quelli formulati in fase preassuntiva ammesso ricorso, entro trenta giorni
dalla data di comunicazione del giudizio medesimo, allorgano di vigilanza territorialmente competente che dispone, dopo
eventuali ulteriori accertamenti, la conferma, la modifica o la revoca del giudizio stesso.

114

lavorativa, al posto di parametri come il codice fiscale, in

quanto permette di generare meno errori nellinserimento e
permette di ovviare allinadeguato uso di dati sensibili o alla
dispersione involontaria degli stessi;
-

stato di servizio: campo che indica lo status di servizio (forza

dimesso indicati rispettivamente dai parametri Fo D);

cognome e nome;

data: campo in cui viene definita lesecuzione della

sorveglianza;

scadenza: campo in cui viene definita la data in cui cessa la

validit del dellidoneit (di default il programma definisce una
scadenza a 365 giorni solari quindi, un anno di calendario);

giorni alla scadenza: campo in cui vengono indicati i giorni

alla scadenza del protocollo (al superamento dei giorni di
validit il gestionale inizia a conteggiare i giorni di gap che ci
sono

dallultimo

giorno

di

validit

con

la

data

di

visualizzazione di detto parametro; questo valore viene

segnalato con la colorazione diversa dei valori numerici, in
genere con il color rosso );
-

note: campo dove vengono inserite informazioni in campo

libero.

Figura 32: screenshot dellinterfaccia gestione protocollo sanitario.

Vista con indicazione selettiva dove viene visualizzata la validit del protocollo sanitario dei dipendenti.

Figura 33: screenshot dellinterfaccia gestione protocollo sanitario.

Vista con indicazione selettiva dove viene visualizzata la validit del protocollo sanitario dei dipendenti; in questo viene segnalata
una scadenza ( si veda il valore numerico in rosso che indica i giorni superati alla scadenza)

115

KM Rafar nella maschera Anagrafica dipendenti dotato di un ulteriore campo

denominato Attestati, in cui il gestionale allinserimento di un dipendente genera una
cartella, FILE/TMP/COGNOME_NOME, una per ciascun dipendente, dove verranno
caricate le copie delle formazioni in formato immagine, o grafica vettoriale (jpg, tiff,
pdf), rinominate manualmente con il tipo di formazione eseguita. Linterrogatore quindi
potr in qualsiasi momento acquisire gli attestati dei corsi di formazione. Per rendere
semplice la comprensione del processo, si denoti quanto segue:

Figura 34: screenshot dellinterfaccia gestione anagrafica dipedenti.

La vista mostra un nuovo campo, attestati, generato dal gestionale. In codesto contenitore lutente inserisce i file di formazione in
formato immagine, mediante una semplice funzione di incolla.

Figura 35: screenshot dellinterfaccia gestione anagrafica dipedenti.

La vista mostra i valori contenuti nel contenitore FILE/TMP/COGNOME_NOME.

116

Figura 36: screenshot dellinterfaccia gestione anagrafica dipendenti.

La vista particolare di un file contenuto in FILE/TMP/COGNOME_NOME.

KM Rafar, inoltre d la possibilit a coloro che sono gli interrogatori di generare un

foglio elettronico (in formato .xls ) tramite la funzione stampe_crea report, utile per
fini prettamente statistici, utilizzato anche per i reparti ammnistrativi. Espleta molteplici
funzioni, ad indiscrezione dellutente, una tra queste la capacit di far comprendere i
periodi e le ore di formazione erogate per ogni dipendente su file manipolabili
dallinterrogatore, quindi dallutente finale.

Figura 37: screenshot della funzione stampe crea report.

La vista particolare di un estrapolazione delle ore di corso effettuate dagloperatori in opportuno foglio elettronico di calcolo.

117

Quanto appena esposto, indica un particolare modello di gestione, realizzabile secondo

quei canoni logici presentati, al fine di patrimonializzazione la conoscenza, mediante un
processo di raccolta, trasferimento, gestione dinformazioni e dati, che sostengono
saldamente quel processo di crescita aziendale, in questo campo nellambito della
sicurezza e della conoscenza in se.
KM Rafar per cui, in grado di offrire allorganizzazione :
ambienti in cui lutente percepisce in modo celere tutte quelle informazioni,
essenziali per la corretta espletazione delle sue attivit;
la validazione delle conoscenze in entrata e la certificazione dei saperi
posseduti;
laggiornamento del sapere in circolazione;
lo spostamento efficiente della conoscenza nellorganizzazione al fine di
favorire una sua valorizzazione nonch la diffusione di una cultura della
condivisione;
efficienza nei processi aziendali grazie ad unorganizzazione razionale ed a
una diminuzione dei tempi di ricerca;
minore dispersione del sapere, ovviando alla generazione di situazioni di
mancata collaborazione tra i vari livelli dellimpresa, o mancata archiviazione
del capitale immateriale;
un contenimento dei costi, generato da unadeguata politica di prevenzione
sulla salute e la sicurezza dei lavoratori;
risoluzione dei problemi comunicativi tra i vari livelli e/o reparti dellimpresa,
distruggendo quelle situazione di isolamento e favorendo al contempo
linnovazione nei processi gestionali e di trasmissione della conoscenza;
Lobbiettivo per cui massimizzare il valore dellinformazione, sia di quella nuova che
di

quella che di possesso, mettendola a disposizione attraverso strutture di

condivisione e promuovendo la diffusione progressiva, al fine di ampliare le conoscenze

implicite dellindividuo coinvolto nellorganizzazione che a sua volta genera adeguata
esperienza e nuova conoscenza utile alla stessa; questo filone logico-procedurale, ci
che permette di concretizzare la sedimentazione di un efficace sistema di knowledge
management integrato, quindi metabolizzato dallintera organizzazione aziendale.

118

Quanto appena elargito quindi, definisce limportanza suprema di ci che il valore

della conoscenza, il nuovo capitale dimpresa.

119

CONCLUSIONI

Considerazioni conclusive: riflessione sulla gestione della conoscenza e nella

generazione di valore, applicato al caso di studio
Questa ultima parte dellelaborato, seguito del caso di studio trattato, vuole rafforzare
ulteriormente limportanza del fenomeno del knowledge management, fondamento
nella gestione e nella strutturazione dellorganizzazione dimpresa.
Come teorizzato ed ampiamente dimostrato, gestire la conoscenza un processo
fondamentale che ogni organizzazione che si vuol fare rispettare nella giungla del
mercato moderno deve tassativamente porsi; le imprese leader nel mercato
internazionale di oggi non hanno raggiunto una fama cosi importante solo vendendo i
loro prodotti o servizi con un rapporto qualit prezzo-prezzo competitivo; buona parte
del loro successo generato da una corretta canalizzazione delle conoscenze presenti o
in ingresso, dalle esperienze accumulate, che hanno sapientemente raccolto gestito e nel
tempo, instaurando quindi, un rapporto diverso tra impresa e conoscenza, valore non
ritenuto dimportanza elevata nel vecchio regime imprenditoriale.
Negli ultimi tempi la societ lintero tessuto imprenditoriale pertanto, sono stati
investiti da immense rivoluzioni, che hanno apportato profondi e radicali cambiamenti
tecnologici, organizzativi e gestionali, definendo un passaggio epocale, in cui i capitali
intangibili diventano i leader assoluti, mettendo in secondo piano il capitale
tradizionale composto da immobili e tutti quei beni di carattere materiale. Come
evidenziato nei precedenti capitoli, la risorsa umana che permette questa evoluzione,
in quanto quell elemento che fruisce la possibilit di governare questo capitale,
composto da saperi e conoscenze, promuovendo in secondo luogo una sedimentazione
di codesto valore nelle etiche dispositive elargite dalle stesse organizzazioni.
Se prima avere una grande quantit di strutture, di personale, di liquidit economica,
voleva dire essere una potenza indiscussa, ora tale condizioni non sempre veritiera.
Come noto la concorrenza nellambito imprenditoriale sempre pi elevata e questa
situazione viene sempre pi concretizzata da imprese, che con pochi capitali a propria
disposizione ma con personale qualificato ed efficiente, in meno di un decennio sono
diventate organizzazioni che dettano legge nel mercato, grazie ad un efficiente processo

120

di organizzazione e diffusione delle conoscenze che permettono di generare valori utili

per quelle attivit che sono svolte nellimpresa stessa e conseguentemente a ci, ad un
incremento del capitale materiale.
Pertanto si passa da una situazione in cui lindicatore di potere per limpresa
annoverato nel capitabile tangibile, quello materiale, viene sostituito da quello
immateriale o intangibile, cio la conoscenza e dalla capacit di organizzare nonch
gestire codesto elemento al fine di generare valore utile allimpresa.
Obbiettivo del knowledge management generare dai dati, informazioni che
implementano a sua volta conoscenze e saperi utili a tutte quelle risorse umane presenti
nellimpresa, al fine di intraprendere adeguati processi decisionali.
Ma come evidenziato questo fenomeno non manifestato solo ed esclusivamente
dallintroduzione di una nuova tecnologia darchiviazione, ma dallintroduzione di un
metodo con logicit, che ridefinisce nuovi iter organizzativi funzionali, che permettono
di considerare la stessa nelle sue molteplici sfaccettature.
E un approccio dinamico e multidisciplinare che ha un orientamento trasversale e che
permette una crescita veloce grazie allabbattimento di quelle barriere comunicative, a
favore di una fluidit dinterazione tra i vari livelli dellorganizzazione stessa.
Lanalisi del caso di studio esposto, seppur con un trattamento settoriale, il campo dell
hse, permette di evincere molteplici situazioni, come:
la necessit di coordinare e rendere disponibili le molteplicit di informazioni,
esperienze, dati, contenuti in qualsiasi forma di documento o nelle menti, al
fine di un facile reperimento da parte delle risorse umane presenti per
lelaborazione di nuovi processi decisionali;
la razionalizzazione nella gestione organizzativa delle informazioni;
evoluzione strutturale in termini tecnologici.

Tale analisi successivamente, ha portato alla luce la presenza di una grande quantit
dinformazioni, dati ed esperienze inutilizzate, da far emergere, in quanto non si sapeva
dellesistenza o meglio non si sapeva come e dove effettuare la loro ricerca.
Linsediamento di una struttura tecnologica di gestione, coordinamento, monitoraggio
ed indicizzazione stata di fondamentale importanza in questa situazionale
imprenditoriale, anche se come evidenziato antecedentemente un adeguata

121

metodologia logica integrata comunque il valore cardine. Infatti senza adeguate

procedure e metodologie queste importanti utilit di carattere informativo,
rischierebbero di non essere valorizzate adeguatamente, con una conseguente perdita
del loro potenziale e quindi di utilit per la generazione di conoscenza. Da questa prima
profonda analisi quindi si carpisce che il modello gestionale KM Rafar non avrebbe
potuto implementare un evoluzione se lalta direzione, cio coloro dotati di potere
decisionale nellimpresa, non avesse creduto nel fenomeno del knowledge management
e specularmente non avesse posto unampia fiducia al sistema e alla condivisione della
conoscenza. Pertanto tale ostacolo, stato superato con il passare del tempo,
promuovendo molteplici processi, che seppur di lunga durata, hanno permesso un
rafforzamento culturale delle risorse umane, sensibili ai processi proposti, che hanno
orientato gli stessi verso quel nozionismo che centralizzava negli inter di condivisione,
diffusione e gestione delle conoscenze, la sedimentazione di un modello organizzativo
di rilevanza , garantendo nel contempo un ambiente che permettesse adeguate
interconnessioni e un agevole scambio comunicativo, il tutto supportato da unadeguata
infrastruttura tecnologica e metodologica. Come postulato quindi i sistemi di gestione
delle conoscenze,

basati solo su importanti strutture tecnologiche non possono

consentire lottenimento di ampi vantaggi, duraturi nel tempo; aiutano a sfruttare in

parte questi valori ma non a definire valori importanti , come lorientamento che deve
intraprendere lorganizzazione stessa. Ci che necessario quindi, attivare una
politica interna che permetta di far evincere ci che lorganizzazione necessita per
migliorarsi, riqualificando il patrimonio di valori intellettuali interni al fine della
diffusione della conoscenza stessa, magari supportato dalla tecnologia e dalle
competenze delle risorse umane . Quindi non solo crescita tecnologica, ma evoluzione
attorno ad essa ed allintera organizzazione, mediante adeguati metodi con una
peculiare logica di fondo.
I risultati nel campo dellhse danno conferma di quanto palesato, con:

una diminuzione degli infortuni e delle malattie;

un incremento dei fatturati nonostante il grave periodo di crisi che affigge
lintera nazione, grazie ad una continua formazione ed aggiornamento
delle risorse umane e quindi alla fornitura di personale qualificato alle

122

Committenze;
diminuzione dei costi sulla sicurezza concretizzando il fenomeno rischio
zero.

Il knowledge management pertanto, ha svolto un importante lavoro in tal contesto,

dirigendo linteresse dellimpresa verso lodierno fattore produttivo, la conoscenza, che
da tutelare ed incrementare assieme a quel sistema di gestione che permette alla stessa
un

efficiente

funzionamento.Il

Knowledge

management

quindi

presenza

irrinunciabile nel moderno contesto imprenditoriale, grazie ai valori che esso pu

generare ed apportare nelle realt imprenditoriali di oggi.

123

BIBLIOGRAFIA
Azzariti F. Mazzon P., Il valore della conoscenza. Teoria e pratica del
knowledge management prossimo e venturo, M i l a n , Etas,2005.
Baeyer H C., Informazione. Il nuovo linguaggio della scienza, titolo originale :
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Dedalo Srl, 2005.
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