G.Hernéndez. A.

Go dlne z

2001
ToYota publica el doc un1e nto "Th e Toy ota
\Vay", do~ de hace e"plícito el prin cipi o de: Res peto
por la Gen te.

2004
El ganador del Prem io Shin go Priz e, Nor man
Bodek publica el Libro: "Ka ikak u", hac iend o una
crónica de las personas y filosofías que ayu daro
n a
d~sarrollar el TPS .

200 7

Por primera vez en la hist oria Toy ota pas a a

GM para convertirse en el prod ucto r más gran de
del
mun do y se consolida com o la orga niza ción com erci al
más consistente y exitosa en los últim os 50 año s.

200 9

Se publica el libro: "El Prod igio " don de se

relatan cien tos de casos e idea s de la apli caci ón de los
Principios Lean llevados a emp resa s, con stru cció n,
gobiernos y adminístrac;iones.

- -- - - - - -- - - - - - -·-
- 50 -
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

Superfactory y la Organ ización Lean ha n

realiza do trabajos d e investi gación increíbles al
respec to de la cronología y d esa rrollo del TPS y Lean.

Hoy en d ía las apl icacion es de los princip ios

creados por Ford y Toyota siguen tan vigentes como
hace años, ayuda ndo a cientos de miles de
organizaciones y a millon es de person as a tener
mejores y más produc tivos lugares para trabaja r.

En la actual idad las aplicaciones d el FPS, TPS y

Lean se extien den de una maner a impara ble, alguna s
de las que tenemo s registros son:

• Oficina Lean

• Contab ilidad Lean

• Constr ucción Lean

• Lidera zgo Lean

• Lean and Green (manu factura Esbelta

Sustentable)

• Admin istración de Proyectos Lean

• Ventas Lean

• Diseño y Desarrollo Lean

• Desarrollo de Softwa re Lem

• Educación Lecln

- 51 -
 G.Hemández, A.Godínez

• Salud Lean

• Gobierno Lean

• Hospitalidad Lean

• Finanzas Lean, y ¡Más!

Más allá de que estas aplicaciones sean

realizadas en el campo de la industria y oficina con
enormes beneficios estas mismas formas d e pensar y
herramientas pueden ser usadas en la vida diaria y
cotidiana de cualquier persona, y tendrán eno rm es
resultados positivos, más allá de lo qu e alg una v ez
soflaron, pues tendrán ¡días más felices!

Valores típicos alcanzados por empresas que

han implementado Manufactura Lean
• Productividad:

• Aumento del 15% al 35% anuales

• Tiempo de Respuesta:

• Reducción de más del 75%

• Defectos:

- 52 -
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

• Reducción de más del 20% anual

• Inventarios:

• Reducción de más del 75%

• Uso del espacio:

• Reducción del 25% al 50%

- 53 -
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

CAP ÍTUL O 11

EL VALOR AGREGADO COMO NUNCA

,
ANTES LO HABIAS COMPRENDIDO
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

¿QUÉ ES LEAN?

Es UN SISTEMA YUNA FILOSOFÍA DE

MEJORAMIENTO DE PROCESOS DE
MANUFACTURA YDE SERVICIOS
,
BASADOS EN LA ELIMINACION DE
DESPERDICIOS YACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR Al PROCESO.
 G.Hernández, A.Godínez

-
BENEFICIOS DE LEAN

RESULTADOS INMEDIATOS QUE

IMPACTAN EN LA PRODUCTIVIDAD,
COMPETITIVIDAD YRENTABILIDAD DEL
NEGOCIO OLA OFICINA.

- 58-
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

2.- ¿CÓMO LEAN MANUFACTURING DEFINE

VALOR?

James Woma ck define Valor como la capaci dad

de provee r o entreg ar a El Cliente el produc to correct o,
en el n1omen to correct o y con el precio correct o, y
define valor agrega do como la acción que transfo rma a
ese produc to que se le está entreg ando al cliente .

Valor Agrega do siempr e debe ser definid o

d esd e la p erspec tiva del cliente y no de la perspe ctiva
d el provee dor, sin embarg o, un error conven iente y
común que comete n las person as y organi zacion es, es
que define n Valor Agrega do desde el punto de vista
de ellos en lugar de definir lo desde el punto de vista
de El Cliente, y al hacer esto simple mente dan cabida a
que muchís imas cosas aparen tement e Agregu en Valor.

Cuand o se comien za a trabaja r con las

herram ientas de Lean y analiza r a detalle los proces os,

- 59-
 G.Hernández, A.Godínez

cha s de
esta pala bra mal ente ndid a hac e pen sar que mu
las acti vida des que son part e de los pro ceso s Agr
ega n
Val or cua ndo no es así.

El valo r deb e ser iden tific ado y esta r exp líci to

cum ple
en térm inos de cóm o el pro duc to o serv icio
men to
con los requ erim ient os del clie nte en el mo
rect a,
corr ecto, con el prec io corr ecto , en la can tida d cor
pre
en la cali dad corr ecta y hab iénd ose hec ho bien siem
a la prim era.
r
Un pas o fun dam enta l par a iden tific ar el v alo
nie nto
defi nido por el clie nte es des arro llar un ente ndú
to o
de por qué el clie nte está com pra ndo el pro duc
o p or el
serv icio a esta com pañ ía, y cóm o este valo r dad
d e los
clie nte es imp orta nte para todo s y cad a uno
cola bora dore s de la e1npresa.
e
Es muy imp orta nte que cad a cola bo rad or J
y l.1..,
una emp resa cue nte con entr ena mie nto
tra bajo
herr ami enta s que le pen nita n des ar roll ar s u
nan el
únicame nte en las activid ade s que LTan sfon
to las
pro duc to (las que agre gan valo r) y que p or lo tan
duc to
dem ás acti vida des que no h·a11sfon nan el pro
sos ~;
deb en ser elin 1ina das p oco a p oco de su s p roce
trab ajo.

- 60-
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

2.1.- ¿CÓMO SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES

YEL VALOR AGREGADO?

Después de la explicación que te vamos a dar te

garantizan1os que no tendrás duda al respecto del
valor agregado.

Un Proceso es definido como: La secuenci a de

pasos y actividades que deben ser realizada s
propiam ente (es decir correctan1ente) y en la secuenci a
correcta para agregarle Valor al Cliente.

Entonces, para empezar y que tengas una gran

cntendin1iento de este concepto tan importan te y
trascende nte en toda persona y organiza ción que
quiere ser más productiv a y competitiva, digamos que
vamos a analizar el proceso de hacer un rico Sándwic h.

Ese proceso tiene un producto final terminad o:

Un rico Sándwich.

Para tener al final ese producto (el sándwich )

debemos de pasar por una serie de actividad es o pasos
a fin de tener el rico Sándwic h en tu plato (proceso de
hacer un Sándwich).

Las actividades debemos dividirla s en los

movimie ntos más específicos posibles y no agruparl os,

- 61-
 G.Hernández. A .God fnez

pues esto trae rá con10 cons ecue ncia que no teng

amos
una idea clar a d e si la acti vida d agre ga o no valo r.

En nue stro proc eso d e hace r un sán dwi ch

tene mos algu nas de las sigu ient es acti vida des:

• Tras lada rse a la alac ena para tom ar al pan

• Saca r el pan d e la bols a

• Tras lada rse con el pan hast a el tost ado r d e

pan

• Colo car el pan d entr o d el tost ado r

• Apr etar la pala nca para inic iar el tost ado del
pan

• Tost ar el Pan

• Espe rar a que el pan se tues te

• Sacar el pan d e la tost ado ra

• Traslada r el pan en el plat o

• Tras lada rse po r la 1nay on esa

• Busc ar la m ayon esa

• Tras lada rse con la 1nay on esa

• Busc ar un cu chill o para unta r la m ayo n esa

• Tras lada rse al refri gera d or

- 62 -
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

• Buscar tod os los ing red ientes y ver dur as

que será n par te del Sán dwi ch

• Tra slad arse a1 lava der o par a lava r las

ver dur as

• Buscar la tabla y el cuchillo adecua do

• Cor tar las ver dur as

• Em barr ar el pan con la may onesa

• Colocar el jam ón
• Colocar las ver duras

• Tra slad ar el pan y las ver dur as sob ran tes al

luga r de orig en

• Cor tar el Sán dwi ch

Oye, ¿no son den1asiada s activid ades?, pue s sí,

y así son todo s los procesos, este es el deta
lle que
deb emo s de tene r en cue nta al mo men to de des
glo sar
un proceso en sus acti vida des corresp ond ient
es par a
obte ner el pro duc to final esp erad o de ese proceso
.
¿Y tod os los procesos se com por tan de la
misma manera?, SÍ, todo s los procesos tien
en un
pro duc to final y tienen una secu enc ia de
pas os y
acti vida des par a logr ar que al final teng amo
s un

- 63 -
 G.Hernández, A.Godínez

producto final esperado dentro de las especificaciones

esp~radas.

Pero lo realmente interesante es lo que viene a

continuación: ¿Cuáles de esas activ id ades
TRANSFORMAN realmente el p roducto?

Para poder responder la pregunta anterior

debemos darte más datos y decirte que ten emos
solamente 2 tipos de actividades d entro d e todo
proceso:

• Las actividades que agr egan costo, y

• Las actividades que agregan valor

Así que la pregunta del millón es ¿cuáles d e las

actividades anteriores compartidas en relación al
proceso de hacer un Sánd wich TRANSFORMAN el
producto?

Por favor coloca en la parte de aba jo aqueIJas

actividad es que TRANSFORMAN el sándw ich :

1
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

Y aquí te vamos a dar el m ayor secreto:

Apéga te aunqu e te duela a identif icar si la activid ad
transf orma o no b·ansfo rma el produ cto o servicio.

Te vamos a con1en tar los errore s clásico s que se

c01n enten al momento de dividi r las activid ades qu e
b·ansf orman y las que no transfo rm.an el produ cto o
servic io, proba bleme nte ten gas que volver a leer este
párrafo y no te culpes, lo que pasa es que tu n1.ente
podría c01úun dirse por el in1pac to qu e va a recibir, los
errore s comun es son:

• Tener activid ades que en realid ad están

llenas d e sub activid ades, y al ten erlas así,
equivocada1n ente piensa s qu e sí
transfo rman el produ cto.

• Poner com o activid ades que sí están

transfo rmand o el produ cto mucha s
activid ades que en realid ad no lo están
transfo nnand o.

• Pensa r qu e ciertas activi dades son

"neces arias para transfo rmar el producto" y
que po r lo tanto d ebería n d e ser
 G Heméndez, A.Godinez

1.".'l)n~i,kr,Hia:-- como actividades que

t,-,·m~ll)nn,1n el producto o servicio.

• Ser cngat"\ados por la mente" porque nos

dice yuc la actiYidad sí transforma cuando
en realidad si lo vemos de una manera muy
l1 bjeti\·a y dar,, no está transfonnando el
producto.

O aro, muchas veces nosotros mismos h emos

establecido el proceso o procedimiento para la
creación, o como nosotros decimos en Lean, para la
transformación del producto o servicio, o lo que es
peor, lo ha establecido mi jefe, o el director de la
oficina o el dueño n1ismo del negocio, entonces " nadie
quisiera decir que su proceso no agrega valor o no
transforman las actividades que definió", claro, porque
su cuello pudiera irse a la guillotina.

Qaro que no hay mayor estupidez que pensar

de esra manera, porque de seguir haciéndolo estarán
afectando negativamente a todos dentro de la
compañía, y esta afectación es tan grande que la
podemos considerar una traición a la compañía
misma , pero no sólo a ella sino también es una:

• Traición a cada compañero de trabajo

• Traición a cada miembro de la familia de los

compañeros de trabajo

- 66 -
 El Gran Libro de Los Proceso,; Esbeftoo

• Traición d cada clfr·nte dt- la compar\ía

• Tra ición a cada ProvC"edor de lc1 compania, y

• Traición a los fundad ore~ de la comp arua.

¿Qué no seamos exagerados?, por el contra río,

¡apen as va mos empeza ndo!, ¿por q ué lo ponem os en
es tos términ os tan drás ticos?, porqu e nunca antes se ha
realiz ado así, porqu e pocos autores se atreve n a deor
las cosas del color que son, porqu e vivim os en un
mundo lleno de zonas de confo rt y de cu estion es e
intereses políticos en el que es mejor qu edar bien y
conservar mi puesto a decir las cosas com o son a favor
de una mejora impor tante aunqu e eso signifique poner
claro que el proceso en el que trabajamos es ineficiente
y que podrí amos hacer much o más con mucho meno s
esfuerzo.

- 67 -
 G.Hernandez. AGodinez

"LO QUE TODOS NOSOTROS HACEMOS

ES VER EL TIEMPO QUE TOMA DESDE EL
MOMENTO EN QUE EL CLIENTE NOS DA
UNA ORDEN HASTA EL MOMENTO DONDE
NOSOTROS RECIBIMOS EL DINERO. Y
ESTAMOS REDUCIENDO ESE TIEMPO A
, ,

TRAVES DE lA REDUCCI0N DE
DESPERDICIOS QUE NO AGREGAN
VALOR"
{OHN0 1998)
EX DIRECTOR DE MANUFACTURA DE
T0Y0TA YCREADOR DEL TPS

- 68-
 El Gran Ubro de Los Procesos Esbeltos

2.2.-ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN EL

PRODUCTO OSERVICIO

Bueno, habiéndote compartido lo anterior

entonces volvamos al punto de cuáles son las
actividades que Agregan Valar o como nosotros hemos
notado que es mucho más fácil de identificar: las
actividades que TRANSFORMAN el producto o
servicio. ¿Cómo podemos identificarlas claramente?:

Este tipo de actividades normalmente son las

que "cambian de un estado a otro" el producto o
proceso, normalmente son actividades que su
transformación sucede muy rápido, como por ejemplo:

• El "click" de un ensamble de dos piezas.

• El instante de la toma de una fotografia.

• El momento de la emisión de un boleto de

avión.

• El tiempo de moldeo en una prensa

mecánica.

• El par de segundos que toma firmar un

cheque.
 G.Hernández, A.Godínez

• Los segunditos que lleva el cose r dos piezas

d e una prenda de vestir.

Todos estos ejen1plos TRANSFORMAN su

Producto, pues en un momento cambian el estado del
producto. Pero también hay actividades que
TRANSFOR~1tAN el producto en más tiempo, como
por eje1nplo:

• El tiempo de tostado un pan.

• El tiempo de fermentación de un vino.

• El tiempo de fraguado de una carpeta de

concreto de una carretera.

• El tiempo de cocción del platillo en un

restaurante.

• El tiempo de torneado que una máquina d e

torno tarda en crear o n1odificar una pieza
de metal.

En todos estos ejemplos el tiempo de

TRANFORMACIÓN tomado es bastante más largo, y
eso es legítimo, pues en ese tiempo el Producto está
cambiando, se está alterando, se está convirtiendo en
un producto más evolucionado gracias a esa actividad.

- 70-
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

Claro que al conocer es ta información

posible1nente tu m ente se pone nerviosa porque
podrás empezar a d escubrir que en muchas
actividades d e la vida diaria y d el trabajo cie rtamente
hay varias actividades que Transfo rmen el Produc to o
Servicio de tu organización , per o esa no es la razón
para estar nervioso.
La razón d e ese nerviosism o es p o rque
posiblemente estás identificando una much o mayor
cantidad de actividades que NO ESTÁN
TRANSFORMANDO tu Producto o Servicio,
queren1os co1nentarte que eso es no rmal, aunque n o es
nada bueno en lo absoluto.

EL PODER DE OBSERVAR

LO MÁS IMPORTANTE EN UN PROCESO

DE IMPLEMENTACIÓN LEAN ES
APRENDER AOBSERVAR.

- 71 -
 G.Hernández. A.Godínez

2_3_-ACTIVIDADES QUE NO TRANSFORMAN El

PRODUCTO OSERVICIO

El más grande error de las person as es tratar de

"engañarse a sí mismos" pensan do o querie ndo pensa r
0
"haciendo caber o encajar" a mucha s activi dades que
No Transforman el produc to o servic io y creer, o
pensar o enmascararlas para que parezcan o aparez can
como actividades que Transf orman el Produ cto o
Servicio.

Te vamos a dar uno de los mejore s consejos: Si

la actividad no transforma el Produ cto o Servic io ¡No
lo Transforma!, ¡Punto! ¡No le busqu es!

Ahora vamos a cmnpa rtir contig o las ideas n1ás

prácticas y finas al respecto de las activi dades que No
Transforman su Produ cto y Servicio, y para empez ar
tomemos varios ejemplos basánd onos en los casos que
te compartimos cuand o vimos las activi dades que
Transforman el Produ cto o Servicio:

• El "acom odar" las difere ntes piezas para

poder ser ensam bladas no están
transformando el Produ cto final.

• El acomod ar todas las luces y los

mejor es
ángulos de la person as para finalm ente
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

tomar le la foto no están h·ans forma ndo la

fotografía.

• El estar busca ndo la mejor opció n para

poder viajar y selecc ionar la mejor opció n
dentr o de todas no está trans forma ndo el
boleto de avión .

• El estar esper ando las pieza s que irán a

mold earse en la prens a no están
h·ans forma ndo la pieza mold eada.

• El que la asiste nte conta ble este

acom odand o todos los chequ es de una
d eterm inada mane ra para que el jefe los
pued a firma r no está trans forma ndo o
realiz ando la firma del chequ e.

• El pasar las pieza s cosid as de una mesa a

otra no está transf orma ndo o cosie ndo más
prend as de vestir .

• El sacar el pan de su empa que origin al para

pode r poner las 2 reban adas a ser tostad as
no está transf orma ndo o tostan do el pan.

• El cortar las uvas de la vid no está

transf orma ndo o se está realiz ando la
ferme ntació n para la produ cción del vino.

- 73 -
 G.Hernández, A.Godínez

Creemos que con estos ejemplos hemos dejado

bien claro que lo primero que debemos de tener
definido es el Producto o Servicio que estamos
entregando y ofreciendo, para luego identificar la
totalidad de las actividades y entonces dividir las que
transforman y las que no transforman el producto 0

servicio entregado.

Te vamos a compartir el secreto para que seas

enormemente exitoso en la mejora de tus procesos
operativos o administrativos, realizando este secreto
verás cambios increíbles en mu y poco tiempo v esos
cambios te darán una prosperid ad in i.maginnhll' Pn
poco tiempo, ¿quieres saber cuál e~? El ~ecreto L' ')
"Vamos a cambiar el paradigma", vamo~ a cambic1r tu
creencia de cuando descubres unn actividad 4ut1 ;\o
Transforma:

• ANTES: Cuando veías o enrontrah.15 una

actividad que No Transforma el Productu o
Servicio pensabas: "Chin, eso L'S malo.
porque s1 hago actividades qu e no
transforman entonces mi jefe me regañara y
va a pensar qu e no estoy trabajando''.

• AHORA: Cuando veas o encuentres una

actividad que No Transforma el Producto o
Servicio pensarás: "Súper, eso es bueno,
porque mi jefe Y yo estaremos felices de
 El Gran Libro de Los Procesos Esbeltos

trabajar y realizar sólo actividades que

Transforn1an el Producto."

La clave del éxito a gran escala la tendrás en la

medida que adoptes a la perfección esta 1nanera de ver
las cosas, ¿qué pasará si no lo haces?, bueno, siinple,
no tendrás el éxito esperado o iI1cluso no tendrás éxito,
porque no serás capaz de diferenciar claramen te las
actividades que No Transfor man el Producto de las
qu e sí lo hacen, y esto es más del 50% del avance de
todo.

Sabemos perfectamente que 1nuchas veces será

demasiad o duro ver las cosas de esa n1anera, sin
embargo, es lo n1ejor, es como cuando un paciente que
se siente mal toma la decisión de ir al 1nédico y
despu és de vanos exámenes el médico sabe
exactame nte que es lo que tiene, para el paciente será
mu y duro enterarse de que tiene cáncer, pero es lo
mejor, pues ahora ya sabe que existe un trata1niento
que le puede salvar la vida y que gracias a que fue una
detección temprana tiene más de un 93 % de
posibilid ades de que sea así, de modo que tienes que
afrontar las cosas y si la actividad No Transfor ma el
Producto o Servicio pues simplem ente ¡no lo
transforma!

- 75-