Convinzione 1: squadra e modulo che vincono non si cambiano
Darwin, Inner Circle e Gnocchi
Le teorie di Darwin sull’evoluzione, vengono spesso sottovalutate e
addirittura ignorate all’interno delle aziende.
E’ un fenomeno che fa scopa con un'altra realtà che né è spesso una
(con)causa: l’Inner Circle.
In ogni piccola e media (ma accade anche in qualche “grande”) azienda e
specialmente nelle realtà imprenditoriali padronali (dove vi è un solo azionista
o una oligarchia di azionisti, spesso appartenenti ad una sola famiglia), è
presente un gruppo ristretto di Manager, che appartengono al così detto Inner
Circle: “quelli che hanno costruito l’azienda”, lo zoccolo duro, l’entourage del
CEO.
Alcune volte l’Inner Circle è composto da ottimi Manager che posseggono
visione e che spingono l’azienda ad evolversi ma, spesso, l’Inner Circle è
composto da dinosauri che hanno fatto il loro tempo e che ostracizzano un
bene fondamentale per il sostentamento e la sopravvivenza di un’azienda: il
cambiamento.
Il cambiamento inteso, non necessariamente come innovazione, ma come il
necessario adattamento alle mutabili condizioni esterne dei mercati, della
società e del mondo in cui viviamo.
Cambiamento imprescindibile per poter sopravvivere e per poter competere
in un ecosistema che è in costante evoluzione con cicli sempre più rapidi e
frequenti.
Parleremo di una serie di convinzioni radicate e difficili da estirpare, faremo
un breve accenno alle teorie di Darwin, spiegheremo cosa un Inner Circle può
causare ad una organizzazione aziendale e di gnocchi e spaghetti come
metafora dei diversi stili di management.
Le convinzioni radicate, sono spesso il peggior nemico del cambiamento e,
purtroppo, il mondo, le aziende e i paradigmi mutano e sempre più
rapidamente.
Se andiamo a vedere quali aziende continuano ad essere presenti nella lista
Fortune 500, possiamo affermare che quelle che (r)esistono ancora hanno
cambiato il loro approccio, per stare al passo coi tempi.
Blockbuster è diventata una superpotenza mondiale dell’entertainment, fino a
che film e musica non sono diventati “liquidi” ed hanno perso la loro
caratteristica “solida”.
Poi il colosso è scomparso perché non ha saputo prevedere / adattarsi ai
cambiamenti del mercato: “Blockbuster chiude, i film sono online. La catena
verso il fallimento”.
A volte non si deve cambiare il mix di prodotti e/o di servizi offerti sul
mercato, ma solo le modalità di proporli o erogarli.
La Strategia Oceano Blu (Blue Ocean Strategy - Chan Kim, Mauborgne)
identifica un metodo per pensare fuori dagli schemi, cambiando approccio,
creando un proprio oceano blu privo di squali (concorrenza) e non ancora
sporco di sangue.
Quando hanno adottato questo metodo, molti manager, non sapevano come
convincere i membri del proprio team a sposare un concetto direttamente in
contrasto con le regole tradizionali del loro settore.
"Ci sono sempre due scelte nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo
od assumersi la responsabilità di cambiarle", Denis Waitley.
Le squadre Italiane di calcio, con il loro modulo “all’Italiana” non riuscivano
più a vincere in Europa.
Poi arrivò l’Arrigo da Fusignano e cambiò il modo di giocare al pallone,
conquistando l’Europa e il Mondo del calcio.
Convinzione 2: abbiamo sempre fatto così e siamo cresciuti fino
ad oggi in questo modo: perché cambiare?
Diverso (non troppo) rivolto del concetto “squadra che vince non si cambia”.
Aforismi in tema:
 “L’unica costante della vita è il cambiamento”, Buddha.
 “Nelle fasi di cambiamento chi non cambia deve essere cambiato”,
Angelo Barozzi.
Si, dovremmo cambiare, ma costerebbe troppo farlo e poi, anche se il fatturato
è un po’ calato, basta che stringiamo un po’ la cinghia e prima o poi passerà
questo brutto momento.
Dobbiamo solo stare un po’ più attenti a costi e sprechi: dobbiamo mandare
meno fax e stampare di meno, usando magari carta riciclata.
Si, concentriamoci sui costi, così facciamo tornare i conti e ci salviamo!
Non è l’ecosistema che sta cambiando e, quindi, continuiamo così perché fino
ad oggi è andata bene e perché, in fondo, non conosciamo altri modi migliori.
Perché questo qui vuole cambiare le cose?
Perché devo uscire dalla mia calda coperta e seguirlo nella bufera?
Sai cosa c’è? Gli dico di sì, faccio finta di seguirlo e poi tanto torno a fare le
stesse cose come le facevo prima.
Alla fine diremo tutti: ci abbiamo provato, belle idee, grande visione, ma forse
non era proprio la cosa da fare nella nostra azienda, sicuramente nelle altre
funziona, ma non dà noi.
Certo, potrebbe essere colpa del leader / manager che non è riuscito a gestire
il cambiamento ma, spesso la spiegazione è molto più semplice, “non c’è
peggior sordo di chi non vuol sentire” (resistenza sociale).
Convinzione 3: quando eravamo in XXX, vent’anni fa, le cose si
gestivano così.
Altro rivolto interessante: altra epoca, altra azienda di successo (XXX), stessi
processi, stessi modelli comportamentali applicati, mietendo successi.
Ma l’azienda XXX è simile, paragonabile o molto diversa alla nostra?
Ma l’azienda XXX negli ultimi vent’anni è cambiata o è rimasta uguale?
Ma oggi il mercato è mutato o è lo stesso, rispetto a vent’anni fa?
E’ già, in un film con Paolo Villaggio, qualcuno diceva: “quando c’era Lui …
caro Lei”, la nostalgia, il rimembrare cosa si faceva in un'altra epoca,
l’Amarcord (altro film che affrontava tematiche simili), l’ancoraggio al
passato.
Fossilizzarsi sugli stessi processi, sugli stessi modi di fare di venti, ma anche
solo di dieci o di cinque anni fa, potrebbe essere fatale per la sopravvivenza
di un’azienda.
Il cut&paste potrebbe essere pericoloso anche se XXX rappresentava un
modello che ha avuto un notevole successo.
Quindi sarebbe come trasportare Napoleone e la sua cavalleria (Cut) nella
Prima o, peggio, nella Seconda Guerra Mondiale (Paste).
Anche se ci sono le trincee o ci sono i carri armati, attacchiamo ancora con la
cavalleria, perché ad Austerlitz abbiamo vinto una grande battaglia!
Le passate generazioni sono potute andare in pensione facendo lo stesso
lavoro, più o meno nello stesso modo per trent’anni o più.
Le nuove generazioni sanno che il mondo è in rapida e continua evoluzione e
sanno che devono essere rapidi a cambiare, ad adattarsi alle nuove esigenze,
alle nuove sfide.
Ma non tutto il passato è da buttare via, anzi è un patrimonio.
Convinzione 4: non sono alcolizzato, posso smettere quando
voglio
Per adesso no, ma quando si dovrà cambiare veramente, non avrò alcun
problema, “smetto quando voglio”.
Che ci vuole a fare una rivoluzione (“hasta la victoria siempre”)?
Un vecchio adagio recita: “il lupo perde il pelo ma non il vizio”!
Per cambiare uno stile di vita negativo (sempre che si percepisca che è
negativo) serve forza di volontà e bisogna essere motivati e determinati.
Ma non c’è problema, se dovremo cambiare, lo faremo, che ci vuole?
Questa è forse la percezione più nefasta per affrontare un cambiamento.
Se non ci adattiamo e non adottiamo comportamenti nuovi, difficilmente
potremo realizzare i nostri obiettivi più ambiziosi o anche solo sopravvivere.
Gli studiosi ci dicono che vi sono tre principali tipologie di resistenza al
cambiamento.
La resistenza logico-razionale:
In un processo di cambiamento, ci sarà sempre una fase iniziale e transitoria
in cui il nuovo approccio ci porterà meno risultati del vecchio metodo.
La nostra innata pigrizia ci porta a dare più peso a quello che è la fatica
dell’impegno iniziale, piuttosto che ai benefici ottenuti dal nuovo approccio.
La resistenza emotiva:
Si riesce a superare la resistenza logico-razionale, ma ogni volta che si pensa
al cambiamento si prova un malessere fisico.
In questo caso la resistenza al cambiamento è di natura emotiva (paura delle
novità, perfezionismo e ansia da prestazione, mania del controllo e timore di
perderlo).
Convinzione 5: la società non vuole il cambiamento
Si, okay, ma la terza tipologia di resistenza al cambiamento?
La resistenza sociale:
A metterci i bastoni tra le ruote non è né la nostra mente, né il nostro cuore,
ma le altre persone, la società, la community, il team di lavoro, l’Inner Circle.
Copernico pubblicò "de revolutionibus orbium coelestium" nel 1543, pochi
giorni prima della sua morte.
Il processo a Galileo Galilei, sostenitore della teoria copernicana eliocentrica
sul moto dei corpi celesti in opposizione alla teoria geocentrica, sostenuta
dalla Chiesa Cattolica, iniziò a Roma il 12 aprile 1633 e si concluse il 22
giugno 1633 con la condanna per eresia e con l'abiura forzata delle sue
concezioni astronomiche.
La saggezza popolare spesso ci consiglia di essere cauti nel prendere una
decisione che conduce a un cambiamento.
Il Gattopardo di Giuseppe Tomasi di Lampedusa ne è un chiaro esempio, i
protagonisti incarnano il vecchio detto “è meglio un male già noto che un bene
non sperimentato”.
Il buon senso popolare ci avverte dei possibili rischi connessi al cambiamento.
Tuttavia, se preso alla lettera, questo consiglio diventa un limite che ci
impedisce di cambiare quando è vitale farlo.
Eh sì, il problema più grande è proprio la resistenza sociale, un po’ come il
sistema immunitario che cerca di rigettare l’organo nuovo, che ti farà
sopravvivere.
Il DNA aziendale, spesso, non vuole innesti o mutamenti e lo respinge con
tutte le sue forze.
Darwin e la teoria dell’evoluzione
“Non è la specie più forte o la più intelligente a sopravvivere, ma quella che
si adatta meglio al cambiamento”, Charles Darwin (forse).
Ma come, e le convinzioni 1, 2, 3, 4 e 5?
Ma come, non lo sai?
E’ il sole che gira intorno alla terra, che del resto è piatta!
I dinosauri non si sono estinti, vatti a guardare il film Jurassic Park!
Come già accennato, il noto magazine statunitense Fortune, fondato
originariamente nel 1930, ha cominciato a stilare le classifiche riguardanti le
500 società con più alto fatturato per anno solamente a partire dal 1955.
Confrontando le società presenti in classifica nel 1955 e nel 2018, è possibile
riscontrare solamente 60 aziende che appaiono in entrambe le liste (the
survivors).
Le più conosciute risultano essere per esempio Boeing, Campbell Soup, Coca
Cola, Colgate-Palmolive, IBM, Kraft, Kellogg, Lockheed Martin, Pepsi, XXX
e Whirlpool oltre che a GM ed Exxon Mobil.
Il fatto che 9 aziende su 10 della lista del 1955 siano scomparse dimostra che
nel corso degli ultimi decenni si sono verificati una serie di disordini del
mercato riconducibili alla cosiddetta distruzione creativa di Schumpeter.
Non ho capito nulla (ma chi sono ‘sti Darwin e Schumpeter?) però vedo che
XXX è sempre presente e quindi avevo ragione, le convinzioni 1, 2, 3, 4 e 5
sono dogmi!
“Nel mezzo del cammin di nostra vita mi ritrovai per una selva oscura, ché la
diritta via era smarrita”, Dante Alighieri.
Guai a rischiare di percorrere una selva oscura, rimaniamo sempre e
comunque sulla retta via: non cambiamo, non rischiamo.
Da sempre l’evoluzione ci ha portato a trovare le soluzioni più adatte:
 alla sopravvivenza,
 al minore spreco di energia possibile.
Scientificamente si parla di omeostasi.
In fisica e in natura, sistemi ed ecosistemi tendono a portarsi in stati di
equilibrio a minor energia.
E’ un po’ come alle lezioni di fisica al liceo o all’università.
Ma ritorniamo all’omeostasi.
L’omeostasi è il termine tecnico che indica la condizione di stabilità interna
(equilibrio) di un sistema, che tende a mantenersi anche in occasione di
perturbazioni esterne.
Quando il nostro corpo cerca continuamente di ristabilire le condizioni iniziali
ad ogni cambiamento ambientale, inevitabilmente anche la nostra mente tende
a seguirne l’esempio.
Non è dunque un caso se ostacoliamo i cambiamenti e amiamo la stabilità.
Però polpi e camaleonti cambiano continuamente per sopravvivere!
Forse che polpi e camaleonti si sono evoluti?
Ma allora i dinosauri, quelli del Jurassic Park che sono rimasti fedeli alla linea
e non sono cambiati per niente, sono gli stessi di qualche milione di anni fa?
Ma come, il T-Rex era il più forte di tutti, quello in cima alla catena
alimentare.
Il T-Rex avrebbe dovuto salvarsi, perché non ci è riuscito?
Forse perché era il più forte, veloce, magari anche il più intelligente, ma
ultimo in classifica nella corsa al cambiamento.
L’Inner Circle
Convinzioni e Darwin; ma l’Inner Circle che c’entra?
Inner Circle è un gruppo musicale reggae giamaicano ed è anche una app di
dating per incontri amorosi (?).
Non stiamo parlando di questi “Inner Circle”, ma di un concetto molto simile,
per certi versi, alla parola Francese “entourage” che ha due significati:
 Gruppo di persone che circondano un personaggio importante:
l'entourage del presidente.
 Gruppo di persone che si frequentano abitualmente.
Bene, forse ora è un po’ più chiaro, stiamo parlando del gruppo ristretto di
Manager, il nucleo forte, la band, “quelli che hanno costruito l’azienda”, lo
zoccolo duro, gli eletti del CEO.
Sono le persone che incarnano il credo del CEO, del presidente o
dell’imprenditore: i suoi fedelissimi, gli ultrà.
Sono le persone di fiducia, le sole che, di solito, parlano con Lui (caro Lei) e
che gli riportano cosa succede in azienda, consigliandolo sul dà farsi.
Sono le persone che lo proteggono, che lo coccolano e che lo fanno sentire
importante.
Possono essere però anche le persone che hanno raggiunto una posizione di
potere, che gli leccano i piedi e lo inducono a prendere decisioni sbagliate o a
non cambiare quando è necessario farlo.
Sono quelli della “squadra che vince non si cambia”, sono l’entourage, sono
il circolo interno, la stabilità aziendale.
Difficile privarsene, ma ancora più difficile e apportare dei cambiamenti
perché sono anche lo zoccolo duro della “resistenza sociale”.
In certe situazioni, sono un oligopolio dove pervadono sentimenti umani
comuni come gelosie ed invidie: si stanno sulle palle a vicenda ma, tutto
sommato, il sistema ha raggiunto un equilibrio a minor energia (omeostasi).
Magari qualcuno pensa di fare le scarpe ad un altro che sta sulla stessa linea
ipotetica orizzontale che si può tracciare su un organigramma, ma se ciò
accadesse, ci sarebbe un cambiamento (abominio!).
E se poi ci fosse un avvicendamento?
E se arrivasse uno “straniero” da fuori che alteri l’equilibrio (status quo)?
No, tutto sommato è meglio stare al proprio posto, anche perché più in alto
nell’organigramma non si può andare.
A volte il Boss prova a rimescolare le carte, pensando che ciò sia il vero
cambiamento.
Un arrocco tra il Manager A e il Manager B, una Job Rotation, che fa molto
English e molto Strategy.
Ma le “teste” degli attori dello “switch” rimangono sempre quelle e quindi, di
fatto, generalmente, nulla cambia.
Altra mossa che un Boss pensa di fare per rincorrere l’esigenza di cambiare e
prendere uno da fuori, qualcuno che porti una boccata di aria fresca, qualcuno
che arrivi da altre esperienze, altre aziende, altri metodi.
Beh, di solito, se non sostenuto a spada tratta dal Boss, il malcapitato finisce
per essere un pesce fuor d’acqua e il sistema immunitario rappresentato
dall’Inner Circle, lo rigetta (resistenza sociale).
Spesso il Boss lo sostiene all’inizio, ma poi sopravviene la resistenza logico-
razionale, seguita dalla resistenza emotiva, che combinata alla resistenza
sociale, prima fa titubare il Boss e poi gli fa fare marcia indietro.
L’Inner Circle trionfa e si ritorna alla routine, all’equilibrio a minor energia
(omeostasi).
L’inner Circle potrebbe essere quindi la causa principale dell’estinzione della
specie azienda.
Gnocchi e spaghetti
Argomento culinario sulla carta ed apparentemente irrilevante e non
relazionato a quanto scritto finora.
Ma la metafora degli gnocchi e degli spaghetti, in realtà, è in parte collegata
al “fil rouge” della resistenza al cambiamento e, se allargata al modus
operandi, al modus cogitandi e al modus procedendi dei componenti
dell’Inner Circle, può diventare devastante per la sopravvivenza di
un’azienda.
Come si cucina un piatto di spaghetti e come si cucina un piatto di gnocchi?
La metafora che spiegheremo indirizza due stili di management agli antipodi.
Ma procediamo con ordine e “supponendo per assurdo che” il condimento del
piatto (il sughetto, l’intingolo) sia già pronto (prodotto da banco acquistato in
un supermercato), passiamo alla cottura.
Per i nostri scopi non vogliamo scomodare grandi Chef, per una banale cottura
di un primo piatto.
Quindi cosa serve fare per la cottura?
Beh, si prende una pentola (normale, alta, con coperchio ma non a pressione
perché non si vede la cottura), la si riempie d’acqua, si accende il fuoco sotto
di essa e si aspetta.
Quando l’acqua va in ebollizione (passaggio di una sostanza dallo stato
liquido allo stato aeriforme, che avviene attraverso la formazione di bolle
gassose le quali, dilatandosi per effetto termico, salgono alla superficie e
liberano il vapore in esse contenuto), si mette il sale grosso (q.b.).
Anche Elio e le Storie Tese, in una loro canzone, parlavano di “certe bolle che
salendo a galla corron sulla schiena fandomi felice e giunte in superficie non
mi piaccion più”, ma questa è un’altra storia (forse).
Si, va bene, fin qui è facile, ma per cuocere gli spaghetti o gli gnocchi?
Risposta semplice, per tutti e due, ma è da qui che l’approccio muta
considerevolmente.
Se devo fare gli spaghetti, a questo punto, leggo sulla scatola quanti minuti di
cottura servono (9 minuti per spaghetti Barilla N.5, n.d.r.), faccio un piano di
lavoro ed applico dei meccanismi di governance e controllo.
Metodologia (spaghetti):
Peso e calo gli spaghetti ed imposto un timer al VALORE = “MINUTI DI
COTTURA” – 1 (nell’esempio 8 minuti).
Quando il timer suona, assaggio uno spaghetto per capire se è cotto.
Se è troppo al dente, aspetto un minuto e poi ripeto il ciclo fino a che gli
spaghetti non sono cotti, a questo punto li scolo, aggiungo il condimento e
servo nei piatti.
Se devo fare gli gnocchi mi comporto diversamente.
(non)Metodologia (gnocchi):
Peso e calo gli gnocchi, mi armo di una schiumarola ed applico la stessa
sequenza del gioco “acchiappa la talpa”.
In sostanza, appena lo gnocco sale in superfice (fandomi felice), lo acchiappo
al volo con la schiumarola (acchiappa lo gnocco).
Si okay, lo sapevo già come si cuociono spaghetti e gnocchi, ma cosa volevi
dire, metaforizzare in realtà?
Semplice, la metafora dimostra che vi sono due approcci sostanziali alla
gestione di programmi, progetti, aziende, …
Il «management by spaghetti» e il, così detto, «management by gnocco».
In apparenza sono approcci simili, equibollenti ed equipollenti, in realtà,
differiscono notevolmente, come abbiamo visto, per la (non)metodologia.
Riassumendo, la preparazione di un piatto di pasta può essere suddivisa in tre La focalizzazione è sul contenimento di un “incident” (reazione) e non
macro fasi: la cottura della pasta (spaghetti o gnocchi), la preparazione del orientata alla ricerca del “problem” (prevenzione).
sugo e il matrimonio tra pasta e condimento.
Pensiamo ora al fatto che il «management by gnocco» sia il metodo
Nelle due equibollenze, la differenza sta, a parità di condimento, nella tecnica preponderante utilizzato dall’Inner Circle e che vi sia forte resistenza sociale
di cottura che ben rappresenta la conduzione di un progetto o di un’azienda. al cambiamento a favore del «management by spaghetti».
Ci si differenzia nella cottura, dove per gli spaghetti si utilizza una Pensiamo inoltre al fatto che la strategia reattiva (by gnocco) sia improntata
metodologia classica che governa modi e tempi, ex-ante. non alla ricerca di innovazione, ma all’applicazione delle sole opzioni di
reazione che si conoscono e che si sono sempre applicate (quando eravamo in
Mentre, per gli gnocchi, si utilizza una (non)metodologia «agile» (agiail), nel
XXX, vent’anni fa, le cose si gestivano così).
senso di essere agili e scattanti nella «presa» dello gnocco appena cotto (fa
anche rima). Questo aspetto diventa particolarmente pericoloso se l’azienda e/o il
management è costantemente sotto scacco, sommerso da “gnocchi” che
Agilità e velocità (tanti muscoli e poco cervello) sono necessarie per non far
vengono simultaneamente o in rapida sequenza a galla.
scuocere lo gnocco.
Si è talmente impegnati a pescare gli gnocchi con la schiumarola che non vi è
Tale metodo era anche conosciuto sin dai tempi di Romolo e Remo, che lo
né tempo, né energia per cambiare questo stato di emergenza continua.
battezzarono: «gestione ad minchiam» (originariamente «al lupo, al lupo»).
Ci si trova quindi inviluppati nel trovare soluzioni orientate solo ad essere più
Oggi, quindi, possiamo asserire che la gestione «ad minchiam» di un progetto
rapidi nel mettere le pezze, minimizzando i costi.
o azienda, può essere ben etichettata come «Management by Gnocco».
I brividi “corron sulla schiena” e tutto ciò è potenzialmente devastante per
Quindi, possiamo aggiungere “ad minchiam” a: “ad libitum”, “ad maiora” e
un’azienda come lo è stato l’uragano Katrina per la Louisiana.
“ad hoc”.
ESTINZIONE = INNER CIRCLE + RESISTENZA SOCIALE +
Ora, il lettore può facilmente identificare lo stile di management suo, dei
MANAGEMENT BY GNOCCO.
propri colleghi e/o capi ufficio o capi funzione.
Un’altra riflessione è quella che lega questi due stili di management al
cambiamento.
Apparentemente, il «management by gnocco», più naif, è quello che
favorirebbe di più il cambiamento; mentre il «management by spaghetti», si
attaglia di più a processi e procedure già consolidate, che funzionano e che
fanno parte del “squadra che vince non si cambia”.
In realtà, nel «management by gnocco», l’unica vera strategia sta nella rapidità
di (re)azione, cioè mettere una pezza quando scoppia un casino.
Riflessioni, conclusioni e aforismi
Se un’azienda, anche se non fa parte della lista Fortune 500, vuol sopravvivere
in mercati ed ecosistemi costantemente in evoluzione, deve necessariamente
cambiare pelle, (r)innovandosi continuamente.
L’innovazione non è solo relativa a pensare e creare nuovi prodotti o nuovi
servizi o ricercare un “oceano blu”.
E’ soprattutto un nuovo modo di gestire l’azienda e l’innovazione stessa.
A volte, l’innovazione che realmente serve è solo fare le cose diversamente,
operando cambi su organizzazione e processi interni.
Questi cambiamenti interni sono spesso abilitanti (conditio sine qua non) per
sostenere la vera innovazione di prodotti e servizi.
L’errore più madornale che si può commettere e inventare un nuovo prodotto
o servizio e gestirne la produzione, la commercializzazione o l’erogazione
utilizzando lo stesso modello organizzativo e gli stessi processi.
Oppure diversificare prodotti o servizi ma gestire per simpatia o similitudine
senza apportare cambiamenti: “tanto è sempre quella roba lì che facciamo da
anni”.
Ma c’è un aggravante: perseverare nell’utilizzo di modelli, processi e
procedure di altre epoche o cicli economici (20, 10, 5 anni fa) o di aziende
prese a modello, ma che operano in altri contesti o con dimensioni diverse.
Poi ci sono i dinosauri che fanno resistenza sociale ad oltranza verso i
cambiamenti e lo stile di management “by gnocco” che peggiorano
notevolmente il quadro diagnostico.
Rimescolare le carte all’interno dell’Inner Circle, spostando i nomi scritti
all’interno delle scatole dell’organigramma, non porta generalmente benefici.
Se si decide di cambiare, bisogna avere il coraggio di cominciare, ma
soprattutto di trovare coraggio e risorse per finire, vincendo resistenze logico-
razionali, emotive e, sopra tutto, sociali.
Non bisogna fermarsi ai primi ostacoli, scoraggiati dai pochi benefici iniziali.
Non solo ma si deve trovare il coraggio di sbarazzarsi dei dinosauri, facendoli
uscire dall’azienda ed indirizzandoli verso il Jurassic Park.
Alcuni dinosauri se ne vanno naturalmente per quiescenza, ma non si può
sempre aspettare che raggiungano l’età pensionabile.
Ma come fa il Boss ad accorgersi che qualcuno, nell’Inner Circle, stia
soffrendo di omeostasi e che stia applicando strategie consce od inconsce di
resistenza sociale?
Con chi parla abitualmente il Boss?
Chi lo relaziona su ciò che sta succedendo?
Ogni tanto, il Boss dovrebbe saltare le linee gerarchiche di comando ed andare
a ricercare feedback negli strati più bassi dell’organizzazione, scendere
dall’uomo della strada per vedere come vive e opera l’operativo, ma sopra
tutto cosa ne pensa del cambiamento in corso (sa che stiamo cambiando?).
In sostanza, il Boss non deve parlare solo con il suo “entourage”, che può
fornire un quadro distorto o addomesticato della realtà aziendale.
Non si parla di inquisizioni, malafede o comportamenti malevoli ma, spesso
di normali meccanismi mentali e reazioni umane comuni (omeostasi, chimica
organica).
Ma sopra tutto ricordarsi che “Non è la specie più forte o la più intelligente a
sopravvivere, ma quella che si adatta meglio al cambiamento”.
E questa citazione, si applica perfettamente anche ad un’azienda.
Meditate imprenditori, meditate manager, prima che sia troppo tardi per
cambiare.
Chiudiamo con alcuni aforismi di meditazione e presa di coscienza,
addentellati a quanto (de)scritto.
"Il più grande spreco nel mondo è la differenza tra ciò che siamo e ciò che
potremmo diventare", Ben Herbster.
"Le abitudini sono come una fune. Ne intrecciamo un trefolo ogni giorno e
ben presto non riusciamo più a spezzarla", Horace Mann.
"Fare un nuovo passo, dire una nuova parola, è ciò che la gente teme di più",
Fëdor Dostoevskij.
"Il cambiamento non è mai doloroso, solo la resistenza al cambiamento lo è",
Buddha.
"Sono le persone più infelici quelle che più temono il cambiamento", Mignon
McLaughlin.
"Cambia prima di essere costretto a farlo", Jack Welck.
"Il progresso è impossibile senza cambiamento e chi non può cambiare idea
non può cambiare nulla", George Bernard Shaw.
"Non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna
cambiare", Winston Churchill.
"Non c’è nulla di immutabile, tranne l’esigenza di cambiare", Eraclito.
"Sembra sempre impossibile fino a quando non viene fatto", Nelson Mandela.
"La persona dalla mente poco impegnata teme sempre il cambiamento. Egli
sente sicurezza nello status quo, e ha una paura quasi morbosa del nuovo.
Per lui, la sofferenza più grande è la sofferenza per una nuova idea", Martin
Luther King.
"Quando soffia il vento del cambiamento, alcuni costruiscono dei ripari ed
altri costruiscono dei mulini a vento", Proverbio Cinese.