Musica e management: metafore e realtà per le imprese del XXI secolo

Di Paolo Marizza

Dopo la peggiore recessione degli ultimi decenni e del ‘900, la crisi finanziaria che dal 2008 ha
investito l’economia globale con impatti drammatici sull’economia reale, studiosi e imprese si
stanno preoccupando di come ripensare la governance, la leadership e il tipo di strategie per le
risorse umane per crescere e sopravvivere in modi realmente sostenibili.

Questo articolo prova ad esplorare le metafore tra musica e management, le loro connessioni con
diversi stili di leadership e di gestione, analogie e differenze, viste attraverso diverse forme e
modalità del fare musica: orchestre, gruppi jazz e…. ciò che ci sta in mezzo.

Le metafore tra musica, idee di business e management sono state spesso utilizzate per generare
riflessioni e una serie di intuizioni e approcci gestionali e organizzativi, in particolare per chi si
occupa nella realtà aziendale di innovazione e di gestione delle risorse umane in un un mondo in
cui le risposte di ieri diventano mappe inadeguate per le sfide di oggi.

Aziende come orchestre

Negli ultimi 200 anni le imprese sono state organizzate come se fossero orchestre classiche.
Guidate dalla necessità di ordine e controllo nel modo in cui il lavoro dovrebbe essere organizzato,
in particolare dal secondo dopoguerra in poi, hanno creato strutture in cui le persone venivano
inserite in ruoli parcellizzati con compiti a cui attenersi rigidamente definiti. Ciò implicava che una
persona (il direttore / leader) impartiva e disponeva di tutte le istruzioni per l'esecuzione.

Il ruolo principale dell'attore individuale e collettivo consisteva nel seguire ia procedura (la
notazione musicale) in modo accurato e senza deviazioni (improvvisazione) dalle regole
predefinite.

Questa analogia è risultata efficace durante la rivoluzione industriale per i seguenti motivi:
- ha dato ai leader una sensazione di assoluto controllo e certezza sul futuro. Ciò ha permesso loro
di fare piani per il futuro in base al passato.
- ha dato ai collaboratori/dipendenti la certezza del loro ruolo e dei livelli di prestazione richiesti.
La normazione proceduralizzata delle attività e dei metodi di gestione delle prestazioni forniscono
un ritmo e una routine alla vita quotidiana. Nel tempo, tali sistemi diventano "strutture cognitive
inconsce", interiorizzate, che creano conformità e allineano le prestazioni complessive a livelli
rispondenti ed anche superiori alle aspettative (standard).
- ha dato agli azionisti una percezione di affidabilità e fiducia nelle strategie aziendali.

L'analogia dell'orchestra riguarda essenzialmente la conformità in termini di "fare bene la cosa

pre-scritta" e la collaborazione che si realizza attraverso il rispetto di una serie di istruzioni che
fluiscono in base ad una precisa gerarchia di ruoli.

In altre parole "fai ciò che è formalizzato e che ti viene detto". L'identità di gruppo è più
importante delle performances individuali in un'orchestra.
Le domande principali che un'orchestra deve porsi sono: "Abbiamo capito/studiato bene?”
"Abbiamo dato una buona interpretazione dell'idea del compositore?".

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Alle imprese del XXI secolo servono meno spartiti

L’ analogia dell'orchestra è utile nel lavoro, e nella vita, quando:

- l'ambiente aziendale e il mix di prodotti / servizi sono semplici e stabili;
- le varianze rispetto alle prassi operative sono sporadiche e prevedibili;
- le aspettative sulle performances del personale e sul suo significato sono coerenti.

Ma quante imprese corrispondono a questo profilo nel ventunesimo secolo?

L’ analogia dell’orchestra classica presuppone altresì che il vertice/direttore abbia sempre gli
spartiti giusti, sia estremamente bravo nella direzione e che i membri dell'orchestra siano molto
bravi a seguire una partitura pre-pianificata. L'analogia dell'orchestra è sempre più distonica con il
modo in cui le imprese innovative fanno le cose, perché l'amministratore delegato di solito non
conosce e non può sapere tutto il necessario per stabilire una strategia dall'alto verso il basso.
Nella migliore delle ipotesi ha solo una parte degli spartiti o, frequentemente, potrebbe utilizzare
una partitura obsoleta. Magari potrebbero anche essere più bravi a suonare che a dirigere, ma
non possono farlo.

Nel mio precedente articolo ho sottolineato che nell’era dell’immaginazione la creatività è

alimentata da contraddizioni: tra disciplina e libertà; convenzione ed esperimento; vecchio e
nuovo; familiare e strano; esperienza e intuizione, equilibrio e propensione al rischio. Potere e
immaginazione, appunto. Alle prese con discontinuità, cambiamenti e complessità crescenti i
leader non dovrebbero cercare di risolvere le contraddizioni, ma “collaborare” con esse. I leader
devono sviluppare le capacità di utilizzare simboli, segni e codici condivisi per facilitare e orientare
le organizzazioni ad essere adattive rimanendo concentrate sul presente. Ovvero organizzare
l’improvvisazione.

La letteratura interessata agli aspetti strategici della gestione aziendale e del marketing si è
sempre più affidata a metafore attinte dal campo del jazz come genere musicale in generale e dal
processo socio psicologico dell'improvvisazione jazz come forma di attività creativa in particolare.
Queste applicazioni ed elaborazioni della metafora del jazz hanno toccato una vasta e crescente
gamma di tematiche aziendali e organizzative. Ad esempio, alcuni hanno suggerito che la tensione
nel raggiungere una corrispondenza strategica tra i punti di forza o di debolezza di un'impresa e le
minacce o le opportunità derivanti dal suo ambiente è analoga alla sfida affrontata da un solista
jazz quando si sviluppano variazioni melodiche per adattarsi ai cambiamenti di accordo in una
struttura armonica prestabilita.
Altri descrivono la logica dell'orientamento del cliente paragonandolo a una jazz band che ha
modellato il suo repertorio in forma libera basata sui feedback del pubblico nel corso della
performance.
Altri recenti contributi hanno visto l'improvvisazione organizzativa - ovvero la capacità di
rispondere rapidamente e in modo flessibile a mutevoli condizioni ambientali e di mercato –
come:
- elemento chiave dei processi adattivi per attrarre in modo sostenibile la clientela target
- come modello per costruire forti legami emotivi nel marketing one-to-one;
- come percorso verso esperienze di servizio personalizzate;
- come un modo per consentire ai dipendenti di rispondere in modo flessibile in tempi
sempre più brevi alle sfide emergenti;
- come base fondativa per un efficace orientamento al mercato;

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 - come un aspetto chiave del lavoro di squadra volto a raggiungere un'efficace innovazione
incoraggiando l'assunzione di ruoli multipli in risposta alle richieste dei clienti;
- come processi collaborativi in condizioni imprevedibili per gestire il cambiamento
organizzativo.

In sostanza questi contributi collegano la natura dell'improvvisazione jazz all'essenza della

creatività. In un mondo in cui le risposte di ieri diventano mappe inadeguate per le sfide di oggi,
anche i manager devono improvvisare e in generale si sostiene che per migliorare l'efficacia dei
processi aziendali è necessaria una formazione che fornisca gli elementi per improvvisare e la
creazione di un contesto che supporti l'improvvisazione.

L'improvvisazione jazz e l'innovazione organizzativa sono visti come analoghi processi dialettici in
cui l'ordine e il controllo vengono violati estemporaneamente e viene creato un nuovo ordine per
ottenere una costruzione che suona in modo inaspettato, una struttura emergente.
.
Tuttavia, non dobbiamo pensare che nelle organizzazioni le capacità creative possano essere
diffuse ai massimi livelli in tutto il personale, come spesso accade nel Jazz. Non dobbiamo essere o
diventare tutti dei Charlie Parker o dei Miles Davis o dei Jimi Hendrix, talenti geniali che operano al
"limite del caos" creando nuovi equilibri oltre i confini del noto. Certo, devi essere un giocatore
brillante per poter giocare nel nuovo contesto socio-economico, tenendo presente che molta
creatività aziendale è abbastanza ordinaria, riguarda innovazioni incrementali di
prodotto/processo e non sempre richiede o apprezza contributi di livello geniale.

Organizzare l’improvvisazione: la via di mezzo

Sia l'orchestra che le analogie jazz ci offrono approfondimenti complementari sulla leadership.
Tra l’orchestra classica e la band jazzistica, il trio che fa il free jazz, c’è di mezzo una varietà
straordinaria di organizzazioni musicali.

Ad esempio la musica fusion, il rock progressivo, l’Hip Hop, solo per menzionarne alcuni, si basano
anch’essi essenzialmente sull' allontanarsi dalla partitura per sviluppare percorsi e forme musicali
differenziati, ma nel contesto di una specifica struttura generale, poiché l'improvvisazione e la
creatività senza fine sono dispendiose in termini di innovazione di successo.

In questo caso potremmo parlare di “band semi strutturate”.

A differenza di un'orchestra, in queste formazioni l'individuo è egualmente importante e gioca un
ruolo significativo, pensiamo ad esempio all’alternanza dei diversi componenti nel ruolo di solista
anche in presenza di solisti “stellari”, che sono dei primus inter pares.

Le domande principali che queste formazioni si pongono sono diverse da quelle tipiche di
un’orchestra: '' Ci siamo distinti dalla massa? '' Com'è andata la performance? '' “Abbiamo fatto gli
errori giusti?”.

Queste domande sono molto simili alle domande che le aziende del ventunesimo secolo si devono
porre: “Che differenza facciamo?" "Cosa pensano i nostri clienti di noi?".

L'analogia della “band semi strutturata” propone una via di mezzo che non è così destrutturata da
aver bisogno di collaboratori ipertalentuosi richiesti nell'analogia del jazz, quello free in

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particolare. In ogni caso è dotata di apertura e flessibilità strategica ed operativa che le consente
di aggregare nuovi componenti e stili nel tempo, in funzione del contesto, dell’esibizione, del
pubblico, dello specifico evento.

E’ un’organizzazione a rete che occupa la “via di mezzo”, quella in cui si trovano la maggior parte
delle imprese del ventunesimo secolo: connessioni multiple interne ed esterne, contatti e
feedback in tempo reale, la squadra e gli individui contano allo stesso modo, leadership diffusa a
tutti i livelli, cliente coinvolto e partecipe della performance.

In pratica, naturalmente, queste segmentazioni non sono cosi definite: ci sono orchestre che
improvvisano e dei filoni jazz molto strutturati. Le ampie sfaccettature delle analogie possono
offrire importanti spunti di riflessione su come condurre e gestire le imprese del XXI secolo.

Abbiamo bisogno di una nuova generazione di leader capaci di organizzare l’improvvisazione:

dovranno introdurre nuovi approcci e nuove idee su come guidare e gestire le persone, che
rimangono le risorse chiave in qualsiasi contesto. Ciò richiederà sia strutturazione che
improvvisazione, sia controllo che autonomia creativa e una leadership che riconosca e premi i
risultati individuali e di gruppo in modo innovativo. Una sfida che vede l'improvvisazione come
parte del DNA aziendale e che implica considerare l’organizzazione stessa in gran parte come
integrazione di microprocessi e strutture minimali, organiche e orizzontali.

La gestione delle risorse umane sarà la variabile strategica più importante, in particolare per lo
sviluppo delle strategie più idonee alla creazione di una leadership diffusa, condizione necessaria
per conseguire prestazioni sostenibili in condizioni di incertezza intrinseca e rapidi cambiamenti.

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