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Rilettura di:

Psicologia delle masse e analisi dellIo


di Sigmund Freud

In Cosa si nasconde dietro lapparente trasparenza della ragione? Claudio Lazzarato,

al Convegno Nazionale della S.F.I. tenutosi a Treviso nel 1993, ripropone (anche a noi) un quesito:
e se la verit fosse solo una maschera con cui la ragione ha cercato, da Platone a Hegel, di nascondere l'essenza autentica della realt, che altro non che cieca pulsione? Anche se qualcosa di simile era gi presente nell Etica di Spinoza, Schopenhauer che avvia la dissoluzione delle rassicuranti certezze della metafisica e della ragione classica, processo che possiamo sinteticamente definire crisi della funzione fondativa del soggetto di cartesiana memoria (cogito ergo sum). E' su questa via si incammineranno anche Nietzsche e Freud riconoscendo entrambi il debito con il filosofo di Danzica. La psicoanalisi afferma due principi: l'importanza della sessualit e l'inconsapevolezza della vita psichica. Si deve ammettere dunque che un'affermazione insostenibile quella per cui tutto ci che avviene nella mente debba anche essere noto alla coscienza. Per introdurre il concetto di inconscio dobbiamo ricorrere a tre metafore, o meglio a tre suggestioni, tanto per rimanere in tema. o La prima quella gi suggerita nel film: Roma di Federico Fellini. La troupe si trasferisce in uno scavo per la allora costruenda linea A della metropolitana e assiste allo sgretolarsi di reperti archeologici contenuti da millenni nel sottosuolo della citt. La seconda metafora rimanda agli acquedotti di Roma (acqua paola, acqua vergine, acqua marcia, ecc.). In quale delle seguenti date avvenne il tracollo monumentale e sociale dellantica Roma? Labbandono di Roma da parte di Costantino, 330 d.c. Il primo saccheggio di Alarico, 410 d.c. La caduta dellImpero Romano d Occidente, 476 d.c. Il re Goto Vitige decide il taglio degli acquedotti allesterno delle mura: 537 d.c. Sicuramente in questultima. La terza metafora letteraria. Raskolnikov e Lafcadio sono i protagonisti, rispettivamente, dei romanzi: Delitto e Castigo di Fdor Michajlovi Dostoevskij e I sotterranei del Vaticano di Andr Gide. Entrambi commettono un delitto privo di scopo.

Non possiamo permetterci di ridurre al ruolo di semplice metafora la frase contenuta nel Vangelo: Signore perdona loro perch non sanno quello che fanno ma suggestivo dedurre, anche qui, una chiara allusione allinconscio. La psicoanalisi nasce il giorno in cui Freud depotenzia legemonia dellEgo cogito cartesiano (cogito ergo sum), fondamento di tutte le procedure scientifiche, mostrando che lIo non padrone in casa propria perch linconsapevolezza lo accerchia rendendo precarie se non fittizie le sue certezze. Per la psicoanalisi insomma il soggetto non soggetto di conoscenza, ma un soggetto di desiderio proveniente da quellaltrove, linconscio, che il soggetto, fondamentalmente, non conosce (Umberto Galimberti). Tutti gli atti consci rimangono sconnessi e incomprensibili, se vogliamo mantenere la pretesa che tutti debbano essere costatati dalla coscienza, mentre invece si ordinano in un'evidente connessione, qualora noi interpoliamo gli atti inconsci che abbiamo dedotto.

Modello strutturale dellapparato mentale dal punto di vista topico. Tre istanze intrapsichiche: Es, Io, Super Io (Ideale dellIo) IL MODELLO STRUTTURALE

CONSCIO INCONSCIO

SUPER- IO

CONSCIO INCONSCIO

IO ES

La psicologia dellIo concettualizza il mondo intrapsichico come un mondo in conflitto fra le tre istanze: Il Super-Io, lIo e lEs combattono fra loro, cos come la sessualit e laggressivit tendono a esprimersi e scaricarsi. Il conflitto tra le varie istanze provoca angoscia. LEs retto dal principio del piacere. LIo invece quella istanza psichica che deve mediare tra le richieste pressanti dellEs e quelle altrettanto pressanti del Super Io. Si fonda sul principio di realt. Il Super-Io, anchesso in gran parte inconscio, la nostra coscienza morale, che si forma quando il soggetto esce, nel suo sviluppo psico-sessuale, dal periodo dellEdipo (intorno ai 6 anni), interiorizzando la figura paterna, i suoi dettami ed i suoi insegnamenti. Il Super-Io diventa dunque una sorta di giudice interno, che regola il comportamento messo in atto dallIo attraverso una serie di valori, dogmi, precetti, censure, sensi di colpa ed in un certo senso si oppone duramente al principio del piacere, rappresentato dallEs. E' facile rendersi conto che l'lo quella parte dell'Es che ha subto una modificazione per la diretta azione del mondo esterno. L'lo si sforza altres di far valere l'influenza del mondo esterno sull'Es e sulle sue intenzioni tentando di sostituire il principio di realt al principio di piacere, che nell'Es esercita un dominio incontrastato. La percezione ha per l'lo la funzione che nell'Es spetta alla pulsione. L'Io rappresenta ci che pu dirsi ragione e ponderatezza, in opposizione all'Es che il ricettacolo delle passioni. La rimozione non consiste nel togliere di mezzo, nell'annientare un'idea rappresentativa di un istinto, ma nell'impedirle di diventare conscia. Diciamo allora che si trova nello stato "inconscio", e possiamo portare buone prove per affermare che, pur rimanendo inconscia, pu ancora produrre effetti, anche tali da penetrare nel conscio. Tutto ci che rimosso deve rimanere inconscio, ma fin d'ora vogliamo anche affermare che il rimosso non s'identifica con l'inconscio. L'inconscio pi ampio e il rimosso ne costituisce soltanto una parte. Il rimosso confluisce nell'Es, di cui non altro che una parte. Il rimosso separato nettamente soltanto dall'Io, mediante le resistenze della rimozione; pu tuttavia comunicare con l'lo attraverso l'Es. Esiste anche una differenziazione all'interno dell'Io, che chiamiamo Io ideale. Cos si pu supporre che il pi generale risultato della fase sessuale dominata dal complesso di Edipo sia una durevole modificazione dell'Io consistente nell'instaurazione di queste due identificazioni connesse l'una all'altra. Tale modificazione dell'Io conserva la sua specifica fisionomia e si contrappone come Io ideale al rimanente contenuto dell'Io. La sua relazione con l'Io non si esaurisce nell'avvertimento: Devi essere cos (come il padre), ma comprende anche il divieto: Tu non puoi essere cos (come il padre), ossia non puoi fare quello che egli fa; qualcosa rimane riservata a lui.

Il Super-lo conserver il carattere del padre, e quanto pi forte era il complesso di Edipo, quanto pi rapida stata la sua rimozione (sotto l'influsso dell'autorit, dell'insegnamento religioso, dell'istruzione, delle letture), tanto pi forte diventer in seguito il dominio del Super-Io sull'Io, sotto forma di coscienza, o come inconscio senso di colpa... L'lo ideale dunque l'eredit del complesso di Edipo, e, conseguentemente, l'espressione delle tendenze pi forti e delle destinazioni pi importanti degli istinti libidici. La tensione tra le esigenze della coscienza e le prestazioni dell'Io sentita come senso di colpa. Secondo Freud, la civilt tenderebbe ad aumentare continuamente le sue richieste di sacrifici pulsionali, aggravando il disagio delluomo moderno sino ad introdurre una vera e propria patologia collettiva provocata dalla morale sessuale civile in opposizione a quella naturale (istintiva). Con il patto sociale, dice Freud, luomo rinuncia alla felicit in cambio della sicurezza. Ecco perch nelluomo vi una conflittualit insanabile: perch egli non riesce ad esprimere liberamente la sua libido: ogni tentativo sarebbe considerato una trasgressione, punibile da una forza superiore. Luomo, pertanto, destinato ad essere un animale infelice (i riferimenti a Schopenhauer sono chiari). Psicologia delle masse e Analisi dellIo Freud in questo scritto del 1921 cerca di scoprire le motivazioni profonde che inducono gli individui a comportarsi nella massa in modo diverso da come si comporterebbero isolatamente. A questo proposito Freud intraprende una lucida e brillante disamina dalla quale risulta inequivocabilmente che lanima della massa con cui i singoli membri si identificano senza esitare, da una parte infinitamente pi elementare e passionale, e dallaltra considerevolmente pi stupida e incline alle illusioni di quella dei singoli individui che la compongono; che questi ultimi - per effetto della suggestione e del contagio esercitato dalla massa - tanto perdono in autonomia e iniziativa intellettuale quanto in equilibrio e libero discernimento morale, acquistando in cambio un sentimento di forza che deriva loro dallessere parte di un tutto rassicurante e coerente. Gi nella introduzione affiorano alcune questioni che presentano un interesse particolare per lesplorazione psicoanalitica del profondo. Freud scrive: la contrapposizione tra psicologia individuale e psicologia sociale o delle masse perde gran parte della sua nettezza. La psicologia individuale verte sulluomo singolo e mira a scoprire per quali tramiti questo cerca di conseguire il soddisfacimento dei propri moti pulsionali. Nella vita psichica del singolo, laltro regolarmente presente come modello, come oggetto, come soccorritore, come nemico, pertanto la psicologia individuale , fin dallinizio, anche psicologia sociale. Il rapporto che il singolo istituisce con i suoi genitori e i fratelli, con il suo oggetto damore, con lamico, con il suo maestro e con il medico possono venir legittimamente considerate alla stregua di fenomeni sociali e contrapporsi quindi a taluni altri processi, da noi chiamati narcisistici, nei quali il soddisfacimento delle pulsioni elude o rifiuta linflusso di altre persone. La contrapposizione tra atti psichici sociali e atti narcisistici - Bleuler direbbe forse autistici - rientra quindi per intero nellambito della psicologia individuale e non consente di separare questa dalla psicologia sociale o delle masse. La psicologia delle masse prescinde da tali relazioni e studia il simultaneo influsso esercitato sul singolo da un numero rilevante di persone cui esso legato da qualcosa ma che per molti aspetti possono essergli estranee. La psicologia delle masse considera luomo singolo in quanto membro di una stirpe, di un popolo, di una casta, di un ceto sociale, di unistituzione, o in quanto elemento di un raggruppamento umano che a un certo momento e in vista di un determinato fine, si organizzato come massa. Esister in tali condizioni una pulsione specifica e ulteriormente irriducibile, un istinto gregario (herd instinct) o una psiche collettiva (group mind) che in altre situazioni non si manifesta? Freud sembra propendere per il no, o meglio sembra propendere per due altre possibilit: che la pulsione sociale non possa essere originaria ed indecomponibile e che gli inizi del suo costituirsi possano venir individuati in un ambito pi ristretto, quello della famiglia.

Il secondo capitolo del libro di Freud ha per titolo: La descrizione dellanima delle masse in Le Bon. Gustav Le Bon (1841-1931), etnologo e psicologo francese - uno dei fondatori della "Psicologia sociale - fu il primo psicologo a studiare scientificamente il comportamento delle folle, cercando di identificarne i caratteri peculiari e proponendo tecniche adatte per guidarle e controllarle. Lenin, Stalin, Hitler lessero meticolosamente l'opera di Le Bon e l'uso di determinate tecniche di persuasione nella loro dittatura sembra ispirato direttamente dai suoi consigli; ma anche Mussolini fu un fervido ammiratore dell'opera dello psicologo francese. "Ho letto tutta l'opera di Le Bon - diceva Mussolini - e non so quante volte abbia riletto la sua Psicologia delle folle. E' un opera capitale alla quale ancora oggi spesso ritorno". Divagazione finita. Torniamo al secondo capitolo di Psicologia delle masse e analisi dellIo. Freud lascia la parola a Le Bon: Ci che pi ci colpisce di una massa psicologica che gli individui che la compongono indipendentemente dal tipo di vita, dalle occupazioni, dal temperamento o dallintelligenza acquistano una sorta di anima collettiva per il solo fatto di trasformarsi in massa. Tale anima li fa sentire, pensare e agire in un modo diverso da come ciascuno di loro - isolatamente sentirebbe, penserebbe e agirebbe. Le Bon cerca la ragione di ci in tre fattori diversi. La prima che lindividuo in massa acquista, per il solo fatto del numero, un sentimento di potenza invincibile. Una seconda causa il contagio mentale, da porsi in relazione con fenomeni di ordine ipnotico. Una terza causa la suggestionabilit, di cui il contagio soltanto leffetto. La personalit cosciente svanita, la volont e il discernimento aboliti. Descrizione di Le Bon delle caratteristiche di una massa: I sentimenti e i pensieri dei singoli individui vengono orientati nella direzione voluta dallipnotizzatore; Annullamento della personalit cosciente, predominio della personalit inconscia; orientamento, determinato dalla suggestione e dal contagio, dei sentimenti e delle idee in un unico senso, tendenza a trasformare immediatamente in atti le idee suggerite. Lindividuo non pi se stesso, ma un automa; La massa impulsiva, mutevole e irritabile. Governata quasi per intero dallinconscio, nulla in essa premeditato; incapace di volont duratura. Non tollera alcun indugio fra il proprio desiderio e il compimento di ci che desidera. Si sente onnipotente, svanisce il concetto dellimpossibile; La massa straordinariamente influenzabile e credula, acritica, per essa non esiste linverosimile. Pensa per immagini, come negli stati di libera fantasticheria. I suoi sentimenti sono semplicissimi e molto esagerati. La massa non conosce n dubbi n incertezze; Corre subito agli estremi: il sospetto sfiorato si trasforma subito in evidenza inoppugnabile, unantipatia incipiente in odio feroce; La massa pu venir eccitata solo da stimoli eccessivi. Chi desidera agire su di essa deve esagerare e ripetere sempre la stessa cosa; Rispetta la forza e soggiace solo moderatamente allinflusso della bont, che ai suoi occhi costituisce solo una sorta di debolezza; Vuole essere dominata e oppressa e temere il proprio padrone; Fondamentalmente conservatrice, ha un rispetto illimitato per la tradizione; Le masse sono anche capaci di realizzazioni pi alte, quali labnegazione, il disinteresse, la dedizione a un ideale. Lutile personale predomina assai di rado; Mentre la capacit intellettuale della massa sempre assai inferiore a quella del singolo, il suo comportamento etico pu sia superare che essere di gran lunga inferiore a quello del singolo; Le masse, infine, non hanno mai conosciuto la sete della verit. Hanno bisogno di illusioni.

Qui Freud prende, come si sul dire, la palla al balzo e ne approfitta per affermare che: questo predominio della vita fantastica e dellillusione scaturita dal desiderio non appagato determinante per la psicologia delle nevrosi. Abbiamo scoperto che per i nevrotici ci che conta non la realt comune, oggettiva, ma quella psichica. Un sintomo isterico poggia quindi su una fantasia, non sulla ripetizione di unesperienza vissuta effettiva, un senso di colpa nevrotico ossessivo poggia sul fatto che vi un proponimento malvagio mai tradotto in atto. Proprio come nel sogno e nellipnosi, nellattivit psichica della massa lesame di realt soccombe alla forza dei moti di desiderio investiti affettivamente. Siamo partiti dal dato di fatto fondamentale che, allinterno di una massa e per influsso di questa, il singolo subisce una profonda modificazione della propria attivit psichica. La sua affettivit viene straordinariamente esaltata, la sua capacit intellettuale si riduce in misura considerevole, ed entrambi i processi tendono manifestamente a uguagliarlo agli altri individui della massa. Ci che ci viene offerto dagli autori occupatisi di sociologia e di psicologia delle masse (Tarde, Le Bon, McDougall, Bernheim) , anche se designata con nomi diversi, sempre la stessa cosa: si tratta della magica parola suggestione. La suggestionabilit viene considerata fenomeno originario, non ulteriormente riducibile, un fatto fondamentale della vita psichica umana. Freud utilizza, in vista di una dilucidazione della psicologia delle masse, il concetto di libido. LIBIDO: Termine latino che significa desiderio impiegato da Freud per designare lenergia corrispondente allaspetto psichico della pulsione sessuale, e da Jung per designare lenergia psichica in generale presente in tutto ci che appetitus o tendenza verso, non necessariamente sessuale. Freud parla di energia delle pulsioni attinenti a tutto ci che pu venir compendiato come amore. Amore tra uomo e donna, che tende allunione sessuale, ma anche amore per se stessi (narcisismo), quello per i genitori e per i figli, per gli uomini in generale e gli amici, nonch lattaccamento a oggetti concreti e a idee astratte. LEros del filosofo Platone coincide perfettamente con la forza amorosa, la libido della psicoanalisi. Anche lapostolo Paolo, nella Lettera ai Corinzi usa la medesima accezione ampliata del termine amore. Le persone colte accusano la psicoanalisi di pansessualismo. Le relazioni damore (in termini neutri: i legami emotivi) costituiscono, del pari, lessenza della psiche collettiva. La massa viene tenuta insieme da questa potenza, lAmore e il singolo rinuncia al proprio modo dessere personale e si lascia suggestionare dagli altri, senza contrapporsi ad essi, appunto per amor loro. Dicevamo allinizio che esistono masse transitorie e masse durevoli: queste ultime hanno bisogno di una coercizione esterna. Due masse altamente organizzate, durevoli, sottoposte a un capo, sono la chiesa e la comunit dei credenti, e le forze armate, lesercito. Per salvaguardarle dalla dissoluzione e per impedire modificazioni della loro struttura viene impiegata una certa coercizione esterna. Di regola non veniamo consultati circa la nostra volont di entrare a far parte di una massa siffatta ma il tentativo di uscirne viene solitamente perseguito o severamente punito o risulta vincolato a condizioni ben determinate. Nella chiesa cattolica come nellesercito vige la medesima illusione, in base alla quale esiste un capo supremo nella chiesa il Cristo, nellesercito il comandante in capo che ama di amore uguale tutti i singoli componenti della massa. Se venisse lasciata cadere questa illusione, chiesa ed esercito non tarderebbero a disgregarsi. Osserviamo che in entrambe queste masse artificiali ogni singolo individuo libidicamente legato da un lato al capo (il Cristo, il comandante supremo), dallaltra agli individui componenti la massa. Vi dunque lassenza di libert del singolo allinterno della massa. Il sentimento vincolante in due direzioni determina le modificazioni e le limitazioni che osserviamo nella sua personalit. Sorge il panico se masse siffatte si sgretolano. Non si d pi retta agli ordini superiori e ognuno si preoccupa soltanto per s medesimo senza tener conto degli altri. Il timore angoscioso viene provocato dalla grandezza del pericolo o dalla cessazione di legami emotivi (investimenti libidici); questultimo caso quello dellangoscia nevrotica.

Loccasione tipica dellesplosione di un timor panico somiglia quindi alla parodia che Nestroy ha rappresentato del dramma di Hebbel su Giuditta e Oloferne. Un guerriero grida: Il generale ha perduto la testa! e allora tutti gli Assiri si danno alla fuga. Insieme al legame con il capo scompaiono di regola anche i legami che uniscono gli uni agli altri i singoli componenti della massa. La massa si disperde come una lacrima di Batavia cui sia stata tagliata la punta. Masse transitorie: diventato normale assistere a manifestazioni sportive, di intrattenimento artistico e di divertimento per le quali del tutto adeguata la descrizione che Freud ricomprese nel modello di masse transitorie: il contagio psichico, la perdita della razionalit, limmediatezza dellazione. In pi, fenomeni di massificazione nei comportamenti e nel pensiero sono riconoscibili anche a livello individuale, se ci pensiamo tutti davanti alla televisione ad assorbire stili di vita,metodi di conoscenza, rappresentazioni della realt perfettamente confezionate, uguali per tutti. una massa senza capi. Ma questultimo un segno di novit rispetto a quanto sosteneva Freud, che riteneva fosse il riferimento al capo a fare la massa, o una massa in attesa solo di trovare un capo per uscire dallanonimato delle sue identificazioni? Pensiamo al ciberspazio: una enorme comunit virtuale, un'enorme massa caratterizzata per dalla mancanza di uno spazio fisico-sensoriale condiviso. La radio, la televisione ed ora Internet sono tutti strumenti in grado di provocare l'aggregazione o lo scioglimento di migliaia o milioni di persone nel giro di pochi secondi. Nelle masse mediatiche chi o che cosa assume il ruolo di leader? Il legame libidico che unisce il singolo al capo e quello che unisce i singoli componenti di una folla fra loro una forma di investimento oggettuale, un amore esterno, differente dallamore narcisistico (per se stessi).
Il narcisismo in senso lato il comportamento di una persona che tratta il proprio corpo come un oggetto sessuale, compiacendosi sessualmente di contemplarlo, accarezzarlo e blandirlo, fino a raggiungere con queste pratiche il pieno soddisfacimento, una sorta di perversione insomma. Ma non questo il modo in cui lo intende la psicoanalisi: per narcisismo infatti la teoria psicoanalitica intende non un comportamento perverso ma uno stadio psicologico necessario e universale, che avviene nell'infanzia. Si tratta di un investimento libidico (cio degli istinti, delle passioni) sul proprio Io: il narcisismo infantile una splendida stagione dell'esistenza nella quale non necessario cercare nell'altro il proprio oggetto d'amore, ma ci si pu beare eroticamente del proprio Io. In seguito la libido si trasferir sugli oggetti esterni (n.b. per Freud gli oggetti sono anche le persone e comunque tutto ci che riesce a soddisfare una pulsione) : cos che il punto pi alto cui possa pervenire la libido oggettuale lo stato di innamoramento, il quale si presenta come una rinuncia del soggetto alla propria personalit, in favore di un investimento d'oggetto. Il riapparire in et adulta del narcisismo invece rappresenta una regressione della personalit, come accade ad esempio agli psicotici, che ritirano l'investimento libidico dagli oggetti esterni, per riportarlo sul proprio Io: essi infatti rifiutano le cose, le persone, il mondo esterno in generale e sono concentrati solo su s stessi.

Ma esistono altri meccanismi che danno luogo a un legame emotivo, le cosiddette IDENTIFICAZIONI. Lidentificazione per la psicoanalisi la prima manifestazione di un legame emotivo con unaltra persona. Essa svolge una sua funzione nella preistoria del complesso edipico. Il maschietto manifesta un interesse particolare per il proprio padre, vorrebbe divenire ed essere come lui, sostituirlo in tutto e per tutto. Diciamolo tranquillamente: assume il padre come proprio ideale. Contemporaneamente a tale identificazione con il padre, forse anche prima, il maschietto ha cominciato a sviluppare un vero e proprio investimento oggettuale nei confronti di sua madre, del tipo per appoggio. Sono quindi presenti in lui due legami psicologicamente diversi: un investimento oggettuale nettamente sessuale verso la madre, unidentificazione con il padre inteso come modello. Questi due legami sussistono per un certo tempo insieme, senza influire luno sullaltro e senza disturbarsi; poi, in virt della progressiva e incessante unificazione della vita psichica, essi finiscono per incontrarsi e da tale loro confluire scaturisce il normale complesso edipico. Il piccolo nota che il padre gli sbarra la via che conduce alla madre, la sua identificazione con il padre assume ora una colorazione ostile e finisce per coincidere con il desiderio di sostituirsi al padre anche presso la madre.

Si nota che lidentificazione tende a configurare il proprio Io alla stregua dellIo assunto come modello. Si sviluppa cos unistanza suscettibile di separarsi dal resto dellIo e di entrare con esso in conflitto. Labbiamo chiamata ideale dellio e le abbiamo attribuito come funzioni lautosservazione, la coscienza morale, la censura onirica, e linflusso determinante nel processo di rimozione. Ci che abbiamo appreso pu venir compendiato dicendo che in primo luogo lidentificazione la forma pi originaria di legame emotivo con un oggetto, che inoltre pu diventare, per via regressiva, il sostituto di un legame oggettuale libidico e che, in terzo luogo, pu insorgere in rapporto a qualsiasi aspetto posseduto in comune con una persona che non oggetto delle pulsioni sessuali. Quanto pi rilevante tale aspetto posseduto in comune, tanto pi riuscita deve poter divenire questidentificazione parziale e corrispondere quindi allinizio di un nuovo legame. Siamo gi in grado di scorgere che il legame reciproco fra gli individui componenti la massa ha la natura di questultima identificazione dovuta a un importante aspetto affettivo posseduto in comune; e possiamo supporre che questa cosa in comune sia il tipo di legame istituito con il capo, per immedesimazione, einfhlung, empatia. Dalla singolarissima storia evolutiva della vita amorosa delluomo emerge che, nella prima fase, che per lo pi ha termine gi a cinque anni, il bambino aveva trovato un primo oggetto amoroso in uno dei due genitori, e su questo oggetto si erano unificate tutte le sue pulsioni sessuali tendenti al soddisfacimento. Sopravviene la rimozione che impone la rinuncia alla maggior parte di queste mete sessuali infantili e lascia dietro di s una profonda modificazione del rapporto con i genitori. Il bambino continua a rimanere legato ai genitori, ma con pulsioni che occorre chiamare inibite alla meta. I sentimenti che dora in poi prova per queste persone amate vengono definiti teneri. E noto che nellinconscio le precedenti tendenze sessuali si conservano pi o meno intensamente, di modo che la corrente originaria continua in un certo senso a sussistere nella sua pienezza. Con la pubert sorgono, com noto, nuove tendenze molto intense rivolte a mete sessuali dirette che, in casi sfavorevoli rimangono separate dai moti di tenerezza sentimentale ma pi spesso le pulsioni non inibite alla meta cooperano con quelle inibite creando un equilibrio fra brama sensuale e grado dinnamoramento. Le pulsioni sessuali inibite nella meta hanno su quelle non inibite un grande vantaggio funzionale. Non essendo propriamente capaci di soddisfacimento completo, risultano particolarmente idonee a creare legami duraturi, laddove di volta in volta quelle direttamente sessuali perdono per via del soddisfacimento la loro energia e devono attendere di rinnovarsi mediante riaccumulazione di libido sessuale, di modo che nel frattempo loggetto pu venir cambiato. A causa del meccanismo dellidealizzazione (sopravvalutazione acritica delloggetto amato) loggetto viene trattato alla stregua del proprio Io: una quantit notevole di libido narcisistica straripa sulloggetto. Loggetto serve a sostituire un proprio, non raggiunto, ideale dellIo. Loggetto ha preso il posto dellideale dellIo. La differenza tra lidentificazione e lidealizzazione sta nel fatto che nel primo caso lIo si arricchito delle qualit delloggetto, essendoselo, per usare lespressione di Ferenczi, introiettato; nel secondo caso lIo si impoverito, ha sacrificato se stesso alloggetto, ha messo questultimo al posto della parte pi importante di se stesso. Nellipnosi lipnotizzatore ha preso il posto dellideale dellIo e tra ipnosi e innamoramento molti aspetti coincidono: la stessa umile sottomissione, larrendevolezza, lassenza di senso critico nei confronti dellipnotizzatore come nei confronti delloggetto amato; la stessa cessazione di ogni iniziativa personale Allideale dellIo spetta lesercizio dellesame di realt e dunque c totale asservimento a tutto ci che lipnotizzatore comanda e afferma. Una massa primaria costituita da un certo numero di individui che hanno messo un unico medesimo oggetto al posto del loro ideale dellIo! La massa cio moltiplica il processo ipnotico; coincide con lipnosi quanto alla natura delle pulsioni che la tengono unita e nella sostituzione dellideale dellIo tramite loggetto, ma vi aggiunge lidentificazione con altri individui, la quale resa forse in origine possibile dallidentica relazione istituita con loggetto.

Trotter deduce i descritti fenomeni psichici riscontrabili nella massa da un istinto gregario che negli uomini e nelle altre specie animali risulta innato e primario, non ulteriormente scomponibile (which cannot be split up). Come pulsioni da (o istinti) da lui considerati primari Trotter annovera la pulsione dautoaffermazione, quella di nutrizione, quella sessuale e quella gregaria. Questultima giunge in alcuni casi a contrapporsi alle altre. Listinto gregario non lascerebbe alcun posto per il capo. Al gregge mancherebbe il pastore! Per Freud luomo invece un animale che vive in unorda guidata da un capo supremo (congettura di Darwin). Nelle masse rumorose ed effimere si attua il venir meno totale, anche se temporaneo, di ci che possiamo definire la compiutezza individuale. Il singolo rinuncia al proprio ideale dellIo e lo sostituisce con lideale collettivo incarnato dal capo. In molti individui la separazione fra Io e ideale dellIo non molto sviluppata. In costoro la scelta del capo viene notevolmente facilitata da tale circostanza. Gli altri quelli il cui ideale dellIo ben differenziato verrebbero trascinati per suggestione, vale a dire mediante identificazione. La struttura libidica di una massa, in ultima analisi, si riallaccia alla distinzione tra lIo e lideale dellIo e al duplice tipo di legame reso in tal modo possibile (identificazione e collocazione delloggetto al posto dellideale dellIo). Il legame tra gli uomini, dice Freud, si stabilisce attraverso due modalit: lidentificazione e la scelta di un oggetto damore. Freud individua come sintetizza egregiamente Renata Miletto - tre tipi di identificazione. Il primo lidentificazione col padre e con le figure parentali non ancora differenziate, nella preistoria del complesso edipico, assunte come modello ideale per lio. Questa identificazione costituisce il primo legame affettivo con laltro, anteriore a ogni investimento oggettuale: a partire da essa saranno possibili le identificazioni successive e la scelta di ogni oggetto damore. LAltro - dellideale della prima identificazione - ritorner allora nelle relazioni successive come lestraneo da cui difendersi, lo straniero da escludere, il nemico da abbattere; e nei legami che si stringeranno sar piuttosto laltro della seduzione e della soggezione, della uniformit, del conformismo, della similarit percettiva (secondo tipo di identificazione, n.d.r.) Il concetto di ideale dellio dunque il cardine attorno cui Freud fa ruotare la distinzione tra psicologia individuale e psicologia di massa... Il minor grado di differenziazione interna tra io e ideale dellio, di tensione tra le due istanze, ci che segna in un individuo la tendenza a unattivit psichica massificata. Per questo individuo lideale tende a coincidere con lio, che diventa ideale a s stesso, amandosi nellautocompiacimento narcisistico dellonnipotenza infantile. Il posto dellideale, con la polarizzazione che comporta, viene occupato da un oggetto d'amore scelto allesterno, che lo incarni. Il legame con gli altri si stringe identificandosi nel tratto che li accomuna: laver scelto lo stesso oggetto d'amore e laverlo messo al posto dellideale. questo il terzo tipo di identificazione, quello proprio di un legame di massa. Un capo, ma anche unidea, unastrazione, una tendenza comune, un desiderio condiviso, possono occupare questo luogo e svolgerne la funzione. Quando questo oggetto non preso come metafora, ma situato nella realt - un obiettivo pensato come realmente raggiungibile, una persona reale - allora la relazione assume le caratteristiche della psicologia di massa: come nell'innamoramento, che pu rendere un po folli, o nell'ipnosi, che Freud, non a caso, definisce una massa a due. Quel che conta essere consapevoli del fatto che lerotizzazione dellideale (e cio la scelta di un ideale come oggetto damore) favorita, nella cultura doggi, dalla prevalenza accordata all'immagine e dunque subisce la fascinazione di qualunque immagine.

Essere Leader
Daniel Goleman esordisce cos, parlando di primal leadership: La grandezza di una leadership si fonda su qualcosa di molto primitivo: la capacit di far leva sulle emozioni. Sia che si tratti di un amministratore delegato che di un capo officina, il leader funge da guida emotiva del gruppo. La primal leadership da ricondurre alla intelligenza emotiva del leader. Meccanismi neurobiologici della intelligenza emotiva: Un sistema a circuito chiuso, come quello circolatorio, autoregolato; ci che accade nel sistema circolatorio di chi ci sta accanto non ha quindi il bench minimo impatto sul nostro. La regolazione di un sistema a circuito aperto, invece, dipende in larga misura dagli influssi esterni. Il sistema limbico un sistema a circuito aperto che opera come regolazione limbica interpersonale . Un individuo trasmette segnali, attraverso il suo sistema limbico, in grado di modificare i livelli ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di unaltra persona. Si tratta dello stesso meccanismo col quale gli innamorati riescono a innescare nel cervello del partner un aumento dei livelli di ossitocina, una sostanza in grado di destare una piacevole sensazione di legame affettuoso. In un gruppo gli occhi di tutti sono puntati sul capo. Il vertice rappresenta una fonte costante di spunti emotivi per la base. Ma attenzione: anche vero che non tutti i leader <<ufficiali>> di un gruppo sono necessariamente i suoi leader emozionali. Quando, per qualche ragione, il leader designato manca di credibilit, il gruppo pu rivolgersi a unaltra persona, verso la quale nutre fiducia e rispetto, investendola della guida emotiva. Il leader emozionale agir da attrattore limbico, come un attore di teatro. Le emozioni si propagano, ma non tutte si diffondono con la stessa facilit. Lallegria e la cordialit hanno una notevole capacit di diffusione, mentre lirritabilit meno contagiosa e la depressione tende a non diffondersi affatto. Il riso, in particolare, dimostra tutta la potenza del circuito aperto e quindi la natura contagiosa di tutte le emozioni. La vista di un volto sorridente ci costringe in modo irresistibile a ricambiare con la stessa moneta. Una bella risata invia un messaggio rassicurante: siamo sulla stessa lunghezza donda, stiamo bene insieme. Il sorriso, in alcuni casi, pu essere simulato. I leader che inviano messaggi negativi - i tipi ombrosi, tirannici, freddi tendono a respingere gli altri. Nessuno vuole lavorare per un musone. E dimostrato: rispetto ai capi che tendono a nutrire stati danimo negativi, i leader ottimisti e pieni di entusiasmo legano molto pi facilmente a s i propri collaboratori. Quando ci sentiamo bene lavoriamo al meglio. Le emozioni negative specialmente la costante irritazione, lansia o il senso di inutilit costituiscono un potente fattore di disturbo a livello professionale, poich sequestrano lattenzione distogliendola dal lavoro. Langoscia non solo compromette le abilit mentali, ma rende le persone meno intelligenti dal punto di vista emozionale. Il QI del gruppo, ovvero il totale complessivo delle capacit di ogni individuo espresse alla massima potenza dipende quindi dalla intelligenza emotiva del gruppo stesso, che si manifesta nella sua armonia interna.

Se si serve un cliente con un sorriso, questi trover piacevole linterazione con il personale e comincer a pensare a quel particolare negozio come a un bel posto dove fare acquisti. Far ottima pubblicit attraverso il passaparola. Ovviamente questo clima dipende principalmente dal direttore del negozio che deve essere vitale, fiducioso e ottimista. La risonanza un fenomeno fisico grazie al quale un suono viene rafforzato o prolungato per riflessione o, specificatamente, per vibrazione sincrona (Oxford English Dictionary) Il corrispondente umano di tale fenomeno si verifica quando due persone si trovano, emotivamente, sulla stessa lunghezza donda, in sintonia. La risonanza una caratteristica della primal leadership. I leader dotati di Intelligenza Emotiva creano risonanza in modo naturale e spontaneo. Al contrario, un leader privo di risonanza non otterr altro che un impegno di facciata da parte dei collaboratori, che si limiteranno a fare il minimo indispensabile, senza dare il meglio di s. Senza passione egli potr forse essere un capo, ma non sar mai un vero leader. Nellaccezione musicale originaria, la dissonanza descrive un suono stridente e spiacevole; essa si riferisce dunque in termini sia musicali sia umani a una mancanza di armonia. La leadership dissonante crea gruppi emotivamente disarmonici, in cui le persone si sentono costantemente stonate e fuori posto. I leader dissonanti possono a volte apparire efficaci sul breve periodo per esempio possono riuscire a ottenere lavanzamento di carriera desiderato dedicandosi con impegno a compiacere il proprio superiore ma la loro eredit di veleni ne smentisce ben presto lapparente successo. Qualsiasi ruolo vadano a ricoprire allinterno di unazienda, costoro si lasciano dietro una traccia di disinteresse e apatia, rabbia e risentimento. In poche parole, i leader dissonanti sono i capi con i quali nessuno vorrebbe lavorare. I leader egocentrici possono spesso rivelarsi tagliati fuori. LEADERSHIP E LA STRUTTURA DEL CERVELLO Nessuna creatura in grado di volare con unala sola. Una leadership carismatica si realizza soltanto con la fusione di cuore e mente, intelletto ed emozioni. In genere consideriamo le capacit intellettuali e la chiarezza di pensiero come le caratteristiche che portano un individuo sulla soglia della leadership. Senza queste abilit fondamentali non consentito laccesso. Tuttavia lintelletto, da solo, non fa un leader; come ammoniva Albert Einstein, Dovremmo fare attenzione a non fare dellintelletto il nostro dio. Certo, ha muscoli possenti, ma non ha personalit. Non pu comandare, pu solo servire. I sistemi neurali responsabili della razionalit e delle emozioni sono separati, ma strettamente interconnessi. Questi circuiti cerebrali che consentono linterazione tra pensiero e sentimento costituiscono la base neurale della primal leadership. Nelle situazioni di emergenza i nostri centri emozionali il sistema limbico si impossessano con un colpo di mano del resto del cervello. Il particolare potere delle emozioni giustificato dal loro ruolo cruciale ai fini della sopravvivenza: tramite le emozioni, infatti, il cervello ci invia un messaggio di allarme, offrendo immediatamente un piano dazione: combattere fuggire, immobilizzarsi. Il cervello razionale si evoluto dal sistema limbico, che continua a impartirgli ordini in situazioni di pericolo o di tensione. La struttura che scatena emozioni cos potenti lamigdala, che fa parte

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del sistema limbico e registra costantemente quanto accade, istante per istante, sempre pronta a reagire a unemergenza. Agendo come un radar per tali situazioni, lamigdala pu sequestrare le altre parti del cervello, compresi i centri razionali della neocorteccia, cos da produrre una reazione immediata qualora percepisca una minaccia. Questo modello si rivelato vincente negli ultimi 100 milioni di anni della nostra evoluzione. La paura guid i primi mammiferi a sfuggire agli attacchi dei predatori; la rabbia ha sempre spinto le madri a combattere per proteggere i propri piccoli: E le emozioni sociali, come la gelosia, lorgoglio, il disprezzo, laffetto, hanno rivestito un ruolo importante nelle politiche familiari dei gruppi di primati proprio come accade oggi nel mondo delle realt aziendali. Nella nostra civilt avanzata ci troviamo ad affrontare realt sociali complesse (per esempio, la sensazione che qualcuno non sia leale nei nostri confronti) con un cervello strutturato per sopravvivere a emergenze di natura pi concreta! Fortunatamente questi impulsi emozionali devono percorrere i circuiti che collegano lamigdala allarea della corteccia prefrontale, il centro esecutivo situato proprio dietro la fronte. Larea prefrontale riceve e analizza informazioni provenienti da tutte le altre parti del cervello e prende quindi una decisione sul da farsi. Essa pu porre il veto a un impulso emozionale, e cos garantire che la nostra reazione sia pi efficace. (Ricordati che sta preparando la tua valutazione annuale, quindi rilassati e stai a vedere cosaltro ha da dire, prima di fare qualcosa di cui potresti pentirti!) Senza questo veto si verificherebbe un sequestro emozionale durante il quale le azioni sono dettate esclusivamente dagli impulsi dellamigdala. Ci accade quando i circuiti dellarea prefrontale non riescono a tenere sotto controllo gli impulsi emozionali. Il dialogo tra i neuroni dei centri emozionali e le aree prefrontali avviene attraverso una sorta di superstrada neurale, che consente di orchestrare pensieri e sentimenti. Le competenze dellintelligenza emotiva, cos cruciali per la leadership, dipendono dal regolare funzionamento di questo circuito limbico-prefrontale. In termini biologici, quindi, larte della leadership risonante promuove uninterazione fra intelletto ed emozioni. Se la leadership si fondasse esclusivamente sullintelletto, si lascerebbe sfuggire una parte essenziale del quadro dinsieme. Ognuna delle quattro dimensioni dellintelligenza emotiva consapevolezza e gestione di s consapevolezza sociale e gestione dei rapporti interpersonali fornisce strumenti essenziali per lesercizio di una leadership risonante. Queste dimensioni sono, com ovvio strettamente collegate da una relazione dinamica. Un leader per esempio non pu controllare al meglio le proprie emozioni se ne ha una consapevolezza scarsa o nulla. E se le sue emozioni sono fuori controllo, la capacit di gestire i rapporti con gli altri ne soffrir. La leadership emozionale quindi si fonda sulla consapevolezza di s. La consapevolezza di s spesso sottovalutata nello scenario aziendale dunque alla base di tutto: se non riconosciamo le nostre emozioni, riusciremo difficilmente a gestirle, e ancor meno sapremo comprendere quelle altrui. I leader consapevoli di s sono sintonizzati sui segnali che vengono dal proprio intimo. Essi riconoscono, per esempio, limpatto dei propri sentimenti sia a livello interiore sia sul rendimento professionale. I leader che mancano di questa consapevolezza emozionale di s, al contrario, perdono il controllo, ma non capiscono perch si trovano in balia delle proprie emozioni. Se una persona costantemente ignara dei propri sentimenti non riuscir mai a sintonizzarsi su quelli degli altri.

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La consapevolezza sociale - in particolare lempatia - alla base della fase successiva del compito primario di un leader: creare risonanza. Sintonizzandosi sui sentimenti degli altri, un leader pu parlare e agire in modo appropriato. Infine, dopo aver compreso i propri ideali e i propri valori, e aver percepito le emozioni del gruppo, i leader possono applicare la propria capacit di gestire le relazioni interpersonali al fine di catalizzare la risonanza. Queste relazioni dinamiche tra le quattro sfere dellintelligenza emotiva hanno importanza pratica non solo teorica. Esse rappresentano gli ingredienti fondamentali di una primal leadership efficace. Punti di forza esclusivi dei leader di successo sono quattro competenze di intelligenza emotiva e non conoscenze tecniche o puramente intellettuali; in particolare si tratta della motivazione nel conseguire risultati; della capacit di prendere iniziative; dellinclinazione al lavoro di gruppo e alla collaborazione e della capacit di guidare un gruppo di lavoro. Come gi sostenne un secolo fa il grande sociologo Max Weber, le istituzioni durature non prosperano per il carisma di in leader, ma perch coltivano la leadership allinterno del sistema. La Emotional Competence Inventory uno strumento per la misura a 360 gradi dellintelligenza emotiva applicata alla leadership.

LE QUATTRO DIMENSIONI DELLINTELLIGENZA EMOTIVA CON LE RELATIVE COMPETENZE COMPETENZE PERSONALI: queste capacit determinano il modo di gestire se stessi CONSAPEVOLEZZA DI S Consapevolezza del proprio stato emotivo: saper leggere le proprie emozioni e riconoscere il loro impatto; utilizzare lintuito e le sensazioni viscerali per orientarsi nelle decisioni Accurata auto-valutazione: conoscere i propri limiti e i propri punti di forza Fiducia in se stessi: una sana consapevolezza del proprio valore e delle proprie capacit

GESTIONE DI S Gestione delle proprie emozioni: saper gestire emozioni e impulsi negativi Trasparenza: dimostrare onest e integrit; ispirare fiducia Adattabilit: flessibilit nelladattarsi a situazioni mutevoli o nel superare gli ostacoli Orientamento al risultato: desiderio di migliorare le prestazioni personali per conformarsi al proprio modello di eccellenza Iniziativa: prontezza nellagire e nel cogliere le opportunit Ottimismo: considerare il lato positivo degli eventi

COMPETENZE SOCIALI:queste capacit determinano il modo di gestire le relazioni interpersonali

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CONSAPEVOLEZZA SOCIALE Empatia: percepire le emozioni degli altri, comprendere il loro punto di vista e interessarsi attivamente delle loro preoccupazioni Consapevolezza dellorganizzazione: saper leggere, a livello di organizzazione, orientamenti, reti decisionali e politiche Orientamento al cliente: riconoscere e soddisfare le esigenze dei collaboratori o dei clienti

GESTIONE DELLE RELAZIONI INTERPERSONALI Leadership ispiratrice: guidare e motivare gli altri con un ideale coinvolgente Influenza: attuare una serie di tattiche di persuasione Sviluppo delle potenzialit altrui: rafforzare le capacit degli altri, guidandoli e fornendo loro il necessario feedback Agente di cambiamento: saper inaugurare un nuovo corso dirigendo con criteri innovativi Gestione dei conflitti: risolvere le divergenze Creare legami: coltivare e conservare una rete di relazioni Lavoro di gruppo e collaborazione: saper cooperare e creare gruppi di lavoro

Le competenze di IE non sono talenti innati, ma abilit apprese, ognuna delle quali contribuisce in modo esclusivo a rendere un leader pi capace di risonanza e quindi pi efficace. E interessante osservare che tra i leader che conosciamo, nessuno, per quanto bravo, ha mostrato un livello di eccellenza generalizzato in tutte le competenze di IE. I leader pi dotati raggiungono in genere un ottimo livello in cinque o sei di tali competenze. Tuttavia, solitamente i leader pi efficaci si dimostrano brillanti almeno in una competenza per ciascuna delle quattro dimensioni fondamentali dellintelligenza emotiva. Consapevolezza di s Avere consapevolezza di s significa, semplicemente, possedere una profonda comprensione delle proprie emozioni, delle doti e dei limiti distintivi della propria personalit, come pure dei valori e dei fattori motivanti dai quali si attinge ispirazione. Gli individui con una forte consapevolezza di s sono realistici, non eccessivamente autocritici, n ingenuamente ottimisti. Piuttosto, essi si rivelano giudici imparziali di se stessi, sinceri nellimmagine di s che comunicano agli altri fino al punto di saper ridere delle proprie manie. Tutto ci accade nelle aree prefrontali del cervello: l troviamo le sedi dellattenzione - e dellautoconsapevolezza. Quando lottiamo per raggiungere un traguardo, i pensieri piacevoli svolgono la funzione di un gruppo di tifosi, sostenendoci e incoraggiandoci a superare le difficolt che ci separano dal raggiungimento dellobiettivo. Dal punto di vista neurologico questa capacit localizzata nei circuiti che collegano lamigdala al lobo prefrontale sinistro. Lefficacia con cui i circuiti prefrontali innescano sentimenti motivanti e tengono sotto controllo quelli che porterebbero allo scoraggiamento, fa la differenza tra un pessimista, che pensa troppo alle contrariet perdendo la speranza, e un ottimista, che insiste nonostante i problemi, tenendo sempre a mente la soddisfazione che prover una volta raggiunta la meta.

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La nostra memoria emozionale un autentico database ci consente di valutare le informazioni in modo efficace. Oggi la scienza ci ricorda che le emozioni vanno considerate come parte integrante della razionalit, e non pi elementi estranei che vi si contrappongono. A volte per la sola intuizione pu portare a decisioni sbagliate. In uno studio condotto su 60 imprenditori che avevano fondato e guidato aziende di grande successo in California praticamente tutti dichiararono di affidarsi alle proprie sensazioni viscerali quando si trattava di ponderare le informazioni essenziali per concludere un affare. Se per esempio un progetto prometteva bene sulla carta ma sembrava non quadrare a livello intuitivo, essi procedevano con estrema cautela, oppure vi rinunciavano del tutto. Tra quegli imprenditori, era opinione diffusa che le sensazioni viscerali fossero anchesse, in ultima analisi, veri e propri dati. In effetti, simulando una situazione decisionale della medesima complessit alcuni scienziati chiesero a un gruppo di volontari di azzardare una previsione del tempo sulla base di indizi tratti da dati meteorologici. Mentre formulavano le proprie ipotesi sulla base degli indizi forniti, i volontari erano informati dellesattezza, o dellinesattezza delle loro previsioni. In altre parole veniva loro data la possibilit di imparare che cosa effettivamente funzionasse e che cosa no - proprio come accade a ogni leader nel corso della sua carriera. Dopo 50 tentativi la percentuale delle previsioni corrette formulate da ogni individuo era pari a circa il 70 per cento. I soggetti sottoposti al test avevano gradualmente sviluppato un istinto per decifrare la situazione; il loro cervello aveva tacitamente appreso le varie lezioni, una dopo laltra. Semplicemente, certe cose sembravano giuste: lintuizione suggeriva ai volontari che cosa fare, sulla base di quanto appreso. Poich questo tipo di apprendimento avviene in larga misura in una zona profonda del cervello, estranea alle capacit verbali, pi specificamente nei gangli basali, unarea cerebrale primitiva posta rostralmente ai midollo spinale, i leader devono imparare a fidarsi dellintuito per accedere al bagaglio delle proprie esperienze di vita. I circuiti coinvolti nelle decisioni pi difficili e sconcertanti, in effetti, comprendono non solo i gangli basali, ma anche lamigdala, il sito in cui il cervello immagazzina le emozioni associate ai ricordi. Quando il ritmo sempre pi incalzante delle decisioni ci porta ad attingere alle lezioni di vita accumulatesi tacitamente nel corso della nostra esistenza, non la zona verbale del cervello a indicarci la condotta migliore, bens quella che influenza e governa i nostri sentimenti. Grazie al costante e sotterraneo processo di apprendimento messo in atto dal cervello, un leader pu giovarsi della saggezza derivante dalla lunga esperienza accumulata sul lavoro. Non verremo mai informati di tali giudizi in termini verbali; il cervello emozionale attiver, invece, i circuiti che collegano i centri limbici alle viscere, suscitando in noi la sensazione che tutto quadra. Il canale tramite il quale lamigdala ci rende note in prima istanza le sue deduzioni costituito da circuiti che si estendono al tratto gastrointestinale, i quali favoriscono letteralmente linsorgere di sensazioni viscerali. Se non avremo consapevolezza dei nostri sentimenti non riusciremo a gestirli. Nessun leader pu permettersi di essere controllato da emozioni negative, come la frustrazione e la rabbia, o lansia e il panico. Il problema che le emozioni negative possono essere travolgenti! La scintigrafia cerebrale eseguita su una persona sconvolta o ansiosa mostra unattivit particolarmente pronunciata, fra laltro, nellamigdala e nellarea prefrontale destra. Questo quadro non altro che limmagine del sequestro messo in atto dai centri emozionali dellamigdala, i quali inducono questa intensa attivit nella zona prefrontale e la amplificano, costringendoci a fissare la nostra attenzione sulla causa del disagio fino a farne unossessione. Quando invece lo stesso esame viene eseguito su una persona di buonumore, i circuiti maggiormente coinvolti sono quelli che collegano lamigdala con la corteccia prefrontale sinistra. I circuiti cerebrali che generano stati danimo positivi si concentrano nellarea prefrontale sinistra e inibiscono lazione dellamigdala e delle aree collegate, che tendono invece a provocare sofferenza. Secondo i ricercatori larea prefrontale sinistra fa parte di un circuito fondamentale che inibisce i neuroni dellamigdala e quindi impedisce che lindividuo cada in preda allangoscia.

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La gestione di s - una sorta di continua conversazione interiore - quindi la componente dellintelligenza emotiva che ci affranca dallasservimento alle nostre emozioni. Essa impedisce alle emozioni moleste di sviarci. I leader dotati di tale autocontrollo incarnano un entusiasmo ottimista e gioioso che sintonizza la risonanza su un registro positivo. Tutto ci di importanza cruciale per lintelligenza emotiva. Ci non significa che un leader debba restare impassibile di fronte alle tribolazioni della vita ma gli affanni della sua vita privata non invadono la sfera delle relazioni professionali. Quando due persone si incontrano assistiamo a una sorta di duetto fra le loro amigdale, che pu creare fra loro risonanza o dissonanza. Chi riesce a conservare uno stato danimo allegro e ottimista anche in condizioni di estrema tensione, irradia sentimenti positivi che creano risonanza (schiettezza e trasparenza). Il senso originale del termine di tendenza cool (calmo, impassibile) si riferiva alla capacit dimostrata dai jazzisti afro-americani di controllare la propria rabbia nei confronti del razzismo di cui erano vittime a quellepoca, anche convogliando il proprio rancore in una straordinaria espressione di profonda intensit emotiva. La consapevolezza sociale e la risonanza limbica Oltre alla consapevolezza di s e alla gestione delle proprie emozioni, la leadership risonante richiede consapevolezza sociale, o in altre parole, EMPATIA. Frutto del circuito emozionale aperto la cosiddetta risonanza limbica, una sinfonia di scambio reciproco e adeguamento interiore, grazie alla quale le persone armonizzano il proprio stato emozionale. Lempatia - che comprende la capacit di ascoltare gli altri e di osservare le situazioni dal loro punto di vista - consente invece al leader di sintonizzarsi sui canali emotivi che creano risonanza e, rimanendovi sintonizzati, di regolare il proprio messaggio affinch risulti sempre adeguato alla situazione. Gestione delle relazioni interpersonali La triade costituita da consapevolezza di s, gestione di s ed empatia confluisce nellultima fondamentale competenza dellintelligenza emotiva: la gestione delle relazioni interpersonali. In essa rientrano gli strumenti pi comuni della leadership, per esempio la capacit di persuasione e di gestire situazioni conflittuali, come pure lo spirito collaborativo.

IL REPERTORIO DELLA LEADERSHIP In genere, i leader migliori e pi efficaci agiscono ispirandosi a uno, o pi duno, tra 6 distinti approcci alla leadership, passando con abilit dalluno allaltro a seconda delle situazioni. Quattro di questi stili (visionario, coach, affiliativo e democratico) creano il tipo di risonanza che favorisce la prestazione, mentre gli altri ( battistrada e autoritario), nonostante possano rivelarsi utili in alcune situazioni particolari, dovrebbero essere utilizzati con cautela.

I SEI STILI DELLA LEADERSHIP

VISIONARIO crea risonanza: spingendo le persone verso un ideale comune impatto sul clima: il pi fortemente positivo

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quando opportuno adottarlo: quando i cambiamenti in corso richiedono una nuova prospettiva o quando necessario un indirizzo chiaro e definito COACH crea risonanza: stabilendo un collegamento fra le aspirazioni del singolo e gli obiettivi dellorganizzazione impatto sul clima: altamente positivo quando opportuno adottarlo: per aiutare un dipendente a migliorare le proprie prestazioni costruendo competenze duraturo AFFILIATIVO crea risonanza: creando armonia e favorendo le relazioni interpersonali impatto sul clima: positivo quando opportuno adottarlo: per saldare fratture in un gruppo, creare motivazione in momenti di forte tensione o rafforzare i legami tra le persone

DEMOCRATICO crea risonanza: partecipazione valorizza lapporto dei singoli e crea coinvolgimento attraverso la

impatto sul clima: positivo quando opportuno adottarlo: per costruire feedback o consenso o per ottenere spunti preziosi dai dipendenti BATTISTRADA crea risonanza: ottenendo obiettivi stimolanti ed entusiasmanti impatto sul clima: poich troppo spesso applicato in modo maldestro, sovente altamente negativo quando opportuno adottarlo: per ottenere risultati di qualit da un gruppo motivato e competente

AUTORITARIO crea risonanza: dando direttive chiare in situazioni di emergenza e placando cos eventuali timori impatto sul clima: poich molto spesso usato a sproposito, altamente negativo quando opportuno adottarlo: in una crisi, per dare il via a una svolta o affrontare dipendenti problematici

Il leader visionario Lo stile visionario imprime un forte orientamento positivo al clima emotivo di unorganizzazione. I leader visionari indicano al gruppo la meta, ma non la strada da seguire

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per raggiungerla, lasciando cos ognuno libero di innovare, sperimentare e assumersi rischi calcolati. Grazie al suo impatto positivo, lo stile visionario si adatta bene a diverse situazioni professionali, ma dispiega tutto il proprio potenziale quando unazienda si trova in difficolt, in un momento da radicale cambiamento oppure quando ha un disperato bisogno di rinnovare la sua filosofia. Larte del faccia a faccia: lo stile coach La donna, assunta da poco, era incinta di otto mesi. Una sera si era trattenuta in ufficio fino a tardi e alz gli occhi dal proprio lavoro. Si stup nel vedere il capo sulla porta. Egli le chiese come andassero le cose, si sedette, e cominci a parlare con lei. Volle sapere tutto della sua vita. Le piaceva il suo lavoro? Quali erano i suoi progetti di carriera? Sarebbe tornata al lavoro dopo la nascita del figlio? Queste conversazioni continuarono per tutto il mese successivo finch la donna non diede alla luce il bambino. Avviando conversazioni personali con i propri dipendenti, i leader coach stabiliscono con loro un rapporto di intesa e fiducia. Comunicano un interesse genuino nei confronti dei collaboratori anzich considerarli semplici strumenti per eseguire un lavoro. I dipendenti ricevono il feedback sulle prestazioni e questo perch lo considerano funzionale alle proprie aspirazioni e non solo agli interessi del capo. Il coach aiuta gli individui a riconoscere le proprie doti e i propri limiti e a metterli in relazione con aspirazioni personali e professionali. I leader coach dimostrano grande abilit nel delegare, assegnando ai dipendenti incarichi impegnativi che li stimolano e non solo compiti da eseguire. Tollerano episodi di insuccesso, poich sanno che tale atteggiamento incoraggia il dipendente a perseguire il proprio sogno. Lo stile coach funziona al meglio con dipendenti che mostrano iniziativa e desiderano migliorare dal punto di vista professionale.

I costruttori di relazioni: lo stile affiliativo Joe Torre, manager dei New York Yankees, si vide attribuire il merito di essersi preso cura della condizione psicologica dei giocatori - sottoposti allenorme pressione emotiva legata allaspettativa di vincere il campionato - e di averlo fatto con grande abilit. Consideriamo, per esempio, i festeggiamenti sul campo al termine della finale del 1999. Torre riserv un abbraccio particolare a Paul ONeill, che aveva appena perso il padre, morto poco prima della partita. I leader affiliativi tendono a dare valore alle persone e ai loro sentimenti, ponendo minor enfasi sulla realizzazione di compiti e obiettivi e dando pi importanza ai bisogni emozionali dei dipendenti. Considerando i dipendenti come individui per esempio offrendo loro sostegno emotivo nei momenti difficili della loro vita privata questi leader creano vincoli di lealt estremamente solidi e rafforzano la coesione di un gruppo. Parliamone: lo stile democratico Lo stile democratico crea coinvolgimento. Un approccio democratico d i migliori risultati quando il leader incerto sulla decisione da prendere e ha bisogno di raccogliere spunti da dipendenti capaci. Non esistono problemi insolubili, se riusciamo a discuterne apertamente.

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Lo stile democratico presentare, naturalmente, anche risvolti negativi. Un eccessivo ricorso a questo approccio da parte di un leader si traduce in una serie infinita di riunioni esasperanti, nelle quali non si fa che rimuginare idee, mentre la possibilit di giungere a un accordo resta lontana e lunico risultato tangibile la programmazione di nuovi incontri. Un leader che rinvia decisioni critiche nella speranza di definire una strategia unanime, rischia di essere troppo esitante, con la conseguenza di generare confusione e disorientamento, provocando ritardi o fratture sempre pi profonde. Ovviamente, non c neppure bisogno di dirlo, ricorrere al consiglio dei dipendenti quando questi ultimi sono disinformati o incompetenti pu provocare una catastrofe. Allo stesso modo, la volont di costruire un largo consenso intorno a una decisione pu rivelarsi avventata in una situazione di crisi, quando eventi urgenti richiedono decisioni tempestive. Lo stile battistrada: usare con parsimonia Nel 1999, la EMC, unazienda che nessuno aveva tenuto docchio, rientrava ormai nella cerchia esclusiva delle sole quattro aziende americane ad aver ottenuto valutazioni di eccellenza per seguenti parametri: utili degli azionisti, incremento delle vendite e dei profitti, margine di profitto netto e rendimento del capitale netto. Il suo gruppo dirigenziale incarna lo stile della leadership battistrada: leader che esemplificano leccellenza e se laspettano dagli altri. Questo stile pu funzionare molto bene, specialmente in settori tecnici, tra professionisti altamente qualificati. Nel ciclo di vita di unazienda, lopportunit di questo stile evidente nella fase iniziale di sviluppo, quando il fattore crescita di primaria importanza. I leader stile battistrada propone ed esemplifica un elevato standard di prestazioni. La degenerazione di questo stile rappresentata dalla microgestione dei dettagli. Si fa cos perch lo dico io: il leader autoritario Questo leader si mette al lavoro licenziando, liquidando intere divisioni e prendendo decisioni dure e impopolari che magari sarebbero state necessarie anni prima. Egli vessa e umilia i suoi manager tuonando la propria disapprovazione al minimo errore. E un leader coercitivo che rischia di perdere per dimissioni i suoi manager pi dotati. Non spiega gli ordini e si concentra invariabilmente sugli errori commessi dai collaboratori anzich sugli aspetti degni di lode. In poche parole qui troviamo tutti gli ingredienti tipici della dissonanza. Tra tutti gli stili di leadership, il meno efficace nella maggior parte delle situazioni. Questo stile sottrae al leader uno strumento di cruciale importanza: la capacit di suscitare nei suoi collaboratori il senso di appartenenza a un grande progetto collettivo. Nella maggior parte delle organizzazioni moderne, quindi il capo si-fa-cos-perch-lodico-io ormai un relitto antidiluviano. Se un leader sa distinguere le condizioni in cui necessario adottare il pugno di ferro da quelle in cui invece opportuno allentare la presa, la sua fermezza potr avere un effetto tonificante. Tra le abilit pi vistosamente assenti nei cosiddetti bastardi, la prima naturalmente lempatia. Chi mai vorrebbe lavorare per un bastardo? I bastardi mettono in fuga le persone migliori. Ciampino, 13/10/2009 GIANPIERO DRAMISINO

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