ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

parte II
«La progettazione delle
posizioni organizzative»

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 1

 compiti, mansioni e posizioni organizzative
Compito: insieme di operazioni/attività elementari
necessariamente collegate o non ulteriormente separabili
in funzione delle capacità del lavoro umano o della
tecnologia impiegata


Mansione: l’insieme di più compiti omogenei e tra loro
collegati assegnati ad una posizione/persona


Posizione Organizzativa: risultato dell’accorpamento di un
insieme di mansioni stabilmente assegnate ad una persona
con responsabilità diretta del raggiungimento dei risultati
attesi

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 2

 POSIZIONE: addetto alle macchine a controllo numerico / TRAPANO A COLONNA

M1. M2. M3. M4. M5.

ATTREZZAGGIO PROGRAMMAZIONE MANUTENZIONE CONTROLLO PULIZIA

QUALITÁ

C1 + C2 + C3

C1. C2. C3.

PRENDERE PUNTA POSIZIONARE SERRARE IL

PUNTA NEL MANDRINO
MANDRINO

OE1. RAGGIUNGERE

OE2. PRENDERE

OE3. MUOVERE

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 3

 POSIZIONE: segreteria generale

M1. M2. M3. M4. M5.

GESTIONE SMISTAMENTO GESTIONE PRENOTAZIONE ORGANIZZAZIONE

CHIAMATE POSTA AGENDA VIAGGI EVENTI
TELEFONICHE DIREZIONE

C1 + C2 + C3

C1. C2. C3.

RISPONDERE AL REGISTRARE LE SMISTARE LE

TELEFONO CHIAMATE TELEFONATE

OE1. RAGGIUNGERE

OE2. PRENDERE

OE3. MUOVERE

OE4. RILASCIARE

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 4

 Divisione del Lavoro e Assegnazione dei compiti:
aspetti da considerare

sesso
età e struttura psicofisica
conoscenze e capacità
difficoltà
tempo di apprendimento
grado di discrezionalità
spazio e tempo

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 5

 Individuo – Posizione organizzativa – Bisogni
ASPETTI DA CONSIDERARE

 Dimensione sociale (possibilità offerta dalla P.O. di

soddisfare i bisogni sociali e di appartenenza, di
scambio affettivo ed emotivo)
 Sviluppo (possibilità di “carriera” offerta dalla P.O.)
 Autorealizzazione (attiene alle opportunità offerte dalla
P.O. di soddisfare le proprie aspettative in termini di
interesse, senso di competenza e utilizzo delle
proprie capacità)
 Salute e sicurezza (effetti della P.O. sul rischio di
infortunio/malattia)
 Qualità della vita (effetti della P.O. sul tempo libero e
l’equilibrio psico-fisico – life work balance)

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 6

 Le cinque parti dell’organizzazione
Le posizioni
organizzative operano VERTICE
all’interno di una delle STRATEGICO
cinque parti
dell’organizzazione

TECNO STAFF di
STRUTTURA SUPPORTO

LINEA
INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 7

 Nucleo operativo: comprende i lavoratori che svolgono
le attività direttamente necessarie a realizzare gli
output caratteristici dell’impresa (prodotti/servizi):
acquisizione delle materie prime / prodotti necessari
alla produzione;
trasformazione delle materie prime / prodotti, di
informazioni in output;
distribuzione dei prodotti;
supporto diretto alle funzioni responsabili della
acquisizione, trasformazione e distribuzione
(manutenzione, gestione magazzino materie prime).

È la parte dell’organizzazione dove la

standardizzazione è massima.
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 8
 Vertice strategico: è responsabile dei risultati globali
dell’impresa (Direttore Generale, A.D., A.U., CEO, Manager di
alto livello -direttore di divisione-):
gestisce le relazioni/rappresentanza (clienti, enti pubblici,
associazioni, istituti di credito, associazioni);
cura le relazioni con la proprietà/azionisti/CdA;
formula le strategie (ruolo più o meno attivo/autonomo);
garantisce l’attuazione delle strategie;
decide l’allocazione delle risorse principali;
autorizza le decisioni più importanti;
definisce le politiche globali di gestione dell’impresa (del
personale, per la qualità, ambientale, finanziaria).

Bassa standardizzazione, bassa ripetitività, alta discrezionalità.

Il reciproco adattamento è il meccanismo prevalente di
coordinamento tra i manager del vertice strategico.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 9

 Linea intermedia: comprende i manager che ai vari livelli
gerarchici collegano il vertice strategico al nucleo operativo (dai
responsabile di area/reparto/ufficio ai capi reparto/ufficio che hanno
autorità diretta sugli operatori); è più sviluppata nelle organizzazioni di
grandi dimensioni che ricorrono alla supervisione diretta come forma di
coordinamento.
presidia le decisioni che necessitano di autorizzazione (in relazione
al livello gerarchico);
gestisce le relazioni tra reparti / aree / uffici;
raccoglie/elabora informazioni-dati sulle prestazioni del
reparto/area/ufficio e li trasmette ai livelli gerarchici superiori;
definisce (con diversi gradi di autonomia in relazione al livello
gerarchico) le politiche di gestione del reparto / area / ufficio
(declinazione coerente con le politiche globali dell’impresa);
alloca le risorse nell’ambito del proprio reparto / area / ufficio.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 10

 Tecnostruttura: comprende gli analisti che progettano, pianificano,
modificano il flusso di lavoro e addestrano le persone che lo svolgono;
gli analisti non eseguono il lavoro in prima persona.
industrial engineers (analisti tempi e metodi), standardizzano i
processi di lavoro;
analisti di pianificazione e controllo (controllo qualità,
programmazione della produzione, controller), standardizzano gli
output;
analisti di organizzazione, sovrintendono alle dinamiche
organizzative;
analisti del personale (compresi reclutatori/formatori/coach),
standardizzano le competenze.

La tecnostruttura deve rendere più efficace ed efficiente il lavoro di altri.

Tanto più elevato è l’utilizzo della standardizzazione, tanto maggiore è
il ricorso alla tecnostruttura.
Tipicamente gli analisti hanno un grado di formazione elevato.
La standardizzazione riduce la necessità della supervisione diretta.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 11

 Staff di supporto: comprende le unità organizzative che
svolgono attività necessarie al funzionamento dell’impresa
nel suo complesso (non forniscono un supporto diretto al
solo nucleo operativo):
ufficio legale;
mensa;
amministrazione del personale/ufficio paghe;
centralino/portineria;
servizi generali/pulizie.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 12

 La progettazione delle posizioni (microprogettazione)

PROGETTARE LE POSIZIONI ORGANIZZATIVE

COMPORTA STABILIRE:
 Quali e quanti compiti dovrebbero essere assegnati ad una
determinata mansione? Quale dovrebbe essere il grado di
specializzazione (1°parametro).
 Quale dovrebbe essere il grado di discrezionalità (2°parametro) /
regolazione e controllo del lavoro svolto.
 Come raggruppare le mansioni in posizioni organizzative.
 Quali competenze (3°parametro) dovrebbero essere richieste per
una determinata posizione organizzativa ⇒ selezione, formazione e
indottrinamento
 Come: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti
assegnati
⇒ formalizzazione del comportamento

È un processo
continuo
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 13
 I PARAMETRI DI PROGETTAZIONE

SPECIALIZZAZIONE

GOVERNO/CONTROLLO COMPETENZE
(DISCREZIONALITA’)

INTEGRAZIONE TRA OTTIMIZZAZIONE

I TRE PARAMETRI PERFORMANCE

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 14

 La specializzazione
Indica il numero di compiti diversi che sono
attribuiti ad ogni mansione e quanto ciascun
compito è ampio o limitato.
Ad un’alta specializzazione corrispondono pochi
compiti (l’operatore esegue uno stesso compito
molto limitato in modo ripetitivo).
Maggiore è la specializzazione, maggiore è la
divisione del lavoro.
Ad una bassa specializzazione corrispondono
molti compiti (operatore “polivalente”).

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 15

 compiti compiti

1 2 n 1 2 n
1  1    
persone

persone
2  2

m  m
massima specializzazione
minima specializzazione
massima divisione del
minima divisione del lavoro
lavoro

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 16

e1
Perché specializzare
 aumenta la produttività (maggior
destrezza, conseguita con la
ripetitività)
 favorisce la standardizzazione
(one best way) come
conseguenza dell’aumento della
ripetitività
 concentra l’attenzione del
lavoratore riducendo i tempi di
l’apprendimento
 minor necessità di
addestramento, ricorso a
manodopera meno qualificata
 permette l’adattamento tra
persone e compiti da svolgere,
secondo le caratteristiche
individuali (analizzabilità dei
compiti)
 rende possibile lo sviluppo di
nuovi metodi di lavoro e
macchine (osservabilità dei
compiti)
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09
Problemi correlati ad una
specializzazione accentuata
 più specializzate sono le
mansioni, maggiore è l’esigenza
di coordinamento
 il processo di comunicazione può
rappresentare una criticità
organizzativa (ogni lavoratore ha
una prospettiva molto limitata)
 è efficace nel caso di volumi di
produzione elevati con portafoglio
ordini stabile, altrimenti può
creare problemi di bilanciamento
e quindi di saturazione di tutti i
lavoratori
 può provocare l’alienazione e la
demotivazione del lavoratore
(malessere organizzativo, scarso
senso di appartenenza)
- parte II - 17
Diapositiva 17

e1 se in un negozio di barbiere ad un barbiere viene assegnata la mansione di tagliare i capelli soltanto ai bambini, si può verificare che i clienti
adulti siano costretti ad attendere il loro turno mentre il barbiere specializzato nel taglio ai bambini non è impegnato. Solo un negozio con un
alto flusso di clienti potrebbe permettersi un barbiere specializzato nel taglio capelli per bambini, altrimenti si potrebbe agire sull'organizzazione
del lavoro facendo il taglio ai bambini solo su appuntamento in giorni predeterminati
external; 14/09/2009
 La discrezionalità
 Identifica il livello di controllo / regolazione del lavoro che
viene esercitato da chi esegue il lavoro.
 Ad una bassa discrezionalità corrispondono compiti
meramente esecutivi e un limitato potere di controllo /
regolazione da parte dell’operatore.
 Quando una mansione è molto specializzata, la
prospettiva del lavoratore è limitata rendendogli difficile
collegare il suo lavoro con quello di altri. Di conseguenza
il controllo / regolazione del lavoro viene generalmente
affidato ad un lavoratore con una prospettiva più ampia
(Separazione tra chi esegue il lavoro e chi dirige /
controlla il lavoro, manager o analista).

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 18

 Modalità di riprogettazione delle
posizioni organizzative

Job rotation
Job enlargement
Job enrichment
Teamwork

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 19

s3

– allargamento dei compiti JOB ALLARGATO

(job enlargement) (dimensione

AUTONOMIA
orizzontale; varietà); consiste
nell’aggregare in una sola mansione
più compiti precedentemente
frazionati, in modo da pervenire ad
un risultato più compiuto e quindi più VARIETA'
significativo professionalmente; i
compiti aggregati sono di solito
esecutivi.

– arricchimento dei compiti JOB ARRICCHITO

(job enrichment) (dimensione

AUTONOMIA
verticale; autonomia); consiste
nell’aggregare in una sola mansione
compiti esecutivi e compiti che
comportano maggiore
discrezionalità. VARIETA'

PRIMA

+ DOPO

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 20

Diapositiva 20

s3 job allargato, per assemblemare le parti di un motore di piccole dimensioni si può eliminare la catena di montaggio assegnando ad ogni
lavoratore il compito di assemblare in modo completo il motore
s.storti; 01/09/2009
 Autonomia

Job rotation Tempo 2 Tempo 3

(dimensione orizzontale;
Varietà
varietà)
Tempo 1

Autonomia

Job rotation Tempo 2 Tempo 3

(dimensione orizzontale e
verticale; varietà e Varietà

autonomia) Tempo 1

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 21

 il teamwork,
inteso come livello di condivisione/scambio delle
conoscenze e livello di integrazione e coordinamento
finalizzati al risultato

CONDIVISIONE E
POTERE RK INTEGRAZIONE
AUTONOMIA O
W NEL GRUPPO
AM
+ T E

JOB ENRICHMENT

JOB

ENLARGEMENT

- -
+ NUMEROSITA’ DEI COMPITI

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 22

 Alcune Posizioni Mansioni non

bassa
manageriali della qualificate (nucleo

discrezionalità
linea intermedia operativo, staff di
supporto)

Posizioni Mansioni

alta
manageriali (vertice professionali (nucleo
strategico) operativo, staff di
supporto,
tecnostruttura)
ampia limitata
varietà

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 23

 Progettare la Posizione Organizzativa:
elementi da definire

• Aree di responsabilità /
mansioni
• Autorità / deleghe Politiche
• Dipendenza gerarchica retributive
• Budget gestito
• Nr. Collaboratori gestiti

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 24

 Dalla posizione al ruolo
Ruolo: comportamento che caratterizza l’agire e l’interagire
(interazione) con colleghi, collaboratori, superiori, clienti, fornitori di
una persona che occupa una posizione organizzativa.
I membri di un’organizzazione hanno delle aspettative in merito al
ruolo; le aspettative possono essere diverse in base al livello
gerarchico occupato.
Posizione Ruolo
 È definita più o meno formalmente  Interazione tra persona e
 Prescinde dalla persona che la organizzazione
ricopre  Lascia margini di discrezionalità
 È definita in termini di mansioni da comportamentale
svolgere/aree di responsabilità da  È situazionale, si modifica
gestire continuamente (adattamento tra
 Ha forti contenuti di prescrittività richieste dell’organizzazione e
 È tendenzialmente statica interpretazione della persona)
 Si focalizza sulle conoscenze  Si focalizza sui comportamenti
necessarie per raggiungere i
risultati

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 25

 L’individuo che occupa una posizione organizzativa
esprime la propria Personalità

Personalità: Combinazione dinamica di caratteristiche

psichiche, fisiche, cognitive e comportamentali che
distinguono ciascun individuo dagli altri.

Lo sviluppo della personalità e dei processi cognitivi ed

emotivi prosegue per tutto l’arco vitale.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 26

 Tipologie di posizione

Posizione operativa
• Focalizzata sul fare
• Applicazione di procedure/istruzioni
• Standardizzazione del processo
• Identificazione con lo strumento
Posizione professionale
• Efficienza • Enfasi sul come fare
• Orientamento alla competenza
Posizione manageriale • Standardizzazione delle capacità
• Focalizzata sui risultati da conseguire • Identificazione con la categoria
• Strategie e dinamiche del mercato • Efficacia
• Standardizzazione dell’output (continuità
del risultato)
• Identificazione con l’azienda
• Eccellenza
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 27
 Posizione e componenti prevalenti

100
5
90
15 20
80

70
70
60
Manageriale
50 60 Professionale
Operativa
40 80
30
20 20
10 20
10
0
a le l e
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P. o f
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P

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 28

 Mansioni e Posizioni organizzative

Posizione operativa
• Fabbricare
• Movimentare
• Archiviare Posizione professionale
• Prelevare • Analizzare
• Installare • Valutare
• Studiare
Posizione manageriale • Ricercare
• Elaborare
• Pianificare
• Sviluppare
• Decidere
• Motivare
• Controllare

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 29

 Competenza
E’ IL TERZO PARAMETRO DI PROGETTAZIONE
DELLE POSIZIONI organizzative

LA COMPETENZA è una COMBINAZIONE di:

CONOSCENZE - SAPERE
CAPACITÀ - SAPER FARE
COMPORTAMENTI - SAPER ESSERE

L’impresa definisce quali conoscenze e capacità devono essere in possesso

dei titolari di una POSIZIONE ORGANIZZATIVA e quali norme di
comportamento, derivate dai valori aziendali, essi devono rispettare.

La formazione individua il percorso e il processo di insegnamento

delle conoscenze, capacità e comportamenti necessari al ruolo.

L’indottrinamento individua il percorso di trasferimento di norme

sociali e valori aziendali.

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 30

 Assessment delle competenze
delle persone

Competenze Descrizione
attese/richieste

Gap di Piani di
Confronto formazione
competenze

Competenze già Autovalutazione

presenti ed Eterovalutazione
espresse
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 31
 Indottrinamento
attraverso la socializzazione è
l’indottrinamento legata alla “cultura”
l’organizzazione formale d’impresa
stimola la l’indottrinamento è
socializzazione dei valori necessario soprattutto
e quindi la condivisione quando le mansioni sono
dei risultati tenendo sotto svolte in luoghi lontani
controllo dalla sede
l’organizzazione i detentori dei valori /
informale comportamenti sono i
manager del vertice
strategico
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 32
s4
s5
Formalizzazione del comportamento
modo attraverso il quale viene eliminata la discrezionalità
dei membri dell’organizzazione standardizzando i processi
di lavoro
I metodi:  la formalizzazione del
comportamento è tesa a prevederlo
 descrizione delle e controllarlo riducendone la
mansioni (job variabilità
description /  la formalizzazione impedisce/limita
mansionari) decisioni arbitrarie da parte dei
 procedure di lavoro manager (esempio: definizione dei
criteri di promozione del personale)
 norme di  il potere su come svolgere il lavoro
comportamento passa da chi esegue il lavoro a chi
definisce le procedure di
lavoro(tecnostruttura)
Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte II - 33
Diapositiva 33

s4 la formalizzazione è necessaria in caso di attività che richiedono un comportamento predeterminato

s.storti; 01/09/2009

s5 CASO TECNO RETAIL

s.storti; 04/09/2009