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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

parte III

Organizzazione aziendale rev. 03-09-09 - parte III - 1


La progettazione della macrostruttura

Raggruppamento (per aggregazioni


successive) delle posizioni (quali e
quante) in unità organizzative (U.O.)
Definizione della dimensione di ogni unità
numero di persone che dipendono dal
“manager” della U.O. e dai “manager” della
linea intermedia / ampiezza del controllo
Attraverso il raggruppamento in unità viene introdotto il
“sistema di autorità formale” e viene costruita la “gerarchia”.
L’organigramma è il risultato del raggruppamento e la
rappresentazione grafica della gerarchia.
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Su quali basi è possibile raggruppare le posizioni in unità?

in base agli input in base agli output


In base alle In base ai prodotti /
conoscenze / servizi
capacità In base ai clienti
In base ai processi di In base all’area
lavoro e alle funzioni geografica in cui
l’impresa opera

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L’organigramma

Costituisce una Individua le posizioni di


rappresentazione grafica line e di staff:
del risultato del processo Line: unità organizzative
di raggruppamento. che realizzano il prodotto /
servizio
Mostra quali posizioni sono
Staff: fornisce consulenza o
presenti servizi specialistici alle
nell’organizzazione, le unità organizzative che
modalità di realizzano il prodotto /
raggruppamento in unità servizio, a livello di
organizzative, le relazioni corporate o di U.O.
di dipendenza gerarchica
(supervisione diretta).
Può riportare nomi e
qualifica dei titolari delle
posizioni.

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L’organigramma

VERTICE

STAFF C. STAFF C.

LINE LINE LINE

STAFF U.O.

LINE

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Struttura Piatta
-N° livelli gerarchici: basso
-Ampiezza di controllo: grande

Controllo meno efficace


Rapporto più diretto tra operatore e
manager

Struttura Verticale
-N° livelli gerarchici: alto
-Ampiezza di controllo: limitata

Maggiore controllo
Flusso informativo verticale + lento
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La dimensione delle unità organizzative
1. I meccanismi di coordinamento e controllo attivati
influenzano la dimensione delle U.O..
2. Maggiore è l’utilizzo della standardizzazione ai fini del
coordinamento, maggiore è la dimensione dell’unità
organizzativa e quindi il numero di persone che il
manager può controllare.
3. Maggiori sono i compiti interdipendenti complessi da
controllare, minore è la dimensione dell’unità
organizzativa.

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Gli effetti del Raggruppamento

Introduce un sistema di Da luogo a indici di


supervisione comune: ad performance comuni per la
ogni U.O. viene preposto un U.O.(standardizzazione
manager responsabile delle degli output).
attività dell’unità
(supervisione diretta).

“Obbliga” le posizioni della Favorisce il reciproco


U.O. a condividere risorse adattamento tra le persone
comuni (budget, uffici, che operano nella U.O..
attrezzature).

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Raggruppamento: una criticità

favorisce il coordinamento all’interno dell’unità


organizzativa ma crea problemi di
coordinamento fra le U.O..

le unità organizzative possono essere
differenziate in termini di orientamento agli
obiettivi, prospettiva temporale, stile di interazione
interpersonale, grado di formalizzazione.

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I collegamenti laterali
Sistemi di pianificazione e Meccanismi di collegamento
controllo Meccanismi incorporati
Specificano l’output nell’organizzazione formale
desiderato a un dato tempo per favorire i rapporti fra
futuro e controllano se tale persone di unità
standard è stato raggiunto. organizzative diverse.
Includono budget e Integrano la supervisione
reporting, piani operativi, diretta e le tre forme di
M.B.O.. standardizzazione quando
le stesse non sono
sufficienti per raggiungere il
coordinamento interunità
necessario.
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I meccanismi di collegamento

posizioni di collegamento
task force
team / comitati (task force permanenti)
ruoli manageriali integratori

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Le posizioni di collegamento
Quando: per coordinare l’attività di due o più unità
organizzative interdipendenti sono necessarie relazioni
frequenti e scambi continui di molte informazioni.
Soluzione organizzativa: viene formalmente creata una
posizione di collegamento per convogliare le informazioni
direttamente, aggirando i canali verticali e superando le
criticità insite nei contatti informali.

La posizione può operare tra unità di line diverse o tra


unità di line e di staff.
La posizione non detiene autorità formale bensì un
potere informale legato e alimentato
dall’accesso/disponibilità di informazioni/conoscenze.
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Task force
Un gruppo costituito per risolvere un problema particolare
che coinvolge più unità organizzative e che viene sciolto una
volta che il problema è stato risolto.
Temporaneo
Focalizzazione su un problema specifico, rilevante e complesso
Aggregazione di soggetti appartenenti a ciascuna delle U.O. coinvolte
Può comprendere membri full time e membri part time
La riunione è il contesto di aggregazione
vantaggi svantaggi
• affrontano problemi complessi • costi
in modo esclusivo • Isolamento dal contesto
• individuano soluzioni aziendale
innovative • conflitto interunità e paralisi
• riducono i tempi di risposta decisionale
• favoriscono l’apprendimento • polarizzazione delle
organizzativo risorse/attenzioni
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Le riunioni
Programmate / non programmate
Formalità alta / bassa
Composizione predeterminata / ad hoc
Decisionali / Informative (verbalizzazione)
Riguardano tutti i livelli gerarchici
Richiedono la conoscenza delle tecniche
di conduzione delle riunioni (efficacia)

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Le riunioni: vantaggi e svantaggi
vantaggi svantaggi
• scambio di informazioni • costi
che non rimangono solo • utilizzo eccessivo (paralisi
verbali (formalizzazione) operativa)
• condivisione dei problemi • rituale (perde di efficacia)
e delle soluzioni • occasione di conflitti
• diffusione interunità delle interpersonali
conoscenze
• promozione della logica
cliente-fornitore interno
• visione globale d’impresa,
senso di appartenenza

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I manager integratori
Una posizione di collegamento che può guidare una U.O. costituita da
persone che appartengono gerarchicamente alle diverse U.O.
aziendali, con autorità formale relativa alle decisioni che riguardano il
prodotto/ progetto, prima facenti capo alle diverse U.O. (non ha autorità
formale sulle persone appartenenti alle unità organizzative).
E’ responsabile del successo di un certo prodotto.
Product manager (prodotti esistenti)
Project / Program manager (nuovi prodotti)
Le autorità, esempi:
definisce le politiche di marketing,
gestisce il budget di prodotto.
La difficoltà: necessità di influenzare il comportamento di persone sulle
quali non esercita una autorità formale.
Competenze: capacità di persuasione e negoziazione (convincere le
vendite a promuovere il suo prodotto rispetto ad altri).

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Il potere

È la capacità di influenzare in modo determinante persone


(azioni, comportamenti, decisioni) o situazioni.
Può derivare da abilità/personalità/carisma dell’individuo o
dalla posizione organizzativa occupata.

L’esercizio del potere può avvenire solo nell’ambito di


una relazione sociale, con una controparte da
influenzare.
Il concetto di potere include quello di dipendenza, cioè
più dipendo da una controparte meno ho potere nei suoi
confronti (una serie di “favori” fatti ad un superiore
generano una qualche forma di potere del collaboratore
nei confronti del superiore).
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e1

FORME DI POTERE

Potere legittimo o autorità


Potere di ricompensa
premiare i comportamenti attesi con promozioni,
aumenti salariali o riconoscimenti formali
Potere coercitivo
punire o minacciare di punire un comportamento
indesiderato
Potere professionale
capacità di influenzare gli altri sulla base della
propria competenza
Potere carismatico
capacità di proporsi come modello di riferimento; il
riconoscimento del carisma individuale genera
emulazione
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Diapositiva 18

e1 NELL'AMBITO DELL'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE SI PARLA DI AUTORITA' CHE SI PORTA DIETRO IL POTERE COERCITIVO E DI RICOMPENSA
ASSOCIATO AD UNA DETERMINATA P.O.

SI DEVE COMUNQUE AVERE SEMPRE BEN PRESENTE CHE PUO' ESISTERE UNA FORMA DI POTERE INFORMALE DI TIPO CARISMATICO O
PROFESSIONALE; SE NON COINCIDE CON IL POTERE FORMALE (AUTORITA') DEVE ESSERE TENUTO SOTTO CONTROLLO
external; 02/09/2009
Autorità
Autorità è sinonimo di potere posizionale, cioè associato ad
una determinata posizione organizzativa,
indipendentemente dalla persona che ne è titolare.

É il potere legittimo e quindi riconosciuto, accettato e


atteso in un determinato contesto organizzativo o sociale.
«Potere di comandare e dovere di obbedienza».

L’autorità non esercitata tende ad essere dimenticata e


sottovalutata.
L’autorità si accumula con l’esercizio della stessa.
La leadership è complementare (o alternativa) al potere posizionale.

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e2

Raccolta trasmesse senza Il processo


commenti al decision
Informazioni
maker
decisionale

Elaborazione consigli al decision


informazioni maker su ciò che
dovrebbe essere
fatto
La scelta definire ciò che si
vuole venga fatto

Autorizzare le autorizzare quanto è


scelte stato scelto di fare Potere
formale
Esecuzione quanto viene
effettivamente fatto

Il potere dipende dal controllo su ciascuna di queste fasi.


Il potere di una persona è massimo quando controlla tutte le
fasi.
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Diapositiva 20

e2 RACCOLTA INFORMAZIONI: POTERE DI SELEZIONARE LE INFORMAZIONI CHE SARANNO CONSIDERATE NEL PROCESSO DECISIONALE

ELABORAZIONE INFORMAZIONI: GRADO DI AGGREGAZIONE DEI DATI / STRATIFICAZIONE / INDICI DI PERFORMANCE


external; 02/09/2009
Accentramento e Decentramento del potere
Accentramento Decentramento
“Il potere di assumere decisioni “Il potere di assumere decisioni è
risiede in un’unica parte distribuito fra più persone, diffuso
dell’organizzazione, cioè è nelle in più parti dell’organizzazione”
mani di una sola persona”
consente di rispondere
favorisce il coordinamento prontamente ad esigenze locali
attraverso la supervisione diretta (decentramento “geografico” del
genera sovraccarico di potere)
informazioni da analizzare per il è una leva di motivazione delle
centro del potere persone che “vogliono crescere”
il sovraccarico di informazioni è una leva per valutare il
rallenta il processo decisionale potenziale delle persone
meno conflittualità per acquisire favorisce la crescita dei manager
potere nella linea intermedia della linea intermedia,
• può nascondere la “sete di potere” preparandoli per le posizioni di
vertice strategico (pratica
nell’esercizio del potere)

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Decentramento verticale e orizzontale
Decentramento verticale Decentramento orizzontale
• Diffusione del potere formale in • Diffusione del potere dai
senso top-down lungo la linea manager di line ai manager
gerarchica dal vertice della tecnostruttura e dello
strategico alla linea intermedia. staff di supporto
Il potere è assegnato in prima • Riguarda il potere informale
istanza al vertice strategico legato alla raccolta ed
che può conservarlo o elaborazione delle
decidere di diffonderlo (delega) informazioni, al fornire consigli
• Riguarda le scelte e ai manager di line
l’autorizzazione delle scelte • Si attua quando
(fasi del processo decisionale) l’organizzazione si fonda sulla
standardizzazione per
raggiungere il coordinamento

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Accentramento verticale
e orizzontale
Accentramento del Vertice strategico
potere decisionale nel
vertice strategico. Il Tecnostruttura Staff di supporto
vertice strategico
detiene il potere formale Linea
e informale e coordina intermedia

l’attuazione delle
Nucleo
proprie decisioni operativo
attraverso la
supervisione diretta.

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Decentramento orizzontale
limitato
Caratterizza i modelli organizzativi
che basano il coordinamento sulla
standardizzazione dei processi di Vertice strategico
lavoro.
Il potere formale è detenuto dal
vertice. Tecnostruttura Staff di supporto
Gli analisti assumono un qualche
potere informale dato il ruolo nella
formalizzazione del Linea
comportamento. intermedia
La standardizzazione diminuisce
la rilevanza della supervisione Nucleo
diretta riducendo il potere dei operativo
manager della linea intermedia.

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Decentramento verticale
limitato
Ai manager della linea
intermedia è delegato gran Vertice strategico
parte del potere formale
delle decisioni relative ai
mercati / prodotti loro Tecnostruttura Staff di supporto
assegnati; il vertice
conserva il potere formale
sulle decisioni strategiche Linea
esercitando un
coordinamento basato sulla intermedia
standardizzazione degli
output mediante sistemi di Nucleo
controllo della performance operativo
progettati dalla
tecnostruttura che detiene
quindi un qualche potere
informale.
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Formalizzazione del Accentramento
comportamento verticale e
orizzontale

Formazione e Decentramento
indottrinamento verticale e
orizzontale

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Le configurazioni organizzative base

Struttura SEMPLICE
BUROCRAZIA MECCANICA
STRUTTURA FUNZIONALE
STRUTTURA FUNZIONALE CON PRODUCT MANAGER
Soluzione DIVISIONALE
Struttura a MATRICE

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La struttura SEMPLICE: organigramma

Direzione

Amministrazione

Acquisti e magazzino Produzione Commerciale

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La struttura SEMPLICE: caratteristiche organizzative
• Tecnostruttura e Linea intermedia assente.
• Staff di supporto molto limitato (si privilegiano contratti a studi
esterni).
• Meccanismo principale di coordinamento è la supervisione diretta
(potere accentrato nel vertice/ampiezza del controllo elevata).
• Gerarchia poco sviluppata.
• Non vi è una rigida divisione del lavoro, differenziazione tra unità
organizzative minima.
• Nucleo operativo organizzato in modo organico.
• Formalizzazione dei comportamenti poco sviluppata o assente
(processi di lavoro non standardizzati).
• Ricorso minimo alla pianificazione, alla formazione e ai meccanismi
di collegamento.
• La strategia è una derivazione diretta dei convincimenti personali
del vertice strategico e un’estensione della sua personalità.
• Processo decisionale altamente intuitivo e poco analitico.

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La struttura funzionale: organigramma
e3

Direzione Generale

Tempi e metodi Amministrazione

Personale e
Controller
organizzazione

Direzione Direttore Direzione Responsabile


commerciale produzione acquisti ufficio tecnico

RESP. COM
Capo Reparto A Ufficio acquisti UT meccanico
ITALIA

RESP. COM
Capo Reparto B UT elettronico
ESTERO

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Diapositiva 30

e3 TEMPI E METODI: STANDARDIZZAZIONE PROCESSI E OUTPUT


PERSONALE: STANDARDIZZAZIONE COMPETENZE
CONTROLLER: STANDARDIZZAZIONE OUTPUT
external; 02/09/2009
La BUROCRAZIA MECCANICA: caratteristiche organizzative
• Standardizzazione dei processi di lavoro.
• Procedure di lavoro formalizzate nel nucleo operativo.
• Proliferazione di regole, procedure e comunicazioni
formali in tutte le parti dell’organizzazione.
• Tecnostruttura molto sviluppata.
• Compiti operativi molto specializzati e di routine
(divisione del lavoro accentuata).
• Gerarchia ed autorità chiaramente definite.
• Separazione netta tra line e staff.
• Unità organizzative di grandi dimensioni a livello nucleo
operativo.
• Raggruppamento funzionale.
• Decentramento verticale relativo del potere decisionale
(linea intermedia sviluppata).

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La struttura funzionale con product manager

Direttore Generale

Product Manager

Acquisti Produzione Ufficio Tecnico Commerciale

buyer operatore progettista venditore

buyer operatore progettista venditore

buyer operatore progettista venditore

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La struttura funzionale con product manager
• Vengono create unità organizzative • Il PM risponde dei risultati del
da affiancare alla struttura prodotto e riferisce al vertice
funzionale per presidiare • Il PM ha un qualche potere
combinazioni di prodotto/mercato decisionale in merito alle scelte
• Generalmente hanno carattere inerenti al prodotto (gode di
permanente discrezionalità nella gestione del
• Non implica autorità gerarchica nei budget del suo prodotto)
confronti delle persone che • É un negoziatore (negozia la
appartengono alle unità fabbricazione del prodotto con la
organizzative ne dei responsabili di produzione e la vendita con il
funzione commerciale, prevalentemente
• Il PM deve influenzare il attraverso contatti diretti informali)
comportamento di persone su cui
non ha autorità formale (carisma)
• La possibilità di esercitare
influenza si basa soprattutto sulle
competenze che i responsabili di
funzione gli riconoscono
• Il vertice ha un ruolo di mediatore
nei conflitti tra PM e responsabili di
funzione

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Il product manager
aree di responsabilità performance (di prodotto)
• preparazione del piano di • fatturato
marketing del prodotto:
– analisi di mercato • margine
– obiettivi di vendita • quota di mercato
– promozioni e pubblicità
– prezzi di vendita (partecipa a • time to market
definire)
• gestione del budget di
prodotto
• innovazione del prodotto
(con la funzione ricerca e
sviluppo)
• day by day management
(coordinamento interno,
riunioni di prodotto)
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La soluzione divisionale: organigramma

Direzione
Generale

Amministrazione e
HR
Internal auditing

Ufficio Legale

Direzione Direzione Direzione


divisione A divisione B divisione C

produzione produzione produzione

logistica logistica logistica

commerciale commerciale commerciale

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La soluzione divisionale: caratteristiche organizzative
• Le divisioni sono create in relazione al mercato servito (raggruppamento in
base all’output); ogni divisione è una entità quasi autonoma; le
interdipendenze fra le divisioni sono limitate
• Delega dalla direzione centrale alla direzione di divisione del potere formale
(autonomia decisionale in merito ai mercati serviti; decentramento verticale
circoscritto ai manager che dirigono le divisioni – quasi imprese)
• La direzione di divisione è di fatto una direzione generale (nelle divisioni
prevale l’accentramento)
• Parte principale dell’organizzazione è la linea intermedia (direzioni di
divisione)
• La direzione centrale controlla le prestazioni delle divisioni, stabilite a livello
di corporate e lascia al direttore di divisione l’autonomia delle scelte
strategiche e operative relative ai mercati assegnati (obiettivi quantitativi
generalmente economici -MBO- / sistema di budget - reporting e controllo
performance sviluppato)
• Meccanismo principale di coordinamento è la standardizzazione dell’output
• Le divisioni hanno la responsabilità del “profitto” (redditività degli
investimenti)
• Le divisioni hanno generalmente una struttura funzionale
• Staff di supporto di corporate limitato (ufficio legale, finanza,
amministrazione personale)
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Struttura a matrice: caratteristiche organizzative
• Adotta simultaneamente il • I manager di secondo livello (Two
raggruppamento in base all’input Boss Manager) rispondono
(raggruppamento funzionale) e il simultaneamente a due manager di
raggruppamento in base all’output line, funzionale e di prodotto
(prodotto / area territoriale) • Chi partecipa al progetto riporta
• Le unità funzionali non gestiscono esclusivamente al TBM
processi operativi correnti ma • Costi di struttura elevati (duplicazione
aggregano specialisti autorità gerarchica, sbilanciamento tra
permanentemente assegnati ai tempo dedicato a riunioni e
progetti in corso (mercato-prodotto) discussioni e tempo dedicato allo
• Consapevole e dichiarata violazione svolgimento dell’attività)
del principio organizzativo dell’unità • Costi di governo dei conflitti (decisioni
del comando (l’autorità formale lente, soluzioni di compromesso,
scende lungo la gerarchia e si divide rinvio della decisione al vertice)
creando responsabilità congiunte) • Elevata pressione sul TBM
• Più manager della linea
intermedia sono congiuntamente
responsabili delle stesse
decisioni

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La struttura a matrice
DIREZIONE
GENERALE

ACQUISTI PRODUZIONE PROGETTAZIONE

ITALIA TBM TBM TBM

NORD AMERICA TBM TBM TBM

CINA TBM TBM TBM

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s3

La struttura a matrice: società di formazione


DIREZIONE
GENERALE

MASTER ENTI LOCALI INDUSTRIA

FINANZA TBM TBM TBM

PERSONALE TBM TBM TBM

SVILUPPO
TBM TBM TBM
MANAGERIALE

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Diapositiva 39

s3 CASO DI STUDIO COTONIFICIO LOMBARDO PARTE 3


s.storti; 04/09/2009