Casi reali 2021 / 2022

Il seguente documento contiene casi provenienti esclusivamente da colloqui MBB avvenuti tra
2021 e 2022, per un totale di
● 10 market sizing strutturati con soluzione dettagliata e guida all’intervistatore
● 26 market sizing “autonomi”
● 17 casi completi con soluzione dettagliata e guida all’intervistatore
Tali casi sono ideali per completare la preparazione del candidato nel periodo antecedente ai
colloqui. Si consiglia comunque di allenarsi precedentemente con un numero adeguato di casi
“didattici” presi dai case book, in quanto spesso più standardizzati e quindi fondamentali nella fase
iniziale della preparazione per prendere confidenza con un approccio strutturato. L’utilizzo di casi
“reali” è invece consigliato a partire da una fase intermedia, in quanto permette di:
● Abituarsi a casi meno “classici”
● Comprendere le specificità delle diverse aziende
● Simulare un colloquio reale
● Utilizzare con flessibilità approcci strutturati su problemi non standard
Ognuno dei casi strutturati elencati presenta la rispettiva soluzione dettagliata. Per quanto
riguarda i market sizing, 10 di questi richiedono un certo livello di guida da parte dell’intervistatore
e sono quindi accompagnati da soluzione. Quelli che sono invece più “straightforward” sono intesi
per essere risolti autonomamente dal candidato e, essendo aperti a molteplici approcci, non sono
accompagnati da soluzione nella presente guida. Suggeriamo di utilizzarli come allenamento
autonomo da portare avanti singolarmente senza bisogno di intervistatore, provando comunque
sempre a rimanere in un range di 20 minuti per la risoluzione.
Market sizing strutturati
1. Trevi BCG
2. Informatori scientifici BCG
3. Yacht di lusso in Italia BCG
4. Pet food secco MCK
5. ATM alla fiera del cinema MCK
6. Fondo PE compra azienda di packaging nel sud Italia MCK
7. Parquet a Roma MCK
8. Assegno vita BAIN
9. Passeggeri sopra gli stati uniti in 1 ora BAIN
10. Pagamenti digitali BAIN
Market sizing autonomi
1. Numero treni metropolitana di Milano BCG
2. Costumi da bagno in Italia BCG
3. Pneumatici in Europa BCG
4. Investire in un McDonald o no BCG
5. Cravatte di Lusso BCG
6. Lenti a contatto in Italia MCK
 7. Voli al giorno a Malpensa MCK
8. Peso di Airbus / locomotiva / Frecciarossa MCK
9. iPhone nel mondo MCK
10. Quanto pago una mucca DA QUA IN POI BAIN
11. N. di biglietti da vendere per coprire il costo della tour eiffel
12. Stanghette di occhiali in Italia
13. Valutazione Sardegna per essere comprata dal governo francese
14. Latte in polvere in Italia
15. Pasta in Italia
16. Scarpe da sposa in Italia
17. Probabilità di entrare in Bain
18. Fatturato stabilimento balneare in It
19. Veicoli che transitano A4 Torino-Venezia in un giorno
20. Spese stato italiano tamponi covid 2020
21. EBITDA bain italia
22. Ricavi consumazioni expo milano
23. Conviene fare taxista o lavorare in Bain in 1 anno solo
24. Pellami per auto in Italia
25. Passeggeri sopra gli stati uniti in 1 ora
26. Quanto pago una mucca
Casi strutturati
1. Porsche 911 BCG
2. Juventus
3. Vaccini
4. Dinosauro
5. Autogrill
6. Telco
7. Elena e le limonate
8. Wedding planner
9. Assicurazioni marittime / sciistiche MCK da qua
10. Micro financing
11. Indiana Jones
12. Teatro
13. Lotteria
14. Macchina per risparmiare Bain da qua
15. Parcheggio a Milano
16. Portale magico
17. Mondiali gaming

Market sizing strutturati

I seguenti market sizing vengono definiti “strutturati” in quanto necessitano di una, seppur a volte minima,
guida da parte dell’intervistatore. Anche se non sono quindi casi in cui ci si aspetta che il candidato possa
formulare una risoluzione in completa autonomia.

1- Fontana di Trevi
PROMPT: Il nostro cliente è una onlus che raccoglie monetine nella Fontana di Trevi per darle ai senzatetto.

DATI (da fornire solo su richiesta del candidato):

● 10% del raccolto va al comune di Roma

● Raggio 12 metri
● Forma a semicerchio

a) Quanto fattura?

Bottom-up approach in cui il collo di bottiglia è dato dal numero di persone che possono stare
contemporaneamente intorno al perimetro della fontana:

1. Perimetro del semicerchio = (2*π*12m) /2 = 36m

2. Persone intorno contemporaneamente = 1 persona ogni metro quindi 36 persone
3. Tempo speso alla fontana da 1 persona = 3 minuti (3’)
4. # di persone in un’ora di picco = 36m * (60’/3’) = 720 -> approssimiamo a 700 persone
5. % di persone che lanciano una moneta = 80%
6. # di lanci in un’ora di picco = 700 * 0,8 = 560

Dall’ora di picco si fanno poi stime sui vari fill rate durante la giornata e si trova il numero di lanci
giornaliero di un giorno del weekend, e poi si fa una % di questi per avere il numero di lanci nei giorni della
settimana. Una volta trovati i lanci settimanali si passa a quelli annuali e si stima il taglio medio di un lancio,
dire al candidato che è 1,50 euro.

b) Quali sono i costi principali?

Personale che raccoglie, trasporto delle monete, fee al comune di Roma, assicurazione (siamo in un
monumento importantissimo, vogliamo tutelarci in caso dovessimo rovinarlo)

c) come aumentare il profitto?

● Ricavi addizionali: pubblicità all’iniziativa per aumentare numero monete e taglio moneta, far
capire che il lancio corrisponde ad una buona azione
● Costi minori: automazione della raccolta, rinegoziare accordo con il comune

2- Informatori scientifici
PROMPT: Il nostro cliente è un’azienda farmaceutica svizzera che vende un prodotto per l’asma che non è
ancora distribuito in Italia (nessuno dei loro prodotti è distribuito in Italia), quanti informatori scientifici
devo prendere per coprire l’Italia?

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Un informatore scientifico è un “commerciale” che collega le case farmaceutiche ai medici. Agisce

proprio da commerciale andando a proporre ai medici di utilizzare un determinato farmaco.
● Possiamo assumere che i nostri informatori vadano solamente da medici di base
● L’orizzonte temporale in cui vogliamo coprire il territorio italiano è di 1 anno
Il sizing è un doppio demand-capacity, in quanto composto da 2 parti:

● Demand-capacity per trovare il numero di medici di base in Italia

● Demand-capacity per trovare il numero di informatori
# 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖 𝑑𝑖 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑖𝑛 𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑎 ∗ # 𝑑𝑖 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖 =
# 𝑑𝑖 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ 𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑎𝑙𝑖𝑒𝑟𝑖 𝑑𝑖 𝑢𝑛 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒
Il candidato deve inizialmente trovare il numero di medici di base in Italia tramite un demand capacity in cui
la domanda è quella di visite di cui la popolazione necessita in un anno, trovata come segue

Popolazione 1 visita all’anno 5 visite all’anno 10 visite all’anno

0-20 80% 10% 10%
20-40 60% 20% 20%
40-60 40% 30% 30%
60-80 20% 40% 40%
Totale 200% = moltiplicatore 2 100% = moltiplicatore 1 100% = moltiplicatore 1
Assumption: la popolazione di 60M è distribuita omogeneamente nelle 4 fasce d’età

15M * (1*2 + 5*1 + 10*1) = 286,5 M = 255 M di visite domandate in un anno

NB: nella parentesi abbiamo moltiplicato il numero di visite per la sommatoria delle percentuali della
rispettiva colonna. Es. nella prima colonna: 1 visita * (0.8 + 0.6 + 0.4 + 0.2) = 1 * 2. Calcolare le visite annuali
senza raggruppare avrebbe richiesto una quantità esagerata di tempo.

La capacità è invece quella annuale di visite di un medico:

● Ore di lavoro = 10 (più di 8 per tenere conto di reperibilità)

● Ore di lavoro effettivo = 80% -> 8 ore (pause caffè, pause pranzo etc.)
● Tempo medio di una visita = 30 min
● Visite giornaliere = 8 * 2 = 16
● Visite annuali = 16*5*50 = 4000
255𝑀 𝑑𝑖 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑒 𝑑𝑜𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑡𝑒 𝑖𝑛 𝑢𝑛 𝑎𝑛𝑛𝑜
# 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖 𝑑𝑖 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑖𝑛 𝐼𝑡𝑎𝑙𝑖𝑎 = = 63.750 → 𝑐𝑎. 68.000 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖
4000 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑡𝑒 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙𝑖 𝑑𝑖 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜
Il numero di pitch per medico è il numero di volte che un informatore scientifico dovrà recarsi in media da
un medico per convincerlo a prescrivere il nostro farmaco per l’asma. Assumiamo sia 2.

Ora manca la capacità di un informatore scientifico, data dal # di pitch annuali, che si troverà in modo
molto simile a quella di un medico o di qualsiasi altro professionista:

● Ore di lavoro = 10 (partita IVA, non lavora 8 ore)

● Ore di lavoro effettivo = 80% -> 8 ore (pause benzina, pause pranzo etc.)
● Tempo medio di (tragitto + pitch) = 1 ora (mezz’ora d’auto e mezz’ora di pitch)
● Pitch giornalieri = 8
● Pitch annuali = 8*5*50 = 2000
68.000 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑖 ∗ 2 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑐𝑜
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖 = = 68 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖 𝑠𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑖
2000 𝑝𝑖𝑡𝑐ℎ 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙𝑖 𝑝𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒
NB: è importante notare come questo numero dipenda dall’orizzonte temporale prescelto. Se volessimo
coprire il territorio italiano in 6 mesi avremmo bisogno di 136 informatori, se volessimo metterci 2 anni ne
basterebbero 34.

3- Yacht di lusso in Italia

Il nostro cliente è un fondo di PE che vuole comprare un’azienda italiana produttrice di Yacht di lusso.

Su richiesta del candidato, ma se non lo chiede fornire la info:

● Consideriamo SOLO la domanda interna (importante in quanto l’Italia è un grande esportatore)

4- Parquet a Roma
PROMPT: Quanti alberi devo tagliare per rifare completamente il parquet di Roma?
𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒𝑡 𝑎 𝑅𝑜𝑚𝑎
# 𝑑𝑖 𝑎𝑙𝑏𝑒𝑟𝑖 =
𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑞𝑢𝑒𝑡 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑎𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑢𝑛 𝑎𝑙𝑏𝑒𝑟𝑜
Partiremo trovando il volume di parquet presente nelle case di Roma, e poi terremo conto del resto
(negozi, palestre etc.) tramite un moltiplicatore dopo aver trovato il numero di alberi.

Devo ragionare in termini di volumi:

● N. di famiglie che coincide con N. di case: 3M / 3 -> 1M di case

● % di case con parquet: citando le alternative (piastrelle, marmo etc.) e citando che il parquet è
un’alternative costosa, stimiamo un 20%: 200.000 case con parquet
● Dimensione media casa a Roma: 100m2
● % di casa coperto da parquet, tolgo i bagni e qualcos’altro: 80% del totale della casa
● Moltiplico il tutto: 200.000 case * 100m2 * 80% di parquet = 16M di m2 di parquet
● Spessore: 5cm -> 16M * 0.05 = 800.000 m3 di parquet

Da un albero quanto ne ricaviamo?

● Albero ha raggio di 2m e altezza di 10m, quindi volume di 120M3. Un buon candidato chiede se tutti
questi 120M3 diventano effettivamente parquet, gli diciamo di sì per facilitare i calcoli oppure gli
diciamo che solo 80% dell’albero diventa parquet.

Caso1: 800K / 120 = 6.666 alberi

Caso2: 800.000 m3 / (120*0.8) = 800.000 m3 / 96 = 8.333 alberi

Concludo dicendo che questo calcolo tiene conto solo delle case, quindi uso un moltiplicatore per
considerare negozi, palestre, teatri etc. (es. 6.666 alberi * 1.5 = 9.999 alberi)

5- ATM – da riscrivere bene ma non ho il foglio qua

Banca commerciale deve mettere ATM alla fiera del cinema. Quanti soldi ci mette? Quali banconote?

Se richiesto dal candidato: la fiera è a RHO, dura 3 giorni, e l’attività principale è la proiezione di film.

● La fiera dura 3 giorni (ven, sab, dom)

● Ci sono 3 sale da 500 posti
● Ogni sala fa uno spettacolo alla mattina e 2 alla sera

6- Assegno vita
● Possiamo scrivere una cifra che vogliamo su un assegno in bianco per campare tutta la vita, quanto
chiediamo.
● Scomporre la vita in varie fasi e fare il fabbisogno per spese necessarie e spese di piacere. Citare
che c’è la possibilità di mettere un capitale in banca che mi generi una rendita.

7- Quanti biglietti devo vendere per coprire il costo della Tour Eiffel
Per trovare il costo totale principalmente ho 2 componenti, il costo del lavoro e il costo del materiale. Devo
quindi fare assunzione sulla produttività oraria dei tipi che la costruiscono e sul prezzo del ferro. Ex. Una
tonnellata di ferro costa 50 euro e una persona assembla 1 tonnellata in 2 ore. Poi mi invento il salario
orario e quante tonnellate di ferro sono in totale, pensando alle dimensioni.

8- Quanto pago una mucca

Penso sia a carne che a latte. Mucche da latte abbattute dopo 5 anni (vita se non vengono abbattute arriva
a 20 anni). Per trovare latte giornaliero faccio proporzione con peso e produzione di una donna, una mucca
pesa 50kg. Per trovare carne prendo una % sul peso totale quando viene abbattuta. Costi saranno cibo,
spese veterinarie, gabbia in cui deve stare, personale che la cura, ammortamenti macchinari.

9- Pagamenti digitali
PROMPT: vogliamo stimare il mercato dei pagamenti digitali in Italia.

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Per pagamenti digitali intendiamo i pagamenti legati a carte di credito, quindi sia online che in
negozio

Si parte determinando quante persone hanno la carta in Italia in funzione dell’età, una possibile tabella è la
seguente

Popolazione % che ha una carta

0-20 -
20-40 100%
40-60 90%
60-80 60%
Totale 250% = moltiplicatore 2,5

15M * 2.5 = 37.5M di persone che hanno una carta

Ora va determinato quanto spendono con la carta, l’approccio è il seguente:

1. Determinare reddito medio, farlo stimare al candidato e poi fornire il dato di 30.000 euro

PROMPT1: interrompere il candidato e dirgli che un collega ci dice che secondo lui il reddito medio è
80.000 euro, come lo confutiamo?

Dividiamo il PIL italiano di 1800 miliardi di euro per 60M di persone e troviamo 30.000 euro di GDP per
capita.

2. Togliere le tasse, assumere aliquota 30%: 30.000*0,7= 21.000 euro

3. Togliere il risparmio, chiediamo al candidato quanto è secondo lui e poi assumiamo sia 15%:
21.000*0.85= 17.850 euro

PROMPT2: il collega di prima ci dice ora che secondo lui il risparmio degli italiani è il 2%, come lo
confutiamo?

Guardiamo il dato dei conti correnti italiani.

4. Il candidato deve ora spiegare come vengono allocati questi 17.850 euro, elencando le alternative:
● pagamenti tramite conto corrente, cioè bonifici/assegni/pagamenti automatici. Tali pagamenti
sono quelli ricorrenti o quelli di alto importo (pagamento mutuo, acquisto macchina)
 ● una parte viene spesa in contanti
● una parte va in pagamenti digitali tramite carta

dopo aver fatto stimare quanto potrà quindi andare in pagamenti digitali, fornire un dato del 25%. I
pagamenti digitali in un anno in Italia saranno quindi di:

17,850 euro * 0,25 * 60M di persone = ca. 270 miliardi di euro

10 – Passeggeri USA
PROMPT: quanti passeggeri volano sopra gli stati uniti in 1 ora?

Formula: numero di aerei di linea in volo in 1 ora * numero medio di passeggeri per aereo

Numero di aerei di linea in volo:

● Partiamo dal numero di aeroporti in USA facendo una proporzione con l’Italia: 80 aeroporti in Italia
con popolazione di 60 milioni, in USA popolazione di 300 milioni quindi 400 aeroporti.
● Assumiamo che un aeroporto medio abbia 2 piste di decollo/atterraggio, e che un aereo occupi una
pista per 2 minuti sia che decolli sia che atterri. Abbiamo quindi 30 aerei transitano in una pista in
un’ora, di cui 15 partono (teniamo conto solo delle partenze, altrimenti facciamo double-counting).
Quindi per 2 piste 30 partenze orarie.
● Assumiamo che la durata media di un volo sia di 3 ore
● 400 aeroporti * 30 partenze all’ora * 3 ore -> 36.000 aerei che sorvolano gli stati uniti in 1 ora.
● Assumiamo che il 10% di questi sia cargo e quindi non abbia passeggeri: 36.000 * 0,9 = 32.400

Numero medio di passeggeri per aereo:

Il numero totale sarà dato dalla dimensione dell’aereo per un fill rate medio. Se si è corti con i tempi
fermarsi ad una stima veloce di questi 2 valori, se si vuole raffinare la stima procedere come segue:

● Stimare numero di file e rispettivo numero di posti per fila per ogni classe, poi calcolare posti totali

Classe # di file Posti per fila

Economy 30 6
Business 10 4

● Stimare diversi fill rate sulle 24 ore

● Calcolare fill rate medio e moltiplicare per numero di posti totali

Casi strutturati
1- Porsche 911
PROMPT: Un cliente BCG ci dice a pranzo che ha comprato una Porsche 911, gli crediamo?

Il candidato deve elaborare una struttura che risponde alla domanda può permettersela ed è verosimile che
l’abbia comprata, quindi

● quanto guadagna (chi è? Cosa fa? In che azienda lavora? Che ruolo ricopre? Come viene pagato?)
● quanto costa (costi acquisto, mantenimento, tasse, assicurazione etc.)
● situazione finanziaria pre-esistente (ha debiti, ha 4 figli all’università, ha mutui etc.)
● considerazioni su fattori extraeconomici tipo passione auto, posizione sociale etc.
DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

Il cliente in questione è l’amministratore delegato di un’azienda che fa pianali di legno da bar in Italia,
pagato tramite una percentuale dei profitti, parlare dopo della percentuale. L’azienda possiede la foresta
da cui provengono gli alberi che utilizza. Tale foresta è di 20 ettari (1 ettaro = 10.000M^2), è presente un
albero ogni 2M^2 e vengono tagliati ogni 20 anni. Da un albero escono 15 bancali, un bancale viene
venduto a 100 euro, il margine di contribuzione è del 20%.

(20 * 10.000) / 2 = 100.000 -> numero di alberi

100.000 / 20 = 5000 -> numero di alberi tagliati ogni anno

5000 * 15 = 75.000 -> numero di pianali fatti ogni anno

75.000 * 100 * 0,2 = 1.5M di profitto annuale

Domanda: come può essere usato il profitto?

Il candidato deve sottolineare come il profitto possa essere

● distribuito
● reinvestito

Domanda: come potrebbe reinvestirlo l’azienda in questione?

Alcune idee: aumentare la capacità produttiva tramite nuovi ettari di foresta oppure tramite investimento
in R&D per raggiungere il taglio prima dei 20 anni, diversificare in altri settori legati al legname, utilizzare la
rete distributiva dei bar per fornire altri beni ai bar etc.

Domanda: Quale percentuale potrà andare all’amministratore delegato? -> Un terzo

Si arriva a 500K di stipendio annuale, prima di procedere a dire se può permettersela o no il candidato deve
calcolare le tasse. Aliquota del 40%. Escono 200K di tasse quindi 300K puliti annuali all’amministratore
delegato. La Porsche costa 100K quindi diciamo che può permettersela, accompagnando la conclusione con
altre considerazioni relative ai punti toccati nella struttura.

2- Juventus
PROMPT: La Juventus ha visto un calo drastico dei profitti, passando da 2M sopra il BE (break even) a 2M
sotto il BE a livello mensile.

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● L’obiettivo è di tornare a +2M sul BE tramite una soluzione efficace nel long-term
● Il periodo è quello di una decina di anni fa (niente covid)
● Le altre squadre non hanno problemi

Il candidato deve proporre una struttura di profittabilità, vedi SLIDE X DOC Y

Domanda: quali sono i revenue streams principali?

● Biglietti/abbonamenti
● Merchandising
● Sponsorships
● Diritti tv
● Premi
● Calciomercato
 Dopo aver fornito la lista dei revenues il candidato dovrebbe:

● proattivamente chiedere come sono suddivisi (diritti TV 50%, calciomercato 20%, altro 30%)
● prioritizzare in base alle percentuali (chiedere info su eventuali trend partendo dai diritti TV)

DATI: Il problema nei revenues è il calcio mercato, che ha visto un calo da 9M mensili a 6M mensili. In
particolare, sappiamo che abbiamo venduto 2 giocatori passando da 25 a 23, ed il minimo legale è 22.
Prima guadagnavamo in media 2M mensili a giocatore venduto, ora 0.6M.

Il candidato dovrebbe:

● Notare come il calciomercato spieghi 3 dei 4M di profitto che abbiamo perso

● Relazionare i dati tra di loro: nella situazione attuale guadagniamo 0.6M*2=1.2M al mese dai 2
giocatori venduti mentre prima ne guadagnavamo 2*2=4, c’è un delta di 2.8. C’è uno 0,2 che non ci
torna, se il candidato lo nota dire che quello 0.2 è dovuto ad un incremento nelle commissioni degli
agenti e quindi va a completare i 3M di delta nel calciomercato.
● Notare come vendere altri giocatori non sia sicuramente una soluzione, in quanto siamo di appena
1 giocatore sopra il minimo legale per partecipare alle competizioni
● Chiedere a cosa è dovuto questo calo nel calcio mercato, a questo punto chiedere al candidato un
brainstorming sui drivers del calciomercato

Alcune idee sui drivers:

● Calciatore: età, impatto mediatico, talento, prestazioni

● Squadra: prestigio internazionale, risultati, qualità settore giovanile
● Esterni: condizioni macroeconomiche

DATI: il calo è dovuto a: i) diminuzione del talento e ii) diminuzione prestigio internazionale.

Avendo quantificato il problema del calciomercato e capito le sue cause scatenanti, il candidato dovrebbe:

● chiedere se abbiamo variazioni nelle altre fonti di revenues -> no

● passare allora ai costi, dicendo cosa si aspetta: sicuramente un aumento di 1M, in quanto è quello
che ci manca per spiegare i 4M di delta nei profitti, ma allo stesso tempo una diminuzione nello
stipendio dei calciatori in quanto ne avevamo 25 e ora ne abbiamo 23.

Domanda: quali sono i costi principali? Classico brainstorming, citare sicuramente stipendi calciatori.

DATI: lato costi gli stipendi sono diminuiti di 2M mensili per le cessioni, ma il club ha iniziato a costruire il
nuovo stadio e questo gli costa 3M mensili.

Il candidato dovrebbe:

● notare come il -2 e +3 nei costi ci spiega l’aumento di 1M e quindi con il -3 nei ricavi ci spiega il -4
totale nei profitti
● verificare che non ci siano altre variazioni nei costi -> non ci sono altre variazioni

Richiedere la raccomandazione finale, che deve avere un focus sul risolvere le 3 problematiche: i) talento,
ii) prestigio internazionale, iii) costi stadio. NON suggerire di vendere giocatori.

Alcune idee: campagne di marketing per riprendere prestigio internazionale, diminuire budget acquisto
giocatori e allocarne una parte sulla costruzione di un vivaio di talento, campagne di partecipazione dei
tifosi alla costruzione dello stadio tipo stellina col nome sul tetto.

3- Vaccini
PROMPT: il nostro cliente è il ministero della sanità di un paese del sud-est asiatico. Tale paese somministra
un vaccino monodose a bambini di 3 anni (finestra di somministrazione di 12 mesi). Ci hanno ingaggiato
perché ogni anno riescono a vaccinare solo il 40% della popolazione, mentre l’obiettivo minimo è l’80%.
Sappiamo che 40% corrisponde a 240.000 bambini, e che i vaccini arrivano via aerea alla capitale del paese
in una quantità che basta a vaccinare il 100% dei bambini ogni anno. Vogliamo capire quale sia il problema
e proporre delle soluzioni.

Una buona struttura si incentra su quelle che sono le possibili cause, in quanto da quelle dipendono le
soluzioni. Una possibile divisione è i) non ci si vuole vaccinare vs ii) non ci si può vaccinare, per poi andare a
dividere ulteriormente i due rami. Ad esempio:

● non ci si vuole vaccinare: disinformazione, costo opportunità della giornata, costo per andare a
vaccinarsi, effetti collaterali
● non ci si può vaccinare: non arrivano i vaccini agli hub, negli hub non ci sono i medici, negli hub non
ci sono gli strumenti, negli hub non arrivano i bambini

Dopo che il candidato ha esposto la struttura, testarlo su brainstorming dei vari rami (es. quali sono le
possibili cause di “non arrivano i vaccini agli hub”?)

PROMT2: abbiamo individuato il problema nel fatto che è costoso per le famiglie portare i bimbi ad essere
vaccinati. Nello specifico vaccinarsi costa 10 euro per tratta per persona. Abbiamo 2 possibili alternative:
fornire un sussidio oppure introdurre degli hub vaccinali mobili (stile ambulanze). Sapendo che il costo è lo
stesso, quali sono i pro e i contro delle 2 alternative?

Dopo aver fatto elencare i pro e i contro al candidato, dirgli che procediamo con un sussidio e fargli
calcolare il costo.

● Viaggio standard: 1 bambino e 1 genitore -> 40 euro (10 a testa per tratta)
● Bambini totali: (240.000 / 40) * 80 -> 480.000 bambini -> soglia minima dell’80% vaccinata
● Sussidio annuale: 480.000 * 40 = 19.2M

PROMPT3: quali problemi potrebbero insorgere fornendo il sussidio solo all’80% della popolazione?

Problemi di opinione pubblica, i 20 lasciati fuori reagiranno male probabilmente. Chiedere al candidato di
calcolarlo sul 100% dei bambini in quanto abbiamo molte ONLUS che ci finanziano e quindi zero problemi
economici.

Sussidio annuale sul 100%: 625.000 bambini * 40 euro = 25M di Euro

PROMPT4: se il 10% dei bambini fossero coppie di gemelli a quanto ammonterebbe il sussidio?

Il sussidio sarà minore in quanto le “macchinate” delle famiglie con gemelli avranno 2 bambini e 1 genitore
(è come se la metà dei gemelli andasse a vaccinarsi da sola)

● 10% dei bambini -> 62.500 gemelli -> 31.250 famiglie

● Risparmio -> 31.250 famiglie * 20 euro = 625.000 Euro
● Sussidio con gemelli = 25M – 625K = 24.375M

Fornire raccomandazione finale, che dovrà esporre la causa del problema, così come i pro e i dati della
soluzione prescelta (sussidio), per poi evidenziare i potenziali rischi e next steps.

4- Dinosauro
PROMPT: Un esploratore tedesco ha trovato un dinosauro in Amazzonia e ora ne è il proprietario. Vuole
che lo aiutiamo a venderlo.
DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Il dinosauro è morto, è un fossile

● L’obiettivo è massimizzare il profitto

La struttura deve incentrarsi sui potenziali clienti (collezionisti privati, musei, centri di ricerca) per poi
evidenziare come andremo a calcolare il possibile valore che tali clienti potrebbero estrarre dal fossile per
trovarne il prezzo tramite NPV. Il prezzo sarà inferiore all’NPV calcolato. Un top performer evidenzia anche
la divisione tra recurring revenues (noleggiarlo a diversi clienti) e lump-sum (venderlo).

PROMPT2: se il candidato non lo ha ancora fatto, chiedere i potenziali clienti. Una volta che li ha elencati,
chiedere i pro e i contro di venderlo ad un privato e ad un museo.

PROMPT3: il Disneyworld di Orlando è interessato a prendere il fossile, quanto possiamo chiedergli?

Il candidato dovrebbe riproporre il calcolo di un NPV (perpetuity) del fossile per Disneyworld, spiegandone
gli step:

● Calcolo dei CF addizionali derivanti dal fossile, dati dalla sottrazione tra:
a) revenues addizionali, dati da i) maggior numero di ingressi (oppure numero di ingressi nella sala
del fossile) e ii) prezzo maggiorato del biglietto a Disneyworld (oppure prezzo dell’ingresso nella
sala del fossile)
b) costi addizionali, quindi mantenimento, security, personale che lo spiega etc.
● Calcolo dell’NPV dividendo i CF addizionali per un tasso di sconto
● Prezzo che si colloca al di sotto dell’NPV

Ora il candidato dovrebbe partire chiedendo info sul numero di ingressi e su come ci organizziamo con il
fossile nel parco.

PROMPT4: mettiamo la visita inclusa nell’ingresso al museo, ma aumentiamo il prezzo del biglietto da 40 a
50 euro. Stimiamo che il fossile farà aumentare gli ingressi del 25%, ma non sappiamo il numero di ingressi.
Assumiamo che ci vadano solo le persone della Florida che ha 22M di abitanti e che chi ci va ci vada una
volta ogni 10 anni.

● 22M diviso 10 anni -> potenzialmente 2,2M di persone ogni anno

● Diviso i 2,2M in 4 fasce di età e metto le percentuali (tanti bambini e adulti che li accompagnano,
pochi anziani), ipotizziamo escano 650K di ingressi annuali
● Revenues pre-fossile: 650.000 * 40 euro = 26M annuali
● Revenues post-fossile: 650.000 * 1,25 * 50 euro = 40,625M annuali -> approssimiamo a 40
● Revenues addizionali = 40M – 26M = 14M

Ora il candidato deve chiedere i costi ricorrenti, il costo dell’investimento e il tasso di sconto per l’NPV

PROMPT5: mantenere il fossile ci costa 2M all’anno, usiamo un tasso di sconto del 15%.
14𝑀−2𝑀
𝑁𝑃𝑉 = 0.15
= 80M di euro

Il candidato dovrebbe ora commentare l’NPV:

● Disneyworld sarà disposta a pagare una cifra inferiore agli 80M di euro, che è il valore che si
aspetta di estrarre dal fossile
● Il payback period che otteniamo dividendo 80M per il CF di 12M annui è di circa 6 anni e mezzo
● Partendo da revenues annuali di 26M, comprare il fossile per una cifra vicino ad 80M sarà uno
sforzo veramente impegnativo per Disneyworld
 ● Il 25% di ingressi addizionali è un’assunzione molto rosea se assunta in perpetuo, potrebbe
avverarsi solo il primo anno e poi declinare

Chiedere raccomandazione finale che si incentrerà sulla vendita a Disneyworld citando come andrebbero
però analizzate anche delle alternative, come vendere all’asta a privati.

5- Autogrill
PROMPT: Il nostro cliente deve fare un’offerta per prendere in gestione un autogrill 10 anni, quanto offre?

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Un autogrill ogni 20km

● La gente si ferma in autogrill ogni 2 ore di viaggio
● Strada a 2 corsie

Strutturare classica valutazione di un investimento con CF (revenues-costi ricorrenti) e tasso di sconto per i
10 anni. Punto fondamentale per calcolare i revenues è la quantità di persone che transitano.

Elaborazione sui dati:

Con una velocità media di 100km/h (velocità che assumiamo in autostrada) ho 200 km di strada con 10
autogrill. Quindi l’autogrill in questione cattura il 10% della gente che si ferma in quel tratto (ipotizziamo un
20km di pertinenza del nostro autogrill). La strada ha 2 corsie e, tenendo conto del distanziamento,
assumiamo di avere una macchina ogni 100 metri.

● 20.000m / 100m = 200 macchine per corsia -> 400 macchine nel tratto di 20km di pertinenza del
nostro Autogrill
● Una macchina per fare 20km a 100 all’ora ci mette 12 minuti (60*20/100=12), quindi nel tratto ci
sono contemporaneamente 400*(60/12) = 2000 macchine ogni ora

Questo 2000 macchine all’ora è una stima di un’ora media, ora faccio il sizing sulle 24 ore facendo le stime
per le diverse fasce orarie. Arrivo a circa 35,000 auto in 24 ore che transitano per l’Autogrill.

Ora il candidato dovrebbe notare come non tutti si fermano per entrare e spendere. Alcuni fanno solo
benzina, altri vanno solo in bagno, altri fanno una delle due cose ed entrano, altri entrano e basta.

Motivo della fermata % del Totale Di cui entrano a spendere

benzina 40% 50%
bagno 20% 60%
autogrill 40% 100%

Usando 35K auto totali e le assunzioni in tabella arriveremo a circa 25K auto i cui passeggeri si fermano ed
entrano a spendere. Ora il candidato dovrebbe notare come vadano fatte 2 assunzioni:

● persone medie per auto -> fornire il dato di 1,5 persone per auto
● spesa media per persona -> fornire il dato di spesa media di 3 euro

Procedere con i calcoli:

● ricavi giornalieri = 25.000 auto che si fermano a spendere * 1,5 persone per auto * 3 euro =
112.500 euro -> circa 110K
● ricavi annuali = 110.000 * 360 = circa 40M di euro

Passando ad i costi, fornire i seguenti dati:

 ● COGS=50% del totale ricavi
● 48 dipendenti (chiedere stima stipendio -> 30K annuali)
● Altri costi = 5M

Procedere con i calcoli:

● COGS = 20M di euro

● Salari = 48 * 30K = circa 1.4M
● Costi totali = 20M + 1.4M * 5M = 26.4M

Far calcolare l’NPV come perpetuity (l’annuity sui 10 anni è una formula complessa da fare a mente) con un
tasso di sconto del 10%
40𝑀 − 26,4𝑀
𝑁𝑃𝑉 = = 136𝑀
0,1
Fornire raccomandazione finale con un’offerta al di sotto dei 136M, evidenziando possibili rischi quale un
aumento del numero di autogrill oppure l’apertura di uno svincolo autostradale che farebbe diminuire
sensibilmente il traffico.

6- Telco
PROMPT: Due compagnie Telecomunicazioni, una Europea e una USA, ci chiedono se sia conveniente fare
una joint venture per i loro multinational accounts.

Dati, da dare all’intervistato:

Multinational Accounts EU-USA EU (company X) USA (company Y)

Revenues 1.2B 1B
N. di aziende clienti 600 1000
Impiegati per azienda cliente 600 1000

Dati (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Le compagnie Telco in questione sono analoghe di Vodafone etc.

● Multinational accounts: clienti B2B che hanno sedi in più nazioni (es. McKinsey che ha uffici sia in
Europa che in USA)
● Obiettivo: aumentare i revenues
● Tutti i dati in tabella si riferiscono esclusivamente a multinational accounts che hanno sedi sia in
USA che in EU
● La joint venture prevede che i multinational accounts paghino esattamente quello che
pagherebbero nell’altro stato contraendo con il player base pre joint venture

Elaborazione dei dati:

Il candidato deve trovare i revenues per cliente in EU e in USA, cioè 2M e 1M. Il contratto nuovo prevede
che i multinational accounts paghino esattamente quello che pagherebbero nell’altro stato contraendo con
il player base pre joint venture, quindi ad esempio un cliente EU paga 2M al momento, con la joint venture
paga 2+1=3M.

Trabocchetto: chi paga questi revenues addizionali? Tutti, visto che tutti hanno sedi in entrambi i posti,
tranne chi è già cliente di entrambe, perché paga già i 2+1=3M (es. BCG è cliente di company X in Europa e
la paga 2M annuali, mentre è cliente di company Y in USA e la paga 1M all’anno).

PROMPT2: abbiamo 200 clienti in comune, trova i revenues addizionali.

 ● Revenues addizionali = 400 aziende che pagano 1M in più ogni anno + 800 aziende che pagano 2M
in più ogni anno -> arriviamo ad un totale di 2 miliardi di revenues addizionali

PROMPT3: quali sinergie possono esserci? Licenze, marketing, sistemi informatici

PROMPT4: quali alternative ci sono? La principale è una fusione

7- Elena e le limonate
PROMPT: Elena ha 12 anni e non ha soldi però vuole fare un regalo di compleanno al nonno. Decide di
vendere limonate, da noi vuole capire come organizzarsi operativamente e a livello finanziario.

DATI (da fornire solo su richiesta del candidato o se sta andando fuori strada):

● Il nonno compie gli anni tra 6 mesi

● Il regalo costa 300 euro
● Per investire i soldi iniziali per il carretto, Elena può chiedere un prestito di 6 mesi alla mamma al
tasso del 10% semestrale

Il candidato dovrebbe elaborare una struttura in cui si parla di analisi finanziaria e operativa, il punto focale
di quella operativa è dove mettersi a vendere le limonate. La finanziaria deve citare investimento (carretto),
costi variabili e ricavi -> accennare che bisogna capire quante limonate vendere e a che prezzo per fare i
300 euro in tempo. Va inoltre esplorato il problema del non avere soldi e di come fare quindi l’investimento
iniziale.

PROMPT2: Dove potrebbe mettersi Elena a vendere le limonate? Dopo aver sentito le sue idee, chiedere al
candidato un brainstorming su pro e contro di:

● Complesso residenziale
● Fuori scuola
● Parco giochi

PROMPT3: Alla fine, Elena decide di vendere a scuola, scuola con rientro quindi come pause ho ricreazione
e pausa pranzo.

Il candidato dovrebbe chiedere quanto è grossa la scuola per continuare -> fornire il dato di 100 persone.

● Si può ora stimare quante limonate potrà vendere al giorno, giustificando una %, che può essere
20% del totale a ricreazione e 20% del totale a pausa pranzo -> 40 limonate al giorno
● In 6 mesi (distanza dal compleanno del nonno) ne venderà -> 40 * 5 * 4 * 6 = 4800 -> 5K limonate

PROMPT4: quali sono i costi principali? Dopo il brainstorming del candidato, fornire i seguenti dati

● materie prime e altri costi variabili -> 0,65 euro a bicchiere

● investimento per il carretto su cui le vende -> 100 euro

Il candidato può ora impostare l’equazione per trovare il prezzo a cui Elena deve vendere (P=X)

Prezzo a limonata: 5000*X = 100*1,1 + 300 + 5000*0,65 -> X = 73 centesimi

NB: 100*1,1 significa che lei usa il prestito della madre per prendersi il carretto all’inizio

Fornire raccomandazione finale.

8 – Matrimoni
PROMPT: il cliente è un’azienda che organizza matrimoni in Germania e vuole entrare nel mercato italiano.
La prima cosa che ci ha chiesto è la dimensione del mercato.

Il caso inizia con un sizing, non con una struttura classica, e agiamo quindi di conseguenza.

Formula: numero di matrimoni in Italia in 1 anno * costo medio di un matrimonio

● Per trovare il numero di matrimoni annuali è utile sviluppare una tabella come la seguente:

Popolazione 0 matrimoni 1 matrimonio 2 matrimoni

20-40 50% 50% 5%
40-60 90% 10% -
Totale - 60% = moltiplicatore 0,6 5% = moltiplicatore 0,05

Nella tabella assumiamo che tutti i matrimoni avvengano tra i 20 e i 60 anni, e stimiamo quante volte si
sposano le persone nei due intervalli. Spiegare come la alta percentuale di persone che non si sposano tra i
20 e i 40 sia dovuta anche al trend crescente di convivenza.

NB: nei nostri calcoli useremo una popolazione di 30M, in quanto abbiamo considerato solo 2 fasce di età

Le persone che si sposano in un anno saranno quindi:

𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖 𝑖𝑛 𝑢𝑛 𝑎𝑛𝑛𝑜 =
𝑜𝑟𝑖𝑧𝑧𝑜𝑛𝑡𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑎𝑡𝑜
30M * (1*0,6 + 2*0,05) = 30M * 0,65 = 19,5M di persone che si sposano in un anno -> approssimiamo a
20M e dividiamo per 2 (bisogna essere in 2 per sposarsi!) e troviamo 10M di matrimoni totali.

L’orizzonte temporale che abbiamo considerato è di 40 anni (dai 20 ai 60). Avremo quindi:
10𝑀 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖 𝑖𝑛 𝑢𝑛 𝑎𝑛𝑛𝑜 = = 250.000 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖
40 𝑎𝑛𝑛𝑖
● Per trovare il costo medio di un matrimonio si può procedere come segue (se il candidato è in
difficoltà farlo ragionare sui costi chiedendogli quali si aspetta siano i principali):

Assumiamo che le voci di costo principali siano catering, affitto location per pranzo/aperitivo/cena,
pagamento del wedding planner e altri costi. La voce di costo principale sarà il catering, assumiamo che
copra il 75% dei costi totali. Procediamo quindi come segue:

1. Un matrimonio medio avrà 100 persone

2. Il costo medio per persona dei vari catering sarà di 150 euro
3. Il costo totale del catering sarà quindi: 100 persone * 150 euro = 15.000 euro
4. Il costo totale del matrimonio sarà quindi: 15.000 / 0,75 = 20.000 euro
● La dimensione del mercato sarà quindi:

250.000 matrimoni/anno * 20.000 euro/matrimonio = 5 miliardi di euro

PROMPT2: sappiamo che su 20.000 euro di un matrimonio medio, il catering costa quindi 15.000 euro.
Immaginiamo che gli altri costi (location, altro) ammontino a 2000 euro. Con i rimanenti 3000 dobbiamo
pagare i nostri wedding planner (dipendenti) e ricavare un profitto per l’azienda. Come capiamo se il
business è sostenibile?

Per capire se il business è sostenibile dobbiamo sapere 2 cose:

● Quanti matrimoni riesce ad organizzare un singolo wedding planner in 1 anno

 ● Quanto costa all’azienda (il suo stipendio, o meglio “costo azienda” che in realtà è superiore)

Ipotizziamo che un wedding planner riesca ad organizzare 4 matrimoni al mese e costi all’azienda 50.000
euro all’anno. Possiamo ragionare come segue:

● Un wedding planner organizza 4*12= 48 matrimoni in un anno

● Il suo costo per matrimonio è quindi: 50.000 euro / 48 matrimoni = ca. 1000 euro a matrimonio
● Avevamo 3000 euro di margine presalario del wedding planner, quindi il business è profittevole e
marginiamo circa 2000 euro a matrimonio

PROMPT3: che profitti abbiamo con una quota di mercato del 3% al primo anno

250.000 matrimoni * 0,03 * 2.000 euro = 15M di euro in profitti

PROMPT4: pensa a 2 modi concreti per aumentare i profitti

Quando si parla di profitti conviene sempre dividere le riflessioni in ricavi e costi, come ad esempio:

● Ricavi: aumentiamo i ricavi internalizzando servizi ancillari come videomaker

● Costi: riduciamo i costi delle location prendendo accordi con un numero ristretto di queste (gli
garantiamo volumi elevati e otteniamo un prezzo minore).

9- Assicurazioni sciistiche
PROMPT: Il nostro cliente è una società di assicurazioni marittime che opera in tutti i segmenti del settore e
quindi vuole espandersi offrendo assicurazioni per sciatori da vendere con gli skipass. È una buona idea?

DATI (da fornire solo su richiesta del candidato o se sta andando fuori strada):

● l’assicurazione sarà venduta come un’aggiunta opzionale quando uno sciatore va a fare lo skipass
● coprirà i costi degli infortuni gravi
● siamo nel mercato italiano e vogliamo rimanerci

il candidato dovrebbe elaborare una struttura classica del market entry con cenno al pricing perché stiamo
lanciando un prodotto nuovo, anche cenni alle sinergie perché il prodotto è in realtà una variante di una
cosa che già offriamo. Importante accennare il classico discorso delle assicurazioni, quindi il premio che
dipenderà dal valore atteso del rimborso (probabilità infortunio * costo infortunio).

PROMPT2: come stimiamo il mercato?

Ci serve il numero di skipass annuali. Prendiamo quindi come proxy gli impianti sciistici italiani, di cui ci
interessano numero e dimensione.

PROMPT3: in Italia ci sono 200 impianti, di cui 7 coprono l’80% dell’utenza e sono uguali tra loro. Come
stimeresti gli skipass annuali di un singolo impianto? (chiedere solo impostazione, niente numeri)

Punti chiave sono il numero delle seggiovie, la loro capienza e il tempo di risalita. (es. 5 seggiovie con
capienza di 200 persone e tempo di risalita 5 minuti -> 1 h di pieno è 5*200*(60/5) = 12.000 persone. Poi
dividere le ore di operatività per fill rate diversi, accennare ad alta e bassa stagione. Una volta che il
candidato ha dato una struttura al sizing, fornire i prossimi dati.

PROMPT4: in alta stagione uno dei 7 impianti principali ha una capienza di 5000 sciatori in un’ora, è pieno
al 90%, aperto 8 ore al giorno per 90 giorni. Per la bassa stagione ho 50% di fill rate e 60g.

I calcoli portano a 4M di skipass per 1 dei 7 impianti, quindi un totale di 35M di skipass annualmente in
Italia tenendo conto di tutti gli impianti (i 7 principali sono uguali, tutti 4M).
Ora il candidato dovrebbe proattivamente dire che dobbiamo capire quanti di questi 35M comprano la
polizza. Se lo chiede dirgli 90%, altrimenti comunicarglielo nel prompt11 se non lo ha ancora chiesto.

PROMPT5: da cosa dipende il fatto che uno sciatore decida o no di coprirsi con la polizza?

● Sciatore: abilità, età, avversione al rischio, disponibilità economica

● Polizza: prezzo, copertura

PROMPT6: Come troviamo il prezzo della polizza?

Citare i 3 classici approcci per il pricing (competitors, cost e WTP), poi suggerire quale va adottato. Se il
candidato chiede info sui competitor dirgli che non ne abbiamo, a quel punto il candidato dovrebbe andare
autonomamente su uno degli altri 2 metodi. Se non lo fa da solo, chiedergli poi anche l’altro. (Es. parte con
cost, poi gli chiediamo anche una riflessione sulla WTP).

Il prezzo sarà definito dai costi principali che dobbiamo sostenere, di cui sicuramente il più rilevante è
quello dei rimborsi di cui dobbiamo calcolare il valore atteso.

PROMPT7: Come procediamo se vogliamo prezzare cost-based

Il prezzo sarà definito dai costi principali che dobbiamo sostenere, di cui sicuramente il più rilevante è
quello dei rimborsi di cui dobbiamo calcolare il valore atteso. In questo caso, il costo principale dei rimborsi
sarà Il trasporto in elicottero dal luogo dell’infortunio all’ospedale.

PROMPT8: come stimiamo quindi il rimborso, da cosa dipende?

Dalla distanza delle piste dall’ospedale e dal costo orario di un elicottero. Una stima potrebbe essere 5000
euro di trasporto aereo, ignoriamo altri costi del soccorso in quanto trascurabili. La probabilità sarà di 1 su
5000 (0,0002). Il valore atteso della spesa per un soccorso sarà quindi di 1 (1/5000*5000).

PROMPT9: Dimenticandoci per un attimo i costi, quale pensi potrebbe essere un pricing sensato per
l’assicurazione (willingness to pay)?

Una percentuale del prezzo dello skipass, sicuramente uno sciatore non pagherà 60 euro di skipass e 40 di
assicurazione. Ipotizziamo quindi il 5% del prezzo totale di 60 euro -> 3 euro. Ora che sappiamo che
abbiamo 3 euro di prezzo di vendita e 1 euro di valore atteso in caso di rimborso, il candidato dovrebbe
proattivamente chiedere se ci fossero altri costi in modo da poter finalmente arrivare al profitto.

PROMPT10: il breakdown dei 3 euro è il seguente

● 1 euro è il calcolato costo del soccorso

● 15% è profitto
● 15% è il costo di un sales broker
● Il resto sono costi amministrativi

Si arriva quindi ad un profitto di 45 centesimi per polizza, ed è già stato calcolato il numero di skipass
annuali. Il candidato deve proattivamente notare come ci serve quindi una percentuale di sciatori che
comprano una polizza sul totale, e poi il nostro market share. Un candidato perfetto capisce che il market
share è dato dal sales broker e chiede info a riguardo.

PROMPT11: dei 35M di sciatori il 90% compra una polizza, e il nostro broker ci dà accesso istantaneo al 25%
del mercato totale.

Con i calcoli arriviamo quindi ad un profitto totale di 3.6M di euro.

Fornire raccomandazione finale in cui si consiglia di entrare nel mercato in quanto abbiamo 3.6M di profitto
già senza tenere conto delle sinergie, e il mercato ha un grande potenziale (32M di cui ne abbiamo solo 8).
Parlare dei rischi associati al costo degli elicotteri e soprattutto al fatto che tutto il nostro mercato è dato
da un solo broker. Proporre quindi soluzioni per scudarsi dal sales broker (trovarne altri, fare contratti a
lungo termine).

10- Micro financing

PROMPT: Il cliente è una banca italiana che vuole introdurre un prodotto di micro-financing consistente in
micro-prestiti per pagamenti digitali. In particolare, il prodotto permette di pagare in rate beni/servizi
acquistati online. Vogliamo capire in quali industrie e con quali partner operare.

La struttura deve individuare:

● Target user (chi utilizzerà il prodotto)

● Target product (per comprare quali beni/servizi verrà utilizzato il prodotto)
● Target partners (con quali azienda lanciamo il prodotto)

Il target user è: i) low budget, ii) che spende online, iii) tramite mid-high expense transactions (500-10.000
euro).

I target products sono: i) furniture/home appliances, ii) vacanze, iii) macchine-scooter di basso costo.

Sui target partners si va più avanti, una volta che il candidato ha individuato (o è stato portato ad
individuare) user e products, procedere con il prompt2.

PROMPT2: Quali sono le differenze tra il prodotto in questione e un mutuo?

● Fee più basse

● Tassi di interesse più bassi
● Non ci sono book records
● Avviene direttamente sul sito del partner senza dover andare in banca
● Collaboriamo con un partner
● Non c’è collateral

PROMPT3: Il fatto che non ci sia collateral implica l’esposizione ad un rischio di default, come la mitighiamo
dato che non abbiamo book records?

● Cliente: offrire il prodotto solo a clienti esistenti delle aziende che scegliamo come partner o della
nostra banca in modo da averne uno storico
● Noi: dividere il rischio con i partner nel contratto che stipuliamo

PROMPT4: Scegliamo di collaborare con Booking Italia. Quali sono i vantaggi per un giovane che prenota su
Booking con il nostro prodotto?

● Possibilità di fare pianificazione finanziaria anziché un pagamento lump-sum

● Possibilità di accedere a vacanze più costose
● Non dover ricorrere a forme di finanziamento più onerose

PROMPT5: Come calcoliamo una previsione dei profitti che otteniamo dalla partnership? Chiedere al
candidato l’approccio che utilizzerebbe, senza entrare in calcoli numerici. Solo la formula.

Assumiamo che non dobbiamo pagare fee a booking in quanto sanno che ci guadagneranno anche loro.

Profits = Tot. Clienti booking * % target persona * % penetrazione prodotto * spesa media * tasso di
interesse – costo del default (probabilità * costo)
NB: % target persona = la % dei clienti di booking che corrisponde alla nostra descrizione di target user

11- Indiana Jones

PROMPT: Il cliente è Indiana Jones, che negli ultimi anni di ricerca ha scoperto che c’è una corona d’oro nel
nord dell’Egitto e vuole capire se ha senso fare una spedizione per andare a prenderla.

DATI (da fornire solo su richiesta del candidato o se sta andando fuori strada):

● La spedizione durerà un anno

● Non sa il punto specifico dove è la corona
● La probabilità di riuscita della spedizione è del 20%
● Il team della spedizione è di 5 persone oltre ad Indiana Jones
● Indiana Jones e il suo team sono attualmente negli Stati Uniti
● L’obiettivo è di avere un ROI dell’85% o superiore

Il candidato dovrebbe elaborare una struttura in cui si parla di investimento, costi operativi e ricavi
portando esempi (NB: citare potenziali clienti), poi rischi e next steps.

PROMPT2: Chiedere i costi principali al candidato, poi fornire questi dati:

Costi operativi Investimento

1-time Recurrent Costo opportunità (gli anni di ricerca)
Mappa $12.000 Vitto e alloggio per il
team intero $10.000 al
mese
$100.000 $500.000
Viaggio $1500 a tratta a Stipendi ai 5 dipendenti
persona $4.000 al mese
Spese legali $10.000

Si possono quindi trovare i costi operativi totali, sapendo che la spedizione durerà un anno -> $500.000

Il candidato deve ora proattivamente passare ai ricavi, chiedendo i potenziali clienti se ancora non li ha
individuati. Una volta fatto ciò, fornire il terzo prompt.

PROMPT3: sono state individuate due opzioni per la vendita della corona, elencate di seguito:

● vendere ad un collezionista privato che offre $4M

● vendere ad un museo che ci offre una % sugli ingressi nella sala dove metterebbe la corona

Il candidato dovrebbe ora formulare richieste sul museo e individuare che deve valutare l’opzione
calcolando l’NPV della corona per il museo tramite una perpetuity (se accenna anche ad una growing
perpetuity, meglio).

PROMPT4: se il candidato non lo fa proattivamente, chiedergli di quali dati avrebbe bisogno. Dopo che li ha
elencati, fornirgli i seguenti:

● Ingressi annuali del museo: 900.000

● Ingressi nella sala della corona: 50% di quelli del museo
● Prezzo ingresso sala corona: $10
● Percentuale dei ricavi che sono intascati da Indiana Jones: 10%
● Tasso di sconto: 15%
● Tasso di crescita: 5%
Il candidato può ora calcolare l’NPV che risulta essere $4,5M. Può quindi suggerire che scegliere il museo
sia la scelta migliore in quanto saranno probabilmente disponibili a pagare una cifra maggiore dei $4M che
riceveremmo dal collezionista (ma sempre minore di $4,5M che è il loro NPV).

Il candidato può ora procedere con calcolo del ROI in quanto era negli obiettivi iniziali raggiungere un 85%.
Se non lo fa proattivamente, chiederglielo.

PROMPT5: calcolo del ROI

A questo punto è fondamentale notare come al numeratore non dobbiamo considerare i ricavi ma il valore
atteso di questi, se non è ancora uscita la probabilità di successo fornirla al candidato.

● Valore atteso: $4,5M * 0.2 = $900.000

$900.000−$500.000
● Abbiamo già sia i costi operativi che l’investimento, quindi 𝑅𝑂𝐼 = = 0.8
$500.000

Fornire raccomandazione finale in cui si commenta come il ROI sia inferiore all’obiettivo ma non di molto, e
che il suo calcolo dipenda da molti fattori che sono basati su assunzioni forti (es. il 20% di riuscita).

12- Teatro
PROMPT: il cliente è un teatro di prosa di Milano che 3 anni fa ha fatto una nuova struttura (ha
abbandonato quella vecchia) ma sta avendo problemi di profittabilità. Capire cause e soluzioni.

DATI (da fornire solo su richiesta del candidato o se sta andando fuori strada):

● La nuova struttura è nella stessa posizione, ma è più grande e più moderna

● Non ci sono stati stravolgimenti esterni
● Dal 2016 al 2019 non c’era nessun teatro attivo, stavano costruendo quello nuovo

PROMPT1: revenue streams?

Una possibile divisione può essere in core (tickets/abbonamenti) vs non core (food/beverage, pubblicità,
merchandising, affitto del teatro per eventi, proiezione tipo cinema)

PROMPT2: i revenue principali sono i) tickets, ii) abbonamenti, iii) pubblicità, iiii) affitto a terzi per eventi.
Quali sono le formule di questi revenues?

● Tickets = capienza teatro * fill rate * Prezzo medio biglietto * numero di spettacoli
● Abbonamenti = numero abbonamenti * prezzo abbonamento
● Pubblicità = m2 di cartellone dell’inserzione * prezzo al m2
● Affitto a terzi = tariffa per affitto giornaliero * numero di affitti giornalieri

PROMPT3: driver dei revenues dei biglietti? Chiedere la formula e poi far concentrare su fill rate e prezzo
medio.

● Fill rate: orario/giorno, qualità/popolarità spettacolo, capienza teatro, posizione del teatro
● Prezzo: qualità/popolarità spettacolo, competitors, posizione, posto a sedere

PROMPT4: la causa dei problemi è un calo di abbonati, fornire Exhibit 1

Exhibit 1: numero di abbonati nella vecchia struttura e nella nuova

Il candidato deve individuare come sebbene a livello assoluto il numero di abbonati sia ancora minore nella
nuova struttura, i rates di acquisition e retention sono entrambi migliori nel 20 rispetto al 16 e quindi ci
aspettiamo che in futuro raggiungeremo, abbastanza velocemente, una situazione migliore rispetto a
quella del 2016. Citare anche che il nuovo teatro ha maggiore capienza, quindi potrà accogliere più gente.

PROMPT5: fornire exhibit 2 e chiedere di calcolare i 2 rate. Il candidato deve stare attento alle formule.

Exhibit 2: performance KPIs

● Retention rate: 85% nel 2016 e 95% nel 2020, quindi 10 punti percentuali in più
● Acquisition rate: 200 nel 2016 e 350 nel 2020, quindi 150 abbonati in più (+75%)

PROMPT6: quali sono i driver di acquisition e retention rate

 ● Retention: il principale è la soddisfazione, che dipenderà da qualità e frequenza degli spettacoli
● Acquisition: il principale è il marketing, overperformer cita il referral rate

PROMPT7: proiettando entrambi i rate per un anno in più rispetto a 16 e 20 dove si arriva?

Nel 21 si hanno 1,133 abbonati contro i 1092 abbonati del 2017. Il candidato deve proattivamente notare
come già nel 2021 (a 2 anni dall’apertura della nuova location) il numero di abbonati è superiore a quelli
che avevamo nella location vecchia quando la avevamo chiusa. Sapendo che il nostro calo di profittabilità è
dovuto al calo nel numero di abbonati (PROMPT4), deve quindi notare come dal 21 il problema si risolverà
da solo se il teatro sarà in grado di mantenere i rate del 20.

PROMPT8: quando si fermerà la crescita del numero di abbonati? Per facilitare la domanda, quando si
fermerà il numero di abbonati mantenendo i rate attuali?

Si ferma quando il rate di defezione (1-retention rate) eguaglierà l’acquisition rate, quindi quando il 5%
degli abbonati corrisponderà a 350: 0.05 * X = 350 -> X = 350 / 0.05 = 7000 abbonati

13- Lotteria
PROMPT: una nazione fittizia ha una popolazione appassionata alla lotteria, che è una importante fonte di
revenues per le casse del paese, però ultimamente i ricavi sono diminuiti. Capire cause e fornire soluzioni.

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● ci concentriamo sui gratta e vinci, che sono monopolio di stato

● il marketing è illegale su queste cose sul gioco d’azzardo
● il gioco è vietato ai minori di 18 anni

Il candidato nella struttura dovrebbe iniziare a citare possibili cause, in ogni caso chiedergli poi di farlo.

PROMPT2: quali (altri) fattori potrebbero aver causato il calo?

● Condizioni macroeconomiche sfavorevoli con popolazione meno ricca

● Campagne di sensibilizzazione contro gioco d’azzardo
● Crescita di popolarità di alternative come casinò e scommesse sportive
● Diminuzione vincite potenziali
● Shift demografico su una popolazione giovane, i vecchi giocano di più

PROMPT3: quali sono i canali di distribuzione?

Una possibile divisione è in offline (tabacchi, autogrill, stazioni, aeroporti, Snai, pop-up, distributori) e
online (siti di scommesse e app mobile)

PROMPT4: il problema è su 2 livelli: abbiamo una popolazione con tante donne che giocano meno degli
uomini, e sta anche diventando una popolazione più giovane in media. Abbiamo inoltre perso trazione sui
canali tradizionali più popolari come autogrill, stazioni/aeroporti e tabacchi. A questo punto chiedere al
candidato di stimare il mercato.

Dividere uomini e donne perché le donne giocano di meno, driver importante. Focus sugli uomini, tabella a
doppia entrata con età e giocate settimanali:

Popolazione maschile 0 giocate/settimana 1 giocata/settimana 10 giocate/settimana

0-20 100% - -
20-40 80% 10% 10%
40-60 70% 15% 15%
60-80 60% 20% 20%
Totale 210%=moltiplicatore 2.1 45%=moltiplicatore 0.45 45%=moltiplicatore 0.45

● 30M * (0*2.1 + 1*0.45 + 10* 0.45) = 30M * 4.95 = ca. 30M * 5 = ca. 1.5B di giocate a settimana per
gli uomini
● Tengo conto delle donne con una percentuale, come 50% delle giocate degli uomini visto che
giocano di meno -> ca. 750.000 giocate a settimana per le donne
● Totale giocate a settimana: 1.5B + 750K = 2.25B
● Totale giocate annuali: 2.25B * 52 settimane = 117B di giocate in un anno
● Quando il candidato arriva al prezzo medio per giocata, fornirgli il dato di 2 euro
● Dimensione mercato = 117B * 2 euro = 234B di euro

PROMPT4: come facciamo a tornare a vendere più gratta e vinci?

Brainstorming creativo con idee che mirano a donne e giovani, aumentare il prezzo del biglietto non è
un’opzione (se il candidato la cita dirgli che non è fattibile). Citare anche la possibilità di agire sulle vincite,
aumentandone probabilità o ammontare oppure introducendo anche vincite non economiche.

● Candidato standard: per attrarre i giovani spingo sulle app

● Candidato overperformer: per attrarre i giovani spingo sulle app tramite i) gamification, ii) sitema di
referral agli amici, iii) sitemi di fidelizzazione etc.

Fornire conclusione citando rischio di opinione pubblica e cannibalizzazione di casinò e ludopatia.

14- Macchina per risparmiare

PROMPT: un partner vuole comprare una macchina per risparmiare.

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● Il partner attualmente non ha una macchina

● Ha stanziato un budget di 60.000 euro
● Vuole tenere la macchina 3 anni e poi venderla
● La comprerà con pagamento lump-sum

Il candidato deve elaborare una struttura che compari la situazione as-is con la situazione in cui il partner
possiede una macchina. Bisogna quindi capire le abitudini/necessità del partner in tema di spostamenti e
comparare l’attuale costo versus quello con una macchina. Dopo che il candidato ha individuato
l’approccio, procedere fornendo il prossimo prompt.

PROMPT1: quali sono i costi che il partner sosterrà al momento (se nella struttura non sono ancora stati
detti oppure detti male). Poi fornire i seguenti dati

● 2 cene a settimana in taxi, 20 euro per tratta

● 3 volte a lavoro a settimana, 10 euro per tratta
● 1 volta tennis a settimana, 18 euro per tratta
● abbonamento annuale mezzi pubblici 1500 euro
● noleggio auto per vacanze 500 euro al mese

Lasciare che il candidato calcoli il totale dei costi e proponga poi proattivamente di compararli con quelli
che si avrebbero comprando una macchina.

PROMPT2: quali sono i costi che il partner sosterrà se sceglie di comprare una macchina? (se nella struttura
non sono ancora stati detti oppure detti male). Poi fornire i seguenti dati
 ● Acquisto della macchina 60.000 euro
● 2000 Km percorsi al mese
● Assicurazione 2200 euro/anno
● Manutenzione 1200 euro/anno
● Altri costi 2000 euro/anno

Il candidato oltre a sommare i costi deve fare due elaborazioni:

● Calcolare il costo della benzina formulando assunzioni sui km con un litro e sul prezzo al litro, ad
esempio: 20Km al litro e 1,5 euro al litro -> 2000/20*1,5 = 150 euro al mese di benzina
● Calcolare a quanto rivenderemo la macchina stimando una svalutazione e quindi un prezzo di
vendita. La svalutazione può essere così approssimata: la macchina perde il 20% del suo valore
fuori dal concessionario e poi 10% ogni anno -> se la rivende dopo 3 anni la rivenderà quindi al 50%
del valore d’acquisto recuperando 30.000 euro.

La raccomandazione finale andrà a dire sì/no al comprare la macchina in questione sulla base della
comparazione dei costi totali (non sono riportati i calcoli in quanto elementari), scegliendo l’opzione che
implica i costi minori (non comprarla). È poi importante citare però:

● considerazioni extra-economiche relative, per esempio, a comodità / situazione sociale / necessità

famigliari etc.
● rischi legati all’aumento del costo dei mezzi pubblici o del servizio taxi.
● Next steps come la valutazione di macchine ibride/elettriche, altre macchine a benzina, altre
formule di acquisto, una sensitivity muovendo i 3 anni che la vogliamo tenere per vedere se con
altri orizzonti temporali ci conviene comprarla

15- Parcheggio a Milano

PROMPT: il nostro cliente ha un parcheggio a Milano di 3 piani in centro. Vuole capire se affittarlo a lungo
termine (su base mensile) oppure ad ore.

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● siamo in una zona di uffici

● ogni piano è di 1500 M2
● i costi per le due alternative sono gli stessi
● parcheggio aperto 24 ore 365 giorni l’anno

La struttura del candidato deve avere almeno 2 parti fondamentali (può essere arricchita in diversi modi)

● calcolo della capienza del parcheggio

● stima dei revenues nei 2 casi, le cui variabili (che cambiano nei 2 casi) sono fill rate e prezzo.

La capienza del parcheggio può essere calcolata facendo delle assunzioni in relazione ai dati iniziali, come
segue.

Dei 1500 metri solo il 60% sarà destinato a posti auto (corsie di transito, stazione di pagamento, aree
macchinette etc.), quindi 900m2. La dimensione di un suv grande o di un furgoncino (qualsiasi mezzo deve
poter entrare) è di 5X2 metri, quindi calcolando che le macchine non staranno appiccicate, assumiamo che
un posto auto sia di 5X3 metri, quindi 15M2. Vuol dire che in 900m2 ci staranno 60 auto. Avendo 60 auto
per piano, il parcheggio ne conterrà al massimo 180.

PROMPT1: da cosa dipende se viene usato di più quello a ore oppure mensile?
Un fattore determinante è dove siamo. Siamo in una zona di uffici quindi probabilmente in tanti
prenderebbero l’abbonamento mensile, ma è anche vero che siamo in centro a Milano quindi tanti
vengono comunque per attività ricreative. Da citare anche le alternative, in questo caso parcheggiare su
strisce blu (ma è un casino trovarlo in centro a Milano), oppure comprare un box auto.

PROMPT2: un box auto in centro Milano costa 400 euro al mese, noi quanto prezzeremo il nostro
abbonamento mensile?

Di meno perché chiaramente ci sono una serie di comfort in meno che il candidato può facilmente spiegare.

PROMPT3: su base mensile prezziamo 150 euro l’abbonamento e abbiamo un fill rate dell’80%.

Calcolando si arriva a 21.600 euro al mese di revenues.

PROMPT4: su base oraria prezziamo 3 euro all’ora

Per poter calcolare i revenues va ora fatta una stima del fill rate per fascia oraria, suggeriamo sempre di
dividere la giornata in 4 fasce uguali da 6 ore l’una. Qualsiasi siano le assunzioni per i fill rate, si arriverà ad
un numero infinitamente maggiore rispetto ai revenues che si hanno con l’affitto mensile.

Fornire soluzione in cui si può accennare all’utilizzo di un approccio ibrido nonostante sia molto più
conveniente l’approccio ad ore, in modo da abbassare la variabilità in mesi in cui a Milano c’è meno
movimento come i mesi estivi in cui ci saranno comunque i lavoratori ma molti meno turisti in centro.

16- Portale magico

PROMPT: Abbiamo un portale magico che trasforma le mucche nel loro quantitativo di latte giornaliero,
quante ne devono passare e a quale velocità per coprire il fabbisogno giornaliero di Starbucks?

DATI (da fornire al candidato solo su richiesta o se sta andando fuori strada):

● per Starbucks intendiamo tutte le location di Starbucks mondo

● nel portale passa una mucca alla volta
● la trasformazione delle mucche in latte è istantanea, il portale è bi-dimensionale, non ha profondità

formulare una struttura in questo caso è molto semplice

● domanda giornaliera di Starbucks, che si trova partendo da una location media e moltiplicando per
il numero di location
● quantità di latte giornaliera prodotta da una Mucca
● divisione per trovare il numero di mucche e da lì la loro velocità

PROMPT1: partiamo trovando la domanda di Starbucks (il candidato dovrebbe andarci proattivamente).

Far impostare un sizing senza numeri al candidato, che potrebbe essere un classico capacity in cui il collo di
bottiglia è il numero di casse del negozio (quanto tempo una persona sta in cassa, fill rate orari, quanti
prodotti contengono latte sul totale dei prodotti, quanto latte contengono i prodotti che contengono latte
etc.). Dopo che il candidato ha impostato un sizing, fornirgli i seguenti dati:

● una location Starbucks standard ha capacità di 50 clienti all’ora

● Consideriamo solo cappuccini come prodotti con latte

Il candidato deve ora deve impostare i fill rate nella giornata con le solite 4 fasce orarie da 3 ore. In ogni
fascia oraria non cambierà però solo il numero di scontrini, ma anche la % di cappuccini sul totale degli
scontrini (più cappuccini di mattina e dopo pranzo rispetto alla sera). Troverà così il numero di cappuccini
giornalieri e chiederà proattivamente quanto latte c’è in ogni cappuccino. Dirgli che un cappuccino è 30cl,
di cui due terzi sono latte. Si arriva così alla domanda di latte di uno Starbucks standard, si deve andare a
Starbucks mondo.

PROMPT2: se il candidato non lo fa proattivamente, chiedergli come passiamo da Starbucks standard a

Starbucks mondo.

Va trovato il numero totale di punti vendita, il candidato dovrebbe intuire che la prima cosa da capire è in
quanti paesi opera la compagnia.

PROMPT3: Starbucks opera in USA, Australia, EU e Giappone. In usa ha 10.000 punti vendita.

Chiedere considerazioni qualitative su cosa si aspetta. Tali considerazioni devono essere incentrate sul fatto
che chiaramente il rateo Starbucks/popolazione non sarà uguale in ogni area, in quanto la popolarità del
brand è diversa in diverse aree geografiche. Il candidato ideale vede il rateo Starbucks/popolazione in USA
e stima gli altri 3 luoghi chiedendo le popolazioni e modificando il rateo secondo considerazioni qualitative.

Es. in USA ce n’è uno ogni 33.000 abitanti (330M di abitanti / 10.000 locations), in EU ce ne sarà una
frequenza minore in quanto meno popolare. Assumiamo tale frequenza sia un decimo rispetto a quella
americana, quindi una location ogni 330.000 abitanti. Per trovare il numero in Europa posso quindi dividere
i 550M di abitanti europei per 330.000. Chiaramente le 4 popolazioni vanno fornite al candidato dopo che
ha individuato che sono il driver da usare, non ci si aspetta che le sappia. Dopo che il candidato ha fatto le
dovute stime, fornirgli i seguenti dati che andrà a sostituire con i suoi calcoli.

Area Popolazione # Starbucks

USA 330M 10K
Australia 35M 300
EU 550M 1000
Japan 120M 100

Il candidato può ora moltiplicare la domanda di uno Starbucks standard per il numero totale di Starbucks e
trovare la domanda aggregata. Dirà poi proattivamente che è ora di parlare di mucche.

PROMPT4: trovare il latte prodotto da una mucca in un giorno

Guidare il candidato dicendogli di pensare ad un proxy. Tale proxy è una donna, e useremo il peso come
fattore proporzionale:

● Una donna pesa mediamente 50kg

● Una mucca pesa mediamente 500kg
● Una madre di un bambino farà in media 1,5L di latte al giorno

Organizzando una proporzione troviamo che una mucca produrrà in media 12,5L di latte al giorno.

Il candidato può ora trovare il numero di mucche dividendo domanda totale per la produzione di 1 mucca.

PROMPT5: a che velocità devono andare le mucche

Se il candidato non lo ha chiesto, dirgli che nel portale può entrare una mucca alla volta. Dopo questo
indizio dovrebbe essere in grado di rispondere, se è ancora in difficoltà dirgli di pensare alla formula
(approccio utile in molte situazioni):
𝑠𝑝𝑎𝑧𝑖𝑜
𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑡à =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
Sappiamo che il tempo è di 24 ore. Come troviamo lo spazio? Sappiamo che le mucche possono entrare una
alla volta, quindi saranno in fila indiana. Una mucca standard sarà 2m di lunghezza, avendo il numero totale
di mucche possiamo quindi trovare la velocità a cui dovranno muoversi per far entrare l’ultima della fila nel
portale. Ipotizzando di aver trovato un numero di 30.000 mucche totali, l’ultima mucca per entrare in
tempo nel portale dovrà coprire una distanza totale di 30.000 * 2m = 60.000m -> 60Km

Possiamo ora trovare la velocità in Km orari applicando la formula sopra riportata. In questo caso avremo:
60𝑘𝑚
𝑣𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑡à = = 2,5𝑘𝑚/ℎ
24ℎ