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CREZCAMOS: ¿Un paso adelante hacia el

crecimiento? (Crezcamos: A step forward to
growth?)

Article · November 2015

DOI: 10.18845/te.v9i3.2434

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3 authors, including:

Orlando E. Contreras-Pacheco
Universidad Industrial de Santander, Bucaramanga, Colombia
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 Emprendimiento

CREZCAMOS:
¿Un paso
adelante hacia
el crecimiento?

Crezcamos: A step forward to growth?

Tec Empresarial, Nov 2015 - Mar 2016,
Vol 9 Núm 3 / p. 39-49.
Orlando E. Contreras
ocontrer@uis.edu.co
MBA, Tulane University, Estados Unidos. Profesor
Asistente en la Universidad Industrial de Santander,
Colombia.
Julie Andrea Muñoz Marciales
julie11_22@hotmail.com
Ingeniera Industrial. Universidad Industrial de San-
tander, Colombia.
Jeniffer Paola Hernández Castro
jeniffer.p.hernandez.c@hotmail.com
Ingeniera Industrial. Universidad Industrial de San-
tander, Colombia.
La nota al instructor de este caso está
disponible, puede ser solicitada al correo
electrónico: revistaae@itcr.ac.cr
• Recepción del artículo: 21 abril, 2015
• Aprobación del artículo: 14 octubre, 2015
Abstract
This is the case of the young entrepreneur
Mauricio Osorio, who faced the challenge
of turning an idea into a profitable and
socially sustainable business model, named
CREZCAMOS S.A., after recovering of the
commercial dead of his former micro-finance
credit project called FUNDACOOP. Osorio
established the capital of his new company at
the end of 2009, with the help of an European
impact investor. At the end, Osorio and his
team clashed with the uncertainty about the
Keywords: Sustainable Entrepreneurship, Entrepreneur Profile, Impact Investments, Base of the
Pyramid Businesses, Corporate Strategy.
Resumen
El presente caso expone cómo el joven em-
prendedor Mauricio Osorio asumió el desafío
de convertir una idea en un modelo de nego-
cio rentable y socialmente sostenible, logrando
mantenerlo en la forma de CREZCAMOS S.A.
tras afrontar la muerte comercial que represen-
tó el proyecto de micro-finanzas denominado
FUNDACOOP, que él mismo fundó y dirigió
con anterioridad. Asimismo, presenta informa-
ción correspondiente a los acontecimientos que
dieron lugar a la creación de CREZCAMOS
S.A., en donde logró conformar el capital de su
compañía al término del año 2009 con el apo-
Palabras clave: Emprendimiento sostenible, perfil del emprendedor, inversiones de impacto, negocios
para la base de la pirámide, estrategia corporativa.
strategy that would allow them to grow and
achieve the success they wanted. The Executive
Board of this company scheduled a meeting in
order to discuss the future strategic course of
the company, looking for alternatives of growth
with the intention of ensuring a viable future,
and lead this microcredit company to achieve
national coverage, and, at the same time,
meeting the expectations of its shareholders,
customers and employees.
yo de una compañía europea de inversiones de
impacto. Al final del caso, Osorio y su equipo
de trabajo se enfrentaron a la incertidumbre con
respecto a la estrategia que les permitiría crecer y
alcanzar el éxito que deseaban. La junta directi-
va de esta compañía fue convocada para discutir
el camino estratégico futuro de la compañía,
para buscar alternativas de crecimiento con el
fin de garantizar un futuro viable y direccionar
lo que hasta ese momento era una compañía de
microcrédito, en función de permitirle alcanzar
cobertura nacional y cumplir con las expectati-
vas de sus accionistas, clientes y colaboradores.

Vol.9, Num.3, 2015 TEC Empresarial 39

 Emprendimiento

INTRODUCCIÓN
Tal como sostiene Demmers
(2014), asumir riesgos se puede con-
siderar como un sinónimo de empren-
der, debido a que iniciar y desarrollar
una idea de negocio constituye un
riesgo en términos financieros, de pro-
fesión y salud mental, no obstante, si
se alcanza el éxito empresarial, todo
riesgo en el que se incurra tendría sig-
nificativa justificación. En este caso,
se expone cómo el joven emprendedor
Mauricio Osorio, Ingeniero Industrial
egresado de la Universidad Industrial
de Santander (Colombia), asumió el
desafío de convertir una idea en un
modelo de negocio rentable y social-
mente sostenible, y logró mantener en
la forma de CREZCAMOS S.A. lo
requiero de su colaboración en aras de construirlo juntos”.
que constituía el moribundo proyecto de micro-finanzas de la Coo-
perativa de Ahorro y Crédito de Profesores (en adelante COOPRO-
FESORES), denominado Fundación Cooprofesores (en adelante ACONTECIMIENTOS
FUNDACOOP). El 2008 corresponde al año en el que se consolidó el exitoso fun-
Una vez establecido el capital de su compañía al término del año cionamiento de FUNDACOOP, o lo que hasta ese momento y des-
2009, él y su equipo de trabajo se enfrentaron a la incertidumbre con pués de 2 años de actividad, constituía el proyecto de micro-finanzas
respecto a la estrategia que les permitiría crecer y alcanzar el éxito que de COOPROFESORES, cuyo centro de operaciones se encontraba
deseaban. La junta directiva de esta compañía fue convocada para en la ciudad de Bucaramanga (Colombia). El panorama superficial
discutir y buscar alternativas de crecimiento con el fin de garantizar era muy positivo con respecto al desempeño del año 2007, debido a
un futuro sostenible y direccionar lo que hasta ese momento era una que, de un año a otro, se obtuvo un crecimiento alrededor del 400%
compañía de microcrédito, en función de permitirle alcanzar cober- en el volumen de negocios y se logró un posicionamiento importan-
tura nacional y cumplir con las expectativas de sus accionistas, clien- te en el área de influencia1 (para profundizar sobre la evolución y el
tes y colaboradores. diagnóstico actual del fenómeno micro-financiero en Colombia, ver
Es así como, se recurrió a uno de los principios más tradicionales el Anexo 1. Micro-finanzas en Colombia).
en el campo gerencial, esbozado por parte del reputado académico El contexto en el cual se encontraba FUNDACOOP constituía
canadiense Henry Mintzberg (1987): las Estrategias son tanto planes un motivo de complacencia que le generó grandes expectativas a Oso-
para el futuro como representaciones del pasado. Es por ello que en rio y a su equipo de trabajo. Su objetivo principal comprendía la pres-
CREZCAMOS se cree en apelar a su pasado, especialmente lo que tación de servicios financieros a la población rural de escasos recursos
tiene que ver con su reciente nacimiento como un referente para con- económicos. Este mercado se encontraba desestimado por el sector
siderar su camino estratégico futuro. “Este es el momento para pensar financiero tradicional a causa de la ubicación geográfica y capacidad
en nuestro futuro… un futuro en el que pretendemos crecer” destaca- económica de la población mencionada, tomando en consideración
ba Mauricio Osorio en su exposición inicial en reunión formal de su que la banca colombiana se encontraba establecida principalmente
Directorio (Tomado del acta de la Junta Directiva de CREZCAMOS en las grandes ciudades, con enfoque en volúmenes de negocio más
celebrada el 27 de Agosto del año 2009). Y concluía: “…y por ello representativos.

1 El documento se denomina “Informe de Gestión CREZCAMOS 2008” y constituye la recopilación de datos empresariales e informes financieros que es
entrega a clientes y accionistas. Disponible en: (http://www.CREZCAMOS.com/media/f1ed033529f6ff034205d909872520f3.pdf)

40 TEC Empresarial Noviembre 2015 - Marzo, 2016

 Emprendimiento

CRECIMIENTO DE FUNDACOOP el patrimonio requerido para realizar la adquisición de los activos de

FUNDACOOP, capitalizarla y, de esta manera, poder encaminarla
FUNDACOOP tuvo origen como un proyecto de COOPROFE-
hacia potenciales inversionistas que tuvieran el interés de ser partíci-
SORES en el año 2006, bajo la dirección del ingeniero Jaider Mauri-
pes en el proyecto.
cio Osorio Sánchez. Sus operaciones dieron inicio en las instalaciones
Fue así como decidió asistir al FOROMIC2 , del Banco Intera-
de la misma COOPROFESORES en el municipio de Aguachica, al
mericano de Desarrollo (BID), cuya versión anual del 2007 se rea-
sur del departamento del Cesar (Colombia), por considerarse un cen-
lizó en San Salvador (El Salvador). Dicho foro se articula como un
tro urbano importante debido su cercanía con otros siete municipios
escenario para la congregación de empresarios en busca de realizar en
(La Gloria, El Carmen, Río de Oro, San Martín, Puerto Wilches,
su gran mayoría inversiones de impacto en los países más pobres de
Gamarra y Morales), todos ellos pertenecientes al sector rural del
Latinoamérica (para profundizar sobre el concepto de inversiones de
nor-oriente colombiano.
impacto, ver en Anexo 2).
El proyecto tuvo gran aceptación en las áreas en las que realizó
La idea allí consistía en conseguir por lo menos un inversionis-
la instalación de más filiales, logrando su posicionamiento como una
ta para el proyecto de micro-finanzas que se encontraba liderando,
entidad financiera de fácil acceso que otorgaba créditos de manera
con el propósito de convertirlo en una entidad independiente. Fue
ágil y sin inconvenientes por trámites administrativos. Al finalizar
así como logró una audiencia con el gerente de un fondo europeo
el primer año de actividad, la compañía había alcanzado una suma
llamado INCOFIN3, quien de inmediato hizo evidente su interés en
equivalente a USD $894 500 en desembolsos de créditos para un
el proyecto y efectivamente lo materializó mediante una carta de in-
total de 935 clientes. En el año 2007, segundo año de vigencia del
tención. De esta forma, Mauricio decidió, a su regreso, presentarle
proyecto, se registró un crecimiento del 370% en desembolsos, acom-
a COOPROFESORES una propuesta mercantil equivalente a USD
pañado de un crecimiento del 408% en el número de clientes.
$3,1 millones para realizar la adquisición de los activos de FUNDA-
Paradójicamente, los resultados mencionados anteriormente no
COOP. Es decir, el juego había cambiado y ahora, en lugar de aspirar
eran enteramente positivos para la entidad, debido a que FUNDA-
a la supervivencia en manos de terceros, ya estaba asumiendo el rol de
COOP, al ser una dependencia de COOPROFESORES (una entidad
empresario a través de una oferta seria y atractiva.
cooperativa), era supervisada por la Superintendencia de Economía
De esta manera, COOROFESORES aceptó el planteamiento
Solidaria de Colombia (SUPERSOLIDARIA). Lo anterior suponía
proveniente de Osorio, quien, en principio convencido del prometi-
un establecimiento más estricto de límites que los aplicados sobre
do apalancamiento por parte de INCOFIN, invirtió el equivalente a
el sector financiero tradicional, en términos de asunción de riesgos
USD $100.000 de su propio capital y procedió a efectuar el registro
crediticios frente al capital que poseían. Para finales del año 2007,
de una nueva organización en la Cámara de Comercio de Bucara-
se reportó en cartera la suma equivalente a USD $2,7 millones, que
manga. Por consiguiente, el 31 de marzo del año 2008 se realizó la
representó un valor mucho más alto que el referente calculado en fun-
liquidación de FUNDACOOP y el 1 de abril del mismo año se es-
ción de su patrimonio técnico (lo que en términos prácticos indica el
tableció, de manera formal, CREZCAMOS S.A., en compañía de
valor disponible para cubrir las pérdidas no esperadas) equivalente a
un memorando de entendimiento en el que se puso de relieve la po-
USD $100 000, lo cual se encontraba en oposición a la normatividad
sibilidad del ingreso de nuevos socios a la naciente organización con
de la SUPERSOLIDARIA, y virtualmente obligaba a la disolución
las condiciones planteadas en principio, por una ventana de tiempo
de FUNDACOOP.
considerable.
De esta forma, la junta directiva de COOPROFESORES (como
su “padre financiero”), y muy a pesar de tener instrumentos para con-
servar a FUNDACOOP bajo su control corporativo a través de una UN ANUNCIO INESPERADO
separación jurídica y administrativa, tomó la decisión de dar por ter- Con una empresa en funcionamiento y compromisos adquiridos,
minado el proyecto. Osorio aún no contaba con el capital necesario para mantener el cre-
Por su parte, Osorio preparó un plan alterno que consistía en cimiento que había planteado para el proyecto y que este demandaba.
construir un modelo de negocio de sociedad anónima que tuviera Asimismo, de manera inesperada, INCOFIN le comunicó que

2 El FOROMIC es un foro organizado anualmente por el Banco Interamericano de Desarrollo, que funciona como plataforma para interesados en el tema de
micro-finanzas y microempresas, debido a que permite el intercambio de mejores prácticas, metodologías y estrategias de todo el mundo con el objetivo de
promover y apoyar el sector de las microempresas. Ver: (http://www.fomin-events.com/foromic/2014/web/#es-sobre)

3 Administrador y consultor de fondos de inversión en instituciones microfinancieras en países en desarrollo. Cuenta con oficinas en Bélgica, Colombia, Kenia
y Camboya, y a través de su equipo consultor presta apoyo en más de 40 países. Adicionalmente, trata de impulsar inversiones que buscan resultados sociales
(inversiones de impacto) y únicamente apoya entidades que generen un impacto positivo en sus clientes. Ver: (https://www.incofin.com)

Vol.9, Num.3, 2015 TEC Empresarial 41

 Emprendimiento
no se llevaría a cabo la inversión acordada sin el cumplimiento
de una condición: la vinculación de un inversionista institucional que
le otorgará más respaldo a la entidad naciente. Un cambio inesperado
en las reglas del juego que iba en contra de las previsiones iniciales,
con un atenuante adicional, ya que todavía debía cumplirse la cance-
lación de la deuda asumida con COOPROFESORES, que se había
pactado por cuotas a un plazo de 18 meses. Parecía la suma de todos
los males…
En este punto, la única solución al problema consistía en la conse-
cución inmediata de más inversionistas. Osorio dedicó tiempo a rea-
lizar entrevistas tanto con personas naturales como con empresas que
tuvieran la capacidad e interés de invertir en CREZCAMOS S.A.,
y logró adquirir un capital adicional equivalente a USD $500.000,
lo que permitió continuar momentáneamente con la operación co-
mercial4.
A pesar de esto, lo peor vino al declararse impaga una de las cuo-
tas respectivas debido al déficit en la caja. Osorio recibió una enorme
presión por parte de COOPROFESORES quienes, a pesar de ser to-
lerantes con este vencimiento, también se manifestaron preocupados
por cuenta de lo que podía representar el futuro. La situación se tor-
naba cada vez más grave.
NUEVAS OPORTUNIDADES
En este punto, Osorio ya había invertido todo su capital y el
de personas naturales cercanas a él y al proyecto, sin embargo, aún
no concretaba la nueva exigencia de INCOFIN. En ese momento,
el Fondo Ganadero de Santander (FOGASA, entidad promotora
del subsector de ganado vacuno en el departamento de Santander)
manifestó su interés en el proyecto, debido a que previamente había
intentado incursionar en el sector de los microcréditos por aspectos
normativos, pero hasta el momento no había podido dar cuenta de
ello. Lo anterior constituyó para CREZCAMOS una oportunidad
significativa en aras de incluir un socio importante en el capital de la
entidad y cumplir el requisito final de INCOFIN.
Sin embargo, con el propósito de concretar cualquier inversión
como socio a las arcas de CREZCAMOS, FOGASA estableció que
primero debía efectuar la venta de uno de sus activos, para así obtener
la liquidez necesaria. Una condición más.
Entretanto, de manera afortunada, la transición de FUNDA-
COOP a CREZCAMOS S.A. no tuvo gran repercusión en los clien-
tes y se pudo dar apertura a dos oficinas más, una en San Alberto
(Cesar, Colombia) y otra en Ocaña (Norte de Santander, Colombia),
4 Se debe aclarar que, en Colombia, ni el mercado público de valores, ni las figuras de adquisición de capital de riesgo (del tipo ángeles inversionistas) se
encuentran bien desarrollados, por lo que no eran consideradas opción en ese momento.
42 TEC Empresarial Noviembre 2015 - Marzo, 2016
lo que trajo consigo un aumento en el número de clientes y, por con-
siguiente, en el volumen del negocio.
Al tiempo se vio que FOGASA no podía llevar a cabo el nego-
cio que le permitiría invertir en CREZCAMOS S.A., por lo que se
ideó, junto con el gerente de FOGASA en ese momento, la entrega
de una batería de oficinas propiedad de FOGASA a CREZCAMOS,
como parte de la inversión en lugar del efectivo prometido, las cuales
contaban con una ubicación privilegiada en un sector empresarial de
la ciudad de Bucaramanga, y cuyo avalúo era aproximadamente de
USD $1 millón. La propuesta fue aceptada por Osorio, quien en ese
momento contaba con un recurso adicional.
Fue así como, al considerar en parte el compromiso adquirido,
Osorio le hizo el ofrecimiento a COOPROFESORES de hacerse
de estas mismas instalaciones, con el propósito de “cruzar cuentas”.
Puesto que COOPROFESORES en ese momento se encontraba ope-
rando en instalaciones de inferior condición y asumiendo un arriendo
por ellas, no lo pensaron mucho y aceptaron enseguida el ofrecimien-
to respectivo. Fue así como, luego de amortizar en gran parte el com-
promiso pendiente con su mayor acreedor, Osorio y CREZCAMOS
vieron cómo el Fondo Ganadero de Santander se convertía oficial-
mente en su socio mayoritario el 11 de noviembre de 2008.
UNA VEZ MÁS, VIENTO A FAVOR
Ya con la “correa un poco más suelta”, entre los últimos meses del
2008 y primeros del 2009, CREZCAMOS obtuvo financiamiento
por parte del fondo americano CHF International, que hizo entrega
de un crédito equivalente a USD $400 000 como parte de un pro-
grama mundial de apoyo rural; de manera adicional, BANCOLDEX
(Banco de segundo piso) les había concedido una operación crediticia
equivalente a USD $500.000, permitiéndole aumentar su capital de
trabajo.
Por otra parte, en febrero del año 2009, por fin “los belgas”
(INCOFIN) enviaron a un delegado a visitar las instalaciones de la
compañía y conocer el desarrollo de su operación interna. Este fun-
cionario se llevó una excelente impresión de la renovada organización,
partiendo desde la excelencia operativa en los desembolsos, recepción
de documentación, estudios de créditos y operaciones en caja, que,
sumados a un excelente servicio al cliente, se complementaban con
el compromiso por la mejora continua en sus productos y servicios.
El delegado de INCOFIN confirmó a sus directivos que inver-
tir en CREZCAMOS S.A. era una muy atractiva alternativa, debido
a las grandes oportunidades de crecimiento que había en el sector
 Emprendimiento

micro-financiero colombiano y por la excelencia del servicio que se

estaba entregando, junto con los principios de sostenibilidad que bus-
can sus inversiones. Con este informe, INCOFIN tomó la decisión
definitiva y realizó efectivamente la inversión prometida en el mes de
septiembre de 2009 equivalente a USD $1,5 millones, lo que otorgó
a Osorio la oportunidad de liquidar la deuda pendiente con COO-
PROFESORES y capitalizar su empresa.

ETAPA DE DESPEGUE
A partir de este momento, pudo haber existido una etapa de
relajamiento en el equipo de trabajo debido al alto esfuerzo físico,
emocional y mental experimentado en los meses anteriores. Sin em-
bargo, los retos continuaron y la plana gerencial de CREZCAMOS
continuó su proceso de afianzamiento a partir de la transición natural
que debían llevar a cabo.
Mauricio Osorio planteó lo logrado en el año 2008 a través de su
Informe de Gestión, presentado a la Asamblea de Accionistas realiza-
da a mediados del 2009:

Hacer la transformación de Fundacoop a Crezcamos no fue

fácil, tuvimos que superar cientos de dificultades para cimentar
la nueva compañía y más aun, para trasladar los miles de clientes
que se habían vinculado en el programa piloto, sin embargo, sa-
bemos que es solo el primer paso firme dentro de cientos de pasos
más grandes que vamos a dar.
Este año que pasa fue también el año de la consolidación, pu-
dimos crecer en clientes y cartera moderadamente, obtuvimos ex-
celentes indicadores de calidad del activo y alcanzamos la autosu-
ficiencia operacional, logramos ser la institución con los mejores
indicadores de calidad de cartera dentro de la oferta colombiana.
En cuanto a cobertura, pudimos abrir dos nuevas oficinas y hoy
estamos en la capacidad de atender a más de 30 municipios del
nororiente colombiano.
Indudablemente, todo esto representó grandes satisfacciones pa-
sadas pero a la vez, un futuro por construir… era la hora de pensar
en estrategia.
DECISIÓN DE CRECIMIENTO
Es así como Osorio, junto con su gente, logró consolidar el ca-
pital de su empresa, aunque ello constituía una enorme responsabili-
dad ante los accionistas y trabajadores. Por otra parte, poseía claridad
con respecto a continuar trabajando con microcréditos enfocados
hacia las poblaciones de escasos recursos de la región, actividad que
realizaba desde el año 2006 con FUNDACOOP, guiado (entre otras
cosas) por la familiaridad con el esquema de trabajo, la pertinencia
social y el potencial de crecimiento que podía alcanzar con dicho en-
foque. Sin embargo, además de la incertidumbre que le producía que
CREZCAMOS S.A. se convirtiera en una estadística de mortalidad
empresarial5, todavía no conocía cuál podría ser la forma de proceder
que lo encaminara hacia el crecimiento deseado (acerca del compor-
tamiento de CREZCAMOS S.A, ver en Anexo 3).
A pesar de la apuesta inicial de concentración casi que total en
el sector agropecuario (lo cual iba funcionando bien hasta el momen-
to), Osorio no podía evitar seguir considerando alternativas de creci-
miento, de tal forma que pudiese re-orientar o diversificar su modelo
de negocio. Fue así como llegó a tres posibles enfoques estratégicos
para que fuesen discutidos durante la Junta Directiva de la compañía
convocada para el segundo semestre del 2009, la cual contaría con
la presencia de un representante de los socios-personas naturales, un
representante del Fondo Ganadero de Santander (FOGASA) y un
representante de INCOFIN (para profundizar cobre el concepto de
estrategia corporativa, ver Anexo 4). Las propuestas de Osorio con-
sistieron en:

5 De acuerdo con el estudio GEM, en el 2009 sólo 12,61% de las empresas creadas en Colombia logró superar los 42 meses de estar en el mercado.

Vol.9, Num.3, 2015 TEC Empresarial 43

 Emprendimiento
Microcrédito de consumo
• Descripción: este tipo de crédito constituye pequeñas sumas
de dinero con el fin de adquirir bienes materiales como automóviles,
muebles, cirugías, electrodomésticos o artículos de entretenimien-
to. Adicionalmente, se puede usar para adquirir bienes inmateriales
como viajes, estudio o alguna actividad de ocio. La durabilidad del
crédito de consumo no debe exceder la duración de la vida útil del
bien que se vaya a adquirir y, en el caso de los bienes inmateriales, el
plazo de pago no debe exceder algunos meses.
• Canal de distribución: puntos de atención en cabeceras
municipales y centros urbanos, con colaboradores poseedores de ele-
vado conocimiento del entorno poblacional y capacidad de realizar
un análisis de los créditos a desembolsar con prontitud y eficiencia.
• Clientes: hombres o mujeres de nacionalidad colombiana, con
escasos recursos económicos, principalmente localizados en zonas
urbanas, con edades comprendidas entre 18 y 60 años, trabajadores
asalariados.
Microcrédito empresarial en cascos urbanos
• Descripción: este tipo de crédito financia la compra de ac-
tivos fijos, mejoras y reparaciones de la planta física de la empresa,
compra de vehículos productivos y consolidación de pasivos.
• Canal de distribución: puntos de atención en centros urbanos.
• Clientes: hombres o mujeres de nacionalidad colombiana, con
localización en zonas urbanas pertenecientes a estratos socioeconómi-
cos más desfavorecidos, que tengan una pequeña o mediana empresa,
que no puedan acceder a la banca formal y con edades comprendidas
entre los 18 y 65 años.
Microcrédito agropecuario
• Descripción: el desembolso del crédito tiene como objetivo
el sostenimiento de la producción o la plantación, mantenimiento,
compra de animales, producción agrícola o pecuaria, adecuación de
tierras, mejoramiento de la vivienda rural o la adaptación a cambios
climáticos, entre otros.
• Canal de distribución: puntos de atención en cabeceras
municipales y poblaciones cercanas a zonas rurales.
• Clientes: hombres o mujeres de nacionalidad colombiana,
localizados en zona rural, pertenecientes a estratos socioeconómicos
más desfavorecidos, que posean una pequeña o mediana empresa, o
se desempeñen en producción agrícola, pecuaria o ganadera y que no
puedan acceder a la banca formal.
Después de poner las opciones en discusión mediante un análisis
integral, la Junta Directiva de CREZCAMOS S.A. tendría que reali-
zar una evaluación y tomar una decisión.
44 TEC Empresarial Noviembre 2015 - Marzo, 2016
ANEXOS
ANEXO 1: Micro-finanzas en Colombia
Antecedentes de entidades enfocadas en
micro-créditos en Colombia
Las iniciativas micro-crediticias en este país no eran algo nue-
vo. Toda vez que en Colombia existió un período considerado micro
empresarial entre los años 1980-1996, que fue cuando se realizaron
esfuerzos en el segmento de las mujeres micro empresarias que po-
seían activos para dar garantías a los préstamos (Clavijo, Yaruro y
Gómez, 2014), se presentaron nuevos enfoques para financiar a este
tipo de poblaciones económicamente vulnerables, denominados mi-
cro finanzas, y se crearon organizaciones registradas como “sin ánimo
de lucro” o bancos con estructura jurídica especial. No obstante, el
alcance de estos proyectos se limitaba a las zonas urbanas.
En el año 1993 se destacó el “Programa Global de Crédito para la
Microempresa” apoyado por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y la Fundación Carvajal, que buscaba acelerar la industrializa-
ción del país con el fin de mejorar, en forma permanente, el acceso de
las microempresas de todos los sectores de la economía a los servicios
financieros, y ampliar la disponibilidad de fondos para préstamos.
Este programa impulsó los cambios en las políticas crediticias que se
llevarían a cabo años después.
En el sector privado, el abanderado en principio fue el Banco
Caja Social (actualmente BCSC), que en esencia buscó introducir
el concepto de ahorro y de sus beneficios en la clase obrera. Por otra
parte, en el año 2006, el tema de los microcréditos cobró fuerza en
Colombia, especialmente cuando el Gobierno Nacional, por medio
del decreto número 3078 del 8 de septiembre de 2006, creó el progra-
ma de inversión “Banca de Oportunidades”, que no es otra cosa que
una política a largo plazo, con el objetivo de promover las MIPYMES
(micro, pequeñas y medianas empresas) de las familias de menores in-
gresos y para los emprendedores, así como accesos al crédito y demás
servicios financieros a través de reducciones de costos por medio de
reformas al marco regulatorio, es decir, de forma indirecta a través de
particulares que presten este servicio, todo esto con el fin de reducir
la pobreza, promover la igualdad y estimular el desarrollo económico.
De manera dicha, la Banca de Oportunidades se desarrolló como
el conjunto de instrumentos diseñados para facilitar el acceso a crédi-
to, ahorro, pagos, manejo de remesas, seguros y demás servicios a los
colombianos en situación de pobreza y a aquellos que no han tenido
acceso a servicios financieros.
 Emprendimiento

El sector financiero colombiano en el área rural
Hasta el 2006, año en el que se creó FUNDACOOP, las nece-
sidades financieras de la población rural colombiana eran atendidas
de forma precaria y conservadora por entidades financieras públicas,
que, debido a su condición, manejaban políticas burocráticas en el
análisis y otorgamiento de créditos, lo cual conllevaba a demoras ex-
cesivas en la entrega de los dineros.
Entre estas entidades se destacó el Banco Agrícola Hipotecario
(creado en 1924) que, por medio de la ley 68 de 1924, tenía como
objetivo principal el otorgamiento de préstamos de amortización gra-
dual para la adquisición de tierras o la creación de cooperativas agrí-
colas. Más adelante, en el año 1931 a través de la ley 57, se consolidó
la Caja de Crédito Agrario, cuyo objetivo principal fue el fomento
de la producción agropecuaria, y en el año 1999, tras su liquidación,
pasó a ser el Banco Agrario. En 1935 se creó la Caja Colombiana de
Ahorros por medio de la ley 31 del mismo año, que consistía en una
sección del Banco Agrícola Hipotecario y buscaba impulsar el ahorro
en el sector rural (Meisel, 1990).
Otra iniciativa del sector financiero enfocada en el sector rural
fue el Banco Cafetero6 , cuyo nacimiento se dio en el año 1953 y se
liquidó en el año 2005 para librarse de la pesada carga laboral que no
le permitía ser competitivo en el sector financiero. De esta liquidación
nació el gran Banco Bancafé, que para octubre de 2006 fue vendido
al Banco Davivienda, perteneciente al sector financiero privado, por
una suma equivalente a USD $2,21 millones.
Por su parte, el Banco Ganadero fue creado en el año 1956, y,
como su nombre lo indica, estaba principalmente enfocado en el mer-
cado dedicado a la ganadería. El buen comportamiento de este sector
permitió que, para los años 90, el banco llegara a ser uno de los más
importantes de Colombia, convirtiéndose en una opción atractiva para
la inversión extranjera, de tal manera que, para el año 1999, el 40%
de sus acciones fueron vendidas al Banco Bilbao Viscaya BBV (hoy
BBVA), una de las entidades más representativas de la banca española.
En el año 1985 se creó el Fondo de Cofinanciación para la In-
versión Rural (DRI) por medio de la ley 47; su objeto principal fue
cofinanciar la ejecución de programas y proyectos de inversión para
el sector rural, especialmente en las áreas de economía campesina. El
fondo fue liquidado en el año 2002 para dar paso al Instituto Colom-
biano para el Desarrollo Rural (INCODER 7).
Para el año 1993, el gobierno colombiano creó la Caja de Com-
pensación Familiar Campesina, la cual buscaba reformar la unidad
de negocios de subsidio familiar de la Caja Agraria, cuyo objetivo
principal fue, y actualmente continua siendo, administrar el subsi-
dio familiar destinado a los trabajadores afiliados, todos con ingresos
inferiores a 4 salarios mínimos legales vigentes colombianos. Otra de
las entidades dedicadas a apoyar al sector rural es Fiduagraria 8 que
constituye una administradora de portafolios de inversión, vigilada
por la Superintendencia Financiera y funciona desde el año 1992.
Adicionalmente, el gobierno realizó algunos proyectos para en-
tregar a los campesinos recursos que no podían obtener a través de
la banca formal con el propósito de ayudarlos a financiarse y de esta
manera lograr el crecimiento económico sostenible y a largo plazo.
En estas iniciativas se destacan, entre otras, la Comisión Nacional de
Crédito Agropecuario9 en el año 1990, Finagro10 desde el 22 de enero
de 1990 y la figura de Agro Ingreso Seguro11 (la cual por razones po-
líticas fue reemplazada por el programa Desarrollo Rural con Equi-
dad12 ). Sin embargo, estas iniciativas no habían logrado, hasta me-
diados del 2015, el éxito esperado debido a problemas de corrupción
y falta de infraestructura vial, la cual hacía casi imposible acceder a
todas las poblaciones rurales del país. Información extraída de fuentes
periodísticas de Colombia: EL TIEMPO, SEMANA, LA REPÚBLICA
y PORTAFOLIO.

6 Banco encargado en financiar a los caficultores colombianos, entidad perteneciente el Fondo Nacional del café, que se enfrentó a varias crisis del sector y
finalmente, en el año 2006, fue adquirido por el Banco Davivienda.

7 El Instituto Colombiano de Desarrollo Rural - INCODER, tiene como propósito facilitar el acceso de las comunidades rurales a los factores productivos y bienes
públicos, contribuyendo a mejorar su calidad de vida.

8 FIDUAGRARIA S.A. es una Sociedad Anónima de economía mixta sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del Estado, del orden nacional,
vinculada al Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, sometida al control y vigilancia de la Superintendencia Financiera de Colombia y legalmente
constituida mediante escritura pública número 1199 de febrero 18 de 1992 con domicilio principal en la ciudad de Bogotá.

9 Comisión encargada de administrar el sistema Nacional de Crédito Agropecuario, integrada por el Ministro de Agricultura, el Jefe del Departamento de
Planeación, el Gerente del Banco de la Republica, dos representantes del Presidente de la República y un representante de las entidades que conforman el
Sistema Nacional de Crédito Agropecuario.

10 Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario, dedicado a contribuir al desarrollo integral, competitivo y sostenible del sector rural, facilitando el
acceso al financiamiento y a los demás instrumentos de apoyo establecidos en la política pública.

11 Programa del Gobierno colombiano que buscó subsidios a agricultores. El programa fue diseñado por el ex Ministro de Agricultura, Andrés Felipe Arias,
en el gobierno de Álvaro Uribe. El programa se vio implicado en una serie de escándalos relacionados con la corrupción y la entrega de recursos a grandes
propietarios y figuras públicas.

Vol.9, Num.3, 2015 TEC Empresarial 45

 Emprendimiento

Figura 1: Segmentos de las inversiones de impacto

ALTO
Primeros Inversionistas
Financieros
Retornos financieros óptimos
con un piso de impacto
Maximización de
Primeros
la inversión
Inversionistas
Objetivo de retorno financiero

de Impacto
Impacto social
InversionES optimo con un
piso financiero
de Impacto

Piso Financiero
estructura en capas
Capital Principal
Piso de Impacto

Filantropía

NINGUNO ALTO
Objetivo de impacto social

En la figura 1 se puede observar que las inversiones con objetivo de retorno financiero y las inversiones con objetivo de
impacto social colaboran en la formación de una estructura de capas, con diferentes requerimientos y motivaciones en donde la
combinación permite que el inversionista con objetivo de retorno financiero logre retornos a precio de mercado y el inversionis-
ta con objetivo de impacto social aproveche el capital de inversión para lograr mayor impacto social. Fuente: The Parthenon
Group, Bridges Ventures, 2010.

ANEXO 2: Inversiones de impacto escasez de agua, la desigualdad económica y la pobreza extrema,

Según Blood y Robin (2006) las inversiones de impacto son
inversiones de capital en negocios que generan primordialmente
impacto social o ambiental, acompañado de un retorno económico
menor que el de las inversiones habituales. Este tipo de negociacio-
nes poseen enfoques filantrópicos y, pese a que buscan una retribu-
ción monetaria aunque ésta pueda ser inferior a la que los grandes
inversionistas esperan usualmente, les ofrece la satisfacción de ayu-
dar a los más necesitados en la mayoría de los casos.
Esta corriente de inversiones de impacto es relativamente nueva,
pues anteriormente se realizaban acciones filantrópicas aisladas que,
aunque siguen existiendo, son incapaces de proporcionar el conjun-
to completo de soluciones necesarias para hacer frente a la comple-
jidad de los desafíos globales actuales, como la crisis climática, la
entre otras. Las inversiones de impacto buscan crear un nuevo mo-
delo capitalista sostenible.
Actualmente las inversiones de impacto provienen de múltiples
inversionistas de diferentes sectores del mercado que anteriormen-
te se dedicaban a realizar negociaciones con fines únicamente lu-
crativos, y que ahora decidieron convertirse en inversionistas más
altruistas, que buscan generar un cambio social o ambiental que
simultáneamente genere retornos financieros. Este nuevo modelo
busca derribar el antiguo paradigma que defendía la idea de que
la única forma de contribuir con las poblaciones vulnerables, era a
través de la caridad.
Blood y Robin (2006) categorizan los inversionistas de impacto
en dos grupos. Los primeros se clasifican como inversionistas finan-

46 TEC Empresarial Noviembre 2015 - Marzo, 2016

 Emprendimiento

cieros, los cuales buscan optimizar el retorno económico; este grupo Efectividad operacional
se encuentra compuesto principalmente por comerciales que buscan
inversiones que generen impacto social o ambiental, y que a la vez Figura 2: Desembolsos acumulados (cifras en millones de pesos)
produzcan un retorno financiero aceptable para el mercado. En el
segundo grupo se encuentran los inversionistas de impacto propia- 6 621
6 311
mente dicho, quienes tienen como objetivo primordial generar una
modificación social o ambiental positiva, y que estén dispuestos a 4 259
obtener retornos financieros inferiores. Son quienes toman un riesgo
2 499
mucho más alto con sus inversiones y tienen fines más filantrópicos.
1 789
Las inversiones de impacto suelen realizarse mezclando estos 981
dos grupos de inversionistas, donde los inversionistas de impacto
toman el mayor riesgo y apoyan los proyectos en sus etapas iniciales 2006 2007 I Trim IITrim IIITrim IVTrim
para que después entren a jugar parte los inversionistas financie- 2008 2008 2008 2008
ros, quienes apalancan los proyectos y los ayudan a crecer u obtener
resultados económicos más altos. Los principales inversionistas de Fuente: Elaboración propia con datos del informe de gestión CREZCAMOS S.A. 2008

impacto son, por lo general, fundaciones, fondos de pensiones, indi-

viduos con un capital muy elevado y organizaciones comerciales de
cualquier sector económico. Figura 3: Crecimiento de la cartera vigente (cifras en miles de pesos)

El emergente sector de las inversiones de impacto está ligado

7000
principalmente a la crisis económica mundial, que ha estremecido
6000
a los inversionistas y los ha llevado a reflexionar sobre los riesgos de
sus transacciones, en contraste con las tendencias mundiales que 5000
buscan sostenibilidad medio ambiental y social. Paralelamente, se 4000
observa la creciente tendencia a movilizar el capital a los sectores 3000
menos favorecidos de la población, lo cual se ha realizado desde di- 2000
ferentes ámbitos y por empresas reconocidas mundialmente. 1000
Como resalta Chu y Barley (2013), la apuesta hacia los sectores 0
más vulnerables de la población trae consigo enormes cambios para 2006 2007 I Trim IITrim IIITrim IVTrim
2008 2008 2008 2008
las grandes compañías, ya que se hace necesario establecer alianzas
con el gobierno y empresas que conozcan a la población que se desea Fuente: Elaboración propia con datos del informe de gestión CREZCAMOS S.A. 2008.

abordar para, de esta manera, obtener los resultados más favorables

sin tener que realizar enormes inversiones que puedan no verse re-
tribuidas. Los gerentes y administradores de las grandes compañías Figura 4: Crecimiento de clientes
aportan sus conocimientos a las medianas y pequeñas empresas lo-
cales para lograr el éxito que buscan en las poblaciones vulnerables. 5000

Por último, de acuerdo con Contreras, Martínez y Bolívar 4000

(2015), con la figura correspondiente a inversiones de impacto se
3000
abre una oportunidad interesante de desarrollo sostenible para los
países en vías de desarrollo (particularmente en Latinoamérica) al 2000
contemplar variables como la calidad en el emprendimiento, la cali-
1000
dad de empleo, el medio ambiente y la inclusión social, entre otros.
0
2006 2007 I Trim IITrim IIITrim IVTrim
ANEXO 3: Datos CREZCAMOS S.A. 2008 2008 2008 2008

2006-2007-2008 Fuente: Elaboración propia con datos del informe de gestión CREZCAMOS S.A. 2008.

Vol.9, Num.3, 2015 TEC Empresarial 47

 Emprendimiento

Figura 5: Estratos socioeconómicos atendidos quicias. Un claro ejemplo de este tipo de estrategia de crecimiento es
la mundialmente reconocida Mc Donald’s, la cual, para el año 2014,
86%
registró presencia en 119 países.
Otra de las opciones estratégicas es la diversificación de nego-
cios, que consiste en incursionar en nuevos mercados y en nuevos
productos, los cuales no se asemejan a la razón social de la empresa.
Por ejemplo, la empresa Disney, mundialmente conocida por produ-
cir cortos animados tiene entre sus activos: tiendas de venta, flota
de cruceros, parques temáticos, canales de televisión como ESPN,
Disney Channel y la cadena norteamericana ABC.

13% La integración vertical, por su parte, consiste en la unión de acti-

vidades empresariales en diferentes ciclos de producción, o distribu-
1%
ción de una misma industria. Por ejemplo, una empresa productora
Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 de azúcar que invierte su capital en plantaciones de caña para obtener
mejores precios en la compra de materia prima.
Fuente: Elaboración propia con datos del informe de gestión CREZCAMOS S.A. 2008. Las adquisiciones y fusiones también son estrategias corporativas,
que se refieren a la combinación y compra de otras compañías u otros
activos empresariales, pese a que se dice que las fusiones no se llevan
Figura 6: Calidad del activo (cartera en mora) a cabo porque habitualmente una empresa finaliza siendo adquirida
Calidad del activo Calidad del activo por otra. Este tipo de estrategia es empleada con el fin de acceder rá-
pidamente a recursos y capacidades complementarias, tanto internas
7,39
6,79 (tecnologías o yacimientos) como externas (clientes, conocimiento,
6,08
5,34 5,39 proveedores, entre otros), y en ciertas circunstancias para evitar la
competencia, como ejemplo el caso de Telefónica en la adquisición de
Bell South en Latinoamérica, para evitar competir con esta y adquirir
1,34 1,46 1,2 la infraestructura necesaria para abordar el mercado latinoamericano.
0,59 0,71 0,9
0 Pese a que en ciertas circunstancias esta estrategia se ha dispuesto
como un medio para defenderse del mercado, como funcionó con las
2006 2007 I Trim IITrim IIITrim IVTrim
2008 2008 2008 2008 empresas del sector eléctrico en Europa que decidieron funcionarse
en contrapeso a la apertura del mercado europeo a finales de la década
Fuente: Elaboración propia con datos del informe de gestión CREZCAMOS S.A. 2008. de los 80. Esta estrategia corporativa tiene sus desventajas porque los
procesos de fusión pueden presentar demoras y la transición puede
generar traumatismos en los clientes.
ANEXO 4: Concepto de estrategia Otro enfoque estratégico son las alianzas, que corresponden a
acuerdos de colaboración con un interés común. Según las contrib-
corporativa (o de crecimiento empresarial)
ciones de Wassmer, Dussauge y Planellas (2010), existen tres tipos
De acuerdo con Parada y Planellas (2007), la estrategia corpora- de alianzas estratégicas: las de tipo complementario, donde los socios
tiva encierra un gran cuestionamiento para las empresas con respecto acceden a recursos o capacidades que no tienen; la alianza de adición,
a dónde competir. Lo anterior, hace referencia a estrategias como in- que se presenta cuando hay una cooperación entre las partes y se com-
parten activos, como fue el caso de la alianza entre el Banco Santan-
ternacionalización o globalización, diversificación del negocio, inte-
der y el Royal Bank o Royal Scotland a finales de los 80, por medio de
gración vertical a lo largo de la cadena de valor, posibilidad de adqui-
la cual los bancos compartieron sus redes de oficinas y de esta manera
siciones, fusiones, alianzas estratégicas o desarrollo interno (figura 7).
ampliaron su capacidad en los territorios donde se llevó a cabo el
Industrialización consiste en modificar el grado de expansión acuerdo; y la denominada alianza estratégica, que es un desarrollo
geográfica mediante la creación de sucursales en territorios fuera de la conjunto donde las partes contribuyen y desarrollan conjuntamente
localización de origen de la empresa, en algunos casos haciendo uso una iniciativa. En conclusión, las alianzas estratégicas permiten el
de capital propio, y en otros, el de terceros a través de la venta de fran- acceso a recursos y capacidades complementarias, y adicionalmente

48 TEC Empresarial Noviembre 2015 - Marzo, 2016

 Emprendimiento

Figura 7: Fundamentos de las opciones estratégicas

Integración Vertical
- Mercado o jerarquía
- Costes de transacción
- Contratos Expansión geográfica
- Especialidad de activos - Economía de escala
- Rentas monopolísticas o
cuasi-rentas (Hold Up)

Diversificación relacionada
- Economía de alcance
- Recursos valiosos, competencias
esenciales
- Estructuras, sistemas rutinas y
procesos
- No relacionada
Especialización - Administración independiente

Concentración
Outsourcing
Geográfica

Fuente: Parada y Planellas, 2007.

son reversibles. Sin embargo, tiene dificultades en la gestión al hacer Ponencia presentada en el Primer Congreso Internacional de Negocios In-
que la toma de decisiones sea más lenta y difícil. ternacionales CIANI 2015. Bucaramanga, Colombia.

Los desarrollos internos son iniciativas estratégicas, que están
basadas en la realización de inversiones productivas en el seno de
la empresa para aumentar la capacidad productiva, y corresponde a
estrategias como: penetración del mercado, desarrollo del producto
y desarrollo de mercado. Estas iniciativas estratégicas destacan por
la facilidad en su aplicación y la compatibilidad con la cultura; su
principal desventaja deriva de la cantidad de tiempo que requiere su
implementación.
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