Silvia Rebollo Brito

Economia dell'industria e
dell'impresa

Economia dell'industria e 1

dell'impresa
INDICE
RIASSUNTO DEL LIBRO

1. ANALISI DEL SETTORE CON LE RISPETTIVE TEORIE ______________________________________________________ 4

1.1. Le 5 forze di Michael Porter ____________________________________________________________________________ 4

 Concorrenza Interna ___________________________________________________________________________ 4
 Entrata ______________________________________________________________________________________ 5
 Sostituti e complementi _________________________________________________________________________ 5
 Potere dei fornitori e compratori _________________________________________________________________ 6
 Strategi per far fronte alle minacce _______________________________________________________________ 6

1.2. La "rete di valore" di Adam Brandenberger e Barry Nalebuff _______________________________________________ 6

2. ANALISI DELLA POSIZIONE STRATEGICA DELLE AZIENDE ALL'INTERNO DELLO STESSO SETTORE __________ 8

2.1. Vantaggio competitivo e creazione di valore_______________________________________________________________ 8

 Come può l'azienda creare più valore? Come si misura? _____________________________________________ 8
 L'importanza della creazione di valore per l'azienda _______________________________________________ 11

2.2. La catena di valore __________________________________________________________________________________ 11

2.3. Creare valore con risorse e capacità ____________________________________________________________________ 12

2.4. Posizioni strategiche _________________________________________________________________________________ 13

 Leadership di costo ___________________________________________________________________________ 13
 Differenziazione ______________________________________________________________________________ 14
 Qual è la posizione migliore? ___________________________________________________________________ 15
 «Essere inchiodati nel mezzo» __________________________________________________________________ 17

2.5. Analisi degli elementi di base dei costi e dei benefici. ______________________________________________________ 17
 Elementi base dei costi ________________________________________________________________________ 18
 Elementi base dei benefici ______________________________________________________________________ 18
 Come si possono stimare i costi e i benefici? _______________________________________________________ 19

2.6. Posizionamento strategico: strategie di ampia copertura contro strategie di focalizzazione. ______________________ 20
 SEGMENTAZIONE __________________________________________________________________________ 20
 COPERTURA ESTESA _______________________________________________________________________ 21
 STRATEGIA D’APPROCCIO _________________________________________________________________ 21

2.7. Metodi per stimare la posizione di un'azienda in termini di profitti. __________________________________________ 22

 Metodo del prezzo di reserva ___________________________________________________________________ 22
 Metodo della valutazione delle caratteristiche _____________________________________________________ 22
 Analisi del prezzo edonico; Analisi congiunta. _____________________________________________________ 22
 Conjoint analysis _____________________________________________________________________________ 22

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ESEMPIO DI AZIENDE

INTRODUZIONE _________________________________________________________________________________________ 22

1. RENAULT Z.E. _________________________________________________________________________________________ 23

1.1. ANALISI ESTERNA_________________________________________________________________________________ 24

 PEST. ______________________________________________________________________________________ 24
 LE 5 FORZE DI PORTER _____________________________________________________________________ 27
 LA RETE DI VALORE _______________________________________________________________________ 29

1.2. ANALISI INTERNA _________________________________________________________________________________ 30

 Analisi della matrice BCG _____________________________________________________________________ 30
 SWOT ______________________________________________________________________________________ 31
 Analisi dei vantaggi competitivi _________________________________________________________________ 32
 STRATEGIA DI MERCATO __________________________________________________________________ 36

2. MERCADONA __________________________________________________________________________________________ 36

2.1. Analisi Esterna ______________________________________________________________________________________ 37

 PEST _______________________________________________________________________________________ 37
 LE 5 FORZE DI PORTER _____________________________________________________________________ 40
 Rete di valore ________________________________________________________________________________ 41

2.2. ANALISI INTERNA _________________________________________________________________________________ 41

 SWOT ______________________________________________________________________________________ 41
 CATENA DI VALORE DI PORTER ____________________________________________________________ 42
 Teoria delle Risorse e Capacità _________________________________________________________________ 45
 POSIZIONE STRATEGICA ___________________________________________________________________ 47

3. INDITEX ______________________________________________________________________________________________ 49

3.1. ANALISI ESTERNA_________________________________________________________________________________ 50

 PEST _______________________________________________________________________________________ 50
 Le 5 Forze di Porter___________________________________________________________________________ 52
 Rete di valore ________________________________________________________________________________ 54

3.2. ANALISI INTERNA _________________________________________________________________________________ 54

 SWOT ______________________________________________________________________________________ 54
 Creazione di valore ___________________________________________________________________________ 55
 Catena del valore _____________________________________________________________________________ 56
 Posizione Strategica ___________________________________________________________________________ 57

Bibliografía _______________________________________________________________________________________________ 58

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Riassunto del libro

1. ANALISI DEL SETTORE CON LE RISPETTIVE TEORIE

Per studiare le economie aziendali e industriali in relazione alle strategie che devono seguire in
un quadro prevalentemente microeconomico, esistono due tipi di analisi: da un lato, "le 5 forze di
Porter" create da Michael Porter e, dall'altro, è il complementare a questo più tardi creato da
Brandenberger e Nalebuff chiamato "la rete del valore". Con essi si studiano le diverse strategie
da seguire per le diverse aziende e industrie a seconda del loro ambiente, cioè il settore a cui
appartengono.

Michael Porter nel suo studio delle 5 forze descrive come fornitori, distributori e concorrenti
possono agire negativamente sui profitti di un'azienda, ha capito che i benefici vengono da quando
le minacce degli altri attori del settore sono mitigate e non ha prestato attenzione ad altri possibili
fattori che potrebbero interferire con i profitti dell'azienda. La visione che ho avuto dell'azienda
quando ho realizzato questo studio è stata indipendente, ho inteso l'azienda come un attore
indipendente, non ho contemplato ciò che poteva influenzarla dall'esterno, che c'erano altri fattori
che l'azienda stessa non può controllare e che potevano anche costituire minacce o persino
benefici per essa..

Al contrario, lo studio di Brandenberger e Nalebuff completa Porter prendendo in considerazione

non tanto la concorrenza, ma la cooperazione con altre aziende. Hanno proposto l'idea che la
redditività può essere raggiunta con l'aiuto di altre aziende e non solo evitando le loro minacce.
Aprendo così la visione strategica a una visione più esterna, contemplando fattori esterni come le
autorità pubbliche, i redditi dei consumatori, ecc.

1.1. Le 5 forze di Michael Porter

Facendo un'analisi più dettagliata delle 5 forze di

Porter, queste sono divise in:

 concorrenza interna
 entrata
 prodotti sostitutivi e complementari
 potere del fornitore
 potere dei compratori

 Concorrenza Interna
Quando si analizza il mercato in cui opera un'azienda, bisogna prima definire a quale tipo di
mercato ci si riferisce per poter analizzare la concorrenza in cui opera. Questa definizione del
segmento di mercato a cui ci riferiamo deve essere sia da una prospettiva di prodotto che
geografica. Per esempio, non è la stessa cosa analizzare il mercato delle aziende che producono
aerei commerciali per l'aviazione che analizzare le aziende che producono aerei commerciali con
più di 125 posti, che competono a livello globale e non hanno sottomercati geografici significativi
dove si possono trovare altri concorrenti.

4
Questa analisi di mercato è importante perché le aziende possono adottare strategie diverse a
seconda di dove sono posizionate, ci sono quelle concentrate sul prezzo e altre che non lo sono.
Ognuna delle due strategie comporta dei rischi, per esempio, da un lato, chi rischia di fare una
concorrenza non mirata sui prezzi corre il rischio di aumentare i costi fissi o i costi marginali, ma
dall'altro lato, anche la strategia dei prezzi competitivi ha i suoi rischi perché può subire perdite e
non raggiungere il punto di pareggio, oltre a incorrere nelle leggi europee sulla concorrenza sleale
e l'antitrust.

In generale, le imprese che optano per la concorrenza di prezzo sono quelle che sperimentano
all'interno del loro settore che ci sono molti venditori nel mercato o i loro prodotti sono
indifferenziati o gli acquirenti hanno bassi costi alternativi di approvvigionamento, sono imprese
che hanno diversi costi....

Tuttavia, ciò che è stato dimostrato è che a lungo termine la concorrenza che porta più benefici al
settore è quella non legata al prezzo, per esempio investendo nell'innovazione e brevettando
tecnologie o prodotti diversi da quelli della concorrenza.

 Entrata
Un'altra delle "minacce" che esistono all'interno di un settore è la difficoltà o la facilità con cui
nuove aziende possono entrare nel settore. Perché questo è inteso come una minaccia da Porter?
Perché fanno sì che la domanda del mercato sia distribuita tra un maggior numero di aziende e
quelle che erano già sul mercato perdono clienti, o perché riducono la concentrazione del mercato,
ci sono più alternative per scegliere il cliente, aumentando così la concorrenza tra aziende esistenti
e nuove.

Le barriere all'entrata, cioè la possibilità per un'impresa di operare all'interno del settore, possono
essere esogene (per esempio, consistono nella difficoltà di ottenere le attrezzature tecnologiche
per operare nel mercato) o endogene (per esempio, se le imprese già consolidate nel mercato sono
già ben conosciute nel mercato con una strategia che è molto difficile da superare da parte delle
nuove).

Alcuni dei fattori che possono influenzare l'esistenza di difficili barriere all'entrata sono: se le
imprese già mature hanno importanti economie di scala, se ci sono aiuti pubblici alle imprese
esistenti, se i clienti sono molto consolidati alle imprese mature a causa della reputazione che
hanno sul mercato, se la curva di apprendimento è molto difficile, cioè i nuovi devono imparare
molto sul mercato prima di potervi operare, ecc.

 Sostituti e complementi
Cosa sono i prodotti sostanziali e complementari? Per differenziarli dobbiamo capire che i primi
quando fanno profitti, l'azienda in studio contemplerà le perdite. D'altra parte, quando si parla di
prodotti complementari, quando questi aumentano la loro domanda, si capisce che l'industria in
questione avrà più opportunità di profitto, quindi una frazione proporzionale.

Un esempio: se studiamo il settore degli aerei commerciali, quando aumentano le vendite dei
biglietti dei treni ad alta velocità, un prodotto sostitutivo, le vendite dei viaggi aerei diminuiranno.
D'altra parte, se il prezzo della benzina scende, un prodotto complementare, è un beneficio per le
compagnie aeree che potranno offrire prezzi più bassi o potranno fare più viaggi perché il costo
medio per viaggio è inferiore.

Alcuni dei fattori da prendere in considerazione quando si valutano i sostituti e i prodotti

complementari sono: la disponibilità di sostituti vicini e/o prodotti complementari, le

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caratteristiche prezzo-valore dei sostituti e/o prodotti complementari, l'elasticità della domanda
dell'industria al prezzo, ecc.

 Potere dei fornitori e compratori

I fornitori possono adottare comportamenti diversi a seconda del settore dell'industria in cui
operano, per esempio, se sono in un'industria a valle, dove non ci sono molte aziende che operano
sul mercato, i fornitori agiranno negoziando il miglior prezzo con gli acquirenti cercando sempre
di ottenere il prezzo che dà loro il maggior profitto. D'altra parte, in un'industria a monte, nel
senso che è un mercato molto competitivo dove operano molte aziende e ci sono meno fornitori,
questi fornitori hanno un "potere diretto" perché possono vendere i loro servizi al miglior offerente
a un prezzo che dipende dall'offerta e dalla domanda nel mercato. Nell'esempio degli aerei
commerciali, i fornitori di carburante, per esempio, hanno un potere indiretto sull'industria
dell'aviazione perché, se le condizioni della domanda e dell'offerta fanno salire i prezzi del
carburante, i profitti delle compagnie aeree ne soffrono.

Quindi, i fornitori fanno profitti più alti e hanno più forza nel settore quando: ci sono pochi e
altamente concentrati fornitori o i loro clienti non hanno alternative a causa di investimenti ad alta
specificità.

Dal punto di vista dell'acquirente, questo ha un potere indiretto perché può negoziare i prezzi dei
prodotti con la domanda di questi, più il settore è competitivo, più potere hanno i clienti perché
hanno più alternative tra cui scegliere.

Per conoscere il potere dei fornitori e degli acquirenti, si prendono in considerazione: la

competitività del mercato degli input, la concentrazione relativa dell'industria in questione e delle
industrie a monte e a valle, il volume degli acquisti delle imprese della catena di
approvvigionamento, gli elevati investimenti specifici per l'occupazione da parte dell'industria e
dei suoi fornitori, ecc.

 Strategi per far fronte alle minacce

Alcune delle strategie che sono state contemplate dall'analisi di Porter delle minacce ai profitti
sono:

o Il vantaggio o differenziale di costo che li isola in qualche modo dalle cinque

forze.
o Identificare un segmento industriale in cui le cinque forze operano a metà.
o Sforzarsi di cambiare le cinque forze.
o Ridurre la concorrenza interna creando costi di commutazione: possono ridurre
la minaccia di entrata perseguendo strategie di deterrenza; o anche limitare il
potere del compratore o del venditore attraverso un'integrazione parziale.

1.2. La "rete di valore" di Adam Brandenberger e Barry Nalebuff

La teoria della "rete del valore" smette di studiare l'azienda come un elemento isolato e individuale
che deve combattere contro le minacce del mercato e comincia a studiare le relazioni tra le aziende
da un punto di vista positivo ed esterno, trovando benefici tra le loro interazioni.

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Porter considerava solo fornitori, clienti e concorrenti come attori all'interno del settore di
un'azienda. D'altra parte, questi autori hanno aggiunto i "complementari" che sono le aziende che
possono aiutare ad ottenere benefici per altri settori ottenendo allo stesso tempo benefici per se
stessi.

Alcuni esempi sono: quando i concorrenti stabiliscono standard tecnologici che facilitano la
crescita del settore stesso, o quando promuovono regolamenti o leggi a favore di quelle industrie,
quando cooperano per ottenere una migliore qualità dei prodotti o per studiare un modo più
efficiente di produrre...

Nell'esempio dei lettori DVD la strategia della rete di valore ha salvato il mercato. La strategia
non era quella di fissare prezzi alti per fare profitti il più rapidamente possibile prima che un altro
prodotto sostitutivo entrasse nel mercato (DIVX), ma di generare abbastanza interesse per il DVD.
Come? Abbassando i prezzi del DVD, poiché questo avrebbe incoraggiato le vendite di hardware,
che a loro volta avrebbero incoraggiato gli studios a vendere più titoli su DVD, con un ulteriore
effetto positivo sulla domanda di hardware. Dovevano anche promuovere pesantemente il DVD
per aumentare la consapevolezza del prodotto, investendo soprattutto in pubblicità e promozioni,
perché se si vendevano più lettori gli altri giocatori della rete del valore avrebbero interagito con
esso perché vi avrebbero trovato l'opportunità di mercato, per esempio, quando le vendite del
DVD aumentarono GMM introdusse edizioni speciali rimasterizzate di classici come Via col
vento, 2001 Odissea nello spazio e Casablanca. La Warner ha ridotto i prezzi di molti titoli del
suo catalogo. Co-Lumbia e Universal Studios hanno accelerato l'uscita di film d'azione popolari
come Godzilla e La maschera di Zorro. O, ancora, i rivenditori di elettronica, specialmente Best
Buy, hanno promosso attivamente l'hardware e il software DVD, comprese le offerte altamente
pubblicizzate del 50% di sconto sulle vendite su Internet.

Tutte queste aziende complementari (Co-Lumbia e Universal Studios, Best Buy, GMM) hanno
aiutato l'industria dei lettori DVD a crescere e a non scomparire dal mercato.

DVD ha scelto di seguire una strategia che non avrebbe portato benefici a breve termine, come
l'aumento dei prezzi, ma avrebbe portato benefici a lungo termine.

Brandenberger e Nalebuff quindi non solo incoraggiano le aziende a lavorare verso obiettivi
comuni, ma mostrano loro come ognuna può avere successo finché cooperano tra loro e non si
guardano solo come potenziali concorrenti.

La formula della rete di valori:

profitto dell'azienda X dalla rete di valore = valore totale della rete quando l'azienda ha una rete
di valore.

È noto che X condivide meno del valore totale della rete quando l'azienda X non partecipa =
un'azienda può beneficiare solo se porta un valore unico alla rete.

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 2. ANALISI DELLA POSIZIONE STRATEGICA DELLE AZIENDE
ALL'INTERNO DELLO STESSO SETTORE

All'interno di ogni settore di mercato ci sono aziende che vi operano. Ognuno di loro per
distinguersi dagli altri e ottenere risultati migliori può utilizzare strategie diverse a seconda delle
caratteristiche di ciascuno.

Affinché possano sapere qual è la migliore strategia da seguire, stabiliscono un quadro teorico di
riferimento per analizzare la posizione strategica che dovrebbero seguire per ottenere un
vantaggio competitivo sulle altre aziende.

Per sapere come raggiungere questo vantaggio competitivo, questo capitolo studia i diversi passi
che devono essere conosciuti e studiati per trovare la migliore strategia.

2.1. Vantaggio competitivo e creazione di valore

Michael Porter nel suo studio sulle 5 forze studia che la redditività delle aziende dipende dal
settore in cui si trovano (economie di mercato), ma successivamente si è scoperto che la redditività
di un'azienda non dipende solo dal settore ma da come agisce al suo interno (la sua capacità di
creare più valore dei suoi concorrenti).

Quindi, per ottenere un "vantaggio competitivo" un'azienda deve creare e distribuire più valore
economico dei suoi rivali agli occhi dei consumatori e prendere parte di questo valore sotto forma
di profitto per sé. Cioè, deve distinguersi dai suoi concorrenti sul mercato, ma che questa
differenza non produca perdite ma profitti. Per esempio, non può distinguersi dai suoi concorrenti
avendo i prezzi più bassi, se questo non gli dà profitti e crea solo povertà.

 Come può l'azienda creare più valore? Come si misura?

A questo scopo, bisogna studiare diversi termini, come ad esempio:

 “Surplus del consumatore" e "Disponibilità massima del consumatore a pagare".

Quando tutti pensiamo a qualcosa di cui abbiamo bisogno mettiamo inconsciamente un prezzo
massimo per il quale si pagherebbe per ottenerlo, per esempio, se si vuole comprare una bottiglia
d'acqua perché si ha molta sete e si vede un negozio dove ogni bottiglia si vende a 6 euro,
sicuramente pensate che non pagherete perché la vostra massima disponibilità a pagare per una
bottiglia d'acqua è di 3 euro massimo e andrete in un altro negozio dove troverete una bottiglia
d'acqua che è più simile ai vostri standard di prezzo, cioè dove è "la massima disponibilità a
pagare del consumatore" nei 3 euro che se il prezzo della bottiglia supera si va in un altro sito per
comprarla o decidere di acquistare un altro prodotto sostitutivo che toglie la sete.

D'altra parte, il surplus del consumatore è il contrario, se paghereste al massimo 3 euro per una
bottiglia d'acqua e un negozio ve la vende a 1 euro, sicuramente la comprate perché rientra nella
vostra matrice di prezzo standard ma genera anche un beneficio chiamato "surplus", che cos'è?
Sono 3 - 1 = 2 euro, avendo pagato meno di quello che si era disposti a pagare, quel prodotto ha
generato oltre alla soddisfazione di poterlo comprare e acquisire il bene di cui si aveva tanto
bisogno, un valore su di esso rappresentato come un beneficio per il consumatore per aver pagato
meno di quello che era disposto a pagare.

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Il massimo che il consumatore è disposto a pagare per un bene o un servizio è intangibile, è molto
difficile da determinare all'inizio per le aziende perché dipende o dai gusti dei consumatori o da
quello che le aziende sono disposte a pagare per gli input.

La formula per calcolare il surplus del consumatore come massima disponibilità a pagare è:

B = il profitto che il consumatore si aspetta di ottenere dal prodotto

P = il prezzo di mercato del prodotto

B - P = il surplus del consumatore

Il consumatore pagherà il prodotto solo se otterrà un surplus positivo e tra tutti i prodotti che
possono fornirgli un surplus positivo, sceglierà quello che gli darà la maggiore soddisfazione. Per
esempio, se voglio comprare un'auto e stimo che un'auto Mercedes dovrebbe costare 31.000 euro
e un'auto BMW stimo che dovrebbe oscillare tra i 28.000 euro. Mercedes offre una macchina con
le caratteristiche che sto cercando che costa 25.000 euro e BMW uno che offrono per 23.000 euro.

Mercedes: 31.000 - 25.000 = 6.000 euro.  Comprerò la Mercedes anche se ha un prezzo più
alto perché mi dà un surplus maggiore e quindi più profitto.

BMW: 28.000 – 23.000 = 5.000 euro.

All'interno di una matrice possiamo osservarla così:

Questa è la "mappa del valore" che mostra una curva di indifferenza dove si trovano i valori
(prezzo/qualità) che i consumatori danno ad ogni prodotto in relazione al prezzo che sarebbero
disposti a pagare in relazione alla qualità del prodotto. Quindi, se il prodotto di un'azienda è
all'interno della linea (Prodotto A e B) significa che non crea nessun valore eccezionale, cioè, con
questi prodotti il consumatore non genera nessun "profitto a parte", un surplus, ma è al livello
"standard". D'altra parte, se il prodotto dell'azienda è sopra la curva (prodotto D) significa che ha
un prezzo troppo alto per gli occhi del consumatore. Al contrario, il prodotto C, essendo sotto la
curva, ha un prezzo più basso in relazione alla sua qualità, quindi, per il consumatore questo
prodotto rappresenta un profitto maggiore di tutti gli altri.

9
  Valore creato

Abbiamo appena studiato agli occhi di un consumatore, come un'azienda può ottenere più valore
per loro rispetto ai suoi concorrenti, ora dobbiamo analizzare come le aziende possono ottenere
profitti fornendo il surplus ai consumatori in modo che comprino i loro prodotti.

A questo scopo viene analizzata una matrice diversa:

valore creato = surplus del consumatore + surplus del produttore = (B - C) + (P - C) = B – C

(B – C) = surplus del consumatore

(P – C) = surplus del produttore

B – C = la differenza tra il beneficio percepito e il costo = Il valore economico creato.

È lo stesso per calcolare:

(il massimo che il consumatore è disposto a pagare + il costo totale per l'impresa di produrre i
beni) = (il surplus del consumatore + il profitto che l'impresa prevede di realizzare).

Esempio Inditex:

Se a Inditex costa produrre una maglietta bianca di base di Zara 5 euro (C = 5 euro), ma quella
maglietta costa 15 euro perché è il prezzo più alto che l'acquirente è disposto a pagare prima di
passare alla seconda migliore alternativa, allora si capisce che l'unità finale B che il prodotto finale
deve ottenere è 15 euro (Bu = 15 euro). Insomma, alla fine il valore creato dalla produzione della
maglietta è (15 - 5 = 10 euro).

Sarà come se dicessimo che il prezzo di mercato di una maglietta base di Zara è di 10 euro (P =
10 euro), quello che costa a Inditex produrre una maglietta base è di 5 euro (C = 5 euro), ma il
prezzo massimo che il consumatore è disposto a pagare per una maglietta di Zara è di 15 euro (B

10
= 15 euro). Allora, il surplus del consumatore è [(B - P) = (15 - 10) = 5 euro)] e il surplus di
Inditex è [(10 - 5) = 5 euro], di conseguenza il valore creato è 5 + 5 = 10 euro.

 L'importanza della creazione di valore per l'azienda

È importante notare che nessuna azienda può sopravvivere se non riesce a generare un minimo di
valore, non può sopravvivere se non ottiene B - C > 0, perché se il surplus del consumatore è
negativo i clienti non comprerebbero e se il surplus del produttore fosse negativo subirebbe
perdite fino al fallimento. La posizione perfetta per un'azienda per prosperare nel mercato è quella
di ottenere un B - C positivo e superiore a quello di altre aziende concorrenti.

Per sapere se un'azienda può prosperare nel mercato in cui opera, distinguendosi dagli altri o
almeno sopravvivendo nel mercato, è necessario capire come il suo prodotto genera valore
economico e se può continuare a generarlo nel tempo.

Per l'analisi, prima di tutto, è necessario sapere in quale settore di attività opera l'azienda e quali
sono le condizioni economiche del settore e valutare criticamente come le caratteristiche di base
del settore dovrebbero evolvere attraverso l'analisi di consonanza di Richard Rumelt. Poi è
necessario guardare quali fonti di creazione di valore esistono in questo segmento di mercato e
dove il prodotto dell'azienda può essere posizionato.

Perché il settore viene analizzato per primo? Perché spesso la capacità di un'azienda di creare
valore è minacciata da persone che non appartengono al gruppo dei suoi rivali diretti e la minaccia
può riguardare non solo la singola azienda, ma l'intero settore. Per esempio, nel settore
dell'ospitalità durante la pandemia non hanno previsto che potevano essere minacciati non tanto
dai loro concorrenti diretti (altri bar o ristoranti, ecc.) ma dal covid-19 e dalle conseguenze legali
che si sono dovute presentare come la chiusura temporanea dell'intera industria dell'ospitalità nel
mondo.

2.2. La catena di valore

La catena del valore di un'azienda rappresenta il valore della stessa, questo è diviso in diverse
sottocategorie con un valore diverso tra loro ma la somma di tutti rappresenta un valore totale
dell'azienda.

La catena di valore è:

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Porter distingue tra cinque attività primarie (logistica in entrata, operazioni di produzione,
logistica in uscita, marketing e vendite, e servizi) e quattro attività di supporto (le attività
infrastrutturali dell’impresa come quelle finanziarie e contabili, la gestione delle risorse umane,
lo sviluppo delle tecnologie e l’approvvigionamento).

2.3. Creare valore con risorse e capacità

Possiamo distinguere due modi in cui un'azienda può generare valore economico rispetto ad altre
aziende in relazione alla sua catena del valore. Da un lato, può configurare la sua catena del valore
in modo diverso da quella dei suoi concorrenti, per esempio, con la tecnica dell'approccio che
vedremo più avanti, la stessa Inditex quando iniziò la sua produzione prese la strategia di
rivolgersi a un segmento specifico della popolazione che era "giovane e di classe medio-bassa"
perché produceva vestiti che potevano piacere a un pubblico giovane, ma con tessuti più poveri
in modo che i prezzi fossero bassi e il suo pubblico potesse permetterseli.

D'altra parte, l'impresa può modellare la sua catena del valore più o meno nello stesso modo dei
suoi concorrenti, ma svolgere le attività all'interno della catena in modo più efficiente di loro, per
esempio, possedendo risorse e competenze distintive che mancano ai suoi concorrenti.

 Risorse

Le risorse sono beni specifici dell'azienda che hanno un effetto diretto e importante sulla creazione
di valore. Per esempio, brevetti, licenze, reputazione del marchio, cultura aziendale, competenze
specifiche e know-how dei dipendenti. Per esempio, una buona capacità di produzione o una
reputazione consolidata per la qualità possono rendere il profitto percepito B di un'azienda più
alto di quello dei suoi rivali.

 Abilità o capacità

Queste sono le attività che un'azienda può svolgere marcatamente bene rispetto ai suoi
concorrenti. Le competenze possono essere all'interno delle funzioni particolari dell'impresa o
essere legate allo sviluppo di particolari tecnologie o al design del prodotto, oppure possono
consistere nel modo di gestire i collegamenti tra gli elementi della catena del valore o nel
coordinamento delle varie attività..

Le caratteristiche che possiamo distinguere come comuni a tutte le competenze sono:

- Quelli che sono validi e utilizzabili per molti prodotti e mercati.

- Quelli che sono radicati in ciò che Richard Nelson e Sidney Winter hanno
chiamato "routine organizzative", cioè modelli ben definiti e consolidati di
performance all'interno di un'organizzazione. Questo implica che le competenze
rimangono anche se alcune persone lasciano l'azienda.
- Il tacito e difficile da ridurre a semplici algoritmi o procedure.

Nell'esempio dell'industria farmaceutica, Henderson e Cockburn hanno scoperto che era

altrettanto importante investire nella ricerca all'interno dei loro laboratori per sperimentare nuovi
farmaci, quanto investire nella capacità di favorire e mantenere un notevole flusso di informazioni
scientifiche dall'esterno dell'azienda e la capacità per ognuno di loro di trarre vantaggio da queste

12
informazioni. Inoltre, promuovere e mantenere un flusso di informazioni da un'area disciplinare
all'altra all'interno dell'azienda stessa.

2.4. Posizioni strategiche

Partendo dal presupposto che non esiste un'unica strategia che sia la formula segreta per il
successo, ci sono alcuni elementi comuni che vengono utilizzati dalle aziende, anche in settori
diversi, per posizionarsi in una posizione competitiva che più gli si addice. Michael Porter ha
chiamato questa "strategia generica" che in termini generali definisce come un'azienda si
posiziona per competere nel mercato nel modo più efficiente secondo le sue caratteristiche.

Le strategie generiche di Michael Porter sono:

Queste strategie si distinguono per l’ampiezza della prospettiva di un’impresa relativamente al

prodotto o al pubblico e a seconda se l’impresa mira ad ottenere un vantaggio competitivo avendo
costi più bassi nel suo settore, oppure offrendo prodotti/servizi che creano un surplus del
consumatore superiore.

 Leadership di costo
Le aziende che seguono questa strategia offrono un valore superiore (B - C) rispetto ai loro
concorrenti perché possono offrire prodotti il cui costo (C) è inferiore a quello dei loro
concorrenti.

I tre modi che esistono per le aziende di seguire questo tipo di strategia sono:

1. L'impresa si trova in una situazione di parità di profitto in cui può offrire lo stesso valore
B dei suoi rivali, ma a costi inferiori C. Per esempio, quando le imprese hanno già
economie di scala, quando ordinano molte quantità dai fornitori e quindi ottengono un
prezzo molto più basso.

13
 2. L'azienda può offrire un valore di B che è solo leggermente inferiore a quello dei suoi
concorrenti. Per esempio, quando l'azienda automatizza alcuni processi che darebbero
risultati migliori se fatti manualmente.
3. Un'azienda può offrire un prodotto che è qualitativamente diverso da quelli dei suoi
concorrenti. Essere in grado di costruire una posizione di vantaggio competitivo
modificando il suo prodotto in modo tale da ottenere vantaggi sia dal punto di vista del
profitto che dei costi.

La spiegazione della logica del vantaggio di costo è in:

Supponendo che tutte le imprese siano posizionate al punto E con costi CE, l'impresa con il
vantaggio di costo è posizionata al punto F con costi CF, il che significa che può offrire lo stesso
prodotto delle altre imprese, ma con una differenza di costo di ∆C e una differenza di qualità del
prodotto di ∆q. Offrendo lo stesso prodotto ad un prezzo di PF invece di PE.

Affinché F sia efficiente per l'azienda e perché si capisca che può seguire questo tipo di strategia,
si deve realizzare che nel punto F = PF – PE < CE – CF , ovvero PF – CF > PE – CE. Da ciò si
può dedurre che, nonostante lo svantaggio qualitativo, l'impresa con un vantaggio di costo
raggiunge margini di profitto più alti dei suoi concorrenti con costi più elevati.

I profitti che queste aziende riescono a fare sono dovuti all'alto surplus di consumo che forniscono,
che i loro concorrenti non possono eguagliare. Questo perché queste imprese sono in grado di
ridurre il loro prezzo appena sotto il costo unitario del concorrente.

 Differenziazione
Un'azienda che segue una strategia di differenziazione crea più valore (B - C) dei suoi concorrenti
essendo in grado di offrire un prodotto che ha un valore B più alto per i consumatori.

Modi per poter seguire questo tipo di strategia:

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 1. Quando l'azienda che crea un vantaggio attraverso una strategia di differenziazione può
raggiungere la parità di costo C ma con un valore più alto di B rispetto ai concorrenti.
Può essere che:
 L'azienda che ha un B leggermente più alto dei suoi concorrenti e può avere costi
C che non sono molto più alti di quelli della concorrenza.
 L'azienda che mostra livelli significativamente più alti di B e C rispetto ai suoi
concorrenti.

La matrice per capire la logica della strategia di differenziazione:

Partendo dal presupposto che le imprese in generale offrono un prodotto con un costo CE e una
posizione prezzo/qualità al punto E, l'impresa che offre un vantaggio di differenziazione offre un
prodotto a un prezzo PF ma a una qualità di qF che costa loro di produrlo un costo di CF ma anche
essendo più caro ottengono più profitto delle imprese normali, perché il punto F raggiunge: PF –
PE > CF – CE , ovvero PF – CF > PE – CE. Da questo deduciamo che a dispetto dello svantaggio
di costo, l’impresa che pratica una strategia di differenziazione ottiene un margine di profitto più
elevato rispetto ai concorrenti. Seguramente porque la cuota de mercado que estas empresas
tienen, por la diferenciación del producto, no baja aun costando más dinero. Ya que su excedente
proporcionado al consumidor (B - C) es lo sufrientemente alto como para que la cuota de mercado
no decaiga y obtengan beneficios en vez de pérdidas.

 Qual è la posizione migliore?

In relazione alle due strategie studiate, bisogna tener presente che non si tratta di uno scenario
lineare in cui la differenziazione orizzontale non esiste, poiché ci sono momenti in cui la
differenziazione o la riduzione dei costi deve essere così evidente che i consumatori vogliono
cambiare la loro routine di acquisto o la loro fedeltà per un prodotto ad un altro. Pertanto,
dobbiamo studiare l'elasticità di ogni mercato, quando un settore è più o meno sensibile ai
cambiamenti di prezzo.

15
Un vantaggio di costo non sarà lo stesso in un mercato dove l'elasticità è bassa, dove il prezzo
non è un fattore noto che altera la domanda, per esempio, nel mercato delle auto di lusso,
influenzerà molto di più l'immagine della marca che ha il cliente che la variazione del prezzo. In
un mercato ad alta elasticità, dove il prezzo ha un'influenza molto diretta sulla quota di mercato,
per esempio nel settore alimentare dove ci sono molti concorrenti e poche barriere all'entrata, i
clienti sono più influenzati dal prezzo delle arance che dall'immagine o dalla fedeltà alla marca,
che spesso non conoscono nemmeno.

La cosa migliore per le imprese che operano in un mercato sensibile ai prezzi è seguire la
"strategia della quota di mercato" che significa mantenere lo stesso prezzo dei concorrenti e
sfruttare il vantaggio di profitto acquisendo nuove quote di mercato a spese dei concorrenti. Ma,

al contrario, quando il mercato non è sensibile il modo migliore per l'azienda di sfruttare il suo
vantaggio è quello di seguire una strategia di margine di profitto e quindi di aumentare il prezzo
rispetto ai concorrenti anche al sacrificio della quota di mercato.

Fare un confronto tra le due strategie, costo e differenziazione, dovrebbe essere studiato dal punto
di vista della situazione economica del settore in cui opera l'azienda e la posizione dell'azienda in
modo che possa creare un valore economico distintivo maggiore di quello dei suoi concorrenti.

Quando è meglio usare la strategia del vantaggio di costo?

- Quando la natura del prodotto limita le possibilità di aumentare il profitto percepito B.

Questo potrebbe essere il caso di alcuni prodotti che non sono molto differenziati, come
i prodotti di base, ad esempio i prodotti chimici e la carta.
- Quando i consumatori sono molto sensibili al prezzo e non sono molto disposti a pagare
di più per un prodotto che è superiore in qualità, prestazioni o immagine migliore.
- Il prodotto è una risorsa di ricerca. Questo tipo di bene è chiamato "bene di ricerca" che
ha caratteristiche tali che l'acquirente può facilmente determinare i suoi meriti al

16
 momento dell'acquisto, senza la necessità di usarlo per un periodo più o meno lungo. Per
esempio, cancelleria o mobili da ufficio.

Quando è meglio usare la tecnica della differenziazione?

- Il consumatore tipico è disposto a pagare un prezzo significativamente più alto in

presenza di caratteristiche che aumentano il beneficio percepito B.
- Le economie di scala o le economie di apprendimento sono fattori rilevanti e le aziende
le hanno già sfruttate.
- Il prodotto è un bene esperienziale, cioè appartiene alla categoria di quelli che richiedono
un uso per un certo periodo di tempo per valutarne la qualità.

 «Essere inchiodati nel mezzo»

Michael Porter ha creato la figura dell'azienda "bloccata nel mezzo" per riferirsi a quelle aziende
che scelgono di perseguire entrambe le strategie allo stesso tempo e falliscono in entrambe.
Secondo Porter questo accade perché un'azienda che non sceglie chiaramente se concentrarsi sul
raggiungimento del vantaggio di costo o sulla differenziazione di costo, generalmente guadagnerà
profitti più bassi rispetto ai concorrenti che hanno scelto chiaramente quale strategia seguire.

D'altra parte, ci sono alcune ricerche, per esempio di D. Miller e P. Friesen che hanno trovato che
in alcuni settori seguire entrambe le strategie potrebbe funzionare. Per esempio, nel settore dei
beni durevoli di consumo, le imprese che avevano vantaggi di profitto tendevano anche a usare
impianti più nuovi.

Ma ci sono molti fattori che indeboliscono le aziende che scelgono di perseguire entrambe le
strategie, come:

- Quando un'azienda offre prodotti di alta qualità, aumenta la sua quota di mercato, e questo
porta a una riduzione dei costi medi dovuta sia alle economie di scala che
all'apprendimento.
- L'esperienza acquisita porta a ridurre i costi in misura maggiore per i prodotti di alta
qualità che per quelli di bassa qualità.
- Le inefficienze rendono poco chiara la relazione tra costo e posizione di differenziazione.

Un chiaro esempio di un'azienda che ha fallito nel cercare di seguire queste due strategie è stata
Kmart. All'inizio l'azienda era attratta, a volte, dall'idea di essere alla moda come Target (per
esempio, offrendo la linea Martha Stewart di alcuni prodotti) e, altre volte, di competere con
WalMart offrendo prezzi molto competitivi. Kmart non ha avuto un periodo di tempo molto lungo
in cui si è concentrata su un'unica strategia orientata ad ottenere maggiori profitti per i
consumatori o una maggiore redditività rispetto ai suoi concorrenti, quindi, alla fine, non ha
raggiunto nessuna delle due.

2.5. Analisi degli elementi di base dei costi e dei benefici.

I costi e i profitti sono le variabili principali per misurare la creazione di valore di un'azienda.
Grazie ad essi è possibile capire come un'azienda crea valore e perché crea più o meno valore dei
suoi concorrenti.

17
  Elementi base dei costi

Ci sono quattro categorie di costo che sono divise in sottocategorie:

 Elementi base dei costi relativi alla dimensione o all’estensione dell’impresa e

all’esperienza accumulata

Questi costi provengono dagli elementi indivisibili delle aziende, sono i costi che non possono
essere ridotti più di un certo minimo perché altrimenti i costi fissi aumenterebbero. Per esempio,
più unità di magliette produciamo per lo stesso tempo di utilizzo della macchina da maglieria,
meno soldi costerà la macchina perché è più efficiente producendo di più nello stesso tempo e
consumando la stessa energia.

Sono la fonte fondamentale delle economie di scala, oltre ad altre come le caratteristiche fisiche
dei mezzi di produzione, gli aumenti di produttività degli input variabili all'aumentare dei volumi
prodotti, o i risparmi derivanti da una migliore gestione delle scorte.

 Elementi base dei costi indipendenti dalle dimensioni, dall’estensione e

dall’esperienza accumulata.

I costi indipendenti sono, per esempio, i prezzi delle materie prime, del lavoro o dell'energia. I
prezzi di questi prodotti devono essere indipendenti dall'azienda interessata, ma la realtà è che le
grandi aziende riescono sempre a trarne profitto. Per esempio, quando le grandi aziende ordinano
in grandi lotti, i fornitori di solito danno loro un prezzo ridotto, uno sconto. Oppure, per esempio,
a seconda del mercato in cui operano, ce ne sono alcuni che hanno bisogno di input molto più
qualificati di altri. Oppure, anche, ci sono aziende che sostengono i costi della pubblicità o delle
vendite e altre no. O che sia più o meno influenzato dagli effetti delle politiche governative, ecc...

 Elementi base dei costi relativi all’organizzazione delle transazioni.

Questi costi sono la competenza e la decisione personale delle aziende in modo indipendente. Si
chiamano "costi di agenzia", sono quelli legati all'esternalizzazione a un'entità esterna per
eseguire compiti amministrativi. È quando un'azienda preferisce assumere un sistema
amministrativo esterno invece di uno integrato nell'azienda.

Questi tendono ad essere più frequenti quando le organizzazioni sono grandi per ottenere un
coordinamento più efficiente da parte di un gruppo di esperti qualificati che si dedicano solo a
questo e non ad altri compiti dell'azienda.

 Elementi base dei benefici

Gli elementi di profitto sono quelli che permettono all'azienda di differenziarsi dai suoi
concorrenti. Cioè, creare un vantaggio differenziante dal resto, fornendo ai suoi potenziali
acquirenti un beneficio maggiore rispetto ai prodotti della concorrenza, quindi, offrendo loro un
B superiore.

Gli elementi di base dei benefici possono essere classificati in cinque categorie:

1. Caratteristiche fisiche del prodotto stesso. Per esempio, se vediamo un paio di sneakers
con una suola dura e in pelle, non è la stessa cosa di un paio di sneakers in tessuto che

18
 hanno una suola consumata. L'immagine dei primi ci porta a pensare che sono di migliore
qualità e sono un prodotto migliore dei secondi.
2. La quantità e le caratteristiche dei servizi e dei prodotti complementari che l'azienda o i
suoi distributori sono in grado di offrire. Per esempio, il ThermoMix è il famoso robot da
cucina che come complemento ti dà un libro di ricette per imparare a cucinare e una
persona verrà a casa tua per insegnarti come funziona la macchina così non dovrai leggere
le istruzioni.
3. Caratteristiche associate alla vendita o alla consegna della merce. Per esempio, Amazon
è un'azienda che ti porta pacchetti in buone condizioni in un tempo di attesa molto
limitato.
4. Caratteristiche che determinano la percezione e le aspettative del consumatore sulle
prestazioni del prodotto e il suo costo d'uso e "L'immagine del prodotto". Per esempio, il
telefono cellulare Apple (Iphone) perché è un prodotto che spazza il mercato grazie
all'immagine che i consumatori hanno del prodotto. È un telefono cellulare che crea
l'immagine al consumatore di essere alla moda, di classe, chic.

 Come si possono stimare i costi e i benefici?

I costi possono essere stimati calcolando i dati noti come i principali elementi di costo nel
processo di produzione e cercando di calcolare quelli meno ovvi come la produttività dei
lavoratori e i costi di conformità legale.

Dove questa stima è complicata, è possibile fare affidamento su approcci più legati alla qualità
che, anche se meno rigorosi, possono comunque indicare importanti differenze nei costi tra le
aziende.

I passi da seguire per eseguire la stima sono:

1. Fare una lista degli elementi base dei costi

dell’industria.
2. Classificare gli elementi base dei costi in
una scala a cinque punti, in base alla loro
importanza relativa al totale dei costi.
3. Classificare la posizione relativa di ogni
impresa rispetto a ogni elemento base dei
costi, ancora una volta con una scala a 5
punti.
4. Moltiplicare il grado di importanza
(colonna 2) per la posizione relativa
(colonna 3) e inserire questo «punteggio»
degli elementi base dei costi nell’ultima
colonna.
5. La posizione generale dell’impresa è la somma
dei punteggi dei suoi elementi base dei costi.

19
  Come stimare il beneficio percepito?

Per stimare i benefici, bisogna prendere in considerazione quattro componenti:

1. i benefici che fornisce al consumatore

2. identificare i relativi elementi di base dei benefici
3. stimare la portata dei benefici
4. Identificare la disponibilità del consumatore a sostituire un elemento di base del beneficio
con un altro.

Questo tipo di analisi rientra nell'ambito delle stime della domanda che si fanno in economia e
nelle ricerche di mercato.

2.6. Posizionamento strategico: strategie di ampia copertura contro strategie di

focalizzazione.

Le aziende per ottenere il vantaggio sui loro concorrenti abbiamo studiato che hanno bisogno di
creare un valore maggiore rispetto agli altri, ma la chiave è chiedersi se l'azienda vuole
raggiungere questo obiettivo puntando a una parte specifica del mercato (un segmento) o una
grande parte di esso.

 SEGMENTAZIONE
La matrice di segmentazione di Michael Porter indica
che ogni settore è caratterizzato da due dimensioni:

1. La varietà di prodotti offerti dalle aziende che

competono in quel settore.
2. I diversi tipi di clienti che li comprano.

Ogni punto di intersezione tra un dato gruppo di

acquirenti e una data varietà di prodotto rappresenta un
segmento potenziale, ognuno dei quali è differenziato
dagli altri per le economie dei clienti (come la diversa
disponibilità a pagare o a rinunciare alla qualità per il
prezzo o viceversa), per le condizioni di fornitura (come
i costi di produzione delle diverse varietà di prodotto) e
per le dimensioni.

Per esempio, non è la stessa Nike che è diretto a un pubblico molto ampio, dal momento che sono
diretti sia ai professionisti dello sport come corridori, giocatori di basket, ecc come per le persone
normali che vogliono indossare scarpe sportive, che le scarpe delle marche Jordan o Asics che
sono più specializzati in un segmento della popolazione più specifico che sono i primi ai giocatori
di basket professionisti e i secondi a persone che amano correre o sono atleti professionisti.

Per capire cos'è un segmento, bisogna considerare che si tratta di un gruppo di consumatori con
le stesse e specifiche caratteristiche a cui l'azienda si rivolge. Sono gruppi che le aziende decidono
di creare per indirizzarli in modo specifico. Per esempio, Movistar+ ha applicato una strategia di
segmentazione degli spettatori della televisione lineare per poter trasmettere blocchi di pubblicità
personalizzata. Per questa strategia, l'azienda ha classificato le famiglie spagnole in tre diversi tipi

20
di segmenti di mercato, tenendo conto della composizione di queste famiglie in termini di gusti e
preferenze.

 COPERTURA ESTESA
Una strategia di ampia copertura mira a servire tutti i segmenti di un dato mercato offrendo una
gamma completa di prodotti. Come nell'esempio che ho fatto prima di Nike, si rivolge a molti
segmenti della popolazione, che siano atleti professionisti o persone normali, oltre al mercato
delle scarpe da ginnastica, si dedica anche al mercato dell'abbigliamento, ecc.

Ma perché le aziende siano efficienti nel seguire questo tipo di strategia, devono avere economie
di scopo tra i diversi tipi di prodotti. Per esempio, producendo i diversi prodotti nelle stesse
fabbriche o usando gli stessi componenti; oppure, usando gli stessi canali di distribuzione per i
diversi prodotti o anche azioni di marketing comuni.

 STRATEGIA D’APPROCCIO
Un'azienda segue una strategia di focalizzazione quando offre un solo prodotto o si rivolge a un
solo segmento di mercato o fa entrambe le cose.

Ci sono tre tipi di strategie di focalizzazione:

1. Specializzazione per tipo di cliente

L'azienda in questo caso offre una serie di prodotti interconnessi a una specifica classe di clienti.

Per esempio, il software di elaborazione testi di Microsoft (Word) non soddisfa pienamente le
esigenze degli autori che devono scrivere testi ricchi di simboli ed espressioni matematiche.
Questo gruppo di clienti ha fornito un'opportunità per una società di software focalizzata, TCI
Software Research, di offrire un programma Scientific Word su misura per i ricercatori
accademici che hanno bisogno di scrivere testi tecnici.

2. Specializzazione in un solo prodotto

L'azienda offre un insieme molto ristretto di varietà di prodotti a un pubblico potenzialmente vasto
di clienti.

Un buon esempio di questa strategia è la società di consulenza ZS Associates, che serve un'ampia
varietà di clienti in diversi settori, ma fa un lavoro di consulenza focalizzato sulla forza vendita e
sui problemi di marketing.

3. Specializzazione geografica

L'azienda offre un insieme di prodotti collegati in un mercato geografico definito.

Per esempio, i piccoli birrifici locali americani, come Pittsburgh Brewing Company e Heilman,
contano su marchi forti nel mercato locale, rafforzati da attività promozionali legate alle squadre
sportive locali, per compensare le economie di scala derivanti dai programmi di marketing
politico nazionale di cui gode Anheuser-Busch.

Questo tipo di strategia ha il vantaggio potenziale di permettere all'azienda di isolarsi dalla

concorrenza. A volte, addirittura, la quantità di domanda è così bassa che un'azienda può essere
molto più redditizia come venditore concentrato su un settore con bassa domanda, con uno o due

21
concorrenti, che come venditore in un mercato con domanda molto alta. Per esempio, in
Giappone, Kubota ha dominato il mercato delle macchine agricole: produce trattori leggeri che
sono particolarmente adatti alle piccole aziende agricole giapponesi e, poiché questo mercato è
limitato, non ha molta concorrenza.

2.7. Metodi per stimare la posizione di un'azienda in termini di profitti.

Per valutare la posizione dell'azienda in termini di profitti rispetto ai suoi concorrenti e

l'importanza degli elementi di base dei profitti, ci sono 4 approcci diversi:

 Metodo del prezzo di reserva

Il prezzo di riserva è il prezzo che il consumatore è disposto a pagare come massimo per un'unità
di prodotto o servizio. Quindi per stimare B dobbiamo chiedere ai consumatori qual è il prezzo
massimo che sono disposti a pagare e compreranno il prodotto solo se B - P > 0. Per conoscere il
prezzo massimo dobbiamo fare una ricerca di mercato, chiedendo al pubblico target.

 Metodo della valutazione delle caratteristiche

Questa è una tecnica per stimare gli elementi essenziali che forniscono i benefici, cioè gli elementi
che generano la domanda del prodotto. Per stimarlo, si chiede ai consumatori che partecipano alla
ricerca di valutare i prodotti in base alle loro caratteristiche: per esempio, per ogni caratteristica,
si può dare ai consumatori un numero fisso di punti da dividere tra i diversi prodotti; poi, si
assegna un peso a ogni caratteristica e si determinano i benefici ottenuti in relazione a ogni
prodotto calcolando la media ponderata dei punteggi ottenuti.

In breve, emergeranno caratteristiche del prodotto che sono più essenziali per i consumatori
rispetto ad altre.

 Analisi del prezzo edonico; Analisi congiunta.

Questo metodo utilizza i dati relativi agli acquisti effettivi dei consumatori per determinare il
valore di particolari caratteristiche del prodotto. La parola "edonico" deriva dall'edonismo che
intende trasmettere l'idea che il piacere e la soddisfazione che un consumatore trae da un bene
dipende dalle caratteristiche del bene stesso.

Per esempio, vedendo con dati reali che le camicie con strisce di cotone vendono meno delle
camicie con strisce con la stessa stampa della precedente, ma fatte di lino, allora Inditex capisce
che una caratteristica importante è che le camicie sono fatte di lino.

 Conjoint analysis
L'analisi Conjoint è usata per studiare il valore di nuove caratteristiche, non caratteristiche di
prodotti esistenti, ma nuove caratteristiche che vogliono lanciare. Per fare questo, stimano i
benefici relativi delle diverse caratteristiche del prodotto, creando così una stima ipotetica dei
benefici per le nuove caratteristiche con l'uso di tecniche di regressione.

Esempio di aziende

INTRODUZIONE
In questo lavoro presenterò tre aziende che sono di mio interesse per la loro grande ripercussione
nel territorio spagnolo e la loro grande strategia di mercato. Questi sono:

22
 - Renault Z.E.: Il Gruppo Renault è una multinazionale francese che produce e vende
veicoli in tutto il mondo.
All'interno di questa azienda ho voluto concentrarmi sul segmento del mondo delle auto
elettriche, come è una delle grandi innovazioni che è stato raggiunto all'interno del
settore, soprattutto per cercare di risolvere l'inquinamento rilasciato da benzina
nell'atmosfera.
Renault nel mondo delle auto elettriche è chiamato Renault Z.E. perché è "zero emissioni"
e ha 4 tipi di auto elettriche: Zoe, Kangoo ZE, Twizy e Master ZE.

- Mercadona: È un'azienda a conduzione familiare che è diventata una delle principali

aziende di supermercati fisici e online in Spagna. Oggi, è l'azienda del settore alimentare
che ha la più grande quota di mercato in Spagna e il più alto profitto netto.
È un'azienda che mira a concentrarsi sul cliente e a lavorare con le sue principali marche
bianche: Hacendado, Delipuls, Borque Verde e Compy, e non ha mai preso l'outsourcing
come strategia, essendo un'azienda che ha operato solo in Spagna fino al 2019 che ha
deciso di aprire supermercati in Portogallo.

- Inditex: È la società di distribuzione di moda spagnola più famosa al mondo. Vendono

in 216 mercati attraverso la loro piattaforma online o attraverso i loro 6.829 negozi in 96
mercati.
Il gruppo Inditex è composto da otto marchi: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka,
Stradivarius, Oysho, Zara Home e Uterqüe.
È una multinazionale che opera nel settore tessile dal 1963 fino ad oggi, diventando
l'azienda con la più alta quota di mercato e i più alti profitti netti.
La sua strategia è sempre stata quella di fornire al suo pubblico, all'inizio i giovani, poi il
suo segmento di mercato si allargava, vestiti alla moda per un prezzo molto accessibile.

Per lo studio di ognuna di queste aziende analizzerò sia le loro strategie di mercato dal punto di
vista del settore in cui operano, cioè da una "Analisi Esterna" in cui studierò: la Pest analysis, le
5 forze di Porter e la sua rete di valore. E poi, studierò l'azienda concentrata su se stessa, non nel
settore in cui opera, cioè, eseguirò un'"Analisi Interna" dell'azienda differenziando qual è la
strategia che ognuno di loro segue che lo rende diverso dalle altre aziende dello stesso settore,
studiando: l'analisi SWOT, lo studio della sua catena del valore, l'analisi dei vantaggi competitivi
(risorse e capacità dell'azienda) e la sua attuale posizione strategica.

1. RENAULT Z.E.

È una multinazionale francese e produttore di auto di lusso e passeggeri, veicoli commerciali e

auto da corsa. Renault è un marchio fondatore del Groupe Renault, un conglomerato
automobilistico che comprende i marchi Alpine (100%), Dacia (99,43%), Samsung (80,1%) e
Lada (73,3%), oltre ad essere un membro di maggioranza dell'alleanza globale Renault-Nissan-
Mitsubishi (40%).1

1
(wikipedia, 2021)

23
In particolare Renault Z.E. è la gamma di veicoli elettrici di Renault. Le prime due auto elettriche
che sono arrivate sul mercato nel 2011 sono state la Renault Fluence Z.E. e Renault Kangoo Z.E.
Successivamente, nel 2012 hanno lanciato la Renault Twizy Z.E. e infine, nel 2013 è arrivata sul
mercato la Renault Zoe Z.E. diventando il veicolo elettrico più venduto in Francia e il secondo
più venduto in Spagna.

Le caratteristiche di questi veicoli è che sono veicoli elettrici, che li rende molto attraente per la
consapevolezza globale per la cura dell'ambiente e per tutti i vantaggi che il governo offre a questo
tipo di auto, venduto ad un prezzo molto simile a un'auto diesel nello stesso segmento. I loro
grandi vantaggi per essere auto elettriche sono: non inquinare né per i gas (CO2, NOx, PM ecc.)
né acusticamente, poter parcheggiare e ricaricare gratuitamente in molte città in aree di
parcheggio regolamentate, guidare gratuitamente sulle strade a pedaggio, utilizzare la corsia VAO
con un solo occupante, ecc...

Inoltre, Renault Z.E. ha colto l'opportunità di introdurre i suoi nuovi modelli nel mercato della
Formula 1 gareggiando nella Formula E monoposto elettrica dal 2014.

1.1. ANALISI ESTERNA

In questa sezione analizzeremo quali aspetti esterni possono influenzare le decisioni riguardanti
Renault ZE. Passare da un'ampia analisi del macroambiente (PEST) a un'analisi più specifica del
microambiente (le 5 forze di Porter).

 PEST.

In questa analisi cerchiamo di studiare i fattori politici, economici, sociali e tecnologici che
possono influenzare il nostro prodotto. Per contestualizzare questo studio, dobbiamo chiarire la
sua situazione geografica. È circoscritto al territorio spagnolo, poiché il mio studio è la sua
incidenza nel territorio della Spagna, quindi sarà influenzato solo dai fattori che incidono da lì.

 Fattori politici e legali

In Spagna ci sono diverse leggi che riguardano la regolamentazione dei veicoli elettrici. Alcuni
di essi proposti direttamente dal governo e altri influenzati dall'UE. La principale legge che
riguarda la mobilità alternativa è l'Accordo di Parigi del 2015. Una riunione organizzata dalle

24
Nazioni Unite in cui tutti i membri hanno raggiunto un accordo per imporre alcune misure
riguardanti la protezione della salute ambientale del nostro pianeta. Seguendo le indicazioni di
questo accordo, la Spagna prevede di smettere di vendere auto a benzina, diesel e ibride entro il
2040. Entro il 2050, il governo spera di avere un paesaggio automobilistico completamente
decarbonizzato.

Sotto questa influenza, il governo spagnolo ha emesso diversi decreti per incoraggiare il rispetto
di questi obiettivi. Tra questi, spiccano gli incentivi economici come i piani MOVES, MOVEA e
MOVALT. Inoltre, hanno creato distinzioni speciali che danno l'auto elettrica alcuni vantaggi e,
infine, un numero minimo richiesto di stazioni di ricarica.

 Fattori Economici

Poiché limitiamo il nostro studio al territorio spagnolo, è ovvio che la situazione economica di
Renault ZE dipenderà direttamente dall'attuale economia spagnola. Per dare una panoramica
generale, potremmo dire che la Spagna sta attualmente vivendo una recessione nel PIL della
Spagna con un calo del 10,8% rispetto all'anno precedente, inoltre la Spagna ha sperimentato un
aumento del tasso di disoccupazione del 2,5%.

Concentrandosi su alcuni fattori più rilevanti, possiamo dire che l'industria dei veicoli elettrici sta
crescendo, come abbiamo visto nei suoi dati di vendita, e anche che gli incentivi economici stanno
aumentando e si prevede che il nuovo disegno di legge appena discusso nella sezione precedente
lo farà ancora di più.

 Fattori Sociali

Renault ZE è influenzata dalle tendenze globali di crescente preoccupazione per l'ambiente. La

crescita delle vendite di veicoli elettrici è un ulteriore indicatore della preoccupazione e della
consapevolezza che si sta sviluppando nella società di oggi. Per usare un indicatore più globale,
possiamo dare un'occhiata all'ultimo EPI (Environmental Performance Index) pubblicato nel
2020, in cui la Spagna è al 14° posto su 180 partecipanti..2 Tuttavia, l'ultimo sondaggio del Centro
de Investigaciones Sociológicas indica che la popolazione attuale non è molto ben informata (il
46,9% ha detto di essere solo informata sulle questioni ambientali) sui problemi reali e non è
veramente coinvolta in questo movimento (circa il 40% ha convenuto che ci sono cose più
importanti di cui preoccuparsi e il 46% ha detto di non essere favorevole ad affrontare costi più
elevati per le misure ambientali).3

Un'altra contraddizione con l'IAE è la notizia che abbiamo ricevuto alla fine del 2017, quando la
Spagna è diventata il paese con il maggior numero di denunce per il numero di infrazioni
ambientali a livello UE con 30 incidenze. Questa cifra rappresenta quasi il 10% del totale dell'UE,
325. Solo la Grecia si è avvicinata a questa cifra con 27 casi.4

Questo dimostra che la salute ambientale è una questione di preoccupazione, ma abbiamo ancora
del lavoro da fare come società. Studi recenti mostrano che siamo sulla buona strada per
raggiungere questo obiettivo.

2
(Columbia, 2020)
3
(Sociológicas, 2016)
4
(Rejón, 2018)

25
  Fattori Tecnologici

L'industria automobilistica è altamente influenzata dai progressi tecnologici che vengono prodotti
e quando si parla di veicoli elettronici questo fattore influenza ancora di più. Due dei principali
svantaggi per i potenziali clienti sono l'autonomia e il tempo di ricarica e la disponibilità. Fattori
fortemente influenzati dalla tecnologia.

L'autonomia e la batteria sono una delle aree che hanno visto i maggiori progressi. Se diamo
un'occhiata al primo veicolo elettrico commercializzato in serie, la Nissan Leaf del 2010, aveva
140 km di autonomia e aveva una batteria da 24kWh. Oggi, questo stesso modello ha una batteria
da 40 kWh e circa 260 km di autonomia reale. Inoltre, alcuni modelli di fascia alta come la Tesla
S offrono già 600 km di autonomia reale, 4 volte più del primo modello elettrico in meno di 10
anni di evoluzione. E un progresso simile è previsto per il prossimo decennio.5

Per quanto riguarda la ricarica, poiché le batterie sono migliori e con maggiore capacità, i tempi
di ricarica si riducono, quindi si possono fare viaggi sempre più lunghi senza ricaricare. Secondo
uno studio della European Automobile Manufacturers Association (ACEA), la Spagna è al sesto
posto come il paese con il maggior numero di punti di ricarica in Europa, con 5.209 punti, che
rappresenta il 3,6% del totale di 143.589 punti distribuiti tra i 28 Stati membri.6

 Conclusione

In conclusione, possiamo dire che la Spagna, come la maggior parte dei paesi dell'UE, è un paese
socialmente preoccupato per l'ambiente. Questo spinge la Spagna e l'UE a fare più sforzi per
incoraggiare la mobilità elettrica, che andrà a beneficio dei consumatori, delle case
automobilistiche (come Renault) e dell'ambiente. Nonostante il fatto che la situazione economica
non è la più favorevole e nemmeno la quota di mercato dei veicoli elettrici, in quanto non è
nemmeno tra i "top 10" paesi con la più alta quota di mercato in veicoli elettrici. Il mercato dei
veicoli elettrici sta crescendo sempre di più, anche le iniziative ambientali a livello legislativo
stanno crescendo ed è un settore in costante sviluppo tecnologico. Pertanto, le prospettive per il
futuro sono abbastanza positive.

5
(Amadoz, 2018)
6
(¿Cuántos puntos de recarga para coches eléctricos hay en España?, 2019)

26
  LE 5 FORZE DI PORTER

In questa sezione studieremo cinque forze esterne presenti nell'ambiente dell'industria

automobilistica. Questi fattori determinano la competitività e la durezza dell'industria a cui
Renault ZE appartiene. Queste forze sono rappresentate nella seguente mappa concettuale:

ENTRATA

POTERE DEI POTERE DEI

CONCORRENZA
FORNITORI COMPRATORI
INTERNA

SOSTITUTI E
COMPLEMENTI

 POTERE DEI FORNITORI

I fattori principali nel determinare l'influenza dei fornitori sono il loro numero e il costo di
cambiare fornitore. In questo caso, la capacità di produzione dei fornitori è anche molto rilevante,
a causa dei recenti problemi che questo ha causato perché la domanda effettiva di batterie sta
superando la loro offerta.

L'alta domanda contro l'insufficiente produzione, l'alto costo delle batterie e il contratto che
Renault ha appena firmato con LG Chem per la produzione delle sue batterie per i prossimi due
anni danno all'azienda coreana un alto potere contrattuale, che mette Renault in una situazione
sfavorevole e favorisce gli interessi del fornitore.7

7
(France-Presse, 2014)

27
  POTERE DI COMPRATORI:

Nonostante la rapida crescita che l'industria sta vivendo, il mercato delle auto elettriche è ancora
piuttosto piccolo, quasi trascurabile in termini di percentuale dei veicoli totali. Per tutto il 2020 e
il 2021, le auto elettriche rappresenteranno una percentuale minuscola degli acquisti di veicoli,
come si vede nell'immagine qui sotto:

Il piccolo numero di clienti dà loro un enorme potere contrattuale. A parte questo, la grande offerta
di veicoli elettrici dà loro più rilevanza in questo "negoziato", dal momento che, oggi, la maggior
parte delle aziende automobilistiche hanno almeno un modello di energia alternativa, se non
un'intera gamma.

In breve, Renault si trova in una posizione di svantaggio nei confronti degli acquirenti.

 ENTRATA

L'industria automobilistica è un mercato ben definito e consolidato. Al giorno d'oggi, è molto raro
che nuovi marchi appaiano sul mercato perché la maggior parte delle aziende lavora nel settore
da decenni e gioca con un vantaggio molto forte, che porta a creare enormi barriere all'entrata per
i nuovi entranti. Inoltre, la produzione di automobili è una produzione di massa che richiede un
enorme investimento iniziale che pochissime start-up possono raggiungere. Questo, combinato
con l'integrazione verticale nella catena di produzione e le economie di scala delle imprese
storiche, risulta in una bassa minaccia di nuovi entranti.

 SOSTITUTI E COMPLEMENTI

L'offerta di veicoli elettrici è abbastanza ampia. Dando una rapida occhiata al mercato spagnolo,
ci sono esattamente 30 diversi modelli disponibili al pubblico (a partire da maggio 2019),
compresi i modelli personali e commerciali. Questo significa che oggi c'è molta concorrenza nel
mercato delle auto elettriche.

Il prodotto complementare sarebbe l'elettricità e i punti di ricarica, dato che la benzina non ci
sarebbe più. Sappiamo che l'elettricità non costa, ma è importante conoscere il numero di punti di
ricarica in città, se ci sono molti, meglio sarà per il mercato delle auto elettriche, più attraente sarà
acquistare un veicolo di questo modello.

28
  CONCORRENZA INTERNA

L'industria automobilistica soddisfa tutti i criteri di alta competitività del settore:

- Un gran numero di concorrenti

- Alti costi fissi
- Barriere d'uscita
- Mancanza di differenziazione

 STRATEGIE che segue per affrontare le minacce

Renault è stato il leader indiscusso del 2018 nella vendita di auto elettriche in quanto il modello
ZOE è stato il modello più venduto in Spagna e anche il leader delle auto sotto i 30.000 euro.
Attualmente il modello Renault ZOE rimane l'auto elettrica più venduta sul mercato in Spagna,
come indicato dalle varie classifiche.8

Dopo aver analizzato il prezzo del prodotto e il suo confronto con i concorrenti, per la strategia
generica, l'azienda segue sempre una strategia di leader di prezzo e adotta una strategia di
leadership di prezzo basso. Sappiamo che nessuna auto è più economica della Zoe (che costa circa
27.000 euro), poiché i modelli dei suoi concorrenti sono più cari, per esempio: Peugeot E-208
(circa 32.000 euro), Tesla Model 3 (da 46.970 euro), Volkswagen e-Golf (da 33.500 euro),
Hyundai Kona (da 35.500 euro), Audi etron (da 44.460 euro) ...

 LA RETE DI VALORE

Ci sono molti laboratori dedicati alla ricerca di nuove tecnologie per il settore automobilistico e
molte aziende automobilistiche investono grandi somme di denaro in progetti di R+S+I, come
VOLKSWAGEN, che è tra le prime aziende nella classifica delle aziende che investono di più in
innovazione:

Tutti i progressi e i brevetti che questa azienda raggiunge in seguito andranno a beneficio di tutte
le altre aziende automobilistiche, come l'azienda che ha studiato Renault.

Per esempio, grazie a Henry Ford che ha reso di moda il sistema della catena di montaggio, molte
industrie automobilistiche lo usano ancora oggi. Un altro esempio è Tesla che ha lanciato nel 2013
la creazione di "Autopilot". Anche BMW che investe nella ricerca, sviluppo e produzione di
materiali più leggeri come il polimero rinforzato con fibra di carbonio (CFRP) all'investimento in

8
(Fernández, 2021)

29
elettricità come propulsione, con auto elettriche e ibride. O Honda, un'azienda che investe nella
ricerca sui motori per le auto di Formula 1. O Bosch il gigante tedesco sta conducendo un grande
sforzo di ricerca intorno all'auto autonoma, ecc.9

1.2. ANALISI INTERNA

Analizzerò i fattori interni, compresa la visione dell'azienda, il suo posizionamento, i suoi punti
di forza e di debolezza, i vantaggi competitivi dell'azienda e la sua strategia da seguire.

 Visione e missione dell'azienda.

In questa parte dello studio verranno spiegate la missione e la visione dei prodotti.

- La missione: è il bisogno che i nostri prodotti vogliono soddisfare, è una dichiarazione

aziendale che costruisce la base dei compiti svolti. Nel caso dei prodotti Renault, la sua
missione è quella di offrire veicoli di qualità ad un prezzo accessibile. C'è un bisogno nel
mercato, espresso nella domanda di veicoli. C'è un segmento che vuole soddisfare questo
bisogno ma non è disposto a pagare un prezzo di lusso. Quindi, la classificazione in questo
segmento è: individui e aziende. L'uso che fanno del veicolo è diverso, ma la necessità è
la stessa: un veicolo affidabile a un prezzo accessibile. Renault lo offre da 120 anni; e
sempre, con passione, come possiamo osservare sia nel suo slogan "Passione per la vita"
che nel suo rapporto con le corse sportive, soprattutto la Formula 1.

- La visione: questa è una dichiarazione aziendale più utopica e orientata a lungo termine.
Così a lungo che di solito si trasmette di generazione in generazione e in alcuni casi è
addirittura perenne. In relazione alla visione dell'azienda con i suoi prodotti a lungo
termine, spera di ottenere veicoli sempre meno inquinanti, cioè, la sua visione è la
preoccupazione per l'ambiente e la mobilità sostenibile.

 Analisi della matrice BCG

Se guardiamo più da vicino la situazione dei principali prodotti elettrici dell'azienda negli ultimi
4 anni (2016-2020), ognuno ha un'evoluzione diversa, per esempio:

- ZOE: è la marca di veicoli elettrici di maggior successo del marchio Renault ZE. Le
vendite accumulate in Spagna superano già quasi 2.000 unità, raddoppiando quelle
dell'anno scorso (2019). Inoltre, a livello europeo ha raggiunto 37.540 unità di auto

9
(Salinas, 2018)

30
 registrate posizionandosi come leader nel mercato delle auto elettriche, sopra il suo più
grande rivale la Tesla Model 3.10
- Kangoo ZE: è la marca più famosa per il leasing e come auto commerciale. Ha ottenuto
vendite di 1645 unità negli ultimi anni.
- Twizy è stata l'auto più venduta nel 2012, sono riusciti quell'anno a vendere più di 7.00011
unità. Poi nell'aprile 2015 sono riusciti a raggiungere le 15.000 unità vendute. Infine, le
vendite cumulative globali hanno raggiunto le 29.118 unità a dicembre 2019, con l'Europa
come mercato principale.12

Eppure, nessuna delle quote di mercato è relativamente più alta di 1,5, il che le renderebbe delle
star. Pertanto, possiamo indicare che i modelli elettrici di Renault sono "punti interrogativi"
perché possono raggiungere una quota di mercato leader nel tempo se investono nei loro modelli
rendendoli più attraenti per il pubblico come tutti competono in un mercato molto attraente che
oggi non ha smesso di crescere e può portare loro molti benefici.

 SWOT

In questa sezione analizzeremo le debolezze, le minacce, i punti di forza e le opportunità di

Renault ZE, che danno il nome all'analisi SWOT. Questa analisi considererà tutti i fattori (sia
diretti che indiretti) che possono influenzare questi prodotti. Pertanto, i fattori che influenzano
l'intera società francese sarà studiato, cercando di sottolineare ciò che colpisce direttamente la
gamma di veicoli elettrici. Il seguente grafico presenta la sintesi dell'analisi SWOT dell'azienda:

10
(Llamas, 2020)
11
(2012)
12
(Wikipedia, 2021)

31
 WEAKNESSES STRENGHTS

 Prezzi elevati rispetto ai veicoli a  Leader e innovatore nel settore

combustione convenzionali. elettrico.
 Instabilità del lavoro (esuberi e  Alleanze strategiche => vantaggi
licenziamenti). competitivi.
 Problemi post-vendita (specialmente  Diversità di prodotti in diversi
Renault Samsung Motors). segmenti.
 Dubbi sulle prestazioni e l'autonomia  Alta quota di mercato => stabilità
degli EV. economica.

THREATS OPPORTUNITIES

 Nuove norme sulle emissioni 6.3 nel
2020.
 Settore con intensa competitività,
specialmente i nuovi concorrenti del
settore elettrico.
 Problema dei tassi di cambio.
 Mercato dei veicoli elettrici in
crescita.
 Possibile alleanza completa con
Nissan.
 Dacia come marchio a basso costo in
crescita.
 Futuro del car sharing.
 Nuove sovvenzioni statali (legislative
ed economiche).

Una volta effettuata l'analisi SWOT, possiamo trarre alcune conclusioni. I punti più deboli sono
quelli che riguardano l'intero settore, e sono problemi legati principalmente all'incertezza del
cliente e non alla piena affidabilità della mobilità elettrica. Pertanto, queste battute d'arresto sono
soggette a essere risolte nel tempo. Per quanto riguarda i punti di forza, sappiamo che la leadership
dei prezzi dà a Renault la sua forte posizione e quota di mercato, quindi questa politica deve
continuare. Infine, potremmo dire che non ci sono minacce reali e che le opportunità derivano dal
previsto aumento delle sovvenzioni governative e dal mercato del car sharing, quindi Renault
dovrebbe mantenere il suo investimento nell'app ZITY e continuare la sua progressione verso la
leadership del mercato in Spagna.

 Analisi dei vantaggi competitivi

Per analizzare i vantaggi competitivi dell'azienda e la sua sostenibilità, realizzerò un'analisi delle
risorse e delle capacità seguendo la metodologia di Gantt.

32
  RISORCE

Sono i beni posseduti dall'azienda e utilizzati per le sue operazioni, possono essere materiali o
immateriali.

- Tangibili:

Quelli che possono essere misurati numericamente, fisicamente e finanziariamente.

 Fisici

Gli immobili, gli impianti e le attrezzature sono uno dei principali punti di forza dell'azienda. Il
suo bilancio mostra che gli impianti e le attrezzature (al 31/12/2017) ammontano a 1.482.714.000
euro. Per metterlo in prospettiva, questa cifra per Citröen e Peugeot Spagna (i principali marchi
di PSA) è di 390.516.110 euro, più di 3 volte meno13. Questo è dovuto alla forte presenza della
forza produttiva di Renault in Spagna, dove la casa automobilistica francese ha 4 diverse fabbriche
che producono gran parte di tutti i motori, cambi e veicoli in generale.14

 Finanziari

Le vendite di Renault in Spagna quest'anno sono diminuite, come possiamo vedere in questo
grafico presentato dalla società sul suo sito web:

- Dal 2019 al 2020 le vendite totali di Renault sono in calo del 32,5%.15

- Anche l'utile netto di Renault dal 2019 al 2020 è sceso da 55.537.000 migliaia di euro a
43.474.000 migliaia di euro.16

- Renault nell'esercizio 2019 aveva un debito di 58.679.000 milioni e nell'esercizio 2020 il

suo debito totale ammontava a 64.202.000 milioni.17

- Il ROE % annualizzato di Renault per il trimestre terminato a dicembre 2020 è stato di -

5,88%.18

13
(SABI, 2019)
14
(España, 2020)
15
(Renault España, 2019)
16
(yahoo finance, 2020)
17
(yahoo finance, 2020)
18
(gurufocus, 2020)

33
La situazione finanziaria di Renault in quest'ultimo anno non è stata delle migliori.

- Intangibili:

Risorse che non possono essere misurate numericamente, questa categoria include:

 Risorse umane

Questo è un fattore di grande valore per Renault, dato che ha una forza lavoro di quasi 14.000
dipendenti in Spagna e ha nel mondo una forza lavoro di 176.565 dipendenti. Rispetto ai suoi
concorrenti più importanti, per esempio Peugeot-Citröen, che ha 7140 dipendenti in Spagna19.
Inoltre, Renault sta investendo molto nello sviluppo del suo personale. Da questo posso
evidenziare il piano triennale per il 2017-2020. Renault ha annunciato un investimento di 600
milioni di euro nelle fabbriche spagnole, in cui ha voluto creare 600 nuovi posti di lavoro in questo
periodo e dare un contratto a tempo indeterminato a 1400 lavoratori temporanei.20

 Risorse tecnologiche

Renault è stato un pioniere della mobilità elettrica nel nostro paese grazie ai suoi investimenti in
R+S. In particolare, dal centro di R&S situato in Spagna con più di 500 tecnici specializzati e
altamente qualificati. Questo ha permesso loro di lanciare i loro veicoli elettrici in Spagna
abbastanza tempo fa, Twizy nel 2011, Zoe nel 2012, Kangoo nel 2011 e Master nel 2018
(nonostante sia uscito "tardi", è ancora il primo grande EV commerciale in Spagna). Inoltre, è
l'unica azienda che offre le batterie delle auto in leasing, il che abbassa il prezzo "totale" del
veicolo e lo rende più accessibile con un pagamento mese per mese. Infine, l'azienda ha
recentemente investito in una società cinese di ricarica delle batterie, un investimento tecnologico
diretto.21

 Reputazione

Renault è una multinazionale con 120 anni di storia, con una moltitudine di auto di successo nel
corso della sua storia e legati al mondo della concorrenza. Secondo uno studio dei 10 marchi di
auto aziendali più apprezzati sul mercato, troviamo il gruppo Renault in posizione numero 10,
davanti ai gruppi Volkswagen, Toyota, BMW, Daimler, ecc.22

19
(ElEconomista.es, 2019)
20
(Constantini, 2016)
21
(Renault invierte en una empresa de estaciones de carga para vehículos , 2019)
22
(Shum, 2020)

34
  CAPACITÀ y CATENA DI VALORE

Le capacità sono le abilità che un'azienda possiede

per svolgere le sue attività operative. Secondo la
catena del valore di Porter, queste possono essere
divise in attività primarie e attività di supporto.
L'immagine qui sotto mostra una tipica catena del
valore di Porter:

Per quanto riguarda le attività di supporto, abbiamo visto nell'analisi delle risorse che tutte sono
punti di forza di Renault, quindi tutte queste attività sono in grado di creare un vantaggio
competitivo.

Per quanto riguarda le primarie, le uniche attività che possono creare un vantaggio competitivo
sono il marketing e le vendite, poiché la logistica e la produzione sono quasi identiche per tutte le
case automobilistiche. In termini di investimenti pubblicitari nei media convenzionali, Renault è
stata la decima azienda con il più alto investimento in Spagna nel 2018 (47,1 milioni di euro),
quarta tra le case automobilistiche, dietro Volkswagen e PSA ma davanti ad altri concorrenti come
Ford, Fiat, Opel o Nissan.23 Nel 2017, l'azienda si è classificata al terzo posto in Spagna
nell'impatto degli annunci televisivi (il migliore nel settore automobilistico), con quasi 4 milioni
di persone che ricordano la sua pubblicità.24 Inoltre, utilizzando i veicoli Renault nell'applicazione
"City", questo serve anche come un buon strumento di marketing.

Queste capacità, insieme alle attività di supporto, hanno permesso all'azienda di essere leader nel
settore dei veicoli elettrici nel 2018, dimostrando quindi che il marketing e le vendite sono
soggetti a creare un vantaggio per Renault.

23
(InfoAdex, 2018)
24
(TNS, 2017)

35
  STRATEGIA DI MERCATO

Per la strategia di crescita e seguendo la Matrice di

Ansoff, l'azienda userà due strategie diverse: Uno
per i suoi veicoli personali e uno per i veicoli
commerciali.

Da un lato, utilizzerà una strategia di sviluppo del

prodotto per i veicoli personali, come è stato un po'
di tempo da quando Renault ha lanciato la sua Twizy
e Zoe e i clienti sono ancora in attesa di alcuni
aggiornamenti su questi modelli. E, quindi, per i
veicoli commerciali, seguirà una strategia di
penetrazione del mercato.

Entrambi i prodotti disponibili in questo segmento non sono obsoleti, non hanno molta
concorrenza e sono leader nei loro rispettivi mercati, quindi la strategia dell'azienda sarà quella
di sfruttare questi prodotti nei loro mercati attuali.

2. MERCADONA

Mercado è un'azienda spagnola a conduzione familiare che distribuisce prodotti alimentari, per la
pulizia della casa, l'igiene personale e la cura degli animali.

È stata fondata nel 1977 dal matrimonio di D. Francisco Roig Ballester e Da Trinidad Alfonso
Mocholí, sono stati che hanno iniziato l'attività di mercadona all'interno del Gruppo Cárnicas
Roig, che era allora macellai dell'azienda di famiglia che aveva iniziato a esercitare il padre di
Juan Roig.

Nel 1981 fu quando Juan Roig, con sua moglie e i suoi fratelli, comprò l'intera azienda di famiglia
e Roig iniziò a gestire l'intera azienda.

Durante gli anni 1982-1988, iniziò la modernizzazione dei supermercati, essendo i pionieri in
Spagna nell'implementazione del sistema di scanner per leggere i codici a barre, nella creazione
della carta acquisti Mercadona per i suoi clienti e nell'inaugurazione di un blocco logistico
completamente automatizzato.

Nel 1990 l'azienda è diventata proprietà maggioritaria di Juan Roig e Hortensia María Herrero. E
nel 1991 hanno acquisito i supermercati Dinos e Super Aguilar.

Nel 1993 hanno creato la strategia commerciale dei prezzi sempre bassi, che poi è diventata il
modello della qualità totale.

Nel 1996 appaiono le 4 marche con cui Mercadona lavora: Hacendado, Bosque Verde, Deliplus
e Compy.

36
Nel 1999 Mercadona ha iniziato ad avere una forza lavoro permanente di 16.825 lavoratori.
Successivamente, dal 2000-2003, pensando al benessere dei suoi dipendenti, ha creato il primo
asilo gratuito per i figli dei dipendenti e un audit etico.

Nel 2009-2010 è apparsa la strategia e gli obiettivi principali che l'azienda ha ancora oggi, "The
Boss" e la gestione delle risorse umane basata sulla Leadership e la Cultura dello Sforzo.

Nel 2011 Mercadona ha iniziato ad adottare misure come la tariffazione delle borse per
raggiungere un modello più sostenibile.

Nel frattempo dal 2000 al 2018 il marchio ha continuato ad espandersi su tutto il territorio
nazionale, fino al 2019 che ha aperto il suo primo negozio in Portogallo, dando al business un
focus più internazionale.

Diventando oggi l'azienda leader nel settore della distribuzione alimentare.

Con una forza lavoro di 89.100 lavoratori in Spagna e 900 in Portogallo, e con un numero di
negozi in Spagna di 1.626 e 10 in Portogallo.

2.1. ANALISI ESTERNA

 PEST

Come spiegato sopra, la Pest analysis è uno strumento che facilita la ricerca e aiuta le aziende a
definire l'ambiente in cui operano, analizzando una serie di fattori che sono anche quelli che danno
il nome a questo metodo.

Aiuta le aziende ad anticipare e studiare i cambiamenti che possono avvenire nel loro ambiente.
Inoltre, fornisce loro criteri oggettivi per definire la loro posizione strategica e fornisce
informazioni per approfittare delle opportunità che si presentano in certi mercati.

Sono coinvolti i seguenti fattori:

 Fattori Politici e Giuridici

Questo gruppo comprende tutto ciò che riguarda i regolamenti legislativi imposti dal governo che
possono direttamente o indirettamente influenzare il normale sviluppo dell'azienda. Per esempio,
le politiche fiscali, la stabilità o instabilità del governo, i regolamenti, i sussidi... Anticipare questi
possibili cambiamenti dà all'azienda un vantaggio sulla concorrenza. In termini di fattori legali,
significa che Mercadona deve rispettare la legislazione del lavoro imposta dal governo, come
fornire ai lavoratori i salari minimi, i contributi di sicurezza sociale, ecc. Questa è una sezione
che l'azienda soddisfa abbastanza bene, in quanto si distingue per offrire ai suoi dipendenti
stipendi superiori al minimo imposto dalla legge, inoltre da quando ha attuato la politica di poter
aprire i negozi anche la domenica, Mercadona ha deciso di non farlo, anche con il rischio di
perdere quote di mercato, in quanto alcuni della concorrenza hanno orari di apertura domenicali.
Tuttavia, ci sono state anche politiche che hanno influenzato negativamente Mercadona come per
esempio l'aumento delle imposte indirette, che si è verificato negli anni di recessione economica
come l'aumento dell'IVA e ha causato un calo delle vendite dell'azienda nel 2012.

37
  Facttori economici

Questo fattore ha a che fare con l'analisi e lo studio di tutto ciò che riguarda l'economia di un
paese che può influenzare direttamente o indirettamente la strategia di un'azienda. Gli aspetti che
possono essere presi in considerazione in questo gruppo sarebbero, per esempio, la crisi
economica, i tassi di disoccupazione, il PIL nazionale, i tassi di interesse, l'inflazione e i livelli di
reddito, così come il CPI...

I prodotti alimentari, essendo beni di prima necessità, sono prodotti che i clienti devono comprare
indipendentemente dal fatto che ci troviamo in un periodo di recessione economica o meno, quindi
questo fattore non influisce molto su questo settore. Per esempio, se il PIL scende, significa che
la popolazione ha meno potere d'acquisto per comprare, ma poiché si tratta di prodotti di base,
Mercadona non noterebbe la differenza in grande misura. Oppure, per esempio, se l'IPC aumenta
significa che il prezzo per prodotto di consumo è più alto, ma questo non influisce nemmeno su
Mercadona perché offre un modello "Carro Menú", offrendo così la massima qualità al minor
costo mensile. Inoltre, questa decisione è stata anche favorita dalla sua politica SPB (prezzi
sempre bassi) cercando di raggiungere il maggior numero di famiglie con i suoi prodotti.

Quello che dobbiamo prendere in considerazione è che Mercadona fa aumentare molto il PIL
della Spagna, questo perché Mercadona è un'azienda che genera abbastanza occupazione e offre
anche salari superiori alla media del settore. Secondo uno studio condotto dall'Istituto Valenciano
di Ricerca Economica, Mercadona ha raggiunto un contributo complessivo alla ricchezza
spagnola che rappresenta il 3,4% dell'occupazione totale in Spagna, nel 2018 e tale percentuale è
equivalente all'1,9% del PIL.

 Fattori Sociologici

Questi sono i valori di base della società che influenzano gli atteggiamenti, gli interessi e le
opinioni dei consumatori nelle loro decisioni di acquisto, come i cambiamenti nello stile di vita,
la demografia, la religione, le mode, il reddito, il livello di istruzione, ecc.

In relazione ai cambiamenti nello stile di vita, la società di oggi è sempre più preoccupata del suo
aspetto fisico e di un'alimentazione sana. Mercadona si è adattata a ciò che i consumatori
richiedono e nei suoi negozi si possono trovare prodotti con un alto contenuto proteico o prodotti
senza glutine e lattosio, essendo fedele al suo impegno con la Federazione spagnola delle
associazioni celiache in cui si è impegnata a produrre prodotti di qualità senza glutine con la
massima sicurezza alimentare.

Inoltre, dona diverse tonnellate di cibo ai bisognosi e collabora con i banchi alimentari,
dimostrando così che ha a cuore il benessere della società.

 Fattori Tecnologici

Poiché i cambiamenti tecnologici stanno diventando sempre più importanti, le aziende devono
adattarsi se vogliono ottenere un vantaggio competitivo e rimanere sul mercato, dato che la
tecnologia si trova in qualsiasi dipartimento di un'azienda, dalla produzione al marketing e alla
distribuzione. Questo è il motivo per cui le aziende sono costrette a investire in R&S in modo che
i loro prodotti non diventino obsoleti. E nel caso dell'azienda in analisi, stanzia molte risorse in
R+S+I.

Mercadona è stata la prima azienda a utilizzare lo scanner per la lettura dei codici a barre, quindi,
potrebbe essere considerata un'azienda che tiene conto dei progressi tecnologici. Inoltre, offre ai

38
suoi clienti la possibilità di fare acquisti online attraverso il suo sito web. Allo stesso tempo,
prevede di aprire due nuovi magazzini per le vendite online.

Ha anche implementato un Centro di Elaborazione Dati ad Albalat (Valencia) che contiene un

sistema tecnologico creato da Mercadona con il supporto di Oracle, che gli permette di conoscere
in tempo reale la situazione dei prodotti freschi nei suoi negozi. In questo modo, Mercadona ha
un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti, dato che l'applicazione li avvisa della quantità di
assortimento disponibile in qualsiasi momento e possono anticipare quando inviare i prodotti al
negozio, creando un vantaggio strategico che permette loro di adattarsi alla domanda reale.

 Fattori Ecologici

Mercadona cerca di contribuire al benessere ambientale e allo stesso tempo di essere più
produttiva. Per farlo, segue 3 strategie:

- La logistica sostenibile consiste nell'essere in grado di trasportare di più per meno costi e
quindi aumentare la produttività. Per ottenere questo, realizza diverse azioni come "la
strategia dell'otto" che significa che i camion devono essere sempre caricati al massimo
possibile, cioè i percorsi sono pianificati in modo che lo stesso camion scarichi e carichi
successivamente in tutti i punti attraverso i quali deve passare.
Avvicinare i fornitori ai centri logistici in modo che le distanze siano le più brevi possibili.
I percorsi dei camion vengono fatti di notte in modo che ci siano meno camion in città,
risparmiando costi, evitando il rumore ai vicini, migliorando la mobilità urbana e
riducendo le emissioni inquinanti.
Inoltre, cerca di aumentare la quantità di grandi volumi di merci da trasportare in treno e
in nave per ridurre l'impatto ambientale.

- Promozione del risparmio energetico nei suoi negozi e magazzini attraverso un sistema
di monitoraggio e controllo della spesa energetica, evidenziando così i punti di spreco
energetico, correggendoli e consumando solo l'energia necessaria.

- Gestione delle risorse attraverso la riduzione del materiale nei contenitori e negli
imballaggi. Sfrutta i camion che scaricano i prodotti per raccogliere i materiali da riciclare
e dopo essere stati riciclati tornano nei negozi sotto forma di scatole di latte o cereali e
utensili per la pulizia. L'azienda cerca anche di convincere i suoi interfornitori a
convertire i rifiuti che generano in risorse per altre attività.

39
  LE 5 FORZE DI PORTER

ENTRATA

POTERE DEI
POTERE DEI CONCORRENZA COMPRATORI
FORNITORI INTERNA

SOSTITUTI E
COMPLEMENTI

Il settore della distribuzione al dettaglio è molto competitivo perché ci sono già molti distributori
di alimenti a livello regionale e internazionale, che soddisfano tutte le esigenze che può richiedere
il pubblico in questo mercato, in quanto sono molto elementari.

 Minaccia di prodotti sostitutivi e minaccia di entrata di nuovi concorrenti.

Per Mercadona, a livello regionale, la minaccia di nuovi concorrenti non è troppo alta. Presta più
attenzione alla minaccia di servizi sostitutivi forniti da grandi aziende come Aldi, Carrefour,
Tesco e Asda, che hanno già un alto livello finanziario e riconoscimento nel mercato, che ai nuovi
concorrenti. Questo è dovuto al fatto che tra le aziende esistenti c'è già praticamente un oligopolio
e per accedere a questo mercato sarà difficile distinguersi a causa di: l'esistenza di un'economia
di scala, grandi requisiti di capitale per poter competere e pochissime opzioni per differenziarsi e
distinguersi dalle altre marche.
Questo è uno dei motivi per cui Mercadona è stato lento ad aprirsi al mercato internazionale. Ha
paura dell'enorme riconoscimento internazionale che hanno alcune delle aziende precedenti o
altre aziende internazionali (Tesco, ecc.), che Mercadona attualmente non ha. Anche così nel 2019
si è aperto al mercato portoghese per vedere la risposta che ottiene da questo esperimento.

40
  Potere contrattuale di fornitori e acquirenti.

Il potere contrattuale di fornitori e clienti in questo settore è

molto alto. Da un lato, i clienti chiedono sempre prezzi bassi e
prodotti e servizi di qualità superiore. D'altra parte, i fornitori
hanno due armi: aumentare il prezzo o abbassare la qualità per
ottenere un margine di profitto più alto.

La strategia di Mercadona fin dalla sua fondazione, ed è per

questo che ha il potere di mercato che ha, è che offre sempre ai
suoi clienti buoni prodotti a prezzi più bassi, ma senza variare la
loro qualità. Per fare questo, include i fornitori all'interno
dell'azienda e vengono sempre pagati entro 30 giorni, ma con la
condizione che devono riflettere qualsiasi diminuzione dei costi
nel prezzo e non possono diminuire la qualità.

 Rete di valore

La teoria di Adam Brandenberger e Barry Nalebuff smette di studiare l'azienda come un elemento
isolato che percepisce solo le minacce intorno a sé e riesce a trovare nella sua concorrenza e negli
altri attori del mercato opportunità per imparare e approfittare del successo degli altri.

Per esempio, per costruire la fedeltà dei fornitori, una delle sue strategie si trova in un attore
esterno dell'azienda che sono i fornitori, Mercadona costruisce la fedeltà offrendo loro esclusività
di acquisto e sempre molto grandi ordini.

Un altro esempio può essere il mystery shopper, che è la persona incaricata di andare nei locali
della concorrenza e vedere come lavorano, individuando i loro punti forti.

2.2. ANALISI INTERNA

 SWOT

WEAKNESSES THREATS

 Nessun servizio specifico per i grandi  Poca varietà di prodotti

clienti  Orari di servizio più brevi
 Poca varietà di marche  Poco servizio clienti personalizzato.
 Nessun prodotto etichettato come  Meno investimenti nel carrello da
"BIO". parte dell'azienda.
 Poca internazionalizzazione, solo
recentemente si è espanso in
Portogallo.

41
 STRENGHTS OPPORTUNITIES

 Un gran numero di locali e nelle  Possibilità di nuovi clienti

vicinanze  Nuove forme di approvvigionamento
 Marchio bianco  Approfittare dei cambiamenti
 Economico tecnologici
 Consegna a domicilio  Aprire nuovi mercati (in Portogallo) e
 Prodotti confezionati adattarsi alla loro gastronomia.
 Non c'è bisogno di pubblicità grazie
alla sua grande reputazione
 Alto potere contrattuale con i vostri
fornitori

 CATENA DI VALORE DI PORTER

La catena del valore è uno strumento

di gestione che è stato progettato da
Michael Porter, e che permette
un'analisi interna di un'azienda,
attraverso la sua disaggregazione nelle
sue principali attività generatrici di
valore, cioè, andando dall'acquisizione
delle materie prime alla consegna del
prodotto o servizio finale che ha valore
per il mercato.

- ATTIVITÀ PRIMARIE

Queste sono le attività coinvolte nella creazione fisica del prodotto, la sua vendita e il suo
trasferimento all'acquirente, così come il supporto post-vendita, e sono divise in cinque categorie
generiche come segue:

- Logística in entrata: Mercadona ha investito molto denaro nell'automazione dei

magazzini per risparmiare sforzi inutili ai dipendenti e aumentare l'efficienza e la
produttività. Ha 4 aree distinte: un edificio per le merci secche, un altro per le merci
fredde, il terzo per l'imballaggio e il quarto per i servizi. Organizzando il pallet,
Mercadona è riuscita a ridurre il tempo da 45 minuti a 12 minuti.

42
 Si potrebbe ritenere che abbia un vantaggio competitivo in questo aspetto grazie alla sua
strategia di pianificazione degli acquisti al fine di ridurre i tempi di stoccaggio e trasporto,
ad esempio acquistando dai fornitori al porto, riducendo così i costi inutili.

- Produzione: Il rapporto che ha con i fornitori permette all'azienda di cambiare i processi

di produzione per risparmiare sui costi, come eliminare le scatole di cartone, eliminare i
vassoi di frutta, ecc. Inoltre, con il nuovo modello di Efficient Store, ha spazi molto più
ampi e aperti in modo che sia più facile per i clienti fare acquisti senza dover attraversare
tante corsie.
Ma un chiaro vantaggio è quello di avere negozi situati all'interno della città,
strategicamente posizionati in molti quartieri urbani, il che aggiunge valore al prodotto
perché si creano relazioni strette con i clienti.

- Logistica in uscita: in questo caso l'azienda basa la sua strategia sulla rotazione dei
prodotti in quanto ha eliminato i prodotti duplicati dai suoi scaffali o per esempio vende
solo marche leader e anche se riesce a perdere un po' di margine, rende il carrello del
cliente più economico. Inoltre, i prodotti hanno un aspetto qualitativo perché sono
controllati e gestiti in termini di stoccaggio. Mercadona ha anche personale specializzato
che visita tutti i negozi dell'azienda per studiare miglioramenti operativi.

- Marketing: In questa sezione si potrebbe considerare che Mercadona non investe molto
in pubblicità poiché difende la sua politica di non fare pubblicità grazie alla fedeltà dei
suoi clienti, che fa sì che altre persone conoscano la sua esistenza e il suo prestigio grazie
al passaparola, cioè nuovi potenziali consumatori scoprono la sua esistenza attraverso la
famiglia e/o gli amici. In questo modo, non facendo pubblicità, i prezzi dei prodotti
possono essere più economici perché si risparmia sui costi. Inoltre, la sua politica SPB
aiuta a fidelizzare i clienti, così come il fatto che l'acquisto può essere fatto online, e la
fiducia che i consumatori hanno nel marchio bianco di Mercadona. Un grande vantaggio
è il fatto di utilizzare il metodo dei prodotti confezionati, che riduce i tempi di attesa nelle
sezioni di frutta, pesce e carne, oltre ad avere una vasta gamma di prodotti senza glutine.
Infine, le strutture sono progettate da ambienti e sono costantemente mantenute.
- Servizi: Come è stato menzionato in tutto questo documento, Mercadona è costantemente
alla ricerca della soddisfazione del cliente, e tutte le sue strategie sono progettate con loro
in mente, quindi ciò che le interessa di più è la loro opinione per poter migliorare i suoi
prodotti. Per questo motivo, ha un Dipartimento di Servizio Clienti dove i clienti possono

43
 fare domande e/o dare suggerimenti. Così, in quest'area ha un vantaggio competitivo,
dato che si interessa alla soddisfazione dei clienti, chiedendo raccomandazioni e
prestando attenzione ai suggerimenti che i clienti possono proporre per migliorare le
strategie e rimanere un leader di mercato.

- ATTIVITÀ DI SUPPORTO

Sono quelli che sostengono le attività primarie e si sostengono a vicenda, fornendo input
acquistati, tecnologia, risorse umane e diverse funzioni dell'intera azienda. In altre parole,
aggiungono valore indirettamente e si dividono in 4 categorie:

- Infrastrutture: Mercadona ottiene un vantaggio competitivo grazie alla relazione che

mantiene con i suoi fornitori. Inoltre, i prodotti sono progettati in base alle esigenze del
cliente e sono sottoposti a costanti controlli di qualità. Pertanto, la maggior parte del
finanziamento dell'azienda è attraverso le sue risorse proprie, cioè i suoi beni materiali,
poiché, essendo un supermercato, i clienti devono pagare al momento dell'acquisto e
hanno molti più beni materiali che immateriali.

- Risorse Umane: Mercadona ha un vantaggio competitivo dovuto al fatto che investe ogni
anno nella formazione dei suoi dipendenti e quasi il 100% della sua forza lavoro ha
contratti permanenti. Inoltre, a tutti loro vengono offerti stipendi superiori alla media del
settore. I lavoratori hanno un orario di lavoro moderato, dato che non lavorano la
domenica e i giorni festivi. Inoltre, le donne, che costituiscono più della metà della forza
lavoro, ricevono un mese supplementare di congedo di maternità se rimangono incinte.
Mercadona si impegna anche a conciliare la vita familiare, adattando e progettando i turni
alle esigenze dei suoi lavoratori e dispone di centri per l'infanzia.

- Sviluppo tecnologico: Mercadona investe annualmente in processi di R&S per nuovi

prodotti, ottenendo un vantaggio competitivo tecnologico grazie al Centro di
Elaborazione Dati che gli permette di conoscere in tempo reale la situazione di tutti i
prodotti freschi in tutti i negozi che possiede. Allo stesso modo, nei negozi, carta e matite
sono state sostituite da tablet, che permettono di detrarre un prodotto dallo stock del
negozio nello stesso momento in cui passa per la cassa, facilitando il lavoro degli
impiegati e dell'amministrazione attraverso miglioramenti tecnologici. Ha anche 12 centri
di co-innovazione e 3 dove lavora insieme ai clienti per migliorare i prodotti o sviluppare
nuove soluzioni. Per esempio, nel 2015, più di 5.000 sessioni sono state tenute con i
clienti in questi centri di co-innovazione, e sono emersi circa 100 nuovi prodotti. Tuttavia,
l'innovazione in Mercadona non si sviluppa solo a livello di prodotto, ma anche attraverso
processi, tecnologie e concetti, sempre impegnati nella continua introduzione di
miglioramenti che permettono di eliminare i processi che non aggiungono valore al
prodotto.

- Approviggionamento: Mercadona cerca di cercare fornitori nazionali quando la

stagionalità e la vicinanza lo rendono possibile, e che siano prodotti freschi e di qualità.
Si impegna anche a sviluppare una catena agroalimentare sostenibile, cioè lavorando e
impegnandosi nel settore primario (allevatori, pescatori, agricoltori), inizialmente di
carattere nazionale, anche se ultimamente si sta aprendo alla possibilità di importare
alcune materie prime. Un esempio di sourcing è il fatto che Mercadona compra i polli
prima che nascano, il che le permette di negoziare le condizioni perché se si verifica

44
 un'epidemia, deve affrontarne i costi. Infine, l'acquisto di edifici in posizioni strategiche
aiuta anche Mercadona nello sviluppo della sua attività, tutti i suoi centri sono situati in
quartieri altamente urbanizzati dove prima non c'erano grandi negozi molto vicini.

 Teoria delle Risorse e Capacità

Questa teoria comprende un insieme di contributi la cui caratteristica comune, o punto di partenza,
è l'eterogeneità delle risorse tra le imprese e la loro mobilità imperfetta, che aiuta a spiegare le
differenze sostenute nella redditività osservata.25 Pertanto, l'analisi delle risorse e delle capacità
cerca di identificare i punti di forza dell'organizzazione dando maggiore importanza ai fattori che
le permettono di differenziarsi dai suoi rivali poiché non tutte le aziende possono possedere le
stesse risorse o capacità, perché non hanno la stessa facilità di ottenerle. Questo fenomeno è
chiamato vantaggio competitivo. Una definizione per capire cosa significa avere un vantaggio
competitivo sarebbe la seguente: "le caratteristiche o gli attributi posseduti da un prodotto o una
marca che gli danno una certa superiorità rispetto ai concorrenti immediati". L'identificazione di
queste risorse e capacità permetterà di scoprire quali sono i punti forti su cui l'azienda dovrebbe
sostenere le strategie e come minimizzare i punti deboli, per essere in grado di esporre e scegliere
una strategia che sfrutti le principali risorse e capacità, così come assicurarsi che queste siano
utilizzate correttamente e coprano le attuali lacune e debolezze.26

 RISORSE

In questa sezione si possono distinguere due tipi di risorse:

- Tangibili che a loro volta possono essere fisici e finanziari.

Mercadona ha una rete logistica che impiega 8.000 persone, composta da 16 blocchi logistici,
2 magazzini satellite e 2 magazzini buffer, che si traduce in un milione di metri quadrati.27

Inoltre, ora ha più di 1.626 negozi in Spagna distribuiti su tutto il territorio nazionale e da
luglio 2019 che si è esteso al Portogallo ha già 10 stabilimenti lì.28

Ha una forza lavoro di 90.000 dipendenti, che guadagnano uno stipendio netto di circa 1.800
euro al mese in media, compresi i pagamenti di bonus e il premio per obiettivi già inclusi. E
prevede di aumentare il numero di posti di lavoro di più di 4.200 con contratti permanenti.

Inoltre, ha avuto un fatturato record di 25,5 miliardi di euro nel 2019, con un utile netto di
623 milioni di euro.

Reinveste anche i profitti perché spende molto in R&S per cercare di migliorare e concentrarsi
su una produzione più sostenibile ed efficiente a lungo termine. Per esempio, nel 2019 ha
investito 696 milioni di euro in più rispetto all'anno precedente. Alcuni degli investimenti
proposti per pianificare la sua trasformazione per il 2023 sono: investire 1.800 milioni nel
2020, principalmente per aprire nuovi supermercati, 69 in Spagna e 10 in Portogallo;
ristrutturare 160 supermercati per adattarli al Nuovo Modello di Negozio Efficiente;

25
(Barney, 1991)
26
(Grant, 1996)
27
(idealista, 2019)
28
(Orús, 2020)

45
 continuare a sviluppare il Progetto Global Fresh, e l'implementazione della nuova sezione
Ready-to-Eat/Pronto a Comer in altri 460 supermercati sempre nel corso dell'anno…29

- Intangibili: sono fatti di conoscenza, ed è per questo che sono spesso difficili da
individuare. Questo tipo di risorse può essere diviso in tre gruppi principali: risorse
umane, tecnologia e reputazione.

o Umani: Incoraggia costantemente la formazione continua del suo personale

attraverso vari corsi di formazione e distribuisce benefici ai suoi dipendenti ogni
anno. Mercadona è un'azienda molto attraente in termini di condizioni di lavoro,
secondo la classifica Merco Talento del Corporate Reputation Monitor spagnolo:
Mercadona si posiziona tra le 100 aziende più attraenti per cui lavorare in Spagna,
in particolare al numero 2.30

o Reputazione: I clienti hanno fiducia nel marchio grazie alla qualità e alla sua
politica SPB, ed è per questo che ha la più grande quota di mercato. Inoltre, è
stata valutata dal Corporate Reputation Monitor spagnolo (MERCO) come
l'azienda con la migliore reputazione del settore e la seconda a livello nazionale
nella classifica del 2020. I risultati sono stati ottenuti attraverso i voti di 44.000
specialisti di diverse aree come associazioni di consumatori, manager,
rappresentanti di ONG, professori, cittadini, sindacati e giornalisti, tra gli altri.31

o Tecnologia: Mercadona destina risorse significative alla R&S&I. Ha anche un

proprio modello di innovazione che attraversa trasversalmente tutti i processi,
fornendo miglioramenti nella produzione e nell'efficienza. Secondo uno studio
realizzato dall'Istituto Cerdà, gli interfornitori di Mercadona destinano più risorse
alla R&S&I rispetto alla media del settore, dato che nel periodo analizzato
dall'istituto (2012-2015) i fornitori dell'azienda hanno investito 377,5 milioni di
euro in innovazione, di cui 85,5 milioni in nuovi prodotti e 292 milioni in nuovi
processi. Inoltre, hanno registrato 27 brevetti e 51 marchi. Ciò significa che
l'innovazione di queste aziende è 7 volte superiore a quella del settore.

Mercadona è anche riconosciuta come un'azienda che sta investendo sempre più
fondi in iniziative più ecologiche. Per esempio, la sua ultima innovazione di
processo è la "Strategia 6.25 di Mercadona", un piano d'azione sviluppato
dall'azienda nell'ambito della strategia globale "Sì per continuare a prendersi cura
del Pianeta", che consiste in sei azioni specifiche per raggiungere un triplice
obiettivo entro il 2025: ridurre del 25% la plastica negli imballaggi delle nostre
marche, riciclare tutti i rifiuti plastici generati nei nostri processi e rendere
riciclabili tutti i nostri imballaggi.32

29
(MERCADONA, 2020)
30
(MERCADONA, 2021)
31
(MERCADONA, 2020)
32
(MERCADONA, 2021)

46
  CAPACITÀ

Potrebbero essere definite come quelle attività che l'azienda fa meglio dei concorrenti e sono
difficili da imitare, inoltre, dipendono dalle risorse dell'azienda. Il suo scopo è distinguere la
posizione competitiva dell'azienda.

Una delle principali capacità di Mercadona sarebbe una buona gestione, dato che il suo modello
di business le permette di offrire prezzi bassi per la maggior parte dei suoi prodotti, grazie alla
relazione stabile che ha con i suoi fornitori e all'acquisto diretto al porto.

Ci sono anche diversi punti di forza nel dipartimento delle risorse umane che segue sistemi di
selezione e reclutamento molto efficaci. Se un candidato viene selezionato, deve sottoporsi a un
colloquio di gruppo e a un colloquio individuale con un rappresentante del dipartimento HR e poi
a un esame psichiatrico di routine. Una volta superate tutte queste fasi, devono sostenere un corso
obbligatorio e un test di conoscenza, con una forte attenzione ai rischi professionali.

Inoltre, viene effettuata una buona pianificazione nelle posizioni di ogni lavoratore e va notato
che non è un lavoro monotono, poiché sono a rotazione per quanto riguarda i compiti. Allo stesso
modo, offrono loro uno stipendio superiore alla media, così come corsi di formazione,
partecipazione agli utili alla fine dell'anno e facilità di conciliare la vita personale con il lavoro.
Tutto questo assicura che il dipendente sia motivato ad andare al lavoro e che ci sia un ambiente
di lavoro ottimale.

 POSIZIONE STRATEGICA
L'azienda sta perseguendo una strategia di leadership di costo, cioè si ottiene un vantaggio di
costo quando l'azienda ha costi più bassi della concorrenza per un prodotto o servizio simile o
comparabile in termini di qualità.

Affinché questa strategia funzioni, Mercadona realizza una serie di azioni:

 Raggiungere un'alta quota di mercato che permette di piazzare grandi volumi di prodotti:
 Mercadona ha il 25,6%, essendo ben al di sopra dei suoi rivali, come il prossimo
(Carrefour) ha circa l'8,7%.

47
 Implementazione della politica “SPB”  Per raggiungere questo obiettivo, Mercadona
cerca di ridurre i costi, la massima qualità e freschezza dei suoi
prodotti acquistandoli direttamente alla fonte, cioè senza
intermediari, ma comprando i prodotti direttamente da agricoltori e
allevatori nazionali. Inoltre, la pianificazione dell'acquisto, accorcia
i tempi di stoccaggio e trasporto, mantenendo i prodotti sempre alla
giusta temperatura e riducendo nuovamente i costi per rispettare la
sua politica commerciale "Always Low Prices". Tuttavia, questa
politica significa anche che Mercadona non offre promozioni o
sconti ed è regolata solo da SPB.

 Marchio bianco  Mercadona mantiene la leadership delle marche private label più
vendute sul mercato, occupando il 44% della quota delle marche private label in Spagna.
Quasi tutti i prodotti che vende appartengono alla marca privata, che siano prodotti
alimentari, di pulizia, di profumeria, ecc. Comprando la maggior parte dei prodotti dai
suoi fornitori, riesce a fidelizzare i fornitori per la quantità di materiale che acquista da
loro e quindi essere sempre in grado di offrire al cliente un prezzo molto competitivo in
ogni momento.

 L'effetto di apprendimento e il potere di negoziazione con i fornitori  Mercadona è

nel settore alimentare da 44 anni, il che significa che durante tutto questo tempo si è
evoluta e ha aumentato la sua esperienza. Grazie a questo è riuscita a formare le sue
principali strategie come la fedeltà dei fornitori, la fedeltà degli acquirenti offrendo
sempre prezzi bassi, il grande controllo che ha sulla catena di approvvigionamento per
avere sempre stock in negozio... ottenendo così un vantaggio di economie di scala
superiore a quello dei suoi concorrenti.

 Creazione di economia di scala in tutte le fasi del processo aziendale  Come ho citato
sopra, poiché l'azienda attraverso l'integrazione verticale può controllare i costi di
produzione e offrire prodotti a un prezzo più basso, ottenendo così l'economia di scala in
quanto acquista alti volumi di prodotti dagli stessi fornitori a un prezzo basso,
permettendo di offrire anche prezzi più bassi ai clienti. Quindi, l'azienda vende più a buon
mercato perché compra più a buon mercato e può permettersi di mantenere gli stessi
margini di profitto.

 Non è necessario che il prodotto o il servizio sia il migliore, basta avere una qualità
accettabile  I prodotti di Mercadona non sono i migliori sul mercato, poiché i negozi

48
 specializzati offrono prodotti di migliore qualità, ma ad un prezzo più alto. Come si può
dedurre, il prezzo ha una componente psicologica, cioè, un prodotto non è economico o
costoso, ma appropriato o inappropriato al prezzo stabilito secondo le caratteristiche che
ha. Pertanto, il prezzo sarà percepito in un modo o nell'altro a seconda di come l'azienda
lo comunica al cliente. Il valore quindi è un fattore essenziale all'interno del prezzo stesso,
quindi, per la sua natura relativa, il prezzo deve essere trasmesso al cliente in proporzione
al posizionamento scelto dall'azienda.

 Risparmi sui costi e ricerca di efficienza  Tutti i processi della catena Mercadona
sono stati reinventati molte volte per ridurre i movimenti in eccesso, aumentare
l'efficienza e quindi ridurre i costi. Per esempio, l'ottimizzazione dei processi logistici, la
standardizzazione e la semplificazione dei processi, così come l'automazione delle
attività, la riprogettazione dei prodotti e l'ottimizzazione della gestione delle scorte, hanno
permesso di ottenere una maggiore redditività e di ridurre i costi eccessivi.
 Non investe in pubblicità, ma utilizza il passaparola dei suoi clienti per farsi conoscere,
cioè, non vedrete mai una pubblicità per Mercadona, ma ottiene clienti attraverso
raccomandazioni tra familiari, amici o conoscenti. Questo gli permette di utilizzare il
margine in eccesso per offrire prezzi migliori. Inoltre, avere stabilimenti con una
superficie non molto grande permette di essere situati in aree urbane, vicino al
consumatore, evitando costi di viaggio per il cliente, ma non si trova anche in piazze
centrali con un valore fondiario molto alto.

 In termini di eccellenza operativa, Mercadona cerca di migliorare la comunicazione e

ridurre gli errori relativi a clienti e fornitori. Come detto sopra, la strategia di Mercadona
è sempre quella di mantenere soddisfatto "El Jefe", che è il consumatore, e quindi ha
politiche e codici di condotta molto esigenti che tutti i dipendenti devono seguire. La
stessa cosa succede con i fornitori, c'è un obbligo di "esclusività del fornitore" e di
mantenerli sempre soddisfatti affinché non vadano alla concorrenza, quindi, succede la
stessa cosa, Mercadona ha creato diversi codici di condotta dei supermercati che sono
inviolabili per il buon trattamento dei fornitori.

3. INDITEX
Inditex è un'azienda di abbigliamento spagnola fondata da Amancio Ortega nel 1963. L'azienda
produce e vende abbigliamento da uomo e da donna. La sua attività comprende la distribuzione
al dettaglio di abbigliamento, calzature, accessori e prodotti tessili per la casa attraverso diversi
negozi di formato commerciale rivolti a diversi settori di mercato. L'azienda è coinvolta in tutte
le fasi del processo della moda, dal design, la produzione e la logistica fino alla vendita. L'attuale
CEO di Inditex è Carlos Crespo e l'azienda ha sede a A Coruña, in Spagna. L'azienda produce e
distribuisce abbigliamento di moda attraverso i suoi otto marchi che includono Zara, Pull&Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home e Uterqüe. Le azioni Inditex sono
quotate alla Borsa di Madrid dal 2001. Inditex è un leader di mercato nell'industria della moda.

49
 3.1. ANALISI ESTERNA

 PEST

Come abbiamo visto con gli esempi precedenti, l'analisi PESTEL è lo strumento giusto per
studiare l'ambiente economico e finanziario in cui opera l'azienda. L'ambiente dell'azienda è
influenzato e modellato da diversi fattori esterni che non può controllare, ma che tuttavia
influenzano l'azienda e la sua strategia aziendale.

Pertanto, è necessario analizzare tutte le variabili che definiscono il quadro contestuale in cui
l'azienda svilupperà la sua attività.

 Fattori politici

Il Gruppo Inditex, essendo presente in 202 mercati e in cinque continenti, è esposto a molti rischi,
come i seguenti:

- Instabilità politica
- Libertà economica
- Corruzione
- Regimi politici diversi

Per esempio, ora che Inditex sta affrontando la nuova politica economica e fiscale che il Regno
Unito imporrà con la Brexit, è qualcosa che Inditex non poteva prevenire ed era fuori dal suo
controllo.

 Fattori Economici

Alcuni degli elementi che rientrano in questa categoria e che possono essere considerati come
fattori che possono influenzare l'azienda sono:

- Crisi globale
- Alti tassi di disoccupazione nei paesi più colpiti dalla crisi
- Calo del potere d'acquisto della popolazione e quindi meno potere d'acquisto
- Volatilità dei mercati finanziari
- Impatto sui prezzi delle materie prime
- Fiducia nei mercati emergenti

Per esempio, Inditex ha dovuto affrontare

l'enorme crisi globale che si sta vivendo
attualmente con il covid-19, in molti paesi, per
esempio in Italia, anche dover sopportare le
perdite che li produce per avere i negozi chiusi
e non essere in grado di agire normalmente.

Anche così, Inditex ha affrontato il problema

aumentando le sue vendite online e
raggiungendo profitti di oltre 1 miliardo di euro
nel 2020.

50
  Fattori Sociali

Qui si dovrebbero analizzare le tendenze e le influenze per lo sviluppo del gruppo aziendale, per
esempio:

- Fattori demografici (evoluzione delle città, agglomerati, paesi sottosviluppati o

sviluppati...).
- Tasso di invecchiamento della popolazione o l'evoluzione delle generazioni, se la
popolazione sta invecchiando o ringiovanendo.
- Livello di istruzione
- Stili di vita nelle società

Per esempio, Inditex in relazione ai fattori sociali è molto consapevole del problema
dell'ineguaglianza dei contratti di lavoro che esistono oggi tra uomini e donne, così Inditex ha
deciso di assumere per il suo personale molte donne che oggi rappresentano il 76% dei dipendenti
del Gruppo e il 79% dei nostri dirigenti.

Un altro esempio è la consapevolezza per l'occupazione delle persone con disabilità, per cui ha
sviluppato un "Programma di integrazione sociale e lavorativa per le persone con disabilità" con
15 stabilimenti e 220 posti di lavoro diretti.

Inoltre, più di 428.000 ore dedicate dai dipendenti a iniziative sociali durante l'orario di lavoro
nel 2019, più di 13 milioni di capi donati a cause sociali negli ultimi cinque anni, ecc.

 Fattori tecnologici

Questo fattore influenza direttamente tutte le aree di lavoro: negozi, logistica, design e
produzione. Alcuni dei contributi tecnologici che hanno promosso lo sviluppo a lungo termine
dell'anno sono:

- Vendite online
- Uso delle reti sociali
- Sistemi informativi
- Sicurezza informatica
- Incorporazione del pagamento mobile

Inditex ha incorporato tutte queste nuove tecnologie nel corso degli anni e non è mai rimasta
indietro. Per esempio, Inditex ha nuove collezioni ogni due settimane in tutti i suoi negozi
(innovano nel design); inoltre, usano Big Data Analytics for Sizing Tool; poi, hanno raggiunto
nel 2019 il record di avere nei social network più di 175 milioni di utenti e più di 9.700 ordini
online al minuto; in tutti i negozi Inditex e sui loro siti web c'è Payment with mobile, electronic
Ticket e Paperless, ecc.

 Fattori Ecologici

Il gruppo Inditex cerca di generare prodotti e processi che siano sempre più sostenibili, e
all'interno dei progressi in questo fattore possiamo evidenziare all'interno del gruppo:

- Hanno aumentato l'uso di materiali riciclati nei loro prodotti del 250% nel 2019.
- Collaborazione con ZDHC: Impegno "Discarica zero di sostanze indesiderate".
- Riutilizzo delle scatole ricevute per le spedizioni online.
- Il 63% dell'energia consumata nelle sue strutture è rinnovabile, circa 3.500 negozi sono
collegati a Inergy e il 96% dei negozi Inditex sono eco-efficienti.

51
Quali sono le cause di questo adattamento da parte della società, per:

- Per doversi adattare ai processi di audit e alla legislazione ambientale vigente in ogni
paese.
- Aumento della consapevolezza dei consumatori sui tessili biologici, sostenibili ed etici.

 Fattori Giuridici

Questo fattore influenza anche il Gruppo Inditex a causa della sua presenza in diversi paesi e
quindi deve adattarsi alle leggi di ognuno di essi per poter svolgere la sua attività di vendita al
dettaglio, per esempio:

- Le leggi politiche, legali, fiscali, lavorative e ambientali corrispondenti a ciascuno dei

paesi in cui opera.
- Le diverse legislazioni, che a loro volta generano incertezze giuridiche.
- Regole e accordi commerciali internazionali nei paesi di destinazione.

Oltre all'incertezza dovuta al cambiamento della legislazione che può esistere in diversi paesi, le
aziende devono anche affrontare cause legali che possono interporre altre aziende e sono anche
circostanze che spesso le aziende non possono prevedere, per esempio: Zara nel 2019 ha ricevuto
cause da Amiri e Rains per aver copiato i loro disegni.

 Le 5 Forze di Porter

Il modello delle cinque forze creato da Porter nel 1982 è utilizzato per diagnosticare le pressioni
competitive che un mercato ha e per valutare le opportunità di ciascuna di esse. In relazione al
mercato in cui opera Inditex possiamo trovare:

- Minaccia di ingresso di nuovi concorrenti nel settore

Ci sono alte barriere all'entrata in questo settore perché ci sono molti fattori condizionanti come:
economie di scala, fedeltà dei fornitori, cambiamento costante delle collezioni a causa delle
tendenze della moda, forte posizionamento del consumatore a causa del riconoscimento del
marchio nel mercato. Ci sono molte grandi aziende che esistono oggi nel settore tessile con un
vantaggio competitivo molto forte, questo fa sì che i nuovi concorrenti che vogliono entrare
costino loro molti investimenti iniziali e molto lavoro per operare in esso.

- Minaccia di prodotti sostitutivi.

Non ci sono prodotti sostitutivi per gli indumenti, ma ci sono disegni sostitutivi per gli indumenti
che Inditex porta sul mercato, poiché ci sono molte aziende che operano nel settore.

- Potere dei compratori.

Da un lato, il potere dei clienti può essere elevato, poiché l'azienda deve cambiare costantemente
per soddisfare i gusti mutevoli dei suoi clienti in modo che non passino a comprare prodotti di
altre marche. Ma d'altra parte, poiché Inditex ha la strategia di utilizzare sempre le ricerche di
mercato per innovare costantemente e ascoltare il consumatore e soddisfare le sue preferenze,
riesce ad avere un potere di mercato e una fedeltà dei clienti che fa scomparire il suo potere e
anche quello dei suoi concorrenti.

52
 - Potere dei fornitori.

Il potere dei fornitori per le grandi aziende di capitale non può mai essere molto alto perché
l'attrattiva che l'azienda Inditex ha per i fornitori non ha una PMI che non può assicurare al
fornitore un pagamento garantito o un numero di ordini così grande come quello della
multinazionale Inditex. Inoltre, Inditex ha sviluppato diverse strategie di fidelizzazione in modo
che i fornitori non falliscano, per esempio, ha creato il progetto "Trabajador en el Centro 2019-
2022" dove cerca di connettersi con tutti gli operatori della catena di approvvigionamento, sia
produttori o fornitori attraverso sindacati, governi o organizzazioni della società civile da progetti
condivisi. Inoltre, avendo così tante fabbriche in tutto il mondo Inditex riesce ad assumere molti
fornitori, nel 2019 ha avuto una rete di 1.9851 fornitori, che hanno lavorato con 8.155 fabbriche,
dando lavoro a più di 2,9 milioni di persone.

- Concorrenza interna

Inditex ha grandi concorrenti all'interno del mercato del settore tessile, dato che ci sono marche
che sono anche molto forti e hanno grande somiglianza di dimensioni, capitale, capacità
d'investimento, copertura del mercato, riconoscimento del marchio a livello internazionale, ecc.

I principali concorrenti di Inditex al momento sono: H&M, Fast Retailing e Gap.

Anche se Inditex continua a guidare tutti loro,

posizionandosi come l'azienda che ha raggiunto
più milioni di euro di fatturato quest'anno.

Riassunto:

ENTRATA

POTERE DEI
POTERE DEI CONCORRENZA COMPRATORI
FORNITORI INTERNA

SOSTITUTI E
COMPLEMENTI

53
 - Strategia per superare le minacce

Come abbiamo studiato nella teoria, sappiamo che le aziende possono seguire diverse strategie
dopo aver analizzato le minacce del settore. In questo caso, Inditex è un'azienda che ha sempre
scelto di raggiungere la leadership dei costi e la differenziazione, essendo un'azienda che offriva
indumenti a prezzi molto bassi in quanto utilizzava indumenti di qualità non molto buona ed
economica, poteva offrire al pubblico di riferimento, cioè la popolazione giovane, prodotti
economici e alla moda. Tornerò su questo argomento più tardi.

 Rete di valore

La teoria della rete del valore è quella in cui l'azienda smette di vedere tutte le aziende che
agiscono nel mercato come minacce e comincia a studiarle come opportunità per la sua strategia
commerciale. Per esempio, grazie agli investimenti in R+S+i di molte aziende in relazione alla
logistica, Inditex ha ottenuto oggi meccanismi molto più sostenibili ed efficienti, per esempio, la
scoperta di una delle tecniche più innovative, il "multishuttle", un sistema che incorpora un
dispositivo flessibile per la movimentazione dei carichi, che ottimizza il rendimento delle
operazioni di stoccaggio e recupero di merci di diverse dimensioni e formati.

Un altro esempio è il design dei capi di altre marche o le ricerche di mercato che fanno, Inditex
può beneficiarne prendendo idee dai loro modelli e dai negozi dei loro concorrenti.

Infine, un altro esempio è lo studio della concorrenza grazie alla tecnica "Mystery Shopper"
possiamo sapere perché un'azienda ha successo e come funziona all'interno della vostra azienda
fingendosi uno dei clienti.

3.2. ANALISI INTERNA

 SWOT

Studiare quali sono le opportunità, le minacce, le forze e le debolezze che Inditex ha è quando
possiamo poi parlare di quale strategia segue conoscendo le sue virtù e gli svantaggi.

STRENGTHS WEAKNESSES
- Impronta globale di Inditex nell'industria
della moda - Molteplici cause contro Zara per
- Gamma diversificata di prodotti violazione di disegni.
- Focus sul miglioramento dell'esperienza di
shopping dei clienti - Pubblicità negativa di Inditex a causa
- Test rigorosi e analisi della qualità del di denunce per discriminazione
prodotto razziale
- Uso della tecnologia RFID per la gestione
dell'inventario
- Catena di approvvigionamento efficiente
come vantaggio competitivo

54
 OPPORTUNITIES THREATS

- Maggiore attenzione ai negozi online - Rischio finanziario dovuto alle fluttuazioni

del cambio di valuta
- Portata della Realtà Aumentata nel retail
- Interruzioni dell'attività dovute all'epidemia
di coronavirus

 Creazione di valore

Inditex si sviluppa sulla base del suo obiettivo principale, che è: "generare valore progettando
prodotti alla moda e di tendenza con i più alti standard di qualità e sostenibilità a prezzi
accessibili". Allo stesso tempo, ci impegniamo a prolungare il più possibile il ciclo di vita di tutte
le materie prime e dei materiali utilizzati". In breve, garantire che tutte le aree di Inditex generino
valore economico, sociale e ambientale, al fine di ottenere il maggior impatto positivo possibile
su tutti i nostri stakeholder: clienti, fornitori, azionisti, dipendenti, società e ambiente.

Per raggiungere questo obiettivo, ha creato un modello organizzativo unico, fortemente orientato
al cliente e caratterizzato da: flessibilità, reattività, sostenibilità e innovazione. Attributi che
cercano di soddisfare in tutte le fasi che compongono la loro catena del valore: dal design alla
produzione, fino alla logistica e al negozio, meticolosamente coordinati tra loro, dato che la
maggior parte di essi si trova in Spagna.

 RISORSE Y CAPACITÀ all'interno di ogni fase:

 Design: Il contatto permanente dei negozi e dei team online con il team di designer,
attraverso il dipartimento di gestione dei prodotti, e la loro grande capacità di reazione ci
permettono di catturare i gusti dei clienti in ogni momento. Inoltre, ogni due settimane
Inditex fa uscire una nuova collezione e innova sempre nel design.
 Fabbricazione e produzione: la gestione socialmente responsabile della catena di
approvvigionamento assicura condizioni di lavoro dignitose per tutti i fornitori e i
produttori. Inoltre, molte delle fabbriche e dei siti di sourcing sono situati vicino ai centri
di design in modo che la produzione possa avvenire, adeguando immediatamente il
numero di capi alla domanda effettiva.
 Logistica e distribuzione: Ogni marchio gestisce i propri centri logistici centralizzati
dove viene raccolto l'inventario e da dove viene distribuito due volte alla settimana ai
negozi e ai magazzini online di tutto il mondo.
 Negozi/Online: l'obiettivo è che il cliente goda dell'esperienza delle migliori location
nelle vie dello shopping più rilevanti del mondo. Nell'ambiente online, i clienti possono
acquistare prodotti in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo attraverso dispositivi mobili,
con la comodità di poter scegliere il luogo di ricezione.

 RISORSE Y CAPACITÀ fuori dalle fasi:

Un'altra delle strategie seguite da Inditex è la fedeltà dei suoi clienti, dipendenti e fornitori, motivo
per cui sviluppa diverse strategie di miglioramento in relazione a loro, come ad esempio:

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  Identificazione:
o Identificazione di tutte le parti interessate che possono essere collegate a Inditex
in tutta la nostra catena di valore e nell'ambiente in cui si svolge la nostra attività.

 Priorità:
o Classificazione e determinazione degli stakeholder prioritari in base al nostro
modello di business e alla catena del valore.
o Sia il loro coinvolgimento che i possibili impatti che questo modello può avere
su di loro sono presi in considerazione.

 Definizione della strategia:

o Per ogni gruppo di stakeholder, viene sviluppata una strategia specifica basata
sulle loro caratteristiche e necessità. Si definiscono obiettivi specifici, impegni e
strumenti di dialogo.
o Elementi comuni a tutte le strategie: Dialogo continuo e trasparenza

"Abbiamo sviluppato un modello di business unico, fortemente

orientato al cliente e caratterizzato da flessibilità, reattività,
sostenibilità e innovazione, attributi che sono trasversali all'intera
catena del valore".

 Catena del valore

Quindi, in relazione alla catena del valore di Porter, avendo osservato la strategia seguita
dall'azienda possiamo dire:

All'interno del secondo gruppo (cinque attività

primarie), Inditex si distingue nella gestione della
logistica in entrata perché ha diversi centri di
distribuzione in tutta la penisola. Segue il metodo "Just
in Time", che consiste nel ricevere gli ordini in negozio
in meno di 48 ore e ha molta vicinanza tra i punti
principali, per esempio, tra il centro di
approvvigionamento e l'area del negozio. È anche
distinto per la sua logistica di uscita perché danno molta

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importanza ai punti di vendita poiché sono strategicamente situati in punti importanti delle città
per poter fare pubblicità allo stesso tempo. E stanno sempre aprendo nuovi canali di distribuzione
per continuare ad espandersi in un mercato in crescita.

All'interno del primo gruppo (quattro attività di supporto) Inditex si distingue soprattutto per il
suo "approviggionamento" per il suo sistema centralizzato di ricezione dei fornitori, la sua
profonda analisi delle qualità e il suo Exploitation sulle materie prime. Anche per il suo "sviluppo
di tecnologie" per i suoi disegni innovativi e costanti "low cost", per la sua costante ricerca di
tendenze a seconda del paese in cui si trova, per essere una delle aziende che investe di più in
R&S nel settore tessile, per continuare a proporre nuove alternative per una produzione sempre
più sostenibile, ecc.

Anche negli altri punti Inditex si distingue dalla concorrenza, ma ho deciso di sceglierne alcuni
all'interno dei due gruppi.

 Posizione Strategica

Segue una posizione strategica di leadership dei costi. Come abbiamo visto sopra, Inditex è
l'azienda che fa più milioni di euro ogni anno e l'azienda con più negozi nel mondo, il che porta
ad essere un'azienda con un potere d'acquisto gigantesco che, da un lato, grazie al gran numero di
negozi che ha, ha un potere contrattuale con i fornitori che sicuramente la sua concorrenza non
ha, il che porta ad un vantaggio nel costo delle materie prime. E, d'altra parte, non usando materiali
di alta qualità, possono vendere i capi ad un prezzo con un alto margine di profitto per l'azienda,
ecc.

Inoltre, grazie alla sua forte crescita nel mercato, non solo ha raggiunto la leadership dei costi, ma
ha anche un vantaggio di differenziazione all'interno del segmento giovanile.

Studiando il mercato del settore tessile possiamo

distinguerlo come un mercato con un'alta elasticità di
prezzo, perché gli "asy wear" o "fast close" che le
marche dell'azienda creano non sono molto elaborati e
modelli simili si trovano in molti altri negozi. Quindi,
Inditex, grazie al suo potere d'acquisto, può offrire
prodotti a buon mercato che non influenzano la
domanda, ma anche con un alto margine di profitto per
l'azienda, poiché l'elasticità del suo segmento sarà alta,
ma non così alta come per altre marche, poiché ha
anche il vantaggio della differenziazione tra la
popolazione.

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